Jurnal de leadership Scanează codul QR pentru a te abona la revistă
Aprilie 2021 | Apariție bimestrială | anul 19 | numărul 271 | 20 lei
People first! O lecție de iubire și curaj „În ultimul an, am realizat cât de importante sunt relațiile interumane și conexiunea cu cei pe care îi iubești necondiționat” ANCA BANCU, DIRECTOR HR VODAFONE ROMÂNIA
EDITORIAL
Munca de acasă. Eu trăiesc, nu trudesc!
D
Despre munca de acasă s-a scris, din martie trecut și până acum, cum nu s-a mai scris vreodată în istorie. Muncă de acasă, de la distanță, de oriunde, work from home, telemuncă, indiferent ce denumire i-am dat în ultimul an, modul acesta de lucru, cândva considerat privilegiu/beneficiu/avantaj, astăzi e deja rutină, e uzanță. Ne-a remodelat job-ul și viața de zi cu zi. Ce amprentă a pus asupra vieții noastre, profesionale și personale, asupra echipelor și organizațiilor din care facem parte? Am să încep prin a vă povesti despre mine. Jurnalismul nu e profesia la care am visat încă din copilărie. Am ajuns în breasla asta din întâmplare și, uite, au trecut de atunci aproape 25 de ani. Nu simpli, nu ușori. Dar nu i-aș da nici pe 50 cu program de 8 ore, concedii mai mari de 10 zile și sărbători liniștite, acasă. Mulți spun că jurnalismul e vocație. Pentru mine, doar un mod de viață. Nici mai bun, nici mai rău, ci doar într-o permanentă veghe. Nici n-ar putea fi altfel, câtă vreme meseria aceasta este despre oameni, în cea mai completă și complexă cuprindere a lor. Asta conferă, de fapt, farmecul inegalabil și provocarea perpetuă acestei profesii. Am scris în anii aceștia de oriunde, de la birou, al meu sau al altora, din sedii luxoase sau din cocioabe din cele mai îndepărtate sate. Din tren sau din mașină. Am scris de mână, de pe telefon sau laptop, în liniște deplină sau într-un vacarm de nedescris. Am tânjit însă, întotdeauna, să scriu de acasă... Ai grijă ce-ți dorești! De mai bine de un an, 90% din munca mea se întâmplă acasă. Valabil pentru foarte mulți dintre voi. Și, chiar dacă conjunctura în care am intrat în telemuncă ne-a răpit șansa de a ne bucura de acest ”privilegiu”, cu timpul i-am descoperit avantajele. Dar și dezavantajele. Acum, după un an, încă încercăm să echilibrăm lista bine/rău, dar, mai mult decât atât, încă ne căutăm propriul echilibru, fizic, mental, emoțional.
Ce am înțeles însă în toată această perioadă de work from home? Categoric, ce mergea bine înainte, acum merge și mai bine, iar ce scârțâia înainte, acum scârțâie și mai rău. Ce am învățat esențial? Că de acasă, de la birou, de oriunde, o echipă rezistă și se consolidează doar printr-un efort comun al tuturor membrilor ei, care trebuie să tragă în același sens, fără fumuri, fără orgolii, fără slugărnicii, de la vlădică până la opincă. Fiecare cu rolul și responsabilitatea lui, piesă importantă dintr-un angrenaj complex. Pentru că echipa nu înseamnă doar competențe și obiective. De acasă sau de oriunde, munca în echipă presupune o sumă de însușiri care să-ți ofere calitatea de coechipier de încredere, bun de navigat și pe zi cu soare dar și prin cele mai aprige furtuni. Iar asta nu se reduce la pricepere, ci presupune capacități multiple, de la înțelegere pentru cel de lângă tine, empatie, sinceritate, până la comunicare eficientă. Doar așa poți să faci ceea ce faci în echilibru și armonie, cu plăcere, dedicare, energie și rost. Iar dacă tu îți vezi și înțelegi rostul, e de la sine înțeles că vei lupta să aperi reputația - a ta, a echipei și a firmei pe care o reprezinți, vei respecta efortul - al tău, al colegilor, al colaboratorilor, al tuturor celor care dau valoare și sens muncii tale, și vei fi recunoscător oamenilor din jurul tău, care te ajută să atingi performanța și să te simți cu adevărat important și împlinit. Probabil, unii dintre voi, citind aceste rânduri, veți gândi: de acasă, de la birou sau de oriunde, pentru mine munca e istovitoare, demotivantă. E o temniță. Știu cum e, am fost și eu închisă-n ea. Dar, din proprie experiență vă spun, nu e niciodată prea târziu să evadezi! Ține doar de curaj. Asumă-ți riscul! Merită! Pentru că atunci când meseria te împlinește și echipa te întregește, indiferent de unde ai munci, vei simți că trăiești, nu că trudești! Mie mi-a ieșit abia la a treia încercare! Și, uite, au trecut deja 25 de ani.
CATI LUPAȘCU Redactor-șef
| 3
SUMAR
SUMAR 3. EDITORIAL
Munca de acasă. Eu trăiesc, nu trudesc!
6. ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
Madi Rădulescu - Cum recuperăm sau reașezăm sănătatea organizațională după pandemie
9. NEWS
Iulia Andreșoiu și Gabriela Crețu, în echipa Ursus Breweries
10. ORGANIZATIONAL TRANSFORMATION Anca Bancu - People first! O lecție de iubire și curaj
59. SOCIAL DILEMMAS
32. ORGANIZATIONAL TRANSFORMATIONS
62. STRESS MANAGEMENT
„Good Food, Good Life” - Cu respect pentru oameni, business și viitor
Laurențiu Maricuțoiu - Cercul vicios al stresului ocupațional și costurile acestuia
34. CRISIS CHALLENGES
64. DIGITAL STRESS
Oamenii Digi - o echipă fantastică, o forță admirabilă!
Ana-Maria Cazan - Tehnostresul sau partea întunecată a tehnologiei
36. ORGANIZATIONAL WELLBEING
67. NEW LEADERSHIP
Angajator de top, certificatul care consolidează echipa și businessul
Remedii naturale pentru performanța în work from home:
14. SPECIAL
Prof. Dr. Maria Dorobanțu Un destin numit medicină Wings’n Dreams - 5.000 m deasupra cerului
21. EMPLOYER BRAND
#MakeHistory: un brand, o misiune, un model de cultură organizațională
George T. Şipoş - Trista situaţie a liderilor universitari
Mihai Zânt - Vaccin pentru Sănătate Organizațională
70. HEALTHY LEADERSHIP
Cum să crești o organizație în pandemie
Rodica Obancea - Cum poate fi echipa ta „o oază de sănătate”
40. STORY TEAMS
72. WELLBEING
Un business de succes începe întotdeauna cu oamenii
Bunăstarea fizică, mentală și financiară, prioritare pe timp de criză
42. COVER STORY
74. KIDS MANAGEMENT
38. ORGANIZATIONAL VALUES
15. WORK LIFE CHOICES
Poveste de seară - Inima de lemn care ascunde multe inimi
Dieta unei organizații sănătoase
Reputație. Recunoaștere. Respect Elemente cheie pentru o organizație sănătoasă
28. EMPLOYER FOR THE FUTURE
57. ADEVĂR SAU PROVOCARE
Credință - simplitate înainte de toate, o pauză „rațiunii“, o șansă-n plus „simțirii“
24. CRISIS LEADERSHIP
Making the World a Better Home scopul unei companii de elită
Jurnal de leadership
ADRESA: Str. Brezoianu Ion - Actor, Nr. 51, Sc A, Et 3, Ap. 14, Interfon 114C, sector 1, Bucureşti, tel: 021 410 83 58 e-mail: cariere@cariereonline.ro web: www.revistacariere.ro ISSN: 1583-5804 Revista poate fi achiziționată din rețeaua PRESS ONE (din Aeroportul Henri Coandă). TIPAR: ART GROUP PUBLISHING www.artdesign.ro Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.15 Publicaţia este auditată de Biroul Român de Audit al Tirajelor – 2018. CARIERE este membră European PWN Romania şi susţine diversitatea de gen. Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor.
30. TOP EMPLOYERS
4 |
Adrian Stanciu - Egalitate, echitate, solidaritate
REDACTOR-ȘEF
MANAGER PUBLICITATE
Cati LUPAŞCU
Adriana GHEŢA
cati.lupascu@cariereonline.ro
adriana.gheta@cariereonline.ro
EDITOR
loredana.cirlan@cariereonline.ro
Loredana CÎRLAN
Marilena ISPAS
marilena.ispas@cariereonline.ro
MANAGER EVENIMENTE
Florentina CARAIMAN
Andra ZIKOV
redactia@cariereonline.ro
andra.zikov@cariereonline.ro
SECRETAR DE REDACȚIE
doina.cosoi@cariereonline.ro
Viviana ȘERBAN
Laura MANCIU
viviana.serban@cariereonline.ro
laura.manciu@cariereonline.ro
Doina COŞOI
GRAFICA ȘI DTP
DIRECTOR EXECUTIV
Silvia FURNEA, Paragraph Agency
Dorin Valeriu COZMA
silviafurnea@gmail.com
dorin.cozma@cariereonline.ro
77. STARGAZING
DIRECTOR DEZVOLTARE Liliana MUNTEANU liliana.munteanu@cariereonline.ro DIRECTOR FINANCIAR Catalina SEFER catalina.sefer@cariereonline.ro DIRECTOR GENERAL
Monica NEUMORNI monica.neumorni@cariereonline.ro Cititorii se pot abona pe site-ul www.revistacariere.ro/abonamente la tel. 0728.901.905, la e-mail dorin.cozma@cariereonline.ro și prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente-presa.ro, Arca Press la abonamente@arcapress.ro Revista apare bimestrial.
ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
Cum recuperăm sau reașezăm sănătatea organizațională după pandemie MADI RĂDULESCU
s
Scriam, exact acum un an, legat de acest subiect, fără a avea nicio idee despre ce avea să urmeze. Mă gândeam la vremea aceea că a reuși să dezvoltăm organizații sănătoase poate fi un obiectiv foarte bun pentru 2020, mai ales că întregul context de accelerare a dezvoltării tehnologice permitea companiilor să se aplece mult mai mult asupra nevoii oamenilor, alături de cerințele de performanță care sunt perpetue. Mă uit acum în urmă la acest 2020 și constat că tot anul sănătatea organizațională a fost subiectul nostru fierbinte la modul concret, nefigurativ. Și, în afara situațiilor în care organizațiile au fost închise complet sau aproape complet, în domenii direct afectate de pandemie, marea majoritate a celorlalte a rezistat. Poate că se simt în convalescență în 2021, trebuind să recupereze ritmul mai încet sau schimbările pe care au fost nevoite să le facă în 2020. Poate unele au crescut accelerat anul trecut și acum au nevoie de resurse ca de vitamine, pentru a consolida o organizație sănătoasă. Dar majoritatea a trecut testul!
Organizația sănătoasă S-a schimbat cumva conceptul de organizație sănătoasă în acest an 2020? Principial, nu. Sănătatea organizațională are aceeași definiție și reprezintă vitalitatea pe care o are compania, atât în dimensiunea umană cât și în cea comercială, a rezultatelor. Ce a ieșit ca spuma laptelui la suprafață în acest an 2020 este nevoia schimbării paradigmei de leadership. Proces pe alocuri dureros, inconfortabil și respins de mulți lideri pentru care o echipă sau organizație sănătoasă este cea care „face cum spun eu”, o organizație mai degrabă cuminte și ascultătoare că „așa e în timp de criză”. Sunt companii care au început să investească și să creeze cadrul de discuție și de conștientizare a nevoii de leadership empatic, a nevoii de leadership pe bază de încredere, într-un mediu în care organizațiile nu pot fi performante fără aceste două ingrediente. Fac asta proactiv, realizând că, fără să faci mișcare constant, nu ai cum să îți ții „musculatura și ligamentele” în formă, adică să rămâi o organizație sănătoasă.
6 |
ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
Calitatea relațiilor dintre oameni În afară de nevoia de solidaritate umană evidențiată de pandemie, oamenii trăiesc și lucrează într-o societate marcată de un puternic vid de încredere: în conducătorii societății, în măsurile care se iau pentru protecția populației, în perspectivele legate de viața fiecăruia, în responsabilitatea conducătorilor, în capacitatea lor de a se conecta la nevoile oamenilor. Pe acest fond de anxietate și de lipsă de încredere generalizate, când vin la locul de muncă, oamenii au așteptări care țin, până la urmă, de igiena lor emoțională și mentală. În 2019, Deloitte publica un studiu în care menționa că organizațiile sănătoase sunt cele care vor reuși să devină organizații sociale, în care liderii răspund cu adevărat așteptărilor de integritate și de relație pe baza încrederii pe care o au oamenii: să fie conduși cu atenție, respect, pe baza unei înțelegeri reciproce care cere, mai mult ca niciodată, transformarea paradigmei de leadership. În sănătatea organizațională, calitatea relațiilor dintre oameni este un ingredient determinant. Iată câteva teme care apar preponderent în discuțiile pe care le am cu lideri de la vârful companiilor. Ei resimt presiunea și sunt preocupați de continuitatea business-ului și de sănătatea afacerii pe care o conduc.
Credința legată de empatie Există în continuare credința (și confuzia) că a fi empatic și f lexibil înseamnă să preiei, să înțelegi și să accepți problemele oamenilor fără măsură, să fii tolerant cu slaba performanță sau să renunți la unele standarde de calitate. Empatia este încă asociată unei cedări personale, care poate demonstra slăbiciune, empatiei i se asociază nevoia de timp (sau mai precis lipsa acestuia) ca și cum, pentru a fi empatic, ar trebui să aloci un timp suplimentar.
Sănătatea organizațională se bazează pe empatie, așa cum o bună anamneză a unui medic se bazează pe empatie. Nu sunt suficiente doar aspectele factuale, ce poți măsura prin analize, este nevoie să ne uităm holistic, cum percepe „pacientul” situația, cum o trăiește, ce tip de sprijin are sau nu are, ce tip de condiții are pentru a se putea menține sănătos. În organizațiile care trec prin schimbări, prin procese de adaptare continuă care induc stres organizațional, prin provocări și pericole greu de anticipat, este nevoie de o privire mai largă: ce le face capabile să se reinventeze, să păstreze din cultura lor doar ceea ce este favorabil, să dezvețe sau să învețe obiceiuri noi de trai organizațional? Un proces dificil,
Credința legată de încredere O organizație care dorește să rămână sănătoasă investește în a genera un mediu plin de încredere în care oamenii să-și permită să dezvolte relații autentice, în care oamenii să-și permită să-și dea feedback unul altuia și să se țină responsabili unul pe celălalt pentru rezultatele comune. Să-și poată permite să fie ei înșiși, respectându-i și pe cei din jur. Provocările lucrului de la distanță au readus tema încrederii în fața altor teme legate de productivitate sau de eficiență. Credința prezentă în foarte multe medii este că dai oamenilor încredere până la proba contrarie, când controlul atent este cea mai sănătoasă
„Organizațiile sănătoase sunt cele care vor reuși să devină organizații sociale” cu un impact emoțional major. Atât la nivelul angajaților dar și la nivelul liderilor, care trec prin același proces purtând și responsabilitatea succesului companiei. Empatia este principalul mod de colectare a unui set de informații complexe pentru ca cei care conduc, indiferent de nivel, să poată lua decizii cât mai bune. Un dialog empatic, în care schimbul este între doi oameni care trebuie împreună să obțină anumite rezultate, indiferent de rolul lor în organizație, va genera un cumul de informații de mai mare subtilitate, în timp real. Organizațiile, pentru a testa cât de sănătoase sunt, măsoară o dată pe an, în studiul de climat: cum se simt oamenii și cum se raportează la ce se întâmplă în companie. Este oare suficient? Nu ar fi mai sănătos să găsim căi mai facile, în timp real, de a testa cum suntem împreună și cum ne este bine pentru a reuși în perioadele de transformare? De aceea, credința liderilor în legătură cu nevoia de empatie și înțelegerea acesteia are nevoie de o re-cadrare corectă și imediată.
și sigura metodă. Cu condiția să știi unde să pui linia fină care permite autonomie și crearea unei echipe sănătoase față de cealaltă fațetă, care presupune un control riguros și o mare sursă de presiune și de stres atât pentru oameni cât mai ales pentru lider, care devine neliniștit, anxios și mult mai rigid în abordările sale. Asta în condițiile în care termenul de agilitate este vedeta casei în marea majoritate a companiilor. Empatia este declanșatorul încrederii. Leadershipul empatic este bazat pe dorința de a afla și a arăta grijă față de ceilalți. Susțin, de mulți ani, un workshop de leadership pe bază de încredere. Dialogul pe care îl am despre încredere aduce în atenție credințele puternice în privința rolurilor pe care le avem în companii și, de foarte multe ori, confuzia între interacțiunile și schimbul cerut de roluri și interacțiunile umane ale celor care ocupă aceste roluri. Organizațiile au nevoie de roluri pentru a crea structură și ordine. Avem nevoie să ne aducem aminte că rolurile sunt ocupate de oameni care, pentru a face față, au nevoie de reziliență mentală, emoțională și fizică, în același timp. Și de foarte multă încredere.
| 7
ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
Madi Rădulescu Managing Partner MMM Consulting Intl, PCC Executive and Team Coach, facilitator. Este unul dintre cei 5 Master Traineri pentru câteva dintre metodologiile Persona Global. A locuit în România și Bulgaria, a lucrat în 11 state europene, cu participanți din 14 țări
Credința legată de ordine și control
Cum reașezăm sănătatea organizațională?
Organizația sănătoasă are capacitatea de a crea ordine fără rigiditate. Rămânând agilă, capabilă să se miște repede, să ia decizii rapide, să reacționeze în ansamblul său și să găsească ușor căi de acțiune. Însă asta în lipsa haosului.
Să știe că, dacă suferi sau ești în convalescență, abordarea pozitivă este cea care te ajută să-ți revii mai repede și să te bucuri de fiecare progres, știind că vei putea să-ți reiei obiceiurile și plăcerile vieții de zi cu zi. Organizația sănătoasă este o organizație în care scopul, speranța și încrederea că oamenii sunt capabili să atingă acest scop, conectarea și spiritul real de echipă bazat pe solidaritate facilitează adaptarea, capacitatea de lucru autonom și acționează cu hotărâre.
2020 a demonstrat pe deplin nevoia de agilitate. Am fost puși în situații complet neprevăzute și pentru care nu cred că a existat vreo organizație să fie pregătită. În general, companiile fac scenarii ținând cont de tendințe, de schimbări în industrie, de cercetări sociologice. A fost imposibil de prevăzut că întreaga lume se va opri aproape. Și încă nu a repornit. 2020 a fost ca un soi de probă de foc pentru organizații să dovedească cât de sănătoase sunt, ce sistem imunitar au. Iar sistemul imunitar nu se ține sănătos luând câteva vitamine peste noapte. Este nevoie de un regim de viață sănătos și de un antrenament continuu. Altfel, nu faci decât să intri în panică.
„Ordinea și structura într-o organizație pot fi date de sistemele existente, dar ele sunt susținute de factorul uman”
În foarte multe organizații, lideri de la diverse niveluri au intrat în ultimul an în burnout: probleme de somn, iritabilitate, oboseală accentuată, exces de autoritate sau îngrijorare în legătură cu ce se întâmplă în echipele lor, pe care nu le-au văzut la un loc de un an de zile. Nu se vorbește tocmai cu deschidere despre acest aspect și este greu de crezut că o organizație poate fi menținută sănătoasă dacă cei care modelează cultura acesteia sunt primii care suferă și sunt afectați în planul sănătății lor fizice, emoționale sau mentale. Este nevoie de recuperarea pierderilor de la buget, însă prețul pe care îl pot plăti organizațiile care nu înțeleg să se ajusteze vremurilor poate fi mai mare decât o cifră de vânzări într-un an de criză globală.
Sistemul imunitar organizațional este reprezentat de ordine și claritate dar și de flexibilitate și empatie, de încredere și de calitatea bună a relațiilor interumane. Acestea permit mobilizarea organismului pentru a face față bolii. Ordinea și structura într-o organizație pot fi date de sistemele existente, dar ele sunt susținute de factorul uman.
8 |
Echipa de leadership este esențial să resimtă această sănătate și să se simtă puternică și ancorată în realitatea care, deși dificilă, oferă extraordinar de multe ocazii de dezvoltare și de schimbare accelerată către simplificare și digitalizare. Liderii au nevoie să-și consolideze un mental puternic în care paradigma de conducere a oamenilor să fie ancorată într-o relație puternică, deschisă, bazată pe camaraderie și respect reciproc.
Investiția în lucrul cu un coach executiv, pentru a da șansa și a crea spațiul adecvat de reflecție și autocunoaștere, un spațiu destinat creării u nei noi v i ziu n i asupra viitorului, este o investiție care se va recupera cu o mare valoare adăugată. Mai ales în coachingul transformațional se lucrează mult pe înțelegerea paradigmelor, a convingerilor și valorilor personale, care pot fi acceleratori sau limitatori uneori, în acest proces de creare a unei culturi sănătoase.
Apoi, antrenarea abilităților de reziliență și de leadership pe bază de încredere pentru formarea unor noi obiceiuri de conectare și de dialog în organizații este, iarăși, o investiție care face diferența între a menține un organism sănătos sau a perpetua un organism fragil.
NEWS
Iulia Andreșoiu și Gabriela Crețu, în echipa Ursus Breweries FLORENTINA CARAIMAN Ursus Breweries anunță schimbări în echipa executivă a companiei, având doi noi Vicepreședinți pentru echipele de Marketing și Vânzări. Astfel, Iulia Andreșoiu, Vicepreședinte Marketing, și Gabriela Crețu, Vicepreședinte Vânzări, vor face parte din board-ul celui mai mare producător de bere din România.
Iulia Andreșoiu, Vicepreședinte Marketing Ursus Breweries
Iulia Andreșoiu s-a alăturat echipei Ursus Breweries începând cu data de 1 aprilie 2021, ca Vicepreședinte de Marketing. Ea va fi responsabilă de dezvoltarea strategiei de marketing a companiei și de modul în care aceasta este transpusă în piață. Gabriela Crețu a preluat rolul de Vicepreședinte de Vânzări, începând tot cu data de 1 aprilie 2021. Gabriela are o experiență valoroasă, de peste 23 de ani, în echipa Ursus Breweries, în funcțiunile Marketing și Vânzări.
Gabriela Crețu, Vicepreședinte Vânzări Ursus Breweries
ORGANIZATIONAL TRANSFORMATION
ANCA BANCU, DIRECTOR HR VODAFONE ROMÂNIA
People first! O lecție de iubire și curaj CATI LUPAȘCU A revenit în Vodafone după 13 ani. O decizie cu mare încărcătură emoțională, mult peste entuziasmul unui job nou. Pentru că însemna reîntâlnirea cu oameni dragi, foști colegi alături de care debutase în carieră și se dezvoltase, pe când telefonia mobilă făcea primii pași în România și ne asigura că „viitorul sună bine”. Apoi, era nerăbdătoare să vadă cum evoluase organizația, cum se transformase și care erau noile provocări. Tocmai de aceea a visat mult la acea primă zi, pe care și-o dorea specială, cu mulți oameni, vechi și noi, în jur. Avea planuri foarte bine puse la punct despre cum să-și cunoască cât mai repede echipa, inclusiv colegii din teritoriu. Nimic, însă, nu a fost așa cum visa. Pe 23 martie 2020, a intrat în clădirea mare și goală, a mers direct la recepție, și-a ridicat laptopul, telefonul și agenda și s-a întors acasă. Vodafone era deja de o săptămână în scenariul de lucru de acasă. Nici nu s-a pus problema venirii la birou, însă a trebuit să intre rapid în „modul de acțiune Covid”, pentru că toată lumea avea așteptări mari din partea departamentului de HR, a cărui conducere o preluase. Acum, privind în urmă, recunoaște că începutul a fost dificil și provocator, dar e convinsă că a răspuns bine provocării.
Nu i-a fost ușor, însă. În paralel, a fost nevoie de o reorganizare totală și acasă, plus o responsabilitate suplimentară, școala în format online a fiului său de numai 10 ani. Se consideră norocoasă însă, pentru că, încă din prima secundă din care s-a conectat, chiar și numai virtual, a simțit din plin, din partea întregii organizații, tot sprijinul, căldura și disponibilitatea la care visase. „Da, fost o experiență provocatoare. Dar - și acesta cred că este unul din lucrurile extraordinare ale organizației noastre - toată lumea a venit către mine să mă sprijine. Murielle (Murielle Lorilloux, CEO Vodafone România- n.r.) a fost prima persoană cu care am avut, în prima dimineață, primul call. Mi-a zis: «O să fie bine, hai să vedem cum pot să te ajut, cum putem să ne conectăm mai bine». Erau toți conștienți de ce înseamnă acest început pentru mine și rolul pe care îl am. Aceasta e una dintre puterile noastre, ale echipei Vodafone, modul în care ne conectăm și ne sprijinim unii pe ceilalți, mai ales în momente dificile”, și-a amintit Anca Bancu, Director HR VODAFONE România, despre revenirea în companie. Și nu oricând, ci într-o perioadă extrem de dificilă, în care abia începeam să ne obișnuim cu munca de acasă, cu rigorile și constrângerile impuse de pandemie, cu temerile și emoțiile generate de Coronavirus. A fost de ajutor însă, a completat ea, „faptul că am venit cu toată energia și deschiderea pentru acest rol. Era un loc de
muncă nou, dar pentru mine HR nu e doar un job, e și o pasiune. Și contextul Covid clar ne-a ajutat să ne apropiem, mult mai repede. Pot spune că la scurt timp - o lună, două - mă gândeam că îi știu de o viață, chiar și pe cei cu care nu lucrasem anterior”.
Priorități Specialistă în transformarea culturii interne a unei companii și în managementul schimbării, imediat ce a cunoscut echipele și a luat pulsul organizației, și-a dat seama că nu e timp și nici contextul potrivit ca toți ceilalți să aștepte acomodarea ei. Așa că a trecut rapid la treabă. Toți se uitau spre departamentul HR și așteptau soluții. S-a concentrat mai întâi pe zona de integrare a schimbării, a noului mod de lucru și a noilor procese în planurile de business. Și, confirmă acum, a fost nevoie de transformări majore, de la recrutare, la învățarea și dezvoltarea angajaților, toate derulându-se acum în mediul virtual. „Trecerea în online a însemnat însă și o regândire completă a procesului de management, pentru că toți - nu doar angajații, ci și liderii - aveau nevoie de suport pentru a se adapta noului context. Apoi, dintr-odată, a devenit foarte puternică nevoia de confort fizic și emoțional, o zonă extrem de sensibilă. Înainte de pandemie, era clar până unde se poate implica angajatorul, până unde îi permite angajatul să intervină. Acum, linia aceasta fină a fost foarte mult mișcată și de o parte și de alta”.
Aceasta e una dintre puterile noastre, ale echipei Vodafone, modul în care ne conectăm și ne sprijinim unii pe ceilalți, mai ales în momente dificile. 10 |
ORGANIZATIONAL TRANSFORMATION
Categoric acea perioadă i-a pus la încercare toate abilitățile, cunoștințele și experiența, dar rezultatele au fost pe măsura efortului și, foarte important, toată această mobilizare a generat o evoluție firească a business-ului, menținerea unui tonus bun în interiorul echipei și o relație fără sincope cu exteriorul, în special cu clienții. A reușit pentru că a lucrat pas cu pas. S-a uitat constat în organizație să înțeleagă în fiecare etapă care sunt nevoile, adaptându-și în permanență acțiunile, „pentru că au fost niște etape, de la șocul inițial și speranța că într-o lună revenim la birou, la convingerea că o să fim pentru o vreme acasă și că nu știm cât înseamnă acest o vreme”. Acum știe că organizația dispune de toate resursele pentru a susține businessul, chiar și într-o situație de criză. A ajutat, însă, și faptul că sunt parte a unui grup global, conectat și deschis, în interiorul căruia s-au împărtășit întotdeauna experiențe și sfaturi. Cam despre asta a fost 2020.
Încredere și flexibilitate 2021 va fi despre a continua toate lucrurile acestea, pentru că, e clar, nu ne vom întoarce niciodată la starea de dinaintea pandemiei. „Vechiul mod de lucru va fi înlocuit de variante de la «lucratul de oriunde», la modele mixte. Noi, probabil, vom merge pe modelul mixt și atunci ne dăm seama că tot ce facem acum nu e doar pentru prezent, ci și pentru viitor. Starea de bine și sănătatea mintală rămân un subiect prioritar pentru noi, pentru că angajații au încă nevoie de mult suport. Legat de ce facem în 2021 pentru 2022, Vodafone România are câteva direcții de acțiune: să extindă modalitatea de lucru AGILE; să aducă mai mult din experiența digitală în viețile clienților și ale angajaților; să crească flexibilitatea și rezistența echipei de conducere: „Este o coincidență fericită că aceste obiective se potrivesc cu nevoile momentului. A lucra agile te ajută cu atât mai mult în contextul dat, în care nu știi ce se întâmplă mâine. Așa vrem să pășim în 2022 mai agili, mai flexibili, mai puternici”. Pe zona organizațională, subliniază Anca, preocuparea în momentul de față este de a menține organizația conectată
și a păstra un nivel ridicat de implicare. În plus, încearcă să anticipeze cum se vor transforma nevoile angajaților post pandemie, pentru că, e convinsă, va fi o schimbare majoră de mentalitate. Mai ales pentru managerii obișnuiți înainte de pandemie să-și conducă echipele prin control, să le vadă, să știe permanent ce fac, întărește ea. „Vom lucra foarte mult la dezvoltarea leadership-ului, să ajutăm
Vodafone România, patru din totalul de nouă membri sunt femei. De fapt, compania acordă o atenție deosebită incluziunii cu tot ce înseamnă ea, subliniază Anca, și o face în mod natural, sănătos, nu pentru a bifa un obiectiv sau pentru că așa e directiva. Chiar în pandemie, Vodafone a inițiat un program privind angajarea persoanelor cu dizabilități: „Diversitatea, politicile de sănătate și siguranță au fost întotdeauna
Compania acordă o atenție deosebită incluziunii cu tot ce înseamnă ea și o face în mod natural, sănătos, nu pentru a bifa un obiectiv sau pentru că așa e directiva. managerii să se adapteze și să-și schimbe modul de gândire legat de felul în care interacționează și se conectează cu echipele, cum obțin performanță fără a avea angajații la birou, fără a le număra orele lucrate. 2021 va fi foarte mult despre încredere și flexibilitate, despre cum să îți stabilești obiectivele, cum să atingi rezultatele, cum să armonizezi viața privată cu cea profesională. Și iarăși este o coincidență fericită, pentru că tot vorbeam înainte de Covid de integrarea noilor generații, ce experimentăm acum cu toții va ajuta, în viitor, la integrarea lor în organizații”.
Focusul pe oameni În cultura Vodafone, oamenii sunt apreciați pentru profesionalism, entuziasm, corectitudine și valorile în care cred și pe care le promovează, susține directorul HR. Organizația încurajează diversitatea și are ambiția ca până în 2025 să devină cel mai bun angajator pentru femei. Și sunt șanse de reușită, câtă vreme 63% din totalul angajaților actuali sunt femei, 50% dintre managerii de echipe sunt, de asemenea, femei, iar în rolurile de manageri seniori ponderea acestora este de 42%. Procentele acestea situează compania în primele locuri și la nivel de țară, dar și în cadrul grupului, care are ca target pentru 2030 ca 40% dintre rolurile de management și leadership să fie deținute de femei. Mai mult, în board-ul
un pilon puternic pentru practica noastră de resurse umane. Ca organizație globală, faptul că punem împreună obiective legate de business cu obiectivele legate de oameni și focusul pentru a crea o cultură organizațională sănătoasă e foarte important, pentru că ai o bază solidă și un sentiment pe care îl transmiți mai departe că suntem o organizație care se uită și la viitor, nu numai la prezent”. La nivel local, a adăugat ea, principalii piloni pe care se bazează organizația și care trebuie menținuți la fel de puternici și pe termen lung sunt mediul de lucru, „felul în care lucrăm împreună, interacționăm, care ne sunt valorile și cât suntem de constanți în a ni le urmări, dar și cum managementul și leadershipul se reflectă în bunele relații cu angajații. Investim în leadership și în poziționarea lui în raport cu organizația”. Un alt pilon este starea de bine: „asigurăm angajaților beneficii de bază, cum ar fi accesul la anumite servicii medicale, după care diversificăm paleta spre nutriție, sănătate mintală, parenting, burn out”. Al treilea pilon ține de implicare, „de cum stabilim obiectivele de business și cum le legăm de societate și de mediul extern organizației. Suntem constanți și consecvenți în ceea ce facem în business, dar și în angajamentele pe care ni le-am luat față de oameni: angajați, parteneri, furnizori, clienți și comunitate”.
| 11
ORGANIZATIONAL TRANSFORMATION
She is Anca. Q&A Care crezi că sunt cele trei atuuri care transformă o femeie din lider în lider extraordinar? Mi se pare foarte importantă conștiința de sine. Câtă vreme o ai și ți-o dezvolți și în raport cu cei din jur, luând decizii și fiind atentă la impactul lor, te ajută să crești foarte mult. Apoi curajul de a te face auzită și curajul în general. Pentru că sunt momente în care trebuie să iei decizii legate de carieră și, ca femeie, înclini mai mult spre partea personală. Trebuie să ai curaj să faci și să spui anumite lucruri. Și nu în ultimul rând, să rămâi femeie. Să-ți păstrezi delicatețea și tot ce ține de suflet. Să-ți păstrezi privilegiul de a fi mamă, de a avea partener, de a fi partener, să ai grijă de tine, să nu te lași pe tine ca ființă pe un plan îndepărtat numai ca să faci o carieră. De ce e important, pentru că fiind
vorba de leadership, chiar poți să devii un model. Un lider extraordinar este cel care devine un model autentic pentru alții. Dar valori? Autenticitatea. Să rămâi autentic e important și nu cred că e ușor. Apoi respectul. Să îți păstrezi respectul de sine, dar și față de cei din jur, indiferent de contextul în care te afli. Spun asta pentru că am în spate experiența multor sectoare de activitate, în care am interacționat cu tot felul de oameni și cred că e un exercițiu foarte bun să-ți pui această întrebare: pot să primesc și să ofer respect unei persoane indiferent de clasa socială, de context, de cât o apreciez? Iar ultima, deși știu că se dobândește în timp: înțelepciunea. Nu neapărat aceea dată de vârstă, ci acea înțelepciune dobândită din înțelegerea cuprinzătoare pe care am văzut-o la foarte mulți tineri, chiar și la copilul meu. E importantă și e una dintre valorile mele. Care e cea mai importantă lecție pe care ai învățat-o în 2020 și care te ajută acum să spui: sunt un om mai bun, un lider mai bun? E oarecum foarte personal ce o să spun acum. Gândindu-mă la întrebarea aceasta, mi-am amintit că am avut un moment când un manager al organizației în care lucram m-a prezentat unui nou coleg care se alătura bordului. Și a spus despre mine – păstrez formularea în engleză, pentru că ea nu era româncă și a sunat foarte autentic așa cum a spus-o ea: - „She is Anca, our HRD. She is strong inside and soft and kind outside”. Ei bine, anul 2020 a fost foarte mult despre asta. Profesional vorbind, am trecut printr-o schimbare de job, care nu a fost neapărat ușoară, dar în
12 |
care am avut puterea și curajul să conduc bine toată situația. Am simțit că am avut o responsabilitate foarte mare. Dar și la nivel personal, pentru că multe s-au schimbat și acasă. Și am reușit să o fac cu optimism și cu grijă față de ceilalalți, iar atâta timp cât pot să rămân optimistă și să zâmbesc e un lucru extraordinar. Pe scurt, aș spune că pentru mine 2020 a fost lecția curajului și a iubirii, pentru că mi-am dat seama, încă o dată, cât de importante sunt relațiile interumane și conexiunea cu oamenii pe care îi iubești necondiționat. A fost un an în care n-am putut să ne întâlnim colegii, prietenii, să ne vedem părinții – eu nu mi-am văzut fratele, care locuiește în străinătate. A fost un an în care relațiile au fost puse la grea încercare. Care sunt prioritățile pentru 2021, ca lider, dar și ca om? Ca lider HR, sprijinirea organizației în contextul pandemiei, păstrarea flexibilității și adaptarea la context rămân o prioritate. În același timp, e important să fim pregătiți pentru viitor, să susținem parcursul nostru strategic și obiectivele, dar și să ne gândim cum vom arăta când ne vom întoarce, într-o formă sau alta, la birou. Și aici mă uit la tot ce înseamnă cultură organizațională, în sensul de care vorbeam înainte, dar și la ceea ce am numit noi anul acesta cultura învățării (learning culture), pentru că doar dezvoltând această cultură a învățării continue putem să fim adaptabili și flexibili. Apoi, să îmi susțin echipa în contextul transformării, pentru că noi trebuie să susținem organizația, dar și pe noi înșine. E mult de spus la nivel de business. Dar, personal, e foarte simplu: să fiu sănătoasă, să rămân optimistă și să-mi împlinesc un vis: să-l cunoaștem pe cel mai așteptat nou membru al familiei noastre - fratele meu o să aibă un copil, iar eu și fiul meu visăm să ajungem în Belgia să ne vedem nepoțelul. Un lucru banal, dar care, iată, în noul context s-a transformat în aspirație.