Ghid MBA 2025

Jurnal de leader ship

Reinventarea școlilor şi a programelor de business din România. Profesori. Absolvenți. Idei de afaceri.

Ce spun și ce nu spun liderii la microfon

Dacă aș primi câte un leu pentru fiecare eveniment despre leadership la care am participat, pentru fiecare podcast ascultat, articol citit sau webinar urmărit… probabil că, pentru câteva luni bune, nu mi-aș mai face griji că îmi expiră contractul de credit cu dobândă fixă.

Leadershipul mi s-a părut mereu o lume incitantă, bine structurată, cu reguli clare, oameni încrezători și o disciplină de invidiat. Un univers care mă atrăgea și pe care l-am descoperit pas cu pas, trăind toate stările posibile: de la timiditate la ambiție, de la admirație sinceră la vinovăție.

Am petrecut sute de ore ascultând sau citind poveștile unor CEO. Ore în care am balansat între cum aș putea să devin și eu mai eficientă, mai devotată, mai „lider” și întrebarea: „Cum reușesc toate astea?”.

Povesteau cu atâta determinare cum se trezeau în zori, alergau, citeau, meditau, își făceau smoothie-ul verde și, până la ora 9, elaborau deja strategii, construiau PowerPoint-uri, planificau ședințe și răspundeau la dileme existențiale. Ani la rând i-am privit ca pe niște semizei. Și mă întrebam, sincer: ce naiba își pun în cafea

de au atâta energie? Când pentru mine, la primă oră, era dificil să decid și dacă să iau tramvaiul sau autobuzul.

Sub lumina reflectoarelor, ei însă chiar așa păreau: semizei.

Până într-o zi, când, ieșită dintr-un eveniment pentru o țigară, de cealaltă parte a peretelui după care mă furișasem, am auzit (fără să vreau) o conversație. Unul dintre speakerii de pe scenă vorbea cu un cunoscut. Tocmai terminase un discurs impecabil despre viziune și echilibru. Dar vocea pe care o auzeam acum, în umbra clădirii, printre ecourile ultimelor aplauze, nu mai avea nici strălucirea, nici siguranța de mai devreme. Era vocea unui om obosit.

Povestea despre presiunea tot mai greu de dus, despre cerințele imposibile, despre zilele fără pauză de masă, despre vinovăția față de copii și ultimatumul primit de la soție. Acolo, afară, cu țigara în mână, semizeul era om. Și recunoștea că, în biroul acela fastuos de la etajul 7, dincolo de glorie, una dintre cele mai mari abilități de lider i se părea să-și facă timp pentru un sendviș.

La mai puțin de două săptămâni după asta a venit pandemia. Și, dincolo de tot ce a fost greu, obositor, uneori

nedrept sau absurd, a adus și ceva bun: o umanizare a liderilor. Mai întâi a fost metafora pilotului care trebuie să-și pună primul masca de oxigen. Apoi, treptat, au început să apară și alte crăpături în armura perfecțiunii. Discursurile inspiraționale s-au nuanțat, lăsând loc și pentru vulnerabilitate, ezitare, tăceri.

Tot mai mulți lideri au început să recunoască: sunt zile în care întârzie. În care nu au toate răspunsurile. În care spun „nu știu”, fără vină sau rușine. Și tot mai mulți admit că, între agende, echipe și rezultate, au nevoie și de un spațiu doar al lor. Ca să respire, să mănânce, să trăiască.

Simt această schimbare de ton, tot mai limpede de la an la an, când lucrez la Ghidul MBA. Dacă în urmă cu câțiva ani „succes” și „rezultate” erau cuvintele dominante în mesajul celor mai mulți CEO către cei aflați încă pe drumul formării ca lideri, acum, tot mai des, tranșant sau nuanțat, mesajul este: „Amintește-ți că nu construiești doar o carieră, ci și o viață!”.

Iar viața are nevoie și de pauze de masă.

Cati Lupașcu Redactor-șef

RADU TOPLICEANU, VICEPREȘEDINTE MASHREQ BANK

„Alege un program care îți provoacă gândirea, te expune

la diversitate globală și te împinge

să crești nu doar ca manager, ci ca lider”

Coordonează una dintre cele mai inovatoare platforme de banking digital din Orientul Mijlociu, o regiune recunoscută nu doar pentru bogăția sa, ci și pentru apetitul ridicat pentru tehnologie. Însă, pentru Radu

Topliceanu, Vicepreședinte Executiv și Head of NEO & Personal Banking la Mashreq Bank, „banca viitorului” nu se rezumă doar la adoptarea celor mai noi tehnologii.

„Pentru mine, banca viitorului înseamnă a construi un ecosistem în care inovația este ghidată de ceea ce au cu adevărat nevoie clienții, nu doar de entuziasmul față de noile tehnologii”, explică el. O viziune care la Mashreq se concretizează printr-o abordare atent structurată, care se sprijină pe trei piloni principali: focus pe client, cultura inovației și parteneriatele strategice.

„Transformarea digitală pornește de la nevoile clienților. Folosim datele, ML și AI pentru a oferi servicii personalizate, care creează conexiuni autentice și adaugă valoare reală. Inovația este parte din ADN-ul nostru. Lucrăm Agile în întreaga organizație, echipele având responsabilități combinate de business și de dezvoltare a aplicației. Ca atare, dezvoltăm și experimentăm rapid”, spune Radu Topliceanu.

Al treilea element definitoriu al modelului Mashreq este colaborarea deschisă cu fintech-uri și companii din zona tehnologică. Un exemplu elocvent este parteneriatul cu e& (al 16-lea cel mai mare operator de rețea mobilă din lume

după numărul de abonați) în Egipt, care a permis integrarea serviciilor bancare direct în aplicația acestuia, o soluție care simplifică radical accesul la produse financiare pentru milioane de utilizatori.

Cum i-a redefinit EMBA-ul stilul de leadership

Când a ales să urmeze un program Executive MBA, nu căuta doar o diplomă, ci o experiență care să-i extindă orizonturile. Format inițial ca inginer, obișnuit să gândească logic și să construiască soluții eficiente, a simțit nevoia unei perspective mai largi odată cu tranziția către roluri executive, cu responsabilități complete de business.

„EMBA-ul a completat perfect această nevoie, adăugând o gândire de business solidă peste baza mea tehnică.

Am dobândit instrumente financiare și strategice care m-au ajutat să evaluez oportunitățile dincolo de fezabilitatea tehnică, luând în calcul riscuri, impact comercial și stakeholderi”, își amintește Radu Topliceanu.

O experiență care schimbă modul de a gândi

Dar, dincolo de conținutul academic riguros, adevărata transformare a venit din interacțiunea cu oamenii. Programul i-a oferit o expunere globală reală, prin schimbul de idei cu colegi din industrii și culturi diferite, ceea ce i-a rafinat stilul de leadership și l-a învățat să ia decizii mai echilibrate, în contexte diverse și dinamice: „Chiar și

acum, folosesc în mod constant disciplina decizională învățată: clarificarea ipotezelor, analiza compromisurilor și gândirea în scenarii”.

În plus, rețeaua creată în timpul programului a rămas o sursă valoroasă de sprijin și inspirație, dovedind că impactul unui EMBA nu se termină odată cu absolvirea.

Privind în urmă, recunoaște: în multe privințe, EMBA-ul nu i-a accelerat doar cariera, i-a redefinit modul de a conduce, mai ales în medii dinamice și cu miză ridicată, cum este cel al bankingului digital.

O investiție în cine devii

De aceea, dacă ar fi să ofere un sfat unui profesionist cu experiență care se gândește să urmeze un EMBA, Radu Topliceanu ar spune fără ezitare: caută mai mult decât un curriculum solid.

„Cadrul teoretic, studiile de caz, acreditările academice și componenta financiară sunt importante. Dar adevărata valoare constă în schimbarea de perspectivă pe care o aduce programul. Interacțiunea cu colegi și profesori internaționali mi-a format o mentalitate globală și mi-a redefinit modul de a gândi leadershipul, strategia și asumarea riscurilor. M-a ajutat să înțeleg cât de diferit este abordat businessul în diverse culturi și cât de important este să-ți adaptezi stilul și gândirea în consecință.”

Pentru că, foarte important, în viziunea sa, cel mai valoros aspect este rețeaua de oameni, nu doar contactele, ci schimburile autentice, dezbaterile, ideile împărtășite: „Unul dintre

cele mai valoroase aspecte ale unui EMBA este rețeaua pe care o construiești. Dincolo de extinderea agendei de contacte, programul oferă acces la perspective diverse, din industrii, funcțiuni și regiuni geografice diferite. Unele dintre cele mai profunde învățăminte le-am obținut în afara sălii de curs, în dezbateri, experiențe împărtășite și schimburi autentice cu colegii”.

De aceea, dacă ar fi să dea un sfat, acesta ar fi: „Alege un program care îți provoacă gândirea, te expune la diversitate globală și te împinge să crești nu doar ca manager, ci ca lider. Și mai presus de toate, investește-te complet în această experiență, pentru că ceea ce obții depinde direct de cât ești dispus să oferi”.

O filosofie de leadership care transcende culturile și granițele

Experiența profesională a lui Radu Topliceanu se întinde pe trei continente: Orientul Mijlociu, Asia și Europa. Cea mai importantă lecție pe care a învățat-o în tot acest parcurs global este una simplă: leadershipul eficient presupune adaptare culturală. „Ce inspiră performanță într-o regiune poate avea un efect limitat în alta”, mărturisește el, subliniind că stilul de conducere nu poate fi unul rigid, ci trebuie ajustat fin în funcție de contextul cultural.

În Europa, de exemplu, a observat că echipele valorizează un stil colaborativ și participativ, în care deciziile sunt luate prin consens, iar liderii sunt accesibili. Echilibrul între viața profesională și cea personală este

Head of NEO & Personal Banking la Mashreq Bank. Absolvent ASEBUSS 2006

RADU TOPLICEANU, Vicepreședinte Executiv și

un reper important, iar autoritatea se exprimă prin influență, nu prin impunere.

Pe de altă parte, în Asia, structura ierarhică este mult mai vizibilă, iar respectul față de autoritatea formală este profund înrădăcinat. În astfel de contexte, se așteaptă ca liderul să decidă clar și rapid, iar deciziile sale să fie implementate fără prea multe discuții. Comunicarea directă există, dar adesea se desfășoară în contexte informale, precum întâlnirile unu-la-unu.

Aceste diferențe necesită o adaptare continuă a stilului de conducere. Dar, cu toate acestea,

există trei principii fundamentale care rămân constante, indiferent de cultură sau geografie. Pentru Radu Topliceanu acestea sunt:

• Viziune clară și comunicată constant. Oamenii performează cel mai bine atunci când înțeleg „de ce”-ul muncii lor. Conectarea activităților zilnice la o misiune mai mare inspiră angajament, direcție și reziliență, mai ales în perioade de incertitudine sau transformare.

• Empatie și ascultare activă. E important să înțelegi nu doar ce spun oamenii, ci și ce simt. A asculta cu adevărat creează spațiu pentru idei, încredere și

inițiativă. Cred că empatia nu slăbește autoritatea, ci o umanizează și o face sustenabilă.

• Integritate și consecvență. Indiferent de cultură, încrederea nu se cere, ci se câștigă. Consecvența în valori, comportamente și decizii construiește loialitate și respect pe termen lung.

„Adaptarea nu înseamnă să schimbi cine ești, ci să te conectezi la modul în care oamenii lucrează cel mai bine, astfel încât să-i poți întâlni acolo unde sunt și să-i aduci cu tine în direcția dorită”, este ferm convins Radu Topliceanu.

Banca viitorului: între algoritmi, ecosisteme și responsabilitate

Cum vede Radu Topliceanu evoluția industriei bancare în următorii

5–10 ani și ce tip de lideri crede că va cere această transformare. Industria bancară trece printr-o transformare profundă, alimentată de avansul rapid al tehnologiilor și de schimbarea continuă a așteptărilor clienților. În următorii 5–10 ani, ne putem aștepta la câteva direcții majore de evoluție:

1. Integrarea Inteligenței Artificiale Generative (GenAI), de la îmbunătățirea interacțiunii cu clienții și eficientizarea proceselor interne până la simulări strategice și suport în dezvoltatrea strategiei.

2. Extinderea ecosistemelor digitale. Băncile vor opera tot mai mult ca parte a unor ecosisteme digitale largi, colaborând cu fintech-uri și furnizori de tehnologie pentru a oferi soluții financiare integrate clienților.

3. Accent pe sustenabilitate și ESG. Considerentele legate de mediu, aspecte sociale și guvernanță (ESG) vor deveni elemente centrale ale strategiei bancare. Băncile vor avea un rol crucial în finanțarea proiectelor sustenabile și în orientarea clienților către investiții responsabile.

În opinia mea, liderii de mâine vor trebui să fie la intersecția dintre tehnologie, strategie și empatie – capabili să navigheze complexitatea și să construiască valoare pe termen lung, într-un ecosistem financiar în continuă reinventare. Orientarea autentică către client, reflectată în decizii și inițiative care pun experiența și nevoile consumatorului în centrul atenției, va rămâne decisivă în construirea încrederii și loialității.

Înțelegerea profundă a tehnologiilor emergente va fi esențială pentru stimularea inovației și menținerea competitivității. Într-un context de transformare continuă, adaptabilitatea va fi cheia: liderii vor trebui să navigheze schimbarea cu agilitate, să anticipeze tendințele și să poziționeze organizația proactiv în fața schimbărilor de piață, demonstrând abilitatea de a inspira echipe diverse și a menține claritatea direcției chiar și în momente de incertitudine.

DANIEL ILINCA, FONDATOR SOFTBINATOR TECHNOLOGIES

De la București la Silicon Valley, de la un vis din facultate la un business tech global de top

În 2011, când piața tehnologică din România abia începea să prindă contur, iar ecosistemul start-upurilor era mai degrabă o promisiune decât o realitate, un tânăr de 22 de ani, proaspăt absolvent, pornea la drum cu ceea ce avea pe atunci la îndemână - un calculator și curajul specific vârstei, dar și o idee îndrăzneață - să construiască o rețea profesională dedicată programatorilor, un fel de LinkedIn nișat pe tehnologie. Un vis mare, într-un context mic.

Astăzi, Softbinator Technologies nu este doar un nume cunoscut în industria

IT din România, ci o companie cotată la bursă, cu birouri în București și Silicon Valley, și cu proiecte dezvoltate pentru clienți din întreaga lume.

Daniel Ilinca , Fondator și Președinte al Consiliului de Administrație

Softbinator Technologies, a crescut odată cu compania, dar și-a păstrat în ADN-ul antreprenorial ce a avut mai prețios încă din prima zi: entuziasmul, viziunea și curajul.

Experiența Executive MBA a venit într-un moment-cheie al expansiunii internaționale și, aleasă cu discernământ, s-a dovedit a fi un catalizator pentru deciziile care au marcat viitorul companiei.

Un vis început la 22 de ani

„În 2011 aveam 22 de ani și tocmai terminasem facultatea. La vârsta aceea, simțeam că orice este posibil. Nu aveam încă viziunea globală de astăzi, dar

aveam o dorință puternică de a construi un business de succes, inspirat din modelele internaționale”, își începe povestea Daniel Ilinca.

Softbinator a pornit cu ambiția de a deveni o rețea profesională dedicată programatorilor și specialiștilor în tehnologie, un fel de LinkedIn nișat. Era o perioadă în care visa la impact mare, dar mediul de business local nu oferea, încă, resursele și infrastructura pe care ecosistemul de start-upuri o are astăzi.

Își amintește că nu avea acces direct la facilitățile disponibile acum pentru antreprenori. Așa că a privit în afara granițelor și a aplicat la acceleratoare internaționale, inclusiv Y Combinator din SUA. De altfel, numele „Softbinator” vine chiar din această experiență, ține să precizeze Daniel: „Deși nu am fost admiși, am ajuns să cunoaștem oameni extrem de valoroși din ecosistemul antreprenorial, atât din România, cât și din afară. Unii dintre ei ne-au devenit mentori și ne-au ajutat să înțelegem mai bine cum să navigăm provocările începutului”.

Primii pași au fost marcați de dificultăți majore, în special lipsa finanțării. Fără acces la capital de risc, a urmat drumul bootstrappingului, sprijinit financiar de familie. „A fost un drum greu, dar care ne-a învățat enorm despre cum să gestionăm resursele limitate și să construim un business sustenabil, fără să depindem de investiții externe”.

DANIEL ILINCA, Fondator și Președinte al Consiliului de Administrație Softbinator

Technologies. Este absolvent Tiffin University, 2021

Comunitatea, nucleul creșterii

Ce a făcut diferența în primii ani a fost construirea unei comunități solide în jurul brandului. Astfel a apărut seria de evenimente „Talks by Softbinator”, care a crescut organic, de la întâlniri restrânse la o rețea vibrantă ce numără peste 180 de evenimente și mii de participanți.

„Aceste întâlniri au fost esențiale pentru a crea o rețea puternică de profesioniști din domeniul tehnologic și nu doar pentru dezvoltarea companiei, ci și pentru a construi un brand propriu”, explică Daniel.

Din această comunitate s-a născut și un nou segment de business: servicii de employer branding: „Pe măsură ce am avut mai multe evenimente și am câștigat încrederea comunității, am început să diversificăm activitatea, iar unul dintre pașii următori a fost să oferim servicii de employer branding pentru companiile din IT. Acestea erau interesate să își construiască un nume solid în rețeaua noastră și să atragă talente dintr-o piață din ce în ce mai competitivă”.

De la bootstrapping la Silicon Valley

În 2020, Softbinator a trecut printr-un proces de rebranding și a devenit Softbinator Technologies. În 2021, compania a fost listată pe piața AeRO a Bursei de Valori București, iar un an mai târziu, și-a deschis primul birou internațional în California, SUA.

„Softbinator a început ca o platformă de tip comunitate, dedicată conectării profesioniștilor din domeniul tehnologic. Între 2020 și 2023, am fost partener într-un venture studio pe care l-am construit de la zero alături de un fondator american. Această experiență mi-a oferit o viziune profundă asupra modului în care funcționează start-upurile la nivel global”, își continuă povestea Daniel Ilinca.

În pași mici însă, povestea Softbinator a avut câteva momente definitorii. Primul dintre acestea a fost la începutul anului 2020, când Daniel a decis să preia o parte din acest business și să-l rebranduiască, creând astfel Softbinator Technologies, o companie de servicii de software development cu un portofoliu internațional, în special din SUA și Israel. „În 2021, ne-am concentrat intens pe piața americană, iar în 2022, am deschis primul nostru birou în Silicon Valley. Această mișcare a venit firesc, având deja o experiență solidă pe piața din SUA și înțelegând importanța unui contact direct cu clienții și piața locală”.

Expansiunea în Silicon Valley a fost însă influențată și de experiența unui program Executive MBA urmat între 2019 și 2021. „Pentru a sprijini dezvoltarea în SUA, am ales să urmez un MBA la o universitate americană, iar programul EMBA de la Tiffin University s-a potrivit perfect nevoilor mele. Tiffin era singura universitate care oferea acest tip de program în parteneriat cu o universitate din SUA, ceea ce mi-a oferit o oportunitate rară de a învăța despre cultura de business americană”, punctează Daniel.

Cum se reinventează școlile MBA sub presiunea revoluției Inteligenței Artificiale

de Cati Lupașcu