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CAPA
Carreiras públicas Novos tempos, novos desafios
POR FÁtima Bel trão
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Prestar serviços de qualidade à sociedade com o menor custo é um dilema dos governantes que atravessou séculos e começou antes mesmo do Estado existir como legítimo representante do povo. Ciência recente, a Administração ganha corpo na modernidade, após revoluções políticas e industrial. Era preciso planejar, administrar e controlar gastos para obter melhores resultados com o dinheiro público. Afinal, quem paga a conta exige e cobra benefícios com rapidez. A iniciativa privada partiu na frente. Precisava vender seus produtos e serviços a um público que não perdoa. O Estado entende que não poderia ficar para trás. Importou para si o comportamento da moderna empresa privada. Surgiu uma tendência e a profissionalização das carreiras públicas, enfim, se consolida no País.
Demorou, é verdade. Mas é no rastro dessa tendência e da modernização que as Uma mudança que levou tempo, mas está acontecendo. Cada vez mais Estados da federação criam novas carreiras e profissões con a obrigatoriedade de concursos quistam o seu espaço. São agora públicos para preenchimento de ferramentas que governantes pas vagas e implantam em seus qua sam a usar para alcançar metas. dros a figura profissional do gestor O caminho, no entanto, é longo. E público. se na empresa privada as carrei Foi assim em Pernambuco. ras se definem por competência, Desde 2007, o governo do Estado mérito e competição, o Estado de determinou a elaboração de leis morou em absorver essa lógica. complementares que viriam na Assim, durante décadas, prevale sequência, 117;118 e 119/2008, ceu o critério político da indicação. garantindo o acesso à carreira de Inglaterra, Estados Unidos, França Gestor Público por meio de con partiram na frente na criação da curso público. Desde então, os gestores públicos têm as censão profissional garan
Es tado imp ortou tida pelo mérito de seus desempenhos. Mais ainda. o modelo da moderna Ficam no governo mesmo emp resa privada. quando o dirigente sai do comando. Hoje, o primeiro,
Surgiu uma tendênci a segundo e até terceiro es calões do governo de Per e a profissi onaliz ação nambuco estão preenchidos das carreiras por funcionários de car reira. Eles são verdadeiros públic as no país guardiões garantidores da continuidade de políticas públicas importantes para a população. Com a carrei carreira do gestor público, uma ra, as indicações políticas vão aos exigência para um Estado que quer poucos se desvanecendo. Mas ela ser competitivo e precisa mostrar é nova, e por isso ainda tem um serviço eficiente a uma população longo caminho de amadurecimen cada dia mais ávida pelo melhor to para trilhar. padrão de qualidade. Realizar concursos para pre
O Brasil demorou e só há 25 enchimento de vagas na admianos importou a carreira do ges nistração pública, em cargos de tor público profissionalizado para importância para a elaboração seus quadros. A Constituição de e condução de políticas públicas 1988 criou a figura do funcionário permanentes e capazes de mu público de carreira. Entra em cena dar a realidade do Estado, foi uma o Gestor Público, responsável pela decisão estratégica de governo dinamização do serviço público. tomada em 2007. Frederico Aman Melhor ainda. Vai ser o responsá cio, secretário de Planejamento e vel direto pela memória do Estado. Gestão do Estado de Pernambuco, é funcionário de carreira e sabe como um servidor concursado, de carreira, faz a diferença. Ele pon tua que havia muitos anos que não se fazia concursos para as cha madas atividades meio. Ele conta que havia carreiras generalistas para suprir demandas adminis trativas das áreas e carreiras específicas como a de delegados e de auditores. Estas tinham plano de carreiras consolidado. “O novo modelo vislumbra que as carreiras precisam de nível de qualificação e isso exige mudanças. O gover no percebeu que aquelas pessoas não estavam preparadas para essa novidade, para dar resultados. Por isso, era preciso mudar aquela vi são ultrapassada, incorporando uma visão moderna de resultado”.
Frederico Amancio conta que a mudança foi feita e ela carrega consigo o processo de formação continuada (PFC). Com isso, os no vos gestores públicos de carreira têm de cumprir determinado volu me de horas/aula de qualificação nas áreas oferecidas pelo Estado. Melhor ainda. Isso faz parte do sa lário de cada um, o que significa dizer que quem não se qualifica perde parte do salário. “O proces so de qualificação tem de ser permanente, atrelando a necessidade institucional à necessidade pesso al – leia-se salário. Uma visão moderna de administrar.
Assim, o gestor que quiser fa zer mais cursos pode, mas quem não cumpre o mínimo de qualifica ção, ou metas, perde salário. É o sistema de metas e bônus que pre vê um projeto de carreira. “O cumprimento de metas para as três carreiras, Analista de Planejamen to, Orçamento e Gestão (APOG), Analista em Gestão Administrativa
(AGAD), e Analista de Controle Interno (ACI), vincula a remuneração ao resultado”. Com isso, Frederico Amancio garante que a “carreira genérica” acabou. As novas carrei ras foram desenhadas para atender as três áreas, por isso o modelo é chamado de integrado, com atribuições definidas. Elas não se cruzam, mas seguem a mesma fi losofia em suas construções.
O secretário ensina que o mo delo adotado apresenta um analista com outra visão, no qual cada um percebe sua missão. “O con
Foto: Daniela Nader curso é aberto e sem limite de idade, mas acabou incorporando gente jovem que por sua vez levou ao desenvolvimento de novas fer ramentas, mais modernas”. Melhor ainda. Eles chegam abertos a novidades e já se incorporam à nova cultura. Sabem que precisam alcançar resultados.
Com isso, o governo trouxe uma nova e moderna cultura, na qual o nível de comprometimento com o trabalho é grande. Para o secretário, eles são muito profis sionais. E lembra que na empresa privada também há mudanças de políticas internas e de condu ção. A diferença é que no público existem processos eleitorais e as mudanças podem impactar no modelo adotado. “Em Pernambu co, a carreira foi criada por lei, o que fortalece o modelo. Fica mais difícil mexer nessas estruturas na medida em que o modelo de ges tão e carreiras é institucionalizado”. Para se ter uma ideia, apenas 5% de funcionários de um setor podem ser cedidos para outros ór gãos, evitando a evasão de profissionais. Como eles são disputados dentro da administração, o Estado criou lei limitando a migração.
O secretário atesta, sem re ceio, que o modelo adotado deu certo. “Nossos profissionais já de monstram visão moderna à medida que passam a contaminar outros profissionais de carreira, e assim o serviço público vai melhorando”. Ele acredita que muitas vezes a culpa não está no servidor público, mas no serviço público, pois é uma questão de cultura. “Esse pessoal novo já tem essa cultura moderna, é um imenso avanço, embora ain da não seja o ideal”.
Há muito para caminhar, mas os resultados já podem ser conta bilizados pelos cerca de 400 gestores que ocupam as três carreiras
“Modelo adotado pelo Governo apresenta um analista com outra visão, na qual cada um percebe sua missão” Frederico Amancio, secretário de Planejamento e Gestão de Pernambuco
no Estado. “Ainda são poucos, mas já se pode sentir a influência positi va no serviço público. Os pares têm respeito por eles e pelas carreiras dentro do Estado”. Mais ainda. As visitas de outros estados e muni cípios é motivo de orgulho. “Eles estão interessados em conhecer o modelo de gestão adotado em Per nambuco. Minas Gerais, Espírito Santo, Mato Grosso, Rio Grande do Sul já estiveram por aqui. Estados
como Sergipe, Paraíba e prefeitupo, na década de 90, observou-se ras estão fazendo também movia necessidade da continuidade, por mento nesse sentido”. isso criou-se o concurso público
Nesse modelo, a ascensão na para preencher cargos no campo carreira se dá pelo mérito e de operacional. Mudança que é con sempenho. Os gestores podem sagrada na Constituição de 1988. chegar a cargos superiores des Essa é a primeira grande mudança de que tenham merecimento e na parte da execução”. sejam avaliados. Para ele não se Nos anos 70 e 80, a gestão se pode permitir reserva de mercado dava de fora para dentro e pela e a ascensão vai ser natural, pela ausência de uma política adminis qualidade de cada um. O secre tracional. Mas cada Estado buscou tário tem razão. Ele sabe melhor sua própria maneira de profissio do que ninguém que hoje a popu nalizar seu pessoal. O debate sobre lação cobra resultados. Por isso, a profissionalização do serviço pú ele diz que a gestão não pode mais blico começou com o ex-ministro da Fazen da Bresser
A exis tênci a de gestores P e r e i r a . públic os em quadros No en tanto, não permanentes ass egura que o a v a n ç o u planejamento de médio e longo nem criou um mar prazo seja imp lantado. Melhor co nacional. “Tudo ainda. Permi te que seja medido c o m e ç o u com o pla nejamense apoiar no discurso, mas mos to, que, sendo técnico, muda a lontrar resultados. “Os políticos que go prazo e leva a políticas públicas acham que só discurso elege, es acertadas, com padrão de eficiên tão trilhando o caminho errado. A cia profissional; mas continua sem sociedade exige resultados, e rá paradigmas e regras. Em 2007, pido”. Pernambuco traz para o governo
Décio Padilha, secretário de uma nova forma, um novo modelo Administração de Pernambuco, de gerir, baseado em objetivos es compartilha com o pensamento tratégicos”. do colega do Planejamento. E en Décio Padilha pontua que nes sina que a antiga prática da adse contexto o Estado define cada ministração pública era baseada um desses objetivos, mas para em cabeças pensantes de fora do realizá-los é preciso planejamento serviço público. Eram circunstan com base na ação e atividades es ciais e importadas. “Nas décadas tratégicas. Elas devem ser calcade 70 e 80, o primeiro e segundo das na nova definição do papel da escalões do governo federal eram administração pública e dos ser generalizadamente provenientes vidores. “Surgem as metas priorida iniciativa privada. Com o tem tárias ajustadas ao lapso temporal do Executivo, que se traduzam em ações e números para melhoria do serviço público, cujo objetivo fi nal é a transformação na vida das pessoas”. O secretário conta que quando a nova fase se estabeleceu através de planejamento e metas foi dado prazo pelo Executivo para as coisas acontecerem.
A existência de gestores públi cos em quadros permanentes vai assegurar que o planejamento de médio e longo prazo seja implan tado, e, mais que isso, medido. “Administrar é medir e avaliar os resultados constantemente. Isso pressupõe modelo de monitora mento, implantado nesse governo desde 2007, garantindo assim uma organização de nível do privado”. O melhor de tudo é que o modelo permite acompanhar o que foi pla nejado, o que está sendo executado, se há desvios para implantação de medidas corretivas. É o famoso PDCA formado pelo tripé planeja mento, administração e controladoria.
Com esse modelo é possível medir, corrigir e atingir as áreas da Saúde, Educação, Segurança, infraestrutura, todas imprescindí veis para a qualidade de vida. “Nesse arcabouço moderno implantado desde 2007, para se obter eficácia, é absolutamente necessário que os gestores sejam permanentes. Eles vão garantir a possibilidade do modelo não fracassar. A máqui na pública não pode ficar à mercê de mudanças políticas, nem sofrer solução de continuidade”. Por isso, Pernambuco criou os concursos nas áreas de planejamento, admi nistração e controladoria, conhecidas como as três carreiras. Elas complementam o pilar e a base desse novo modelo, responsável
pela implantação, manutenção e acompanhamento do monitora mento, da medição de resultados e do diagnóstico de desvios. “É o que chamamos no governo de fa zer mais com menos”.
Décio Padilha exemplifica a condução do gestor que tem de im plantar, monitorar e medir o retorno do gasto. Para ele, o resultado disso é a performance e eficácia do modelo, com a otimização dos re cursos públicos. Todo esse conjunto vai levar à rediscussão do pacto federativo ante a necessidade de controle e criatividade na aplica ção do dinheiro público. “Antes não havia planejamento e a peça orça mentária era objeto de ficção, sem monitoramento, sem profissionali zação. As despesas tinham de ser pagas com verbas extras porque não tinham sido previstas. Com a gestão profissional isso acaba. Cada recurso aplicado segue uma linha de planejamento que é afe rida mês a mês pelo governador”.
Meritocraci a
Trata-se de um modelo que leva a uma nova política funcional. Hoje os gastos têm metas defini das por ações planejadas e acompanhadas. Uma mudança de 180 graus na segurança pública, com índices de criminalidade decres centes; na educação, com ações inovadoras e em todas as outras áreas. Não é só isso. Para ele, o gestor deve permanecer em seu cargo, por isso são concursados, entram na gestão e crescem pelo mérito próprio. É a chamada me ritocracia, qualificando a gestão, sem perda de memória. O conhe cimento é internalizado. “Em Pernambuco, a gestão ousou, criou o concurso e preencheu cargos com moderno que trabalha com técni funcionários de carreira. Os secre cos preparados para a função exertários de Fazenda, de Planejamencida, remunerada por resultados to, Defesa Social, Educação, Conapresentados. “É o mesmo modelo troladoria, o Procurador Geral do aplicado na iniciativa privada que Estado, Casa Civil, bem como exe bonifica quem atinge metas, per cutivos, presidentes de órgãos, ao mite movimentação na carreira todo 97, são funcionários de car e a profissionalização através de reira. Mais de 65% dos cargos no avaliação de desempenho. Exige governo são ocupados por esses desses profissionais permanente funcionários. O resultado tem sido qualificação nas três carreiras”. uma enorme melhoria na qualida No modelo adotado, o analis de do serviço público”. ta de planejamento é o guardião
Não se trata apenas de preen do monitoramento das metas. Já o analista de ges tão administrativa
Inglaterra, Es tados é responsável pela
Unidos e França partiram execução e quali ficação da gestão, na frente na criação da atua na área de li citação; e o analista carreira do gestor de controle inter públic o. Exigênci a no. É o responsável pelo acompanha para umEs tado que mento e controle das atividades pra quer ser comp etitivo ticadas nos setores. É ele quem vai me dir o gasto, resultado das metas. “A cher cargos com funcionários de expectativa do governo com esses carreira. Há um Comitê de Busca e profissionais é a de que existam Seleção Pública para que eles pos pessoas comprometidas em ze sam se candidatar a outros cargos lar pelos recursos públicos, pela dentro do serviço público. “Vamos qualidade do serviço, das obras. A atrás do bom funcionário e damos pretensão é a de que esses profis a ele a chance de se candidatar e sionais sejam indutores e líderes fazer a seleção”. Foi preciso mudar na condução das atividades, dos também a forma de remuneração, projetos e estratégias do Executi que passou a ser por resultados. vo. Que sejam parceiros das ações, O Estado investe e ganha mais na agentes multiplicadores dessa ponta, com os resultados obtidos. nova forma de gestão”. O secretá Exemplo disso é a Nova Central rio estima que esses profissionais de Licitação que vai remunerar os sejam duradouros, sejam de Esta funcionários de acordo com o re do e não de governos e para isso sultado que eles apresentarem. O é preciso haver motivação, enga objetivo é otimizar recursos com jamento, ousadia e criatividade. serviços de qualidade. Um modelo O modelo adotado pressupõe três
frentes: a ética pública, trabalho com afinco e ousadia. “Fazer dife rente”.
No tripé da moder na gestão pública, a controladoria é um de seus braços forte. Todo Estado que se preza tem um órgão contro lador, que orienta e dá suporte ao trabalho dos profissionais da ges tão. Djalmo de Oliveira Leão, secretário de Controladoria Geral de Pernambuco, conta que o embrião desse projeto existia precariamente dentro da Secretaria da Fazenda, onde funcio nava o departamento de Auditoria, sem a for ça de uma secretaria. Mas quando o Estado colocou a transparên cia como objetivo de governo deu dimensão à controladoria. Essa secretaria controla, dá consultoria e apóia a função do gestor. Ela não permite que as coi sas saiam erradas.
TRAN SPARÊN CIA A abrangência dessa secretaria se ampliou com a criação em 2007 do Portal da Transparência de Per nambuco. Era necessária a existência de uma controladoria porque os órgãos externos de controle, como Tribunal de Contas da União e do Estado são muito rígidos. “Nosso papel é orientar os gestores para que o trabalho saia perfeito. Desde ações simples, como um funcioná rio que vai viajar para o exterior e
Décio Padil ha, secretário de Administração de Pernambuco
não sabe como fazer para pagar e comprovar gastos, ou ações mais complexas como as licitações. A secretaria existe para facilitar o trabalho de todos, desde orientar quanto à burocracia até como não infringir as leis”.
Na estrutura, existe a Direto ria de Estudos Estratégicos para estudar impactos financeiros dos empréstimos, repasses de verbas federais, observar a Lei de Res ponsabilidade Fiscal. Desde o ano passado, a lei federal de 16 de maio de 2012, o acesso à informação obrigou os estados aplicarem a le gislação. Dessa forma, tudo deve estar ao alcance e à disposição do contribuinte. E isso se dá através dos portais de transparência, onde o cidadão pode, por exemplo, pedir informação sobre obras em anda mento. Por isso, o governo em 2008 implantou rede de ouvidorias em 23 órgãos. “A preocupação do governo é que elas sejam um canal de aces so fácil. Hoje já são 63 implantadas em 87 órgãos. Através dessa rede de ouvidorias os pedidos de infor mação não precisam ser presenciais. Eles são analisados e no prazo de 20 dias aquele órgão tem de ter repassado a resposta. É exigên cia legal e reclamo da sociedade”.
Djalmo Leão lembra que as informações solicitadas pela so ciedade pautam o governo e é a Controladoria quem coordena esse
processo de transparência. Por isso a ouvidoria é um instrumen to de interação com a sociedade. “Nossos analistas, e aqui entram os gestores públicos, são treinados e capacitados, de tal modo que são muito requisitados para outros ór gãos. Pernambuco está implantado o Gespública, que é uma espécie de ISO 9000 da gestão. Esse programa vai corrigir os processos produtivos internos para garantir excelência e este será o modelo de gestão para 2014”.
A Controladoria tem um setor de consultoria externa de gestão por competência para acompanhar e fazer uma radiografia para criar um banco de talentos à disposição do Estado. “No momento em que profissionalizamos a gestão, capa citamos o Estado. É possível estabelecer metas, bonificar, capacitar e guardar a memória da gestão que vai passando de governo a go verno”. O secretário pontua que o trâmite no Estado é mais demora do do que na empresa privada, no entanto, nos dias hoje, ele lembra que há mais celeridade nos proces sos. E nesse contexto o controle é necessário, ainda que pareça buro crático.
Quando se compara o Estado à empresa privada, percebe-se que os mecanismos são diferentes, e essa é a razão da existência do tri pé planejamento, administração, controladoria do Estado. Eles inte ragem para modernizar a máquina estatal. Um planeja, outro executa e outro acompanha, audita. “Com essas ferramentas o gestor se capacita a fazer o meio de campo entre todos os setores atuantes. O gestor de carreira é o servidor pú bico estável que tem a responsabilidade de manter os ganhos adquiridos pelas ações públicas. Os mais velhos deixam e passam suas ex periências para os que estão chegando, é uma constante evolução e renovação de quadros. As ações do Estado não podem se dar pela simpatia ou alegria de quem che ga. Todos temos de ter em mente que cargos são temporários, mas as carreiras permanecem”.
Djalmo Leão relata que no pro jeto Cidadão no Controle foram colocadas algumas escolas públi cas. A ideia é que os alunos acom- panhem através do Portal o que está sendo realizado com a verba suplementar que elas recebem para pequenas obras e reparos. A Escola Estadual João Barbalho
Djal mo Leão, secretário da Controladoria Geral de Pernambuco
faz esse monitoramento. “Leva mos os alunos a usarem o Portal da Transparência para acompa nharem aonde estava sendo empregado o dinheiro. O resultado é excelente. É dessa forma que se cria a cultura de cidadania, desde pequeno. A semente está lançada, mas há muito a fazer”.
“Desde o vestibular já me dirigi para a carreira de gestor . O vestibular aqui em Minas é como o concurso público, quem entra e termina a graduação já sai empregado” André Ab reu Re is, subsecretário de Planejamento, Orçamento e Qualidade do Gestor (MG)
Acriação da carreira de gestor público não apenas criou uma nova cultura no serviço público, além de garantir boas políticas públicas. Fez mais. Deu oportunidade para jovens ta lentosos, abertos à mudança e com vontade de fazer diferente. Eles ingressam no serviço público de seus estados através de concur so e seguem carreira onde podem ascender por mérito próprio. Tem
Jovens e bem sucedidos
sido assim em Pernambuco onde concursos públicos garantem a entrada desses profissionais. Tem sido assim também em Minas Ge rais, onde a escola para formação de gestores é do Estado e a pas sagem por lá garante um emprego público. Ela é o próprio concurso. Tem sido assim no Rio de Janeiro, que também instituiu o concurso para gestores públicos. Uma mu dança gradativa de cultura na administração pública que aos pouco ganha espaço.
Foi assim com André Abreu Reis que aos 33 anos já é subse cretário de Planejamento, Orçamento e Qualidade do Gestor da Secretaria de Planejamento do Estado de Minas Gerais. E não é pouco. O cargo que ocupa é res ponsável por toda política de planejamento, orçamento e logística estadual. Foi criado pela Lei de Diretrizes Orçamentárias. A área como um todo define políticas pú blicas e todo processo de uso dos recursos públicos é objeto dessa subsecretaria.
André é modesto, mas conta que é gestor público por vocação. Sem exercer crítica a colegas diz que não veio de outras carreiras, como a maioria, o que não impede que sejam excelentes gestores. “Desde o vestibular já me dirigi para a carreira de gestor. O vesti bular aqui em Minas é como o concurso público: quem entra e termina a graduação já sai empregado”. Felipe de Carvalho, 32 anos, começou na carreira em 2011 como gestor público concursa do pelo Estado do Rio de Janeiro. Ele é Coordenador de Provimento e Desenvolvimento de Pessoas. É responsável pela avaliação de de sempenho, concurso público e reformulação de planos de cargos e salários, bem como pelos impactos financeiros relacionados a assun tos de remuneração.
Ele conta que a carreira foi criada em 2008 e em 2010 entrou a primeira turma. Ele mesmo fez concurso em 2010. Esse é o seu primeiro cargo e foi chamado em virtude de seu perfil de gestor. “O caminho para quem quer se sair bem na profissão é estudar sempre para as diversas áreas da adminis tração pública. O gestor pode atuar em muitas áreas do governo. Pode ser chamado para alguma função, mas para isso precisa estar bem preparado e se atualizar”.
Foto: Daniela Nader
renato, patríci a e severino fazem parte de um time que não pára de crescer no Brasil
Term ôm etro das ações governam entais
Severino José Andrade Júnior, 30 anos, é daqueles jovens que sempre querem mais. Ele é formado em Administração pela Universidade Federal de Per nambuco, tem pós-graduação pela Universidade Rural de Pernambuco em Gestão Pública e desde que co meçou a trabalhar sempre foi servidor público. “Quando abriu concurso em Gestão Pública não hesitei. Meu interesse pelo assunto surgiu em 2009, fiz o concurso e, no ano seguin te, fui chamado para ocupar o cargo de Analista de Planejamento, Orça mento e Gestão”.
A partir daí a carreira deslan chou e hoje é o gerente geral por resultados na Educação. Ele é o res ponsável pelo Pacto pela Educação firmado no Governo de Pernambuco. Não é só isso. É também o chefe da equipe técnica de analistas que faz a produção e monitoramento do pacto. Costuma dizer que esse novo gestor é o melhor termômetro das ações governamentais, porque a sociedade percebe tanto o investimento quanto o desempenho de cada governo.
Concursado há quatro anos, Re nato Barbosa Cirne, 29 anos, já é Coordenador de Ações de Auditoria. Ele sempre gostou da área de controle na gestão pública porque parecia mais complexa do que na iniciativa privada. Ele conta que quem cuida va dessa área antes dos concursos e da gestão profissionalizada eram funcionários temporários. A Contro ladoria foi desmembrada da Secretaria de Fazenda e o concurso veio suprir essa falta.
Para ele é um processo de ges tão e controle, algo moderno no que diz respeito à gestão. “É um diferen cial porque não se trata apenas de fiscalização preventiva, mas de um processo para contornar problemas quando existem. Temos setor de ra cionalização de gastos para melho
rar o custeio do governo, é um trabalho diferenciado”.
Com mais tempo de carreira, Patrícia Pastick é Analista de Gestão Administrativa. Aos 44 anos, quatro dos quais concursada pelo Esta do, é gestora pública de profissão, e já passou por diversos cargos na administração estadual. Conta que quando estudava para o concurso, o que mais atraía na profissão era a estabilidade, no entanto, buscava a gestão financeira. “Esse concurso tinha algo muito desafiador que era a administração voltada para metas e resultados. O governo acenava com nomeação por concurso e não por indicação. Passei em cinco concur sos, inclusive federal, mas na hora de escolher, fiquei com o do Estado por entender que era mais promis sor. O desafio de cumprir metas, implantar políticas públicas que viessem a ser duradouras me fez escolher ficar no Estado”.
México em busca da gestão eficiente e profissionaL
Diversos países já adotaram a carreira de gestor público para ga rantir a continuidade de boas ações e políticas públicas. O México já fez o “dever de casa” e criou em 2003 o seu sistema de gestão profis sionalizado. Lá é conhecido como Sistema de Serviço Profissional e Carreira (SPC), um instrumento pelo qual a Administração Pública Federal (APF) reforça o desempe nho eficaz e eficiente da máquina, promovendo a sua transformação para se tornar um fator de inter câmbio profissional, imparcial e comprometido das políticas públi cas do país .
O Titular da Unidade de Política de Recursos Humanos da Admi nistração Pública Federal do México, César Antonio Osuna Gómez, explica que o Sistema de Serviço Profissional de Carreira é uma ins tituição política da qual faz parte um grupo de servidores públicos de carreira, sendo um instrumento para governar e é um sistema de recursos humanos. Para ele, tam bém é uma boa prática no governo federal, porque absorve servidores públicos de níveis médio e alto da Administração Pública Federal. É semelhante a processos transver sais através de um quadro que, por sua vez permite flexibilidade nos sete subsistemas, conforme estabelecido pela Lei de Carreira e Serviço Profissional na Admi nistração Pública Federal (LSPC). César Osuna diz que o Sistema re conhece que os servidores públicos são o fator-chave para alcançar resultados e organizações políti cas públicas. Por isso, o principal desafio é ter profissionais servido res públicos de carreira, honestos, competentes, eficientes, eficazes e trabalhando para o benefício do cidadão.O titular da Política de Re cusos Humanos explica que o México tem feito vários esforços para fazer avançar na profissionalização dos funcionários públicos, como parte da modernização da adminis tração pública e da consolidação das reformas estruturais. “Antes da entrada em vigor da lei, houve várias tentativas para promover o estabelecimento de um modelo abrangente de serviço público no governo federal, no entanto, anos atrás já havia serviços públicos profissionais em algumas insti tuições públicas, como o Ministério dos Negócios Estrangeiros, no Serviço Agrícola Profissional, no Instituto Federal Eleitoral e no Ga binete do Procurador-Geral entre outros”. César Osuna ensina que esses esforços para a profissiona lização dos funcionários públicos, como parte do processo de moder nização da Administração Pública Federal datam de várias adminis trações presidenciais passadas. Mas não é só isso. Desde 2002, foi incluída na Agenda Presidencial para o bom governo, a estraté gia de Formação de Governo, que levou à Lei do SPC ou Sistema de Serviço Profissional de Carrera. “A lei de carreira de serviço na Admi nistração Pública Federal (LSPC) foi publicada no Jornal Oficial da Federação em 10 de abril de 2003. A carreira, portanto, do serviço, de pende do Poder Executivo Federal, dentro da Secretaria de Função Pú blica, e sua operação está a cargo de cada um dos departamentos da administração pública, através dos Comitês Técnicos Profissionais. A centralização do sistema de carrei ras na Administração Pública Federal foi implementada entre 2003 e 2006, período em que foi emitido o primeiro regulamento (Abril de 2004), que identificou a base para sua operação gradual e descentra lizada, por sua vez é aprovada pelo Ministério da Administração Públi ca. O Titular de Recursos Humanos esclareceu que a primeira fase de implementação e operação acon teceu através do lançamento de
sete subsistemas dentro do tempo estabelecido pela LSPC e que não deveria exceder três anos, a partir da data de início da referida lei. Já o Plano Nacional de Desenvolvimen to 2007-2012 (NDP) marcou o início da fase de consolidação do Sistema de Serviço, estabelecendo que para melhorá-lo seria necessário des centralizar a operação, critérios, metodologias e ferramentas para atrair e reter os profissionais mais
nesp A Foto: Divulgação/
apropriados para o serviço público e obtenção de resultados organiza cionais. César Osuna comenta que o presidente do México, Enrique Peña Nieto, anunciou o Plano Na cional de Desenvolvimento 2013- 2018, em maio deste ano, dentro da estratégia Governo Próximo e Mo derno. “O governo acredita que a linha de ação adotada consolida um governo que seja produtivo e eficaz na consecução de seus objetivos, através da racionalização adequa da de recursos, reconhecimento do mérito, a replicação das melhores gulamentação da LSPC, em setempráticas e implementação de sis bro de 2007. E com base na legistemas de gestão automatizados, lação em vigor, nos anos de 2008, que incluem o reconhecimento do 2009 e 2010, foram implementadas mérito e com isso inicia a fase de diversas ações para fortalecer a qualidade do SPC”. descentralização e a flexibilidade Ele relata que a lei em vigor do Sistema de Serviço”. O siste estabelece três áreas principais ma vigente, segundo César Osuno, de atuação, quais sejam: fortaleci aplica-se à Administração Pública mento, descentralização e flexibiliFederal e opera em 77 instituições, dade do sistema. A regulamentação organismos da Administração Pú da Lei do Serviço Civil Profissional blica Federal, entre estes 14 a 15 secretários de Estado e de Direito do Conselho Exe cutivo Federal, e 62 outros órgãos administrativos. Mas o Sistema de Serviço,
“O governo acredita que a linha de ação adotada ou carreira de gestor, não se aplica aos Ministérios das Relações Exteriores e consolida um governo de Defesa Nacional, a Ma que seja produtivo e rinha, nem áreas relacioeficaz na consecução de nadas com a segurança seus objetivos ” pública e a polícia nacional. Estas instituições têm seus Ces ar Gómez, serviços de carreira especí titular da Unidade de Política de Recursos Humanos da Administração fico. Pública Federal do México Desde junho deste ano, o SPC é composto de 35.245 postos que podem ascender até CEO e estão distribuídos em 77 insti tuições. Mas o Sistema de na Administração Pública Federal Serviço mexicano não se aplica (RLSPC) foi publicada em abril de aos executivos seniors das agên 2004 e estabeleceu a base para o cias, incluindo secretários, secrefuncionamento gradual do siste tários adjuntos e chefes das unima nos escritórios e centralização dades, nem cargos de nomeação da Secretaria da Função Pública derivadas de outras leis, como ti (SFP). “A partir do resultado dos tulares de áreas de Controladoria. relatórios sobre a aplicação do sis Já o pessoal da base tem esque tema e dos resultados de auditoria mas profissionais especificados realizados na época pela auditoria em leis trabalhistas relevantes. nacional, além das recomendações Assim, em julho deste ano, havia feitas por várias agências interna 26.139 servidores de carreira, o cionais, no caso do México, foi reque representa 82,5% dos cargos alizada avaliação completa de sua abrangidos pelo Sistema de Servi operação, resultando na atual re ço ou de carreira pública.
Profissionalização exige m udança de cultura
Acarreira do gestor público foi criada por força de lei, a Constituição de 1988, para profissionalizar a gestão pública. Essa iniciati va foi adotada para que cargos gerenciais em governos fossem ocupados por gestores de forma transversal entre os vários se tores. Eles são especialistas em gestão, que atuam entre os téc nicos e os políticos para garantir assim a estabilidade da adminis tração. Trajano Quinhões, presidente da Associação Nacional dos Especialistas em Políticas Públicas e Gestão Governamen tal, Anesp, é peremptório ao afirmar que os gestores devem ser necessariamente funcionários públicos de carreira, especialis tas em gestão, e que só podem garantir que as metas serão bus cadas e atingidas.
Para ele, esse conjunto deve diminuir o aspecto político - -partidário das administrações. Trajano diz que a carreira de gestor implica em que os conhe cimentos deles permanecerão, serão mantidos e as boas ações continuarão, sendo aperfeiçoa das, ampliadas. Nesse sentido, a Anesp é uma entidade que repre senta os interesses dos gestores, ao todo são mais de 850 associa dos em todo o país.
A associação produz ideias sobre boas práticas na gestão e sobre eficiência. Publica ideias no campo de políticas públicas. “Há 17 anos incentivamos as sociados participarem de Congressos e outros eventos e participamos institucionalmente, promovendo também encontros e congressos, como o Brasilei ro de Gestores Públicos de Carreira, em outubro passado, em Brasília”. Trajano conta que esse Congresso, o primeiro realiza do, onde participaram cerca de dez carreiras diferentes, produ ziu uma Carta Aberta em defesa da profissionalização da gestão pública. Para ele, o Brasil está atrasado nessa agenda e nem todos os estados da federação têm em seus quadros gestores concursados de carreira.
Paulo Brunet, assessor Exe cutivo da Anesp, reforça o depoimento de Trajano e avalia que o debate fortalece a cate goria, ainda mais que a carreira é ainda considerada nova. Tem apenas 25 anos no país. Vai mais longe e diz que quando se pensa na carreira de gestor é preciso pensar em dois níveis, dos mais novos nos mais antigos. Todos eles enfrentam grandes desa
nesp A Foto: Divulgação/
Trajano Quinhões , presidente da Associação Nacional dos Especialistas em Políticas Públicas e Gestão Governamental
fios comuns em todos os estados. As carreiras mais novas surgiram no Estado do Piauí que acabou de criar o cargo de Ges tor Público e o concurso está em andamento. Já no Rio de Ja neiro, São Paulo, Mato Grosso, Minas Gerais e Pernambuco têm gestores concursados nas áre as de Analista de Planejamento e Gestão e Analista de Gestão Administrativa. O assessor da Anesp é enfático ao afirmar que os cargos comissionados de veriam todos ser ocupados por funcionários concursados, de carreira, portanto. Isso garante a memória da profissão do Ges tor Público. Essa é uma das bandeiras defendidas pela entidade e todas as setoriais.
Apopulação tem demandado cada vez mais respostas efe tivas do Governo e para isso é essencial a Profissionalização da Gestão Pública. Nesse sentido, um aspecto crucial é a disponibilização de profissionais de carreira bem treinados, capacitados e motivados para promover a transformação na realidade vivenciada pela socieda de. Em Pernambuco, os servido res do Modelo Integrado carregam a responsabilidade de ser um mo delo diferenciado de funcionários públicos, com metas para serem al cançadas, instrumentalizados com ferramentas utilizadas na gestão moderna, com o objetivo de dar foco nos Resultados. Cada uma dessas carreiras, de acordo com suas atri buições, vem contribuindo com uma nova maneira de pensar e fazer a administração pública.
No que se refere à carreira de Analistas de Planejamento, Orça mento e Gestão, cuja importância estratégica se faz presente na con cretização das metas e objetivos do Estado, atualmente é compos ta por 98 analistas na estrutura da Secretaria de Planejamento e Ges tão, divididos em quatro secretarias executivas. Apesar de atuarem há apenas três anos, apresentam re sultados expressivos: 1)Secretaria Executiva de Ges tão Estratégica, composta pelas equipes do Monitoramento e do Es critório de Gerenciamento de Projetos (EGP). As equipes atuam nos processos de monitoramento e ava liação. Têm auxiliado as Secretarias de Estado a concretizarem metas definidas como prioritárias. A reali zação de reuniões de monitoramento/validação tem possibilitado o surgimento de propostas que levam à solução de problemas, destravando pendências processuais e fazendo com que a estrutura das secretarias e órgãos estatais funcione em favor da sociedade. Nesse sentido, o pro cesso de monitoramento que desde 2011 acompanhou mais de 1.000 metas prioritárias, solucionando
ANÁLISE Por Elisandra Paiva Rodrigues
Foto: Daniela Nader
Analista de Planejamento, Orçamento e Gestão e Pre sidente da Associação dos Analistas de Planejamento, Orçamento e Gestão de Per nambuco-AAPOG/PE)
mais de 2.500 encaminhamentos originados a partir de 300 horas de reuniões com o governador. Tam bém a atuação no âmbito das câmaras de monitoramento de processos judiciais e no âmbito ambiental, em que os analistas, em conjunto com a Procuradoria Geral do Estado - PGE e com a Agência Estadual do Meio Ambiente - CPRH, apresentam res postas mais céleres (em até 15 dias) para questões relativas aos temas citados.
A equipe do Escritório de Ge renciamento de Projetos (EGP) que utiliza metodologia específica para o controle dos projetos prioritários, onde dessas 1.000 metas supraci tadas, acompanhou 74 metas que já foram concluídas e monitora atual mente 56 metas que se desdobram em 85 projetos. Há ainda 21 projetos em fase de planejamento para pos terior início do acompanhamento. 2)Na Secretaria Executiva de Desenvolvimento do Modelo de Ges tão, os analistas atuam na criação e aprimoramento de instrumentos voltados para o planejamento es tratégico e para as etapas que compõem o Ciclo de Gestão de Políticas Públicas – Formulação, Implemen tação, Monitoramento e Avaliação.
Pela visão holística dessa es trutura, foi agregada a essa Secretaria Executiva, em 2011, o Instituto de Gestão Pública de Pernambuco, espaço voltado para a promoção de debate e inovação relativos à temáti ca. Os analistas atuam no desenvolvimento, formação e profissionalização do capital humano necessário para o funcionamento do Modelo de Gestão do Estado, utilizando-se de metodologias como, por exemplo, a Matriz de Azoubel, além da gera ção de estudos técnicos, conteúdo científico e análises sobre a Gestão Pública. 3)Já na Secretaria Executiva de Captação e Orçamento, os analistas trabalham em três áreas, na políti ca de captação do modelo de gestão
Todos por Pernambuco, essencial para viabilização dos investimentos necessários ao desenvolvimento no Estado, prioriza os programas de abordagem multissetorial com foco nos resultados. Hoje, a equipe de Captação de Recursos e Controle de Financiamentos da SEPLAG geren cia nove operações multissetoriais, que somam cerca de 6,53 bilhões de reais contratados. Outra atribui ção desses analistas é a participação da gestão das ferramentas de Tecnologia de Informação que dão suporte à administração financei ra e orçamentária do Estado, com foco na melhoria de processos e principalmente no fornecimento de informações gerenciais com vistas a subsidiar as tomadas de decisões estratégicas da alta administração do Governo. Em 2012, a Secretaria de Planejamento e Gestão adqui riu o sistema de BI (Business Intelligence) denominado Qlikview. E também outro papel fundamental desses analistas é a elaboração dos Instrumentos Formais de Plane jamento - PPA - Plano Plurianual, LDO - Lei de Diretrizes Orçamentá rias e LOA - Lei Orçamentária Anual, tendo por desafio a aderência da es trutura orçamentária às metas prioritárias do Governo, além da análise do comportamento da despesa e a elaboração de cenários fiscais, per mitindo o diagnóstico de problemas e propondo soluções que otimizem o gasto estatal. 4)A Secretaria Executiva de Ges tão por Resultados é composta pela unidade central e pelo Pacto pela Vida, pela Educação e pela Saúde.
Os analistas de planejamento, Orçamento e Gestão atuam no Pla no Estadual de Segurança Pública, o Pacto pela Vida (PPV), o apoio desses analistas na elaboração dos diagnósticos das Áreas Integradas de Segurança (AISs), o auxílio na consolidação da integração nos tra balhos das polícias militar e civil, a condução para que o Corpo de Bom beiros Militar e a Polícia Científica contribuíssem de modo mais efetivo com os resultados do PPV.
Como resultado, todos que fa zem o Pacto pela Vida proporcionaram aos pernambucanos, ao final de setembro de 2013, a menor taxa de Crimes Violentos Letais Intencio nais (CVLI) por 100 mil habitantes da série histórica (iniciada em 2004). Em setembro, a taxa de CVLI che gou a 34,45 contra 55,06 observada em dezembro/2006, uma redução de 37,4%.Uma das reduções mais significativas ocorreu na capital pernambucana. Recife reduziu em 59,4% sua taxa de CVLI, passando de 72,09 em dezembro/2006 para 29,26 em setembro/2013.
Desde 2011, o Núcleo de Gestão por Resultados na Educação (NGR/ SEE) participou da formulação das diretrizes e indicadores do Pacto pela Educação (PPE). Além da apre sentação elaborada bimestralmente com os principais indicadores de cada escola e gerência regional, os analistas contribuem realizando diagnósticos e reuniões de gestão com os gerentes regionais e com a equipe gestora das escolas acompa nhadas. Os resultados na Educação costumam ocorrer a longo prazo, mas já é possível observar melho rias significativas nas avaliações externas semestrais realizadas com os estudantes do Ensino Médio, o que indica melhoria no aprendizado. Constata-se também um aumento de 10% no resultado da avaliação do Sistema de Avaliação Educacional de Pernambuco (Saepe) ocorrida em 2012 se comparada à avaliação realizada em 2011. Importante des tacar as Escolas de Referência, que eram um projeto piloto com apenas 13 unidades em 2007, se transfor maram numa política pública voltada para o ensino médio de tempo integral e semi-integral no Estado. Hoje há 260 Erem’s e em 2014 serão 300 unidades. As EREMs de tempo integral obtiveram em 2012 Idepe 4,5 alcançando a meta do MEC para o Ideb projetada para 2021 no Ensi no Médio.
Os analistas do Núcleo de Ges tão por Resultados na Saúde (NGR/ SES) participaram ativamente de todo o processo de formulação e contribuem na disseminação do modelo junto aos gestores munici pais e estaduais. A equipe elabora mensalmente relatórios de apre sentação e análise dos indicadores de saúde que integram o Pacto, participa das reuniões internas de monitoramento da Secretaria de Saúde, elabora ferramentas auxilia res para identificação de problemas e de prioridades em saúde e reali za reuniões em hospitais e regiões de saúde, apoiando os gestores na elaboração de planos de ação para enfrentamento dos problemas iden tificados.
Todas essas áreas trabalham de forma integrada com o objetivo de trazer resultados concretos e de maneira mais rápida para a socie dade. O cuidado com a qualidade das informações e a agilidade com que precisam chegar aos respon sáveis pela tomada de decisão são o diferencial de uma Gestão Pública Profissionalizada, que permite tirar um número maior de ideias do papel e transformá-las em ações, serviços e bens públicos, capazes de melho rar de maneira efetiva a realidade da população. É a nossa missão.
