No hay enfoque que hoy suene más que la inteligencia emocional cuando hablamos de gestión de equipos humanos. La pandemia nos arrojó una bocanada de realidad sobre lo relevante/impostergable que es la transformación digital de las organizaciones desde las profundidades del modelo de negocio y la manera de ser líder. Pero, sobre todo, nos hizo girar el reflector hacia el cuidado de la salud mental y emocional en tiempos donde todos hemos vivido cambios vertiginosos a nivel global y la consecuente incertidumbre.
Gestionar las emociones de otros requiere autogestión. Escuchar y conducir las emociones de los demás, como instrumentos únicos y distintos de una orquesta, implica voltear a ver y atender las propias. No exageramos al reorientar el sentido del término CEO: Chief Emotions Officer, directora o director de las emociones, pues la emoción es un activo de la organización y puede sumar a su favor, si genuinamente ponemos el bienestar de la gente en el centro de la visión.
Se ha hablado mucho acerca de la pasión que un(a) líder debe infundir en quienes lo siguen. Sin embargo, en menor grado se aborda la necesidad de que el líder transmita certidumbre y paz, y es aquí donde C-Level mete el acento con plumón indeleble. Necesitamos más líderes sensibles y empáticos ante las necesidades, los talentos y las emociones de sus colaboradores. Más líderes que estimulen la creación de formas innovadoras y eficaces para combatir el estrés, la ansiedad, la falta de motivación y rumbo en las mentes y los corazones del equipo. Más líderes auténticos y honestos que, a la par de sus fortalezas, muestren que también aprenden de sus errores. Líderes que transmitan pasión, sí, pero también paz, o sea, una “pazión” que lo mismo dé motivos para levantarse, seguir adelante y alcanzar las metas, que para hacer una pausa, repensar, respirar, relajarse.
En esta edición entrevistamos a cinco líderes tan apasionados como convencidos de la importancia de la salud mental y emocional de sus equipos, adentrándonos en sus vidas y actuales maniobras para desarrollar un buen liderazgo híbrido (corre a las páginas 12 y 28 si quieres conocer más del tema).
Este es un número de muchas emociones compartidas. Y como la poesía lleva el lenguaje al límite para traducir las emociones, cerraremos con un poema que no te puedes perder.
Luz Baena Directora General y Editora
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Luz Baena
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C-LVL (C-Level), el arte de dirigir Noviembre - Diciembre 2022 Publicación de Editorial Innspira, Contenidos Innolvidables. Parral No. 6 Col. Condesa, C.P. 06140, Alcaldía Cuauhtémoc, Ciudad de México. Editor responsable: Luz Baena del Valle. Reserva para uso exclusivo del título ante la Dirección General del Derecho de Autor: 04-2018-102410174700-102. Precio del ejemplar: $97 MX. Impresa en los talleres de Smartpress Vision, S.A. de C.V. Postes No. 254 Col. José María Pino Suarez, C.P. 01140, Alcaldía Álvaro Obregón, Ciudad de México. Para venta exclusiva a mayores de edad.
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untual llegó a la sesión fotográfica el protagonista de la portada número dos de C-Level: Enrique Borja. Viajó de Miami a la Ciudad de México para reuniones de negocios y la entrevista que leerás páginas adelante, en la que caminaremos su vida, su mente, su alegría de vivir, sus anhelos, su lado B como los buenos vinilos.
La estrella del futbol fue retratada por el fotógrafo Paco Díaz para el estudio Boicot Co. El video de la entrevista, que publicaremos próximamente en nuestro canal de YouTube, estuvo a cargo de TSOM Studio. Dispuesto, sonriente, concentrado, relajado, evocador… Dejemos que las fotos hablen por sí mismas en este detrás de cámaras.
Cuando un periodista quiso corregir a Chavela Vargas respecto a su nacionalidad mexicana con un perplejo “Pero usted nació en Costa Rica”, la cantante respondió enfática: “Los mexicanos nacemos donde se nos da la gana”. Claudia May Del Pozo vino al mundo en Francia, pero se considera mexicana. Habla un español de tal manera fluido y chilango que su acento pareciera propio de una latina que estuvo muchos años en el extranjero. Todo lo contrario.
Nació en la región de Normandía en 1993, pasó su adolescencia en Venezuela, estudió la carrera de Negocios Internacionales en la Warwick Business School de Reino Unido, trabajó en IBM de Alemania y lleva siete años en la Ciudad de México. Su mamá es canadiense y su papá francés de ascendencia española. Cuando su familita paterna emigró a Francia, “nos pusieron el apellido como a todos los franceses: con mayúscula”, dice Claudia Del Pozo con esa D que tiene su peso histórico. Nos lo platica en su departamento de San Ángel, uno de los barrios, al sur de la ciudad, que guarda más arte popular, galerías y fiestas tradicionales. La decoración de su espacio nos recuerda a San Miguel de Allende: colores y motivos que remiten a flores, aves, vegetación y frutas de México, como una pared en tono mamey, sillas de un verde nopal, cojines que hacen
guiño al papel picado en azul quetzal y oro quemado, el óleo de un nopal de tres pencas matizadas de color turquesa, artesanías de pueblos mágicos que guardan significados especiales para ella.
“Mi palabra favorita en todos los idiomas es mariposa: butterfly, papillon, schmetterling, farfalla, borboleta, mariposa. Por sonido, me gusta más el español, pero todos son hermosos y tienen palabras únicas”. La Directora Ejecutiva del Eon Resilience Lab de C Minds habla francés, inglés, español, alemán, italiano y portugués. “Los idiomas son una pasión mía”.
C Minds es un think-and-do-tank mexicano, liderado por mujeres, que promueve la innovación y el uso responsable de las nuevas tecnologías para el desarrollo económico y social en América Latina. Desde C Minds, Claudia Del Pozo participó en la creación de la Agenda Nacional de IA (Inteligencia Artificial) de México, adoptada por el gobierno federal en 2018, y fue coautora de la primera Agenda Nacional de IA en México, de la Coalición IA2030Mx, en 2020. Ha sido parte fundamental de iniciativas que relacionan los sistemas de IA responsables con beneficios en la educación, la empleabilidad de la juventud y la inclusión de las mujeres. Fue selecciona-
da para dar el panorama latinoamericano en el Government AI Readiness Report de Oxford Insights 2021 y reconocida como un componente clave del ecosistema mexicano de IA por los premios Women in AI Awards 2022.
En estos días, el laboratorio de resiliencia que Del Pozo dirige y Meta, empresa a la que pertenece Facebook, realizaron mesas de trabajo en torno al metaverso como detonante de oportunidades de inclusión, laborales, educativas y relacionadas a la salud, y están creando prototipos de política pública para explorar la regulación de ciertos aspectos de la IA. Claudia anhela contribuir en que México y otros países de Latinoamérica seamos agentes activos de la revolución tecnológica, de manera que no nos quedemos rezagados para que otros diseñen nuestro futuro.
¿Cómo es que dio el salto de los negocios a las implicaciones de la revolución tecnológica? “Siempre me ha fascinado el mundo de la ciencia y la tecnología. Cuando era pequeña, tenía suscripciones a revistas de estos temas, que me llegaban cada semana. Pero yo no alcanzaba a ver el campo de acción para mí más allá de hacer código como programadora, siendo que soy muy extrovertida y me gusta estar con la gente”.
En el tiempo que trabajó en el área de marketing y ventas de IBM en la ciudad de Waldorf, se involucró con bases de datos a nivel avanzado, lo que le puso los ojos en los alcances de la tecnología por encima del mercado. “Tecnología para qué”, ella se preguntaba e imaginaba la repercusión de algo tan poderoso en la sociedad. Y surge una especie de “epifanía” que le da sentido a todo: vincular su capacidad de hacer negocios, su interés en crear impacto social y su pasión por la tecnología.
Enfocó un punto de partida: América Latina, dado que, por su experiencia en Venezuela, le parecía una región con muchos retos sociales (“hacer algo contra la desigualdad”, pensaba) y, a la vez, más abierta y amable en el trato humano. Recordó la sensación de estar en casa que le proporcionaba
el entorno latinoamericano. Influyó que en la universidad tuvo muchos amigos mexicanos. En el año 2015 arribó a México y tomó un primer trabajo como periodista. Pronto supo de C Minds, contactó con su fundadora y presidenta, Constanza Gómez Mont, y ella le dio la oportunidad. A partir de entonces, surge una intensa historia de aportaciones y participación en foros nacionales e internacionales. Uno de los ejes de investigación que más ocupan la mente y la agitación de Del Pozo es el uso ético de la tecnología. “Necesitamos transparencia: el usuario necesita saber si la decisión está siendo tomada por un ser humano o por un sistema de IA", expuso entrecerrando los ojos y removiendo el aire con sus expresivas manos. Por otro lado, “no podemos dejar todas las decisiones a las predicciones que arroja el Aprendizaje de Máquina (Machine Learning*). Esto podría impactar en las libertades, los derechos y las oportunidades de las personas. No podemos automatizar todo: hay que revisar qué sí, qué no y qué tanto, y regular ciertos aspectos. En este sentido, es importante mitigar el riesgo de sesgo que puede derivar en recomendaciones o decisiones injustas o exclusivas. Por ejemplo, en el sector bancario ha habido casos en los que se negaron préstamos a mujeres debido a que los datos usados y/o el algoritmo generaba recomendaciones sesgadas por el simple hecho de que eran mujeres. Esta conversación y estas decisiones tienen que darse ahora que nos encontramos en un proceso de adopción masiva de estos sistemas”.
Para Claudia, el futuro de la Inteligencia Artificial radica en que “el ser humano se encuentre en control” de esta tecnología. Siempre en control. “La tecnología es solo una herramienta. Tenemos que estar detrás (o mejor aún, delante de ella) para garantizar el impacto positivo esperado. Un uso humanista no surgirá si lo dejamos a las estadísticas; es algo que tenemos que promover de forma consciente”.
*Machine Learning: el Aprendizaje Automático es una rama o forma de la Inteligencia Artificial que permite a un sistema aprender de los datos, en lugar de hacerlo mediante la programación explícita de un ser humano.
La pandemia acarreó la necesidad de darle un enfoque prioritario de resiliencia a las tareas de C Minds, esa capacidad para salir fortalecidos de la adversidad. De ahí surgió el Laboratorio de Resiliencia Eon que Claudia ayudó a fundar. “En Eon existimos para acompañar esta transformación imprevista que la pandemia detonó, asegurando que todas las áreas, sectores e individuos de la sociedad estén equipados para aprovecharla al máximo, no solo sobreviviéndola sino montando la ola del cambio”.
El laboratorio inició generando una guía de básicos de ciberseguridad para escuelas, en momentos donde la educación pasó a funcionar completamente en línea. Además, el lab emitió recomendaciones de política pública para ministerios de educación de América Latina sobre la misma temática, junto con el
Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Es de imaginarse que la modalidad de trabajo del Eon Resilience Lab de C Minds es híbrida mediante una comunicación eficiente y cálida con ayuda de herramientas tecnológicas.
"Tenemos que estar delante de la tecnología para garantizar el impacto positivo esperado"
“Veo a mi equipo feliz. Se siente incluido en todo lo que hacemos. Dejo claro el valor que cada persona está aportando”. Claudia Del Pozo reflexiona sobre su forma de liderar equipos humanos. “Mi estilo de liderazgo es muy empático y abierto para que cada persona pueda proponer alternativas o fortalecer las ideas y estrategias que inicialmente tengo. Quiero que crezcamos juntas, juntos”.
La CEO del Eon Resilience Lab de C Minds nos hace una recomendación: “Es importante que mostremos nuestro lado vulnerable porque, si no lo hacemos, el equipo tampoco lo va a hacer y jamás podremos tener una conversación genuina. Un líder debe aceptar sus errores como un medio de aprendizaje y también sus vulnerabilidades. No podemos ser perfectos todo el tiempo”.
“Para mí es importante que alguien se sienta con la comodidad de decirme ‘no le entiendo a este tema’ o ‘me siento mal de salud’. Si una persona va al psiquiatra y quiere platicar de los impactos que tendrá el tiempo de ajuste a una nueva medicina en su desempeño, está perfecto y debe sentirse escu-
chada, comprendida. De hecho, soy la primera en hablar de cómo me afecta mi ansiedad. A veces no estamos bien y, como dice la cantante mexicana Kirnbauer, ‘está bien, no estamos bien’. Estoy creando un ambiente laboral donde no hay vergüenza o culpabilidad de tener problemas de salud mental. Confío totalmente en mi equipo y la respuesta ha sido muy buena en lo que se refiere a resultados de los proyectos que hacemos”.
En sus palabras, una empresa no puede perder a una persona brillante porque no podía comunicarse bien o se sentía rebasada o deprimida. El equipo necesita sentirse cercano a su líder para afrontar todo tipo de vicisitudes. “Como líderes nos toca innovar no solo en nuestros proyectos, sino en nuestro liderazgo y equipo. En C Minds hemos estado probando nuevas dinámicas como las vacaciones ilimitadas y la semana laboral de cuatro días”.
“Hago mucha yoga y bicicleta en la ciudad”. Claudia es congruente: inspira la salud física, mental y emocional que procura para ella misma, cuidando que los horarios laborales no absorban negativamente a su equipo ni a ella.
Que te digan persistente
“No tengas miedo de pedir e insistir para lograr lo que quieres y mereces, ya sea un trabajo, un aumento, ser parte de un proyecto, obtener contactos.
Noto que en México hay mucho miedo de pedir y que te digan no. Tú insiste. Tú envía el mail. Tú aviéntate. Mejor que te digan persistente”.
El lado B de una C
Instrumento: Guitarra clásica (la toca desde los 7 años)
Libro que está leyendo:
AOC: El audaz ascenso y la poderosa resonancia de Alexandria Ocasio-Cortez, de Lynda Lopez
Olor: Rosas, flores de Mayo
Cantante favorita: Banks
Comida mexicana: Chiles en nogada, chilaquiles, enchiladas suizas
Carrera que le hubiera gustado estudiar: Matemáticas (“todavía hay tiempo”)
El mundo cambió. No es el mismo desde la pandemia de COVID-19. Las dinámicas de empresas, jefes y empleados son ya otras. Si el home office o trabajo remoto empezó hace algunos años como una opción para optimizar recursos, hoy es una necesidad. Una buena cantidad de empresas lo adoptarán ya sea de forma total o parcial, mezclando días de trabajo presencial en la oficina con trabajo a distancia. Y la atracción del mejor talento no puede llevarse a cabo sin ofrecerle esta flexibilidad.
La posibilidad del trabajo virtual ha creado la necesidad de contar con un nuevo tipo de líder, capaz de desenvolverse en ambientes digitales e híbridos*. El principal desafío para este perfil no radica en el manejo de nuevas plataformas y soft-
wares, sino en su capacidad para combinar estos conocimientos técnicos con las actitudes necesarias para coordinar equipos aislados y dispersos geográficamente.
Todo lo que aprendimos desde el continuo del liderazgo propuesto por Tannenbaum y Smith, pasando por el grid gerencial de Blake y Mouton, el tan socorrido liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, y las corrientes humanistas y de liderazgo participativo siguen teniendo vigencia en la mayor parte de sus planteamientos; solo que hoy agregamos las variables de los equipos a distancia e híbridos.
En concreto, considero que hay cuatro aspectos clave en los que el líder de un entorno híbrido debe poner énfasis para que su labor sea exitosa.
*híbrido: dicho de una cosa que es producto de elementos de distinta naturaleza, por ejemplo, un vehículo que puede funcionar con combustible y electricidad. En este caso aplica para una combinación de los universos físico y digital, o de las actividades presenciales con aquellas a distancia.
En su esencia, la comunicación no ha cambiado: lo que se modificó son los escenarios donde se lleva a cabo y, por lo tanto, las reglas para que sea efectiva. Muchas reuniones ya no se desarrollan en una sala de juntas, sino en el espacio virtual de una videollamada.
Lograr una comunicación eficaz con el equipo sigue siendo fundamental en el trabajo remoto. Para ello es crucial que exista una doble verificación entre emisor y receptor (confirmar que se comprendió el mensaje), así como dejar claro lo que se espera del equipo en su conjunto y de cada colaborador en particular.
También es clave mantener una comunicación constante para detectar algún cambio en el estado de ánimo, la motivación o el rendimiento de un integrante, y poder brindar apoyo oportuno y enfocado en caso de ser necesario.
Una de las quejas más extendidas contra el home office es que los jefes no respetan el horario productivo de los empleados, pues consideran que por estar trabajando en casa pueden estar disponibles todo el tiempo. El líder de entornos híbridos debe ajustarse a los tiempos laborales.
Por otra parte están las cuestiones tecnológicas. Muchas de las personas que trabajan a distancia lo
El proyecto para implementar el ambiente digital en una empresa debe incluir los siguientes puntos:
• Potenciar competencias digitales en todos los jefes, no solo en los líderes de la empresa, para que la transición a la modalidad híbrida alcance a todas las áreas.
• Desarrollar materiales digitales, cursos de capacitación y eventos a distancia con la finalidad de que los trabajadores se familiaricen con el uso de recursos virtuales.
• Evitar eventos simultáneamente virtuales y presenciales para enfocarse únicamente en un tipo de audiencia; los grupos mixtos generalmente presentan complicaciones de comunicación.
• Considerar que entre los trabajadores hay millennials y centennials, por lo que es recomendable hacer uso de la gamificación (juego) y el storytelling (historias).
hacen con sus propias computadoras y con la red de internet que tienen en casa, cuyo desempeño no siempre es óptimo, por lo que es importante ser flexible ante la situación que cada colaborador enfrenta en cuanto a recursos tecnológicos. La empatía y la comprensión hacia los trabajadores es crucial.
Es muy probable percibir una pérdida de control cuando el personal labora desde casa. Un error común es pensar que la tecnología disponible para el trabajo a distancia ha sido diseñada para lograr una supervisión más estricta del desempeño de los
A las personas no se les controla: se les reta y apoya para alcanzar objetivos cada vez mayores
trabajadores, un afán al que se le conoce como el síndrome de Big Brother
Para no caer en esta situación, es necesario tener presente que en el trabajo vía remota es aún más difícil microgestionar a las personas, además de que una supervisión estricta puede afectar su motivación. Lo único que se puede tener bajo control son los procesos productivos con indicadores y metas compartidos. Lo importante es enfocarse en los resultados, no en la supervisión de actividades particulares de cada trabajador.
El trabajo a distancia aumenta el compromiso y empodera a los colaboradores, por lo que se debe permitir que el propio equipo desarrolle un plan de ejecución, lo que puede impulsar su creatividad y responsabilidad. A las personas no se les controla: se les reta y se les apoya para alcanzar objetivos cada vez mayores.
El trabajo virtual, como el presencial, implica para el líder un despliegue de habilidades acorde con los requerimientos del equipo, por lo que en ciertos momentos deberá cumplir con el rol de analista; en otros, con el de facilitador.
Sin duda, debe desempeñarse como un eliminador de barreras del equipo, del mismo modo en que lo haría un coach. Y, por supuesto, como todo buen líder, debe convertirse en un ejemplo a seguir.
Una vez que se han desplegado proyectos específicos para transitar a un modelo híbrido de trabajo, es importante no quitar el dedo del renglón. Estos tres consejos pueden ser de gran ayuda para mantener una gestión adecuada:
1. Desafiar a los integrantes del equipo con objetivos retadores que los impulsen a un siguiente nivel.
2. Mantener una retroalimentación constante con mecanismos de comunicación rápida y breve.
3. Tomar a tiempo los problemas que se les presenten a los colaboradores; evitar la idea de que el tiempo los resolverá..
Alfredo García Peña Colaboró por cuatro décadas en áreas corporativas de Grupo Bimbo, en las áreas de Personal (RH) y Ventas, e impartiendo capacitaciones en diversos países donde la empresa opera. En 2019 participó en la edición colectiva del libro Beat the Unicorn, con Joost Van De Velde, CEO de ktc-Netherlands. Actualmente se dedica a la literatura. Ha publicado tres libros de poesía: Intenciones claras (2017) con ilustraciones del pintor Javier cruz, Bichos en vitrina (2021) y La lotería (2022) con el auspicio del Colegio de Escritores de Latinoamérica. Contacto: agarcpen@gmail.com
Es probable sentir una pérdida de control cuando el personal trabaja desde casa. Lo importante es enfocarse en los resultados, no en la supervisión de actividades
No todos deseamos ocupar algún día el puesto de nuestro jefe. Confirmé que ese era mi caso cuando empecé a trabajar como subdirector. Era mi primer día en la empresa y mis compañeros ya aseguraban que yo “iba por el puesto de director”. Pese a lo halagadoras que pudieran parecer sus palabras, esa posición estaba lejos de mis aspiraciones. “¿Es que no te interesa crecer?”, podría preguntarme cualquiera, pero esa no es la cuestión. Más que competir por un puesto que ya existe, he aprendido el valor que tiene buscar la creación de uno nuevo cuyo límite sea el infinito.
Llegué a esta conclusión después de comprender el término océanos azules, acuñado por W. Chan Kim y Renée Mauborgne en los libros La estrategia del océano azul y Océano azul, océano rojo. En pocas palabras, estos autores explican que los océanos azules son aquellos generados por las empresas que abren nuevos espacios de negocio, lo que les da la oportunidad de volverse líderes, ya que tienen muy poca o nula competencia. Eso hizo Apple en 2007 cuando lanzó iPhone, el primer smartphone con pantalla completa y sin teclado físico. Por el contrario, los océanos rojos están ocupados por aquellas empresas que enfrentan una competencia muy grande y el espacio para entrar y permanecer es muy limitado (las de la industria refresquera, por ejemplo).
Trabajos azules vs. trabajos rojos Basado en la lectura de estos libros, establecí el término trabajos azules, una estrategia de crecimiento laboral que busca la creación de un puesto más grande de los que ya existen en la organización. Entiendo como trabajos rojos, por el contrario, aquellos cuya estrategia de crecimiento se basa en la competencia por las posiciones existentes dentro de la empresa.
Considero que estos son algunos de los beneficios de ocupar un puesto azul:
1. Te liberas de una competencia negativa que lo único que hace es generarte estrés y reducir tus aspiraciones a subir al siguiente nivel o al escalón más alto,
Más que competir por un puesto que ya existe, he aprendido el valor que tiene buscar la creación de uno nuevo cuyo límite sea el infinito
cuando esa no es la única opción. Recuerda: lo importante no es competir con los demás, sino contigo mismo, como sostiene Robin S. Sharma en El monje que vendió su Ferrari
2. Construyes tus habilidades y conocimientos de una manera diferente y novedosa. En una época en la que trabajaba en el sector público, todos mis compañeros hacían maestrías en Administración Pública (ojo, no está mal); sin embargo, yo estudié una en Ciencias de la Computación, lo que me permitió crear una app para mi área.
3. Amplías tus horizontes, pues dejas de aspirar a crecer únicamente en la empresa para la que trabajas y empiezas a mirar más allá, incluso hacia ámbitos diferentes de aquellos en los que te desarrollas. Las teorías de que el universo gira alrededor de la Tierra quedaron atrás hace mucho tiempo: ¿por qué pensar que el mundo gira alrededor del lugar donde trabajas?
4. Dejas de gastar energía en criticar a tu jefe y a tu entorno, y empiezas a enfocarla en hacer y aprender lo que te apasiona. No olvides que tu objetivo debe ser brillar, no opacar a los demás. Cuando te concentras en eso, incluso puedes alcanzar más rápido tus metas. Como dijo Carl Jung: “quien mira hacia afuera sueña; quien mira hacia dentro despierta”.
Y, regresando a la historia del principio, al final no me quedé con el puesto de director. Conseguí algo mejor: un puesto en una nueva área con actividades más interesantes que me permitieron un crecimiento mayor.
Felipe Morales Torres
Es Ingeniero en Computación, Maestro en Ciencias de la Computación y actualmente estudia un doctorado en esta área. Está certificado como administrador y Scrum Master, y es Ambassador e Instructor Certificado de la marca NVIDIA. Ha dirigido diversos proyectos de tecnología e innovación. Es apasionado del desarrollo centrado en el usuario, el liderazgo consciente y el cómputo cuántico.
Para Albert Einstein, el tiempo era una persistente ilusión. Para Charles Chaplin, el mejor autor que siempre encuentra un final perfecto. Y para Steve Jobs, un recurso limitado que no debiera desperdiciarse viviendo la vida de alguien más. Rick de la Croix cree que el instante es lo único que nos pertenece. Por eso lo transita de la manera más honesta, real e intensa que puede, y para no olvidarlo, se ha puesto un recordatorio que es difícil perder de vista: el reloj que trae tatuado en la piel de su muñeca izquierda. Porque el tiempo no espera a nadie.
Desde 1994, Rick se ha relacionado con el tiempo a modo de carrera, negocio y romance. En la adolescencia tuvo el sueño de entrar profesionalmente al mundo del futbol, pero se fue dejando enamorar por otros caminos y posibilidades. Mitad suizo, mitad británico —por parte de padre y madre, respectivamente—, Pieric de la Croix creció y fue educado en Londres, aunque cada verano disfrutaba Suiza. Entró a la Universidad de Neuchâtel para estudiar Negocios Internacionales, si bien seguía entrenando futbol por las mañanas. Al graduarse, tomó un primer trabajo en el departamento de marketing de Tag Heuer, compañía fabricante de relojes con base en Ginebra. Pronto se hizo parte de The Dixie Group, empresa que en ese momento era dueña de las prestigiadas marcas Zenith y Mondia, involucrándose a fondo en la cadena de suministro. Allí se quedó tres años que él considera su verdadera escuela. Su tiempo en Zodiac y Corum aumentó su comprensión y amor por todo lo relacionado con los relojes.
Con una mente que rechaza los bordes y un corazón que se deja llevar por aquello que lo inspira, Rick de la Croix quiso tomarse en serio su particular interés por aprender más idiomas. Decidió darse un año sabático para, entre otras cosas, estudiar español, y escogió Colombia para practicarlo. Y también se enamoró de América Latina, tanto así que, entre sus idas y vueltas de Suiza a Sudamérica, prefirió quedarse y adentrarse al mercado latinoamericano creando, en 1997, su propia empresa que rápidamente tuvo oficina en Miami. De la Croix comprendió que debía crear una vasta red de distribución de relojes de lujo, en la cual no habría rivalidades entre marcas, sino un joint venture donde todas crecerían juntas en un nuevo mercado.
El azar suele mover la segunda manecilla de un reloj: en 2004 se reencontró con su amigo Ricardo Guadalupe, suizo de ascendencia española, quien, sin que Rick lo supiera, estaba muy bien conectado con Jean-Claude Biver, legendario relojero suizo que acababa de dejar Swatch e iniciaba su etapa como CEO de Hublot, una de las marcas más importantes de la historia y que más ama De la Croix. Biver insistía en fusionar la tradición con el futuro, muy en la línea que Pieric traía entre cejas. De aquello surgió una alianza exitosísima y muy estrecha en la que Biver multiplicó por cinco las ventas de Hublot y De la Croix llevó las ventas de su propia distribuidora de 30 a 750 millones de dólares en menos de ocho años, sumando a casas de alta relojería como Zenith, HYT, Romaine y Graham.
Fue en esos años Hublot cuando Pieric quiso crear campañas radicales que se salieran de la caja y que nunca fueran aburridas (cool marketing, como él le llama). La premisa de De la Croix: un reloj es una declaración de lo que eres, de lo que piensas, de lo que anhelas. Así como el Rolex se asociaba con el tenis o el golf, él quiso que Hublot y otras marcas que manejaba estuvieran en la mano de embajadores de marca provenientes del mundo del deporte, la música, la cultura. Con los años ha formado una serie de ediciones especiales y proyectos de marketing deportivo que han sido icónicos: Dwyane Wade, The Rolling Stones, Pelé, Maradona, el club Manchester United, Depeche Mode, Austin Trout, Floyd Mayweather, entre otros.
“Decidí no tener miedo de tomar retos de una manera diferente y no seguir la corriente. Y funcionó”. Son las palabras de Rick de la Croix acerca de su idea visionaria de cruzar los ámbitos de la relojería del lujo con el futbol, el rock, el box. Las comparte, hablando perfecto español, desde su oficina en la Ciudad de México: hoy la distribuidora Myconian Luxury Group que trabaja a través de una red de profesionales dedicados a las ventas en tiendas físicas y virtuales, el marketing y el servicio al cliente, alcanzando niveles sin precedentes en América Latina, Estados Unidos y el Caribe con marcas como Hublot, Zenith, Greubel Forsey, Bovet, MB&F, L'Epée y sí, con el sello independiente que el propio Rick de la Croix ideó y lanzó al mercado en el año 2012: Bomberg. Así, dio nueva vida a una industria que es conocida por su larga historia, pero no precisamente por su inventiva en todo el ciclo del producto.
Rick de la Croix suele decirle a los distribuidores y vendedores: “Vas a matar la venta si mencionas la palabra reloj. No te están comprando un producto, una cosa, sino una forma de pensar, un modo de vida, hábitos”. Para el creador y dueño de Bomberg, “adquirir un reloj es un momento emocional, no una compra. Un reloj es un accesorio de lifestyle, está lleno de significado, como un tatuaje”.
La visión de Rick es que las marcas pueden posicionarse con base en comunidades y grupos particulares. “El reloj se convierte en una emoción que establece un link y que se puede compartir porque es cercano a la gente y así lo sienten”. Los embajadores de marca tienen en común un mundo de superación y trabajo duro para haber llegado tan lejos, así como millones de seguidores que pueden interesarse en productos de alta gama.
Pocas marcas tienen la vocación y la facilidad de reinventarse año tras año como Bomberg, proyecto en el que Rick hace relojes alrededor de temas que lo inspiran, pues también se involucra en el diseño de las piezas. Bomberg lo plasma: piezas de tiempo que transmiten versatilidad, rebeldía, multiculturalidad, viveza, provocación (recordamos la campaña Bomberg “Líderes, no seguidores”).
“Amo y admiro mucho a México. Me encanta la celebración del Día de Muertos. Desde que vi la calavera en las ofrendas, se me quedó en la cabeza. Este símbolo es la inspiración de muchas de las
creaciones de la relojería y la joyería de Bomberg. Me gusta decir que es la calavera de la felicidad porque México entiende la muerte de otra manera, sin miedo”.
La primera edición limitada de Bomberg tenía la imagen de una calavera de azúcar, con lo que inició la famosa colección de Skull Watch. No han dejado de salir nuevos diseños y campañas que glorifican las culturas de México y el mundo, como una pieza del águila mexicana, otra de la cultura Huichol, una colección de 32 relojes sobre los estados de la República Mexicana, street art sobre el Periférico… México representa entre el 65 y 70 por ciento de las ventas de la marca Bomberg en América Latina. “Mi reto es que el éxito de México se vea replicado en 10 países más” (la red de distribución de Rick de la Croix llega a 30 países).
¿A qué atribuye Rick el éxito? “Los mexicanos son clientes sofisticados, muy educados. No tienen miedo de ser y experimentar, a diferencia de los europeos o los asiáticos. México es arte y cultura, un país con infinitas cosas para emocionar e inspirar”.
Todo lo aprendido y trazado en la industria de los relojes de alta gama fue removido, como en todos los ámbitos de la vida humana, durante la pandemia de COVID-19. Antes del confinamiento, De la Croix priorizaba la tienda física en aras de una relación duradera con los clientes. Pero el tiempo volvió a jugar su papel.
“Las marcas tienen que adaptarse rápidamente apoyando en todo momento al cliente y viendo las oportunidades que la digitalización trae. No estábamos preparados para las ventas online, pero nos adaptamos y hoy nuestras ventas siguen creciendo. El reto es cómo trasladar ese momento especial de la interacción personal a través de una plataforma digital. No se le puede dejar todo a un robot o inteligencia artificial. Estamos aprendiendo juntos el arte de las ventas en línea. Lo más importante es no dejar de acercarnos al cliente para seguirlo conociendo y serle útil”.
Como millones de personas, el innovador señor del tiempo vivió incertidumbre durante buena parte
Si no reaccionas rápido, no tienes lugar en el futuro
de la crisis sanitaria, pero también ganó resiliencia y vivencias familiares que añoraba. “En los primeros meses de la pandemia me puse a tocar la guitarra frente al espejo, como no lo hacía en mucho tiempo, y mis vecinos me odiaron más que nunca”. Rick ríe y se acomoda nuevamente en la silla reclinable de la sala de juntas. “He pasado más tiempo con mi familia. Pude estar los siete días de la semana con mi hijo, algo que no fue posible antes porque viajo mucho”. Hay un dejo de nostalgia mientras lo narra. Luego hace un silencio que asemeja un cálculo:
“Mantuvimos la cabeza fuera del agua y aquí estoy aún platicando con ustedes. Estamos en un nuevo mundo y la pandemia nos ha dejado mucho aprendizaje. No somos inmortales; debemos cuidar nuestro planeta y apreciar más aspectos de la vida que quizá no habíamos volteado a mirar”.
Pieric de la Croix se ha mantenido cercano a los directores de cada país y a sus empleados a través de la comunicación que permiten las plataformas digitales. Las oficinas de Myconian adoptaron la modalidad de home office y transitaron hacia el esquema híbrido. En los casi tres años de pandemia, su liderazgo ha afrontado pruebas que lo hicieron refrendar su filosofía sobre la gestión de equipos de trabajo. “Creo en la gente. Hay que darle a la gente confianza y respeto. Todos tienen voz y derecho de hablar con su líder sobre sus puntos de vista, propuestas y descontentos”. Esto es coherente con su forma de pensar la relación con los puntos de venta:
“El joyero, el vendedor debe ser un amigo. Debe tener toda la confianza de llamar, de pedir, de exigir y tú de solucionar, de la manera más eficiente, su necesidad. Lo mismo un líder: tiene que hacer más fácil la vida de su gente”.
La caridad juega un papel importante en la vida de Rick. Es miembro de la junta de varias organizaciones benéficas como la Fundación Ray of Hope de Ray Allen, la Fundación Alonzo Mourning y la Fundación Miami Heat. Ha colaborado con el rapero Ludacris y su fundación para apoyar a organizaciones como el Boys & Girls Club de Atlanta. Además, tuvo un rol fundamental en la recaudación de más de un millón de dólares para organizaciones benéficas respaldadas por el Consejo Mundial de Boxeo en Las Vegas.
A 10 años del lanzamiento de Bomberg y a casi 30 de trayectoria en la industria relojera, este señor del tiempo sigue enamorado de quien él es y de lo que sigue forjando, todo un legado con el que se siente comprometido y muy estimulado para continuar la aventura de hacer crecer sus marcas y la conciencia de sí mismo y el mundo.
Cuando era adolescente, su mamá le advirtió que, si se tatuaba, no tendría lugar en su casa. Rick moría por tatuarse algo, sin saber aún qué. A sus 55 años, sabe lo que quiere y no se detiene hasta conseguirlo. Y se siente muy orgulloso del significado de cada uno de los tatuajes que tiene en el cuerpo, sabiendo que a diario cambia de piel.
Las marcas tienen que adaptarse rápidamente apoyando en todo momento al cliente
Personalidades que lo impactaron en persona Muhammad Ali y Diego Armando Maradona
(“Ambos tenían corazón de oro, valores y valentía”)
Grandes pasiones El futbol y las motos
Música que más ama El rock
Su consejo de oro
“No trates de ganar con poder y con ego tu lugar como líder y los resultados de tu equipo”
¿Hasta qué punto podemos influir en nuestra carrera profesional o empresarial? Maquiavelo, en El Príncipe, nos aclaró que las trayectorias regidas por la virtud o por la fortuna son radicalmente distintas. La virtud es nuestra aportación de talento y de entrega para definir el futuro. La fortuna tiene que ver con la suerte sin esfuerzo, con el viento a favor. El debate sobre el papel de la suerte en nuestra vida profesional es antiguo. Álex Rovira lo sintetizó exquisitamente en su libro La buena suerte. A veces, cuando estamos en clase y cae la tarde del viernes o cuando los sábados se hacen cuesta arriba, digo a mis alumnos que la única razón por la que estamos allí es para que ellos, cada uno, pueda perfilar mejor sus oportunidades y darles un sentido de futuro. Entrenamos la virtud. El azar existe, pero pocas veces es el hilo conductor de nuestras vidas.
Hacia el final de su vida, en 1999, Peter F. Drucker escribió un pequeño libro de gran inspiración: Managing Oneself. Siempre me ha resultado un texto de una fina sabiduría expresada con sencillez, muy lejos de las recetas de la literatura de autoayuda. Drucker insistía en que los trabajadores de conocimiento deben aprender a ser CEO de sí mismos. Pocos años después, en el 2005, Steve Jobs hacía su famoso discurso en el acto de graduación de la Universidad de Stanford invitando a los recién titulados a tomar el futuro en sus manos: “Tu tiempo es limitado, de modo que no lo malgastes viviendo la vida de alguien distinto. No quedes atrapado en el dogma que es vivir como otros piensan que deberías vivir. No dejes que los ruidos de las opiniones de los demás acallen tu propia voz interior. Y, lo que es más importante, ten el coraje para hacer lo que te dicen tu corazón y tu intuición”. En las palabras de Jobs subyace la esencia de lo que significa ser emprendedor: tomar la responsabilidad de gestionar el propio futuro de un modo radical.
En un mundo del trabajo del siglo XXI, donde lo único seguro será la necesidad de adaptarse y de vez en cuando reinventarse, ser CEO de uno mismo parece algo de una gran sensatez. Entender bien en lo que sabemos dar resultados y admitir en lo que debemos mejorar. No engañarnos a nosotros mismos con falsas fortalezas, porque ser hipócrita con uno mismo nunca tuvo recorrido. Estar pegados a buenos ecosistemas de aprendizaje que nos permitan ser
personalmente consistentes. Vincular a estos ecosistemas de aprendizaje nuestras oportunidades futuras. Fecundar la curiosidad. Saber calibrar cuándo perseguimos una innovación o cuándo nos volvimos adictos a una ocurrencia. Entrenarnos a orillar las excusas. Observar. Escuchar. Explorar para decidir, no explorar para procrastinar. Trenzar los sueños ambiciosos con la humildad. Acercarnos a los que nos despiertan nuestra mejor versión. Ensayar el futuro. Tomar decisiones.
No es fácil encontrar el propósito de nuestra vida profesional. A menudo la gente descubre demasiado tarde aquello en lo que hubiera podido dejar su legado. Hay demasiados que recorren su vida profesional entre aspiraciones desajustadas y quejas que los delatan. Drucker propone conocernos mejor como una vía para aprender de nosotros mismos y actuar. En Managing Oneself nos descubre su truco. Cuenta cómo durante muchos años utilizó la técnica del feedback para conocerse y mejorar. Se trata de que cada vez que tomemos una decisión o una acción clave escribamos lo que esperamos que ocurra. Nueve o 12 meses más tarde, podemos comparar
Ser CEO de uno mismo parece algo de una gran sensatez. Entender bien en lo que sabemos dar resultados y admitir en lo que debemos mejorar
los resultados reales con nuestras expectativas. Y así, poco a poco, iremos aprendiendo a hacernos las preguntas realmente transformadoras sobre nosotros mismos, preguntas que sirven de poco si no son la antesala de la acción. Saber lo que hay que hacer siempre está bien, pero lo que realmente tiene mérito es hacerlo.
He visto muchas veces cómo el éxito o el fracaso de algunos profesionales o empresarios tiene todo que ver en cómo se gestionan a ellos mismos. El modo como administran sus agendas, su capacidad para crear oportunidades y aprovecharlas, su arte por poner el foco y despejar las tonterías, la forma que tienen de respetar a los demás y de construir confianza, la intensidad inteligente de sus esfuerzos, su resiliencia para encajar fracasos y levantarse. Todo ello explica cómo crecen y hacen crecer a los demás. También he visto profesionales o empresarios que son un ejemplo de solvencia personal, que lo dan todo, pero que son tanto el alma como el cuello de botella de sus equipos o de sus empresas. Su talento no alcanza lo suficiente como para empoderar a los demás y poder crecer. Y claro, también he conocido gente tóxica que es incapaz de manejar sus demonios internos: crea perímetros de desazón por donde va. La capacidad de gestión de uno mismo a menudo es más importante que todos los modelos de gestión que nos inventamos los consultores. Cuando queremos liderar un cambio, si ese cambio no empieza por nosotros mismos, con nuestras propias autoexigencias, tiene todos los números para fracasar.
Una vez estaba felicitando a un amigo empresario. Conozco sus orígenes y me consta que nadie le ha regalado nada. Lo suyo es mucha más virtud que fortuna. Empezó con arrojo y creando una empresa con dos cañas. Hoy la empresa factura 400 millones de euros (cerca de ocho mil millones de pesos) y da trabajo a centenares de personas, pero cuando pierde un cliente todavía no puede dormir. La empresa es su vida. Le felicitaba por esa trayectoria de más de 30 años y su respuesta me quedó grabada: “Xavier, todavía lo puedo estropear”, y esquivó cualquier lisonja. Cuando alguien que ha sido capaz de construir una empresa de éxito y dimensión llega a su madurez con la templanza suficiente para desafiar la autocomplacencia, se entienden muchas cosas. Por contra he visto directivos estropearlo todo
por esos ataques de egocentrismo que los sitúan por encima del bien y del mal, o por caer en esa enfermedad infantil de algunos empresarios que es la ostentación. Cuando alguien es CEO de un equipo o de una empresa es fundamental que empiece por ser un buen CEO de sí mismo.
Xavier Marcet Presidente de Lead To Change, empresa de consultoría en estrategia, innovación y personas. Fundador de la Barcelona Drucker Society. Defiende en sus proyectos, artículos y conferencias el Management Humanista. Sus últimos libros son Esquivar la mediocridad y Crecer haciendo crecer Es profesor de la Barcelona School of Management.
Cuando queremos liderar un cambio, si ese cambio no empieza por nosotros mismos, tiene todos los números para fracasarContenido para La Vanguardia con permiso del autor para C-LVL
Los modelos híbridos de trabajo nos han dejado historias como la de Gabriela, subdirectora en una organización con más de 10 mil empleados. Además de llevar a buen puerto sus proyectos y rendir cuentas a sus superiores, Gabriela tiene que coordinar a distancia a un equipo conformado por 18 personas, cuyas características y necesidades son diversas. Entre sus colaboradores se encuentran, por ejemplo, el padre de un niño en edad preescolar, una mujer embarazada y un hombre de más de 60 años de edad. La distancia entre la oficina y sus hogares también es distinta, lo mismo que su relación con la tecnología.
En torno a una mesa de café, Gabriela me cuenta que tiene la sensación de que su vida está centrada únicamente en el trabajo. Dice que, aunque trabaja desde casa, se siente muy agotada. Se la pasa de junta en junta con sus superiores y estos, asegura, solo se dedican a delegar el trabajo y son incapaces de coordinarse. Piden reportes sin considerar el tiempo necesario para elaborarlos o programan videoconferencias sin espacio entre una y otra e, incluso, a la misma hora. Durante las reuniones virtuales, no falta algún jefe que se queje del ruido de fondo que se escucha cuando ella abre su micrófono o de que el video se traba por la mala calidad de su internet.
Gabriela dice que recibe llamadas a cualquier hora: durante su horario de comida y hasta antes de acostarse. Tal parece que, como no va a la oficina, sus superiores han asumido que debe estar disponible prácticamente las 24 horas del día. Ella misma ha llegado a sentirse en falta con la empresa cuando se levanta para prepararse una taza de café y no está sentada frente a la computadora. Lo irónico es que, pese a que su sentido de responsabilidad se ha potenciado con el home office, sus compañeros le han sugerido, en tono de “broma”, que está de vacaciones porque trabaja en el jardín de su casa, ante la necesidad de ceder la sala a su hijo que también sostiene una reunión en equipo.
La desesperación de Gabriela llegó al límite hace unos días, cuando, en una videoconferencia, su jefe pidió a todos los empleados que se presentaran una hora después en la oficina para resolver un asunto que calificó de urgente. Eran las ocho de la noche: supuestamente, la jornada laboral terminaba a las cinco. Por si fuera poco, ella y otros de los convocados a la reunión presencial tardarían al menos una hora y media en llegar a la sede de la empresa.
Hace unos días, Enrique me llamó al mediodía para invitarme a una práctica deportiva a las dos de la
tarde de ese mismo día. “¿Qué no tienes trabajo?”, le pregunté. Me respondió que sí, pero que justamente tenía una videoconferencia a la una y media. Dijo que podía apagar la cámara mientras se trasladaba al punto de reunión o incluso no conectarse, pretextando la baja calidad de su internet o la caída del servicio.
Bastante sorprendido por su respuesta, le pregunté por qué no entrenábamos a las tres de la tarde dentro de su horario de comida. Muy ufano me contestó que precisamente por eso: porque debía emplear ese tiempo para comer. “Vaya descaro”, pensé. Antes aprovechábamos el horario de comida para entrenar o lo hacíamos al salir de la oficina.
Consulté a Enrique cómo iban las cosas en la empresa. Me dijo que más o menos, pero que no
era su problema. Él se limitaba a cumplir con lo que sus jefes le pedían. Alegó que, con el trabajo a distancia, ahora él, y no la empresa, pagaba el internet que utilizaba para trabajar. Además, comentó que no le habían permitido llevarse a casa el equipo que usaba en la oficina, por lo que tenía que utilizar su propia computadora. Prácticamente, añadió, él estaba subsidiando a la compañía.
Enrique cambió su tono indignado por una sonriente desfachatez para confiarme que la estaba pasando en grande con el home office. No sólo podía levantarse más tarde porque ya no tenía que trasladarse a la oficina, sino que también había alargado sus vacaciones: trabajaba con la cámara apagada desde la playa.
Las historias de Gabriela y Enrique son peculiares, caras opuestas de la misma moneda. Ambas nos dejan ver algunas de las complejidades del trabajo híbrido, un modelo que mezcla actividades presenciales y a distancia, y que ha generado la necesidad de crear y ejercer un liderazgo ad hoc a esta circunstancia. Pero ¿cómo impulsar este tipo de liderazgo? ¿Cómo se dirige virtualmente una organización? ¿Hacia dónde debe evolucionar el liderazgo híbrido*, como ya lo llaman algunos?
En mi opinión, el primer paso para implementarlo es estar conscientes de su necesidad; el segundo es la voluntad de ejercerlo con la finalidad de que los equipos de trabajo, tanto los superiores como los subordinados, funcionen armónicamente y de manera efectiva.
Basado en casos de éxito, pongo a consideración 10 aspectos que tu evolución hacia este tipo de liderazgo debería contemplar e incorporar en tu plan para ejercerlo:
1. Considera que el trabajo no es la única prioridad de las personas Tras experimentar el trabajo remoto, entre el 35 y el 55 por ciento de quienes buscan emplearse quiere priorizar la vida familiar o personal frente a la laboral, de acuerdo con los resultados de un reciente estudio. Por lo que, actualmente, los empleos más codiciados son aquellos en los que impera una cultura positiva, es decir, los que cuentan con horarios flexibles, tareas que tienen un propósito claro y pueden realizarse desde casa, y que ofrecen más de seis días de vacaciones al año. Tal vez no esté en manos del líder de la empresa cubrir todas estas demandas, pero no puede
dejar de enfocarse en aquellas que sí dependen de ella o él.
2. Crea un ambiente de confianza. Esta es indispensable para el buen funcionamiento de cualquier relación. Para lograrla, evita verificar a cada momento que cada empleado esté trabajando. No esperes que pasen todo el tiempo frente a la computadora. Lo importante son los resultados y que se cumpla con ellos en los tiempos esperados. A propósito de esto, experiencias laborales exitosas apuntan a que se logra una mayor productividad cuando se les pide a los trabajadores fijar sus propias fechas de entrega que cuando se les imponen. Para generar confianza en el equipo, también es clave tomar en cuenta las sugerencias de todos los colaboradores en beneficio de una mejor organización.
3. Conoce a los miembros del equipo. Si en el trabajo presencial es difícil conocer el estado de ánimo de los empleados, trabajando a distancia lo es mucho más. Solo los leemos por chat o, cuando se trata de una videollamada, vemos sus rostros a través de la pantalla, si no es que únicamente sus nombres cuando deciden apagar la cámara. Concentrados en la resolución de un problema o en el objeto de la reunión virtual, dejamos de lado el factor humano. Para imprimir calidez a su labor, el líder de un entorno híbrido debe darse tiempo, de vez en vez, para saber cómo están sus colaboradores y conocer cómo están enfrentando el trabajo a distancia. Esto le permitirá apoyarlos en cualquier dificultad.
4. Comunica tus expectativas y escucha las de los demás. De acuerdo con varios estudios, cerca del 80 por ciento de los empleados que laboran bajo una modalidad híbrida considera que su productividad ha mejorado, mientras que cerca del 55 por ciento de los líderes teme que ha disminuido. A raíz de esto, se estima que tres cuartas partes de los trabajadores toman en cuenta la posibilidad de tener un horario flexible
Liderazgo híbrido*: aquel ejercido en circunstancias de trabajo híbrido, por ejemplo, en las organizaciones donde dos, tres o cuatro días se trabaja en la oficina y el resto desde casa, o bien, donde solo se acude a la oficina para reuniones o trabajos relevantes.
El surgimiento de modelos híbridos de trabajo ha generado la necesidad de crear y ejercer un liderazgo ad hoc a esta circunstancia
para firmar un contrato de larga duración, en tanto que la mitad de los líderes considera necesario el regreso al trabajo presencial. Ante este panorama, resulta clave una comunicación eficaz y empática entre jefes y subordinados con el fin de encontrar puntos de acuerdo y satisfacer las expectativas de ambas partes.
5. Ofrece y presta el apoyo adecuado. Es de sobra conocido que la productividad se ve beneficiada cuando los miembros de un equipo se sienten respaldados con la guía y ayuda de sus líderes o coordinadores. Por supuesto, la cercanía del trabajo presencial facilita este apoyo. De modo que, para no prescindir de él en entornos híbridos, resulta crucial que el líder esté disponible para su equipo, ya sea mediante el establecimiento de un horario especial de asesorías en grupo o con sesiones de actualización para cada uno de los empleados. Conversaciones por chat, llamadas telefónicas, videollamadas, cualquier vía es adecuada para auxiliar a los miembros del equipo y evitar que se sientan solos o incomunicados.
6. Haz que la asistencia a la oficina valga la pena. La modalidad híbrida acabó con la idea de que
la oficina es el lugar idóneo para trabajar. Con la posibilidad del home office descubrimos que se puede trabajar prácticamente desde cualquier lugar en el que se tenga acceso a internet. Constatarlo ha generado que las personas se cuestionen la utilidad de ir a la oficina. Cuando tienen que asistir a la sede de la empresa los días acordados de antemano, los jefes pueden aprovechar esos días para hacer juntas y anuncios importantes. Pero si solo van a la oficina cuando los superiores lo consideran necesario, se vuelve indispensable justificar incluso una reunión presencial: dejar claro quiénes y por qué tienen que presentarse.
7. Busca propiciar cohesión social. Con el trabajo a distancia, los empleados se han dispersado, lo que ha vuelto más difícil la socialización entre ellos. Los encuentros en el comedor o simplemente la posibilidad de mirar al otro de cuerpo entero han quedado atrás. Por ello, resulta relevante diseñar estrategias de convivencia entre los miembros del equipo. Para lograrla, se pueden organizar reuniones virtuales solo con el propósito de que los colaboradores se conoz-
can o destinar un día de trabajo presencial a esa finalidad. Generar esta cercanía abonará a una mayor confianza en el equipo y a un mejor ambiente de trabajo.
8. Respeta los horarios. Por favor, grábate esta recomendación como si fuera un mantra: acuerda y respeta los horarios de trabajo de tus colaboradores. Una de las principales quejas de quienes realizan home office es que sus jefes creen que deben estar conectados todo el día o que deben estar disponibles para el trabajo en cualquier momento. Craso error. La flexibilidad que supone el trabajo a distancia no tiene que ser compensada con jornadas más largas, por lo que el respeto a los horarios de entrada, comida y salida sigue siendo primordial. Los chats y las llamadas fuera del horario laboral están de más, a menos que se trate de un asunto realmente urgente o que esas eventualidades se hayan estipulado desde el principio.
9. Desarrolla un plan con metas claras. La planeación siempre paga. No es posible esperar buenos resultados si apenas se definen las metas y actividades al comenzar el día. Un líder capaz debe tener una ruta clara de los objetivos a cumplir cada semana, mes y semestre. Debe, además, comunicar a los miembros del equipo dichas metas, así como la estrategia para alcanzarlas. Para la ejecución del plan, es crucial delegar tareas y supervisar que se lleven a cabo en tiempo y forma. De este modo, tanto el líder como los colaboradores se sentirán menos presionados y el primero podrá concentrarse en resolver imprevistos. Recuerda que el trabajo basado en resultados es un gran aliado del modelo híbrido.
10. Da seguimiento al desempeño de cada miembro del equipo. Solo si un empleado conoce con base en qué está siendo evaluado, podrá mejorar su trabajo. Por eso, antes de quejarse del desempeño de un colaborador es importante hablar con él o ella: mostrarle sus resultados y escuchar sus posibles justificaciones. Basado en su explicación, el líder podrá exigirle apego a los tiempos y condiciones, sugerirle cambios en la realización de sus tareas para que estas sean más eficientes o, de ser necesario, ajustar los procesos y las metas que persigue el equipo.
El monitoreo periódico del desempeño de cada colaborador también permite recabar evidencias para terminar una relación laboral, de ser el caso.
Un buen liderazgo híbrido requiere nuevas dinámicas que lleven a buenos resultados para las empresas y al crecimiento y la satisfacción de los empleados. Espero que en estas páginas encuentres algunas pistas para elaborar tu propio modelo efectivo de trabajo y liderazgo híbrido.
Gabriela y Enrique ya están generando visiones más conscientes y equilibradas al entender que trabajan para el mismo objetivo: la supervivencia de sus fuentes de trabajo en condiciones híbridas. Un exitoso liderazgo híbrido puede transformar historias como las de Gabriela y Enrique.
Bogart Montiel
Autor del libro Innovación Pública: cómo tener la certeza de hacer bien las cosas y además innovar. Ha recibido premios por los proyectos de administración de innovación que ha dirigido. Es socio director en TSOM (Technological State of Mind), Managing Director Mexico de Prosperas y fundador del movimiento SoyThinkie. Coordina el Diplomado para Titulación de la Maestría de Innovación Pública en el INAP y es coordinador de Innovación en la revista Buen Gobierno. Sus conocimientos en innovación le han valido la certificación de Designer Thinking por IDEO y lo han llevado a ser consejero de varias empresas en México y en el extranjero.
80% de los empleados que laboran bajo una modalidad híbrida considera que su productividad ha mejorado; 55% de los líderes teme que ha disminuido
Caminemos la mente, el corazón y las “tripas” de las mujeres y los hombres que dirigen el destino de las organizaciones.
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Tres opciones de carrera universitaria giraban en la cabeza de Korina Velázquez cuando bordeaba el final de la preparatoria: Astronomía, Ingeniería en Sistemas y Filosofía. Para desenredar el trilema, tomó la oportunidad que una maestra le daba: ser becaria en una empresa multinacional, apoyando durante una semana en cada área que la conformaba (una con los ingenieros, otra en la zona química, luego en la administrativa). En ingeniería se dio cuenta de que no se inventaban tantas cosas nuevas como ella imaginaba, sino que se trataba de un trabajo muy rutinario. En la química no sintió el llamado. Pero algo pasó en la tercera.
Su orientadora vocacional jaló el caso y le dijo: “Tú eres muy buena organizando. Se te da la coordinación y la resolución de problemas”. Sucede que la joven Korina logró resolverle a la empresa un problema complejo ordenando unas bases de datos que no habían sido bien atendidas. A ella le pareció la cosa más sencilla del mundo. La maestra le sugirió estudiar Ciencias Políticas y Administración Pública. Velázquez Ríos se matriculó en la Universidad Nacional Autónoma de México, donde descubrió que
lo que más le emocionaba era poner en práctica todo lo aprendido.
Un día del año 2000, Korina hojeó un periódico y le saltó un concepto que no conocía, pero que llamó poderosamente su atención al grado de apasionarse hasta el día de hoy: gobierno electrónico, es decir, cómo la tecnología puede mejorar la gestión pública, algo que también es nombrado como e-Gobierno*. En México poco o nada se hablaba de ello. El timing entre la nota del periódico y el chispazo de la oportunidad se puso a modo: Korina fue seleccionada en un grupo de los mejores estudiantes de la UNAM, desde donde la invitaron a involucrarse en un proyecto con la Presidencia de la República para formar lo que, dos años después, sería la primera Agenda Presidencial de Buen Gobierno, la cual exploraba, de manera inédita, la política pública de gobierno digital para el país.
Empezaba la expansión del uso del internet y las computadoras en el mundo. No había libros, no había profesores, no existían conceptos definidos, no había cursos a los que inscribirse para alimentar su nueva pasión. Incluso se enfrentó a críticas del tipo “la tecnología o la innovación no tienen nada que ver con el gobierno, de qué me hablas”. Pero ella tenía todo muy claro.
Su tesis de licenciatura, como era de esperarse, abordó el gobierno digital a partir del estudio práctico de una institución pública. Se tituló con mención honorífica y creció su obsesión sobre el potencial de las tecnologías para mejorar el gobierno en múltiples facetas. Pronto Korina trabajó en la Cámara de Diputados con las primeras iniciativas legislativas de TIC (Tecnologías de la Información y Comunicación) en gobierno, donde ella propuso crear la Comisión de Acceso Digital y estuvo a cargo como la Secretaria Técnica. Redactó, años después, la iniciativa e-Congreso y lanzó, junto con las cámaras de la industria de TIC, la academia y el Senado de la República, la primera Agenda Digital Nacional de México.
INFOTEC la aceptó en la primera generación de la Maestría de Gestión de Innovación de TIC, en certificación conjunta con la Universidad de Texas. No fue fácil conseguir un asiento y, de inicio, le dijeron que no, pues el programa educativo estaba orientado a ingenieros. Sin embargo, justo en esos días salió publicado el primer libro de Korina sobre
gobierno electrónico, el que llegó a manos del coordinador de la maestría. Fue aceptada y se graduó con honores.
En los últimos 22 años, @korivel, como la ubicamos en redes sociales, ha dejado una huella incontestable como líder de agenda y gobierno digital en México y América Latina. La recordamos como investigadora del Instituto de Investigaciones Jurídicas de la UNAM y en sus roles de Directora en la Coordinación de Estrategia Digital Nacional de la Presidencia de la República, Directora de TIC en Pronósticos para la Asistencia Pública y Lotería Nacional, Directora Responsable del Proceso de Desincorporación de Ferrocarriles Nacionales de México, tutora de funcionarios públicos desde el Campus Virtual de la OEA (Organización de los Estados Americanos) y, por supuesto, como creadora de la Fundación de Civismo Digital MX que, desde 2011, promueve derechos digitales, ética en la aplicación de la tecnología y el empoderamiento de las mujeres mediante TIC.
Desde dicha asociación civil, Korina está contribuyendo, en alianza con el sector académico, empresarial y dependencias del gobierno federal, para la configuración de un programa de capacitación para jóvenes y mujeres en desarrollo de software con uso de Inteligencia Artificial, lo que les permitirá incorporarse, en muy poco tiempo, al trabajo desde casa y en un sector que es altamente demandado a nivel internacional. Esto es especialmente relevante para las madres de familia que podrán seguir desarrollándose profesionalmente y ser productivas muy cerca de sus hijos. Empoderar a las mujeres y cerrar la brecha digital es uno de los objetivos más férreos de Korina. Premios ha ganado muchos por parte de universidades, asociaciones y medios especializados, en los que destaca el impacto social de sus contribuciones.
*e-Gobierno: según la OEA, el gobierno electrónico es la aplicación de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) en el funcionamiento del sector público, con el objetivo de incrementar la eficiencia, la transparencia y la participación ciudadana.
La curiosidad y la creatividad han seguido incansables: Korina lanzó la iniciativa TecnoAyuda19s, en colaboración con la Agencia Espacial Mexicana, empresas y centros Conacyt, para ayudar a rescatar a afectados de los sismos de 2017 en México e Irak, y prevenir desastres naturales con el uso de tecnología. Actualmente es miembro del Padrón Nacional de Mentores de Innovación de Startup México y de diversas redes como la de Profesionales de Blockchain. Tuvimos la fortuna de platicar con ella en las oficinas de C-Level, a las que llegó con los ojos brillantes y la sonrisa prolongada que la caracterizan.
“Amo la novedad. Agradezco la confianza y las oportunidades ofrecidas por quienes me han invita-
do a participar. Los retos siguen siendo muy emocionantes. El haberme involucrado, durante años, en el diseño, la implementación, evaluación, ejecución, legislación y política pública de proyectos de gobierno digital para dar mejores servicios a los ciudadanos en México y otros países ha ampliado mis perspectivas, me ha generado mayor confianza en mí misma y me está dando mayor libertad para explorar. He pasado de proyectos que van desde Internet de las Cosas, Big Data y Analítica hasta el uso de imágenes satelitales y ciencia de datos. Por ejemplo, en Ferrocarriles Nacionales de México utilizamos un laboratorio de ciencia de datos, en colaboración con el INEGI, y logramos mapear todo el inventario de ferrocarriles del país en tiempo récord (cuatro meses) mediante imágenes satelitales, algo que hicimos por primera vez en una entidad pública con el objetivo de mejorar la toma de decisiones y que es factible de replicar en otras dependencias. La inversión: cero pesos. Logramos un ahorro del 60 por ciento del gasto corriente. Otro caso: en Pronósticos para la Asistencia Pública y Lotería Nacional tuvimos un ahorro de entre el 40 y 60 en todos los servicios de TIC en un año. También he
Me da felicidad desarrollar capacidad de adaptación y resiliencia
Cuando hablamos de innovación gubernamental, siempre suena el nombre de Korina Velázquez. ¿Qué proyectos y satisfacciones has tenido últimamente en tu afán de que México consolide un gobierno digital?
podido apoyar en la simplificación y digitalización de procesos interoperables en servicios públicos como en la cédula profesional electrónica. Me da orgullo constatar, una y otra vez, la utilidad de las tecnologías en el gobierno y que no se trata de gastar, sino de una inversión que puede convertirse en ahorro. Me da orgullo seguir siendo un agente de cambio. También me da felicidad haber desarrollado capacidad de adaptación y resiliencia. Cuando crees que lo has visto todo, llega un reto diferente que es una oportunidad para aprender e incorporar mi ojo clínico y tecnológico a fin de dar una idea.
Quisiera que más tomadores de decisión pudieran ver la importancia de las TIC y la necesidad de impulsar estrategias con una perspectiva ética para el futuro de la humanidad y de las organizaciones”.
Desde Civismo Digital MX, asociación que tú fundaste, trabajas por el empoderamiento de las mujeres mediante la tecnología. ¿Cuál es el estado de las cosas en esta materia?
“Además de la capacitación tecnológica, es necesario seguir fortaleciendo aspectos como autoestima, seguridad y autoconfianza para la toma de decisiones. Voy a compartir una estadística personal —y esto nadie me lo contó, yo lo viví directamente—: de cada 10 mujeres muy talentosas y capaces a quienes he ofrecido oportunidades laborales (un ascenso, un nuevo proyecto), ocho terminan rechazando la oferta. Hablamos de un número muy impactante.
Entre las razones que me dieron: necesitaban la opinión de su pareja o su autorización, y la otra era inseguridad, es decir, no se sentían lo suficientemente capaces para lograr el reto y referían que les daba miedo hacer un cambio. Aquí hay campo de oportunidad para trabajarlo incluso a nivel de política pública, dando a mujeres capacitación en derechos y finanzas personales, por ejemplo.
Cumplir nuestros sueños, es decir, la autorrealización nos hace más felices a las mujeres. Muchas veces ellas no quieren perseguir sus anhelos personales porque sienten una especie de culpa al creer que conlleva descuidar a los hijos. Al contrario, sus hijos las van a admirar porque están cumpliendo sus sueños y las tendrán por modelos en los que mirarse para perseguir los suyos”.
¿De qué manera has transitado el liderazgo remoto durante la pandemia? ¿Cómo te está yendo en liderazgo híbrido o mixto en términos de productividad y clima laboral?
“Al inicio de la pandemia yo trabajaba en dos instituciones que estaban en proceso de fusión. Me tocó promover el trabajo remoto entre ellas, empezando por actualizar el plan de contingencia ante la crisis sanitaria, en el que todos los empleados sumaron sus ideas. En cuestión de dos días, el uso de las videoconferencias ya se había vuelto una prácti-
ca rutinaria. Fue fundamental que el director de la institución pusiera su voto de confianza y el ejemplo al adoptar esta modalidad.
Por otro lado, fomentar la seguridad y llevar una medición es básica para tomar decisiones. Es necesario evaluar la productividad en el teletrabajo a través de indicadores y hacer estudios desde distintos puntos de vista disciplinarios, pero no quedarnos ahí: es importante medir el confort y la estabilidad de las personas. Y es que no solo se trata de estar en casa, sino de establecer límites y horarios de desconexión digital; para muchos, trabajar en casa incrementó el nivel de estrés porque no cuentan con las condiciones necesarias de iluminación, conexión o espacio, además de que está comprobado que se trabaja más horas desde casa.
Creo que tener flexibilidad puede mejorar las condiciones laborales e incrementar la productividad. En este rubro, la utilidad de las tecnologías ya nos quedó mucho más clara”.
“Me gusta conocer a la gente. Procuro tener reuniones con todo el equipo. Me encariño; creo que el lado maternal sale a flote, pero me conduzco muy enfocada a resultados. Mi papel es ser como una directora de orquesta: en una interpretación musical vale tanto el papel del pianista como el de la violinista o chelista. Nadie es mayor o menor en importancia; todos aportan. Soy la integradora y facilitadora, y ellos son los expertos; yo no podría hacer mucho sin ellos.Mi talento está en detectar qué personas son brillantes, juntarlas, entender el problema y hacerles una propuesta de solución. Entonces hago la ruta crítica y el proceso, y me encargo de conocer sus necesidades y motivarlos. Y aquí hablo también de sus vidas personales. Esto me ha llevado a tener muy buenas experiencias.
Disfruto tener sesiones creativas de trabajo. Me gusta reírme con el equipo (el sentido del humor disminuye el estrés). pero sobre todo me gusta fomentar el compromiso. Si alguien tiene un tema personal y debe atenderlo, está bien, pero le pido que me ayude a cumplir la meta.
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“Busca el equilibrio en tu vida. No puedes pasar todo el día en la oficina. Tu salud mental, emocional y espiritual es tan importante como la física”.
“El buen manejo de tu agenda es clave para ese equilibrio. Pon en ella tus hábitos para que no se te olviden ni los pospongas. Recuerda que la falta de seguimiento puede tirar proyectos”.
“Los ejercicios de respiración ayudan a estar más concentrado y tomar mejores decisiones. A mí me gusta hacerlos a través del yoga”.
“La creatividad se da rienda suelta cuando incorporas o mezclas elementos diferentes entre sí. Sé curioso(a), juega, atrévete a experimentar y acércate a lo nuevo, a lo impredecible”.
Mi talento está en detectar qué personas son brillantes, juntarlas, entender el problema y hacerles una propuesta de solución
Libro que está leyendo: Vigilancia permanente de Edward Snowden
Bebida: Té verde
Escritores: Julio Verne, Isaac Asimov, Gabriel García Márquez
Personaje que admira: Mata Hari
País que la cautivó: Turquía
Tecnologías que le estallan en la cabeza: Metaverso, Blockchain (imagina la política pública para la teletransportación)
Momento más placentero del día:
“La noche me inspira” (cuando todos duermen, ella llega a su máximo nivel creativo)
Beatriz Rivas @Brivaso
La República Islámica de Irán es un destino que sale de lo común: por eso hay que ir. Pocos turistas extranjeros se animan a visitarlo. Al parecer, a los nacidos en Irán se les teme. En la época del último Sha (Reza Pahlevi: 19411979), los iraníes podían entrar a 70 naciones sin visa y ahora solo pueden hacerlo a siete. “¿No te da miedo ir a Irán?”, me preguntaban angustiados varios amigos.
La gente es sencilla, cálida, encantadora, sonriente, honesta y muy hospitalaria. Se acercan a mí, sobre todo los jóvenes que hablan un precario inglés, para preguntar de dónde vengo. Piden tomarse fotos conmigo. Me dicen: "Bienvenida, gracias por visitar nuestro país", mientras colocan la mano derecha sobre su corazón.
Son personas de contradicciones: religiosos en público y en sus trabajos, relajados y alegres en la intimidad. Poco a poco se rebelan contra las reglas impuestas por el Islam: las mujeres visten jeans, tenis o ropa colorida. Los velos, mascadas o hiyabs se deslizan cada año un poco más para que se asome un cabello bien peinado y cuidado. Algunas se atreven a dejar escapar una larga trenza que se balancea, ostentando su casi libertad. Las mangas se acortan, insubordinadas. Las iraníes usan sandalias y presumen un perfecto pedicure, con uñas de colores rojos intensos. Sonríen abiertamente desde sus bocas y sus profundos ojos negros. Van maquilladas y coquetas por las calles. Estudian, trabajan, manejan, asisten con sus amigos a cualquier coffee shop (a falta de bares), hacen pícnics en los parques. Se reúnen para conversar, mientras toman té y postre. Claro, también las hay tradicionales: salen de negro,
con chador, bien cubiertas, pero son la minoría, al menos en las grandes ciudades como Shiraz, Isfahán y Teherán.
Si bien el Corán permite que los hombres se casen con cuatro esposas, el 99 por ciento de los iraníes tienen una sola mujer. En las fiestas privadas las jóvenes se visten con minifaldas, tacones, bailan hasta la madrugada y se sirve alcohol, mucho alcohol, que han comprado en el mercado negro.
Su tierra persa, de milenaria historia, de poetas como Hafez, un hombre que celebraba el vino y el amor, de mezquitas y minaretes dominando el paisaje, mosaicos de todos los tonos de azul, ciudades color arena, dátiles, pistaches y granadas, es un lugar pacífico. Ciro II el Grande, uno de los grandes reyes y uno de los fundadores de ese imperio, le abrió las puertas a todo grupo religioso. A pesar de que ahora es una república islámica y la mayoría es chiita, actualmente hay zoroastrianos (la religión original de Persia), judíos (más de nueve mil), asirios y cristianos (sobre todo armenios) conviviendo en perfecto respeto y armonía.
Poco a poco se rebelan contra las reglas impuestas por el Islam: las mujeres visten jeans, tenis o ropa colorida
Llegar al aeropuerto de Teherán causa tensión pues los encargados de migración no son todo sonrisas y su inglés se reduce a cinco palabras. Pasan cada maleta por rayos X. A mí me tocó ver a un agente oliendo una botella de agua para comprobar que no fuese vodka. En el aeropuerto de Isfahán hay un filtro de seguridad: mujeres por un lado, hombres por el otro. Dos agentes femeninas me revisaron y me explicaron, con gestos, que mis pantalones debían ser más largos para que no mostrara mi piel.
Para las mujeres que visitan Irán es un poco molesto llevar velo todo el día y ropa holgada, pero me acostumbré bastante rápido. También a la comida, deliciosa, sana y muy fresca, aunque después de un tiempo llega a ser monótona: muchas ensaladas, lentejas, kebabs (asados) de cordero o pollo, un pan
delgadísimo (nan) y, lo imprescindible, arroz. Arroz blanco con azafrán en cada platillo. Mi favorito: el delicioso tahchin, una especie de pastel de arroz horneado, doradito en su superficie, relleno de pollo, cordero o berenjena. Casi a todo le ponen limón y acompañan sus platillos con yogures preparados de distintas formas: con cebolla, pepino o especias. Los iraníes comen juntos, sentados en alfombras (persas, claro) y cómodamente recargados sobre cojines. Colocan los platos en medio y comparten. No utilizan cuchillo, con la cuchara se ayudan a partir la carne. Beben agua simple, refrescos en lata (sí, Coca-Colas elaboradas por los "enemigos") o una bebida salada de yogur. Para los extranjeros hay cervezas sin alcohol.
De desayuno, en los hoteles combinan sopa de lenteja, estofado de vegetales, puré de papa, pepinos, huevos duros, con lo que supuestamente acostumbran desayunar los extranjeros: omelettes, mermelada, mantequilla, pan. En algún hotel incluso ofrecen ¡pizza hawaiana! Para los amantes de la fruta, siempre hay sandía y melón, como si ninguna otra fruta existiera. ¿Qué otra podría haber si es zona desértica y están sujetos a sanciones económicas que les impiden captar dólares para importar perecederos?
Irán es un país de precios accesibles, aunque solo aceptan efectivo. Otro handicap es que los baños, en su mayoría, son de "palomita" o "aguilita", es decir, no hay retretes y no queda más que hacer equilibrio, confiando en la fortaleza de nuestras rodillas. Les recomiendo llevar una dotación de pañuelos desechables, pues no utilizan papel de baño sino unas simpáticas mangueritas de agua.
En el trayecto entre Yazd e Isfahán, en una carretera que atraviesa el desierto, mi amigo Abdullah Panahi, un iraní de 36 años originario de Shiraz, me contó su sueño en un país que todavía ofrece pocas oportunidades: "Si yo fuera libre y pudiera elegir a qué dedicarme, tendría viñedos. Es el colmo que una de las mejores uvas del mundo, precisamente la de Shiraz, no pueda ser utilizada para hacer vino".
Si bien los servicios turísticos no se equiparan en calidad a los de otros países, las ganas de agradar los superan. Pocos empleados hablan inglés, pero el lenguaje de las señas es suficiente. En un hotel cinco estrellas de la capital me tardé media hora y ocho llamadas a distintas extensiones para que alguien entendiera qué necesitaba. En el hotel de Yazd, una
ciudad amurallada que parece haber olvidado el paso del tiempo, pequeña y espectacular, la persona encargada de limpiar la habitación siempre olvidaba algo: el tapete de la regadera, las toallas, un nuevo rollo de papel de baño.
Los iraníes manejan a lo salvaje, en un caos absoluto, así que atravesar las calles es una aventura arriesgada, aun para un mexicano acostumbrado al desorden vial, pero ningún conductor insulta a otro, no mientan madres ni tocan el claxon. El medio de transporte más utilizado son las motocicletas, que circulan en cualquier sentido, sobre las banquetas y aún dentro de los bazares o las estrechas calles de las zonas más antiguas. Los iraníes, a pesar de una historia sangrienta y de que fueron invadidos por Alejandro Magno, los mongoles, los sasánidas y los árabes, sin hablar de la terrible guerra contra Irak, son profundamente pacíficos. Caminar por las calles, aun a altas horas de la noche, es muy seguro.
La semana laboral es de sábado a miércoles. Los viernes se acostumbra rezar. En la mayoría de las mezquitas reciben a los extranjeros con amabilidad.
Es necesario descalzarse y no hacer ruido, pero me di cuenta, con satisfacción, de que sobre las enormes alfombras, muchas familias van simplemente a convivir. Algunos hombres de plano toman una siesta mientras los niños juegan.
En Irán encontrarán cientos de sitios arqueológicos donde se respira la arcaica historia de Persia (entre los que sobresalen Persépolis y Naqsh-e Rostam). Mezquitas decoradas con mosaicos azules de distintas tonalidades, antiquísimas ciudades fortificadas, madrazas (escuelas religiosas islámicas), albergues a los que llegaban las caravanas de camellos (caravanserai), enormes plazas con fuentes, bazares en los que es imperativo regatear, puestos callejeros donde ofrecen jugos frescos.
Mi sugerencia indispensable: si es su primera visita a este país, contraten los servicios de una agencia de viajes local y de un guía permanente. Eso hará el viaje más agradable. ¡Ah! Y prepárense para no tomar alcohol. La verdad, no tener un whisky a la mano fue lo único que me costó trabajo…
Beatriz RivasViajera incansable y
novelista.Entre sus libros están Dios se fue de viaje, La hora sin diosas, Jamás, nadie y Lo que no he dicho. ¡Ah! Y ama tomar whiskys en cuanto se sube a un avión (y también en cuanto se baja).
El medio de transporte más utilizado son las motocicletas, que circulan en cualquier sentido, sobre las banquetas y aún dentro de los bazares
Suena a broma, pero en 1958 el investigador estadounidense Ancel Keys publicó un estudio según el cual una buena nutrición correspondía a la llamada Standard American Diet: alta en azúcares, harinas refinadas, grasas poliinsaturadas y grasas trans hidrogenadas.
Casi 65 años después, esta investigación, conocida como “Estudio de los siete países”, sigue teniendo serias repercusiones en la salud de millones de per-
sonas, como muestra el aumento cada vez mayor de casos de obesidad y diabetes en el mundo. El problema es tal que hoy cabe hablar de una conjunción de tres pandemias: obesidad, diabetes y COVID-19.
Peor aún, como resultado del sedentarismo exacerbado por el confinamiento social durante la pandemia, se agravó la situación de la obesidad y la diabetes en el mundo. Junto a la COVID-19, estos
padecimientos han tenido consecuencias catastróficas: pérdidas de vidas humanas, además de delicadas secuelas físicas y psicológicas en muchas personas. Algo tenemos que hacer.
Las estadísticas hablan por sí solas. El 75.2 por cien to de los mexicanos padecen sobrepeso u obesidad, de acuerdo con la Encuesta Nacional de Sa lud y Nutrición (Ensanut) 2018. Incluso se espera que el 40 por ciento de la población del país ten ga obesidad para 2030, según un pronóstico de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE).
México tiene una de las tasas más altas de obesidad del mundo. Como consecuencia, los mexicanos viven en promedio 4.2 años menos, la mayor reducción en esperanza de vida de todos los países analizados por la OCDE en 2019. Las repercusiones que esta condición tiene en la economía del país, por otro lado, son destacables: el sobrepeso representa el 8.9 por ciento del gasto federal en salud y, debido a factores como el ausentismo laboral, reduce el Producto Interno Bruto (PIB) en 5.3 por ciento, el mayor impacto registrado entre los países analizados por la OCDE.
La calidad de lo que comemos se traduce en el desempeño que tenemos en nuestras actividades cotidianas (el trabajo, entre ellas). La capacidad cognitiva, por ejemplo, se ve afectada por el tipo de alimentos que consumimos. Así, una dieta carente de densidad nutricional y alta en carbohidratos refinados no solo favorece una adicción a estos últimos, sino que genera un bajo rendimiento intelectual. Dicho en otras palabras, existe una relación entre la dependencia de los alimentos altos en carbohidratos y el bajo rendimiento en el trabajo.
La buena noticia es que podemos mejorar nuestra relación con la comida y acabar con este hábito dañino para la salud y el desempeño laboral si dejamos de comer azúcares refinados y retomamos una alimentación ancestral. Recuerda que, como
dice Jürgen Klaric, “el que no pueda cambiar su forma de comer, nunca podrá cambiar su forma de ser”.
Si respondiste “sí” a tres o más preguntas, es señal de que tu alimentación es alta en carbohidratos y estos podrían estar afectando tu desempeño laboral. Tu relación con este tipo de alimentos debe cambiar ¡ya! Existen maneras de que rindas mejor y logres un estado de concentración y creatividad extraordinarios.
Hace una década empezó a retomarse la alimentación ancestral en el ámbito de la nutrición; un tipo de dieta que, no obstante, lleva más de un siglo de evaluación y aplicación científica en diversas patologías, así como en personas sanas. Cuando hablamos de alimentación ancestral nos referimos a aquella que tuvieron nuestros antepasados por más de 2.5 millones de años y que fue abandonada por la aparición de la agricultura en el período neolítico.
Hoy, los especialistas en nutrición le llamamos “terapia metabólica” a este tipo de dieta, ya que imita los beneficios del ayuno intermitente con la llamada cetosis nutricional descrita por el médico y científico estadounidense Russell Wilder en 1924. Dicha cetosis consiste en la liberación de cuerpos cetónicos o cetonas por parte del organismo mediante el uso de grasas, y no de carbohidratos, a fin de obtener energía.
Esta terapia, conocida popularmente como dieta cetogénica o dieta keto, permite lograr el switch metabólico que mucha gente que quiere bajar de peso busca: utilizar las grasas ingeridas, y sobre todo las almacenadas, como fuente principal de energía en lugar de la glucosa.
Los beneficios de la dieta keto, sin embargo, van más allá de ayudar a adelgazar, como señalan sus detractores, pues permite una distribución de macronutrientes adecuada para nuestra fisiología, la cual realmente tiene implicaciones positivas en la salud y en el rendimiento físico y mental. Estas son algunas de las ventajas de este cambio metabólico de glucosa a cetonas:
• Mejora el desarrollo cerebral y el rendimiento intelectual.
• Disminuye el estrés oxidativo, ya que la quema de grasa no daña a las células.
• Elimina la glucodependencia y, por tanto, sus daños para la salud.
• Regula los niveles de dopamina y serotonina, por lo que mejora el estado de ánimo.
• Aumenta los niveles de GABA (neurotransmisor tranquilizante) en el cerebro.
• Desinflama nuestro cuerpo y promueve un estado de salud elevado.
Cómo iniciarte en la dieta keto “Resetear” tu metabolismo no solo te permitirá mejorar tu concentración y rendimiento, sino que también te ayudará a mejorar tu calidad de vida y evitar el desarrollo de enfermedades crónicodegenerativas o padecimientos como dislipidemia (alteración en la concentración de grasas en la sangre), hígado graso no alcohólico, obesidad, resistencia a la insulina y prediabetes. Hay dos pasos fundamentales que debes seguir si quieres iniciarte en este tipo de alimentación:
1. Vacía tu alacena de carbohidratos procesados, como el pan blanco, el cereal de caja, las papas fritas y los jugos embotellados. En lugar de estos productos, incluye verdura y fruta de temporada en tu despensa. Además de beneficiar tu salud, le echarás una mano a tu bolsillo.
2. Distribuye los nutrientes de tu plato de la siguiente manera: la mitad con vegetales que crecen en la superficie de la tierra (lechuga, pepino, calabaza, brócoli), una cuarta parte con proteína animal natural (carne, pescado, huevo) y otra cuarta parte con grasas saludables (aguacate, nueces, almendras).
Un tip más: consume grasas saludables como los triglicéridos de cadena media (MCT, por sus siglas en inglés) que se encuentran, por ejemplo, en el aceite de coco y el aceite de almendra de palma. Por su rápida conversión en cuerpos cetónicos, estos nutrientes ayudan a lograr conexiones neuronales, disminuir el estrés, desinflamar el cuerpo y elevar la energía.
Una dieta carente de densidad nutricional y alta en carbohidratos refinados genera un bajo rendimiento intelectual
Alimentación para la que tu cuerpo fue diseñado
Por supuesto, además de la alimentación, la actividad física es clave (¡empieza a moverte!). Como dice el investigador Dominic D’Agostino, uno de los principales impulsores de la dieta keto en la actualidad: “la terapia de la dieta cetogénica es a la vez un arte y una ciencia”.
Sofía Meraz
Licenciada en Nutrición por la Universidad Veracruzana y Licenciada en Educación por el Instituto de Ciencias y Estudios Superiores de Tamaulipas. Cuenta con un Doctorado en Ciencias en Alimentos por el Instituto Politécnico Nacional. Es Miembro Fundador Honorario de la Asociación Iberoamericana de la Nutrición Oncológica. Tiene certificaciones en ciencias aplicadas al deporte, nutrigenética, nutrigenómica y dieta cetogénica, entre otras. Actualmente se encuentra estudiando el Keto Mastery Specialist con el reconocido doctor Ryan Lowery. Ha publicado a nivel internacional en revistas indexadas como primer autor. Es Directora del Área Científica de la empresa Ketolife.
La alimentación ancestral o dieta keto permite utilizar las grasas ingeridas, y no la glucosa, como fuente principal de energía
Tres títulos de goleo individual en forma consecutiva. 168 goles en clubes —desde su debut con los Pumas de la UNAM en 1964, a sus 19 años, hasta su retiro en 1977 como delantero del América—. Dos títulos de liga. Una Copa México. Una Copa de Campeones de la Concacaf. Dos Mundiales de Futbol (Inglaterra 1966, México 1970). Un polémico traspaso del equipo de la universidad al azulcrema. Nueve años de edad cuando inició la práctica del deporte. 13 años de carrera profesional en primera división. Una única expulsión en el campo de juego, pero no por culpa suya, como leeremos más adelante. 120 mil personas despidiéndolo en el Estadio Azteca, cuando le metió dos goles a Universidad, su primera novia en el futbol, como él le llama. El número 9 en el dorso.
No hay familia mexicana que no sepa quién es Enrique Borja García, Borjita, el Cyrano de los imposibles, sobrenombre que recibió por su inconfundible nariz y porque, con ella, creaba goles sorprendentes que nadie más había podido hacer, lo mismo con la punta de su rostro que con el empeine, el talón, la rodilla, el hombro, la cabeza, la cadera. Borja emocionaba con su olfato goleador.
Dejó las canchas como jugador, pero nunca las ha abandonado como líder. Fue Presidente del Club Necaxa, de los Tigres de la Universidad Autónoma de Nuevo León y de la Federación Mexicana de Futbol, así como Vicepresidente del América. Hoy es analista deportivo en TUDN y está listo para el Mundial Catar 2022.
El privilegio de platicar con Enrique Borja, uno de los delanteros más destacados y queridos en la historia del futbol mexicano, llegó el mismo día en que lanzamos la revista C-Level a mediados de agosto pasado en la Ciudad de México. Borja estuvo en el evento, subió al escenario y brindó un mensaje de liderazgo que nos removió las neuronas y el corazón. Horas antes, la leyenda arribó al estudio fotográfico con la ligereza corporal de un muchacho veinteañero; la elegancia de la naturalidad en el saludo y en la escucha atenta hacia todo aquel que se acercó a conocerlo; una inquietante serenidad en los ojos, como de quien te mira cercano, pero sabe mirar muy lejos. Borja aún emociona.
Luz Baena Paco Díaz
Los números, por más cifras que tengan, apenas son capaces de traducir el significado del tiempo, del amor, del éxito. Enrique David tiene 76 años de edad, siete hermanos, 52 años de casado con la cantante y actriz Sagrario Baena (y cuentan tres de novios), dos hijos —Enrique Federico y César Alberto— y cinco nietos. Todos los días, de seis a ocho de la mañana, el exfutbolista hace dos horas de ejercicio entre natación y gimnasio, rutina infalible que nunca se salta o que adapta al lugar si se encuentra de viaje. Cuánto encierra cada uno de estos números. Cuántos récords personales va rompiendo un ser humano día tras día.
Este año de Mundial, Borja vuelve a sonar fuertemente en América vs. América, docuserie de Netflix que explora la historia del equipo y muestra el rostro de Enrique como parte de los promocionales, con aquella melena castaña que iba agitada de un lado al otro del terreno de juego. Y es que Borja siempre ha sabido estar y materializar sus sueños, no todos relacionados con el deporte. Él tiene un talento nato (y entrenado) para emprender y gestionar equipos que cumplen propósitos.
A principios de los años setenta, lanzó el muñeco Borjita y el cómic Las aventuras de Borjita, que rápidamente logró un tiraje de 125 mil ejemplares a la semana, otro de los récords del futbolista. En los años ochenta fue presidente de una de las disqueras más importantes del país, Melody, y dirigió Valores Juveniles, concurso musical creado por la empresa Bacardí, que hizo despegar a grandes figuras de la música y de otras disciplinas como la pintura. Además del arte y el deporte, incursionó con gran éxito en el mundo de la publicidad como socio fundador de la agencia Proeza. Y más allá: se desempeñó como Vicepresidente del Consejo de Olimpiadas Especiales de México y hoy sigue siendo su embajador.
La vena para hacer negocios inició en su infancia con un objetivo claro: “De niño traté de vender campanas, y hacer que mis hermanos vendieran campanas, para comprarme mis primeros zapatos de futbol. Yo siempre pensé que, de alguna forma, podía ir ligado el futbol con el dinero”. Enrique nació en la colonia San Rafael, de la Ciudad de México, y parte de su adolescencia jugó en el equipo Espartak contra equipos de otras colonias. Sin embargo, pronto sus padres le comunicaron que era necesario que
entrara a trabajar a fin de apoyar con los gastos. “Pero les pedí la oportunidad de entrar a los Pumas y así poder aportar algo a la casa. Sentí que Dios me había dado la facilidad de jugar y supe que podía hacer algo grande con ello. Nunca es malo soñar con hacer algo que te pueda redituar económicamente. Al contrario, es válido y, una vez que lo tienes, hay que compartirlo con la familia, los amigos, los compañeros, y ayudar a que otros también logren sus sueños”.
Cuando Borja habla de futbol, es claro que, por extensión, concibe el liderazgo: “Meter goles, en mi posición de delantero, era culminar el esfuerzo de mis compañeros y el mío. Mi forma de sentir el futbol era tratar de adelantarme siempre a la jugada de los defensas o los que me marcaban. Mi labor era terminar de meter la pelota, esa pelota que tiene alma y que besas y abrazas cuando llegas a la meta”. Lo mismo piensa al hablar de sus experiencias como directivo de empresas y otros proyectos de altas miras: “Siempre estoy rodeado de un gran equipo de gente muy capaz”. Enrique suele hablar en plural si le preguntan por su legado en el futbol y el emprendimiento. “Cuando me preguntan por mi legado, yo digo nuestro legado”.
Su retiro futbolístico conmocionó a México porque nadie se lo esperaba, y es que Enrique tenía 32 años. “Llegan momentos en la vida en que te tienes que retirar y no esperar a que la edad te retire. Tenía pensado despedirme en un Mundial. Pero algunas circunstancias no se dieron para que yo pudiera jugar en Argentina 78”, cuenta extendiendo las manos en el aire, una frente a la otra de manera idéntica y sincronizada, y enseguida las reúne, entrelazadas, sobre sus piernas.
“Siempre estoy rodeado de un gran equipo de gente muy capaz”
Un líder saca lo mejor de las personas
La primera persona a la que comunicó su intención de retirarse fue Sagrario, su esposa, alguien que, en palabras de Enrique, ha sido fundamental en su carrera y a quien considera el ser humano más importante de su vida (“Sigo enamorado de Sagrario desde el primer momento en que la vi”). El segundo enterado: Emilio Azcárraga Milmo, en aquel entonces dueño de Televisa y del club América, a quien le dijo: “Siento que llegué a un tope y yo quiero hacer otras cosas, pero joven. Quiero tener todo el ánimo para ser directivo, para hacer y manejar negocios, para luchar con todo el ímpetu”. Eso sí, pidió un último partido contra los Pumas, pues no les había podido meter goles (y lo logró). Fue, precisamente, Azcárraga Milmo el que le dio la oportunidad de entrar a la compañía de discos Melody. Enrique lo vivió como una transición muy orgánica porque previamente se había relacionado con el
mundo del arte a través de sus padres y de su esposa, sin saber que, años después, sus hijos se dedicarían también al canto (César) y a la actuación (Enrique), ambos empresarios.
Muchos esperaban que Enrique Borja se volcara a ser director de equipos de futbol, no que ocupara la presidencia, un lugar aparentemente más distante o lejos de la adrenalina. Sin embargo, él tenía otros planes conforme a un llamado distinto dentro de sí:
“Yo no sentí que tuviera la vocación de los técnicos de equipos de futbol. Tuve la vocación de ser jugador y la llevé a cabo. Quería resolver cómo darle mayores facilidades y apoyo a los jugadores y a los técnicos, y sobre todo resultados a la afición. Quería tener al equipo de conjunto en el mejor nivel desde mi experiencia como jugador, partiendo de que conocieran mis defectos y virtudes, y yo las de ellos. Quería planear y dar resultados porque cuando
La palabra ganar nunca debe estar fuera de tu mente ni de tu vocabulario
compites, lo haces para ganar, no solo para competir. La palabra ganar nunca debe estar fuera del vocabulario de nadie, no debe estar fuera de tu mente ni de tu vocabulario”.
No por eso nos lo perdimos como guía de jugadores jóvenes, ya que Borja estuvo a cargo de la escuela de futbol del América, en tiempos en los que ocupó la vicepresidencia del club, y pudo dar asesoría a jugadores, actividad que a la fecha continúa a modo de conferencias e incluso en sus redes sociales mediante mensajes motivacionales. “Tenle respeto a esa gente que paga un boleto y se apasiona cuando estás jugando en un equipo”, les recomienda quien muchas veces levantó del asiento a millones de mexicanos.
Para Enrique Borja, líder es quien saca lo mejor de las personas. Está convencido de que el liderazgo tiene dos aspectos: primero, lo que cada líder puede hacer por sí mismo, teniendo la obligación de sentirse líder para ayudar a los demás; segundo, “la palabra líder te la tienen que dar las personas que diriges, aquellos a los que ayudas. Un líder que no es reconocido como tal por su equipo no es líder”. ¿En quién puede apoyarse un líder? “Tienes que hacer significativo todo puesto de trabajo en la empresa, por más pequeño que parezca. De lo contrario, no se puede lograr el objetivo común”.
Borja García se considera un hombre de mucha fe, quien frecuentemente lee la Biblia. Asegura que nunca ha negado un autógrafo y que todos los días siente en el alma la alegría de vivir. Al preguntarle qué palabra podría definir su vida, como si fuera el título de una película, respondió inmediatamente: “Pasión. Mi vida ha sido pasión. La pasión me ha acompañado toda mi vida”, de lo cual se siente muy orgulloso.
“No importa a lo que te dediques: tú debes tener pasión. Es la que te va a impulsar ante cualquier desafío. Porque si tú no tienes pasión, si no tienes los deseos de hacer algo, y no solo la facilidad, difícilmente va a suceder lo que buscas. ¿Tienes nervios?
Qué bueno, quiere decir que estás vivo. Esa presión ayuda. La pasión es esencial y se transmite al público. La pasión que transmites da credibilidad y confianza en ti. Puedes transmitir esa pasión con un beso a tu esposa, a tus hijos. No se ve: tú haces que
se sienta. Sé auténtico y vive con pasión”, lanza a las y los lectores de C-Level. Y regala, además, un consejo invaluable a los jugadores de la selección mexicana de futbol, en vísperas del Mundial: llevar en mente la palabra ganar. Aunque otros equipos sean superiores al de México en recursos técnicos, Borja está convencido de que la inteligencia emocional puede hacer la diferencia “para igualar a los jugadores en deseos, ganas, presencia, intensidad. Confío en que en la Copa del Mundo pasarán cosas positivas que le darán al equipo mexicano algo más que únicamente lo futbolístico”.
“Sí me expulsaron una vez de la cancha, pero no por culpa mía. En una jugada contra Cruz Azul, cuando yo rematé, me barrí y me caí. En mi brazo derecho cayó Mario Velarde, mi compañero que en paz descanse, y del otro lado Jesús del Muro, del equipo contrario.
Cuando la pelota se quedó en medio de los tres, quisimos pegarle, pero yo no podía hacer nada con los brazos. En ese momento volteé y sentí que Del Muro me daba un cabezazo. Giré la cara rápidamente y me levanté. Entonces vi un puño, cerré los ojos, sentí la cara muy caliente y empecé a tirar de trancazos. Automáticamente, el árbitro: ‘¡Enrique Borja, para afuera!’, igual que a los otros dos. Esa es la historia”.
“Sueña. Nada es fácil. Nadie te va a regalar nada. Pero prepárate porque muchos te van a dar la oportunidad. A veces te puedes doblar, pero no te quiebres.
La oportunidad llega en cualquier actividad que emprendas, pero tienes que estar muy bien preparado para ese momento”.
Un líder que no es reconocido como tal por su equipo no es líder
Jugadores con quienes logró mayor complicidad: Aarón Padilla Gutiérrez, Carlos Reinoso
Máxima inspiración en el futbol: Horacio Casarín
Líder que más lo inspiró: Emilio Azcárraga Milmo
Otros deportes que le gusta ver: Futbol americano, basquetbol, beisbol, tenis
Deporte que quiso jugar, pero se le complicó: Golf
Tipo de películas y series: Vidas de deportistas y artistas, aventura
Cantantes: Frank Sinatra, Adele, Barbra Streisand, Alejandro Fernández
Da órdenes e impone su criterio por jerarquía.
Exige respeto y lo consigue a través del miedo.
Cree saberlo todo y que nunca se equivoca.
Le dice a la gente qué hacer y cómo al pie de la letra.
Manda en primera persona: “Yo necesito que hagas”, “A mí me resuelves”.
Da propósito, visión, certidumbre e inspiración al equipo. Está abierto(a) a las propuestas de los demás para mejorar procesos, formas de trabajar y resultados.
Se gana el respeto. Genera confianza. Es congruente entre lo que dice y hace.
Escucha a las personas y aprende de ellas. Asume sus errores como oportunidades.
Enseña cómo hacer las cosas y valora la iniciativa. Estimula la mejora continua y la innovación.
Anuncia y pide en plural: “Necesitamos llegar a este objetivo en tanto tiempo. ¿Cómo lo lograremos?”
Presiona a la gente.
Motiva e inspira para que todos hagan suyo el propósito de la organización y, por tanto, también el compromiso.
Utiliza a las personas.
Desarrolla el talento de las personas y crece con ellas. Ve a un líder en potencia en cada miembro de su equipo.
Culpa a los demás.
Se basa en rumores y contribuye a que se generen.
Detona que la gente analice sus propias responsabilidades y proponga soluciones.
Investiga y contrasta la información. Ayuda a unir a las personas.
Se atribuye el éxito como héroe solitario.
Adjudica el éxito al equipo.
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"Necesitaba un trago, necesitaba seguridad en mi vida, necesitaba unas vacaciones. Lo que tenía era un abrigo, un sombrero y una pistola”. Esta reflexión fue pronunciada por Philip Marlowe, detective protagonista de los relatos de ficción creados por el escritor estadounidense Raymond Chandler (1888-1959), muchos de los cuales fueron llevados al cine desde los años treinta del siglo pasado; una frase que condensa inmejorablemente el (des)ánimo temático de lo que en el ámbito cinematográfico se conoce con el término francés film noir, en español cine negro
Delimitar el film noir ha sido tema de debate por investigadores y críticos cinematográficos desde hace unos ochenta años. No existe un consenso sobre el punto de partida de este género o subgénero fílmico (tampoco está clara su taxonomía), pues sus orígenes no derivan de una consciencia plena por parte de los realizadores primigenios de las películas que a lo largo de la historia han sido catalogadas como filmes negros.
La versión más popular que se ha difundido entre quienes estudian el arte de la imagen en movimiento viene ligada a una expresión que fue empleada por un grupo de críticos de cine francés, encabezados por Nino Frank y Jean-Pierre Chartier, quienes, luego de tener restringido el visionado de películas estadounidenses en el país galo durante la Segunda Guerra Mundial por la ocupación alemana, pudieron apreciar a partir del verano de 1946 —ya terminada la guerra— una serie de cintas que, aunque tenían similitud con algunas realizaciones previas correspondientes a géneros como el drama, el policiaco o el cine de gánsteres, ostentaban características que las hacían distintas en su tratamiento temático y formal.
El grupo de filmes calificados como cine negro en la década de 1940, en Francia, está integrado por cintas como El halcón maltés (John Huston, 1941), Laura (Otto Preminger, 1944), El enigma del collar (Edward Dmytryk, 1944), Perdición (Billy Wilder, 1944) o La mujer del cuadro (Fritz Lang, 1944). Estos filmes comparten lo que podrían ser considerados elementos arquetípicos del film noir, como la presencia de antihéroes como protagonistas, muchas veces detectives, pero también ciudadanos
comunes que forman parte de intrigas criminales luego de ser cautivados por mujeres fatales (femme fatal en francés), destinados a tener consecuencias perjudiciales.
Paradójicamente, aunque en el cine negro hay una especial segmentación tópica en el tratamiento de los personajes femeninos en tanto a “objetos del deseo”, también se establece un parteaguas debido a que las mujeres ya no eran reducidas a un mero papel testimonial o de acompañamiento de los hombres, sino que fungían como detonantes narrativos y perseguían sus propios anhelos, pisando terrenos emancipadores. Están personajes como el de Lana Turner en El cartero siempre llama dos veces (Tay Garnett, 1946), que busca romper con una relación marital que la mantiene cautiva, o el de Joan Crawford en Alma en suplicio (Michael Curtiz, 1945), que contra viento y marea sortea las complejidades de un par de matrimonios nocivos y pone de relieve los esfuerzos laborales por sacar adelante a su familia.
Antihéroes como protagonistas, muchas veces detectives, pero también ciudadanos comunes que forman parte de intrigas criminales luego de ser cautivados por mujeres fatales
El film noir abreva de dos fuentes principales para su desarrollo en forma y contenido: el expresionismo alemán y el realismo poético francés. Retoma del expresionismo alemán —manifestación fílmica que floreció alrededor de la década de los veinte del siglo pasado— la deformación de los objetos y espacios tomados de la realidad, a fin de componer planos sugestivos dotados de significados metafóricos, muchas veces relacionados con lo siniestro o lo enigmático, para lo cual los claroscuros en la iluminación también son elementos destacados. Ejemplo de lo anterior es la icónica cinta El gabinete del doctor Caligari (Robert Wiene, 1920).
En cuanto al realismo poético francés, este tiene como señas de identidad el retrato de tramas eminentemente atraídas de la realidad, con componentes estéticos muy detallados que recrean narraciones desilusionantes, amargas y muchas veces fatalistas. Sus representantes más destacados son consagrados cineastas de la Francia de la década de 1930, como René Clair (Bajo los techos de París, 1930), Jean Renoir (Toni, 1935), Julien Duvivier (Pépé le Moko, 1937) o Marcel Carné (El muelle de las brumas, 1938).
Es precisamente con el realismo poético francés que se establece otra línea historiográfica sobre los orígenes del film noir en Francia, de acuerdo con el texto Film Noir In France: Before The Liberation (1996), del investigador Charles O'Brien, publicado en la revista francesa Iris: sería un término acuñado en el periodo de entreguerras para un grupo de películas pertenecientes al propio realismo poético, influidas en gran medida por técnicos del cine ale-
mán (provenientes a su vez de la corriente expresionista ya citada), con el agregado de que el cine negro francés de los treinta era denominado como tal de forma peyorativa por la crítica de entonces, ya que se pretendía denunciar el tono inmoral y pesimista de aquellos relatos fílmicos, algunos de los cuales fueron realizados por los ya referidos Renoir, Duvivier y Carné.
La conexión Alemania-Francia-Estados Unidos alrededor del film noir cobra mucho sentido al observar la nacionalidad de destacados directores que filmaron algunos de los grandes clásicos del género. Ahí está Fritz Lang (1890-1976), que comenzó su carrera fílmica en Alemania y que, cuando emigró a los Estados Unidos, entregó por lo menos cuatro clásicos del género negro: la ya citada La mujer del cuadro (1944), Perversidad (1945), Los sobornados (1953) y Deseos humanos (1954), las dos primeras protagonizadas por Joan Bennett y Edward G. Robinson, y el par restante por Gloria Grahame y Glenn Ford.
También están los casos del director francés Jacques Tourneur (1904-1977), que en Estados Unidos llevó al cine la perturbadora Retorno al pasado (1947), y del cineasta estadounidense Jules Dassin (1911-2008), que filmó en Francia la magistral Rififi (1955), una auténtica cátedra de precisión en el ritmo narrativo.
La literatura policiaca y la novela negra fueron fuentes de inspiración muy importantes para el cine negro en las décadas de 1940 y 1950, con Dashiell Hammett ( El halcón maltés ), James M. Cain ( Perdición ) y el ya nombrado Raymond Chandler ( El sueño eterno ) como máximos referentes.
Entre los actores más representativos del film noir en su vertiente estadounidense destacan Humphrey Bogart y Lauren Bacall, quienes protagonizaron juntos algunos clásicos como El sueño eterno (Howard Hawks, 1946), La senda tenebrosa (Delmer Daves, 1947) y Cayo Largo (John Huston, 1948).
Muchas de las grandes películas de la historia han tenido una marcada influencia del film noir, llegando a ostentar la etiqueta de cintas neo-noir, entre las que destacan Los canallas duermen en paz (Akira Kurosawa, 1960), El samurái (Jean-Pierre Melville, 1967) Blade Runner (Ridley Scott, 1982), Últimos días de la víctima (Adolfo Aristarain, 1982), Seven (David Fincher, 1995) y Memorias de un asesino (Bong Joon-ho, 2003).
Aunque en el referido texto de Charles O'Brien se citan muchos epítetos sobre el primer cine negro que se registró históricamente, hay algunos que me parecen acertados y cercanos a la realidad, como aquellos que señalan que el film noir encierra “largos poemas de desánimo” y películas “indecentes y sacrílegas” sobre “libertinaje y delincuencia”. Sí, el film noir es eso, pero también algo más.
Roberto Gavaldón La otra (1946)
Raoul Walsh Al rojo vivo (1949)
Carol Reed El tercer hombre (1949)
Alfred Hitchcock Extraños en un tren (1951)
Ida Lupino El autoestopista (1953)
Stanley Kubrick Atraco perfecto (1956)
Orson Welles Sed de mal (1958)
Akira Kurosawa El infierno del odio (1963)
En el cine negro, las mujeres ya no eran reducidas a un mero papel testimonial o de acompañamiento, sino que fungían como detonantes narrativos y perseguían sus propios anhelos
Dicen que el puente más fuerte entre los sueños y el éxito es la disciplina. ¿Habrá un puente más seguro entre el talento y una habilidad de nivel excelencia? Parece difícil encontrarlo. Los hábitos forman a las personas. La disciplina es carácter. El líder de esta historia maniobra la disciplina como si fuera un músculo que, cuanto más se ejercita, más poderoso se vuelve.
A primera hora, todos los días, Adrián Moheno hace cardio y pesas con la guía de un entrenador. Está convencido de que el ejercicio le ayuda a enfocarse, lograr claridad, descansar mejor y disciplinarse para el resto del día. Cuadra su agenda para comer siempre a la misma hora y de la forma más balanceada. La disciplina le da la libertad de poder leer un libro con una taza de café, tocar la guitarra eléctrica, cenar con sus hijos y ver una buena serie, una vez que logra los objetivos del día como Director de Cuentas Empresariales y Comerciales de Hitachi Vantara para México y Norte de América Latina (NOLA), ya sea desde su oficina de Santa Fe, en la Ciudad de México, o la que instaló en su casa a partir de la pandemia.
Ese liderazgo de sí mismo comenzó temprano en su vida. Estudiar la carrera de Ingeniería Industrial y
de Sistemas en la Universidad Autónoma de Ciudad Juárez y, al mismo tiempo, trabajar en una empresa líder en desarrollo de tecnología, como lo fue Electronic Data Systems, no hubiera sido posible sin el autocontrol detrás de la disciplina. Por sus habilidades, buen promedio en la preparatoria e interés en superarse, la empresa le dio la oportunidad cuando él tenía 17 años, aunque tuvo que esperar a que el joven cumpliera 18 para poder contratarlo. “No sabía qué me gustaba más: si trabajar o estudiar”. Y Adrián sigue con la duda, pero sí tiene claro que un aprendizaje complementaba al otro. “Llegaba a la universidad y se abordaban temas que yo estaba ejecutando en el trabajo, mientras que, para mis compañeros, esos temas eran desconocidos”, nos cuenta frente al ventanal de su despacho que la mayor parte del tiempo tiene la puerta abierta.
El liderazgo de la propia vida suele estar inspirado por personas que han tenido mentalidad de éxito. Para Adrián Moheno Contreras, su mamá es el referente que lo marcó desde la infancia. María de los Ángeles Contreras Derbez era ama de casa y se encargaba del cuidado de sus tres hijos. Pero la situación económica la orilló a tomar la decisión de ayudar a su esposo con los gastos. “Mi mamá descubrió que tenía un talento natural y enorme para las ventas, para relacionarse con las personas y hacer que confiaran en ella y los productos que vendía. Llegó muy alto en las ventas de bienes raíces y en otros sectores”. El pequeño Adrián recibió cursos intensivos de ventas y superación personal en la mejor escuela: el ejemplo. Sus padres no dejaron de avanzar. Él tampoco.
Durante la adolescencia, Adrián acarició un gran sueño: dedicarse a la música y ser el próximo Jon Bon Jovi. Como su madre, decidió que podía alcanzarlo, así que aprendió a tocar la guitarra de forma empírica y pronto formó parte de una banda de rock, en tiempos en los que estudiaba la preparatoria. Llegado el momento de optar por la música como profesión, su papá se mostró preocupado por el futuro económico de su hijo. Le puso una condición: estudiar otra carrera que le diera más herramientas para defenderse en la vida y después, ya titulado, enfocarse en su anhelo de enloquecer al público con sus cuerdas. Sin embargo, tuvo un des-
cubrimiento. “Me enamoré de la ingeniería y sentí que era lo mío”. Al día de hoy, Adrián no ha dejado la música. “Toco bastante bien; me defiendo”. Han pasado más de 20 años desde que Moheno entró, de lleno, a la industria de las Tecnologías de la Información. Estudió Alta Dirección de Empresas en la IPADE Business School, así como programas ejecutivos en TI y desarrollo de estrategias tecnológicas exitosas en la prestigiada MIT Sloan School of Management. Transitó de manejar una planta de producción de computadoras y servidores, a trabajar cuatro años en la consultoría Deloitte, donde aprendió más sobre negocios y definitivamente se enganchó en ellos. Durante 16 años creció en EMC, empresa en la que llegó a ser líder de relaciones comerciales con clientes estratégicos como Citigroup a nivel Latinoamérica. Posteriormente ingresó a Huawei México para liderar las ventas en la industria financiera.
A partir de agosto 2022, Moheno tomó en sus manos el reto de incrementar la oferta de soluciones y las ventas de servicios de almacenamiento y protección de información para empresas desde la subsidiaria Hitachi Vantara, atendiendo a clientes muy importantes de distintos sectores como la banca, el gobierno y retail o cadenas de tiendas comerciales, los que depositan su confianza en el desempeño y la disponibilidad total de sus datos en las plataformas que Moheno y su equipo humano promueven. “Ha sido un sube y baja de emociones y actividades en una empresa donde las cosas se mueven muy rápido, debido a la naturaleza de nuestro negocio. Mi principal objetivo es hacer crecer la región de la que estoy encargado: México, Centroamérica, El Caribe, Colombia y Venezuela, principalmente con el foco en México, país que tiene un potencial muy grande”.
La relación entre la seguridad de la información y el éxito de una empresa es muy clara para Adrián y lo explica con una analogía: “Los datos son la sangre de un negocio, es decir, son lo más valioso que tiene como empresa. No podemos imaginar que una gran organización opere si no tiene acceso a su información en cualquier momento”. A raíz de la pandemia, “la mayoría de las empresas empezaron a invertir más en la tecnología y se montaron en ella”, lo que representa una gran oportunidad para la industria TI.
El interés de migrar el almacenamiento a la nube ha crecido, aunque cada organización necesita identificar si este modelo es o no para ella, o qué parte de la nube es la adecuada y cómo adoptarla. Adrián y su equipo acompañan a las empresas en este umbral de cambio y las ayudan a explotar, al máximo, el beneficio de sus datos, dando prioridad a la protección ante los ciberataques.
Y ya que hablamos con Adrián Moheno de datos, no desperdicia la ocasión para recordarnos que “un líder debe basar sus decisiones en dos cosas: los datos (de lo contrario, las decisiones serían apuestas al azar) y el corazón (debe estar muy convencido de sus decisiones, siempre fundamentadas en datos objetivos que le hagan saber si un negocio puede ser fiable y rentable, o si algo va a suceder o simplemente no sucederá)”.
Si alguien sabe construir relaciones de largo plazo con clientes es Adrián Moheno Contreras. Asegura que se trata de un asunto de confianza y ética: “No mentir al cliente, no prometer algo que no le vas a cumplir y darle productos de total calidad y confianza para su negocio”. Enumera los tres requisitos levantando un dedo para cada uno, lo que nos hace atender sus manos y percatarnos de que su tamaño es idóneo para la guitarra: dedos largos y ágiles Muchos de sus colaboradores tienen años en la industria TI, expertos en saber presentar el valor de los productos y servicios a un cliente, pues competencia hay mucha. “Recluto gente imparable que va por un objetivo, que tiene la capacidad de establecer relaciones de confianza y de largo plazo con los clientes. Busco gente que tenga visión, que tenga empuje, que le guste mucho lo que hace”.
Su estilo de liderazgo es práctico, así lo refiere. “Me encargo de que todos los miembros del equipo tengamos claridad de lo que tenemos que lograr. Me encargo de cuidarlos, desarrollarlos, inspirarlos, marcarles línea, retarlos. Todos mis colaboradores son libres de ejecutar y proponer”. Para Adrián, un buen líder es transparente, sabe conectar con su equipo y transmitir la importancia de lo que juntos quieren alcanzar, genera confianza y hace que cada miembro, del nivel que sea, sienta que lo que hace es importante”.
Hoy que su equipo labora una parte del mes en casa y otra en la oficina, el directivo de Hitachi Vantara cree que la implementación del liderazgo híbrido está relacionada con qué tan madura se encuentra la organización en términos de operación. “La empresa donde trabajo es muy madura en ese aspecto y utilizamos muy bien las herramientas tecnológicas, como las videollamadas. Todos los días hago coaching con el equipo por la vía que sea necesa-
“Un líder debe basar sus decisiones en datos”
ria”. Sin embargo, para Adrián las reuniones presenciales son insustituibles y deben hacerse con regularidad: “ver a las personas a los ojos, sentir su energía, convivir”.
Al hablar de liderazgo, es inevitable que lo relacione con su paternidad. Él tiene tres hijos. “Un buen líder es íntegro, congruente y motiva con el ejemplo, tal como lo hace un padre”. Su rol de papá ha sido tan satisfactorio como retador, ya que su hijo Adrián, de 15 años, es Asperger*. “Me siento afortunado de que mi hijo tenga esa condición porque un Asperger cambia el mundo y tenemos ejemplos: Steven Spielberg, Bill Gates, Lionel Messi, Tim Burton, Susan Boyle, Elon Musk, Michael Phelps… Muchos líderes y genios han sido Asperger. La forma en que mi hijo entiende la vida me ha enseñado mucho. Adrix es apasionado por la música. Toca guitarra, batería y bajo. Canta, compone y edita sus canciones en la
computadora. Sus maestros de música me han dicho que es sorprendente. Me he enfocado en que desarrolle su talento lo más que pueda”.
“A los papás que tienen hijos Asperger les diría que son muy afortunados y que la mejor forma de apoyar a los niños es encauzar e impulsar sus talentos muy marcados; lo mismo con los niños que no son Asperger y con los colaboradores de un equipo de trabajo”. Porque no hay nada más triste que un talento desperdiciado o mal enfocado, como león enjaulado. “Un buen líder se da el tiempo de descubrir los talentos de cada persona de su equipo para colocarla en el lugar adecuado”.
Decíamos que el puente entre el talento y la habilidad es la disciplina. Adrián Moheno nos ha hecho ver que la voluntad es lo que da firmeza a ese puente. Estar convencido es el corazón del talento.
*Síndrome de Asperger: es un trastorno del espectro autista que se considera de alto funcionamiento o de menor gravedad en síntomas. Las personas que lo padecen pueden tener dificultades de interacción social y muestran un interés profundo en temas específicos.
Bebidas: Vino tinto (Caymus) y café (de la región de Kona, Hawaii)
Grupos de rock: Megadeth, Pink Floyd, Metallica
Series que recomienda: Succession y Billions
Color: Azul
Líderes: Elon Musk, Jeff Bezos
Primer pensamiento del día: Sus tres hijos
Hablar de alta cocina es hablar, inevitablemente, de cocineros franceses. Fueron ellos los que elevaron el oficio a la técnica que busca incansablemente la perfección en cada platillo. Antes de El Bulli, los Rocca o Redzepi, ya existían Bocuse, Ducasse, Passard, Pic, Robuchon, Pépin y Escoffier. Esos nombres son los proverbiales gigantes en cuyos hombros se erigen los grandes cocineros de hoy, formando la interminable pirámide de aprendizaje y crecimiento a la que todos intentan sumarse. Los Cabos es un destino que ha venido dando pasos importantes para marcar su presencia en la lista de espacios que el paladar necesita.
“Soy un director de orquesta”, dice Steve Jobs, interpretado por Michael Fassbender en la versión cinematográfica de Danny Boyle sobre la vida del titán tecnológico. Esta analogía de lo que significa el liderazgo es un espejo interesante de lo que Xavier Salomon representa en el escenario hotelero y gastronómico de Los Cabos.
Lo mejor de Los Cabos siempre ha sucedido a puertas cerradas, detrás de las paredes de estas fortalezas que los hoteles se han vuelto y en donde hay que hacer maromas para ofrecerle a huéspedes que pagan más de dos mil dólares la noche una pléyade de sabores y experiencias gastronómicas que los mantengan no solo felices, sino con planes de regresar. Salomon reconoce su trabajo como el de un director de orquesta que busca no solo la técnica, sino a quienes dominen los conceptos que está dirigiendo. De ahí que la selección de sus cocineros para los distintos restaurantes que tiene Montage
Los Cabos sea tan meticulosa. Xavier, originario de Savoie, es el cuarto en su familia en conseguir el título Maître Cuisinier de France, un honor reservado para pocos.
Este alumno de Paul Bocuse hoy busca impulsar los restaurantes que él quiere tener cerca. Y en el último año, su guía y disciplina lo ha llevado a tener a Dominique Crenn y Mauro Colagreco cual cocineros invitados a cenas colaborativas o conceptos exclusivos como lo fue Casa Crenn, pero también a descubrir el talento que hay que impulsar. Créanme cuando les digo que el siguiente mejor cocinero mexicano está en Montage. Se llama Odín Rocha y
Salomon reconoce su trabajo como el de un director de orquesta. De ahí que la selección de sus cocineros para Montage sea tan meticulosa
La grandeza tiene que romper las paredes y los límites. No podemos seguir viendo pasar todo entre resorts, habitaciones y pequeños circuitos en los que para ir de una habitación a un restaurante hay que esperar un carrito de golf. La transformación del espacio público pasa por las calles, por las ofertas que los locales tienen y las apuestas de muchos en el destino mismo. Las calles de San José empiezan a volverse un crisol de sabores que están elevando la experiencia del turista de pie, aquel que busca conocer la ciudad y no solo la vista del arco desde los balcones del diseño arquitectónico. Es ahí donde Fish & Grill de Sébastien Agnès entra en juego. Y lo hace poniendo en la mesa todas las apuestas al mismo tiempo.
Justo enfrente de Viceroy Los Cabos, en una discreta plaza comercial llamada Plaza del pescador, este nómada que pasó por las cocinas de Alain Ducasse y Guy Savoy llegó a Cabo en los hombros de otro francés: Jean-Georges Vongerichten. También con el reconocimiento Maître Cuisinier de France, Sébastien toma las riendas de Fish & Grill como un proyecto personal, dispuesto a explotar su creatividad culinaria con un menú que no oculta de ninguna manera la educación de la técnica francesa y el profundo amor que ha descubierto en México. Así, el espacio es un bistró con platillos que hablan de la devoción por la cocina que debe haber en un concepto como el que presenta. Pero, más importante, Sébastien está llevando a las calles de San José del Cabo lo que antes sólo se podía disfrutar en la exclusividad de espacios como Maravilla o el mismo One&Only en el que dirigió las cocinas de Vongerichten por muchos años.
"La cocina se ha perdido en la búsqueda de la fama y no en la búsqueda de que sea buena cocina", dice Agnès. Y algo debe saber de esa búsqueda si consideramos que su segundo trabajo en la cocina fue empezar desde abajo en la del icónico Le Bristol del chef Eric Frechon. “Cocinar es descubrir y ofrecer el mejor producto. No es buscar premios o listas. Eso es polvo. Lo que importa es la cocina y no somos doctores, no somos héroes. Somos cocineros”, remata Sébastien mientras manejamos hacia Todos Santos, donde el tercer francés de esta aventura nos espera.
Aurélien Legeay nació en Angers. Tuve la suerte de conocerlo cuando estaba en el restaurante Piaf en el Hotel Grand Velas. Otro más de los que se formaron en las fortalezas imposibles de la hotelería de Baja Sur. Aurélien se hizo un nombre en el destino como lo había hecho antes en lugares tan importantes como el Domaine du Mont D’Arbois, icónico hotel que también alberga la cocina de Anne-Sophie Pic en Megève. De ahí, Legeay estuvo en Miami, Chicago y Los Ángeles antes de caer rendido ante la belleza de Baja.
Entonces, cansado de los hoteles, tomó carretera y se fue a una hora de camino hacia Todos Santos, donde junto a su esposa y otro compatriota galo enamorado de México, Adrien Pallotini, abrieron DUM, un espacio para explorar la creatividad a partir de menús itinerantes que Aurélien crea conforme a la temporalidad del ingrediente, generando experiencias cambiantes que, una vez terminado su ciclo, no vuelven a repetirse.
“La propuesta tiene que ir más allá del lugar. Hay que dejar que la técnica se convierta en una herramienta para unir la magia del espacio con una experiencia culinaria”. Y es que Aurélien comparte algo con Salomon y Agnès que, probablemente, a estas alturas adivinan: él también es uno de los Maître Cuisinier de France en este espacio donde Baja California termina y el país entero observa distante, casi desconectado de lo que está pasando y en el que solo unos cuantos han tenido la visión para arriesgar todo en aras de fortalecer los cimientos gastronómicos y reinventar la forma en que mostramos los productos mexicanos a un mercado que, de otra forma, no viaja por México.
Agnès toma las riendas de Fish & Grill con un menú que no oculta la técnica francesa y el profundo amor que ha descubierto en México
DŪM es un espacio para explorar la creatividad a partir de menús itinerantes que Aurélien crea conforme a la temporalidad del ingrediente
Eso tiene este rincón de la patria: parece tan remoto que se ha mantenido casi exclusivo para un mercado con un poder adquisitivo importante, lo que, por muchos años, redujo el interés del viajero nacional por conocer lo que se hace en las cocinas tanto de San Lucas como de San José. Pero tampoco debería caernos tan de sorpresa. Al final, estos tres franceses no solo están sobre los hombros de los gigantes franceses, sino también sobre nombres como Edith Juárez, Ángel Cabrera, Enrique Silva, Javier Plascencia y Gerardo Rivera.
México tiende a enamorar a la gente que llega y, en más de una ocasión, he escuchado historias sobre extranjeros que llegaron de vacaciones y no regresaron a su país de origen más que por el resto de sus cosas. En el mundo culinario quizá sucede por una extraña combinación entre la diversidad de ingredientes —fuente inagotable de curiosidad y aprendizaje—, las historias de la gente y las tradiciones que las construyen y, por supuesto, la enorme cantidad de oportunidades que nuestra huella culinaria tiene. Que cuatro Maître Cuisinier de France —también Thierry Blouet goza esa distinción— estén instalados en el destino no debe ser casualidad. Y si
dudan de la importancia de alcanzar dicho reconocimiento, solo consideren este dato. Según el Censo Económico del INEGI, en 2019, en México había 584 mil 23 unidades económicas de la industria, de las cuales 4 mil 136 estaban en Baja California Sur. ¿Saben cuántos Maître Cuisinier de France hay en todo el país? 13. Algo bueno se está cocinando en Los Cabos. Y como la buena cocina francesa, se está haciendo a fuego lento y buscando la perfección. Afortunados los invitados a la mesa.
Carlos Dragonné Escritor, productor y fotógrafo con más de 20 años de experiencia en la industria de la producción y el mundo editorial. En 2008 decidió que la vida era más divertida contando historias a través de la gastronomía, la gente y sus tradiciones. Así comenzó a escribir en El Gourmet, Chilango y otras publicaciones hasta que en 2010 funda Sabores de México y el Mundo, en donde funge como Director Editorial. Ha publicado cuatro libros, uno de ellos de reciente lanzamiento: El Recetario de la Abuela, compilación de platillos clásicos y tradicionales que han vivido en una familia por más de 80 años.
Voy a empezar con una confesión: de no ser a petición expresa de la editora de esta revista, difícilmente me hubiera animado a escribir sobre una de mis bandas favoritas: me refiero a King Crimson. Al fin y al cabo, habría dejado algunas ideas sueltas en la carpeta “yo y mis gustos musicales raros”.
Aunque me gusta el rock progresivo, soy muy crítico. Para mí, las grandes obras del género se hicieron durante la primera mitad de los setenta, en un ambiente que fomentaba la experimentación con ritmos, instrumentos y estilos, reflejándose una inocencia y un entusiasmo juvenil por extender las barreras de la música. Ese es el encanto que tienen discos como Foxtrot de Genesis o Close to the Edge de Yes.
Al contrario, hay bandas con quienes tengo una relación estable de amor y odio desde hace décadas, como Emerson, Lake & Palmer, y otras a las que nomás no logro agarrarles el gusto, como Gentle Giant. Temo que, si me adentro en el género con una mente impresionable, puedo terminar alabando cualquier desplante cuasivirtuoso nada más porque suena poco convencional.
¿Qué pasó después? El progresivo se ahogó en sus excesos, como canciones demasiado largas, arreglos pretenciosos o escenarios cubiertos por tapetes persas. No es de extrañarse que el punk y la música
disco hayan nacido como reacción. Durante los ochenta, los músicos progresivos hicieron buenos discos en contextos más comerciales, como Asia. Hoy, las bandas de este género, sean clásicas o “neoprogresivas”, hacen música de fórmula: letras cuasimísticas, instrumentaciones virtuosas y cambios de ritmo por doquier (hay momentos interesantes, pero ya no hay sorpresas).
De entre todas estas bandas sobresalen para mí King Crimson y Rush, pero entremos en materia con la primera. Su música me dio una idea de “subversión” que no me había aportado libro, movimiento o partido antes. La razón: debajo de melodías complejas, a menudo violentamente disonantes y en ocasiones melancólicas, se esconde la amenaza de las posibilidades creativas. Al escucharlos, comprendí a qué se refería Goethe con el concepto demoníaco.
La música de King Crimson me dio una idea de “subversión” que no me había aportado libro, movimiento o partido antes
Desde 1969, su música ha sido cambiante, a partir de la intersección entre el blues, el jazz y el rock con 21 First Century Schizoid Man, la perversa grandiosidad de In the Court of the Crimson King, la compleja fuga de Fracture y cerrando la etapa dorada del progresivo con Red: un instrumental hecho a partir de los tritonos, acordes prohibidos en la Edad Media por considerarse satánicos.
Mientras sus contemporáneos conquistaban las listas de popularidad, King Crimson se reagrupó al inicio de los ochenta, con melodías basadas en complejas redes de contrapuntos, aunque extrañamente bailables. Busquen Elephant Talk, Frame by Frame o Sleepless, si lo dudan. Volvieron a inicios de los noventa con una alineación formada por dos secciones rítmicas simultáneas con el asalto melódico de Vrooom, cerrando el ciclo, otra vez como cuarteto, con el nu metal de The Power to Believe
¿A qué se debe esa capacidad de innovación?
A la visión del guitarrista Robert Fripp, único integrante constante desde 1969 y, aunque lo rechace, líder del grupo. Quien lea sus escritos encontrará a alguien que no solo tiene una idea clara de lo que desea alcanzar musicalmente, sino que planea en términos de ciclos que abarcan varios años cada uno. Su pensamiento es tan claro que incluso sus textos y aforismos me han servido para moldear la forma en que analizo la política.
En la visión de Fripp, King Crimson no es una banda, sino una forma de hacer música. Cuando las piezas embonan, entonces el grupo se convierte en la encarnación de su visión musical. Así, deshizo a la agrupación en numerosas ocasiones, volviéndola a armar con combinaciones distintas de integrantes, algunos ya conocidos, otros de nuevo ingreso. Si la música no es algo definitivo, la reinventa una y otra vez a través del juego, sea en concierto o en reediciones de algunas melodías.
Tan estructurado es su pensamiento, que es un deleite leer sus aforismos y descubrir la forma que plantea figuras organizacionales o manifiestos creativos, como en las notas de su disco solista de 1980, Let the Power Fall. Véanlo con detenimiento y descubrirán elementos para organizar cualquier institución.
Entre 2014 y 2021, Fripp reformó a King Crimson para darle, en sus palabras, una culminación y cierre. En su alineación incluyó a tres bateristas, un
bajista, un saxofonista, otro guitarrista y vocalista, provenientes de cada etapa. Cuando vinieron por última vez a México, en 2019, me encontré no solo con la banda, sino algo todavía superior: sostuve una audiencia con la Música, así, como nombre propio. Los músicos pasaban al segundo plano para mostrar canciones que, sin importar que hubiesen pasado décadas de haber sido compuestas, estaban vivas, renovadas e igual de peligrosas que la primera vez que las escuché. Era tal la fuerza que en la segunda parte del concierto estaba conmovido hasta las lágrimas.
Tras unos conciertos en Japón, Fripp afirmó en diciembre de 2021 que King Crimson pasaba del sonido al silencio. Incluso bromeó recientemente con que solo los reuniría si eso evitase una Tercera Guerra Mundial. Sin embargo, sigue activo con otra de sus facetas: formador, pues en los ochenta creó un método educativo para guitarristas. Recientemente compiló sus aforismos y escritos didácticos en una obra de difusión para todo tipo de actividades: The Book of Craft.
La música y sus efectos deben enriquecer cada aspecto de nuestras vidas.
Fernando Dworak Analista y consultor político,experto en temas legislativos y melómano. El orden de los factores puede o no influir en el producto, según el contexto. Todo está registrado en fernandodworak.com.
Cuando vinieron por última vez a México, en 2019, sostuve una audiencia con la Música, así, como nombre propio
Cuando era niña, mi padre, voz de cedro, me llamó.
“Tengo tres consejos: no hables con hombres extraños, no camines por calles oscuras, no entregues el corazón”.
Recuerdo que en el parque mi respiración se detenía al ver el rostro de un hombre. La alarma aumentaba si él sonreía. Me retiraba paso a pasito, sintiendo en la espalda sus ojos de patas largas. Pero a la vuelta de los años, sin apenas darme cuenta, los hombres ya no parecían oscuros.
En su interior había un misterio y yo lo deseaba.
Así olvidé el primer consejo de mi padre.
Después los muertos aparecieron. Un chelista fue apuñalado al romper el alba, barrios enteros quedaron huérfanos, sólo visitados en rumores de Facebook.
Las calles descargaron tinturas rotas. Las casas se transformaron en fuertes. A mi pesar, seguí el segundo consejo de mi padre.
Con el corazón fue distinto. Solía entregarlo a los ojos falsos de las mariposas, a los perros callejeros, a los perdedores, a los protagonistas de los libros. Después llegaron los amigos y los hombres extraños a los que no debía dirigir la palabra. Poco a poco, olvidé que no debía entregar el corazón. Ahora no hay marcha atrás y es duro, y bello, como nieve rompiendo la piel.
Veo a mi hija jugar en el parque, cómo consuela a un niño que lloriquea tras caerse del columpio.
No hables con hombres extraños. No camines por calles oscuras. No entregues el corazón.
Sylvia Georgina Estrada Escritora, periodista cultural y editora mexicana, nacida en Monterrey, Nuevo León. Es autora de los libros Músicas (Los libros del perro, 2021), La casa abierta. Conversaciones con 30 poetas (UANL, 2021), El Libro del Adiós (Editorial Pape, 2016) y del catálogo Pinacoteca del Ateneo Fuente 100 años (UAdeC, 2020). Su trabajo se ha publicado en periódicos y revistas de circulación nacional, así como en antologías de poesía, cuento, microficción y periodismo cultural.
Entre sus reconocimientos destacan el Premio Nacional de Cuento “Relato a mi hijo” y el Premio de Periodismo Cultural “Armando Fuentes Aguirre”. En 2014 fue reconocida con el Premio de Trayectoria Cultural que otorga la Universidad Autónoma de Coahuila y en 2020 con la presea Mérito al Periodismo Cultural “Roberto Orozco Melo”. Es coordinadora del “Seminario Amparán: un proyecto de coworking entre colectivos literarios mexicanos”.
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