‘We waren onze tijd vooruit’
Blije medewerkers
Hoe werf je nieuwe medewerkers en hoe houd je ze tevreden?
Bistro Emanuelle
Gelijknamige Franse filmklassieker komt tot leven
Nieuwe eigenaren Café Sjiek
Luca Zeegers en Wouter Houten stappen in grote schoenen
goed genoeg als het beter kan?
Je bent goed bezig in je keuken! Toch is er altijd ruimte voor verbetering. En dat besef je maar al te goed. Als professionele kok streef je naar perfectie. Debic geeft je net dat laatste zetje om van iets ‘goeds’ iets ‘fantastisch’ te maken. Het zorgt voor dat beetje extra marge en keer op keer de stabiliteit en consistentie die je nodig hebt.
Debic. Gemaakt voor professionele handen.
Jij bent de chef. Je gaat altijd tot het uiterste om je gerecht perfect te maken. Andere mensen merken het misschien niet eens op. Maar jij wel. Jij neemt geen genoegen met goed als je geweldig kunt zijn. Maar soms heb je daar een beetje hulp bij nodig. Daarom zijn wij er voor je. En onze Debic Kookroom 20% Original bijvoorbeeld.
De beste allround kookroom met 20% vet, die voldoet aan de hoogste normen wat binding, textuur en smaak betreft.
• De beste kookroom voor soepen en sauzen
• Ongeëvenaarde prestaties in de keuken
• Bindt snel, zodat je meer saus overhoudt
die zich gewaardeerd voelen, bouwen graag mee aan jouw bedrijf
Horecaondernemers zetten steeds creatievere middelen in om nieuwe medewerkers aan te trekken. In een krappe arbeidsmarkt is werving immers een uitdaging van formaat. Een iPhone bij het arbeidscontract, surflessen, bokstrainingen of yogasessies. Alles om dat ene gouden schaap met de vijf horeca-poten binnen te hengelen (pagina 18).
Maar met alleen binnenhalen ben je er natuurlijk nog niet. De échte uitdaging ligt in het behouden van goede mensen. Ondernemers die hun personeelsbeleid serieus nemen, richten zich daarom op duurzame inzetbaarheid en binding. Dat betekent investeren in werkgeluk, ontwikkelmogelijkheden en een gezonde werk-privébalans. Voorbeelden zijn er genoeg: Inter Scaldes, De Kas en Hell’s Kitchen laten zien hoe flexibele werktijden, voldoende verlof en ruimte voor persoonlijke groei kunnen bijdragen aan een stabiel team (pagina 12).
Sommige ondernemers gaan nog een stapje verder en sluiten hun zaak in het weekend. Niet uit luxe, maar om medewerkers het weekend vrij te geven. Dat vraagt offers, creativiteit en ondernemerschap, maar werpt op de lange termijn zijn vruchten af (pagina 28).
Ook mede-eigenaarschap als concept wordt steeds vaker ingezet als bindmiddel. Ondernemers Alex Verburg en Edwin Roestenberg hebben zes medewerkers mede-eigenaar gemaakt van drie nieuwe restaurants (pagina 24). Hierdoor vergroten zij de betrokkenheid, versterken de loyaliteit en zo blijft het vak aantrekkelijker voor nieuwe generaties.
De rode draad in een toekomstbestendig personeelsbeleid is aandacht voor de interne gastvrijheid. Mensen die in de horeca willen werken zijn sociale dieren, zijn gevoelig voor een goede werksfeer en ze houden van duimpjes en likes. Toon dus als werkgever interesse, geef aandacht en extraatjes en laat ze meedenken met de oplossingen in je bedrijf. Medewerkers die zich gezien, gehoord en gewaardeerd voelen, bouwen graag mee aan een succesvol bedrijf.
Marjon Prummel, hoofdredacteur Misset Horeca
Scan de QR-code voor tips en inspiratie voor de horeca.
6
DRIESTERRENCHEF RICHARD EKKEBUS
De immer bescheiden Richard Ekkebus pakte onlangs zijn derde Michelinster voor restaurant Amber in Hongkong. Een interview met een 58-jarige Zeeuw die al 30 jaar uit Nederland weg is en zijn tijd steeds vooruit was.
12
18
HOE BEHOUDT JE JE MEDEWERKERS?
Ook in een lastige arbeidsmarkt lukt het sommige horecazaken opvallend goed personeel te werven én te behouden. Hun geheim? Investeren in mensen. Inter Scaldes, De Kas en Hell's Kitchen beschrijven hoe zij het verschil maken.
ORIGINELE WERVING
Ludieke en opvallende wervingsacties, van surflessen tot speeddates, werken. Ze trekken niet alleen aandacht, maar zorgen ook voor gemotiveerd personeel. Drie ondernemers bedachten originele oplossingen voor hun personeelstekort. Met succes.
24
PERSONEEL ALS MEDE-EIGENAAR
Werknemers mede-eigenaar maken van je horecazaak? Voor de Dordtse ondernemers
Alex Verburg en Edwin Roestenberg is het inmiddels geen ongewone vraag meer. Zes van hun oud-medewerkers zijn mede-eigenaar geworden van nieuwe restaurants.
28 ALLEEN DOORDEWEEKS OPEN
Er zijn ondernemers die hun zaak op zaterdag en zondag gesloten houden om interessanter te zijn voor medewerkers. 'Mijn chef kan nu op zaterdagmiddag naar het hockeyveld om naar de verrichtingen van zijn zoon te kijken', verklaart één van hen.
23 Column Marijke Vuik
'Het is ongelofelijk hoe de horeca zich heeft herpakt: er werken nu meer mensen dan voor de pandemie'
43 Start-up spot
Matchmaker Heureca verbindt vakkrachten aan de horeca.
57 Vitrine
Van duurzame betaalterminals en compacte pannenwasmachine tot verfrissend ginger beer.
36
EMMANUELLE: KNIPOOG NAAR CULTFILM
Wie bistro Emmanuelle in Hilversum binnenstapt, stapt in een decor vol kleur, prints, franje en verleiding. Alsof de filmklassieker uit 1974 ineens tot leven komt. 'Een plek die nieuwsgierig maakt en je beetpakt', zegt eigenaar Marco van Velthooven.
44
CAFÉ SJIEK HEEFT NIEUWE EIGENAREN
'We stappen in grote schoenen', zeggen Luca Zeegers en Wouter Houten. Ze hadden restaurant Prix de Rome al, waar hun samenwerking begon, en hebben nu ook 'het instituut van Maastricht', Café Sjiek, onder hun hoede. 'Beginnen in een cascopand was makkelijker.'
50 HAWAIIAN POKÉ BOWL BREIDT UIT
Het Belgische Hawaiian Poké Bowl breidt snel uit in Nederland. Inmiddels zijn er 12 'healthy fastfood'-restaurants in ons land en dat moeten er snel meer worden. Motor is een grote productiekeuken in Antwerpen. Een interview met ceo Mattijs Hermans.
60 BINNENKIJKEN BIJ TAX BAR & KITCHEN
Björn van Boom en Cindel van der Steldt openden hun tweede horecazaak: Tax bar & kitchen. Het voormalige belastingkantoor kreeg een complete make-over, waarin het verleden voortleeft. Tax is zeven dagen per week open, van koffie tot diner en borrel.
62
Na jarenlang te hebben samengewerkt gaan Iris en Jerry van de Burgwal nu echt samen vooor het ondernemerschap. Met Lyva creëerde het echtpaar een speels, kleurrijk en laagdrempelig restaurant. 'We willen bewijzen dat uit eten gaan niet duur hoeft te zijn.'
58 Slimmer saus serveren
Strandpaviljoen De Branding nam de sauzen onder de loep en koos voor Remia-dispensers.
Er is niemand die het hem níet gunt. De altijd bescheiden Richard Ekkebus pakte onlangs op 58-jarige leeftijd zijn derde Michelinster. Tegelijkertijd wéét hij dat hij zijn tijd steeds vooruit was, met zijn restaurant Amber***, in Hongkong. Interview met een ietwat dwarse Zeeuw, die inmiddels 250 mensen aanstuurt.
'Naar de frietboer gaan, dat is een heel goed idee op het moment dat je binnenstapt’, zegt Richard Ekkebus (58), met pretogen. ‘Maar als je dan een friet speciaal hebt gegeten, met drie frikandellen erbij, dan kom je daar misschien toch op terug. In de top van de gastronomie is het niet anders. Zeven jaar geleden lunchte ik in een driesterrenzaak in Parijs. Daarna was ik compleet uitgeput, lag ik op bed met maagpijn. Toen wist ik dat ik het ook bij Amber anders wilde doen.’
Ekkebus is al 30 jaar weg uit Nederland en zijn guilty pleasure is nog steeds een frietje speciaal. Maar met overdaad en oververzadiging, daar kan hij niets meer mee. In zijn eigen restaurant Amber, toen al bekroond met twee sterren, deed hij zes jaar geleden iets baanbrekends. Hij stopte met het gebruik van zuivel, gluten en geraffineerde suikers. Een keuze waarmee hij andere topzaken als Eleven Madison Park*** en De Nieuwe Winkel** inspireerde.
Koken zonder zuivel
‘Het was eigenlijk ondenkbaar en nog niet eerder gedaan. We wilden het ook niet aan de grote klok hangen, want gasten willen toch dat stukje kaas, die vette beurre blanc. Ook in Hongkong had ik een kaaskar, maar m’n patissiers werden op een gegeven moment boos, omdat niemand van mijn gasten nog een dessert wilde.’
Geen boter, room of kaas meer, ook niet in klassieke sauzen of desserts. Voor het merendeel van de chefs is dat nog altijd ondenkbaar. Maar Ekkebus wilde niet langer dat zijn gasten een ‘guilt trip’ zouden maken naar zijn restaurant, hij wilde dat ze verfrist van tafel stapten. ‘Daarbij is 70 procent van de Chinezen lactose-intolerant. Dus ja, eigenlijk vergiftigden we onbedoeld al jaren een groot deel van onze gasten.’
Afscheid van zuivel
Om inzichtelijk te maken hoeveel zuivel hij precies in zijn
oorspronkelijke menu gebruikte, liet hij een van zijn chefs alles afmeten en uitstallen. ‘We filosofeerden erover: als je dit vooraf aan gasten zou laten zien, zouden ze dan nog steeds voor het ‘klassieke’ menu kiezen?’
Zover kwam het uiteraard niet, Ekkebus ging aan de slag met hoogwaardige alternatieven. Zo maakt hij een zeer romig ijs zonder zuivel, op basis van pistachemelk, met extra virgin pistacheolie. De vetten uit de olie zorgen voor het gewenste mondgevoel en de romigheid. ‘Het is niet te bereiden in een klassieke ijsmachine, maar wel in een industriële Pacojet met hoge snelheid.’
Boter maakt hij zonder boter. Hij gebruikt gefermenteerde noten, gecondenseerde sojamelk, kokosnotenolie en poeder van gevriesdroogde sojasaus als zoutcomponent. ‘Het is ziltig, romig en umamirijk’, weet Ekkebus. ‘Het bevat bovendien geen verzadigd dierlijk vet, maar is lichter verteerbaar.’
Ekkebus en zijn team onderzochten, in vier jaar tijd, ongeveer 70 alternatieve vetten en oliën. Vooral hoogwaardige, koudgeperste oliën met een uitgesproken smaak, zoals pistache-, amandel- of sesamolie, worden gebruikt om romigheid en complexiteit toe te voegen.
‘Dit zijn geen trucjes, maar het is wetenschap. De inspiratie komt deels uit de klassieker ‘On food and cooking’ van Harold McGee.’ Dat boek leerde Ekkebus al op 18-jarige leeftijd de scheikunde achter koken. ‘Dat boek is het belangrijkste dat ik ooit gelezen heb. Opeens begreep ik waarom mayonaise schift of ijs niet stolt. Ik kan het iedereen aanraden.’
‘Michelinsterren staan hier ook meteen voor omzet’
De van oorsprong Zeeuwse chef kreeg op zijn 58e eindelijk een derde Michelinster, 17 jaar nadat hij er met Amber al twee had veroverd. Die accolade zag hij niet meer aankomen en daarom is die derde ster misschien wel des te mooier. Eerder stond hij al in de top-25 van The World’s 50 Best Restaurants, maar drie sterren van Michelin, dat is toch wat anders.
‘In Azië is de waardering voor Michelin nog wat groter dan in traditionele landen in West-Europa’
‘In Azië is de waardering voor Michelin nog wat groter dan in traditionele landen in West-Europa’, legt Ekkebus uit. ‘Sterren staan hier tegelijkertijd ook voor omzet. Maar hoe reageert Michelin als je een Frans restaurant bent en je geen zuivel serveert? Dat is best spannend. Maar ik heb altijd het vertrouwen gehad in mezelf dat ik op een andere manier iets opwindends kon neerzetten. De derde ster is vanzelfsprekend ook een beloning voor het team.’
‘Er moet geld worden verdiend’
Richard Ekkebus vervult een uitzonderlijk brede en centrale rol binnen The Landmark Mandarin Oriental in Hongkong. Hij is niet alleen de chef van Amber, maar bekleedt meerdere sleutelposities binnen het hotel en stuurt een indrukwekkend team aan van ongeveer 250 mensen.
‘Ik ben de director of F&B, de executive chef én de fine dining chef. Alles komt bij mij samen. Maar ik neem ook mensen aan die beter zijn dan ik. Beter in fermenteren, beter met financiën. Al beschouw ik mezelf ook als ondernemer. Er is hier een investering van €10 miljoen gedaan, met een return of investment van 7 jaar. Er moet dus geld worden verdiend.’
Bach, Bordeaux en linnen op tafel Ekkebus vervolgt: ‘We zitten op de zevende verdieping en hadden daar met onze vier restaurants in totaal 7 Michelinsterren. Dat bekte lekker, maar nu hebben we er dus eentje bijgekregen. Ik ben nu ook bezig met nieuwe casual concepten zoals een bakkerij en een grab-and-go-formule’, zegt Ekkebus. ‘Ik vind het opwindend om nieuwe dingen te doen, om mezelf te blijven uitdagen. Tegelijkertijd sta ik nog elke dag bij Amber aan de pass.’
Inmiddels is hij precies 20 jaar in Hongkong en nieuwsgierigheid blijft zijn grootste kracht. Met Amber heeft hij altijd onderscheidend willen zijn, door af te gaan op zijn intuïtie. ‘Ook hier lag overal gestreken linnen op tafel, stond er Bordeaux op de wijnkaart en werd er Bach gedraaid; wij hebben de tafelkleedjes weggehaald, gingen sexy Bourgogne schenken
De lente is begonnen. De zon schijnt, het terras stroomt vol en gasten genieten van een goed glas wijn en een perfect bereid gerecht. Voor horecaondernemers betekent dit topdrukte. Met de juiste partner bespaar je tijd, geld en moeite, zodat jij je kunt richten op wat echt telt: een volle zaak en tevreden gasten.
AScherpe marges
‘Het voorjaar is hét moment om onze kaart tegen het licht te houden.’
ls horecaondernemer heb je een onregelmatig schema, dus flexibiliteit is belangrijk. Met ruime openingstijden van 07:00 tot 22:00 is er altijd een moment om inkopen te doen. Daarnaast is er ook altijd een accountmanager die met je meedenkt en adviseert. ‘Het voorjaar is hét moment om onze kaart tegen het licht te houden’, vertelt Levi van Grand Café Nieuw Bruin. ‘Daarin kunnen wij goed sparren met de accountmanager, die meteen weet wat belangrijk is voor ons bedrijf.’ Of het nu gaat om nieuwe gerechten of populaire seizoensdrankjes, bij Makro ben je zo klaar voor een succesvolle lentedag.
De horeca draait op scherpe marges, dus inkopen tegen de beste prijs is cruciaal. Bulkvoordeel en regelmatige promoties helpen om kosten laag te houden. Martin van de Gulle Gaper beaamt dit: ‘Prijskwaliteitverhouding. Waar liggen de kansen? Hoe kunnen we het beste inkopen? Het is echt samenwerken. Dankzij een breed assortiment is er altijd een voordelige inkoopmogelijkheid.’
Martin van de Gulle Gaper: ‘Dankzij een breed assortiment is er altijd een voordelige inkoopmogelijkheid.’
Inkopen met vakkundig advies
Makkelijk en e ciënt inkopen doen is cruciaal voor horecaondernemers. Bij Makro profiteer je van een aparte horeca-ingang, speciale parkeerplekken en vakkundig advies. ‘We hebben nauw contact met Makro’, zegt Sandro van Steakhouse Carnal. ‘Als er een productwissel is of iets nieuws op de markt komt, horen we dat direct. Dat maakt het samenwerken heel prettig.’
Irene, wijnspecialist bij Makro vult aan: ‘Horecaondernemers komen bij ons langs met een voorstel. Ze vertellen wat ze zouden willen hebben op de kaart en dan laten we al onze exclusieve wijnen zien. Samen vinden we welke wijn het beste past.’
Dit artikel is gesponsord door Makro.
Als chef doet Richard Ekkebus in het prille begin ervaring op in zijn eigen Zeeland, bij onder meer Het Beursgebouw in Vlissingen en De Gespleten Arent in Middelburg. In 1986 treedt hij als chef de partie in dienst bij Château Neercanne in Maastricht. In 1989 maakt hij een vervolgstap als hij naar het met tweesterren bekroonde Corona in Den Haag vertrekt om als chef saucier aan de slag te gaan. Dit zal zijn laatste werkgever in Nederland zijn.
Drie jaar na restaurant Corona vertrekt Ekkebus naar Frankrijk, waar hij achtereenvolgens pastry chef is in L’Arpège in Parijs, chef de partie bij Guy Savoy in Parijs en chef de partie bij Pierre Gagnaire in St. Étienne. Alle driesterrenzaken. In 1995 wordt Ekkebus op het eiland Mauritius aangesteld als executive chef van het vijfsterrenhotel Royal Palm.
Acht jaar later, in 2003, verhuist hij naar Barbados. Als executive chef geeft hij daar leiding aan de keuken van de vier restaurants van hotel en resort Sandy Lane. In 2005 reist Ekkebus weer verder om executive chef te worden in The Landmark/Mandarin Oriental in Hongkong. Daar wordt hij drie jaar later director of Culinary Operations and Food and Beverage. Sinds 2009 had Amber twee sterren. dit voorjaar kreeg hij met zijn restaurant een derde Michelinster.
en jazz draaien. Het gaat in Azië óók om een sense of place, om de perceptie van de gast.’
Is Nederland groot genoeg voor al die sterren?’ Ekkebus heeft nog vele goede contacten in Nederland en krijgt mee dat de top van de gastronomie het zwaar heeft. Hoge kosten, geen optimale bezetting. Hij ziet dat iedereen over elkaars schouder meekijkt, dat zaken ook op elkaar beginnen te lijken. ‘Je ziet dat alle getalenteerde koks voor een ster willen gaan. Maar is Nederland daar wel groot genoeg voor?
Er is ook geen sterke lunchcultuur’, zegt Ekkebus. ‘Je kunt de vergelijking met Hongkong ook niet maken. Wat ik hier doe, kan ik niet doen in Amsterdam of Maastricht. De markt is hier als een vol Camp Nou, terwijl het in Nederland misschien gaat om De Kuip die halfvol is.’
Gaan we de driesterrenchef ooit nog in Nederland terugzien?
Ekkebus vermoedt van niet. ‘Ik ben trots op waar ik vandaan kom. De liefde voor seafood, die komt van mijn geboortegrond in Zeeland. Ik kon ook aan de slag in het Mandarin in Amsterdam, maar ik ben in Hongkong op mijn plek. Nog altijd.’
Meer inspirerende best practices en ondernemersverhalen zijn te lezen via de QR-code ←
Aantrekkelijke werkgevers
In een arbeidsmarkt die nog altijd onder druk staat, lukt het sommige horecabedrijven opvallend goed om personeel te werven én te behouden. Hun geheim? Investeren in mensen.
Van een vierdaagse werkweek en ruime vakantie tot persoonlijke ontwikkeling en verrassende extra’s. Inter Scaldes, De Kas en Hell’s Kitchen laten zien hoe zij het verschil maken.
‘Als we op woensdag dicht zijn, dan komen ze op donderdag of een andere dag’
Inter Scaldes in Kruiningen is eigendom van Jeroen en Sanne Achtien. Na enkele jaren als chef-kok bij De Librije te hebben gewerkt, verhuisde Jeroen samen met zijn vrouw Sanne naar Zwitserland. Daar verdiende hij twee Michelinsterren in Restaurant Sens in Vitznau. Anderhalf jaar geleden namen Jeroen en Sanne samen Inter Scaldes** in Kruiningen over. Vanaf dag één bieden ze hun medewerkers zeer gunstige arbeidsvoorwaarden: een vierdaagse werkweek en veel vakantiedagen. Verder is het haute-cuisinerestaurant per jaar zeven weken gesloten in plaats van de gebruikelijke vijf. En zij kijken heel goed naar doorgroeimogelijkheden van het personeel.
Volgens Sanne is het heel belangrijk om medewerkers veel vakantie en vrije dagen te bieden. ‘We zitten al jarenlang in het vak en hebben zelf ervaren dat je af en toe wat vrije tijd nodig hebt om dit werk vol te kunnen houden. Om de 2,5 tot 3 maanden heb je echt even vakantie nodig.’
Ze merkt dat dit enorm door de medewerkers wordt gewaardeerd. ‘Ze vinden het heel fijn dat ze vaak vakantie hebben. Al is het maar een lang weekend. We merken dat onze personeelsleden er echt naar uitkijken en tegen elkaar zeggen: ‘We hebben bijna weer vakantie’. Dat zorgt voor veel positiviteit. En dat was ook precies ons doel.’
Geen gemiste omzet
Ondanks dat het bedrijf maar vier dagen in de week open is, missen de ondernemers geen omzet. Jeroen licht toe: ‘We hebben ervaren dat gasten gedurende de dagen dat wij gesloten zijn, niet voor een ander restaurant kiezen. Als we op woensdag dicht zijn, dan komen ze op donderdag of een andere dag. Zo lopen we geen gasten mis.’ Deze werkwijze heeft het echtpaar in Zwitserland al getest. ‘We zijn toen van vijf naar vier dagen open gegaan. Dat was in het begin best een beetje spannend. Maar gelukkig merkten we dat het aantal gasten gelijk bleef.’
Daarnaast is volgens Jeroen een prettige werksfeer heel belangrijk. ‘Ik vind het heel belangrijk om ons personeel met respect te behandelen en ze een nieuwe kans te geven, soms zelfs een derde of een vierde kans. We zijn allemaal mensen en we kunnen allemaal fouten maken.’ Om de werksfeer verder te verbeteren, wordt twee keer per jaar een personeelsfeest georganiseerd.
Deze werkwijze bevalt hen uitstekend. ‘We hebben geen personeelstekort en allemaal blije werknemers. We hebben inmiddels een vast team opgebouwd en daar zijn we erg blij mee.’
‘Soms komen ze met verrassende ideeën’
Geef medewerkers de tijd om het vak te leren, adviseren zij collega-ondernemers. ‘Fouten worden gemaakt. Het gaat erom hoe je ermee omgaat. En leer je personeel goed kennen. Misschien heeft iemand een keer thuis iets meegemaakt waardoor diegene even niet lekker in z’n vel zit. Het is goed om dat te signaleren.’
Aandacht voor persoonlijke ontwikkeling
Jos Timmer, mede-eigenaar van restaurant De Kas* in Amsterdam, besteedt vooral aandacht aan de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. ‘Wij proberen een leuke werkgever te zijn. Dat doen we op veel verschillende manieren. Onze medewerkers kunnen bijvoorbeeld meehelpen in de kas. Dat werkt heel prettig. Zowel voor de jonge koks als het bedienend personeel is het interessant om te zien waar onze ingrediënten vandaan komen. Als ze bijvoorbeeld zelf ervaren hoeveel werk het is om een bepaald gewas te oogsten, dan is dat een leuk leermoment dat voor meer respect zorgt.’
Ook biedt Timmer interne en externe cursussen aan. ‘Intern verzorgen we bijvoorbeeld een cursus over wijnen, voor medewerkers die daar nog niet zoveel ervaring mee hebben. Onze sommeliers leggen dan uit welke verschillende wijnen er op de kaart staan en waar bijvoorbeeld de druiven vandaan komen.’ Daarnaast zijn er ook allerlei externe opleidingsmogelijkheden. ‘Denk bijvoorbeeld aan een leermeestercursus en een wijndiploma. Verder bieden we onze medewerkers de mogelijkheid om stage te lopen bij andere bedrijven. Dat zorgt altijd voor veel nieuwe inspiratie.’
Er is veel belangstelling voor de opleidingen, zegt Timmer. ‘Daar zijn we erg blij mee. Naast het bieden van doorgroeimogelijkheden zijn er nog veel meer voordelen. Als medewerkers bijvoorbeeld een wijncursus hebben gevolgd, dan staan ze met meer zelfvertrouwen aan tafel en kunnen ze de gasten beter adviseren. Dat waarderen de gasten en zorgt voor een stijgende wijnverkoop.’
Gunstige arbeidsomstandigheden
De arbeidsomstandigheden zijn eveneens gunstig, benadrukt Timmer. ‘We proberen ervoor te zorgen dat al onze medewerkers zich welkom voelen en dat de sfeer altijd goed is. Ze zijn echt onderdeel van De Kas-familie. We bieden bijvoorbeeld zowel een gezamenlijke lunch als diner aan. Heerlijke, vaak vegetarische maaltijden.’
Een werkweek duurt bij De Kas altijd 38 uur. ‘Koks draaien vrij lange dagen, omdat ze vaak zowel de lunch als het diner verzorgen. Daardoor werken zij de ene week drie dagen en de andere week vier. Verder bieden we de bediening flexibele werktijden. Als iemand een keer een avond vrij wil hebben, dan delen we die persoon overdag in. Dat is helemaal geen probleem. De beroepen in de horeca zijn best heftig. Je moet de hele tijd aanstaan. Dan is het fijn om de ruimte te krijgen om even op te laden en tot rust te komen. Die ruimte willen wij graag bieden. Dat zorgt voor een goede balans tussen werk en privé.’ De aanpak werpt duidelijk zijn vruchten af. ‘We hebben een vast team. Sommige mensen werken hier al mee dan 20 jaar. Bij ons is er weinig verloop.’
Voor collega-ondernemers heeft hij de volgende tip: ‘Betrek al je medewerkers bij de bedrijfsvoering. Soms komen ze met verrassende ideeën.’
De afgelopen jaren heeft Hell’s Kitchen diverse waardevolle learnings opgedaan op het gebied van het binden van personeel.
1. Focus op gast én medewerker
Veel bedrijven focussen zich met name op de gast, merkt Bülent Sel. ‘Natuurlijk zijn die belangrijk voor de omzet, maar vaak wordt de persoonlijke factor vergeten. Om je gast optimaal te kunnen bedienen, moet je de juiste mensen aan boord hebben. Als gasten niet op de juiste manier worden bediend, dan zullen ze niet terugkeren. Dus om je omzet op peil te houden, moet je niet alleen interessant zijn voor je gasten, maar vooral voor je personeel.
2. Werk aan het familiegevoel
Het gaat niet alleen om de extraatjes, benadrukt Sel. ‘Je moet ook echt werken aan het familiegevoel, het teamgevoel. Daarom organiseren we jaarlijks een personeelsfeest. Elk kwartaal is er een borrel voor alle vestigingen en daarnaast mogen alle locaties jaarlijks een teamuitje organiseren.’
Ook het onboardingproces is belangrijk. ‘Nieuwe medewerkers moeten zich vanaf het allereerste moment thuis voelen. Zorg dat ze in een warme organisatie terecht komen. Probeer nieuwkomers te zo goed mogelijk te koppelen aan mensen met ervaring, zodat ze de juiste begeleiding krijgen.’
3. Zorg voor een goede communicatie
Een goede communicatie is eveneens heel belangrijk. ‘Daarom werken we met een WhatsApp-community waar echt iedereen in zit. Van afwasser tot chef-kok tot floormanager. Zo blijft iedereen op de hoogte van al het nieuws in de organisatie.’
4. Zorg voor de juiste trainingen
Trainingen zijn belangrijk. Sel: ‘Nieuwe medewerkers in de bediening bieden we altijd een praktijktraining aan. Daarbij maakt het niet uit of ze al drie jaar lang ervaring hebben in de horeca of pas een maand. We vinden het belangrijk om te laten zien hoe wij graag willen dat ze te werk gaan. Hoe loop je met een dienblad? Hoe maak je een fles wijn open? Daarnaast bieden we nog allerlei andere trainingen aan, bijvoorbeeld over wijn, het omgaan met klachten, een keukentraining en een verkooptraining. Zo zorgen we ervoor dat medewerkers zich kunnen doorontwikkelen. Het mes snijdt aan twee kanten. Medewerkers vinden het leuk om zich verder te ontwikkelen, wij krijgen de beschikking over betere en kundige medewerkers. Bovendien versterken de trainingen het teamgevoel.’
‘We bieden onze medewerkers in de keuken een borreltegoed van €50 bij het doorlopen van de proeftijd. Medewerkers in de bediening krijgen deze ‘pas’ na hun deelname aan de praktijktraining.’
Extraatjes voor het personeel Hell’s Kitchen Horeca Groep zet met name in op leuke extraatjes om personeel aan te trekken en te behouden. ‘Voor de corona hadden we al te maken met veel tekorten in de horeca. Maar in de coronaperiode is er een enorme uitstroom geweest. Het was ontzettend moeilijk om daarna weer mensen aan te trekken. De medewerkers die waren vertrokken hadden immers al gesnuffeld aan hele andere uurlonen’, zegt algemeen directeur Bülent Sel. ‘Gelukkig is er het afgelopen jaar wel sprake van herstel; de markt wordt voor ons beter. Er komen weer goede kandidaten beschikbaar. Daarbij blijft het natuurlijk wel belangrijk om als werkgever zo aantrekkelijk mogelijk te zijn.’
Daarom introduceerde Sel – al voor corona – het Local hero-pakket, met allerlei aantrekkelijke extraatjes voor het personeel. Dat omvatte bijvoorbeeld een cadeaubon van €50 als de medewerker zijn proeftijd doorkwam, een gratis knipbeurt, gratis gebruik van de deel-e-scooters van Felix in Rotterdam en een bokstraining.
‘Het idee was afkomstig van onze oprichter Herman Hell, die graag iets anders dan anders wil bieden’, blikt Suzanne Verkade, heroes resources manager, terug. ‘We zijn gaan kijken naar de behoefte binnen onze organisatie. Op welke gebieden kunnen we net dat beetje extra bieden?’
Exotic, bold and bursting with flavor. This is Bibis Arancia Rossa Spritz.
Made with the rich essence of blood oranges, it’s the ultimate summer drink: full of zest, light sparkle, and zero hassle.
Just fill a glass with ice, add a splash of soda water, top with Bibis, and enjoy the deep, refreshing taste of blood orange.
Whether you’re setting the tone for sunny afternoons or late summer nights, Bibis Arancia Rossa Spritz is your go-to for bold, flavorful moments.
Want to try it yourself? Scan the QR-code to get your sample package or come find us at the Misset Horeca Terras Top 100 award event and grab your goodiebag!
Fitte medewerkers
Het Local heroes-pakket wordt continu verder verbeterd en geoptimaliseerd. ‘Inmiddels zijn we met de bokstrainingen gestopt’, zegt Verkade. ‘We werken sinds kort samen met Urban Sportclubs om ons aanbod verder te verbreden. Het is de bedoeling dat medewerkers straks tegen een geringe betaling door het hele land bij een sportclub kunnen sporten. Dat kan een klassieke fitnessschool zijn, maar ook een yogastudio.’ Sel vult aan: ‘De gedachte hierachter is naast een aantrekkelijk werkgeverschap ook dat een fitte medewerker beter op de vloer presteert. Daar willen we graag in investeren.’
Het pakket is heel geliefd, weet Verkade. ‘Een goed voorbeeld zijn de Felix-vouchers. De scooters zijn vrijwel altijd volgeboekt.’ De benoeming tot ‘Hero van de maand’ is eveneens een groot succes. ‘Iedere maand worden hiervoor diverse medewerkers genomineerd. De winnaar ontvangt een vakantievoucher van €1250. De andere genomineerden mogen op kosten van ons bij een van onze vestigingen dineren.’
Sel merkt dat de benoeming ook bij mensen buiten de organisatie leeft. ‘Dat is natuurlijk wat we graag willen bereiken. In plaats van klassiek werven, werkt het natuurlijk veel beter dat
‘Mensen moeten zich onderdeel voelen van de organisatie’
onze medewerkers met vrienden praten over hoe leuk het is om bij ons te werken.’
De extra kosten kunnen er daardoor voor de organisatie makkelijk uit. ‘Het hele pakket is best kostbaar. Maar als je dan kijkt naar de effectiviteit in verhouding tot de kosten van de klassieke werving en selectie, dan zijn we per saldo minder geld kwijt. Met onze aantrekkelijke extraatjes kunnen we niet alleen nieuwe medewerkers aantrekken, maar vooral onze personeelsleden binden. In de horecasector ligt het verloop tussen de 25 en 30 procent. Wij zitten daar met 20 procent flink onder.’ Hij besluit: ‘Mensen moeten zich onderdeel voelen van de organisatie. Als je daar in slaagt dan maak je op de lange termijn het verschil.’
Meer inspirerende best practices zijn te lezen via de QR-code ←
Van nieuwste iPhone tot surflessen:
Ludieke en opvallende wervingsacties werken. Ze trekken niet alleen aandacht, maar zorgen ook voor gemotiveerd personeel. Van een iPhone bij je arbeidscontract tot gratis surflessen of speeddates met drankjes en borrelhapjes. Drie ondernemers bedachten originele oplossingen voor hun personeelstekort. Met succes.
TEKST: WENDY NOORDZIJ / BEELD: SHUTTERSTOCK
‘Toen we 5 jaar geleden met Bravo begonnen, besloten we eveneens surflessen aan het personeel aan te bieden’
Bij Pannenkoekenhuis Hans & Grietje op Terschelling was het personeelstekort in het verleden altijd een heel groot probleem, zegt Britt van der Wal (21). ‘We zitten op een Waddeneiland en er is hier heel weinig woonruimte. En niet iedereen wil naar een eiland verhuizen. Dus dat is best wel een dingetje.’ Inmiddels zijn de problemen opgelost. ‘We hebben keuze genoeg.’
Dat kwam naar aanleiding van een genereus aanbod: een iPhone 16 Pro Max met abonnement, een vliegticket naar Spanje én een tekenbonus van maar liefst €2000. Van der Wal licht toe: ‘We hadden echt een nieuwe pannenkoekenbakker nodig en konden ook nog extra keukenpersoneel gebruiken. Daarom besloten we onze vacature eens wat anders aanpakken. Om eruit te springen, moet je het net even anders doen dan de rest. We besloten om er een ludieke actie van te maken en waren benieuwd of we hiermee extra sollicitanten zouden trekken.’
Viraal op TikTok
Dat bleek inderdaad het geval. ‘Het is echt bizar hoe hard het is gegaan. We hebben de aankondiging op onze socials gezet. Daarna is het opgepakt door een lokale omroepzender en vervolgens is het bericht viraal gegaan op TikTok en heeft ook de landelijke pers het opgepakt. Uiteindelijk hebben we tussen de vier- en vijfhonderd reacties gekregen.’
Een enorme sollicitatieprocedure volgde. ‘We hebben eerst heel veel cv’s en appjes gelezen. Daaruit hebben we een eerste schikking gemaakt. De mensen die ons aanspraken, hebben we uitgenodigd om een dagje naar Terschelling te komen om mee te draaien. Uiteindelijk hebben we een heel geschikte pannenkoekenbakker gevonden. Hij werkt hier nog steeds met veel plezier en wij zijn enorm blij met hem. We zijn weer helemaal klaar voor het nieuwe seizoen.’
Proefdag
Bang dat ze na het incasseren van de royale extra’s weer zouden vertrekken, was Britt niet. ‘Zolang je het werk heel leuk vindt, dan willen de meesten wel blijven. Daarom vonden we het belangrijk om eerst tijdens een proefdag te kijken hoe ze het hier vinden en vandaaruit de keuze te maken. En we bieden onze medewerkers gunstige voorwaarden, zoals 38 weken werken en 14 weken vrij. Verder zijn we, ook in het hoogseizoen, een dag in de week dicht, zodat iedereen een vaste dag vrij heeft.’
‘Dankzij een genereus aanbod, zoals een iPhone, zijn problemen opgelost’
Voor collega-ondernemers heeft ze de volgende tip: ‘Zorg dat je het net even anders doet dan de rest. Als je echt mensen zoekt, dan zijn ze er wel.’
Gratis surflessen als extraatje
Ook op Ameland blijken creatieve arbeidsvoorwaarden een succesvol wervingsmiddel. Alexander Kiewiet (36), geboren en getogen op Ameland, heeft van zijn liefde voor buitensport en ondernemen een levensstijl gemaakt. Al 19 jaar runt hij het buitensportbedrijf Ameland Adventure en inmiddels heeft hij samen met zijn broer Max het strandpaviljoen Bravo geopend. Om medewerkers te werven biedt hij onder meer gratis surflessen aan.
‘Met mijn buitensportbedrijf doe ik dat al sinds de start’, blikt de ondernemer terug. ‘Ik vind het leuk om activiteiten aan te bieden. Daarbij kan ik me alleen op toeristen richten, maar waarom zou ik de medewerkers niet laten meegenieten? Het leek me een mooie manier om mensen aan te moedigen om hier te komen en te blijven werken. Toen mijn broer en ik 5 jaar geleden met Bravo begonnen, besloten we eveneens surflessen aan het personeel aan te bieden.’
Daarmee is een aantal nieuwe medewerkers aangetrokken, al wordt er volgens Alexander niet op heel grote schaal gebruik van gemaakt. ‘We zijn een echte surfspot en trekken veel surfers aan. Niet alleen als gast, maar ook als personeel. Zij hebben zelf al veel ervaring en eigen materialen en hebben de lessen dus niet nodig.’
Sfeer heel belangrijk
Om personeel te binden is met name een goede sfeer heel belangrijk, weet Kiewiet. ‘Veel ondernemers denken dat medewerkers vooral vanwege het geld komen werken, maar dat is niet onze ervaring. Juist een fijne werksfeer spreekt hen aan. Daar proberen mijn broer en ik voor te zorgen. Blijkbaar lukt dat, want we hebben veel jonge medewerkers in dienst die het leuk vinden om bij ons te werken. Verder vinden we het belangrijk dat we zelf veel in de zaak aan het werk zijn. Dat werkt veel prettiger dan het personeel op afstand te commanderen.’
Hun aanpak heeft duidelijk succes. ‘We krijgen regelmatig sollicitatiebrieven binnen, maar die moeten we afwijzen, want we zitten helemaal vol.’
Speeddates en borrels
In Amsterdam kiest Eshwin Boetting van restaurant De Kop van Oost voor een heel andere aanpak. Hij werft het liefst in een informele setting. Bij de start van zijn bedrijf organiseerde Boetting speeddatesessies met hapjes en drankjes. Inmiddels betrekt hij vooral zijn huidige medewerkers bij de werving.
Over de speeddates zegt hij: ‘Ik dacht na over verschillende manieren om personeel te werven. Speeddates waren daar een voorbeeld van. Het leek me heel handig, want op deze manier leer je in een korte tijd best wel veel mensen kennen. Daardoor kunnen we selectiever zijn.’
Ook op de kandidaten heeft deze aanpak een weerslag. ‘Ze zien dat er meerdere belangstellenden voor de functie zijn en dat je dus als het ware van goeden huize moet komen om hier te komen werken.’
De speeddates trokken redelijk wat belangstelling. ‘We hebben destijds twee rondes gedaan met twee keer 12 mensen. In een ontspannen setting met een drankje konden we heel goed het gesprek aangaan. Dat is toch heel wat anders dan een standaardsollicitatie.’
Hecht team
Destijds leverde het hem een aantal geschikte medewerkers op. ‘Inmiddels hebben we echt wel een heel hecht team opgebouwd, dat meegroeit met de organisatie. Er zijn diverse
mensen die hier vanaf de start al werken. Destijds ging het om jonge meiden van een jaar of 17 en die hebben nu steeds meer verantwoordelijkheid gekregen.’
Mocht er een vacature zijn, dan probeert Boetting zoveel mogelijk gebruik te maken van het netwerk van zijn medewerkers. ‘De mensen die hier werken, komen uit de buurt. Wij vinden het leuk als zij vrienden die geïnteresseerd zijn om in de horeca te werken een keertje meenemen. Bijvoorbeeld tijdens een sluitborrel. Op die manier kunnen we een beetje peilen van hoe iemand zich in een sociale situatie gedraagt. Op basis van het sociale gedrag kan ik eigenlijk direct een schifting maken van personen die wel of niet geschikt zijn voor een baan in de keuken of in de bediening.’
Goed netwerk
Voor een succesvolle werving is een goed netwerk cruciaal, benadrukt hij. ‘Inmiddels ben ik een jaar of tien actief in het leiden van teams in de Amsterdamse horeca. Ik probeer nooit vijanden te maken. Daarbij is het belangrijk dat je altijd eerlijk bent. Door het ruime netwerk dat ik heb opgebouwd, is het steeds makkelijker om geschikt personeel te vinden.’
Zijn tip voor andere ondernemers: ‘Dubbelcheck voor je iemand aanneemt of deze echt geschikt is. Zo verklein je de kans dat je in hun proeftijd mensen moet ontslaan.’
‘De sector heeft zich ongelofelijk herpakt: er werken nu meer mensen in de horeca dan voor de pandemie'
Personeelstekort was jarenlang hét thema binnen onze sector. En laten we eerlijk zijn: het blijft een uitdaging. Door vergrijzing is er structureel minder aanbod op de arbeidsmarkt. Maar het grootste tekort? Dat ligt achter ons. En dat hebben we met elkaar voor elkaar gekregen.
Tijdens corona was er minder werk door langdurige sluitingen en verlieten veel medewerkers de sector. Toen we weer open mochten, stonden we te popelen, maar zaten we ook met een groot tekort aan mensen. We moesten opnieuw laten zien hoe waardevol, aantrekkelijk en vooral leuk werken in de horeca is. En dat is gelukt. Het is ongelofelijk hoe de sector zich heeft herpakt: er werken momenteel meer mensen in de branche dan voor de pandemie.
Tegelijkertijd is het vak veranderd. Ondernemen anno 2025 is anders dan 20 jaar geleden. Sommige ondernemers werken al met data, technologie en AI om bijvoorbeeld personeelsplanning of roosters slimmer te maken. Anderen zetten daar hun eerste stappen in. Deze ontwikkelingen zijn niet tijdelijk: ik zie ze als een trend, met hulpmiddelen die kunnen helpen om het werk beter en slimmer te organiseren. Het maakt het werk niet minder menselijk, het zorgt juist voor meer ruimte om aandacht te geven aan gasten én collega’s.
Ik sprak laatst een ondernemer die zei: ‘De afgelopen jaren hebben me gedwongen om anders te kijken: naar mijn mensen, mijn rol en mijn bedrijf. Het was pittig, maar het heeft me scherper gemaakt. Ik ben me meer bewust van hoe ik leidinggeef.’ Het laat zien hoeveel groei er zit in deze sector, niet alleen bij medewerkers, maar ook bij ondernemers zelf.
Om toekomstbestendig te blijven, moeten we met elkaar de arbeidsproductiviteit verhogen. Dat vraagt om blijven investeren, blijven vernieuwen en blijven luisteren naar onze mensen. Van jonge instromers tot doorgewinterde vakmensen: samen maken ze onze sector sterk. Maar laten we ook stilstaan bij hoe ver we al zijn gekomen. De horeca laat zien wat veerkracht is. We staan sterker dan ooit, juist omdat we hebben geleerd om anders te kijken.
Marijke Vuik is eigenaar van Biercafé Doerak, Café Het Klooster en Slijterij Hoptic in Delft. Ook is ze organisator van twee bierevenementen in Delft. Ze is sinds 7 maart 2023 voorzitter van Koninklijke Horeca Nederland.
Deze ondernemers maken hun beste mensen mede-eigenaar
‘We
Werknemers mede-eigenaar maken van je horecazaak?
Voor de Dordtse horecaondernemers Alex Verburg en Edwin Roestenberg is het inmiddels geen ongewone vraag meer.
‘Het is toch hartstikke gaaf om de jonge garde een kans te geven?’
Koks én horecaondernemers Alex Verburg en Edwin Roestenberg hebben in de afgelopen jaren zes oud-medewerkers mede-eigenaar gemaakt van drie nieuwe restaurants. Zij zien mede-eigenaarschap als iets terugdoen voor het vak. Het gaat voor hen over risico en plezier: ‘Het is toch hartstikke gaaf om de jonge garde een kans te geven?’
Als compagnons bestieren ze al tien jaar gastrobar Post in Dordrecht, daarnaast runnen ze andere zaken, als Olivia en Gusto in Rotterdam. Misset Horeca vraagt hen waarom ze medewerkers deze kansen bieden, wat het oplevert en hoe het in zijn werk gaat.
Roestenberg is duidelijk over het beginpunt van deze manier van werken: ‘Je merkt het vanzelf als iemand klaar is voor de volgende stap. Een chef of floormanager die zegt: ik wil ooit mijn eigen zaak. Als je dan niets biedt, loop je het risico dat zo iemand vertrekt of zelfs de horeca verlaat. Eeuwig zonde.’
Samen doen
Zijn compagnon Alex Verburg knikt instemmend: ‘Het zijn altijd mensen die je al jaren kent. Je weet wat je aan ze hebt. Ze tonen eigenaarschap, denken mee, nemen verantwoordelijkheid. Als je dan gaat uitbreiden, waarom zou je het dan niet samen met hen doen?’
Het duo werkt inmiddels met zes medewerkers die medeeigenaar zijn geworden van nieuwe of bestaande horecazaken. Steeds opnieuw blijkt: betrokkenheid stijgt, de werkethiek verandert en er ontstaat een andere energie op de vloer. ‘Als het je eigen zaak is, kijk je toch anders naar personeelskosten, inkoop, verspilling. Het is ineens je eigen geld’, aldus Verburg.
Een traject van mede-eigenaarschap begint vaak met een goed gesprek. ‘Soms hebben wij een pand of concept en zoeken we daar de juiste mensen bij. Soms komt een medewerker met een duidelijke ambitie’, zegt Roestenberg. ‘Dan drinken we koffie, praten we over het concept, over wat zij willen en wat wij zien. Als het klikt, gaan we aan de slag.’
Praktisch beginnen
De weg naar mede-eigenaarschap begint praktisch. Er wordt een nieuwe bv opgericht, een Kamer van Koophandelinschrijving gedaan, vergunningen aangevraagd.
De aspirant-ondernemer moet – in beperkte mate – financieel participeren. Verburg: ‘Ze moeten over de brug komen. Het gaat
1.Keuze van rechtsvorm
De meeste horecazaken zijn ondergebracht in een besloten vennootschap (bv). Bij mede-eigenaarschap betekent dit meestal dat de medewerker aandelen verkrijgt in de bv die de onderneming voert of in een nieuw op te richten bv waarmee een nieuwe zaak wordt gestart.
2. Aandeelhoudersstructuur bepalen
Je bepaalt hoeveel aandelen je overdraagt of uitgeeft aan de medewerker. Dit kan gaan om een minderheidsbelang (bijvoorbeeld 10, 25 of 49 procent) om als oorspronkelijke eigenaar controle te behouden. Dit percentage heeft invloed op stemrecht, winstverdeling en zeggenschap.
3. Waardebepaling van de onderneming
Er wordt een waardering van de zaak gedaan, meestal door een accountant of financieel adviseur. Op basis daarvan wordt bepaald wat de aandelen waard zijn. De medewerker moet deze aandelen kopen of inbrengen via bijvoorbeeld een lening. Dit gaat overigens om een bestaande zaak. Begin je met een nieuwe onderneming, dan is er nog geen omzet/goodwill et cetera. De waarde wordt pas bepaald zodra de aandelen worden aangeboden.
4. Oprichten of aanpassen van de bv
Als het om een nieuwe zaak gaat, richt je samen een nieuwe bv op via een notaris. Gaat het om instappen
in een bestaande bv, dan wordt een overdracht van aandelen geregeld via de notaris. Dit vereist een akte van aandelenoverdracht en registratie bij het handelsregister van de Kamer van Koophandel.
5. Opstellen van aandeelhoudersovereenkomst Naast de statuten van de bv stel je een aandeelhoudersovereenkomst op. Hierin leg je onder meer vast:
• de inbreng van iedere aandeelhouder;
• winstverdeling en dividendbeleid;
• verantwoordelijkheden en rolverdeling;
• wat gebeurt er bij een conflict, verkoop of vertrek van een aandeelhouder;
• afspraken over concurrentiebeding of geheimhouding.
6. Financiering en leningsconstructie
Als de medewerker de aandelen niet direct kan financieren, kun je als oorspronkelijke eigenaar een lening verstrekken via je holding of privé. De voorwaarden daarvan worden schriftelijk vastgelegd, inclusief rente, looptijd en aflossingsregeling (bijvoorbeeld via toekomstige winstuitkeringen/dividend).
7. Fiscale en juridische afstemming
Het is raadzaam om vooraf juridisch en fiscaal advies in te winnen. Mede-eigenaarschap kan gevolgen hebben voor de belastingdruk, aansprakelijkheid, bedrijfscontinuïteit en bedrijfsstructuur.
ons niet om het bedrag, maar om het verantwoordelijkheidsgevoel. Wie risico loopt, werkt anders dan wanneer hij geen risico loopt.’ Roestenberg: ‘Voelen, noemen we dat. Je moet de inleg voelen. Anders werkt het niet.’
Het restant van de investering wordt vaak gefinancierd vanuit de holding van Verburg en Roestenberg. ‘We verstrekken een lening aan de nieuwe bv, die vervolgens wordt afgelost via winstuitkeringen. Hoe beter het draait, hoe sneller die lening is afbetaald’, legt Verburg uit. ‘Dat werkt motiverend én het blijft overzichtelijk.’
Wat volgt is intensieve begeleiding. ‘We komen wekelijks bij elkaar. Dan bespreken we alles: personeel, gasten, leveranciers, cijfers’, beschrijft Roestenberg. ‘En dat doen we niet alleen oplossingsgericht, maar ook coachend. Ze leren het ondernemerschap gaandeweg.’ De coaching richt zich vooral op het zakelijke en strategische deel. ‘In de keuken of op de vloer zijn ze vaak al ijzersterk. Maar ondernemen is iets anders: een locatie kiezen, een concept ontwikkelen, financiële keuzes maken. Dat leer je niet op de koksschool’, zegt Verburg.
Fouten maken mag. Sterker nog: het hoort erbij. ‘Vaak gaan ze eerst een keer onderuit. Dan komt de vraag: leren ze daarvan, pakken ze het op, groeien ze? Als dat gebeurt, weet je dat het goed zit.’
Bij gastrobar Post in Dordrecht hebben Verburg en Roestenberg een iets andere route bewandeld. Daar hebben ze de bestaande chef en manager de mogelijkheid geboden om aandelen te kopen.
Belonen en binden
‘Beiden hebben we 10 procent aangeboden, omdat zij al jaren de motor zijn van die zaak’, verklaart Verburg. ‘Ze dragen de dagelijkse operatie, zetten zich met hart en ziel in. Dit was voor ons een manier om hen daarvoor te belonen én te binden.’
Het traject was juridisch en fiscaal wat complexer dan bij het opstarten van een nieuwe onderneming. ‘Je kunt aandelen niet zomaar weggeven’, legt Verburg uit. ‘Er moet een waardebepaling van de zaak worden gedaan en aan de hand daarvan wordt een prijskaartje gehangen aan hun aandeel. Dat bedrag kunnen ze financieren via een lening vanuit onze holding, die ze vervolgens aflossen met winstuitkeringen. Zo voelen ze direct de verantwoordelijkheid én de voordelen van medeeigenaarschap.’
Impact op het team
Een medewerker die mede-eigenaar wordt, verandert van rol. Opeens is de collega ook de baas. ‘Dat vraagt iets van leiderschap’, zegt Verburg. ‘Ze moeten teams aansturen, inspireren, moeilijke gesprekken voeren. Niet iedereen is daar meteen klaar voor, maar het is te leren.’
Binnen de teams is de reactie vaak positief, merkt Roestenberg: ‘Bij Vertu – onze nieuwste zaak – was het een chef die iedereen kende. Hij had zijn ambitie duidelijk uitgesproken. Dus toen hij mede-eigenaar werd, voelde dat logisch voor het team.’
Voor medewerkers die geen ondernemersambities hebben, verandert er weinig. ‘Niet iedereen wil ondernemen en dat is helemaal prima’, vindt Verburg. ‘Maar we zijn wel duidelijk: als je wél die ambitie hebt, kun je dat bij ons bespreekbaar maken. En als het klikt, helpen we je op weg.’
Betrokkenheid
Wat levert het op? Roestenberg: ‘Je deelt het risico en het resultaat. Maar dat vinden we niet erg. Die jongens werken zich uit de naad. Daar mag wat tegenover staan.’
Verburg vult aan: ‘Je krijgt een ander soort betrokkenheid. En je houdt talent binnen. Bovendien is het mooi om te zien hoe iemand groeit, hoe hij of zij een zaak op poten zet, verantwoordelijkheid neemt.’
Ook het plezier telt. ‘Wij draaien nog steeds diensten mee, juist omdat het leuk is’, zegt Verburg. ‘En het houdt ons verbonden met de vloer. We willen dat gevoel niet kwijt.’
Advies
Aan andere horecaondernemers die overwegen om personeel mede-eigenaar te maken, geven ze een helder advies mee. ‘Begin met iemand die je écht kent. Iemand van wie je weet wat hij of zij waard is’, zegt Roestenberg.
Verburg: ‘En zorg dat je er zelf plezier uit haalt. Je moet het leuk vinden om te coachen, om te delen, om groter te denken. Als je dat niet hebt, werkt het niet.’
Het model heeft potentie, vinden ze allebei. En dat het werkt, bewijzen ze zelf. ‘We hebben inmiddels meerdere zaken op deze manier opgezet. En we zijn nog lang niet klaar’, zegt Roestenberg met een lach. ‘De horeca verjongen, aantrekkelijk maken – dat is iets waaraan wij ons steentje willen bijdragen. Want laten we eerlijk zijn: het is nog steeds het mooiste vak op aarde.’
Deze restaurants zijn gesloten op zaterdag en zondag
In het weekeinde hangen gasten met de benen buiten in veel restaurants, terwijl het op werkdagen regelmatig lastig is tafels gevuld te krijgen. Toch zijn er ondernemers die hun zaak op zaterdag en zondag gesloten houden om interessanter te zijn voor medewerkers. ‘Mijn chef kan op zaterdagmiddag langs het hockeyveld staan om naar zijn zoon te kijken.’
‘Tussen de lunch en het diner ga ik even naar huis’
Het Pleidooi in Den Haag is al sinds Anne-Marie Lancée het 21 jaar geleden opende alleen doordeweeks geopend. ‘Ik was 24 en had niets tegen hard werken, maar vond het ook belangrijk om voldoende vrije tijd te hebben. Dicht zijn in het weekeinde was destijds nog heel ongewoon, al krijg ik nog steeds verbaasde reacties van gasten’, verklaart Lancée.
Naast haar eigen balans tussen werk en privé denkt ze met deze keuze ook interessanter te zijn voor medewerkers. ‘Want wie wil nou niet in het weekeinde vrij zijn? En mijn restaurant is ook gesloten op feestdagen. Dus geen kerst bij Het Pleidooi.’ Lancée is inmiddels zelf moeder van twee pubers en woont tegenover haar zaak. ‘Tussen de lunch en het diner ga ik even naar huis, zodat ik er kan zijn voor de kinderen, en op zaterdag en zondag is er gelegenheid om samen leuke dingen te doen.’
Vrijdag buurtavond
Het Pleidooi is gehuisvest in de wijk Bezuidenhout, met onder andere de ministeries en tal van kantoren van grote bedrijven om de hoek. ‘Dat zijn gasten die op werkdagen komen. De mensen uit de buurt? Die zouden uiteraard graag in het weekeinde reserveren, maar ik merk dat ze nu kiezen voor de vrijdagavond.’
Dat de zaterdagavond wel in trek is, merkt ze tijdens corona. ‘In die periode was ik open. Ik moest iets, ook omdat de kantoren leeg waren vanwege het thuis werken. Het was een succes, want ik ontving veel buurtbewoners. Toen dat niet meer nodig was, ben ik weer dichtgegaan in het weekeinde. Ik was er zelf aan gewend, maar merkte ook aan mijn medewerkers dat ze dat prettig vonden.’
Tot teleurstelling van gasten, die de zaterdag een geschikte dag vinden. ‘Maar die zijn naar de vrijdagavond verhuisd. Hartstikke lief dat ze dan willen komen. Ik verheug me iedere week opnieuw op deze buurtavond. En de maandag is één van onze beste dagen, ook omdat nog steeds veel horecazaken op die dag de deuren gesloten hebben.’
Al realiseert ze zich dat ze in die meer dan 20 jaar iets heeft opgebouwd. ‘Ik ben eigenaar en gastvrouw en ben er alle vijf de dagen.’
Op zaterdag geld uitgeven
Lancée denkt in al die jaren als ondernemer zo nu en dan wel na over openen op zaterdag en zondag, maar steeds weer
besluit ze om dat niet te doen. ‘Omdat ik onvoldoende toegevoegde waarde zag. We hebben het nu goed, waarom zou ik dat dan aanpassen?’
Die tevredenheid merkt ze ook bij het personeel. ‘De verhouding privé en werk is in balans. Mijn chef begint dagelijks rond 13.30, 14.00 uur en kan in de ochtend dus bij zijn kinderen zijn. Zijn werkdag eindigt meestal ergens rond 22.00 uur, het wordt dus ook geen nachtwerk. Hij is nog niet zo lang geleden hier begonnen en ziet dit echt als een pluspunt. In al zijn jaren als kok was hij nog nooit vrij met kerst.’
De ondernemer laat weten dat ze – daardoor – nog nooit problemen heeft gehad met het vinden van goede mensen. ‘De zoektocht naar de nieuwe chef-kok was lastig, maar dat vind ik ook weer niet zo gek. Maar uiteindelijk heb ik mede dankzij het vrije weekeinde in Michiel een heel goede chef gevonden. Hij kan nu op zaterdagmiddag langs het hockeyveld staan om naar de verrichtingen van zijn zoon te kijken.’
De ondernemer heeft acht mensen in dienst, van wie een aantal parttime werkt. ‘De jongens in de afwas zijn vriendjes van mijn zoon. Die willen niet werken op zaterdag, want dat is de dag dat ze hun verdiende geld willen uitgeven.’
Eigen publiek
Ze is er ook van overtuigd dat ze het hierdoor zelf langer volhoudt dan vooraf verwacht. ‘Mijn vader zag de mogelijkheden van dit pand, dat dienst had gedaan als bruine kroeg. Hij zag wat ik niet zag: het gaat om de locatie. Ik had de hotelschool afgerond en enkele jaren gevlogen met KLM en dacht dat ik dit een aantal jaren zou gaan doen.’
Dat zijn er inmiddels 21. ‘Op de dag van de opening ontving ik allemaal mensen die aan de bar plaatsnamen. Geleidelijk aan heb ik alle krukken weggehaald en mijn eigen publiek gekregen.
Anno 2025 is Het Pleidooi georiënteerd op de Franse keuken. We hebben binnen zo’n 40 plekken en een tuinterras met een capaciteit van 36 couverts.’
Graag op maandag open
Ook bij Rotisserie Rijsel zijn de deuren al heel lang dicht op zaterdag en zondag. Pieter Smits opende deze Amsterdamse horecagelegenheid in 2011 en inmiddels zijn ook Stephanie Lücken en chef-kok Iwan Driessen eigenaar.
De eerste drie jaar konden gasten er van dinsdag tot en met zaterdag terecht voor het diner, maar daarna werd de zaterdag ingeruild voor de maandag. ‘We wilden graag op maandag open’, aldus Lücken. ‘Dat is de dag voor de horeca, omdat veel collega’s dan vrij zijn. We kregen ook veel verzoeken om open te gaan.’
Omdat was afgesproken dat vijf openingsdagen het maximum is, moest een aanpassing plaatsvinden. Lücken daarover: ‘Met die vijf dagen konden we de kwaliteit en de continuïteit garanderen. Van het eten en de service, maar ook van het personeel. Bovendien vonden we het gek om de dinsdag in te ruilen, omdat we dan tussendoor één dag dicht zouden zijn. Dat zou verwarring opleveren voor gasten én niet fijn zijn voor medewerkers.’
Nauwelijks ziekmeldingen
En dus is de zaterdag opgeofferd. ‘Destijds een heel enge keuze’, aldus Lücken. ‘Maar nu vinden onze medewerkers de maandag één van de leukste dagen om te werken. Je hebt contact met iemand die doet wat jij doet en daardoor ontstaan andere gesprekken.’
Er zijn echter meer voordelen, weet de eigenaar. ‘Omdat onze medewerkers op zaterdag en zondag vrij zijn, hebben ze meer tijd voor hun dierbaren én een sociaal leven. We hebben niet of nauwelijks ziekmeldingen en zien na het weekeinde beter uitgeruste mensen. Bovendien ga ik nu zelf eten op zaterdagavond en dat is een heel gezellige avond.’
Het grootste deel van de medewerkers van Rijsel heeft er een vaste baan. ‘We zijn er trots op dat we weinig verloop hebben. Ze werken hier inmiddels tussen de vijf en tien jaar en van één van hen werkt de dochter inmiddels in de bediening. Tegelijkertijd merken we dat we interessant(er) zijn voor nieuwe mensen.’
Parttimers vinden is wel lastiger, zo laat Lücken weten. ‘Die zijn minder beschikbaar, omdat ze in het weekeinde willen werken. Op werkdagen zijn ze druk met hun studie en is er geen of minder tijd.’
Gasten schuiven mee Voordat Lücken besloot om op zaterdag dicht te gaan, keek hij – uiteraard – naar de cijfers. ‘Maar we hebben het toch ook wel
gedaan op gevoel. En met lef en de wetenschap dat je het altijd kunt terugdraaien.
Lücken heeft niet het idee dat Rijsel minder interessant is geworden voor gasten. ‘Een groot deel is met ons mee geschoven, waardoor we ook op werkdagen een goede bezetting hebben. Mensen hebben altijd wel iets te vieren, alleen maken ze er op zulke dagen wat minder nachtwerk van.’
In haar ogen gaat het er vooral om dat je als restaurant consistent en relevant blijft. ‘Gasten komen naar ons toe voor het gevoel van de tweede huiskamer. Zien ze medewerkers die uitgerust en gelukkig zijn, dan komen ze terug. Als wij zorgen voor kwaliteit in de keuken en de bediening, dan vergeven gasten het ons dat we op zaterdag gesloten zijn.’
Betere onderlinge sfeer
De keuzes van Rijsel blijken een inspiratiebron voor Maarten van der Heide van Rauw in Amersfoort. ‘In het weekeinde dicht was altijd al een persoonlijke wens en bij het lezen van hun verhaal dacht ik: Kan ik ooit op zaterdag dicht, dan doe ik het!’
Inmiddels is dat sinds corona ook daadwerkelijk het geval. ‘Op 1 april 2015 ben ik begonnen. Op zondag is het restaurant nooit open geweest en met de zaterdag ben ik na corona gestopt.’
Voor hemzelf en voor zijn medewerkers, maar ook vanwege de ligging van Rauw en de gasten die hij op die avond ontvangt. ‘Ik had mezelf drie maanden gegeven om het te proberen. Ik
merkte al snel dat mijn medewerkers veel meer uitgerust zijn en dat de onderlinge sfeer beter is. Het restaurant is vijf dagen open en personeel werkt vier dagen. Als je hier komt solliciteren, weet je al dat je in het weekeinde vrij bent en mag je er nog eens een dag bij uitzoeken. Best interessant toch?’
Ander bestedingspatroon
Ook de ligging speelt zogezegd een rol. Van der Heide daarover: ‘We zitten op een industriegebied, een plek waar niemand spontaan komt. Zeker niet in het weekeinde. Onze lunch bijvoorbeeld bestaat voor 80 procent uit zakelijk publiek.’
En dan zijn er nog de ‘zaterdagavondgasten’, die volgens de ondernemer ‘heel anders zijn dan de gasten die er op andere momenten zijn’. ‘Dat zijn vooral mensen die met de buren komen om hen te bedanken voor het verzorgen van de kat tijdens de vakantie. Die zoeken ons restaurant op in lijstjes of gidsen, komen voor het eerst en hebben vanwege die lijstjes en gidsen andere verwachtingen.’
Van der Heide onderstreept dat met een voorbeeld. ‘Als we aan tafel komen om te vragen of ze met een aperitief willen beginnen, dan krijg je verbaasde reacties en hoor je dat ze niets hebben besteld. Ter vergelijking: het is nu dinsdag en terwijl jij mij spreekt, bestelt een gast tijdens de lunch zonder blikken of blozen een glas pinot noir voor €18. Mijn eerste gast op de maandag vroeg of we meursault hadden – en het bleef niet bij één fles. Dat bestedingspatroon is gewoon heel anders.’
De ondernemer noemt nog een voorbeeld. ‘Als het financieel interessant wil zijn, dan moet er feitelijk al voor €40 op tafel staan voordat de menukaart wordt overhandigd. Een mooi aperitief, een bordje met smakelijke ossenworst. Maar op zaterdagavond wordt dat niet besteld.’
Een ander nadeel: ‘Op zaterdag zijn er veel meer annuleringen, iets waaraan ik mezelf helaas ook schuldig maak. Een aanbetaling schrikt al niets eens meer af. Mensen reserveren bij meerdere restaurants en beslissen om het laatste moment waar ze naartoe gaan.’
Denken in kansen
Van der Heide heeft de afgelopen jaren geen moment overwogen om zijn keuze terug te draaien. ‘Na twee weken zag ik de tevredenheid al. Gasten die op zaterdagavond willen eten, missen Rauw niet omdat er op die dag meer dan voldoende opties zijn. Dat betekent overigens niet dat de telefoon niet meer gaat. Mensen willen nog steeds reserveren voor die avond en begrijpen niets van mijn keuze om op zaterdag dicht te zijn. Dat gaat er niet in bij ze.’
Bijkomend voordeel noemt hij het feit dat hij nu de gelegenheid heeft om op die avond bijvoorbeeld locatie te zijn voor een bruiloft. ‘Ons restaurant is huis der gemeente en ik trouw zelf ook mensen. Afhankelijk van de aanvraag kan ik ook nog beslissen of ik het zelf doe of het uitbesteed aan een cateraar en dus alleen mijn locatie verhuur.’
Van der Heide zegt vooraf met zijn accountant te hebben gesproken over de consequenties van de weekendsluiting. ‘Ook hij was van mening dat ik dat nooit zou weten als ik het niet zou proberen. Ik bedoel daarmee te zeggen dat ik erover heb nagedacht, maar het belangrijkste is dat ik denk in kansen en niet in bedreigingen. Dit was een kans en die heb ik uiteindelijk met beide handen kunnen aangrijpen.’
Plus groter dan de min
Gilbert von Berg is nu (bijna) vier jaar actief met zijn restaurant Studio* in Maastricht. Op 1 april 2023 besloot hij niet langer open te gaan op zaterdag en omdat hij ook dicht is op zondag, betekent dat sindsdien een normaal weekeinde voor hem en zijn medewerkers.
‘Werken op dit sterrenniveau is best ingrijpend’, legt de ondernemer zijn besluit uit. ‘Het is weliswaar een eigen keuze, maar dat neemt niet weg dat je lange dagen maakt en offers brengt.’
In zijn businessplan schrijft hij al dat het zijn ambitie is om de deuren van het restaurant in het weekeinde dicht te houden. ‘Ik begon met een vrij kleine zaak, dus dat maakte de keuze wellicht wat gemakkelijker. In het slechtste geval zou ik omzet verliezen, maar dat was oké. Het gaat er immers om wat je overhoudt. Ik ben op de zaterdag gestopt met lunch en diner, heb de maandagavond toegevoegd en ben op dinsdag ook lunch gaan serveren.’
Zijn conclusie: het kost geld, maar dat staat in schril contrast met wat hij ervoor terugkrijgt. ‘Na corona schreeuwde iedereen om (goed) personeel. Medewerkers vertrokken massaal uit de branche, omdat ze ineens naar feestjes konden en ontdekten hoe leuk iets was. Voor die tijd wisten ze niet beter dan dat ze daar niet bij konden zijn of sloten pas later aan.’
Binden en boeien
Von Berg wil als ondernemer juist laten zien wat hij (potentiële) medewerkers te bieden heeft. ‘Niet werken in het weekeinde en vrij op feestdagen. Het basisteam is hier nog steeds hetzelfde en daar heb ik als eigenaar ook baat bij.’
‘Als ondernemer bepaal ik de regels en ik merk dat gasten dat helemaal geen probleem vinden’
Stiekem heeft het coronavirus hem daar een beetje mee geholpen. ‘In die periode moesten we om middernacht sluiten en daar heb ik aan vastgehouden. Wie bij ons komt dineren, krijgt om 23.30 uur de rekening. Hetzelfde geldt voor de aanvangstijd. Wij openen om 19.00 uur. De Apple store gaat ook niet eerder open als iemand voor de deur staat. Als ondernemer bepaal ik de regels en ik merk dat gasten dat helemaal geen probleem vinden.’
Studio is een geliefde werkplek, zo merkt hij. ‘Niet om arrogant te willen zijn, maar ik ontvang veel sollicitaties. Ik heb op dit moment echter geen vacatures en ik realiseer me dat dit een luxepositie is.’
Extra verkoop
Hij heeft nog niet overwogen zijn keuze terug te draaien, al vindt hij het stiekem wel zonde dat zijn locatie in Wyck op zaterdag en zondag niet wordt gebruikt. ‘Maar nu heb ik weekeinde. Het is wel zo dat de zaak vol moet zitten.
De zaterdag werd altijd ver vooruit geboekt, maar na de aanpassing werd de vrijdag de nieuwe zaterdag.’
Ook in dat opzicht prijst hij zich gelukkig. ‘We zijn begonnen met 18 tot 20 couverts en draaien er inmiddels maximaal 28. We zitten elke dag zo goed als vol, al merk ik wel dat er op werkdagen minder ver vantevoren wordt gereserveerd. Zeker op maandagen is er nu meer te kiezen. Toen ik begon, was ik als een van de enigen open met Studio.’
Von Berg gelooft heel erg dat zijn team en hij het succes zelf in handen hebben. ‘Verdwijnt mijn markt, dan moet ik aanpassingen doen. Als je een goed product hebt, dan komen de mensen. Dan kiezen ze voor de lunch als er geen plek meer is tijdens het diner. Mensen komen voor het restaurant en niet voor het moment, dan zijn ze flexibeler. Daar komt nog bij dat de gasten op zaterdag anders zijn, ze zijn onder andere prijsbewuster en kiezen wel bewust voor die avond.’
Om eventueel omzetverlies op te vangen, is hij bovendien meer gaan aanbieden. ‘Ik heb de prijzen niet verhoogd, maar ingezet op extra verkoop. We hebben kaas toegevoegd en een alcoholvrij arrangement dat hartstikke populair is. En gasten hebben de mogelijkheid om optioneel gerechten toe te voegen aan hun menu.’
Het heeft er volgens hem toe geleid dat de gemiddelde besteding omhoog is gegaan. ‘Ik haal daardoor het maximale uit de zaak.’
‘Groter, persoonlijker en impactvoller dan ooit, met een belangrijke rol voor het Away from Home-kanaal’
Na het wereldwijde succes van de Share a Coke-actie ruim tien jaar geleden, lanceert Coca-Cola een vernieuwde versie van de iconische campagne. Met dit keer ook een prominente rol voor het Away from Home-kanaal. ‘We willen mensen buiten de deur – op het terras, in de sportkantine of tijdens een avond uit – met elkaar verbinden. Door het delen van een waardevol moment én een Coca-Cola.’
In 2011 startte Coca-Cola een campagne die wereldwijd uitgroeide tot een ongekend succes. Het iconische logo op blikjes en flesjes werd tijdelijk vervangen door populaire voornamen, wat consumenten massaal aanmoedigde om een drankje te delen met vrienden, familie of collega’s. Ook Nederland werd gegrepen door het concept. De bekende rode verpakkingen met namen vlogen de winkels uit en vonden ook hun weg naar horeca en festivals. Nu, een decennium later, maakt Share a Coke een comeback. ‘Groter, persoonlijker en impactvoller dan ooit’, vertelt Derk van de Luitgaarden, Associate Director Channel Development & Shopper Activation bij Coca-Cola Europacific Partners, ‘met een belangrijke rol voor het Away from Home-kanaal.’
‘We bouwen voort op eerdere successen en gaan daarin nog een stap verder’, vertelt Jelle Krikke, Senior Brand Manager Coca-Cola TM bij The Coca-Cola Company. ‘Met meer dan 300 miljoen verpakkingen – het grootste aantal ooit tijdens een campagne – en meer dan 150 verschillende namen, plus tien nicknames op de producten. Daarnaast kan de consument via ons platform een volledig gepersonaliseerd blikje bestellen.’
Unieke content creëren
Die persoonlijke beleving krijgt ook een plek op locatie. Bezoekers kunnen op locaties waar veel dagelijkse traffic is, hun eigen Coca-Cola-blikje of merchandise laten maken en samen met vrienden unieke content creëren in de speciale Share a Coke-experiences. ‘Via een QRcode op de verpakking komen consumenten direct op het gebruiksvriendelijke Share a Coke-platform terecht. Daar kunnen ze blikjes met extra namen bestellen én meedoen aan winacties voor spectaculaire prijzen. Denk aan tickets voor populaire festivals als Tomorrowland, Sziget en Lowlands, of voor grote concerten in de Ziggo Dome. Muziek verbindt – en dat sluit perfect aan bij onze campagne’, aldus Krikke.
Focus op Gen Z
‘De campagne is geïnspireerd op een generatie waarvoor delen een geheel nieuwe betekenis heeft gekregen’, vertelt Krikke. ‘Gen Z. Een generatie die vrijwel alles deelt – zowel offline als online. Met Share a Coke brengen we het ‘delen’ terug op een manier die resoneert met hun lifestyle: een tastbare manier om vriendschap en waardering te tonen.
Deze campagne moedigt hen, en natuurlijk iedereen, aan om die connecties offline te vieren: een gedeeld Coca-Cola moment.’ Coca-Cola zet in op activatie op de plekken waar de doelgroep zich bevindt, licht Van de Luitgaarden toe. ‘We spelen in op hun natuurlijke dagritmes en zorgen voor verrassende, relevante contactmomenten op stations, tankstations, sportclubs en in de horeca. Op basis van data weten we waar we moeten zijn en met wie.’
Vanaf juni is de campagne extra zichtbaar in grote steden overal in Nederland. In deze steden wordt de Share a Coke-campagne groots uitgerold, met gerichte activaties op plekken waar Gen Z zich beweegt. ‘En dat zijn ook de horeca hotspots’, benadrukt Van de Luitgaarden. ‘Uiteraard zijn we overal in Away from Home zichtbaar, maar bij de “horecazaken in deze grote steden” nog nét iets meer.’
Deelnemende horecazaken ontvangen gepersonaliseerde kratten en flesjes, vertelt hij. ‘Met hun eigen bedrijfsnaam, opvallend POS-materiaal en we organiseren hier polaroidactivaties op het terras, waarmee gasten foto’s kunnen maken van hun Share a Coke-moment. Nicknameflesjes met termen als bro, sis en bestie zorgen voor een extra herkenbare en positieve touch.’
Deze lente verrast Coca-Cola de medewerkers van onze partners met een vrolijke challenge: de Share a Coke medewerkerschallenge! Van mei t/m juni kunnen collega’s op hun eigen, creatieve manier laten zien hoe zij samen een Coca-Cola delen. Er is maar één regel: je deelt een Coca-Cola met elkaar. Laat je inspireren door voorbeelden op het platform, film een korte video en maak iedere week kans op te gekke prijzen – van festivalkaartjes en bluetooth speakers tot mini koelkastjes, polaroid camera’s, popcornmachines en meer. Een leuke en laagdrempelige manier om het teamgevoel te vieren en met elkaar een Coca-Cola te delen.
Scan de QR-code en doe mee!
“Ook het personeel van onze klanten maakt kans op prijzen”
Bijzondere plek voor horeca
De hoeveelheid verpakkingen die dit jaar meeloopt in de horeca is enorm, vertelt Krikke enthousiast. ‘Dat doen we echt niet elk jaar. Dit keer maken we er echt iets groots van, over alle kanalen heen. Dat zegt wel iets over onze ambities.’
Van De Luitgaarden merkt duidelijk dat de actie door horecaondernemers positief wordt ontvangen. ‘Ze vinden het ontzettend leuk, creatief en actueel. Het helpt hen in hun eigen marketing én draagt bij aan de gastenbeleving. Het is laagdrempelig, maar tegelijk onderscheidend.’
Ook nieuw dit jaar is de speciale actie voor medewerkers van onze klanten. Van De Luitgaarden: ‘We hebben ook een extraatje voor de medewerkers van onze partners. Zij maken kans op leuke prijzen en toffe teamactiviteiten als zij op een unieke manier een Coca-Cola met elkaar delen. Medewerkers spelen immers een belangrijke rol in de gastvrijheid en beleving. Met deze actie hopen we hun betrokkenheid te vieren en samen het werkplezier op een leuke manier te vergroten.’
Data-gedreven en flexibel uitgerold
De campagne, die loopt van april tot september, wordt gefaseerd uitgerold. ‘We beginnen met de focus op ‘Share a Coke is terug!’, vertelt Krikke. ‘Vanaf deze maand komen daar klantactivaties bij, zoals het winnen van prijzen en het personaliseren van de blikjes. In juli komt de nadruk vooral te liggen op de ervaring zelf, de finalefase richt zich op “de laatste kans” om deel te nemen. We weten uit ervaring
dat gefaseerde campagnes beter werken. Het stelt ons in staat om bij te sturen op basis van data en relevantie, en tegelijkertijd blijven we de doelgroep verrassen met nieuwe acties en momenten.’
Samen sterker in out of home
De Share a Coke-campagne is echt groots, benadrukt Van de Luitgaarden. ‘Over alle type klanten heen en met een enorm bereik.’ Binnen Away from Home vindt dan ook een brede variëteit aan activaties plaats. ‘We werken samen met quick service restaurantketens, online bestelplatformen, grote bioscoop- en hotelketens… Relevante partners die op hun eigen manier weer invulling geven aan de actie. Denk aan kortingsvouchers, leuke gadgets om de drankjes koud te houden, een jaar lang gratis pizza eten… Alle grote partijen doen mee en laten de campagne op hun eigen manier tot leven komen.’
Hierbij is co-creatie een belangrijk onderdeel van het succes, benadrukt hij. ‘We zetten niet alleen onze eigen expertise en data in, maar combineren dit met de middelen van onze klanten. Zo zorgen we ervoor dat de campagne écht aansluit bij de lokale context en doelgroep. Met een sterke combinatie van digitalisering, fysieke beleving en grootschalige activatie brengen we een campagne die opnieuw herinneringen creëert en die gedeeld wordt. Letterlijk en figuurlijk. Een actie met (meer)waarde voor iedereen.’
Dit artikel is gesponsord door Coca-Cola Europacific Partners.
Emmanuelle in Hilversum
Wie bistro Emmanuelle binnenstapt, stapt een andere wereld in: vol kleur, printjes, franjes en verleiding. Uitbundig, met een knipoog. Alsof de Franse filmklassieker uit 1974 ineens tot leven komt aan de Groest in Hilversum. ‘Een plek die je nieuwsgierig maakt en je beetpakt’, aldus eigenaar Marco van Velthooven.
‘De sfeer klopt’, zegt Marco van Velthooven beslist. Als eigenaar van de Van Velthooven Horeca Groep weet hij hoe een horecazaak moet aanvoelen. ‘Als ik binnenkom en de tafels zitten vol, de muziek, de sfeer, het licht… dan weet ik: dit werkt.’
Bistro Emmanuelle opende in maart de deuren op de plek waar voorheen Café Burger zat, ook van deze Hilversumse horecagroep. De stap naar een totaal nieuw concept kwam voort uit een duidelijke visie. ‘Tijden veranderen’, zegt Van Velthooven. ‘Het was tijd voor iets nieuws, met meer besteding. We wilden echt wat anders doen op deze plek.’
Druk en veel, maar in balans
120 vierkante meter telt de zaak en die oppervlakte wordt optimaal benut. Geen lege ruimtes of open vlakken, maar een spannende compositie van hoekjes, spiegels, stoffen, lampenkappen met franjes en kanten vitrage.
Het interieur is ontworpen en gerealiseerd door Too Many Agencies, die volledige creatieve vrijheid kregen. ‘Je kiest ze omdat je weet wat ze kunnen. We hebben gezegd: een Franse bistro, maar dan zoals jullie dat zien. Dat hebben ze fantastisch vertaald.’
‘Het is veel, het is druk – maar toch voelt het samenhangend. Elk element op zich is misschien over de top, maar samen vormt het één geheel: sexy en boudoir. Mensen die binnenkomen zeggen dan ook meteen: ‘Wauw’.’
Zelfs de toiletten zijn meegenomen in het geheel: panterprintjes en strepen op het plafond. Geen vergeten hoekje, maar een bewuste stijlkeuze. ‘Niet megagroot, maar wel volledig in lijn met de rest.’
Naast Emmanuelle heeft Van Velthooven onder meer Rex, G Spot, Brasserie Meddens en Nannens. Waar elk concept zijn eigen identiteit heeft, draait het bij Emmanuelle om sfeer en verleiding. En die begint al op straat. ‘De uitstraling start op het terras: luifels, parasols, printjes, bistrostoelen, gedekte tafels. Mensen voelen meteen waar ze terecht komen en dat er iets bijzonders gebeurt.’
vierkante meter oppervlakte
zitplaatsen op het terras, dat wordt uitgebreid naar een capaciteit van 120
zitplaatsen binnen
Franse klassiekers op niveau
De keuken staat onder leiding van chef Sander Loren de Jong en is trouw aan de klassieke Franse traditie: tartare de boeuf, escargots, bisque – zonder poespas, maar op niveau.
‘Sander is top,’ zegt Van Velthooven. ‘Hij heeft in goede zaken in Amsterdam gewerkt en dat proef je. We zijn nu vijf weken open en zitten elke avond vol. Gasten noemen het eten waanzinnig.’
De ondernemer vervolgt: ‘Je kunt een prachtig interieur hebben, maar als eten en service niet goed zijn, komen mensen niet terug. En dat herhaalbezoek – dáár gaat het om.’
Vrouwelijk en vol energie
De wijnkaart is volledig Frans, met toegankelijke wijnen én exclusieve parels. Cocktails en buitenlandse bieren vullen het aanbod aan. ‘Het is echt een vrouwelijke zaak’, zegt Van Velthooven. ‘We zien veel groepen vrouwen – vier, zes – die komen borrelen en eten. Je hoopt bij het bedenken van zo’n concept dat het zo uitpakt en het is mooi om te zien dat dat inderdaad gebeurt. Vrouwen bepalen waar wordt gegeten en dit is zo’n plek waar ze zich thuis voelen.’
Hij is er zelf regelmatig te vinden. ‘Als ik binnenkom en zie hoe gasten genieten – van de muziek, het licht, de sfeer – dan weet ik dat het goed zit.’
De bar is op zijn oorspronkelijke plek gebleven, maar kreeg een nieuwe uitstraling en uitgebreide rol. ‘Gasten eten nu aan de bar, komen voor cocktails en borrels. Die bar brengt extra dynamiek in de zaak.’
De verbouwing bleek groter dan gepland. ‘We dachten aan een metamorfose, maar uiteindelijk is het hele pand gestript. Alles beneden is vernieuwd, de keuken helemaal aangepast. En ja, de investering liep uit – dat doet het altijd. Maar Too Many Agencies heeft iets neergezet wat zowel creatief als tijdloos is. Het voelt alsof Emmanuelle hier al jaren zit.’
Van Velthooven Horeca Groep heeft 7 zaken in Hilversum: Rex, Fat Joe’s Pasta & Wine, G Spot, Het Clubhuis, Meddens, Nannens en Emmanuelle.
tijdens de Horecava
BAARSSEN URK
Sinds 1985 dé specialist in sfeervolle interieurs en terrassen
Wat begon met een passie voor de horeca, is uitgegroeid tot een breed portfolio aan unieke interieurprojecten. Homint ontwerpt en realiseert sfeervolle en originele interieurs en terrassen. Naast restaurants werken we ook aan bedrijfsrestaurants, tuincentra, tankstations, scholen en sportclubs.
Waar mensen samenkomen, zorgen wij voor een omgeving die inspireert, comfort biedt en sfeer ademt.
Platinaweg 21, Emmeloord 0527-631220 info@homint.nl
‘Als horecaondernemer weet je: mensen maken de zaak. Maar het vinden van die mensen? Dat is een tijdrovende, onzekere en vaak frustrerende zoektocht. Je wilt je focussen op je gasten, niet op het doorploegen van cv’s en eindeloze sollicitatiegesprekken. Bij Heureca begrijpen we dat.' Iris van Duin en Debora Dijkman zetten hun ervaring in de horeca in om horecaondernemers te ontzorgen.
'Drie jaar geleden begonnen we met het werven van koks op straat en sommeliers uit slijterijen – niet de gebruikelijke plekken, maar we vonden de juiste mensen voor de horeca. Diezelfde creativiteit zetten we nu nog steeds in, maar met een stuk meer professionaliteit en ervaring. Bij Heureca zorgen we voor de perfecte match voor jouw zaak. Ondernemers schakelen direct met ons als eigenaren, waardoor de communicatie snel en efficiënt is.' Altijd op basis van no cure, no pay. 'We helpen ondernemers aan vast (keuken)managementpersoneel dat blijft en presteert. Meer dan 100 horecazaken, van cateraars en hotels tot grote horecagroepen, vertrouwen al op onze aanpak.’
Café Sjiek in Maastricht na 42 jaar in andere handen
Café Sjiek heeft nieuwe eigenaren. Na 42 jaar is ‘het instituut van Maastricht’ verkocht aan Luca Zeegers en Wouter Houten, die in de stad ook actief zijn met restaurant Prix de Rome. Ze stappen in grote schoenen. ‘Beginnen in een cascopand aan de overkant was makkelijker geweest, maar dit was een kans die je maar één keer in je leven krijgt.’
‘Ik durf te zeggen dat we met de kwaliteit het niveau van het eetcafé zijn ontstegen’
De horecagelegenheid aan de Sint Pieterstraat is een begrip in Maastricht en ver daarbuiten. De beste chefs van Nederland komen er graag een hapje eten en het is er een komen en gaan van locals én toeristen die in tal van boekjes en gidsen mooie verhalen lezen over Café Sjiek. Volgens één van die verhalen is dit het eerste eetcafé van de stad. Oud-eigenaar Robin Berben introduceert het begrip als hij de zaak begin jaren tachtig overneemt. Hij past er de naam niet voor aan, maar door te gaan werken met luxe(re) ingrediënten, Franse en Italiaanse wijnen te serveren en Franse chansons door de speakers te laten klinken, ontwikkelt de onderneming zich tot een zeer geliefde locatie voor een hapje met een drankje.
In de 42 jaar dat Berben en zijn vrouw Yvonne eigenaar zijn is de zaak drie keer vergroot. Eerst met een fraai terras in het tegenover gelegen stadspark, daarna door het verplaatsen van de keuken en tot slot door een wijnbar te realiseren in het naastgelegen pand.
Café Sjiek verdient er vermeldingen mee in de culinaire gidsen. Op dit moment staat het met 12 van de 20 punten in de Gault&Millau voor 2025.
Toine Hermsen als leermeester
Sinds 1 januari is de exploitatie in handen van Wouter Houten en Luca Zeegers. Houten was in Maastricht al actief als horecaondernemer. Bijna negen jaar geleden opende hij Prix de Rome aan de Susserweg. De zaak heeft een oorsprong als café en (daarna) eetcafé, maar wordt omgeturnd tot restaurant als Houten het er voor het zeggen krijgt. Hij is dan 27 jaar en realiseert daarmee zijn eigen ambitie. ‘Ik wilde voor mijn dertigste een eigen zaak, anders was ik de horeca uitgegaan en had ik gekozen voor een toekomst in de bouw of als politieagent.’
Met Toine Hermsen als leermeester en een stage bij De Librije in Zwolle op zijn cv is het niet vreemd dat hij zich toelegt op fine dining. ‘Ik heb niet de ambities om een Michelinster te koken, maar wilde wel gaan voor het hogere niveau. Geïnspireerd op dat wat ik bij Toine Hermsen heb geleerd. Klassiek Frans met een moderne twist, omdat ik met de tijd wil meegaan. Oosterse smaken bijvoorbeeld.’
Prix de Rome heeft vermeldingen in Lekker en Michelin en staat met 13,5 punten in de 2025-gids van Gault&Millau.
Carrièreswitch
Bij Zeegers, die een juridische master heeft afgerond, ontstond haar liefde voor de horeca toen ze als oproepkracht aan het werk ging bij Prix de Rome. ‘Ik liep stage bij een advocatenkantoor en werkte daar tot 17.30 uur. In de avonduren ging ik dan aan de slag bij Wouter.’ Wat hielp bij haar uiteindelijke carrièreswitch, was het feit dat ze dan niet langer vrij zou zijn als Houten aan het werk was en andersom. ‘Ik ben me gaan verdiepen in het gastvrouwschap en volg nu een WSETcursus. Omdat de organisatie bij Prix de Rome staat, konden we uitbreiden en namen we het besluit om samen een zaak te beginnen.’
Dat dit Café Sjiek wordt, betekent dat de twee grote schoenen gaan vullen. ‘Absoluut’, zegt Houten. ‘Een cascopand aan de overkant was gemakkelijker geweest, maar dit was in onze ogen een kans die maar één keer voorbij zou komen. Sjiek is de huiskamer van de stad en, denk ik, een begrip in Nederland. Luca zei ja en daarom hebben we het gedaan.’
‘Maar ik had het niet gedaan zonder Wouter’, vult Zeegers aan. ‘Omdat ik vond dat ik voor deze overname iemand nodig had die kan koken. Natuurlijk is Sjiek niet zomaar een zaak en is er altijd wat weerstand bij overnames, maar tegelijkertijd heeft het bedrijf zich al bewezen en gaan wij niet ineens allerlei vreemde dingen doen.’
Zeegers en Houten hoorden via een leverancier van Prix de Rome dat het café in de verkoop stond. ‘We hebben contact
Wouter Houten is niet alleen succesvol als ondernemer, maar ook als kunstenaar. Zijn bronzen beelden worden inmiddels aangeboden via tal van goede galeries. Een uit de hand gelopen hobby noemt hij het. ‘Ik ben er in coronatijd mee begonnen. De horeca lag stil en ik ontdekte een andere passie: pop-art-kunst. Ik maak bronzen 3D-sculpturen, waarbij ik me laat inspireren door situaties die ik tegenkom in de horeca.’
Zijn meest recente werk is Pinokkio op een wereldbol die met zijn middelvinger zijn neus aanraakt. De naam van het object: F*ck the world! ‘Maar er zijn ook mensen die het associëren met vakantie en reizen vanwege de wereldbol.’ De eerste serie van twaalf beelden was in een halfjaar uitverkocht.
Als chef kan hij zijn creativiteit kwijt in de keuken, als kunstenaar in zijn atelier. ‘Koken, kunst en creativiteit hebben raakvlakken.’
gezocht met een horecamakelaar en zo is het balletje gaan rollen. We kenden Yvonne en Robin niet, maar hebben fijne en goede gesprekken gevoerd. Het is mooi dat de financiering geen probleem was.’
Reserveren niet mogelijk
De ondernemers gaan aan de succesformule van Café Sjiek niet zoveel veranderen. Ook onder leiding van Houten en Zeegers is het – nog steeds – niet mogelijk om te reserveren. ‘Gasten zijn
‘Ik wilde voor mijn dertigste een eigen zaak, anders was ik de horeca uitgegaan’
dat gewend en vinden het geen probleem om in de rij te staan’, aldus Houten, die zijn uitspraak ondersteunt met een video met daarin een flink aantal wachtende mensen bij de ingang van het terras op een mooie, zomerse dag.
Zeegers vult aan: ‘Binnen proberen we altijd meteen een plekje te vinden. Buiten is dat lastiger. Daar hebben we wel een kleine lounge, waar gasten alvast een drankje kunnen doen met enkele hapjes, maar het aantal plekken is beperkt. En dan wordt het dus wachten. Maar eigenlijk hoort dat er hier ook bij. Zonder wachten geen Sjiek-beleving.’
Daarnaast noemt hij het zakelijk ook nog eens hartstikke handig. ‘Omdat we zonder reserveringen werken, hebben we nooit last van no shows en last-minute-annuleringen. En de ervaring is ook nog eens dat mensen daar willen zijn waar het druk is. Staat er een rij, dan trekt dat toch aan.’
Van zeetong tot zoervleisj
De grootste verandering is het eten, zo laat Houten weten. ‘We hebben de basis laten staan omdat de kaart al klassiek was. Voor onze overname was het uitgangspunt dat iedere kok de gerechten moest kunnen bereiden. Omdat ik chef ben, hebben we dat losgelaten en de standaard verhoogd. Ik durf te zeggen dat we met de kwaliteit het niveau van het eetcafé zijn ontstegen.’
Met de prijzen ook? Houten: ‘Zeker niet. Als gast maak je het zo gek als je zelf wilt. We hebben een ceviche-bereiding
“Het is mijn passie om mooie producten te verwerken tot smaakvolle en verrassende gerechten. Frites zijn het verlengstuk van onze gerechten. En de frites van McCain zijn kwalitatief hoog en blijven mooi krokant en langer goed. De coating geeft ons flexibiliteit: als het druk is en hoofdgerechten langer duren, blijven de frites warm. Het wachten heeft geen invloed op de kwaliteit.”
Johan Kluts - chefkok bij restaurant De Hof
DAAROM KIEZEN STEEDS MEER CHEFS VOOR SURECRISP EN SURECRISP MAX:
• Blijven langer onweerstaanbaar warm en krokant
• Maken je menu onderscheidend én toekomstbestendig
• Helpen je bij een efficiënt voorraad- én kostenbeheer
• Bieden meer gemak in de keuken
• Zorgen voor meer tevreden gasten
SCAN EN ONTDEK MEER OVER JOHAN ZIJN ERVARING
Of proef het zelf en vraag een sample aan.
van zeetong, maar ook Limburgs zoervleisj. Iedereen kan hier komen en moet zich ook welkom voelen. Die ontmoetingsplek en de daarbij behorende toegankelijkheid bewaken we goed.’
Op de kaart heeft hij het aantal voorgerechten en de hoeveelheid desserts vergroot. ‘Verder gebruiken we ander servies, wat meer vintage omdat dit past bij de zaak, en we kiezen heel nadrukkelijk voor producten uit de regio. Geuldallam, grotchampignons uit Kanne en Limburgse aardbeien en asperges om er enkele te noemen.’
staan, maar ook niet altijd in de avonduren.’ Een andere verandering die op de planning staat, is een verbouwing van de keuken. Houten: ‘Dat gaan we volgend jaar carnaval doen.’
Meerdere zaken
Aan medewerkers geen gebrek, zo laten de twee weten. ‘Café Sjiek blijkt een leuke werkplek voor studenten van de horecaopleiding. In combinatie met ons als nieuwe, jongere eigenaren merken we dat we meer jongeren ontvangen.’
Op de wijnkaart staat veel van de Apostelhoeve. ‘Hun mousserende wijn is de huisbubbel bij Prix de Rome en die serveren we nu ook bij Sjiek’, legt Zeegers uit. ‘Er was al een prachtige wijnkaart, de verdienste van Robin, en wij gaan die wat uitbreiden.’
Zondag weer open
Wat ook is gewijzigd is dat de deuren niet langer gesloten zijn op zondag. Voor de nieuwe eigenaren is die dag van de week geen rustdag meer. ‘Dat is voor horecazaken in Maastricht echt de familiedag’, aldus Zeegers. ‘Het zorgt voor een hartstikke leuke sfeer en veel gezelligheid. We willen dat bij Café Sjiek opnieuw realiseren.’
De ondernemers hebben bovendien kleine aanpassingen gedaan aan de huisstijl en willen de lunchopties vergroten. Houten daarover: ‘De eerste ambitie is om die aan te bieden op vrijdag, zaterdag en zondag. Op termijn willen we dat uitbreiden naar zeven dagen per week. Dat geeft onze medewerkers ook wat meer flexibiliteit. Niet altijd in het weekeinde ingeroosterd
Prix de Rome is van Houten, maar de nieuwe zaak gaan Houten en Zeegers ‘echt samen doen’. ‘Luca is verantwoordelijk voor het personeel en de wijnen, ik ga me richten op de keuken en de financiën’, verklaart Houten. ‘We splitsen ons op, waardoor gasten in principe altijd een van ons treffen. Maar zeker bij Sjiek komen de mensen niet voor ons en dat is ook de kracht van deze locatie.’
Zien de twee een toekomst voor zich waarin ze meerdere zaken exploiteren? ‘Ondernemen is gewoon heel erg leuk, maar ook met twee bedrijven’, antwoordt Houten. ‘In mijn hoofd heb ik wel plekken in de stad die ik interessant vind en waar ik met een bepaald concept succesvol zou kunnen zijn. We kennen de markt in Maastricht, daarbuiten hebben we geen ambities.’
Voor een eventuele groei is het volgens beiden nu echter nog te vroeg. Houten: ‘De overname van Sjiek is nog vers en vraagt nog voldoende aandacht en energie. We hebben het hartstikke druk en het team heeft het idee dat het steeds drukker wordt.’
Hawaiian Poké Bowl mikt op 60 Nederlandse restaurants
Het Belgische Hawaiian Poké Bowl zet met rasse schreden voet op Nederlandse bodem. 12 van de 50 ‘healthy fastfood’-restaurants zijn gevestigd in ons land en dat moeten er snel meer worden. Motor van het succes is een 4000 m2 grote productiekeuken in Antwerpen, vanwaaruit alle locaties worden beleverd. ‘Wij serveren een bewustere keuze, maar met dezelfde snelheid klaargemaakt.’
TEKST: RIK LEONARDS / BEELD: DENNIS WISSE PHOTOGRAPHY
Het is ‘pas’ twee jaar geleden dat Hawaiian Poké Bowl in Nederland van start ging. In België was de formule op dat moment actief met 30 restaurants. Inmiddels staat de teller in ons land op 12 en zijn er 38 bij onze zuiderburen. Ceo Mattijs Hermans denkt dat er ruimte is voor zo’n 60 vestigingen.
Het concept zag in 2018 het levenslicht en het idee om ooit de grens over te gaan, was er toen al. ‘We hebben onze centrale keuken in Antwerpen gerealiseerd vanwege onze blik op Nederland’, verklaart Hermans, die de formule lanceerde met zijn vrienden en zakenpartners Ashkan Shah en Albano Gozhina.
‘Nederlanders wonen veel meer geconcentreerd. Het aantal plekken waar je een concentratie hebt van minimaal 100.000 mensen ligt in Nederland zo’n drie tot vier keer hoger dan in België, waar veel meer kleine gemeenschappen zijn. Dat maakt het voor ons een interessant land.’
Desondanks breidden ze in eerste instantie uit in Wallonië. ‘In Antwerpen komen veel Nederlanders, maar vanuit Luik rijdt er nauwelijks iemand naartoe. Vandaar onze keuze. Wallonië en Vlaanderen zijn echt twee werelden. Toen we in Nederland openden, zeiden we tegen elkaar dat we voor de tweede keer naar het buitenland gingen en dat we daarmee dus al ervaring hadden.’
Nederlander anders dan Belg
Het eerste Nederlandse restaurant opende in Tilburg. De drie initiatiefnemers gaven de locatie een jaar om rendabel te worden. ‘En om de Nederlander te leren kennen’, voegt Hermans daaraan toe.
Want er zijn volgens ceo Mattijs Hermans nogal wat belangrijke verschillen tussen de twee landen. De lunchcultuur bijvoorbeeld. ‘In onze Belgische restaurants is de verhouding tussen lunch en diner fiftyfifty. In Nederland komt 70 procent voor het diner en buiten de Randstad ligt dat percentage zelfs op 75 tot 80 procent. Uitzondering zijn de grote steden, daar wordt wel meer geluncht.’
Hij is blij dat er de laatste jaren een kentering zichtbaar is. ‘Wordt er niet geluncht omdat er nauwelijks aanbod is of is er daadwerkelijk geen behoefte in Nederland? Ik zie nu meer zaken met een echte lunchkaart én concepten waar de eetmomenten vervlechten en je dus ook volop mogelijkheden hebt overdag.’
Functioneel lunchen
Een tweede belangrijk aandachtspunt noemt Hermans het gastronomische niveau. ‘Belgen zijn meer bourgondisch, ook en vooral vanwege de Franse invloeden. Nederlanders lunchen functioneel.’
En dat functionele karakter heeft ook zijn weerslag op de besteding. ‘In België kijken we eerst naar wat we krijgen en vervolgens naar de prijs. Nederlanders letten eerst op wat het kost.’
Tot slot is er de formule zelf. ‘In België is algemeen bekend dat (poké) bowls zijn wat Hawaiian verkoopt en daar zijn wij als merk de norm voor healthy fastfood. Voor Nederlanders geldt dat die hun eerste poké bowl in veel gevallen niet bij ons hebben gekocht, maar zeer waarschijnlijk bij een kleine locatie met enkel een afhaalfunctie. En dan klopt de perceptie met ons merk niet.’
Iedereen moet eten
Wat is die perceptie dan wel? Daarvoor gaan we terug naar 2016. De vrienden hebben zojuist bedacht dat ze in hun thuisland een horecaformule willen lanceren. ‘Met dank aan de moeder van Ashkan’, verklaart Hermans. ‘Zij vertelde ons dat je moet investeren in vastgoed en/of horeca als je spaargeld hebt. Iedereen moet namelijk wonen en eten.’
Hermans en Shah hebben wat spaargeld, dat ze hebben verdiend met hun e-commercebedrijf. ‘In het beter-voor-jousegment, met natuurlijke cosmeticaproducten. We hadden beiden dus kennis van gezonde producten’, legt Hermans uit.
Toch is hij allesbehalve enthousiast. ‘Ik was sceptisch, omdat de horeca in België geen goede naam had als het gaat om succesvol zijn. Ondernemen is meer dan passie en ik vroeg me af of er wel een markt zou zijn. Maar Ashkan was koppig en hield vol dat het een goed idee was.’
Succesfactoren
De twee vragen Gozhina als derde eigenaar en gaan aan de slag met drie (hoofd)vragen: wat hebben gezonde concepten met elkaar gemeen; waarom zijn er gezonde formules die het niet redden en wat is de reden voor het succes van concepten die het wel redden?
Hermans: ‘Op die eerste vraag hadden we twee antwoorden. Ze zijn niet succesvol omdat ze weliswaar beschikken over goede intenties, maar de zaken operationeel niet op orde hebben. Liefde, idealisme en activisme kunnen prima drijfveren zijn, maar zijn niet genoeg als het aan de achterkant niet klopt.’
En de tweede reden: ‘Ondernemers die proberen om uit het niets een concept of gerecht te creëren. Een salade die nog nooit iemand heeft gegeten. Maar dat is dan vaak ook de reden dat het er niet is. Je moet, zoals we dat in België zeggen, niet proberen het warme water uit te vinden. In de tech-industrie ben je daarmee waarschijnlijk ongekend succesvol, maar in food niet. Of het gaat om merken die je tegenkomt, maar waarbij je niet (direct) weet wat ze verkopen. Ook dat werkt niet.’
Een van de succesfactoren die ze ontdekken, is dat de formules het product dat ze verkopen niet zelf hebben uitgevonden maar dat ze daarmee de beste zijn geworden. ‘McDonald’s heeft de hamburger niet bedacht, maar is er wel het meest succesvol mee. Datzelfde geldt voor de kipproducten van KFC en de pizza’s van Domino’s.’
Het drietal voegt daaraan toe dat ze een concept willen met producten die in de basis gezond zijn, aan te passen zijn als het gaat om bijvoorbeeld intoleranties en allergieën én voor een goede prijs kunnen worden aangeboden
Hermans daarover: ‘Betrouwbaar, consistent en goed georganiseerd. En zeker niet belerend, want mensen maken geen betere keuzes als je ze wijst op ongezonde keuzes. Ja, in januari misschien als er goede voornemens zijn gemaakt – of in juni als de vakanties voor de deur staan.’
Ook belangrijk: ze zien de term fastfood niet als iets negatiefs, maar juist als een term die niets te maken heeft met het product dat ze verkopen, maar alles met de snelheid waarmee gasten het geserveerd krijgen en de scherpe prijsstelling.
‘Veel concepten gooien de baby weg met het badwater’, legt hij uit. ‘Ze willen geen fastfood zijn. Wij wel, maar met de boodschap ‘making healthy easy’! Bij ons maken gasten een bewustere keuze, maar worden bestellingen met dezelfde snelheid klaargemaakt en is de prijsstelling scherp.’
Tot slot zoeken de drie naar een product dat niet anders wordt als ze ingrediënten toevoegen of verwijderen. Bovendien willen ze iets aanbieden dat niet aan kwaliteit verliest als het wordt bezorgd. ‘Uber Eats heeft meer klanten dan Hawaiian Poké Bowl’, verduidelijkt Hermans. ‘Is de kwaliteit van de bestelling slecht, dan komen ze niet naar één van onze restaurants. Dit was voor ons pre-corona al belangrijk, maar heeft sindsdien alleen maar meer belang gekregen.’
Restaurants met zitplaatsen
Dat alles komt het best samen in de poké bowl. ‘Een product dat toen al in opkomst was’, zegt de ceo. ‘Maar niet op het niveau dat wij wilden realiseren: een gezonde optie bij een premiummerk, in een omgeving die in niets lijkt op de kleine shops die je meestal ziet. Wij hebben restaurants met zitplaatsen. We hebben veel contact met de eigenaren van Poké Perfect en van hen horen we ook dat zij geen klandizie verliezen als wij in dezelfde stad openen. Zijn hebben de poké bowl-klant, terwijl wij ons richten op consumenten die gaan voor de bewustere keuze. Wij zien en horen dat er tieners zijn die hun ouders meenemen naar één van onze restaurants en McDonald’s voorbijlopen.’
Sinds 2020 wordt –mede daarom – alleen nog aan de buitenkant de naam Hawaiian Poké Bowl gebruikt. ‘Verder
communiceren we Hawaiian’, verklaart Hermans. ‘Zodat mensen wel weten wat je er kunt krijgen als ze voor de deur staan. Zijn ze eenmaal binnen, dan is dat niet meer nodig. We hebben ons daarbij laten inspireren door een bekend koffiemerk.’
Doelgroep
De 50 restaurants zijn volgens Hermans gerealiseerd op plekken waar bijvoorbeeld ook een McDonald’s perfect zou kunnen zitten. ‘Wil je een healthy alternatief zijn, dan moet je daar zijn waar ouders met kinderen, gepensioneerden en zakenmensen komen. Om mensen die ongezonde keuzes maken, te verleiden eens een deur verder te gaan voor dat gezonde alternatief.’
Hermans benadrukt dat Hawaiian deel wil uitmaken van de dagelijkse routine van mensen. ‘Uit eigen onderzoek blijkt dat klanten gemiddeld twee tot vier keer per maand bij ons komen eten. Dat is belangrijk voor de continuïteit. Wij kunnen niet succesvol zijn als iemand ons één keer bezoekt en dan €15 uitgeeft. Als het eten weliswaar gezond is maar de rest niet klopt, dan werkt het niet en wordt het geen succes.’
De doelgroep varieert per vestiging. ‘Onze locaties in shopping malls ontvangen – doordeweeks – veel winkelmedewerkers en ouder publiek. De restaurants in de omgeving van middelbare scholen hebben tussen 12.00 en 13.00 uur te maken met een invasie van scholieren, die gemiddeld dan toch zo’n €15 à €16 uitgeven. Dat vind ik best opvallend, want ik denk dat ik tot mijn 16e met een broodtrommel naar school ging. Overigens zie je de doelgroepen vervlechten als we langer open zijn. Tegelijkertijd zijn we met onze prijzen concurrerend, want voor een belegd broodje betaal je tegenwoordig ook al snel minimaal een tientje.’
Op productniveau zijn er eveneens verschillen. Hermans daarover: ‘Al onze ingrediënten zijn halal, waardoor kip in de grote steden populair is onder moslims. In studentensteden is zalm een hit en in de Nederlandse restaurants wordt veel meer vegetarisch gegeten dan in die in België.’
Delivery als marketing
Alle vestigingen doen aan bezorging. ‘Dat loopt via de grote externe partijen’, zegt Hermans. ‘We zeggen niet dat dit voor altijd is, maar ik krijg direct hoofdpijn bij de gedachte dat we dit nu zelf zouden doen. Stel dat we in een land straks het maximale aantal restaurants hebben, dan kan een eigen bezorglijn een volgende stap zijn.’
Vooralsnog wordt delivery vooral gezien als marketing. ‘Het is geen winstgevend kanaal, maar ook op dit vlak geldt dat we als meest convenient healthy-merk overal willen zijn voor onze klanten. Voor ons is het eveneens een manier om nieuwe markten en doelgroepen te ontdekken. Bezorging is goed voor zo’n 20 tot 25 procent van de omzet en dat betekent dat de commissies minder zwaar doorwegen.’
De deliverymarkt als een manier om gasten naar het restaurant te krijgen, zo vat hij het samen. ‘Het is zo gemakkelijk om Hawaiian te ervaren.’
Rotterdam Alexandrium, waar het gesprek plaatsvindt, is de nieuwste versie van de Hawaiian-formule. Hermans: ‘In de retail is de doorloop van de styling zo’n vijf tot zeven jaar en dat betekent dat we een nieuw design hebben, niet de eerste
verandering overigens. Mijn vader was tot voor kort head of construction, we zijn dus een omgekeerd familiebedrijf.’
Restaurantbezoekers moeten het gevoel hebben dat zij even op vakantie zijn (geweest). ‘Het interieur is dan ook meer bedoeld als Hawaii-ervaring dan als herkenbaar poké bowl-concept.’
Alles in eigen beheer
Belangrijk element achter de groei van de formule is de 4000 vierkante meter grote productiekeuken in Antwerpen, waar 30 medewerkers dagelijks de producten klaarmaken voor 16.000 bowls.
Daardoor zijn alle vestigingen in eigen beheer en is er de capaciteit om te groeien naar 200 tot 250 restaurants. Hermans over die ambities: ‘Wij kunnen vanuit onze centrale keuken leveren in een straal van 200 tot 300 kilometer. Dan heb je het over de Benelux, het Duitse Noordrijn-Westfalen en NoordFrankrijk. Investeringsmaatschappij Green Park Investment Partners helpt ons bij het realiseren van die groei en de verdere professionalisering. Zij heeft een minderheidsbelang en is vertegenwoordigd in het directieoverleg.’
Buiten dat gebied zijn er geen eigen ambities, maar kan het in de toekomst wel zo zijn dat daarvoor partners worden gezocht. ‘Op dit moment is het niet ons doel om te gaan werken met individuen en met masterfranchisers die er 400 kunnen openen. Wat wellicht wel bij ons past, zijn regionale partners met de capaciteit om 10 tot 30 restaurants te realiseren. Een partij voor bijvoorbeeld Vlaanderen, Beieren of Groot-Berlijn.’
Een franchiseformule verwachten ze niet te worden. ‘Ons businessmodel is eten maken en niet administratieve fees uitdraaien. Bovendien geloven we in founder-aandacht. Ashkan is ook operationeel actief en bezoekt als chief guest experience wekelijks meerdere vestigingen voor de analyses. Mijn taak wordt steeds meer het grotere plaatje. Ashkan is hyper-micro, ik hyper-macro’, zegt Hermans.
De achtergrond van Hermans en Shah speelt in deze ontwikkeling een cruciale rol. ‘Vanwege onze ervaringen met e-commerce geloven we in het hub-and-spoke-model’, legt Hermans uit. ‘De gespecialiseerde processen op één plek
laten plaatsvinden en vandaaruit onze locaties bevoorraden. Daarmee garanderen we een continue kwaliteit. Daarbij letten we ook op duurzaamheid. We serveren tonijn, maar alleen geelvintonijn, omdat blauwvintonijn bedreigd is. Vissers die ze voor ons vangen zijn gecertificeerd en vangen alleen exemplaren waarvan het verantwoord is. En we gebruiken alleen filet met sashimi-kwaliteit. Wij doen daar verder niets
Alles komt vers binnen, wordt overdag geportioneerd en verpakt en ’s nachts bezorgd. Invriezen gebeurt niet. ‘Dat betekent dat onze ingrediënten maar 24 uur houdbaar zijn. Dat maakt ons kwetsbaar, maar garandeert tegelijkertijd de beste kwaliteit. Daar geloven we in en dat laten we ook zien. Alle ingrediënten in de bowl serveren wij gescheiden van elkaar. We maken er geen hutspot van door alles door elkaar te mixen. Alle restaurants worden om de dag bevoorraad en dat sluit exact aan op die houdbaarheid. Als we inkopen, dan zijn we overgeleverd aan de leveranciers en dat maakt ons afhankelijk.’
De vestigingen ontvangen de ingrediënten in potjes die zuurstofarm zijn afgesloten. ‘Medewerkers hoeven die alleen maar te openen en kunnen het product dan direct gebruiken. Die potjes staan in de vitrine en zijn ook wat wordt besteld. Filialen bestellen dus geen grammen of kilo’s, maar het benodigde aantal potten. Daardoor hebben we geen miscalculatie en is er veel minder kans op menselijke fouten.’
Hermans stelt dat de drie hun onderneming van achter naar voren hebben gebouwd. ‘De centrale keuken is het kloppende hart en vandaaruit zijn we zaken gaan openen. Daardoor lijkt het alsof we nu hard groeien, maar er is nog veel meer ruimte.
Hij geeft aan dat ze eerst hebben gekozen voor de structuur en het product. ‘En nu is het tijd voor marketing en sales. Dat laatste heeft namelijk geen zin bij een zaak die nog niet
vierkante meters telt de centrale keuken
miljoen euro omzet in 2024
vestigingen in Nederland en België
duizend poké bowls worden dagelijks bereid
optimaal rendeert. Groeit de omzet niet natuurlijk, dan is mondtot-mondreclame – je belangrijkste marketing – niet goed. Dat kan pas iets opleveren als die natuurlijke groei er wel is en dan is marketing een instrument om dat te versnellen.’
Groei die versneld moet plaatsvinden in Nederland, België én de nieuwe markt Duitsland. ‘Je ziet de ontwikkelingen dat minder thuis wordt gegeten, consumenten meer bezig zijn met gezondheid en minder willen betalen, en dat er een groeiende loyaliteit is aan merken. Nostalgie speelt daarbij een niet te onderschatten rol. Hoe jonger mensen met ons kennismaken, hoe langer ze blijven komen.’
Tropisch vakantiegevoel
Hermans stelt dat de omzetten in Nederland nog niet op het niveau zitten van die in België. ‘Maar dat is ook logisch, want deze restaurants zijn jonger. De klantloyaliteit daarentegen is heel erg hoog en daardoor kunnen we het marketinggaspedaal indrukken.’
Het Hawaii-gevoel gaat daarbij een nog belangrijkere rol spelen. ‘Ik verwacht niet dat we de bowl als hoofdgerecht loslaten, want daar is ons merk omheen gebouwd en daarmee zijn de mogelijkheden bovendien eindeloos. We willen echter wel minder de nadruk gaan leggen op de poké bowl. De wetenschap dat je in onze restaurants een bewuste keuze maakt én ook lekker eet, moet de maatstaf zijn.’
Daaromheen willen Hermans, Shah en Gozhina gasten de volledige experience laten beleven. ‘Met het interieur vangen we dat al. Het is kleurrijk, er zijn plantenmuren in twee varianten, de counter is gemaakt van speciaal hout en dat hout is ook op andere plekken zichtbaar. Een deel van de lampen is een afgeleide van de rieten Hawaii-jurken en er is nagedacht over een lichtplan. De volgende stap is hoe we met dranken, appetizers en desserts dat tropische vakantiegevoel kunnen vergroten.’
Uit onderzoek weten we dat mensen vaak verbranden als ze ‘een terrasje pakken’. Simpelweg omdat ze geen zonnebrandcrème bij zich hebben. En hoe vaker je verbrandt, hoe groter de kans op huidkanker. Dat willen we voorkomen door samen met jou zonnebrandcrème op de kaart te zetten.
Bestel óók tubes voor jouw terras via horeca-smeren.nl
Freo is het eerste gebrouwen alcoholische ginger beer van Nederland. Het idee ontstond na een reis van drie vrienden naar Australië, waar zij kennismaken met alcoholisch gemberbier. De drie besluiten het op de Nederlandse markt te brengen. Freo bevat zes natuurlijke ingrediënten: water, suiker, champagnegist, gemberaroma, gemberpuree en limoenpuree. Het resultaat is een verfrissende, licht pittige drank die vegan én glutenvrij is. Freo is volgens de makers veelzijdig: direct uit het blik te drinken, over ijs te schenken met een schijfje limoen, of als basis voor cocktails. Freo is ook niet meer weg te denken van festivals en evenementen. → freogingerbeer.com
Pastridor breidt het Naanta-assortiment uit met mini- en volkorenversies, afgestemd op de groeiende vraag naar variatie en wereldse smaken in de horeca. Steengebakken Naanta combineert de smaak van naan met het gemak van pita, is rijk aan vezels en bevat weinig zout. Dankzij de stevige, voorgesneden structuur zijn de broden ideaal voor take-away en diverse streetfoodtoepassingen. De volkorenvariant biedt een gezonder alternatief, de miniversie past in sharing-concepten. Verkrijgbaar in drie varianten sinds mei. → pastridor.com
De nieuwe Rhima WD-10 is een compacte pannenwasmachine voor intensieve reiniging in professionele keukens. Met een krachtig hogedruksysteem reinigt hij zonder granulaat potten, pannen en GN-bakken. De machine heeft vier wasprogramma’s, waaronder een weekcyclus voor hardnekkig vuil. Voorzien van doseerapparatuur, grafisch display en stille werking. De frontbelading met ergonomische deur bespaart ruimte. Optioneel leverbaar met Eco-flow warmteterugwinning voor lagere energiekosten. → rhima.nll
Cashloos betalen vraagt om snelle, energiezuinige oplossingen. De nieuwe myPOS Ultra is een duurzame, geavanceerde betaalterminal met 4G-connectiviteit en Android 11. Het apparaat biedt snelle transacties en een stand-by-tijd van 15 dagen. Met één batterijlading print hij meer dan 1500 rekeningen en verbruikt daarbij 40 procent minder energie. Het 5-touchpointscherm verbetert de gebruikersinteractie en ondersteunt multitouch voor nauwkeurige bediening. → mypos.com/nl-nl
Slimmer saus serveren
Hoeveel saus serveer je per portie? En hoe bied je die zo hygiënisch, duurzaam en snel mogelijk aan? Bij strandpaviljoen De Branding op Terschelling namen ze deze vragen serieus onder de loep en stapten over naar een nieuw dispensersysteem. Dat levert hen concrete voordelen op, van minder afval tot beter gedoseerde porties en snellere service.
Strandpaviljoen De Branding op Terschelling heeft diverse belegde broodjes, soepen, hamburgers en vleesgerechten op de menukaart staan. Bij de gerechten wordt een bijpassende saus gepresenteerd. ‘Wij serveren alle sauzen apart in kleine ronde bakjes met een hoogte van 5 centimeter. Onze gasten kunnen dan zelf bepalen hoeveel saus ze willen gebruiken. Dat vinden wij heel belangrijk’, zegt Nicole Cornel. Bij de keuze voor de juiste saus staat uiteraard de smaak op nummer 1, benadrukt ze. ‘Daarom serveren we al jarenlang de Curry Gewürz van Remia. De smaak hiervan is niet te zoet, maar juist een beetje kruidig. Ook Frietsaus Classic, Ketchup en mosterd van Remia bevallen ons prima.’
Snelheid en milieuvriendelijkheid
Naast smaak is snelheid in de bediening essentieel. ‘De sauzen moeten gemakkelijk gedoseerd kunnen worden en lege verpakkingen snel worden verwisseld.’ Ook duurzaamheid is één van de kernwaarden van De Branding. ‘In het verleden gebruikten we emmers in combinatie met simpele pompen. Op zich werkten die ook makkelijk, maar lege emmers en cans vormen veel afval. Weliswaar werd dat op het eiland gerecycled bij de Jutfabriek, waar ze er allerlei producten van maakten, maar het was toch veel plastic. Dankzij de Jutfabriek hebben we overigens in ons bedrijf kaarsenstandaards die gemaakt zijn van onze gerecyclede emmers.’
Het vele plasticgebruik zat de ondernemers dwars. ‘Onze vertegenwoordiger van Remia, Dennis Klaassen, vertelde over de nieuwe SaucePro sausdispensers. Een handige bag-inboxverpakking in combinatie met een pomp die voor veel minder afval zorgt. Na een korte test waren we zo enthousiast dat we er direct zes hebben besteld: één voor mosterd en voor curry en twee voor mayonaise en voor ketchup. Dat zijn onze hardlopers en we vinden het belangrijk om hier altijd één van reserve te hebben. Dan hoeven we tijdens de drukte geen zakken te verwisselen, maar kunnen we direct doorwerken. De pompen zijn na Pasen geïnstalleerd en inmiddels hebben we ze vol in gebruik.’
De pompen bevallen uitstekend. ‘We zijn er echt blij mee. We houden nu veel minder afval over: alleen een kartonnen verpakking en een zakje. Dat is echt veel beter voor het milieu.’
Meer rendement
De SaucePro is instelbaar in twee standen voor een kleine of grote portie. ‘Wij hebben de bewuste keuze gemaakt om over te stappen op kleinere porties’, verklaart Cornel. ‘In plaats van 50 ml serveren we nu 30 ml. We merkten dat veel gasten hun sauzen niet opmaakten. Door standaard minder saus te serveren, kunnen we ons rendement nog beter beheersen en verspilling tegengaan. We gooien nu veel minder saus weg. En als gasten liever wat meer saus willen, dan kunnen ze gemakkelijk extra bakjes bijbestellen.’
Ook de dosering vindt ze heel prettig. ‘In het verleden moesten we meerdere keren pompen om een cupje te vullen. Nu hebben we na één keer pompen precies de juiste dosering. Zeker met wisselend en jong personeel is dat een groot voordeel.’
Hygiëne en reiniging
Reinigen is volgens Cornel ‘supermakkelijk’. ‘De spuitmondjes zijn gemakkelijk los te draaien. Aan het eind van de dag spoelen we ze onder de kraan schoon.’
Het gesloten systeem, van zak tot uitstroompunt, heeft eveneens een positieve invloed op de kwaliteit. ‘De sauzen worden lichtdicht bewaard. Dit komt niet alleen de hygiëne ten goede, maar ook het kwaliteitsbehoud. Bovendien kunnen we de zakken heel gemakkelijk vervangen. Het gebruiksgemak is top.’
Nadenken over de wijze waarop je sauzen presenteert, is heel belangrijk, benadrukt Cornel. ‘Wees je bewust van hoeveel saus je serveert en hoe je dat zo snel, hygiënisch en duurzaam mogelijk kunt doen. Op dat gebied valt echt winst te behalen.’
TEKST: WILLY JOOSTEN / BEELD: RMARIUSB PHOTOGRAPHY
Na succes met ’t Raadhuis in Goudriaan openen Björn van Boom en Cindel van der Steldt hun tweede horecazaak: Tax bar & kitchen in Gorinchem. Het voormalige belastingkantoor kreeg een complete make-over, waarin het verleden voortleeft in details: van het speciaalbier ‘De Ontduiker’ tot de slogan aan de muur: ‘Leuker kunnen we het niet maken’. Gasten krijgen de rekening in een klein schatkistje. Samen met hun bedrijfsleiders – nu mede-eigenaren –toverden ze de plek in zes maanden om tot een hippe, toegankelijke huiskamer. Estida gaf elke hoek een eigen sfeer, met sprekende prints, kleur en slimme details, zoals valutatekens in de bar, de blauwtint in het interieur en het logo dat terugkomt in stoelen, behang en stoffering.
Tax is zeven dagen per week open, van koffie tot diner en borrel, met een menukaart voor alle leeftijden: van driegangenmenu tot shared dining. ‘We willen een plek waar iedereen zich welkom voelt’, zegt Van Boom. ‘En we doen het echt samen, met een hecht team dat grotendeels al jaren bij ons werkt. Dat zie je, en dat voel je.’
Lyva in Amersfoort
Na jarenlang te hebben samengewerkt gaan Iris en Jerry van de Burgwal nu echt samen voor het ondernemerschap. Op de plek van Jerry’s Sloop Wine & Dine creëerde het echtpaar met Lyva een speels, kleurrijk en betaalbaar restaurant.
TEKST: HANS VAN DE MEEBERG / BEELD: HERBERT WIGGERMAN
J‘Na jaren in industriële en donkere kleuren te vonden we het wel tijd voor een vrolijk restaurant’
erry van de Burgwal opende in 2013 zijn Sloop Wine & Dine, waar zijn vrouw Iris werkte als bedrijfsleider. De gastrobar verschoof met de jaren steeds meer richting fine dining. Jerry en Iris zagen de markt veranderen en realiseerden zich dat het tijd werd om Sloop te sluiten en een nieuw restaurant te openen.
Ze besloten door te gaan met een laagdrempelig restaurant. Ze deden alles zelf: van het ontwerp tot het nieuwe interieur. Met hulp van familie bouwden ze het restaurant in acht weken om tot het kleurrijke Lyva. ‘De naam is een samentrekking van de voornamen van onze kinderen’, verklaart Iris van de Burgwal. ‘Na jaren in industriële en donkere kleuren te hebben gewerkt vonden we het ook wel tijd worden voor een vrolijk restaurant.’
Naast kleurrijk vormen betaalbaarheid en toegankelijkheid de basis van het restaurant. ‘We willen bewijzen dat uit eten niet duur hoeft te zijn.’ Lyva hanteert een à-la-cartemenu en serveert wereldse gerechten, altijd met een eigen signature. ‘Onze hoofdgerechten blijven altijd onder de €22 en voor minder dan een tientje heb je al een voorgerecht.’
Puur sap voor de fijnproever
Ontdek de verhalen in ons nieuwe ontwerp
Zandpad 76 Breukelen | 0346 - 25 96 30 | schulp.nl
Bespaar tijd, geld en kopzorgen met de praktische handvatten van Misset Horeca. Voor maar 15,95 per maand lees je onbeperkt online: van interieur ideeën tot vergunningen, van advies over je menukaart tot nieuws over de horeca CAO.
Scan de QR code of ga naar missethoreca.nl/registreer
Bijzonder is dat gasten het kaasplankje zelf kunnen samenstellen aan de hand van een apart kaasmenu van 10 verschillende stukjes kaas van 20 gram.
Lyva heeft veel aandacht voor non-alcoholische dranken. ‘Van mocktails tot alcoholvrije wijn, bier en wilde ijsthee, maar ook acht soorten bruisend fris van de Roze Bunker’, verklaart Van de Burgwal. ‘Alcohol wordt minder gedronken en met onze kaart bewijzen we dat non-alcoholisch ook heel lekker en spannend kan zijn.
100.000 75 22 5
euro voor overname, verbouwing en inrichting van Lyva
couverts binnen en nog eens 44 buiten op de twee terrassen
euro is de maximale prijs voor een hoofdgerecht
fte in dienst plus nog zo’n 15 oproepkrachten
Misset Horeca is een uitgave van VMN media, Utrechtseweg 44 3704 HD Zeist vmn.media.nl/missethoreca.nl
Managing director Erik Hoekstra
Uitgeefdirecteur Li'ao Wang
Hoofdredacteur
Marjon Prummel marjonprummel@vmnmedia.nl
Redactie
Vivie Brandigt, Bart Hoffman, Willy Joosten, Chris Ververs, Wendy Noordzij, Hans van de Meeberg en Rik Leonards
Eindredactie
Tiny Tati
Bureauredactie redactie.horeca@vmnmedia.nl
Drukwerk
Senefelder Misset Doetinchem
Grafisch Ontwerp
Loes Sikkes
Visuele Communicatie
Salesmanager
Merel van Koldenhoven merelvankoldenhoven@vmnmedia.nl
Accountmanagers
Anne-Floor Helmhout annefloorhelmhout@vmnmedia.nl
Antoin Knipping antoinknipping@vmnmedia.nl
Tim van der Mijl timvandermijl@vmnmedia.nl
Abonnementen
Jaarabonnement digitaal: €15 per maand, eerste maand gratis.
Klantenservice
Neem contact op met klantenservice voor vragen over uw abonnement, deelname aan een evenement of wanneer u informatie over een levering of betaling wilt of een inlogcode wilt achterhalen.
E-mail: klantenservice@vmnmedia.nl
Telefoon: (088) 584 08 88
Postadres: De Lasso Zuid 5C, 2371 EV Roelofarendsveen
Een adreswijziging kunt u mailen naar: adreswijziging@vmnmedia.nl
Leveringsvoorwaarden
Op alle aanbiedingen, offertes en overeenkomsten van VMN media zijn van toepassing de algemene voorwaarden die zijn gedeponeerd bij de Kamer van Koophandel in Den Haag, depotnummer 18/2015. De algemene voorwaarden zijn in te zien op www.vmnmedia.nl.
Publicatievoorwaarden
Scan de QR-code voor de overige abonnementsvormen
Op iedere inzending van een bijdrage of informatie zijn de standaardpublicatievoorwaarden van toepassing.
Copyright © 2025 VMN media. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt worden in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever.
Disclaimer
Alle in deze uitgave opgenomen informatie is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld. De juistheid en volledigheid kunnen echter niet worden gegarandeerd. VMN media en de bij deze uitgave betrokken redactie en medewerkers aanvaarden dan ook geen aansprakelijkheid voor schade die het directe of indirecte gevolg is van het gebruik van de opgenomen informatie.
Bespaar tijd, geld en kopzorgen met de praktische handvatten van Misset Horeca. Voor maar 15,95 per maand lees je onbeperkt online: van interieur ideeën tot vergunningen, van advies over je menukaart tot nieuws over de horeca CAO.
Scan de QR code of ga naar missethoreca.nl/registreer
GELDIG TOT 6 JUNI | 1 PAKKET PER BEDRIJF