Van Elzakker (Agrimarkt) blikt terug

Tekst Diane Essenburg | Foto’s Archief Foodmagazine

Oud-Agrimarktdirecteur Wilfred van Elzakker na een jaar afwezigheid over de supermarktbranche

‘Er is nog altijd veel marktpotentie voor iets lokaals’

‘Terugblikken doe ik niet. Daar heb ik geen tijd voor’, grapt oud-Agrimarkt-directeur Wilfred van Elzakker. Wel weet hij exact wat er in de branche speelt en deelt hij ideeën met Foodmagazine. Zoals? Ahold moet de voedselketen opnieuw inrichten en supers moeten, net als Vkusvill, piekmomenten voor vers creëren. D e verkoop van Agrimarkt aan Jumbo was een strategische keuze. Aandeelhouder CZAV en het management van Agrimarkt zijn zelf tot de conclusie gekomen dat verkoop op dat moment de beste optie was’, zegt Van Elzakker. ‘Of het een lange aanloop had? Nee, helemaal niet. Een leveringsovereenkomst kwam tot een eind en toen moesten we kiezen of we die wilden verlengen. Maar kijkend naar de ontwikkelingen, zeker op het gebied van onlineshoppen, daarvoor hadden wij als kleine organisatie te weinig financieel draagvlak. Zo’n platform opzetten naast 6 winkels, wetende dat online nog niet heel veel geld oplevert, dat was voor ons een van de redenen om te stoppen.’

De verkoop van Agrimarkt aan Jumbo betekende voor u een einde aan een zeer uitgebreide supermarktloopbaan.

‘Ik heb inderdaad bij verschillende retailers gezeten, ook in het buitenland. Het begon bij Boon en Plus, daarna ging ik naar Marktkauf, naar Unigro. Die fuseerde met De Boer, werd overgenomen door Vendex Foodgroup en werkte ik voor Laurus… Ik heb best wel wat meegemaakt in de supermarktwereld, dat neem je allemaal mee in het vervolgtraject.’

Een traject dat ook nog 11 jaar bij Agrimarkt plaats had.

‘Bij Agrimarkt kwam ik in een situatie terecht waarbij gezocht werd naar een nieuw marketingplan. Jarenlang was prijs het belangrijkste marketinginstrument, maar die p van prijs werd door de herpositionering van Albert Heijn in 2003 niet meer het meest onderscheidende instrument. Agrimarkt koos onder meer voor streekproducten, dat heeft ons geen windeieren gelegd. We hadden grote winkels, een hoog marktaandeel en veel loyale klanten. Onze winkels waren retedominant in hun marktgebied.’

Vooral door het Zeeuwse karakter. Wordt dat lokale voldoende opgepakt door een andere formule, nu Agrimarkt weg is?

‘Niet zoals wij dat deden. Wij waren diepgeworteld bij veel producenten. Ik volg het nu niet direct, moet ik eerlijk zeggen. Te druk met andere dingen. Ik ben sowieso niet echt van het terugkijken, daar heb ik geen tijd voor. Agrimarkt was onderdeel van de landbouwcoöperatie waar 3000 boeren bij aangesloten waren. Een deel van hen produceerde ook consumentenproducten. Daar hebben wij optimaal gebruik van willen maken. De regionale verbinding was belangrijk, en dat we de taal van de regio spraken. Daarnaast was het ijzersterk dat we de boer met zijn gezicht op de verpakking zetten. Dat spel is voor een landelijke formule best lastig. Het gaat om een andere logistieke stroom, administratie, transparantie in de keten. Je ziet wel dat landelijke formules meer en meer lokaal doen, maar het komt nog niet goed tot uiting.’

U bent nog altijd zeer actief in Zeeland, krijgt u van boeren mee dat ze nu minder worden gehoord?

‘Weet ik niet. We waren uniek als Agrimarkt. En ik denk dat er nog altijd veel marktpotentie is voor iets lokaals. Maar er moet wel iemand zijn die dat kan organiseren. Als je nu kijkt naar de coronacrisis, dan zie je hoe afhankelijk Nederland is van globalisering. Export staat onder druk, en daarmee in de eerste plaats de boeren. Ik vind dat er binnen retail Nederland goed gekeken moet worden naar import en export, of we dat nog wel willen. Kunnen we niet veel beter bij een lokale producent inkopen? Voor de Nederlandse economie zelf, maar ook voor een beter verhaal richting de klant.’

Een nieuwe Zeeuwse formule waar u potentie in ziet, hoe ziet die eruit?

‘Je moet dan rekening houden met de online-ontwikkelingen. Ook de landelijke gebieden zullen een keer ontsloten moeten

Wilfred van Elzakker (rechts) bij de winkelopening van Agrimarkt in Terneuzen in het voorjaar van 2018. ‘Wij waren diepgeworteld bij veel producenten.’

worden. Waarin een Zeeuwse supermarkt zich kan onderscheiden is het lokale: het in contact brengen met de leverancier. Ik voorzie een soort marktplaats. De supermarkt krijgt een heel andere functie, van one-stop-shopping naar oneshop-on-the-web.’

‘Kijk naar Vkusvill (de Russische supermarkt met vestiging in Amsterdam, red.). Het gaat echt nog om pionieren, maar als zij op vrijdag hun vis en vlees krijgen, is het hartstikke druk in de winkel. Supermarkten moeten piekmomenten creëren voor iedere dag. Als je elke dag iets nieuws hebt, stimuleer je mensen om meerdere keren per week verse boodschappen te halen.’

Is dat iets wat in coronatijd past?

‘Ja, ook nu is dat slim. Want a. je doet meer lokaal en b. mensen vinden het niet prettig om in een grote, drukke supermarkt te shoppen. Gelukkig hebben we een formule die heel goed in dit gat springt, die formule heet Spar. Die creëert in

Wilfred van Elzakker

Zelfstandig adviseur Wilfred van Elzakker begon zijn werkzame leven bij een slager in Bergen op Zoom. ‘Die slager maakte de mooiste producten van het vlees. Worst, ham, paté, salades, noem maar op.’ Het leidde ertoe dat Van Elzakker naar de slagersvakschool ging, maar ook andere studies volgde. Hij heeft diverse diploma’s gehaald, van marketing tot bedrijfskunde en verandermanagement. Ondertussen groeide hij door naar de supermarktwereld, naar Boon. Bij Plus, toen nog Sperwer Holding, kreeg Van Elzakker de taak om meer te centraliseren. Beginnend bij vlees. ‘Dat is niet de makkelijkste groep’, lacht de oud-supermarktdirecteur. ‘Lokale leveranciers stappen binnen bij slagers en maken deals. Maar uiteindelijk is het gelukt en ondernemers koppelden terug dat ze centralisatie waardeerden. Toen heb ik de groenteafdeling aangepakt.’ Later volgden de andere versafdelingen en was het tijd voor een uitdaging in Duitsland, bij Marktkauf. Terug in Nederland stortte hij zich op functies bij Unigro, De Boer Unigro en Laurus. In 2008 begon Van Elzakker als commercieel directeur van Agrimarkt. De Zeeuwse formule is in 2019 verkocht aan Jumbo. Na 11 jaren Agrimarkt zit de supermarktcarrière er sinds een jaar dus op voor Van Elzakker. Voor nu. deze tijd een nieuwe functie voor zichzelf. En als je dichtbij een winkel hebt als Vkusvill, met beperkt oppervlak, maar die je wél het idee geeft dat je alle verse spullen kunt kopen voor een redelijke prijs, dan kies je daarvoor. Spar doet het, Plus doet het op lokaal niveau; winkels gaan er in de toekomst zeker weten anders uitzien.’

Wat ziet u verder in de supermarktbranche?

‘Toen ik begon was er een duidelijk onderscheid tussen filialen en franchisers. Ondernemers waren echt ondernemers. Nu zijn er veel vrijheden overgegaan naar centrale aansturing. Dat heeft veel opgebracht: efficiency in de keten, betere inkoopcondities en ondernemers kunnen zich meer met de klant bezighouden, met hun eigen business. Je krijgt ook veel meer uniformiteit binnen je formule, waardoor je ook op het hoofdkantoor efficiënter kunt werken. Het is makkelijker om de belangrijke formule-elementen te vermarkten. Vergeleken met andere landen was ondernemerschap in Nederland best wel vrij, in het tijdperk dat ik begon.’

Welke Nederlandse formule doet dat nu goed?

‘Je ziet in Nederland steeds meer ondernemers bezig met lokaal ondernemerschap. Niet per se door ander assortiment, meer promotioneel en ter versterking van de band met de klant. Dat is heel belangrijk. Formules geven daarin veel meer ruimte dan eerst. Plus heeft een heel groot aandeel ondernemers binnen de formule, daar zie je dat lokaal ondernemerschap een belangrijke pijler is. Als je kijkt naar Albert Heijn, dat grotendeels uit filialen bestaat, daar zie je dat niet alleen franchisers het lokale oppakken, maar dat ook filialen langzamerhand steeds meer hun ruimte pakken. Dat was vroeger taboe. Die ontwikkeling is echt positief, er is veel meer dynamiek in retail Nederland.’

‘Ik heb zelf gezien wat het betekent als je als lokale formule je regionale spel speelt. Dat levert veel op. De loyaliteit wordt elke dag gevoed.’

In november 2019 heropende de Agrimarkt in Goes als eerste Zeeuwse Jumbo Foodmarkt.

Loyaliteit?

‘Daar moet je elke dag mee bezig zijn. Vanuit mijn huidige functie ben ik in contact met bureaus die zich met klantloyaliteit bezighouden. Daar geloof ik in. Niet meer fysiek, met bonnetjes en kraskaarten, maar allemaal digitaal. Klanten gaan daar heel makkelijk mee om, met digitalisering. Die zijn er echt allemaal klaar voor. De participatie verbetert als mensen geen zegeltjes meer hoeven te bewaren. Ik vind dat formules zich hiermee heel goed kunnen positioneren.’

Hoe kunnen formules zich nog meer positioneren?

‘Op die lokale voedselketens en duurzaamheid. Kijk naar de 17 Global Goals van de Verenigde Naties en de Europese Green Deal van Frans Timmermans, we moeten niet onderschatten wat daaruit voortkomt. Als je dat nu als supermarkt niet serieus neemt, dan doe je straks niet meer mee, daar ben ik heilig van overtuigd. Met produceren zoals we nu doen, maken we de aarde kapot.’

Als formules zich daarmee bezig houden, stijgt dan niet gelijk de prijs?

‘Dat zullen supermarkten los moeten laten. Het is voor consumenten ook belangrijk om te weten waarom sommige producten misschien duurder worden. Ze krijgen er een mooiere natuur voor terug. Waarom moeten we alleen aardappelen, uien, bieten en tarwe op onze gronden hebben? Er zijn zulke mooie gewassen waar de voedselindustrie iets mee zou kunnen doen, die het landschap mooier maken en het eten gezonder. Maar dan moet dat wel worden gecommuniceerd en daarvoor zie ik een heel belangrijke rol voor de supermarkten. Omdat zij meerdere keren per week contact hebben met de consument.’

‘Op dit moment hoor je al wel veel over Planetproof-achtige keurmerken. Leuk en aardig, maar daar hebben lokale leveranciers niet veel aan. Boeren zien er niks van terug. Dat vind ik echt een missing link op dit moment. Ik kan niet begrijpen dat supermarkten daar nog niet vol mee bezig zijn.’

Is dit niet een te groot thema voor één formule?

‘Green Deal is een Europees verhaal met de ambitie om tot Europese wetgeving te komen. Nu wordt er nog veel aan de markt overgelaten. Als dat niet snel genoeg gaat, dan zal de

Onze winkels waren retedominant in hun marktgebied

overheid zich ermee bemoeien. Dat is een groot risico, kun je niet meer je eigen verhaal vertellen. Je moet dan heel snel aanpassen naar wat er van de wet moet. Daar wil je toch niet op wachten? In mijn gesprekken als adviseur zeg ik het ook tegen toeleveranciers: ‘Wees niet de laatste, wees de eerste.’ Supermarkten moeten hun beleid nu afstemmen op de 17 Global Goals. Uiteindelijk gaat het niet meer om prijs, denk verder in dat proces. Als we de aarde meer belasten, zal de overheid de consument meer belasten. Robotisering kan ervoor zorgen dat de kostprijs niet al te veel omhoog schiet. Er zijn best dingen te bedenken die de prijs voor voedsel op een behapbaar niveau houden. Ketens moeten zich anders organiseren, kijkend naar de huidige voedselketen en naar hoe het er in de toekomst moet uitzien.’

Als Agrimarkt nog had bestaan, had u die rol dan opgepakt?

‘Tja, we waren een kleine regionale speler. Binnen de regio deden we het al, maar je hebt eigenlijk wel schaalgrootte nodig. Ahold Delhaize zou die rol moeten pakken, vind ik, als internationale speler. En dan kunnen er best samenwerkingsverbanden ontstaan tussen supermarkten in Nederland of Europa, om gezamenlijk te voldoen aan de Green Deal. En ondertussen communiceren over waarom je bepaalde dingen doet, dat verbetert de klantloyaliteit en de waardering voor voedsel.’

Agrimarkt deed het dus volgens u op regionaal niveau. Als Ahold internationaal aan de slag wil, kan het dan naar de Agrimarkt-strategie kijken?

‘Nee, ik zou niet adviseren om naar Agrimarkt te kijken. Het moet vanuit hun formulepositionering komen. Albert Heijn is veel sterker en krachtiger dan Agrimarkt was.’

Zijn er andere dingen die supermarkten kunnen leren van Agrimarkt?

‘Dat denk ik wel. Vooral hoe je met medewerkers omgaat. Medewerkerstevredenheid levert geld op. Onze mensen waren ambassadeurs van onze formule en winkels. Ook zorgden we altijd voor een zachte landing, waardoor nieuwe medewerkers snel geïntegreerd waren in het team.’

Als adviseur bent u nu vooral met Zeeland bezig.

‘In opdracht van provincie Zeeland start ik de voorbereidingen voor het oprichten van een Zeeuwse Marketing Organisatie, ZMO, voor het versterken van het imago op het gebied van bezoeken, wonen, werken, studeren en investeren in Zeeland. Ik moet inderdaad ook in deze functie onderhandelen, met mensen bezig zijn, mensen op één lijn krijgen, maar verder is het echt heel iets anders dan een supermarkt runnen. Ik vind het leuk om met veel verschillende dingen bezig te zijn en om na te denken over wat je voor elkaar kunt betekenen. Alles wat ik in het verleden heb gedaan – van slager tot Agrimarkt-directeur – neem ik mee en vanuit bestuursfuncties die ik altijd al naast mijn werk had heb ik een behoorlijk netwerk waar ik nu profijt van heb. Het maakt mij wat dat betreft niet uit in welke branche ik werk. Samenwerking zoeken en van daaruit nieuwe dingen ontplooien, dat is mooi om te doen.’

Stel er ontstaat daadwerkelijk een versplatform in Zeeland, wilt u dan daarbij betrokken zijn?

‘Ja, absoluut, dan ben ik erbij. Ik zie enorme potentie in dat soort hubs.’

Ga voor een nog uitgebreidere versie van dit interview naar Distrifood.nl/VanElzakker.

Tekst Peter Garstenveld | Foto Foodmagazine

Gezond en duurzaam als verkoopklapper

Steeds meer met name buitenlandse keten zetten gezondheid en duurzaamheid in als prijsinstrument. Wie gezond koopt krijgt gezonde korting, Een nieuwe fenomeen dat de grens met Nederland nog niet is overgestoken.

Het is opvallend, de initiatieven vanuit het buitenland om klanten korting te geven op een gezonde en duurzame keuze. We stipper er hier drie aan.

Op de eerste plaats is er de Belgische keten Delhaize, die korting heeft gekoppeld aan Nutri-Scores. Klanten kunnen sparen voor korting op producten met een Nutri-Score van A of B. Voor klanten die zich aanmelden gel-

den vanaf deze maand kortingen tussen de 5 en 15 procent op 5000 producten met een Nutri-Score van A of B. De korting loopt op als zij meer besteden bij de formule. Delhaize wil zich volgens Belgische retailexperts op deze manier presenteren als de formule die zich vooral richt op gezonde voeding en niet op prijs. De afgelopen tijd adverteerde de supermarktketen met de pay-off ‘Delhaize is niet de goedkoopste’. Bijkomend voordeel: de kortingen zijn niet te kopiëren door aartsrivaal Colruyt, dor zijn laagsteprijsgarantie ook geeft op actie-artikelen. Colruyt poetst dus zijn imago op en bindt de klant.

Een tweede voorbeeld is Asda in het Verenigd Koninkrijk. De Britse keten trekt naar eigen zeggen £6,17 miljoen (zo’n €6,8 miljoen) uit om de prijzen op ‘free from’-artikelen te verlagen. Het gaat om een prijsverlaging op 62 items op de schappen. De korting geldt in de winkel en online. Free from-producten zijn bedoeld voor klanten met een intolerantiedrempel of een allergie. Het gaat dan biivoorbeeld om zuivel of gluten die de klantengroep bij consumptie ziek maakt. Een deel van de klanten koopt free from omdat het past in een manier van leven. De prijsverlagingen zijn fors. Zo is er een verlaging van 78 procent op 1 kilo meel, van £1,50 naar £0,33. Een bepaalde soort geraspte kaas is ineens 60 procent goedkoper van £2 naar £1, 40. Ter vergelijk bij Asda kost een reguliere kilo meel ook £0,33.

Het derde voorbeeld is Penny in Duitsland: geen kortingen overigens, maar prijsverhogingen om klanten te binden. Penny rekende samen met de Universiteit van Augsburg de ware prijzen van acht producten door, vermeldt dat als test op het schap en vraag dan een hogere prijs. Reguliere appels zouden 8 procent duurder moeten worden, tegen 4 procent voor bio. Voor bananen zouden respectievelijk prijsstijgingen van 19 en 9 procent moeten gelden. Bij zuivel en vlees zijn de true costs veel hoger. Melk zou 122 procent duurder moeten zijn en biomelk toch ook nog altijd 69 procent. Voor vlees zijn die getallen 173 procent voor regulier en 126 procent voor biologisch.

In Nederland is Albert Heijn bezig om de Nutri-Score actief te promoten. Jumbo heeft zijn Jumbo Foodcoach als joker om met een verantwoorde levensstijl klanten te verleiden. Maar korting op gezond zit er in Nederland niet in. De voorbeelden naderen echter onze landsgrenzen.