cm: ControllersMagazine, 2024, editie 4 by VMN Media

staat op nummer

BEN JIJ AL IMPACTCONTROLLER?

Mocht je denken ‘waarom is dat gedoe over die elektriciteitsnetwerken nu zo belangrijk?’ dan raad ik je aan ons interview met de CFO van Stedin te lezen. Danny Benima heeft daar de zware taak niet alleen de investeringen voor de energietransitie op tafel te krijgen, maar ook de groei die daarmee gepaard gaat in goede banen te leiden. Daarbij verbaast mij de grote schaal waarop er zaken moeten gebeuren. Als we van fossiele brandstoffen af willen en over willen naar hernieuwbare elektriciteit, zoals wind- en zonne-energie, en daarop onze warmtepompen, elektrische auto’s en andere oplossingen willen aansluiten, dan moeten we het netwerk enorm groter maken. Tot een factor drie meer dan het nu is. Waar halen we het geld daarvoor vandaan?

CO2 terugdringen

En hebben we tijd genoeg? Immers, als we willen voldoen aan het klimaatakkoord van Parijs dan moeten we in 2030 ten minste 55 procent CO2-reductie hebben behaald ten opzichte van 1990. In 2050 moeten we op nul CO2-uitstoot staan. Dat lijken wel key-performance-indicatoren die je als controller zo op je eigen organisatie kunt plakken. Hoe ver ben je dan met het terugdringen van CO2? Heb je überhaupt al een beeld van waar je stond in 1990? Weet je in welke processen jouw bedrijf het meest vervuild is? En weet de business dan welke alternatieven er zijn? Daar komen materialiteitsassessments om de hoek kijken. Daarin bepaal je, samen met je stakeholders, welke impact de onderneming maakt. Zo’n assessment is cruciaal als je wilt voldoen aan de CSRD, maar is ook een handig instrument als je je koers wilt bepalen op het gebied van ESG.

Chief Value Ofﬁcer

We praten er al tientallen jaren over dat de controller een businesspartner moet worden. Dat werd niet altijd even concreet. Maar nu, zo beschouwt ook de CFO van Stedin, kunnen we ons niet meer verschuilen. Bijvoorbeeld bij businesscases moet de controller becijferd en wel niet alleen onderbouwen wat de verdiensten zijn in financiële zin, maar ook wat de niet-financiële implicaties zijn. Om daar vervolgens een advies aan te hangen. Daarbij zijn de E, S en G keurig afgewogen. Mijn vraag derhalve is: ben je daar klaar voor? Benima noemt het een doorbraak dat we daarvoor staan opgesteld. Ik voeg daaraan toe dat je als controller daarover dan ook de kennis en vaardigheden moet opdoen. De CFO wordt Chief Value Officer. Dan wordt de controller een impactcontroller? Of moet dat wellicht value control officer worden?

Ronald Bruins, redactie Controllers Magazine

REDACTIE: Ronald Bruins, Henk-Jan Buist, Ria Hegteler, Paula Jansen, Martijn Slot, Isabelle van Rossen

REDACTIEADRES: VMN Media, Utrechtseweg 44, 3704 HD Zeist, tel. 088-5840843; ronaldbruinsk@vmnmedia.nl VASTE MEDEWERKERS: J.M. ten Bosch MSc, drs. J. Gieskens AC RCM QT, T. De Jonker, dr. B. Kamp RA, drs. R. Kieft RA, mr. D. Boersma-Kronenburg, mr. R.J.N. Rodewijk, mr. C.W. van Vilsteren, drs. J.G.M. de Vries UITGEVER: Laura Driezes KLANTENINFORMATIE, ABONNEMENT EN VERZENDING: Abonneren via klantenservice@vmnmedia. nl. Abonnementen kunnen per e-mail of schriftelijk tot uiterlijk drie maanden voor het einde van de abonnementsperiode worden opgezegd. Bij niet-tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch met een jaar verlengd. Adres wijzigen en opzeggen via adreswijziging@vmnmedia.nl. Vermeld hierbij uw abonnementsnummer. Klantenservice VMN Media: De Lasso Zuid 5C, 2371 EV Roelofarendsveen, tel. 088-5840888, e-mail klantenservice@vmnmedia.nl BASISONTWERP: M A T Ontwerp bno, Maya Timmer VORMGEVING: colorscan bv, www.colorscan.nl DRUK: Wilco BV ADVERTENTIES: Nicole van Lierop, tel. 06-10833003, nicolevanlierop@vmnmedia.nl MEDIA BUSINESSPARTNER: Hofmeier Financiële Specialisten bv AUTEURSRECHT: Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. PUBLICATIE: Alle in deze uitgave opgenomen informatie is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld. De juistheid en volledigheid kunnen echter niet worden gegarandeerd. Vakmedianet en de bij deze uitgave betrokken redactie en medewerkers aanvaarden dan ook geen aansprakelijkheid voor schade die het directe of indirecte gevolg is van het gebruik van de opgenomen informatie. ISSN: 2405-8459

DANNY BENIMA: ‘SNELHEID STAAT VOOR ONS OP NUMMER ÉÉN’

Energietransitie

De miljardeninvesteringen vliegen Danny Benima, CFO van netwerkbeheerder Stedin, om de oren. ‘Onze grootste maatschappelijke bijdrage is dat wij zo snel mogelijk onze netwerken uitbreiden. Zo maken we de energietransitie mogelijk. Snelheid staat bij ons dan ook op nummer één.’

Kostenmanagement

12: Inzicht in kosten en doorbelasting hoofdkantoorkosten

Hoofdkantoren en centrale diensten worden steeds omvangrijker. Van deze centrale staven wordt verwacht dat zij effectief opereren. Maar zijn ze efﬁcient en kunnen ze hun prestaties meten?

Interview

18: ‘Ik wil een ﬁnanceteam van wereldklasse opbouwen’

Na als RA te hebben gewerkt bij EY, Coolblue, Getir en Gorillas, geeft Gijs van Rhijn als Global Head of Finance nu de ﬁnanciële afdeling bij het Nederlandse zonne-energiebedrijf Soly vorm. ‘Ik miste een purpose. Een aantal collega’s was bij Soly aan de slag gegaan en ik hoorde dat dat goed beviel.’

Human resources controlling

26: Grote impact op functioneren organisatie

Human resource controlling is een onmisbaar instrument om alle personeelsgebonden processen en projecten te plannen, beheren en controleren en zo bij te dragen aan het realiseren van de human resource- en organisatiedoelstellingen.

Interview

34: ‘Stoppen met pushen: het kan controllers veel opleveren’

Management

36: Cultuur: een onderschatte maar cruciale succesfactor

De cultuur van een organisatie kan successen maken of breken. Zeker in een turbulente omgeving vol uitdagingen komt het erop aan wendbaar te zijn. Ga je aan cultuur morrelen dan geeft dat onzekerheid. Je kunt dus niet om cultuur heen.

Interview

42: ‘De ﬁnanciële functie van de toekomst wordt een strijdveld’

De ﬁnanciële functie staat onder druk. Hoe houd je gezien alle ontwikkelingen de ﬁnanciële functie van de toekomst up-to-date en aantrekkelijk? André de Waal, Bart Vermaas, Eelco Bilstra en Jacques Bootsman schreven er een boek over.

Young professional

50: ‘Durf in het

diepe te springen’

Tim Martens (23) is sinds 1 mei 2024 businesscontroller bij Donkervoort Automobielen. Al zijn hele leven had hij het idee om in de automotive sector te werken. En dat is hem gelukt. ‘Spring in het diepe en wees niet bang voor wat er gaat komen’, is het levensmotto van Tim.

EN VERDER...

6: Actueel

22: Fiscaal nieuws

24: Verslaggeving: Voorgestelde verbeteringen IFRS

31: Corporate ﬁnance: Betekenis thèta en vega voor optiepremie

41: Persoonlijke effectiviteit: Jouw studie één jaar te lang

45: Excel: Prognosebalans en resultatenrekening

48: Ondernemingsrecht: Verhoging grensbedragen

53: Boeken

54: Opleidingen

Fiscus wil ICT in 2027 beter op orde hebben

Het nieuwe kabinet kan meters maken met ﬁscaal beleid, omdat de ﬁscus denkt een aantal problemen te hebben opgelost in 2027. De computersystemen worden volop vernieuwd en uit de jaren 80 naar de 21ste eeuw gesleurd.

Daardoor moet het mogelijk zijn om nieuwe plannen beter uit te voeren. Momenteel zijn veel systemen verouderd waardoor koppeling van verschillende administraties onmogelijk is. Zo zijn diverse fiscale systemen gescheiden en is informatie slecht tot niet uit te wisselen.

Het Rijk dreigt miljarden euro’s aan coronaschulden mis te lopen, omdat het personeelstekort ertoe heeft geleid dat ICT-systemen niet worden geüpgraded. Ook voor de ondermijningsbestrijding is de ICT een knellende factor. Zo is het niet mogelijk om voor bepaalde applicaties te zien welke werknemers welke gegevens raadplegen, omdat de software te oud is voor monitoringstools. <

DIVERSITEITSBELEID VAAK VER TE ZOEKEN

Het merendeel van de Nederlandse organisaties en bedrijven heeft momenteel géén beleid voor diversiteit en inclusie. Ruim een kwart van de werknemers weet überhaupt niet of er op hun werkplek iemand is aangesteld om de diversiteit en inclusie te bevorderen.

Dat blijkt uit onderzoek van Indeed. Slechts 38 procent van de werkenden geeft aan dat hun organisatie een beleid heeft voor het bevorderen van diversiteit, gelijkwaardigheid en saamhorigheid. Van de onderzochte organisaties heeft 35 procent een werknemer aangesteld die zich hiermee bezighoudt. Nederland loopt op dit vlak achter op andere landen; wereldwijd zegt 44 procent van de respondenten dat hun organisatie hiervoor een verantwoordelijke heeft aangesteld.

Meer dan de helft van de Nederlandse leidinggevenden geeft aan dat zij tijdens beslissingen (bijvoorbeeld tijdens het sollicitatieproces) verschillende perspectieven in gedachten houden en dus altijd een bepaalde mate van diversiteit nastreven.

PRIVATE EQUITY 6,8 MILJARD

Vorig jaar is er door participatiemaatschappijen 6,8 miljard euro geïnvesteerd. Daarmee is sinds de oprichting van de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen (NVP) een mijlpaal bereikt: er is meer dan 100 miljard euro aan kapitaal geïnvesteerd door private equity en durfkapitaal.

In totaal werd er 102 miljard euro geïnvesteerd de afgelopen veertig jaar. De NVP houdt dit bij sinds 1984 en geeft deze cijfers jaarlijks uit samen met PwC. Kapitaal uit participatiemaatschappijen zorgt voor een deel van de Nederlandse werkgelegenheid. Er werken ongeveer 750.000 mensen bij een Nederlands bedrijf waarbij een participatiemaatschappij aandeelhouder is. <

Tegelijkertijd geeft maar een kwart (26 procent) van de bedrijven training en voorlichting met als doel onbewuste vooroordelen over sollicitanten weg te nemen. Nederland behoort daarmee tot de landen waar dit het minste wordt gedaan, samen met buurlanden België en Duitsland. In de VS bijvoorbeeld, worden zulke trainingen een stuk vaker gegeven. <

Handboek loonhefﬁngen 2024: de belangrijkste wijzigingen

De Belastingdienst heeft het Handboek Loonhefﬁngen 2024 later dan gebruikelijk gepubliceerd, waarin de wijzigingen uit de nieuwsbrief loonhefﬁngen zijn opgenomen. Dit handboek bevat daarnaast de meest recente tarieven, bedragen en andere bijgewerkte informatie.

Een van de belangrijke wijzigingen voor ondernemers die werknemers uit het buitenland inhuren is de aanpassing van de 30%-regeling. Die is sinds 1 januari 2024 afgetopt op de Wet normering topinkomens (WNT). Het normbedrag wordt geïndexeerd en is voor dit jaar 233.000 euro, waardoor de gerichte vrijstelling maximaal 69.900 euro bedraagt. Ook is de vrijstelling niet de gehele looptijd 30 procent: na 20 maanden daalt deze naar maximaal 20 procent en voor de laatste 20 maanden geldt een maximum van 10 procent van het bedrag volgens de WNT. Voor sommige werknemers geldt een overgangsregeling (zie hoofdstuk 19.4 van het handboek voor meer informatie).

Overige belangrijke zaken om te raadplegen:

• De gerichte vrijstelling voor de reiskostenvergoeding is nu 23 cent per kilometer.

• De gerichte vrijstelling voor thuiswerken is 2,35 euro per dag.

• Sinds 1 januari 2024 is er geen onderscheid meer tussen het vergoeden, verstrekken of ter beschikking stellen van een ov-kaart.

• De werkkostenregeling is nu 1,92 procent tot een loonsom van 400.000 euro, en 1,18 procent over het meerdere.

• De bovengrens van het lage-inkomensvoordeel, waarbij een werknemer maximaal 125 procent van het minimumloon mag verdienen, is per 1 januari 2024 verlaagd naar 104 procent. Het LIV verdwijnt per 1 januari 2025.

• De terugkeerpremie bij het omschakelen van eigenrisicodrager voor de Ziektewet naar verzekering bij UWV wordt verhoogd naar de volledige sectorale premie, maar niet voor kleine werkgevers. <

LEASERIJDERS WILLEN AUTO VAN DE ZAAK BEST DELEN

Nu ondernemers de mogelijkheden voor deelauto’s meer onderzoeken, geeft nieuw onderzoek aan dat zakelijk rijders dat best zien zitten. De meerderheid wil, als aan bepaalde voorwaarden is voldaan, de leaseauto in principe wel delen.

Aan dat delen zit wel een aantal randvoorwaarden.

Leaserijders willen dan wel dat de auto op tijd wordt teruggebracht, ze de deelperiode kunnen bepalen, dat de huidige gebruiker het eerste recht op het gebruik van de auto behoudt en dat de auto in het weekend niet uitgeleend hoeft te worden.

Dat blijkt uit onderzoek van de Coalitie Anders Reizen, waar 70 grote Nederlandse werkgevers bij zijn aangesloten waaronder PwC, VNO-NCW, Deloitte, KPMG en EY. Ook mensen die nu geen leaserijder zijn vinden het belangrijk dat het deelsysteem geen last bezorgt voor degene die de auto ter beschikking stelt. Een optie zou zijn om via een app te ontsluiten waar de auto zich bevindt en wat de verwachte aankomsttijd is. <

DANNY BENIMA, CFO VAN NETWERKBEHEERDER STEDIN

‘Snelheid staat voor ons op nummer één’

Benima ziet als CFO de investeringen van Stedin die het moet doen om de energietransitie bij te houden, fors oplopen. ‘Toen ik begon in 2019 was het nog vijfhonderd miljoen euro. Nu is het minimaal een miljard per jaar. De huidige rekensommen houden rekening met een totaalbedrag van acht miljard tot aan 2030. Ik betrap mezelf er echter op dat ik die acht miljard jaren geleden ook al noemde, maar dat de periode om dit weg te zetten ondertussen steeds korter is geworden.’ Het geeft aan hoe groot de opgave is voor Stedin. ‘Als we van fossiele brandstoffen af willen en over willen naar hernieuwbare elektriciteit, zoals wind- en zonne-energie, en daarop onze warmtepompen, elektrische auto’s en andere oplossingen willen aansluiten, dan moeten we het netwerk enorm vergroten. Tot een factor drie meer dan het nu is. Daarnaast moeten we onze netten beter benutten door onder andere digitalisering en uiteraard moet het net ook worden onderhouden zodat het veilig en betrouwbaar blijft. Ons bedrijf groeit dan ook als kool. Met onze capaciteit kunnen we ongeveer 75 procent van wat we zouden moeten bouwen om iedereen toegang te geven tot het net, ook daadwerkelijk bouwen. Nu klinkt dat goed, maar eigenlijk betekent het ook dat je per jaar 25 procent achter komt te liggen. Ondanks het vele werk dat we hierin steken, lopen onze netten daarom steeds voller en hebben we in steeds meer gebieden te maken met congestie.’

Alle oplossingen nodig

Benima: ‘Eigenlijk zou er in de naam van de controller ook iets van value moeten komen.’

Benima benadrukt daarom dat Stedin het niet alleen kan. ‘We moeten in Nederland ook van traditioneel ‘grijs’ gas naar ‘groen’ gas. Naar lokale energiehubs. Naar waterstof. Naar batterijgebruik. We hebben al die oplossingen hard nodig, want energie is niet meer zo vanzelfsprekend. We werken toe naar een nieuwe energiebalans, waarin ons energieverbruik beter is afgestemd op het ritme van de natuur.’ De energietransitie transformeert Stedin, beschouwt de CFO. ‘We waren altijd een bedrijf waarin de investeringen gelijk waren aan de afschrijvingen. Het was een redundant aangelegd netwerk waar de capaciteit van vraag en aanbod ongeveer in balans waren. En dat al vele jaren. We waren dus een inputgedreven bedrijf. We keken vooral naar waar er vervangingen moesten plaatsvinden. Nu moeten we onze kpi’s en targets zetten op basis van de output die we gezien de energietransitie moeten realiseren om deze tot een succes te maken in Nederland. We kunnen bijvoorbeeld niet wachten op een vergunning, maar moeten daar proactief achteraan. Iedere week, iedere maand, ieder jaar moeten we targets halen. Bijvoorbeeld kilometers aan kabels, transformatorhuizen of slimme meters. We groeien door deze ontwikkeling op jaarbasis met zo’n vijftien tot twintig procent. Vorig jaar kwamen er zeshonderd fte’s bij. Dit jaar zijn dat er ruim zevenhonderd.’

Tekst: Ronald Bruins Foto’s: Dennis Wisse

interview:

‘We praten in dit vak al tientallen jaren over business partnering, maar nu zie je daar een doorbraak.’

Processen strak neerzetten

Te snel groeien is een groot risico, zegt Benima. ‘Dat betekent dat we onze systemen en processen strak neer moeten zetten om de risico’s binnen de perken te houden. We hebben daarom Anaplan geïmplementeerd om tooling te hebben. Daarmee kunnen we langjarig, tot wel vijftien jaar, modellen maken van onze balans, verlies- en winstrekening en cashflow. We zijn forse investeringen aan het doen en kunnen we die volhouden? Of moeten we financiering aantrekken? Of moeten we met de toezichthouder ACM in gesprek omdat de gereguleerde inkomsten achterblijven? Kortom, als finance kijken we continu door een financiële bril naar deze transitie. Welke financiële, maar feitelijk ook strategische vragen komen er dan op ons af? We zitten in een business die kapitaalintensief is en langjarig. Als je een investering doet in een transformatorstation, dan staat deze er veertig jaar. Dan wil je wel weten dat je voor die periode de juiste investering doet.’

‘We kijken continu om ons heen, ook vanuit finance. Wat is er besloten over laadpalen? Wat zijn de woningbouwprognoses? Wat komt er aan wetgeving

vanuit de EU? Hoe snel denken we dat Nederlanders overstappen op warmtepompen, elektrische auto’s en zonnepanelen? Dat soort vragen. Alles om een goed beeld te krijgen van de behoefte aan elektriciteit en de netwerkcapaciteit die daarbij hoort. Dat bepaalt dan ook vervolgens onze investeringssnelheid. In feite is dat scenarioplanning, een kolfje naar de hand van onze group control. Natuurlijk in samenwerking met asset management. Kortom, de financeafdeling speelt een cruciale rol bij een bedrijf in transitie zoals Stedin.’

Maatschappelijk draagvlak

Acht miljard. Ligt Benima er wel eens wakker van? ‘Nou, ik lig niet zo snel wakker. Maar betaalbaarheid van de energietransitie is wel een zorg. Als we niet efficiënt en effectief genoeg investeren, dan lopen de kosten van de energietransitie op. En dan krijg je op de korte of lange termijn een issue rondom het maatschappelijk draagvlak. Ik zie het als mijn verantwoordelijkheid om het financiële plaatje van de transitie te schetsen, daarin inzicht te geven en te wijzen op de gevolgen. Zodat we een goed debat kunnen voeren. Met aandeelhouders, de toezichthouder en andere

stakeholders. Wat is er nodig? Wat kunnen we vragen van aangesloten consumenten en bedrijven? Maar ook: hoe kunnen we kapitaal, eigen vermogen en vreemd vermogen ophalen voor de transitie?’

Staatsdeelneming

In dat licht: om de komende jaren te kunnen blijven investeren, verzochten Stedin en haar aandeelhouders de staat om een kapitaalbehoefte van vijfhonderd euro miljoen in te vullen nadat de bestaande aandeelhouders al 451 miljoen euro hadden gestort. Daaraan gaf het kabinet in september 2023 gehoor. Door eigen vermogen te storten wordt de Nederlandse staat aandeelhouder in het bedrijf. Stedin is hiermee een staatsdeelneming. In maart 2024 werd duidelijk dat aanvullend 21 nieuwe aandeelhouders instapten in het netwerkbedrijf. Naast de provincies Utrecht en Zeeland zijn ook zeven Utrechtse en twaalf Zeeuwse gemeenten aandeelhouder geworden. Gezamenlijk versterken zij het eigen vermogen van Stedin met 32,8 miljoen euro. Benima: ‘De komende jaren staan we er, mede door deze investeringen, goed voor, maar begin 2027 zullen we opnieuw moeten evalueren. Om de vijf jaar houdt de AFM namelijk onze inkomsten tegen het licht.’

Automatisering en digitalisering

Wie zijn bedrijfsvoering moet schalen, ziet automatisch een grote rol weggelegd voor automatisering en digitalisering, beschouwt de CFO. ‘We kennen een bedrijfsbreed business support center dat naast finance ook de operatie ondersteunt. Daar zit onder andere een groot roboticsteam dat probeert zoveel mogelijk processen te digitaliseren. Daarin integreren we ook kunstmatige intelligentie. We laten bijvoorbeeld teksten en foto’s beoordelen door AI om schades in onze systemen vast te leggen. Of we lezen e-mails uit op basis waarvan we standaardreacties kunnen geven. Je moet dan weer de systemen laten leren op basis van machine learning. Slimme systemen zijn ook key bij de forecast.’

Adviseren op gebied van ESG

Het vak van de CFO verandert, maar het vak van de controller ook. ‘Ik zie daar parallellen’, zegt Benima. ‘Van een traditioneel financieel gedreven standpunt bewegen we naar een breed waardemodel. Als CFO kun je niet meer alleen reactief komen met de financiele analyse, want dat is mosterd na de maaltijd. Dat past niet meer. Je moet als CFO, maar ook als controller, weten in welke business je zit. Je moet snappen wat de risico’s van de business zijn. Wat zijn je unit-

kosten? Hoe vertalen de risico’s zich in financiën? Welke ESG-doelstellingen zijn er en hoe bereiken we die? Kortom, je moet een volwaardige businesspartner zijn. Daarover praten we in dit vak al tientallen jaren, maar nu zie je daar een doorbraak. Zeker omdat CSRD eraan komt en je dus ook niet-financiële kpi’s moet meenemen in je projecten en lopende business. Wat adviseer ik de business op het gebied van euro’s, maar ook op het gebied van ESG? Je moet een integraal plaatje kunnen ophoesten en daarvoor moet je weer gegevens bij elkaar brengen. Dat alles vanuit onze strategie waarvoor we ESG-doelstellingen hebben geformuleerd voor 2030 en verder.’

Continu kalibreren

Waar IFRS sinds 2005 is uitgekristalliseerd als financiële standaard, is de CSRD als EU-richtlijn onderdeel van Europese wetgeving die voorschrijft wat er moet worden gerapporteerd. Hoe dat precies moet gebeuren is nog beweeglijk. ‘Ja, dat is een kwestie van continu kalibreren. Dat is moeilijk genoeg, want de CSRD ontwikkelt zich nog en je kunt je er flink in verliezen. Waardoor je telkens het gevoel hebt dat je je bevindt in het kwadrant bewust onbekwaam. Daarnaast: hoe sneller wij onze uitvoering realiseren en dus meer netwerk aanleggen, hoe groter onze maatschappelijke bijdrage. Vanuit die wetenschap hebben we als bestuurders tegen elkaar gezegd: ‘Als snelheid voor ons op nummer één staat, hoe brengen we dan snelheid in onze besluitvorming?’ Om een voorbeeld te geven: we kunnen een elektriciteitsstation neerzetten met een groen dak, maar als dat ten koste gaat van snelheid, dan moeten we de juiste discussie voeren. En kiezen voor de snelheid van de energietransitie want daarmee is het klimaat meer gediend. Het is aan mij als CFO en de controllers om die trade off, die inhoudelijke discussie, te faciliteren. De CFO is de Chief Value Officer. Eigenlijk zou er in de naam van de controller ook iets van value moeten komen. Het gaat immers tegenwoordig om veel meer dan alleen control.’ <

OVER STEDIN

Netwerkbedrijf Stedin is verantwoordelijk voor het netwerk in het grootste deel van Zuid-Holland en de provincies Utrecht en Zeeland. De netbeheerder voorziet zo’n 2,3 miljoen huishoudens en zakelijke klanten van energie. Benima: ‘We gaan dit jaar ons net fors uitbreiden met circa vierhonderd additionele middenspanningsstations en circa zevenhonderd kilometers aan kabels. Daardoor kunnen er meer klanten worden aangesloten, overstappen op een warmtepomp of elektrisch gaan rijden.’

kostenmanagement:

Drs. Koen L.M. Perik RC Partner van SIS Finance en specialist in kostenmodellen voor shared service centers

Inzicht in kosten en doorbelasting hoofdkantoorkosten

In het bedrijfsleven en ook onderwijs en zorg worden hoofdkantoren of centrale diensten steeds omvangrijker. Enerzijds door fusies, anderzijds door de wens van raden van bestuur om deze ondersteunende diensten slimmer en efﬁciënter te laten werken. Van deze hoofdkantoren en centrale staven wordt verwacht dat zij effectief opereren. Maar zijn ze ook efﬁciënt en kunnen ze hun prestaties meten?

Aanleiding voor multinationals, dienstverleners als banken en verzekeraars, ziekenhuizen, universiteiten en hogescholen is dat zij willen dat bedrijfsvoering nadrukkelijker de strategie ondersteunt. Voorbeelden van knelpunten zijn dat de ondersteuning te ver afstaat van de behoefte en de belevingswereld van klanten en dat het denken en werken in dienstverleningsketens suboptimalisatie en verspilling kent. Een hoofdkantoor heeft dan de intentie de klantgerichtheid en de slagvaardigheid van de ondersteuning veel groter te maken. Hoofdkantoren en centrale staven waren vaak het ondergeschoven kindje waar het aankwam op sturing en inzicht in prestaties en kosten. Vaak zijn de afdelingen beschouwd als kostenposten en behoorden ze niet tot de core business. Een aantal issues heeft ertoe geleid dat (middel)grote ondernemingen en overheden hun aandacht hebben gevestigd op prestaties en kosten van deze afdelingen:

• Interne klanten willen inzicht in kosten van het hoofdkantoor en de staven.

• Oplopende kosten in het algemeen.

• Ontbrekend inzicht in kosten en onvoldoende kwaliteitsmeting bij eigen management.

• Onduidelijke toegevoegde waarde bij interne klanten en RvB of CvB.

• Opstellen begroting onvoldoende gefundeerd.

• Geen basis voor doorbelasting, vaak nog procentuele verdeling.

• Opstellen financiële paragraaf in SLA is niet mogelijk.

• Voorbereiding op gedeeltelijke outsourcing.

Omdat een goed managementaccountinginstrumentarium ontbreekt, wordt er vaak teruggegrepen op relatief omvangrijke benchmarkonderzoeken. Hoe duur is mijn ICT-werkplek in vergelijking met andere instellingen? Deze leveren in de praktijk meestal nauwelijks toegevoegde waarde en zijn in ieder geval niet gericht op de lange termijn.

Bouwstenen kostenmodel

Maar waarover gaat het eigenlijk bij zo’n hoofdkantoor in bedrijfsleven, zorg en het onderwijs? Enigszins generiek zie je steeds de volgende hoofdgroepen van producten en diensten terug.

Bij het inzichtelijk maken van kostprijzen per dienst is diezelfde dienst het zogeheten cost object. Denk hierbij aan de integrale kostprijs van een ICT-werkplek (binnen de groep ICT-diensten) of van verleend HR-adviesuur (binnen de groep HRdiensten). De producten en diensten in de producten- en dienstencatalogus (PDC) of servicecatalogus zijn leidend voor het berekenen van kostprijzen en het inzichtelijk maken van de financiën in het

en centrale

algemeen. Hier moeten niet-financieel managers, zoals accountmanagers, en financieel managers elkaar proberen te vinden.

Hier wringt direct de schoen bij veel hoofdkantoren en staven. De producten en diensten in de producten- en dienstencatalogus zijn meestal net niet een-

Bedrijfsleven*

duidig genoeg gedefinieerd om in een kostprijsmodel te gebruiken. SLA-managers of accountmanagers gaan in beginsel nog vaak zonder afstemming met controllers aan het werk. Zij doen goed werk, maar de PDC die zij vervolgens ontwikkelen, moet net iets uitgebreider worden neergezet. Want is schoonmaak

ZorgOnderwijs

dienstverlening (PDC)dienstverlening (PDC)

Account management

dienstverlening (PDC)

Hotel & gastvrijheidService management

ICT diensten (speciﬁek)ICT diensten (medisch)ICT diensten (onderwijs)

ICT diensten (generiek)ICI diensten (generiek)ICT diensten (generiek)

Gebouw & techniekGebouw & techniekGebouw & techniek

Logistieke diensverleningLogistiek & schoonmaakLogistiek & schoonmaak

Human resource managementHuman resource managementHuman resource management

ContractmanagementContractmanagementContractmanagement

Finance & controlFinance & controlFinance & control

* banken, verzekeraars, multinationals, zakelijke dienstverleners

Voorbeelden van hoofdproducten en -diensten van SSC’s in bedrijfsleven, zorg en onderwijs

Hoofdkantoren

staven waren vaak het ondergeschoven kindje waar het aankwam op sturing en inzicht in kosten.

kostenmanagement:

Naast de PDC is er nog een bedrijfseconomisch instrument dat goed moet worden ‘neergezet’ en dat is de SLA.

Want is schoonmaak nu een aparte dienst of onderdeel van een geleverde vierkante meter onderwijsruimte of OK-ruimte in een ziekenhuis? En wat is de eenheid van een ICT-werkplek met kantoorapplicaties, een fulltime equivalent (fte) of één standaard werkplek? Komt er maandelijks inzicht in kosten, of daadwerkelijke doorbelasting? Die duidelijkheid is vereist om een financieel model te ontwikkelen voor ondersteunende diensten. Het punt dat we hier maken is dat het opstellen van een PDC voorafgaat aan het ontwikkelen van een kostenmodel. Producten en diensten zijn nu eenmaal de cost object. Anders heb je een door finance ontwikkeld

Hoofdkantoor

dienstverlening

dienst 1

dienst 3

dienst 4

Service level afspraken

Service catalogus externe klanten, interne klanten, interne afnemers leveranciers

stand alone, maar in praktijk niet-werkend kostenmodel.

Rol Service Level Agreement

Naast de PDC is er nog een bedrijfseconomisch instrument dat goed moet worden ‘neergezet’. Dat is de Service Level Agreement (SLA). Vaak zijn er nog bestaande SLA’s, die meestal niet zijn herzien voor de nieuwe situatie. Namelijk voor een nieuw SSC met deels nieuwe interne klanten. In het algemeen kan over deze bestaande SLA’s het volgende worden waargenomen:

• Veel van die SLA’s werden feitelijk al niet gebruikt en waren verouderd.

• SLA’s weerspiegelen vaak ‘oude’ relaties en gaan, bijvoorbeeld, voorbij aan een nieuwe organisatiestructuur.

• Er is vaak geen sprake van beheer of zelfs versiebeheer van de SLA’s.

• De financiële bijlage per klant ontbreekt.

Een goede SLA is relevant voor de werking van het ‘kostenmodel hoofdkantoor’ omdat het kostenmodel ook input levert voor de interne verrekening. Of het levert inzicht in kosten dat aan interne klanten moet worden geleverd. Een SLA is veelal geen juridisch contract. Er zijn vaak geen aparte legal entities. Het is een managementovereenkomst. Met als bijlage inzicht in financiën per klant. Voordat je een SLA oppakt, moet je eerst stilstaan bij een aantal cruciale vragen:

• Wie zijn onze klanten?

volume en geld (‘P*Q’) volume en geld (‘P*Q’)

dienst 5

dienst 6

dienst 7

bezettingsgraad dienst 2

Management rapportage per eenheid (kwaliteit en kosten)

Inzicht in ﬁnanciën

Kostenmodel biedt handvatten voor ﬁnanciële en niet-ﬁnanciële sturing

management controldienstverlening SLA en PDC besturing SSC

inzicht in kosten SSC interne verrekening

ﬁnancieel management

Kostenmodel is onderdeel van het managementcontrolsysteem

• Wat zijn onze diensten/producten?

• Wat zijn onze processen of activiteiten?

• Wat zijn onze kpi’s?

• Hoe geven wij inzicht in efficiency aan interne klanten?

Juist bij die laatste komt uiteraard het belang van een kostenmodel naar voren. De praktijk bij de meeste financiële instellingen, multinationals, ziekenhuizen en universiteiten leert dat het bestaande rekeningschema en de kostenplaatsen voldoende basis vormen. De drie bouwstenen die nog eenduidig moeten worden gedefinieerd zijn:

• Activiteiten: conform procesmodel van de instelling, als deze aanwezig is.

• Producten: conform de PDC.

• Klanten: conform organisatiemodel van de instelling.

Projectmatig worden vervolgens drie stappen onderscheiden voor de ontwikkeling en invoering:

Bouwstenen ﬁnancieel model SSC - gebaseerd op activity based costing

input

grootboekafdelingen activiteitenproductenklanten

ERP / boekhoudpakket

/ boekhoudpakket

huidige administratie

De vijf bouwstenen van het kostenmodel

Project met een doorlooptijd van 4 maanden

activity based costing

Besturing, kaders, ontwerp kostenmodel SSC en kostprijsberekening

desk research interviews

aansluiting PDC

aansluiting ﬁnancial accounting ontwikkeling model (CostReport™) ontwikkeling rapportage-framework ontwikkeling model (CostReport™) berekenen kostprijzen (CostReport™) beshrijving kostenmodel SSC

Project management

BirdsEye

CostReport™

Overdracht naar controller / ﬁnanciële medewerkers

designbuildoperate

Stappen in het 4 maanden durende project

1. Ontwikkeling conceptkostenmodel (uitgangspunten en kaders)

• Interviews met management, staf en finance (zeven tot tien interviews), eenduidig vaststellen requirements.

• Deskresearch: analyse huidige informatie en systemen.

• Vaststellen bouwstenen kostenmodel, zoals kostenobjecten en toepassing van een standaard procesmodel (rekening houdend met interne verrekeningen).

• Assessment aanwezige informatie en bron-IT/ administratieve systemen.

2.Bouwen model in Excel

• Vertalen conceptmodel naar concrete allocatieregels.

• Allocatiesleutels (drivers) bepalen.

• Input templates ontwikkelen.

• Afstemming met andere kostenmodellen van de instelling.

• Hierbij wordt tevens rekening gehouden met indeling vast/variabel.

3. Doorrekenen model op basis van begrotingscijfers 2025

• Daadwerkelijke kostprijscalculatie nieuwe financieel model.

• Rol finance voor aanleveren gegevens begroting 2025.

• Ontwikkelen rapportages op basis van nieuw kostenmodel.

• Bespreken resultaten en uitkomsten.

• Inrichten nacalculatie en verschillenanalyse.

• Vaststellen rollen en verantwoordelijkheden verdere ontwikkeling en beheer.

• Aanbevelingen voor borging kostenmodel.

Het bovenstaande project zou niet moeten worden geleid door finance. Het management of de raad van bestuur van het hoofdkantoor is leidend. De spreekwoordelijke ‘finance feestjes’ leiden meestal niet tot duurzame verandering. Voldoende inbreng van managers uit het primaire proces is dan ook een bewezen succesfactor. <

Willem Schramade, hoogleraar Finance aan Nyenrode

‘Als nieuwe controller lig je heel goed in de markt’

Willem Schramade, hoogleraar Finance aan Nyenrode Business Universiteit, wil dat financials goede stewards van hun organisaties zijn. Hij laat het niet alleen bij woorden, maar biedt concrete handvatten.

Organisaties moeten steeds duurzamer en inclusiever werken. Daar horen ook andere typen controllers en financials bij. Zij moeten goede stewards van hun organisaties zijn, vindt Willem Schramade. Als hoogleraar Finance aan Nyenrode doet hij met name onderzoek naar Sustainable Finance & Sustainable Investing. Zijn motto: ‘Je moet niet alleen je financiële boekje op orde hebben. Nee, je moet door de hele waardeketen heen goed en eerlijk bezig zijn.

Hybride functies

Wat Schramade vaak terughoort van mensen in duurzaamheidsfuncties is dat financeprofessionals soms een andere taal lijken te spreken. ‘Ook duurzaamheidsmensen kunnen denken in termen van kosten, opbrengsten en risico’s, maar ze vinden het moeilijk om dat te vertalen naar financiële risico’s en soortgelijke modellen. Een chief value officer is bij uitstek iemand die zowel finance als duurzaamheid aanstuurt, en informatiestromen van beide organiseert. Dan is het wel handig als je elkaars taal spreekt.’

Dat lukt steeds beter, want het is een trend dat functies veranderen en meer hybride worden. Zo weet hij dat ProRail al een businesscontroller duurzaamheid heeft aangesteld. ‘Een heel interessante functie; zij gaat duurzaamheid verbeteren vanuit een controlling perspectief. Dus ze brengt

Willem Schramade: ‘Je moet niet alleen je ﬁnanciële boekje op orde hebben. Nee, je moet door de hele waardeketen heen goed en eerlijk bezig zijn.’

in kaart hoeveel iets kost en wat het oplevert. Daarvoor moet zij met allerlei afdelingen schakelen. Zij gaat een stapje verder dan financial controllers en businesscontrollers, ze is echt een spin in het web.’ Schramade verwacht dat we dit meer gaan zien, mede door de vernieuwde Executive Master of Finance & Control van Nyenrode. ‘Goed voorbeeld doet goed volgen. Carrière-technisch is het ook slim om een dergelijke opleiding te volgen, want als nieuwe controller lig je heel goed in de markt.’

Geloofwaardigheidsstempel

Een opleiding als de EMFC van Nyenrode kan volgens Schramade meervoudige waardecreatie opleveren. ‘Voor individuen is het een verrijking op zowel persoonlijk als professioneel vlak. Daarnaast is het een verrijking voor hun werkgevers, en ook nog een keer voor de stakeholders, want die kunnen ze zo beter bedienen.’ Hij beseft tegelijkertijd dat zo’n opleiding kan afschrikken. Met name de meer ‘blauwe’ cijfermensen denken wellicht dat het niet voor hen is weggelegd. ‘Maar dat is juist goed, want dan krijg je ook een duidelijker profiel. Voor degenen die wel voor deze opleiding kiezen, zit er dan een extra geloofwaardigheidsstempel op. Het is moeilijk inschatten in welke mate dat het geval zal zijn. Ik krijg wel mee dat controllers hier al meer open voor staan dan bijvoorbeeld accountants.’

Weerstand tegen verandering ziet Schramade overigens los van beroepsgroepen. ‘In álle organisaties is er gewoon een stevige minderheid van de mensen die echt graag dingen verandert en een holistisch overzicht wil krijgen. Ik denk dat onze vernieuwde EMFC de mensen die dat wél willen enorm aanspreekt. Kortom, misschien schrikt de opleiding wat mensen af, maar ik denk dat het juist méér mensen aantrekt vanwege het extra carrièreperspectief; zowel qua baan als qua persoonlijke ontwikkeling. Dat levert die mensen, én de bedrijven waar ze werken, uiteindelijk een concurrentievoordeel op.’

Stevige minderheid

Schramade heeft ruim 20 jaar ervaring binnen finance. Hij was onder meer aandelenanalist voor Robeco en portfoliomanager impact investing voor NN Investment Partners. Bij Robeco zag hij dat de link tussen duurzaamheid en financieel gewoon een keihard verdienmodel is. ‘Als die duurzaamheid ervoor zorgt dat een verdienmodel beter of slechter werkt dan heeft dat ook financiële invloed. Ik ben dat verder gaan uitwerken en dat is eigenlijk helemaal uit de hand gelopen.’

Hij schreef meerdere publicaties, waaronder het boek Duurzaam Kapitalisme (2020), en presenteerde vorig jaar bij Nyenrode (samen met Dirk Schoenmaker) het boek Corporate Finance for Long-Term Value, gericht op bedrijven die duurzame waarde willen creëren. ‘De feedback was: mooi boek, maar wie gaat dit ook daadwerkelijk toepassen? Misschien gaat een grote meerderheid dit niet doen. Kan zijn, maar er is ook een stevige minderheid die hier wel in is geïnteresseerd. En die bieden we een concreet handelingsperspectief; wat kan ik doen en wat gaat dat kosten en opleveren?’

Twee kwaden

Hij zou graag zien dat organisaties dubbele materialiteit onderdeel maken van hun strategie, overtuiging en missie: enerzijds financiële materialiteit (de invloed van duurzaamheid op de eigen prestaties, positie en ontwikkeling), en anderzijds impactmaterialiteit (de impact van activiteiten op mensen en planeet). ‘Dus niet alleen de duurzaamheidsrisico’s verminderen, maar ook de meeste waarde creëren voor de samenleving. En daar nog steeds goed voor betaald worden. Hoe neem je dat mee in je beslissingen? Want het is leuk dat de top iets roept, uiteindelijk moet het tot de hele organisatie doordringen en overal in terugkeren; hoe je mensen beloont, hoe je inkoopt, hoe de productontwikkeling wordt gedaan.’ Controllers die meebewegen met de eisen van deze tijd, kunnen daar enorm voordeel bij hebben. Een uitdaging vindt Schramade het echter wel. ‘Zelf zou ik het heel inspirerend vinden als ik in zo’n situatie zat. In veel gevallen zal je toch tussen twee kwaden moeten kiezen. Stel, je ontwerpt een infrastructuurproject dat sociaal geweldig is, maar wel weer

een stevige belasting op natuur en milieu legt. Hopelijk is die sociale waarde die wordt verdiend dan een veelvoud van die negatieve milieuwaarde. En hopelijk doe je dat project op een dusdanige wijze dat je die milieuwaarde zoveel mogelijk waarborgt.’

Explosie van creativiteit

De omslag voltrekt zich zeker niet van de een op de andere dag. Als Schramade naar het nieuws kijkt, vindt hij dat soms deprimerend. Maar hij ziet tegelijkertijd veel hoopvolle ontwikkelingen. ‘In mijn werk, en ook op LinkedIn, zie ik heel veel mensen die wel degelijk iets doen. Er zijn zat cfo’s serieus bezig met de duurzaamheidsmaterie. Daar moet toch wel een explosie van creativiteit uit komen. Laten we niet de hele tijd het glas als halfleeg zien, maar vooral ook kijken naar de initiatieven en de beschikbare middelen die het glas halfvol maken. Want anders blijven mensen hangen in fatalisme.’

Scan deze QR-code om toegang te krijgen tot het volledige whitepaper ‘De controller in beweging’ met inspirerende praktijkverhalen over de nieuwe controller.

Dit artikel is geschreven in samenwerking met Nyenrode Business Universiteit

GIJS

VAN RHIJN, GLOBAL HEAD OF FINANCE BIJ SOLY

‘Ik wil een financeteam van wereldklasse opbouwen’

Na als RA te hebben gewerkt bij achtereenvolgens EY, Coolblue, Getir en Gorillas, geeft Gijs van Rhijn als Global Head of Finance nu de ﬁnanciële afdeling bij het Nederlandse zonne-energiebedrijf Soly vorm. ‘Ik wil een ﬁnancieel team van wereldklasse opbouwen.’

Aan ambitie geen gebrek. Van Rhijn studeerde af als registeraccountant aan Nyenrode Business Universiteit en begon zijn carrière in de auditpraktijk bij Ernst & Young. ‘Maar ik merkte al snel dat ik het leuker vond om zelf aan de knoppen te zitten.’ Hij stapte het bedrijfsleven in bij Coolblue. ‘Daar heb ik onder andere gewerkt aan een mogelijke beursgang van Coolblue. Toen deze niet doorging, was het ook voor mij tijd om verder te gaan.’ Daarmee kwam hij bij zijn meest recente ervaring als Global Finance Director bij flitsbezorger Gorillas, dat werd verkocht aan Getir. ‘Ik vond het mooi om de opkomst van flitsbezorging mee te maken. Het was een supermooie ervaring, ook om te sleutelen aan een nieuw en complex businessmodel. Maar op een gegeven moment dacht ik wel: ‘Wat is nu het doel van dit bedrijf?’ Ik miste een purpose, zoals ze dat noemen. Een aantal collega’s was bij Soly aan de slag gegaan en ik hoorde van hen dat ze dat goed beviel.’

Zonne-energie voor iedereen

En zo kwam Van Rhijn begin dit jaar aan boord bij Soly als Global Head of Finance. Van Rhijn: ‘We willen hier zonne-energie voor iedereen beschikbaar maken. We richten ons met tweehonderdtwintig medewerkers op de consumenten- en de zakelijke markt met zonnepanelen, batterijen en laadpalen en energieservices. Het is daarmee tegelijkertijd een start-up en een scale-up. We bouwen en we innoveren volop. Als Global Head of Finance is het voor mij belangrijk dat iedereen binnen de onderneming goed inzicht heeft in de pijlers en datapunten bij een dergelijke groeistrategie. Wat je vaak ziet bij start-ups is dat investeerders binnenkomen en dat deze een bepaald groeitraject eisen, met doelen in omzet, EBITDA en cashflow. Dat is dan heel hoog over. Uiteraard is groei belangrijk en moeten we dat zo goed mogelijk realiseren. Echter, hierbij is een gebalanceerd managementteam dat bijdragen levert vanuit verschillende perspectieven belangrijk. Hiermee voorkom je dat een bepaalde driver te ver wordt doorgevoerd waardoor andere gebieden kunnen ondersneeuwen. Door dit gebalanceerd aan te pakken, worden we voorspelbaarder en beheerster. Dat leidt er uiteindelijk toe dat je de groei op een verantwoordelijke manier laat plaatsvinden.’

Eigen waarheid

‘Daarnaast zie je vaak bij start-ups dat de data over hoe het bedrijf er voorstaat nog niet zijn geoptimaliseerd’, vervolgt Van Rhijn. ‘Dat biedt veel kansen maar brengt ook risico’s met zich mee, want dan zit je in een meeting waar iedereen zijn eigen cijfers voor zich heeft. En dan pakt iedereen dus zijn eigen datapunten. Zo creëer je ook je eigen waarheid.’ Daarmee heeft Van Rhijn al twee punten te pakken. Eén: een betrouwbare beslissingsondersteuning creëren op basis van data. En twee: zorgen voor de meest effectieve manier van budgetten inzetten. ‘Vroeger was de insteek van finance ‘als de cijfers maar kloppen’. Dat is een absolute noodzaak geworden, maar finance moet veel meer doen. Ik zie finance als het kruispunt van de organisatie, een soort verkeersagent. Wij moeten ervoor zorgen dat we data verzamelen, dat deze betrouwbaar zijn en ze dan weer teruggeven aan de organisatie. Zodat zij het juiste doen en de juiste beslissingen nemen op basis van de uitgezette strategie. Dat die basisinformatievoorziening staat als een huis vind ik het belangrijkste. Dat is waar financial control begint. Vervolgens moet je tentakels hebben in de business vanuit businesscontrol en vanuit mijn rol. We moeten dus relaties opbouwen met iedereen in de organisatie. Daardoor weten collega’s je te vinden en kun je impact maken. Zorg als financial dus dat je wordt betrokken bij projecten. En dan niet als het project al volop draait, maar vanaf het begin.’

Alle opties overwogen?

Onlangs haalde Soly een kapitaalinjectie op van dertig miljoen euro. Het bedrijf kon zich mede daardoor internationaal uitbreiden naar inmiddels zes landen. Daarbij is Italië de meest recente opening. Oostenrijk en Spanje volgen nog dit jaar. ‘We hebben door die uitbreiding, nieuwe producten en met ons softwareplatform onze omzet over 2023 verdriedubbeld ten opzichte van 2022. We willen in 2030 ruim vijfhonderdduizend huishoudens en bedrijven voorzien van duurzame energie. Wat ik daarbij zie als mijn rol? Ik moet borgen dat alle opties zijn overwogen. Als we vervolgens een bepaalde strategie kiezen die grote investeringen vergt, is dat prima. Maar dan moeten we wel allemaal snappen hoe dat financieel uitwerkt, welke ‘randzaken’ dan goed moeten zijn geregeld en wat de

Tekst: Ronald Bruins Foto’s: Cor Salverius

‘Als ik iets niet snap, word ik heel onrustig.’

bijbehorende risico’s zijn. Opties die we als finance schetsen, zijn dan bijvoorbeeld marktaandeel veroveren of je product verder innoveren. In de markt zie je nu dat, doordat deze extreem competitief is, veel spelers concurreren op basis van prijs. Als je daarin meegaat, kun je volume draaien, maar dan verlies je de lange termijn uit het oog. En dat kan betekenen dat je het niet volhoudt. Wat wij doen is kiezen voor investeringen in nieuwe producten en services om daarmee onderscheidend te zijn en zo als winnaar uit de strijd te komen.’

Teams neerzetten

Soly bestaat bijna elf jaar. Van Rhijn: ‘Toen ik begin dit jaar binnenkwam bij Soly hadden we al een aantal goede medewerkers in het financeteam. Dat is een goede basis om verder op te schalen. Het eer-

ste wat ik heb gedaan, is verschillende disciplines neerzetten binnen het team. We hebben nu een accountingteam waar financial control is belegd. En we hebben een datateam waarvoor we ook een data-analist hebben aangetrokken. Daarnaast vond ik het belangrijk in ieder land een aparte financemanager aan te nemen. In drie maanden tijd hebben we een heel team neergezet. Binnen anderhalve maand hadden we een internationaal uniforme rapportagestructuur lopen, volledig gedreven op real-time data-analyse. Natuurlijk kan die structuur altijd beter, maar het is beter gewoonweg te beginnen, dan alles tot uitentreuren uit te denken. Gaandeweg komen de verbeteringen wel. In totaal zijn we nu, inclusief de financemanagers in de landen, met vijftien medewerkers. Zij rapporteren rechtstreeks aan mij. Ik vind het in onze groeifase

belangrijk dat ik echt snap waarmee we bezig zijn. Binnenkort gaan we open voor business in Oostenrijk. In Spanje staat deze zomer de lancering op de rol. Het ERP-systeem blijft daarbij hetzelfde en op die manier is Soly zeer goed schaalbaar. Dus kun je vrij snel de financiën in een land neerzetten; alsof het een menu is dat je per land uitklapt. Binnen honderd dagen zijn we zo actief in een nieuw land.’

Onderscheid ﬁnancial en businesscontrol

Waar in Nederland het onderscheid tussen financial en businesscontrol zich steeds meer opdringt, is dat onderscheid in het buitenland volgens Van Rhijn niet altijd zichtbaar. ‘Daar denken ze vaak alleen in termen van accountants. Ik moet dus uitleggen wat ik bedoel met dat verschil. Dat degene die de factuur inboekt niet degene is die businesscontrol doet vanuit een land. Die facturen boeken we centraal wel in op ons hoofdkantoor in Nederland. Die lokale businesscontroller kan niet alleen de cijfers die wij hem of haar ter beschikking stellen in de gaten houden, maar kan ook de lokale markt aanvoelen. Diegene kent de lokale nuances. Om zo samen met het management in een land de koers uit te zetten. Dat is ó zo waardevol. Ik heb mezelf in mijn vorige rollen moeten losmaken van de rol van sec accountant. Dat is gelukt. Ik overweeg zelfs om de opleiding tot registercontroller te doen. Die staat zeker nog op mijn verlanglijstje, omdat dat mijn competenties nog verder verbreedt. Dan zou ik de kortere versie voor RA’s volgen. Maar voor nu heb ik daar te weinig tijd voor. Voor nu vestig ik al mijn aandacht op de ontwikkeling van mijn team en de internationale expansie van Soly.’

Heel onrustig

‘Als ik iets niet snap, word ik heel onrustig’, bekent Van Rhijn. ‘Je moet namelijk als financial proberen te snappen wat collega’s aan het doen zijn, ook om ze te kunnen uitdagen en vragen te kunnen stellen. Dus als iemand zegt ‘we moeten meer aan dataanalyse doen’, dan is het antwoord niet ‘ja’, maar ‘wat bedoel je daarmee?’. Omdat je zelf weet wat data-analyse inhoudt, kun je je collega ook beter aansturen. Naarmate we verder groeien, moet ik wellicht dat principe loslaten. Simpelweg omdat dat niet meer is vol te houden. Maar het principe dat je weet waarover je het hebt, is een belangrijke voor controllers. Het kan namelijk gevaarlijk zijn als je iemand niet kunt corrigeren, terwijl deze zich baseert op verkeerde data.’ Daarmee komt het ge-

‘Je moet er tegen kunnen dat je iedere dag een uitdagende verrassing op je bord krijgt.’

sprek op de ambitie van Van Rhijn. ‘Ik wil een financeteam van wereldklasse opbouwen. Wat dat betekent? Allereerst flexibiliteit. Wij werken in een bedrijf dat jong is en dat volop groeit. Je moet er dus tegen kunnen dat je iedere dag een uitdagende verrassing op je bord krijgt. We proberen natuurlijk zoveel mogelijk structuur aan te brengen in de processen, maar van een standaardpakket aan werkzaamheden is geen sprake. Ik heb dan ook, om de kleurenpsychologie aan te houden, niet alleen behoefte aan ‘blauwe’ mensen. Ik wil een mix van achtergronden en kleuren. En ik ga voor financials die relaties aanhouden, zodat ze de business helpen opbouwen. Dat betekent continu meedenken over wat de volgende stap(pen) zou(den) moeten zijn. Het is wat dat betreft net schaken.’ <

OVER SOLY

Soly heeft als missie zonne-energie voor iedereen beschikbaar te maken. Het bedrijf werd in de zomer van 2013 opgericht door de broers Patrick en Milan van der Meulen. Zij waren op jonge leeftijd geïnspireerd door de documentaire ‘An Inconvenient Truth’ van Al Gore en besloten hun ondernemerschap in te zetten. Soly richt zich met 220 medewerkers op de consumenten- en zakelijke markt en is actief in Nederland, Zuid-Afrika (2019), België (2022), Duitsland (2023), het Verenigd Koninkrijk (2023) en meest recent Italië. Het biedt zonnepanelen, batterijen en laadpalen en energieservices. Soly is sinds 2018 B Corp gecertiﬁceerd.

fiscaal nieuws:

Status box 3-hefﬁng Belastingplan 2025

De Kamer probeert in allerijl nog een wetsvoorstel in gereedheid te brengen over aanpassingen in de belasting op vermogen. Het eerdere heffen in box 3 op basis van fictief rendement is door de Hoge Raad naar de prullenbak verwezen in het veelbesproken Kerstarrest, waardoor er een nieuwe oplossing moet komen.

Een debat hierover in de Kamer werd in mei uitgesteld omdat er gedebatteerd moest worden over het nieuwe kabinet. Dit kabinet gaat pas na het zomerreces volop aan de slag en om de deadline van 2027 te halen, moest het demissionaire kabinet daarom de conceptwetgeving in gang zetten en is het conceptvoorstel naar de Raad van State gestuurd. Onder het nieuwe kabinet kunnen dan sneller knopen worden doorgehakt aan de hand van het advies van de RvS.

In het nieuwe voorstel gaat het om een vermogensaanwasbelasting voor liquide beleggingen, waarbij ook ongerealiseerde winst wordt meegenomen. Voor niet-liquide beleggingen stelt het voorstel een vermogenswinstbelasting voor, waarbij pas wordt belast op daadwerkelijk gerealiseerde winst. Een uitdaging daarbij is wel dat er geen duidelijke grens te trekken is tussen deze twee. Banken geven aan dat aanpassingen op de heffing in deze zin gevolgen heeft voor de aanlevering van gegevens. In een eerder debat wilden Kamerleden van BBB, VVD en PVV dat over al het box 3-rendement een vermogenswinstbelasting wordt geheven. Zo’n omslag zou voor een gat zorgen in de begroting omdat deze heffing pas wordt toegepast bij verzilvering van bezittingen. ‘Die derving kan oplopen tot meer dan € 5 miljard (cumulatief) in de eerste vier jaar ten opzichte van het huidige conceptwetsvoorstel,’ waarschuwde demissionair staatssecretaris Van Rij. <

Uit het hoofdlijnenakkoorrd is een en ander bekendgeworden over het aankomende Belastingplan.

MKB-winstvrijstelling

De budgettaire bijlage bij het akkoord geeft aan dat de aangekondigde verlaging van de MKB-winstvrijstelling wordt teruggedraaid. In de Voorjaarsnota is aangekondigd dat deze daalt van 12,7 van 12,03 procent , maar dat gaat niet door.

Vpb

De rentefatrekbeperking in de vennootschapsbelasting gaat naar het Europees gemiddelde van 25 procent in plaats van 20. De giftenaftrek in de Vpb wordt beperkt. De ﬁscale regelingen rond giften worden de komende jaren beperkt.

Inkoopfaciliteit aandelen

De maatregel om de inkoopfaciliteit voor dividendbelasting met ingang van 2025 af te schaffen, wordt teruggedraaid.

Belasting aanmerkelijk belang

De belasting op aanmerkelijk belang (box 2) gaat omlaag van 33 procent nu naar 31 procent in (2025).

Btw

Het lage btw-tarief voor culturele goederen en diensten verdwijnt, met uitzondering van bioscopen en dagrecreactie. Voor de rest gaat de btw van 9 naar 21 procent. <

Hefﬁngskortingen onvoldoende doelmatig en te complex

De kortingen op de loonhefﬁng zijn voor werkende Nederlanders niet inzichtelijk genoeg, waardoor ze foutieve inschattingen maken van de marginale druk als ze bijvoorbeeld meer willen gaan werken. De hefﬁngskortingen zijn daarom vaak beperkt doelmatig.

De kortingen zijn beperkt doelmatig, de regels zijn complex en de grens van wat mogelijk is, lijkt bereikt te zijn. Dat blijkt uit een evaluatie van data-instituut CentERdata. Om deze problemen op te lossen, stellen de onderzoekers van CentERdata voor om de hefﬁngskortingen af te schaffen. Ze zijn te complex voor de meeste mensen en missen daarom hun doel om mensen aan het werk te krijgen. Daarnaast worden lage inkomens niet beter gesteund met verhogingen van de kortingen en is het ﬁscale verschil tussen

werkenden en uitkeringsgerechtigden te groot geworden. De hefﬁngskortingen zouden kunnen worden vervangen door extra belastingschijven van 0 procent. De marginale druk is dan inzichtelijker voor de meeste Nederlanders, maar de grote vraag daarbij is hoe de grens tussen de eerste en tweede schijf ﬂexibel worden ingericht – met onderscheid tussen bijvoorbeeld AOW-gerechtigd, werknemer, ouder, et cetera - zonder te veel varianten die het lastig uitvoerbaar maken. <

Belastingvrije gezonde lunch: mag dat?

Een tuinbouwbedrijf biedt in 2017 en 2018 dagelijks gezonde lunchmaaltijden aan aan zijn werknemers via het bedrijfsrestaurant.

Een diëtiste heeft deze maaltijden samengesteld volgens de richtlijnen voor gezonde voeding. Het bedrijf doet dit in het kader van zijn arbobeleid, gericht op de gezondheid en vitaliteit van het personeel. Werknemers hoeven niets bij te betalen; de werkgever neemt alle kosten voor zijn rekening. Over deze gratis maaltijden moet het bedrijf wel loonheffingen afdragen aan de Belastingdienst. Hierdoor overschrijdt de werkgever de vrije ruimte van de werkkostenregeling met ongeveer 60.000 euro. Het tuinbouwbedrijf gaat in bezwaar tegen de terugbetalingseis van de fiscus en stelt dat de maaltijden onder de gerichte vrijstelling voor arbovoorzieningen vallen.

UITVOERINGSTOETS BELASTINGPLAN 2024: KNELPUNTEN BOR EN DSR

De fiscus heeft de uitvoerbaarheid getoetst van de amendementen die de Tweede Kamer heeft aangenomen bij het Belastingplan 2024. Een daarvan draait om wie er gebruik kan maken van de fiscale voordelen van de bedrijfsopvolgingsregeling (BOR) en de doorschuifregeling (DSR). De huidige BOR en DSR hebben een verwateringsregeling waarbij het indirecte belang van een (ver) familielid ten minste 0,5 procent is. Die ondergrens verdwijnt en of er verwatering heeft plaatsgevonden is voortaan niet meer relevant: de voorwaarde is alleen nog maar dat op het niveau van een familie een direct belang van minimaal 25 procent aanwezig is. Het verdwijnen van de ondergrens betekent dat de Belastingdienst voor elk zeer klein belang in een familiebedrijf onderzoek moet doen naar de waardering van activa en passiva om de hoogte van de vrijstelling te bepalen. ‘Het is voor de inspecteur onduidelijk hoeveel kleine verwaterde indirecte belangen aanwezig zijn’, meldt de Belastingdienst. Dat brengt een hoog risico op procesverstoringen met zich mee. De fiscus moet namelijk gegevens hebben die niet raadpleegbaar zijn en genealogisch onderzoek doen waar de dienst niet voor is toegerust. Daarbij benadrukt de fiscus dat het lastig is om een inschatting te doen om welke aantallen het precies gaat. <

De fiscus ziet dat anders en meent dat deze vrijstelling alleen geldt voor voorzieningen die direct samenhangen met de verplichtingen op grond van de Arbowet. Het gaat volgens de inspecteur dus niet op voor gezondheidsmaatregelen die op vrijwillige basis deel uitmaken van het arbobeleid.

Na juridische procedures bij lagere rechters komt de zaak bij de Hoge Raad. Die oordeelt dat een werkgever eigen beleidsruimte heeft bij het arbobeleid, waardoor ook niet-verplichte maatregelen hieronder kunnen vallen. De Hoge Raad stelt: ‘Het verstrekken van gezonde maaltijden aan werknemers is (…) een maatregel die gericht is op het voorkomen van ziekteverzuim. Daarom maakt de genoemde maatregel deel uit van het arbobeleid van de werkgever.’

Volgens de hoogste rechter kan het tuinbouwbedrijf de kosten voor de gezonde lunches dus belastingvrij onderbrengen in de werkkostenregeling. <

GIFTEN BUITENLANDSE NIET-ANBI NIET AFTREKBAAR

Een donateur wiens giftenaftrek door de ﬁscus is geweigerd stelt dat de buitenlandse instellingen waaraan hij de giften heeft gedaan door de bevoegde buitenlandse belastingautoriteiten zijn erkend als algemeen nut beogend. Dat zij geen ANBI- status hebben, kan geen grond zijn om de aftrek te weigeren, zo meent de eiser.

Een rechtbank vond eerder dat de giftenaftrek terecht is geweigerd. Of zij voldoen aan materiële voorwaarden voor deze status verandert de ANBI-status niet.

Het Hof bevestigt dat niet is voldaan aan de gestelde voorwaarden voor de toekenning van giftenaftrek.

Ook zijn het EU-rechtelijke evenredigheids- en doeltreffendheidsbeginsel in dit geval niet geschonden. <

Meer nieuws: zie cmweb.nl

verslaggeving:

Dr. Bart Kamp RA Hoofd ﬁnanciële

verslaggeving bij het bureau Vaktechniek van BDO

VOORGESTELDE VERBETERINGEN IFRS OVER OVERNAMES EN GOODWILL

DE INTERNATIONAL ACCOUNTING STANDARDS BOARD (IASB) PUBLICEERDE IN MAART EEN VOORSTEL OM DE INFORMATIEVERSCHAFFING IN DE JAARREKENING OVER OVERNAMES TE VERBETEREN. HET GAAT ENERZIJDS OM EEN AANSCHERPING VAN DE TOELICHTINGSBEPALINGEN EN ANDERZIJDS OM EEN PAAR (KLEINE) VEREENVOUDIGINGEN IN HET BEREKENEN VAN BIJZONDERE WAARDEVERMINDERINGEN VAN GOODWILL.

Het doen van een overname is vaak een majeure investering, met ook een hoog risicoprofiel. Zal de overgenomen onderneming goed passen in de bestaande groep? Zullen de beoogde synergievoordelen worden bereikt? En is er niet te veel betaald? In de jaarrekening wordt in het jaar van de overname best wel veel toegelicht over de overname. Maar in latere jaren evalueren of de overname inderdaad een succes is, is nauwelijks te doen op basis van de jaarrekening. Terwijl bekend is dat relatief veel overnames uiteindelijk niet hun beoogde doel bereiken. Dus is het wel wezenlijk verantwoording af te leggen over eerdere overnames.

In hoeverre doelstellingen gehaald?

De IASB stelt nu voor dat in het jaar waarin er een ‘strategische’ overname is gedaan, in de jaarrekening wordt toegelicht wat de kerndoelstellingen en targets zijn van die overname. In de jaren daarna moet dan worden gerapporteerd in hoeverre die doelstellingen en targets zijn gehaald. De IASB gaat er vanuit dat die informatie intern al bekend is omdat die ook van belang is voor het aansturen van de groep. Dit is dus een soort van gesegmen-

teerde informatie, waarvan in het algemeen al bekend is dat dit vaak zeer concurrentiegevoelige informatie is. De IASB onderkent dit ook. Men wil wel een vrijstelling bieden daar waar het openbaar maken van deze informatie te schadelijk is voor de onderneming.

Vereenvoudigingen impairment goodwill

De bij overnames betaalde goodwill wordt onder IFRS niet afgeschreven, maar moet jaarlijks worden getoetst op bijzondere waardevermindering. Dat heet impairment. In de praktijk blijkt dat een nogal bewerkelijke klus. Onder de Nederlandse regelgeving wordt goodwill stelselmatig afgeschreven, veelal in tien jaar. Dan is een impairmentberekening alleen nodig als daarvoor indicaties bestaan. Dat bespaart enerzijds op de administratieve lasten, maar de post afschrijvingskosten in de winst- en verliesrekening heeft anderzijds weinig informatieve waarde. Immers, het is erg arbitrair de levensduur van goodwill te schatten, vooral omdat goodwill na de overname niet meer zichtbaar (identificeerbaar) is. Gebruikers van de jaarrekening hechten dus veelal weinig belang aan deze post. Om die reden koos de IASB ervoor de afschrijving weg te laten. In dit project heeft men nog-

maals de moeite van de impairmentberekening afgewogen tegen de informatiewaarde van afschrijvingskosten goodwill. Uiteindelijk besloot de IASB afschrijving van goodwill niet her in te voeren. Wel wil men de berekening van de bedrijfswaarde op details wat vergemakkelijken.

De bedrijfswaarde is gebaseerd op de geschatte kasstromen van de bedrijfsactiviteiten waartoe de goodwill behoort. Daar waar bedrijfsactiviteiten tegenvallen – en dus een afwaardering mogelijk aan de orde is – zal het management doorgaans ingrijpen en zal het die bedrijfsactiviteiten reorganiseren. Echter, volgens de huidige IFRS mag er geen rekening worden gehouden met de positieve effecten van voorgenomen reorganisaties. Het idee is dat het moet gaan om de waarde van de activa in de huidige staat. In de praktijk blijkt dit intuïtief niet aansprekend: management moet prognoses maken ervan uitgaand dat er niet wordt gereorganiseerd. Terwijl het voor iedere weldenkende bestuurder duidelijk is dat er wel moet en zal worden gereorganiseerd. De IASB stelt nu voor toe te staan dat ook verwachte reorganisaties mogen worden meegenomen in het bepalen van de bedrijfswaarde.

Geschatte kasstromen contant maken

De geschatte kasstromen moeten vervolgens contant worden gemaakt tegen een disconteringsvoet die de onzekerheidsmarge (risico) van die kasstromen weerspiegelt. Dat is dus niet de (markt)rente die de onderneming op haar leningen betaalt. De disconteringsvoet zal hoger zijn en wordt in de praktijk vaak gebaseerd op de weighted average cost of capital (WACC). Volgens de verslaggevingsvoorschriften moet die disconteringsvoet vóór belasting worden bepaald. Immers, in de winst- en ver-

liesrekening worden afwaarderingsverliezen verwerkt in het resultaat voor belasting. Echter, deze bepaling levert in de praktijk een probleem op: de WACC wordt afgeleid uit marktgegevens, waaronder het rendement op (beursgenoteerde) aandelen. Die rendementen zijn naar hun aard altijd na belasting. Het is erg lastig die marktgegevens te corrigeren voor het belastingeffect. Daarom zie je nu al in de praktijk dat het berekenen van de bedrijfswaarde toch vaak is gebaseerd op een disconteringsvoet na belasting. Met dan ook de belastingbetalingen in de kasstromen. Per saldo komt dat ongeveer op hetzelfde neer. Maar het wringt wel dat dit eigenlijk afwijkt van de verslaggevingsregels. In het voorstel wordt nu toegestaan uit te gaan van een disconteringsvoet na belasting. Daarmee verdwijnt dit ongemak.

Tegenover deze vereenvoudiging wordt ook een verduidelijking voorgesteld door te benadrukken dat de goodwill zo nauwkeurig mogelijk moet worden toegerekend aan de gerelateerde bedrijfsactiviteiten. Dat kun je lezen als een aanscherping, maar is in feite niet anders dan wat altijd al gold. En hoe je dat feitelijk doet, blijft nog steeds in het midden. <

‘De IASB stelt voor dat in het jaar waarin een ‘strategische’ overname is gedaan, in de jaarrekening wordt toegelicht wat de kerndoelstellingen en targets zijn.’

human resources:

Drs. R. Kieft RA

HUMAN RESOURCE CONTROLLING

Grote impact op functioneren organisatie

Veel organisaties geloven in het belang van verbinding om resultaten te realiseren: verbinding tussen mensen, verbinding van mensen aan de missie en visie van de organisatie en van daaruit verbinding van mensen aan de organisatie. Zij zien de organisatie niet als een ‘hark’, het organogram, maar als de mensen die met elkaar werken aan hetzelfde verhaal.

Human resource controlling, letterlijk vertaald ‘beheren van menselijke productiemiddelen’, ook wel human resource management, afgekort HRM, genoemd, is een onmisbaar instrument om alle personeelsgebonden procedures, processen en projecten van een organisatie te plannen, te beheren en te controleren en zo bij te dragen aan het realiseren van de human resource doelstellingen en organisatiedoelstellingen. Human resource controlling verwerkt daarvoor alle personeelsgegevens en bepaalt de overeenkomstige kengetallen.

De resultaten daarvan vormen een belangrijke basis voor de besluitvorming rond personeelsmanagement en voor strategische organisatiebeslissingen.

Geen kostenpost

Binnen human resource controlling bestaan de volgende uitgangspunten:

• Mensen binnen organisaties zijn geen kostenpost, maar worden gezien als activa. Als je menselijk potentieel beter benut, zorgt dit voor betere prestaties van de organisatie.

• Verschillende personeelsinstrumenten moeten op elkaar worden afgestemd en geïntegreerd vanaf de planning van de personeelsbehoeften tot en met het werven, selecteren en opleiden van medewerkers.

• De organisatiestrategie en het personeelsbeleid hebben invloed op elkaar en staan met elkaar in verbinding.

• Er bestaat een langetermijnvisie op het gebied van personeelsbeleid. Een goede personele bezetting helpt de organisatiedoelstellingen nu en in de toekomst te realiseren.

Doelstelling

Human resource controlling is niet alleen een kritische succesfactor, maar ook een faalfactor, die grote impact heeft op het functioneren van een organisatie en de leverbetrouwbaarheid van producten en diensten. Zeker in arbeidsintensieve sectoren, zoals het onderwijs, de zorg, het openbaar vervoer en andere vormen van dienstverlening. En dus moeten controllers er iets mee, zeker in de huidige arbeidsmarktcrisis. De voorbeelden daarvan zien we om ons heen. Er wordt met man en macht gewerkt aan maatregelen om medewerkers te werven, te boeien en te binden. Zoals vrijwel altijd biedt een arbeidsmarktcrisis niet alleen bedreigingen, maar ook kansen om het over een andere boeg te gooien en er in ieder geval voor te zorgen dat een organisatie niet alleen grip krijgt op het nu, maar ook beter kan inspelen op de toekomst.

Het al dan niet kunnen beschikken over de juiste arbeidscapaciteit, met de juiste competenties en tegen passende arbeidsvoorwaarden, brengt met zich mee dat een organisatie waarde toevoegt of niet. Controllers leveren als hoeder van waarde een bijdrage aan het creëren en ontsluiten van

Zelfstandig gevestigd onder de naam Bureau voor Administratie en Controle (BACK) bv

Een personeelsstrategie wordt sterker als je deze voedt met de feedback.

waarde. Dat geldt ook voor de waarde die het medewerkersbestand nu en vooral in de toekomst vertegenwoordigt. Hoe arbeidsintensiever een organisatie, hoe hoger immers het afbreukrisico, maar ook hoe hoger het waardepotentieel.

Stappenplan naar een effectieve personeelsstrategie

Organisaties die geen personeelsstrategie hebben, begeven zich op glad ijs. Sterker nog, zonder personeelsstrategie lopen organisaties het risico op:

• Teams die niet op één lijn zitten.

• Dubbel werk.

• De verkeerde prioriteiten stellen.

• Onduidelijke tijdslijnen voor producten, diensten en klanten.

Dit soort interne problemen worden vroeg of laat grote externe problemen. Dat is uiterst belangrijk voor organisaties die willen groeien of uitbreiden. Met klantverloop, slechte prestaties, financiële consequenties en problemen met aandeelhouders als mogelijke gevolgen, die ieder op zich schadelijk en samen fataal kunnen zijn.

Om een goede personeelsstrategie op te stellen, kun je het volgende stappenplan hanteren:

1. Begin met een visie en enkele gegevens.

2. Identificeer de problemen en de resultaten.

3. Verzamel feedback en steun.

4. Visualiseer en communiceer. 5. Monitor en pas aan.

Stap 1: Begin met een visie en enkele gegevens

Een succesvolle personeelsstrategie begint met een ambitieuze visie. Waar wil de organisatie naartoe? Deze visie is geïnspireerd op de gegevens die ze heeft verzameld. Bij het woord visie sluiten de begrippen missie en strategie automatisch aan. Deze begrippen worden dan ook vaak door elkaar gehaald. Samengevat is de missie de reden dat een organisatie bestaat. Een missie maakt duidelijk wat een organisatie wil betekenen voor haar stakeholders, waaronder klanten en medewerkers. Daarop sluit de visie, een omschrijving waar de organisatie voor gaat richting de toekomst, de toekomstdroom, automatisch aan. De strategie staat vervolgens voor hoe de missie en visie worden volbracht. De strategie is een plan van aanpak om alle organisatiedoelstellingen te realiseren.

Veel organisaties vinden het moeilijk een duidelijke visie te formuleren. Toch is het voor het succes van een organisatie belangrijk een duidelijke visie op te stellen. Met een duidelijke visie onderscheidt een organisatie zich van de concurrentie. Daarnaast zorgt een visie voor focus bij de medewerkers. Ze kunnen gerichter werken aan een gemeenschappelijk doel. Tot slot helpt een visie een organisatie

human resources:

Interne factoren

Missie Waarom we bestaan

Visie

Wat we willen zijn

Kernwaarden Waar we in geloven

Strategie Wat we moeten doen, aanpak

KSF’s en Doelstellingen. Scenario’s, maatregelen

Resultaten*MensenMiddelenStructuur**Ketens Cultuur

Stap 2: Identiﬁceer de problemen en de resultaten

Een personeelsstrategie is meer dan alleen een missie of visie. Een personeelsstrategie anticipeert op hiaten, problemen en obstakels en zoekt tegelijkertijd naar verschillende oplossingen.

Externe fac toren

KlantenOmgevingMaatschappij LeveranciersBedrijfskolom

prioriteiten te bepalen in roerige tijden. Ook als een organisatie al een visie in gedachten heeft, is het toch beter gegevens te verzamelen waarop de strategie kan worden gebaseerd. Op die manier kan er eerder een duidelijke en bruikbare strategie worden ontwikkeld. De eerste stap bestaat dan ook uit het vastleggen van allerlei soorten gegevens. Kwantitatieve gegevens, zoals die over diversiteit, personeelsverloop en ziektedagen, bieden fundamentele inzichten op basis waarvan de dataset zodanig kan worden uitgebreid dat een organisatie daarop actie kan ondernemen. Denk daarnaast aan kwalitatieve gegevens van het hoogste management, de verschillende managers en gebruikers in het hele HR-team. Die gegevens kun je bijvoorbeeld verkrijgen via gestructureerde interviews of vragenlijsten. In dat proces is het essentieel alle evaluatiemethoden zo consistent mogelijk te houden. Zo blijft de dataset voor alle gebruikersgroepen consistent. De ontvangen feedback kan worden aangevuld met een reeks retrospectieve trends en toekomstverwachtingen. Dat bepaalt niet alleen waar de organisatie naartoe werkt, maar ook welke nieuwe vaardigheden nodig zijn om daar te komen.

E-LEARNING

De bij dit artikel behorende e-learning human resource controlling helpt organisaties niet alleen bij het beoordelen en waar mogelijk verbeteren van HR-performance, maar geeft aan de hand van een aantal stappenplannen ook handvatten hoe HR in te zetten als strategische succesfactor. Meer info: www.theﬁnanceacademy.nl

Strategische personeelsplanning is een managementproces dat erop is gericht strategische keuzes te verbinden met de bedrijfsdoelstellingen. Het is een continue proces dat helpt de toekomstige personeelsuitdagingen van een organisatie in kaart te brengen. Een goede strategische personeelsplanning bestaat uit een analyse van de huidige personeelsplanning, de veranderingen in de toekomst en een plan van aanpak. Het helpt duidelijk zicht te verkrijgen op de benodigde human resources om jouw businessdoelstellingen te realiseren. Het zorgt voor meer sturing op behoud en verloop van medewerkers en geeft medewerkers meer inzicht in de organisatie en hun eigen functioneren daarbinnen.

Nadat de gegevens zijn geanalyseerd, is de volgende stap het identificeren van problemen en de gewenste resultaten van het proces. Een personeelsstrategie moet reflectorisch zijn. Dat betekent dat problemen moeten worden geïdentificeerd voordat ze zich voordoen om deze proactief te kunnen aanpakken. Dat kan door een aantal workshops te houden om een hypothese te vormen van de problemen die het HR-team moet oplossen. Daarin kunnen vier belangrijke fasen worden onderscheiden:

1. Een organisatie heeft een probleem dat ze probeert op te lossen.

2. De organisatie legt de resultaten vast die ze wil realiseren.

3. De organisatie voert de werkzaamheden uit die het probleem oplossen.

4. De organisatie meet of daardoor de organisatiedoelstellingen worden gerealiseerd.

Stap 3: Verzamel feedback en steun

Een personeelsstrategie wordt sterker als deze wordt gevoed met de feedback van allerlei verschillende mensen. Feedback is essentieel en wint aan kracht als ze van allerlei verschillende mensen in uiteenlopende rollen en disciplines komt. Door andere dan HR-mensen te laten kijken naar de personeelsstrategie, introduceer je verschillende perspectieven en kan je organisatie ervoor zorgen dat de strategie zinvol is en iedereen binnen de

Personeelsstrategie (Dominica Diensten)

Human resource controlling is niet alleen een kritische succesfactor, maar ook een faalfactor.

organisatie kan inspireren. Bij deze stap kun je sponsors of kandidaten identificeren die zich kunnen aansluiten bij verschillende projectgroepen. Op die manier wordt de kans groter dat de personeelsstrategie wordt gerealiseerd. Maar het gaat niet alleen om het verzamelen van feedback. Het gaat er ook om dat mensen zichzelf kunnen terugvinden in de overkoepelende strategie. Op die manier verzekert een organisatie zich van de steun van mensen in de hele organisatie. Tegelijkertijd wordt de uiteindelijke strategie daardoor meer een afspiegeling van iedereen in de organisatie en zijn medewerkers eerder geneigd zich in te zetten om die strategie te realiseren.

Stap 4: Visualiseer en communiceer

Het is handig een visueel beeld te creëren dat een organisatie kan gebruiken om de plannen met de rest van de organisatie te communiceren. Een inte-

ressante voorstelling ziet er niet alleen goed uit, maar laat de rest van de organisatie ook zien hoe het werk wordt uitgedacht en verdeeld. Een organisatie kan zelfs kerntaken en toekomstige doelstellingen in de strategie opnemen en een voor een bespreken.

Stap 5: Monitor en pas aan

Een personeelsstrategie is geen statisch plan dat een keer wordt opgesteld en vervolgens nooit meer hoeft te worden aangepast. Een personeelsstrategie kan veranderen en moet worden gemonitord om zeker te weten dat ze functioneert. Daarom is het belangrijk de overkoepelende strategie periodiek opnieuw onder de loep te nemen om te kijken of er wijzigingen nodig zijn. En als er wijzigingen nodig zijn, is het essentieel om de strategie aan te passen. Als een organisatie een sterke, vooruitziende en resultaatgerichte personeelsstrategie heeft, is ze nog

human resources:

niet klaar. De volgende twee vragen zijn misschien wel de belangrijkste in het hele proces:

1. Beschikt de organisatie over het team om de strategie te kunnen waarmaken?

2. Hoe wordt tijd vrijgemaakt om te concentreren op de strategie als geheel?

Vraag 1: Beschikt de organisatie over het team om de strategie te kunnen waarmaken?

HR-afdelingen staan voor belangrijke uitdagingen op verschillende niveaus. Ze moeten:

• Zorgen dat medewerkers zich snel kunnen aanpassen aan nieuwe omstandigheden.

• Snelle koerswijzigingen mogelijk maken door flexibele teams en processen op te zetten.

• Strategische, vooruitziende HR-beslissingen nemen op basis van deugdelijke gegevens.

• Zorgen voor moeiteloze operationele HR-processen om tijd en capaciteit vrij te maken om deze initiatieven te implementeren.

Of een organisatie daar voldoende capaciteit voor heeft, verschilt per team en per jaar. Het kan zelfs

Strategisch HRM-plan in aansprekende vorm (Moonen)

LITERATUUR

• ACTA-Advies, Sturen op verbinding, Visie op HRM, eenvoudig en terug naar de kern!, ACTA-Advies, opgenomen op: http://www.acta-advies.nl/.

• Dominica Diensten, HR in control, In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal, Dominica Diensten, opgenomen op: https://docplayer.nl.

• Moonen, H., Klaar voor de toekomst met HRM, Een strategisch HRM plan mét realisatiekracht, college Nijenrode, 22 november 2018, opgenomen op: https://www.moon-hrm.nl/.

betekenen dat een organisatie moet opschalen, mensen moet promoveren, structurele veranderingen moet doorvoeren of externe capaciteit moet inhuren. Daarnaast is het team dat de personeelsstrategie moet realiseren net zo belangrijk als de strategie zelf. Het team bepaalt het succes of zelfs de mogelijkheid van de strategie en omgekeerd.

Vraag 2: Hoe wordt tijd vrijgemaakt om te concentreren op de strategie als geheel?

Vervolgens moet er tijd worden vrij gemaakt. HRmanagers merken vaak dat het werk dat op hun bureau ligt, botst met de langetermijninitiatieven die ze willen aanpakken. Een personeelsstrategie is niet alleen een routekaart of een visie, maar ook een constante herinnering. Zo houden managers duidelijk zicht op hun prioriteiten, op wat zij wel en niet kunnen doen. Ten slotte komt het aan op uitvoeren, analyseren, monitoren en aanpassen zodat de organisatie kan groeien dankzij de mensen die ze vertrouwt om daarbij te helpen.

Aan de hand van de volgende vragen kan worden getoetst of de opgestelde personeelsstrategie, zoals vervat in het HRM-plan, toekomstbestendig is:

1. Is de personeelsstrategie goed afgestemd op de organisatiestrategie?

2. Is de personeelsstrategie congruent, met andere woorden versterken de HR-interventies elkaar?

3. Is de personeelsstrategie gefocust, met andere woorden zijn de prioriteiten helder en behapbaar?

4. Is de personeelsstrategie tot stand gekomen in cocreatie met de lijn?

5. Wordt de personeelsstrategie omarmd door leidinggevenden? Zij zijn eigenaar en moeten het in de praktijk oppakken.

6. Wordt de personeelsstrategie goed uitgevoerd in de organisatie?

7. Is de personeelsstrategie effectief, met andere woorden levert het de gewenste effecten op?

8. Is de personeelsstrategie in een aansprekende vorm opgesteld?

Conclusie

De beschikbaarheid van gekwalificeerde medewerkers op het juiste moment en tegen de juiste condities is een belangrijke succesfactor voor vrijwel iedere organisatie. Het is daarbij van belang dat de controller niet alleen een vinger aan de pols houdt, maar ook hulp kan bieden. <

Drs. Joop de Vries Directeur van Onderwijsbureau Exsultet, neerlandicus, econoom, auteur en ﬁnancieel trainer

Betekenis van thèta en vega voor de optiepremie (3)

Voor opties die in the money zijn, geldt dat de optiepremie wordt bepaald door de som van de intrinsieke waarde (IW), tijdswaarde (TW) en verwachtingswaarde (VW). Voor opties die out of the money zijn en waarvan de vervaldatum nog niet is bereikt, geldt dat de optiepremie gelijk is aan de som van tijdswaarde en verwachtingswaarde (TVW). De tijdswaarde wordt aangeduid met de Griekse letter thèta. Naast thèta bespreken we in dit artikel nog een optiegriek, namelijk vega.

Thèta ( )

Naarmate de vervaldatum van een optielooptijd dichterbij komt, neemt de tijdswaarde als aandeel in de optieprijs af. In het optiejargon wordt deze waardedaling aangeduid met de term tijdsverval.

Willen we weten hoe groot het aandeel van de tijdswaarde in de optieprijs is, dan is dat aandeel eenvoudig te berekenen als het product van het aantal resterende kalenderdagen en de thètawaarde. Thèta is bijgevolg een maatstaf die laat zien

corporate finance:

Thèta is een maatstaf die laat zien hoeveel de prijs van de optie verandert voor elke dag die verstrijkt.

hoeveel de prijs van de optie verandert voor elke dag die verstrijkt. Aan deze berekening ligt een nogal complex wiskundige formule ten grondslag, die buiten het bestek van dit artikel valt.

Speciﬁeke kenmerken thèta

Thèta is voor optiehouders altijd negatief. Dat komt doordat zij waarde verliest naarmate de tijd van de optielooptijd verstrijkt. Voor opties die in de staart van hun looptijd zijn geraakt en bijna expireren blijkt dat thèta de belangrijkste oorzaak is van mutaties in de optieprijs of -premie. Thèta is ook een maatstaf die afhankelijk is van andere optiegrieken. In het bijzonder van de nog nader te bespreken marktbeweeglijkheid en rente, respectievelijk vega en rho.

Thèta is een indicator die niet alleen de vervalsnelheid van opties meet, maar ook het bedrag vertegenwoordigt waarmee de optiewaarde verandert naarmate de vervaldatum nadert. Hoe meer de looptijd van een optie opschuift richting expiratiedatum, hoe kleiner het verlies aan optiewaarde of hoe kleiner de winst aan optiewaarde. Bovenstaande informatie lichten we met een voorbeeld toe.

Bijvoorbeeld: een marktpartij koopt een calloptie waarvan de afgegeven thèta -0,06 euro per dag is en waarvan de premie 3 euro bedraagt. Het blijkt dat de optie over 20 dagen expireert. Je kunt nu berekenen dat door het tijdsverloop de waarde van de optie afneemt met 20 dagen x -0,06 = -1,20 euro. Gemakkelijk om vast te stellen is dat naarmate de optielooptijd verschuift richting vervaldatum, de invloed van thèta op de optieprijs afneemt.

Vega (V)

De vierde optiegriek die we bespreken is vega. Hoewel geen letter uit het Griekse alfabet wordt vega gerekend tot de verzameling optiegrieken. Deze meet de gevoeligheid van de optieprijs voor veranderingen in de volatiliteit, de zogeheten mate van prijsschommelingen. Deze maatstaf laat zien hoeveel de optieprijs stijgt of daalt al naar gelang de volatiliteit met een eenheid (een procent)

verandert. Vega wordt in ge val van valutaopties uitgedrukt in munteenheden en is het hoogst voor at the money-opties met een lange (resterende) looptijd. Valutamarktpartijen kunnen vega gebruiken om zich in te dekken tegen ongewenste veranderingen in de volatiliteit. Een hoge vega wil zeggen dat de optieprijs zeer ontvankelijk is voor veranderingen in de volatiliteit. Een lage vega daarentegen duidt erop dat de optieprijs juist weinig ontvankelijk is voor volatiliteitsveranderingen.

Impliciete en historische volatiliteit Vega wordt ook wel gedefinieerd als de mate van gevoeligheid van de optieprijs voor veranderingen in de implied volatility. Met deze impliciete volatiliteit wordt bedoeld de mate van beweeglijkheid van een onderliggende waarde in de toekomst. Het betreft een theoretische maatstaf die de sterkte aangeeft van de schommelingen van de waarden die in de markt worden verwacht. De historische volatiliteit daarentegen heeft betrekking op al gerealiseerde marktbewegingen, meestal over een vaste periode zoals 30 of 60 dagen. De historische volatiliteit geeft dus informatie over het verleden en niet over de toekomst. Toch is het zinvol de gerealiseerde of historische koersontwikkelingen te bestuderen, omdat zij door extrapolatie eveneens een indicator zijn voor de te verwachten toekomstige koersontwikkelingen.

Berekening volatiliteit

Volatiliteit is een begrip dat vergelijkbaar is met de uit de statistiek bekende spreidingsmaatstaf standaarddeviatie, zijnde de wortel uit de variantie. De variantie is eenvoudig te berekenen op basis van de navolgende stappen:

1. Bepaal het rekenkundig gemiddelde (RG) van het aantal waarnemingsuitkomsten (n).

2. Bereken van alle waarnemingsuitkomsten (n) het verschil tussen de individuele waarnemingsuitkomst (X1, X2 … Xn) en de gemiddelde waarnemingsuitkomst (RG).

3. Kwadrateer alle individuele verschillen (X(1,2 … n) – RG)2

4. Sommeer de in stap drie berekende, gekwadrateerde verschillen: (X(1,2 … n) – RG)2 .

5. Deel om de variantie ( 2) te berekenen de som van het aantal waarnemingsuitkomsten door n: { (X(1,2 … n) – RG)2} / n .

6. Trek de wortel uit de variantie 2 om de standaarddeviatie ( ), in dit geval de volatiliteit, te bepalen.

Stel dat in stap vijf het gemiddelde van de som van bovengenoemde kwadratische verschillen (de variantie) 41,6 procent is. Dan is de standaarddeviatie de wortel uit de variantie van de onderliggende waarde, bijvoorbeeld Engelse ponden, namelijk 6,4 procent. Willen we vervolgens de dagvolatiliteit berekenen, dan wordt de wortel getrokken uit het aantal handelsdagen (stel 250 dagen). Daarna kan een correctiefactor van de wortel uit 250 dagen (√ 250) worden berekend, zijnde 15,811. De dagvolatiliteit is dan 6,4 procent / 15,811 = 0,40 procent. Willen we de 30-daagse volatiliteit weten dan is die gelijk aan: √ 30 dagen * dagvolatiliteit = 5,48 * 0,40 procent = 2,19 procent.

Kortom, vega blijkt een substantiële invloed te hebben op de hoogte van de optieprijzen. Hoe beweeglijker de onderliggende waarde, hoe hoger de optieprijs en vice versa. Hogere volatiliteit impliceert namelijk dat de waarschijnlijkheid of kans toeneemt dat de underlying value tendeert in het

voordeel van de optiehouder. Gevolg hiervan is dat de optie in waarde stijgt. Daartegenover staat dat een afnemende volatiliteit minder kans heeft te tenderen in het voordeel van de optiehouder. Met als gevolg dat de optie in waarde daalt.

Verschil tussen delta en vega

Het is van belang om nog eens het verschil te benoemen tussen vega en de al eerder besproken delta. Beide optiegrieken meten vanuit verschillende percepties de optieprijsgevoeligheid. Delta registreert veranderingen in de optieprijs als gevolg van veranderingen in de prijs van de onderliggende waarde. Vega registreert veranderingen in de optieprijs als gevolg van veranderingen in de beweeglijkheid van de prijs in de onderliggende waarde.

In het volgende artikel besteden we aandacht aan de vijfde optiegriek, de rho. Deze indicator is te beschouwen als een maatstaf voor de gevoeligheid van de optieprijs voor veranderingen in de rente. <

‘Stoppen met pushen: het kan controllers veel opleveren’

Met een spreadsheet of een Powerpoint in de hand proberen je gelijk te halen? En maar pushen? ‘Het is niet vreemd dat de ander je dan niet hoort’, reageert Genieke Hertoghs, auteur van het boek Don’t push me: hoe je mensen wél beweegt. ‘Massaal maken we dezelfde systematische denkfout in onze communicatie. En controllers wellicht nog iets eerder…’

‘We denken dat we een ander kunnen bewegen als we de relevantie van de verandering goed voor het voetlicht brengen’, verhaalt Hertoghs. ‘Alsof onze gesprekspartner rationeel is. Doordat we vertellen, motiveren, uitleggen, aantonen via spreadsheets en storytellen blijven de urgentie, het belang én de beweging bij ons. We leuren en sleuren.’ Dat leuren en sleuren heeft een averechts effect. ‘Je overkomt er weerstand niet door. Integendeel. De wetenschap heeft keer op keer aangetoond dat je mensen – en dus ook je collega’s – in hoge mate onbewust, irrationeel en emotioneel zijn. Hoe bereik je de ander dan in z’n onbewuste besliscentrum? Slechts 2 procent doen mensen bewust. 98 procent van de gedragingen is irrationeel, emotioneel en op de automatische piloot. Dat blijkt uit onderzoek van Daniël Kahneman, Nobelprijswinnaar voor de Economie in 2002.’

Impact kleiner

Als je pusht, verlies je aan waardering van je gesprekspartner. ‘Daarmee wordt je impact kleiner’, stelt Hertoghs. ‘En dat is niet handig als je juist impact wilt maken in een managementteam als businesscontroller of als financial controller. Zeker als je net iets hebt geconstateerd in de cijfers en collega’s daarvoor wilt waarschuwen. Als je dat wilt voorkomen, moet je weten wanneer je eigenlijk

pusht. Dat is elk moment waarop jij besluit om iets uit te leggen, iets te beargumenteren, ergens de redenen voor aan te geven, om informatie te geven, om het vervolg te schetsen, om de wettelijke regeling te schetsen, om de werkwijze te schetsen of om een tip of voorbeeld te geven. Ik denk dat controllers veel van deze pushmomenten herkennen en zelf ook vaak toepassen. Dan gebeurt er het volgende: jouw ego, visie, mening of professie staat centraal. Niet dat van je gesprekspartner. Het ego van de ander voelt zich bedreigd en de sympathie voor de pusher neemt zienderogen af. Dat triggert het defensiemechanisme.’

Hoe neemt de ander jou waar?

De manier waarop de ander jou waarneemt, bepaalt hoeveel invloed je hebt als controller. Hertoghs: ‘Ziet degene jou als de vijand, dan is de perceptie dat je tegen hem of haar bent. Het gedrag is dan kortaf en vijandig. Als je een neutraal persoon wordt gevonden, sta je een stap hoger op de ladder. Je krijgt dan weliswaar een kans of kansje, maar de ander blijft zijn punt herhalen en luistert niet echt naar je.’

‘De manier waarop de ander jou waarneemt, bepaalt hoeveel invloed je als controller hebt.’

Tekst: Ronald Bruins Foto: Sander Blom Films

Hertoghs: ‘Als je pusht, verlies je aan waardering van je gesprekspartner. Daarmee wordt je impact kleiner.’

Je staat nog een stap hoger als je sympathiek wordt gevonden. ‘De ander vindt dat je diens standpunt snapt en is daarom bereid een concessie te doen. Als de ander denkt dat je het verrassend goed doet, dan heeft de ander het idee dat je samen in gesprek bent. Hij of zij zal ernaar handelen en zijn of haar best doen om diens punt duidelijk te maken. Ziet degene jou als gelijkwaardig partner, dan los je samen problemen op. Dan deelt de ander ook daadwerkelijk zijn scope met jou. Dit is de positie waarin je je als controller, bijvoorbeeld in een managementteam, wilt bevinden. Ziet degene jou als een goeroe, dan is hij of zij eerder geneigd je blindelings te volgen. Maar dat kan ook gevaarlijk zijn omdat de ander dan zijn eigen input uitschakelt.’

Raak de belevingswereld van de ander

Hertoghs raadt pulltechnieken aan. Daarbij staat de belevingswereld van de ander centraal. In totaal zijn er 35 verbale pulltechnieken en 10 non-verbale technieken. ‘Daarmee kom je eerst in positie in het onbewuste brein van de ander. Daar kun je vervolgens verbinding, eigenaarschap en zelfs gedragsverandering op gang brengen. Als je dat eenmaal snapt én je hebt je eigen ego onder controle, dan kun je daadwerkelijke gedragsverandering bereiken. Doorvragen is een van de technieken. Met de doorvraag onderzoek je hoe de ander exact aankijkt tegen dat onderwerp, hoe het voelt en wat hem of haar drijft. De doorvraag is een zeldzaamheid voor het onbewuste brein van de ander. Vraag

je echt goed door? Dan stijg je versneld op de ladder van interesse en sympathie. Denk aan vragen zoals: Hoe moet ik dat voor me zien? Wat bedoel je daar precies mee? Hoe belangrijk is dit voor jou? Waarom is dat zo belangrijk? Wat riep dit bij je op? Hoe ga je daar persoonlijk mee om? Wat betekent dit voor jou persoonlijk? Zo zijn er veel meer pulltechnieken. Zoals interesse tonen. Of door de agenda van de ander voor te laten gaan op je eigen agenda. Door te benoemen wat je gezamenlijk hebt. Door emoties te benoemen. Enzovoorts.’

Schakel je ego uit

De auteur doet in haar trainingen regelmatig oefeningen, ook met finance professionals. ‘Schakel je eigen ego drie minuten uit en zie de ander écht. Want alleen zo kun je door weerstand heen breken. Als je drie minuten aan het pullen bent, zul je zien dat bagger verandert in goudklompjes. Zul je zien hoe iemand daadwerkelijk tegenover jouw voorstel staat. Hoe deze tegen de zaak aankijkt. Hoe een voorstel van jou kan worden verbeterd. Kortom, snoer je eigen ego de mond. Stop met drammen. Stop met de scherpste argumenten. Stop met fraaie, onderbouwde Powerpoints en spreadsheets. Het heeft geen zin. We nemen onze beslissingen niet met ratio. Al geloven we graag van wel. Rationele argumenten ketsen af op het verdedigingsmechanisme dat ons besliscentrum beschermt. Door te pullen breng je jezelf in drie minuten tijd in de positie om je impact te vertienvoudigen.’ <

management:

Tekst:: Daniëlle Foolen en Jan Kroon

Cultuur: een onderschatte maar cruciale succesfactor

De cultuur van een organisatie kan successen maken, maar ook breken. Zeker in een turbulente omgeving vol uitdagingen komt het erop aan vooral wendbaar te zijn. Voor medewerkers in een organisatie biedt de cultuur om hen heen echter juist veiligheid en zekerheid. Ga je er aan morrelen dan geeft dat dus onveiligheid en onzekerheid. Wil je een organisatie vormen naar wat de tijdgeest vraagt, dan kun je niet om cultuur heen.

De financiële functie onder leiding van de CFO faciliteert managementcontrol en zorgt ervoor dat de leiding van de organisatie in staat is het gedrag van de organisatie zodanig te beïnvloeden dat doelen kunnen worden behaald en verrassingen kunnen worden vermeden. Dat betekent: zeggen wat we doen en doen wat we zeggen. Als hierin discrepantie zit dan ligt een uitglijder op de loer met mogelijk grote consequenties voor de hele organisatie op financieel, juridisch en reputatievlak.

Gedrag van organisaties

Centraal staat dus het gedrag van de organisatie en hoe dat kan worden gestuurd. Om met succes te sturen, is een balancing act tussen vier randvoorwaarden nodig. Deze wordt door Simons levers of control genoemd. Het begint met de vraag of alle neuzen dezelfde kant op staan en ook het geloof hebben in de toekomst die wordt gepresenteerd. Simons duidt deze dimensie aan als het beliefs system. Zijn we op dezelfde pagina dan komt het erop aan doelen te stellen, maar ook grenzen. Wat doen we wél, maar ook wat doen we niet? Oftewel het boundaries system. Onderweg is het wel nodig om te kunnen vaststellen of het allemaal loopt zoals je voor ogen had om te kunnen bijsturen. Simons duidt dit als het diagnostic system dat voorziet in een dashboard voor de bestuurder. Het bijsturen

veronderstelt communicatie en dus een zekere verbinding met de organisatie en op basis daarvan op dezelfde bladzijde blijven. In de benadering van Simons het interactive system.

Boundaries systemBeliefs system

Targetse ng Rendement-risico Risk ape te Wat?

Hoe?

Presta eme ng Policies & procedures

FP&A / repor ng SUCCES

Visie, missie, purpose Strategie

Cultuur

Waarom?

Wie?

Empowerment Strategische betrokkenheid Lerende organisa e

Diagnos c system Interac ve system

Le brain / ra onal

Right brain / emo onal

Levers of Control (Simons)

Figuur 1: Simons (1995)

Uit de actualiteit blijkt dat cultuur bij veel organisaties een weeskind is. Wie is er verantwoordelijk voor?

Als we kijken naar cultuur als succesfactor, zijn de emotionele levers, belief en interactive, de belangrijkste hefbomen. Dat is voor veel financiële functies meteen een fikse uitdaging aangezien de dominante basisoriëntatie tot nu toe vooral een rationele is, waarin een hoge mate van maakbaarheid wordt verondersteld. Alsof de organisatie een machine is die enkel goed moet worden afgesteld. Zoals je een paard wel naar het water kunt leiden maar niet kan dwingen te drinken, zo werken organisaties ook niet als regelbare apparaten maar als een levend systeem (Kaat en de Kroon). Organisaties blijven krachtig en vitaal door permanent goederen, mensen, geld en kennis uit te wisselen. Een structurele disbalans hierin, zoals een verlieslatende divisie of een hoog verloop, kan het symptoom zijn van een dieperliggende verwonding in dit levende systeem. Een pleister plakken door middel van een kostenreductieplan of een employee-bran-

dingprogramma, heeft dan als symptoombestrijding niet het gewenste effect.

Alternatieve manier van analyse

De oorzaak van dergelijk gedrag vergt een alternatieve manier van analyse dan gebruikelijk, met name voor financials. In plaats van zaken in de bovenstroom aan te pakken, zoals procesverbetering of aangescherpt beleid, dient er te worden gekeken naar de onderstroom. Zo kan voor een after-salesafdeling die kampt met een groot ziekteverzuim, meer gesprekken bij de bedrijfsarts niet-effectieve symptoombestrijding zijn. Kijkend naar het verleden van de afdeling bleek dat deze in de praktijk was geparkeerd nadat het belangrijkste product dat deze afdeling ondersteunde, was geschrapt. Klanten en collega’s lieten de afdeling links liggen en werknemers voelden dat ze geen wezenlijke bijdrage meer leverden en meldden zich vaker en lan-

management:

ger ziek. De effectieve oplossing ligt dan niet in méér doen met het symptoom ziekteverzuim, maar in het simpelweg samen met de medewerkers erkennen dat het initiële doel van de afdeling is bereikt. Door de afdeling op te heffen en de medewerkers en (een deel van) hun taken te integreren bij andere vitale afdelingen werd de balans weer hersteld.

Wat ís cultuur eigenlijk?

Om de cultuur van je organisatie te duiden, is het van belang te weten wat cultuur eigenlijk is en hoe je ernaar kunt kijken. Een veelgebruikte definitie voor organisatiecultuur is die van Schein. Deze ziet cultuur als een som van de gemeenschappelijke waarden en veronderstellingen die een groep werknemers in de loop der jaren heeft opgedaan. Waarbij deze gemeenschappelijke waarden en veronderstellingen leiden tot een onbewuste vanzelfsprekendheid van handelingen en gedragingen. Cultuur is ‘hoe de dingen hier nou eenmaal gebeuren’ en voor insiders de norm en dus normaal. Eenmaal in een organisatie word je hier als het ware ingezogen en ga je je, kuddedier als wij mensen zijn, zo veel mogelijk aanpassen. Schein onderscheidt drie cultuurlagen:

1. Artefacten: Zichtbare uitingen, zoals kleding, gebouwen, omgangsvormen, deuren open of deuren dicht, kleuren. Artefacten zijn verhoudingsgewijs eenvoudig aan te passen.

2. Gedeelde waarden: Gedrag dat op een brede consensus mag rekenen zoals klantgerichtheid,

Externe focus

'Markt' cultuur

Concurreren

marktaandeel resultaatgericht

'Adhocra e' cultuur

Creëren klantrentabilteit

innova e aanpassingsvermogen klantwaarde

'Hierarchie' cultuur

Beheersen

eﬃciency processen & procedures compliance

Interne focus

'Familie' cultuur

Samenwerken

commitment communica e ontwikkelen

resultaatgerichtheid, first time right, afspraak is afspraak, flexibiliteit en integriteit. Gedeelde waarden lijken makkelijk aan te passen, maar de praktijk is weerbarstiger. Veelal worden deze waarden corporate en dus top-down vastgesteld en is het nog maar de vraag of ze werkelijk de heersende waarden representeren. Gedeelde waarden zijn niet maakbaar.

3. Overtuigingen: Veronderstellingen die de groep als feiten ervaart en dus als waar beschouwt. Klassiek zijn tegenstellingen als man-vrouw, werkgever-werknemer, vriend-vijand, maar ook geloofsovertuiging en verdraagzaamheid naar anderen. Overtuigingen zijn lastig te beïnvloeden, niet in de laatste plaats omdat ze met hand en tand worden verdedigd. In feite moet de groep zelf ontdekken dat andere perspectieven ook waar zijn.

Cultuurdiagnose

Hoewel er veel wordt geschreven over cultuur, zijn er nog weinig organisaties die hun eigen cultuur uitgebreid in kaart brengen. Toch loont dit zonder meer de moeite. In dit bestek bespreken we twee modellen die een CFO handvatten bieden voor een eerste oriëntatie en conversation starter in de organisatie: Quinn & Cameron en Hofstede.

Quinn & Cameron

Quinn & Cameron onderscheiden enerzijds focus en anderzijds de gewenste mate van grip. Bij focus is het de vraag of die vooral intern of juist extern is gericht. Bij grip is er de vraag of alle activiteiten beheersbaar moeten zijn versus veel flexibiliteit en dus vrijheid.

De inzichten uit het model laten zich goed illustreren met wat er op dit moment speelt in de zorg. De basistypologie is die van een familiecultuur. Zorgprofessionals zijn betrokken bij hun patiënten en trekken alles uit de kast om die patiënt bij voorkeur beter te maken. De relatie tussen arts en patient is er een van afhankelijkheid en vertrouw maar op de arts. Het is de arts die bepaalt hoe jouw behandeling eruitziet. Het kan niet anders of de kosten daarvan rijzen de pan uit wat op haar beurt wordt gemitigeerd door marktwerking. Het verzorgen van patiënten wordt vertaald in het ontzorgen van klanten. De flexibiliteit blijft, de focus wordt een andere. De zorgprofessional voegt zich naar de wensen van de klant en innoveert zijn diensten om klantwaarde te genereren. Tot zover de intentie.

Figuur 2: Cameron en Quinn (1999)

Wat er feitelijk is gebeurd, is niet een shift in focus, maar een shift in beheersing. Niet het klantbelang en innovatie zijn leidend, maar de beheersbaarheid van kosten. Het gevolg is dat zorgprofessionals ver af komen te staan van de eigen drijfveren en verzanden in bureaucratie. De aantrekkingskracht wordt minder en de productiviteit neemt af.

Een vergelijkbare situatie doet zich thans voor bij accountantskantoren. Daar is de focus onzekerheidsreductie en compliance en mede door de toezichthouder staat het strak van de protocollen en dossiervereisten. Digitale ontwikkelingen en veranderende verwachtingen van de klant noodzaken echter tot een andere focus en het bestaansrecht is steeds meer te vinden in een externe focus.

Hofstede

Waar Quinn & Cameron vooral culturen in een organisatie typeren, kiest Hofstede ervoor de bestaande cultuur in algemene zin te duiden. Daartoe onderscheidt hij zes cultuurdimensies die in samenhang de cultuur bepalen en die je ook op organisaties kunt toepassen. Een aanzienlijk voordeel van deze benadering is dat niet het beïnvloeden van de totale cultuur uitgangspunt is, maar juist interventies op de individuele dimensies. Het mitigeren van risico’s die met de cultuur samenhangen, wordt daardoor ook beter mogelijk. Hofstede onderscheidt de navolgende cultuurdimensies (in willekeurige volgorde).

• Machtsafstand: Wat is de afstand tussen de top en de onderste lagen van de organisatie, hoe benaderbaar zijn leiders en hoe ontvankelijk zijn ze voor meningen uit de organisatie en luisteren ze oprecht.

• Individualisme: Is het vooral ik of vooral wij? Is de eenheid in de organisatie leidend of juist de verscheidenheid van entiteiten? Associeer ik me als businesscontroller met mijn BU of ben ik vooral van finance?

• Masculiniteit: Is de cultuur hard en confronterend of juist respectvol en empathisch? Is er ruimte om te leren van fouten of word je daarop afgerekend?

• Termijndenken: Ligt de focus vooral op de kortetermijnresultaten of wordt er met succes voorgesorteerd op de langere termijn? Is de planning- en controlcyclus vooral gericht op het lopende boekjaar of omvat deze de strategische horizon en de weg daarheen?

• Onzekerheidsreductie: Is er de neiging risico’s

‘Hoewel er veel wordt geschreven over cultuur, zijn er nog weinig organisaties die hun eigen cultuur uitgebreid in kaart brengen.’

zo mogelijk uit te bannen en is de cultuur risicoavers of is er ruimte voor onzekerheid en is het meer overbodige risico’s mijden? Of zoekt men graag de risico’s op? Aan de rand van het ravijn groeien immers de mooiste bloemen.

• Uitbundigheid: Welke uitstraling heeft de organisatie; is die meer gedegen en ingetogen of juist uitbundig maar oppervlakkiger? Is het geld moet rollen of we letten op de kleintjes?

De score op bovenstaande dimensies kan in samenhang een rode vlag opleveren en daarmee extra risico’s, maar ook een indicatie van de wendbaarheid. Stel er is een hoge machtsafstand in combinatie met een hoog ik-gehalte, veel masculiniteit, kortetermijndenken en uitbundigheid. De kans dat de organisatie op enig moment uit de bocht vliegt, is niet alleen maar denkbeeldig. Het andere uiterste is er ook. Een hoog wij-gehalte in combinatie met weinig masculiniteit en vooral langetermijndenken kan betekenen dat de organisatie geen keuze maakt en te weinig resultaten boekt. Is er weinig behoefte aan uitbundigheid dan is men gauw tevreden.

Wat moet ﬁnance met cultuur?

De financiële functie faciliteert managementcontrol. Zij levert in die hoedanigheid een bijdrage aan het tijdig voorsorteren en het wendbaar en weerbaar zijn van de organisatie. Dit is van steeds groter belang door de sneller wisselende omstandighe-

OVER FOOLEN EN DE KROON

Daniëlle Foolen combineert 30 jaar zakelijke ervaring als CFO en commissaris in de bovenstroom, met mensenkennis en wijsheid uit de onderstroom. Ze begeleidt organisaties en teams met vraagstukken op het gebied van cultuur en samenwerking.

Jan de Kroon is organisatieadviseur en DGA van Improﬁn Groep en houdt zich professioneel al meer dan 30 jaar bezig met het ontwikkelen van de toegevoegde waarde van de ﬁnanciële functie in al haar facetten.

management:

‘Het is geen primaire rol van ﬁnance om met cultuurinterventies aan de gang te gaan.’

den en een grotere complexiteit waarmee organisaties te maken hebben. De traditionele competentie van finance is traditioneel binnen het diagnostics system. Het verdient aanbeveling die diagnostische competentie ook in te zetten in een wat minder rationeel maar voor de toekomst van de organisatie zeer relevante dimensie als het beliefs system. Bedenk daarbij dat met name cultuur een sterke succes- maar dus ook faalfactor is. Daar waar voorsorteren door omstandigheden lastig is, komt het des te meer aan op de wendbaarheid en dus op gedrag en cultuur. Anders dan de koers en de structuur laat cultuur zich niet eenvoudig aanpassen. Het vraagt tijd. Dus hoe eerder je de vinger erachter hebt en kunt interveniëren, hoe beter het is voor de organisatie.

Ook uit de actualiteit blijkt dat cultuur bij veel organisaties een weeskind is. Het is er maar wie voelt zich er niet alleen verantwoordelijk voor, maar neemt ook echt de verantwoordelijkheid? Omdat het over mensen gaat, wordt er doorgaans gekeken naar de HR-afdeling. Net als de traditionele financiële functie is echter ook de traditionele HR-afdeling vaak vooral druk met de operationele waan van de dag. De kans is groot dat de intentie er wel is maar de minimaal vereiste aandacht voor cultuur niet. Daarnaast zit deze afdeling niet altijd direct aan tafel als influencer terwijl het strategisch belang van het onderwerp chefsache is. Daar schuilt een afbreukrisico.

We horen je denken: ‘Moet ik als finance dat gat dichtlopen dan?’ Het antwoord is ‘nee’. Het is geen primaire rol van finance om met cultuurinterventies aan de gang te gaan. Omdat cultuur en cultuurwaarden wel een onderdeel zijn van het managementcontrolsysteem dat we als finance faciliteren, steken we wel onze vinger op als de succesfactor niet op orde is of kan omslaan naar een faalfactor. In verschillende richtlijnen en modellen waarmee finance heeft te maken, zoals COSO, NBA HRA en Governance Codes, is cultuur een belangrijk aspect. Bedenk ook dat het op grond van actuele CSRD-regelgeving zomaar ineens ook een materieel onderwerp kan zijn.

Wat staat me te doen?

Het antwoord op deze vraag verschilt uiteraard per organisatie, maar niettemin zijn er wel een paar aandachtspunten te benoemen.

1. Zorg ervoor dat de organisatiecultuur een terugkerend onderwerp is in DT/MT-vergaderingen.

2. Ontwerp een RACI, een matrix gehanteerd om de rollen en verantwoordelijkheden weer te geven, voor het thema cultuur. Wie is overall verantwoordelijk? Omdat het chefsache is, zou de CEO hier logisch zijn. Wie is aanspreekbaar? Het management van entiteiten? Wie is betrokken (finance) en wie wordt wanneer geïnformeerd en waarmee (hoe houden we de vinger aan de pols)?

3. Rust die eindverantwoordelijke en aanspreekbare functionarissen ook voldoende toe voor hun rol.

4. Haal het net op. Beschrijf de historie van de organisatie en de vigerende cultuur. Wat zijn de heersende normen en waarden, welke overtuigingen en belemmerende gedragspatronen zijn er in de onderstroom?

5. Stel vast waar er mogelijke risico’s zitten op niet alleen ongewenst gedrag, maar vooral ook belemmeringen voor wendbaarheid en weerbaarheid. Gebruik hierbij vooral ook kritische ogen buiten de organisatie (klanten, concurrenten, andere stakeholders).

6. Stel met elkaar de beoogde cultuur vast en betrek daar de organisatie en andere stakeholders, inclusief dwarsdenkers, bij.

7. Ontwerp samen met de overall verantwoordelijke functionaris de mogelijk noodzakelijke interventies en vertaal deze naar een project (scope, cost en time).

8. Monitor de voortgang van de interventies en zorg daarbij vooral voor bottom-up engagement.

Afsluitend

We hopen met het voorgaande te inspireren tot meer aandacht voor de cultuur als succes- en faalfactor, maar ook als een kritische pijler onder de continuïteit van de eigen organisatie. Cultuur lijkt een complex en lastig te doorgronden fenomeen, maar is in vele opzichten goed te duiden en zelfs te meten. Niet zelden is het teloorgaan van een organisatie, het mislukken van een fusie of overname en het mislukken van een reorganisatie, terug te voeren op onderschatting van de cultuur of zelfs overschatting van de maakbaarheid daarvan. <

Jouw studie is minstens één jaar te lang

Wiskunde is onmogelijk te leren in minder dan 30 jaar! Deze uitspraak kwam niet van de minste. Roger Bacon was een van de meest hoogstaande geleerden uit de dertiende eeuw. Velen waren het met hem eens. Tegenwoordig weet bijna elke havo-scholier dat niveau van wiskunde te halen. Wat toen onvoorstelbaar was, is nu heel normaal. Dat roept de vraag op of we nog zo’n sprong kunnen maken.

Onvoorstelbare sprongen

Vooruitgang voorspellen is enorm lastig. Vooral als er een grote ontwikkelingssprong is gemaakt, lijkt het onvoorstelbaar dat er nog meer in het vat zit. De voorbeelden zijn legio. Zo onderschat het Internationaal Energie Agentschap continu de sprongen in de kostencurve van zonneenergie. Jaren ervoor werden telecomwatchers al uitgelachen, omdat hun voorspellingen van de groei van mobiele telefonie steeds met 50 procent onder de daadwerkelijke groei lag. Deze inschattingsfout maken we niet alleen bij technologische, maar ook bij professionele ontwikkeling.

Neem het statement van Bacon. We zijn inmiddels meer dan zevenhonderd jaar verder. Men zou verwachten dat we inmiddels ons potentieel hebben bereikt. Niets is minder waar. Recent lanceerde de Khan Academy in de VS een online middelbare school. Veel mensen waren sceptisch. Vooral na matige ervaringen met thuisonderwijs tijdens Covid waren de verwach-

tingen laag. De verbazing was dan ook enorm toen ze ontdekten dat leerlingen aan Khan’s MAP Accelerator een sprong maakten van 26 tot zelfs 38 procent.

Slimmer slimmer worden

De eerste reactie op zulke resultaten is er een van harder werken. Interessant genoeg was de tijdsinvestering van de deelnemers niet groter dan normaal. Het geheim van Khan’s succes zit hem in onderwijsinnovaties die voortbouwen op wetenschappelijke inzichten over beter leren. Zo geeft de Academy haar studenten continu inzicht in prestaties en biedt hen verschillende leerpaden om zich stapsgewijs een onderwerp eigen te maken.

Het gevaar bij onlineonderwijs is dat de docent op de achtergrond raakt, maar bij Khan laten ze de student niet geheel vrij. De docent is actief betrokken door materiaal en methodes aan te reiken. Doordat studenten worden gekoppeld aan peers die matchen met hun ontwikkelingssnelheid, blijven ze aangehaakt en kunnen ze elkaar helpen. En het mooiste? Deze methode is niet duurder dan regulier onderwijs.

Laten we performance liggen?

Dit roept de volgende vragen op: Waar kunnen we nog meer zulke sprongen maken? Kan een opleiding tot controller dertig procent sneller? Hoe kunnen we een junior sneller op senior niveau krijgen? Met de huidige krapte in de sector kunnen we niet nog eens zevenhonderd jaar wachten op de volgende sprong. <

‘Kan een opleiding tot controller dertig procent sneller?’

Job ten Bosch Managing director van Debatrix (job.tenbosch@debatrix.com)

interview:

Tekst: Martijn Slot

ANDRÉ DE WAAL, BART VERMAAS, EELCO BILSTRA EN JACQUES BOOTSMAN

‘De financiële functie van de toekomst wordt een strijdveld’

André de Waal, Bart Vermaas, Eelco Bilstra en Jacques Bootsman schreven het boek De toekomst van de ﬁnanciële functie.

De ﬁnanciële functie staat onder druk. Vanwege een tekort aan mensen en de stevige eisen die worden gesteld aan de werkzaamheden. Hoe houd je gezien alle ontwikkelingen de ﬁnanciële functie van de toekomst up-to-date en aantrekkelijk? André de Waal, Bart Vermaas, Eelco Bilstra en Jacques Bootsman schreven er een boek over. ‘Ontwikkel een visie voor jouw toekomst. Dat is cruciaal.’

Als De Waal in gesprek gaat met financials, valt het hem op dat het gros van hen het uitstekend naar de zin heeft in de functie die zij uitoefenen. ‘Ze vinden het een gaaf beroep en winnen ook steeds meer aan belangrijkheid. De andere kant van de medaille is, dat het een zwaar beroep is. Er is te veel werk. Daarbij is niet elke finan-

ciële functie even efficiënt. Hier bovenop komt nu dat er een schreeuwend gebrek is aan financiële professionals. Ik was onlangs bij een organisatie over de vloer en daar sprak ik de financiële medewerkers. Ik vroeg aan hen: hoe vaak word je benaderd voor een andere baan? Minstens één keer per dag, was hun antwoord. Er worden allemaal gouden bergen beloofd, maar ze werden er gek van.’

Urgentie

Vermaas herkent dat beeld. ‘Ik ken CFO’s die zelf in de pen klimmen om mensen te benaderen. Om jong talent proberen te lokken bij hen te komen werken. Dat was twintig jaar geleden ondenkbaar. Uitgebreide sollicitatieprocedures zie ik ook bijna niet meer. Het is een kwestie van je interesse kenbaar maken bij een recruiter en de vervolgstap is een gesprek. Dat gebeurt met een ongekende directheid en zegt wel iets over de urgentie om mensen te krijgen. En dat is niet alleen jong talent. Ook de meer ervaren financials worden af en aan benaderd.’ Desondanks ziet De Waal relatief weinig overstappers onder de financials. ‘Ik vind hen over het algemeen zeer commited aan de organisatie waarvoor ze werken. Ik noem hen altijd de spin in het organisatieweb. En zo voelen ze het zelf vaak ook. Ze voelen zich er verantwoordelijk voor dat het goed gaat. Maar ondanks die hoge werkdruk is het gros van de financials gelukkig op de plek waar ze zitten.’

Gebrek aan persoonlijke ontwikkeling

Het feit dat financials honkvast zijn, wil niet zeggen dat ze niet zijn te verleiden om te vertrekken. Het is dus noodzakelijk kritisch te kijken naar de financiële functie zodat deze aantrekkelijk blijft. De Waal: ‘De nummer één reden dat mensen weggaan bij hun baas, is dat de relatie met hem of haar is verstoord. Nummer twee is niet het salaris, maar het gebrek aan persoonlijke ontwikkeling. Je zit continu op een trein die doordendert. Als je vervolgens terugkijkt naar de laatste twee jaar, begin je jezelf vragen te stellen. Wat heb ik nou aan ontwikkeling gedaan? Heb ik nog een training gevolgd? Het antwoord is nee. Op een gegeven moment begint dat te wringen. Dat is dus de grootste

bedreiging als je kijkt naar het toekomstbeeld van de financiële functie.’

Vermaas vindt dat het management een proactieve rol moet spelen om persoonlijke ontwikkeling te adresseren. ‘Ga het gesprek aan met de financials. Schets hem of haar jouw visie op de toekomst van hun financiële functie. ‘Zo staan we er over drie jaar voor en er komt een aantal plaatsen vrij. Ik denk dat jij dat heel goed zou kunnen invullen, maar daarvoor is het wel noodzakelijk dat je een en ander bijleert.’ Dit soort gesprekken worden niet gevoerd. Verplaats je eens in die financial. Die waardeert het enorm dat er belangstelling is voor hem of haar. Dat je geïnteresseerd bent in zijn of haar ontwikkeling. Dat zorgt voor een band met de organisatie en met jou als leidinggevende. Pak die rol dus op. Zo moeilijk hoeft dat helemaal niet te zijn. Daarnaast vraagt de jonge generatie steeds meer om een visie. Zij willen weten bij wat voor organisatie zij komen te werken en, nog belangrijker, waarvoor deze staat en hoe ze de uitdagingen in de omgeving gaat aan- en oppakken. Als je die visie op de toekomst dus hebt, is dat een zeer aantrekkelijke factor om goede mensen aan je te binden. En om goede mensen aan te trekken.’

Geen tijd vrijgemaakt

Het is de laatste jaren steeds belangrijker geworden om een visie te hebben. De Waal: ‘Twintig jaar geleden werd er simplistischer gedacht. Toen werd er gewoon gesteld ‘dit gaan we doen en zo gaan we dat organiseren’. Een visie was er wel, maar die ging niet de diepte in. Het was meer een routekaart waarop prioriteiten werden gesteld. Er werd geen tijd vrijgemaakt om er dieper in te duiken. Om de vraag te stellen: wat heeft mijn team nodig om de doelen te bereiken? Ik merk dat dit nog steeds te vaak het geval is bij organisaties. Mensen nemen de tijd er niet voor en onderschatten daardoor het belang van het hebben van een goede visie.’ De Waal roept CFO’s dan ook op aandacht te geven aan de visievorming met betrekking tot hun financiële functie. ‘Natuurlijk ben je hartstikke druk. Maar je hebt ook medewerkers nodig die het werk moeten uitvoeren. Als zij massaal weggaan en er komt geen nieuwe aanwas, heb je ook een probleem. Want jij had geen visie, jij had geen toekomstbeeld.’

Tijd om te wachten is er niet, benadrukt De Waal. ‘De toekomst begint nu. Als je over drie jaar ergens

wilt staan, dan moet je nu beginnen. En niet over drie jaar pas inspelen op de ontwikkelingen van dat moment. Echter, het is niet realistisch om in één keer alles aan te pakken. Dat lukt natuurlijk nooit. Doe het in stapjes. Ik hoop dat ons boek hieraan richting kan geven. Als je aan visievorming wil doen, wat moet je daarvoor dan doen? Hoe ga je het doen? Wat moet er op de agenda komen te staan? De financiële functie van de toekomst wordt, of is eigenlijk al, een strijdveld. Als je geen goede visie hebt, dan ga je het verliezen van de organisaties die dat wel hebben. Ons boek geeft financials een duwtje de goede richting op door het beeld dat wij beschreven van de toekomstige financiële functie. Daardoor weten ze waarop ze zich moeten gaan voorbereiden.’ <

DE FINANCIËLE FUNCTIE VAN DE

TOEKOMST

Er komen grote veranderingen aan in de ﬁnanciele functie. Binnen tien jaar zal de wereld van ﬁnanciële professionals er totaal anders uitzien!

De afgelopen jaren zijn turbulent geweest. Veel sectoren zijn ﬂink veranderd dankzij nieuwkomers op de markt, nieuwe technische mogelijkheden en toenemende krapte op de arbeidsmarkt. Wat organisaties dringend nodig hebben, is zicht krijgen op toekomstige ontwikkelingen om snel te kunnen anticiperen. Daarbij kunnen ze de ondersteuning van de ﬁnanciële functie goed gebruiken.

Helaas komt de huidige manier van werken van veel ﬁnanciële afdelingen nog neer op het bij elkaar sprokkelen van de cijfers om achteraf te ‘voorspellen’ wat er gaat gebeuren. Maar beslissingen nemen op basis van wat is geweest, is niet goed genoeg meer. Wat organisaties nodig hebben, is een ﬁnanciële functie die de implicaties ziet van huidige ontwikkelingen, en die kan vertalen naar de toekomst.

Hoe moet de financiële functie veranderen om de komende tien jaar relevant te zijn en te blijven? Die vraag stelden de auteurs van De toekomst van de financiele functie zichzelf. Om het antwoord te vinden, deden ze een groot onderzoek met behulp van vijftig visionaire financiële professionals uit de wetenschap en de praktijk. Door diepgaande gesprekken en een Delphi-onderzoek kwamen ze tot verrassende inzichten. Inzichten die grote gevolgen hebben voor HR-beleid, financiële opleidingen en de invloed van de financiële functie in de organisatie. Het boek is onder andere verkrijgbaar via managementboek.nl.

De Jonker De Jonker Consultancy (a.de.jonker@kpnmail.nl)

EEN PROGNOSEBALANS EN RESULTATENREKENING MODELLEREN

HET MAKEN VAN EEN GEPROGNOTISEERDE BALANS ANNEX RESULTATENREKENING LEVERT NOGAL HOOFDBREKENS OP. TERWIJL DIT EEN VAARDIGHEID IS DIE ELKE FINANCE PROFESSIONAL ZOU MOETEN HEBBEN. HET PROBLEEM IS DAT FINANCIALS VEELAL DE BALANS EN RESULTATENREKENING SEPARAAT EN GEÏSOLEERD ONTWERPEN.

In deze bijdrage zie je hoe je dit probleem holistisch kunt benaderen, in combinatie met dynamische matrixformules. We starten met een tabel van de balansposten uit de saldibalans van de vorige periode:

In het voorbeeld gaan we uit van een vereenvoudigde opstelling. In werkelijkheid heb je ook een kolom voor Account number (grootboekrekeningnummer) en meerdere rijen. Controleer dat het totaal op nul sluit. De tabel is opgemaakt als een Exceltabel met als naam: BeginBalance. Verder moet je het rekeningschema (Chart of Accounts) vastleggen in een aparte Exceltabel:

Tony

De naam van de tabel is COA

Prognoses vastleggen

De kunst is nu om de geprognotiseerde transacties te converteren naar journaalposten die je in een afzonderlijke Exceltabel bijhoudt met als naam Journal

Zie erop toe dat de totalen op nul sluiten.

Je moet ervoor zorgen dat de belangrijkste processen worden samengevat in journaalposten. Denk hierbij onder andere aan de volgende prognosetransacties:

• Uitsturen van debiteurenfacturen

• Ontvangst bedragen debiteuren

• Inboeken inkoopfacturen

• Betalen inkoopfacturen

• Afloop debiteuren vorige periode

• Afloop crediteuren vorige periode

• Boeken van personele kosten

• Boeken van btw-posten

• Boeken van afloop leningen

• Boeken van financiële lasten

• Boeken van afschrijvingen

De prognosesaldibalans modelleren

De prognosesaldibalans ziet er als volgt uit:

Het model bevat de volgende dynamische matrixformules:

• Type: B4=COA[Type]

• Account: C4=COA[Account]

Meer excel op cmweb.nl

In verband met de beschikbare ruimte staan niet bij alle tips en trucs ﬁguren afgedrukt. Op cmweb.nl is voor abonnees een uitgebreidere versie van dit artikel beschikbaar in het dossier Automatisering.

• StartAmount: D4=SOMMEN.ALS(BeginBalance[Amount];BeginBalance[Account];C4#)

• JournalAmount: E4=SOMMEN.ALS(Journal[Amount];Journal[Account];C4#)

• EndAmount: F4=D4#+E4#

De uitkomsten van de dynamische matrixformules worden automatisch direct verwerkt zodra er veranderingen worden aangebracht in het rekeningschema en/of journaalposten. Referenties naar Exceltabellen resulteren in een dynamisch bereik die je herkent aan de blauwe omkadering rondom de formules. Je hoeft dus zelf geen formules meer te kopiëren naar de ondergelegen cellen. Mochten er nieuwe grootboekrekeningnummers worden toegevoegd in het rekeningschema, dan zijn ze direct zichtbaar in het rapport.

Met het hashtagteken (#) geef je instructie om de resultante ook zelf dynamisch te laten worden. Dit werkt alleen als de cel waarnaar je verwijst zelf onderdeel uitmaakt van een dynamisch bereik. Je moet wel zelf erop toezien dat de opmaak naar eigen smaak wordt aangepast. Ter controle bouwen we bovenaan het rapport controletotalen, zodat we kunnen vaststellen dat debet gelijk is aan credit. De formules zijn:

• Totaal StartAmount: D2=SOM(D4#)

• Totaal JournalAmount: E2=SOM(E4#)

• Total EndAmount: F2=SOM(F4#)

Voor de SOM-functies hoef je alleen te verwijzen naar de eerste cel van het dynamisch bereik en met het hashtagteken (#) geef je aan dat de SOM over het gehele dynamische bereik wordt berekend. Ten slotte berekenen we het perioderesultaat met de volgende formule:

I3=SOMMEN.ALS(F4#;B4#;”balance”)

Met voorwaardelijke opmaak kun je regelen dat positieve resultaten in het groen worden weergegeven en negatieve resultaten in het rood. Je kiest dan uit het Lint: Start -> Stijlen -> Voorwaardelijke opmaak -> Markeringsregels voor cellen -> Groter dan. In het dialoogvenster dat dan verschijnt, vul je de instellingen als volgt in, waarna je op Ok klikt

Je ziet dat je met vrij eenvoudige stappen en een minimaal aantal formules snel een dynamische forecast balans- en resultatenrekening kunt bouwen. <

ondernemingsrecht:

Arnout Rodewijk en Daniëlle Boersma-Kronenburg Avocaten bij HVG Law LLP (arnout.rodewijk@hvglaw.nl en daniëlle.kronenburg@hvglaw.nl)

VERHOGING GRENSBEDRAGEN: WIJZIGT DE OMVANG VAN DE RECHTSPERSOON?

OM TE BEOORDELEN AAN WELKE VEREISTEN DE JAARREKENING VAN EEN NEDERLANDSE RECHTSPERSOON MOET VOLDOEN, KIJKEN WE NAAR DE OMVANG VAN DE RECHTSPERSOON. DIE OMVANG WORDT VASTGESTELD AAN DE HAND VAN BEPAALDE GRENSBEDRAGEN. DEZE IS AL JARENLANG ONGEWIJZIGD WAARDOOR STEEDS MEER BEDRIJVEN VOLDOEN AAN DEZE CRITERIA. OP 13 MAART 2024 IS HET IMPLEMENTATIEBESLUIT VERHOGING GRENSBEDRAGEN IN WERKING GETREDEN.

Hiermee is de door de Europese Commissie gewijzigde Richtlijn 2013/24/EU in de Nederlandse wetgeving geïmplementeerd. Met de inwerkingtreding van het besluit zijn de grensbedragen verhoogd. Het is daarom van belang dat rechtspersonen nagaan of met de inwerkingtreding van het besluit, de omvang van de rechtspersoon is gewijzigd en er dus afwijkende voorschriften van toepassing zijn.

Omvang van rechtspersonen

Wat betreft de omvangscriteria kent de Nederlandse wet vier categorieën. Het gaat hierbij om micro, kleine, middelgrote en grote rechtspersonen. De omvang van een rechtspersoon bepaalt welke inrichtings- en openbaarmakingsvereisten van toepassing zijn op de betreffende rechtspersoon. De jaarrekening van kleinere rechtspersonen hoeft aan minder vereisten te voldoen dan de jaarrekening van grotere rechtspersonen. Zo kan een micro-onderneming bijvoorbeeld volstaan

met het opstellen van een verkorte balans en een verkorte winst- en verliesrekening en hoeven micro-ondernemingen slechts de beperkte balans openbaar te maken. Daarnaast is voor micro en kleine ondernemingen geen accountantscontrole vereist. Middelgrote en grote ondernemingen moeten wel hun jaarrekening laten controleren door een externe accountant.

Verhoging van de grensbedragen

De wens om de grensbedragen te verhogen, komt vanuit de Europese Unie. De grensbedragen waren al sinds 2013 niet meer gewijzigd. In de richtlijn is bepaald dat de Europese Commissie ten minste om de vijf jaar evalueert of de grensbedragen moeten worden aangepast. Dit in verband met eventuele inflatie. Gelet op de inflatie van de afgelopen jaren (24,3 procent in de eurozone tussen 1 januari 2013 en 31 maart 2023) adviseerde de Europese Commissie om de grensbedragen te verhogen. Dat resulteerde in onderstaande nieuwe grensbedragen. De Nederlandse wetgever

Micro (art. 2:395a BW)

Klein (art. 2:396 BW)

Middelgroot (Art. 2:397 BW)

Groot

Huidig≤ 450.000 euro≤ 900.000 euro< 10

Voorheen ≤ 350.000 euro≤ 700.000 euro

Huidig≤ 7.500.000 euro≤ 15.000.000 euro< 50

Voorheen≤ 6.000.000 euro≤ 12.000.000 euro

Huidig≤ 25.000.000 euro≤ 50.000.000 euro < 250

Voorheen ≤ 20.000.000 euro≤ 40.000.000 euro

Huidig> 25.000.000 euro> 50.000.000 euro≥ 250

Voorheen> 20.000.000 euro> 40.000.000 euro

koos voor de mogelijkheid dat de nieuwe grensbedragen met terugwerkende kracht van toepassing zijn op boekjaren beginnend op of na 1 januari 2023. Rechtspersonen kunnen daarom ervoor kiezen de nieuwe grensbedragen ook voor boekjaar 2023 toe te passen.

Toepassing van de grensbedragen

Een rechtspersoon valt onder een bepaald regime als deze op twee achtereenvolgende balansdata voldoet aan twee van de drie genoemde criteria. Dat wil zeggen wat betreft activa, netto-omzet of gemiddeld personeelsbestand. Dat hoeven niet dezelfde criteria te zijn. Het is voldoende dat er op beide balansdata wordt voldaan aan twee van de drie genoemde criteria. Om de omvang te bepalen, moeten we ook kijken naar de waarde van de activa, de netto-omzet en het gemiddeld aantal werknemers van groepsmaatschappijen die in de consolidatie zouden moeten worden meegenomen als de rechtspersoon een geconsolideerde jaarrekening moet opmaken.

Overige gevolgen

Het verhogen van de grensbedragen heeft niet alleen gevolgen voor de jaarrekening. De groottecriteria worden namelijk ook gebruikt voor andere weten regelgeving. Denk aan de Corporate Sustainability Directive op grond

waarvan grote rechtspersonen een uitgebreid duurzaamheidsverslag moeten opstellen. Andere voorbeelden zijn:

1. De limiteringsregeling voor de bestuurders en commissarissen van grote rechtspersonen op basis waarvan bestuurders en commissarissen niet te veel functies tegelijkertijd mogen uitoefenen.

2. De diversiteit- en streefcijferregeling die voorschrijft dat grote rechtspersonen een evenwichtige verdeling tussen mannen en vrouwen moeten nastreven.

Met andere woorden: het is goed nu te beoordelen of de wijziging impact heeft op de omvang van de rechtspersoon en wat concreet de gevolgen daarvan zijn voor de rechtspersoon in kwestie. <

‘Ga na of de omvang van de rechtspersoon is gewijzigd en of er dus afwijkende voorschriften van toepassing zijn.’

Activa Netto-omzet Gemiddeld aantal werknemers

young professional:

TIM MARTENS, BUSINESSCONTROLLER BIJ DONKERVOORT AUTOMOBIELEN

‘ Durf in het diepe te springen’

Martens besloot de hbo-opleiding Finance & Control te volgen op Windesheim in Zwolle. Omdat het mogelijk is met deze opleiding te werken in allerlei verschillende sectoren, sprak dit hem aan. Momenteel is Martens bezig zijn masterscriptie te schrijven én regelt hij de financiën van Donkervoort in Lelystad. Donkervoort Automobielen B.V. is de enige fabriek in Nederland waar auto’s nog met de hand worden gemaakt. Het blanco canvas van de Donkervoort-auto wordt volledig naar wens van de klant samengesteld; van materiaal tot kleurkeuze.

Hoe word je na hbo Finance & Control businesscontroller bij Donkervoort?

‘Ik heb altijd al een passie gehad voor auto’s. Dit is de reden waarom ik tijdens mijn hbo-opleiding stages heb gevolgd gericht op de automotive kant. Mijn eerste stage was in deze sector en toen ik ging afstuderen wilde ik hier ook een stage lopen. Ik ben gaan zoeken en kwam terecht bij Donkervoort. Tijdens mijn stage ben ik gevraagd om hier te gaan werken. Eerst nog niet fulltime, omdat ik een Master ben gaan doen op de universiteit. Maar nu werk ik hier sinds 1 januari fulltime. Het enige wat ik nog hoef te doen is mijn scriptie afronden.’

Welke carrièrestappen waren bepalend voor jouw professionele ontwikkeling?

‘Het klinkt cliché, maar goed leren, hard werken en je best doen op school heeft mij geholpen. Tijdens mijn

stage deed ik enorm mijn best en daardoor mocht ik hier werken. Ik wilde laten zien dat ik het kon en het was voor mij ook een sprong in het diepe. Dat is eng. Je weet niet of het gaat lukken. Daardoor ging ik onderzoeken of ik het kon. Of het mij zou lukken. Ik ben namelijk nooit bang geweest om mezelf uit te dagen. Ik heb dyslexie en kwam daardoor in het begin op het vmbo terecht. Dit is geen excuus natuurlijk, maar het motiveerde mij wel om mezelf uit te dagen. En nu doe ik een Engelstalige master.’

Is er iemand die een belangrijke rol heeft gespeeld in jouw ontwikkeling? Wie heeft je gevormd?

‘Eigenlijk alle mensen om me heen. Mijn ouders steunden mij altijd, stonden altijd achter me. Daarnaast heb ik een heel goede vriendengroep van school, waarmee ik nog steeds afspreek. We gaan elk jaar samen op vakantie. Tijdens het eerste project zijn wij als vriendengroep samen neergezet en het klikt nog steeds. Daarnaast heeft ook mijn opa een grote rol gespeeld. Hij was vroeger ondernemer en ik kon heel goed met hem praten. Ik ging altijd bij hem langs voor het avondeten of we aten samen een broodje tijdens de lunch. Dan hadden we het altijd over zijn eigen bedrijf en over aandelen. Ik vond mijn opa altijd een heel leuk en interessante persoon om mee te praten. De mensen die werkzaam zijn bij Donkervoort hebben uiteraard ook bijgedragen. Ik heb hier de kans gekregen om de financiën te gaan doen. Ik kreeg steeds meer verantwoordelijkheden.’

Tekst: Isabelle van Rossen Foto: Ton Karstermans Fotograﬁe

‘De kans die ik hier heb gekregen, is een bepalend moment geweest’

young professional:

PRIVÉ

Leeftijd: 23 jaar

Hbo Finance & Control:

Windesheim Zwolle

Thuissituatie: Ik woon samen met mijn vriendin in het centrum van Apeldoorn

Vrije tijd: Ik houd van autoracen, aan auto’s sleutelen met vader, rijden in mijn eigen cabrio, karten en verder houd ik van gezelligheid met vrienden en mijn vriendin

Favoriete muziek: Ik houd wel van Nederlandse hiphop, maar eigenlijk luister ik meer naar podcasts

Kledingstijl: Casual en netjes

Mooiste boek: Ik lees niet echt boeken. Ik heb meer met cijfers en luisteren naar podcasts

Welke auto rijd je: Drive to survive

Favoriete vakantie: Madeira in Portugal. Dat is echt een aanrader. Op het eiland kom je wel vijf verschillende klimaten tegen

Bedrijfsovernames zijn aan de orde van de dag. De juiste kennis van de waardering en financiering van de overname is daarbij van essentieel belang. Tijdens de intensieve tweedaagse Masterclass Fusies & Overnames, georganiseerd door Nyenrode Business Universiteit en Finance Academy, krijg je brede en grondige kennis op het gebied van:

• Waarderingsvraagstukken

• De financiering van overnames

• De impact op de waardecreatie van de organisatie

Wat waren carrièrebepalende momenten die je nog steeds meeneemt?

‘Mensen zijn vaak bang voor dingen die ze niet kennen. Dat is ook eng, maar soms moet je denken: Wat is er nu het ergste wat er kan gebeuren? Mocht het niet lukken, dan probeer je het opnieuw. De kans die ik hier heb gekregen, is daarom dan ook een bepalend moment geweest. Ik dacht: ik zie wel hoe ver ik kom. En nu zit ik hier.’

Wat is de beste tip die je hebt voor anderen?

‘Wees niet bang voor wat er kan gaan komen. Probeer gewoon. Als je de juiste motivatie hebt en ook vertrouwen in jezelf, dan kan er niets gebeuren. Kijk gewoon hoe ver je komt. Het is belangrijk dat je jezelf tot het uiterste durft uit te dagen. Pak kansen als je deze krijgt. En kijk ook vooral naar wat jij leuk vindt en waar je plezier uithaalt.’ <

MASTERCLASS

Fusies & Overnames

Bekijk de website voor een overzicht van alle sprekers die zullen spreken tijden de masterclass.

Hoogleraar financiën en investeringen bij Nyenrode Business Universiteit

Je ontvangt voor jouw deelname 16 PE-punten.

Advertentie

STILSTAAN BIJ PERSOONLIJK

LEIDERSCHAP

Het belangrijkste wat je hebt gekregen is je eigen leven. Daar heb je er maar een van, het is uniek en jij staat aan het roer. Tegelijk bepaal je lang niet alles zelf. Er overkomen je dingen die je prettig en minder prettig vindt. Persoonlijk leiderschap gaat over het vormgeven van je eigen leven in verbinding met anderen. Het is een kunst om even stil te staan in deze hectische tijd, waarbij er de hele dag een appel op ons wordt gedaan. Stilstaan bij onszelf en de ander. Dit boek doet je stilstaan aan de hand van krachtige verhalen. Hierin volg je de ervaringen en reflecties daarop van Gabriël Anthonio. Het zijn herkenbare en tegelijk unieke verhalen die ons raken in hoe we kijken en doen. Deze verhalen staan ten dienste van jouw ontwikkeling in leiderschap.

Gabriël Anthonio

Uitgeverij Boom 24,95 euro

ook:

HET SPEL IN DE BOARDROOM

Hoewel ons welvarende land beschikt over efficiënte organisaties, goedopgeleide bestuurders, controlerende accountants, wetten en codes, gaat het soms tóch mis. Toezichthouders lijken verblind door hun bestuurders, schieten tekort in hun countervailing power en de maatschappij verliest haar vertrouwen. Jan Stolker slaat na achttien jaar commissarisopleidingen aan het Erasmus Governance Institute een brug tussen academische inzichten uit de gedragseconomie en praktijkinzichten van commissarissen. Met dit boek biedt hij essentiële tools voor commissarissen op zoek naar houvast over de informatieparadox, corruptie en fraude, strategie, corporate purpose, risicomanagement en moreel leiderschap. Het spel in de boardroom is speciaal geschreven voor commissarissen, toezichthouders, bestuurders, accountants, politici en ieder ander geïnteresseerd in goed toezicht.

Jan Stolker

Boom Uitgeverij

Prijs: 49,50 euro Goed bestuur voor iedereen

Bestuur en toezicht van organisaties in de zorg, het onderwijs of in andere maatschappelijke sectoren zoeken naar passende antwoorden op de grote opgaven van deze tijd.

Hartger Wassink

Coachboeken.nl

Prijs: 32,50 euro

DOOR DE OGEN VAN JE STAKEHOLDERS

Ieder bedrijf en elke organisatie wil vroeg of laat veranderen, innoveren, uitbreiden. Dat kunnen ze niet alleen. Bij zo’n verandering krijgen ze te maken met stakeholders: andere organisaties, overheidsinstanties, medewerkers, buurtbewoners, actiegroepen. Alle partijen kortom die op de een of andere manier betrokken zijn bij verandering. Je zult je tot die stakeholders moeten verhouden. Want als je weet hoe zij naar jou kijken en wat hun belangen zijn, ontstaan er vaak onverwachte oplossingen. Op die manier bereik je effectiever en met meer succes je doelen. Hoe je dat doet, lees je in Door de ogen van je stakeholders, het nieuwste boek van Lukas Burgering, woordvoerder bij de NBA.

Lukas Burgering

Van Duuren Management Prijs: 24,99 euro

JAN STOLKER

HET SPEL IN DE BOARDROM

Een introductie in behavioral governance

LUKAS BURGERING

opleidingen:

BTW IN 1 DAG

Tijdens deze eendaagse opfriscursus praat Carola van Vilsteren je helemaal bij over de actuele weten regelgeving, rechtspraak en ontwikkelingen in de btw-praktijk. Aan bod komen:

• Administratieve en factuurverplichtingen

• Controle/steekproefcontrole en wat te doen als je bezoek krijgt van de Belastingdienst

• (Suppletie) aangifte

• In- en verkoop binnen NL, EU en niet-EU

• Praktijkcasussen en praktische tips

Belangrijk is de vertaalslag naar de dagelijkse praktijk en er is gelegenheid tot het inbrengen van jouw eigen vragen. Goed voor 6 PE-punten.

10 september

NYENRODE COLLEGEREEKS

CONTROLLER ALS BUSINESSPARTNER

Deze Nyenrode-collegereeks behandelt in zes exclusieve colleges de volgende onderwerpen:

• Transitie als opgave: over verandering in waardecreatie en de nieuwe business- en verdienmodellen die dat vraagt (prof.dr. Jan Jonker)

• De strategische uitdagingen van een businesscontroller (prof.dr. Bob de Wit)

• Risicogestuurd werken (dr.ir. Martin van Staveren MBA)

• Agile governance: veranderingen voor de businesscontroller (prof.dr. Rini van Solingen)

• Vertrouwen in een slimme samenleving, gevoed door big data (prof.dr. Sander Klous)

• De businesscontroller als Hoog Energieke Leidinggevende Doener (Bas Kodden MSc Ba) Goed voor 18 PE-uren. Vanaf 10 september

NYENRODE COLLEGEREEKS

RISK & COMPLIANCE

Het tempo van veranderingen in de economie en de samenleving wordt steeds hoger. Nieuwe ontwikkelingen als big data, de digitale transformatie en klimaatverandering zorgen ervoor dat organisaties zich sneller moeten aanpassen. Dat betekent ook dat de risicobeheersing op een andere manier moet worden georganiseerd. Want, louter instrumentele benaderingen voor risicobeheersing en compliance werken niet meer in dergelijke veranderende omgevingen. Voor het realiseren van ambitieuze organisatiedoelen zijn andere benaderingen van risk en compliance nodig. De collegereeks Risk & Compliance, met een zeer interactief karakter, bestrijkt in een kort tijdsbestek zes actuele thema’s op het gebied van Risk Management en Compliance. Je ontvangt voor je deelname 18 PE-punten.

Vanaf 12 september

NYENRODE MASTERCLASS FUSIES & OVERNAMES

Bedrijfsovernames zijn aan de orde van de dag. De juiste kennis van de waardering en ﬁnanciering van de overname is van essentieel belang. Tijdens de intensieve tweedaagse Masterclass Fusies & Overnames, georganiseerd door Nyenrode Business Universiteit, krijg je brede en grondige kennis:

• Inzicht in de verschillende methoden en technieken van waardebepaling in een publieke en private setting.

• Je weet hoe je de methode of techniek selecteert die past binnen een bepaalde situatie.

• Het inschatten van synergievoordelen en hoe je deze op waarde beoordeelt.

Vanaf 23 september

NYENRODE LEERGANG FINANCIEEL LEIDERSCHAP

De Leergang Financieel Leiderschap is een compact, intensief executiveprogramma, ontwikkeld voor finance professionals die verdieping willen en zich willen ontwikkelen tot strategisch businesspartner. Organisaties veranderen en daarmee verandert ook de rol van de financiële manager. De hedendaagse financiële leider is strategisch businesspartner én neemt de organisatie en medewerkers mee naar een hoger niveau. De vraag naar financieel leiderschap is groot. Tijdens de Leergang Financieel Leiderschap wordt dieper ingegaan op strategie, leiderschapsvaardigheden en het vermogen om financieel inzicht en kennis effectief over te brengen aan niet-financiële collega’s. Investeer in jezelf, werk aan de organisatie van de toekomst en ontwikkel jezelf tot strategisch businesspartner. Je ontvangt voor jouw deelname 40 PE-uren. Vanaf 2 oktober

NYENRODE MASTERCLASS ESG & BUSINESSCONTROL

Voor meer opleidingen kijk op ﬁnanceacademy.nl.

Het doel van de CSRD is om duurzaamheid volledig te integreren in de strategie, missie en visie van bedrijven. Aan controllers is het de taak om de impact die jouw organisatie heeft op mensen en milieu steeds beter te kwantiﬁceren en naar eenzelfde niveau te brengen als ﬁnanciële data. Je ontvangt voor jouw deelname 30 PE-punten. Vanaf 5 november

NIEUWE E-LEARNINGS

• IFRS 3: Business Combinations

• Cultuurverschillen

• Business Model Canvas

• Dubbele materialiteit

• Artiﬁciële intelligentie www.theﬁnanceacademy.nl

Financieel Leiderschap

De Leergang Financieel Leiderschap is een compact programma, ontwikkeld in samenwerking met Nyenrode Business Universiteit, voor finance professionals die zich willen ontwikkelen tot strategisch business partner. Er wordt dieper ingegaan op strategie, leiderschapsvaardigheden en het vermogen om financieel inzicht en kennis effectief over te brengen aan niet-financiële collega’s.

Gedurende de leergang werk je aan jouw eigen concrete leerdoelen. Je ontvangt voor jouw deelname 40 PE-uren.

De toegevoegde waarde van deze leergang:

• Je ontvangt een certificaat van Finance Academy & Nyenrode Business Universiteit

• Je ontvangt 40-PE uren voor jouw deelname

• Verbeter jouw financiële besluitvaardigheid

• Word een strategisch partner van de CEO

• Verbeter jouw leiderschapskwaliteiten

Bekijk de website voor een overzicht van alle sprekers die zullen spreken tijden de leergang.

Investeerder/Corporate Finance

Specialist Hoogleraar Corporate Governance en voorzitter van het Nyenrode Corporate Governance Institute Hoogleraar ﬁnanciën en investeringen bij Nyenrode Business Universiteit

Het programma is samengesteld door de beste hoogleraren en docenten van Nyenrode Business Universiteit in samenwerking met Finance Academy. Het aantal deelnemers aan de leergang is gelimiteerd op 20.