Page 1

7BLCMBEWPPSPOEFSOFNJOHTSBEFO+BBSHBOHtOVNNFStPLUPCFS7FSTDIJKOUYQFSKBBS

Modern medezeggenschap: flexibel of penibel? Hoog tijd voor medezeggenschap in andere vormen

Wat moet de or met de flexibele werknemer?

Denktank Dialoog VVT-branche maakt DI-instrumenten

De kunst van het veranderen van routines


Colofon Redactie-adres OR informatie, vakblad voor ondernemingsraden Vakmedianet Postbus 448, 2400 AK Alphen aan den Rijn Tel 088 - 5840935 E-mail orinformatie@vakmedianet.nl Website www.orinformatie.nl Twitter: @orinformatief

Inhoud

Flexwerk vraagt flexvisie

OR informatie is een uitgave van Vakmedianet Redactie Marion Winnink (hoofdredacteur) Inge Mulder (eindredacteur) Adviesgroep Robbert van het Kaar, Fenny Michel, Petra Molenaar, Hermie van Ommeren, Loe Sprengers Medewerkers Liza Arends, Anne Gouweloos, Paul F. van der Heijden, Inge Hofstee, Ester Damen, Sjef Stoop, Gabi Stouthart, Nicole Weidema

De aanwezigheid van een aanzienlijke flexibele schil vraagt om gericht HR-beleid. Dat moet enerzijds inspelen op de beperkte verblijfsduur en anderzijds bouwen aan lifetime connection. Hoe ziet het HRbeleid voor de flexibele schil er dan uit?

Vormgeving Cross Media Solutions - Ten Brink Druk Veldhuis Media, Raalte

12

Uitgeverij Vakmedianet, Postbus 448, 2400 AK Alphen aan den Rijn Uitgever: Roel van Rijk Klantenservice Vakmedianet Klantenservice, Postbus 2238, 5600 CE Eindhoven Tel: 088-5840888 Fax: 088-2266675 klantenservice@vakmedianet.nl Prijzen Abonnementen (10 nummers) € 164,-, losse nummers € 21,95 (excl. btw en verzendkosten). Abonnementen kunnen schriftelijk tot uiterlijk drie maanden voor de aanvang van het nieuwe abonnementsjaar worden opgezegd. Bij niet-tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch met een jaar verlengd. Advertenties Yvonne Bánsági, tel. 088-5840936 Media Order Support Leonie Kosterink, tel. 088-5840919

Interview met Lars Doyer (AWVN)

Werken met het draagvlak dat ontstaat Doyer pleit voor nieuw denken. Samen bedenken of er iets moet veranderen in het bedrijf en zo ja, hoe dan. Met alle medewerkers de dialoog aangaan. Dat geeft gedoe, maar ook gedragen besluiten.

Alle advertentiecontracten worden afgesloten conform de Regelen voor het Advertentiewezen, gedeponeerd bij de rechtbanken in Nederland. Een exemplaar van de Regelen voor het Advertentiewezen is op aanvraag kosteloos verkrijgbaar bij de uitgever.

20

Op alle uitgaven van Vakmedianet zijn de Algemene Leveringsvoorwaarden van toepassing. Deze zijn op 22 oktober 2012 bij de griffie van de Rechtbank te ‘s-Gravenhage gedeponeerd onder depotnummer 66/2012. Het al dan niet op verzoek van de redactie aanbieden van artikelen aan OR informatie impliceert toestemming voor openbaarmaking en verveelvoudiging ten behoeve van de elektronische ontsluiting van OR informatie. Overname van artikelen door derden is niet toegestaan zonder uitdrukkelijke toestemming van de uitgever. Coverillustratie: Mark de Koning Partner:

De boel op slot Onlangs greep een speciaal daartoe opgerichte stichting de macht bij KPN. Met een meerderheid van de stemrechten in de aandeelhoudersvergadering werd zij een van de hoofdrolspelers in de overnamestrijd rond KPN. Heeft de (centrale) or een rol in het optuigen van zulke beschermingsconstructies?

34 2

OR informatie 10 | oktober 2013

@orinformatief

www.orinformatie.nl


A great show Actualiteit 4

Actualiteiten overheid

5, 7

Actualiteiten bedrijfsleven

6

Actualiteiten arbo Opinie

8

Pareto arbeidsverhoudingen

8

Winst en verlies

9

De AS in de flexibele schil Thema: flexibiliteit

10

Een or van elastiek

12

Flexwerk vraagt flexvisie

16

Wie betaalt de rekening?

20

Werken met het draagvlak dat ontstaat

24

De moderne or Achtergrond

14

Eenvoudig, digitaal & doe-het-zelf

26

Nationaal Onderzoek Over Preventie

28

Schaken op twee borden

30

Gedeelde macht is hele macht

34

De boel op slot Jurisprudentie

36

inlenende partij aansprakelijik voor loon?

36

Moeders wil is niet altijd wet

37

Wanneer een or-lid uitsluiten van or-werk? Rubrieken

19

Gabi geeft antwoord

25

5 vragen aan Barbera de Graaf

32

Or in beeld: Biblion

38

Or opleidingen

Op het moment dat ik dit schrijf zijn er nog zes weken te gaan tot het OR informatie jaarcongres. Mijn Triple A-congres, noem ik het wel eens gekscherend. Omdat we gaan kijken naar de impact van flexibilisering op Arbeidsverhoudingen, Arbeidsvoorwaarden en Arbeidsomstandigheden. De drie A’s. Eind vorig jaar bedachten we dat dit het thema moest worden van het congres van dit jaar. Aanvankelijk waren we er nog wat onzeker over of we dit thema goed gekozen hadden. Maar gaandeweg het jaar werden we steeds meer bevestigd in ons idee dat dit on topic is. Ik wilde het breed aanvliegen, met voor elk wat wils. Ik zag het helemaal voor me: een arbeidsvoorwaardelijke piste, een arboplein en een arbeidsrelatiehoek. (Ik zag lang geleden eens een show van het circus Ringling Bros. Barnum and Bailey, dat met meerdere pistes werkte waar tegelijkertijd verschillende acts werden opgevoerd en had even een associatiemomentje.) Rondom die pleinen zouden dan alle standhouders met hun kramen staan om hun diensten/informatie aan te bieden. Gericht op de bezoekers van dat plein. En ik? Ik zou als een soort opperspreekstalmeester de boel aan elkaar praten ... In werkelijkheid is de opzet een tikje anders geworden. Iets bescheidener. Want ons congres is natuurlijk niet te vergelijken met ‘The greatest show on earth’. En al helemaal geen circus. We hebben geen drie pistes, maar hebben het zo georganiseerd dat je per ‘A’ zelf de verdieping kunt zoeken in workshops, en met standhouders aan tafel in discussie kunt. Verder zal Gerdi Verbeet, voormalig voorzitter van de Tweede Kamer en sinds kort ambassadrice Medezeggenschap en Participatie, ‘s middags geïnterviewd worden over het congresthema en de rol van de medezeggenschap daarin. Zij zal daarna, naast Arjen van den Born, Jan Popma en Mariëtte Patijn, ook deelnemen aan de forumdiscussie met jullie. En als uitsmijter hebben we nog een leuke IQ-quiz. Het wordt dus wel ‘a great show’. Ik heb er zin in en kijk uit naar het congres. Ik hoop jullie daar allemaal (nou ja, bijna allemaal dan) te begroeten. Tot 5 november in Doorn! P.S: Als opmaat naar het congres vind je in dit nummer nog enkele bijdragen van anderen over flexibilisering. Want zoals gezegd, het thema is on topic.

Hoofdredacteur OR informatie Reageren? Stuur een mail naar: or-informatie@vakmedianet.nl

www.orinformatie.nl @orinformatief

www.orinformatie.nl

@orinformatief

OR informatie 10 | oktober 2013

3


Actualiteiten

Overheid

Agent mag niet zomaar met or praten Volgens de vakbonden heerst er een angstcultuur bij de politie. Agenten mogen niet zomaar met de or of bonden praten en worden aangepakt als ze zich uitspreken over misstanden. Dat zeggen de voorzitters van de vakbonden voor politiepersoneel, de NPB, VMHP, ANPV en ACP, in een verklaring. De vakorganisaties zien dat de afgelopen maanden steeds meer disciplinaire onderzoeken naar politiemensen worden ingesteld.

Ook krijgen steeds meer leden te horen dat ze over knelpunten geen contact mogen opnemen met de vakbonden en medezeggenschap. “Precieze aantallen hebben we niet, maar alle bonden zien deze trend’’, aldus voorzitter Han Busker van de Nederlandse Politiebond (NPB). “Mensen zijn bang dat ze op een zijspoor worden gezet.’’ Een voorbeeld is de zaak over de gewonde politiestudenten tijdens trainingen, waarbij betrokkenen volgens Busker aan-

vankelijk terughoudend waren om hierover iets te melden. De bonden zeggen dat een intern schrijven van korpschef Gerard Bouman van de nationale politie reden is om nu naar buiten te treden. Bouman zou daarin hebben laten weten dat er een grens zit aan het delen van informatie met de bonden en medezeggenschap.

Or wil sociale werkvoorziening centraal houden De ondernemingsraad van de sociale werkvoorziening Soweco in Almelo vreest voor opstartproblemen wanneer de gemeente Hellendoorn zelf een voorziening in het leven roept. Dat meldt RTV Oost.

Cor voorspelt chaos in gemeente Rotterdam Een hoger ziekteverzuim, slechtere dienstverlening aan de burger en onrust onder het personeel. De voorzitter van de centrale ondernemingsraad van de gemeente Rotterdam schetst een somber beeld. Dat meldt RTV Rijnmond.

Het gemeentebestuur wil ook deze tegenvaller opvangen met bezuinigingen binnen de eigen organisatie, maar heeft toegezegd dat er geen nieuwe gedwongen ontslagen zullen vallen. De cor gelooft dat niet en voorspelt chaos.

De gemeente moet fors bezuinigen. In totaal moeten er 2450 arbeidsplaatsen verdwijnen, eenvijfde van het totaal. Er zijn al 1600 banen geschrapt. Het einde van de bezuinigingen is nog niet in zicht. Het Rijk heeft laten weten dat de gemeente het de komende jaren met 65 miljoen euro minder zal moeten doen.

Het is niet voor het eerst dat de cor zich kritisch opstelt ten opzichte van bezuinigingsplannen. In 2012 stapte de cor naar de Ondernemingskamer in verband met onvoldoende duidelijkheid over de gevolgen van de reorganisatie voor het personeel. Toen stelde de Ondernemingskamer de cor in het gelijk.

4

OR informatie 10 | oktober 2013

De vakorganisaties schrijven dat het, met het oog op de omvorming naar de nationale politie, belangrijk is dat werknemers in een veilige werkomgeving zaken kunnen aankaarten. “Een betere organisatie met oog en oor voor haar medewerkers is ook in het belang van de veiligheid van de burgers.”

De PvdA-fractie in Hellendoorn denkt dat de gemeente opdraait voor flinke verliezen bij Soweco als Hellendoorn niet per 1 januari 2014 uit Soweco stapt. Bovendien zou er door uitstel van uittreding onrust ontstaan onder de medewerkers. De partij wil dat de gemeente samen met lokale werkge-

vers zorgt dat mensen met een arbeidshandicap een passende werkplek krijgen. De gemeente zelf wil pas op 1 januari 2015 afscheid nemen van Soweco. De ondernemingsraad is het daarmee eens. Volgens de or zou een te snel afscheid betekenen dat medewerkers worden getroffen door aanloopproblemen van de nieuw op te zetten sociale werkvoorziening. De onrust wordt in de ogen van de or aangezwengeld door de politieke discussie over het onderwerp.

Or Sluis wil pensioen voor 60-plusser De ondernemingsraad en de werknemersdelegatie van het Georganiseerd Overleg (GO) van de gemeente Sluis doen een laatste poging om een afvloeiingsregeling voor oudere ambtenaren ingevoerd te krijgen. Het college van burgemeester en wethouders stelde onlangs voor om de oudere ambtenaren vrijwillig met vervroegd pensioen te laten gaan. De gemeenteraad heeft de 60-plussersregel afgeschoten, zo schrijft dagblad PZC. Het plan levert een eenmalige

kostenpost op van maximaal 4,5 miljoen euro. Volgens de or betekent de afvloeiingsregeling op langere termijn juist dat de gemeente geld bespaart. Wanneer de gemeente moet bezuinigingen, dan zijn de ontslagvergoedingen bij gedwongen ontslagen duurder. Bovendien levert het plan ruimte op om jonge ambtenaren aan te nemen. De or wil dat het college van B&W het plan opnieuw indient tijdens een raadsvergadering.

@orinformatief

www.orinformatie.nl


Actualiteiten

Bedrijfsleven

Organisaties zetten mes in arbeidsvoorwaarden Demotie en loonoffers zijn in veel organisaties geen taboe meer. Om de crisis het hoofd te bieden zetten organisaties het mes in de arbeidsvoorwaarden. Dat blijkt uit het jaarlijkse onderzoek ‘HR Trends 2013-2014’ van ADP Nederland, organisatieadviesbureau Berenschot en Performa Uitgeverij, onder meer dan duizend HR-professionals. In ruim een kwart van de organisaties wordt personeel gevraagd in

een lagere functie te werken, tegen een navenant lager salaris. Bij nog eens 15 procent worden de mogelijkheden van demotie onderzocht. Daarnaast vraagt 4 procent van de Nederlandse organisaties medewerkers om loon in te leveren, in een enkel geval ook wanneer de cao dat expliciet verbiedt. Naast demotie en salaris inleveren, worden werknemers die hun baan hebben behouden geconfronteerd met versoberde perso-

neelsvoorzieningen. Zo hanteert nog maar 93 procent van de organisaties een reiskostenvergoeding. Vorig jaar vergoedde nog 96 procent van de organisaties de reiskosten. Studiekostenvergoeding is ook steeds minder aan de orde. In 2011 betaalde nog 89 procent van de organisaties de studiekosten. Nu doet 81 procent van de organisaties dat. Ook andere voorzieningen, zoals collectief pensioen (84%, was 88% in 2011), jubileumuitkering (74%, was

Loonoffer veelal geen taboe meer 81%), tegemoetkoming ziektekostenverzekering (34%, was 39%), thuiswerkvergoeding (9%, was 15%) en betaald ouderschapsverlofregelingen (21%, was 26%), moeten het ontgelden.

Meer ongelijkheid door flexibilisering De kloof tussen hoog- en laagopgeleiden neemt toe door de flexibilisering van de arbeidsmarkt. Vooral lager opgeleide jongeren komen in tijdelijke contracten en werkloosheid terecht. Dat blijkt uit onderzoek van sociologe Marloes de Lange van de Radboud Universiteit Nijmegen. Naarmate de arbeidsmarkt verder flexibiliseert, zal het aantal huishoudens met veel arbeidsmarktonzekerheid toenemen en daarmee ook de sociale ongelijkheid. “De vraag is of we dat moeten willen”, zegt De Lange. "De onzekerheid van jongeren in tijdelijke banen levert hen stress en andere ongemakken op. Bovendien hebben de laagopgeleide starters het extra moeilijk in een periode waarin ze een huis willen kopen en een gezin stichten. Een overheid zal zich

moeten beraden of en hoe ze deze starters tegemoet kan komen.” Tijdelijke contracten voor laagopgeleiden gaan vooral ten koste van vaste aanstellingen. Na vijf jaar zijn de negatieve effecten van een tijdelijke start op de arbeidsmarkt verdwenen (lager inkomen, lagere functies en lagere beroepsstatus en kans om werkloos te worden) en hebben jongeren een even grote kans op een tijdelijk contract, ongeacht of mensen in een tijdelijke of vaste baan zijn gestart. Versoepeling van de ontslagbescherming maakt het volgens De Jonge voor jongeren beter mogelijk om een baan te bemachtigen: “Doorstroming is voor jongeren nu vrijwel onmogelijk omdat oudere werknemers blijven zitten.”

Ook het onderwijs moet volgens haar een steentje bijdragen. Om de toegenomen trend naar tijdelijk werk tegen te gaan, zouden opleidingen volgens De Lange meer stageplekken kunnen creëren. Meer binding tussen werk en onderwijs levert betere kansen op de arbeidsmarkt: na een stage of proeftijd komen mensen vaker aan de slag. “Het beroeps-

Cor Siemens kritisch over ontslagen De ondernemingsraad van het Duitse bedrijf Siemens heeft scherpe kritiek geuit op de reorganisatie die wereldwijd vijftienduizend banen kost. In Nederland verdwijnen meer dan honderd banen. Dat schrijft het Financieele Dagblad.

Sanoma grijpt hard in bij bladentak Sanoma, uitgever van bladen als Nieuwe Revu, Donald Duck en Libelle, wil zich meer focussen op digitale media. De reorganisatie gaat gepaard met een grote ontslagronde. Dat meldt het Financieele Dagblad. Sanoma heeft al collectief ontslag aangevraagd, maar het is nog onwww.orinformatie.nl

@orinformatief

bekend hoeveel mensen moeten vertrekken. De vakbonden zijn in november uitgenodigd voor overleg. In het FD zegt Sanoma niet te willen reageren op speculaties, maar een woordvoerder van de journalistenvakbond NVJ is minder terughoudend. Zij vindt dat Sanoma geen concrete stra-

onderwijs speelt een belangrijke rol bij het begeleiden van jongeren naar een vaste baan. Ondanks dat het Nederlandse onderwijssysteem al redelijk beroepsgericht is, zou het duale systeem dat theoretisch onderwijs combineert met praktische werkervaring zoals in Duitsland, ons land als voorbeeld kunnen dienen.”

tegie heeft voor de overgang van de traditionele printuitgaven naar digitaal. De meeste tijdschriftredacties zijn volgens haar de laatste jaren ongeveer gehalveerd. Het Finse Sanoma nam eerder de tv-zender SBS over en moest vervolgens vele miljoenen afboeken op die investering.

De krant citeert Lothar Adler, voorzitter van de centrale ondernemingsraad van Siemens in Duitsland, die het grote banenverlies hekelt. “Wij wijzen een kostenbesparingsplan af dat puur ten doel heeft om de winstmarges op te krikken.” In de Siemens-vestiging in Hengelo verdwijnen negentig banen. Dit gaat vooral ten koste van werkgelegenheid voor flexwerkers.

Kom 5 november naar het OR informatie congres! www.orinformatie.nl/congres

OR informatie 10 | oktober 2013

5


Actualiteiten

Arbo

Arbo-verplichtingen slecht nageleefd Belangrijke arbozorgverplichtingen worden steeds slechter nageleefd. Werkgevers vinden de Arbowet administratief vaak een gedoe. Deze conclusies trekt de Inspectie SZW in het ‘Signalement Arbozorg’. Een groot aantal bedrijven voldoet niet aan de verplichting om een preventiemedewerker te hebben die zich actief inzet voor de

arbeidsveiligheid binnen het bedrijf. Werkgevers zien de verplichtingen in de Arbowet vooral als een administratieve verplichting. De Inspectie SZW gaat er vanuit dat de preventieve werking van arbozorg bijdraagt aan gezonder en veiliger werk en uiteindelijk aan vermindering van arbeidsuitval door ziekte en arbeidsongeschiktheid. Goede preventie vraagt om maatwerk in de beheersing

van risico’s en spreekt de eigen verantwoordelijkheid aan van werknemers en werkgevers op het niveau van sectoren, branches en bedrijven. Bedrijven die een RI&E hebben nemen vaker maatregelen die zorgen dat er veilig en gezond gewerkt wordt in hun bedrijf. Verder laat onderzoek zien dat bedrijven die meer maatregelen treffen ook productiever zijn. De Inspectie is van plan om de

komende jaren meer nadruk te leggen op de arbozorgverplichtingen. De or heeft ook een taak bij het vaststellen van arbobeleid in de organisatie. Beleid dat gericht is op veiligheid en gezondheid is instemmingsplichtig. De nieuwe Arbowet moet als leidraad dienen voor ondernemingsraden om het onderwerp ‘arbo’ verantwoord aan te pakken.

‘Uitwisselen verzuimgegevens mag niet zomaar meer’ Het uitwisselen van verzuimgegevens mag niet zomaar meer plaatsvinden. De gebruikte procedures om dit te voorkomen, moeten grondig worden doorgelicht door de verzekeraars. Dat is de conclusie van het Verbond van Verzekeraars na een televisieuitzending van het programma Zembla. In het programma kwamen diverse tekortkomingen naar voren in de gegevensuitwisseling. In-middels is gebleken dat bij de inspanningen om de re-integratie van werknemers succesvol te laten verlopen, de privacyregelgeving niet door alle verzekeraars in de volle breedte is toege-

past. Het Verbond van Verzekeraars vindt dat betreurenswaardig, temeer omdat er strikte afspraken zijn over het verwerken van gegevens, die door alle partijen moeten worden nageleefd. De vraag of informatie gevraagd of ongevraagd is verkregen, doet daarbij niet ter zake. Waar onvolkomenheden zijn gebleken, nemen betrokken maatschappijen passende maatregelen. De wet- en regelgeving op het gebied van de bescherming van persoons- en gezondheidsgegevens is in de Gedragscode Verwerking Persoonsgegevens Financiële Instellingen uitgewerkt in voor

arbodiensten en verzekeraars bedoelde protocollen en handleidingen. Het toestemmingsvereiste, de noodzakelijkheidseis en andere belangrijke aspecten die de arbodienst en de verzekeraar in acht moeten nemen bij het verwerken

Geweld tegen werknemers vraagt om strenge straffen Wie agressie of geweld pleegt tegen een werknemer met een publieke taak, moet snel en streng worden gestraft. In 2014 gaat hierbij speciale aandacht uit naar preventie en lokaal bestuur. Dat schrijft het ministerie van Binnenlandse Zaken in de begroting voor 2014. Werkgevers zijn verantwoordelijk voor de veiligheid van hun werknemers. Met de maatregelen voor een veilige publieke taak kunnen werkgevers hun werknemers beschermen tegen agressie en geweld. Bijvoorbeeld door klanten en bezoekers te vertellen wat de organisatie acceptabel gedrag vindt. Of door werknemers te trainen om met agressie en geweld om te gaan. Werkgevers kunnen testen of zij genoeg doen om hun werkne-

6

OR informatie 10 | oktober 2013

van gegevens zijn daarin opgenomen en waar nodig nader verklaard. De toegang tot medische informatie is, op grond van het medisch beroepsgeheim, voorbehouden aan (bedrijfs)artsen en medisch adviseurs.

mers te beschermen tegen agressie en geweld. Via online zelfinspectie (www.zelfinspectie.nl) kunnen zij checken of hun aanpak van agressie en geweld op orde is. De politie en het Openbaar Ministerie gebruiken in heel Nederland dezelfde aanpak van agressie en geweld tegen werknemers met een publieke taak. Het gaat dan om werknemers die werken bij organisaties die in dienst van of namens de overheid taken uitvoeren. Zoals politieagenten, ambulancepersoneel en leraren. Hun werkgevers kunnen met de maatregelen uit het programma Veilige Publieke Taak hun werknemers leren omgaan met agressie en geweld.

@orinformatief

www.orinformatie.nl


Actualiteiten

Bedrijfsleven

‘Werkgever ziet wél belang Werknemers willen van ondernemingsraad’ schoner toilet Werkgevers zien nog steeds het belang in van een ondernemingsraad, zeggen VNO-NCW en MKB-Nederland in reactie op de kritiek dat de scholing van orleden onder druk staat. “Het punt is dat het totale scholingsbudget voor werknemers onder druk staat als gevolg van de crisis. Er wordt nadrukkelijker gekeken naar effectiviteit en efficiëntie van scholing”, aldus de ondernemingsorganisaties. Dit jaar is het Gemeenschappelijk Begeleidingsinstituut Ondernemingsraden afgeschaft, een fonds voor bijdragen aan de scholingskosten van or-leden dat door het

bedrijfsleven werd gevoed. VNONCW en MKB-Nederland wijzen erop dat het recht op een bepaalde hoeveelheid scholing voor orleden nog steeds wettelijk is vastgelegd. Daarnaast heeft de Sociaal Economische Raad een regeling met richtbedragen voor scholing van or-leden opgesteld. Werkgevers moeten de tering naar de nering zetten en kritisch naar hun scholingsuitgaven kijken, zo stellen de ondernemingsorganisaties. Het budget wordt effectiever besteed. In plaats van hei-sessies van enkele dagen wordt bijvoorbeeld gekozen voor een in housetraining van een halve dag.

Leasebak is geen heilige koe meer Steeds meer bedrijven willen de overstap maken van de traditionele leaseauto naar het zogenoemde mobiliteitsbudget. Dat stelt Alphabet, aanbieder van fleetmanagement, op basis van onderzoek naar mobiliteitsbehoeftes. Volgens Alphabet blijkt de leaseauto niet altijd meer het zaligmakende vervoersmiddel te zijn om van A naar B te komen. Respondenten uit het onderzoek bevestigden in toenemende mate behoefte te hebben om werkne-

mers een mobiliteitsbudget te geven in plaats van of naast een leaseauto. Meer flexibiliteit voor de medewerkers, verduurzaming van de bedrijfsvoering en/of meer grip op de zogenaamde total cost of mobility zijn hierbij belangrijke uitgangspunten, aldus Alphabet. De werknemer wordt zelf verantwoordelijk voor zijn budget en kiest zelf het meest passende vervoersmiddel. Door real time inzicht in het resterende budget, merkt de werknemer direct de financiële consequenties van zijn rijgedrag.

Als het gaat om de arbeidsomstandigheden, vinden Nederlandse werknemers hygiëne op het toilet een belangrijk aspect. Maar hierin worden ze vaak teleurgesteld. Dat concludeert hygiëne-aanbieder Tork uit onderzoek van Panelwizard naar de waardering van toiletgelegenheden op het werk. Meer dan een kwart van de ondervraagden beoordeelt het kantoortoilet als onhygiënisch. Vooral mannen vinden de toiletten op

CGI overlegt met or over lagere loonkosten CGI, een wereldwijde IT- en zakelijke dienstverlener, is in overleg met de or over versobering van de arbeidsvoorwaarden. Dat meldt het FD. Van ouderen wordt verlangd dat zij verlofdagen inleveren, jongewww.orinformatie.nl

@orinformatief

ren moeten wennen aan een lagere leasevergoeding. Ook wil CGI de pensioenbijdragen van werknemers verhogen. CGI is niet het eerste prominente IT-bedrijf dat wil snijden in de loonkosten. Eerder oogste Capgemini al een storm van

kritiek door aan - vooral oudere - werknemers loonoffers te vragen van soms wel 30 procent. De ondernemingsraad heeft instemmingsrecht voor aanpassingen aan het functiewaarderings- of beloningssysteem.

het werk vaker vies. Bijna de helft van de mannen en 60 procent van de vrouwen houden het liever op tot ze weer thuis zijn. Bijna een op de acht werknemers (13%) vermijdt de toiletten gedurende een werkdag helemaal. Dat is niet prettig, aangezien zij regelmatig het toilet op het werk gebruiken voor een extra pauze en/of om collega’s of werk te ontvluchten. De behoeften zijn duidelijk: volgens de werknemers moeten er voldoende toiletten zijn (89%) die schoon en hygiënisch zijn (81%) en dan bij voorkeur in afgesloten, geluidsdichte cabines waar niemand elkaar kan zien of horen (72%).

Actueel nieuws

lees je op www.orinformatie.nl of op je iPhone via onze gratis app. Volg ons ook op Twitter (@orinformatief).

OR informatie 10 | oktober 2013

7


Opinie

Pareto arbeidsverhoudingen Door Paul F. van der Heijden

C

ao’s gelden in Nederland voor 80 procent van de werknemers, terwijl maar 20 procent lid is van de cao-afsluitende vakbonden. De bekende 80/20-regel van Pareto heeft nu ook de arbeidsverhoudingen bereikt. Het Pareto-optimum zegt dat 20 procent van de oorzaak 80 procent van het resultaat veroorzaakt. Zo zal dikwijls 20 procent van de klanten 80 procent van het resultaat van een ondernemer opleveren. Onlangs heeft de SER zich gebogen over het draagvlak van cao’s. De vorige regering had daarover zorgen en vroeg om advies. Die zorgen waren onder meer ingege-

ven door bovengenoemde getallen. Afkalvend vakbondslidmaatschap, individualisering, flexwerk, zzp’ers en de rest van het bekende lijstje, stellen het mechanisme van de cao en daarmee de belangrijkste pijler onder ons systeem van arbeidsverhoudingen ter discussie. Immers, hoe minder leden, hoe minder draagvlak. Het advies van de SER is niet erg opzienbarend. Het geeft een overzicht van wat er nu zoal gebeurt op cao-onderhandelingsterrein en zegt niet veel meer dan dat hiermee moet worden doorgegaan. Dus meer betrekken van werknemers, ook de niet-leden van vakbonden, bij het tot stand brengen van nieuwe cao’s. 'Cocreatie' heet dat in het nieuwe cao-jargon, ontleend aan een al wat oudere nota van de bij veel cao’s betrokken werkgeversorganisatie AWVN. Dat betekent zo veel mogelijk werknemers via de moderne communicatiemiddelen als internet en sociale media betrekken bij het tot stand komen van de cao. Ook de or kan op die manier een rol spelen. De cao wordt zo

een puzzel waarvoor vele betrokkenen stukjes mogen aanleveren, tot hij compleet en af is. Het advies geeft voorbeelden uit de praktijk waar het nu zo gaat. De SER omarmt die voorbeelden en spoort aan hiermee door te gaan. Begrijpelijk natuurlijk, nu in de SER dezelfde clubs zitten die ook het cao-stelsel onderhouden. Jammer is dat er niet, al was het maar een klein beetje, voor de troepen wordt uitgelopen. Zo had het advies kunnen luiden dat alle werknemers voortaan het resultaat krijgen voorgelegd van de cao-co-creatie (vroeger onderhandelingen geheten) alvorens tot ondertekening wordt overgegaan. Via internet is dat natuurlijk goed mogelijk en het bevordert het draagvlak, waar het in het advies juist om gaat. Of, als men alle werknemers te veel vindt, zou men het oordeel kunnen vragen van de or’s van ondernemingen die onder een nieuw ge-co-creëerde cao vallen.

Helaas gaat de SER niet verder dan te zeggen dat verder geëxperimenteerd kan worden met draagvlak zoeken, zoals nu al in de praktijk gebeurt. Veilig en niet erg innovatief. Dat neemt niet weg dat ondernemingsraden zelf zich kunnen mengen in het cao-puzzelen. Dikwijls worden or’s betrokken bij de verdere invulling van cao’s op de werkplek. Cao’s zijn steeds meer ‘raam’cao’s, waarbij betrokkenen op hoofdlijnen afspraken maken die nog verdere uitwerking behoeven. Ook or’s kunnen puzzelstukjes aandragen en op nog lege plekken leggen, in de hoop dat het eindresultaat een fraai plaatje oplevert. Een gezicht van een mooie polder bijvoorbeeld, of de beeltenis van Pareto.

Ik moest daar aan denken toen ik een paar maanden terug te maken kreeg met een fusie tussen twee bedrijven, waar ik bij beide al jarenlang de vaste adviseur van de EOR ben. Wat te doen? Eerst maar eens kijken naar de code van de Beroepsvereniging voor Medezeggenschapsprofessionals. Die benadrukt vooral dat ik me betamelijk, professioneel en transparant moet gedragen. Nu, dat probeerde ik inderdaad. Op de vergadering waar ik voor het eerst van de

fusie hoorde, meldde ik direct dat ik ook bemoeienis heb met de EOR van het andere bedrijf. Noch de EOR, noch de directie zag daar een probleem in. Integendeel, men hoopte zelfs dat dit ertoe zou leiden dat de integratie van de twee EOR’s soepeler zou verlopen. Bij het andere bedrijf hadden beide partijen ook deze mening. In de praktijk was dit alles niet altijd even eenvoudig en soms vroeg ik me af de rol van adviseur voor beide EOR’s wel viel te

Hoe minder leden, hoe minder draagvlak

Paul F. van der Heijden is hoogleraar Internationaal Arbeidsrecht aan de Universiteit Leiden.

Winst en verlies Door Sjef Stoop

I

n een interessant proefschrift heeft Maurice Rojer ooit een model ontwikkeld om de uitkomst van cao-onderhandelingen te voorspellen. Voorafgaand aan zijn promotie deponeerde hij zelfs zijn voorspellingen van de komende cao-onderhandelingen bij een notaris, om na afloop van de onderhandelingsrondes te kunnen controleren of hij de uitkomsten juist had voorspeld. En inderdaad, het klopte.

8

OR informatie 10 | oktober 2013

@orinformatief

www.orinformatie.nl


De AS in de flexibele schil Door Liza Arends

orig jaar werd ik, door een verzoek van een organisatie om de ambtelijk secretaris (AS) naar een flexibele schil te verplaatsen, door dit thema getriggerd. Hoewel ik het toen niet gedaan heb, geloof ik wel dat ondernemingsraden gebaat zijn bij ondersteuning in een flexibele vorm. Niet alleen omdat de werkzaamheden in pieken en dalen gaan want ook een or heeft een zomerreces. Daarnaast is een or een dynamische groep die regelmatig van samenstelling verandert, wat maakt dat de aanwezige competenties fluctueren. De ene or is

gebaat bij een AS die goed kan schrijven, terwijl de nieuwe groep meer heeft aan een AS met adviesvaardigheden. De ene AS is voor de ene or misschien de ideale AS, maar misschien niet voor de nieuwe or. Dan is er nog de ‘klik’. Wanneer een AS en een Dagelijks Bestuur (DB) aan een half woord genoeg hebben, verloopt de samenwerking soepel en ontstaat er synergie. Bij de aanstelling kiest het DB uiteindelijk ook voor de AS waar de meeste klik mee is. Maar andersom werkt dat niet zo. Een nieuw DB moet het doen met de zittende AS en hopen op een fijne samenwerking. Ideaal? Niet altijd, blijkt uit de vele gesprekken die ik voerde met or’s en AS’en. Maar ik put ook uit eigen ervaring. In meerdere gevallen heb ik opdrachten beëindigd omdat ik vond dat ik niet de ideale AS was voor de nieuw ingestelde or. Bijvoorbeeld omdat het takenpakket veranderde, er geen klik was met de nieuwe voorzitter of zelfs een keer toen de nieuwe or

besloot om het over een hele andere boeg te gooien. Nieuwe or, nieuwe trainer, nieuwe AS. Weer einde opdracht. Allemaal terechte beslissingen, vanuit een freelancersoogpunt. Als AS in loondienst begrijp ik dat dit anders zit. Toch bleek tijdens een workshop over persoonlijke ontwikkeling die ik onlangs aan een groep ambtelijk secretarissen gaf dat de meerderheid –in loondienst– ook behoefte heeft aan enige flexibiliteit en wat verandering. Ze vinden de functie leuk, maar zijn toe aan een nieuwe uitdaging. Die uitdaging krijgt vorm bij een andere or, misschien ernaast en/of in een andere organisatie. Maar hoe organiseren we job rotation in een functie die uniek is binnen een organisatie? Hier peins ik al een tijdje over en ga er graag met ambtelijk secretarissen en ondernemingsraden over in gesprek om mogelijke ideeën uit te wisselen. Al werken sommige organisaties

met meerdere or’s en AS-en, ook daar wordt nauwelijks geroteerd. Uit navraag bij deze AS’en blijkt dat de verandering welkom is maar ze te gehecht zijn aan ‘mijn or’. Terwijl flexibiliteit vraagt dat we in beweging komen, het vertrouwde zo af en toe durven los te laten. Sommige veranderingen pakken goed uit, andere niet. Durf de uitdaging aan! Ga in ieder geval met de ondernemingsraad in gesprek, evalueer jaarlijks en bespreek bij de instelling van een nieuwe or het takenpakket en de samenwerking. En vooral: stel ter discussie of jij als AS wel de geschikte persoon bent om deze groep te ondersteunen. Je zult immers nooit nieuwe oorden ontdekken als je de kant niet durft los te laten.

combineren. Bij de integratie van twee EOR’s komt namelijk altijd wel het moment van herverdeling van de zetels tussen de werknemers en dat is altijd controversieel; wat de een wint, verliest de ander. De grootste complicatie kwam echter uit onverwachte hoek. Een integratieproces van EOR´s na een fusie als deze is als spelen op meerdere borden. Op de eerste plaats moeten de werknemersvertegenwoordigers van twee gefuseerde bedrijven het eens worden over de inbreng in de nieuwe EOR. Daarnaast zijn er de onderhandelingen tussen werknemersafgevaardigden en directie, om de

nieuwe EOR af te stemmen op de veranderde bedrijfsstructuur. Nu bleek plotseling dat het management van de kleinere van de twee fusiepartners ‘zijn’ EOR op het hart bond een fors aantal zetels in de nieuwe EOR te claimen. Weer stelde ik mezelf de vraag wat te doen. Als twee partijen ieder aan tafel gaan zitten met forse claims, kom je automatisch in een zware onderhandelingsroutine te zitten. Dat soort onderhandelingen zijn veelal rituele rondjes rond de tafel, waarbij naar mate de ene partij slimmer denkt

te zijn, de andere partij ook meer trucjes gaat uithalen en het nettoresultaat hetzelfde blijft. Maar in zo’n geval kun je niet namens beide partijen onderhandelen, hoogstens kun je een rol als scheidsrechter op je nemen. Naar mijn idee zouden zware onderhandelingen over de verdeling van de zetels tussen de werknemers onderling het wederzijdse vertrouwen ernstig kunnen schaden. En de uitkomst zou een zetelverdeling zijn die op de een of andere manier toch de getalsverhoudingen zou moeten weer-

spiegelen, omdat overal waar een partij in één land iets meer zou krijgen, dat voor andere partijen uit andere landen aanleiding zou vormen om ook meer te eisen. Daar kwam de les uit het proefschrift van Rojer van pas. Hij had laten zien dat je bij onderhandelingen op basis van bepaalde vastgestelde regels en een zekere machtsverdeling, niet hoeft te verwachten dat het resultaat door een sluwe of harde onderhandelingsinzet ineens een heel andere uitkomst zou kunnen krijgen.

V

www.orinformatie.nl

@orinformatief

Hoe lukt job rotation bij een unieke functie?

De les uit Rojers proefschrift kwam van pas

Liza Arends is directeur/eigenaar OR-ondersteuning, ambtelijk secretaris en bestuurslid BVMP.

Sjef Stoop is trainer/adviseur bij EOR Services van FNV Formaat. OR informatie 10 | oktober 2013

9


Thema: flexibiliteit De kunst van het veranderen van routines

Een or van elastiek De or is de spiegel van een bedrijf. Hij weerkaatst de bijzondere gedragingen en culturen van dat bedrijf. Dus als de bedrijfscultuur steeds verder flexibiliseert, flexibiliseer je als or dan mee? En hoe pak je dat aan, routines veranderen? Harry Hartmann

G

elukkig hebben we de tijd mee: onderzoek naar het veranderen van routines is in. Wellicht is dat het psychologische antwoord op de neiging tot flexibilisering. Het gaat hier echter niet om het weggooien van alle routines, want zonder routines kan niemand functioneren. Het gaat om het bewust kiezen en toepassen van routines die het werk van de or tot een succes maken. Daarom is het wel eens goed om te kijken naar het verlanglijstjes van een or van zaken die hij wil bereiken. Waarschijnlijk een aantal beleidsdoelen. Maar is er ook een lijstje van routines die je zou willen opbouwen? Op een vast moment stukken lezen, bijvoorbeeld. De or- administratie ordelijk bijhouden? Niet gelijk in de kritische stand schieten als je luistert naar een voorstel, maar eerst met een open blik kijken? Routines of gewoontes hebben twee facetten. Ze kunnen de nodige irritatie opwekken (“Blijf

10

OR informatie 10 | oktober 2013

nou eens van die nagels af!”) maar bieden tegelijkertijd de mogelijkheid om een aantal indrukwekkende prestaties neer te zetten. Als je ze maar kan managen … Tegelijkertijd weten we dat veranderen soms vreselijk lastig is. Of het nu gaat om het stoppen met die snack elke avond als je tv kijkt. Of om het ombuigen van een onhandige werkgewoonte: een or-vergadering voorbereiden vlak voordat die begint. De hardnekkigheid van gewoontes en routines merk je ook na een verhuizing: hoe lang grijp je nog naar dat keuken-

kastje dat er niet meer is? Toch is het niet hopeloos. Charles Duhigg beschrijft in zijn boek ‘Macht der gewoonte’ (Ambo 2012) hoe je gewoontes naar je hand kunt zetten. Zo vertelt hij hoe tandpastafabrikanten aan het begin van de twintigste eeuw miljarden hebben verdiend door de toen afwezige gewoonte van tandenpoetsen bewust aan te wakkeren. Het duurt even, maar gelukkig kan je gewoontes blijvend veranderen via wetenschappelijke technieken.

Gewoontelus Gewoontevorming vindt plaats in diepere hersendelen die ook verantwoordelijk zijn voor reflexen. Daarom zijn we er ons vaak niet van bewust. Dit diepere bewustzijn heet ook wel ‘het nieuwe onbewuste’. Het gaat hier niet om ‘het onbewuste’ van Freud waarin verborgen behoeftes en driften zouden huizen. Het gaat hier om allerhande persoonlijke routines en denkprocessen, deels aangeleerd. Ondanks dat we er ons niet van bewust zijn, zijn ze met enige moeite wel op te sporen.

Gooi niet alle routines weg, zonder routines kan niemand functioneren

Laten we als voorbeeld een or-lid nemen dat zich voorgenomen had een taai maar belangrijk beleidstuk samen te vatten voor de or. Na de or-middag is de meeste tijd

@orinformatief

www.orinformatie.nl


helaas gaan zitten in whatsappen met een aantal collega’s en vrienden. Terugkijkend op zijn niet-effectief verlopen or-middag is ons or-lid niet blij. Hij begint zich ook enige zorgen te maken, want dit is niet de eerste keer dat dit hem overkomen is. Het lijkt wel een gewoonte te worden. Deze steeds sterker wordende gewoonte is te verklaren door een optredende ‘gewoontelus’ waarin drie zaken elkaar opvolgen: ● Je wilt iets. Er is sprake van een hunkering. Ons or-lid heeft in dit geval behoefte aan afleiding bij deze saaie klus. ● Er is een signaal. In dit geval het veelvuldige geluid van een nieuw berichtje uit zijn computer of telefoon. ● Er is een routine of routinematige handeling. Routinematig bekijkt hij zijn berichtjes en geniet even van de afleiding. Daarmee slijpt de gewoonte steeds dieper in.

Nieuwe routines Iedereen weet dat we onze gewoontes simpel te lijf kunnen gaan door de blootstelling aan verleidelijke signalen te verminderen. Een prikkelarme omgeving, geen geluidjes bij inkomende berichten, geen spelcomputer op je werkkamer, als or meer vergaderloze periodes instellen. Nog beter werkt het als we niet alleen iets afleren, maar ook nieuwe routines voor onszelf maken. Want de hunkering is er nog steeds. Hoe kunnen we hier de gewoontelus voor inzetten?

www.orinformatie.nl

@orinformatief

1. Zet bewust bepaalde signalen in Spreek af om juist niet in werkkleding (signaal!) of buiten de deur te vergaderen als blijkt dat het gewone werkoverleg op de or-vergadering nog eens dunnetjes wordt overgedaan. Leg bewust een boek over de wet op de ondernemingsraden binnen je blikveld op de overlegvergadering als blijkt dat de or steeds te makkelijk meegaat met de bestuurder in voor de or onhandige werkafspraken. Of kies juist voor een leeg vergaderblad om je niet te veel te verliezen in procedures. 2. Maak alternatieve routines Kies voor een aangepaste routine die je verder helpt in het or-werk. Zelfkennis is hierbij wel belangrijk. De nieuwe routine moet passen bij de eerdergenoemde behoefte of hunkering die je nu eenmaal hebt. Stel, je hunkert naar levendigheid. In plaats van weg te zappen bij een saai beleidsstuk, kan je ook besluiten om een saai stuk standaard met zijn tweeën te behandelen om het levendiger te maken. Heb je juist behoefte aan meer creativiteit in je werk, dan is het wellicht een idee om je routinematige neiging naar vluchtgedrag om te buigen naar de routine van een samenvatting maken in de vorm van een humoristische presentatie. Het vinden van de juiste routine kan wat tijd kosten. Je moet tenslotte tijd en ruimte nemen om de meest effectieve routine te ontwikkelen. Maar na een tijdje pas je de nieuwe aanpak gedachteloos

toe, want die is inmiddels ook weer routine geworden. Een gelukkige bijkomstigheid hier is dat orwerk per definitie groepswerk is. Een nieuwe routine heeft de meeste kans te beklijven als je die samen met anderen invoert en elkaar blijft aansteken en enthousiasmeren. Je moet in je nieuwe aanpak blijven geloven en er eer en ambitie in leggen. Kortom: focus eens op onbewust gedrag als verandering nodig of kansrijk is. Heb je als or een motivatiedipje, plan dan geen hoogdravende discussie in over missie en visie bijstellen. Ga gewetenloos aan de slag en manipuleer snoeihard de eigen reflexen.

Een motivatiedipje? Snoeihard de eigen reflexen manipuleren!

Harry Hartmann is trainer bij Merlijn.

OR informatie 10 | oktober 2013

11


Thema: flexibiliteit Levenslang binden van de flexibele schil

Flexwerk vraagt flex-visie De aanwezigheid van een aanzienlijke flexibele schil vraagt om gericht HR-beleid. Dat moet enerzijds inspelen op de beperkte verblijfsduur en anderzijds bouwen aan lifetime connection. Hoe ziet het HR-beleid voor de flexibele schil er dan uit? Door Judith Barneveld en Barbara Kollen

D

oor het groeiend aandeel van de flexibele schil zijn flexwerkers in toenemende mate van belang voor het functioneren van een organisatie. Hun beschikbaarheid, prestaties en kwaliteit zijn steeds meer van invloed op het succes van de organisatie. Bovendien kan hun groeiende aandeel vergaande consequenties hebben voor de toekomstige arbeidsverhoudingen. Ligt het accent nu vaak nog op duurzame inzetbaarheid (lifetime employability), in de toekomst draait het meer en meer om het opbouwen van een structurele relatie met de flexibele schil en daarmee het creëren van duurzame relaties en verbondenheid: lifetime connection. Dit toekomstbeeld roept de vraag op in hoeverre organisaties bewust omgaan met hun flexibele schil als het gaat om het aansturen van prestaties en het stimuleren van ontwikkeling. Om meer inzicht te krijgen in de omgang met de flexibele schil, heeft FCTB een kwalitatief onderzoek uitgevoerd onder diverse organisaties met een groeiende flexibele schil, aangevuld met intermediairs voor de flexibele schil. Daaruit blijkt dat er bij de meeste onderzochte organisaties nog nauwelijks sprake is van een heldere visie op beoordelen en ontwikkelen van flexwerkers. Hoewel de flexibele schil inmiddels tussen 15 en 30 procent van het totale personeelsbestand uitmaakt, hebben veel HR-afdelingen er nog weinig grip op. Ook zijn er nog nauwelijks hulpmiddelen, zoals een aangepaste beoordelingscyclus, beschikbaar om de flexibele schil te managen. Door het toenemende belang van flexwerkers worden de verschillen met vaste medewerkers steeds kleiner en feitelijk teruggebracht tot het verschil in verblijfsduur binnen de organisatie. Daarmee vraagt de aanwezigheid van een aanzienlijke flexibele

12

OR informatie 10 | oktober 2013

schil om gericht HR-beleid, dat enerzijds inspeelt op de beperkte verblijfsduur en anderzijds bouwt aan lifetime connection. HR-beleid gericht op de flexibele schil beweegt zich op vier terreinen die parallel lopen aan de life cycle van een flexwerker: 1. Flex Value Proposition: als variant op de welbekende Employee Value Proposition 2. Flex Performance Cycle: de aansturing van prestaties van flexwerkers 3. Flex Development: de ontwikkeling van de kwaliteit van flexwerkers 4. Life Time Connection: binding van de flexibele schil aan de organisatie Deze terreinen hebben allemaal hun eigen benadering nodig van HR. Het HR-beleid voor de flexibele schil heeft natuurlijk veel raakvlakken met het reguliere HR-beleid, maar kent ook belangrijke eigen accenten. Aanvankelijk past een sterk opdrachtgerichte benadering bij de aansturing van flexwerkers, waarbij vooral het resultaat telt. Naarmate de flexwerker langer rondloopt in de organisatie of vaker terugkeert, worden de verhoudingen dynamischer. Er ontstaat dan meer focus op zaken als ontwikkeling en wederzijdse binding.

overeen met die voor vaste medewerkers. Een succesvolle onderneming, professionele collega’s en inhoudelijke uitdaging oefenen op flexwerkers dezelfde aantrekkingskracht uit. Maar flexwerkers hebben daarnaast specifieke behoeften waarop een organisatie moet inspelen om aantrekkelijk te zijn. Zo hechten flexwerkers aan vrijheid en onafhankelijkheid en houden ze niet van een keurslijf of vaste procedures.

Flex Performance Cycle De gebruikelijke jaarlijkse gesprekscyclus past niet bij flexwerk, gezien de beperkte verblijfsduur van de flexwerkers in de organisatie. Uit het onderzoek blijkt dat daardoor een systematische planning en evaluatie veelal achterwege blijft. De aansturing van de prestaties van flexwerkers vraagt om een cyclus die aansluit bij de tijdsduur van de opdracht. Bij de start van de opdracht spreekt de flexwerker met zijn opdrachtgever de resultaatdoelstellingen af en de daarvoor benodigde tijdsduur. Tevens maken zij afspraken over de wijze waarop de flexwerker rapporteert over de voortgang en wat de opdrachtgever moet bieden aan faciliteiten en voorwaarden. Aan het eind van de opdracht evalueert de flexwerker met de opdrachtgever het eindresultaat en vraagt feedback op zijn functioneren.

Waarom zouden mensen niet bij meer organisaties kunnen werken?

Flex Value Proposition Met het oog op de omvang van de flexibele schil is het van belang voor organisaties zich goed neer te zetten in de markt van flexwerkers, vooral die van zzp’ers. Een goed deel van de value proposition die een organisatie te bieden heeft aan flexwerkers komt

Flex Development Van professionele flexibele werknemers mag verwacht worden dat ze zelf zorgen voor hun professionele ontwikkeling en dat zij dit bekostigen uit hun tarief. Tegelijkertijd kan een opdracht vragen om een bijzondere expertise, bijvoorbeeld in bepaalde metho-

@orinformatief

www.orinformatie.nl


den en technieken of om bedrijfsspecifieke kennis. De flexwerker mag er dan van uitgaan dat de organisatie hem toerust op de betreffende opdracht. Vooral toegang tot relevante bedrijfsgerichte opleidingen is belangrijk voor flexwerkers – en vaak een heikel punt voor organisaties. Deelname aan dit soort opleidingen maakt dat de flexwerker zijn werkzaamheden goed kan plaatsen in de context van de organisatie en daardoor meer toegevoegde waarde kan leveren.

Life Time Connection Met een deel van de flexwerkers kan het wijs zijn een duurzame verbinding aan te gaan, die eens in de zoveel tijd leidt tot een periode waarin de flexwerker werkzaamheden verricht voor de organisatie. Deze verbinding maakt snel schakelen bij een nieuwe opdracht mogelijk en houdt ze betrokken en aangehaakt bij de organisatie. De organisatie kan zorgen voor binding met de individuele flexwerker door bijvoorbeeld afspraken te maken over vervolgopdrachten, een bonus in het vooruitzicht te stellen en referenties uit te wisselen. Daarnaast kan een organisatie een community opzetten voor alle flexwerkers en hen regelmatig betrekken bij ontwikkelingen met nieuwsbrieven en bijeenkomsten. Denkbaar is ook dat en-

www.orinformatie.nl

@orinformatief

kele niet-concurrerende organisaties een samenwerkingsverband aangaan om een gezamenlijke pool te onderhouden.

Visie HR houdt zich nu vaak afzijdig bij de inhuur van flexwerkers. Toch zou het goed zijn een visie te vormen op het belang en het aandeel van een flexibele schil. De ontwikkelrichting van de organisatie is daarbij leidend: waar gaan we als organisatie naartoe en wat vraagt dat van onze medewerkers? HR moet inzicht krijgen in de huidige en gewenste kwantiteit en kwaliteit van het flexibele personeelsbestand als onderdeel van de algehele personeelsplanning. De groeiende betekenis van de flexibele schil voor het functioneren van organisaties past in een ontwikkeling naar nieuwe organisatievormen. Die ontwikkeling zet gangbare aannames over arbeidsrelaties op losse schroeven. Want waarom zouden mensen niet bij meer dan ĂŠĂŠn organisatie kunnen werken? En wat brengt het ons nog om te denken in termen van aanstelling en ontslag? Deze ontwikkelingen getuigen van de noodzaak om flexwerkers te omarmen en onderstrepen de urgentie om gericht beleid te maken voor deze belangrijke groep.

Judith Barneveld en Barbara Kollen zijn senior consultants Integrated Talent Management bij adviesbureau FCTB.

OR informatie 10 | oktober 2013

13


Denktank Dialoog in de VVT-branche komt met verleidinstrumenten voor DI

Eenvoudig, digitaal & doe-het-zelf Medewerkers die nu en straks gezond, gemotiveerd, competent en productief blijven werken, is een gezamenlijk belang van organisatie en medewerkers. Dit bevorderen is in de kern wat duurzame inzetbaarheid beoogt. Essentieel daarbij is de open dialoog tussen medewerkers en hun leidinggevende. Door Joke Dekker en Diana Lettink

O

m de dialoog te ondersteunen is binnen het programma Duurzaam werken in de VVT (verpleeghuizen, verzorgingshuizen en thuiszorg), uitgevoerd door CAOP voor het arbeidsmarktfonds A+O VVT, een Denktank opgezet. Deze Denktank bestaat uit HRM- en or-vertegenwoordigers van VVT-organisaties. Doel: instrumenten voor de dialoog ontwikkelen. Aanpak: stap voor stap, van denken naar ontwikkelen naar testen. Allereerst heeft de Denktank nagedacht over waar het in de dialoog om draait. Een goede dialoog: ● is tweezijdig, gesprekspartners zijn ge-

lijkwaardig (niet gelijk), luisteren met respect en zoeken naar een gezamenlijk belang; is open, de uitkomst staat niet van tevoren vast; heeft een gedeeld doel: gesprekspartners hebben er dezelfde verwachtingen over; leidt tot afspraken op maat; heeft gesprekspartners die beiden proactief en toekomstgericht zijn; is geen eenmalige gebeurtenis.

De deelnemers aan de Denktank beschikten over een schat aan kennis en praktijkervaring. Er bleek behoefte aan instrumenten die medewerkers zouden verleiden tot na-

Figuur 1: Uiteenlopende verwachtingen van werkgever en medewerker over de dialoog 14

OR informatie 10 | oktober 2013

denken over en verantwoordelijkheid nemen voor hun inzetbaarheid. Die instrumenten moesten eenvoudig, digitaal en doe-het zelf zijn, inpasbaar in bestaande instrumenten in de organisatie en ook bruikbaar in teamverband.

Sleutelfactor: verwachtingen De Denktank ontdekte dat de sleutelfactor voor de dialoog ligt in de fase vóór die dialoog. Zitten de gesprekspartners met dezelfde verwachtingen aan tafel? Denktankdeelnemers wezen op het belang hiervan, maar gaven meteen aan dat daar in de praktijk niet altijd voldoende aandacht voor is. Ook bleek materiaal hiervoor veelal te ontbreken (in tegenstelling tot dat voor de dialoog zelf). De focus richtte zich daarom op het gesprek over verwachtingen, voorafgaande aan de dialoog over duurzame inzetbaarheid. Die verwachtingen kunnen zo ambitieus zijn als je wilt, als je je gesprekspartner daar warm voor kunt krijgen. In figuur 1 is te zien dat de verwachtingen van werkgever en medewerker heel verschillend kunnen zijn. Een werkgever wil de dialoog over duurzame inzetbaarheid wellicht voeren om zijn visie te realiseren, mee te bewegen met maatschappelijke ontwikkelingen en voor de continuïteit van de organisatie. Dit kan zich impliciet vertalen in de competenties die hij in medewerkers zoekt, zoals cliëntgerichtheid, initiatief, flexibiliteit en lef. Voor een medewerker is van belang of de context van de dialoog over duurzame inzetbaarheid voor hem veilig is. Hij zal er behoefte aan hebben echt gehoord te worden. En wellicht wil hij bepaalde onderwerpen agenderen die voor hem van belang zijn, zoals zijn ontwikkeling, de werkdruk of de balans werk-privé. In een situatie waarin die verwachtingen bij werkgever en medewerker onuitgesproken blijven, bestaat het risico dat de dialoog over duurzame inzetbaarheid niet optimaal verloopt. Met name het vertrouwen staat onder druk als de agenda van de ander niet bekend is. Een voorgesprek over verwachtingen kan leiden tot een echte ontmoeting. Daarin kunnen beide partijen in gezamenlijkheid een doel voor de dialoog over duurzame inzetbaarheid bepalen, een doel dat @orinformatief

www.orinformatie.nl


voorafgaand aan het gesprek nog niet vaststond. Een zorgvuldig gesprek biedt daarnaast de mogelijkheid om samenhang te creëren. En door verwachtingen regelmatig ‘op te frissen’ door een herhalingsgesprek op een later moment, ben je bezig met borgen in de organisatie.

Instrumenten In de Denktank zijn vier digitale instrumenten (zie figuur 2) ontwikkeld om in de dialoog met elkaar tot overeenstemming over verwachtingen te komen. Dat maakt de weg vrij voor een open en gelijkwaardig gesprek. De instrumenten zijn onder de noemer ‘Werken aan onze toekomst’ met elkaar in

lijn gebracht en sluiten aan op de bouwstenen van duurzame inzetbaarheid (‘gezond’, ‘competent’, ‘gemotiveerd’ en ‘productief’). De instrumenten bevatten veel beeldmateriaal, hebben voldoende ruimte voor aantekeningen en afspraken en zijn op meerdere manieren en voor meer doelgroepen te gebruiken. Ze zijn te vinden op www.aovvt.nl.

Ondernemingsraad De deelnemers van de Denktank hebben actief gezocht naar de samenwerking met hun ondernemingsraden. De ondernemingsraad weet immers als geen ander hoe de dialoog met de medewerkers te voeren en waar de hiaten zitten. Bent u lid van een onder-

Instrumenten

Primaire doelgroep

Doel/werking instrument

De betekenis van beleidsprioriteiten voor medewerkers

Management

Om vanuit organisatieperspectief vast te stellen wat de kaders zijn van beleid en daarover te communiceren. Wat is niet onderhandelbaar? Waar is ruimte voor afspraken op maat?

Zitten we op één lijn qua verwachtingen?

Management en ondernemingsraad (ook bruikbaar in teams)

Voor het gesprek over de verwachtingen van elkaar. Kan nuttig zijn voorafgaand aan individuele gesprekken over duurzame inzetbaarheid.

Wat zeggen onze bedrijfsgegevens?

Beleidmakers op alle niveaus, incl. HRM (ook bruikbaar in teams)

Om met een ‘duurzame inzetbaarheidsbril’ te kijken naar beschikbare bedrijfsgegevens.

Voorbereidingskaart dialoog

Medewerker Team

Om de (individuele/team-) dialoog over duurzame inzetbaarheid voor te bereiden.

nemingsraad? Kijk dan ook eens wat uw organisatie doet op het gebied van duurzame inzetbaarheid. Met elkaar hierover in gesprek gaan, is de eerste stap. Gebruik daarbij bijvoorbeeld het instrument ‘Zitten we op één lijn qua verwachtingen?’. De Denktank heeft laten zien dat er alleen een goede dialoog kan zijn als de verwachtingen helder en op elkaar afgestemd zijn. Dat maakt de weg vrij voor een open en gelijkwaardige dialoog over duurzame inzetbaarheid. Daarbinnen kunnen partijen afspraken maken en nakomen, opdat medewerkers gezond, met plezier, competent en productief kunnen blijven werken. Maatwerk is vereist, want behoeften, wensen en mogelijkheden verschillen per persoon en veranderen gedurende diverse levensfases. In de dialoog stemmen leidinggevende en medewerker individuele wensen en behoeften en die van de organisatie op elkaar af. Joke Dekker en Diana Lettink zijn adviseurs duurzame inzetbaarheid CAOP, joke.dekker@ caop.nl en d.lettink@caop.nl.

Gelijkwaardige dialoog

"Met het voeren van een ‘gelijkwaardige’ dialoog creëren werknemers en leidinggevenden een win-win-win situatie voor het individu, de collega’s en de organisatie." Rolf de Wilde, bestuurslid A+O VVT en onderhandelaar bij Nu’91

Figuur 2: Instrumenten per doelgroep en hun werking www.orinformatie.nl

@orinformatief

OR informatie 10 | oktober 2013

15


Thema: flexibiliteit Wat moet de or met de flexibele werknemer?

Wie betaalt de rekening? De arbeidsmarkt wordt steeds minder eenduidig. Het vaste contract maakt in veel organisaties plaats voor een veel flexibeler arbeidsvorm. Dat brengt kansen, maar ook risico’s met zich mee, zeggen deskundigen. Welke rol kan de or spelen in deze nieuwe arbeidsverhoudingen? Door Nicole Weidema

Inkomensonzekerheid Mariëtte Patijn, bestuurslid van de FNV en plaatsvervanger in de SER, zegt blij te zijn dat in het sociaal akkoord de werkgevers met de vakbonden hebben gezegd dat flexibilisering is doorgeschoten. “Het klinkt heel positief als je zegt dat organisaties flexibeler kunnen werken, maar je hebt het over mensen met een jaarcontract die nooit mee mogen doen met mooie projecten omdat ze toch weg gaan en die zich niet kunnen ontwikkelen omdat de leuke baantjes naar de collega’s met een vast contract gaan. Tegelijkertijd moeten de mensen met een vast contract telkens opnieuw nieuwe mensen inwerken, dus die flexwerkers worden ook nog geïrriteerd ontvangen door hun collega’s. En dan heb je nog de mensen

16

OR informatie 10 | oktober 2013

die op langdurige basis uitzendwerk doen of werken op een nul-urencontract. Zij hebben geen enkele inkomensstabiliteit, ze moeten maar zorgen dat ze er zijn als ze worden opgeroepen, anders hebben ze geen inkomen of worden ze een volgende keer niet meer ingeschakeld voor werk.” Patijn signaleert dat in veel bedrijven nieuwe instroom nooit meer een vast contract krijgt. “Niemand wordt meer op een normale manier vervangen. Dat heeft ook zijn weerslag op de arbeidsmarkt. Iedereen zit zo vast omdat ze bang zijn dat ze nooit meer aan de bak komen als ze een baan opzeggen. Maar je wilt toch ook de organisatie kunnen verjongen?” HRM staat bij de inhuur van flexwerkers nu vaak buiten spel. Patijn: “Vroeger ging het inschakelen van uitzendkrachten via HRM, nu gaat dat via de Inkoop. Dat gaat volledig prijsgestuurd, zonder dat er wordt nagedacht over wat dat betekent voor de organisatie en de medewerkers.” De ondernemingsraad kan volgens Patijn een belangrijke rol spelen. “Breng de interne arbeidsmarkt in kaart. Vaak is 30 procent van de mensen vast in dienst en verkeert 60 procent in onzekerheid. Wat is er in jouw organisatie aan de hand? Payrolling, contracting, ontduikingsconstructies ... er zijn zoveel vormen van flexwerk. Ga dan nadenken over hoe je wilt dat de onderneming eruit ziet.” Patijn kent de argumenten van ondernemers die zeggen dat ze liever willen ondernemen dan werkgever willen zijn, maar vindt dat je niet alle risico’s bij werknemers kunt

neerleggen. “Dat maakt de organisatie uiteindelijk kapot. Waarom zou een werknemer nog betrokken zijn en meedenken over oplossingen als hij geen band heeft met het bedrijf? Het gaat ook om de kernwaarden, wat voor maatschappij willen we zijn?”

Nomades Paul de Beer, bijzonder hoogleraar arbeidsverhoudingen op de Henri Polakleerstoel aan de Universiteit van Amsterdam, wijst erop dat een kenniseconomie haar concurrentiepositie ontleent aan haar mensen. “Geavanceerde technologie is vroeger of later voor iedereen beschikbaar. Maar de manier waarop je je personeel inzet en de wijze waarop de medewerkers zich voor jou inzetten, bepaalt of je de toekomst aankunt. Dan is het belangrijk dat mensen een duurzame band hebben met het bedrijf en niet voortdurend met hun hoofd bij de volgende baan en de volgende opdrachtgever zijn.” Een centraal element in goede arbeidsverhoudingen – ook op de lange termijn – is dat er wordt geïnvesteerd in de kwaliteit van werk. Verregaande flexibilisering verandert de relatie tussen werkgever en werknemer, waarschuwt De Beer. Werkgevers investeren minder in werknemers die niet voor lange tijd aan de organisatie verbonden zijn en werknemers voelen zich minder betrokken. Nederland moet waken voor een situatie waarin de helft of meer van de werknemers als nomaden over de arbeidsmarkt zwerft, zegt De Beer. “De huidige aantallen variëren een beetje per onderzoek, maar je kunt er vanuit gaan dat een op de drie geen vaste aanstelling heeft, maar zzp’er of uitzendkracht is of werkt op een tijdelijk contract. Als die groei doorgaat, kom je in de buurt van fifty-fifty. De Beer erkent dat er ook voordelen zitten aan flexibele arbeid. Wanneer er voor een heel specifieke klus een specialist nodig is, bijvoorbeeld voor het invoeren van een nieuw ICT-systeem, is het inhuren van een externe deskundige volgens De Beer gewoon een verstandige manier om ervoor te

‘Een or moet er niet op vertrouwen dat flexwerkers zelf aan de bel trekken’

@orinformatief

www.orinformatie.nl


ring is een teken des tijds”, zegt Van den Born. “Het betekent een nieuwe manier van organiseren. Het gaat er niet alleen om dat mensen als flexkracht voor een groot bedrijf gaan werken. Veel bedrijven zullen veel tijdelijker zijn, bijna zoals een filmproductie. Er ontstaan ook nieuwe machtsstructuren van kleine bedrijven die de regie voeren over heel veel andere kleine bedrijven. Dat zijn uitdagingen, ook voor de medezeggenschap. Hoe ga je daar mee om? Als het bedrijf bestaat uit een kleine groep mensen die tijdelijk samenwerkt, heb je helemaal geen or.” Volgens Van den Born gaan we te kort door de bocht als we flexibilisering alleen maar associëren met werknemers die makkelijk kunnen worden afgestoten. “Je krijgt eindeloos veel arbeidsvormen. Je kunt bijvoorbeeld best mensen hebben die altijd werken, maar altijd parttime. Of mensen die op basis van prestatieafspraken een product afleveren.” Ondernemingsraden die relevant willen blijven, hebben volgens Van den Born geen andere keus dan zich bezig te houden met flexwerkers. “Je ziet bedrijven waar vijftig werknemers in dienst zijn en waar tweedui-

zend freelancers voor werken. Ben je dan alleen verantwoordelijk voor die vijftig of voor de bredere community? Als je alleen kiest voor die vijftig, dan kun je er zeker van zijn dat die andere tweeduizend mensen zichzelf op de een of andere manier zullen organiseren. Je ziet dat al gebeuren, zoals bij Post NL. De chauffeurs daar zijn allemaal kleine ondernemers, maar ze kwamen samen in actie toen Post NL de tarieven verlaagde.” Ook de personeelsvertegenwoordigingsmechanismes worden dus anders door de flexibele vormen van werken. “Het gaat veel meer om directe invloed: ‘Dit zijn de onderwerpen, zeg maar wat je er van vindt’. Daar hoeft niet meer per se een gekozen personeelsvertegenwoordiging tussen te zitten.” Bedrijven die creatief en innovatief zijn geven ook zonder dat ze daar toe worden aangezet door advies- en instemmingsrecht autonomie aan hun medewerkers, zegt Van den Born. “In die bedrijven zit heel veel menskracht. Dan zie je Googleachtige dingen: ‘Bedenk maar wat met elkaar en voer het maar uit.’” Van den Born vindt dat ondernemingsraden nog te weinig zoeken naar vernieuwing. “Dat geldt ook voor vakbonden. Ik hoop echt dat alle partijen uit die lethargie schieten. Ze hangen nu nog achter de locomotief, in plaats van dat ze zelf de nieuwe koers bepalen.”

‘Voor directe invloed hoeft er niet per se een gekozen pv tussen te zitten’

zorgen dat het werk wordt gedaan. “Maar werkgevers die kiezen voor flexibilisering denken vooral in termen van kosten. Op de korte termijn heeft het ook absoluut voordelen. Je hoeft geen mensen op de loonlijst te hebben voor wie tijdelijk geen werk is. De vraag is of het op de lange termijn ook voordelig is als je kernfuncties laat uitvoeren door flexibele krachten.” Veel afspraken over flexibilisering van de arbeidsmarkt worden op landelijk of sectorniveau gemaakt. Dat wil volgens De Beer niet zeggen dat een ondernemingsraad buiten spel staat. “Een ondernemingsraad kan controleren of de werkgever de globale afspraken die worden gemaakt in een cao ook daadwerkelijk implementeert.” Een ondernemingsraad heeft alle reden om zich ook bezig te houden met flexwerkers, zegt De Beer. “Zeker wanneer die mensen langdurig aan de organisatie verbonden zijn, moet je nagaan of je ook de belangen van die groep moet behartigen.”

Teken des tijds Arjan van den Born, organisatieadviseur en schrijver van het boek The Fuzzy Firm, ziet de flexibele arbeidsmarkt als een mooie uitdaging. “Or’s zoeken nog te weinig naar vernieuwing.” “Midden in de crisis zijn mensen somber, maar ik zie het heel positief in. Flexibilisewww.orinformatie.nl

@orinformatief

Moderne arbeidsverhoudingen Juist de or kan opkomen voor de positie en de rechten van flexwerkers. Dat stelt Gerdi Verbeet, ambassadrice Medezeggenschap en Participatie. Juist in een tijd dat 10 procent van de werkenden zzp’er is en één op de vijf werknemers een flexibele arbeidsrelatie heeft, kan de ondernemingsraad zijn waarde bewijzen, stelt Verbeet in een opinieartikel dat zij vorige maand publiceerde in het FD (zie ook pagina 24 van dit nummer). “Veel meer dan vroeger is de moderne or erop gericht te bevorderen dat groepen medewerkers zichzelf vertegenwoordigen, zoOR informatie 10 | oktober 2013

17


leid zijn. “En uiteraard moeten zowel georganiseerde werknemers als niet-georganiseerden en flexwerkers daarbij allemaal een stem hebben.”

De risico’s van te veel flex Jan Popma, senior onderzoeker arbeidsomstandigheden van het Hugo Sinzheimer Instituut, waarschuwt dat te veel flexwerk risico’s met zich meebrengt. “Het is een bekend gegeven dat nieuwe werknemers die nu de arbeidsmarkt opstromen, geen vaste aanstelling meer krijgen. De helft krijgt dat nooit. Dat levert psychische druk op; mensen blijven in onzekerheid. Dat zal in crisistijd zwaarder wegen dan in tijden waarin er zoveel vacatures zijn dat je makkelijk jobhopt naar een andere baan als je je werk verliest.” Die extra stress blijft niet beperkt tot de werknemers met een tijdelijk contract, constateert Popma. “Ook voor de medewerkers met een vast contract is de psychische belasting groter. Zij hebben elke keer weer te maken met nieuwe collega’s. Dat heeft ook gevolgen voor de sfeer.” Op den duur kan een grote flexibele schil zorgen voor meer verzuim. Popma: “Op korte termijn melden flexwerkers zich minder snel ziek, ook omdat ze ziek door-

werken. Maar het is vaak beter om even ziek te zijn en dan weer aan het werk te gaan. Als je doorwerkt, zeker wanneer het gaat om psychische belasting, dan kan de schade op een gegeven moment aanzienlijk zijn.” Bovendien zijn flexwerkers extra kwetsbaar voor veiligheidsrisico’s. “Elk jaar sterven ongeveer honderd werknemers door een arbeidsongeval”, weet Popma. “Laagopgeleiden, niet-Nederlanders en flexwerkers zijn in die groep oververtegenwoordigd. De meeste ongelukken op de werkvloer treffen werknemers die minder dan een half jaar in dienst zijn. Wie telkens een kortdurend dienstverband heeft, ontwikkelt namelijk geen routine. Ook al is het wettelijk verplicht om mensen in te lichten over risico’s op de werkvloer, ook wanneer ze tijdelijk voor je werken, het komt toch veel voor dat mensen nauwelijks weten wat de gevaren zijn en hoe ze daar mee om moeten gaan. Een half jaar later beginnen ze bij een nieuwe werkgever en moeten ze weer van voren af aan kennis opbouwen.” Popma vindt dat medezeggenschap daarin een rol moet vervullen. “Maak afspraken dat er niet te veel flex is in de onderneming. Zorg er daarbij voor dat alle medewerkers, flex of niet, goede voorlichting krijgen over de onderneming en de arboregels.” Een ondernemingsraad moet er niet op vertrouwen dat flexwerkers zelf aan de bel trekken wanneer ze denken dat hun werk onveilig of ongezond is, zegt Popma. “Als flexwerker ben je kwetsbaarder. Als je je mond opentrekt, loop je het risico dat je contract niet wordt verlengd. De Arbowet is gebaseerd op het principe dat we er samen wel uitkomen. Maar die kritische lastpak heb je toch liever niet. Dan is het wel makkelijk als juist die een tijdelijk contract heeft.”

‘Waarom zou een werknemer betrokken zijn en

dat medewerkers zelf rechtstreeks inspraak en invloed hebben. Dat geldt bijvoorbeeld bij organisatieveranderingen, veranderingen van werkprocessen, vormgeving van personele regelingen, enzovoort. Door die rechtstreekse invloed van medewerkers kunnen belangen beter tegen elkaar worden afgewogen en neemt het draagvlak voor het beleid toe”, aldus Verbeet. Iedereen die bij een organisatie betrokken is, of dat nu in vaste dienst is of als flexwerker, moet er volgens haar op kunnen rekenen dat de ondernemingsraad zijn of haar belangen voor ogen heeft. De ondernemingsraad kan dit onder andere doen door de positie van flexwerkers te betrekken bij adviezen of wanneer het instemmingsrecht wordt toegepast. De rechtspositie van zzp’ers en werknemers in een flexibele arbeidsrelatie is vaak zwak, waarschuwt Verbeet, en het zou naïef zijn te denken dat zij allemaal zelf voor een carrière als flexwerker hebben gekozen. Het ambassadeursnetwerk Medezeggenschap en Participatie waar Verbeet deel van uitmaakt, stelt dat or’s ervoor moeten waken dat verdergaande flexibilisering resulteert in een afname van medezeggenschap. Verbeet zegt dat de ondernemingsraad een maximale bijdrage kan leveren aan de continuïteit van moderne arbeidsverhoudingen, mits die daarbij ook oog houdt voor de gezonde verhouding tussen vaste en flexibele medewerkers. De besluitvorming in een bedrijf moet volgens Verbeet aansluiten bij de realiteit dat werkenden steeds hoger opge18

OR informatie 10 | oktober 2013

meedenken als hij geen band heeft met het bedrijf?’

De geïnterviewden in dit artikel spreken op 5 november op het congres van OR informatie: ‘Flexibilisering, wie betaalt de rekening?’ Ga voor meer informatie en aanmelding naar www.orinformatie.nl/congres.

@orinformatief

www.orinformatie.nl


Gabi geeft antwoord Advocaat Gabi Stouthart geeft antwoord op vragen op het gebied van medezeggenschap die ze in de praktijk tegenkomt.

Gabi Stouthart is advocaat bij Sprengers Advocaten

De lastige combi van eigen functie & or-werk De meeste leden van onze or zijn deels vrijgesteld van hun normale, dagelijkse functies. Vanwege het vele or-werk dat er op ons afkomt, is het ondanks die gedeeltelijke vrijstelling soms lastig om ons eigen werk nog goed te doen. We komen simpelweg tijd tekort. Wij worstelen hier nogal mee. Een complete vrijstelling van ons dagelijkse werk heeft niet onze voorkeur, want we willen allemaal graag onze eigen functie behouden. We zijn eerlijk gezegd ook een beetje bang voor een slechte beoordeling doordat we te weining tijd aan ons eigen werk hebben kunnen besteden. Dat zouden we niet terecht vinden. Bestaan er regels over hoe hiermee om te gaan? Het is vaak lastig om de tijd die met het or-werk gemoeid is van tevoren goed in te schatten. Die is afhankelijk van hoeveel er speelt, de aard van de kwesties die er spelen en de grootte en complexiteit van de onderneming. Of het lastig of makkelijk te combineren is met de eigen functie is natuurlijk ook afhankelijk van de inhoud van die functie. Het blijft daardoor moeilijk te voorzien welke consequenties het or-lidmaatschap zal hebben voor de vervulling van de eigen functies die de or-leden binnen het bedrijf bekleden. Hier bestaan geen algemeen geldende regels voor. Als uitgangspunt geldt de wettelijke regeling met betrekking tot de bescherming tegen benadeling en ontslag van werknemers die bij het or-werk betrokken zijn (geweest) in artikel 21 WOR. Op grond van deze bepaling heeft de ondernemer ook een zorgplicht. De ondernemer draagt er zorg voor dat werknemers niet op grond van hun initiatief, kandidaatstelling, (ex-)lidmaatschap of positie als ambtelijk secretaris nadeel ondervinden in hun positie in de onderneming. Het ligt voor de hand dat een goede bescherming de deelname aan werkzaamheden van het medezeggenschapsorgaan zal bevorderen. De achterliggende gedachte van artikel 21 WOR is dat de werknemers die deelnemen aan het or-werk zich dankzij deze bescherming onafhankelijk van hun leidinggevende/de leiding van de onderneming kunnen en zullen opstellen.

plexiteit van het or-werk weinig tijd resteert voor de uitoefening van de normale functie, mag dat geen invloed hebben op de beoordeling op die normale functie. Gebeurt dit wel, dan is dat strijdig met artikel 21 WOR, want de werknemer wordt dan benadeeld op grond van zijn or-lidmaatschap. De ondernemer moet er in voorkomende gevallen voor zorgen dat de leidinggevende in zijn beoordeling van de werknemer expliciet rekening houdt met de minder beschikbare tijd door de extra werkzaamheden. Soms is het beter om gedurende de zittingsperiode niet te beoordelen. Ook kan het een idee zijn om het or-werk op enige wijze te laten meewegen in een gunstige beoordeling over het functioneren van de werknemer in kwestie. Het is raadzaam om hier met de bestuurder voorafgaand aan de aanvang van de zittingsduur concrete afspraken over te maken. Jullie stellen niet de voorkeur te geven aan volledige vrijstelling van jullie eigen werk. Aan een volledige vrijstelling kunnen inderdaad nadelen zijn verbonden. Zo bestaat bij een volledige vrijstelling van de normale functie het risico dat het contact met de werkvloer verwatert. Ook bestaat de mogelijkheid dat de werknemer/het or-lid vervreemdt van zijn eigen werk en zijn collega’s. Dat zou problemen kunnen veroorzaken bij terugkeer in de functie na het einde van het or-lidmaatschap. Het is in geval van een volledige vrijstelling in elk geval raadzaam dat werkgever en werknemer vooraf onderling afspraken maken over terugkeer van de laatste na afloop van het or- lidmaatschap. Het kan zijn dat terugkeer in de oude functie niet meer mogelijk is omdat die niet meer bestaat of iemand anders die inmiddels vervult. Het uitgangspunt moet zijn dat het voormalige or-lid een functie krijgt aangeboden die wat inhoud en beloning betreft gelijkwaardig is aan de eerder vervulde functie. Daarom is het wel zo handig als werkgever en werknemer van tevoren heldere afspraken hebben gemaakt over de (on)mogelijkheden.

Een werknemer die als or-lid veel tijd kwijt is aan dat or-werk en praktisch niet meer aan zijn gewone werk toekomt, moet daarover met de ondernemer overleggen. Als er vanwege de omvang en com-

www.orinformatie.nl

@orinformatief

OR informatie 10 | oktober 2013

19


Thema: Flexibiliteit Interview met Lars Doyer (AWVN) over het bevorderen van de dialoog

Werken met het draagvlak “Een cao is gestold wantrouwen. Hoe dikker de cao, hoe meer wantrouwen. Dat is een gevolg van oud denken”, zegt Lars Doyer van de AWVN. Hij pleit voor nieuw denken. Samen bedenken of er iets moet veranderen in het bedrijf en zo ja, hoe dan. Met alle medewerkers de dialoog aangaan. Dat geeft gedoe, maar ook gedragen besluiten. Anne Gouweloos

D

oyer is ervan overtuigd dat er een hoop gedoe wordt voorkomen bij de uitvoering van reorganisatieplannen wanneer werkgever en medewerkers tijdig de dialoog voeren bij veranderingen, zoals reorganisatieplannen. Hij merkt in de praktijk dat die dialoog wordt versterkt wanneer bestuurder en or zich daarin laten begeleiden. Werkgeversvereniging AWVN traint daarom ook or’s wanneer de bestuurder dat suggereert. Doyer: “Het is natuurlijk aan de or zelf om te beslissen of die ook iets ziet in onze ondersteuning, zeker omdat een adviseur van een werkgeversvereniging als ‘de vijand’ kan worden gezien. Toch mag ik na

‘Vaak wordt vroegtijdig mee laten praten als lastig gezien en dus als gedoe’ een eerste kennismaking vrijwel altijd blijven, mede omdat ik open en eerlijk ben over mijn bedoelingen. Ik vraag altijd als eerste of de or ook vindt dat er wat moet gebeuren en wat er in hun ogen aan de hand is. Daarbij benadruk ik altijd het uitgangspunt ‘actie-reactie’ en vraag in hoeverre de or vindt dat bepaalde zaken de bestuurder te verwijten zijn. En dan ben ik al een stuk minder verdacht. Vervolgens gaan we een traject in om uiteindelijk de dialoog op gang te brengen tussen or, bestuurder en vaak ook medewerkers. Praten met mensen in plaats van praten over mensen dus. In de praktijk heb je het dan over strategische heisessies en interne communicatie. Over het 20

OR informatie 10 | oktober 2013

belang van vertellen en luisteren, over onderhandelen, begeleiden van verandertrajecten en, als het niet goed gaat, ook over mediation.”

Cao vs praktijk De bestaande overheidsregels en de afspraken in cao’s en personeelshandboeken sluiten heel vaak niet meer aan bij de dagelijkse realiteit, vindt Doyer. “Een cao is eigenlijk gestold wantrouwen. Er staan afspraken in om te voorkomen dat het mis loopt. Dat wantrouwen is vaak gestoeld op het verleden. Vervolgens komen er alleen maar meer cao-regels bij. Er gaat vrijwel nooit iets af. Wat tien tot vijftien jaar geleden nodig en logisch was, staat nog wel in de cao maar is in de praktijk niet meer zinvol. Want we werken inmiddels anders. Denk maar aan Het Nieuwe Werken. Daarin kijk je meer naar resultaat in plaats van naar het aantal werkuren per week. Door nieuwe manieren van werken ontstaat meer gelijkwaardigheid tussen leidinggevende en medewerker, meer eigen verantwoordelijkheid en dus ook vertrouwen. Je ziet dat regels, systemen en structuren uit het verleden daarin steeds meer knellen met hoe we het nu doen, of tenminste hoe de werkgever het zou willen hebben. Waarbij de Nederlandse werknemer mondig genoeg is om te zeggen of hij dat ook vindt.”

Flexibiliseren Veranderen betekent vaak ook zaken flexibeler maken zodat de organisatie zich sneller kan aanpassen aan de wensen van de klant. Heb je het over flexibiliseren van arbeid, dan gaat het onder andere over

roosters, dagvensters, het werken op andere locaties. Of het bedrijf nog ‘inconvenientietoeslagen’ betaalt voor het werken tijdens de nacht of in weekenden. Doyer: “Daar kun je hele discussies over voeren. Er zijn bijvoorbeeld medewerkers die in principe niet op zaterdag werken en die een toeslag op hun loon krijgen als zij dat incidenteel wel doen. Daarom wordt vaak besloten om invalkrachten aan te nemen die elke zaterdag zonder toeslag willen werken. De meeste werkgevers begrijpen wel dat ze eens een keer met hun personeel moeten praten over dit soort rare regels.”

Afspiegeling? Doyer vraagt zich openlijk af of de vakbond of de or in eerste instantie de aangewezen partijen zijn om over dit soort zaken te praten. Want de leden zijn soms helemaal geen afspiegeling van het hele personeel meer. “Zij komen op voor het belang van een kleine groep. Of ze durven niet voor alle medewerkers zulke veranderingen te accepteren. Uit onderzoek in de organisatie kan blijken dat een aanzienlijk deel van de medewerkers wel open staat voor veranderingen. Je moet dus eerst het gesprek aangaan met de hele groep. Daarna kan er een passend besluit worden genomen omdat je dan weet wat er allemaal leeft en wat verandering kan opleveren.” Doyer schrijft momenteel samen met een collega een boek over dit soort nieuwe arbeidsverhoudingen, waarin participatie een grote rol speelt. Kern van participatie is dat het erom gaat dat werkgever, medewerkers en andere stakeholders eerst in dezelfde ‘film’ moeten komen. Ze moeten hetzelfde beeld krijgen bij waar de organisatie nu @orinformatief

www.orinformatie.nl


tussen bestuurder en or

dat ontstaat

staat. Vervolgens kijken ze welke bestaande regels nog in die film passen en welke nieuwe regels of andere oplossingen kunnen werken.

Oud denken Doyer beschouwt het overleg zoals het jaren is gegaan als oud denken. Dus de Raad van Bestuur overlegt met de Raad van Commissarissen, de directie en de (groot)aandeelhouders. Soms volgt dan een gesprek met een paar grote klanten, (het dagelijks bestuur van) de or en de vakbondsbestuurders, voordat het besluit wordt genomen. Doyer: “Dan heb je dus met een beperkt aantal mensen een nieuwe ‘film’ gemaakt en die ga je tot uitvoer brengen. Het effect is dat een overgrote meerderheid van de stakeholders - dus ook de klanten en medewerkers - te horen krijgt dat zij nu in een andere film zitten. En meestal zijn www.orinformatie.nl

@orinformatief

ze het daar niet mee eens, alleen al omdat ze er niet in betrokken zijn. Het voelt dus als een overval: de macht in de organisatie heeft voor hen besloten. Zij hebben er geen rol in en kunnen er ook weinig aan doen.” Als een or dit zo ervaart, dan leidt dat wel eens tot een negatief advies of geweigerde

‘De directie moet de chaos van de participatie in durven gaan’ instemming. Vervolgens vindt de bestuurder dat de or niets snapt van de urgentie van de nieuwe film en voert hij vaak het besluit toch door. Doyer daarover: “Dat klinkt heel daadkrachtig, maar in de praktijk geeft de invoering veel negatief gedoe,

omdat mensen toch het besluit ter discussie stellen. En vaak regelen medewerkers dat niemand last heeft van het besluit en dat de zaken gewoon blijven gaan zoals ze altijd al gingen.”

Nieuw denken Nieuwe arbeidsverhoudingen kunnen ontstaan wanneer alle mensen hebben kunnen meepraten voordat er iets verandert. Hun denkbeelden moeten ook serieus worden overwogen: inspraak vooraf, waarin ook moderne communicatiemiddelen worden ingezet. “Mee kunnen praten is iets anders dan mee kunnen beslissen”, verduidelijkt Doyer. “Vaak wordt vroegtijdig mee laten praten als lastig gezien en dus als gedoe, ook omdat veel zaken nog niet helemaal duidelijk zijn. En het kost tijd, moeite, energie en geld. Maar het levert ook veel op. Je ziet in die participatieve processen dat mensen de dilemma’s gaan begrijpen en heel OR informatie 10 | oktober 2013

21


OUD IS NIET OUT!

&

Tekort aan menskracht maakt leeftijd onbelangrijk

OVERSPOELD DOOR SCHAARSTE

“Onze aanpak leidt vaak tot aanpassingen die beter zijn voor medewerkers én het bedrijf.” Prijs € 43,95 excl. btw

Bestellen: www.vakmedianetshop.nl/overspoeld

advocaten@devoort.nl


goed de voor- en de nadelen zien. En dat ze vervolgens graag een besluit willen zodat er duidelijkheid komt. Ze zien de directie, or en vakbonden wel vaak als de partijen die er uiteindelijk over beslissen.” Maar waarom zoveel mensen laten meepraten wanneer er een or is aangesteld om dat te doen? Doyer daarover: “De grote massa wil zelf gehoord worden. Medewerkers en ook klanten willen niet meer vertegenwoordigd worden door een instituut. De oude instituties hebben aan gezag ingeboet, doordat de maatschappij individueler en complexer is geworden. En waarin kennis makkelijk beschikbaar is en mensen mondig zijn en willen zijn. Zeker over onderwerpen die hen aan het hart gaat, namelijk hun dagelijkse werk.”

Ga de chaos in De vraag is wat er dan nu nodig is. Doyer is voorstander van het vroegtijdig voeren van een brede dialoog bij complexe vraagstukken. “De directie kan dat opvatten als het creëren van chaos, want zoveel mensen, zoveel meningen. Het gaat immers over een complex onderwerp waar de directie zelf ook niet zo maar uitkomt. Maar de monoloog via de beroemde ‘zeepkist-sessies’ werkt vaak niet meer, omdat mensen willen meepraten over wat hen aangaat. Ik denk dat de directie de controledrang moet loslaten en de chaos van de participatie in moet durven gaan. Die chaos kan overzichtelijker worden en heel wat opleveren wanneer de directie de regie voert, al dan niet samen met de or of vakbonden. Deze regie leidt ertoe dat je samen in dezelfde film komt. En dat veel mensen zich gehoord voelen. Als iedereen de noodzaak van een bepaalde verandering inziet, kun je samen mogelijkheden en ideeën verkennen. Dat betekent dat de directie goede vragen moet stellen en vervolgens kan luisteren naar wat er allemaal wordt gezegd. In plaats van de eigen antwoorden via een communicatiestrategie bij iedereen tussen de oren te krijgen. Zo krijgen directie en or inzicht in wat er speelt in de organisatie. En waar voor bepaalde groepen medewerkers knelpunten zitten. Er ontstaat dan een natuurlijk mandaat vanuit de massa om te beslissen. Directie, vakbonden en or kunnen de zaken vervolgens afregelen.”

Medezeggenschap achterhaald? Is medezeggenschap dan achterhaald? “Nee”, vindt Doyer, “de oude wijze van formele medezeggenschap is ingehaald door de praktijk van vandaag. De vraag is hoe www.orinformatie.nl

@orinformatief

Lars Doyer en AWVN

Lars Doyer was advocaat in het arbeidsrecht. Na een periode van werk op communicatiegebied keerde hij terug naar zijn vakgebied bij AWVN. Hij werd arbeidsexpert op het gebied van reorganisaties en gelijke behandeling. In die hoedanigheid begeleidde hij werkgevers in de processen met vakbonden en ondernemingsraden rond reorganisaties. Steeds meer kwam hij tot het inzicht dat de wettelijke kaders alleen gaan over ‘sociale hygiëne’. Oftewel: waar werkgever en werknemer zich aan moeten houden. Om de organisatie weer beter te laten presteren - wat immers het doel is van een reorganisatie - gaat het om andere zaken, zo leerde hij. Het gaat dan om het ‘verhaal’, het waarom achter de reorganisatie. En hoe en wanneer je daar de medewerkers in betrekt. Zowel zij die mogelijk hun baan verliezen, als iedereen die medeverantwoordelijk wordt om het nieuwe organisatiedoel te bereiken. Vanuit die inzichten heeft Doyer de overstap gemaakt naar het adviseurschap. Zijn huidige functie is senior adviseur arbeidsverhoudingen. Hij leidt een team van collega-adviseurs dat werkgevers adviseert en ondersteunt in de omgang met vakbonden, or’s en medewerkers. De focus ligt daarbij op het proces, de communicatie en de dialoog tussen partijen.

medezeggenschap hierin vervolgens meebeweegt. Het woord medezeggenschap op zich zegt niets over waar dat begint of wie dat precies doet. Je kan het woord ook opvatten in de zin dat anderen mee mogen praten. In plaats van mededelingen te doen als bestuurder en dan vast te lopen in het gedoe met or, vakbonden en uitvoering, kun je dus ook beginnen met gedoe. Dat is gedoe in de zin van dat iedereen kan meepraten en meedenken. De directie heeft dan de regie over met wie er wanneer wordt gesproken. Op basis van wat daar uitkomt kan de directie het tempo bepalen van besluitvorming. Zodat het echt gaat om het besluit van een proces, dat kan rekenen op een breed draagvlak.”

En komt er niemand opdagen bij een inspraaksessie, dan is de beoogde verandering misschien wel zo simpel is dat je die sowieso kunt doorvoeren. Maar het kan ook zijn dat het medewerkers helemaal niet interesseert, mogelijk omdat directie en medewerkers in verschillende ‘films’ zitten. Dan begrijpen de medewerkers de noodzakelijke veranderingen niet. Doyer daarover: “Traditioneel zegt men dan dat je draagvlak moet creëren. Dan zeg je eigenlijk dat je al weet wat er moet gebeuren en dat je er alleen nog voor wilt zorgen dat jouw plan goed landt in de organisatie. Maar dat is dus niet de goede weg. De dialoog beginnen is dat wel. Die weg leidt vanzelf naar besluitvorming. Bijkomend voordeel is dat er daarna geen uitgebreid communicatieproces meer komt binnen de organisatie omdat iedereen al snapt wat er gebeurt. Dan werk je dus met het draagvlak dat er is, in plaats van dat je het creëert.”

Kern van participatie is dat alle stakeholders in dezelfde ‘film’ moeten komen

Draagvlak ontstaat Maar wat als medewerkers niet mee willen praten en er helemaal geen gedoe ontstaat? Dat kan verschillende redenen hebben. Is het gedoe niet groot genoeg, dan kan het zijn dat er geen behoefte is aan verandering.

OR informatie 10 | oktober 2013

23


Thema: flexibiliteit Heeft SER geen zicht op veranderend medezeggenschapslandschap?

De moderne or

De SER pleit ervoor om ook niet-vakbondsleden te laten deelnemen aan cao-overleggen. Een zinnige gedachte in een tijd dat het aantal flexwerkers en zzp’ers nog altijd toeneemt. Maar waarom besteedt het SER-advies nauwelijks aandacht aan de rol van ondernemingsraden, vraagt de auteur zich af. Door Gerdi Verbeet

V

olgens het artikel ‘Niet-bondsleden bij cao-overleg’ in het Financieele Dagblad van 26 augustus 2013 pleit de Sociaal Economische Raad (SER) ervoor om ook niet-vakbondsleden te laten deelnemen aan cao-overleggen. Deze uitbreiding van het aantal gesprekspartners moet zorgen voor een blijvend draagvlak voor caoafspraken in een tijd dat de organisatiegraad van medewerkers afneemt en het aantal flexwerkers en zzp’ers toeneemt. Aan de rol van ondernemingsraden besteedt het advies van de SER echter nauwelijks aandacht. En dat is vreemd. Niet alleen omdat de ondernemingsraad de meest geschikte partij is om dat draagvlak te organiseren, maar ook omdat er interessante veranderingen in medezeggenschapsland zijn waar de SER kennelijk geen zicht op heeft.

Moderne or De rol van de ondernemingsraad gaat namelijk tegenwoordig veel verder dan die van spreekbuis van de medewerkers. Veel meer dan vroeger is de moderne or er op gericht te bevorderen dat groepen medewerkers zichzelf vertegenwoordigen, zodat medewerkers zelf rechtstreeks inspraak en invloed hebben. Dat geldt bijvoorbeeld bij organisatieveranderingen, veranderingen van werkprocessen, vormgeving van personele regelingen, enzovoort. Door die rechtstreekse invloed van medewerkers kunnen belangen beter tegen elkaar worden afgewogen en neemt het draagvlak voor het beleid toe. Die ontwikkeling van de or is natuurlijk ook niet vreemd in deze tijd. Bijna 80% van de Nederlandse bevolking heeft tegenwoordig een opleidingsniveau van mbo 2 of hoger. De betrokkenheid bij en deelname aan de besluitvorming in het bedrijf moet daar

24

OR informatie 10 | oktober 2013

dus bij aansluiten. En uiteraard moeten zowel georganiseerde werknemers als niet-georganiseerden en flexwerkers daarbij allemaal een stem hebben. Dus als we ook niet-georganiseerde werknemers bij het cao-overleg willen betrekken, dan bestaat daarvoor geen natuurlijker orgaan dan de ondernemingsraad. Natuurlijk hoeft de raad niet zelf partner te zijn in het cao-overleg. Maar ze kan er wel voor zorgen dat werknemers — de vakbondsleden maar dus ook de niet-georganiseerden, flexwerkers en zzp’ers — betrokken zijn bij het overleg in ‘de polder’ en bij de organisaties waarin zij werken. Er is geen andere partij dan de or die de invloed van niet-vakbondsleden zo efficiënt, objectief en vanuit een stevige positie kan regelen.

lang laten meewegen door ook de flexwerkers en zzp’ers te laten meepraten. Een ondernemingsraad die daarbij ook oog houdt voor een gezonde verhouding tussen vaste en flexibele medewerkers, en voor het behoud van de organisatiecultuur en de continuïteit een maximale bijdrage levert aan moderne arbeidsverhoudingen. Omwille van een blijvend draagvlak voor cao-afspraken is het goed dat de SER oproept om ook nietvakbondsleden te laten deelnemen aan cao-overleggen. Het zou nog beter zijn als bij deze uitnodiging werd opgeroepen gebruik te maken van een uitstekende, vertegenwoordigende structuur die als intermediair kan optreden: de ondernemingsraad.

De rol van de or gaat veel verder dan die van spreekbuis van medewerkers

En dat is maar goed ook, want anno 2013 is ongeveer 10% van de beroepsbevolking zzp’er en heeft een op de vijf werknemers een flexibele arbeidsrelatie. Daar hebben ze zeker niet allemaal vrijwillig voor gekozen, want de rechtspositie van deze groepen is vaak zwak.

Flexibele arbeidsrelatie Van het eerste op het tweede kwartaal van 2013 werden 258 duizend personen werkloos (cijfers CBS) en daarvan had 26% een flexibele arbeidsrelatie. In dezelfde periode vonden 104 duizend werklozen een baan, maar dan voor minder dan twaalf uur in de week. Het aantal mensen met een ‘losse’ arbeidsrelatie neemt dus sterk toe. Maar juist de ondernemingsraad kan opkomen voor hun positie en rechten en hun be-

Dit artikel is een letterlijke overname van dat in het Financieele Dagblad van 25 september 2013. Zie ook het artikel op pagina 16-18, met een vooruitblik van de sprekers van het OR Informatiecongres (zie kader).

Gerdi A. Verbeet is oud-voorzitter Tweede Kamer en nu ambassadrice Medezeggenschap en Participatie.

Congres OR Informatie Kom naar het OR informatie-congres ‘Flexibilisering, wie betaalt de rekening?’ op 5 november 2013! Gerdi Verbeet is ook spreker op dit congres. Kijk op www.orinformatie.nl/congres.

@orinformatief

www.orinformatie.nl


5 vragen aan... Barbera de Graaf Talent is dé factor! Experis, onderdeel van de ManpowerGroup, verbindt ambities van organisaties met het potentieel van hoogopgeleide professionals in diverse sectoren. Hoe kijkt Barbera de Graaf, vertical leader IT bij Experis en ervaringsdeskundige op het gebied van Flexibiliteit en Werk, aan tegen de flexibilisering van de arbeidsmarkt? Door Marion Winnink

1

4

Hoe - denk jij - ziet de arbeidsorganisatie er in 2020 uit? Slaat de flexibilisering door zoals vakbonden beweren? Hebben ondernemers een visie op flexibilisering of is het puur kostenbesparing? Het idee van ‘doorslaan’ zoals door de vakbonden wordt verkondigd, prikkelt me wel. Ik geloof er eerlijk gezegd niet in, want het is in niemands belang, ook niet in dat van werkgevers. Talent is dé onderscheidende factor voor organisaties om te kunnen groeien en versnellen in de komen jaren. Dat kan alleen door er heel bewust strategie op te ontwikkelen. Ik geloof wel dat het ons in 2020 bij een heel andere arbeidsorganisatie brengt. We moeten alleen niet vergeten dat werkgevers én werknemers de drijvende krachten achter deze verandering zijn. Economische cycli worden steeds korter, kennisuitwisseling neemt snel toe en daardoor zijn bestaande organisatie- en businessmodellen niet meer passend. Maar ook de behoefte van werknemers aan afwisseling, ontwikkeling en individualisering neemt sterk toe. Dat is een trend die maatschappelijk niet te stoppen is. Deze ontwikkelingen zullen flexibel werken zeker voortstuwen en daarom is ontwikkeling van visie en strategie rond de flexibele schil nú zinvol. Want alleen dan ben je in 2020 nog in staat het juiste talent te vinden en te binden.

2

Wat zijn positieve en negatieve effecten van een flexibele schil?

Laten we met de negatieve effecten beginnen. Het gebrek aan binding met een flexibele kracht en de uitstroom van kennis worden vaak als zorgen benoemd. In de kostenbeheersing van bedrijven spelen ook de directe kosten van inhuur een grote rol en vormen een drempel. Daar staat tegenover dat in het www.orinformatie.nl

@orinformatief

doelstellingen. Bij Experis noemen we dit Bijzonder Professionalschap. Hieraan is de (juridische) vorm van de arbeidsrelatie ondergeschikt. Het gaat niet om binding maar om ‘verbinding’ op andere aspecten dan alleen het vaste contract.

professionele segment ook steeds vaker de indirecte kostenbesparingen opvallen: de resultaatgerichtheid van flexibele werkers, de hoge motivatie, het lage ziekteverzuim en de positieve effecten van flexkrachten op ingesleten cultuurgewoontes. Daarnaast blijven werkgevers ook de meer traditionele positieve effecten zien van de flexibele schil: het meebewegen met de markt en het binnenhalen van specifieke kennis.

3

Hoe zit het met de binding van flexwerkers met de organisatie?

Veel organisaties richten het werkgeverschap en leiderschap in rond de vaste medewerkers. Het is niet zo raar dat het vervolgens minder goed lukt om flexibele krachten te binden. Flexibele werkers dragen andere dingen bij aan de organisatie en het is daarom logisch dat ze zich daar ook op een andere manier aan verbinden. De moderne werkgever zou een netwerk moeten zijn die zijn werkgeverschap contractonafhankelijk inricht. De basis hiervoor is dat je samenwerkt met professionals op basis van hun talenten, gezamenlijke waarden, gelijkwaardigheid en gezamenlijke

Kijken or’s voldoende naar de belangen van flexwerkers in de organisatie?

Ik zie veel aandacht van or’s voor flexwerkers. De rol die is en wordt gepakt rond gelijke beloning vind ik sterk. Ook de rechtspositie van flexibele krachten is een punt waar veel aandacht naar uitgaat, getuige ook het nieuwe wetsontwerp van minister Asscher (SZW). Er is zeker een groep flexibele arbeiders voor wie het essentieel is dat de or op de bres springt bij deze issues. Wat ik jammer vind is dat er zo weinig aandacht uitgaat naar de arbeidsmarktwaarde van flexibele krachten. Met continue aandacht voor vakmatige en persoonlijke ontwikkeling creëer je aansluiting op de marktvraag en de zekerheid van mooi uitdagend werk. Ik zou or’s willen prikkelen om de arbeidsmarktwaarde van de flexibele werkers dus prominent op de agenda te plaatsen.

5

Zouden flexwerkers vertegenwoordigd moeten zijn in de or?

Dan zeg ik natuurlijk: absoluut! Flexwerkers hebben een organisatie ongelooflijk veel te bieden. Ze hebben in meerdere keukens gekeken en zijn dus behoorlijk wereldwijs op hun vakgebied. Ze hebben een frissere blik en vaak andere drijfveren. Voor meerdere beroepsgroepen geldt dat de allerbeste specialisten inmiddels interimmer zijn geworden of voor zichzelf zijn begonnen. Ze zijn overtuigd van hun talent, hebben behoefte aan autonomie en zijn gedreven in hun vak. Zij willen hun kennis en talent graag ter beschikking stellen aan bedrijven waarmee zij zich verbonden voelen, alleen niet langs de weg van een vast contract. Zulke mensen lijken me een aanwinst voor een or en zij zullen de dialoog enorm verbreden en verdiepen. OR informatie 10 | oktober 2013

25


Bedrijven kiezen massaal voor eigenregiemodel

Nationaal Onderzoek De afgelopen maanden organiseerde Vakmedianet voor het eerst het Nationaal Onderzoek Over Preventie. Ruim duizend functionarissen die belast zijn met arbo en veiligheid vulden de vragenlijst in. Een paar van de conclusies: Nederlandse bedrijven besteden hun arbo niet uit en leidinggevenden stellen zich lang niet altijd proactief op.

B

lijft het arbobeleid in economisch zware tijden overeind? Vaak hoor je sombere verhalen. Bijvoorbeeld van deze deelnemer aan het Nationaal Onderzoek over Preventie: "Door de crisis is arbo een van de eerste onderdelen die wordt wegbezuinigd. Het is niet spannend, je kunt er niet mee scoren en de resultaten zijn pas zichtbaar op de lange termijn." Maar verrassend genoeg verkondigt hij een minderheids-

standpunt. Maar liefst 63% van de 1215 respondenten vindt dat de crisis geen invloed heeft op het preventiebeleid. Überhaupt spelen macro-economische motieven in de wereld van arbo en veiligheid niet zo’n rol. Dat blijkt bijvoorbeeld als aan de respondenten wordt gevraagd waarom hun organisatie aan preventie doet. Nee, dat is niet vanwege de dreigende vergrijzing: slechts 26% vindt die heel belangrijk. En ook

niet vanwege de wettelijke regels en het feit dat we dadelijk langer moeten doorwerken. Die scoren slechts 36%. Veel eerder laten organisaties zich leiden door de vitaliteit van de medewerkers (58%) of door betere werkomstandigheden (64%).

Hard-zacht Betere werkomstandigheden, vitaliteit van medewerkers, het zijn de zogenoemde ‘zachte factoren’. Maar als de onderzoekers vragen met welke preventie-aspecten de organisatie zich daadwerkelijk bezighoudt, zien we een duidelijke top drie van traditionele arbo-onderwerpen: BHV (78%), ziekteverzuim (83%), en veiligheid (88%). De zachte overwegingen blijven hierbij achter: duurzame inzetbaarheid scoort nog 63%, een gezonde levensstijl motiveert slechts 38%.

Eigenregiemodel

Een RI&E die altijd actueel is en aansluit op de ontwikkelingsfase waarin uw organisatie zich bevindt. En ook nog eens inzicht biedt in de verbeter- en actiepunten voor bestaande arbeidsrisico's. Dat is de dynamische RI&E. Ontdek wat de dynamische RI&E kan betekenen voor de aanpak van veilig en gezond werken in uw organisatie. Tijdens de praktijkdag Aan de slag met de dynamische RI&E geven diverse professionals hun visie op welke voordelen zo n RI&E u kan bieden.

26

OR informatie 10 | oktober 2013

In drie praktische workshops vindt u de aanpak die past bij uw praktijk: 1. Van moeten naar willen 2. Wie is de baas: wij of de procedure? 3. Van controle naar beheersing Ga voor meer informatie en inschrijven naar: www. arbo-online.nl/praktijkdag Reguliere prijs: € 525,Abonneeprijs*: € 425,* vakblad Arbo, praktijkbladen Preventie en Veiligheid, en leden van de Linkedin-groep van arbo-online

Een andere opmerkelijke conclusie: de organisaties zien het arbobeleid als een interne zaak. Volgens 65% van de respondenten wordt dat beleid vormgegeven door bijvoorbeeld management of stafafdelingen. Een minderheid van 33% besteedt deze klus deels uit aan een arbodienst, die het beleid vervolgens ook deels uitvoert. Niet alleen de arbo-adviseur wordt buiten de deur gehouden, ook de invloed van de branche lijkt nog beperkt. Kijk bijvoorbeeld naar de vraag ‘De branchevereniging helpt mijn organisatie actief bij het vormgeven van mijn preventiebeleid.’ Slechts 37% stemt hiermee in, 38% antwoordt ontkennend. Een aanzienlijke minderheid van 25% kiest voor de optie ‘onbekend’ – wat suggereert dat de brancheorganisatie zich hier in ieder

@orinformatief

www.orinformatie.nl


Over Preventie geval niet uitbundig heeft geprofileerd. Overigens zijn er enkele uitzonderingen: bij de Bouwnijverheid (48%) en de Landbouw (60%) ervaart men de steun van die branche wél.

Leidinggevenden Bedrijven zien preventiebeleid als hun eigen verantwoordelijkheid en dat zie je ook weerspiegeld in de houding van de directie. Volgens 65% van de ondervraagden vindt die het preventiebeleid van groot belang en draagt dit ook uit. Maar er is een angel en die zit bij de leidinggevende. Slechts 43% van de ondervraagden bestempelt hem als ‘proactief op het gebied van preventie’. Hoezeer dat steekt, blijkt uit het feit dat juist die leidinggevende volgens de ondervraagden hoofdverantwoordelijk is voor tal van preventiezaken: veiligheid, fysieke belasting, organisatie van het werk, PSA, samenwerking en communicatie, en gevaarlijke stoffen. Een paar saillante details: de leidinggevende zelf voelt zich aanzienlijk minder vaak verantwoordelijk voor bovenstaande arbo-onderwerpen dan de andere ondervraagden. En een overgrote meerderheid van de directeuren (88%) vindt die leidinggevende wel degelijk proactief. Datzelfde geldt overigens voor de respondenten in de Landbouw (70%).

het slagen van het preventiebeleid. Een certificaat of diploma zou die preventiemedewerker niet extra ondersteunen. Dat blijkt tenminste uit de reacties op de stelling ‘Een gecertificeerde preventiemedewerker zou in mijn organisatie veel meer bereiken’. Maar liefst 62% is het daarmee oneens.

Wat kan beter? Een overweldigende meerderheid van 94% zegt dat preventiemaatregelen een positieve bijdrage leveren aan het bedrijfsresultaat. Niet zozeer door meer bevlogenheid of een hogere productiviteit, maar vooral door minder ziekteverzuim en goed werkgeverschap. En wat zou er moeten verbeteren? De ondervraagden willen meer aandacht voor prioriteit/tijd en voor kennisuitwisseling. Ook zien ze ruimte voor verbetering bij de punten ‘training van leidinggevenden’ en ‘zelfregie’. Enkele andere resultaten uit het onderzoek: ● Met welke risico’s krijgen de ondervraagden te maken? De top drie bestaat uit: fysieke belasting (tillen, duwen, trekken en beeldschermwerk), PSA (werkdruk, pesten en seksuele intimidatie) en op de derde plaats: een ongezonde levensstijl. ● Zoals gezegd is er een scala aan onderwerpen dat volgens de respondenten belegd moet zijn bij de leidinggevenden. Maar zij zijn niet de enige verantwoordelijken. Duurzame inzetbaarheid en ziekteverzuim horen volgens de geïnterviewden thuis bij HRM, BHV bij de preventiemedewerker. Ten slotte ligt de verantwoordelijkheid voor een gezonde levensstijl en de balans werk/privé bij de medewerkers zelf. ● Preventie vormt zelden een fulltime baan. Slechts een klein deel (19%) van de ondervraagden is er vrijwel altijd mee bezig. Sterker nog: bij maar liefst 58% maken die preventietaken hoogstens 25% uit van hun functiepakket.

Het overgrote deel van de directeuren vindt de leidinggevenden wél proactief

Rol preventiemedewerker Welke rol speelt de preventiemedewerker? Dat verschilt per onderwerp. Een grote rol zien de respondenten op de gebieden Veiligheid, Fysieke belasting, Gevaarlijke stoffen en BHV. Een veel kleinere rol is voor hem weggelegd als het gaat om Duurzame inzetbaarheid, Organisatie van het werk, Balans werk/privé en Ziekteverzuim. Toch stemt de hoofdconclusie van het onderzoek positief. Volgens 70% van de ondervraagden oefent de preventiemedewerker voldoende invloed uit op het invullen en

www.orinformatie.nl

@orinformatief

Een overgrote meerderheid van 77% zegt dat de organisatie een beleid heeft op het gebied van preventie. Volgens 37% van die groep wordt het beleid planmatig ontwikkeld en is het onderdeel van de bedrijfsstrategie, wat ook zwart op wit is vastgelegd. 56% zegt dat dit verschilt per onderwerp. Bij bijvoorbeeld veiligheid kan dat anders liggen dan bij fysieke belasting. Van alle preventie-instrumenten is de RI&E veruit het populairst: 74% van de ondervraagden gebruikt hem altijd. Ook het medewerkerstevredenheidsonderzoek en het arbospreekuur scoren niet slecht (46% en 43%). Maar de Workability Index en de inzetbaarheidscans blijven beide steken op een schamele 5%. Opvallend: 13% van de bedrijven met een hoog risicoprofiel, zegt dat de organisatie geen (planmatig) beleid heeft op het gebied van preventie.

Tot slot terug naar de vraag van het begin: oefent de crisis invloed uit op het preventiebeleid? De meeste branches vinden van niet, maar er is een uitzondering: de horeca. Hier voelt 67% van de respondenten het negatieve effect van de crisis wel.

Meer weten?

Wilt u meer weten over de uitkomsten van dit Nationaal Onderzoek Over Preventie? Volg dan de berichten op het platform www.overpreventie.nl en in de gratis e-mailnieuwsbrief die om de drie weken verschijnt.

OR informatie 10 | oktober 2013

27


Mee-reorganiseren is afzien van formaliteiten met uitzicht op verbetering

Schaken op twee borden Kleine reorganisaties kende de Nederlandse vestiging van de Amerikaanse multinational al eerder. Maar toen 45 reducties het voortbestaan van de hele ontwikkelafdeling bedreigden, moesten lokaal management en or aan de bak. Meereorganiseren maakte het verschil. Door John Miltenburg

legd. Zij zag nog diverse mogelijkheden voor behoud van voor Nederland belangrijke competenties, maar daar was tijd voor nodig. Zo groeide een situatie waarin de or verder overleg voerde met de BU-directie over de motivatie en aard van de voorgenomen veranderingen. Dat gaf lokaal management extra tijd en gelegenheid om meer kennis in huis te houden en de sociale gevolgen te beperken.

Inzicht & draagvlak

V

an de bijna 90 000 medewerkers wereldwijd werken er ongeveer 400 in Nederland, vooral bij klantenservice en productontwikkeling. De reorganisatie kwam voor de ondernemingsraad niet onverwacht. Omzet en winst liepen terug en de concernleiding had de aandeelhouders beloofd de organisatie aan de omzet aan te passen. Dit betekende inkrimping met zo’n 5 procent, vooral bij productie. Nederland sloot zijn productie al jaren geleden en had daarom maar weinig productiegerelateerde functies. De verwachting was dus dat de klappen zouden meevallen. Maar de getroffen BU had extra averij opgelopen en zette een voor de ondernemingsraad onverwachte eigen strategie in. Voorheen was de organisatie verdeeld in drie regio’s van waaruit zij haar klanten alle diensten leverde: Amerika, Europa en het Verre Oosten. Nu besloot de BU zijn vestigingen te specialiseren en van daaruit alle klanten wereldwijd te bedienen. Zo wilde men kennis verdiepen en dubbelingen elimineren. Omdat de Nederlandse vestiging een breed pakket aan diensten voerde, trof specialisatie haar extra zwaar.

28

OR informatie 10 | oktober 2013

Het bedrijf is zo ingericht dat iedere BU zijn eigen broek moet ophouden. Dit vergroot de financiële verantwoordelijkheid van de BU’s, die op hun eigen prestaties worden afgerekend. Het neveneffect is dat de BU’s steeds minder over de schutting kijken naar wat buiten hun verantwoordelijkheid valt, maar op termijn wel heel belangrijk voor ze kan worden. Lastig voor de or, die het voor Nederland best mogelijke resultaat wil behalen, maar zich geconfronteerd ziet met meerdere BU’s die steeds minder rekening met elkaar kunnen houden.

Schaken op twee borden Net als bij vorige reorganisaties probeerde de or als eerste stap de motieven voor en gevolgen van de herstructureringsnota te doorgronden. Lokaal management presenteerde de BU-plannen aan de or, maar liet de motivatie via een videoconferentie over aan de voorzitter van de BU in Amerika. Anders dan bij vorige reorganisaties, zat de or daarmee rechtstreeks aan tafel met de beslisser. Het hielp dat de or-voorzitter en de BU-voorzitter elkaar vanuit de Europese or kenden, zodat zij op een al bestaande relatie konden voortbouwen. De directie in Den Bosch had de opdracht vanuit Amerika wel vertaald in een duidelijke adviesaanvraag, maar nog niet alle gevolgen vastge-

De or realiseerde zich dat hij dit ongewone proces niet in zijn eentje kon bolwerken en legde contact met Linxx. In opdracht van de or interviewde dit bedrijf samen met een or-lid een aantal betrokken medewerkers en managers. Dit bracht onduidelijkheden en pijnpuntjes van de voorgestelde specialisatie in beeld, voor de getroffen en alle andere BU’s in de Nederlandse vestiging. De verschillende visies en interpretaties van de betrokken managers kwamen op tafel en die leidden tot opheldering en aanpassing. Dat maakte dat de or meer vertrouwen kreeg in de toekomst van de ontwikkelingsactiviteiten in Nederland. De BU paste zijn plan aan door verheldering van en toevoeging aan het specialisme dat men in Nederland wilde concentreren. De interviews creeerden bovendien een steviger draagvlak voor de overname van sommige activiteiten door andere BU’s. Lokaal management gebruikte de tijd die met de interviews gemoeid was nuttig door in goed overleg met de or en de BU Management extra mensen intern over te plaatsen. Vakbonden raadpleegden hun leden samen met de or. Hun overleg over het sociaal plan droeg eraan bij dat de verschillende stakeholders gelijktijdig hun conclusies konden formuleren. Doordat een deel van de onder-

@orinformatief

www.orinformatie.nl


nemingsraad direct betrokken was bij de door de herstructurering getroffen afdelingen, was al snel duidelijk dat een beperkte groep or-leden zich tot in detail zou bezighouden met de reorganisatie. Niet gepland maar zo gegroeid, pakte dit achteraf goed uit.

Overplaatsing stimuleren Over de verheldering en toevoeging van het specialisme voerde de or rechtstreeks overleg met de BU-directie. Lokaal management nam daar belangstellend maar met beperkte inhoudelijke inbreng aan deel. Toen eenmaal duidelijk was dat zowel lokaal management als or belang hadden bij meer tijd om meer competenties voor Nederland te behouden en de sociale gevolgen beter op te vangen, liet de or de realisatie daarvan in vertrouwen over. Vergezeld van de afspraak dat lokaal management de or vrijwel wekelijks zou informeren over weer een of enkele medewerkers die geen ontslag hoefden te krijgen. De or stimuleerde en volgde de lobby. Andere BU’s in Nederland stelden enkele interne vacatures vervroegd open om (delen van) afdelingen tijdig over te nemen. Met als uiteindelijk resultaat dat er veel meer werk behouden bleef voor de medewerkers van de Nederlandse vestiging.

Communiceren Van meet af aan heeft de or veel gecommuniceerd: nieuwsbrieven, updates, informatiebijeenkomsten en rapportages over de voortgang van de interviews, het overleg met het BU-management en intern binnen de or. Inhoudelijke voortgang kon niet altijd tot in detail op tafel. De achterban had daar begrip voor toen die zag dat er hard werd gesleuteld aan de rich-

www.orinformatie.nl

@orinformatief

ting en de sociale gevolgen van de voorgenomen reorganisatie. Ook HRM informeerde via updates over het resultaat van overplaatsingen, interne vacatures en de voortgang van het proces met de or. De drie maanden doorlooptijd van deze reorganisatie hadden ondanks alle inspanningen ook één keerzijde: de onzekerheid, die sommige medewerkers er toch toe bracht uit te kijken naar een andere functie. Op het eind kwam het proces nog even onder grote druk te staan. De or slaagde er niet in het BU-management te overtuigen van de noodzaak van twee extra functies.Het geschil mondde uit in een negatief conceptadvies van de or. Kort daarna stemde het BU management alsnog in met de wens van de or, onder de voorwaarde dat die nu positief en snel zou afronden.

streeks overleg met de beslisser. Veel kennis van zaken en voortdurende inzet van energie zijn vereisten. Voldoende tijd nemen is belangrijk, vertrouwen van de achterban onontbeerlijk. Dat lukt alleen door veel open en interactief te communiceren. Het vraagt ook om goed overleg met de vakbonden. Het helpt als orleden meewerken met hun extern deskundige. Het helpt soms nog meer als de or op gepaste tijden een stap terug durft te doen om het werk van andere partijen vanaf de zijlijn te volgen en te stimuleren. En kan afzien van formaliteiten zolang als er verbeteringen in de pijplijn zitten.

Mee-reorganiseren is moeilijk en niet altijd mogelijk

John Miltenburg werkt bij Linxx BV.

Resultaat De ‘head count’ kwam op een reductie van 43. Voor 32 van hen was interne herplaatsing mogelijk zodat er slechts voor 11 medewerkers een oplossing nodig was via het sociaal plan. Deze uitkomst en de behouden competenties plus voortzetting van geschrapte activiteiten geven de or vertrouwen in het perspectief van ontwikkeling in Nederland. Mee-reorganiseren is moeilijk en niet altijd mogelijk. Het vergt recht-

OR informatie 10 | oktober 2013

29


Alternatieve participatievormen verrijken medezeggenschap

Gedeelde macht is hele macht In tijden van snelle veranderingen en decentrale deelbesluiten is het voor or’s steeds lastiger overzicht te houden op belangrijke besluiten in de organisatie. De bestuurder is lang niet altijd meer de (enige) gesprekspartner. Tijd om te kijken naar andere moderne vormen van medezeggenschap. Thijmen Sietsma

I

n de huidige tijd wordt er een steeds groter beroep gedaan op het aanpassingsvermogen en de innovatiekracht van organisaties. Duidelijk is dat dit alleen kan met en door de mensen die werkzaam zijn in de organisatie. Door de stijging van het opleidingsniveau kunnen en willen medewerkers steeds vaker meedenken. Goed vormgegeven participatieprocessen vergroten de kwaliteit van besluitvorming, samenwerking, verantwoordelijkheidsgevoel, draagvlak en motivatie. De vraag is daarom hoe een participatieproces succesvol vorm te geven. In de praktijk ziet men diverse vormen. Eén van die vormen gaat al decennia lang mee: de ondernemingsraad.

De ondernemingsraad Medezeggenschap via de ondernemingsraad is een in de wet vastgelegde vorm van participatie. Ondernemingsraden doen hun best om er vanuit het oogpunt van medewerkers voor te zorgen dat beleid zo optimaal mogelijk is voor de organisatie, de klanten én de collega’s. In verschillende situaties met succes. Toch blijkt dat in deze tijd niet altijd makkelijk. Veranderingen gaan steeds sneller, waardoor beslissingen steeds sneller genomen worden. In grote organisaties komen belangrijke deelbesluiten vaker decentraal en binnen interne organisatienetwerken tot stand. Hierdoor is de bestuurder lang niet altijd de juiste gesprekspartner voor de ondernemingsraad. Tegelijk worden medezeggenschapsstructuren steeds verder afgeslankt. Ondernemingsraden kunnen daardoor moeilijker overzicht houden over de belang-

rijke besluiten in de hele organisatie. Omwille van de kwaliteit van de besluiten én het draagvlak, is het verstandig als de or en de beleidsmakers kijken naar alternatieve moderne vormen van participatie om de medezeggenschap te verrijken.

Directe participatie Bij directe participatie kunnen werknemers direct invloed uitoefenen op te nemen besluiten. Een besluit over de herstructurering van twee afdelingen? Dan hebben de werknemers van die afdelingen een duidelijke plek in het besluitvormingsproces. De mate van invloed kan variëren: van raadplegen, adviseren, coproduceren tot (mee)beslissen. De beleidsmakers delen dus een deel van hun macht met de werknemers, net als dat gebeurt binnen de ondernemingsraad. Het is van belang dat werknemers voldoende invloed kunnen uitoefenen. Alleen dan zijn medewerkers gemotiveerd om deel te nemen aan participatieprocessen. Is dit niet het geval, dan is het veiliger om het te houden bij de traditionele vormen van medezeggenschap. Directe participatie kan in vele vormen, bijvoorbeeld door werkconferenties, projectgroepen of via teamoverleg. Iedere vorm heeft zijn eigen voor- én nadelen. Zo kan men via werkconferenties of rondetafelgesprekken snel input krijgen, terwijl projectgroepen oplossingen beter kunnen uitwerken. Het kiezen van een goede participatievorm (of een combinatie van vormen) is maatwerk. De keuze kunnen de beleidsmakers samen met de or maken, wanneer de juiste deskundigheid aanwezig is.

Het kiezen van de goede participatievorm(en) is maatwerk

30

OR informatie 10 | oktober 2013

De keuze voor geschikte participatievormen leidt niet automatisch tot betrokkenheid en kwalitatief goede besluiten. In veel organisaties zijn participatieprocessen aanwezig: werkoverleg, projectgroepen, zelfsturing, personeelsbijeenkomsten. Ook andere vormen, zoals procesoptimalisatie op basis van LEAN management, maken veelvuldig gebruik van het betrekken van het personeel om problemen te signaleren en oplossingen te bedenken.

Randvoorwaarden Toch is er in de praktijk regelmatig sprake van onvrede. Veelgehoorde bezwaren zijn: “Beslissingen worden toch alsnog van bovenaf opgelegd” of “Het zijn gewoon verkapte bezuinigingsmaatregelen”. Ondeskundig vormgegeven participatieprocessen kunnen besluitvorming onnodig complex maken, polarisatie juist in de hand werken, onnodig veel tijd kosten of tot geringe kwaliteit leiden. Houd er daarom rekening mee dat succesvolle participatieprocessen een aantal randvoorwaarden hebben: 1. Gedragen oplossingen zijn het product van bekwame medewerkers die belang hebben bij de oplossing. Dat zijn deels beleidsmakers, maar zeker ook mensen als de professional of de vakman. 2. Borg echte samenwerking en participatief gedrag. Samen veranderen vraagt veel van de communicatie en vraagt om een ander soort gedrag. Er moet ruimte zijn voor verschillen, voor kritische noten én voor het gemeenschappelijke. 3. Wees helder over de taak en de mate van invloed die een orgaan heeft. Het is van belang dat mensen voldoende invloed kunnen uitoefenen. Alleen dan zijn medewerkers gemotiveerd. 4. Niet iedere beslissing leent zich voor een uitgebreid participatieproces. Soms is grote snelheid geboden of zijn impopulaire beslissingen nodig waar belangen te divers zijn. 5. Organiseer de participatieprocessen goed: heldere taken, voldoende middelen, duidelijke werkprocedures. In de hectiek van het werk komen verbindingen niet vanzelfsprekend tot stand. 6. Vermijd dubbele agendering. Wanneer participatieprocessen succesvol zijn ver@orinformatief

www.orinformatie.nl


lopen, hoeft een or of MT zich niet nogmaals (uitgebreid) te buigen over het onderwerp. 7. Verandering in dialoog vraagt commitment van alle betrokkenen. Macht delen gebeurt op basis van vertrouwen in elkaars kunde. In de praktijk blijkt er regelmatig een verschil te bestaan tussen wat mensen met de mond belijden en wat ze daadwerkelijk doen. 8. Zorg voor voldoende deskundigheid bij beleidsmakers en or-leden. Een belangrijke rol voor de ondernemingsraad is het waarborgen van de randvoorwaarden. Dit kan betekenen dat de ondernemingsraad een participatieprojectgroep volgt, bijvoorbeeld via een stuurgroep. Hierdoor kan dit lid de kwaliteit, integriteit en democratie van de processen toetsen. De ondernemingsraad blijft dus een cruciale speler in de vormgeving, controle en verbetering van de participatieprocessen.

Rol medezeggenschap Hoe de rol van de ondernemingsraad verandert en in welke mate, is wederom maatwerk. Maar een aantal vaste overwegingen speelt altijd een rol. Decentraal te nemen besluiten lenen zich voor directe participatie. De mate waarin de ondernemingsraad en het management gebruik willen maken van directe participatie

www.orinformatie.nl

@orinformatief

kan enorm verschillen. In de praktijk zullen toch een aantal decentrale besluiten op de agenda van de or komen te staan, mede omdat niet ieder besluit zich leent voor directe participatie. De ondernemingsraad zal het organisatiebeleid meestal ook op strategisch niveau blijven volgen en met de bestuurder sparren over de toekomstscenario’s. Bij toepassing van directe participatie zijn voor dat onderwerp de procedures uit de WOR een stok achter de deur. Wanneer participatieprocessen niet voldoende democratisch verlopen, heeft een or altijd nog de wettelijke procedures als alternatief. Directe participatie betekent dat de ondernemingsraad aan sommige onderwerpen inhoudelijk minder of geen tijd besteedt. Hierdoor heeft de ondernemingsraad ruimte om de participatie goed vorm te geven. Overigens hebben de ondernemingsraadsleden, net als de beleidsmakers, een voorbeeldfunctie. Dit vraagt om een andere deskundigheid en vaardigheid van die or-leden. Zij moeten vaardig zijn in het voeren van de dialoog én kennis hebben van participatievormen, de randvoorwaarden en valkuilen. Een praktische oplossing kan zijn om de deskundigheid van directe participatie onder te brengen in een commissie.

Wat is er anders? De traditionele vorm van medezeggenschap heeft grote waarde en is modern genoeg om in diverse organisaties goed te functioneren. Tegelijkertijd veranderen de behoeften van medewerkers én veranderen organisatievormen. In dergelijke situaties kunnen directe participatievormen uitkomst bieden. Duidelijk zal zijn dat directe participatie geen efficiencyslag is, maar een visie van de ondernemingsraad en het management op het succesvol inzetten van medewerkers bij beleidsontwikkeling. Als het goed is gaat participatie een stap verder dan goed achterbancontact met diverse commissies. De ondernemingsraad én de beleidsmakers kiezen er voor om een deel van de beslissingsbevoegdheid neer te leggen bij betrokken professionals. Werkt men niet met voldoende gedeelde beslissingsbevoegdheden en niet vanuit een oprechte visie, dan blijft er een top-down mentaliteit bestaan. Het is aan de ondernemingsraad en het management om samen duidelijk kleur te geven aan directe participatie.

Verandering in dialoog vraagt commitment van alle betrokkenen

Drs. Thijmen Sietsma is trainer/adviseur bij Odyssee BV, t.sietsma@odyssee-groep.nl.

OR informatie 10 | oktober 2013

31


Or in beeld Biblion prikkelt zijn klanten

De winkel is geopend Blikjes door het hele pand met intrigerende etiketten. Posters waarop antwoord op vragen wordt beloofd. De or van NBD Biblion ziet zichzelf als een winkel en brengt zijn waren aan de man met een uitgekiende campagne. Door Nicole Weidema

N

BD Biblion is zowel uitgever als leverancier van producten en diensten aan bibliotheken en mediatheken. Het bedrijf selecteert boeken, levert die gebruiksklaar aan bibliotheken, maakt recensieteksten en publiceert boeken en cdroms op het gebied van leesbevordering. Dat maakt dat er een grote diversiteit is in de werknemers, van kantoorpersoneel, tot technici tot productiemedewerkers. Al die verschillende doelgroepen wil de or bereiken. In 2009 stelde de or zich in zijn visiedocument tot doel zichtbaar te zijn voor de achterban en deze te betrekken bij het orwerk. “De wens om te communiceren met de collega’s in het bedrijf werd nog versterkt toen de or een meerdaagse training volgde met als thema ‘De ondernemingsraad is de onderneming in de onderneming”, vertelt secretaris Herman Wilkens. “We hebben een ondernemingsplan gemaakt en toen dat klaar was, hadden we de nobele taak om dat uit te leggen aan onze bestuurder en achterban. Voor onze bestuurder hebben we het vrij simpel gehouden: we hebben een powerpointpresentatie gegeven en gezegd: 'Dit is het canvas'. Hij kent businessplannen natuurlijk vanuit zijn eigen rol, dus het was voor hem gesneden koek. Maar voor de achterban is dat anders. Dan werkt een powerpointpresentatie niet.”

winkel is waar medewerkers en bestuurder producten kunnen kopen. Die gedachte is voor een inspirerende campagne heel letterlijk genomen. Op een maandag doken overal in het bedrijf conservenblikken op met intrigerende etiketten. In het blik ‘Sparring partner’ zitten bijvoorbeeld de ingrediënten: meedenken, overleg, standpunten uitwisselen, kennis delen en terugkoppelen. Het blik ‘In beweging’ kan bogen op de bestanddelen: op de agenda zetten, prikkelen, zaken voor elkaar krijgen, veranderen en initiatief. Zo zijn er nog vijf producten in de ondernemingsraadwinkel: Belangenbehartiging, Informatie, Controle, Kwaliteit en Draagvlak. Fascinerend, maar buiten de or wist nog geen mens waar die blikken vandaan kwamen, tot de ondernemingsraad een dag later uit de kast kwam met flyers en posters. Nog een dag later kreeg het hele bedrijf een bericht waarin de ondernemingsraad de gedachte achter de campagne uitlegde. Dominggus Gaspersz (voorzitter or) licht toe: “Een ondernemingsraad moet kunnen ondernemen. Het moet niet zomaar een raad zijn die bij elkaar komt en eens spreekt over de gang van zaken binnen het bedrijf. Ze moeten ondernemend zijn en dat vergeten heel veel or’s. Die wachten tot er iets over de muur wordt gegooid zodat zij dat kunnen bespreken. Ze vergeten dat ze ook proactief kunnen handelen en dat proberen wij dan ook steeds meer te doen.”

De or is de onderneming in de onderneming

Campagne Omdat de or al vaker samenwerkte met de afdeling Marketing en communicatie (Marcom) deed hij ook nu een beroep op de marketeers van NBD Biblion. Samen kwamen ze tot de conclusie dat de or eigenlijk een 32

OR informatie 10 | oktober 2013

Transparanter De campagne past in een beleid dat de or een aantal jaren geleden inzette om transparanter te opereren. Wilkens: “Voor 2010 waren we wat afstandelijker. We hadden onze

vergaderingen, we kregen onze adviesaanvragen en instemmingsverzoeken. Die behandelden we vrij solistisch, zonder de achterban erbij te betrekken. Toen we een nieuwe voorzitter kregen hebben we gezegd: ‘We willen meer naar onze achterban toe.’ En dat werkt in de praktijk ook wel.” Communicatie over het ondernemingsplan hoort daar volgens Wilkens bij. “Ten eerste omdat we vier dagen zijn weggeweest voor deze cursus. Daar leggen we altijd verantwoording over af. We zijn toch een aantal dagen weg op kosten van de baas. Dan hebben de bestuurder, en ook de achterban, het recht om te horen waar we mee bezig zijn geweest. We hebben toen ook echt een stap gemaakt als ondernemingsraad en dat wil je graag uitdragen. We willen als onderneming gaan functioneren binnen het bedrijf en dingen aanbieden aan onze klanten. Als je dat eenmaal doorhebt, dan wil je dat ook heel goed communiceren.”

Communicatie Het communiceren met de achterban gaat op verschillende manieren. Hannerieke Dekkers werkt als marketeer nauw samen met de or wanneer het gaat om communicatie. Als medewerker waardeert ze het wanneer de or haar iets te kiezen geeft. “Soms is er ook een stemming. Bijvoorbeeld toen de vraag speelde of het bedrijf gesloten zou zijn tussen kerst en oud en nieuw, of niet. Toen is er massaal voor een kerstvakantie gestemd. Dat werd direct teruggekoppeld naar de medewerkers.” Gaspersz: “Wij zijn heel open met onze bestuurder en kunnen alles met hem bespreken. Hij had vooraf toegezegd dat hij de uitkomst van de stemming zou volgen.” Wilkens: “Het voordeel daarbij is dat we als or instemmingsrecht hebben over de vrije dagen. Was de uitkomst niet gevolgd, dan hadden we niet ingestemd. Maar dat was niet nodig. De bestuurder heeft gelijk gezegd: ‘Als jullie een stemming houden, pas ik me daarop aan.’ En hij wilde ook dicht, dus dat was allemaal heel makkelijk.” Een andere opvallende vernieuwing in de communicatie is het jaarverslag dat tegenwoordig tot een paar pakkende kreten is teruggebracht en op een poster is gezet. @orinformatief

www.orinformatie.nl


Zittend op de bank Dominggus Gaspersz, achter hem Hannerieke Dekkers en uiterst rechts Herman Wilkens

Dekkers: “Mensen lezen geen hele nieuwsbrieven meer. Hoe korter je boodschap is, hoe groter de kans dat er iets van blijft hangen. We hebben in dit bedrijf heel veel ver-

'We willen een vaste plek krijgen bij werkoverleggen' schillende niveaus en je moet zo communiceren dat zo veel mogelijk mensen begrijpen waar het over gaat en getriggerd worden om erover na te denken. Dan komt de boodschap het beste over. De mensen die meer willen weten zijn bijdehand genoeg om naar het intranet te gaan of naar het complete jaarverslag te vragen.”

www.orinformatie.nl

@orinformatief

Winkel De winkel van de or is nu geopend en de producten staan in de schappen. Hoe gaat het vanaf hier verder? Wilkens: “Als we het nu niet verder oppakken, dan slaat het dood. We moeten hier dus iets mee. Een van de dingen op ons lijstje is dat we ook aanwezig zijn bij werkoverleggen. Daar willen we een vaste plek krijgen. Nu is dat op uitnodiging en daar wordt niet veel gebruik van gemaakt. Maar mensen kunnen gewoon vragen of wij daarbij willen komen. Dan kunnen wij uitleggen waar we mee bezig zijn en horen wij waar mensen over praten. En voor de rest zullen we moeten kijken of we dat aanbieden van producten nog verder uitbreiden. Maar we moeten eerst even kijken hoe dit is geland. We hebben reacties gekregen dat het eigenlijk een beetje té bedacht is, en we hebben gehoord dat mensen het heel leuk vinden

dat we het op zo’n manier brengen.” Gaspersz: “Wat de reactie ook is, er is over gepraat en mensen zijn geprikkeld. Ze weten nu wat er in zo’n pakketje zit.” Mist de or de tijden niet waarin de leden konden wachten op een adviesaanvraag of verzoek tot instemming, zonder dat zij daarbij de kritische blik uit de organisatie op zich gericht wisten? Wilkens: “Dat lijkt misschien rustig, maar dat is het niet. Je krijgt commentaar vanuit je achterban als je advies geeft zonder dat mensen daar iets van weten; dat is heel frustrerend. Je kunt wel zeggen: ‘Wij hebben als or de expertise om daarover te beslissen’, maar het blijft natuurlijk voor een ander besluiten. Daarom is de openheid van de ondernemingsraad en ook die van de bestuurder heel belangrijk.”

OR informatie 10 | oktober 2013

33


Beschermingsstichtingen en de rol van de or

De boel op slot

Onlangs greep een speciaal daartoe opgerichte stichting de macht bij KPN. De stichting had zoveel aandelen KPN genomen dat zij de meerderheid van de stemrechten in de aandeelhoudersvergadering kon uitoefenen. Hiermee werd zij een van de hoofdrolspelers in de overnamestrijd rond KPN. Heeft de (centrale) or een rol in het optuigen van zulke beschermingsconstructies? Door Joost van Mierlo Het Mexicaanse América Móvil houdt sinds begin 2012 bijna 30 procent van de aandelen KPN. In augustus 2013 maakt zij bekend een bod te willen uitbrengen op de resterende aandelen. Die aankondiging komt voor KPN als een volslagen verrassing. Gebruikelijk is namelijk dat de bieder het bestuur van de doelvennootschap (in dit geval KPN) eerst vertrouwelijk over het bod informeert. Sterker nog, doorgaans overleggen bieder en bestuur van de doelvennootschap in dat vertrouwelijke stadium over het bod, en over de vraag wat de eerste na overname met de onderneming van plan is. Leidt dat overleg tot overeenstemming tussen bieder en bestuur, dan spreekt dat bestuur zijn steun uit voor het bod. De bieder hecht in het algemeen aan het uitspreken van die steun omdat dit twijfelende aandeelhouders over de streep kan trekken om het bod te aanvaarden.

Voorgenomen besluit Bij een openbaar bod is geen sprake van overdracht van zeggenschap door de ene aandeelhouder aan een andere. Het adviesrecht van de ondernemingsraad beperkt zich dan ook tot het voornemen van het bestuur van de doelvennootschap om steun uit te spreken voor het bod. Dat voornemen moet worden beschouwd als een voorgenomen besluit in de zin van art. 25 lid 1 sub a van de WOR. Het bestuur zal zijn (centrale) ondernemingsraad dus om advies moeten vragen met betrekking tot dat voornemen. Met het vragen van advies mag worden gewacht totdat het bestuur en de bieder het eens zijn geworden over het bod en over de plannen van de bieder. Omdat het advies van wezenlijke invloed op het definitieve

34

OR informatie 10 | oktober 2013

besluit moet kunnen zijn, is het zaak dat die plannen niet al ‘in beton gegoten’ zijn. Er moet nog voldoende ruimte bestaan voor heronderhandelingen als het advies van de ondernemingsraad daar aanleiding toe zou geven.

Terug in de tijd Ik keer even terug in de tijd. Tot 1994 was de Nederlandse Staat enig aandeelhouder van Koninklijke PTT Nederland N.V. (thans Koninklijke KPN). In het kader van de privatisering en de beursnotering van de aandelen die toen plaatsvonden, heeft de regering nagedacht over een mogelijke bescherming van KPN tegen een onvriendelijke overname. Daarmee zou niet alleen de zelfstandigheid van KPN gediend zijn, maar ook het belang van de Staat. Die was (en is) immers gediend met een goede uitoefening van de aan KPN verleende concessie op het gebied van telecommunicatie. De wens KPN te beschermen resulteerde in de oprichting van de Stichting Bescherming KPN. Deze kreeg het recht om preferente aandelen B te nemen (we spreken dan van een call-optie) tot ten hoogste het aantal op dat moment geplaatste aandelen minus één. Waarom minus één? Om de eenvoudige reden dat uitoefening van die optie dan buiten de algemene vergadering van aandeelhouders kan plaatsvinden.

verklaren. De Stichting krijgt namelijk niet het recht om gewone aandelen te nemen, maar zogenoemde preferente aandelen. Dat zijn aandelen waarop een vast rendement wordt uitgekeerd. Wat betreft stemrecht verschillen ze echter niet van gewone aandelen. De statuten van de stichting omschrijven het doel kort gezegd als “het beschermen van de vennootschap KPN en de met haar verbonden onderneming”. De stichting leidde sinds haar oprichting een min of meer slapend bestaan, tot de aankondiging van het openbare bod van América Móvil. Nu América Móvil niet vooraf overleg had gevoerd met het bestuur van KPN over zijn plannen, waren de continuïteit, de zelfstandigheid en de identiteit van KPN mogelijk in het geding. Dat was voor de stichting reden genoeg om met de uitoefening van haar optie de macht in KPN te grijpen. Voor América Móvil moet dat een forse streep door de rekening zijn geweest, want zelfs als alle aandeelhouders hun aandelen aan het bedrijf zouden verkopen, zou het nog niet de meerderheid van de stemmen in de aandeelhoudersvergadering krijgen. Het ingrijpen van de stichting was niet zonder resultaat: América Móvil wist niet hoe snel het alsnog met het bestuur van KPN in gesprek moest gaan.

De rol van de or De constructie met een beschermingsstichting is in 1994 opgetuigd zonder dat de centrale ondernemingsraad van KPN daarbij een rol heeft gespeeld. Dat is merkwaardig. Artikel 25 lid 1 onder b WOR bepaalt namelijk dat de ondernemingsraad onder meer de gelegenheid moet krijgen advies uit te brengen bij het aangaan van een belangrijke financiële deelneming ‘vanwege’ een andere onderneming. Ik moet direct toegeven dat er sprake is van een moeilijk leesbare bepaling. Als we echter kijken naar de bedoeling van de wetgever, dan blijkt dat het daarbij gaat om besluiten tot uitgifte van aandelen. Als die uitgifte leidt tot een belangrijke deelneming door een derde, komt het adviesrecht van de on-

De plannen van bestuur en bieder mogen niet al ‘in beton gegoten’ zijn

Streep door de rekening In 2006 is de naam van de stichting gewijzigd in Stichting Preferente Aandelen B KPN. Deze wat ingewikkelde naam valt te

@orinformatief

www.orinformatie.nl


dernemingsraad in beeld. In het geval van KPN ging het echter niet om de daadwerkelijke uitgifte van aandelen, maar om het verlenen van een optie. Voor de toepassing van art. 25 lid 1 onder b WOR maakt dat geen verschil: als de stichting op enig moment gebruik maakt van haar optie is het resultaat hetzelfde als wanneer de aandelen meteen aan haar waren uitgegeven.

Advies-elementen Wat zijn nu elementen die deel uit zouden kunnen maken van het advies van een (centrale) ondernemingsraad met betrekking tot het optuigen van dergelijke constructies? Ik noem allereerst dat de raad zou kunnen adviseren dat hij betrokken zou moeten zijn bij de samenstelling van het bestuur van de stichting, net zoals dat gebeurt met de raad van commissarissen bij de zogenoemde

www.orinformatie.nl

@orinformatief

structuurvennootschap. De stichting wordt immers 贸贸k met het oog op de belangen van de werknemers opgericht. Een ander element zou kunnen zijn dat de stichting ten aanzien van sommige besluiten van de aandeelhoudersvergadering geen gebruik maakt van haar stemrecht. Ik denk dan met name aan die gevallen waarin het betreffende besluit niets van doen heeft met de continu茂teit van de onderneming. Zo kun je je afvragen of de stichting betrokken zou moeten zijn bij het bepalen van het beloningsbeleid voor bestuurders of bij de vaststelling van de jaarrekening. Ten slotte zou de ondernemingsraad kunnen adviseren dat het bestuur van de stich-

ting, indien zij daadwerkelijk van de optie gebruik heeft gemaakt, met een zekere regelmaat een toelichting geeft op zijn activiteiten en op zijn stemgedrag in de aandeelhoudersvergadering. Er valt, kortom, voor een (centrale) ondernemingsraad meer dan voldoende te be茂nvloeden als het gaat om de oprichting van beschermingsstichtingen, maar dan moet hij het ijzer wel smeden als het heet is. Bij oprichting van de stichting dus, en niet op het moment dat zij daadwerkelijk in actie komt!

De or moet het ijzer

smeden als het heet is: bij

oprichting van de stichting

Joost van Mierlo is advocaat bij Sprengers Advocaten.

OR informatie 10 | oktober 2013

35


Jurisprudentie

Inlenende partij aansprakelijk voor loon? Uitzendkrachten inlenen neemt met de flexibilisering van arbeid alleen maar in populariteit toe. Dat levert wel eens onduidelijkheid op over kwesties als wie er aansprakelijk is voor uitbetaling van (te weinig betaald) loon. Een uitzendkracht werkt ongeveer drie jaar voor een inlener op basis van een uitzendovereenkomst. Zowel de cao van de uitzendorganisatie als die van de inlener bepalen dat uitzendkrachten hetzelfde salaris krijgen als werknemers die dezelfde werkzaamheden verrichten. In het voorjaar van 2008 komt de uitzendkracht erachter dat hij de afgelopen periode aanzienlijk minder salaris heeft gekregen dan zijn collega’s in vaste dienst. Daarop spreken de inlener en de uitzendorganisatie af dat de uitzendorganisatie vanaf september 2008 de uitzendkracht conform de cao zal uitbetalen en de aanvulling ook in rekening brengt bij de inlener. Desondanks betaalt de uitzendorganisatie de aanvulling niet uit en gaat medio 2009 zelfs failliet. Omdat de uitzendkracht zijn

loonvordering niet meer op het uitzendbureau kan verhalen, besluit hij de inlener aan te spreken.

Oordeel De kantonrechter wijst de vordering van de uitzendkracht af. Deze gaat in hoger beroep en stelt dat de inlener onrechtmatig heeft gehandeld door er onvoldoende op toe te zien dat werknemers en uitzendkrachten gelijk werden beloond. Het Hof oordeelt dat de inlener niet verplicht was erop toe te zien dat de uizendorganisatie ook daadwerkelijk de loonsom uitbetaalde die hij aan de uitzendorganisatie betaalde. Volgens het Hof is de inlener wel aansprakelijk te houden voor een situatie van onderbetaling die hij heeft uitgelokt of in stand houdt. Het Hof is dan ook van oordeel dat de inlener in

dit geval wel had moeten ingrijpen. Nu dit niet is gebeurd, is hij aansprakelijk voor dat deel van het loon dat te weinig is uitbetaald door het uitzendbureau. Voor de periode na september 2008 kan de inlener echter niet meer aansprakelijk worden gehouden, omdat hij toen het loon van de uitzendkracht conform de afspraken met de uitzendorganisatie heeft aangevuld en aan het uitzendbureau heeft betaald.

Commentaar Een uitzendovereenkomst is een driehoeksverhouding waarin de uitzendkracht een arbeidsovereenkomst heeft met een uitzendorganisatie, maar werkzaamheden verricht voor een inlener. Tussen de uitzendorganisatie en de inlener wordt een opdrachtovereenkomst gesloten. Dit betekent in de praktijk dat uitzendkrachten loon ontvangen van hun formele werkgever, de uitzendorganisatie. De Wet allocatie arbeidskrachten door intermediairs (Waadi) bepaalt dat uitzendkrachten recht hebben op dezelfde arbeidsvoorwaarden als werknemers met een

Moeders wil is niet altijd wet Een buitenlandse ondernemer kan van een dochteronderneming in Nederland verlangen dat die rekening houdt met de concernstrategie. Maar dit gaat niet zo ver dat de dochter altijd het besluit van haar moeder moet uitvoeren. De Nederlandse dochteronderneming WINL is onderdeel van een Amerikaans moederbedrijf met daaronder een Europese subholding. Aan de or is advies gevraagd over de herpositionering van WINL. Dat voornemen 36

OR informatie 10 | oktober 2013

houdt in dat alle productie-activiteiten zullen worden verplaatst naar buitenlandse zusterondernemingen. De or adviseert negatief, waarna de ondernemer het besluit toch doorzet.

Ondernemingskamer De OK stelt dat, gezien het feit dat WINL onderdeel is van het internationale Watts-concern, het onvermijdelijk en vanzelfsprekend is dat het concernbelang mede het belang van WINL bepaalt. Dat neemt niet weg dat WINL bij het voorbereiden en nemen van zijn besluit zelfstandig het concernbelang moet afwegen naast of tegen de overige belangen van WINL. WINL behoort aan de or inzicht te geven in die belangenafwe-

gelijkwaardige functie in dienst van de inlener. Bij cao kan van deze verplichting worden afgeweken als de afwijking beperkt is in de tijd. Uit deze uitspraak blijkt dat inlenende werkgevers onder omstandigheden aansprakelijk kunnen worden gehouden voor het uitbetalen van loon waar de uitzendorganisatie dat ten onrechte heeft nagelaten. Een inlener kán verplicht zijn in te grijpen wanneer hij weet of redelijkerwijs kan weten dat een uitzendorganisatie haar uitzendkrachten te weinig loon betaalt. Gerechtshof Arnhem-Leeuwarden, 16 juli 2013, ECLI:NL:GHARL: 2013:5160

Ester Damen is advocaat bij Kennedy Van der Laan te Amsterdam.

ging. Daarbij legt de concernstrategie gewicht in de schaal, maar niet per definitie het doorslaggevende. Een andere opvatting zou op onaanvaardbare wijze afbreuk doen aan het wettelijk stelsel van medezeggenschap. WINL stelt dat hij in de gemaakte afweging heeft betrokken of verplaatsing van de activiteiten van WINL mogelijk is, of de Nederlandse afzet niet in gevaar komt, of er substantiële financiële voordelen worden bereikt door verplaatsing van de activiteiten, of er alternatieven zijn om tot eenzelfde kostenbesparing te komen en of de reor@orinformatief

www.orinformatie.nl


Wanneer een or-lid uitsluiten van or-werk? Een beroep op uitsluiting van een or-lid slaagt slechts in uitzonderlijke gevallen. Leden zijn immers democratisch gekozen.

De BC heeft geconcludeerd dat er geen sprake van is dat het or-lid

Conform artikel 13 WOR kan een or de kantonrechter verzoeken om een or-lid uit te sluiten

van or-werkzaamheden. Het lid in kwestie moet zich dan wel zo gedragen dat het de or-werkzaamheden en/of het overleg met de ondernemer ernstig belemmert. Daarbij valt te denken aan destructief optreden in vergaderingen, herhaaldelijke schending van de geheimhoudingsplicht (art. 20 WOR) of het doen van mededelingen met de kennelijke bedoeling de positie en de geloofwaardigheid van de or te ondergraven. Vóór 19 juli 2013 moest een or eerst bemiddeling en advies vragen aan de BC voordat hij een verzoekschriftprocedure kon starten. Artikel 36 lid 3 WOR (oud) bepaalde dat een verzoek aan de kantonrechter niet ontvankelijk was zonder zo’n voorafgaand bemiddelingsverzoek. Met het schrappen van dit artikellid is de gang naar de BC niet langer verplicht. Ten tijde van deze kwestie moest de or nog eerst langs de BC. Of de or de artikel 13 WORprocedure in deze kwestie nog zal starten, is de vraag. De BC laat in haar advies immers niets aan de eigen interpretatie over. Bovendien blijkt uit de jurispru-

ganisatie onverantwoord is vanwege de gevolgen voor de werknemers van WINL. De OK constateert dat de processtukken echter geen inhoudelijk inzicht verschaffen in de gestelde belangenafweging. Een zelfstandige en kenbare afweging door WINL van alle bij het besluit gemoeide belangen (waaronder het concernbelang) is niet alleen vereist met het oog op de verwezenlijking van het medezeggenschapsrecht van de or, maar had ook voor de hand gelegen in het licht van de volgende omstandigheden: dat WNL kort daarvoor had besloten een deel van de productie

te continueren in Nederland; en dat het voor de hand ligt dat beeindiging van de productie-activiteiten gevolgen heeft voor de kans op behoud in de toekomst van de resterende activiteiten van WINL. Wat dit laatste betreft constateert de OK dat de or in zijn advies op dit risico heeft gewezen en dat in reactie daarop WINL in de toelichting op het besluit slechts heeft gesteld dat er “op dit moment geen plannen in deze richting” zijn. WINL heeft dus dit risico niet voldoende onder ogen gezien. De conclusie is dat het bezwaar van de or gegrond is.

Een buitenlandse ondernemer die in Nederland een dochteronderneming heeft, kan verlangen dat de dochteronderneming rekening houdt met de concernstrategie. Maar dit gaat niet zo ver dat wat de moeder beslist ook in alle gevallen moet worden uitgevoerd. De Nederlandse ondernemer moet een eigen belangenafweging maken. Hij moet alle belangen afwegen, waaronder het concernbelang, maar ook dat van de Nederlandse onderneming en de werknemers. Doet de ondernemer dat niet, dan loopt hij het risico dat de

Op 9 juli 2013 diende de or van een onderneming een bemiddelingsverzoek in bij de Bedrijfscommissie (BC). Het plan is een procedure conform artikel 13 WOR bij de kantonrechter te starten voor uitsluiting van een or-lid van or-werk. Volgens de or verloopt de samenwerking al jaren niet soepel. De crux zou het gebrek aan communicatie van dit lid zijn. Haar gedrag en uitlatingen zouden het or-werk belemmeren en de verhoudingen tussen partijen ernstig verstoren. Niet waar, zegt het or-lid. Zij zou een actief en betrokken lid zijn dat altijd goed gefunctioneerd heeft. In mei 2012 zou ze zelfs nog voorgedragen en door een meerderheid gekozen zijn als secretaris. Het echte 'probleem’ is niet zij, maar de voorzitter.

Bedrijfscommissie

www.orinformatie.nl

@orinformatief

in ernstige mate de or-werkzaamheden belemmert. Er is dus geen uitsluitingsgrond in de zin van artikel 13 WOR. Wel constateert de BC dat het or-lid er een heel eigen (communicatie)stijl op nahoudt. Dit vormt nog niet zo’n ernstige belemmering van het orwerk dat dit om uitsluiting vraagt. De BC constateert verder dat de or er op geen enkele wijze in is geslaagd zijn stellingen aannemelijk te maken. De or heeft daartoe ook onvoldoende concrete feiten aangedragen. Ook vindt de BC het onacceptabel dat er al zonder rechterlijke uitspraak tot feitelijke schorsing van het or-lid is overgegaan. Daarom luidt het advies om samen tot een oplossing te komen die leidt tot hernieuwde werkbare verhoudingen.

Commentaar

Commentaar

dentie en literatuur dat een beroep op uitsluiting van een or-lid slechts in uitzonderlijke gevallen slaagt. Mede omdat het om een democratisch gekozen or-lid met een eigen achterban gaat, is het zaak daarin grote terughoudendheid te betrachten. Bedrijfscommissie Markt I, 29 augustus 2013 (niet gepubliceerd) Zie ook de rubriek 'Gabi geeft antwoord' in OR informatie 9/2013 over hetzelfde thema.

Inge Hofstee is partner bij Boontje Advocaten te Amsterdam.

Ondernemingskamer hem terugfluit, zoals in deze zaak. Hof Amsterdam (OK), 9 juli 2013, ECLI:NL:GHAMS:2013:2336

Loe Sprenger is advocaat bij Sprengers Advocaten te Utrecht.

OR informatie 10 | oktober 2013

37


Opleidingen Or & reorganisatie

Or & arbeidsvoorwaarden

In deze training leer je de rechten en plichten van de or op het gebied van reorganisaties kennen. Na afloop van de training kun je de tactiek van jouw or bepalen in het reorganisatieproces. Daarnaast kun je de inhoud, aandachtspunten en de rol van de or voor het sociaal plan bepalen. Je weet hoe je de reorganisatie het beste kunt uitvoeren én hoe je de achterban hierin betrekt!

Tijdens deze cursus leer je verschillende cao-bepalingen herkennen. Ook leer je wat jouw vrijheden zijn als or binnen de organisatie. Je weet welke bevoegdheden je kunt ontlenen aan de wet of de cao. En je leert hoe je afspraken hierover netjes vastlegt in een ondernemingsovereenkomst.

31 oktober 2013, Utrecht

Or & social media 5 november 2013, Utrecht

Tijdens deze dag hoor je de meest actuele ontwikkelingen op het gebied van social media. Je krijgt op interactieve wijze inzicht in het nut en de noodzaak van de digitale revolutie voor organisaties. Daarnaast krijg je scherper in beeld wat gevolgen zijn voor werknemers. Je wordt bijgepraat over gedragscodes, richtlijnen en social media protocollen en er worden voorbeelden gegeven uit de praktijk.

Directeur & or: samen sneller besluiten nemen 7 november 2013, Utrecht

Tijdens deze opleiding gaan wij in op uw rechten en plichten als directeur en op de rechten en plichten van de or. U leert onder meer hoe u constructief met de or om kunt gaan en wat er in de Wet op de ondernemingsraden staat. Zo leert u wanneer u advies of instemming moet vragen en wanneer niet, om zo de grenzen van de or beter te leren kennen. Straks weet u ook wanneer u advies aan de or moet vragen bij organisatiewijzigingen, reorganisaties, financiële besluiten en bijvoorbeeld bij het benoemen van bestuurders. Daarnaast leert u hoe u uw or kunt ‘sturen’ en hoe u vertraging van besluitvorming kunt voorkomen. Tot slot wordt stilgestaan bij de verschillende proceduremogelijkheden die de or ter beschikking staan en hoe de gang naar de rechter kan worden voorkomen.

12 november 2013, Utrecht

Or & communiceren met de achterban 14 november 2013, Utrecht

Het is zó belangrijk om te weten wat er bij de achterban speelt. Je zou daarom graag meer van ze horen. Tijdens deze opleiding leer je je collega’s beter kennen. Je leert onderscheid te maken tussen de verschillende doelgroepen. Daarnaast weet je straks hoe je het beste kunt communiceren met deze groepen. Je maakt een begin met het ‘actieplan achterban’, dat je vervolgens in de or verder kunt uitwerken. Aan het eind van de dag heb je een blauwdruk in handen voor jouw eigen actieplan!

Combinatiekorting! Op dinsdag 5 november vindt het aansprekende OR informatie congres: Flexibilisering, wie betaalt de rekening? plaats. Voor iedereen die zich vóór 1 november 2013 inschrijft voor een opleiding van OR informatie, geldt dat hij zich kan inschrijven voor dit congres voor slechts € 199,- in plaats van het reguliere tarief van € 395,-. Meer informatie vind je op www.orinformatie.nl/congres.

Kijk voor meer informatie op www.orinformatie.nl/opleidingen


Spe cial O Per ver so plan neels okt obe ning r 20 13

Special van het platform Over personeelsplanning

Nationaal onderzoek Over Personeelsplanning: pag 4

www.overpersoneelsplanning.nl

Personeelsplanning: waarom nu? pag 3

Congresprogramma: pag 8 De strijd om talent begint nu!


YACHT INTRODUCEERT DE VIJF VERSNELLINGEN NAAR WENDBAARHEID Met bij iedere versnelling de juiste producten en diensten om door te kunnen schakelen. Op het gebied van strategische personeelsplanning, best in finance, projectoptimalisatie, innovatieve HR-oplossingen en efficiĂŤnter inkopen. Heel concreet. Heel duidelijk. IN WELKE VERSNELLING STAAT UW ORGANISATIE? Doe de test op yacht.nl/schakelen.

ONTDEKKER

VOLGER

KOPLOPER

VERKENNER VERBETERAAR

YACHT MAAKT WENDBAAR


Colofon Over Personeelsplanning is een uitgave van Vakmedianet De special en het congres maken deel uit van het platform Over Personeelsplanning. Meer informatie over dit platform en over strategische personeelsplanning kunt u vinden op www.overpersoneelsplanning.nl Redactieadres Postbus 448, 2400 AK Alphen aan den Rijn Uitgever Frederique Zeemans frederiquezeemans@vakmedianet.nl Marketing Ivanka Overvliet ivankaovervliet@vakmedianet.nl Redactionele realisatie Marjan Bleeker marjanbleeker@vakmedianet.nl Eindredactie Tamar Löcke Redactie Nicole Weidema Beeldredactie Arjan Anderiesen Vormgeving: Cross Media Solutions Op alle uitgaven van Vakmedianet zijn de algemene voorwaarden van toepassing. Deze kunt u lezen op www.vakmedianet.nl

Column

Zelf je toekomst creëren Onlangs sprak ik langs het hockeyveld met Antoine. Deze HR-professonial vertelde dat hij sinds vijf jaar op ouderavonden bedrijfspresentaties houdt over de hoe leuk het wel niet is om in de techniek te werken. Directe aanleiding was een tienminutengesprek waarin hij hoorde dat zijn Sophie grootse plannen had om een theateropleiding te gaan volgen. Na wat vaderlijke gesprekken koos dochterlief meer doordacht voor een opleiding met baanperspectief én creatieve elementen waar haar hartje sneller van ging kloppen. Over SPP gesproken. Menig HRM’er-voelt zich een onbegrepen missionaris. Hoezo personeel plannen? Met 700.000 werklozen op de bank en 300.000 gastarbeiders aan de voordeur om in de techniek te gaan werken? En dan te bedenken dat een Nederlandse fruitimporteur in Zweden Thaise bessenplukkers aan het werk heeft. De kern van HR was en is personeelsvoorziening. En dat zal altijd zo blijven, ook met een miljoen bankzitters. De juiste man/vrouw op de juiste plaats is van belang. HR doet dat door arbeidsmarktcommunicatie, selectie, opleiden, belonen, levensfasebewust personeelsbeleid, POP, ontslag, demotie. Maar wel met SPP als basis. Om als HR-professional zelf goede moed te houden en criticasters de wind uit de zeilen te nemen, zijn kortetermijnsuccessen wenselijk, zo niet noodzakelijk. De arbeidsmobiliteit zit vanwege de crisis op slot en zie daar een kans. Blijf met volharding werken aan de duurzame in-

04

Jacco van den Berg Dagvoorzitter Congres Over personeelsplanning en eigenaar van Van den Berg Training & Advies

zetbaarheid van medewerkers en zet jobcrafting ook in voor 50+-ers in. Bepaal, nu de kwalitatieve mismatch in Nederland alsmaar groter wordt, messcherp waarom werken in de zorg en de techniek zo leuk is. En dan de boer op en basisscholen en ouderavonden bezoeken om deze boodschap uit te venten. Meester-gezelrelaties zijn nu al bewezen succesvol, alsook bedrijfsscholen. Maar ook véél meer effort steken om in deze de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers te vergroten. Of ze willen of niet, zij moeten echt langer doorwerken en aangepaste taken accepteren wanneer zij bijvoorbeeld gedeeltelijk arbeidsongeschikt (dreigen te) worden.  Nietsdoen en chagrijnig worden is geen optie en ook bij SPP leidt denken in mogelijkheden tot beweging en denken in onmogelijkheden tot stil- en achterstand. HR-professionals: houd vol, ga creatief aan de slag met voor de eigen organisatie effectieve maatwerkacties die op termijn zullen renderen.   Van mijn dochter Jasmijn hoorde ik dat haar trainster, Sophie, het op haar werk reuze naar haar zin heeft. Luisteren naar je vader is nog niet zo onverstandig.

Inhoud 4 Onderzoek: de lijn wil personeel niet plannen 7 Hanneke Moonen: zo maak je je personeelplanning

10

8 Programma congres Over Personeelsplanning 2013 10 In zes stappen naar een strategische planning 13 Guido Heezen: enthousiasme leidt tot goede planning 14 Boeken: lees meer over SPP S pe c i a l O PP oktob er 2 0 1 3

3


Onderzoek

Eindelijk voelt HR noodzaak tot personeelsplanning


HR weet het wel: de strategische personeelsplanning is een van de belangrijkste thema’s van het moment. Maar hoe krijgt u de lijn mee?

Auteur Nicole Weidema

E

r is nauwelijks nog een HRM’er te vinden die niet vindt dat het moment om te beginnen met strategische personeelsplanning al lang is aangebroken. Van de deelnemers aan het Nationaal Onderzoek Over Personeelsplanning vindt 90 procent dat niet kan worden gewacht om te kijken hoe je de juiste mensen op de juiste tijd op de juiste plek krijgt. “Elke gemiste dag is er een te veel om dit te managen”, zegt een van de respondenten. “Op dit moment is het eigenlijk al te laat”, zegt een ander. Of: “Aandacht hieraan besteden betekent borgen van de toekomst.” Sommigen (8 procent) denken dat het beter is te wachten tot het magische moment waarop de economie weer aantrekt en zien 2015 daarom als het jaar waarop strategische personeelsplanning écht gaat spelen. Naïef, vinden anderen. “Regeren is vooruitzien. De meeste organisaties zijn nu vooral bezig om de crisis te overleven, maar kijken niet naar de problemen die over twee jaar zullen optreden.”

Inzetbaarheid

Er is dan ook genoeg aan de hand waar HRM’ers en andere eindverantwoordelijken op moeten reageren. Krapte op de arbeidsmarkt, vergrijzing, globalisering en technologische ontwikkelingen houden hen bezig. Maar de inzetbaarheid van werknemers steekt met kop en schouders uit boven de andere redenen om je te verdiepen in strategische personeelsplanning. Van de respondenten noemt 37 procent dit het meest van belang. Vergrijzing komt met 17 procent op een verre tweede plaats. Wettelijke veranderingen zoals de verhoging van de pensioenleeftijd of verandering van het ontslagrecht, zit daar met een krappe 5 procent nog weer een stuk onder. De overheid zorgt in de ogen van respondenten met name voor onzekerheid: “Hoe kun je een strategie ontwikkelen als Den Haag de hervorming van het arbeidsrecht blijft uitstellen? Neem een voorbeeld aan Duitsland, die lopen jaren op ons voor op dit gebied en hebben wel economische groei!” Het gezond aan het werk houden van werknemers in elke levensfase wordt dus door HRM’ers gezien als een belangrijke uitdaging. Veel respondenten wijzen op de vooroordelen die nog altijd heersen jegens oudere werknemers, maar ook op de hindernissen die omstreden maatregelen als demotie

parten spelen. “Bedrijven zijn niet toegerust om om te gaan met oudere werknemers”, stelt een van de deelnemers. “Ik vind nergens demotiefaciliteiten of omscholingsfaciliteiten voor ouder productiepersoneel. Wettelijke regels spelen hier ook een rol.” Wat hierbij opvalt is dat er tot op zekere hoogte een relatie bestaat tussen de gemiddelde leeftijd van de werknemers en de urgentie die wordt gegeven aan strategische personeelsplanning. Over het geheel genomen vindt 90 procent van de respondenten dat er nu al aandacht aan moet worden besteed. Van de werkgevers van wie het personeelsbestand vooral uit jongeren bestaat, onderschrijft 60 procent deze stelling. Zijn de werknemers gemiddeld tussen de 25 en 35 jaar oud, dan vindt 86 procent van de respondenten dat er geen moment te verliezen valt. Vallen de werknemers overwegend in de leeftijdsgroep van 35 tot en met 55, dan groeit dat percentage naar 91. Maar in de bedrijven waar het personeel vooral uit 55-plussers bestaat, vindt slechts 73 procent van de respondenten dat hét moment voor strategische personeelsplanning al is aangebroken. 27 procent vindt 2015 vroeg genoeg. Veel deelnemers wijzen op de eigen verantwoordelijkheid van werknemers: “Doordat wettelijke regels veranderen, worden er telkens nieuwe eisen aan medewerkers gesteld. Zo moeten ze langer doorwerken en moeten ze aangepaste taken accepteren wanneer ze gedeeltelijk arbeidsongeschikt zijn. Om met deze veranderingen om te kunnen gaan, is het besef nodig dat je daar als werknemer zelf de regie in hebt en dat je er dus zelf voor verantwoordelijk bent dat je je mogelijkheden zo optimaal mogelijk benut en inzetbaar blijft.”

Geen prioriteit aan de top

Deelnemers aan het Nationaal Onderzoek Over Personeelsplanning missen niet alleen bij medewerkers een gevoel van urgentie, ook aan de top blijkt het belang van strategische personeelsplanning nog niet te zijn doorgedrongen. Slechts een op de vijf (21,6 procent) van de respondenten zegt dat het managementteam grote prioriteit geeft aan strategische personeelsplanning. Bijna twee keer zo veel (39,7 procent) zegt die prioriteit niet te zien in de top van het bedrijf. Het ontbreken van een gevoel van urgentie laat zich ook zien in de meerjarenplannen van de respondenS pe c i a l O PP oktob er 2 0 1 3

5


Onderzoek

ten. Organisaties rekenen op management- en talentdevelopment en employer branding om nu en in de toekomst hun groeistrategie te kunnen realiseren. Zeven van de tien ondervraagden zeggen dat de organisatie werkt met een meerjarenstrategie – hierin kijkt men gemiddeld twee tot vijf jaar vooruit – om organisatiedoelstellingen te realiseren. Opvallend is dat meer dan een derde van de respondenten (36 procent) zegt dat er in de langetermijnplanning niets is opgenomen over personeel, 13 procent weet niet of dat zo is. Staat er wel iets over personeel in de plannen, dan is dat lang niet altijd concreet. “Er staat wel in dat de medewerker zich moet blijven ontwikkelen, maar het wordt niet echt concreet gemaakt”, licht een respondent toe. Een ander is cynischer: “Er staat alleen iets in over een efficiëntere organisatie, dus met minder personeel

Een op de zes HRM’ers ziet dat de lijn de leiding neemt in de personeelsplanning meer doen.” Veel organisaties zijn ook bezig met fusies en reorganisaties en richten zich daarom vooral op de waan van de dag, zoals boventalligheid en het omzetten van contracten.

Inspelen op veranderingen

Veranderingen volgen elkaar snel op, en succes wordt vaak bepaald door het vermogen daar adequaat op te reageren. 41 procent van de respondenten verwacht op korte termijn grote veranderingen door reorganisaties of overnames. Het is dan ook verontrustend dat bijna de helft van de respondenten zegt de eigen organisatie niet (2,6 procent) of nauwelijks (42,5 procent) in staat te achten te reageren op veranderende omstandigheden. Ook hierbij wordt gewezen naar de overheid die geen duidelijkheid geeft over aangekondigde maatregelen of traag reageert op een subsidieaanvraag. Crisis dwingt bedrijven wendbaar te worden, zeggen sommige respondenten. “De afgelopen jaren zijn hectisch en onvoorspelbaar geweest. Daardoor hebben we de organisatie flexibel moeten inrichten. We kunnen ons dan ook snel aanpassen aan veranderende omstandigheden.” Velen vinden dat ze wel in staat zijn om te reageren op veranderingen, maar vinden de kwalificatie ‘goed’ te sterk. “Onze organisatie kan formeel redelijk snel reageren met beleidsmatige koerswijzigingen of reorganisaties. Maar het gemak daarvan, de natuurlijke flexibiliteit is er nog onvoldoende.” S p e c i a l OPP o kto b e r 2 0 1 3

6

Hoe belangrijk strategische personeelsplanning is, merken sommige bedrijven aan den lijve: “Te laat gestart met strategische planning, waardoor we knowhow verliezen door pensionering. Bij inkrimping zijn we gehouden aan het afspiegelingsbeginsel waardoor je niet voor kwaliteit kunt gaan.” Een op de vijf respondenten zegt dat de eigen organisatie mensen heeft moeten ontslaan die in de toekomst eigenlijk niet gemist kunnen worden. Bijna driekwart van de deelnemers aan het onderzoek voorziet grote (40,3 procent) of redelijk grote (33,9 procent) problemen met het vinden van voldoende gekwalificeerd personeel. Veel respondenten leggen de link tussen het kunnen reageren op veranderingen en de flexibele schil. Dat wringt vaak met crisismaatregelen; de flexkrachten waren de eersten van wie afscheid werd genomen. Desondanks neemt de flexibele schil in veel organisaties toe. In sommige bedrijven krijgt niemand meer een vast contract omdat het risico te groot wordt gevonden. Anderen werken helemaal niet meer met eigen personeel, maar alleen nog met zzp’ers.

Samenwerking

Jacco van den Berg - bedrijfseconoom, oprichter van Van den Berg Training & Advies en auteur van het boek Overspoeld door schaarste - vreest dat HR soms een roepende in de woestijn is als het gaat om het belang van strategische personeelsplanning. “Weten deze HRM’ers hoe het MT en de lijnmanagers er in zitten’? Voor hen regeert de waan van de dag en zijn de zorgen voor morgen. Zij sturen, de goeden daargelaten, meer op kwartaalcijfers en ze zijn te druk voor het ontwikkelen van een langetermijnperspectief.” De enige oplossing is samenwerking, stelt Van den Berg. “HR heeft de kennis en overview over de organisatie-onderdelen, maar de input moet toch echt van de lijn komen. Stop dus met naar elkaar wijzen. Bepaal samen wat nu nodig is om klaar te zijn voor de alsmaar veranderende toekomst.” Dat bijna een kwart van de organisaties met een vergrijzend personeelsbestand denkt nog een paar jaar te kunnen wachten met strategische personeelsplanning, noemt Van den Berg onbegrijpelijk. “Als dit profitbedrijven zijn, is het maar de vraag of ze de uitstroomgolf overleven? Kennis en kennissen stromen weg en het is maar de vraag of er voldoende jonge aanwas is, laat staan of zij tijdig zijn ingewerkt door de vertrekkers” Aan HR de taak om te laten zien wat er gebeurt als de organisatie niet onmiddellijk in actie komt. “Wellicht slaagt HR als businesspartner er nog onvoldoende in deze sense of urgency voor te rekenen. HR krijgt in een MT of in de lijn alleen een luisterend oor als blijkt dat zij het ‘lijnmanagement’ snappen en hun taal spreken.”


Opinie

Meer dan een HR-speeltje

Hoe zorgt u ervoor dat SPP geen speeltje van HR wordt, maar het management de ‘sense of urgency’ voelt om er mee aan de slag te gaan?

H

et succesvol implementeren van SPP begint met urgentiebesef bij managers. In de praktijk blijkt dit vaak lastig.

Effectieve tips voor succes zijn: Begin bij het waarom! Wat levert SPP de organisatie op, welk doel in het primaire werk dient het? SPP is geen doel op zich, maar een hulpmiddel. Beantwoord de waarom-vraag voor uw organisatie. Bijvoorbeeld: we kampen met grote langdurige tekorten in technische functies waardoor productielijnen stilvallen en we erg afhankelijk zijn van inhuur van externe ambachtslieden. Dat kost kapitalen en veel stress. SPP zorgt ervoor dat knelpuntvacatures in de toekomst wél worden ingevuld door kwalitatief goede mensen, waardoor ons productieproces minder kwetsbaar en kostbaar wordt. Of: door bezuinigingen en veeleisende klanten moeten we meer en beter werk verzetten met minder mensen. Hoe krijgen we dat voor elkaar? Met behulp van SPP maken we beter gebruik van de kwaliteiten van onze mensen en kunnen we ‘tekorten’ en ‘overschotten’ over afdelingen en divisies beter op elkaar afstemmen. Zo voorkomen we onnodige ontslagen en zijn we beter in staat onze goede mensen aan ons te binden. Prikkel tot nadenken. Nodig het management uit om een eigen toekomst-, business- of risicoanalyse te maken. Schud mensen wakker, agendeer pijnpunten, laat blinde vlekken zien. Soms in de vorm van adviezen, soms in het stellen van de juiste vragen. Bied feiten en praktische tools aan. Bijvoorbeeld: hoe is het gesteld met de kwaliteit van medewerkers gezien de ambities (vlootschouw/ HR3P)? Wat zijn de kosten van personeel over drie tot vijf jaar en zijn die in lijn met de verwachte opbrengsten? Introduceer SPP vanuit managementperspectief. Schets SPP niet vanuit HR perspectief (Met SPP gaan we sturen op de optimale personele bezetting, nu en in de toekomst) maar vanuit managementperspectief (Het werk verandert, we moeten het doen met minder geld maar het werk wordt niet minder en niet alle medewerkers zijn klaar voor onze nieuwe manier van werken. Hoe zorgen we ervoor dat medewerkers mee kunnen met de

veranderingen in de organisatie en dat we meer grip krijgen op tekorten en overschotten aan personeel in dynamische tijden? SPP helpt om hier slimmer en efficiënter mee om te gaan). Geef een ‘harde’ onderbouwing. Geef een zakelijke en doelgerichte onderbouwing van SPP in de vorm van cijfers, kosten en/of bedrijfsrisico’s. Maak een business case. Bijvoorbeeld: door de slimme en flexibele inzet van onze eigen medewerkers besparen we … euro aan inhuur van externe krachten, zorgen we ervoor dat de storing in productielijnen met 10 procent afneemt (besparing …. euro), verwachten we x% minder ontslagen (besparing op ontslagvergoeding en WW: …), nemen de externe werving en selectiekosten af met ….%. Het opleidingsbudget zal toenemen met … euro. Per saldo betekent dit:…

Drs. Hanneke Moonen Oprichter, consultant en trainer Moonen HRM Consulting. Auteur van HOE-boek voor strategische personeelsplanning

Zoek de dialoog en samenwerking met het management. Maak het SPP-proces op maat in nauwe samenwerking met het management. Welke tijdsscope hanteren we: kijken we een, twee of meer jaren vooruit? Op welke organisatieonderdelen of functiegroepen richten we ons? Welke cijfers moeten we inzichtelijk hebben, wat willen we precies meten? Welke concrete stappen gaan we zetten?

Wat kost SPP? Maar ook: wat levert het NIET op Creëer kritiek draagvlak. Creëer draagvlak bij die personen die belangrijk zijn om SPP te laten slagen (top, middenmanagement, medezeggenschap of notoire sceptici). Schets reële verwachtingen vooraf. Wat kost SPP, welke (tijds)investering vraagt het van wie en wat levert het op? Maar ook: wat levert het NIET op. In mijn praktijk kom ik tegen dat mensen verwachten dat SPP een wondermiddel is. SPP lost problemen echter niet vanzelf op. Maar het laat wel tijdig zien waar knelpunten zitten, zodat we er eerder en scherper op kunnen anticiperen. Zo creëert u commitment en eigenaarschap voor SPP ‘in de lijn’, een belangrijke voorwaarde voor succes! ● S pe c i a l O PP oktob er 2 0 1 3

7


Over

Personeelsplanning De juiste mensen, op het juiste moment, op de juiste plaats

Kom met collega’s en krijg

10 DECEMBER 2013 LANDGOED ZONHEUVEL IN DOORN

KORTING!

De strijd om talent begint nu! Zó krijgt u uw strategische personeelsplanning op orde. Programma Niet alleen in het managementteam zullen gaten vallen als er niet aan opvolging wordt gewerkt. Ook op de werkvloer en onder uw specialisten zullen problemen ontstaan. Open uw ogen voor toekomstige talentproblemen. Het congres geeft u best practices, methoden, instrumenten en bovenal praktische workshops. Hier krijgt u in één dag een inkijk in uw eigen talentplanning en de kansen in uw organisatie. Schrijf u nu in voor Congres Over Personeelsplanning en krijg inzichtelijk waar in nu actie nodig is.

09:00 - 10:00 Ontvangst met koffie en thee 10:00 - 10:05 Opening Door dagvoorzitter Jacco van den Berg 10:00 - 10:05 Wat doen organisaties in 2013 opdat ze in 2020 floreren? Korte film 10:10 - 10:30 PLENAIRE SESSIE Urgente zoektocht naar talenten Jacco van den Berg 10:30 - 11:15

PLENAIRE SESSIE Personeel wendbaar maken is een must Ido Shikma

11:15 - 12:15

WORKSHOPS Keuze uit 6 workshops

12:15 - 13:45

Lunch

13:50 - 14:35 PLENAIRE SESSIE Personeelsplanning op maat Hanneke Moonen 14:35 - 15:30 WORKSHOPS Keuze uit 6 workshops 15:30 - 16:15 PLENAIRE SESSIE Bepaal uw HR-investeringsagenda Lidewey van der Sluys 16:15 - 16:20 Wat doen organisaties in 2013 opdat ze in 2020 floreren? Korte film 16:20 - 16:40 Column Columnist en IT HR-Manager Gert Jan Duis 16:40 - 18:00 Plenaire afsluiting, netwerk, & borrel Jacco van den Berg


Keynotes 10.10 uur | Jacco van den Berg , eigenaar trainingenbureau Van den Berg Traing & Advies.

Urgente zoektocht naar talenten

Jacco van den Berg biedt tijdens zijn keynote inzicht in de vragen: Hoe breng je de vraag naar talent in kaart? Welke acties op in-, door- en uitstroomniveau maken organisaties klaar voor de dag van morgen? Wat zijn de kritieke factoren? Hoe overtuigt HR de directie van de noodzaak tot het integreren van de strategische personeelsplanning in de meerjarenstrategie van de organisatie? 10:30 uur | Ido Shikma, Directeur HR CGI Benelux.

Personeel wendbaar maken is een must

Ido Shikma laat u zien dat u dat wel degelijk moet plannen. Niet in de zin van jaren vooruit kijken, maar in de zin van het wendbaar maken van de organisatie. Het gaat om flexibiliteit. Díe moet je plannen. 13:50 uur | Hanneke Moonen, Oprichter, adviseur en trainer bij Moonen HRM Consulting.

Personeelsplanning op maat

Hanneke Moonen biedt u tools om SPP succesvol op maat te maken en toe te passen in uw organisatie. Tijdens de keynote laat ze u nadenken over een concrete inventarisatie van het personeelsbestand van de toekomst.

Informatie en aanmelden DATUM Dinsdag 10 december 2013 LOCATIE Landgoed Zonheuvel, Doorn PRIJS €399,- p.p. bij deelname van 1 persoon €349,- p.p. bij deelname van 2 personen €299,- p.p. bij deelname van 3 personen VOORWAARDE Om te profiteren van de korting, moeten de deelnemers zich tegelijk aanmelden. INFORMATIE EN INSCHRIJVEN www.overpp.nl/congres

15:30 uur | Prof. dr. Lidewey van der Sluis, Hoogleraar Strategisch Management aan de Nyenrode Busines Universiteit en buitengewoon hoogleraar aan de North-West University in Zuid-Afrika.

Bepaal uw HR-investeringsagenda

Lidewey van der Sluis zal vanuit haar brede economische scope toekomstbeelden van de arbeidsmarkt etaleren. Door de presentatie ziet u hoe u effectief kunt sturen op de gewenste kwaliteit en kwantiteit van het personeel.

Workshops 1. Iedereen doet mee aan SPP Door Rolf Baarda, oprichter van Bureau Baarda. Rolf Baarda presenteert Model Baarda: acht niveaus van probleemoplossend vermogen. Het model is een middel om de toegevoegde waarde van medewerkers te analyseren, samen met andere managers. 2. Wat jong talent echt wil Door Tom Morssink, HR adviseur bij IKEA en Stephan Corporaal, PhD researcher HRM bij de Open Universiteit. Na deze workshop weet u wat u moet doen om talent te vinden en te behouden, welke plaats talentontwikkeling krijgt binnen de organisatie van IKEA en wat de werkvoorkeuren zijn van jongeren. 3. Rol OR bij planning personeel Door Willem Allertz, senior consultant bij HRD-adviesbureau GITP. Fasegewijze advisering helpt OR, bestuurder, HR én medewerkers bij het grip krijgen op complexe veranderingen. Tijdens deze workshop krijgt u inzicht in de belangrijkste aandachtspunten en valkuilen, zoals het inbouwen van heldere fasen in het overleg.

4. Wat kunt u met uw personeelsinformatie? Door Visma. E-HRM-Visma maakt met software inzichtelijk wat u met de personeelsinformatie die u in uw organisatie heeft, kunt bereiken. 5. Leren van andere organisaties Door Charissa Freese, senior onderzoeker De nieuwe arbeidsrelatie bij Tilburg University. Deze workshop laat u aan de hand van praktijkvoorbeelden uit meer dan 60 bedrijven zien wat de belangrijkste lessen zijn op het gebied van strategische personeelsplanning. 6. SPP door scenarioplanning Door Gerard Evers, econometrist en directeur van Euro-HRM. Tijdens deze workshop krijgt u een concreet beeld van de impact en toegevoegde waarde die SPP heeft voor zowel de organisatie, het lijnmanagement als HR. U krijgt hiermee voldoende handvatten om in uw organisatie onder de aandacht te brengen.

Meer informatie en inschrijven? Ga naar www.overpp.nl/congres LETTERS zwart-100

c89-m71 RGB: Blauw: R74/G150/B205 Groen: R199/G214/B205 Oranje: R235/G107/B74

Kennis Partners:

CMYK: Blauw: c70/m30 Groen: c30/y70 Oranje: m70/y70

| WWW.OVERPP.NL/CONGRES


Achtergrond

Zes stappen naar een SPP Welke stappen moet HR doorlopen om te komen tot een goede strategische personeelsplanning? Auteurs Sanne van den Bosch en Pieter Theeuwes, senior consultants Berenschot

S

trategische personeelsplanning: cruciaal voor sectoren met een groot aantal technici. Het tekort aan technisch personeel is voor veel organisaties een grote zorg. ‘Hoe behoud ik mijn goede mensen’, ‘hoe zorg ik ervoor dat sleutelposities bezet blijven’, ‘hoe zet ik technische competenties optimaal in’, ‘van welke mensen neem ik afscheid’? Strategische personeelsplanning helpt organisaties een gericht plan te maken om het verschil tussen het toekomstig benodigde personeel en het huidig beschikbare personeel, te overbruggen. In een krappe arbeidsmarkt, waar het lastig is geschikt personeel te vinden, is dit cruciaal. Ondanks een krimpende economie is de vraag naar technici groot. De omvang van deze vraag verschilt per sector. Zo is de vraag in de metaal, elektrotechniek en bouw afgenomen als gevolg van de recessie. Tegelijkertijd zien we dat in de traditionele niettechnische sectoren, zoals de gezondheidszorg, steeds meer technici gevraagd worden om oplossingen te bedenkingen voor de grote personeelstekorten. Naast kwantitatieve aspecten van de vraag, spelen ook kwalitatieve aspecten een rol. Innovatie leidt ertoe dat gemiddeld genomen een hoger technisch opleidingsniveau wordt gevraagd. Hierdoor neemt het werk voor laagopgeleide technici af, wat nog eens versterkt wordt door het verplaatsen van productie naar landen waar de loonS p e c i a l OPP o kto b e r 2 0 1 3

10

kosten laag zijn (bron: UWV, 2011). Ook worden andere competenties van medewerkers gevraagd dan tien jaar geleden.

Aanbod: huidig beschikbaar personeel De arbeidsmarkt voor technici is krap. Belangrijke oorzaken die hiervoor genoemd worden, zijn dat de techniek enerzijds met een bovengemiddelde vergrijzing te maken heeft en anderzijds een gebrekkige instroom van jongeren, herintreders en werklozen kent. Volgens de ROA (2011) is het verschil tussen baanopeningen voor technisch geschoolden en instroom uit onderwijs tussen 2011 en 2016 155.400. Daarnaast blijkt uit het onlangs verschenen rapport van SEO Economisch onderzoek (2013), dat een grote groep technisch gediplomeerden al direct na het afstuderen kiest voor een baan buiten de techniek. De instroom vanuit het onderwijs schiet daarmee in kwantitatieve zin tekort. Of de vraag naar en het aanbod van technisch personeel op macroniveau daadwerkelijk tot knelpunten leidt, wordt zichtbaar op organisatieniveau. Heeft uw organisatie een tekort aan personeel of personeel dat niet beschikt over de juiste kennis, vaardigheden of competenties? Dan is het waarschijnlijk dat uw organisatie problemen ondervindt in bijvoorbeeld het behalen van de beoogde pro-


ductiecapaciteit en het realiseren van innovaties en koerswijzigingen. Strategische personeelsplanning biedt uitkomst Strategische personeelsplanning (SPP) is een cyclisch proces, waarbij sprake is van continue afstemming tussen de richting waar de organisatie op wil en de kwantitatieve en kwalitatieve samenstelling van het personeel. Het bouwt voort op de strategische cyclus van een organisatie en geeft richting aan de dialoog tussen HR en management. Door de vraag- en aanbodzijde van het personeel tegen elkaar af te zetten, wordt het verschil zichtbaar en daarmee tevens de knelpunten op het gebied van personele bezetting van een organisatie, afdeling of team. Op basis van dit verschil kan een organisatie tot een concreet actie komen om het verschil te verkleinen.

ne stakeholders (klanten, opdrachtgevers, leveranciers, etc.) in kaart worden gebracht en worden onderzocht welke concurrentiepositie de organisatie bekleedt.

Stap 2: Missie, visie en strategie Na de externe analyse volgt een inventarisatie van de huidige missie, visie en strategie van de organisatie. Mocht deze niet meer aansluiten bij de omgevingsfactoren, dan is het van belang met elkaar vast te stellen welke uitgangspunten worden gehanteerd als vertrekpunt voor het vaststellen van het benodigde personeel.

Stap 3: Producten en diensten

Stap 1: Externe analyse

Vervolgens brengt een organisatie in kaart hoe het toekomstige producten- en dienstenaanbod van de organisatie eruitziet. Dit is voor veel organisaties het meest complexe gedeelte van de SPP, aangezien de toekomst zich lastig laat voorspellen. Daarbij geldt hoe langer de tijdshorizon van een SPP, hoe onzekerder de uitkomsten ervan zijn. Het werken met scenario’s biedt hierbij uitkomst.

In deze stap brengt een organisatie in kaart hoe de omgeving van de organisatie eruitziet: welke sociaal-demografische, technologische, economische en politiek-/culturele ontwikkelingen hebben impact op de organisatie en het benodigde personeel? Tevens kunnen verwachtingen vanuit exter-

Het voordeel van goed uitgewerkte scenario’s is dat de organisatie voorbereid is op een aantal alternatieve, mogelijke ontwikkelingen en weet wat de impact van deze alternatieven zijn. Scenario’s waar rekening mee kan worden gehouden, zijn toe-

Hoe zet ik een SPP op? Dat kan aan de hand van de volgende zes stappen.

S pe c i a l O PP oktob er 2 0 1 3

11


Achtergrond

name, afname of uitbesteden van bepaalde producten of diensten.

Stap 4: Gap-analyse benodigde en beschikbare personeel Voor het uitvoeren van de gap-analyse is het van belang allereerst de scope van SPP helder af te bakenen. Hoe ver wil de organisatie vooruitkijken, op welk niveau wil de organisatie SPP ontwikkelen (organisatie-, afdelings-, en/of teamniveau) en welke functiegroepen maken onderdeel uit van de SPP? Op basis van de toekomstige producten en diensten kan vervolgens het benodigde personeel worden herleid. Het gaat daarbij om kwantitatieve gegevens (hoeveel medewerkers heeft de organisatie voor welke functiegroepen nodig, in welke mate is er behoefte aan vast en flexibel personeel?) en over kwalitatieve gegevens (kennis, vaardigheden en competenties moeten medewerkers beschikken?). Vervolgens brengt een organisatie in deze stap in kaart hoe het huidige personeelsbestand is opgebouwd. Ook hier wordt gekeken naar kwantitatieve gegevens (aantallen per functiegroep, leeftijdsopbouw, gemiddelde in-, door- en uitstroom, et cetera) en kwalitatieve gegevens (kennis, vaardigheden, competenties, ontwikkelpotentieel, etc.). Door de uitkomsten van de analyse van het benodigde en het beschikbare personeel tegen elkaar af te zetten, wordt inzichtelijk wat de gap ertussen is.

Stap 5: Actieplan Op basis van de gap-analyse is het van belang tot een concreet actieplan te komen. We onderscheiden hierbij verschillende strategieĂŤn om het gewenste personeelsbestand te bereiken. Voor personeel dat niet aanwezig, maar nu en/of in de toekomst wel nodig is, geldt dat tijdelijke inhuur of werving een goede oplossing biedt. Om snel te kunnen inspelen op veranderingen in de omgeving is het hierbij van belang vooraf te bepalen wat de optimale mix is tussen vast en flexibel personeel en wat sleutelposities zijn in een organisatie. Om het weglekken van kennis, vaardigheden en competenties te voorkomen, zien we dat organisaties sleutelposities vaak met vaste medewerkers invullen. Daarnaast ontstaan vaak allerlei sectorale initiatieven om instroom in technische opleidingen te vergroten en daarmee het aanbod van personeel. Voor personeel dat nu aanwezig en nodig is, geldt dat mobiliteit kan helpen om knelpunten in de organisatie op te lossen. Door SPP op afdelings- en teamniveau op te zetten, wordt inzichtelijk welke afdelingen c.q. teams een kwantitatief en kwalitatief tekort hebben en in welke afdelingen hier in mindere mate sprake van is. Afdelingen kunnen elkaar vervolgens helpen met het oplossen van de S p e c i a l OPP o kto b e r 2 0 1 3

12

knelpunten door het laten rouleren of overplaatsen van medewerkers. Voor medewerkers die nu aanwezig zijn, terwijl ze nu en in de toekomst niet nodig zijn, geldt dat het stimuleren van externe mobiliteit van belang is. Voor personeel dat nu aanwezig en in de toekomst nodig is, is investering in duurzame inzetbaarheid het devies. Door te investeren in gezonde, competente en gemotiveerde medewerkers, blijven zij langer en productiever werkzaam voor een organisatie. Dit vraagt om een optimale verbinding tussen kenmerken van de organisatie, het werk en de talenten en behoeften van de medewerker. Deze verbinding is geen stabiel gegeven en vraagt om continue afstemming tussen werkgever en werknemer. Voor personeel dat aanwezig en nu en in de toekomst nodig is, geldt dat het investeren in behoud belangrijk is. Het kan organisaties helpen om exitinterviews te houden of een tevredenheidsonderzoek onder medewerkers uit te voeren, zodat zij zicht krijgt op vertrekredenen. Op basis van deze uitkomsten kan beleid worden gemaakt, gericht op behoud.

Stap 6: Monitoren en evaluatie Vervolgens is het van belang de activiteiten die zijn afgesproken te monitoren en te evalueren, zodat tussentijdse bijsturing plaats kan vinden. Ligt de organisatie op koers met het dichten van de gap? Is de koers die de organisatie heeft gekozen, nog steeds een realistische koers, gegeven de kwantitatieve en kwalitatieve ontwikkelingen van het personeelsbestand? De uitkomst van deze stap kan zijn dat acties moeten worden aangescherpt, maar ook dat opnieuw gekeken moet worden naar de haalbaarheid van de gekozen missie, visie en strategie en producten en diensten. Hiermee fungeert stap 6 als initiator om (onderdelen van) het Lemniscaatmodel opnieuw te doorlopen. De uitdaging voor organisaties is om ervoor te zorgen dat SPP geen eenmalige activiteit is, maar dat zij SPP benutten om continue afstemming te laten plaatsvinden tussen de richting waar de organisatie op wil en de samenstelling van het personeel. Dit vraagt om een terugkerend gesprek tussen leidinggevenden en HR over dit onderwerp en inbedding in de strategische cyclus van een organisatie. Hiermee kan SPP helpen proactief bezettingsproblemen op te lossen, hetgeen de dienstverlening van de organisatie ten goede komt. â—?


Opinie

Laten menselijke wezens zich goed plannen?

Guido Heezen Directeur Effectory

Instrumentele vormen van personeelsplanning hebben een nadelige invloed op het creatieve en innovatieve vermogen van je organisatie. Wat werkt wel?

O

p dit moment is er volop aandacht voor personeelsplanning en succession planning. Op zich logisch, want het is zeker belangrijk dat op het juiste moment de juiste personen zich op de juiste plek van je organisatie begeven. Wel heb ik iets tegen een instrumentele benadering hiervan. Dan doel ik met name op het labelen en routeren van medewerkers binnen je organisatie. Instrumentele vormen van personeelsplanning hebben in mijn ogen een nadelige invloed op het creatieve en innovatieve vermogen van je organisatie. Ook kan het demotiverend werken voor capabele collega’s die net de traineeklas gemist hebben, en zelfs voor de trainees ín het klasje. Ook is het weinig opbeurend voor functionarissen die in de ‘wachtkamer’ zitten tot de beoogde post vrij komt. De grote vraag is namelijk in hoeverre menselijke wezens zich goed laten plannen in een dynamische omgeving én of je hiermee het beste uit al je mensen haalt? Kan het ook zo zijn dat de wereld en dus ook de organisatie er over enkele jaren heel anders uit ziet? Natuurlijk is het compleet omgekeerde ook niet handig. Dat alles je overkomt en dat je er als grote organisatie te laat achter komt dat je op een bepaald moment honderd goed opgeleide techneuten nodig hebt, die vervolgens nergens te vinden zijn. Of dat de directeur afzwaait, zonder dat er een capabele opvolger in de organisatie aanwezig is die het stokje kan overnemen. Wel pleit ik er voor om het meer te laten gebeuren.

labelen, het routeren en het aanwijzen van kroonprinsen vind ik het, wanneer je de keuze om voor jouw organisatie te werken volledig aan je eigen medewerkers en de buitenwereld laat. Wanneer je ervoor zorgt dat je een aantrekkelijke organisatie bent om voor te werken, wanneer je de opleidingsstromen in de gaten houdt én zelfs ac-

Wie de beste studenten enthousiast kan maken, hoeft zich geen zorgen te maken tief beïnvloedt indien nodig. Wanneer je de beste studenten eigenhandig enthousiast maakt. Dan komt het in de regel wel goed met de personeelsplanning. Als je door diezelfde aantrekkelijkheid talentvolle mensen langer weet te boeien, dan zit het ook met die lastige opvolging wel goed! Bijkomend voordeel is, dat je als organisatie veel flexibeler kunt inspelen op veranderende omstandigheden. Dat je het creatieve en innovatieve vermogen van medewerkers veel meer gebruikt, doordat ze niet vast hangen aan vaste paden en routes. En het is stimulerend wanneer er voor iedereen kansen zijn, afhankelijk van de capaciteiten en inzet op dat moment. ●

Veel sterker dan het instrumentele planwerk, het S pe c i a l O PP oktob er 2 0 1 3

13


Ken- en stuurgetallen voor Personeelsmanagement - Resultaten onderzoek HR Scorecard in Nederland Ken- en stuurgetallen voor HRM biedt een uitgebreid overzicht van de belangrijkste cijfers op HR-gebeid. Auteurs: Gerard Evers, Jelle Dijkstra en Rolf Baarda Prijs: € 52,95 per stuk (excl. btw) ISBN 9789013040265

Waarderen van talent - Belonen van competenties Dit boek bewijst dat een succesvolle organisatie niet gepaard hoeft te gaan met een strakke regie en een overgeorganiseerd HR-instrumentaria. Auteurs: drs. Patricia de Wit MSc, drs. Marloes Rutten Prijs € 41,95 per stuk (excl. btw) ISBN 9789013077544

Gezond gedrag is besmettelijk

Auteurs: Mikkel Hofstee, Folef Bredt, Pepijn van der Meulen Prijs € 40,95 per stuk (excl. btw) ISBN 9789013093667

Werken, iedereen wordt er beter van - Oplossingsgericht verzuimmanagement Een vernieuwende methode die anders omgaat met ziek zijn en verzuim. In deze methode wordt werken als helende aanpak van ziekte beschouwd. Auteur: Marleen Teunis Prijs € 39,95 per exemplaar (excl. btw) ISBN 9789013078527

Overspoeld door schaarste - Ontwikkelingen in de arbeidsmarkt eisen actie Hoe gaan organisaties het verlies aan kennis en ervaring van de babyboomers, die massaal de arbeidsmarkt gaan verlaten, opvangen? Auteurs: oa drs. Jacco Van den Berg Prijs € 43,95 per stuk (excl. btw) ISBN 9789013106268

De praktijk van strategisch personeelsmanagement In dit boek vindt u een praktische uitwerking van het personeelsmanagement Auteurs: ir. C.P.M. Kouwenhoven, drs. P.L.R.M. van Hooft en dr. L.H. Hoeksema Prijs € 42,95 (excl. btw) ISBN 9789013024050

Een leven lang inzetbaar?

Handboek Levensfasebewust personeelsbeleid In dit boek meer over het ontwikkelen en behouden van optimale inzetbaarheid en het optimaal ontwikkelen van alle medewerkers.

Handboek voor vitaliteit, gezondheidsmanagement en duurzame inzetbaarheid

Duurzame inzetbaarheid op het werk: interventies, best practices en integrale benaderingen Auteurs: dr. A.H. de Lange, prof. dr. B.I.J.M. van der Heijden Prijs € 46,95 per stuk (excl. btw) ISBN 9789462150973

Bestel de boeken op www.vakmedianetshop.nl/gids/

Auteurs: Pieter Diehl en Jeroen Stoffelsen Prijs € 35,95 per stuk (excl. btw) ISBN 9789013044041


PLATFORM

HĂŠt platform van, voor en door functionarissen met preventietaken.

www.overpreventie.nl

Altijd het laatste nieuws? Meld u aan voor de gratis e-mailnieuwsbrief Ă“

www.overpreventie.nl/nieuwsbrief


Kom met collega’s en krijg

KORTING!

De or is een rijke leeromgeving. Het werk bestaat uit uiteenlopende taken en verantwoordelijkheden wat voor ieder or-lid een rijk aanbod aan ontwikkelings- en leermogelijkheden biedt. Het is de kunst om dat doel gericht op het professionaliseren van de medezeggenschap te verbinden met de individuele leerdoelen van de or-leden. Een opleidingsplan brengt dwarsverbanden aan tussen per-

Kom naar deze dag en leer op een snelle

Bekijk het complete programma en schrijf je in:

DE VERSCHILLENDE ACTIVITEITEN ZIJN IN TE DELEN ONDER DE THEMA’S: persoonlijke ontwikkeling van or-leden; leren en ontwikkelen in context; professionaliseren van medezeggenschap; ontwikkelen en leren in samenhang; kostenbewustzijn. Deelnemers ontvangen GRATIS het boek “Opleidingsplannen. De ondernemingsraad als krachtige leeromgeving”


OR INFORMATIE CONGRES

Flexibilisering wie betaalt de rekening?

de juridische voorwaarden Flexibiliteit en arbeidsvoorwaarden: ‘leve de keuzevrijheid?’

Tijdens deze dag krijg je meer kennis en inzicht, leer je de actualiteiten en ontwikkelingen kennen en leer je van de ervaringen van andere ondernemingsraden. Hierbij wordt en Arbeidsomstandigheden. Het programma is zeer gevarieerd maar er is ook ruimte voor vermaak! Een leerzame en leuke dag die je niet wil missen! RGB: Blauw: R74/G150/B205 Groen: R199/G214/B205 Oranje: R235/G107/B74 CMYK: Blauw: c70/m30 Groen: c30/y70 Oranje: m70/y70

OR informatie 10, oktober 2013  

Hét vaktijdschrift voor ondernemingsraden.

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you