La ruta y los ritos de las Cajas de Ahorros españolas

LA RUTA Y LOS RETOS DE LAS CAJAS

DE AHORROS ESPAÑOLAS

(ABC 31.10.96)

En la última Asamblea de CECA se concluía que “las Cajas de Ahorros han continuado teniendo una importante presencia en los mercados, una elevada solvencia, una alta rentabilidad, y una contrastada eficacia”. Ello ha sido posible –a mi juicio- porque las Cajas han seguido siendo “cajas” a pesar de los muchos y variados intentos de transformación.

Quisiera en este artículo realizar algunas reflexiones sobre los retos que tendrán que asumir y superar las cajas durante los últimos años del siglo XX.

Antes de nada, es preciso reconocer que últimamente no sólo las Cajas, sino todo el Sistema Financiero, ha estado inmerso no en simples cambios evolutivos sino en profundas y aceleradas mutaciones que han provocado alteraciones, tanto en los principios de gestión como en el planteamiento estratégico del negocio (reducción de márgenes; constes de transformación; canales alternativos de distribución de productos; calidad de servicio, etcétera).

La mutación a la que me estoy refiriendo no apareció espontáneamente, sino que, consecuentemente, ha sido inducida por agentes externos y factores especiales que quisieron acelerar el ritmo parsimonioso y tranquilo que siempre deseó el buen gestor financiero. Y apareció la dura competencia.

Pero, ¿quiénes eran estos factores indeseables y sin embargo necesarios que trastocaron el transcurrir de los Bancos y las Cajas?.

Al primero que nació allá a finales de los 70, le llamaron liberalización, y cuando llegó unió su destino con la transposición y armonización legislativa de la Unión Europea. Productos, o resultados de esta unión, fueron: fijación libre de tipo de interés, equiparación operativa Inter-entidades, eliminación de coeficientes de inversión, entre otros muchos.

Algo más tarde surgió con toda su fuerza la globalización, que todas las

Entidades desean, pues supone la eliminación de barreras y trabas, plena libertad de circulación (aunque sólo de capitales) y mayores posibilidades de ser feliz y hacer más negocio, pero también de nuevos riesgos.

A otro agente o factor le llamaron desintermediación. El buen padre de familia, al que el banquero quiere parecerse, veía como la “casa” perdía su papel histórico y aparecían nuevos modos y nuevas formas a los que obligatoriamente se debe acomodar, si no quiere perder su prestigio y hasta su propia “casa”. Pero al que verdaderamente quitaba el sueño le llamaron innovación. Se cambió el contrato en papel sellado y rubricado por la impresora láser (en el mejor de los casos) o por el simple teléfono y código personal (en el súmmum de lo jurídico). Pero lo que deprisa nace, deforme aparece, y así surgieron nuevos riesgos (de interés, de mercado, de contrapartida....) y nuevas formas de cubrir estos riesgos (futuros, opciones, swaps, IRS,....). La verdadera innovación bancaria vendrá cuando el producto deje paso al cliente, o mejor todavía, cuando el cliente sea el producto.

Lo cierto es que, quien más quien menos, está en el pelotón intentando dar pedaladas para no quedarse atrás; sabemos que no es necesario ganar sino llegar y no perder.

Cuando estás en el pelotón dando el doble de pedaladas que el día anterior y miras la hoja de ruta, puedes ver grandes puertos (yo prefiero llamarlos retos). A comentar estos “retos” dedicaré mis siguientes líneas. Antes de nada, quiero que quede muy claro que mi equipo, las Cajas de Ahorro, son líderes en banca al por menor, están identificados con su Región de Origen, tienen un bajo costo de pasivo y una elevada solvencia financiera.

En la estrategia de la etapa, el equipo de las Cajas de Ahorro tiene que ser consciente de que todos los competidores saben que las Cajas parten con una buena cuota de mercado (y como es lógico que intentarán arañar), reserva energética suficiente para la etapa y una alta capacidad tecnológica y de sacrificio de sus componentes, junto con una más que aceptable afición, que durante toda la ruta le dará ánimos. Pero, cuidado, no se puede actuar relajada y pasivamente,

voluntad de trabajar para el equipo y afrontar con decisión los problemas de competencia que genera la integración en los nuevos mercados europeos que nos esperan.

Pero volvamos a nuestra hoja de ruta. Veamos los retos. Cuatro son los que han de superar los Bancos y Cajas: a) Dirección por resultados; b) Tecnología; c) Información y d) Recursos Humanos. Además, sólo el equipo de Cajas de Ahorros tendrá, en la prolongación de la etapa, el reto de las “Señas de Identidad”. Nada más salir de la meta del 96 nos encontramos con el “reto” de la “dirección” por “resultados”. Olvidados están ya los tranquilos –nunca diré escandalosos- márgenes de productos como ahorro a la vista, descuento de efectos o préstamos hipotecarios, que suplían ineficacias y encubrían errores de gestión. Ahora es preciso definir con claridad las directrices básicas de actuación en cada línea de negocio; hay que combinar productos con clientes. Pasó la época en que se podían aceptar permanentemente resultados negativos en determinadas unidades de negocio o justificar pérdidas porque eran inversiones en imagen o en notoriedad.

Ya a mitad de la ruta nos encontramos con el “reto tecnológico”. Posiblemente de la industria española la financiera es la que más haya invertido en tecnología. Y por eso precisamente, se conoce muy bien el reto que se cerca. Algo tan nuevo como el euro o el año 2000 obligan a revisar programas y sistemas. Sin olvidar, por supuesto, el alto contenido tecnológico que tienen los nuevos productor ofertados por la Entidad Financiera. Además de todo ello, se precisa renovar la tecnología para simplificar procedimientos y tareas, tendentes a reducir costes de transformación.

Inmediatamente, casi sin solución de continuidad, nos encontramos con el “reto informativo”. Dos caras tiene este reto. Por un lado hay que manejar, con inteligencia y prudencia, una gran cantidad y diversidad de datos e informaciones para la toma de decisiones.

Es preciso decidir entre información necesaria e información válida, no nos ahoguemos en la parálisis (de no toma de dedición) por el análisis (océano de

datos). La otra cara de este reto está relacionada con el cliente. Es necesario diseñas los mejores mecanismos de información sobre las “operaciones realizadas” y “operaciones posibles” por y para cada cliente. Por último, cerca ya de la meta, es decir, en el siglo XXI, aparecerá con toda su magnitud el “reto de recursos humanos”. Aquí si que los equipos competidores tienen características diferentes. La ruta es estrecha y angosta y “el aprovisionamiento”, en forma de convenio colectivo o pacto de empresa, se “negoció” a la salida. Las Cajas y sus empleados deberán tener la cintura suficiente `para que no se note el diferente punto de partida y sobre todo para acercar posturas laborales, sin perder la ventaja que supone para el equipo Cajas la vinculación y el sentido de pertenencia de empleados-Cajas versus empleadosBanca.

Pero con ser importante lo anterior, el punto clave en este reto estará en la “formación” y en el reciclaje permanente de los conocimientos y de las habilidades del personal. Es necesaria la polivalencia de las plantillas para trabajar en entornos complejos con la máxima eficacia profesional.

La tercera cara de este importante reto es crear cultura de servicio al cliente, sobre todo en el personal de oficinas. Recientes estudios han puesto de manifiesto que las “causas principales por las que un cliente decide cambiar de banco, son el trato poco amable que recibe de los empleados”. Tendrán éxito aquellas entidades que mejor sepan comprender el punto de vista de los clientes.

Superando dignamente los “retos” llegaremos dentro del pelotón. Pero aquellas Cajas que quieran ser ganadoras deberán ofrecer productos y servicios a menor coste que sus competidores, aumentar su calidad de servicio, realizar una gestión marcada por la austeridad espartana, eliminando gastos superfluos, y manteniendo un alto nivel de vinculación del personal.

Decíamos antes que las Cajas de Ahorros tienen en este final de siglo un suplemento, quizás como penitencia por tener tanta historia o por venir del siglo anterior, o por no haber causado perjuicio económico a las armas del Estado, como otros equipos competidores. Su penitencia y su gloria es reafirmarse en sus

“señas de identidad”.

Señas de identidad que se concretan en:

- Fuertes vínculos con la región donde principalmente realizan su actividad.

- Compromiso social, mediante la devolución del beneficio obtenido en forma de actividad socio-cultural.

- Solidaridad y cooperación, a través de CECA, en productos y servicios comunes.

- Aplicación de principios éticos a las relaciones con clientes, proveedores, empleados y competidores.

- Gestión transparente y comprometida con las fuerzas sociales y políticas de la región.

Pero....... y el problema de la personalidad jurídica, los derechos de propiedad, ¿no afectará a las Cajas de Ahorros?. A mi juicio, tanto el problema como su debate es ficticio e innecesario, sobre todo si nos reafirmamos en las anteriormente citadas señas de identidad.

No hace mucho me decía un viejo maestro en esto de las Cajas de Ahorros que el llamado problema de la figura jurídica de las Cajas es un problema de aquellos financieros inteligentes, que inventan soluciones innecesarias para problemas inexistentes.

Ángel Montero Pérez

Director General de CAJA ESPAÑA