El Cambio

"EL CAMBIO"

NAVIDAD 1988

CAMBIO, entre otras muchas cosas y significados, es el título de un semanario de información general. Ha sido el slogan utilizado por el partido mayoritario que gobierna en España durante los últimos seis años; y es la nueva forma de dimensión empresarial: "OPAS o te OPAN". También se dice CAMBIO a una manivela que tienen algunos coches (los menos buenos) para cuando se quiere correr más. En los coches buenos como en las empresas excelentes, hoy los cambios son automáticos y constantes, son la resultante de los procesos de mejora continuos. Por último, CAMBIO suele ser una palabra que figura en las fachadas de los Bancos y Cajas de Ahorros, junto con "Exchange", "Change", "Valuta"... También en este caso el cambio suele estar automatizado.

Como ha quedado demostrado recientemente, el CAMBIO es algo muy importante, pero cuando lo efectuamos es conveniente encontrar la dirección adecuada, el mejor camino y no cambiar hacia atrás, ni admitir el de "gato por liebre", ni el de "pesetas por dólares", ni el "duros a peseta".

Voy a contarte la historia de un equipo directivo de una desconocida empresa a quienes les convencieron de que el cambio no había que aceptarlo, sino que era preciso buscarlo, y en su busca salió.

Nuestra empresa era dirigida con mano de hierro por el patrón, apegado a la teoría X, quien calculaba los precios de venta con la regla de tres por ciento (algo que cuesta 100, debe venderse por 300), construía los productos según el número de clientes esperado y fijaba las gratificaciones al personal en función del saldo de caja.

Pues bien - como te decía - a nuestra empresa le llegó la necesidad del cambio y hete aquí, que el patrón y sus ayudantes, se encontraron con que el primer problema que debían resolver - para hacer un buen cambio - era definir si su empresa era Sociedad, Institución, Cooperativa, Asociación, Conglomerado, Grupo, etc., para lo cual enviaron al patrón y dos de

sus ayudantes a otra empresa - extranjera por más señas - para que les explicaran las ventajas e inconvenientes del "management". (Si el cambio se produjera en 1989 se recomendará conocer las excelencias del management japonés, el Acta Única Europea para 1992, los manuales sobre la excelencia empresarial en EE.UU. o la "Perestoika").

Evidentemente su problema no lo resolvieron, pero sí se dieron cuenta de que las grandes empresas - todas - tenían unas personas que cobraban más que los altos dirigentes de la propia empresa y cuyo trabajo consistía en poner sobre el papel lo que los ignorantes componentes de la empresa pensaban y en decírselo al jefe de la misma: eran los CONSULTORES.

Allí, además, aprendieron que las personas deben ser adaptadas a la organización y no la organización a las personas; y las organizaciones al entorno y no el entorno a las organizaciones. Por eso decidieron contratar a un sabio consultor para que diseñara la organización y estructura de su empresa.

Inmediatamente el consultor constituyó tres GRUPOS DE TRABAJO, formados por los más espabilados de la empresa, para que diseñaran las estrategias competitivas, defensivas y de contingencias.

En la empresa se rumoreaba la alta calidad técnica que habían adquirido los "trabajadores" del grupo, los diseñadores del futuro, los evaluadores del entorno. ¿Esto era el cambio?, se preguntaban.

Las conclusiones de los Grupos de Trabajo pusieron de manifiesto que en la empresa no existía dirección estratégica ni, siquiera, dirección participativa y por los más críticos, no dirección, y ello, quizás, por la falta de órganos consultivos y decisionales en la cúpula de la pirámide.

La solución pasaba por establecer formalmente comités operacionales formados por los representantes de las áreas funcionales, que informaran periódicamente a las comisiones permanentes. "Seguro que esto era el cambio", decían.

Terminada la tarea de los Grupos de Trabajo, sus componentes se quedaron vacíos, sin ver todavía el cambio (y lo que era más grave, el consultor

se quedó sin la mensualidad). Por ello el consultor denunció la inexistencia y aconsejó la redacción de manuales funcionales, lo que con toda seguridad, aumentaría el ratio de productividad por capital invertido, al conseguir mayor motivación del personal dedicado a la mercadotecnia.

Para decidir el esquema operacional del manual, su estructura orgánica y sus relaciones funcionales, fue preciso realizar una batería de test cuyo objetivo era poner de manifiesto el estado de opinión de toda la organización. Se redactaron, se imprimieron y se distribuyeron los manuales y hasta se dieron cursos de formación e información sobre ellos.

Al final - a la salida del consultor - la empresa quedó perfectamente organizada y estructurada - y quizás exhausta - . Todos los empleados tenían su función, su rol, su dependencia jerárquica y hasta su manual. Pero el cliente estaba desapareciendo (se estaba "alejando" decían en los Comités), la liquidez se desinflaba ("el cash flow invertía su tendencia" decían en la Comisión), la tecnología incorporada no había reducido la mano de obra y la productividad presentaba tasas regresivas.

El cambio se había dado, pero en la dirección contraria, ya que sus creadores se habían olvidado de:

a).- EL CLIENTE. Lo más importante de las empresas es el CLIENTE. En ningún momento se plantearon qué cambio quería el cliente, ni cuáles eran sus móviles de compra, ni se cuestionaron su fidelidad.

b).- LA CALIDAD. El cliente es quien percibe siempre la verdad de la empresa, ya que lo importante es la percepción, no lo que la empresa piensa que debe recibir.

c).- LAS PERSONAS. La empresa es una organización de personas (de distintas personas) que deben compaginar sus ritmos - incluso los biológicos - que deben complementar sus funciones hasta alcanzar el equilibrio entre el trabajo, la salud, las relaciones sociales y el ocio.

d).- EL SISTEMA ECOLOGICO INTERNO. Al igual que en la naturaleza viva, en la naturaleza inventada (la empresa) es necesario para su buen funcionamiento alcanzar el equilibrio ecológico entre los diferentes

grupos sociales que en ella intervienen.

e).- EL ENTORNO. Los cambios del entorno no habían sido incorporados a los sistemas productivos, ni en la concepción de la organización.

f).- LA CULTURA EMPRESARIAL. En las organizaciones, para que cambien, se adapten y se renueven, es necesario modificar los sistemas de valores y de comportamientos de todos los empleados; aspectos difíciles de modificar a corto plazo.

¡FELIZ CAMBIO EN 1989! ¡FELIZ NAVIDAD! ANGEL MONTERO PEREZ