1era Edición Newsletter AEF - Nov2023

Newsletter AEF Perú

Edición Nº1

Año 1 Número 1 Noviembre 2023

1. EDITORIAL

Paúl Romero

Presidente de la Asociación de Empresas Familiares (AEF)

2. SECCIÓN COMITÉS

Comité de nuevas Generaciones: ¿Por qué dejar el empleo en una corporación para trabajar en la empresa de la familia?

Luis Scerpella Robinson

Consultor de Familias Empresarias

Comité de Sostenibilidad: ¿Qué es sostenibilidad? y ¿Qué no es sostenibilidad?, a propósito de nuestras familias empresarias

Carmen Muñoz

Miembro del Comité de Sostenibilidad de AEF

3. SECCIÓN DE ENTREVISTAS

Entrevista a Mario Salazar Vergaray

Presidente del Directorio de Agrícola y Ganadera Chavín de Huantar

4. DESDE LA ESTRATEGIA

Generación de valor a través de las generaciones en Empresas

Familiares

Eduardo Roncagliolo

Director del Área de Estrategia y Gobierno Corporativo

PAD - Universidad de Piura

5. DESDE LA REGULACIÓN

El Protocolo Familiar como herramienta de Profesionalización

Miguel Puga de la Rocha

Socio Líder de Empresas Familiares de PwC Perú

6. INFOGRAFÍA

La sucesión en números según PwC

7. ENCUESTA

La sucesión generacional en el marco de la AEF

8. SECCIÓN SOCIAL

Eventos realizados y próximos a realizarse

9. CONOCE A NUESTRAS FAMILIAS

Relación de Socios

El contenido de los artículos firmados es de responsabilidad exclusiva de los autores y no necesariamente refleja la opinión institucional de AEF Perú.

AEF Perú

La Asociación de Empresas Familiares del Perú (AEF Perú) fundada a fines del 2010, nace con el objetivo de orientar y capacitar a las empresas familiares a cuidar sus patrimonios actuales y a la mejora organizacional de sus próximas generaciones.

¡Somos más de 72 familias empresarias!

13 años promoviendo y fortaleciendo los lazos familiares.

Paúl Romero

Presidente de la Asociación de Empresas Familiares (AEF)

En el contexto de esta primera edición de la revista “NEWSLETTER” de la Asociación de Empresas Familiares (AEF), es un honor compartir nuestra visión y enfoque. Desde que asumí la presidencia en 2022, he abrazado con entusiasmo y responsabilidad nuestra misión de promover el desarrollo de las empresas familiares, convirtiéndolas en los principales motores económicos del país.

En estas páginas, presentamos no solo contenido informativo, sino también una ventana al mundo donde las empresas familiares son la columna vertebral de la economía y el motor del progreso social. Nuestra revista “NEWSLETTER” refleja un compromiso inquebrantable con nuestra visión y un medio para compartir conocimientos valiosos con nuestros asociados y lectores.

La AEF no solo reúne a empresas familiares, sino que también las orienta y capacita para mejorar sus procesos de producción mediante el intercambio de buenas prácticas empresariales. Iniciamos este viaje enfocándonos en la protección y el fortalecimiento de los patrimonios familiares de nuestros asociados, buscando constantemente los mejores asesores. Nuestra visión se centra en construir prestigio a largo plazo, y todas nuestras acciones están dirigidas hacia este objetivo, como la mayor participación en los comités, cada uno con un propósito alineado con nuestra visión, y la mejora de la experiencia AEF a través de diversos programas.

En esta edición de “NEWSLETTER,” destacamos cómo nuestra asociación trabaja incansablemente para lograr una sostenibilidad integral, no solo en términos económicos, sino también en lo social y lo medioambiental. Buscamos no solo el éxito presente, sino también la sostenibilidad a lo largo del tiempo, incorporando nuevos socios que compartan nuestra visión y fortaleciendo nuestras relaciones con aliados para posicionar sus marcas

y construir relaciones a largo plazo con los socios. Este enfoque integral nos permite avanzar hacia nuestro ambicioso propósito de impulsar el desarrollo económico y social a través de las empresas familiares, contribuyendo al bienestar de la sociedad y al futuro sostenible del país.

El artículo principal de nuestra revista aborda la entrevista a Mario Salazar Vergaray, representante de Agrícola y Ganadera Chavín de Huántar, que es de gran importancia, ya que destaca la historia de una empresa familiar en el sector agroindustrial con 25 años de operaciones continuas. El entrevistado, junto con su hermana, ha liderado la transformación del negocio de la agricultura clásica a uno más industrial y de mayor valor agregado. Su enfoque en la transparencia, buen gobierno corporativo y la apertura al mercado de valores en Perú a través del MAV, demuestra su capacidad de adaptación y visión de futuro. Además, esta entrevista arroja luz sobre la dinámica de una familia empresaria que ha logrado una profesionalización significativa en su empresa.

Abordamos la trascendental transformación del Comité de Responsabilidad Social en el Comité de Sostenibilidad en el seno de la asociación. A lo largo del artículo, se define la sostenibilidad como un compromiso con el presente y el futuro, equilibrando las necesidades actuales sin comprometer las de las generaciones futuras. Se profundiza en la importancia de considerar a todos los stakeholders, abordando aspectos empresariales clave, como la sucesión, la equidad salarial y la gestión de residuos. Además, se resalta que la sostenibilidad no es solo un imperativo ético, sino también económico, y que el éxito empresarial a largo plazo y la sostenibilidad están intrínsecamente conectados. Este artículo es un llamado a la acción colectiva, subrayando la necesidad de abordar juntos

el camino hacia un futuro más sostenible para nuestras empresas y comunidades.

También presentamos los testimonios de empresarios que dieron el salto por una empresa corporativa antes de unirse a un negocio familiar y que ha demostrado ser una estrategia valiosa en estos casos. Estas experiencias laborales en corporaciones les proporcionaron habilidades, perspectivas y enfoques empresariales frescos que, al incorporarse a la empresa familiar, contribuyeron de manera significativa al crecimiento y la evolución de los negocios familiares. Estos profesionales no solo aportaron conocimientos y enfoques innovadores, sino que también ayudaron a fortalecer la competitividad de las empresas familiares al introducir mejoras en procesos, tecnología y atención al cliente. El tiempo invertido en corporaciones preparó a estos profesionales para liderar con éxito el legado de sus familias y asegurar un futuro próspero para las empresas familiares.

El artículo “Generación de valor a través de las generaciones: Un enfoque estratégico en empresas familiares” aborda la importancia de mantener valores y cultura compartidos entre la

familia y la empresa como base sólida. Además, explora el papel del buen gobierno familiar, el desarrollo de liderazgo, la planificación de la sucesión y otros elementos esenciales para asegurar la continuidad y el éxito a largo plazo en este tipo de organizaciones. La diversificación estratégica, la innovación, la profesionalización y la responsabilidad social son aspectos clave que ayudan a mantener la empresa ágil y competitiva en el mercado. Finalmente, encontramos un artículo que nos permite entender desde una perspectiva práctica que es el Protocolo Familiar como herramienta de profesionalización de familias y empresas, además de algunos datos estadísticos que seguro nos abrirán algunos ojos. Agradecemos a los Comités de NG de la mano de Luis Scerpella, al de Sostenibilidad con Carmen Muñoz y a Eduardo Roncagliolo y a Miguel Puga que han hecho posible materializar este esfuerzo.

Esperamos que esta edición de “NEWSLETTER” sea una fuente de inspiración y conocimiento para nuestros lectores, y que juntos podamos avanzar hacia un futuro más prometedor para las empresas familiares en el país.

Paúl Romero

¿Por qué dejar el empleo en una corporación para trabajar en la empresa de la familia?

La posibilidad de incorporarse a trabajar en la empresa de la familia es un evento casi ineludible en el proceso de desarrollo de todo negocio familiar; esto no necesariamente significa que se terminará laborando en el negocio de la familia, pero es un hecho seguro que este asunto se manifestará en toda empresa exitosa y que tiene planes de transición de la propiedad y/o la gestión a la siguiente generación de un empresario, de una empresaria o de los lideres de una familia empresaria.

En esta nota se comparten las reflexiones y/o comentarios y/o opiniones generales de cuatro miembros de exitosas empresas peruanas de propiedad familiar, quienes antes de incorporarse laboralmente y a tiempo completo al negocio de la familia tuvieron experiencias en otras corporaciones ajenas al proyecto empresarial familiar.

1. “Si del cuero salen las correas, entonces haré más correas...”

Paul Vargas Machuca es desde el mes de marzo de este año el Gerente General de AVM Logistics, empresa iniciada por sus padres en el año 2004. Luego de sus primeras experiencias laborales en el país, incluida la agencia de aduana de la familia, en el año 2008, Paul emigra a España para trabajar en una empresa de software líder en soluciones seguras para la gestión electoral y votación electrónica. Tras varios años trabajando en Europa, Paul regresó al Perú a inicios del año 2013, contratado por la misma compañía española donde laboraba, a efectos de formar su filial en nuestro país.

Paul comenta que fue en el año 2015 que surge su interés de colaborar con el negocio de sus padres, especialmente en temas de marketing y ventas, razón por la que mantiene conversaciones con su padre para reflexionar de lo antes indicado. Es en esas reuniones que Paul les expresa la frase: “Si del cuero salen las correas, entonces haré más correas...”, mediante la cual trasmite su tácito compromiso de consolidar y diversificar el negocio; por lo que en ese año se incorpora como Gerente Comercial, iniciando un proceso de cambio que se ha manifestado en un desarrollo positivo de la empresa de la familia.

“ . La comunicación es una competencia importante y necesaria para facilitar y/o complementar el proceso de transición generacional de una familia empresaria.

Luis Scerpella Robinson Consultor de Familias Empresarias

Paul reconoce que el proceso de sucesión de un negocio familiar no es “un proceso fácil”, por lo que considera necesario demostrar el cambio con resultados concretos; que se debe aceptar y respetar las diferencias entre los miembros de la familia; que se debe construir espacios para mantener adecuados canales de comunicación con padres y hermanos; y que nunca debe perderse la capacidad innovadora como medio de velar por la sostenibilidad y diversificación del negocio.

2. “Todo cambio tiene su momento y lo perfecto es enemigo de lo bueno”

Erika Tirado Espinoza es ingeniera industrial y actualmente es la responsable de los procesos de desarrollo, innovación y diversificación en la empresa J&S Coating PERU S.A.C., la que desde hace cerca de 23 años fabrica la marca Universal Colors de pinturas y recubrimientos industriales y marinos.

Erika se incorporó al negocio familiar en julio del año 2016, luego de laborar por cerca de 6 años en una empresa transnacional. Al respecto, comenta que su incorporación laboral a tiempo completo al negocio familiar fue gradual, y que se inició participando como miembro externo del comité de planeamiento.

Ella considera que la transición generacional es un proceso de cambio en el que se deben respetar los valores y creencias de los fundadores, aceptando que todos los miembros de la familia son diferentes y que la comunicación efectiva es un factor clave para que las diferentes generaciones de la familia puedan aprender a trabajar positivamente y en equipo.

También piensa que los miembros de otras familias empresarias deberían conocer de otras experiencias y estar dispuestos a compartir las suyas, que deben aprender de las dificultades y tensiones que seguramente se manifestarán en el proceso de continuidad, que no deberían de “copiar” lo que hacen otros negocios de familia, y que es necesario que lleguen a un consenso con respecto “a donde vamos” como familia empresaria.

Finalmente, sugiere priorizar los cambios y que a veces lo mejor es empezar con “pequeños avances”, celebrando cada uno de ellos, pues recordemos que “todo cambio tiene su momento y que lo perfecto es enemigo de lo bueno”.

3. “Mi compromiso es con el legado familiar”

David Gabel Guerrero es Gerente General Adjunto de Gabel Corredores de Seguros, empresa fundada por su abuelo hace cerca de 70 años y que se encuentra en proceso de tránsito hacia la tercera generación familiar.

Previo a laborar en la empresa de la familia, David trabajó en la Compañía de Seguros Rímac, siendo actualmente el único miembro de la tercera generación que labora en la empresa familiar.

David menciona que “Siempre pensó que terminaría trabajando en la empresa de la familia”; añadiendo que su incorporación se aceleró cuando laborando en otra empresa, identificó muchas oportunidades de mejora en temas de procesos, de tecnología, de atención a clientes y de otros factores que podrían fortalecer la competitividad del negocio familiar.

Es así como luego de conversar con los cuatro hermanos Gabel, miembros de la segunda generación, se incorpora en el año 2018 e inicia un proceso de cambio, precisando que la necesidad de estos cambios se hizo evidente durante la pandemia, pues ya habían implantado diversas soluciones digitales.

David comenta que la sucesión de un negocio familiar es un reto que involucra a toda la familia, y que por lo tanto es importante fortalecer la comunicación, aceptar que siempre surgirán diferencias y preparar con anticipación a las siguientes generaciones.

Finalmente, considera que si bien en algunos momentos puede ser complejo trabajar en una empresa familiar, también considera que es gratificante cuando se demuestra con resultados el aporte, y cuando se colabora en la transmisión de un legado familiar; asuntos que siendo de largo plazo, requieren de una actitud positiva y resiliente: “nunca hay que rendirse”.

4. “Quería ganarme el puesto y no asumirlo por ser el hijo del dueño”

La frase antes descrita fue de las motivaciones para que Jerson Vega decidiera trabajar en otras empresas antes de incorporarse al negocio familiar, lo que hizo por cerca de siete años, principalmente en importantes empresas del sector financiero.

Jerson Vega es economista por la Universidad del Pacifico y cuenta con una maestría en finanzas por la misma universidad, junto a sus dos hermanas

son parte del proceso de transición del proyecto empresarial hacia la segunda generación de la familia Vega.

El comenta que fueron los impactos y consecuencias de la pandemia originada por el virus SARS-CoV-2 los desencadenantes para que en noviembre del año 2020 se presentará la oportunidad de incorporarse laboralmente al Grupo Vega, asumiendo la posición de Director de Administración y Finanzas. Al respecto, Jerson señala que en ese momento ya contaba con las experiencias y los conocimientos que le permitirían colaborar en el desarrollo del proyecto empresarial familiar, así como en continuar desarrollándose personalmente como ejecutivo y empresario.

Jerson considera que no existe una receta única para desarrollar un proceso de sucesión en un negocio de familia, pero sí que es importante planificarlo y siempre mantener canales de comunicación abiertos.

A los miembros de siguientes generaciones los anima a que se desarrollen donde se sientan más cómodos, y que disfruten el camino que finalmente decidan emprender, ya sea como parte del equipo de la empresa familiar o como profesionales independientes; y a los padres y madres a que fomenten la conexión de su familia con la empresa, entre otros aspectos, compartiendo los valores y los principales hitos en la historia del proyecto empresarial.

Jerson comenta y nos recuerda que es valiosa la reflexión de Patagonia: “Si vamos rápido, de repente nos quedamos solos; pero si vamos lejos, vamos a ir juntos”. Entonces, vayamos juntos por este camino de la sustentabilidad de nuestras empresas.

Reflexión:

Si bien debemos tener en cuenta que cada uno de estos cuatro casos corresponden a experiencias y realidades diferentes con respecto a lo que es el título de este artículo, podemos rescatar que existen algunos aspectos en los que todos ellos coinciden, que de alguna manera podrían ser tomados en consideración por aquellas familias empresarias que se encuentran en proceso de transición generacional, entre ello, tendríamos los siguientes:

• Cada caso requiere su propio plan de trabajo, “lo que es bueno para una familia,

no necesariamente lo es para otra”, por lo que se recomienda formularlos en consideración a las complejidades y necesidades propias de cada familia y de cada empresa.

• La transición generacional no es un evento de corto plazo, haciendo una analogía deportiva, “es una maratón y no una carrera de postas de 400 metros”; por lo anterior, hay que prepararse para superar las amenazas y tensiones que suelen manifestarse en estos procesos.

• La comunicación es una competencia importante y necesaria a fin de facilitar y/o complementar el proceso de transición generacional de una familia empresaria; sugiriendo que se organicen reuniones periódicas (de trabajo y familiares), que se informe oportunamente de lo que corresponda y que se mantengan conversaciones continuas entre sus miembros a fin de que puedan trabajar efectivamente como un equipo de alto rendimiento.

• La incorporación laboral de las nuevas generaciones se debe manifestar en resultados concretos en la empresa (crecimiento en ventas, diversificación en nuevos negocios, generación de caja, desarrollo de nuevos productos, incremento de clientes, etc). Adicionalmente, el crecimiento de los negocios es, o será un deber cuando varios de los miembros de la familia dependen o dependerán económicamente de los resultados económicos de la empresa.

• Preparar a las siguientes generaciones es necesario. Al respecto, los fundadores o lideres deben compartir con la familia los eventos relevantes, positivos y negativos de la historia del proyecto empresarial, así como aquellos valores que hicieron y hacen que la empresa sea atractiva para los clientes, proveedores, los colaboradores y para la propia familia.

Finalmente, agradecer a Paul, Erika, David y Jerson por su apertura y actitud positiva para compartir libremente sus propias experiencias, todos ellos motivados por aportar en el camino al éxito de las familias empresarias peruanas.

¿Qué es sostenibilidad? y ¿Qué no es sostenibilidad?, a propósito de nuestras familias empresarias

Este año el Directorio de la Asociación de Empresas Familiares (AEF), se propuso crear nuevos comités que impulsaran la cooperación de más miembros de nuestra comunidad; y, además, se trajeran nuevos temas a la mesa de discusión y capacitación para ser aplicados en nuestras empresas. Así, entre varios de ellos, se creó el Comité de Responsabilidad Social. Luego de fructíferas discusiones entre los flamantes miembros del Comité, sobre qué es lo que podíamos aportar a la AEF y a nuestras empresas, decidimos con mucho empeño cambiarle el rumbo a este comité y renombrarlo como Comité de Sostenibilidad. Nuestra intención no era sólo el cambio de nombre, sino acompañar a nuestras empresas en el camino de reflexionar sobre nuestras acciones y decisiones mirando al futuro.

Empecemos por la definición de sostenibilidad que, entre tanto que se dice, puede parecer difícil y complicada. Sostenibilidad es toda acción que se basa en el principio de asegurar las necesidades del presente sin comprometer las necesidades del futuro; teniendo en cuenta el medioambiente, el crecimiento económico y las personas. Esto quiere decir que, en cada acción o decisión, debemos pensar en todos nuestros stakeholders: accionistas, colaboradores, clientes, proveedores, vecinos, y además en los recursos naturales que utilizamos.

En el 2015, los líderes del mundo adoptaron 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) con el fin de proteger el planeta, luchar contra la pobreza para erradicarla y tratar de construir un mundo más próspero, justo y sostenible para las generaciones futuras; es decir, nuestros hijos y nietos. Ese mismo año, la Unión Europea se comprometió a terminar con la economía lineal; o, lo que ya no se usa se bota. Y empezar el ciclo de la economía circular, en la que se busca utilizar la menor cantidad de recursos en los productos, y que éstos sean reutilizables y fácilmente reciclables. Estos son objetivos nacionales -a nivel de gobiernos y estados- y la economía circular ha

Carmen Muñoz Miembro del Comité de Sostenibilidad de AEF

despertado el interés de inversores los que ya vienen aportando en el desarrollo de nuevas tecnologías y productos para el mercado.

Sin embargo, a nivel de nuestros negocios, la sostenibilidad significa diseñar estrategias que aseguren su permanencia en el tiempo:

• La definición del legado familiar, la profesionalización de la empresa y la sucesión.

• Salud y seguridad de los trabajadores, sueldos y salarios justos, equidad salarial y de género, desarrollo de nuestros colaboradores.

• Servicio al cliente, dar lo que se ofrece, e ir más allá de sus expectativas.

• Gestión de comunidades, gestión de residuos, gestión de agua en el caso de nuestro entorno y las comunidades que nos rodean.

• Emisión de gases efecto invernadero, energía no contaminante, consumo responsable en el caso de nuestros recursos naturales.

• Educación de nuestros colaboradores en temas de nuestra realidad nacional porque mientras nuestro país no sea sostenible, nuestras empresas no serán sostenibles.

¿Qué no califica como sostenibilidad?

• Ligarla únicamente al bienestar humano.

• Acciones individuales y aisladas para asegurar la sostenibilidad de nuestro planeta, nuestros países, o nuestras empresas. Debe ser un esfuerzo colectivo, que no puede ser emprendido sin nosotros. Todos nosotros debemos estar de acuerdo en que éste debe ser el rumbo a tomar.

• No es sostenibilidad pensar que podemos abrir y cerrar empresas sin generar consecuencias para nuestros stakeholders. Al igual que

sembrar un bosque nuevo no compensa el ecosistema perdido del bosque deforestado anterior, una empresa nueva no compensa la riqueza perdida de la empresa quebrada o cerrada sobre la cual se fundó la anterior.

• Tampoco es sostenibilidad construir un edificio nuevo sobre un edificio que se incendió por tener malas condiciones de seguridad. Esto no va a compensar el dolor de las pérdidas, ni las heridas causadas por el incendio.

Tenemos que ser responsables y rentables. Es nuestro deber y nuestra responsabilidad ser rentables para ser sustentables en el tiempo.

Entrevista a Mario Salazar Vergaray

La siguiente entrevista se realizó de manera virtual con Mario, participando de ella Eduardo Roncagliolo por el PAD de la Universidad de Piura y Miguel Puga por PwC. La entrevista busca conocer, indagar un poco sobre los pasos que han venido dando los hermanos Salazar Vergaray para tomar la posta de su padre y seguir un exitoso emprendimiento en el sector agroindustrial. Como todo camino por la senda de la profesionalización, nos muestra escenarios trabajados, en curso, y temas aún pendientes. Veamos qué nos cuenta Mario, a quien agradecemos sinceramente su disposición, apertura y estupendo ánimo.

Presidente del Directorio de Agrícola y Ganadera Chavin de Huántar

Miembro del Directorio de la Asociación Civil Frío Aéreo Economista de la Universidad Ricardo Palma con un MBA en la Universidad de Miami. Ha llevado cursos de especialización y de postgrado en ESAN Graduate School of Business, Universidad del Pacifico, PAD Universidad de Piura, entre otras instituciones educativas de primer nivel. Empresario agroindustrial con más de 20 años de experiencia en el sector agrícola, agroindustria en procesos como frescos, congelados y deshidratados.

Mario Salazar Vergaray

Presidente del Directorio de Agrícola y Ganadera Chavín de Huántar

Es importante destacar aquí que nuestro modelo de negocio ha variado desde sus inicios de uno clásico, netamente agrario, a un modelo más industrial, de mayor valor agregado, podríamos decir casi de nicho, con precios más estables de mercado, con relaciones fuertes con clientes, que es lo que te permite el foco en los productos congelados, donde se mueve alrededor de unos tres mil doscientos millones de dólares americanos.

También tenemos una planta de deshidratado de frutas que es un negocio que queremos desarrollar más ampliamente. Asimismo le estamos dando vueltas a ideas, como plataformas de comercialización a nivel mundial. Mónica y yo no queremos estancarnos en el corto plazo. Debemos pensar fuera de la caja si queremos prosperar.

2. ¿Cuántos miembros de tu familia se encuentran vinculados directamente con la o las empresas que tienen?

1. Empecemos por conocer el negocio de la familia. ¿A qué se dedican?

Bueno, para empezar, te diré que Agrícola y Ganadera Chavín de Huántar fue fundada en Casma, Ancash, en 1998, por mi papá y era una empresa 100% agrícola, mi hermana Mónica y yo la integramos algunos años después, así que tenemos 25 años de operaciones continuas a la fecha. Actualmente, la compañía tiene como principal actividad la producción, acopio, procesamiento y exportación de frutas y vegetales, tanto frescos como congelados, dentro de los que destacan el mango, fresa, palta, granada y uva, vendiendo estos a más de 15 países, siendo Estados Unidos, Canadá, Bélgica, Holanda y Corea los de mayor importancia.

Tenemos una sola empresa. Y vinculados a ella sólo estamos mi hermana Mónica y yo, aunque ahora viene haciendo algunos proyectos o actividades con nosotros mi hija Valeria, que tiene 24 años y es psicóloga. Tras la pandemia ella nos ha ayudado y formado el departamento de Bienestar Social, en estos momentos se encuentra en Canadá por cuatro meses trabajando para una empresa agroindustrial.

3. Entendemos que el fundador de la empresa ha sido tu señor padre, ¿correcto? Pero que no ha sido su único emprendimiento, ha tenido otros. ¿qué pasó con ellos? ¿subsisten aún?

Si, mi papá es el fundador de la empresa, mi hermana Mónica y yo la integramos a los pocos años cómo te comenté. Él fue muy arraigado a la tierra y sus negocios, y siempre nos dijo que el agro, la agroexportación tenía futuro, y en eso entramos.

En cuanto a mi papá, él ha tenido varios negocios a lo largo de los años, en diferentes actividades y sectores, pero ya se retiró. Ahora él está más tranquilo, siempre nos apoya, pero sin mayores obligaciones.

4. ¿Cómo es que tú y tu hermana terminan tras las riendas del negocio familiar? ¿hubo alguna sucesión programada por parte de tu padre? ¿ustedes fueron capacitados particularmente para entrar en la empresa y encargarse de la gestión de la misma?

Empecemos quizá por lo último, mi papá siempre tuvo en claro que debía darle a sus hijos como herramientas para su futuro una buena educación. Es así qué mi hermana Mónica estudio Administración y Gestión de Empresas en la Universidad Ricardo Palma, luego hizo una Maestría en Administración de Negocios en la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Por mi parte, estudié economía en la Universidad Ricardo Palma y luego hice también una Maestría en Administración de Negocios en la Universidad de Miami. Ambos después hemos hecho varios cursos de postgrado.

Contando nosotros con esas herramientas, fue mi padre quien identificó la oportunidad y nos fue llevando hacia ella.

5. ¿Podemos decir entonces que tú y tu hermana son la segunda generación en el negocio de la familia? ¿Cómo se han distribuido los roles entre ustedes? ¿se han presentado algunos escenarios de tensión?

Mónica y yo somos la segunda generación, de la empresa familiar, y de la familia empresaria. Mi papá siempre ha estado haciendo negocios. Desde que yo tengo recuerdos él ha sido muy activo en ese tipo de actividades, en la época del terrorismo mi papá tenía un negocio de velas, de esas que todos compraban para tener luz durante los apagones y vendió muchísimas. En la época de Fujimori, con las privatizaciones, entró en el negocio de los grifos o estaciones de combustibles porque me escuchó comentar un artículo de América Economía sobre que eso se había dado en Chile, y que de seguro por aquí se tomaría el mismo rumbo. También tuvo un fundo de mangos que le compró a mi abuelo y después creó Agrícola y Ganadera Chavin de Huantar. Entonces, mi papá siempre ha estado ahí, mostrándonos cómo hacer negocios, por eso es qué desde mi óptica nosotros somos la segunda generación, y Valeria sería la tercera.

La relación con mi hermana Mónica es estupenda, y nos complementamos mucho. Ella ve la parte comercial, yo la de operaciones, y la estrategia la vemos en conjunto, con el apoyo de un Directorio y dos miembros independientes dentro de él.

Vinculando ésta con la anterior pregunta, no hemos tenido ninguna sucesión formal organizada para continuar con el o los negocios de mi padre.

6. ¿Se ha preparado la estructura de la empresa para soportar a la familia? o por el contrario, ¿se ha buscado tener una estructura empresarial que responda más al negocio y sus proyecciones de crecimiento? La pregunta surge porque a veces las líneas de desarrollo o crecimiento profesional en empresas familiares tienen límites y, consecuentemente, son poco alentadoras para los profesionales que no son de la familia.

Lo segundo. La estructura de nuestro negocio responde a las necesidades de este, no hemos pensado en absoluto en la familia. Nunca hemos tenido la expectativa de que la familia se una a nuestra empresa.

En buena cuenta, la estructura que tenemos es la mejor que creemos puede hacer eficiente nuestro negocio, y sólo con ese foco.

7. ¿Qué pasa con mamá? ¿cuál es su relación con la empresa o el negocio de la familia?

Mi mamá está bien. Ella es de estar atenta a los detalles y darnos ideas, no trabaja formalmente en la empresa, pero tiene las puertas abiertas para estar ahí, si quiere. Tiene una visión micro que es espectacular y siempre nos ayuda.

Les cuento una anécdota. Cuando nosotros comercializábamos espárragos frescos, vimos la oportunidad de procesar espárrago congelado y para ello debíamos utilizar los espárragos que no calificaban para el fresco, porque eran delgaditos, tipo pitilla. En este momento, mi mamá nos dijo que en nuestros procesos se bota un montón de esos, y le dijo a Mónica, ponte a vender, no pierdas tiempo.

8. La empresa cuenta con un directorio. ¿Cómo así se plantearon tener uno? ¿invitaron a profesionales ajenos a la familia y su entorno a ser parte de este órgano social? ¿cómo fue el proceso? ¿tuvieron apoyo de terceros expertos en reclutamiento? ¿consideras recomendable que una empresa familiar tenga directorio? ¿en qué momento convendría planteárselo?

En realidad, todo surgió por el MAV, como un requerimiento del mismo. Inicialmente no se reflejaba en la práctica, pero a medida que fuimos creciendo como negocio fuimos incorporando en él a personas con más valor agregado para nosotros. Necesitábamos y necesitamos otras cabezas para hacernos pensar en escenarios diversos, para contrastar nuestras ideas.

Hoy por hoy tenemos un Directorio conformado por cuatro personas, Mónica, yo, que lo presido y que tengo voto dirimente, como miembros de la familia, pero también se han incorporado en él dos independientes con amplia experiencia en el sector.

En cuanto al proceso para su conformación, nada especial, varias conversaciones sobre el tema entre Mónica y yo, así llegamos al consenso necesario para definirlo. Dicho sea de paso, así tomamos también las decisiones, por consenso.

Creo que toda empresa familiar debería tener uno, a nosotros nos ha ayudado muchísimo, pero a cada empresa le llega en su tiempo, en su momento.

9. Ustedes son de las pocas empresas que han salido a buscar financiamiento local a través del mercado alternativo de valores (MAV) . ¿Qué los motivó a ello? Son muy pocas las empresas familiares que no tienen temor a las prácticas de cumplimiento y transparencia que normalmente se tiene en el mercado de valores ¿qué fue distinto en el caso de ustedes? Mirando en retrospectiva, ¿consideras que ha sido positivo? ¿lo recomendarías?

Creo que el estudiar afuera me facilitó ese pensamiento, y como las alternativas para obtener financiamiento de la banca en el Perú son difíciles, llevándonos a utilizar el financiamiento con los clientes, nos vimos de alguna manera forzados a evaluar otras opciones.

Y para nosotros, por el conocimiento que teníamos de nuestro negocio, el aplicar prácticas de buen gobierno corporativo, y mostrar mayor transparencia no nos parecía arriesgado, sino todo lo contrario, nos parecía una buena forma de interesar a un mayor número de clientes e inversores, incluso extranjeros, nos daba credibilidad, mostraba una cultura centrada en un modelo de negocio totalmente claro.

¿Que si lo volviéramos a hacer? Sin dudarlo. Creo que la empresa está donde está en estos momentos por el impulso que nos dio el MAV. Es un recurso totalmente subutilizado en el mercado peruano por desconocimiento, temor y quizá algo de pereza.

Para que te hagas una idea, tras el esfuerzo inicial que es el que más cuesta en esfuerzo y algo en lo económico, hemos logrado colocar papeles comerciales en el mercado a 225 días pagando por ellos un interés de entre 4% y 6%, bastante mejor de lo que nos ofrecían muchos bancos

10. ¿Se han planteado ya o han puesto en práctica algunos escenarios para profesionalizar la empresa? ¿cuáles han sido estos y por qué?

Para estar en el MAV debes tener una empresa competitiva, profesionalizada, transparente. Y eso es lo que tenemos. Como ya mencionamos, no sólo tenemos un Directorio, sino que éste está conformado por miembros independientes y muy capaces. Tenemos profesionales en posiciones de gerencia que son de primera, tenemos una estructura de operaciones adecuada, no hay puestos de trabajo innecesarios, no tenemos miembros de la familia trabajando en la empresa, contamos con opciones diversas de financiamiento, entre otros.

Quizá para referirme a esta parte sea mejor utilizar el comentario de terceros, y como estamos en el MAV nosotros debemos contar con un informe de clasificación de riesgos emitido por una empresa especializada para ello. Mira lo que se menciona en el último de nuestros informes de clasificación de riesgos, que por supuesto es público, sólo voy a leer la parte relativa al título Sostenibilidad Empresarial, creo que eso lo resume todo:

“Producto del análisis efectuado, consideramos que la empresa Agrícola y Ganadera Chavín de Huántar S.A. tiene un nivel de desempeño sobresaliente RSE17, respecto a sus prácticas de Responsabilidad Social Empresarial. Resaltando actividades como la definición de estrategias de participación con sus grupos de interés, contar con políticas de eficiencia energética, reciclaje, de manejo eficiente del recurso hídrico y un plan de gestión del agua aprobados el 08.01.2017. Además de contar con un Reglamento interno de trabajo, y de otorgar los beneficios de ley a los trabajadores. Asimismo, consideramos que la empresa Agrícola y Ganadera Chavín de Huántar S.A tiene un nivel de desempeño óptimo GC28, respecto a sus prácticas de Gobierno Corporativo. Entre sus actividades, se resalta que los accionistas tienen los mismos derechos, se cuenta con un Directorio con más de veinte años de experiencia, se cuenta con dos directores independientes, además de realizar el seguimiento y control de potenciales conflictos de interés al interior del Directorio. Creo que en este tema hemos avanzado bastante.

1 El Mercado Alternativo de Valores (MAV) es un segmento creado por la Superintendencia del Mercado de Valores (SMV) para facilitar el acceso de empresas no corporativas al mercado de valores peruano. Está dirigido a empresas domiciliadas en el Perú cuyos ingresos anuales no excedan los 350 millones de soles o su equivalente en dólares americanos. Las empresas que ingresan al MAV tienen los siguientes beneficios: (1) El MAV busca facilitar el acceso de las empresas no corporativas al mercado bursátil, por lo tanto, tienen requerimientos y obligaciones más flexibles respecto al mercado principal, (2) Las empresas pueden captar mayores montos de financiamiento a menores tasas, (3) Menores costos de colocación y listado, (4) Menores requerimientos y obligaciones de información respecto al mercado regular, (5) Mediante el MAV las empresas podrán emitir acciones representativas de capital, instrumentos de corto plazo y bonos, (6) Incrementa el valor de la empresa, y, (7) Prestigio de la empresa.

11. Hemos estado hablando hasta ahora de la empresa, ¿qué hay con la familia? ¿han dado pasos hacia su profesionalización como familia empresaria?

No hemos hablado con Mónica a conciencia de ello, algo de vueltas le hemos dado al tema de un protocolo familiar, pero hasta ahí.

En el plano de mi propia familia, algo he conversado del tema con Zendi, mi esposa, y con Valeria, quizá inconscientemente en este último caso le he estado mostrando a mi hija aspectos básicos del área de operaciones.

12. ¿Se han planteado el ingreso de familiares para que los acompañen ocupando posiciones dentro de la empresa? Y en el caso de los parientes por afinidad, ¿cómo se han planteado su participación en los ámbitos de la familia y la empresa?

La respuesta siempre es no. Somos una familia pequeña, además de nuestros padres somos Mónica, yo y nuestros hijos. Hemos tenido alguna vez a miembros de la familia trabajando con nosotros, entraron pasando por el mismo proceso de selección establecido por Recursos Humanos, pero así como han entrado también se han ido. No es un problema para nosotros.

Ya les comenté el caso de mi hija Valeria. En el caso de Mónica, su hijo Diego quiere irse a Estados Unidos de América a terminar sus estudios de medicina humana, así que no estoy seguro de que nuestros hijos nos vayan a acompañar en el negocio, pero quien sabe, nada está totalmente dicho. Sí tenemos conversado con Mónica prepararlos al menos para ser directores, pero todavía es algo pendiente

13. Puestos en el presente, pero con una mirada de corto, mediano y largo plazo ¿qué consideras que es lo próximo que en el camino de profesionalización debería trabajarse en el plano de la empresa y en el de la familia?

Siempre se puede mejorar, por supuesto. Creo que, en el plano de la empresa, tenemos una bastante estructurada y profesional, que tiene un negocio muy interesante y muchas potencialidades y posibilidades. El camino que ahora nos tocará recorrer es el de la sucesión familiar, hemos avanzado algo, pero quizá no sea lo suficiente. No quiero que suene a excusa, pero quizá sea por nuestra edad, yo tengo 48 años y Mónica es menor que yo, y nuestros hijos, los mayores, apenas han pasado los veintes. Pero ahora que está sobre la mesa no dejaremos de considerarlo, en la siguiente entrevista te contaré por donde andamos en cuanto a este punto.

Generación de valor a través de las generaciones en Empresas Familiares

“ La responsabilidad social empresarial no solo es una práctica ética, sino que también genera valor tangible y sostenible.

Eduardo Roncagliolo Director del Área de Estrategia y PAD - Universidad de Piura

La creación de valor a través de las generaciones en empresas familiares está íntimamente relacionada al legado de la familia, y sirve de eje temático para el desarrollo profesional de aquella.

Como es normal en el ciclo de vida de las empresas, algunas sociedades familiares trascienden a su fundador. En este proceso muchas de ellas pierden su cultura empresarial y sus valores familiares, generalmente perdiendo valor o convirtiéndose en empresas públicas (cotizadas) o partes de una corporación más grande. Estos procesos comúnmente agregan conflictos a la familia, por lo que mantener la cultura empresarial y los valores de la familia en la organización, son elementos fundamentales para sostener la creación de valor y el buen gobierno familiar.

En las empresas familiares suelen haber dos entidades, la empresa propiamente dicha y el consejo de familia. Si bien la primera es la entidad que genera valor, la segunda es la entidad que gobierna más allá de las normalidades y ambas se encuentran íntimamente ligadas. La experiencia empírica nos indica que por lo general cuando una empresa tiene problemas, en la familia aumentan los conflictos, y cuando en la familia aparecen problemas, entonces estos afectan a la empresa. Consecuentemente es importante entender que la generación de valor en las empresas tiene que pasar por el buen gobierno de la familia.

En este artículo exploraremos los elementos que utilizan las empresas familiares para generar valor y disminuir el conflicto familiar. Asimismo, buscaremos entender los mecanismos de influencia utilizados por las familias empresarias para sostener dicho éxito.

Resumidamente mencionamos que los elementos que deben ser considerados para sostener el éxito dentro de las empresas familiares son: los valores y la cultura compartidas por la familia y la empresa; los mecanismos de gobernanza familiar; el desarrollo de liderazgo dentro de la familia; el plan de sucesión gerencial y del consejo de familia; la diversificación estratégica; la innovación y adaptación; la profesionalización de la gestión empresarial; la responsabilidad social; la comunicación abierta y la resolución de conflictos.

En las siguientes líneas detallaremos cada uno de estos elementos, buscando explicar cómo ayudan al proceso de creación de valor y el sostenimiento de la empresa familiar.

Los valores y la cultura compartidas por la familia y la empresa son elementos fundamentales para la creación de valor y el buen gobierno de las familias. Estos permiten tener una cultura empresarial sólida y son guía del direccionamiento estratégico.

Los valores compartidos ayudan en la cohesión, confianza y la resiliencia de la familia. Los principales elementos son: la integridad, que no es otra cosa que la honestidad y ética compartida entre la familia y la empresa; el respeto mutuo entre los miembros de la familia, respetando sus opiniones y habilidades y en la empresa con el buen trato de los colaboradores y los stakeholders. El compromiso de los miembros de la familia con el largo plazo y con el éxito sostenible de la organización, esto implica una visión de largo plazo; la innovación, aspecto donde la familia debe estar dispuesta a respaldar la exploración de nuevas ideas y enfoques.

La cultura compartida ayuda en la coherencia en la toma de decisiones, aumenta el compromiso de los empleados y, por lo tanto, en la retención del talento, facilita la sucesión y fideliza a los clientes y stakeholders. Los principales elementos son: la comunicación abierta y clara, que es fundamental tanto dentro de la familia como dentro de la empresa; el liderazgo ejemplar de la familia y la empresa, siguiendo los valores y la cultura; la profesionalización, a medida que la empresa crece es importante adoptar las mejores prácticas de la gestión; adaptación al cambio, tanto del entorno empresarial como de la dinámica de la propia familia; y reconocimiento y recompensa, que refuercen los valores y el comportamiento deseados en la empresa y la familia.

Los desafíos que las familias enfrentan para mantener los valores y la cultura de la familia son: el crecimiento y la diversificación de la familia empresaria, es importante mantener la comunicación de los valores y la cultura de manera constante; los conflictos familiares surgen en cualquier momento, por lo que su gestión efectiva es esencial. Cada incorporación de miembros no familiares a la empresa crea tensiones culturales, el establecer expectativas claras y brindar orientación son elementos fundamentales para sostener los valores y cultura familiar.

Los valores y la cultura compartida son una base sólida para la empresa familiar. Estos elementos contribuyen a la cohesión, la ética y la identidad de la empresa, lo que ayuda a sostener el éxito empresarial entre las generaciones.

La gobernanza familiar se refiere a la estructura, los procesos y los sistemas de toma de decisiones que una familia empresaria establece para gestionar su empresa y los asuntos relacionados con la familia.

La gobernanza familiar tiene como objetivo principal equilibrar las dinámicas familiares con las necesidades y los objetivos de la empresa.

Los elementos claves de la buena gobernanza familiar son: el consejo de familia que es el órgano consultivo de decisiones y está compuesto por miembros de la familia. Su principal función es discutir y tomar decisiones relacionadas con la familia y la empresa. Esto incluye la planificación de la sucesión, la gestión de conflictos familiares y la definición de una visión y valores de familia; el protocolo familiar es un instrumento que establece las reglas, políticas y principios que guían la relación entre la familia y la empresa; el directorio que a diferencia del consejo de familia es un órgano de supervisión y toma de decisiones dentro de la empresa, suele incluir miembros de la familia y directores independientes, su principal función es garantizar que la empresa se gestione de manera efectiva y se tomen decisiones en beneficio de todos los accionistas; la gestión de conflictos que pueden surgir en cualquier momento y deben abordarse de manera efectiva para evitar que afecten negativamente la empresa; la comunicación y transparencia esto implica compartir información relevante con todos los miembros de la familia y mantenerlos informados sobre los asuntos de la empresa; y la formación y desarrollo de los miembros de la familia. Se sugiere como paso previo a esta etapa la definición de roles dentro de la familia y la empresa y preparar a los miembros de la familia en los conocimientos necesarios para el buen desempeño del rol asignado.

La gobernanza familiar es un elemento imprescindible en las empresas de este tipo, y sirve para garantizar que las dinámicas familiares negativas no interfieran con la buena gestión de la organización y así promover la sostenibilidad de la misma. Un enfoque efectivo de gobernanza familiar apoyará en la toma de decisiones, administrar conflictos y mantener una visión clara del legado empresarial.

Desarrollar liderazgo es fundamental para garantizar la continuidad y el éxito en el largo plazo, y por esta razón se lo destaca por separado para poder diferenciarlo del buen gobierno corporativo que se refirió líneas arriba.

Desarrollar liderazgo es importante para asegurar la transición entre las generaciones y la función del líder o lideres de familia. Tener esto presente es necesario para ayudar al gobierno de la familia y servir de bisagra entre la empresa y la familia. El objetivo del desarrollo de lideres es asegurar que las futuras generaciones cuenten con conocimientos, experiencia y habilidades de gestión que

ayuden a la sostenibilidad de la familia empresaria.

Las estrategias más comúnmente difundidas para el desarrollo de un líder son: planificar la sucesión. La misma que empieza muy temprano, identificando a los futuros lideres dentro de la familia y definiendo los roles que jugaran en un futuro los otros miembros de la misma; formación y desarrollo proporciona oportunidades de formación y desarrollo específicas para los futuros lideres, al igual que para los otros miembros de la familia. Es importante establecer un proceso formal para el desarrollo de cada uno de los miembros de la familia, que asegure la comprensión del rol que desempeñaran y la obtención de conocimientos, habilidades y experiencias necesarias para sus papeles futuros; roles y responsabilidades claras, esto evita confusiones y conflictos, y posibilita que cada miembro de la familia se enfoque en tareas específicas; experiencia práctica que es fundamental para el desarrollo de los futuros lideres, los cuales deberían trabajar junto con los actuales lideres de manera que puedan tener una comprensión integral de sus roles; mentoría externa es a menudo beneficiosa, pues al no estar directamente relacionados con la familia no traen la carga de los conflictos y además brindan experiencia valiosa y perspectiva imparcial; y finalmente, evaluación del desempeño, la cual es una herramienta muy útil para medir y mejorar las habilidades de liderazgo, y proporciona valiosa retroalimentación a los futuros lideres.

Las habilidades que generalmente debe tener un líder familiar son: comunicación abierta que es fundamental, los lideres deben sentirse cómodos compartiendo sus ideas y preocupaciones; gestión de conflictos, esta es una de las pericias mayormente requeridas para un líder familiar, por lo que capacitarse en gestión de conflictos debe ser una de las prácticas más importantes a desarrollar; valores y cultura empresarial, no solo conocerlos y vivirlos sino que es imprescindible enseñarlos y fomentarlos dentro de la organización; y dirección estratégica para comprender como las fuerzas se mueven en el mercado y como las tendencias de consumo cambian las relaciones dentro del sector, son habilidades importantes para poder asegurar el propósito y la sostenibilidad de la familia empresaria. Normalmente las empresas familiares se apoyan en asesores externos que ayudan a definir y desarrollar profesionalmente a dicha organización. Hay que recordar que el desarrollo de los lideres es un proceso de largo plazo, por lo que se necesita paciencia para que los lideres familiares adquieran las habilidades y experiencias necesarias. La transparencia y la comunicación abiertas son esenciales para abordar cualquier desafío que surja durante este proceso y para garantizar que los lideres familiares estén alineados con los objetivos y valores de la empresa.

Planificar la sucesión es fundamental para garantizar la continuidad y el éxito en el largo plazo y por esta razón hay que

diferenciarlo con claridad del buen gobierno corporativo que se examinó líneas arriba.

Planificar la sucesión es un proceso crítico que debe abordarse con anticipación, y debe

empezar por la identificación y la preparación de los sucesores potenciales, ya sean estos miembros de la familia o no. El directorio de la empresa juega un papel crucial en este proceso, y debe ser el asesor principal en la elección y preparación de la sucesión en los principales puestos dentro de la organización.

Los pasos que por lo general se deben seguir en un proceso de sucesión son: iniciar temprano dicho procedimiento, identificar objetivos y valores, esto servirá como base para la toma de decisiones durante el proceso de sucesión; identificar sucesores tanto dentro como fuera de la familia y evaluar sus habilidades, conocimientos y deseos de liderar la organización; desarrollo de liderazgo mediante capacitaciones, mentorías y la adquisición de experiencia en diferentes asuntos de interés de la empresas y/o familia; definir roles y responsabilidades claros evitando confusiones y conflictos; comunicación abierta y honesta con la familia y los sucesores, los miembros de la familia deben sentirse cómodos y compartir sus expectativas y preocupaciones; plan financiero que considere la gestión de activos familiares, esto incluye la creación de estructuras de propiedad; evaluación de riesgos y contingencias de la sucesión y desarrollar estrategias de contingencia; plan de transición gradual que permitirá que el sucesor adquiera experiencia y confianza antes de asumir el control completo; evaluación continua en donde hay que remarcar que los planes deben revisarse y ajustarse periódicamente a medida que las circunstancias y objetivos familiares/empresa cambian; comunicación con colaboradores y stakeholders, la cual es importante para mantener la confianza y estabilidad dentro de la empresa.

Planificar la sucesión es un proceso complejo y emocional, por lo que es importante no solo abordar los aspectos técnicos y legales, sino también las dinámicas familiares y las expectativas personales. La transparencia y la comunicación abiertas son esenciales para construir una base sólida para una transición exitosa.

Diversificación estratégica en una empresa familiar es la manera de ampliar el alcance, ingresar a nuevos mercados, adquirir empresas o desarrollar nuevos productos o servicios. Los objetivos que se buscan son reducir el riesgo, aumentar la estabilidad

financiera, aprovechar el uso de recursos y/o explotar oportunidades de crecimiento.

El proceso que normalmente siguen las empresas en la diversificación pasa por los siguientes pasos: evaluación interna de los recursos, capacidades y la cultura de la empresa, buscando entender sus fortalezas, modelo de negocio y ventajas competitivas; definición de objetivos claros, definiendo si se busca disminuir riesgos, aumentar ingresos, o entrar a nuevos mercados; análisis externo de los mercados, buscando aquellos donde los recursos, capacidades, modelo de negocio o ventajas competitivas permiten una oportunidad de éxito a la organización familiar; evaluación de riesgos asociados con la diversificación, como la inversión requerida, la competencia en el nuevo mercado y la compatibilidad cultural; planificación estrategica sólida que incluya la elección del mercado y la definición de planes con hitos y KPI´s definidos; recursos y finanzas, revisar sus capacidades financieras y los planes de contingencia; implementación cuidadosa y estructurada; gestión del cambio tanto interno como externo, la diversificación requiere ajustes en los modelos de negocios y estrategias; medición y evaluación continuos para ajustar la estrategia a emplearse según sea necesario; comunicación efectiva de la estrategia de diversificación a todos los stakeholders; aprendizaje y adaptación, la diversificación es un proceso de aprendizaje constante, aprender de los éxitos y de los fracasos determina como se adapta la estrategia de la organización.

La diversificación estratégica conlleva riesgos, por lo que es importante llevar a cabo una planificación y evaluación constantes. Es importante que la diversificación este alineada con los valores y la cultura familiares.

Innovación y adaptación; las empresas familiares deben mantenerse ágiles e innovadoras. En el mercado actual donde la competencia usa herramientas de transformación digital y el consumidor cambia sus tendencias de consumo más rápido, es importante para las empresas familiares lograr una cultura de innovación y adaptación que les permita la sostenibilidad de la estrategia y, por ende, la continuación de la familia empresaria. Cabe anotar que para que la adaptación e innovación rindan frutos es necesario tener una cultura de tolerancia al error inteligente (prueba y aprendizaje).

Los pasos y enfoques que siguen las empresas familiares son: fomentar una cultura de innovación

generando entornos donde se alienten las nuevas ideas y enfoques, y donde el error inteligente (aprendizaje) sea aceptado y promovido; definir objetivos de innovación que estén alineados con la visión y los valores de la empresa familiar, definiendo objetivos de innovación (productos, procesos, servicios, eficiencia); liderazgo comprometido con la innovación, apoyando y participando de manera activa en el proceso; formación y desarrollo para los colaboradores en métodos y técnicas de innovación; generación de ideas mediante un proceso que fomenta la colaboración y el trabajo en equipo; evaluación y selección de ideas que permita identificar aquellas más prometedoras, revisando su viabilidad técnica, de mercado y financiera; asignación de recursos necesarios, como tiempo, equipo, financiamiento para el desarrollo y prueba de nuevas ideas; prototipado y pruebas piloto de las soluciones antes de llevarlas a gran escala; comunicación y retroalimentación a todo nivel en la organización, escuchar la retroalimentación de los stakeholders; gestión del cambio resultante de la innovación, puede implicar ajustes a los modelos de negocio o estrategias empresariales; medición y evaluación continuas, estableciendo indicadores (KPI´s), evaluando el impacto de las iniciativas y ajustando las estrategias según sea necesario; colaboración externa de universidades, proveedores, startups, ayudan a impulsar la innovación y adaptación a nuevas tecnologías; y recompensas y reconocimiento a los colaboradores que contribuyen con la innovación, a través de incentivos, bonificaciones, reconocimiento público, entre otras formas. La innovación y la adaptación son procesos continuos y requieren compromiso permanente y la voluntad de asumir los riesgos. En una empresa familiar, la alineación de la familia con los objetivos de innovación y la gestión efectiva de las dinámicas familiares son factores críticos para el éxito de estos esfuerzos.

Profesionalización, es un paso importante en la creación del legado, conforme las empresas crecen y se desarrollan requieren una mayor profesionalización en la gestión e implica transformarlas en organizaciones más estructuradas. Normalmente esto implica contratación de directivos externos con experiencia, que apoyen en la implementación de prácticas de gestión avanzadas.

Conforme la empresa se profesionaliza es fundamental que la familia empresaria se asegure que la cultura y los valores familiares se mantengan y se comparten con los directivos profesionales.

Los pasos que las empresas familiares siguen en su proceso de profesionalización son: establecer una visión y objetivos claros que proporcionen una dirección clara a todos los involucrados; gobernanza y estructura empresarial que incluya independientes, esto ayuda en la toma de decisiones basadas en el negocio y no solo en consideraciones familiares; definición de roles y responsabilidades claros para todos los miembros de la familia y los colaboradores, evitando la duplicidad de funciones y garantizando una gestión eficiente; procesos y sistemas eficientes para la gestión de la empresa y la implementación de la estrategia; cultura empresarial profesional, basada en la meritocracia y la excelencia en lugar de las relaciones familiares, valorar la ética empresarial, la responsabilidad y la profesionalidad; evaluación de desempeño para medir el rendimiento, enfocarse en las áreas de mejora y reconocer el buen trabajo; medición y mejora continua; transparencia financiera de la contabilidad y asegurarse de que todos los involucrados tengan una comprensión clara de la situación financiera de la empresa.

La profesionalización de una empresa familiar es un proceso que puede llevar tiempo y requerir cambios culturales significativos, pero es fundamental para garantizar la longevidad y el éxito sostenible de la empresa. La clave es encontrar el equilibrio entre las dinámicas familiares y las mejores prácticas empresariales.

Finalmente, los mecanismos que generan valor en las empresas familiares en el mercado son: la mejora en la reputación y la imagen de marca; la búsqueda constante por fidelizar a los clientes y generar lealtad de marca; atraer talento que comparta valores similares; eficiencia operativa mejora con la reducción de residuos, el ahorro de energía y la automatización de procesos; acceso a mercados y oportunidades de negocio que están estrechamente comprometidos con la responsabilidad social; tener presente la mitigación riesgos; mejorar las relaciones con los stakeholders; facilitar el cumplimento normativo; aumentar la resiliencia empresarial al abordar problemas ambientales y sociales.

En resumen, la responsabilidad social empresarial no solo es una práctica ética, sino que también genera valor tangible y sostenible. Al abordar y promover prácticas de responsabilidad social se mejora el desempeño financiero y operativo, fortalece la posición en el mercado y atrae clientes, colaboradores y stakeholders comprometidos.

La generación de valor a través de las generaciones

en una empresa familiar es un desafío continuo que requiere un enfoque estratégico, un compromiso a largo plazo y la capacidad de adaptarse a los cambios y desafíos a medida que surgen. La combinación de una gestión eficaz, una cultura empresarial sólida y una planificación a largo plazo contribuye a la prosperidad de la empresa a lo largo de las generaciones.

Desde la regulación

El Protocolo Familiar como herramienta de Profesionalización

Cuando formamos una sociedad para hacer empresa, lo hacemos con el objetivo de llevar adelante una idea, la cual busca satisfacer necesidades en el mercado. A veces tenemos suerte de que ese emprendimiento sea positivo, y que nuestra empresa, en el tiempo, se vaya consolidando y creciendo.

Pero con el tiempo también crecemos nosotros como personas, seguimos viviendo y alcanzando experiencias, nos casamos, formamos una familia, ampliamos nuestro núcleo, y todo esto en paralelo.

Desde el apartado de la empresa, cuando hablamos de su consolidación y crecimiento, si queremos que éste sea sostenible en el tiempo, además de los aspectos propios del producto / servicio y el mercado (trabajadores, proveedores, clientes, competidores y productos sustitutos), debemos preocuparnos de las estructuras internas y herramientas que nos lo permitirán, y es aquí cuando nos planteamos tener mayor claridad sobre la visión, misión y valores, de tener un directorio, de contratar independientes para su administración, de una política de dividendos, de una política de inversiones, de una estructura organizacional por funciones, de auditoría interna y gestión de riesgos, de pactos de accionistas, entre otros que, en buena cuenta, se refieren a tener un buen gobierno corporativo.

En el apartado de la familia también, más tarde o más temprano, buscamos organizarnos para estructurar y facilitar el relacionamiento de nuestra familia con nuestro emprendimiento, con nuestra o nuestras empresas. Y es aquí donde empezamos a informarnos sobre las herramientas que podrían facilitarlo, empezamos a escuchar de los regímenes matrimoniales, de los parientes consanguíneos y de los por afinidad, de los bienes propios y los comunes, del patrimonio familiar, de la institución de herederos, de los legados, del anticipo de herencia, del testamento, del tercio de libre disposición, de los fideicomisos o trust, de los family offices, así como del “protocolo familiar”.

“

.

El Protocolo Familiar es un documento importante para garantizar la continuidad de éxito de una empresa familiar.

Miguel Puga de la Rocha

Socio Líder de Empresas Familiares de PwC Perú

El “protocolo familiar” es un acuerdo por escrito que establece las reglas y procedimientos para la gestión y sucesión de una familia empresaria en torno a su o sus empresas participadas. En otras palabras, es un documento que, a través de la aceptación de su alcance por los miembros de una familia que lo han suscrito, define las relaciones entre aquellos y el conjunto de sus empresas. Consecuentemente, puede ser una herramienta valiosa para garantizar la continuidad de la familia empresaria / empresa familiar, pero también puede ser una fuente de conflictos si su alcance no es el correcto para un determinado momento y/o no se implementa adecuadamente.

Para llevar a cabo el proceso en pos de un protocolo familiar, es importante tener en cuenta aspectos como los siguientes:

a. Establecer un equipo de trabajo que incluya a todos los miembros relevantes de la familia empresaria. Aunque no es una regla, el acompañamiento de un tercero que conozca el camino para colaborar en la profesionalización de una familia empresaria será de singular ayuda en el proceso.

b. Que el liderazgo del proceso recaiga en alguien que sea reconocido por la familia como empático y técnicamente competente.

c. Identificar cuáles son las expectativas y principales preocupaciones de todos los miembros de familia relevantes en torno a la empresa familiar. A veces no sólo de la empresa familiar, sino también en el plano personal.

d. Identificar la mejor herramienta para hacer frente a las expectativas y principales preocupaciones de los miembros de la familia. A veces la mejor herramienta no es el protocolo familiar. También es importante en este punto tener claro que, sólo aquellas expectativas y preocupaciones que gozan de extendida coincidencia serán aquellas que por mayoría se podrán trabajar y consensuar en un protocolo.

e. Identificado el protocolo como herramienta idónea para dar solución a las expectativas y preocupaciones principales, quedará por definir claramente los objetivos y alcances sobre los que versará.

f. Copiar un protocolo ya existente no será de mucha ayuda. El protocolo debe ser un traje a medida que recoja los valores, expectativas y preocupaciones de la familia en el momento actual en el que se encuentra, ayudándola a proyectarse al futuro.

g. No basta con tener un protocolo, pues este es un instrumento vivo que hay que utilizar y al que hay que darle seguimiento y modificar en el tiempo.

Familia

ABC S.A. DEF S.A. GHI S.A.

• Pactos de accionistas

• Acuerdos estatutarios

• Contratación de independientes

• Políticas de dividentos

• Políticas de inversión

• Protocolo familiar (Órganos)

• Patrimonio familiar

• Anticipo de herencia

• Separación de patrimonios

• Legado

• Testamento

• Tercio de libre disposición

• Family office

• Trust

• Etc.

• Políticas de contratación de familiares

• Estructura organizacional por funciones

• Auditoría interna

• Gestión de riesgos

• Buen gobierno corporativo

• Otras

Ámbito de las diversas herramientas

Adviértase que el protocolo familiar no se encuentra recogido en ninguna norma legal que en el Perú se refiera a él. No obstante, es perfectamente válido redactarlo al amparo del Código Civil y de la libertad contractual.

En cuanto su alcance temático, a modo de referencia podemos mencionar que un Protocolo familiar suele desarrollar aspectos como:

a. Consideraciones sobre el fundador y el origen de la empresa.

b. Filosofía, ámbito de actividades y arraigo de la familia y empresa a un determinado lugar.

c. Criterios sobre la composición y el funcionamiento de los órganos familiares, en concreto la Asamblea, el Consejo y los comités, de ser el caso.

d. Reglas claras para la toma de decisiones y la resolución de conflictos.

e. Régimen jurídico que tendrán las acciones o participaciones sociales, titularidad y transferencia de aquellas.

f. Normas que regulan la incorporación de los familiares en la empresa.

g. Funciones por desarrollar y retribuciones de los familiares aludidos.

h. Pactos de salida y también de entrada de los miembros de la familia.

h.

i. Políticas de dividendos y establecimientos de fondos familiares.

j. Plan para la formación y desarrollo de los futuros líderes empresariales.

k. El proceso de sucesión y transferencia del liderazgo.

l. Otros que se consideren necesarios por la familia.

Una vez que se ha elaborado el protocolo familiar, es importante “implantarlo” para que sea efectivo. Para ello, es necesario elaborar los documentos (legales) que se deriven del protocolo y establecer los órganos de gobierno que se describen en él para que dichos órganos empiecen a funcionar prontamente.

Adviértase que la implementación del protocolo familiar puede ser un proceso largo y complejo, pero es relevante para facilitar la continuidad y obtención de objetivos de una empresa familiar / familia empresaria.

Proporciona claridad y transparencia en la gestión de la empresa.

Ayuda a prevenir conflictos familiares al establecer reglas claras para la toma de decisiones y en varios frentes relevantes.

Facilita la planificación de la sucesión y el proceso de transferencia del liderazgo.

Ayuda a proteger los intereses de la familia empresaria y a preservar el patrimonio familiar.

Puede ser difícil llegar a un acuerdo entre los miembros de la familia empresaria.

Puede ser costoso y llevar mucho tiempo elaborar un protocolo familiar.

Puede ser difícil mantener el protocolo actualizado a medida que cambian las circunstancias familiares y empresariales.

Reclamar su cumplimiento, si alguien se ha apartado de sus disposiciones puede ser un proceso difícil, con mucha sensibilidad, sobre todo si algunos de ellos pueden y son reclamados en vía judicial.

Si un protocolo familiar no está funcionando bien, es crucial identificar las causas del problema y abordarlas de manera efectiva. Algunas de las causas más comunes del fracaso o poca observación de un protocolo familiar incluyen:

a. Confundir el instrumento con el fin.

b. No realizar un diagnóstico personal y familiar, o realizarlo inadecuadamente.

c. No lograr un inventario claro y previo de riesgos y disfunciones.

d. Enfocar el protocolo a las siguientes generaciones no considerando a las actuales (o viceversa).

e. Falta de claridad en los objetivos y alcance del protocolo

f. Contemplar sólo aspectos patrimoniales y no de circunstancias personales.

g. No identificar qué modelo de empresa familiar se tiene y cuál se quiere.

h. Empezar con un grado de compromiso con la empresa familiar y de cohesión familiar inadecuados o insuficientes.

i. Tratar el protocolo solo como documento de adhesión en vez de acuerdo de voluntades.

j. Falta de flexibilidad para adaptarse a cambios en las circunstancias familiares o empresariales.

k. Intentar atar situaciones de detalle en vez de definir criterios.

l. Falta de seguimiento y actualización del protocolo familiar.

m. Exceso de confianza, pensar que no hay ni habrá problemas.

Para mejorar un protocolo familiar que no está funcionando bien, pueden considerarse acciones como revisarlo periódicamente para asegurarse de que sigue siendo relevante y adecuado a las circunstancias familiares y empresariales actuales, así como validar que se ha comunicado adecuadamente a todos los miembros relevantes de la familia empresaria y sigue gozando de plena aceptación.

En resumen, el protocolo familiar es un documento importante para garantizar la continuidad y éxito de una empresa familiar. Sin embargo, su elaboración requiere tiempo, esfuerzo y compromiso por parte de todos los miembros relevantes de la familia empresaria.

Finalmente, es importante tener en cuenta las ventajas, desventajas, aspectos prácticos, momento adecuado para comenzar a pensar en él, así como las causas más usuales del fracaso al momento de elaborar un protocolo familiar. Pensemos en todo ello y no nos desalentemos, pues cuando éste ha sido bien elaborado, y ejecutado, ha sido compañero importante del éxito de familias empresarias / empresas familiares.

Infografía

La sucesión en números según PwC

La siguiente infografía sobre sucesión generacional toma información de la Encuesta Global NextGen 2022 de PwC (http://www.pwc.com/gx/en/services/familybusiness/nextgen-survey. html), la cual se realizó entre octubre y diciembre de 2021 a traves de 1036 entrevistas en 68 países.

En la encuesta global del 2022 el 61% de los encuestados dice que la familia ya tiene un plan de sucesión, en comparación con el 30% del 2021

57% de los encuestados dice que la reticencia de la sucesión actual a jubilarse es el mayor problema

El 39% de los encuestados señala que hay resistencia a llevar adelante la sucesión

El 43% de las mujeres encuestadas ocupan actualmente puestos de liderazgo frente al 59% de los hombres encuestados

El 35% de las mujeres encuestadas espera que sus pares mascuinos dirijan el negocio. Paralelamente, el 41% de los hombres encuestados consideran que ellos lo liderarán

45% de los encuestados NextGen señala que les resulta difícil demostrar su valía a la generación actual

A pesar de todo, 43% de los encuestados señala que tras la pandemia se sienten más comprometidos con el negocio familiar

Datos Encuesta

La sucesión generacional en el marco de la AEF

Seguidamente se comparten datos de la encuesta sobre sucesión generacional realizada el día 11 de octubre del 2023 a los asistentes al taller sobre Protocolo Familiar como herramienta de profesionalización.

1. ¿En qué generación se encuentra tu familia empresaria?

2. ¿Quién trabajó la sucesión generacional? Mis abuelos

3. ¿Tienen un protocolo familiar? Si No Lo estamos trabajando

4. ¿Qué generación trabajó el protocolo familiar?

5. ¿Tuvieron acompañamiento externo para celebrar el Protocolo?

6. ¿El Protocolo ha sido suscrito por ti y por los miembros de tu familia mayores de edad?

7. ¿El Protocolo es utilizado siempre por tu familia como guía y apoyo?

8. ¿Consideras que el Protocolo de tu familia debe ser actualizado?

9. ¿Utiliza tu familia o tu empresa alguna otra herramienta de profesionalización?

10. En relación con la o las empresas de tu familia:

El 74% de los entrevistados afirman que son de la 2da generación de su familia empresaria.

El 63% de los entrevistados mencionan que recién se está dando la sucesión generacional en su familia empresaria.

El 66% de los entrevistados consideran que el protocolo de su familia debe ser actualizado.

El 60% de los entrevistados manifiestan que la generación actual de su familia empresaria es quien trabajó el protocolo familiar. 43% de los encuestados consideran que el Protocolo de su familia no es utilizado como guía o apoyo.

El 77% de los entrevistados expresan que actualmente trabajan en la empresa de su familia.

Eventos realizados

Próximos eventos

Cóctel Anual AEF 2023

Evento anual que realizamos para celebrar los logros del año. En esta oportunidad reconocemos las buenas prácticas, en innovación, sostenibilidad, entre otros. Una oportunidad para conectar con otras familias empresarias, compartir experiencias y establecer nuevas relaciones.

Relevo Generacional con José Manuel Zugaza

En esta oportunidad contaremos con la participación de José Manuel Zugaza, quien abordará la sucesión desde la experiencia, 3 Familias AEF en el panel contarán la implicancia de esta transición. Este proceso puede ser un momento crucial en la vida de una empresa, ya que la nueva generación a menudo trae consigo nuevas ideas, perspectivas y enfoques.

22

de Noviembre 6:40 pm

Rosa Náutica Espigón Miraflores, Lima 18, Cto. de Playas, Miraflores

04

de Diciembre 5:00 pm

WeWork

Ca. Coronel Andrés Reyes 338, San Isidro

Relación de Socios

PAREDES

AÑAÑOS

OLIVERA FALKON ROMERO

HUANCARUNA

DYER (SDA)

MOHME

MALLQUI

GAMARRA MUSTAFÁ

GARLAND SALAZAR

LINARES

PAJUELO RAO HIDALGO SOLORZANO

VALDEZ ZEGARRA CICCIA MONT

ALFARO

JAVIER POSADAS

VARGAS MACHUCA REYES

HOLDING EL SOL

AJE GROUP

ANDES EXPRESS

CIPSA

A&G HOLDING

ALTOMAYO

D&C HOLDING

GRUPO LA REPUBLICA

PROMELSA

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