Newsletter
AEF Perú
Edición N° 7
Junio 2025
1
EDITORIAL
Revisar el legado: Una necesidad
Paúl Romero
2
3
4
Año 2, Número 7, Junio 2025
Presidente de la Asociación de Empresas Familiares (AEF – Perú)
SECCIÓN COMITÉS
Comité de Conocimiento
Transformación profesional de empresas familiares: Del Consejo
Consultivo al Directorio, la Gerencia y la Junta Familiar
Juan Pablo Delgado
Managing Partner ND Executive Search
Comité Next Gen
Sostenibilidad ambiental: Un legado que trasciende generaciones
Erika Tirado Espinoza
Gerente de Desarrollo de Negocio en J&S Coating Perú (Universal Colors)
SECCIÓN ENTREVISTAS
El sinuoso pero necesario camino de la profesionalización. Entrevista con José y Edgar Olórtegui de Corpol Group
DESDE LA ESTRATEGIA
La sucesión del empresario familiar: Claves legales para planificar el futuro sin sobresaltos
Miguel Puga
Socio de PwC Perú y Líder de los Servicios para Empresas Familiares
5 DATOS DE INTERÉS
Árbol genealógico y parentesco. Conocerlos siempre ayuda
6 SECCIÓN SOCIAL
Eventos realizados y próximos a realizarse
7
CONOCE A NUESTRAS FAMILIAS
Relación de socios
El contenido de los artículos firmados es de responsabilidad exclusiva de los autores y no necesariamente refleja o compromete la opinión institucional de AEF Perú ni de las organizaciones de las que los autores forman parte. Edición, diseño y diagramación, Miguel Puga. Todos los derechos reservados. www. aefperu.org Av. Jorge Basadre Grohmann 607, San Isidro. Lima - Perú
Paúl Romero Presidente
Asociación de Empresas Familiares del Perú
AEF Perú
Durante estos años, en mi rol como presidente de la AEF, he tenido y valoro profundamente la oportunidad de compartir momentos íntimos con miembros de nuestra red, especialmente con representantes de la primera, segunda e incluso tercera generación de empresas familiares En muchas de esas conversaciones aparece una frase que resuena con fuerza, como un eco: "Nos dejaron un legado".
Y no me refiero solamente al capital, a los bienes o a una marca consolidada. Me refiero a lo que no se registra en balances ni en actas de directorio: los silencios, los valores, los miedos, la forma en que se toman decisiones o se enfrentan los errores. A eso yo lo llamo el ADN invisible de la empresa familiar. Ese legado intangible que incluye el gen emprendedor, esa chispa que impulsó a nuestros fundadores a empezar algo propio, a arriesgar, a crear.
Porque lo cierto es que no solo heredamos activos: heredamos hábitos, narrativas, paradigmas emocionales y culturales A veces nos legan la pasión, el compromiso, la ética inquebrantable y la resiliencia ante la adversidad Pero otras veces, sin quererlo, también nos transmiten el temor al cambio, la resistencia a delegar o un modelo de liderazgo basado más en el control que en la confianza
EDITORIAL
Revisar el legado: Una necesidad
mento de transformarlo?
No es una tarea fácil. Revisar el legado con sentido crítico puede generar tensiones, pero también abre la posibilidad de sanar, mejorar y evolucionar. Las empresas familiares no son estructuras fijas; son organismos vivos que mutan, aprenden y se adaptan. Y cada generación tiene no solo el derecho, sino la responsabilidad de editar ese ADN, de reinterpretarlo y adaptarlo a su tiempo, sin traicionar su esencia.
El legado no es un molde que se copia, sino una historia que continúa Y la continuidad, en este siglo, exige conciencia y valentía emocional. Porque perpetuar por inercia puede ser tan peligroso como romper sin sentido.
Con esta edición de nuestra revista, los invito a mirarse con honestidad. A preguntarse qué parte del legado recibido queremos preservar con orgullo… y qué parte necesitamos reescribir con madurez
Porque la sostenibilidad de nuestras empresas no depende solo de estrategias o mercados: depende, ante todo, de la calidad con la que nos miramos hacia adentro, como personas, como familia y como organización
¿Quién se atreve a revisar ese código genético empresarial que no está escrito pero que todos sentimos? ¿Quién tiene el valor de decir: ¿esto sí lo quiero replicar y esto otro, es mo- PaulRomero
SECCIÓN COMITÉS
Comité de Conocimiento
Transformación profesional de empresas familiares: Del Consejo
Consultivo al Directorio, la Gerencia y la Junta Familiar
Las empresas familiares constituyen una parte fundamental de la economía en todo el mundo No obstante, su crecimiento sostenido y su continuidad a largo plazo dependen de un proceso de profesionalización bien estructurado A través de nuestra experiencia en promoción de la gobernanza corporativa, búsqueda de directores independientes y ejecutivos para empresas familiares, proponemos una secuencia lógica que guía esta transformación: comenzar con un Consejo Consultivo, avanzar hacia un Directorio formal, implementar Comités de Directorio, incorporar gerentes profesionales independientes y organizar adecuadamente la Junta Familiar y los accionistas
1. El Consejo Consultivo: Primer paso hacia la gobernanza profesional
El Consejo Consultivo representa el primer nivel de profesionalización. Está integrado por expertos externos que brindan asesoramiento estratégico, sin asumir responsabilidades legales ni funciones vinculantes. Esto permite a las empresas familiares beneficiarse de una perspectiva externa sin comprometer su control.
El consejo ayuda a identificar oportunidades, riesgos y mejoras operativas También actúa como una “escuela de gobernanza”, que facilita la transición hacia decisiones más ob-
Juan Pablo Delgado Managing Partner ND Executive Search
jetivas. Es especialmente útil en la gestión de conflictos familiares, al ofrecer un espacio neutral de diálogo. Los miembros del consejo deben ser personas con experiencia y visión de futuro, capaces de actuar como mentores para los líderes familiares.
2. Del Consejo al Directorio Formal: Profesionalización con responsabilidades
Tras un periodo de aprendizaje con el Consejo Consultivo, muchas empresas familiares optan por implementar un Directorio Formal A diferencia del consejo, el directorio sí tiene responsabilidad legal y estratégica, lo que lo convierte en un órgano decisivo para el desarrollo empresarial a largo plazo.
Es recomendable que el directorio cuente con una mayoría de directores independientes, lo cual aporta objetividad, diversidad de pensamiento y credibilidad ante stakeholders como empleados, inversionistas o bancos Esta estructura ayuda a tomar decisiones más informadas, reducir conflictos de intereses familiares y descubrir nuevas oportunidades estratégicas.
El directorio también debe evaluar progresivamente la presencia de miembros familiares, buscando un equilibrio adecuado entre la tradición y la profesionalización.
¿Cuándo implementar un directorio formal?
✓ Cuando la empresa alcanza un nivel de complejidad y operación significativo.
✓ Si existen múltiples áreas de negocio o sedes geográficas
✓ Cuando se acerca un proceso de sucesión generacional
✓ Al evidenciarse la necesidad de decisiones más estratégicas y profesionales.
3. Comités de Directorio: Especialización para una gobernanza más eficaz
Una vez consolidado el directorio, es aconsejable implementar Comités de Directorio para abordar temas específicos como auditoría, finanzas, estrategia, talento humano, tecnología, otros Estos comités permiten una supervisión más detallada y eficiente, delegando funciones que requieren mayor especialización.
Su creación debe responder a las necesidades reales de la organización y no al cumplimiento de modelos preestablecidos Los comités fortalecen la toma de decisiones, optimizan el tiempo de las sesiones plenarias y elevan la calidad de la supervisión empresarial
4. Incorporación de Gerencia General y ejecutivos externos
Uno de los cambios más transformadores en una empresa familiar es la incorporación de una Gerencia General independiente. Este profesional aporta liderazgo estratégico y capacidad de ejecución, separando la gestión operativa del gobierno corporativo Se aconseja apoyarse en firmas de búsqueda ejecutiva y miembros de directorio que cuenten con socios consultores de sólida experiencia corporativa y no sólo en consultoría.
La presencia de un gerente general no familiar profesionaliza la toma de decisiones y puede desbloquear el crecimiento de la empresa. A esto se suma la incorporación de gerencias funcionales (finanzas, operaciones, talento humano, marketing, etc.) con ejecutivos experimentados y externos a la familia
5. Organización de la Junta Familiar y gobierno de los accionistas
La profesionalización no está completa sin una adecuada organización de la Junta Familiar y un marco de gobernanza para los accionistas. La Junta Familiar es un espacio donde los miembros pueden discutir temas patrimoniales, sucesorios y de visión compartida, sin interferir en la gestión del negocio.
Paralelamente, deben establecerse acuerdos entre accionistas que regulen la toma de decisiones clave, los mecanismos de resolución de conflictos y las condiciones para la incorporación o salida de socios Esta claridad en las reglas del juego fortalece la cohesión familiar, evita tensiones innecesarias y asegura una relación sana entre propiedad, gobierno y gestión.
La transparencia y la comunicación efectiva entre familia, directorio y ejecutivos son fundamentales para el éxito de esta etapa
Conclusión: Profesionalizar para trascender
La profesionalización de una empresa familiar no es una meta en sí misma, sino un camino para lograr continuidad, sostenibilidad y adaptación al entorno cambiante. Comenzar con un consejo consultivo, evolucionar hacia un directorio con independientes, implementar comités, incorporar gerencias externas y organizar la participación de la familia como accionista, permite separar roles, clarificar responsabilidades y garantizar decisiones más objetivas.
Este proceso ordenado fortalece la estructura empresarial y genera confianza entre todos los stakeholders Además, permite que la familia se concentre en su verdadero rol como custodios del propósito, del legado y del capital generacional
Con reglas claras y una estructura profesional, las empresas familiares están mejor preparadas para crecer, adaptarse y perdurar en el tiempo, asegurando su legado para las futuras generaciones.
SECCIÓN COMITÉS
Next Gen
Sostenibilidad
ambiental: Un legado que trasciende generaciones
En las empresas familiares, pensar en el largo plazo es algo natural, podríamos decir que es parte de nuestro ADN.
Las primeras generaciones son soñadoras, sueñan con un mejor futuro para ellos y los suyos; además sueñan con contribuir a su entorno y en este proceso de soñar despiertos involucran a las siguientes generaciones, a veces compartiendo ideas, otras veces haciéndolas parte del trabajo.
Si eres un Next Gen seguramente tendrás una historia visitando la empresa familiar después del colegio o un fin de semana, conociendo a los primeros colaboradores de la empresa, reconociendo la importancia del equipo de trabajo, haciendo inventario u otra labor y tendrás historias que contar alrededor de este acompañamiento que podría resultar caótico pero a la vez lleno de inspiración y es que, quizá de manera no intencional, esto ya creaba un legado: El gen emprendedor, el interés por el cuidado de algo propio (que más adelante le llamaremos patrimonio) y el cuidado por nuestro entorno. Sin imaginarlo, ya nos conectábamos con algo más grande.
A medida que avanza el tiempo, las formas de hacer las cosas cambian, evolucionan según las prioridades que van sembrando las generaciones anteriores Cada generación ddd
Erika Tirado Espinoza
Gerente de Desarrollo de Negocio J&S COATING (Universal Colors)
hereda aprendizaje, desafíos y sobre todo, una responsabilidad clave: Transformar el modelo de negocio recibido para adaptarlo a nuevas realidades, haciéndolo sostenible y escalable.
Hoy, para quienes somos Next Gen, esta responsabilidad implica encontrar un equilibrio entre lo que ha funcionado durante años, con el cumplimiento de las exigencias actuales, mientras aprendemos a manejarnos en un entorno de cambios constantes, esto hace que la incertidumbre y el riesgo estén siempre presentes, pero como todos ya sabemos, sin riesgo, no hay crecimiento.
Es así que nos enfrentamos a una nueva etapa de toma de decisiones, en el camino aparecen nuevas reglas de juego, nuevas regulaciones, nuevos perfiles de consumidor, cambios en el modelo de negocio de nuestros clientes, nacen nuevos mercados mientras que otros desaparecen
Las nuevas generaciones ven el entorno desde otra óptica, se vinculan desde edades tempranas con mayor naturalidad a nuevos conceptos, uno de ellos, la sostenibilidad y entonces es momento de decidir: ¿Cómo incorporamos este nuevo concepto al modelo de negocio?
Nacerán entonces las conversaciones entre dd
generaciones sabiendo que todo nuevo concepto representa una oportunidad para crecer, explorar enfoques distintos y, al mismo tiempo, un reto para alinear puntos de vista.
La sostenibilidad puede ser vista como una herramienta poderosa para asegurar la continuidad de nuestro propósito como familia empresaria, ya que cada decisión que tomamos hoy tiene el potencial de impactar a las siguientes generaciones y tiene el poder de afianzar y redefinir los valores que transmitimos, pero debemos ser cuidadosos de mantener la esencia del legado recibido. Hablar de sostenibilidad como uno de los pilares de la familia aporta un valor emocional que se transmite de generación en generación y puede llegar a ser un instrumento para la continuidad
Una guía rápida para ir a la acción.
Empezamos identificando los valores familiares que son afines a la sostenibilidad, esto nos ayudará a alinear nuevos conceptos con lo ya conocido
Continuamos definiendo un propósito: ¿Cuál es el objetivo de incluir la sostenibilidad dentro de la empresa y en la familia?
Todo equipo necesita un líder, asigna a alguien que pueda cumplir ese rol y que tenga un interés genuino.
Algunos puntos clave para desarrollar una estrategia clara de sostenibilidad
✓ Establece objetivos claros y medibles, alineados con los valores de la familia.
✓ Fomenta una cultura coherente
✓ Establece indicadores (no se puede evaluar lo que no se puede medir).
✓ Involucra a todas las partes interesadas
✓ En un mundo tan cambiante, la mejora continua es la clave.
✓ Fomenta una comunicación clara
Además, es importante entender el contexto nacional e internacional, evalúa el ecosistema, infórmate de cómo se está desarrollando, cuáles son los actores clave, sé abierto a las sinergias y colaboraciones.
Incorporar la sostenibilidad en nuestro plan es aceptar un compromiso de generar un impacto real en la reducción de nuestra huella ambiental y para hacerlo de manera eficiente podemos integrar esfuerzos mediante la articulación entre el sector privado, el sector público, la academia y la sociedad (hoy definidas como las 4 hélices)
Finalmente, la apertura y colaboración cobran relevancia, si queremos avanzar solos el camino será más largo y de recursos limitados, hoy existen organizaciones con experiencia en diferentes alcances dentro del marco de sostenibilidad, generar alianzas estratégicas nos permitirá seguir enfocados en el “core” del negocio mientras generamos impacto
Este esfuerzo conjunto busca generar sinergias con verdadero impacto, dejando de lado el individualismo, considerando que la problemática ambiental tiene un impacto que afecta a todos por igual.
SECCIÓN
ENTREVISTAS
El sinuoso pero necesario camino de la profesionalización
José Olórtegui
Fundador
Edgar Olórtegui
Accionista
La familia Olórtegui, con más de 25 años en el rubro de la comercialización de productos farmacéuticos (de marca, genéricos y de venta libre), empezó su camino de profesionalización en el año 2017, no fue fácil, por eso José (fundador) y Edgar (accionistas), padre e hijo respectivamente, están aquí para comentarnos sobre este proceso y a dónde los ha llevado
La entrevista fue realizada por Miguel Puga, socio de PwC Perú a cargo de la División de Empresas Familiares. No se colocan nombres en las respuestas, pues la entrevista fue un diálogo abierto, y José y Edgar se complementaban sincronizadamente en las respuestas.
¿Quiénes participan en el accionariado del negocio familiar? ¿Tienen a miembros de la familia trabajando en la o las empresas? ¿Detrás de las gerencias?
Participamos en el accionariado 5 personas (4 hermanos y mi padre). Dejamos de estar en la operación hace 5 años. Ahora estamos como miembros del consejo consultivo, donde el presidente es un profesional externo e independiente, tenemos también 2 asesores independientes. En cuanto a la Gerencia General y el Comité de Gerencias, todos son externos, no hay participación de la familia extendida en las operaciones
¿Qué herramienta o mecanismo les ha servido para permitirles trabajar juntos en la empresa y no tensar las relaciones familiares?
En nuestro caso, tenemos un protocolo familiar que nos permite tener reglas claras aplicables a la familia y la empresa. Además, como ya adelantamos, contamos con un Consejo Consultivo (no Directorio) formado por destacados profesionales externos e independientes, lo que nos permite mirar el negocio desde una perspectiva más amplia
Entiendo que hace unos años buscaron profesionalizar la empresa y la familia, ¿cómo fue ese proceso? ¿tuvieron asesores externos? ¿cuánto tiempo les ha tomado?
Profesionalizar la empresa familiar ha sido, honestamente, uno de los procesos más complejos que hemos vivido No solo por lo que implica en términos de estructura y gestión, sino por todo lo que remueve a nivel emocional y cultural dentro de la familia Aun así, algo que siempre tuvimos claro y que fue un punto de unión entre todos es que queríamos lo mejor para la empresa. Queríamos que siguiera creciendo, que trascendiera generaciones, y que no se quedara estancada en una forma de hacer las cosas solo porque “así siempre se hizo”.
El primer paso fue empezar a traer ejecutivos externos, sobre todo en mandos medios. Necesitábamos fortalecer las gerencias con profesionales que tuvieran experiencia, visión técnica y capacidad de ejecución Eso, por supuesto, tuvo un impacto fuerte en la planilla Subió bastante Pero también fue una señal clara de que estábamos dispuestos a invertir en el futuro de la empresa, incluso si eso implicaba incomodidad o ajustes en el corto plazo.
Después vino el trabajo con consultores externos. Ahí fue donde empezamos a entender que profesionalizar no era solo contratar gente de fuera, sino también aprender a gobernar de otra manera A través de ellos fuimos conociendo herramientas, metodologías, formas de estructurar la gobernanza familiar Nos ayudaron a poner sobre la mesa temas que antes se evitaban o se resolvían de forma intuitiva. Nos enseñaron a hablar de reglas, de roles, de procesos. Y eso, aunque suene simple, fue transformador.
El año clave fue 2017. Ese fue el momento en que los miembros de la familia mi padre, mis hermanos y yo decidimos salir de la gestión
operativa Fue una decisión difícil, porque implicaba soltar el control del día a día Pero también fue liberadora Le dimos paso a gerencias externas para que asumieran las decisiones ejecutivas, y nosotros empezamos a ocupar otros espacios: más estratégicos, más patrimoniales, más de acompañamiento.
Y aunque ya han pasado varios años desde entonces, seguimos en ese camino. Porque, y esto lo digo con total convicción, la profesionalización no se termina nunca. Tiene una fecha de inicio, sí, pero no tiene una de cierre Siempre hay algo que ajustar, algo que mejorar, algo que revisar El gobierno corporativo, el directorio, la relación entre familia y empresa todo eso evoluciona Y quien diga que ya lo tiene resuelto probablemente no ha vivido el proceso de verdad, o no ha llegado a enfrentarse con sus partes más difíciles.
Lo que sí puedo decir es que ha valido la pena. No ha sido fácil, pero ha sido necesario. Y hoy, mirando hacia atrás, me doy cuenta de que cada paso por más incómodo que haya sido nos ha acercado a una empresa más sólida, más preparada y más consciente de lo que significa perdurar
Mencionaste que tienen un protocolo familiar, ¿qué aspectos contenidos ahí han sido los más álgidos de concordar?
Sí, contamos con un protocolo familiar cuya elaboración ha sido un proceso largo y desafiante. Nos tomó varios años de trabajo, acompañados por dos asesores externos en diferentes etapas. Actualmente, estamos en la tercera versión del documento, lo que refleja nuestro compromiso con su actualización y mejora continua
En cuanto a los temas más difíciles de consensuar, sin duda, el más álgido ha sido la definición de quién lidera o liderará el Grupo y sus compañías. Este punto suele ser uno de
Ceci Farma Group S.A.C., Pharmagen S.A.C., Oqpharma S.A.C., Servicios Corporativos Corpol S.A.C., Multialmacenes del Perú S.A.C.
los más sensibles en cualquier empresa familiar, ya que involucra no solo criterios de competencia y experiencia, sino también expectativas personales, dinámicas de poder y relaciones afectivas entre los miembros de la familia.
Otro aspecto crítico para nosotros fue la elección del asesor externo adecuado. Nuestro primer asesor era extranjero y no residía en el país, lo que dificultó su contacto más cercano y quizá la comprensión de las particularidades culturales y relacionales de nuestra familia Por ello, decidimos trabajar posteriormente con un asesor local, cuya cercanía y conocimiento del contexto peruano resultaron fundamentales para avanzar en los acuerdos
¿Qué instancias de estructuras a nivel familia tienen implementadas y cómo funcionan estas?
Bueno, tenemos un Consejo Familiar, liderado por uno de los miembros de la familia (presidente del Consejo de Familia), quien recibe cualquier solicitud, inquietud de la familia y las concreta en reuniones para discusión y evaluación
Alineado con lo anterior, tenemos un viaje familiar dos (2) veces al año, buscamos con el contagiar el espíritu emprendedor y la pasión de hacer empresa familiar.
A nivel de la empresa tienen un Consejo Consultivo, no un Directorio, al menos por el momento ¿Cómo lo han armado? ¿Les ha funcionado?
Sí, ahora tenemos un Consejo Consultivo que nos apoya de estupenda manera sin la formalidad y responsabilidad de un Directorio Dicho sea de paso, antes tuvimos uno, pero no nos funcionó, o quizá no estábamos del todo preparados para él.
Nuestro Consejo Consultivo se formó en base Junio 2025
a una consultoría que contratamos con expertos en empresa familiar. Hemos ido aprendiendo sobre la marcha, y actualmente es la instancia que nos apoya de estupenda manera
¿Cómo es que opera el Consejo Consultivo? ¿Qué ventajas ofrece en comparación con el Directorio?
En nuestro caso, el Consejo Consultivo opera de manera muy similar a un Directorio en términos de dinámica, frecuencia y profundidad de análisis. Sin embargo, a diferencia de este último, no constituye una instancia formal desde el punto de vista legal o societario. Lo concebimos como una etapa de transición hacia un Directorio formal, cuya implementación aún no ha sido plenamente consensuada entre todos los miembros de la familia empresaria
Este Consejo Consultivo nos ha permitido avanzar en la institucionalización del gobierno corporativo sin comprometer el control de los accionistas, ya que su rol es estrictamente asesor y no vinculante. Se reúne mensualmente y está compuesto por los cinco accionistas, tres directores independientes y el gerente general. Esta configuración ha sido clave para generar confianza, fomentar la transparencia y preparar el terreno para una futura evolución hacia un Directorio formal
¿Cómo es aprovechada la experiencia de papá y mamá ahora que ellos no están formalmente asociados a los negocios de la familia?
Siempre invitamos a papá como fundador de esta organización, con su experiencia y presencia ayuda a moderar las reuniones de la empresa. Aunque ahora su participación va más ligada a los eventos de la empresa que a la propia gestión
¿Cómo vienen planteándose el camino de sucesión generacional? ¿tienen prevista al-
guna temporalidad para ello? ¿algún requisito que deba solventarse?
Aún no hemos atravesado el segundo cambio generacional en nuestra empresa familiar. Sin embargo, ya estamos sentando las bases para una transición ordenada y estratégica.
Actualmente, varios miembros de la tercera generación están culminando programas de maestría en administración de empresas (MBA) en Estados Unidos, lo cual forma parte de un proceso de formación integral que consideramos clave para su futura incorporación en roles de liderazgo Paralelamente, estamos trabajando en una nueva actualización de nuestro protocolo familiar, que incluirá lineamientos más claros sobre los criterios de sucesión.
¿Qué recomendación pueden dar a la hora de apostar por formalizar la empresa y la familia?
Una recomendación clave para avanzar en la
formalización tanto de la empresa como de la familia empresaria es implementar un Consejo Consultivo con miembros independientes y designar a un Gerente General externo, profesional y con experiencia en gestión corporativa
Esta recomendación responde a la necesidad de institucionalizar la toma de decisiones, reducir la dependencia del fundador y preparar a la organización para una transición generacional ordenada
Formalizar una empresa familiar no es solo una cuestión de estructura, sino de cultura y visión de largo plazo La creación de un Consejo Consultivo con independientes y la incorporación de un Gerente General externo son pasos importantes para garantizar la sostenibilidad del negocio y la armonía familiar Estas decisiones deben estar acompañadas de una planificación sucesoria clara, políticas de gobierno corporativo y una comunicación transparente entre los miembros de la familia y los órganos de gobierno
Junio 2025
DESDE LA ESTRATEGIA
La sucesión
del
empresario familiar: Claves legales para planificar el futuro sin sobresaltos
Miguel Puga Socio de PwC Perú Líder de Servicios para Empresas Familiares
La empresa familiar no solo es el fruto de una vida de esfuerzo, sino también el eje patrimonial de muchas familias en el Perú. Sin embargo, pocos empresarios planifican adecuadamente su sucesión. La transición generacional, cuando se deja al azar o a meras expectativas personales, suele desembocar en disputas, ineficiencia empresarial e incluso fragmentación del patrimonio
Frente a ello, el Código Civil Peruano de 1984 establece un conjunto de normas sobre cómo debe transmitirse el patrimonio de una persona tras su fallecimiento Este artículo es una guía base para cualquier empresario familiar que quiera anticiparse, proteger a sus seres queridos y preservar la continuidad de su negocio.
1. El marco legal de la sucesión en el Perú
En el Perú, la sucesión se produce por disposición legal (sucesión intestada) o por voluntad del causante expresada en testamento (sucesión testada) Pero incluso en este último caso, la libertad del testador está limitada por la ley
La piedra angular del régimen sucesorio peruano es la protección de los herederos forzosos, también llamados herederos necesarios. Esto implica que una parte del patrimo-
nio del fallecido no puede ser dispuesta libremente, sino que está reservada obligatoriamente para ciertos familiares directos
2. ¿Quiénes son los herederos forzosos?
Según el Código Civil, los herederos forzosos son:
▪ Los hijos y demás descendientes (nietos, bisnietos).
▪ Los padres y ascendientes, si no hay descendientes
▪ El cónyuge sobreviviente
La ley garantiza a estos herederos una parte del patrimonio llamada legítima, que no puede ser ignorada o vulnerada por testamento ni por otros actos del causante.
3. La libre disposición: margen de maniobra
El empresario tiene una porción de su patrimonio que sí puede asignar libremente, y que varía según quiénes sobrevivan. Así, el que tiene hijos u otros descendientes, o cónyuge, puede disponer libremente hasta del tercio de sus bienes El que tiene sólo padres u otros ascendientes, puede disponer libremente hasta de la mitad de sus bienes
4. ¿Qué es un legatario y cómo puede ayudar en la sucesión?
Un legatario es una persona que recibe un bien o derecho específico por testamento, sin ser heredero universal Es una figura útil cuando el empresario desea premiar o asegurar a una persona clave: un hijo que ha dirigido la empresa, un ejecutivo de confianza, o una organización sin fines de lucro.
5. Anticipos de herencia: riesgo de conflictos
Muchos empresarios entregan bienes en vida a sus hijos acciones, inmuebles, dinero como “anticipos” Legalmente, estos se consideran parte de la herencia y deben colacionarse, es decir, reintegrarse a la masa hereditaria al momento de la partición, salvo que expresamente se indique lo contrario y no se vulnere la libre disposición
6. Sociedad conyugal vs separación de patrimonios: gran diferencia
Si el empresario estuvo casado bajo el régimen de sociedad de gananciales, al fallecer solo la mitad de los bienes comunes entra al caudal hereditario. La otra mitad pertenece al cónyuge.
En cambio, si el matrimonio se celebró bajo separación de patrimonios, cada cónyuge conserva sus bienes propios, y todo lo que es del causante sí entra a la herencia en favor de todos sus herederos forzosos en partes iguales.
7. ¿Y si quiero evitar todo el régimen sucesorio?
Es una pregunta frecuente: ¿puedo evitar que mis herederos forzosos accedan a la empresa? En el Perú, no es legalmente posible evitar la legítima, incluso si se usa un fideicomiso nacional La Ley del Sistema Financiero (Ley 26702) lo impide expresamente.
No obstante, en la práctica, algunos empresarios han usado estructuras extranjeras como trusts o fideicomisos constituidos en el extranjero para alejar activos del ámbito del derecho sucesorio peruano
8. La necesidad de un plan sucesorio formal
El empresario familiar debe tomar la delantera. Algunas recomendaciones clave:
▪ Elaborar un testamento claro, validado por asesoría legal especializada
▪ Determinar anticipos y su impacto sucesorio
▪ Revisar el régimen patrimonial matrimonial.
▪ Establecer acuerdos de accionistas y estatutos con cláusulas sucesorias
▪ Evaluar, con asesoría internacional, el uso de estructuras de protección patrimonial
Conclusión
La sucesión empresarial no se improvisa. Requiere estrategia, conocimiento legal y claridad familiar El empresario que planifica su sucesión no solo preserva su legado, sino que asegura que su empresa sobreviva más allá de su vida, evitando conflictos y garantizando el bienestar de sus herederos y colaboradores.
Tabla Resumen: Herencia y Empresa Familiar
Tema Puntos clave
Herederos forzosos
Porción disponible
Anticipos de herencia
Sociedad conyugal
Fideicomisos peruanos
Hijos, cónyuge, padres
1/3 (con hijos y cónyuge), 1/2 (con padres)
Se imputan a la legítima, salvo pacto en contrario
Solo entra a la herencia el 50% del patrimonio ganancial
No pueden saltarse el derecho sucesorio
Trust extranjeros
No están regulados. Generan ventanas para la planificación familiar, pero pueden ser cuestionados judicialmente
DATOS DE INTERES
Sabías que:
Un árbol genealógico es una representación gráfica que muestra las relaciones familiares entre individuos a lo largo de varias generaciones Generalmente, se presenta en forma de un diagrama que comienza con un ancestro común en la parte superior y se ramifica hacia abajo, mostrando descendientes y sus conexiones directas Incluye nombres, fechas de nacimiento y muerte, y a veces información adicional como lugares de origen o eventos significativos.
Importancia
• Ayuda a las personas a entender su historia familiar y su lugar dentro de ella.
• Facilita la búsqueda de antecedentes familiares y la conexión con raíces culturales y étnicas.
• Es crucial en procesos legales como herencias, derechos de propiedad y determinación de parentescos.
• Permite identificar enfermedades hereditarias y condiciones genéticas que pueden afectar a las generaciones futuras.
Confección
• Recolección de Información: Hablar con familiares y consultar documentos como actas de nacimiento, matrimonio y defunción.
• Clasificar la información por generaciones (abuelos, bisabuelos, etc.).
• Para el dibujo del arbol comenzar con el ancestro más antiguo conocido en la parte superior.
• Dibujar líneas para conectar a los descendientes, indicando relaciones (padres, hijos, cónyuges).
• Actualización Continua.
Perspectiva legal
• Permite conocer los grados de parentesco por consanguinidad y afinidad.
• Consanguinidad: Se mide a través de la línea recta ascendiente y descendiente y la colateral (hermanos, tíos, primos).
• Según el Código Civil se determina contando los vínculos desde el individuo hasta el ancestro común.
• Afinidad: Surge a través del matrimonio, como suegros, cuñados, etc.
• Los grados de afinidad se miden igual que los de consanguinidad.
SECCIÓN SOCIAL
Eventos Realizados
Abril 10, 2025
Las claves estratégicas y financieras para la gestión de empresas familiares en el Perú
Desayuno con APOYO Consultoría en el que se analizó el panorama de negocios en el Perú para los años 2025-26; además de presentar estrategias clave para planeamientos en contextos cambiantes También se abordaron formas de maximizar el valor de las empresas familiares desde una perspectiva financiera.
Mayo 15, 2025
Visita empresarial al Puerto de Chancay
Tuvimos la gran oportunidad de realizar una visita al nuevo Puerto de Chancay, uno de los proyectos más ambiciosos del país en los últimos años, y que se espera transforme la conectividad y el comercio exterior del Perú.
Nuestros socios conocieron de cerca esta megaobra que impulsará el desarrollo logístico y fortalecerá la posición estratégica de la región y el país.
Abril 29, 2025
Comité de Mujeres
Realizamos con éxito el segundo workshop: "������������������������ ������������������, �������������� ���� �������������������� �� �������� ���� ��������������������", coorganizado con PwC y dirigido por Juana Mollo Durante el taller las participantes exploraron valiosas herramientas mediante dinámicas grupales que invitaron a la reflexión, el análisis y el intercambio de experiencias.
Mayo 28, 2025
Procesos de inversión: Una alternativa para profesionalizar las empresas y generar crecimiento acelerado
José Francisco Iturrizaga y Juan Felipe Duque de Deloitte compartieron su experiencia y conocimientos sobre los distintos tipos de procesos de inversión, los beneficios de prepararse adecuadamente para ellos, y cómo estas prácticas pueden generar valor a largo plazo, optimizar la gestión empresarial y fortalecer la sostenibilidad empresarial
Mayo 21, 2025
Next Gen Breakfast Club
Tuvimos en Pan Atelier nuestra primera edición del Next Gen Breakfast Club, un nuevo formato creado para empezar el día con buen café, mejores conversaciones y grandes conexiones. La idea es simple: grupos pequeños, buen ambiente y espacio para conocerse más allá de los apellidos y las empresas
Agradecemos a nuestros socios, la familia Advíncula, por recibirnos con tanto cariño
Junio 4, 2025
Posibles conflictos en las familias empresarias y soluciones en función de su etapa familiar
José Manuel Zugaza nos expuso sobre los 13 conflictos más comunes entre hermanos dentro de la empresa familiar. Además, exploramos otras problemáticas frecuentes y las transformaciones clave que deben darse en cada etapa de la familia empresaria para asegurar su continuidad y sostenibilidad
Fue un espacio de diálogo enriquecedor y con participación muy activa de nuestros socios.
Junio 12, 2025
¿Pueden las inversiones de impacto social ayudar a la cohesión familiar?
Contamos con la valiosa participación de ������ ����������������, responsable para América Latina del equipo de Impacto Social y Filantropía de nuestro aliado UBS, quien nos compartió experiencias reales de familias empresarias alrededor del mundo que han integrado la filantropía y las inversiones de impacto como ejes clave para fortalecer su continuidad y cohesión.
Lanzamiento
Junio 24, 2025
Next Gen Breakfast Club: Segunda sesión
Dado el éxito de la primera, sin dejar pasar mucho tiempo tuvimos la segunda edición de este desayuno empresarial y familiar Un espacio íntimo donde fluyeron ideas, conversaciones significativas y mucha buena vibra para compartir y resolver situaciones que afectan a la familia y la empresa en su conjunto. El encuentro también tuvo lugar en Pan Atelier, de la familia Advíncula
Junio 12, 2025
FamTalks Podcast
AEF Perú lanza su podcast, un espacio de conversación sobre los grandes temas que conectan a la familia y la empresa. En este episodio de estreno, ������������ ����������, directora de ������ ���������������� y parte de la tercera generación, conversa con Paul Romero, Presidente de AEF Juntos repasan los inicios de la empresa, los desafíos familiares, el poder de los valores compartidos y cómo lograr que una familia numerosa avance unida con el propósito empresarial.
Próximos eventos
Julio
2-6 AEF Experience Cuzco: Un viaje lleno de encanto
10 Café entre Pares, junto a Gonzalo Jiménez de Proteus
11 FamTalks Podcast: Segunda edición
15 Webinar: El valor de la familia empresaria, con Gonzalo Jiménez de Proteus Agosto
10 FamTalks Podcast: Tercera edición
15 Comité NextGen: After office
19 Comité de Mujeres. Workshop 3: Del contacto al impacto. Transforma tu networking en estrategia, con PwC Septiembre
09 XIII Congreso de Familias Empresarias
18 90 minutos con EY
24 AEF Academy, con Carlos Arbesú
Relación de asociados a AEF Perú
Familia
CONOCE A NUESTRAS FAMILIAS
Empresa Principal
Página Web
Abregu Andes Alimentos & Bebidas www.andesalimentos.com/es
Advíncula Adv Holding www.lalena.com.pe
Alfaro Sistemas Analíticos www.sistemasanaliticos.com
Álvarez / Mac Cunn
Mac Transport www.mactransport.com.pe
Añaños Aje Group www.ajegroup.com
Arce Colegio Clemente Althaus www.clementealthaus.edu.pe
Banchero Casa Banchero www.casabanchero.com
Barreda
Química Andina www.quimicaandina.com.pe
Boyer Socorro Cargo Express www.sce-peru.com
Canepa Cantol www.cantol.com.pe
Cano Paredes, Cano & Asociados www.paredescano.com
Cerna Laboratorios Elifarma www.elifarma.com
Ciccia Civa www.civa.com.pe
Cipriani Grupo Cervera www.grupocervera.com
Corrales DCR www.dcrmineriayconstruccion.com
Deneumostier Hude www.hude.pe
Dyer D&C Holding www.camposol.com
Espinoza Universal Colors www.universalcolors.com.pe
Falkon Cipsa www.cipsa.com.pe
Flores Food Pack www.ecofresh.com.pe
Fonseca Fonpell www.fonpell.com
Gabel Gabel www.gabbelseguros.com.pe
Galarza TM Gestion Inmobiliaria www.tmgi.com.pe
Gamarra Gambell Group www.gambellgroup.com.pe
García Morel REMS www.rems.pe
Garland Maquisistema www.maquisistema.com.pe
Gómez Inka Tubos www.inkatubos.com
Gonzáles Diphasac www.diphasac.com
Guevara Farmacia Universal www.farmaciauniversal.com
Guevara Mesac www.grupofencri.com.pe
Hernández JHS Import & Export www.jhsperu.com
Hidalgo Vistony www.vistony.com
Huamanchumo Metaltruck www.metaltruck.pe
Huancaruna Altomayo www.cafealtomayo.com.pe
Ikeda San Fernando https://corporativo.sanfernando.pe
Jacobo Skillchem www.skillchem.com
Jaime A. Jaime Rojas Representaciones www.ajaimerojas.com.pe
Javier Multitop www.multitop.pe
Jove FBK www.fbkperu.com
Krumdiek Express Transports www.express.com.pe
Landeo Zedina Alimentos www.carneszedina.com
Lazo Colaromo www.colaromo.com
Lefevre Polindustria www.polindustria.com.pe
Linares Ladrillera El Diamante www.ladrillodiamante.com
Linares Linares Abogados www.linaresabogados.com.pe
López Copetrol www.gaspetrol.com.pe
Losno Colegio Bruning www.colegiobruning.edu.pe
Mallqui Promelsa www.promelsa.com.pe
Relación de asociados a AEF Perú
Familia
CONOCE A NUESTRAS FAMILIAS
Empresa Principal
Página Web
Mayo Nuevo Mundo www.nuevomundosa.com
Mendoza Corporación Mendoza www.corporacionmendoza.com
Mendoza Electro Enchufe www.electroenchufe.com
Mohme Grupo La Republica www.larepublica.pe
Mont Comercial Mont www.platanitos.com
Morales Métrica DIP www.metrica-dip.com
Murguía GMH www.cassinelli.com.pe
Murillo
Clínica Santa Elena
Mustafá Costa Del Sol www.costadelsolperu.com
Novoa MN & Asociados www.mn.com.pe
Olivera Andes Express www.andesexpress.com
Olortegui Corpol www.corpol.com.pe
Ormeño Grupo Ormeño www.grupo-ormeno.com.pe
Otero Lab & Health Supply www.lhsperu.com
Pajares Corporación Lon www.corporacionlon.com
Pajuelo Ladrillos Fortes www.ladrillosfortes.com
Paredes Layconsa www.layconsa.com.pe
Patthey Grupo Inca www.grupoinca.com
Pereda Farmachif www.peredadist.com
Posadas Pacifico Motors www.pacificomotors.pe
Ramos Kiwifresh www.envasadoramajes.com
Rao Eske Group www.eskegroup.com
Reyes Paracas www.papelerareyes.com
Reyna Reyna Grupo Inmobiliario www.reynainmobiliaria.com.pe
Rodríguez Ocean Force
Romero Concyssa www.concyssa.com
Salazar Agríc Ganadera Chavin de Huantar www.chavin.com.pe
Salazar Koplast www.koplastindustrial.com
Salgado Oftalmomedic www.oftalmomedic.com
Satter Robocon www.robocon.pe
Solorzano Copemi www.copemi.com
Suazo Andes Seguridad www.andes-safety.com
Toscano Toscano Cargo Express www.toscanos.com.pe
Tovar / Burga Are www.riesgosempresariales.com
Trigoso Conselva www.conselva.com
Valdez Bus Service www.busserviceperu.com
Valle Junior Telecom www.jrtelecom.pe
Vega Grupo Vega www.grupovegadistribucion.com
Velarde Agrecon www.agrecon.com.pe
Velasco Lima Villa College www.limavillacollege.edu.pe
Vergara Footloose www.footloose.pe
Vilcapoma Rockdrill www.rockdrillgroup.com
Villa Ventura Soluciones www.venturasoluciones.pe
Wu Chang Pikango www.pikango.biz
Zegarra Petramas www.petramas.com
Zileri Caretas www.caretas.pe
ASOCIACIÓN DE EMPRESAS FAMILIARES DEL PERÚ