AEF Perú
Diciembre 2024
Edición N 5
1. EDITORIAL
2.
ÍNDICE
Año 1, Número 5, Diciembre 2024
Sostenibilidad: El legado permanente de las empresas familiares
Paúl Romero
Presidente de la Asociación de Empresas Familiares (AEF – Perú)
SECCIÓN COMITÉS
La industria como motor de desarrollo sostenible del Perú
Jesús Salazar Nishi
Comité de Sostenibilidad. Presidente Ejecutivo de Koplast Industrial S.A.C.
Yo “Gerente General” creyéndome con superpoderes
Cecilia Olortegui
Comité de Mujeres. Grupo Corpol. Mentora
3. SECCIÓN ENTREVISTAS
Sucesión sobre la marcha, una forma poco amable para suceder Ángela Corrales, Gerente General de DCR Minería y Construcción S.A.C.
4. DESDE LA ESTRATEGIA
La importancia de una contabilidad transparente en empresas familiares y su impacto en el valor de la organización
Juana Mollo
Socia Líder de Outsorcing, Human Capital y Diversidad e Inclusión en PwC
Perú
5. DATOS DE INTERÉS
Familias empresarias: Seis pilares para asegurar la supervivencia intergeneracional
6.
SECCIÓN SOCIAL
Eventos realizados y próximos a realizarse
7. CONOCE A NUESTRAS FAMILIAS
Relación de Socios
El contenido de los artículos firmados es de responsabilidad exclusiva de los autores y no necesariamente refleja o compromete la opinión institucional de AEF Perú ni de las organizaciones de las que los autores forman parte. Edición, diseño y diagramación, Miguel Puga. Todos los derechos reservados. www. aefperu.org Av. Jorge Basadre Grohmann 607, San Isidro. Lima - Perú
Paúl
Romero Presidente
Asociación de Empresas Familiares del Perú AEF Perú
El 2025 nos plantea retos emocionantes como Asociación, con metas ambiciosas y una visión clara para seguir fortaleciendo nuestra comunidad y generar un impacto duradero en el ecosistema de las Empresas Familiares y por ende en el desarrollo de nuestro país
Hoy somos 87 familias. Nuestra primera meta es alcanzar las 100, lo que representaría un aproximado de 400 empresas. Cada una de estas familias aporta un enfoque único y distintivo a la administración de sus negocios, reflejando la riqueza y diversidad de nuestro tejido cultural y empresarial.
Este es el verdadero valor de la AEF: unir a estas familias en un espacio común, propiciando invaluables intercambios y fomentando una comunidad sólida Todo esto con un interés transversal que nos conecta a todos: la sostenibilidad de las empresas familiares.
El segundo gran desafío es profundizar y robustecer nuestra propuesta de valor. Queremos que cada miembro de la AEF encuentre en la asociación un aliado. Para ello, continuaremos desarrollando iniciativas como:
• AEF Consulting Team, que ofrece asesoría especializada con un enfoque empresarial y familiar para nuestra red (empresarios ayudando a empresarios)
Sostenibilidad: El legado permanente de las empresas familiares
• AEF Experience, diseñada para crear espacios únicos de aprendizaje e intercambio de experiencias.
• AEF Academy, programas especializados para profundizar en temas de “Family Business”. Visitas empresariales a grandes proyectos, que inspiran y generan nuevas perspectivas.
• Fam Talks, un nuevo formato de podcast dedicado exclusivamente al mundo de las empresas familiares
Además, estamos trabajando en nuevas propuestas que fortalecerán nuestra capacidad para atender las necesidades emergentes de nuestros socios, siempre enfocados en entregar un valor tangible y sostenible.
Por último, continuaremos avanzando en nuestra misión de promover la buena gobernanza en las empresas familiares Este esfuerzo incluye la realización de talleres y charlas prácticas sobre temas críticos como:
• Manejo de consejos de familia, juntas de accionistas y directorios
• Procesos de sucesión, asegurando la continuidad generacional.
• Fomento del intraemprendimiento, potenciando la innovación desde el núcleo familiar.
• Gestión de “Family Offices”, entre otros temas relevantes.
Todo esto estará acompañado de la expansión de nuestras redes de contacto entre pares, porque creemos firmemente que el intercambio de experiencias y la colaboración son pilares fundamentales para el crecimiento y la sostenibilidad de nuestras empresas
Este 2025 será un año clave para consolidar y expandir el impacto de la AEF, incluso a otras regiones del país. Contamos para ello con el valioso aporte de nuestros aliados estratégicos, PWC, N&D, TYTL, EY, UBS y, recientemente, con gran alegría, anunciamos el ingreso de Deloitte y Apoyo Consultoría. Juntos continuaremos guiando a las familias empresarias hacia un futuro más sostenible, innovador y cohesionado
PaulRomero
SECCIÓN COMITÉS
Comité de Sostenibilidad
La industria como motor de desarrollo sostenible del Perú
Jesús Salazar Nishi Presidente Ejecutivo de Koplast Industrial S.A.C.
El Perú necesita un modelo para transformarse en una potencia industrial sostenible, como parte de un plan de desarrollo a largo plazo que supere el centralismo, la improvisación política y la debilidad institucional.
Nuestro país está bendecido con vastos recursos naturales, pero sigue atrapado en una paradoja histórica: su potencial contrasta con una crónica incapacidad para capitalzarlos. Pareciera que nos hemos acostumbrado a quedarnos en nuestra zona de confort y, por ello, los exportamos sin mayor valor agregado
La falencia de los planes a largo plazo
Uno de los grandes problemas del Perú es la ausencia de planificación estratégica de largo plazo. Mientras países como Corea del Sur, Singapur y China prosperaron con estrategias sostenidas por décadas, el Perú tropezó con esfuerzos fragmentados y hasta fallidos. Estos países integraron educación, tecnología e infraestructura, manteniéndose firmes pese a los cambios políticos. En contraste, el modelo peruano está marcado por la improvisación, centralismo e inestabilidad democrática.
La descentralización en el Perú es, en la práctica, un espejismo. Lima concentra el 60% de la producción industrial, mientras que las mm
regiones carecen de infraestructura, inversiones y capacidades administrativas para despegar La fragmentación políticaadministrativa y la creación desmedida de distritos y provincias han exacerbado la desigualdad territorial. A esto se suma una democracia debilitada, con instituciones poco confiables y altos niveles de corrupción, que han frenado cualquier intento de planificación a largo plazo.
La propuesta: Un modelo industrial sostenible
Desde el Instituto de Desarrollo Industrial Sostenible (IDIS) proponemos un plan industrial sostenible, basado en tres pilares fundamentales que involucran directamente a empresarios familiares
1. Un enfoque territorial. Una descentralización real que fomente el desarrollo industrial en todas las regiones del país. Esto incluye la implementación de zonas económicas especiales, clústeres productivos regionales y parques industriales, ubicados en zonas que tengan la infraestructura logística y de servicios públicos adecuada La idea es aprovechar las ventajas comparativas de cada región para diversificar su economía
2. Políticas sectoriales activas. Basándose en casos exitosos como el sector textil en Centroamérica, el de pesca para consumo humano directo en Ecuador o el forestal en Chile y Uruguay, creemos que el Perú debe replicar estas estrategias en sectores como la pesca, agroindustria, energías renovables y tecnologías avanzadas Ya existen ejemplos locales de éxito, como la minería y la agroexportación, que podrían extenderse a otros sectores con alto potencial de crecimiento.
3. Sostenibilidad como eje Como postulo en mi libro “Perú: País Sostenible Una visión integral de desarrollo sostenible hacia el 2050”, el plan no solo debe buscar el crecimiento económico, sino también un desarrollo que respete el medio ambiente y el cierre de brechas sociales. La economía circular, la innovación tecnológica y el respeto por los ecosistemas son esenciales para garantizar un legado a las futuras generaciones.
Empresarios familiares tienen aquí un papel decisivo: liderar en sus regiones, generar empleo formal, invertir en innovación y comprometerse con prácticas sostenibles. Por ejemplo, Loreto podría liderar en bioeconomía y productos forestales sostenibles; Cusco en m
turismo industrial y productos agrícolas de alto valor; y Arequipa en energías renovables Este enfoque responde a las particularidades de cada territorio, maximizando sus potencialidades
¿Es posible?
El desafío es enorme. La implementación de este plan requiere superar barreras como la informalidad, el centralismo y la falta de continuidad política. Sin embargo, con voluntad, consenso nacional y compromiso privado, es alcanzable
"Perú: país sostenible. Una visión integral de desarrollo industrial sostenible hacia el 2050" no es solo un libro, sino un llamado a la acción para empresarios familiares. Ustedes son clave para transformar la riqueza del Perú en valor compartido El desarrollo no es casualidad; es fruto de decisiones estratégicas Si el Perú quiere dejar de ser el "mendigo sentado en un banco de oro", como decía Antonio Raimondi, necesita un plan que trascienda generaciones y gobiernos La industrialización sostenible es el camino para liderar el cambio. El compromiso empresarial es la llave para hacer del Perú una potencia industrial. ¿Asumen el reto?
SECCIÓN COMITÉS
Comité de Mujeres
Yo “Gerente General” creyéndome con superpoderes
Cecilia Olortegui Grupo CORPOL - Mentora
Y entonces llegó el momento en el que me di cuenta de que ya no podía con todo. Hasta ese instante, mi ego y mis “superpoderes” me habían permitido manejar cualquier desafío Estaba convencida de que nadie más podría hacer las cosas como yo Sentía un miedo profundo a confiar en alguien, incluso en mi propia familia, para obtener los mismos resultados favorables a los que estaba acostumbrada. Como hija mayor y miembro de una empresa familiar, ya había enfrentado demasiados desafíos que parecían interminables.
Una mañana cualquiera, mientras organizaba mis pendientes del día, se presentaron frente a mí tres autoridades del Gobierno Peruano exigiendo ser atendidas de inmediato En la recepción de la empresa estaban representantes de la municipalidad del distrito, Indecopi y Digemid Mi mente entró en un estado de alerta Tomé un momento para poner en orden mis ideas y, con mucho esfuerzo, rogué encarecidamente a la municipalidad y a Digemid que me esperaran mientras atendía a Indecopi.
Era la segunda vez que Indecopi visitaba mi organización. La primera vez, me dejaron completamente desprotegida y desconcertada Con una astucia que aún me cuesta mmm
procesar, algunos de sus ejecutivos invadieron cada rincón de mi empresa, como si estuvieran buscando evidencia de un delito grave En ese entonces, no contaba con ningún tipo de asesoría legal; yo era la "abogada" de la empresa, aunque solo con base en mis intuiciones y conocimientos básicos. Durante esa primera inspección, caminaron por toda la organización con una actitud intimidante, pero al final no encontraron nada. Quizás se equivocaron, o tal vez lo que buscaban no existía. Sin embargo, su presencia me hizo sentir vulnerable, como si en cualquier momento algo pudiera desmoronarse Dejaron su acta escrita y se marcharon
Esta vez, decidí actuar con más determinación. Sabía que no podía dejar que la situación me desbordara. Después de atender a Indecopi con la mayor profesionalidad posible, me dirigí rápidamente a la recepción, donde me aguardaba Digemid. Conocía muy bien su reglamento: si no los atiendes de inmediato, tienen la potestad de sancionarte Sin embargo, parece que aceptaron mi pedido de esperar al ser testigos de la actitud invasiva de los funcionarios de Indecopi En ese momento, se dieron cuenta de que era humanamente imposible atender a ambas instituciones al mismo tiempo Creo que su comprensión fue un acto de humanimm
dad que jamás olvidaré. Estoy profundamente agradecida por ello
Asumí el rol de propietaria de la empresa y atendí a Digemid, ya que mi químico farmacéutico no se encontraba disponible Era un desafío enorme, pero logré salir adelante Cuando finalmente llegó el turno de la municipalidad, mi energía estaba completamente agotada. Apenas podía pensar con claridad, pero sabía que debía continuar.
Veía a mi asistente, rendido, descolocado, sin saber qué hacer. En ese momento, entendí algo que había evitado aceptar durante mucho tiempo: mi "yo" de "yo puedo con todo" tenía los días contados Si realmente quería seguir m
creciendo como líder y hacer avanzar a la empresa, debía aprender a confiar y a delegar.
Fue una decisión difícil Mi naturaleza perfeccionista y mi temor a que otros no cumplieran mis expectativas siempre habían sido obstáculos Pero esa mañana fue el punto de inflexión. Supe que no podía seguir manejando cada aspecto de la empresa sola. Poco a poco, empecé a contratar profesionales en quienes pudiera confiar. No fue fácil, mi desconfianza estaba profundamente arraigada. Sin embargo, cada pequeño paso hacia la delegación fue liberador.
Con el tiempo, aprendí a soltar el control. Comencé a rodearme de personas con experiencia que aportaban soluciones y perspectivas que yo nunca habría considerado. Esto no solo alivió mi carga, sino que también permitió que la empresa creciera de maneras que antes no eran posibles.
Ese día, lleno de desafíos y tensiones, marcó un antes y un después en mi vida profesional. Ya no era la "supermujer" que pretendía hacer todo sola. Había reconocido mis límites, no como una debilidad, sino como una oportunidad para transformarme en una mejor líder
Al mirar atrás, me doy cuenta de que no solo aprendí a confiar en los demás, sino también en mí misma, en mi capacidad de elegir a las personas adecuadas para acompañarme en este viaje. Esa mañana, frente a las autoridades gubernamentales y las crisis que se acumulaban, renací como una nueva versión de mí misma: más fuerte, más consciente y, sobre todo, más humana
Esa experiencia fue un recordatorio poderoso de que nadie puede crecer sola, y que el verdadero liderazgo no reside en hacer todo, sino en saber rodearte de las personas que pueden sumar a tu visión
¿Cuántas empresas pueden decir que tienen en el mundo más de 175 años de operaciones?
¿Y en el país más de 100 años?
¿Te imaginas cuanto conocimiento acumulado hay para ayudar a tu empresa familia?
SECCIÓN ENTREVISTAS
Sucesión sobre la marcha, una forma poco amable para suceder
Ángela Corrales
Gerente General de DCR Minería y Construcción S.A.C.
La siguiente entrevista fue realizada por Miguel Puga, socio de PwC a cargo de la división de Empresas Familiares La entrevista busca conocer y compartir aspectos del camino seguido por la familia Corrales para llevar adelante un inesperado proceso de sucesión hacia la segunda generación. Conoceremos de parte de Ángela Corrales, actual Gerente General de la empresa y una de los cuatro hijos del fundador, vicisitudes presentadas en la familia, escenarios trabajados, aquellos en curso, así como los temas pendientes aún de transitar
Veamos qué nos cuenta Ángela, a quien desde ya agradecemos su disposición, apertura y estupendo ánimo
P: Angela, cuéntanos un poco de tu familia ¿En qué generación se encuentran? ¿A qué negocios se dedican y durante cuánto tiempo?
R: Nuestra familia se encuentra en la segunda generación. Tenemos un grupo empresarial diversificado en 6 principales sectores productivos: transporte, hidrocarburos, servicios, educación, finanzas y construcción Este año cumplimos 25 años continuos de operación en las empresas más representativas del grupo
P: ¿Tu papá les cedió la posta en la dirección y administración del negocio? Hablemos un poco de ello.
R: Mi padre, el fundador, estuvo en la dirección de la empresa hasta el año 2020, año en que fallece inesperadamente a causa de la pandemia de COVID-19 Siendo así, nuestra sucesión no fue planeada ni ordenada, más bien fue abrupta, los miembros de la familia que estábamos ocupando puestos gerenciales y jefaturas tuvimos que organizarnos para asumir la dirección de la empresa y la continuidad de los negocios.
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P: ¿Cuáles son los principales desafíos emocionales y subjetivos que han enfrentado tu papá como líder y fundador, y sus hijos, tú y tus tres hermanos, tras la sucesión en la dirección y administración de la empresa familiar?
R: Si bien, hablábamos de la sucesión cuando mi padre estaba presente, y dimos algunos pasos en el sentido de prepararla, mi padre se mantenía vigente, lucido y decidido a seguir siendo el visionario y líder decisor de nuestro grupo empresarial Para él era difícil apartarse de la dirección, así que en la realidad no se proyectó ninguna sucesión.
Al fallecer mi padre tuvimos que tomar las riendas de la gestión y dirección de los negocios, enfrentándonos al enorme reto de organizarnos, de identificar nuestras competencias y roles al frente del grupo empresarial.
No fue sencillo que uno de los hermanos tomara la presidencia del grupo, tuvimos serias tensiones internas Afortunadamente nos dejamos acompañar por dos personas externas y de confianza en el proceso de decidir quién debería ser el hermano que liderara la organización en esta nueva etapa, y que los otros hermanos identificaran en qué rol aportaban mayor valor.
P: Mencionas que involucraron a dos terceros para facilitar el proceso ¿Hubo coaching? ¿Avanzaron acuerdos del tipo “Protocolo Familiar”?
R: Definitivamente hacer un Protocolo Familiar con la asesoría de un experto; así como el establecimiento de un Directorio, fórum en el cual nos poníamos de acuerdo en la toma de las principales decisiones empresariales, fue el primer paso y lo que nos ayudó a estructurar y organizar los temas que debíamos ordenar, priorizar y discutir para que el grupo empresarial siguiera operando.
Dentro del proceso de elaborar el protocolo y llegar a acuerdos, recibíamos coaching por parte del asesor líder en la elaboración del protocolo, él facilitaba que nos pusiéramos de acuerdo en los temas pertinentes, y por supuesto que se plasmara en el protocolo aquello que todos considerábamos un punto de consenso para todas las partes.
P: En la misma línea, órganos o instancias dentro de la familia pueden ser muy útiles para gestionar y supervisar un proceso que busca la sucesión ¿implementaron alguno? ¿ayudaron éstos en el proceso?
R: Si, también bajo la dirección del asesor del protocolo, nos instruimos sobre lo que era el Consejo de Familia, sus fines y prácticas recomendadas Es así que, en el año 2024, tuvimos nuestro primer Consejo de Familia con la participación de nuestra madre, que es la representante de la primera generación y a la vez la presidenta del mismo, los 4 hermanos de la segunda generación, que estamos al frente del grupo empresarial, y todos nuestros hijos, parte de la tercera generación. Nos hemos comprometido en transmitir en estos Consejos de Familia nuestra historia, valores y responsabilidad social liderando el grupo empresarial; pero sobre todo, a preservar la mística y la unidad familiar como base para el crecimiento sostenido de nuestros negocios
P: ¿Cómo se manejó la comunicación dentro y fuera de la empresa para garantizar que los empleados, socios y otros interesados estuvieran alineados con la transición y no fueran un problema más?
R: La comunicación interna, a pesar de los difíciles momentos por los que estábamos pasando con la perdida de mi papá, tuvo que ser por medios virtuales, recuerda que estábamos en plena pandemia Yo mande un mensaje a todos los empleados de la organización indicando que nosotros tomaríamos el mando de las empresas, y que m
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continuaríamos trabajando de la misma manera que lo habíamos hecho bajo el liderazgo de mi padre hasta esa fecha, que tuvieran confianza en nuestro compromiso de honrar su memoria, y que por supuesto nos comprometíamos con ellos (los trabajadores) de todas las maneras posibles en ese momento
La comunicación externa se enfocó en dar tranquilidad y confianza a nuestros clientes y socios de negocios, esto se realizó mediante una comunicación formal inmediata En dicha comunicación les informábamos el deceso de nuestro padre; así mismo, les hacíamos saber que habíamos constituido un directorio familiar que iba a dirigir al grupo empresarial, que confiaran en que ningún grupo de interés iba a verse afectado por que íbamos a cumplir todos los acuerdos tomados a esa fecha, y que nuestro objetivo primordial era el de la continuidad de los negocios.
P: ¿Qué aspectos o inquietudes de tu papá (o de su identidad) han tenido en cuenta a la hora de llevar a cabo sobre la marcha la sucesión en el negocio?
R: En los intentos de sucesión que tuvimos antes de su partida, nos hizo saber que su propósito personal era el de hacer empresa en su localidad, constituir fuentes de trabajo formales, seguras y estables para la gente local; donde las personas pudieran tener la oportunidad de hacer línea de carrera y formarse para tener más oportunidades de crecimiento laborales, niveles de vida aceptables y poder educar a sus hijos. Para él lo más importante eran las personas
También nos transmitió una enorme vocación de servicio, servicio a los clientes, a pesar de que los retornos no fueran rentables en algunos negocios puntuales, apostaba mucho por el largo plazo, las relaciones largas de confianza, eso era muy importante para él.
Asimismo, nos transmitió una profunda vida espiritual, de agradecimiento por los logros alcanzados, el propósito de compartir y ayudar a que los demás puedan lograr sus objetivos, cuando sea posible y merecido
P: ¿Qué formación o preparación específica han acordado que debería brindarse a los sucesores para asegurar que cuenten con las habilidades y conocimientos necesarios para dirigir la o las empresas de la familia?
R: En nuestro protocolo acordamos que los sucesores deberían tener una formación de pregrado en administración de negocios o ingeniería industrial, con una experiencia de trabajo ajena al grupo de por lo menos 3 años, maestría en una universidad de prestigio, además de postular para ingresar a una posición en nuestras empresas por concurso público, compitiendo con otros postulantes externos.
Quien postule ingresará a laborar en el grupo sólo si es la mejor opción, y de serlo, podrá recién ahí buscar hacer una línea de carrera
P: ¿Cómo puede la familia prevenir favortismos o decisiones basadas en lazos emocionales en lugar de méritos y competencias objetivas?
R: Como adelante en la pregunta anterior, tenemos como condición ineludible que los familiares cumplan los requisitos planteados en nuestro protocolo, si desean participar o laborar en las compañías.
P: ¿Qué estrategias se pueden implementar para alinear las expectativas de los sucesores con las necesidades reales de la empresa y los valores de la familia?
En la segunda generación hemos tomado como acuerdo profesionalizar la empresa, eso nos ha llevado a tener solo gerentes externos para la parte ejecutiva. También estamos en la transición de trasladar el 100% de la responsabilidad en la toma de decisiones a las respectivas gerencias y al directorio. Todas estas acciones están enmarcadas dentro del esquema principal de pasar de un gobierno familiar a un gobierno corporativo.
Esta decisión tiene por finalidad que los mejores profesionales estén tras la operativa del grupo empresarial, y si algunos sucesores
tuvieran interés por ingresar al grupo, deberán hacerlo a través de un proceso público, solo así podrán ingresar a la gestión de la empresa y proyectar una línea de carrera
De ser su decisión mantenerse como directores, también deberán cumplir con lo estipulado para el directorio, y en caso de mantenerse como accionistas, también hay indicaciones de llevar esa posición.
En tanto que en el Consejo de Familia, transmitimos los valores, la historia de sacrificio y esfuerzo que debe ser conservada y transmitida a las próximas generaciones.
P: ¿De qué manera el liderazgo saliente puede garantizar que el legado y los valores fundamentales de la familia se mantengan en la nueva generación de líderes?
R: Hoy día la segunda generación está preparando el plan de sucesión que debe ser ordenada y planificada. Una vez seleccionado el sucesor, éste pasará por un programa de entrenamiento y acompañamiento del presidente del directorio saliente, quien mmmm
transmitirá los valores, principios y cultura de nuestro grupo empresarial
P: ¿Tienen pensado o implementado algún plan de contingencia para el caso de que el sucesor seleccionado no cumpla con las expectativas o enfrente dificultades significativas?
R: En este momento aún no hemos generado ese plan de contingencia. Tenemos planeado iniciar prontamente con el plan de sucesión e identificación de talentos, no solo a nivel de directorio, sino también a nivel de todas las posiciones claves de las empresas
De presentarse una situación inesperada como la que describes, elegiríamos al sucesor a propuesta del Directorio y pediríamos confirmación del Consejo Familiar, el(la) elegido(a) podría ingresar a un programa de acompañamiento por el Presidente del Directorio saliente. También se haría una evaluación objetiva de las brechas del sucesor en relación con el perfil del puesto, esto con la finalidad de que tome algunos cursos y/o entrenamiento en instituciones de prestigio
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DESDE LA ESTRATEGIA
La importancia de una contabilidad transparente en empresas familiares y su impacto en el valor de la organización
En el contexto de las empresas familiares, la sucesión generacional suele ser uno de los mayores desafíos Los conflictos internos, las diferencias en la visión del negocio y los intereses personales pueden desencadenar tensiones que no solo afectan las relaciones familiares, sino que también ponen en riesgo la estabilidad y el futuro de la empresa En algunos casos, estos conflictos llevan a la difícil decisión de vender la compañía. Bajo este escenario, una contabilidad deficiente puede complicar aún más este proceso, reduciendo sustancialmente el valor de la empresa
Venta de la empresa
La sucesión en una empresa familiar no es simplemente un cambio administrativo; representa un cambio en la cultura, los valores y la estrategia del negocio Cuando este proceso no se maneja adecuadamente, puede generar rencillas que perjudiquen la toma de decisiones En situaciones extremas, como la necesidad de vender la empresa, se espera que esta operación permita maximizar el retorno para los accionistas; sin embargo, la existencia de discrepancias financieras / contables pueden convertirse en un obstáculo crítico.
Imagínense por un instante el caso de una empresa familiar que recibió una oferta inicial de compra basada en datos financieros preliminares. Sin embargo, al realizar una diligencia debida, el comprador identificó fallas
Juana Mollo
Socia Líder de Outsorcing, de Human Capital y Diversidad e Inclusión en PwC Perú
importantes en la contabilidad. Estas inconsistencias afectaron significativamente el valor estimado de la organización, generando frustración y, posiblemente, un precio de venta considerablemente menor
Contabilidad adecuada, base para la confianza empresarial
La contabilidad no es solo una herramienta para llevar registros de ingresos y egresos; es el pilar sobre el cual se construye la credibilidad de una empresa Una contabilidad transparente y adecuada permite a los propietarios, inversionistas y compradores tomar decisiones informadas basadas en datos precisos. En contraste, una contabilidad deficiente puede distorsionar la realidad financiera, comprometiendo la confianza y el valor de la empresa
En la misma línea, una empresa que lleva su contabilidad de manera transparente refleja no solo su fortaleza financiera, sino también su compromiso con la ética y la gobernanza corporativa Los errores o manipulaciones contables, ya sea por omisión o por intención, pueden proyectar una imagen equivocada del desempeño y las proyecciones de la compañía, lo que desalienta a posibles compradores o socios estratégicos
Los compradores evalúan empresas considerando tanto el rendimiento pasado como las perspectivas futuras. Si la contabilidad está contaminada por irregularidades en
ridades en la gestión de activos, gastos personales de los propietarios o ingresos mal o no declarados, los compradores tenderán a reducir su oferta o incluso a retirarla, alejando las posibilidades de una venta exitosa.
En un entorno competitivo, las empresas familiares que buscan vender deben someterse a auditorías externas que validen la información financiera. Estas auditorías no solo aportan credibilidad, sino que también ayudan a identificar áreas de mejora y a establecer estrategias correctivas antes de presentar la empresa al mercado
Factores que afectan la transparencia contable en empresas familiares
Las empresas familiares enfrentan retos únicos en la gestión de su contabilidad. Entre los factores que suelen comprometer la transparencia financiera se encuentran:
• Falta de profesionalización en la gestión contable: Se confía la contabilidad a personas sin la formación adecuada, lo que aumenta el riesgo de errores y malas prácticas.
• Ausencia de controles internos robustos: Sin ellos es difícil prevenir o detectar irregularidades, como el mal manejo de inventarios o ingresos sobreestimados
• Mezcla de finanzas personales y empresariales: Es común que los propietarios utilicen recursos de la empresa para cubrir gastos personales, lo que distorsiona los costos reales y la rentabilidad del negocio
• Resistencia al cambio: La cultura organizacional en las empresas familiares puede resistirse a la implementación de sistemas modernos de gestión financiera, lo que perpetúa la informalidad y dificulta las auditorías externas.
Beneficios de una contabilidad adecuada
Implementar prácticas contables claras y transparentes no solo beneficia en el proceso de sucesión o venta, sino que también fortalece la sostenibilidad del negocio en el largo plazo. Entre los principales beneficios se encuentran:
• Mejora la toma de decisiones: Los estados financieros precisos permiten evaluar el desempeño real del negocio y planificar estrategias efectivas
• Facilita la sucesión: La transparencia financiera reduce tensiones entre miembros de la familia al eliminar especulaciones sobre el manejo de los recursos
• Atracción de inversionistas y socios: Una empresa con cuentas claras genera confianza, lo que facilita la atracción de capital externo y la concreción de alianzas estratégicas.
• Mayor valor en la venta: Una empresa con libros contables confiables tiene mayores probabilidades de recibir una oferta competitiva, ya que minimiza el riesgo percibido por los compradores.
Conclusión
En el contexto actual, es imperativo que los líderes familiares adopten una postura proactiva frente a la gestión contable. Esto incluye la contratación de personal capacitado, la implementación de sistemas modernos de contabilidad, la realización de auditorías periódicas y la separación estricta de las finanzas personales y empresariales
Vender una empresa familiar es, en muchos casos, una decisión emocionalmente difícil Sin embargo, cuando esta decisión se basa en una contabilidad robusta y transparente, no solo se maximiza el valor de la operación, sino que también se protege el legado familiar, asegurando que la empresa deje una huella positiva tanto para los compradores como para las generaciones futuras.
Con este enfoque, las familias empresarias pueden superar los desafíos de la sucesión y la venta, garantizando que sus esfuerzos no se vean desvalorizados por errores evitables y priorizando siempre la sostenibilidad del negocio. Una contabilidad clara no es solo un requisito técnico; es un compromiso ético y estratégico con el futuro del negocio familiar.
DATOS DE INTERES
Sabías que:
Las investigaciones más rigurosas en el ámbito académico sobre la longevidad de empresas familiares coinciden en que existen seis pilares clave para asegurar su supervivencia intergeneracional Aquí los detallamos brevemente:
Propósito compartido y valores familiares claros
La familia empresaria debe definir un propósito trascendental que conecte el negocio con los valores familiares. Esto crea un sentido de misión que va más allá de la rentabilidad, vinculando generaciones mediante objetivos comunes.
Gobernanza sólida
Es fundamental contar con estructuras formales de gobernanza, como consejos familiares, juntas directivas con miembros externos y políticas claras sobre la toma de decisiones. La gobernanza profesional previene disputas y garantiza una gestión eficiente.
Educación y desarrollo de la siguiente generación
Es vital preparar a los herederos mediante educación formal y práctica. Esto incluye inculcarles tanto competencias empresariales como un sentido de pertenencia al legado familiar. La preparación es base para la adaptación.
Innovación equilibrada con tradición
La longevidad requiere adaptarse al cambio sin perder la esencia. Las empresas familiares exitosas logran mantener su tradición mientras integran tecnologías, mercados y prácticas modernas.
Gestión del patrimonio emocional y financiero
Debe cuidarse tanto el capital emocional (relaciones, identidad) como el financiero (riqueza, activos empresariales). Ello implica evitar sobre identificarse con la empresa y fomentar la resiliencia emocional. Una empresa familiar es tan fuerte como sus relaciones internas.
Visión intergeneracional
Una perspectiva a largo plazo, con metas que abarcan varias generaciones, ayuda a las familias a tomar decisiones estratégicas con enfoque y evitando presiones cortoplacistas. Las empresas centenarias tienden a priorizar el legado por encima de beneficios inmediatos.
SECCIÓN SOCIAL
Eventos Realizados
Octubre 29 2024
Holding Companies: Indicadores para el Planeamiento 2025
En este evento, coorganizado junto a nuestro aliado estratégico EY, se compartieron indicadores clave que influirán en el 2025 para el planeamiento con empresas holding Nos acompañó en el panel de expertos Enrique Oliveros, Daniela Morán, Humberto Astete y María del Pilar Sabogal, todos ellos liderados por Beatriz Boza y Araceli Paulino.
Noviembre 21, 2024
Empresa familiar: Único eje de unidad y continuidad. El dilema de una potencial venta
Taller realizado con nuestro aliado estratégico UBS y dirigido por Pietro Schonmann. Durante la sesión, se exploró un caso práctico sobre los desafíos de una potencial venta cuando el fundador no ha preparado la sucesión También se analizó el ciclo de vida de las empresas familiares y los diferentes impactos en la familia tras vender el negocio.
Noviembre 6-10, 2024
Visita internacional – Pereira Colombia
Viaje en el que se tuvo oportunidad de conocer historias exitosas de empresas familiares. Así, en Casa Luker, se disfrutó de un inspirador encuentro con Guillermo Restrepo, reconocido empresario y miembro de su junta directiva También se visitó Café Quindío, empresa familiar con más de 30 años de historia, la que nos fue contada por su CEO, Nubia Motta.
Tuvimos nuestro cóctel anual celebrando catorce (14) años de acompañar en su profesionalización y crecimiento a varias de las familias empresarias y empresas familiares del país que son nuestras asociadas A ellas agradecemos sinceramente por su confianza y compromiso.
A propósito, durante este año, dimos la bienvenida como asociadas a dieciocho (18) nuevas familias, un paso más hacia el cumplimiento de nuestras metas como organización civil.
Extendemos también nuestro profundo agradecimiento a quienes son nuestros aliados estratégicos, su acompañamiento y aporte han sido claves para seguir impulsando el crecimiento y la sostenibilidad de AEF Perú y sus familias empresarias.
Noviembre 28, 2024
Cóctel Anual de la Asociación de Empresas Familiares del Perú (AEF – Perú)
Felicitamos a las familias y miembros de ellas reconocidos este año: A la familia Olortegui, por la “Capacitación continua de sus miembros”; a la familia Ciccia por su “Unidad Familiar”; a la familia Corrales por su “Crecimiento como grupo familiar - empresarial”; a Mario Salazar por ser el “Embajador del Año” de nuestra asociación; y a Vicky Añaños destacada como “Mujer Ejemplar”.
Seguidamente un resumen gráfico de la que fue nuestra celebración en la emblemática y céntrica casa García Alvarado, en el distrito de Miraflores
Diciembre 5, 2024
Caso Tai Loy: Sucesión corporativa en empresas familiares – Las claves del éxito
En colaboración con nuestro aliado estratégico N&D Executive Search y Centrum PUCP, tuvimos el honor de contar con la participación de Oscar Pizarro, Gerente General de Tailoy, quien nos compartió su inspiradora experiencia, los desafíos enfrentados y las lecciones aprendidas, resaltando el compromiso y apoyo de los accionistas para lograr una sucesión corporativa exitosa
Enero
Diciembre 11, 2024
Conferencia: Autopromoción, empoderamiento y construcción de autoridad
El Comité de Mujeres, junto a nuestro aliado estratégico PwC, llevó a cabo un evento único donde compartimos aprendizajes, herramientas y experiencias transformadoras. María Pía Palacios, presidenta del directorio de Caja Arequipa, nos inspiró con su historia y valiosos consejos.
Además, agradecemos a Juana Mollo, quien lideró el taller, enseñándonos claves para fortalecer nuestro empoderamiento personal
22 Navegando en la tormenta digital: Ciberseguridad como factor clave para la sostenibilidad del negocioDeloitte
Febrero
11 AEF Consulting Team
12 Gobierno Corporativo y el rol de la familia empresaria
26 ESAN to Business
Marzo
12 Desayuno con APOYO Consultoría
27 Asamblea y Foro Anual AEF
Próximos
Eventos
Relación de asociados a AEF Perú
CONOCE A NUESTRAS FAMILIAS
Familia Empresa Principal Página Web
Advíncula Adv Holding www.lalena.com.pe
Alfaro Sistemas Analíticos www.sistemasanaliticos.com
Álvarez / Mac Cunn Mac Transport www.mactransport.com.pe
Añaños Aje Group www.ajegroup.com
Arce Colegio Clemente Althaus www.clementealthaus.edu.pe
Banchero Casa Banchero www.casabanchero.com
Barreda Química Andina www.quimicaandina.com.pe
Boyer Socorro Cargo Express https://www.sce-peru.com/
Canepa Cantol www.cantol.com.pe
Cano Paredes, Cano & Asociados www.paredescano.com
Carozzi Menorca www.menorca.com.pe
Cerna Laboratorios Elifarma www.elifarma.com
Ciccia Civa www.civa.com.pe
Cipriani Grupo Cervera www.grupocervera.com
Corrales DCR www.dcrmineriayconstruccion.com
Deneumostier Hude www.hude.pe
Dyer D&C Holding www.camposol.com
Espinoza Universal Colors www.universalcolors.com.pe
Falkon Cipsa www.cipsa.com.pe
Flores Food Pack www.ecofresh.com.pe
Fonseca Fonpell www.fonpell.com
Gabel Gabel www.gabbelseguros.com.pe
Galarza TM Gestion Inmobiliaria www.tmgi.com.pe
Gamarra Gambell Group www.gambellgroup.com.pe
García Morel REMS https://www.rems.pe
Garland Maquisistema www.maquisistema.com.pe
Gómez Inka Tubos https://inkatubos.com
Gonzáles Diphasac www.diphasac.com
Guevara Mesac www.grupofencri.com.pe
Ikeda San Fernando https://corporativo.sanfernando.pe
Hernández JHS Import & Export www.jhsperu.com
Hidalgo Vistony www.vistony.com
Huancaruna Altomayo www.cafealtomayo.com.pe
Jaime A. Jaime Rojas Representaciones www.ajaimerojas.com.pe
Javier Multitop www.multitop.pe
Jove FBK www.fbkperu.com
Krumdiek Express Transports www.express.com.pe
Landeo Zedina Alimentos www.carneszedina.com
Lazo Colaromo www.colaromo.com
Lefevre Polindustria www.polindustria.com.pe
Linares Ladrillera El Diamante www.ladrillodiamante.com
Linares Linares Abogados www.linaresabogados.com.pe
López Copetrol www.gaspetrol.com.pe
Losno Colegio Bruning www.colegiobruning.edu.pe
Mallqui Promelsa www.promelsa.com.pe
CONOCE A NUESTRAS FAMILIAS
Relación
de asociados a AEF
Perú
Familia Empresa Principal Página Web
Mayo Nuevo Mundo www.nuevomundosa.com
Mendoza Electro Enchufe www.electroenchufe.com
Mohme Grupo La Republica www.larepublica.pe
Mont Comercial Mont www.platanitos.com
Morán Universidad María Auxiliadora www.uma.edu.pe
Morales Métrica DIP http://www.metrica-dip.com
Murguía GMH www.cassinelli.com.pe
Murillo Clínica Santa Elena
Mustafá Costa Del Sol www.costadelsolperu.com
Novoa MN & Asociados www.mn.com.pe
Olivera Andes Express www.andesexpress.com
Olortegui Corpol www.corpol.com.pe
Ormeño Grupo Ormeño https://www.grupo-ormeno.com.pe
Otero Lab & Health Supply www.lhsperu.com
Pajares Corporación Lon https://corporacionlon.com
Pajuelo Ladrillos Fortes www.ladrillosfortes.com
Paredes Layconsa www.layconsa.com.pe
Pereda Farmachif www.peredadist.com
Posadas Pacifico Motors www.pacificomotors.pe
Ramos Kiwifresh www.envasadoramajes.com
Rao Eske Group www.eskegroup.com
Reyes Paracas www.papelerareyes.com
Reyna Reyna Grupo Inmobiliario www.reynainmobiliaria.com.pe
Rodríguez Ocean Force
Romero Concyssa www.concyssa.com
Salazar Agrícola y Ganadera Chavin de Huantar www.chavin.com.pe
Salazar Koplast www.koplastindustrial.com
Salgado Oftalmomedic www.oftalmomedic.com
Solorzano Copemi www.copemi.com
Toscano Toscano Cargo Express www.toscanos.com.pe
Tovar / Burga Are www.riesgosempresariales.com
Trigoso Conselva www.conselva.com
Valdez Bus Service www.busserviceperu.com
Valle Junior Telecom www.jrtelecom.pe
Vargas Machuca AVM www.avm.pe
Vega Grupo Vega www.grupovegadistribucion.com
Velarde Agrecon www.agrecon.com.pe
Velasco Lima Villa College www.limavillacollege.edu.pe
Vergara Footloose www.footloose.pe
Vilcapoma Rockdrill www.rockdrillgroup.com
Villa Ventura Soluciones www.venturasoluciones.pe
Zegarra Petramas www.petramas.com
Zileri Caretas www.caretas.pe
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