AEF Perú
Julio 2024
Edición N° 3
ÍNDICE
Año 1, Número 3, Julio 2024
1. EDITORIAL
El emprendimiento empresarial como motor de la empresa familiar
Paúl Romero
Presidente de la Asociación de Empresas Familiares (AEF – Perú)
2. SECCIÓN COMITÉS
Sucesión en las empresas familiares: El trascendental rol de la segunda generación
Rodolfo Salazar
Presidente del Comité de Promoción y Regionalización (AEF – Perú)
3. SECCIÓN ENTREVISTAS
Segunda generación: Tomando el testigo
Jerson Vega
Gerente General de Corporación Vega
4. DESDE LA ESTRATEGIA
Legado empresarial. El arte de trascender generaciones
José Garrido – Lecca A.
Director académico del Programa para Propietarios de Empresas del PAD.
5.
Lo que tienen que saber los directores de empresas en materia de gestión estratégica
Gonzalo Jiménez Seminario
PROTEUS Management, Governance & Effectuation. Profesor Universidad
Católica de Chile & MBA UC
6. DATOS DE INTERÉS
Legado y Propósito
7. SECCIÓN SOCIAL
Eventos realizados y próximos a realizarse
8. CONOCE A NUESTRAS FAMILIAS
Relación de Socios
El contenido de los artículos firmados es de responsabilidad exclusiva de los autores y no necesariamente refleja o compromete la opinión institucional de AEF Perú ni de las organizaciones de las que los autores forman parte. Todos los derechos reservados www. aefperu.org Av. Jorge Basadre Grohmann 607, San Isidro. Lima - Perú
Paúl Romero Presidente
Asociación de Empresas Familiares del Perú AEF Perú
El emprendimiento familiar es uno de los motores que impulsan el éxito y la sostenibilidad de la empresa familiar Al fomentar una cultura de innovación, compromiso y responsabilidad, las empresas familiares no solo contribuyen significativamente al desarrollo económico, sino que también crean un legado duradero que trasciende generaciones.
En el dinámico y desafiante mundo empresarial, las empresas familiares han demostrado ser uno de los pilares más sólidos y resilientes de la economía global No solo representan un significativo porcentaje del tejido empresarial en muchos países, sino que también encarnan valores y principios que las distinguen de otros tipos de empresas.
El emprendimiento familiar no es simplemente la creación de nuevos negocios dentro de la familia; es una filosofía, una cultura que permea cada aspecto de la vida empresarial. Estas tienen una capacidad única para innovar y adaptarse rápidamente a los cambios del mercado Al estar profundamente arraigadas en sus valores y en su comunidad, pueden identificar y aprovechar oportunidades que otras organizaciones podrían pasar por alto
El compromiso y la pasión de los miembros de la familia hacia su empresa es otro motor mmm
El emprendimiento empresarial como motor de la empresa familiar
fundamental. El deseo de dejar un legado y de pasar a otras generaciones implica responsabilidad y continuidad, impulsa a los miembros de la familia a buscar constantemente nuevas oportunidades de crecimiento y a mantener altos estándares de calidad y ética empresarial.
A pesar de sus fortalezas, también enfrentan desafíos únicos, como la sucesión generacional, la profesionalización y el equilibrio entre los intereses familiares y empresariales Sin embargo, es precisamente en estos desafíos donde reside la oportunidad de reforzar el espíritu emprendedor y de construir una empresa más robusta y resiliente.
Para crear un ambiente donde se promueva la innovación, se recomienda:
❑ Establecer una cultura de apertura y apoyo: Es fundamental que todos los miembros de la familia empresarial se sientan cómodos y seguros para proponer nuevas ideas y proyectos
❑ Crear espacios para la generación de ideas: Organizar reuniones periódicas o talleres específicos donde los miembros de la familia puedan compartir sus ideas de manera abierta y constructiva.
❑ Promover la diversidad de perspectivas: In-
❑ centivar la participación de todos los miembros de la familia, independientemente de su posición o rol
❑ Facilitar la capacitación y el desarrollo: Las empresas que tienen varias generaciones, ofrecen oportunidades de formación a sus miembros de manera constante.
❑ Apoyar financieramente los proyectos intraemprendedores: Proporciona recursos financieros adecuados para el desarrollo y la implementación de nuevas ideas. Esto puede incluir fondos específicos destinados a proyectos innovadores
❑ Reconocer y premiar el espíritu emprendedor: Implementa sistemas de reconocimiento y recompensa que valoren las iniciativas exitosas y los esfuerzos de los miembros de la familia en el desarrollo de nuevos proyectos.
❑ Crear estructuras de responsabilidad y seguimiento: Establecer procesos claros para evaluar y dar seguimiento a los proyectos intraemprendedores.
❑ Mantener una comunicación abierta y transparente: Promueve la comunicación constante y honesta entre todos los miembros de la familia empresarial
Al implementar estas estrategias, una empresa familiar puede fomentar un ambiente dinámico y colaborativo que inspire a sus miembros a actuar como intraemprendedores, impulsando así la innovación y el crecimiento dentro de la organización familiar.
Los invito a inscribirse en nuestro próximo XII Congreso de empresas familiares donde tendremos la oportunidad de escuchar mejores prácticas sobre este y otros temas similares
PaulRomero
Rodolfo Salazar Presidente del Comité de Promoción y Regionalización
Uno de los principales retos de las empresas familiares resulta ser el relevo a las siguientes generaciones, buscar la trascendencia de la organización a través de la entrega de mando a los hijos, nietos, bisnietos y cuantas generaciones puedan cuidar de este valioso patrimonio familiar. Y, como en la mayoría de los casos, el primer paso suele resultar el más complejo, la segunda generación carga en sus hombros la gran responsabilidad de continuar el legado de aquella empresa que sus padres construyeron desde cero, y se sabe con el deber de hacerlo bien, porque conoce de primera mano el esfuerzo que esto demandó y quiere darle la tranquilidad a su familia que todo estará bien, que el negocio familiar escalará al siguiente nivel y que no defraudará la confianza.
Para cumplir con esta misión, la mayoría de los padres, empresarios de primera generación, buscan la capacitación de mayor calidad para sus sucesores Los estudios superiores, maestrías y especializaciones cobran un alto grado de relevancia; en muchas ocasiones porque los propios padres no pudieron acceder a ella en su momento o, en otros casos, porque quieren cuidar a sus hijos de cualquier atisbo de fracaso en su gestión, por cuidarlos a ellos y a la empresa.
Esta preocupación por lo académico resulta mm
SECCIÓN COMITÉS
Sucesión en las empresas familiares:
El trascendental rol de la segunda generación
clave, por supuesto, pues el refuerzo del conocimiento es muy importante para que la segunda generación tenga las herramientas necesarias para hacer una buena gestión Pero ¿qué otros aspectos se deben cuidar? ¿es suficiente un grado de instrucción académico para llevar las riendas del negocio familiar? Aquí expongo algunos puntos adicionales a considerar que, considero, deben acompañar este paso por las aulas:
1. Alineamiento cultural. Definitivamente, el activo más valioso de una organización resulta ser su cultura, aquella suma de ritos, valores declarados y normas de convivencia que se desarrollan en el día a día y marcan la personalidad de la empresa, su sello particular Definir, sostener y promover la cultura es, acaso, la labor más importante del líder de una organización. Entonces, si me voy al extranjero a estudiar 5 o más años para aprender sobre las nuevas tendencias del management moderno y no me involucro en el día a día de la empresa, ¿cómo puedo llegar a sostener y potenciar su cultura?
2 Conocimiento del negocio Una gran virtud de las primeras generaciones es su amplio conocimiento sobre la operación cotidiana: la dinámica de mercado, los procesos internos que resultan más críticos, las mmm
fortalezas de la competencia y las propias, entre tantas otras adquisiciones de conocimiento empírico que resulta sumamente valioso al momento de tomar decisiones para el futuro de la empresa Evidentemente, para lograr este aprendizaje no basta con leer perfiles de puesto, procedimientos o manuales de funciones, debes vivirlo en el día a día Por eso resulta importante la participación o interacción, por un prolongado periodo, con diferentes áreas de la organización, para así obtener su propia interpretación de la dinámica del negocio.
3. Mérito propio. El nuevo líder de la organización debe ganarse este espacio por algo más que solo ser el “hijo del dueño” Esto resulta crucial desde tres importantes perspectivas: la de los colaboradores de la empresa, la del Gerente General saliente y la del propio Gerente General entrante Evitar la incertidumbre sobre la capacidad del nuevo líder para llevar a la empresa hacia el éxito es muy importante y, para ello, se deben trazar claros objetivos que cumplir y retos, ciertamente complejos, a superar m
durante la carrera profesional dentro de la empresa La tranquilidad generada en los colaboradores y en la generación saliente sobre la correcta designación de quién llevará las riendas de la empresa, permitirá a la segunda generación la confianza necesaria para tomar decisiones firmes y diseñar la estrategia que considere apropiada para la obtención de los objetivos trazados.
Acompañando estos 3 factores críticos de éxito, es importante mencionar que, tan valioso como la preparación de la generación entrante, resulta la de la generación saliente, algo en lo que se trabaja muy poco y se suele asumir como resuelto por defecto La sucesión en una empresa familiar puede ejemplificarse perfectamente en una perfecta carrera de postas, un proceso largo y que amerita una rigurosa preparación pero que requiere, también, una rápida ejecución, muy coordinada y con una clara comunicación, pues el testimonio debe ser entregado con agilidad, firmeza y convicción para que así la carrera continúe y se pueda llegar a la meta sin perder el ritmo Es así que, determinar los siguientes pasos para los miembros de la familia empresaria que salen de la operatividad de la organización, debe ser considerado como un elemento clave, estableciendo con claridad el nuevo rol que ocupan y buscando que su aporte siga enriqueciendo la gestión de la empresa.
Como Asociación de Empresas Familiares es nuestro deseo que las cifras sobre empresas familiares que llegan a las siguientes generaciones en el Perú sigan mejorando y así superar ese alrededor de 30% que llega a la segunda generación, el estimado de 15% que llega a la tercera y, finalmente, ese cercano y a la vez muy pequeño 4% que alcanza la cuarta generación. El compromiso es seguir trabajando por la trascendencia de las empresas familiares, como principal motor económico del país
SECCIÓN ENTREVISTAS
Segunda generación:
Tomando el testigo
Jerson Vega Torrejón
Gerente General
Corporación Vega S.A.C.
La siguiente entrevista fue realizada por Miguel Puga, socio de PwC a cargo de la división de Empresas Familiares. La entrevista busca conocer y compartir aspectos del camino seguido por la familia Vega para llevar adelante un exitoso emprendimiento en el sector retail que lleva ya más de 25 años. Conoceremos de parte de Jerson Vega, hijo del fundador, segunda generación, y gerente general de la corporación, los escenarios trabajados, aquellos que están en curso, así como los temas aún pendientes de transitar
Veamos qué nos cuenta Jerson, a quien agradecemos sinceramente su disposición, apertura y estupendo ánimo.
1) Cuéntanos sobre el negocio familiar. ¿A qué se dedican? ¿Cuántos años están en el mercado? ¿Cuántas empresas tienen? ¿Qué generación está hoy tras las riendas del negocio?
Vega inició, en los años 90, como un negocio abarrotero de mis padres (Michel Vega y Rosario Torrejón) en el mercado Año Nuevo de Comas, lo que más tarde se convirtió en la actual Corporación Vega.
Grupo Vega es un Holding familiar formado por 9 empresas (Corporación Vega, Grupo Vega Distribución, Transporte Intervega, Inmoveg, Distribuidora e Importadora Intervega, Incobrands Perú, Vega AllNes, Radar y Vega Management Además, se tienen otros 2 proyectos próximos a integrarse al grupo: producción de agua embotellada y productos de limpieza, dentro de Incobrands Perú, y Restaurante Juanita, en evaluación para un concesionario, en diferentes sectores económicos: retail, transporte, distribución, construcción y mantenimiento, producción y envasado, hidrocarburos, entre otros.
Como Grupo llevamos más de 27 años en el negocio creciendo en los diferentes sectores en los que estamos presentes. Además de mis
padres, tanto mi hermana Briggith Vega como yo estamos dentro del negocio. Personalmente estoy asumiendo doble cargo en el Grupo Vega, primero como Director de Administración y Finanzas; y recientemente, en febrero de este año, he asumido el cargo de Gerente General en Corporación Vega. Tanto la primera como la segunda generación están presentes a nivel de decisiones de alta dirección Específicamente, en Corporación Vega, mi mamá participa activamente en las decisiones y operaciones comerciales del negocio Mi papá, por su lado, está más enfocado en los negocios de distribución, construcción y mantenimiento, al punto que actualmente está siguiendo más de cerca el proyecto de un centro de distribución en Lurín.
2) ¿Hay sucesión en el negocio familiar o tu padre sigue activo y tras las riendas del mismo?
Mis padres siguen activos en el negocio, ejerciendo el rol con el que más afinidad sienten En cuanto a la segunda generación, mi hermana Briggith es la Directora de Marketing e Innovación, yo más bien estoy cercano a los números, y mis funciones y decisiones van al nivel financiero, la última de mis hermanas todavía no está en el negocio, se encuentra estudiando.
Considero que tanto la primera como la segunda generación armonizan en la empresa porque, de alguna manera, hemos logrado identificar y desempeñar roles distintos Además, somos una familia pequeña y unida, papá, mamá y tres hermanos, por lo que no nos cuesta tanto estar alineados al momento de tomar decisiones Ya sabes, mientras más miembros en la familia, más complicado llegar a consensos, pero ese no es nuestro caso.
Volviendo a tu pregunta, quizá estemos empezando un proceso de sucesión, uno que todavía está madurando y tomará mínimo unos 4 o 5 años más.
3) ¿A qué acuerdos han llegado para llevar las riendas de la empresa con armonía familiar y profesionalismo?
Mis papás son relativamente jóvenes y nos han hecho partícipes del negocio desde el inicio, así que creo que el primer acuerdo es permitirnos acompañarlos en él. Pero una condición importante es que, a diferencia de lo que fue su emprendimiento, nosotros tres si contemos con la mejor capacitación posible si queremos ser parte de la empresa. Es así que yo acabo de obtener una maestría en finanzas en la Universidad del Pacífico, mi hermana Briggith terminó sus estudios en la Universidad de Lima, y mi hermana Pamela, la menor de los tres, aún está cursando la universidad (Indiana University)
Pero, como lo comenté, por el momento solo dos de nosotros estamos actualmente en el negocio.
4) ¿Tienen a miembros de la familia, distintos de tus hermanas, trabajando en la empresa? ¿Por qué han tomado dicha decisión? ¿Cuentan con alguna política que se refiera al tema o ha sido materia de algún instrumento de desarrollo?
Sí, tenemos tíos, primos, sobrinos que también forman parte del negocio en posiciones operativas y/o mandos medios. A nivel accionarial solo está la familia nuclear (solo los 5).
En algún momento se conversó al respecto y se valoró la participación de la familia para el crecimiento de los negocios, pero por el carácter que tienen algunos se les ha limitado a ciertas funciones donde aportan valor y no afecten el clima laboral
No tenemos nada estructurado, no hay políticas formales al respecto Veintisiete años pareciera mucho, pero nosotros recién estamos formalizando más y más procesos en m
las empresas, para la familia falta un poco más.
5) ¿Tus hermanas y tú se vienen preparando para una futura sucesión generacional? ¿Qué pasos han dado en esta labor y qué recomendaciones podrías dejar?
Sí, como lo comenté, estamos en ese proceso Mis padres, en algún momento dejarán de participar activamente en el negocio, pero ese momento aún no ha llegado, todavía son nuestros mentores
El paso más importante que se ha dado, considero, es que hayan buscado darnos capacitación de primer nivel, permitirnos tener otras experiencias laborales para generarnos valor, y luego delegarnos responsabilidad, como en mi caso la Gerencia General de una unidad de negocio.
6) ¿Cuentan con alguna herramienta que les facilite la interrelación en el marco de la familia y de ésta con la empresa? Me refiero a pactos de accionistas, políticas, protocolos, etc.
No tenemos nada de eso, estamos primero profesionalizando las empresas y la toma de decisiones en ellas. En lo que nos apoyamos son las actas de directorios y/o actas de las reuniones que tenemos en la familia nuclear, para recordarnos los compromisos que decidimos tomar
7) Veo que tienen varios negocios, no sólo el de los Vega Markets. ¿Cómo han llegado a ello?
De manera general diré que, el tener varias empresas en diversos ámbitos es porque la familia se ha enfocado en hacer sinergias para rentabilizar lo más rápido posible el patrimonio familiar. Si hay una oportunidad de negocio, todos sabemos que ésta debe hacer sinergia m
con lo que hace el grupo empresarial para que sea acogida
Hoy en día tenemos más de 2500 colaboradores en todo el Grupo Corporación Vega, la primera empresa, factura más de S/. 300 MM anuales. Tenemos más de 60 tiendas en tres formatos diferentes: no solo el canal market, sino también el canal cash and carry y mayorista, que están presentes en todo Lima. Así mismo, está Grupo Vega Distribución, la empresa más grande, con una facturación de S/430 MM anuales y con un poco más de 1000 empleados Al sumarse más empresas en los últimos años, era necesario crear un corporativo que pueda atender a todas éstas en servicios financieros, legal, contable y de gestión humana
Un holding, como una entidad que tiene control accionarial en las empresas del grupo, es una figura corporativa que aún no tenemos.
8. Tu tesis para optar el grado de Magister en Finanzas en la Universidad del Pacífico trató sobre la “Valorización del Grupo Vega Distribución”, ¿qué variables de la familia pueden impactar como una TIR o una WACC la valorización de un grupo familiar?
Creo que como cualquier variable deberá ser evaluada en cada caso En el nuestro la variable familia suma positivamente en el desempeño de la empresa, tenemos una estupenda salud familiar y la primera generación es muy cercana a la operación (los que generan las ventas) y un eje motivacional transmitiendo ejemplo de superación y demostrando que nada es imposible.
Podríamos incluso decir que la TIR podría llegar a tener un menor rendimiento en el corto plazo si sale la primera generación, pero luego se puede estabilizar si sabe manejar la mística (la fuente de motivación de estas personas) que conecta la familia y los colaboradores.
Una de las recomendaciones que propondría es trabajar una cultura, un legado y un fuerte propósito para que las personas conecten con la compañía y así el modelo de negocio se potencie
Por más buenas condiciones que tenga una empresa (financieras, poder negociación, share de mercado) si no tiene esa salud familiar y el personal clave para que la empresa perdure en el tiempo, las proyecciones qué se hacen solo son eso, proyecciones, y se necesita de buenos perfiles para ejecutar y cumplir con las mismas sin que una mala salud familiar las entorpezca
La buena salud familiar es como una carrera con el viento a favor
DESDE LA ESTRATEGIA
Legado empresarial. El arte de trascender generaciones
José Garrido-Lecca A., PhD, GCB.D Director académico del Programa para Propietarios de Empresas del PAD.
La sucesión generacional representa uno de los desafíos más significativos para las empresas familiares, jugando un papel crucial no solo en la supervivencia de la empresa sino también en la harmonía y el bienestar familiar. Prepararse adecuadamente para este cambio, considerando los avances y prácticas más recientes, es esencial para garantizar el éxito. Este artículo ofrece un análisis detallado de los estudios más actuales sobre la sucesión en empresas familiares, destacando tácticas efectivas para eludir la complacencia y asegurar un futuro próspero
El Barómetro 2023 de Julius Baer y PWC enfatiza la perspectiva optimista de estas empresas, subrayando la necesidad de fortalecer la innovación, la digitalización, la sostenibilidad y la diversidad. Sin embargo, solamente el 30% de estas compañías posee un plan de sucesión formalizado.
El proyecto Purpose Strength de Álvaro Lleó e Isabel Botero sugiere un método para mejorar el propósito empresarial, basado en la alineación, comunicación y vivencia de la identidad, visión, misión y valores de la empresa Por otro lado, en mi tesis doctoral destaco a la cultura organizacional como un vehículo para transmitir los valores familiares a los empleados, lo que demanda una gestión estratégica efectiva para fomentar la identificación y contribución al propósito familiar.
El estudio de Baltazar et al. (2022) y el trabajo de Boukhabza y Ouhadi (2023), analizan respectivamente la relación entre la sucesión y la innovación, y los obstáculos y oportunidades para las mujeres en los roles de liderazgo durante la sucesión Estas investigaciones revelan cómo diversos factores pueden influir significativamente en el éxito de dichas transiciones. Asimismo, el estudio de Liang et al. (2022) resalta el impacto de las intenciones sucesorias en la estrategia de innovación de la empresa, moderado por la educación del sucesor y el involucramiento del fundador.
El informe 2022/2023 de la Cátedra de Empresas Familiares del IESE ofrece valiosas estrategias y recomendaciones basadas en los casos de más de 200 empresarios y directivos
Subraya que la sucesión es un proceso exhaustivo que requiere planificación, comunicación y adaptabilidad. Es imperativo un enfoque colaborativo que involucre a toda la familia y que esté alineado con la visión y misión de la empresa, apoyándose en asesores externos para facilitar el proceso.
De este amplio cuerpo de investigación se extraen varias recomendaciones esenciales para las empresas familiares en vías de sucesión:
❑ Requiere un cambio generacional cuidadoso, preparando adecuadamente a ambos, sucesor y sucedido, para un traspaso de responsabilidades fluido.
❑ La sucesión es un proceso continuo, complejo y multidimensional, que involucra aspectos emocionales, relacionales, organizacionales y legales. Por eso, se requiere una planificación estratégica y una comunicación efectiva entre los miembros de la familia y los stakeholders de la empresa
❑ La sucesión implica un cambio de roles y responsabilidades entre las generaciones saliente y entrante, así como una transición del liderazgo y el poder. Por eso, se necesita una preparación adecuada tanto del sucesor como del sucedido, así como un apoyo mutuo y un respeto por las diferencias.
❑ La sucesión es una oportunidad para redefinir el propósito y los valores de la familia empresaria, así como para alinearlos con los de la organización y el entorno - La sucesión es un desafío para mantener la competitividad y la innovación de la empresa familiar en el mercado global, así como para generar valor compartido con la sociedad.
Por eso, se debe involucrar a todos los miembros de la familia y a los empleados no familiares en el proceso de construcción y transmisión del propósito y los valores.
Como reflexión sobre este tema tan crucial, dejamos unas preguntas que pueden ser el punto de partida para fortalecer la estructura familiar y empresarial, guiando a la familia empresaria hacia un futuro sólido y compartido
1 ¿Como familia empresaria alineamos nuestros valores y objetivos para garantizar una gestión armoniosa y sostenible de nuestro negocio?
2. ¿Estamos cultivando un ambiente de confianza, comunicación abierta y resolución constructiva de conflictos dentro de nuestra familia empresaria para fortalecer nuestras relaciones y decisiones?
3. ¿Estamos construyendo un legado empresarial basado en valores sólidos y principios éticos para las generaciones futuras, asegurando la continuidad y relevancia de nuestra empresa a lo largo del tiempo?
DESDE LA ESTRATEGIA
Lo que tienen que saber los directores de empresas en materia de gestión estratégica
Gonzalo Jiménez Seminario
PROTEUS Management, Governance & Effectuation
Profesor Universidad Católica de Chile & MBA UC
¿Qué criterios se pueden usar para tomar decisiones, según este enfoque? Lo primero es olvidarse de partir con un objetivo bien definido -misión imposible en un entorno en que todo está cambiando- y comenzar a pensar en posibles resultados concretos, pragmáticos y alcanzables con lo que se tiene a mano, sobre todo aquellos medios propios, tales como la identidad, valores, conocimientos y redes personales, que a diferencia de los recursos no se agotan con el uso.
Los empresarios se han adaptado a nuevos contextos y evolucionado sus maneras de hacer negocios. Sin embargo, la gestión estratégica parece seguir instalada en el clásico modelo causal, forma de pensamiento tradicional obsesionada por alcanzar un objetivo claro, predecible y definido sin ambigüedades, aunque ya no está vigente
Esta materia no incumbe solo a la administración de las empresas, pues el rol del directorio es clave. La mayoría viene, además, trabajando en base a una confianza casi ciega en los planes -acto de predecir el futuro sobre la base de la observación del pasado-, con especial atención a la forma en que tradicionalmente evolucionaban las industrias y bajo la expectativa de replicar modelos pretéritos No obstante, actualmente m
el mundo es volátil, incierto, complejo y ambiguo, por lo cual esos métodos que tanto sirvieron en los viejos tiempos ya no son factibles
En ese contexto, es vital que los directores de empresas -cuyo rol debiese conferirles una cierta distancia y desapego del día a día-, comiencen a entender que tanto ellos como los gerentes -que vienen con una perspectiva causal-, tienen que migrar a una lógica efectual, derivada del pensamiento estratégico denominado Effectuation (Saras Sarasvathy).
¿Qué criterios se pueden usar para tomar decisiones, según este enfoque? Lo primero es olvidarse de partir con un objetivo bien definido -misión imposible en un entorno en que todo está cambiando- y comenzar a pensar en posibles resultados concretos, pragmáticos y alcanzables con lo que se tiene a mano, sobre todo aquellos medios propios, tales como la identidad, valores, conocimientos y redes personales, que a diferencia de los recursos no se agotan con el uso. Asimismo, en vez de decidir en función del ilusorio retorno esperado, hay que pensar en términos de la pérdida aceptable. En tercer lugar, se debe construir un mosaico heterogéneo de alianzas más centradas en la relación que en la transacción y, cuarto, apalancar las contingencias que traen nuevos m
medios y recursos, en lugar de intentar neutralizarlas o eliminarlas. Lo más importante de todo, finalmente, es estar más enfocados en la acción que en el análisis, asumiendo que la clave es probar y moverse en el mundo dinámico
Es pasar del feed back a un feed forward permanente, como lo hacen los emprendedores, que optan por partir viendo lo que efectivamente está disponible para desarrollar una nueva iniciativa, guiándose por una aspiración generalizada. Ello hace que emerjan nuevas metas que a menudo no solo superan las visualizadas por el enfoque causal, sino que las trascienden.
Aplicaciones como Uber, Cornershop, Rappi, Netflix y Airbnb son un claro ejemplo de esto Son iniciativas fantásticas que no fueron planeadas, sino que surgieron desde lo disponible: conocimiento, tecnología y escasez de tiempo, articuladas por redes de colaboración
Es hora de que los directorios y gerentes se propongan una transición estratégica hacia un nuevo enfoque, innovador, que interactúe flexiblemente y teja redes amplias, diversas y colaborativas Effectuation es la disciplina de innovación estratégica que nos ayuda a coconstruir ese futuro deseado desde el control de los medios propios, evitando caer en la peligrosa trampa de la predicción
Sabías que:
DATOS DE INTERES
Hay dos conceptos de vital importancia que ayudan a las familias empresarias y empresas familiares a transitar de generación en generación y perdurar en el tiempo, pero pocos los conocen de verdad, estos son el legado y el propósito
El “legado” se encuentra referido a los valores, tradiciones, historia y la reputación que una empresa familiar hereda y a la vez transmite a través de las generaciones. A diferencia de la herencia, el legado no se refiere a la división de activos, sino a la preservación y expansión de un negocio familiar. Es un sentido de identidad distintivo y una ventaja competitiva.
❑ Según un estudio de la Universidad de Harvard, el 42% de las empresas familiares que otorgan un mayor valor a su legado obtienen mayores resultados en su desempeño.
El “propósito” por su lado abarca la misión, visión y razón de ser de una empresa familiar, da sentido y dirección a la empresa, motivando verdaderamente a todos en ella a trabajar hacia una meta compartida.
❑ Según el “Family Business Survey 2023” de PwC el 79% de las empresas encuestadas a nivel mundial dicen tener un propósito claro, pero menos de la mitad lo documenta adecuadamente y comunica.
❑ Un estudio de la Universidad de Stanford del 2017 concluyó que las empresas familiares que articulan mejor su propósito tienen un 70% más de probabilidad de sobrevivir en el tiempo y adaptarse a los cambios del mercado.
❑ De acuerdo con la Asociación de Empresa Familiar de España, las empresas familiares representan el 60% del PIB en el país, gracias en parte a la transmisión exitosa de su legado a través de generaciones
SECCIÓN SOCIAL
Eventos Realizados
Abril 9, 2024
Café entre pares
Interesante experiencia dirigida por Manuel Celi y Gail Thorton. Juntos exploraron y comprar-tieron algunos desafíos de comunicación dentro de las familias empresarias, además de trabajar en dinámicas para reconocer y expresar emociones de manera efectiva
Abril 25, 2024
Protección Patrimonial y Planificación de Sucesión Empresarial
Durante esta sesión virtual Benito Lores comentó sobre la estrategia de asegurar una póliza de vida para garantizar la continuidad del legado empresarial, utilizando ejemplos como el de la Familia Rockefeller para que la comprensión sea más clara.
Abril 18, 2024
Revolución empresarial: Trayectorias de éxito AEF/EO
Jacques Mayo y Mariana Rodríguez, compartieron con AEF Perú sus valiosas experiencias Agradecemos también a Anthony Hall por moderar el espacio de preguntas y respuestas
Mayo 8, 2024
Reconectando con tu poder – Comité de Mujeres
Silvia Páez compartió la importancia de explorar la propia identidad, desafiar creencias y romper paradigmas para que cada mujer se descubra a sí misma. Dejó reflexiones como:
Cada vez que te olvidas a ti, te alejas de tu esencia y permaneces en silencio, pierdes tu poder. Pero cuando actúas en igualdad, expresas tu autenticidad y te relacionas con honestidad, recuperas éste. El evento concluyó con una sesión de meditación.
Mayo 3, 2024
Visita empresarial: Nuevo Mundo
Nuestros socios disfrutaron de una fascinante visita a Nuevo Mundo, la empresa textil de la familia Mayo. Agradecidos con Jacques Mayo por su acogida y por compartir la historia de su familia y su negocio Desde la primera hilera de máquinas hasta el embalaje final, nuestros socios tuvieron la oportunidad de sumergirse en cada fase del proceso de fabricación
Mayo 28, 2024
Desarrollando una estrategia familiar por generaciones - UBS
En esta presentación de nuestro aliado UBS se abordó como tema los desafíos en el proceso de sucesión familiar, así como las razones detrás del alarmante dato por el que el 70% de estas sucesiones no son exitosas, ya sea por conflictos familiares, la falta de una estructura de gobierno familiar, entre otros.
Junio 19, 2024
Valoración de puestos de trabajo en miembros de la familia y sus retribuciones
Dirigido por José Manuel Zugaza y Beatriz
Fragoso. El evento fue dinámico y enriquecedor, con preguntas e intervenciones que aportaron gran valor al tema, explorando los factores para tomar decisiones acertadas sobre los perfiles de éxito en puestos de trabajo dentro de una empresa familiar
Junio 27-29, 2024
Visita empresarial: Tarapoto 2024
Próximos
Eventos
Julio
11
El rol del director independiente en la empresa familiar - EY
24 Modernizando a la EF: Integración y aprovechamiento de la tecnología
Agosto
08 Comité de Sostenibilidad: Empresas familiares, construyendo un futuro sostenible.
21 XII Congreso Anual de Empresas Familiares
CONOCE A NUESTRAS FAMILIAS
ASOCIACIÓN DE EMPRESAS FAMILIARES DEL PERÚ