AEF Perú
Septiembre 2025
Edición N° 8
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EDITORIAL
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Año 2, Número 8, Septiembre 2025
El legado de las familias empresarias: Heredando valores, construyendo futuro
Paúl Romero
Presidente de la Asociación de Empresas Familiares (AEF – Perú)
SECCIÓN COMITÉS
Comité de Sostenibilidad
Sostenibilidad: Una manera de hacer negocios que trasciende
Juan Wu Chang
Presidente del Comité de Sostenibilidad
Comité Next Gen
El sueño de una empresa familiar: Del inicio al gobierno corporativo Paul Vargas Machuca
Vice Presidente del Comité de Next Gen
SECCIÓN ENTREVISTAS
Sistemas Analíticos: El tránsito hacia una operativa sostenible
Entrevista a Chary Angulo y Víctor José Alfaro de Sistemas Analíticos
DESDE LA ESTRATEGIA
Sociedades holding: Una herramienta para la sucesión, organización y planificación en empresas familiares
Edmundo Deville
Gerente del Área Legal en PwC Perú
DATOS DE INTERÉS
Plazas más utilizadas para estructurar las denominadas sociedades “holding”
SECCIÓN SOCIAL
Eventos realizados y próximos a realizarse
7 CONOCE A NUESTRAS FAMILIAS
Relación de socios
El contenido de los artículos firmados es de responsabilidad exclusiva de los autores y no necesariamente refleja o compromete la opinión institucional de AEF Perú ni de las organizaciones de las que los autores forman parte. Edición, diseño y diagramación, Miguel Puga. Todos los derechos reservados. www. aefperu.org Av. Jorge Basadre Grohmann 607, San Isidro. Lima - Perú
EDITORIAL
El legado de las familias
empresarias: Heredando valores, construyendo futuro
Ha concluido con gran entusiasmo nuestro XIII Congreso de Familias Empresarias Más allá de un evento, fue un verdadero encuentro entre generaciones, un espacio donde compartimos experiencias, sueños y aprendizajes En cada conversación, en cada saludo y en cada panel, reafirmamos lo que da vida a nuestras empresas familiares: el legado de quienes nos precedieron, la innovación que hoy nos inspira, el compromiso con nuestra gente y la responsabilidad con el entorno que nos rodea.
Este congreso fue un puente: unió historias pasadas con miradas hacia el futuro, dio voz a jóvenes que hoy empiezan a tomar la posta, y nos recordó que el espíritu familiar, cuando se combina con visión empresarial, puede construir desarrollo sostenible para el Perú y el mundo
Escuchamos testimonios muy valiosos: empresarios que heredaron una tradición, jóvenes que ya están liderando, expertos nacionales e internacionales que compartieron buenas prácticas, y familias que nos inspiraron con su compromiso con la innovación y la ética Cada panel y cada sección nos confirmaron que las empresas familiares no solo son el motor de nuestra economía, también son un ejemplo de resiliencia
De esta experiencia, me llevo algunos aprennn
Asociación de Empresas Familiares del Perú AEF Perú
dizajes que quiero compartir con ustedes:
La profesionalización de la gestión familiar. Para trascender y ser competitivos no basta con la pasión; necesitamos estructuras claras, procesos transparentes y planes de sucesión que aseguren continuidad.
Innovación y adaptación Los cambios llegan cada vez más rápido: tecnológicos, ambientales, de mercado Las familias tenemos la ventaja de mirar con paciencia y flexibilidad el largo plazo. Debemos aprovecharlo para innovar, digitalizar y, sobre todo, pensar en el impacto real de nuestras decisiones sobre las personas y comunidades.
Sostenibilidad y responsabilidad social. El éxito no se mide solo en cifras. Cuidar nuestro entorno y mejorar la vida de quienes dependen de nosotros es parte de nuestra misión Cada paso que damos deja huella, y esa huella debe ser positiva para el país
Formación de nuevas generaciones A nuestros jóvenes los animo a atreverse: a liderar con responsabilidad y humildad, a aprender de quienes construyeron este camino, pero también a reinventar lo heredado. Que no teman a emprender, a innovar y, si es necesario, a equivocarse, porque de esos tropiezos nacen grandes lecciones.
Paúl Romero Presidente
Fortalecer la red de apoyo La Asociación está aquí para acompañar, tender puentes y generar comunidad. La calidez y acogida que sentimos en este congreso nos confirma que juntos podemos seguir creando espacios de mentoría, diálogo y colaboración que nos fortalezcan a todos.
Quiero agradecer a cada familia empresaria que participó, a los ponentes que nos inspiraron, a nuestros aliados y al equipo de la Asociación por hacerlo posible. Sigamos caminando juntos, construyendo empresas familiares resilientes, innovadoras y comprometidas con el Perú que soñamos para las próximas generaciones
PaulRomero
SECCIÓN COMITÉS
Comité de Sostenibilidad
Sostenibilidad:
Una manera de hacer negocios que trasciende
Presidente del Comité de Sostenibilidad Socio Fundador de Simba Sura S.A.C.
En el mundo empresarial actual, hablar de sostenibilidad dejó de ser marketing para convertirse en una necesidad estratégica Ya no se trata de añadir un capítulo “verde” en los reportes anuales, sino de asumir la sostenibilidad como una manera de ser y de hacer empresa Es una nueva manera de hacer negocios: entender que el verdadero éxito no radica únicamente en la rentabilidad económica, sino en el delicado equilibrio entre utilidad, cuidado del planeta y el bienestar de las personas. Ese balance permite trascender en el tiempo.
Durante décadas, la medida del éxito empresarial se medía por el crecimiento o KPI’s financieros Sin embargo, los números, por sí solos, no garantizan el éxito a largo plazo Una compañía puede mostrar utilidades extraordinarias durante algunos años, pero si lo hace a costa de agotar recursos naturales, precarizar a sus colaboradores o dañar a las comunidades donde opera, su futuro es frágil.
La sostenibilidad introduce un criterio distinto: la rentabilidad debe existir, pero no como un fin, sino como un medio para generar valor compartido. Ese giro implica pensar en la rentabilidad de hoy sin hipotecar el mañana
Toda empresa depende, de alguna manera, de recursos naturales Energía, agua, suelos, minerales, aire limpio: todos son insumos, mmm
muchas veces invisibles, que sostienen la actividad del negocio. Considerar al planeta como un socio, significa reconocer que su contribución no es infinita.
Incorporar prácticas circulares, reducir emisiones, apostar por energías limpias o diseñar productos con menor huella ecológica no debe ser un gesto de responsabilidad social, sino parte del ADN de la estrategia corporativa El verdadero liderazgo empresarial se mide en la capacidad de preservar la base natural de la que depende su propia existencia.
Así mismo, una empresa no trasciende únicamente por sus productos o servicios, sino por el impacto que deja en las vidas de quienes la integran y rodean. La sostenibilidad, en este sentido, incluye también la capacidad de construir relaciones laborales dignas, promover diversidad e inclusión, y garantizar que el crecimiento de la organización se traduzca en oportunidades reales para las comunidades que dependen de ella
Un trabajador que se siente parte del propósito, un proveedor que recibe condiciones justas y un cliente que percibe autenticidad en el producto o servicio que se ofrece, se convierten en aliados que fortalecen el tejido de la sostenibilidad. Sin ellos, la mmmm
Juan Wu
empresa pierde legitimidad.
La sostenibilidad no es una lista de prácticas aisladas, sino una visión de trascendencia. Significa preguntarse: ¿dónde queremos estar dentro de 10 o 20 años? ¿Seremos recordados solo por generar únicamente beneficios para los accionistas, o por haber contribuido a resolver los grandes desafíos de la humanidad?
En un contexto donde las generaciones más jóvenes demandan coherencia y transparencia, la trascendencia se convierte en un activo reputacional invaluable. La empresa que adopta la sostenibilidad como estilo de gestión está invirtiendo en confianza, y la confianza es un bien escaso hoy.
Adoptar la sostenibilidad como estilo de empresa implica tomar decisiones distintas Nos obliga a diseñar modelos de negocio mmm
regenerativos en lugar de extractivos, priorizar la innovación orientada a reducir impactos negativos, incorporar indicadores ambientales y sociales junto con los financieros en la toma de decisiones, y reconocer que la competitividad futura depende de la capacidad de adaptarse a un mundo con recursos limitados y ciudadanos cada vez más conscientes
Este estilo no es una moda pasajera, sino la única manera de asegurar que la empresa permanezca relevante por generaciones
La sostenibilidad, entendida como el balance entre rentabilidad, planeta y personas, redefine lo que significa ser una empresa exitosa. No se trata de renunciar al beneficio económico, sino de ampliarlo con una visión que integre la vida y el entorno. Una empresa sostenible no solo prospera: trasciende.
SECCIÓN COMITÉS
Next Gen
El sueño de una empresa familiar: Del inicio al gobierno corporativo
Paul Vargas Machuca Vicepresidente
del Comité de Next Gen Gerente General de AVM Logistics
En 2004, mis padres firmaron el primer contrato de lo que hoy es AVM Logistics. No había certezas, pero sí ilusión, esfuerzo y un profundo compromiso con el trabajo bien hecho Así nació una empresa familiar que, 21 años después, sigue guiada por los mismos valores con los que empezó: la confianza, la dedicación y la unión
Con el tiempo entendí que el verdadero reto de una empresa familiar no está en nacer, sino en trascender. Pasar de la historia del fundador a una organización sostenible, profesional y con visión de futuro exige propósito, evolución y liderazgo compartido.
Las empresas familiares son el corazón de la economía peruana Generan empleo, sostienen comunidades y transmiten valores que no siempre se encuentran en otros modelos de negocio Pero la realidad es desafiante: aproximadamente solo un 30 % logra pasar a la segunda generación y menos del 15 % llega a la tercera. La gran pregunta es: ¿cómo convertir el sueño de una familia en un legado que perdure en el tiempo?
Cinco claves para trascender como empresa familiar
1 Definir un propósito común
Todo negocio nace con un sueño, pero solo
mm
trasciende cuando ese sueño se convierte en un propósito compartido. Hace dos años redefinimos el nuestro: “Ser el puente que une tu negocio con el mundo”. Este propósito refleja lo que hoy somos en AVM Logistics: una empresa que brinda solidez, confianza y seguridad a las importaciones y exportaciones de nuestros clientes Y, sobre todo, une a la familia y al equipo detrás de una causa mayor
2 Transformar el apellido en marca
Profesionalizar la gestión fue uno de los pasos más importantes. Pasar de “empresa de familia” a “empresa familiar profesionalizada” no significa perder identidad, sino fortalecerla. Implica tener procesos claros, indicadores de desempeño, líderes empoderados y talento especializado, sea familiar o no. El apellido abre puertas; la profesionalización garantiza que permanezcan abiertas
3 Separar los tres sombreros: familia, propiedad y empresa
Aprendí que cada espacio tiene su propio lenguaje. La familia se rige por los afectos, la propiedad por derechos y deberes, y la empresa por eficiencia y resultados. Establecer límites y reglas claras para cada ámbito nos permitió tomar decisiones más objetivas, mantener armonía y fortalecer la confianza interna.
4. Construir un gobierno corporativo sólido
El verdadero salto ocurre cuando el liderazgo deja de depender de una sola persona Directorios, consejos de familia, protocolos y políticas de sucesión no restan autoridad; la amplifican En AVM hoy trabajamos para institucionalizar lo construido, mirando hacia certificaciones, estándares internacionales y una gestión basada en transparencia y sostenibilidad.
5. Planificar la sucesión con tiempo
En nuestro caso, la transición a la segunda generación fue un proceso planificado que duró casi un año. Mi padre, fundador de la empresa, me acompañó en un proceso de “shadowing”, en el que literalmente hice sombra a su gestión hasta asumir plenamente el liderazgo Fue una transición armoniosa, guiada por el respeto mutuo y la convicción de que los valores fundacionales debían mantenerse, pero adaptados a los nuevos tiempos.
El valor de soñar en plural
El sueño de una empresa familiar no debe quedarse en la nostalgia del inicio, sino evolucionar en un proyecto compartido que inspire a las siguientes generaciones. Cuando cada miembro encuentra un espacio para aportar y crecer, la empresa no solo asegura su sostenibilidad económica, sino también la unión familiar y su impacto positivo en la sociedad
En AVM Logistics, ese sueño sigue vivo Los cimientos que construimos hoy -basados en profesionalización, innovación y propósito- son los que permitirán que las futuras generaciones hereden más que un negocio: una visión de vida.
Las empresas familiares son un tesoro que debemos cuidar. El reto de trascender es grande, pero la recompensa lo es aún más: ver cómo aquel sueño que comenzó en 2004 se ha transformado, 21 años después, en un legado vivo que une pasado, presente y futuro.
Sección Entrevistas
SECCIÓN ENTREVISTAS
Sistemas Analíticos: El tránsito hacia una operativa sostenible
Chary Angulo Fundadora
Víctor José Alfaro Gerente General
La familia Alfaro Angulo, con más de 30 años implementando soluciones integrales de diagnóstico médico para laboratorios, bancos de sangre y banco de órganos, con presencia en todo el país, empezó su camino de profesionalización en el año 2017, no fue fácil, por eso Chary (fundadora) y Víctor José (Gerente General), madre e hijo respectivamente, están aquí para comentarnos sobre este proceso y a dónde los ha llevado.
La entrevista fue realizada por Miguel Puga, socio de PwC Perú a cargo de la División de Empresas Familiares. No se colocan nombres en las respuestas, pues la entrevista fue un diálogo abierto, y Chary y Víctor José se complementaron sincronizadamente en las respuestas
P: Para empezar, y así conocerlos un poco, cuéntennos de su familia y su o sus empresas. ¿Hace cuántos años empezaron operaciones?
R: Somos una familia compuesta por seis hermanos de segunda generación, además de nuestros padres. A pesar de nuestra diversidad en edades, formaciones y perspectivas individuales, mantenemos un vínculo familiar extraordinariamente sólido. Nos une el profundo deseo de compartir momentos juntos y transmitir a la tercera generación los valores y enseñanzas que nuestros padres nos inculcaron
Nuestra empresa, Sistemas Analíticos, fue fundada hace 32 años por mis padres y mi tío (hermano de mi madre). A lo largo de estas tres décadas, hemos sido actores relevantes en la implementación de tecnología para el diagnóstico clínico. Nuestro trabajo se ha caracterizado por replicar buenas prácticas internacionales, fortalecer la educación de los profesionales de la salud y poner en valor el rol crucial del tecnólogo médico en la prevención de enfermedades
Durante estos años, nuestra empresa ha demostrado una notable capacidad de adaptación. Hace ocho años, emprendimos una transformación estratégica significativa, evolucionando de ser una compañía que ofrecía productos y servicios a convertirse en un proveedor de soluciones integrales para laboratorios especializados. Esta evolución incluyó el desarrollo de una integración vertical de nuestras unidades de negocio y una estrategia de diversificación alineada con las tendencias internacionales del sector salud.
P: Están en la segunda generación, pero no son pocos. ¿Todos trabajan en la o las empresas? ¿Cómo se han organizado para distribuirse funciones y competencias? ¿Qué les ha funcionado, pero sobre todo qué no?
R: Efectivamente, somos seis hermanos A lo largo de los 32 años de historia de Sistemas Analíticos, cada uno de nosotros ha desempeñado un papel significativo en diferentes momentos y áreas. Nuestros padres siempre nos guiaron con un principio fundamental: encontrar un espacio de desarrollo acorde con nuestras competencias y experiencia individual El camino no ha sido perfecto, hemos aprendido muchas lecciones, pero siempre con la intención de preservar el bienestar familiar
En la actualidad, la dinámica ha evolucionado Salvo mi participación, ninguno de mis hermanos está involucrado en la gestión directa Hemos trascendido el concepto de empresa familiar tradicional para convertirnos en un grupo empresarial con una integración vertical sólida y una estrategia de diversificación en marcha.
Nuestra estructura organizacional actual se caracteriza por:
- Gestión externa en el día a día,
- Resultados financieros desafiantes,
- Indicadores de desempeño periódicamente analizados.
Un elemento crucial en nuestra evolución ha si
do el acompañamiento de asesores externos. Este apoyo ha sido fundamental para:
- Fortalecer la gobernanza,
- Definir roles con claridad,
- Gestionar la compleja relación entre familia y empresa
Lo que no nos ha funcionado tiene raíces profundas en la complejidad de las empresas familiares. Nuestros mayores desafíos se han centrado en alinear el propósito familiaempresa; definir roles con precisión; y, establecer una estructura organizacional efectiva
Los errores más significativos surgieron cuando prevalecieron decisiones puramente emocionales; no se evaluaron racionalmente los escenarios empresariales; y, no se identificaron y mitigaron riesgos potenciales.
El verdadero arte ha sido encontrar el delicado equilibrio entre la racionalidad empresarial y los lazos familiares Hemos aprendido que la comunicación transparente, el desprendimiento personal y la capacidad de deponer actitudes son fundamentales para navegar estos desafíos.
Nuestra mayor fortaleza radica en reconocer que no existe una fórmula única. Somos personas, cometemos errores, pero siempre con el compromiso de aprender y crecer juntos.
P: Cuéntennos sobre la profesionalización de su empresa familiar hacia un modelo de gestión más estructurado. ¿Qué cambios implementaron y qué motivó esta transformación?
R: Prefiero hablar de un tránsito hacia una operativa sostenible más que de "profesionalización", ya que las empresas familiares son profesionales desde su origen Lo fundamental es crear una estructura que soporte el crecimiento y asegure la trascendencia de la organización
Hace ocho años, nuestra familia tomó una decisión estratégica crucial. En ese momento,
mi padre y mi hermana mayor Marita -quien había trabajado 19 años en la empresacompartían roles de dirección. Reconocimos la necesidad de una nueva etapa que requería un cambio en la estructura de gestión
Iniciamos un proceso formal de búsqueda de un gerente general externo. Tras no llegar a un consenso sobre el candidato ideal, y considerando mi experiencia previa (trabajando en consultoría estratégica para empresas familiares en Europa), la familia me dio el respaldo para liderar esta transición de primera a segunda generación.
La evolución ha sido un camino de aprendizaje constante, caracterizado por acompañamiento integral; asesoría tanto en ámbitos familiares como empresariales; reconocimiento de la interdependencia entre lo personal y lo profesional.
Hemos trabajado con asesores de diversos perfiles, abordando tanto soft skills (habilidades interpersonales), como hard skills (aspectos técnicos y operativos) La lección más importante: los ámbitos familiar y empresarial no pueden tratarse de manera aislada. La dualidad empresa-familia requiere un enfoque holístico y sensible.
Nuestro objetivo fundamental ha sido crear una estructura organizacional que:
- Garantice la sostenibilidad, - Facilite el crecimiento,
- Preserve los valores familiares, - Permita una gestión profesional y eficiente
Un punto importante aquí, previo a la conformación de un Directorio, que nos recomendaron tener desde el inicio, es la formación de un Consejo Consultivo al que hemos integrado profesionales independientes y de reconocido prestigio que ahora nos acompañan
Esta transformación no ha sido un proceso lineal, sino un viaje de continuo aprendizaje, adaptación y compromiso con la excelencia empresarial, que como te digo hasta la fecha lleva ya ocho años.
P: Mirando en retrospectiva, tanto a nivel de familia como de empresa, ¿qué aspectos han mejorado en su proceso de evolución organizacional?
R: Ha sido un camino de transformación profunda tanto en lo familiar como en lo empresarial. Como familia, hemos madurado significativamente en el abordaje de temas empresariales. Cada vez tenemos más claros nuestros roles individuales, estamos mejorando continuamente nuestros canales de comunicación y trabajando en fortalecer nuestra gobernanza familiar.
En el ámbito empresarial, los logros han sido realmente notables Hemos triplicado nuestra facturación y duplicado el valor de la compañía en los últimos años. Más allá de los números, hemos logrado fortalecer nuestro modelo de negocio tradicional e incorporar nuevos modelos más rentables y con menor riesgo.
Lo más significativo es que ya no somos solo una empresa, sino un grupo estratégicamente integrado Estamos avanzando hacia una diversificación que nos permite tener cada vez mayor relevancia en el sector salud. Nuestra
evolución ha sido un viaje de aprendizaje continuo, donde hemos transformado lo que era una empresa familiar tradicional en una organización sólida, con una visión clara de crecimiento.
Lo más importante es que hemos logrado este crecimiento sin perder de vista nuestros valores familiares. Mantenemos ese espíritu de unidad y compromiso que nos caracteriza, pero ahora con una mirada mucho más profesional y estratégica.
P: ¿Víctor José, ¿qué puedes comentar sobre tu experiencia con empresas familiares que decidieron vender el negocio o recibieron ofertas de compra? ¿En qué circunstancias debe una familia plantearse esta opción?
R: Cuando hablamos de vender una empresa familiar, estamos tocando mucho más que una simple transacción financiera. Es como hablar del alma de una familia, de su historia, de sus sueños. La decisión de vender es probablemente uno de los momentos más complejos y emotivos que puede experimentar una familia empresaria.
Un aspecto crítico que pocas veces se discute abiertamente es cómo la propia estructura familiar puede impactar negativamente en la valoración del negocio. La injerencia familiar, especialmente cuando involucra posiciones o beneficios innecesarios, suele generar ineficiencias operativas significativas que los potenciales compradores detectarán
Durante el proceso de due diligence, los compradores realizan un análisis microscópico del negocio. No se trata solo de revisar estados financieros, sino de desentrañar cada aspecto operativo, cada relación familiar, cada decisión que pueda representar un riesgo
Ahora bien, las razones para considerar una venta son tan diversas como las familias mismas. Puede ser la necesidad de diversificar inversiones, buscar nuevas oportunidades de crecimiento, reducir riesgos o simplemente reconocer que ha llegado el momento de un nuevo capítulo Pero lo crucial es entender
que cada decisión tiene un impacto emocional profundo
Cuando una familia se plantea vender, lo primero que debe hacer es mirarse al espejo con total honestidad. ¿Estamos realmente preparados? ¿Comprendemos las implicaciones más allá de lo económico? Es fundamental contar con asesores externos que puedan ayudar a navegar este proceso con objetividad y sobre todo sensibilidad.
Es importante entender que una venta no significa el final, sino posiblemente un nuevo comienzo Es una oportunidad para reimaginar el futuro familiar, para abrir nuevos horizontes. No se trata de cerrar una puerta, sino de encontrar ventanas que se abren hacia nuevas posibilidades.
P: Finalmente, ¿qué recomendarían Chary y Víctor José en torno a cuándo, por qué y cómo plantearse la evolución de una empresa familiar?
R: La transformación de una empresa familiar no es un proceso, es un viaje. Lo más importante es entender que la evolución es tan natural como el crecimiento de una familia.
Nuestra experiencia nos enseña que los cambios más efectivos surgen cuando son motivados por las necesidades del negocio: retención de talento, especialización de mercados, mejora en controles financieros. Cuando la motivación viene de aspectos familiares, el camino se vuelve más complejo y sensible
Un sano consejo será siempre empezar temprano No esperen a que surjan los problemas. Aprovechen los momentos de tranquilidad para construir una estructura que preserve tanto el legado familiar como la excelencia empresarial.
Resulta clave, quizá diría crucial que se empiece por el diálogo y comunicación abierta, una visión compartida y el compromiso de todos los miembros de preservar tanto el espíritu familiar como la excelencia empresarial.
DESDE LA ESTRATEGIA
Sociedades holding: Una herramienta para la sucesión, organización y planificación en empresas familiares
Gerente del Área Legal en PwC Perú
En el mundo de las empresas familiares, la continuidad generacional es tanto un desafío como una oportunidad Estudios internacionales muestran que menos del 30% de las empresas familiares sobreviven a la segunda generación, y apenas un 10-15% llegan a la tercera. Las causas son múltiples: conflictos entre herederos, falta de planificación sucesoria, estructuras societarias inadecuadas y, en muchos casos, una ausencia de visión estratégica en la organización patrimonial
En este contexto, la sociedad holding emerge como una herramienta de gran valor No es la única, pero sí una de las más versátiles y eficaces para abordar simultáneamente cuatro frentes críticos:
• La sucesión en la dirección de la empresa
• La organización eficiente de la familia empresaria
• La planificación de los derechos de herencia o sucesión civil.
• La optimización fiscal y patrimonial
Veamos.
1. ¿Qué es una sociedad holding y por qué es relevante para las familias empresarias?
Una sociedad holding es una entidad cuya función principal es poseer y gestionar participaciones en otras sociedades, sin intervenir directamente en su actividad operativa. En otras palabras, actúa como “cabeza” de un grupo empresarial, centralizan
zando la propiedad y, en muchos casos, la toma de decisiones estratégicas
Para una familia empresaria, esto significa:
• Unidad de control: en lugar de que cada heredero posea directamente acciones o participaciones dispersas en distintas empresas, la holding concentra la propiedad.
• Flexibilidad organizativa: permite separar la gestión operativa (filiales) de la gestión patrimonial (holding).
• Protección patrimonial: los activos estratégicos se resguardan en la holding, reduciendo riesgos frente a contingencias de las filiales.
2. La sucesión en la dirección: continuidad sin fracturas
La sucesión en la dirección de una empresa familiar suele ser un terreno minado. La falta de reglas claras puede desembocar en disputas (incluso judiciales), pérdida de valor y ruptura de relaciones familiares.
La sociedad holding ofrece mecanismos para mitigar estos riesgos:
• Protocolos familiares vinculados a la holding: se pueden establecer estatutos y pactos parasociales (protocolos) que regulen cómo se elige al sucesor, cómo se toman decisiones estratégicas y cómo se resuelven conflictos.
Edmundo Deville
• Separación entre propiedad y gestión: los herederos pueden ser accionistas de la holding sin necesidad de involucrarse en la gestión diaria de las filiales Esto permite profesionalizar la dirección, contratando ejecutivos externos cuando sea necesario
• Facilidad en la transmisión de acciones o participaciones: en lugar de dividir directamente las acciones o participaciones de múltiples sociedades, se transmiten las de la holding, simplificando el proceso sucesorio
La holding también facilita la continuidad empresarial al garantizar una visión estratégica consolidada, evitar la fragmentación de la propiedad, que suele diluir la capacidad de decisión; y, permitir la reinversión eficiente de dividendos entre filiales, sin cargas fiscales innecesarias.
3. Planificación de los derechos de herencia y sucesión civil
El derecho sucesorio en la mayoría de jurisdicciones latinoamericanas y europeas impone reglas de legítima, cuotas forzosas y limitaciones a la libertad de testar. Esto puede generar tensiones cuando el patrimonio incluye empresas
La sociedad holding ofrece ventajas claras:
• Simplificación de la transmisión: se transmiten acciones o participaciones de la holding, no activos dispersos
• Flexibilidad en el usufructo y la nuda propiedad: es posible que el fundador conserve el usufructo de las acciones o participaciones (recibiendo dividendos) mientras los herederos adquieren la nuda propiedad.
• Compatibilidad con figuras sucesorias: testamentos, pactos sucesorios, anticipos de herencia, todos pueden articularse fácilmente considerando el vehículo de la mm
holding
4. Planificación fiscal
La holding es también una herramienta de optimización fiscal:
• En muchos países, los dividendos recibidos por la holding de sus filiales están exentos de tributación (participation exemption), evitando la doble imposición
• Fusiones, escisiones o aportaciones de activos pueden realizarse sin generar plusvalías inmediatas.
• Si una filial enfrenta problemas financieros o legales, los activos de la holding permanecen resguardados
• En cuanto a sucesiones y donaciones, la existencia de la holding facilita el acceso a bonificaciones fiscales de hasta el 95-99% en algunos regímenes
Es fundamental advertir que las ventajas citadas requieren un cumplimiento estricto de requisitos legales, como por ejemplo: que la empresa desarrolle una actividad económica real; que al menos un miembro de la familia ejerza funciones de dirección y perciba una remuneración por ello; que se mantenga la actividad durante un plazo mínimo tras la transmisión, entre otros.
6. Objeciones y limitaciones: lo que la holding no resuelve
Conviene ser claros, la holding no es una panacea No elimina conflictos familiares, solo los canaliza mejor. Si no existe diálogo y visión compartida, la holding puede convertirse en un campo de batalla. También implica gastos de constitución y mantenimiento, auditorías, cumplimiento normativo, asesoría legal y fiscal
Requiere de profesionalización, sin un gobierno corporativo sólido, la holding puede ser un cascarón vacío. Por ello, siempre debe verse como una herramienta dentro de una estrategia integral, que incluya planificación sucesoria, protocolos familiares y asesoría fiscal especializada
Septiembre 2025
DATOS DE INTERES
Sabías que:
Una familia empresaria suele considerar constituir una sociedad holding cuando: a) tiene múltiples unidades de negocio, b) busca una estructura más eficiente de administración, c) requiere proteger activos de posibles contingencias, y d) planea una estrategia de crecimiento o expansión
La decisión de constituir una sociedad holding debe ser el resultado de un análisis multidisciplinario que involucre asesoría legal especializada, consultoría financiera estratégica, evaluación tributaria detallada, y planificación sucesoria integral. No se trata solo de una figura jurídica, sino de una herramienta estratégica de gestión patrimonial y corporativa que requiere una evaluación profunda y personalizada La implementación exitosa dependerá de una comprensión sistémica de los objetivos familiares, la estructura empresarial actual y las proyecciones de crecimiento futuro
Panamá
Algunas de las plazas más utilizadas para establecer sociedades holding
• Infraestructura financiera.
• Flexibilidad societaria.
• Mínima carga tributaria.
• Régimen SEM (sede de empresas) y de zona franca.
• Plaza con larga trayectoria para ello.
Uruguay
• Estabilidad jurídica.
• Secreto bancario.
• Tributación territorial.
• Flexibilidad societaria.
• Régimen de zona franca.
• Mínima intervención estatal.
España
• Ubicación estratégica.
• Régimen especial para sociedades holding.
• Larga lista de convenios sobre doble imposición.
• Seguridad jurídica y reputacional.
• Directiva europea matriz filial aplicable.
SECCIÓN SOCIAL
Eventos Realizados
Julio 02-06, 2025
AEF Experience Cusco 2025
Un grupo de socios de la AEF Perú visitó el corazón del Valle Sagrado. Recorriendo Ollantaytambo y sus majestuosos paisajes, y visitando destacadas empresas familiares como Hacienda Sarapampa, Viñedos del Inca, Fábrica Misky, entre otras que inspiran por su historia, propósito y conexión con el territorio. Cada momento fue una oportunidad para aprender, reflexionar y fortalecer los lazos que nos unen como comunidad.
Julio 10, 2025
FamTalks Podcast – 2da. Edición
Conversamos con José Juan Ciccia, VicePresidente de turismo en Civa y parte de la 2da. generación de esta empresa peruana de transporte con 55 años de historia. José Juan nos contó cómo crecieron con la empresa y cómo enfrentan el desafío de profesionalizar la gestión sin perder el espíritu que los formó. Hablamos también sobre su transformación digital y la importancia de tomar decisiones que den frutos a futuro y el compromiso de conectar personas con sus sueños.
Julio 10, 2025
Tuvimos un encuentro enriquecedor junto a Gonzalo Jiménez, Fundador & CEO de Proteus, y un grupo de nuestros socios. Conversamos sobre el gobierno familiar y la importancia de generar espacios estratégicos de diálogo dentro de la empresa familiar Fue una sesión activa e interesante, donde se compartieron experiencias, ideas y reflexiones valiosas entre pares
Escúchalo en: https://youtu.be/WEGX_mxJ1Rw?si=AwaWYa74C4yD7AXO
Café Entre Pares - AEF
Septiembre 2025
Agosto 13, 2025
Segundo Desayuno Entre Pares
Junto a Manolo Alcázar, Director del MGO en el PAD, nos permitió reflexionar sobre “Familia y empresa: ¿ayuda o estorbo?, ¿oportunidad o amenaza?” Fue un diálogo abierto sobre los retos y oportunidades que surgen cuando los lazos familiares y los intereses empresariales se entrelazan Así como qué criterios permiten armonizar ambos mundos sin sacrificar ninguno
Julio 15, 2025
Webinar: El valor de la familia empresaria
Dirigido por Gonzalo Jiménez, de Proteus, contó con la participación de Eduardo Saba, presidente ejecutivo de Inversiones La Castellana, quien compartió la historia de su familia y su empresa. Eduardo relató cómo la planificación anticipada fue fundamental para sostener y proyectar el futuro del negocio tras la pérdida de sus padres y su hermano. Gracias a ese trabajo previo, pudo asumir el liderazgo con claridad y propósito, convirtiéndose en un verdadero refundador de la empresa
Escúchalo en: https://youtu.be/blwE4EGEHJ0?si=9IawUkxO0WCpQowR
Agosto 14, 2025
FamTalks Podcast – 3ra. Edición
Nuestro presidente de la AEF, Paúl Romero, conversa con nuestra socia Dolores Guevara, Gerente General de Farmacia Universal. Dolores cuenta cómo asumió el liderazgo de la empresa familiar tras la partida de su padre, impulsó nuevas áreas y estableció un protocolo para preservar el legado familiar Descubrimos aquí el valor de la empatía, el rol de la mujer en empresas familiares, la innovación como motor de transformación y la importancia de inspirar a las próximas generaciones
Agosto 15, 2025
After de NextGen
Un encuentro enriquecedor donde las siguientes generaciones (NextGen) de familias empresarias asociadas se reunieron para compartir experiencias, fortalecer lazos y disfrutar de un espacio divertido y social. Un agradecimiento especial a nuestro socio José Cipriani, director de Cervera Real Estate, por hacerlo posible y aportar al crecimiento de este espacio de networking y valor.
Septiembre 9, 2025
XIII Congreso de Familias
Empresarias: “Heredando valores, construyendo futuro”
Nuestro congreso anual se desarrolló como un espacio de diálogo estratégico, abordando desafíos cruciales como la innovación, la preservación de la identidad corporativa y la sucesión generacional. El encuentro subrayó que la verdadera innovación para las empresas familiares no significa abandonar su historia, sino reinventarse mientras se preserva el legado familiar. Un mensaje de continuidad, adaptabilidad y compromiso que resume la esencia de nuestro evento
Agosto 19, 2025
Del contacto al impacto: Transforma tu networking en estrategia
Este workshop fue un espacio organizado junto a PwC y liderado por Juana Mollo, donde reflexionamos sobre cómo el networking, cuando es auténtico y genuino, puede convertirse en una poderosa herramienta para generar conexiones reales y estratégicas. Agradecemos a Úrsula Vega por inspirarnos con su testimonio, recordándonos que el networking va más allá́ de la oficina, en espacios donde las relaciones fluyen sin barreras
Septiembre 18, 2025
Aplicación de la IA en la gestión gerencial de las empresas
Pablo Salvador, Finance Consulting Leader EY Latin America, nos mostró cómo la IA permite a las empresas familiares adaptarse con agilidad a los cambios del mercado y fortalecer su liderazgo empresarial. En un entorno en que la inteligencia artificial evoluciona a un ritmo vertiginoso, transformando la forma en que las empresas toman decisiones, comprender y aplicar estas herramientas es esencial para anticipar escenarios, optimizar procesos y mantener la competitividad.
Escúchalo en: https://youtu.be/Wfgab8NXtDs?si=j3HtWUvnUCN0oKf5
Septiembre 18, 2025
FamTalks Podcast – 4ta. Edición
En este episodio, Ljubitza Frkovich Mallqui, socia y Gerente de Transformación Digital en Promelsa, conversa con Mario Cruz Galarza, CEO de TM Gestión Inmobiliaria, quien dejó el mundo corporativo para liderar el negocio que su familia fundó hace más de 40 años. Mario comparte cómo asumió el desafío de integrarse cuando la empresa aún no estaba consolidada, el proceso de volverla profesional y la relevancia de formar un equipo comprometido con un objetivo compartido
Septiembre 24, 2025
Educación en la riqueza de la familia empresaria
Carlos Arbesú y Francisco Osores nos inspiraron con sus exposiciones y experiencias, brindándonos herramientas valiosas para seguir construyendo un futuro sólido en nuestras empresas familiares. Ambos nos permitieron reflexionar sobre cómo la formación es un pilar esencial para la transmisión del legado, la sostenibilidad y el crecimiento de las empresas familiares, generando impacto no solo en los negocios, sino también en las futuras generaciones y en la construcción de una sociedad mejor
Próximos eventos
Octubre
14 NextGen Breakfast Club
22 Deloitte: Desarrollo y formación de la nueva generación. ¿Cómo fomentar el emprendimiento?
Noviembre
13
Comité de Sostenibilidad: Obras por impuestos
25 Desayuno entre pares. Arequipa
07 UBS: Family Office: Estrategias para proteger y hacer crecer el legado familiar
Diciembre
04
10
Cóctel Anual 2025
LinkedIn Power: Construye una marca que abra puertas.
Relación de asociados a AEF Perú
Abregu
Andes Alimentos & Bebidas www.andesalimentos.com/es
Advíncula Adv Holding www.lalena.com.pe
Arce Colegio Clemente Althaus www.clementealthaus.edu.pe
Banchero Casa Banchero www.casabanchero.com
CONOCE A NUESTRAS FAMILIAS
Cano Paredes, Cano & Asociados www.paredescano.com
Cerna Laboratorios Elifarma www.elifarma.com
Deneumostier Hude www.hude.pe
Dyer D&C Holding www.camposol.com Alfaro
Sistemas Analíticos www.sistemasanaliticos.com
Álvarez / Mac Cunn Mac Transport www.mactransport.com.pe
Barreda Química Andina www.quimicaandina.com.pe
Boyer Socorro Cargo Express www.sce-peru.com
Ciccia Civa www.civa.com.pe
Cipriani Grupo Cervera www.grupocervera.com
Escalante Legall
Espinoza Universal Colors www.universalcolors.com.pe Añaños
Aje Group www.ajegroup.com
Canepa Cantol www.cantol.com.pe
Corrales DCR www.dcrmineriayconstruccion.c om
Falkon Cipsa www.cipsa.com.pe
Relación de asociados a AEF Perú
Familia
Flores Food Pack www.ecofresh.com.pe
Fonseca Fonpell www.fonpell.com
Gabel Gabel www.gabbelseguros.com.pe
Galarza
TM Gestion Inmobiliaria www.tmgi.com.pe
Gamarra Gambell Group www.gambellgroup.com.pe
García Morel REMS www.rems.pe
Krumdiek Express Transports www.express.com.pe
Landeo Zedina Alimentos www.carneszedina.com
Lazo Colaromo www.colaromo.com
Lefevre Polindustria www.polindustria.com.pe
Linares
Ladrillera El Diamante www.ladrillodiamante.com
Linares Linares Abogados www.linaresabogados.com.pe
Olortegui Corpol www.corpol.com.pe
Ormeño Grupo Ormeño www.grupo-ormeno.com.pe
Otero Lab & Health Supply www.lhsperu.com
Pajares Corporación Lon www.corporacionlon.com
Pajuelo Ladrillos Fortes www.ladrillosfortes.com
Paredes Layconsa www.layconsa.com.pe
Suazo Andes Seguridad www.andes-safety.com
Toscano Toscano Cargo Express www.toscanos.com.pe
Tovar / Burga Are www.riesgosempresariales.com
Trigoso Conselva www.conselva.com
Valdez Bus Service www.busserviceperu.com
Valle Junior Telecom www.jrtelecom.pe Garland Maquisistema www.maquisistema.com.pe
Gómez Inka Tubos www.inkatubos.com
Gonzáles Diphasac www.diphasac.com
Guevara Farmacia Universal www.farmaciauniversal.com
Guevara Mesac www.grupofencri.com.pe
López Copetrol www.gaspetrol.com.pe
Losno Colegio Bruning www.colegiobruning.edu.pe
Mallqui Promelsa www.promelsa.com.pe
Mayo Nuevo Mundo www.nuevomundosa.com
Mendoza Corporación Mendoza www.corporacionmendoza.com
Patthey Grupo Inca www.grupoinca.com
Pereda Farmachif www.peredadist.com
Posadas Pacifico Motors www.pacificomotors.pe
Ramos Kiwifresh www.envasadoramajes.com
Rao Eske Group www.eskegroup.com
Vega Grupo Vega www.grupovegadistribucion.com
Velarde Agrecon www.agrecon.com.pe
Velasco Lima Villa College www.limavillacollege.edu.pe
Velásquez Huemura www.huemura.com.pe
Vergara Footloose www.footloose.pe Hernández JHS Import & Export www.jhsperu.com
Hidalgo Vistony www.vistony.com
Mendoza Electro Enchufe www.electroenchufe.com
Mohme Grupo La Republica www.larepublica.pe
Reyes Paracas www.papelerareyes.com
Reyna Reyna Grupo Inmobiliario www.reynainmobiliaria.com.pe
Vilcapoma Rockdrill www.rockdrillgroup.com
Villa Ventura Soluciones www.venturasoluciones.pe Huamanchumo Metaltruck www.metaltruck.pe
Mont Comercial Mont www.platanitos.com
Rodríguez Ocean Force
Wu Chang Pikango www.pikango.biz Huancaruna Altomayo www.cafealtomayo.com.pe
Morales Métrica DIP www.metrica-dip.com
Romero Concyssa www.concyssa.com
Zegarra Petramas www.petramas.com Ikeda San Fernando https://sanfernando.pe/ Murguía GMH www.cassinelli.com.pe
Jacobo Skillchem www.skillchem.com
Jaime A. Jaime Rojas Representaciones www.ajaimerojas.com.pe
Javier Multitop www.multitop.pe
Jove FBK www.fbkperu.com
Murillo Clínica Santa Elena
Mustafá Costa Del Sol www.costadelsolperu.com
Novoa MN & Asociados www.mn.com.pe
Olivera Andes Express www.andesexpress.com
Salazar Agríc. Ganadera Chavin de Huantar www.chavin.com.pe
Salazar Koplast www.koplastindustrial.com
Salgado Oftalmomedic www.oftalmomedic.com
Satter Robocon www.robocon.pe
Solorzano Copemi www.copemi.com
Zileri Caretas www.caretas.pe
