Buenas prácticas para tener un Directorio eficiente y estratégico
Paúl Romero
Presidente de la Asociación de Empresas Familiares (AEF – Perú)
2. SECCIÓN COMITÉS
A propósito de mi familia. Un testimonio personal que compartir
Sebastián Zileri
Miembro de Comité de Conocimiento. Accionista de la revista Caretas
¿Sucesión o venta? ¿Hay una tercera opción?
Jacques Mayo
CEO Compañía Industrial Nuevo Mundo S.A.
3. SECCIÓN ENTREVISTAS
A veces es mejor dar un paso al costado, … para continuar
Hugo Deneumostier y Christiam Deneumostier
Presidente del Directorio y Gerente General de Industrias Panda S.A. (HUDE)
4. DESDE LA ESTRATEGIA
El pacto de accionistas como instrumento de apoyo de una familia empresaria
Daniel Chahud
Gerente Senior de PricewaterhouseCoopers (PwC – Perú)
5. DATOS DE INTERÉS
Las familias empresarias más antiguas
6. SECCIÓN SOCIAL
Eventos realizados y próximos a realizarse
7. CONOCE A NUESTRAS FAMILIAS
Relación de Socios
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Paúl Romero Presidente
Asociación de Empresas Familiares del Perú
AEF Perú
Quiero aprovechar esta editorial y una circunstancia por la que tuve que pasar en estos días para comentarles sobre el Directorio y qué he aprendido sobre él, en el marco por supuesto de la empresa familiar que para todos los miembros de AEF debe ser importante.
En el entorno competitivo y volátil en el que operan las empresas familiares, el Directorio se convierte en una pieza clave para la sostenibilidad y crecimiento a largo plazo. No basta con tomar decisiones reactivas, es esencial que se establezcan buenas prácticas que guíen el accionar del Directorio hacia una gestión estratégica y orientada a resultados A continuación, expongo algunas de las prácticas esenciales para cualquier directorio, con el objetivo de que las empresas familiares puedan enfrentar los retos del futuro con mayor claridad y dirección.
Agenda estratégica clara y priorización de temas clave
Un Directorio debe enfocarse en lo que realmente importa para asegurar el éxito de la empresa en el mediano y largo plazo Para ello, es fundamental contar con una agenda estratégica que contemple entre cinco y diez temas críticos que impacten directamente en la sostenibilidad y el crecimiento de la organiza-
Buenas prácticas para tener un Directorio eficiente y estratégico
organización. Estas prioridades pueden incluir la expansión de nuevos mercados, la adopción de nuevas tecnologías, la gestión de riesgos o la diversificación del portafolio de productos/servicios. La clave está en mantener una perspectiva a largo plazo y evitar dispersarse en temas operativos que, aunque importantes, no deben desviar la atención de los asuntos estratégicos
Seguimiento constante y calendarización de temas
Un Directorio que solo se reúne de manera formal sin hacer un seguimiento adecuado de los temas críticos pierde la oportunidad de generar valor. Por ello, cada sesión del Directorio debe tener un enfoque en el seguimiento de los temas prioritarios, los cuales deben estar calendarizados y programados de manera rigurosa. Esto asegura que las decisiones no queden en el aire y que el progreso se mida de manera constante
Priorizar lo estratégico sobre lo operativo
Es fácil para el Directorio caer en la trampa de centrarse en problemas operativos, pero es vital resistir esa tentación. Si bien lo operativo es importante para la continuidad de la empresa, el Directorio debe concentrarse en
las decisiones estratégicas que generarán un impacto en el futuro. Para resolver lo operativo, se pueden establecer comités o mecanismos internos que permitan su seguimiento
Decisiones basadas en informes técnicos
Es imperativo que las decisiones se basen en informes técnicos rigurosos, elaborados por profesionales que aporten datos objetivos y análisis detallados. Esto fortalece la credibilidad del Directorio y asegura que las decisiones no estén basadas en percepciones subjetivas o intuiciones.
Roles del Directorio según el tipo de gobernanza
Dependiendo de la visión y el rumbo que los accionistas quieran darle a la empresa, la conformación y el enfoque del Directorio pueden variar Existen tres roles principales mm
que pueden asumir los directorios, según el nivel de gobernanza y el tipo de valor que se quiera preservar o generar:
❑ Rol fiduciario: Un directorio con un enfoque fiduciario está centrado en la preservación del valor. Su prioridad es salvaguardar los intereses financieros de los accionistas, minimizando riesgos y asegurando la estabilidad de la empresa Es un rol clave en momentos donde la empresa necesita consolidarse y proteger su base de activos
❑ Rol estratégico: Cuando el foco está en la realización de valor, se toman decisiones que no solo protegen, sino que buscan impulsar la empresa hacia nuevas oportunidades. Aquí es donde se trazan las grandes líneas de crecimiento, como expansión en mercados internacionales o diversificación de productos.
❑ Rol reflexivo: El Directorio genera valor con un enfoque reflexivo, cuestionando constantemente las decisiones tomadas y desafiando el statu quo Este tipo de Directorio impulsa una cultura de innovación y adaptación, esencial para empresas que buscan mantenerse competitivas en mercados dinámicos
En resumen, la conformación y rol del Directorio deben alinearse con la visión y objetivos de los accionistas. Las empresas familiares tienen el reto de definir cuál es su norte y, en función de ello, dotar a sus directorios de las herramientas y estructuras necesarias para alcanzar el éxito Si priorizamos lo estratégico sobre lo operativo, seguimos un plan riguroso y tomamos decisiones basadas en datos sólidos, estaremos construyendo empresas familiares fuertes y duraderas, capaces de superar los desafíos que el mercado nos presente.
Romero
Sebastián Zileri
Miembro del Comité de Conocimiento de AEF
Accionista de la revista CARETAS
Este es un testimonio muy personal que lo comparto con los miembros de la AEF y, eventualmente, con todos los que lo lleguen a leer.
Es un testimonio personal porque al final de cuentas, todos los miembros de una familia empresaria son individuos con vidas propias, valores, cónyuges, hijos, etc. Todos somos un mundo distinto Cada uno es diferente
En mi experiencia, estimo que hay tres tipos de familias, las que son unidas como un puño, las que se tratan a puñetazos, y los que están en el medio, que tienen sus complicaciones pero que, con serenidad y buena disposición buscan salir adelante.
Mi familia es del grupo del medio, aunque con una ligera inclinación al box. Somos cinco hermanos y ocho nietos. Arriba ya no queda nadie. Somos una familia relativamente pequeña porque mi abuelo paterno murió en 1947 y mi padre era hijo único Toda la familia de mi madre vive en Argentina, así que, en este barrio limeño, somos solo un puñado
Mis padres y abuelos ya descansan después de vidas llenas de luchas y aventuras, satisfacciones y tristezas. Cada uno fue una fuente de inspiración y fortaleza que han sembrado en nosotros, los cinco hermanos, mm
SECCIÓN COMITÉS
A propósito de mi familia. Un testimonio personal que compartir.
un tesón por continuar con nuestro legado, luchar indesmayablemente y no parar de intercambiar (discutir, pelear, acordar o votar) ideas para tomar las decisiones que se necesitan tomar para sacar las cosas adelante
Dado que las empresas familiares suelen heredarse, es importante que los fundadores se anticipen a los problemas que surgirán o terminarán dándolos en herencia con la sucesión.
Presten atención, a menos que sean una familia unida como un puño o se hayan preparado muy bien, mejor es vender y repartir Así se evitan peleas que surgirán como hongos por todos lados, hasta por los adornos de la casa
Felizmente, gracias a la buena formación en valores, mis hermanos y yo hemos estamos logrando salir adelante tras diez años de la muerte de mi padre. No es fácil, pero con buena voluntad y el concurso de profesionales y amigos muy respetables, vamos avanzando en este trayecto fangoso. Quizá podríamos estar sobre carretera asfaltada, pero aún no estamos ahí
Viendo el lado positivo, las habilidades de manejo que estamos desarrollando ahora nos servirán para enfrentar eventualidades futuras
Además, la crítica, aunque pica como la urticaria, es buena y exige excelencia. Ahí vamos.
¿Qué les puedo recomendar por ahora? No se fíen del tiempo (no sabemos si mañana estaremos aquí), vayan hablando del tema, vayan evaluando las capacidades duras y blandas de sus sucesores, sus intereses y, muy importante, qué tan bien se llevan entre ellos. Si esto último no funciona, el legado se irá desangrando hasta morir con rivalidades que pueden durar generaciones.
Cuando a Enrique Zileri (mi padre) le fue otorgado el título de Doctor Honoris Causa en la PUCP dijo “los periodistas somos meros albañiles de la historia, los verdaderos arquitectos son los historiadores" Esta fue una muestra de su sencillez y su nula pretensión por ser reconocido
Posteriormente, la Escuela de Gobierno de la USMP le pidió dar una exposición sobre su trayectoria de vida. Una tortura para él, pues no le gustaba hablar de sí mismo. La exposición no fue muy elocuente, aunque sí bastante interesante. Al final hubo algunas preguntas, la última de las cuales fue: “Don Enrique, ¿qué titular no ha visto hasta ahora en su vida y le gustaría ver antes de morir?” Interesante pregunta, pero más interesante fue la respuesta Muy a su estilo respondió: “Mira, yo no busco titulares, yo veo lo que pasa y sobre eso escribo”
Tenía muy clara su profesión, y su modestia frente al éxito lo llevó muy lejos, permitiéndole conocer a una gran variedad de personas.
Desde el punto de vista estratégico empresarial, una cualidad que tenía era la sombra de una de sus mayores virtudes. Como una vela que da luz pero que inevitablemente producirá sombra, su luz era la independencia editorial, tan estricta que muchas veces primaba sobre los intereses económicos a corto plazo de la empresa (no nn
de la revista, de la empresa) A la larga, es la base de la preferencia y fidelidad de los lectores de CARETAS, que le ha permitido que estemos ad-portas de cumplir 75 años
Hizo lo que estuvo a su alcance para preparar a la familia para la sucesión, especialmente tras el fallecimiento de mi madre, después de 51 años de picante matrimonio. Tuvimos reuniones con un asesor que resultó ser también asesor de una de las familias más grandes del narcotráfico en el Perú, por lo que tuvimos que dejarlo
Preparamos un “Protocolo Familiar” con la ayuda y dirección de PwC, el cual no pudo llegar a firmar por el deterioro de su salud. Al menos ese documento es algo que trabajamos en familia y una base de orientación
Si hay una idea clave que deseo que les quede grabada es que procuremos desarrollar un buen corazón entre todos los miembros de la familia. Las empresas van y vienen, suben y bajan, pero la familia es para siempre y por siempre. Prepárense.
SECCIÓN COMITÉS
¿Sucesión o venta? Hay una tercera opción
La fabulosa serie de televisión “Succession”, lanzada por HBO en el 2018, trata sobre las rivalidades de tres hermanos por la sucesión al padre en el puesto de Presidente Ejecutivo de un poderoso grupo empresarial Tras el anuncio de la pronta jubilación del padre los hermanos entran en conflicto y cada uno despliega diversas tretas para dejar a sus hermanos fuera de carrera en un ambicioso juego de poder el cual hilvana la historia empresarial-familiar durante cuatro temporadas y cinco años. La premisa básica de la serie es que necesariamente uno de los tres hijos será el sucesor. En una de las temporadas, un proyecto de venta de la empresa torna irrelevante la competencia por la sucesión, lo cual genera gran preocupación en los hijos herederos quienes se disponen a sabotear la transacción
Las empresas familiares de la vida real a menudo operan bajo similares premisas. Un propietario-ejecutivo en edad madura empieza a pensar en su jubilación, pero no imagina a su empresa siendo liderada por alguien que no sea uno de los dueños. Por lo tanto, el sucesor necesariamente deberá ser uno de sus hijos o hijo de un socio Este proceso de sucesión a menudo dura muchos años ya que el padre pretende que su hijo adquiera más temprano que tarde el conocimiento que él acumuló durante décadas de trabajo
Normalmente la sucesión empieza desde el día en que la siguiente generación entra a trabajar a la empresa, así sea en un puesto de practicante, y esto genera una gran expectativa en toda la organización que prevé la línea de sucesión familiar aún no declarada
Pero la sucesión a la siguiente generación no siempre es una opción viable ya sea porque los hijos no quieren hacer carrera en la empresa, por conflicto entre socios, o porque el padre considera no tener un candidato idóneo. Ante la ausencia de un sucesor la venta de la empresa aparece como una opción salvadora ante la una inminente crisis de liderazgo y el temido inicio de una etapa de lenta decadencia empresarial Muchas empresas son vendidas en estas circunstancias
Existe, sin embargo, una tercera opción: la sucesión ordenada hacia un liderazgo no familiar.
Esta opción implica una preparación empresarial no menos delicada que la sucesión familiar. Para que una sucesión no familiar sea exitosa sostenida en el tiempo deberán cumplirse principios, como los que detallo seguidamente
El dueño debe entender que en el nuevo esquema su rol no será el de “dueño” (en el nn
Jacques Mayo
CEO Compañía Industrial Nuevo Mundo S.A.
sentido en que suele usarse el término en las empresas familiares) sino el de accionista, teniendo un rol protagónico en la Junta General de Accionistas. Allí se elegirá al Directorio, y se tomarán acuerdos importantes sobre dividendos, inversiones, desinversiones y se revisará las aspiraciones empresariales de la familia El dueño también deberá aceptar el nuevo rol protagónico de otros actores, principalmente el de los Directores y ejecutivos C-Level
Se deberá crear sistemas de buen gobierno corporativo, siendo el Directorio (familiar, independiente o mixto) un órgano clave. Estos sistemas probablemente incluirán la formalización de la información empresarial y la frecuencia para su discusión y toma de decisiones relevantes. Así mismo, se definirá los niveles de autonomía de los diferentes ejecutivos, reservándose el Directorio las decisiones más importantes
Por último, en una sucesión no familiar se nnnn
debe contemplar el mapeo de personas clave, sobre todo ejecutivos senior que hicieron carrera junto al dueño y que debido a su confianza concentran poder y conocimiento clave Es importante que este know how se corporativice, transformándolo en un proceso formal para así asegurar la continuidad y control de los procesos claves del negocio, en un escenario donde algunos ejecutivos senior podrían decidir también jubilarse junto a su líder histórico.
En mi opinión, este plan de corporativización debe realizarse no solamente en el escenario de la sucesión no familiar, sino en todos los escenarios. En el caso de una sucesión familiar el sucesor recibirá una organización mucho más funcional y menos dependiente de su persona Y si se llegara a negociar una posible venta, ésta sería para el vendedor una opción, pero no una necesidad El posible comprador también apreciaría recibir una empresa ordenada y no dependiente de la gestión de su propietario vendedor.
SECCIÓN ENTREVISTAS
A veces es mejor dar un paso al costado, … para continuar
Hugo Deneumostier y Christiam Deneumostier
Presidente del Directorio y Gerente
General de Industrias Panda S.A.HUDE
La siguiente entrevista fue realizada por Miguel Puga, socio de PwC a cargo de la división de Empresas Familiares La entrevista busca conocer y compartir aspectos del camino seguido por la familia Deneumostier para llevar adelante un exitoso emprendimiento en el sector de los plásticos que lleva más de 37 años. Conoceremos de parte de Hugo y Christiam, fundador e hijo a cargo de la gerencia general, respectivamente, vicisitudes presentadas en la familia, escenarios trabajados, aquellos en curso, así como los temas pendientes aún de transitar
Veamos qué nos cuentan Hugo y Christiam, a quienes desde ya agradecemos su disposición, apertura y estupendo ánimo
1) Cuéntennos sobre el negocio familiar. ¿HUDE no es el primer emprendimiento, ¿verdad? ¿Qué fue lo que pasó?
Respuesta de Hugo.
Mi padre fue el fundador de BASA y éramos 4 socios; mi padre, yo, y 2 personas más; entre mi padre y yo teníamos el 68% de las acciones
Al morir mi padre comenzaron los desacuerdos con los socios, y decidí comprarles sus acciones, de esta manera BASA quedó 100% en manos de la familia.
Mientras esto sucedía mis 2 hermanos menores cursaban sus estudios escolares. Luego al terminar uno fue a Alemania a seguir un curso de especialización en plásticos y el otro estudió en la Universidad de Lima administración de empresas Al terminar sus estudios superiores se incorporaron a la empresa
Nuestra hermana, al enviudar, decidió que quería trabajar, y como en BASA también producíamos juguetes y muñecas, y teníamos un problema con éstas para peinarlas, le mmm
dimos espacio y viajo a México, a la fábrica de un amigo personal que tuvo la delicadeza de recibirla (y a una señora que la acompañaba) para que aprendiera como se cosía el pelo y luego se las peinaba, pues esto es toda una técnica.
Pasaron los años y BASA seguía creciendo en artículos para el hogar, juguetes y línea industrial, a tal punto que tenía el mejor surtido de artículos de Latinoamérica, y muchas fábricas de otros países latinos nos solicitaban que le alquiláramos nuestros moldes, lo cual yo no aceptaba por ser ellos un mercado más grande que Perú y, por consiguiente, iban a desgastar el molde rápidamente; más bien decidí compartir con ellos nuestro proveedor de moldes; a tal punto que un día el proveedor de moldes me dijo: “Hugo, por favor, no nos mandes más clientes”.
Al producir artículos para el hogar y juguetes estábamos obligados a sacar todos los años novedades, por consiguiente, teníamos que invertir en nuevos moldes porque así lo exigía el mercado, y estos son costosos; no es lo mismo que producir pelotas para las que usas el mismo molde y solo cambias el color o el dibujo que le quieras poner.
La compra de moldes nuevos para mantenernos como la mejor fábrica del Perú y Latinoamérica fue la manzana de la discordia entre mis hermanos y yo. Cuando comenzaron los problemas con la familia yo tenía solo el 42 2% de las acciones, preparándome para lo que se veía venir decido comprarme una máquina para producir escobillas de plástico que nadie producía en Perú; esta máquina la tuve guardada 6 meses hasta que un día me llegó una carta en la que me comunicaban el retiro de su confianza; ¿si ya no confiaban en mí, que hacía yo perdiendo mi tiempo ahí? renuncié y dejé que ellos administraran BASA.
A partir de ahí me alejé de la familia. Incluso llegamos a tener un juicio bastante desagramm
dable que, gracias a la mediación de un amigo notario y a que mi hija Mónica me aconsejó que aceptara el precio, llegamos a un acuerdo Me compraban mis acciones de BASA por la mitad de lo que valían y yo recibía en parte de pago las propiedades que habíamos heredado de nuestro padre y una propiedad que teníamos en Paso de Los Andes en Pueblo Libre. Yo tenía 4 hijos de los que preocuparme y debía comenzar a formar mi propio patrimonio que sería la herencia para ellos.
Es así como nace HUDE en el año 1987, produciendo una escobilla para lavar en forma de una “Plancha” que fue todo un éxito
2) Tras ello, ¿cómo quedó la familia y su dinámica familiar? ¿Qué pasos se dieron para mejorarla?
Respuesta de Hugo.
La familia quedó separada por varios años y cada uno tomó su rumbo. No hubo dinámica familiar. Ellos a lo suyo y yo a lo mío.
3) Mirando en retrospectiva, ¿qué enseñanzas dejó aquella situación para Hugo (papá)? A nivel familiar y empresarial.
Respuesta de Hugo
A mis hijos les digo que cuando en una empresa familiar los accionistas o dueños trabajan en ella, se debe dejar en la puerta el título de dueño y ponerse el de empleado, y a partir de ahí cumplir todos y cada uno con sus respectivos trabajos.
Si hay desacuerdos y problemas quien sale perjudicada es la empresa y por consiguiente los accionistas
Los desacuerdos a nivel de la empresa se discuten en los directorios o en junta de accionistas o también en comité de gerencia, m
dependiendo del tamaño del desacuerdo Nunca se llevan a la casa
4) Hoy en día ¿qué pasó con dicha empresa?
Respuesta de Hugo.
Bueno, 11 años después de mi renuncia BASA fue rematada y hoy la detenta y administra la familia Herrera, dueña también de FACUSA
5) Volviendo con HUDE, ¿qué negocios desarrolla? ¿Cuántos años tienen en el mercado? ¿Tienen alguna otra empresa además de Industrias Panda S.A. (HUDE)?
¿Qué generación está hoy tras la dirección del negocio?
Respuesta de Christiam
La marca HUDE está hace 37 años en el mercado. No tenemos otra empresa más que Industrias Panda S.A.C. La segunda generación se encuentra llevando las riendas del negocio y contamos con la asesoría de Anthony Hall Deneumostier, miembro de la 3ª generación.
HUDE produce artículos de limpieza, siendo su principal línea las escobas (Escobón, el rey de las escobas) y recogedores, también produce mopas o trapeadores y tachos, baldes con exprimidor de mopas, hisopos para limpieza del WC, escobillas para lavar, etc
En total contamos con un surtido de artículos que supera los 100 SKU. Tenemos llegada al canal tradicional o mayorista a través de nuestra fuerza de ventas a nivel nacional. También al canal de distribuidores, que se encarga de llevar HUDE a los mercados, ferreterías. Un canal importante es el retail, donde estamos en todas las cadenas de supermercados y tiendas de mejoramiento del hogar
Finalmente, a raíz de la pandemia, nos vimos en la necesidad de lanzar nuestra venta online
Setiembre 2024
(e-commerce HUDE) en julio del 2020.
También a finales de ese año, por la calidad de nuestros productos y el gran equipo humano con el que contamos, incursionamos en la exportación de manera regular, abriendo nuevos mercados con la marca HUDE y fabricación de marcas propias Apuntamos a estar en 10 países de la región en los próximos 3 años
6) Si la segunda generación está tras la gestión del día a día en HUDE a través de las gerencias, ¿cómo ha cambiado la dinámica empresarial de Hugo (papá) ahora que sólo preside el Directorio?
Respuesta de Hugo
Bueno, me tomo las cosas con más calma, no voy a la empresa todos los días, pero voy, y no dejo de pensar en qué otras cosas podemos producir con las máquinas que ya tenemos. Tengo algunas nuevas ideas, veremos en qué aterrizan.
7) ¿A qué acuerdos han llegado Christiam y sus hermanas para llevar el día a día y la gestión de la empresa con profesionalismo y en armonía familiar? ¿Cómo fue el proceso?
Respuesta de Christiam.
Con mis hermanas nos reunimos con frecuencia y hablamos de todo lo que nos molesta y podemos corregir. Es una reunión donde prima el respeto, la armonía y los buenos modales, y siempre salimos de ahí con algún propósito y una agenda para continuar Esto es indispensable
En el día a día los roles y responsabilidades de cada uno en la empresa están claramente definidos y se respetan.
Como en toda empresa familiar, al principio uno trata de estar metido en todo, pero conforme va creciendo el negocio debes aprender a delegar, medir los objetivos
indicadores por áreas teniendo herramientas como un buen ERP donde en tiempo real tienes data valiosa que te ayuda a tomar decisiones de manera rápida y precisa.
Todo lo anterior para poder ver el negocio a nivel macro, manteniendo tus EE.FF. y P&L sanos, con utilidades, evaluar nuevas categorías de negocio, oportunidades que contribuyan a mejorar el margen de la empresa, renovación de maquinaria (estar a la vanguardia con la tecnología), automatización de procesos, capacitación periódica de colaboradores, énfasis en economía circular y cuidado del medio ambiente.
8) A propósito del Directorio en el que participa Hugo (papá). ¿Cómo así se plantearon formar uno? ¿Tienen directores independientes? ¿Cuál es la dinámica que siguen al interior del Directorio?
Respuesta de Hugo
Nuestro abogado nos recomendó tener un directorio, y éste está constituido por mis 4 hijos y yo que lo presido. Por el momento no tenemos directores independientes. Ello quizá vendrá con el tiempo
El directorio se realiza una vez por mes y en el vemos cada línea del Balance y del P&L, revisamos las existencias de insumos para la producción, necesidad de repuestos para las máquinas, compra de nuevos activos y moldes para ampliar nuestro surtido, etc.
Ah, también conversamos ahí sobre la estrategia y su planeamiento en el tiempo.
9) ¿Tienen a miembros de la familia, distintos de los hermanos, trabajando en la empresa? ¿Cuentan con alguna política que se refiera al tema?
Respuesta de Hugo.
No tenemos a nadie de la familia distinto a mis 4 hijos y yo. La razón de esto, como se imagi-
narán, es mi experiencia en BASA
Tenemos un Reglamento de Organización y Funciones sólido, y contamos con un buen organigrama aprobado por la Junta de Accionistas. A cada persona que se contrata el área de RR.HH. le indica cuales van a ser sus funciones, y si se trata de un ejecutivo, lo hace la Gerencia General.
10) La sucesión de Hugo (papá) ya se dio, ¿los hermanos se vienen preparando para una futura sucesión generacional?
Respuesta de Christiam.
La sucesión de Hugo ya se dio en el trabajo a nivel ejecutivo. Pero desde el Directorio, y con visión estratégica, sigue teniendo voz, voto y la última palabra.
Respuesta de Hugo.
No veo a mis hijos preparados aún para una sucesión generacional. Por otro lado, todos mis nietos mayores son ya profesionales y están en lo suyo, algunos incluso fuera del país, solo me queda un nieto menor que sería mi esperanza, pero ya se verá
11) Volviendo al tema de la sucesión, pero la legal, esa que es obligatoria, ¿han tomado acciones para prepararse y que no los tome por sorpresa?
Respuesta de Hugo.
Es cierto, la sucesión es un tema delicado y a menudo se deja de lado Pero creo que es fundamental abordar estas conversaciones con mis hijos. Prepararse no solo nos protege como familia, sino que también nos brinda la oportunidad de compartir nuestros valores y legados Por tanto, consideramos importante iniciar el proceso para tener claro cómo llevar el negocio y la familia hacia el futuro.
Al final, la herencia más valiosa que podemos dejar es el amor y la comprensión que construimos juntos "
DESDE LA ESTRATEGIA
El Pacto de Accionistas: Una herramienta clave para las familias empresarias
En el dinámico mundo de los negocios, las empresas familiares representan una parte crucial del tejido económico de muchas naciones. Sin embargo, pese a su relevancia, estas empresas suelen enfrentar desafíos únicos debido a la combinación de relaciones familiares y dinámicas empresariales. Uno de los mecanismos más útiles para gestionar estos desafíos es el pacto de accionistas, un acuerdo legal que permite establecer reglas claras entre los miembros de la familia involucrados en la propiedad, el control y gestión del negocio
¿Qué es un pacto de accionistas?
Es un acuerdo privado entre los socios de una empresa que establece normas y principios sobre cómo se deben gestionar y tomar mmmm
Daniel Chahud Abogado. Gerente Senior en PwC Perú Setiembre 2024
decisiones en torno a las acciones, la administración y otros aspectos clave de la compañía. Este documento no suele ser público (aunque se anota en el Libro de la Matrícula de Acciones), por lo que, a diferencia de los estatutos de una empresa, no se lo encuentra en registros públicos Sin embargo, su valor radica en su capacidad para obligar y clarificar cómo deben gestionarse situaciones que pueden no estar suficientemente reguladas por la ley o los estatutos, sin contradecir ninguno de ellos.
El pacto de accionistas es particularmente útil en empresas familiares porque permite establecer un marco de convivencia claro y estructurado que, en muchos casos, es necesario para evitar disputas y preservar la armonía dentro de la familia. Entre los aspectos que puede regular están la transmisión de acciones, la toma de decisiones estratégicas, el reparto de beneficios y la resolución de conflictos, entre otros
¿Por qué es relevante para las familias empresarias?
Las empresas familiares presentan un entorno único en el cual los lazos afectivos y los intereses económicos a menudo se entrelazan de formas complejas. Este contexto particular puede generar tensiones y desafíos que no mm
suelen presentarse en empresas con una estructura de propiedad más diversificada.
A medida que las familias empresarias crecen, la propiedad de la empresa suele fragmentarse. En este escenario, el pacto de accionistas actúa como una guía que ayuda a gestionar los intereses de los distintos miembros de la familia, manteniendo el foco en la sostenibilidad del negocio
Problemas comunes en las empresas familiares y cómo un pacto de accionistas puede ayudar
1. Conflictos por el control de la empresa
El pacto puede estipular quiénes tienen derecho a tomar decisiones clave o en qué circunstancias deben ser consultados todos los accionistas. Por ejemplo, podría establecerse un consejo de familia que incluya a representantes de cada rama, o bien, especificar qué tipo de decisiones requieren un consenso más amplio entre los accionistas De esta forma, se asegura que los intereses de todos sean considerados, pero sin paralizar la toma de decisiones.
2. La venta de acciones a terceros
El pacto puede incluir cláusulas de derecho de tanteo, que obliguen a un miembro de la familia que desee vender sus acciones a ofrecerlas primero al resto de accionistas familiares antes de hacerlo a un tercero También puede establecerse un derecho de arrastre, por el cual si una mayoría desea vender la empresa, puede obligar al resto de los accionistas a hacer lo mismo, lo que evita que algunos bloqueen una venta potencialmente beneficiosa para todos.
3. La sucesión en la empresa
Un pacto de accionistas puede incluir disposiciones claras sobre cómo debe gestionarse el proceso de sucesión, incluyenm
do quiénes están capacitados para asumir roles directivos, en qué condiciones, o si debe haber una selección previa por competencias Además, puede estipularse un periodo de transición en el que los sucesores trabajen junto a la generación saliente para garantizar una transferencia de conocimiento fluida
4. Distribución de beneficios
Este tipo de conflicto puede resolverse mediante la inclusión en el pacto de criterios claros sobre la distribución de dividendos, así como el establecimiento de salarios y bonificaciones para los miembros de la familia que ocupen cargos directivos. De este modo, se evitan tensiones y se asegura que los intereses de todos los accionistas, tanto los activos como los pasivos, estén equilibrados
Conclusión
El pacto de accionistas es una herramienta que permite establecer reglas claras y personalizadas que pueden prevenir muchos de los problemas típicos de empresas familiares. Al proporcionar un marco de referencia para la toma de decisiones, la sucesión y la gestión de conflictos, este acuerdo no solo contribuye a la estabilidad del negocio, sino que también ayuda a preservar la armonía dentro de la familia
DATOS DE INTERES
Sabías que:
Las empresas familiares tienen características tan particulares que, bien gestionadas, pueden llevarlas a ser sumamente longevas y acompañar a una familia por muchas generaciones más que las empresas corporativas Algunas de ellas se muestran en el cuadro a continuación:
Kongo Gumi
• Origen: Osaka, Japón
• Fundación: Año 578dc
• Actividad: Construcción de templos en Japón y Corea
• Generación: 40
Hoshi Ryokan
• Origen: Komatsu, Japón
• Fundación: Año 718dc
• Actividad: Hoteles & Spa
• Generación: 46
Château de Goulaine
• Origen: Goulaine, Francia
• Fundación: Año 1,000dc
• Actividad: Vinos y museos
• Generación: 30
Adaptabilidad: Las empresas familiares que han perdurado en el tiempo han demostrado una notable capacidad para adaptarse a los cambios del mercado, las tecnologías emergentes y las condiciones económicas. Esta flexibilidad les permite innovar y evolucionar sin perder su esencia.
Fonderia Pontificia Marinelli
• Origen: Agnone, Italia
• Fundación: Año 1,000dc
• Actividad: Fundición de campanas para iglesias
• Generación: 28
Transmisión de valores: La transmisión de valores y una visión compartida a través de las generaciones es crucial. Esto asegura que, a pesar de los cambios y desafíos, la empresa mantenga su identidad y propósito. Además, estos valores suelen fomentar un sentido de lealtad y compromiso tanto dentro de la familia como en el equipo de trabajo.
La combinación de estos factores crea una base sólida que permite a las empresas familiares navegar por las aguas del tiempo con resiliencia y propósito.
SECCIÓN SOCIAL
Eventos Realizados
Julio 11 2024
El rol del director independiente en la empresa familiar
Lani Santa María fue moderadora de un panel excepcional con Beatriz Boza, Oscar Meléndez y Aracelli Paulino. Quienes nos compartieron y explicaron los resultados de la encuesta del rol del director independiente
Agosto 8, 2024
Empresas familiares: Construyendo un futuro sostenible
Carmen Muñoz Román, Emil Caillaux, Juan Wu y Larry Oruro, compartieron el tema: "Empresas Familiares: construyendo un futuro sostenible" Durante el panel se discutió la importancia de aplicar principios de sostenibilidad hacia afuera y hacia adentro, asegurando la perdurabilidad del legado de la empresa familiar.
Julio 24, 2024
Modernizando a la EF. Integración y aprovechamiento de la tecnología
Dirigida por Jorge Budiño, quién nos compartió cuál es el rol de la tecnología en las empresas familiares, sus beneficios, así como los obstáculos que se pueden presentar La sesión término con una interesante ronda de preguntas
La doceava edición del Congreso de Familias Empresarias, se llevó a cabo con el objetivo de fomentar el intercambio de experiencias y conocimientos entre las familias empresarias Este evento se consolidó como un espacio fundamental para el aprendizaje, la conexión y el crecimiento en el ámbito empresarial
Durante el congreso, destacados panelistas compartieron sus perspectivas sobre los desafíos y oportunidades que enfrentan las empresas familiares en la actualidad. Seis (6) segmentos que abarcaron temas como el impacto económico, la relación entre el accionista y la gestión familiar, la sucesión familiar y la gestión de conflictos, todos con el propósito de fortalecer los lazos intergeneracionales y promover una cultura de colaboración
Agradecemos a todas las familias empresarias socias, aliados estratégicos, y a todo el público que nos acompañó en esta doceava edición
Un reconocimiento especial a los participantes que, con sus valiosos conocimientos y experiencias, enriquecieron nuestro congreso: Paul Romero, Pedro Quintanilla, Jorge Merzthal, Cecilia Olortegui, Jesús Salazar, Patricia Barrios, Mario Salazar, Javier Calvo, Gonzalo Jiménez, Ricardo Ikeda, Susana Ikeda, Beatriz Boza, Augusto Baertl, Mariela Alcalde, y Ljubitza Frkovich Mallqui Setiembre 2024
Setiembre 12, 2024
La historia detrás de la velocidad. A propósito del legado
Conversatorio con Matías Zagazeta, quien nos habló de sus metas y desafíos en su carrera como piloto, acompañado de su padre Eduardo Zagazeta La charla fue moderada por Daniel Bonifaz Zegarra, quien nos ayudó a descubrir la conexión entre el automovilismo y el legado familiar
Próximos Eventos
Octubre
Setiembre 24, 2024
Café entre Pares
Manuel Celi y Javier Ismodes compartieron sus reflexiones sobre el liderazgo y los arquetipos de líderes en diversas situaciones. En la conversación, se destacó la importancia de saber escuchar, anticiparse a las crisis y mantener una comunicación efectiva entre los miembros de la familia para impulsar el crecimiento y éxito empresarial
29 Holding companies: Indicadores para el planeamiento 2025 - EY
Noviembre
06 Visita empresarial internacional – Pereira 2024
21 La empresa familiar: ¿Único eje de unidad y continuidad? El dilema de una potencial venta - UBS
28 Cóctel anual 2024
Diciembre
05 Caso Tailoy: Sucesión corporativa en empresas familiares - Las claves del éxito - N&D
11 Workshop. Autopromoción, empoderamiento y construcción de autoridad – Comité de Mujeres AEF
