AnachB 06.2019. Neue Logistik-IT – Maßgeschneidert und flexibel

Logistik-Start-ups: Frischer Wind oder heiße Luft?

Warenursprung und Präferenzen: IT-Projekte erfolgreich managen

Case Study: Evatec optimiert Ersatzteilversand

Editorial

Der Kicker im Büro zählt nicht

Liebe Leserinnen und Leser,

jedes Jahr im August gibt es ernüchternde Erkenntnisse für die deutsche Wirtschaft. Dann erscheint der Gallup Engagement Index, die umfangreichste Studie zur Arbeitsplatzqualität hierzulande. Sie untersucht das Engagement und die Motivation der Arbeitnehmer. Das Ergebnis aus 2018: Über fünf Millionen (14 %) hatten ihren Job bereits innerlich gekündigt. Der volkswirtschaftliche Schaden daraus beläuft sich auf bis zu 103 Mrd. Euro. Die große Frage ist also: Wie schafft man zufriedene Mitarbeiter? Der Kicker im Büro zählt nicht. Nicht mal jeden vierten Arbeitnehmer erfreut das Spielgerät, so eine Untersuchung des Murmann Verlags. Was dagegen zählt, sind die Ideen, die hinter dem New-Work-Konzept stehen: Selbstverantwortung, Flexibilität, die Teilhabe an der Gemeinschaft und Freiräume für Kreativität und Entfaltung. Wie die Umsetzung in der Praxis gelingen kann, zeigt unser Beitrag auf S. 48. Auch das Interview mit AEB-Verwaltungsratsmitglied Jochen Günzel liefert dazu wertvolle Erkenntnisse (S. 52).

Die passende Bürogestaltung, neue Organisationsformen, neue Collaboration-Tools unterstützen die New-Work-Ansätze. Hier haben die Unternehmen in den vergangenen Jahren kräftig investiert, um beispielsweise die Zusammenarbeit zu verbessern, Informationsflüsse zu optimieren und mehr Agilität zu schaffen. Aber was ist mit den Anwendungswerkzeugen in der Logistik, mit der Logistiksoftware? Dieser Frage sind wir in unserem Dossier ab S. 31 nachgegangen. Um es vorwegzunehmen: Es tut sich einiges. Innovative Softwarelösungen werden in agilen Projekten eingeführt und lassen sich mittels integrierter, ausführbarer Prozessmodellierung flexibel an neue Anforderungen anpassen. Und vor allem: Ansätze wie User-Centered Design stellen in IT-Projekten immer öfter den Anwender in den Fokus. Das Ziel ist eine User Experience, die Spaß macht. Und Software, die wenig anspruchsvolle Arbeit vereinfacht, um Zeit und Luft zu schaffen für spannende, kreative und sinnstiftende Aufgaben. Ganz im Sinne von New Work also. Frohes Schaffen und eine erkenntnisreiche Lektüre wünscht

Ihr

Jens Verstaen, Chefredakteur AnachB

Die Arbeitswelt wird immer komplexer, globaler und digitaler. Sind New-Work-Konzepte die richtige Antwort auf die damit einhergehenden Herausforderungen? S. 48

Der Kunde will nicht warten: Das ist in der Ersatzteillogistik das oberste Gebot. Das High-Tech-Unternehmen Evatec hat eine clevere Lösung implementiert. S. 26

In der Softwarebranche tut sich einiges: Erfahren Sie im Dossier „Logistik-IT“ alles über User-Centered Design, Personas, BPMN und den Vormarsch der Cloud-Plattformen. S. 31

Digitale Speditionen: Eine weitere Luftnummer oder künftige Schwergewichte der Logistikdienstleistung? Experte Martin Schwemmer vom Fraunhofer SCS macht einen Trendcheck S. 06

Langfristig orientiert, mitarbeitergeinhabt und kein Interesse an Investorengeldern. Verwaltungsratsmitglied Jochen Günzel verrät, warum AEB 40 Jahre nach der Gründung gleichzeitig konservativ und revolutionär ist. S. 52

Bei der Digitalisierung der Logistik haben die Unternehmen die Qual der Wahl zwischen einer Vielzahl möglicher Projekte. Aber welches hat den größten Nutzen? Das LogistikControlling gibt Antworten. S. 44

Die Konjunktur in Deutschland schwächelt – doch es gibt noch weitere gefährliche Entwicklungen für den Außenhandel des Exportweltmeisters. S. 14

Logistik-Start-ups

Sieben steile Thesen zu den digitalen Speditionen

Der Mensch bleibt Schwachstelle Nr. 1

Deutscher Außenhandel

Vier Brandherde – und ein Schaf im Wolfspelz Warenursprung und Präferenzen

Es ist gar nicht so leicht, Vorteile aus Freihandelsabkommen zu nutzen – hier ein paar Tipps

EUR 1 für Inlandsgeschäfte – darf man das?

Wie das High-Tech-Unternehmen Evatec seinen weltweiten Ersatzteilversand steuert

Softwareprojekte im Bereich Warenursprung und Präferenzen sind keine Selbstläufer.

Wie Sie schnell und sicher ans Ziel kommen, lesen Sie auf S. 18.

Ein Kommentar von Matthias Kieß, geschäftsführender Direktor von AEB

Das Nutzenerlebnis der Anwender wird immer mehr zum Erfolgsfaktor für Softwareprojekte

Softwarearchitektur 39

Mit Process Driven Development entsteht maßgeschneiderte Software, die sich an den Geschäftsprozessen der Anwenderunternehmen orientiert

Prozessmodellierung 42 Flexible Anpassungen ohne Programmieraufwand

So lässt sich der Nutzen messbar machen

Ein weiterer Hype – oder die Zukunft der Arbeit?

Verwaltungsratsmitglied Jochen Günzel verrät, warum AEB auch mit 40 noch sexy ist

Logistik-Start-ups

Frischer Wind oder heiße Luft?

In der Logistikwirtschaft fordern derzeit Technologie-Start-ups die traditionellen Geschäftsmodelle und mit ihnen die Platzhirsche heraus. Sieben steile Thesen zu der neuen Unternehmensgeneration – kommentiert von Marktforscher Martin Schwemmer vom Fraunhofer SCS.

1 Bisher gibt es kein Start-up-Unternehmen, das in der Logistikwirtschaft erfolgreich ist

Den Beweis dafür, wer erfolgreich ist, müssen wir noch schuldig bleiben. Die Bewegung zu Logistik-Start-ups ist für eine solche Betrachtung aktuell noch zu jung. Wir haben deshalb keine Beispiele von Unternehmen, deren Bilanz man über Jahre checken und dadurch herausfinden kann, dass ein Start-up, unabhängig von der Finanzierung von außen, von selbst nachhaltig steht. Ich warte noch auf das Logistik-Start-up-Einhorn aus Deutschland. Erfolgreich hinsichtlich der eingeworbenen Finanzmittel sind aber schon einige der Newcomer. Mein Blick ist hier vor allem gerichtet auf Zentraleuropa.

2 Die von den Start-ups entwickelten technologi- schen Lösungen sind der zentrale Erfolgsfaktor für die jungen Unternehmen

Das kann man eindeutig so nicht sagen. Die Frage nach dem Erfolg ist natürlich allgegenwärtig für die Start-ups und auch für mich als Forscher in dem Bereich. Wir haben derzeit 10 Erfolgsfaktoren für Logistik-Start-ups im Austausch mit Investoren, Inkubatoren, Gründern und Gründerberatern abgeleitet. Demnach stellen – in dieser Reihenfolge – Technologiepassung, Kundenorientierung, Zugang zu einem Wachstumsmarkt, unternehmerische Orientierung, ein angemessenes Netzwerk, eine innovative Idee, die Offenheit für Einflüsse aus dem Außenraum, ein diversifiziertes Team-

Setup, Branchenexpertise und erste Finanzierungserfolge die zehn Erfolgsgrundlagen dar.

Auf dem Get Connected Festival von AEB haben wir uns darüber mit einigen Start-ups ausgetauscht. Für sie waren die innovative Idee, das Gründerteam, Kundenorientierung und die allgemeine Offenheit am wichtigsten. Aus Forschersicht ist es etwas ernüchternd, dass Erfolgsfaktoren wie das entsprechende Netzwerk, die Branchenerfahrung und der Technologiefit zur Branche aus Sicht der

Start-ups herunterpriorisiert werden. Genau das sind die Aspekte, in denen die Branchenerfahrung steckt. Und die sollten, zumindest aus meiner aktuellen Logistikbranchensicht, nicht unter den Tisch fallen.

3 Die Start-ups werden die tradierten Geschäftsmodelle in der Logistikdienstleistung disruptieren

Disruption wünschen sich alle. Aber so richtig sichtbar ist sie noch nicht. Disruptiv kann es werden, wenn Automatisierung und Künstliche Intelligenz (KI) im großen Stil Entscheidungen treffen, die vorher der Mensch getroffen hat. Aktuell ist es noch so, dass viele potenzielle Kunden den Start-up-Lösungen skeptisch gegenüberstehen. Und da muss man ansetzen. Das wird ja gerade versucht, indem in verschiedenen Geschäftsmodellen Algorithmen, KI, Hard- und Software sowie Blockchain-Lösungen angeboten werden. Ich sehe darin den Ramp-up in die Neue Logistik. Wenn Cloud, Internet der Dinge (IoT), KI und dergleichen einmal Konzepte sind, die geläufig sind und denen keine übermäßige Skepsis entgegengebracht wird, dann löst sich der Knoten langsam. Dann sollten sich gerade auch die zweiseitigen Marktplätze der digitalen Speditionen etwas leichter tun mit ihren Henne/Ei-Problemen: Der Findung von Truckern, die Kunden brauchen

versus der Findung von Kunden, die Trucker brauchen. Neben einer möglichen technologischen Variante sehe ich übrigens eine ganz andere Art einer Disruption: Das Aufbrechen der Denkweisen der Logistikbranche mit Blick auf deren Vorgehensweisen zum Hervorbringen von Innovation. Die Logistikindustrie lernt derzeit ganz viele neue Ansätze. Das Denken in Rumpfideen, die schnell getestet werden, die man frühzeitig dem Kunden zeigt und nicht im stillen Kämmerlein fertig entwickelt. Dazu gehört auch, dass man Ansätze „pivoted“ – also radikal anpasst, sobald man merkt, dass es so nicht funktionieren wird. Diese Agilität und Offenheit im Denken könnte die eigentliche Disruption sein, die von den Logistik-Start-ups ausgeht.

4 Fehlende Schnittstellen und Standards bremsen die Digitalisierung in der Logistik

Der größte Feind aller Digitalisierung und hinsichtlich einer Disruption ist aus meiner Sicht aktuell, die mangelnde Bereitschaft zum Tausch von Daten. Das erinnert mich an ein Zitat von Horaz, das hier gut passt: „Einmal entsandt, fliegt das Wort unwiderruflich dahin.“ So ist es auch mit Daten. Einmal freigegeben fragt man sich im Nachhinein vielleicht, was damit alles gemacht wird und vor allem: wer damit vielleicht

Geld verdienen könnte. Die wesentlichen Probleme für Zusammenarbeit liegen nicht in der Technik. Auch wenn häufig von fehlenden Schnittstellen und notwendigen Standards die Rede ist – ein strukturierter Datenaustausch geht, wenn man das will. Es sind eher die Vorbehalte von Organisationen, die hier hemmen. Und hinter diesen Organisationen wiederum stehen menschliche Entscheider.

5 Digitale Speditionen sind ein Geschäftsmodell mit Zukunft

Eindeutig ja. Der Markt für diese Art Leistungen kann grob für Europa mit 150-200 Mrd. EUR umrissen werden, wenn man die Landverkehre als möglichen Markt umreißt. Plus nochmal über 110 Mrd. EUR dazu, wenn man Luft- und Seefrachten mit in die Rechnung einbezieht. Selbst wenn man mal „nur“ über den Ganzladungsverkehr nachdenkt, dem sich die meisten digitalen Plattformen derzeit widmen, dann kommt man auf einen Markt von rund 100 Mrd. EUR. Da ist Platz für mehrere Milliardäre, auch ohne, dass die etablierten Speditionen da gleich verdrängt werden. Da können digitale Speditionen auskömmlich neben den herkömmlichen etablierten Playern stehen in fröhlicher Kooperation, Konkurrenz oder der Zwischenform Koopetition. Übrigens sehe ich auch keinerlei Problem darin, dass sich

Cargonexx neben Freighthub, Loadfox und Instafreight (und noch ein paar andere) gut nebeneinander behaupten können. Der Markt gibt das her. Kühne+Nagel, DB Schenker, Dachser, Cargoline und IDS, um nur ein paar Beispiele zu nennen, sind auch mit im Kern den gleichen Geschäftsmodellen im Markt tätig.

6 Traditionelle Geschäftsmodelle haben in der Logistikdienstleistung in naher Zukunft ausgespielt

Das kann man in dieser Pauschalität absolut nicht sagen. Traditionelle Geschäftsmodelle können sich dadurch behaupten, dass sie den Link in die physische Welt darstellen. Das klingt jetzt etwas abge-

Erbringung von logistischen Leistungen ist der Laderaum, der Container, der Lkw, der Zug, das Schiff oder das Flugzeug. Das Sicherstellen eines Transports wird für die nonasset-Geschäftsmodelle der Startups voraussichtlich bald zum Problem. Assets – also beispielsweise Lkw plus Fahrer – will keiner haben. Vor dem Hintergrund des Fahrermangels in der Logistik muss man sich aber fragen, wie man sicherstellen will, dass man ein Gut transportiert bekommt. Hier trifft dann die harte Logistikrealität auf die digitale Welt der Start-ups. Das ist sehr spannend. Denn das Wertversprechen jeder digitalen Spedition ist: „wir bringen dein Gut von A nach B, zu vereinbarten Konditionen und Preis“. Dafür werden die herkömmlichen Infrastrukturen genutzt. Und da geht man davon aus, dass der Transport eine Commodity ist, also eine standardisierte Handelsware oder ein Gebrauchsgegenstand, der mehr oder weniger problemlos zur Verfügung steht. Es zeichnet sich ab, dass der Transport aber eben bald schon nicht mehr problemlos zur Verfügung stehen wird. Dann beginnt das Umdenken. Wie bei Amazon. Das Unternehmen baut ja nicht aus Jux und Dollerei einen Flughafen und least Flugzeuge. Sie brauchen Durchgriff auf Ressourcen. Und das gegebenenfalls

lieber zu einem sicheren und planbaren Preis als immer zum günstigsten Preis. Unter den herkömmlichen Geschäftsmodellen sehe ich diejenigen gesichert, die mit Assets arbeiten, denn an diesen kommt aktuell noch keiner vorbei. Low- oder no-asset Geschäftsmodelle – insbesondere Speditionen – müssen sich weiterentwickeln in der digitalen Welt, um konkurrenzfähig zu bleiben.

7 In den nächsten Jahren gibt es einen Showdown zwischen Logistikdienstleisternklassischenund den Newcomern aus dem Technologiebereich um die Marktführung

Derzeit gehe ich eher von einer Synthese zwischen den beiden Anbietertypen aus. Und diese Synthese nenne ich die „Neue Logistik“. Das sind Konzepte, Innovationen, Geschäftsmodelle, die eine Weiterentwicklung der derzeitigen Logistik darstellen. Und zwar nicht in 20 oder in 10 Jahren. Sondern ganz aktuell. Die Start-ups sind derzeit eine Art verlängerte Werkbank für Innovationen, da sie die Machbarkeit von Geschäftsmodellen im Anwendungsfall belegen oder widerlegen. Das hilft der gesamten Branche. Der Austausch mit den Start-ups könnte aber mehr auf Augenhöhe erfolgen. Ich habe den Eindruck,

dass die Start-ups auf die Messen und Events „dürfen“ – manchmal werden sie auch sehr hofiert. Aber es ist immer noch ein: „So, jetzt darfst du mal zeigen was du so hast.“ Der Spieß sollte umgedreht werden wie beispielsweise im Digital Logistics Hub Hamburg. Dort gibt es ein Konzept, das sich Reverse Pitch nennt. Da zeigen etablierte Player Ideen her und die Start-ups geben Feedback dazu. Stellen Sie sich vor, die etablierten Logistikdienstleister pitchen mal ihre Kerngeschäftsmodelle und werden so beäugt wie die Start-ups in ihren Pitchsessions. Das wäre doch ein interessantes Format.

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Der Autor: Martin Schwemmer ist Autor der Studie „Die Top 100 der Logistik“ und im Bereich Logistikmarktforschung bei Fraunhofer SCS in Nürnberg tätig. Sein Promotionsthema sind die Start-ups der Logistik.

Schwachstelle Mensch

Wer seine IT-Systeme sichert, sollte sich nicht nur auf technologische Lösungen konzentrieren. Es gilt vor allem, die Mitarbeiter im Unter-

Sebastian Schreiber steht auf einer großen Bühne. Hunderte Zuschauer verfolgen gebannt seine minimalistischen Bewegungen, die sich auf das Führen und Klicken einer Computermaus beschränken. Schreiber ist kein Perfomance-Künstler, sondern ITSicherheitsexperte. Er zeigt gerade in einem Live-Hacking, wie verwundbar IT-Systeme sind. Mit wenigen Klicks senkt er jetzt den Verkaufspreis eines Wellness-Gutscheins um das Hundertfache – weil er die Schwachstelle des Onlineshops kennt. Natürlich tätigt er den Kauf mit dem selbstgemachten Preis nicht, denn das ist strafbar. Dennoch: „Häufig sind Angriffe nicht sehr kompliziert“, sagt der Gründer und Geschäftsführer des Dienstleisters für IT-Security SySS mit Sitz in Tübingen. „In der Regel suchen unsere Penetrationstester einfach die Stellen im System unserer Kunden, bei denen die Sicherheit vergessen wurde.“

Antivirus-Software reicht oft nicht aus

Eine solche Sicherheitslücke, die auch durchaus öfter bei großen Unternehmen zu finden ist, klafft beim Schutz vor Schadcodes. „Das Vertrauen in AntivirusLösungen ist meiner Meinung nach viel zu groß“, sagt Schreiber. Nur so lasse sich erklären, dass selbst alte Schadcodes wie „Wannacry“ immer wieder IT-Systeme befallen.

Und schon demonstriert er auch, wie sich ein Antivirus-System mit nur wenigen Klicks austricksen lässt. In kurzer Zeit hat er den Schadcode mithilfe eines sogenann ten „Shellcode-Loaders“ getarnt. Schon erkennt das Virenschutzprogramm diesen nicht mehr als gefährliche Datei.

„Wer es drauf anlegt, bekommt jeden Schadcode durch jeden Virenscanner“, erklärt Schreiber.

Zahlreiche Unterneh men betroffen

Das klingt beunruhigend – vor allem, da die Zahl der Schadprogramme insgesamt steigt. Laut einem

Bericht des Bundesamtes für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) zur „Lage der IT-Sicherheit in Deutschland 2018“ gibt es mehr als 800 Mio. bekannte Schadprogramme. Und täglich kommen mehr als 390.000 Varianten hinzu.

Bei dieser Bedrohungslage verwundert es nicht, dass zahlreiche Unternehmen Opfer von IT-Angriffen oder anderen Sicherheitsvorfällen werden. In Deutschland

erwischt es innerhalb eines Jahres zwei Drittel der Firmen, so die Live Security Studie 2017/2018 von Bitkom Research im Auftrag von F-Secure. Und das trotz installierter Virenscanner und Firewalls.

Wie also können Unternehmen sich schützen? Eine zentrale Rolle spielen dabei die Mitarbeiter.

Häufig sei der Mensch der Faktor, um den man sich kümmern muss, meint Martin Setzler, der bei AEB als Mitglied der Geschäftsleitung die Bereiche Services, IT und interne Kommunikation verantwortet. Denn viele Risiken lassen sich technisch gar nicht oder nur sehr schwer abfangen.

Aufklärung tut Not

Der Mensch als Risikofaktor Nummer eins – das belegen auch zahlreiche IT-Security-Untersuchungen, die ihn als häufigsten Verursacher von IT-Sicherheitsvorfällen identifizieren. Sind Mitarbeiter unkonzentriert, müde, überarbeitet oder gelangweilt, ist das der Nährboden für Fehler – auch in Sachen IT-Sicherheit. Sind sie wütend oder fühlen sich ungerecht behandelt, können sie sogar zur aktiven Bedrohung für das Unternehmen werden. Um sich vor IT-Angriffen zu schützen, ist es daher essenziell, über Gefahren und Risiken aufzuklären und dafür zu sensibilisieren. Gerade auch, da die Täuschungsmanöver und Tricks der Angreifer immer raffinierter werden.

Vorsicht bei Mails, USB & Co.

Allen Mitarbeitern muss beispielsweise klar sein, dass sie nicht auf Anhänge in Mails unbekannter oder suspekter Absender klicken, USB-Sticks nicht ungeprüft in den Port des Firmenrechners stecken oder mobile USB-Aufladestationen am Firmenrechner aufladen. Denn häufig gerät Schadware über solche Wege auf die Systeme der Unternehmen.

„Mitarbeiter sollten immer misstrauisch sein und wissen, an wen im Unternehmen sie sich im Falle eines Falles wenden können“, betont Setzler. Auch neue Kollegen müssen von der ersten Minute an

Informieren ist unerlässlich

mit IT-Sicherheit und damit einhergehend dem Thema Datenschutz vertraut gemacht werden. Es genügt aber nicht, ihnen nur Regeln vorzulesen oder sie Papiere unterschreiben zu lassen. Sie müssen das Warum verstehen – und dass es bei IT-Sicherheit auch um die Sicherung ihres eigenen Arbeitsplatzes geht.

Technisch auf dem Laufenden bleiben

Gefahr entsteht grundsätzlich auch durch die zunehmende Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit der IT. „Selbst wir IT-Experten müssen dauernd hinterher sein, um mitzubekommen, was da draußen alles passiert“, sagt Setzler. Ein wichtiger technischer Faktor sei, stets aktuelle Software wie zum Beispiel Virenscan ner und -signatu ren zu verwenden sowie moderne Firewall-Konstrukte und auch neue Techniken einzusetzen.

Das schreibt auch die neue EU-Datenschutzgrundverordnung (EU-DSGVO) vor: Immer den „Stand der Technik“ einsetzen. Dabei muss stets geprüft werden, ob Anwendungen datenschutzkonform sind. Denn diese werden selbst immer smarter und nutzen eine immer größere Datenbasis. So analysieren die Next-Generation-Antivirussysteme

Wer sich über IT-Sicherheit informieren will, kann das auf Fachmessen tun, etwa auf der it-sa, die jährlich in Nürnberg stattfindet. „Sinnvoll ist es, Fachpublikationen wie die Zeitschrift KES oder Newsletter und Blogs zu lesen, um zu erfahren, was kommen wird – wie beispielsweise Künstliche Intelligenz und was das bedeutet“, rät IT-Experte Martin Setzler von AEB. Des Weiteren stellt der Branchenverband Bitkom auf seiner Internetseite Informationsmaterial zur Verfügung. Und nicht zuletzt gibt auch das Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) in seinen Studien, Berichten und Broschüren viele Tipps und Anregungen.

inzwischen das Verhalten von Rechnern und checken nicht mehr nur einzelne Dateien oder Anhänge von Mails. Das System schlägt beispielsweise Alarm, wenn ein Rechner in kurzer Zeit viele Dateien von einer zentralen Festplatte anfordert oder plötzlich gleichzeitig hunderte von E-Mails schreibt.

Doppelt gesichert hält besser

Sinnvolle technische Vorkehrungen sind zudem Redundanzen, um für Unvorhergesehenes gewappnet zu sein.

Wurde eine Komponente korrumpiert oder fällt sie aus, kann die nächste die Schutzfunktion übernehmen.

So setzen Unternehmen bereits Techniken für die unterbrechungsfreie Stromversorgung (USV) ein, die bei einem Stromausfall die Versorgung kritischer elektrischer Lasten sicherstellt. Zusätzlich könnte an anderer Stelle ein Notstromaggregat oder noch besser eine Netzersatzanlage (NEA) stehen, die im Zweifelsfall für die wichtigsten Infrastrukturen weiter Strom liefert.

Sicherheit ist ein Prozess

Aufgrund der schnellen Veränderungsgeschwindigkeit in Sachen Technologie, aber auch durch den Fokus auf die Mitarbeiter wird klar: IT-Sicherheit ist kein Zustand, der irgendwann erreicht und dann für immer unveränderlich ist. Vielmehr stellt IT-Sicherheit einen ständigen Prozess dar, der eine sinnvolle Strategie erfordert, um wirksam zu sein. Aber, so betont Schreiber immer wieder während seines Live-Hackings: „Eine hundertprozentige Sicherheit gibt es nicht.“

Die Autorin: Nicole de Jong hat eine „Live Hacking Session“ mit Sebastian Schreiber verfolgt und war verblüfft, wie schnell der IT-Experte Systeme und Hardware angreifen kann. Es erstaunte sie gleichermaßen, wie groß die Sicherheitslücken mancher Unternehmen sind und hat daraufhin sicherheitshalber ihrem Smartphone einen Virenscanner verpasst.

Aktuelle Entwicklungen beobachten und handeln. Auf „Stand der Technik“ bleiben.

Sicherheitsprozesse einführen und immer wieder üben, damit diese zuverlässig funktionieren.

Inspiration von Extern holen und das Unternehmen auf Schwachstellen durchleuchten lassen (wie etwa mehrmals im Jahr Penetrationstests abhalten).

Menschen ganz vorne abholen, ihnen erklären, warum sie was tun müssen – IT-Security muss ihnen in Fleisch und Blut übergehen.

Sicherheit sollte nicht das „Hobby“ von wenigen, sondern selbstverständlicher Teil der Verantwortung aller Menschen im Unternehmen sein.

Außenhandel

Vier Brandherde und ein Schaf im Wolfspelz

Die Analyse der deutschen Außenhandelsströme durch den Ex- und Importseismografen (ESD/ISD) zeigt vor allem zwei Dinge: Wie wichtig die EU für Deutschland ist – und wohin fragwürdige politische Entscheidungen internationale Handelsbeziehungen führen können.

Es war ein langer, heißer Konjunktursommer für Deutschland. Aber jetzt ist er vorbei. Das zeigt die Analyse der deutschen Außenhandelsströme durch den Export- und Importseismografen Deutschland (ESD/ISD), den AEB gemeinsam mit dem Institut für angewandte Logistik (IAL) der Hochschule Würzburg-Schweinfurt herausgibt. Zur Panikmache taugen die Zahlen allerdings kaum. Sowohl Importe als auch Exporte wuchsen auch 2018 – nur eben nicht mehr im selben Tempo wie 2017. In Zahlen: Deutschland führte im Jahr 2018 414 Mio. t Güter mit einem Wert von 1.318 Mrd. EUR aus. Das ist ein Plus gegenüber dem Vorjahr von 3,0 % beim Wert und 0,6 % bei der Tonnage. Dem gegenüber stehen Importe von 648 Mio. t (+0,9 %) Gütern mit einem Wert von 1.090 Mrd. EUR (+5,7 %). Ginge es also nur um einen Wendepunkt in einem normalen Konjunkturzyk-

lus, könnten sich die Unternehmer zurücklehnen und das tun, was sie in Phasen langsameren Wachstums schon früher getan haben: Das Kostenmanagement nachjustieren und die Prozesse optimieren, um für den nächsten Aufschwung fit zu sein.

Der Brexit wirkt schon im Voraus verheerend

Es geht aber nicht nur um einen normalen Konjunkturzyklus. Ein näherer Blick auf die Außenhandelszahlen zeigt eine Reihe von Brandherden, welche die künftige Entwicklung des Außenhandels –und damit die gesamtwirtschaftliche Entwicklung – durchaus beschädigen können. Brandherd Nummer eins ist ohne Zweifel der Brexit. Viele Politiker hatten vor einem Einbruch des Handels zwischen Deutschland und Großbritannien für den Fall eines EU-Austritts gewarnt. Wovor nur wenige gewarnt hatten war, dass der Einbruch schon vor dem Austritt kommen könnte. Doch genau das ist eingetreten.

Im Jahr 2018 sanken die deutschen Exporte nach Großbritannien um 11,4 % auf 16,5 Mio. t. Die Importe sanken sogar um 15,4 % auf 14,7 Mio. t. „Ein wesentlicher Treiber der hohen Rückgänge im Import waren Einbrüche bei Rohstoffen wie Erdöl und Erdgas“, erläutert Prof. Christian Kille vom IAL. „Doch auch die Schlüsselindustrien mit hoher Wertschöpfung weisen einen deutlichen Rückgang auf. Großbritannien spürt schon jetzt die Folgen der Brexit-Entscheidung, ohne dass der Brexit umgesetzt wurde.“ Sowohl in der Chemie- als auch in der Pharmabranche weisen die Im- und Exporte hohe Verluste auf – ohne dass bisher die Zollschranken gefallen sind.

Großbritannien vom Wachstum in der EU abgekoppelt

„Unternehmen können es sich nicht leisten, auf den Ausgang des BrexitPokers zu warten. Sie haben ihre Entscheidungen bereits getroffen und gehandelt“, erklärt AEB-Zollexperte Dr. Ulrich Lison den Brexit vor dem Brexit. In anderen Branchen steht der große Knall wohl noch bevor. „Insbesondere in der preissensiblen Lebensmittelbranche werden Zölle zu merklichen Veränderungen führen“, warnt Lison. Die Dramatik des Einbruchs im

Großbritannien-Handel wird erst deutlich, wenn man ihm die Entwicklung des Handels mit allen EU-Staaten (also inklusive Großbritanniens) gegenüberstellt. Im Jahr 2017 stiegen die deutschen Exporte in alle EU-Staaten um 2,1 % auf 322 Mio. t und die Importe um 3,1 % auf 349 Mio. t. Großbritannien hat sich von dieser soliden Entwicklung erst einmal abgekoppelt. Noch deutlicher wird dies bei einer Langfristbetrachtung der Außenhandelswerte von 2015 bis 2018. Die deutschen Ausfuhren in die anderen EU-Staaten stiegen in dieser Zeit um 12 %

Die wichtigsten Handelspartner Deutschlands

und die Einfuhren sogar um 15 %. Die Ausfuhren nach Großbritannien sanken im gleichen Zeitraum um 8 % und die Einfuhren um 4 %.

Eigentor durch Populismus

Doch der Brexit ist nicht die einzige Gefahr für den Außenhandel. Brandherd Nummer zwei ist das Aufflammen autokratischer und populistischer Regierungsstile, die auch vor Eingriffen in die Wirtschaft nicht halt machen. Das Beispiel Türkei zeigt, wohin das

führen kann. Die ursprünglich wirtschaftlich erfolgreiche AKP-Regierung verspielte das Vertrauen der Wirtschaft durch hohe Staatsverschuldung, Einflussnahme auf die Geldpolitik der Zentralbank und die Rechtsstaatlichkeit. Wertverlust der Währung, Inflation und wirtschaftliche Stagnation waren die Folge. Die deutschen Exporte in die Türkei gingen mit 13,8 % auf 4,2 Mio. t zurück, während die Importe aufgrund der währungsbedingten Verbilligung der türkischen Waren um 6,2 % stiegen – bei einer Stagnation des Importwertes. Sollte der Regierungsstil des Präsidenten

Erdogan bei anderen populistischen Regierungen in Mittel- und Osteuropa Schule machen, wären ähnliche Einbrüche zu erwarten.

Chinas Wirtschaft mit gefährlicher Ausrichtung

Auch Brandherd Nummer drei ist wirtschaftspolitischer Natur. Nein, es geht nicht um den impulsiven Protektionismus von US-Präsident Donald Trump, der sich der EU gegenüber bisher eher als Schaf im Wolfspelz präsentiert. Trotz mehrfacher Drohung mit Strafzöllen (und

Der angekündigte Brexit zeigt deutliche Spuren

deren Verhängung auf Stahl- und Aluminiumimporte aus der EU) lief der Handel mit den USA ausnehmend positiv. Die Importe stiegen sogar um 26,9 % aufgrund stark wachsender Mengen im Rohstoffbereich.

Wesentlich gefährlicher für die deutsche Industrie ist die Neuausrichtung der chinesischen Wirtschaftspolitik. China hat 7 % Waren nach Gewicht weniger aus Deutschland importiert, während wertmäßig die Einfuhren aus Deutschland um 8,1 % stiegen. „Trotzdem zeigt sich hier ein möglicher Trend, dass mehr Güter für den eigenen Markt

Bereits vor Inkrafttreten von Zollschranken werden die Transportströme drastisch reduziert.

bereits in China produziert werden“, kommentiert Prof. Kille. Er weist auch auf einen wichtigen logistischen Aspekt dieser Entwicklung hin. Die bereits bestehenden Imparitäten zwischen Fernost und Westeuropa werden noch verstärkt. Für die Logistikdienstleister in Luft- und Seefracht ist das ein zunehmendes Problem.

Automobilindustrie in stürmischer See

Brandherd Nummer vier ist teilweise hausgemacht. Die wichtigste

deutsche Exportbranche schwächelt. Die Ausfuhren der Automotivebranche gingen 2017 sowohl mengen- als auch gewichtsmäßig um mehr als 2 % zurück. Und die Risiken für die weitere Entwicklung sind hoch. „Dieselgate“ ist noch nicht ausgestanden, im wachsenden Markt der Elektromobilität sind die deutschen Automobilhersteller längst nicht so führend wie bei den Verbrennungsmotoren. Mit Großbritannien bricht ein wichtiger Markt für Fertigfahrzeuge und Kfz-Teile ein. Sollten die USA Ernst machen mit Strafzöllen und die Chinesen ihre Automobilimporte weiter zurückfahren, könnte

Chemie- und Automobilindustrie im Abwärtstrend

das noch 2019 eine Entwicklung in Gang setzen, die auch die Binnenkonjunktur empfindlich treffen würde.

Der Autor: Björn Helmke ist bekennender Statistikfan. Ob Fußballtabellen, Jahresabschlüsse oder eben Außenhandelsstatistiken –jedes Zahlenwerk übt auf ihn einen unwiderstehlichen Reiz aus. Wobei sein größter Spaß die Suche nach der richtigen Interpretation ist. „Zahlen lügen nicht, sie können aber täuschen“, ist sein Wahlspruch.

Einfuhr 2017/ 2018 (in Mio. t) Ausfuhr 2017/ 2018 (in Mio. t)

Zwei der für die deutsche Wirtschaft wichtigsten Industrien verzeichnen im Handel mit UK deutliche Einbrüche bei den Mengen.

Warenursprung und Präferenzen

IT-Projekte mit Happy End

Zollermäßigungen aus Freihandelsabkommen zu nutzen, kann für Unternehmen einen handfesten Wettbewerbsvorteil bringen. Doch komplizierte Ursprungsregeln und Nachweispflichten setzen ein hohes Fachwissen unter allen Beteiligten voraus. Immer mehr Unternehmen setzen deshalb auf unterstützende Software. AnachB gibt Praxistipps, wie Sie es schaffen, diese erfolgreich zu implementieren.

Die Zahl der weltweiten Freihandelsabkommen wächst und wächst und wächst: Im Jahr 2018 kletterte sie auf einen Rekordstand von 287. Allein die EU unterhält entsprechende Abkommen mit 34 Staaten, weitere mit 43 Staaten sind vorläufig oder teilweise in Kraft. Auch sind Abkommen – beispielsweise mit Singapur, Vietnam, Australien und Neuseeland – in Verhandlungen oder sogar bereits im Ratifizierungsprozess.

Jedes Abkommen ist anders

Für außenhandelsorientierte Unternehmen ist das eine Chance und eine Herausforderung gleichermaßen. Die Chance liegt darin, die eigenen Produkte durch die Nutzung von Zollermäßigungen aus den Präferenzabkommen günstiger auf die

Märkte in Drittstaaten zu exportieren. Oder aber Waren aus Drittstaaten zollermäßigt zu importieren und sich damit in der EU einen Wettbewerbsvorteil zu sichern.

Die Herausforderung: An die Nutzung dieser Präferenzen aus den Freihandelsabkommen sind Bedingungen geknüpft. Und die haben es in sich. Im Kern geht es darum, gegenüber den jeweiligen Zollbehörden nachzuweisen, dass die Waren ihren Ursprung wirklich in einem Land haben, das durch das Freihandelsabkommen begünstigt wird. Dafür gibt es Ursprungsregeln, die sich mitunter von Warengruppe zu Warengruppe unterscheiden. Und überdies auch von Abkommen zu Abkommen. Die erst kürzlich mit Kanada (CETA) und Japan (JEFTA) verhandelten Freihandelsabkommen weisen etwa bei den Ursprungsprotokollen zahlreiche

Herausforderung Warenursprung

Abweichungen gegenüber anderen EU-Abkommen auf.

Vogel-Strauß-Politik ist keine Lösung

Was die Ermittlung des Ursprungs außerdem kompliziert macht: Zumindest die meisten Industrieprodukte werden eher selten ausschließlich aus Vorprodukten aus dem Produktionsland hergestellt. Deshalb beinhalten die Ursprungsregeln beispielsweise den Mindestanteil an Wertschöpfung, der in dem durch das Präferenzabkommen begünstigten Land erbracht werden muss.

Besonders bei komplexen Produkten mit mehreren tausend Einzelteilen erfordert das eine komplizierte Kalkulation. Und natürlich fordern die Zollbehörden auch Nachweise in Präferenzabkommen zu nutzen, ist oftmals herausfordernd. Denn jedes Präferenzabkommen hat eigene Regeln festgeschrieben. Wenn Unternehmen ihre Waren nach Mexiko exportieren, gelten beispielsweise andere Regeln als für die Ausfuhr nach Israel oder nach Tunesien.

Das Hauptproblem ist der sogenannte Warenursprung –wer mit Präferenznachweis versenden will, muss nachweisen können, dass die Ware ein „präferenzielles Ursprungserzeugnis“ der EU ist. Die Regeln in den jeweiligen Präferenzabkommen legen fest, wie hoch der Anteil der aus Drittländern bezogenen Teile sein darf, damit die daraus hergestellte Ware immer noch als „präferenzielle Ursprungsware“ der EU gilt.

Bei der Berechnung des Ursprungs spielen der Verkaufspreis (ab-Werk-Preis) des fertigen Produkts und der

Anteil der in Drittländern gefertigten Teile ebenso eine Rolle wie deren Einreihung ins Warenverzeichnis. Damit Vormaterialien aus Drittländern die präferenzielle Ursprungseigenschaft EU erlangen, muss eine entsprechende Be- oder Verarbeitung vorgenommen worden sein (Listenregel).

Die Regeln dafür variieren in den unterschiedlichen Abkommen. Grundlegende Kriterien sind in der Regel der Tarifsprung (Positionswechsel in der Warenliste des Präferenzabkommens) oder Werteregeln. Werteregeln definieren, wieviel Prozent an Drittlandswaren ohne Ursprungseigenschaft im Produkt enthalten sein dürfen, damit das Endprodukt dennoch die präferenzielle Ursprungseigenschaft EU erlangen kann. Ausgestellt wird der Präferenznachweis in der Regel vom Zoll.

Form von Ursprungszeugnissen. Der Bürokratieaufwand ist beachtlich (siehe Kasten vorige Seite).

Auch wenn viele Unternehmen sich angesichts dieser Herausforderungen am liebsten gar nicht mit dem Thema befassen würden – eine Vogel-Strauß-Politik ist keine Lösung. Denn die Nutzung von Zollpräferenzen ist in vielen Fällen ein äußerst relevanter Wettbewerbsvorteil.

Abkommen rechtssicher und effizient nutzen

Um die Anforderungen so weit als möglich effizient in den Griff zu bekommen, entscheiden sich viele Unternehmen für eine Automatisierung beim Thema Warenursprung und Präferenzen. Ziel ist es, Kalkulation und Nachweisführung rechtssicher und gleichzeitig effizient abzubilden. Je besser sämtliche Prozesse und IT-Systeme darauf ausgerichtet sind, desto einfacher und sicherer können Freihandelsabkommen genutzt werden.

„Unsere Praxiserfahrung zeigt, dass IT-Projekte im Bereich Warenursprung und Präferenzen mit zu den anspruchsvollsten im Außenhandel gehören“, erklärt Steffen Frey, Mitglied des Verwaltungsrats beim Softwareanbieter AEB. Unternehmen sollten daher neben den klassischen Projektmanagement-Tipps einige Best Practices beachten, wenn sie über IT-Unterstützung nachdenken und eine neue Software für das Präferenzmanagement implementieren wollen.

Knackpunkt: Fachwissen im Unternehmen ist Erfolgsvoraussetzung

Ein wesentlicher Punkt gleich zu Anfang: Eine Softwarelösung unterstützt und erleichtert Prozesse rund um Warenursprung und Präferenzen. Sie ist jedoch kein Ersatz für fachliche Kompetenz bei den Anwendern. Die Projektbeteiligten sollten deshalb über ein Basiswissen zum Thema Warenursprung und Präferenzen verfügen, um für diese Komplexität, aber auch die fachlichen Zusammenhänge sensibilisiert zu sein. Zwar bieten die Softwareanbieter bei Fragen auch ihre Unterstützung an. Aber sie dürfen oft nur am System entlang fachlich beraten. „Wir dürfen aus rechtlichen Gründen einem Kunden beispielsweise nicht sagen: Du muss diesen oder jenen Wert zur Kalkulation heranziehen“, erläutert Andrea Fritze, Expertin für das Gebiet Warenursprung und Präferenzen bei AEB.

„Fehlt bei derartigen Fragen auf Kundenseite das entsprechende Wissen, kann das maßgeblichen Einfluss auf das Einführungsprojekt haben“, sagt Fritze. „Wenn Sie sich als Unternehmen nicht sicher sind, ob Sie die entsprechende Expertise aufbringen, kann ein externer Berater von Nutzen sein.“

Auch WuP-Projekte brauchen eine Wirtschaftlichkeit

Eine weitere Vorarbeit ist die Beantwortung der Frage: Lohnt die Imple-

mentierung einer WuP-Software überhaupt? Einen guten Indikator ergeben die bisher ausgestellten und eingeholten Lieferantenerklärungen, sowie die Zahl der jährlichen Präferenzkalkulationen – multipliziert mit der dafür aufgewendeten Zeit und den Arbeitskosten pro Stunde. Dem gegenüber stehen die Projektkosten, die Lizenzen für die Software und der nach der Automatisierung der Prozesse verbleibende manuelle Aufwand. Darüber hinaus sollte mit dem Vertrieb geprüft werden, ob die Nutzung weiterer Freihandelsabkommen neue Marktchancen eröffnet –auch das kann ein starkes Motiv für ein WuP-Projekt sein.

Ein weiterer Entscheidungsfaktor ist dagegen schwerer in Zahlen zu greifen: Die Verbesserungen bei der Rechtssicherheit und der Transparenz.

Früh alle Prozess-Beteiligten an Bord holen

Wenn diese Vorarbeiten geleistet sind und die Entscheidung für eine Software und einen Anbieter gefallen ist, geht es in die eigentliche Projektphase. In der Regel startet die Einführung einer neuen Software mit einem Workshop, in dem sich Auftraggeber und Softwareanbieter über Erwartungen, Ziele, Rahmenbedingungen und Vorgehensweise des Projekts einigen. „Das Thema Präferenzmanagement hat Berührungspunkte zu vielen Abteilungen in einem Unternehmen“, sagt Frey. „In der Regel geht es um Prozesse im Einkauf, in der Produktion, dem Vertrieb und der Versand-

und Zollabteilung. All diese Abläufe haben Auswirkungen auf die Software, somit auf das Projekt und den damit zusammenhängenden Erfolg.“

Dementsprechend gilt: „Ansprechpartner aus allen Bereichen sollten frühzeitig an Bord geholt und mit zum Projektauftakt eingeladen werden“, rät Andrea Fritze. Ist etwa das Thema „Lieferantenerklärungen einholen und verwalten“ beim Einkauf aufgehängt, muss dieser mit eingebunden werden. Dadurch können dessen Anforderungen und Wissen bereits früh berücksichtigt werden.

Auf gar keinen Fall fehlen darf die hauseigene IT-Abteilung, die in jeder Phase präsent sein muss. Oft verfolgt die IT-Abteilung eine eigene Agenda, die offen auf den Tisch gehört. Kommen spezifische Anforderungen aus der IT erst nach und nach ans Licht, kann das erhebliche Verzögerungen im Zeitplan verursachen. Dies ist ein Punkt, den AEB-Kunden in ihren Erfahrungsberichten über WuP-Projekte betonen.

Prozesskenntnis ist unabdingbar

Ziel des Workshops ist es auch, für alle Beteiligten und natürlich für den Softwareanbieter, Klarheit über die Prozesse zu schaffen. Beispiel Einkauf: Nur wenn bekannt ist, welche Materialien im Einkauf angefordert werden und wie viele Menschen, Standorte und welche IT-Systeme daran beteiligt sind, lässt sich eine geeignete Selektion der Daten durchführen. Jedes Mehr an Daten führt später zu Verwirrung in der Abwicklung. Das gilt natürlich für alle Bereiche, die an dem Thema beteiligt sind. Eine typische Herausforderung liegt oft beim Vertrieb.

Wo kämen wir da hin, wenn Logistiksoftware so easy zu bedienen wäre wie ’ne Wetter-App?

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Die neue AEB Cloud-Plattform bietet User Experience, die Spaß macht – und erfolgreich. Denn sie wird für Ihre Mitarbeiter maßgeschneidert. Das erleichtert nicht nur die Arbeit, sondern reduziert Fehler, erhöht die Eff izienz und steigert die Motivation. Alle Details unter www.aeb.com/ux

„Hier kommt es immer wieder vor, dass Produkte verkauft werden, die es im Standardportfolio eigentlich gar nicht gibt“, erläutert Andrea Fritze.

Was aber machen mit einem Auftrag, etwa für einen Maschinentisch mit vier roten Beinen, von denen eines oder alle vier auf Wunsch des Kunden grün sein müssen? „Für die Softwareunterstützung, etwa für die Präferenzkalkulation, muss man wissen: Was passiert bei der Auftragserfassung, was passiert in der Stückliste und was bedeutet das für meine Kalkulation“, schildert Andrea Fritze die Herausforderung. „Erst darauf aufbauend kann man entscheiden, wann und wo die Daten übergeben werden.“

Alles auf einmal geht nicht

Insgesamt gilt, so ist sich Fritze sicher: „Je besser und ausgefeilter die Prozesse modelliert sind, desto einfacher ist es, die Software zu bedienen mit den notwendigen Daten.“ Allerdings: Viele Prozessdetails sind in einem Projekt in der Regel zu Beginn nicht bekannt, sondern werden erst akut, wenn der entsprechende Prozessschritt modelliert werden soll. „Es ist nicht möglich, zu Projektbeginn alle Prozesse zu erkennen und aufzuzeigen“, meint die Expertin. „Aus unserer Erfahrung ist es daher sinnvoll, die Softwareeinführung iterativ anzugehen.“

Anfängliche Basis in einem Projekt ist daher oftmals nur ein grober Standardprozess in einem Pflichten-

Fünf Best Practices in WuP-IT-Projekten in der Übersicht

Fachleute vor. Bei WuP-Software gilt noch mehr als bei anderen Lösungen im Bereich der Außenwirtschaft: Die Lösung unterstützt die Fachleute im Unternehmen, ersetzt sie aber nicht. Fachkompetenz beim Anwender ist Voraussetzung für ein erfolgreiches Projekt.

Schritt für Schritt. Es ist nicht möglich, zu Projektbeginn alle Prozesse zu erkennen und aufzuzeigen. Es sollte immer ein iteratives Projektvorgehen gewählt werden.

Alle an einen Tisch. Es hat sich bewährt, einen Workshop mit dem Softwareanbieter zu veranstalten, an dem alle Stakeholder im Unternehmen teilnehmen –insbesondere die IT-Abteilung. Hier werden Ziele, Vorgehen etc. verbindlich festgelegt.

heft. Die Details um diesen herum sollten dann Softwareanbieter und Auftraggeber gemeinsam sukzessive entwickeln. Ein Erfolgsrezept dabei: Unternehmen sollten ihren IT-Partner bitten, dass dessen Mitarbeiter bei der Prozessmodellierung und Softwareeinführung vor Ort mit den anderen Beteiligten am Projekt arbeiten.

Schritt für Schritt zum Erfolg

Andrea Fritze erinnert sich unter anderem an ein Projekt bei einem großen Getränkehersteller, bei dem dieses Vorgehen sehr erfolgreich war. „Das Unternehmen hatte zwar Standardstücklisten, aber an einigen Standorten etwas andere Rezepturen für die Abfüllanlagen. Das haben

Prozesse modellieren. WuP-Projekte tangieren Prozesse in vielen Abteilungen – in der Regel Einkauf, Produktion, Vertrieb sowie Versand- und Zollabteilung. Je besser diese modelliert sind, desto einfacher fällt es, die Software mit den notwendigen Daten zu bedienen.

Gemeinsam umsetzen, gemeinsam testen. Die Zusammenarbeit von Softwareanbieter und Auftraggeber vor Ort hilft, erfolgreiche Tests durchzuführen und die jeweiligen Anforderungen besser zu verstehen. Jedoch ist notwendig, eine klare Abgrenzung von Aufgaben zu treffen. Es ist ein Muss, dass die wesentlichen Projektmitarbeiter des Auftraggebers intensiv in die Planung und Umsetzung des Projekts eingebunden werden. Nur so verstehen sie, wie die notwendigen Tests funktionieren und wie wichtig diese sind.

wir aber erst bemerkt, als wir beim Kunden vor Ort waren, die Daten abziehen wollte und mit dem entsprechenden Mitarbeiter zusammenarbeiteten. Dieser wusste, welche Rezeptur man denn jetzt ziehen darf und muss.“

Die Arbeit vor Ort ermöglicht also den schnellen Informationsaustausch – und dass beispielsweise Einzelprozesse mit ersten Datenkränzen schnell getestet werden können. Dies wiederum fördert das iterative Vorgehen, sodass dann die weiteren Prozessschritte modelliert und abgearbeitet werden können.

Do it yourself spart Zeit und Kosten

Eine gute Möglichkeit für Unternehmen, Zeit und Kosten im Einführungsprojekt zu reduzieren: Aufgaben selber übernehmen. „Wenn Kunden über genügend Ressourcen verfügen und das System schnell umsetzen wollen, binden wir sie gerne aktiv

mit in die Implementierung ein“, sagt Andrea Fritze. Hier ist eine klare Abgrenzung der Aufgaben wichtig. „Dazu stellen wir eine Liste mit Aufgaben bereit, was wir übernehmen und wo der Kunde unterstützen soll.“

Typische Aufgabengebiete sind beispielsweise das Erstellen der Dokumentationen, etwa eines Datenselektionsdokuments oder Prozessbeschreibungen. Ein großer Vorteil neben Zeit- und Kostenersparnis hierbei: je mehr man selber schreibt, desto besser versteht man auch, wie das gesamte System funktioniert, was nicht nur im operativen Betrieb eine deutlich höhere Effizienz mit sich bringt, sondern auch beim Testen der Software.

Ready, test – go!

Dabei gilt für den eigentlichen Testvorgang: Sowohl Fachanwender als auch Mitarbeiter des Softwareanbieters sollten das System jeweils nach Abschluss eines Prozesses prüfen.

Was eine WuP-Software können sollte

Eine WuP-Lösung hat typischerweise drei Funktionen:

• Anfordern, Ausstellen und Verwalten von Lieferantenerklärungen

• Die Präferenzkalkulation

• Das Ausstellen von Ursprungsnachweisen

Mithilfe der Präferenzkalkulation wird die Ursprungseigenschaft (präferenzieller Ursprung) der Materialien (selbst gefertigte Waren) nach der Methode der „ausreichenden Be- und Verarbeitung“ auf Basis der Verarbei -

„Wir als Anbieter können zwar alles technisch testen. Aber natürlich muss auch analysiert werden, ob das dann fachlich korrekt ist“, erklärt Andrea Fritze. Wichtig ist auch hier zu definieren, was wer bis wann zu tun hat.

Ist das Testen komplett und erfolgreich absolviert, steht dem erfolgreichen Einsatz der Software nichts mehr im Wege – natürlich, wenn auch die Anwender geschult und entsprechend vorbereitet sind. Aber auch hierfür liefern die genannten Best Practices gute Voraussetzungen. Denn wenn das grundlegende Fachwissen vorhanden ist, die Prozesse beschrieben sind und die Anwender bereits im Projekt mitgearbeitet haben, sind das schon mal optimale Voraussetzungen.

Der Autor:

Björn Helmkes Neugierde auf das Thema wurde von einem Experten geweckt, der Warenursprung und Präferenzen als die „Championsleague der Außenwirtschaft“ bezeichnete. Helmkes Fazit: „Da ist was dran. Nur wer professionell an die Sache rangeht, kann gewinnen.“

tungslisten unter Nutzung der Wareneingangs-Einkaufspreise ermittelt. Bei der Präferenzkalkulation werden die per Datenservice gelieferten oder selbst erstellten Listenregeln für alle Präferenzabkommen der Materialien automatisch und ggf. manuell zugeordnet und auf die Vormaterialien ohne Ursprung angewendet. Bei mehrstufigen Stücklisten der Materialien werden zunächst die Vormaterialien mit eigenen Stücklisten (sog. „Baugruppen“) kalkuliert und anschließend das Material.

Was Sie schon immer fragen wollten …

Mitglieder der Community des Softwareanbieters AEB diskutieren zahlreiche Fragen rund um Zollabwicklung, Aus- und Einfuhrprozesse sowie Exportkontrolle. In der Serie „FAQ aus der Praxis“ präsentiert AnachB die interessantesten Problemfälle – und stellt die Antworten der Mitglieder vor.1

Wie prüfe ich, ob eine Ware ein Dual-Use-Gut ist?

Wir prüfen gerade, ob unsere Ware ein Dual-Use-Gut ist. Mit Hilfe des Umschlüsselungsverzeichnises des BAFA haben wir die Güterlistenkennzeichnung herausgefunden. Wie müssen wir jetzt weiter verfahren?

EUR.1

Wir haben einen Kunden in DE und der möchte die Ware exportieren und verlangt von mir nun eine EUR.1. Da es sich für uns hier um ein reines Inlandsgeschäft handelt, bin ich der Meinung, dass ich hierfür keine EUR.1 ausstellen darf. Liege ich hier mit meiner Meinung richtig? Das Problem liegt darin, dass die Ware zwar seinen handelspolitischen Ursprung in Italien hat, aber leider keine Präferenzberechtigung.

Das Umschlüsselungsverzeichnis gibt erste Hinweise auf die mögliche Listung eines Gutes, erhebt jedoch keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Sie werden nicht umhinkommen, sich die Kategorien im Anhang I der EU Dual-use-Verordnung 428/2009 in der aktuellen Fassung näher anzuschauen. Je nach Eigenschaften Ihres Gutes gilt es vielleicht zudem, im Teil I Abschnitt A der Außenwirtschaftsverordnung nachzusehen, ob Ihr Gut dort erfasst ist. Eine Nachschlagemöglichkeit ist das gemeinsame unverbindliche Stichwortverzeichnis, ebenfalls auf der Seite des BAFA zu finden. Schauen Sie sich die Titel der Kategorien in der EU Dual-use-Verordnung an. Erkennen Sie eine, in der Ihr Gut untergebracht sein könnte? Die Titel sind sprechend.

Wenn es sich um ein reines Inlandsgeschäft handelt und Sie die Ware innerhalb Deutschlands versenden (oder innerhalb der EU), dann ist die EUR.1 fehl am Platz. Sie könnten ihm höchstens eine Einzel- oder Langzeitlieferantenerklärung ausstellen – vorausgesetzt Ihre Ware besitzt den präferenziellen EU-Ursprung. In Ihrem Fall dürfen Sie keinen Präferenznachweis erstellen, für Ware die keinen Präferenzursprung hat. Eine Falschausstellung von Präferenznachweisen wäre Steuerhinterziehung.

Warum wird ein ABD benötigt bei einer Lieferung in den griechischen Teil von Zypern?

Ein Kunde von uns hat eine Spedition beauftragt seine Ware von uns nach Zypern zu liefern. Jetzt bittet uns der Spediteur ihm dafür eine Zollvollmacht auszustellen, um ein ABD zu erstellen. Wir machen unsere Ausfuhren eigentlich selbst und haben auch schon mehrfach dorthin geliefert (über andere Spediteure) und noch nie ein ABD ausgestellt, da es ja auch keine Ausfuhr aus der EU ist. Gibt es einen Grund warum ein ABD nötig wäre?

Einziger Grund wäre, dass die Ware in den türkischen Teil (Nordzypern) gebracht werden soll. Ich möchte Ihnen zur Klärung gerne den Text aus der ATLAS-Info 3667/2017 weitergeben, der Informationen zu Zypern enthält: „Für Waren, die nach Zypern versandt und anschließend über die Trennungslinie verbracht werden (Gebiet in dem die Regierung der Republik Zypern keine tatsächliche Kontrolle ausübt –„Nordzypern“), müssen gem. Art. 5 Abs. 1 der VO (EG) Nr. 866/2004 keine Ausfuhrförmlichkeiten erfüllt werden. Wird eine Ausfuhranmeldung erstellt, so ist das Bestimmungsland „CY“ und Art der Anmeldung „CO“ anzugeben. …“ Sollten Sie Waren direkt in den türkischen Teil Zyperns exportieren, trifft die ATLAS-Info hier keine Aussage. Hier scheint das Vorgehen mit einer AM weiter bestehen zu bleiben mit der Anmeldeart CO und dem Bestimmungsland CY.

MRN Stornieren/Ändern

IKS erstellen

Ich habe die Aufgabe erhalten, ein IKS aufzubauen bzw. Prüfrhythmen zu erstellen. Hat jemand Erfahrungen mit dem Aufbau eines IKS?

Was müsste alles überprüft werden und in welchen Abständen? Wie gibt es Möglichkeiten, Fehler schnell zu erkennen und diese zu vermeiden?

Seit Inkrafttreten des Unionszollkodex (UZK) am 01. Mai 2016 wurden die Anforderungen seitens der Zollbehörden nochmals verstärkt. Eine wesentliche Maßnahme, und für Unternehmen mit grenzüberschreitendem Warenverkehr verpflichtend (Art. 25 (Abs. 1 UZK-DVO/ GoBD Kap. 6), ist die Implementierung eines zollrechtlichen Internen Kontrollsystems (IKS). Ein IKS umfasst alle vom Management angeordneten Vorgänge, Methoden und Maßnahmen (Kontrollmaßnahmen), die das Ziel haben, einen ordnungsgemäßen Ablauf für Ihre Zoll- und Außenhandelsprozesse zu gewährleisten (Zollrecht, Umsatzsteuer, Verbrauchsteuer, Exportkontrolle, IT-Stammdaten wie Bereitstellung von Daten für Import/Export, (IT)-Monitoring).

Ist es möglich, nachdem das ABD vom Zoll bereitgestellt wurde, die Daten nochmal zu ändern und somit ein „aktualisiertes“ ABD zu erhalten? Bisher stornieren wir die ABD's einfach und erstellen ein neues. Da jetzt diese Woche bereits das zweite ABD storniert werden musste ist meine Frage, ob wir als Firma durch Stornierungen einen Nachteil haben. Sprich ob der Zoll ab einer gewissen Anzahl von Stornierungen ggf. Prüfungen im Unternehmen anordnet?

Wir haben jeden Monat gut 1.800 ABD's und ca. 20-30 Stornierungen und früher waren es noch mehr. Bisher haben wir nur die üblichen Prüfungen alle 3 Jahre.

1Quelle: www.aeb.com/community Die Antworten stellen keine Rechts- oder Steuerberatung dar. Eine Haftung für die Richtigkeit der gegebenen Antworten wird – trotz ausführlicher Prüfung – nicht übernommen.

Weil Kunden nicht warten wollen

Das Schweizer High-Tech-Unternehmen Evatec setzt auf die AEB-Software Carrier Connect, um die Transportdienstleister für den weltweiten Ersatzteilversand zu steuern. Mehr als 600 Pakete mit Ersatzteilen erreichen im Monat per Kurier oder Spedition zuverlässig ihre Empfänger in aller Welt.

Für Denise Noser, Manager Order Processing und Exportkontrolle bei der Evatec AG, und Stefan Hofstädter, Export & Import Specialist, begann der Weg zu einem perfekten Ersatzteilversand Ende 2014. Damals erwarb die Evatec AG die Sparte Advanced Technologies von der Oerlikon OC. Durch die Zusammenführung ergaben sich im Versand neue Herausforderungen.

Zum Zeitpunkt der Zusammenführung wurden alle Sendungen manuell auf den einzelnen Online-Portalen der Kurierdienste erfasst. Wurde sie beispielsweise mit TNT verschickt, mussten die Evatec-Mitarbeiter die Sendungsdaten in das TNT-Portal eingeben. Übernahm Fedex den Transport, galt es, die Daten im Fedex-Portal zu erfassen.

Vor dem Zusammenschluss war das machbar. Doch weil die Transportmengen durch zusätzliches Geschäft stiegen, kamen die Mitarbeiter kaum noch nach. Der Prozess vertrug sich nicht mit der Organisation der Auftragsabwicklung im Ersatzteilversand. Der Zeitaufwand war enorm und aus dem entstandenen Zeitdruck resultierten auch Fehler. In einem Einzelfall wurden Ersatz-

teile versehentlich nach China statt in die USA verschickt.

„Sie können sich vorstellen, mit wieviel Aufwand es verbunden war, die Teile zurückzuholen und an den richtigen Empfänger zu schicken“, erinnert sich Stefan Hofstädter.

Antwort auf hohen Zeitaufwand und Zeitdruck im Ersatzteilversand

Schnell war klar: So kann es nicht weitergehen. Ein Dienstleister und eine intelligente Softwarelösung sollten für Ordnung beim Ersatzteilversand sorgen.

Evatec AG auf einen Blick

Es galt, die Kommunikation zu den Transportdienstleistern markant zu verbessern. Ein erster Dienstleister war bekannt, doch dessen Angebot überzeugte nicht – zu teuer, zu wenig Service.

Nach entsprechender Evaluation entschied man sich für AEB und das Produkt Carrier Connect. Mit der Software bot AEB für Evatec eine Lösung, um Spediteure sowie Kurier-, Express- und Paketdienste (KEP-Dienste) einfach in die eigenen Prozesse zu integrieren. Dazu bedurfte es lediglich einer Schnittstelle von Carrier Connect zum bestehenden Warenwirtschaftssystem von Evatec.

Das Unternehmen hat sich auf die Entwicklung, Produktion und den Verkauf von High-Tech-Dünnfilm-Beschichtungsanlagen für den Halbleiter-, Optik- und Optoelektronik-Markt spezialisiert. Nebst dem Anlagenprojekt-Geschäft ist auch die Ersatzteillogistik ein wichtiges Geschäftsfeld für die Evatec AG. Mehr als 600 Pakete mit Ersatzteilen werden jeden Monat per Kurier oder Spedition an die Kunden versendet. Neben dem Hauptsitz in Trübbach/Schweiz betreibt es Niederlassungen in Deutschland, Nordamerika, Singapur, Malaysia, China und Taiwan. Die Kunden sind auf der ganzen Welt verstreut – und der Ersatzteilversand ist zumeist zeitkritisch.

Die Vorteile des neuen IT-Systems für Evatec

Ein einziges System für fünf Carrier

Weniger Zeitaufwand im Versand

Schnellere und fehlerfreie Versandprozesse

Geringer IT-Aufwand bei Wechsel der Carrier

Ersatzteile für Beschichtungsanlagen sind ein wichtiges Geschäftsfeld von Evatec.

Anbindung an das EvatecBetriebssystem

Die Sache hatte allerdings einen Haken: Die Schweizer nutzen mit BPS ein individuelles Betriebssystem. Das erforderte zusätzlichen Aufwand für die Programmierung einer Schnittstelle. Deshalb bot AEB in einem ersten Schritt eine unkomplizierte, schnelle Übergangslösung. Die Mitarbeiter erfassten die Sendungsdaten übergangsweise manuell in der AEB-Software. „Das war zwar noch nicht der große Wurf, aber Evatec konnte dann mit nur einem, statt mit vielen verschiedenen Systemen arbeiten“, sagt Anastasia Riedel, Projektleiterin für Evatec in der AEB-Niederlassung Zürich. Für Denise Noser und Stefan Hofstädter war die Übergangslösung eine Herausforderung. Trotzdem konnten sie ihr etwas Positives abgewinnen. „Wir kennen jetzt die AEB-Software bestens

Logistiksoftware, die Sie morgen brauchen. Nur eben schon heute.

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Blick in die Microchip-Produkion: Evatech liefert Beschichtungsanlagen für den Halbleitermarkt. und wissen im Zweifel, wo wir suchen müssen, wenn es mal hängt.“

Kunden erwarten und bekommen einen perfekten Ersatzteilservice

Im zweiten Schritt ging es darum, eine Schnittstelle zum individuellen Betriebssystem BPS zu schaffen und so die Übergangslösung abzulösen. Viele Gespräche zwischen AEB mit den Software-Entwicklern waren nötig, bis die Schnittstelle zwischen Carrier Connect und dem Evatec-Betriebssystem stand. Doch der Aufwand hatte auch für AEB etwas Gutes. „Wir haben diese Erfahrung zum Anlass genommen, unsere Anleitungen für Kunden noch einmal zu überarbeiten“, sagt AEB-Betreuerin Anastasia Riedel.

Seit Mai 2017 arbeiten die Schnittstellen. Die AEB-Lösung läuft nur

noch im Hintergrund und muss nicht mehr extra geöffnet werden. Denise Noser und Stefan Hofstädter sind zufrieden. „Das System läuft konstant“, betonen die Praktiker. AEB sorgt im Hintergrund für die Wartung der Schnittstelle und pflegt die regelmäßigen Updates der Transportdienstleister ein. Schließlich muss die Versandfähigkeit des Kunden immer gewährleistet sein. „Wir brauchen für den Ersatzteilversand ein kompetentes System im Hintergrund. Unsere Kunden in der ganzen Welt erwarten einen perfekten und zeitnahen Ersatzteilservice“, sagt Denise Noser.

Wechsel der Transportdienstleister funktioniert jetzt problemlos

Ein leistungsfähiger Ersatzteilversand ist mit der neuen Konstellation

jederzeit gewährleistet. Jeden Monat verlassen mehr als 600 Pakete mit Ersatzteilen den Schweizer Hauptsitz, viermal so viel wie bei der Übernahme. Die IT-Verbindungen zu Fedex, TNT, DHL und UPS sind geknüpft, und weitere Dienstleister im Ersatzteilversand sind dazugekommen. „Natürlich sind wir uns bewusst, dass sich unsere Kunden auch mal von dem einen oder anderen Transportdienstleister trennen. Dann muss natürlich auch der Workflow zum neuen Anbieter stehen. Der Wechsel ist innerhalb von Carrier Connect aber völlig problemlos“, sagt Anastasia Riedel

Die Autorin: Annett Boblenz ist freie Fachjournalistin und hat sich unter anderem auf Logistikthemen spezialisiert. Besondere Expertise bringt sie auf dem Feld der Kurier-, Express- und Postdienste mit.

Dossier Logistik-IT

Maßgeschneidert flexibel und

Bedarfsgerechte Funktionalität, schnelle Einführung, reibungslose Integration, zuverlässiger Betrieb und ein überzeugendes Kosten-Nutzenverhältnis: Das sind klassische Anforderungen an fast jede Software.

In der Logistik gewinnen in den letzten Jahren zudem Themen wie flexible Anpassbarkeit, maßgeschneiderte Prozessunterstützung und User Experience immer mehr an Bedeutung. Das AnachB-Dossier „Logistik-IT“ stellt neue Softwarekonzepte vor, die Antworten auf diese Anforderungen liefern wollen.

Dossier Logistik-IT

Begeisternde Veränderung

Es ist kein großes Geheimnis, die Welt verändert sich – laufend. Das lernen wir von klein auf. Die Geschwindigkeit, mit der sie dies tut, scheint mittlerweile jedoch atemberaubend. Und nicht nur das Tempo macht uns zu schaffen. Auch der Grad der Kompliziertheit nimmt zu.

In IT, Logistik und Außenhandel spüren wir das an vielen Stellen. Rechtliche Änderungen und neue Abkommen sind nur zwei Beispiele. Fast täglich kommt eine neue Konstellation in die Presse. Und ebenso schnell verschwindet auch ein Teil davon wieder. Denken Sie nur an TTIP oder Brexit – oder an die sich stetig verändernde Embargo-Landschaft. Auch in den Unternehmen selbst stehen Änderungen auf der Tagesordnung, meist getrieben von den Wünschen der Kunden. Schnell, schnell, kann man da nicht agil noch was machen? Der Ruf nach immer mehr Flexibilität wird lauter. Und das, wo die Logistikabteilungen in den Unternehmen schon immer mit knappen Budgets und Ressourcen zu kämpfen haben. Hinzu kommen aktuell Rahmenbedingungen wie schwindende Fahrerkapazitäten sowie schleppend voranschreitende Infrastrukturprojekte. Zu guter Letzt gibt es laufend neue Apps, Smart Products und Contracts, Künstliche Intelligenz und viele weitere spannende Technologien, mit denen man sich beschäftigen müsste. Denn viele Dinge davon machen nicht nur Spaß und Lust auf mehr. Es geht bei ihnen um nicht weniger als die Zukunft! Das hinterlässt noch mehr das Gefühl, dass alles immer noch unübersichtlicher wird.

Eines ist klar: Aussitzen geht nicht (das ging übrigens noch nie). Und auch der Ruf nach mehr Achtsamkeit und „erstmal in aller Ruhe drauf schauen“ scheint zwar berechtigt und tut sicher auch von Zeit zu Zeit gut. Besser ist es aber, offen und neugierig neue Lösungsansätze auszuprobieren und sich positiv von den Veränderungen anstecken zu lassen. Auch wir als AEB lassen uns für unsere Geschäftsfelder gerne und viel inspirieren. Und natürlich wollen wir in Sachen Software und IT auch selbst Treiber für neue Entwicklungen sein, um Logistik und Außenhandel in den Unternehmen voranzubringen. Aus eigener Erfahrung kann ich sagen: Sich mit der Zukunft zu beschäftigen ist herausfordernd, macht aber auch jede Menge Spaß. Was also treibt uns, aber vor allem auch unsere Kunden um? Bei IT­Lösungen für Außenwirtschaft und Logistik sind das vor allem vier Entwicklungen, die den Markt in Zukunft prägen werden:

• Wie damit umgehen, dass Standardsoftware allein heute nicht mehr ausreicht? Logistik ist längst ein Wettbewerbsfaktor. Mit maßgeschneiderter IT-Unterstützung, etwa durch die Kombination von individualisierbaren und Standardkomponenten, kann man sich von Marktbegleitern abheben.

• Wie lässt sich aus den häufiger werdenden Wünschen nach schnellen Anpassungen an Prozesse mittels flexibler Modellierung, Integration in die Softwarearchitektur und „eingebautem Verfallsdatum“ ein robustes System gestalten?

Und wie lässt sich eine derartige individualisierte Lösung harmonisch in die IT-Landschaft integrieren, sodass kein aufwändiger Wildwuchs entsteht?

• Wie können Cloud-Lösungen die knappen Hände in den IT-Teams frei machen für die Aufgaben an den Herzsystemen wie dem ERP des Unternehmens?

• Wie lassen sich mit User-Stories und auf Personas orientiertem Design leichtgewichtige Anwendungen schaffen, die genau das machen, was der Benutzer tun soll und will? Und die zudem noch Spaß machen – im Design und Betrieb, durch reduzierte Einführungs- und Betreuungsaufwände? Denn auch das ist eine Antwort auf den Fachkräftemangel und die Wünsche und Bedürfnisse der nachrückenden Generationen.

Mit unserem Ökosystem aus Cloud-Plattform, Umsetzungsmodellen und stabilem, aber flexiblem Cloud-Betrieb begegnen wir diesen Anforderungen und geben Antworten auf diese Fragen. Und dieses Ökosystem erweist sich immer mehr als Magnet: bei Kunden, bei Bewerbern und Partnern und auch bei den Kolleginnen und Kollegen von AEB. Wir wollen damit vor allem Spaß, Neugierde und Freude am Arbeiten ermöglichen – aber auch selbst haben. Das Ziel: Die Geisterbahn der schnelleren Veränderung und der immer größeren Unsicherheit, wird zur Achterbahn, die Freude und Begeisterung auslöst. Und auch wenn uns sicherlich die ein oder andere Überraschung erwartet: Wir freuen uns auf die Fahrt mit Euch und Ihnen.

Ihr Matthias Kieß

Matthias Kieß ist Geschäftsführender Direktor der AEB SE. Für ihn stehen die Vermarktung und Implementierung kundenindividueller Lösungen mit der AEB Cloud-Plattform im Fokus. Zudem treibt er den Einsatz neuer Methoden und agiler Vorgehensweisen voran und entwickelt die Themen Organisation, Zusammenarbeit und Führung weiter.

Dossier Logistik-IT

Mittelpunkt im Der Mensch

User Experience wird immer mehr zum Erfolgsfaktor für Softwareprojekte in Logistik und Außenwirtschaft. Konzepte wie User-Centered Design können dabei helfen, den Anwender in den Mittelpunkt zu stellen. Worauf kommt es also in der Praxis an?

8.42 Uhr, ein frühsommerlicher Frühlingstag in Kratzingen. Stefan Weilher sitzt im Bus und ist auf dem Weg zur Arbeit. Der 37-jährige Versandleiter eines mittelständischen Maschinenbauunternehmens hat sein Tablet-Computer auf dem Schoss und verschafft sich damit einen Überblick über die Aufträge, die heute mit hoher Priorität versendet werden müssen. Für die ersten Stunden sieht es stressig aus. Viele kleinteilige Aufträge warten, die bis zur Mittagsabholung gepackt sein müssen.

„Mit der morgendlichen Kaffeerunde wird es wohl nichts“, denkt er sich. Aber so wie es aussieht, wird er es am Nachmittag zum Ausflug mit seiner Frau und seinen beiden Töchtern schaffen. Zusammen soll es auf die Alpakafarm im Nachbarort gehen.

„Der Erfolg eines Produkts hängt davon ab, wie gut es die Benutzer und ihre Ziele unterstützt und wie gut sie sich dabei fühlen.“

Andrea Rosenbusch, Zeix AG

Von der Theorie zur Praxis

Stefan Weilher ist nicht real. Er ist eine „Persona“, also ein Archetyp, der beispielhaft die Bedürfnisse, Ziele und Eigenschaften einer größeren Menschengruppe repräsentiert. Personas sind ein wesentliches Tool, um in Softwareprojekten die User Experience zu optimieren – also unterschiedlichste Aspekte des Nutzenerlebnisses zu verbessern, die der Anwender bei der Interaktion mit der Software erfährt (siehe Abbildung 1).

Um den Nutzer bzw. dessen Persona kennenzulernen und zu beschreiben, erfreut sich in der Praxis der Ansatz des User-Centered Designs immer größerer Beliebtheit – auch in Logistik und Außenwirtschaft. „User-Centered Design bedeutet, bei der Entstehung neuer Lösungen den Kunden- bzw. Nutzer dauerhaft über alle Phasen in den Mittelpunkt zu rücken und stets im Fokus zu behalten“, sagt Bianca Ullrich, UX-Expertin beim Softwareanbieter AEB. „Ziel ist es letztlich, die Lösung optimal auf die Bedürfnisse des Kunden hin auszugestalten.“

Wie eine Ausfuhranmeldung beim Zoll auszusehen hat, ist vorgeschrieben und für jedes Unternehmen

UX beginnt, einen Nutzen zu stiften.

Menschen müssen das Produkt einfach nutzen können.

Wie das Produkt aussieht oder sich anfühlt ist angenehm

Dies hilft, eine übergreifende Brand Experience zu schaffen.

Brand Experience

ist nützlich für mich. Es erfüllt meine Anfordeungen

Abb.1: Die Elemente einer guten User Experience. Quelle: User Experience 2008, nnGroup Conference Amsterdam

gleich. Aber wie Menschen arbeiten, wie gut Mitarbeiter ausgebildet sind und wie die Zollabteilung im Unternehmen verankert ist – das ist in jeder Firma hochgradig individuell. Und genau bei dieser Individualität setzt User-Centered Design an. Auch eine Zollsoftware, die zu 80 % Standardfunktionalität haben muss, lässt sich hochoptimiert an den Prozessen und Menschen ausrichten.

„Der Erfolg eines Produkts hängt davon ab, wie gut es die Benutzer und ihre Ziele unterstützt und wie gut sie sich dabei fühlen“, erklärt Andrea Rosenbusch von Zeix, einer Agentur für User-Centered Design aus Zürich, in ihrem Blog und führt handfeste Vorteile für das Vorgehen an. „Ökonomisch

betrachtet führt User-Centered Design zu kürzeren Entwicklungszeiten und somit zu niedrigeren Entwicklungskosten sowie zu einfacherer Pflege, Wartung und Ausbaubarkeit.“ Zudem können durch die konsequente Ausrichtung auf den Anwender die Trainingsaufwände und die Einlernzeit deutlich reduziert werden.

Analyse ist King

Doch wie schafft man es, den Nutzer in den Fokus zu stellen? User ­ Centered Design ist im Wesentlichen ein Prozess in vier Phasen (siehe Kasten unten), in denen iterativ gearbeitet wird. „Das heißt: Es werden ähnliche Schritte mehrfach durchlaufen, wobei das Resultat immer mehr verfeinert und verbessert wird“, schildert Rosenbusch das Vorgehen. Dabei können zahlreiche unterschiedliche Tools und Methoden zum Einsatz kommen (siehe Abbildung 2 nächste Seite).

Ausgangsbasis ist eine Recherche-Phase, bei der eine Nutzungskontextanalyse erfolgen kann. Diese betrachtet unterschiedliche Perspektiven, wie etwa die systemtechnische Umgebung, aber vor allem auch die Fragen: Wer arbeitet mit der Lösung? Wie

1. Discover: Ziel ist es, direkt zu Beginn den Kontext der Nutzung wirklich kennen zu lernen und zu verstehen, wie die betroffenen Menschen ticken und warum sie wie arbeiten. Dazu ist es sinnvoll, den Kontext vor Ort zu erleben.

2 Define: Darauf aufbauend werden benutzungsorientierte Anforderungen an das zu entwickelnde Software-Produkt definiert.

3. Design: Diese Anforderungen werden während der Gestaltung der Software umgesetzt. Hierbei werden idealerweise verschiedene Reifegradstufen, wie Papierprototypen oder Mock-Ups entwickelt. Diese können direkt mit den Anwendern getestet werden, um so früh wie möglich Feedback in die Gestaltung zurückfließen zu lassen.

4 Develop: Abschließend erfolgt die systemtechnische Umsetzung, ebenfalls unter kontinuierlichem Einbezug der Anwender.

Ideen entstehen durch Beobachtung

Soziale und Organisatorische Umgebung

Umgebung

Abb. 2: Die unterschiedlichen Bereiche einer Nutzungskontext-Analyse.

wird gearbeitet? Welche Chancen & Potenziale können genutzt werden? Wo und in welcher Umgebung? Beispielsweise nur am Arbeitsplatz, auch auf Geschäftsreisen oder auf dem Weg zur Arbeit? Auch die soziale und organisatorische Umgebung spielt eine Rolle. Was passiert etwa in welchen Abteilungen, welchen Stellenwert haben bestimmte Tätigkeiten oder Aufgaben, wie ist das Team- und Vorgesetztenverhalten? Und die natürlich entscheidende Frage: Welche Themen treibt das Unternehmen und die Anwender um? Was ist der Schmerz, was bewegt die Menschen und vor allem: Warum?

Erkenntnisse durch Storytelling und Kartenspiele

Um das herauszubekommen, gibt es eine Vielzahl an Möglichkeiten, etwa Interviews mit den Beteiligten oder spielerische Methoden. Dazu zählen unter anderem Discovery Cards, bei denen durch die Diskussion über bestimmte Thesen zum Erzählen angeregt werden will. Ziel ist es, eine möglichst umfassende Sicht auf die wesentlichen Themen zu erhalten.

Um dies zu erreichen, sollte in Interviews nicht nur mit dem Projekt- oder Abteilungsleiter gesprochen werden. Es gilt auch, sich Abläufe im Live-Betrieb anzuschauen, eventuell mitzuarbeiten und vor allem mit den jeweiligen Mitarbeitern zu reden.

„Nur dann kommen die Probleme im operativen Alltag raus. Und diese zu lösen, liefert einen konkreten Nutzen, was ja wiederum auch für den Abteilungsleiter interessant ist“, sagt Ullrich. Sie ist überzeugt: „Wenn ich ausreichend Zeit in die Analyse stecke, werde ich danach sicher eine bessere Lösung erhalten.“

Anforderungen erlebbar machen

Basierend auf der Analyse erfolgt dann die Definition, was eine entsprechende Lösung können muss. Statt jedoch langwierige Prozesse mit Lastenheften, Pflichtenheften und theoretischen Schnittstellenbeschreibungen zu durchlaufen, die häufig doch nicht die tatsächlichen Anforderungen treffen, wird wieder der Nutzer in den Fokus gestellt. Hier kommen beispielsweise Personas wie Stefan Weilher zum Einsatz. Also fiktive, typische Nutzer,

die anhand ihrer Aufgaben, Rollen, Fähigkeiten, Ziele, Motivationen, vor allem aber mit ihren Schmerzpunkten und Bedürfnissen beschrieben werden. Dabei sollen sie nicht nur den durchschnittlichen Anwender darstellen, sondern vor allem auch spezifische Personen, die bestimmte Muster im Nutzerverhalten und damit gemeinsame Bedürfnisse haben.

„Drucken Sie Personas und Use Cases aus und hängen Sie sie im Büro auf. Das führt zu Gesprächen in den Kaffeepausen und bringt die Meinungen der Betroffenen auf den Tisch.“

Bianca Ullrich, AEB

Mit den Personas lassen sich sehr plastisch Situationen modellieren und Abläufe sowie Anwendungsszenarien erstellen – sogenannte Use Cases. „Das kann durch einen beschreibenden Text erfolgen oder auch durch eine Power-Point-Präsentation“, erklärt Ullrich. „Man kann aber einen Use Case auch mit Playmobil oder Lego abbilden und gemeinsam durchspielen, um so ein besseres Verständnis oder Verbesserungsideen zu entwickeln.“

Wer will schon Lastenhefte lesen?

Mit der Beschreibung von Personas und Use Cases lassen sich die Erkenntnisse der Recherchephase auf den Punkt bringen. Sie fassen die Anforderungen an eine Lösung in einer sehr spielerischen und besser konsumierbaren Form zusammen. Das Schöne daran: Erhalten die beteiligten und betroffenen Mitarbeiter diese Personas und Use Cases, findet eine ganz andere Identifikation mit dem Projekt

und später auch mit der Lösung statt. Ganz getreu der Aussage: „Ja, da finde ich mich wieder, das sind genau die Probleme, mit denen ich jeden Tag zu kämpfen habe.“

Für die Mitarbeiter wird es zudem viel einfacher, Feedback zu geben. „Das ist ganz anders als bei einem Lastenheft. Kein Mensch liest und kommentiert gerne ein Dokument, wo jemand auf vielen Seiten einfach die Anforderungen runtergeschrieben hat“, erklärt Ullrich. Sie empfiehlt: „Drucken Sie Personas und Use Cases aus und hängen Sie sie im Büro auf. Das führt zu Gesprächen in den Kaffeepausen und bringt die Meinungen der Betroffenen auf den Tisch.“

Software aus Papier?

Mit Personas und Use Cases entsteht ein klares Bild, wer später die Software wo, wie und zu welchem Zweck nutzen wird. Diese Informationen sind die Basis, um in die Designphase einzusteigen – also sich ganz konkret der Frage zu widmen: Wie können Bedürfnisse erfüllt, Nutzen gestiftet und Schmerzpunkte gelöst werden? Denn wenn man die Ursache eines Problems erkannt hat, dann liegen Lösungen dafür oft direkt auf der Hand. Und dann geht es auch einfacher, für diese Lösungen Konzepte zu erarbeiten und in Software umzusetzen. „Dafür werden Prototypen erstellt, die für die User, aber auch fürs Projektteam, das Management und die technischen Umsetzungspartner das System simulieren“, so Rosenberger. Auch die Designphase ist in der Regel ein iterativer Prozess. Entsprechend können unterschiedliche Arten von Prototypen zum Einsatz kommen. In einer frühen Phase sind das oftmals Entwürfe auf Papier. Dieses sogenannte Paper Prototyping ist schnell umsetzbar und kostengünstig und visualisiert eine Idee verständlich, ohne viel erklären zu müssen. Zudem können so viele unterschiedliche Ansätze in kurzer Zeit ausprobiert und diskutiert werden.

Zum Schluss: Nur noch mal kurz umsetzen

Je mehr Klarheit zu einem Ansatz besteht, desto realitätsnaher werden die Prototypen. Im Feindesign gibt es oftmals sogenannte „Click-Dummies“, mit denen die Softwarenutzung durchgespielt werden kann. Die Prototypen im Feindesign bilden letztendlich die Grundlage für die Umsetzung als Software. In der Regel wird diese dann agil in mehreren Sprints entwickelt.

„User-Centered Design ohne agiles Vorgehen ist schwierig, da auch bei der Umsetzung ständiges Feedback einfließen soll“, erläutert Ullrich. „Bei klassischem Vorgehen, etwa in einem WasserfallProjekt, müsste man entsprechend ständig Tests einplanen und durchführen.“

Zudem ist es beim agilen Vorgehen einfacher, die Entwicklung an schnell realisierbaren Vorteilen auszurichten. Denn oftmals werden in einem sogenannten Minimum Viable Product die Prio-1-Features umgesetzt, die sofortigen Nutzen stiften. Durch den frühen Livebetrieb gibt es dabei schnell qualifiziertes Feedback, das in die Weiterentwicklung einfließen kann.

Gerade in Software-Projekten zählt dabei die Erkenntnis: Vieles wird zwar fertig, das meiste davon aber nie ganz oder erst später. Der Nutzen aus einer Implementierung könnte größtenteils schon viel früher erzielt werden, ohne die letzten 20 % zu perfektionieren. Dazu benötigt man aber auch die Einsicht für kontinuierliche Veränderungen. IT-Systeme werden und müssen sich in einem LivingBeta-Zustand immer weiterentwickeln und mit den Geschäftsanforderungen mitwachsen (siehe auch AnachB März.2018).

Digitalisierung selbst gestalten

Schnellerer Nutzen, höhere Akzeptanz, geringere Aufwände – der Ansatz des User-Centered Designs macht sich in der Praxis bezahlt. „Richtig durchge -

führt kostet ein Projekt mit User-Centered Design weniger als ein Projekt mit anderen Software-Entwicklungsmethoden“, meint UX-Beraterin Rosenberger. „Die Kosten verschieben sich allerdings. Es ist mehr Aufwand in den frühen Projektphasen nötig, da die Anforderungen und Bedürfnisse viel detaillierter erhoben und beschrieben werden. Dafür nehmen sie gegen Ende des Projekts ab.“

Auch die Wahrscheinlichkeit von Change Requests sei minimal, sowohl während des laufenden Projekts wie auch bei der Nutzung nach dem Launch. „Schließlich bekommt der Kunde das, was er wirklich braucht und nicht das, was man irgendwann mal zu Projektbeginn definiert hat“, ergänzt Ullrich. Angesichts der Vorteile ist es nicht verwunderlich, dass nicht nur Softwarehäuser User-Centered Design nutzen. Auch Anwenderunternehmen können die Methode einsetzen und damit beispielsweise bei der Anbietersuche statt eines Pflichtenhefts als Anforderung Use Cases erstellen.

Doch gleichgültig, ob sie User-Centered Design selbst anwenden oder der IT-Anbieter den Ansatz mit in ein Projekt bringt: Unternehmen können bei der Digitalisierung ihrer Logistik beeinflussen, welche Rolle die Software in der Welt des jeweiligen Mitarbeiters einnehmen soll. Nimmt die Software ihm nur Arbeit ab (oder gar weg) oder verschafft sie Freiräume für wichtigere Aufgabenstellungen und bietet ihm neue Einflussmöglichkeiten?

„Die User Experience spielt hier eine zentrale Rolle“, ist Ullrich überzeugt. „Und mit dem User-Centered Design-Ansatz sinkt die Gefahr, an den Anforderungen der Kunden bzw. den Anwendern vorbei zu entwickeln, um fast 100 %.“

Der Autor: Auch Jens Verstaen ist bestrebt, bei seinen Kommunikationsmaßnahmen den Nutzer in den Mittelpunkt zu stellen. Dazu verwendet er ebenfalls die Persona-Methode. Über die noch viel weiterreichenden Maßnahmen in Softwareprojekten war er trotz dieser Vorkenntnisse überrascht.

Dossier Logistik-IT

„Unsere Architektur ist optimiert auf flexible und maßgeschneiderte Lösungen“

Um flexible und maßgeschneiderte IT­Lösungen realisieren und betreiben zu können, benötigt man eine Softwarearchitektur, die diese Ziele in ihren Konzepten bestmöglich unterstützt. Frederik Niehus, Softwarearchitekt bei AEB, erklärt im Interview, wie der IT-Anbieter diese Anforderungen in seiner neuen Cloud-Plattform umsetzt.

Logistik ist in vielen Bereichen sehr individuell. Wie kann Software aussehen, die diese Individualität abbildet und Prozesse maßgeschneidert unterstützt?

Unsere Cloud-Plattform ermöglicht es auf einfache Weise, kundenindividuelle Lösungen nach den Prinzipien des Process Driven Development zu erstellen. Das heißt, wir bauen damit Lösungen entlang der Geschäftsprozesse unserer Kunden. Diese bilden wir dabei nicht mit einem großen monolithischen System ab, sondern mithilfe von mehreren kleineren aufgabenorientierten Web-Anwendungen, die wir Apps nennen. Das Prinzip ist so, dass jeder Teilschritt eines Geschäftsprozesses möglichst einer Aufgabe entspricht, die ein User oder das System im Hintergrund zu einem Zeitpunkt erledigen muss. Und für jeden dieser Prozessschritte gibt es dann eine App mit der der User diese Aufgabe bestmöglich erledigen kann.

Diese Apps lassen sich ganz individuell und passgenau an den Anforderungen des Kunden ausrichten. Also je nach dem, wie eine Aufgabe, deren Umfeld

und deren Anwender aussieht, kann die App sehr spezifisch darauf optimiert werden. Die Apps lassen sich dann nahezu beliebig hintereinanderschalten, sodass auch der gesamte Kundenprozess maßgeschneidert wird.

Können Sie ein Beispiel geben?

Denken Sie an einen Versandprozess. Hier gibt es beispielsweise für den Packer am Packplatz eine eigene oder evtl. auch mehrere Apps, mit denen er seine Aufgaben bestmöglich erledigen kann. Der Anwender im Versandbüro, der für die Zollanmeldungen verantwortlich ist, hat hierfür hingegen eine andere eigene App.

Wie genau erfolgt die Abbildung der Prozesse und die Koordination der Apps?

Die Prozessmodellierung erfolgt mithilfe von BPMN (Anm. der Red.: BPMN steht für Business Process Model and Notation und ist eine etablierte Modellierungssprache für Geschäftsprozesse).

Hierfür gibt es einen eigenen Backend-Service,

der Teil unserer Cloud-Plattform ist. Er erlaubt es, Prozesse grafisch zu modellieren und führt diese anschließend auch aus. Dabei werden die modellierten Prozessschritte mit den Apps verknüpft, die dadurch in den Gesamtablauf eingebunden werden. Zudem definiert der Prozess auch, wann welche Hintergrundverarbeitungen ausgeführt werden. Mit diesem Vorgehen erhält man nicht nur ganz automatisch eine Dokumentation der umgesetzten Geschäftsprozesse, sondern auch die Möglichkeit, diese im laufenden Betrieb überwachen und steuern zu können.

Individuell und Standard

Infrastruktur-Layer im Backend mit u.a. Process-, Integrationsund Modell-Manager.

chen. Auch die Datenmodelle, die definieren wie die Geschäftsobjekte in einer Kundenlösung aussehen, lassen sich so anpassen. Beispielsweise kann man einem Geschäftsobjekt jederzeit neue Datenfelder hinzufügen, um diese in einer neuen App oder einem neuen Prozess verwenden zu können.

Die Prozessunterteilung in einzelne Aufgaben mit deren Apps erinnert an das Microservice-Konzept, das gerade sehr en vogue ist …

Viele der Ideen und Prinzipien von Microservices finden sich in unserer Architektur wieder. Die

Individuelle Apps für eine maßgeschneiderte Lösung.

Konnektoren erlauben eine schnelle Integration der Business Services in eine App

Standard Business Services stellen umfangreiche Fachfunktionalitäten für die typischen Aufgabenstellungen zur Verfügung.

Die wesentlichen Komponenten der AEB Cloud-Plattform im Zusammenspiel: Apps, Infrastrukturkomponenten und Standard Business Services.

Eine Anforderung an Software ist es, dass diese immer flexibler sein soll – sich also an neue oder geänderte Anforderungen anpasst. Wie lässt sich das erreichen?

Unsere Architektur ist darauf ausgelegt, die Lösung flexibel während des Betriebs ändern zu können. Also etwa Apps und Prozesse ohne Wartungsfenster oder Downtime auszutauschen bzw. anzupassen. Das heißt, wir können einzelne Apps ins System integrieren und ändern, sowie Prozesse bzw. einzelne Schritte umgestalten, ergänzen oder strei-

oben beschriebenen Apps sind eigenständig, haben einen überschaubaren Funktionsumfang, lassen sich unabhängig voneinander deployen und folgen der Unix-Philosophie „Do one thing and do it well“. All das sind Eigenschaften klassischer Microservices.

Gibt es auch Unterschiede?

Häufig verbindet man mit einem Microservice auch die Forderung nach eigenständiger Datenhaltung. Also das Prinzip von self-contained systems, in

dem jeder Service seinen eigenen kompletten Stack inklusive eigener Persistenz hat. Das ist in unserer Cloud-Plattform anders. Um Geschäftsobjekte sowie deren Beziehungen zueinander modellieren und anschließend speichern und lesen zu können, gibt es einen weiteren Backend-Service, der den Apps dafür eine Schnittstelle bereitstellt.

Im Allgemeinen kann man also sagen, dass unsere Apps zwar den Prinzipien von Microservices folgen, dabei aber Infrastruktur-Services der Plattform nutzen, um selbst möglichst leichtgewichtig zu bleiben. Bildlich gesprochen befinden sie sich auf einem komfortablen Bett eines gemeinsamen Prozess- und Datenmodells.

Die Anbindung an andere Systeme ist immer ein Thema. Wie bewerkstelligen Sie das?

Die Kommunikation mit Partnersystemen, etwa einem ERP-System, übernimmt ein weiterer Plattform-Backend-Service, der Integration Manager. Mit ihm können Schnittstellen per Konfiguration eingerichtet werden. Genutzt wird dabei die Sprache, die die andere Lösung spricht. Egal ob GraphQL, SOAP-Webservices oder REST-Schnittstellen, egal ob XML oder JSON, …

Individualisierung und Flexibilität schön und gut. Für viele Aufgaben in der Logistik gibt es aber fest definierte Anforderungen, die in jedem Unternehmen gleich sind und die sich nicht ändern … Immer dann, wenn es um nicht so dynamische, fachlich tiefgehende Business-Logik geht, sind bewährte Standards sinnvoll. Denken Sie wieder an das Beispiel der Zollanmeldung. Die Nachrichten, die mit dem Zoll ausgetauscht werden, unter-

liegen festen Vorgaben. Hier ist es viel sinnvoller und vor allem auch kostengünstiger, Standards zu verwenden und keine individuelle Lösung für jeden Kunden umzusetzen.

Für derartige Fachfunktionalität nutzen wir daher im Hintergrund die bewährten AEB Standard Business Services, die in den Prozess eingebunden werden und die notwendige Funktionalität bereitstellen. Ein weiterer großer Vorteil dieser standardisierten, nicht kundenindividuellen Business Services ist es, dass diese kontinuierlich gewartet werden. Bei rechtlichen Änderungen stehen diese dann zum Stichtag zur Verfügung.

Noch eine Frage zum technischen Hintergrund: Welcher Technologie-Stack steckt hinter der Cloud-Plattform?

Bei der Entwicklung unserer Cloud-Plattform haben wir uns entschieden, die aktuell modernsten Technologien für die Realisierung unserer sicherlich ambitionierten Ziele einzusetzen. In Stichworten:

Angular für die Frontend-Entwicklung, TypeScript als Entwicklungssprache im Front- und Backend, GraphQL als durchgängige Schnittstellensprache zwischen den Komponenten, eine NoSQL-Datenbank, um sich ändernde Datenstrukturen flexibel zu speichern, Docker für den containerisierten Betrieb. Bei der Entwicklung setzen wir häufig Open-SourceSoftware ein – wobei es für uns selbstverständlich ist, dass wir umgekehrt Teile unserer Plattform auch als Open Source anderen zur Verfügung stellen.

Herr Niehus, vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Jens Verstaen.

Frederik Niehus (Dipl.-Inf.) studierte Softwaretechnik an der Uni Stuttgart und ist seit 2010 bei der AEB. In seiner Rolle als Entwickler und Softwarearchitekt arbeitet er aktuell an der Entstehung und Weiterentwicklung der Cloud-Softwareplattform für flexible Logistiklösungen. Sein Schwerpunkt ist die Konzeption der Plattformkomponenten im Backend. In seiner Freizeit gehört sein Herz der Familie, der Natur und allem anderen was Spaß bringt.

Dossier Logistik-IT

Pfeil Raute Kreis

Prozesse präzise auf das jeweilige Unternehmen ausrichten und einfach ändern: Dafür nutzen moderne Softwarelösungen oftmals Business Process Modelling & Notation (BPMN). Eine kurze Einführung.

„Digitalisierung ist kein Projekt, sondern ein Prozess.“

Andreas Petz, Geschäftsführer des Beratungsunternehmens Zendigma muss es wissen, schließlich hat er bereits zahlreiche Unternehmen auf ihrem Weg durch alle Phasen der digitalen Transformation begleitet. Er plädiert dafür, IT-Unterstützung an den Abläufen in den Unternehmen auszurichten. „Wenn der Prozess nicht klar ist, wird Digitalisierung schwierig.“

Diese Ausrichtung am Prozess soll BPMN ermöglichen: Eine grafische Spezifikationssprache, mit der sich Geschäftsprozesse beschreiben lassen. Dazu werden – vereinfacht gesagt – Abläufe in ihre einzelnen Schritte unterteilt und mittels einer umfassenden Auswahl an Symbolen dargestellt. Das Ergebnis sind Geschäftsprozessdiagramme, die unter anderem Entscheidungswege, Informationsflüsse und Verantwortlichkeiten aufzeigen.

BPMN-Diagramme sind maschinenlesbar

Der Vorteil von BPMN: Es eignet sich sowohl für Fach-, Methoden- und IT-Spezialisten. Damit soll

es die Lücke zwischen Business und IT schließen, die in vielen Projekten für erhebliche Schwierigkeiten sorgt. Und: BPMN dient nicht nur der Definition von Prozessen, sondern ermöglicht, diese auch direkt mittels Software ausführen zu lassen. Denn BPMN-Diagramme werden XML-basiert gespeichert und sind damit maschinenlesbar.

Dies macht sich unter anderem auch die Cloud-Plattform von AEB zu Nutze, die über einen integrierten Workflow und ein Decision Automation Tool für BPMN verfügt. „Benötigen Unternehmen maßgeschneiderte Softwareunterstützung, können wir Prozesse mit BPMN definieren und in unserer Software ausführen lassen“, erklärt Moritz Jung, Projektleiter bei AEB.

Zalando nutzt BPMN

Ein Beispiel für BPMN in der Praxis liefert der Online-Händler Zalando, der so die Abwicklung von Kundenbestellungen unterstützt. Das beinhaltet beispielsweise das Erstellen von AccountingDaten, Prüfen von Coupons, Kommunikation mit

Payment-Dienstleistern, Reservierung von Artikeln in den Logistikzentren, Versenden von Bestellbestätigungen, Fraud Check und Kommunikation mit dem ERP-System.

„Viele Fragen zum Prozess können durch einen kurzen Blick auf das BPMN-Diagramm sofort beantwortet werden. Dies ist eine wichtige Grundlage für die kontinuierliche Verbesserung des Prozesses und somit auch das weitere Wachstum von Zalando“, nennen André Hartmann und Jörn Horstmann von Zalando in einem Interview mit dem BPMN-ToolAnbieter Camunda wichtige Vorteile.

Änderungen schnell umsetzbar

Ebenso einfach wie die Definition bestehender Prozesse lassen sich Änderungen in den Abläufen vornehmen: Neue Aufgaben – etwa der Umgang mit Lieferschein-Updates oder Stornierungen in einer Schnittstelle zwischen einem ERP- und Versandsystem, die für Fachanwender in einer Blackbox sind – können schnell und ohne großen Programmieraufwand in einem BPMN-Modeler umgesetzt, getestet und live ausgeführt werden.

„Versierte BPMN-Anwender können die fachliche Businesslogik mithilfe von BPMN-Elementen defi-

nieren und im System selbständig ohne Entwickler ausliefern“, erläutert AEB-Experte Jung. „Der Vorteil ist, dass die Businesslogik, die oft erstmals programmiert werden musste, nun bereits von BPMN „geschenkt“ wird, da die BPMN-Elemente codetechnisch ausführbar sind.“ Auch Änderungen wie eine neue Bearbeitungsreihenfolge sind so einfach realisierbar.

Mitarbeiter mitnehmen

Eine derartige neue Flexibilität muss aber auch richtig gelebt werden. „Wenn ich hochflexibel werde, muss ich vor allem auch großes Augenmerk auf das Change bei den Mitarbeitern legen“, sagt Berater Petz. Diese müssen Änderungen und neue Abläufe verstehen und verinnerlichen. Und natürlich sollte eine Änderung vorher kritisch hinterfragt werden: Ist diese notwendig und sinnvoll? Was wären Alternativen? Steht dem Aufwand ein entsprechender Nutzen gegenüber? Petz warnt: „Natürlich darf es nicht soweit kommen, dass ich mich wegen aller Änderungen vor allem um mich selbst und im Kreis drehe und nicht darum, Mehrwert für meine Kunden zu schaffen.“

Beispiel für einen BPMN-Prozess in der AEB Cloud-Plattform.

Digitalisierung

Das richtige Projekt finden

Alle reden von Digitalisierung in der Logistik. Doch wie identifiziert man die vielversprechendsten Vorhaben? Und wie lässt sich deren Nutzen in Kennzahlen messbar machen? Ansätze eines „Logistik Controllings 4.0“ helfen bei diesen Fragen.

Digitalisierung birgt in vielen Bereichen der Logistik Potenziale, um Umsatz und Produktivität zu steigern oder Kosten zu senken. „Dass die Digitalisierung vielfältige und bahnbrechende Möglichkeiten und sogar neue Geschäftsmodelle in der Logistik ermöglicht, wissen wir nicht erst seit Amazon“, sagt Dr. Marc Pisoke, Head of Logistics & Travel, bei der Managementberatung Horváth & Partners. Nicht ganz trivial allerdings ist es, digitale Strategien zu entwickeln und im operativen Alltag umzusetzen. Zwar gilt gerade in Sachen Digitalisierung, auch einfach mal Dinge machen und ausprobieren. Also Projekte starten, Erfahrungen sammeln, bewerten und daraus lernen (mehr dazu in der AnachB-Titelstory März.2018). Und auch wenn Vorhaben scheitern: Die Erkenntnisse daraus sind wichtig, um das nächste, vielleicht wichtigere Projekt, erfolgreicher zu machen.

In mehreren Perspektiven denken

Dennoch ist für viele Firmen eine schwierige Frage: Welches Projekt kann den größten Nutzen liefern und gehe ich zuerst an? Unternehmen sollten sich zunächst darüber klar werden, was sie mit Digitalisierung erreichen wollen, rät Dr. Pisoke. „Das heißt, Ziele konkret festlegen, ganz genau beschreiben und sich aufs Wesentliche konzentrieren.“ Er rät, in mehreren

Perspektiven zu denken. Digitalisierungsvorhaben und -strategien lassen sich beispielsweise unter Finanz-, Kunden-, Prozess- und Potenzialperspektive betrachten. Eine Strategielandkarte kann helfen, die primären Ziele und die Ursache-Wirkungsbeziehung zwischen den Perspektiven aufzuzeigen. Der Aufbau einer Strategy Map entspricht dabei in etwa einer Balanced Scorecard, anhand derer die Aktivitäten eines Unternehmens im Hinblick auf seine Vision und Strategie gemessen, dokumentiert und gesteuert werden. Gerade kleine und mittelständische Unternehmen können besser Strategy Maps einsetzen, um ihre Strategie zu entwickeln, da sie einfach aufgebaut sind.

Beispiel ERP-Implementierung

Wie diese gefüllt sein könnte, zeigt das folgende vereinfacht dargestellte Beispiel (siehe auch Abbildung „Strategy Map“ auf S. 46). Wer etwa eine ERP-Software einführen will, um die im Unternehmen vorhandenen Ressourcen wie Kapital, Mitarbeiter und Betriebsmittel zu steuern, könnte als Potenzialziel beispielsweise „Transparenz über globale Prozesse“ oder eine „homogene IT-Landschaft“ definieren. Im Bereich „Prozesse“ könnten darauf aufbauende Ziele sein, entsprechende Prozesse zu verschlanken oder Schnittstellen zu reduzieren. Dadurch könnte in Bezug auf

die „Kunden“ – als nächsten Schritt –schneller auf Daten zugegriffen werden.

Diese Ziele bilden wiederum die Basis, die eigene Effizienz zu erhöhen oder Kosten zu senken – oder den Umsatz zu steigern. Ziele also, die im Bereich „Finanzen“ sozusagen übergreifend auf der Strategy Map festgehalten werden. Auch Ziele wie Schnelligkeit, Termineinhaltung oder eine zu definierende Qualität könnten in diesem Falle Ziele im Bereich „Kunden“ sein. „Alle strategischen wie operativen Themen lassen sich so abbilden“, sagt Pisoke.

Kennzahlen definieren

Auf Basis der Strategy Map können dann die Key Performance Indicators (KPIs, Leistungskennzahlen) definiert werden, anhand derer sich einerseits der Fortschritt und andererseits die Zielsetzung möglichst konkret und zweifelsfrei ablesen lassen. Daraus abgeleitet werden die erforderlichen Maßnahmen, um das Ziel zu erreichen oder umzusetzen.

Kennzahlen für die Kundenperspektive könnten Umsatz pro Kunde, Bestellfrequenz oder erzielte Preiserhöhungen sein. Alles müsse in

Einzelschritte heruntergebrochen werden, um die Vorgänge zeitlich und inhaltlich messbar zu machen, so Dr. Pisoke. Also beispielsweise Umsatzrendite, Umsatzrentabilität, Kostensenkung, Transportkosteneinsparungen, Kosten pro Mitarbeiter oder Kundenzufriedenheit in Prozent.

Digitalisierung ist nicht trivial

„Wir verbringen oft Tage mit Kunden, um mit ihnen die strategischen Fragestellungen im Detail zu diskutieren, festzulegen – und damit den

Beispiel

Kosten senken

richtigen Rahmen zu schaffen. Denn ganz trivial ist das Thema Digitalisierung nicht. Es muss sauber in die Strategie eingebettet sein“, sagt der Berater. Eine große Herausforderung sei es, dann die festgelegte Strategie im Unternehmensalltag erfolgreich umzusetzen und die gewünschten Effekte zu erzielen. Bei Digitalisierungs- oder Automatisierungsprojekten muss darüber hinaus die Voraussetzung sein, dass bestehende Prozesse im Unternehmen einigermaßen sauber funktionieren. Nach dem Motto „fix your basics first“, empfiehlt Pisoke, nicht alles auf einmal zu machen. Erst darauf aufbauend kann über

Digitalisierungsmöglichkeiten nachgedacht werden. „Ansonsten wird erfahrungsgemäß auch das Digitalisierungsprojekt eher im Chaos enden“, weiß der Experte.

Mitarbeiter mitnehmen

Wer im Unternehmen etwas verändern will, muss zudem die Mitarbeiter früh einbeziehen und informieren. „Change und Kommunikation heißen hier die Stichworte. Es geht darum, den Mitarbeitern die Angst vor etwaigen Veränderungen zu nehmen“, betont er. Entschei dend sei, dass alle wissen –

vom verantwortlichen Manager über den Disponenten bis hin zur Lagerfachkraft – was die Strategie für ihr Handeln im Alltag bedeutet und welcher ihr Part bei der Umsetzung ist. Pisoke: „Sie müssen die Strategie verstehen können, deshalb sollte sie möglichst einfach formuliert sein.“ Zudem sollten die Erfolge oder der Mehrwert für alle sichtbar sein. Erst danach sollte man sich Gedanken darüber machen, welches die geeigneten KPIs sind, um den Erfolg von Digitalisierungsprojekten messbar zu machen.

BVL-Arbeitskreis „Controlling von Logistik 4.0“

Die Bundesvereinigung Logistik (BVL) beschäftigt sich derzeit gemeinsam mit Horváth & Partners mit dem Thema. So ist der BVL-Arbeitskreis „Controlling von Logistik 4.0“ vor einem Jahr gestartet, mit dem Ziel, ein Steuerungs- und Kennzahlensystem für die digitale Transformation zu entwickeln. Damit soll sich die Erfolgswirkung von Digitalisierungsprojekten messbar machen lassen. Entstehen soll ein Tool in Form einer Datenbank, aus der BVL-Mitglieder für die Umsetzung eigener Digitalisierungsprojekte Wissen abrufen können. Derzeit treffen sich 25 Mitglieder aus verschiedenen Unternehmen zur Erarbeitung der Themen, zum Erfahrungsaustausch und Best-Practice Sharing. Im Oktober 2019 will die BVL beim diesjährigen Deutschen Logistikkongress in Berlin Besuchern die finalen Ergebnisse präsentieren.

Die Autorin: Nicole de Jong ist während der Recherche zu dem Beitrag auf den BVLArbeitskreis „Controlling von Logistik 4.0“ aufmerksam geworden. Dieser ist seit einem Jahr auf der Suche nach den richtigen Kennzahlen zur Erfolgsmessung von Digitalisierungsprojekten. Dabei hat sie unter anderem erfahren, wie wichtig ein gut geplantes, einfach strukturiertes Projektmanagement ist und dass bei aller Digitalisierung der Mensch nach wie vor eine entscheidende Rolle spielt.

Anders arbeiten

Die heutige Arbeitswelt wird in vielen Bereichen immer komplexer, globaler und digitaler. Um den damit einhergehenden Herausforderungen zu begegnen, hält das New-Work-Konzept Einzug in die Praxis. Wie können Unternehmen mit dessen Ideen eine zukunftsfähige Organisation aufbauen?

Sie hat’s getan. Er auch. Marion King und Martin A. Ciesielski haben ihre klassischen Karrieren vor einigen Jahren aufgegeben. Beide hatten irgendwann beschlossen, dass sie einen ganz anderen und größeren Beitrag leisten möchten, um Arbeit zu verändern. Einen, der über die Möglichkeiten im bestehenden Angestelltenverhältnis hinaus ging.

Zudem wollten sie ihre Arbeitsinhalte und Themen, aber auch ihre Arbeitszeit selbst, viel freier für sich gestalten. Sie sind ausgestiegen, haben sich selbstständig gemacht und sich ganz dem Thema „gutes neues Arbeiten“ verschrieben.

King hat dazu die „Les Enfants Terribles“ gegründet, eine Plattform für Menschen, Unternehmen und Projekte, die neues und achtsames Arbeiten realisieren und unterstützen. „Es geht darum, Veränderung in der Arbeitswelt aktiv zu gestalten. Und dafür muss man sich eben trauen, die Dinge auszusprechen, auch mal den Haltknopf zu drücken. Und dann dranbleiben“, erläutert sie.

Selbstbestimmt Arbeiten

Bei New Work steht der Mensch viel mehr im Mittelpunkt. Die zentralen Werte des Konzepts sind die Selbstverantwortung, die Flexibilität und auch die Teilhabe an der Gemeinschaft. New Work soll unter anderem neue Wege zu mehr Freiräumen für Kreativität und Entfaltung der eigenen Persönlichkeit bieten.

Ciesielski bezeichnet sich mit einem Augenzwinkern als „Head of Nothing“. Er ist bei den Enfants Terribles unter anderem für das Nichts(tun) zuständig. Der gelernte Banker und

„Arbeit muss wieder menschlicher, gemeinschaftlicher, kommunikativer und humorvoller werden.“

Marion King und Martin Ciesielski, Les Enfants Terribles

studierte Kommunikationswissenschaftler ist Autor, Trainer, Künstler und Vortragsredner. „Bei New Work geht es darum, Routinen im Denken und Handeln zu durchbrechen, Neues zu tun, aber auch Altes zu beenden. Es geht darum, Impulse für Veränderungen zu setzen, aber auch Lassenskraft zu entwickeln. Und das immer mit dem Ziel, eine zukunftsfähige, resiliente Organisation zu erhalten“, sagt er. Kernanliegen ist es auch, die Qualität

der Arbeit für die Menschen zu verbessern. „Das Höher, Schneller, Weiter funktioniert in der heutigen komplexen, globalen und digitalisierten Arbeitswelt mit unseren alten Arbeitssystemen so einfach nicht mehr“, weiß King aus eigener Erfahrung. Arbeit muss wieder menschlicher, gemeinschaftlicher, kommunikativer und humorvoller werden, darin sind sich die beiden Experten einig. Sie wollen alle ermutigen, sich zu engagieren, zu verändern und dabei vor allem Verantwortung fürs eigene Handeln zu übernehmen.

„Wir

machen’s halt einfach“

Doch wie können Unternehmen Arbeit im Sinne von New Work anders gestalten, um damit auch flexibler und innovativer zu werden?

„Wir machen’s halt einfach“, sagt Matthias Kieß, geschäftsführender Direktor bei der AEB SE. Klingt simpel. Doch ist es das auch?

Bei dem Softwareanbieter ist die Grundlage für neue Arbeitsweisen das Menschenbild und die Unternehmenskultur (siehe auch Interview S. 52). „Wir sind überzeugt, dass Menschen aus einer eigenen, von innen kommenden Motivation arbeiten“, erklärt Kieß. „Und dass wir alle miteinander etwas erreichen, bewegen, Erfolge feiern und uns kontinuierlich weiterentwickeln wollen.“

Auf dieser Basis hat AEB über viele Jahre eine eigene Dialektik in Sachen New Work entwickelt. Das Unternehmen lässt sich nicht von Vorgaben, Theorien oder Regeln leiten, sondern nutzt aus verschiedenen Konzepten das, was am besten passt.

Gefragt: wandel- und anpassungsfähige Strukturen

Ein derartiges Konzept ist beispielsweise Scrum. Die ursprünglich zur agilen Softwareentwicklung genutzte Methode wird heute in vielen Bereichen eingesetzt. Scrum besteht aus nur wenigen Leitlinien. Dazu

zählt etwa, dass sich Teams selbst organisieren und interdisziplinär zusammensetzen, damit sich unterschiedliche Kompetenzen ergänzen. Teams bilden bei AEB ein Kernelement der Organisation. In diesen können die Mitarbeiter längerfristig ebenso wie temporär – beispielsweise für Projekte oder bestimmte Aufgaben – zusammenarbeiten. Abteilungen im herkömmlichen Sinn gibt es bei dem Stuttgarter Unternehmen nicht.

Zudem ist das Prinzip der Eigenverantwortung in der AEB-Organisation ein Kernelement. Damit sind klassische Meeting- oder Rollenstrukturen nicht mehr so relevant. Stattdessen gibt es ein aufgabenorientiertes Rollenkonzept ohne feste Titel oder Stellen – und daher beispielsweise auch ohne Stellenbeschreibungen.

Gute Kommunikation ist essenziell

Eigenverantwortung heißt aber vor allem: Jeder übernimmt von sich aus einen Teil der Aufgaben, bearbeitet diese selbstständig und kommuniziert, sobald er damit fertig ist. Zwar gibt es Releasezyklen oder Sprintrhythmen als zeitliche Vorgaben. Ziel ist aber ein agiles, gelassenes Arbeiten. Und Scrum kann auch funktionieren, wenn nur einzelne Teile des Konzepts genutzt werden. Entscheidend dafür ist aber generell das Thema Kommunikation. Auch für AEB bedeutet das eine große Herausforderung. „Wir kommunizieren sehr mobil und schnelllebig über zahlreiche unterschiedliche Kanäle wie Telefon, E-Mail, Skype, Slack oder Yammer“, erläutert Kieß. Bei kurzen Kommunikationszyklen und gegenseitigem Vertrauen könne aber nichts kaputtgehen, selbst wenn man mal eine Nachricht verpasst.

Open Space oder Open Air?

Eine verbesserte Kommunikation war auch ein wichtiges Ziel, als AEB vor rund zwei Jahren die neue Unternehmenszentrale bezog. Das transparente, offene Atriumgebäude verfügt über 400 Arbeitsplätze in flexibel nutzbaren Open-Space-Büroräumen. Mitarbeiter können sich darin beispielsweise projekt- und aufgabenbezogen zu den Kollegen setzen, mit denen sie aktuell am intensivsten zusammenarbeiten. Das fördert die Kooperation und auch die Kreativität.

Ergänzt werden die Open-SpaceFlächen um Think-Tank-, Projektund Kreativräume. In der Gartenanlage stehen Open-Air-Arbeitsplätze zur Verfügung. „Damit unterstützt das neue Gebäude alle unterschiedlichen Arbeitsformen – ergänzt durch vielfältige Sozial- und Gemeinschaftsbereiche wie Bistros, Kantine und Sportflächen, die ebenfalls die Kommunikation fördern“, erläutert Matthias Kieß.

Daneben gibt es zahlreiche Bereiche, in die sich Mitarbeiter zum Nachdenken und Kreativsein zurückziehen können und sollen. Sie müssen nicht fragen, ob sie das dürfen. Auch das ist ausdrücklich gewünscht, dass sie es tun.

Vertrauen als Basis für New Work

Trotz moderner Kommunikationsund Büroinfrastruktur, trotz NewWork-Konzepten: Selbstverständlich gibt es auch Situationen, in denen nicht alles glatt läuft, etwa dass ein Mitarbeiter eigenverantwortlich am Thema vorbeigearbeitet hat. „Das sollte ein Erkennen und Eingeständnis beider Seiten sein“, sagt Kieß. Und gleichgültig, ob der Mitarbeiter möglicherweise einen Fehler gemacht hat, der Auftrag nicht eindeutig kommuniziert wurde oder die richtigen Ansprechpartner nicht verfügbar waren: Wichtig ist es, herauszufinden, wo man falsch abgebogen ist, und daraus zu lernen. Zudem dürfen die Mitarbeiter nicht die Sorge haben, dass ihnen der Kopf abgerissen wird, wenn sie einen Fehler begehen, betont der Geschäftsführer. Zumal auch Führungskräfte Fehler machen –und es ebenso zugeben sollten. Das schafft Vertrauen. Dieses gegenseitige Vertrauen ist am Ende auch die Grundvoraussetzung für New Work: Einerseits, der Führungsmannschaft in ihre Mitarbeiter, dass diese selbstständig und eigenverantwortlich tätig sein können. Aber noch wichtiger ist, dass die Mitarbeiter der Führungsmannschaft vertrauen, dass sie tatsächlich

eigenverantwortlich arbeiten dürfen und Fehler erlaubt sind.

Und jetzt: Machen, Experimentieren, Reflektieren

Damit ist dann auch der Boden bereitet für Machen, Experimentieren, Reflektieren und Verändern. Diesen Ansatz verfolgen auch die Les Enfants Terribles um Marion King und Martin Ciesielski. Sie haben sich getraut, ihre alte Arbeitswelt zu verlassen, um mit neuen Perspektiven und Herangehensweisen für Veränderung zu sorgen. Unternehmen, die mit New Work starten wollen, rät King: „Niemand muss gleich alles einreißen und sich um 180° drehen. New Work kann mit ein paar Mitarbeitern in Teilbereichen starten und sich von dort weiter ausbreiten.“

Die Autorin: Nicole de Jong hat beim diesjährigen Get Connected Festival der AEB die Meisterklasse „Let’s new work“ besucht. Dort erfuhr sie einiges über die Arbeitswelt der Zukunft, in der der Mensch wieder mehr im Fokus steht. Sie selbst hat sich vor zehn Jahren selbstständig gemacht, um freier und selbstbestimmter arbeiten zu können –zentrale Elemente von New Work.

Unternehmenskultur

„Wir saßen im IKEA-Möbel-Büro und zweifelten“

Jochen Günzel war einer der ersten Mitarbeiter, die AEB-Gründer Peter Michael Belz eingestellt hat. Heute ist er Mitglied des Verwaltungsrates. Im Interview erklärt er, warum AEB vier Jahrzehnte nach der Gründung noch immer kein „normales“ Unternehmen ist.

Und weshalb Offenheit zwar ein zentraler Unternehmenswert ist –aber nicht für externe Investoren gilt.

AnachB: Herr Günzel, Sie gehören zu den ersten Mitarbeitern, die Peter Michael Belz nach der Unternehmensgründung von AEB eingestellt hat. Gibt es irgendetwas, was sich in den 40 Jahren seit der Gründung nicht verändert hat?

Jochen Günzel: Ja, das gibt es in der Tat. Geblieben ist beispielsweise die Begeisterung der Menschen im Unternehmen für das, was wir tun. Die Begeisterung für ein Projekt, für Software, auch für Veränderung im Unternehmen. Das hängt eng mit einer anderen Sache zusammen, die sich auch nicht oder nur wenig verändert hat – die Freiheit und Eigenverantwortung, die jeder im Unternehmen hat. Seit den ersten Tagen bis heute hat jeder AEB-Mitarbeiter die Möglichkeit, Dinge in seinem Umfeld selbst auszugestalten, sich selbst Ziele zu setzen und dabei Verantwortung zu übernehmen. Geblieben sind auch die Offenheit und Empathie im Umgang: Die Fähigkeit zuzuhören, auf den anderen einzugehen. Das ist für mich sehr eng verbunden mit einer wertschätzenden Grundhaltung gegenüber Kollegen, Kunden und Partnern. All das sind sehr maßgebliche Werte, die AEB ausmachen, und die ich selbst vom ersten Tag an erlebt habe. Beim Gründer Peter Michael Belz war und ist das ganz tief verwurzelt. Die Menschen bei AEB hat das geprägt. Sie haben es aufgenommen und weitergetragen.

Viele Unternehmen beginnen mit außergewöhnlichen Ideen, Menschen und Konzepten. Dann wachsen sie und werden irgendwann ganz gewöhnliche Unternehmen. AEB hat mittlerweile mehr als 450 Mitarbeiter. Wie hat AEB die

DNA aus den Gründertagen in das Zeitalter der Digitalisierung herübergerettet?

Am Ende sind es immer die Menschen, die Unternehmenskultur vorleben und erlebbar machen. Wir hatten das Glück, dass wir schon in den ersten Jahren viele Menschen gewonnen haben, die unsere Werte geteilt haben. Sie sind im Unternehmen geblieben, haben für eine Kontinuität der Werte gesorgt und sie auch neuen Kollegen vermittelt.

Jochen Günzel startete bereits 1984 als Werkstudent bei AEB und war langjähriger Geschäftsführer. Als Mitglied des Verwaltungsrats kümmert sich der studierte Luft- und Raumfahrttechniker mittlerweile um alle Aspekte des Bauens –wie das neue Headquarter und die neue Softwareplattform von AEB.

Aber mit wachsender Unternehmensgröße wachsen auch die strukturellen Zwänge …

Das stimmt. In einem größer werdenden Unternehmen strebt man zwangsläufig mehr Arbeitsteilung und Organisation an. Menschen neigen dazu, sich in diesem immer komplizierteren System eher zurückzuziehen und sich auf ihren unmittelbaren Job zu konzentrieren. Man muss bei einer großen Organisation aufpassen, dass im Umfeld der einzelnen Menschen immer noch genügend Möglichkeiten bleiben, sich zu entfalten. Das ist der Schlüssel dazu, die Begeisterung für die eigene Arbeit lebendig zu halten.

„Freiraum geben, aber nicht allein lassen“

sich Menschen in ihrem Umfeld entwickeln. Und die Freude haben, Menschen zu fördern. Als ich als Student hier eingestiegen bin, habe ich es nicht anders erlebt. Es war genau der Führungsstil von Herrn Belz: Den Menschen großen Freiraum lassen und ihnen auf der anderen Seite immer die Gewissheit geben, dass jemand da ist, der sich für ihre Arbeit interessiert. Diese Art von Führung findet sich ausgeprägt in flachen Hierarchien, wie wir sie bei AEB haben. Führung in flachen Hierarchien braucht Menschen, die den Überblick behalten, die immer mal wieder die Richtung vorgeben, die einladen, ermuntern. Aber nicht eine klassische Führung im Sinne von Linienstruktur.

Was für Menschen und was für Führungskräfte braucht man eigentlich, damit ein Unternehmen in der Wachstumsphase nicht erstarrt?

Ich denke, es braucht Führungskräfte, die erst in zweiter Linie auf sich selbst schauen, sondern in erster Linie auf die Menschen drum herum. Es braucht Führungskräfte, die vor allen Dingen Freude daran haben, zu sehen, wie

Was waren aus Ihrer Sicht die Meilensteine auf dem Weg von der Gründung zu dem Unternehmen, das AEB heute ist?

Der erste Meilenstein war Mitte der 80er Jahre die Entscheidung, eine Standard-Software zu machen. In den Jahren zuvor wurden, vor allen Dingen im Großrechnerumfeld Anforderungen der Kunden, sehr projektbezogen

und individuell umgesetzt. Wir haben erkannt, dass man mit der Lösung zur Exportpapierschreibung viele Kunden erreichen kann, weil in diesem Umfeld noch sehr viel manuell mit der Schreibmaschine gearbeitet wurde. Und dass es sinnvoll ist, ein Produkt daraus zu machen. Dass dieses Produkt erfolgreich war, hat die weitere Richtung bei AEB vorgegeben. Nämlich, dass wir im Kern Standardsoftware machen, die wir aber individuell für unsere Kunden anpassen können. Ein ganz anderer Meilenstein ist eine sehr schwierige Situation, die wir Anfang der 90er Jahre hatten. Damals durchlebte die deutsche Wirtschaft eine Krise, die Investitionsbereitschaft nahm um 50 % ab. Auch unsere Aufträge brachen in relativ kurzer Zeit ein. Das brachte uns unversehens in eine sehr schwierige wirtschaftliche Situation.

Inwieweit war das ein Meilenstein?

Diese schwierige Zeit hat Herrn Belz und mich so stark persönlich geprägt, dass wir uns vornahmen, nie wieder in eine solche Situation zu kommen. Es wurde für uns vordringlich, dass wir als Unternehmen Reserven aufbauen und Stabilität bekommen, um für solche gesamtwirtschaftlichen Krisen besser gewappnet zu sein. Dieses einschneidende Erlebnis wirkt bis heute nach – in Form eines speziellen (mit einem Augenzwinkern) schwäbischen Risikobewusstseins, das unsere Entscheidungen immer beeinflusst. Wir überstanden die Krise, und verbreiterten im Laufe der Jahre unser Portfolio durch Logistik- und Trade Compliance Software. Das gibt uns ebenso Stabilität wie die Diversifizierung unserer Kunden. Wir bedienen große und kleine Kunden unterschiedlicher Branchen –charakteristisch ist die starke Mittelstandsfokussierung.

In den 2000er Jahren explodierte die Zahl der Kunden.

Das lag an der Entscheidung, voll auf das neue elektronische Meldesystem ATLAS zu setzen. In dem vollkommen neuen Markt der elektronischen Zollübermittlung

konnten wir unseren Kundenstamm, der zu der Zeit in der Größenordnung 400 bis 500 Firmen lag, deutlich ausbauen. Heute haben wir mehr als 5.000 Kunden. Das hatte natürlich einen immensen Einfluss auf die weitere Unternehmensentwicklung. Die Vielzahl der Kunden, mit ihrer kontinuierlichen Nutzung unserer ATLAS-Services, gab uns eine deutlich höhere Sicherheit und eröffnete uns neue Handlungsspielräume.

AEB ist heute international ausgerichtet. Wie hat sich das auf das Unternehmen ausgewirkt?

Diese Entwicklung haben wir konsequent verfolgt. Erst die Eröffnung unserer Dependancen in Deutschland, dann der Schritt in die internationalen Märkte. Vor über 15 Jahren starteten wir in Singapur und Großbritannien, inzwischen sind wir in ganz Europa vertreten. Das hat das Unternehmen verändert. Wir erleben die Internationalität des Unternehmens als große Bereicherung. Sie bringt immer wieder neue Impulse – beispielsweise an Aufgabenstellungen einmal anders heranzugehen und eben nicht typisch deutsch. Außerdem wäre heute ein rein deutsches Unternehmen als Partner global arbeitender Kunden völlig undenkbar.

Seit zwei Jahren arbeitet der größte Teil der AEB-Mannschaft im neuen Headquarter in Stuttgart – ein Bürogebäude, das mittlerweile ein Vorbild für viele Architekturprojekte ist. Es gab beim Einzug ganz konkrete Erwartungen, dass das Gebäude einen positiven Einfluss auf Mitarbeiterzufriedenheit, Effizienz und Produktivität haben wird. Haben sich die Erwartungen aus Ihrer Sicht erfüllt?

Die Erwartungen haben sich voll und ganz erfüllt. Wir wollten mit dem neuen Headquarter erreichen, dass die Menschen bei AEB wieder enger zusammenkommen. Dass sie sich wieder öfter im Alltag begegnen, damit diese kleine Kommunikation stattfindet, fern der formalen Meetings. Dieses gefühlte Gemeinschaftserleben ist im

neuen HQ viel, viel stärker vorhanden als zu der Zeit, in der die AEB-Zentrale auf mehrere Gebäude verteilt war.

Ein weiterer positiver Effekt: Es macht natürlich auch ein bisschen stolz, in so einer tollen Umgebung zu arbeiten.

Diese Aspekte sind schwer in Zahlen zu fassen. Aber die ganz praktischen Vorteile – dass wir beispielsweise wieder optimale räumliche Möglichkeiten für Team- und Projektarbeit haben – macht sich letztlich auch in der Effizienz und der Qualität der Ergebnisse bemerkbar.

Kann ein Gebäude ein ganzes Unternehmen verändern?

Es kann die Menschen verändern und ihr Verhalten – und damit vielleicht auch das Unternehmen. Ein Gebäude kann beispielsweise Offenheit und Transparenz erlebbar machen.

AEB betont in ihrer Außendarstellung ihre Werte und die Unternehmenskultur. Die harten Währungen im Geschäftsleben sind aber Wachs-

tum und Rendite. Wie lebt man gleichzeitig eine ausgeprägte Unternehmenskultur, bleibt aber trotzdem ein wirtschaftlich erfolgreiches Unternehmen?

Das sind in der Tat zwei Ziele, die miteinander in Konkurrenz stehen. Auf der anderen Seite sind Unternehmenskultur und die Werte eines Unternehmens Schlüsselfaktoren für langfristigen Erfolg und für Nachhaltigkeit. AEB ist als Unternehmen beispielsweise nicht getrieben von Renditeerwartungen, die uns ein außenstehender Investor aufzwingen könnte. Wir entscheiden selbst, wie wir die Balance hinbekommen zwischen Innovation oder Investition, zwischen langfristiger Ausrichtung und kurzfristigem Erfolg. Klar ist eines: Wenn AEB ausschließlich an kurzfristigen Renditezielen gemessen würde, dann hätten wir sicherlich Probleme.

AEB ist mitarbeitergeinhabt – das heißt, alle Eigentümer arbeiten aktiv im Unternehmen. Welche Vorteile hat das und welche Nachteile?

Ein Gebäude kann Menschen und ihr Verhalten verändern.

Bei AEB werden alle unternehmensrelevanten Eigentümerentscheidungen von den Menschen getroffen, die mittendrin im Business stecken. Diese Menschen können auch am besten beurteilen, welche Konsequenzen ihre Entscheidungen für das Unternehmen und für die Unternehmensentwicklung haben. Ein weiterer Vorteil: Miteigner des Unternehmens zu sein, bringt natürlich eine zusätzliche Motivation. Aus einer Gesamtsicht trägt dieses Set-up sicherlich auch zu einer langfristigen Sicherung der Mission AEB bei.

Mission AEB? Worin besteht die?

AEB ist nicht nur ein Wirtschaftsunternehmen, sondern ein Unternehmen, das für gewisse Überzeugungen steht, was Werte,

gesellschaftliche Verantwortung und Kultur anbelangt. Dazu trägt unsere Eigentümerstruktur entscheidend bei.

Und die Risiken dieser Eigentümerstruktur?

„Es macht natürlich auch ein bisschen stolz, in so einer tollen Umgebung zu arbeiten“

Bei manchen unternehmerischen Eigenschaften ist Abstand vom Tagesgeschäft auch hilfreich. Besonders dann, wenn die Entscheidungen für einen selbst unbequem sind oder einem sogar schaden könnten. Es ist eine große Gefahr, solche Entscheidungen nicht treffen zu können oder sie hinauszuzögern. Bisher hatten wir eine solche Situation nicht, aber das lässt sich für die Zukunft natürlich nicht ausschließen. Um dort gegenzusteuern, haben wir mit der Umwandlung von

Bei AEB werden alle unternehmensrelevanten Eigentümerentscheidungen von den Menschen getroffen, die mittendrin im Business stecken.

AEB von einer GmbH zu einer SE einen Beirat eingesetzt. Der setzt sich zusammen aus drei sehr erfahrenen externen Wirtschaftsexperten und zwei Gesellschaftern von AEB. Der Beirat soll unseren Entscheidungshorizont um die Außensicht erweitern.

Vergibt das Unternehmen mit seiner Eigentümerstruktur nicht auch Wachstumschancen, die es hätte, wenn es externe Investoren aufnehmen würde?

Ganz sicher ja. Ich erinnere mich gut an die erste große Internetwelle, Anfang der 2000er. Dort flossen Millionen und Milliarden von Investitionskapital in Starts-ups und andere Softwareunternehmen. Manche Start-ups haben mit Geld nur so um sich geworfen, und wir saßen in unserem Ikea-Möbel-Büro und haben gedacht: Irgendwas machen wir falsch. Damals waren wir nicht mehr so weit davon entfernt, Geld von außen zu nehmen, um dann noch mehr coole neue Produkte zu machen. Rückblickend muss ich sagen: Es war eine der besten Entscheidungen sicherzustellen, dass wir unabhängig bleiben. Viele der damals mit viel Geld gestarteten Unternehmen gibt es heute nicht mehr, weil sie sich nicht nachhaltig entwickelt haben. Auch heute bekunden viele Investoren ihr Interesse, bei AEB einzusteigen. Aber unsere Unabhängigkeit und die langfristige Ausrichtung sind uns wichtiger. Der Nachteil ist eben, dass wir das Geld für unsere Investitionen vorher selbst verdienen müssen. Das ist eine Herausforderung, weil die technologische Entwicklung rasend schnell verläuft und der Aufwand immer größer wird, um ganz vorn mit dabei zu sein.

Werte und Unternehmenskultur. Ganz konkret: Was hat ein AEB-Kunde davon?

Durch unsere Kontinuität und Nachhaltigkeit sind wir für unsere Kunden ein außergewöhnlich stabiler und verlässlicher Partner. Unsere Kunden wissen, dass wir für die Lösungen, die wir ihnen verkauft haben, auch in fünf Jahren oder zehn Jahren Sorge tragen. Wir investieren 10 % unse-

res Jahresumsatzes in Forschung und Entwicklung. Damit halten wir unsere Softwareprodukte aktuell und bringen Innovationen voran. In unserer vierzigjährigen Unternehmensgeschichte haben wir drei Technologiewandel erfolgreich vollzogen. Und natürlich erleben unsere Kunden auch die Identifikation unserer Mitarbeiter mit AEB, aber auch die Neugier, Offenheit und Freude, mit der sie die Aufgabenstellung unserer Kunden in Angriff nehmen.

Im IT-Bereich wird der Kampf um Talente vehement geführt. Wie findet und bindet AEB die Menschen, die es braucht?

Ich stelle insbesondere auch bei unseren jungen Leuten, die frisch von der Uni kommen, fest, dass ein gutes Gehalt zwar wichtig ist, aber es ist nicht das Wichtigste. Viel wichtiger ist den jungen Leuten, dass sie an tollen, interessanten Aufgaben arbeiten können und mit modernen Technologien zu tun haben. Und natürlich, dass sie ein Umfeld haben, wo sie als Mensch wertgeschätzt werden. Durch unsere spannenden Aufgaben, die Freiräume und das motivierende, fördernde Umfeld können wir als AEB besonders punkten. Und auch, wenn man es vielleicht nicht glaubt: Unsere gelebten Werte und die langfristige Orientierung machen uns zu einem attraktiven Arbeitgeber für viele Menschen.

Kann man heute überhaupt noch eine langfristige Unternehmensstrategie durchhalten – oder muss man sich mittlerweile alle zwei Jahre neu erfinden?

Ich bin sicher, dass jedes Unternehmen eine langfristige Vorstellung davon braucht, wie es sich weiterentwickeln soll. Nicht als starrer Plan, sondern als Leitschnur, die keineswegs im Widerspruch zur Aufgabe eines Unternehmens steht, flexibel zu sein und schnell auf Veränderung zu reagieren. Ein Unternehmen braucht beides: Eine langfristige Ausrichtung und die Fähigkeit, agil am Markt zu agieren. Ein Unternehmen, das sich grundsätzlich alle zwei Jahre in Frage stellt, kreist mehr um sich selbst als um seine Kunden. In einem längeren Zyklus ist eine große

Bestandsaufnahme aber durchaus sinnvoll. Diesen Prozess haben wir bei AEB vor kurzem durchlaufen.

Sie haben es bereits angesprochen: Die Welt der Businesssoftware verändert sich rasant. Wo geht die Entwicklung hin, und wie stellt sich AEB darauf ein?

Erstes Stichwort ist die Konsumerisierung von Business-Software. Menschen, die mit Software umgehen, orientieren sich bei der Nutzung von Business-Lösungen an ihren Erfahrungen aus dem privaten Umfeld. Das verändert die Art, wie Software für Unternehmen gestaltet und erlebbar wird. Ein weiterer Trend: Die Unternehmen wollen von ihnen benötigte Software wesentlich schneller nutzen, als sie es noch bis vor wenigen Jahren gewohnt waren. Das ist der Grund für den schnellen Vormarsch von Business-Services, die in der Cloud angeboten werden und schnell in die Unternehmenssoftware eingebunden werden können. Drittens wird Software intelligenter werden – etwa durch KI. Und dennoch wird Software immer billiger – so jedenfalls die Erwartungshaltung am Markt. Auf der anderen Seite bleibt es für Unternehmen sehr wichtig, durch Optimierung ihrer IT-Systeme, ihren Geschäftsprozess so auszudifferenzieren, dass er ihnen einen Vorteil im Wettbewerb bietet. Dazu gehört es auch, dass sich Software schnell an neue Abläufe und Anforderungen anpassen lässt.

In zehn Jahren wird AEB ein halbes Jahrhundert alt. Wie soll das Unternehmen dann aussehen?

Ich hoffe, genauso frisch und lebendig, wie es heute ist. Auf der anderen Seite denke und hoffe ich, dass sich AEB wieder ein Stück weiterentwickelt hat. Insofern bin ich sehr neugierig und sehr gespannt auf die nächsten zehn Jahre Unternehmensentwicklung.

Das Interview führte Björn Helmke.

Zahlen, bitte!

Was wird in Zukunft die Zustellung eines Pakets kosten?

Wie weit ist die deutsche Industrie in Sachen Künstliche Intelligenz in der Produktion? Und was waren die drei größten Supply­ Chain­Risiken im letzten Jahr?

Diese und weitere Infos kurz und kompakt gibt’s in unserer Rubrik „Zahlen, bitte“.

Künstliche Intelligenz

12 %

der deutschen Industrieunternehmen nutzen heute bereits Künstliche Intelligenz (KI) im Kontext von Industrie 4.0, so eine aktuelle Befragung von 555 Industrieunternehmen mit mehr als 100 Mitarbeitern. Jedes zweite Unternehmen (49 %) rechnet damit, dass das maschinelle Lernen im Kontext von Industrie 4.0 bestehende Geschäftsmodelle tiefgreifend verändern wird. Unternehmen versprechen sich durch den Einsatz von KI in der smarten Fabrik eine Vielzahl von Vorteilen. Dazu gehören für jedes zweite Unterneh men etwa die Steigerung der Produktivität (47 %), Predictive Maintenance, also die Verbesserung der Fehlererkennung und dadurch Reduktion der Ausfallzeiten von Maschinen (39 %), sowie Prozess optimierungen in Produktion und Fertigung (33 %).

(Quelle: Bitkom)

Kriminalität

2 ,2 Mrd. EUR

Schaden durch Ladungsdiebstahl entstanden 2018 allein in Deutschland. Das besagt eine Schätzung deutscher Wirtschaftsverbände um den Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft (GDV). Demnach beläuft sich der Ladungswert bei den Diebstählen auf 1,3 Mrd. EUR. Hinzu kommen weitere Kosten von 900 Mio. EUR, etwa durch Konventionalstrafen für Lieferverzögerungen, Reparaturaufwendungen sowie entgangene Erlöse und Produkti onsausfälle bei Industrie und Handel.

(Quelle: GDV)

Frachtpapiere

Rund 9 von 10 Unternehmen

erwarten sich Vorteile davon, wenn künftig auch eine digitale Variante der Frachtpapiere juristisch anerkannt wäre. Dabei sagt jedes zweite Unternehmen (50 %), dass es ihnen sehr helfen würde, weiteren 38 % würde es eher helfen. „Der Zwang, Frachtdokumente auf Papier mit sich zu führen, ist angesichts der Digitalisierung in der Logistik ein nicht mehr nachvollziehbarer Anachronismus. Papierdokumente kosten Unternehmen und Verwaltung Zeit und Geld und belasten zudem die Umwelt“, sagt Julia Miosga, Bereichsleiterin Handel & Logistik beim Digitalverband Bitkom. Wenn auf den Autobahnen die Laster fahren, dann transportieren sie nicht nur den Nachschub für den Supermarkt oder Getriebe für den Autohersteller, sondern auch einen dicken Packen Papier. Denn Frachtbegleitdokumente oder Zolldokumente müssen die Fahrer immer noch in analoger Form vorlegen, manchmal sind dafür ganze Ordner notwendig.

(Quelle: Bitkom)

Resilience

Die 3 größten Supply-ChainRisiken

im Jahr 2018 weltweit waren auf drei Faktoren zurückzuführen: Unsicherheiten in Bezug auf Handelsströme, Cyber-Sicherheitsvorfälle und der Klimawandel in Verbindung mit extremen Wetterbedingungen. Im Handel verstärkte sich die Unsicherheit aufgrund von Streitigkeiten zwischen den USA und anderen Ländern – insbesondere China – über neue unilaterale Einfuhrzölle. Ein weiterer Faktor für die steigende Unsicherheit ist die Unklarheit im Zusammenhang mit dem Austritt Großbritanniens aus der EU: Im Falle eines ungeordneten Brexits befürchten Unternehmen Staus an der Grenze und Verzögerungen in den Häfen. Im Bereich der Cybersicherheit haben zunehmend mehr Störfälle in der Lieferkette und Verkehrsinfrastruktur gezeigt, wie stark kriminelle Akteure darauf bedacht sind, Geschäftsgeheimnisse zu erlangen, Unternehmen zu erpressen oder wirtschaftliche Störungen zu verursachen. Und schließlich kam es 2018, dem viertwärmsten Jahr seit Aufzeichnung der Klimadaten, infolge des Klimawandels zu einer Vielzahl wetterbedingter Störungen. Am stärksten haben sich Waldbrände, Dürren, Niedrigwasserstände und schmelzendes Eis auf die Lieferketten ausgewirkt.

(Quelle: DHL)

Impressum

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70567 Stuttgart www.aeb.com

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© Alle Rechte vorbehalten. Veröffentlichungen, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung der AEB SE.

Mit 4,50 EUR

Kosten pro Paket rechnet die Analyse „Letzte Meile 2028“ des Beratungsunternehmens Oliver Wyman in zehn Jahren. Aktuell liegen die Kosten bei rund 2,50 EUR pro Paket. Grund für den dramatischen Anstieg ist das weiterhin rasant wachsende Paketaufkommen. Bis 2028 wird sich die Anzahl an auszuliefernden Paketen in Deutschland verdreifachen, von 3,5 Mrd. Paketen in 2018 auf bis zu neun Milliarden Pakete. Damit steigt auch der Bedarf an Lieferfahrern auf bis zu 200.000. Im Jahr 2018 waren es noch 90.000 Fahrer. Um dem sich verschärfenden Fahrermangel zu begegnen und den Beruf attraktiver zu machen, ist laut Oliver Wyman-Analyse eine Anhebung der Stundenlöhne von aktuell rund 15 EUR auf bis zu 30 EUR erforderlich. Allein die steigenden Personalkosten werden dazu führen, dass sich die Zustellkosten pro Paket bis 2028 fast verdoppeln.

(Quelle: Oliver Wyman)

Transportkosten

1 ,80 Euro

sind die durchschnittlichen Transportkosten pro Kilometer in der Handelslogistik. Mehr als die Hälfte (55 %) der Transportkosten entfällt laut einer Studie auf das Personal, insbesondere die Fahrer. Jeder Fahrer kostet die Handelsunternehmen durchschnittlich pro Jahr 43.390 EUR. Den zweitgrößten Anteil an den Transportkosten nehmen mit 16 % die Treibstoffkosten ein. Die Kosten für die Lkw-Maut kommen lediglich auf einen durchschnittlichen Anteil von 4 %. Als wichtigste Maßnahme zur Reduzierung der Transportkosten nennt die Untersuchung Tourenplanungssysteme. An zweiter Stelle kommen Kooperationen mit anderen Händlern oder Lieferanten. In- bzw. Outsourcing-Maßnahmen landen im Ranking der wichtigsten Maßnahmen zur Reduzierung von Transportkosten auf dem dritten Platz, gefolgt von Fahrerschulungen.

(Quelle: EHI)

Veranstaltungs-

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4. - 5. Juni 2019, Berlin

Die K5 Konferenz ist das Event der digitalen Handelsbranche für jeden, der den Handel von morgen mitgestalten möchte. Erwartet werden mehr als 3.000 Besucher und über 150 Sprecher. Dabei gibt’s Speed-Networking, Inspirationen und Masterclasses mit Learnings, Insights und Fails.

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transport logistic

4. - 7. Juni, München

Die weltweite Leitmesse für Logistik, Mobilität, IT und SCM wartet dieses Jahr mit mehr als 2.000 Ausstellern auf. Auf über 110.000 m2 Fläche, unterteilt in vier Ausstellungsbereiche, findet sich alles für den Transport zu Land, zu Wasser, in der Luft und für kombinierte Wege.

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Get Connected

25. September 2019, Stuttgart Networking, Knowledge Base, Hausmesse –AEB wartet dieses Jahr mit neuem Veranstaltungs-Konzept auf. Infos zu neuen AEB-Lösungen und bewährter Software, Tipps zu Anwendung und Implementierung und natürlich Austausch mit anderen Kunden und mit AEB-Experten stehen im Fokus.

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Deutscher Logistik-Kongress

23. - 30. Oktober 2019, Berlin „Mutig machen“ ist das Motto des Deutschen Logistik-Kongresses 2019. Damit will das Event auffordern, politische, gesellschaftliche und technologische Dynamik couragiert und aktiv zu begegnen. Dazu liefern Referenten wie Guy Verhofstadt und Alexander Birken Impulse.

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