Hraj fér a vyhraj

Za úspěchem Dell Technologies stojí tři důležité bitvy, které bylo nutné vybojovat: bitva o to, firmu spustit, udržet ji a transformovat. Vůbec poprvé Dell odhaluje úspěchy a prohry, které formovaly vývoj společnosti v tomto rychle se měnícím odvětví, a také jeho vlastní proměnu v ředitele, jakého firma potřebovala. S humorem a pokorou vzpomíná na mentory, kteří mu ukázali, jak proměnit vášeň v byznys, na konkurenty, kteří se stali jeho přáteli, protivníky nebo obojím, a na žraloky, kteří kroužili okolo a čekali na slabou chvilku. Ukazuje se, že za jeho úspěchem stojí dlouhodobá vize: technologie je nakonec především o lidech a jejich potenciálu.

Hraj fér a vyhraj (Play Nice But Win) je víc než jen upřímný portrét lídra na rozcestí, je to survival story dokazující, že i když každý s technologickým nadhledem a podnikatelským zápalem může vybudovat něco velkého, je zapotřebí skutečného lídra k tomu, aby vzniklo něco, co přetrvá.

„Michael vás provede každým krokem svého příběhu, od založení firmy na pokoji studentské koleje až po uskutečnění největší akvizice v technologické oblasti v historii. Kdokoliv, kdo se zajímá o byznys na jakékoliv úrovni, může těžit z hlubokých postřehů v této knize.“ —Bill Gates

Zoner Press tel.: 532 190 883 e-mail: knihy@zoner.cz www.zonerpress.cz ZONER software, a.s., Nové sady 18, 602 00 Brno

DOPORUČENÁ CENA: 399 KČ KATALOGOVÉ ČÍSLO: ZRK2117

ISBN 978-80-7413-472-2

9 7 8 8 0 7 4 1 3 4 7 2 2

Hraj fér a vyhraj

Michael Dell je zakladatel a výkonný ředitel Dell Technologies, americké počítačové společnosti. Narodil se v Houstonu v Texasu, studoval na Texaské univerzitě v Austinu medicínu, protože jeho rodiče chtěli, aby se stal lékařem. Už od raného dětství ale bylo jasné, že jeho život a kariéra se bude ubírat jiným směrem, například když kompletně rozebral svůj první počítač, aby zjistil, jak funguje. Od obchodování s upravenými počítači se díky své píli a vytrvalosti dostal k tomu, že vybudoval silnou a prosperující společnost. V roce 1989 se oženil se Susan Liebermanovou, se kterou od té doby žije v Austinu, v Texasu. Mají spolu čtyři děti.

Michael Dell

O autorovi

Příběh zakladatele a ředitele jedné z největších technologických společností v Americe.

MICHAEL DELL

HRAJ FÉR

a vyhraj

PŘÍBĚH ZAKLADATELE JEDNÉ Z NEJVĚTŠÍCH TECHNOLOGICKÝCH SPOLEČNOSTÍ

V roce 1991 jsme se dostali do žebříčku Fortune 500 na 490. pozici s prodeji v hodnotě 546 milionů dolarů: pro mě osobně i pro celý tým to byl okamžik naplněný hrdostí.

Byli jsme v odvětví pouhých sedm let; bylo mi šestadvacet.

Mohl bych si něco takového představit jako dítě listující si těmi velkými tlustými výtisky Fortune, které se u nás každý měsíc objevovaly? Dobře, přiznám se, že ano. Vždy jsem snil o velkých věcech. Ale myslím si, že ani mé mladší ambiciózní já by nedokázalo vytušit hranici, na které jsme 31. ledna 1992 stáli, když naše prodeje za fiskální rok 1992 činily 890 milionů dolarů a ta vysněná miliardová bariéra byla na dosah, dokonce na proražení.

HRAJ FÉR A VYHRAJ Příběh zakladatele jedné z největších technologických společností

Michael Dell

Play Nice But Win A CEO‘s Journey from Founder to Leader Copyright © 2021 by Michael Dell This edition published by arrangement with Portfolio, an imprint of Penguin Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC.

Hraj fér a vyhraj Příběh zakladatele jedné z největších technologických společností Michael Dell Šéfredaktorka: Iva Šišperová Odpovědný redaktor: Václav Křížek Překlad: Martin Havlíček DTP: Petr Bernát Obálka: Petr Bernát Fotografie na obálce © Dustin Cohen Copyright © ZONER software, a. s.

Vydání první v roce 2022. Všechna práva vyhrazena.

Zoner Press Katalogové číslo: ZRK2117 Všechna práva vyhrazena. Žádná část této publikace nesmí být reprodukována ani distribuována žádným způsobem ani prostředkem, ani reprodukována v databázi či na jiném záznamovém prostředku či v jiném systému bez výslovného svolení vydavatele s výjimkou zveřejnění krátkých částí textu pro potřeby recenzí.

Dotazy týkající se distribuce směřujte na: Zoner Press ZONER software, a. s.

Nové sady 18, 602 00 Brno tel.: 532 190 883 e-mail: knihy@zoner.cz www.zonerpress.cz www.facebook.com/Zonerpress www.instagram.com/zoner_press_brno/

ISBN 978-80-7413-472-2

Mé mámě, která mě naučila být vždy zvědavý.

Mému tátovi, zakladateli zakladatele.

A Susan, která je vždy a navždy láskou mého života.

OBSAH

ČÁST PRVNÍ

Z veřejného do soukromého

1 PROTIVÍTR • 13

2 JINÁ MÍSTA • 30

3 DO SOUKROMÉHO SOUKROMĚ • 50

4 NAHOĎ MNE • 71

5 PAN DENALI • 89

6 MLADÍK VE SPĚCHU • 109

7 KONEC SE BLÍŽÍ? • 126

8 VZHŮRU K VÝŠINÁM • 151

9 VYKOUPENÍ • 177

ČÁST DRUHÁ

Ze soukromého do veřejného

10 RŮST A JINÁ NEBEZPEČÍ • 197

11 TĚLO A DUŠE • 219

12 PROJEKT EMERALD • 242

13 HARRY YOU A BLESK Z ČISTÉHO NEBE • 266

14 ZETTABAJTY A VELKÉ PLÁNY • 299

Poděkování • 317 Dodatek • 322

Firma je živý organismus; musí neustále převlékat kůži. Metody se musí měnit. Záměr se musí měnit. Hodnoty se musí měnit. Součtem těchto změn je transformace.

—Andy Grove

ČÁST PRVNÍ

Z veřejného do soukromého

1

P R OT I V Í T R

Seděl jsem s Carlem Icahnem a jeho ženou u jejich jídelního stolu a pojídal sekanou připravenou paní Icahnovou.

Byl příjemný jarní večer – středa, 29. května 2013 – a Carl Icahn se mi snažil sebrat mou společnost.

Byl to vážně prapodivný moment, v mnoha směrech.

Ten květnový večer byl téměř v přesné polovině devítiměsíčního dramatu, kdy mi má vlastní počítačová společnost, kterou jsem založil v pokoji na kolejích Texaské univerzity v roce 1984, společnost nesoucí mé jméno s nakloněným E a tím vším okolo, málem proklouzla mezi prsty – a pak se navždy změnila a já se změnil s ní.

Chtěl bych vám tento příběh vylíčit a krom něj i několik dalších.

Rok 2005 zářil mnoha přísliby pro Dell Inc. Až na kaňku v podobě dot-com krachu před pěti lety – změnu, která nepostihla jen nás, ale technologické společnosti v celém odvětví – si Dell užíval poměrně nepřerušovaného růstu příjmů, zisku a toku peněz po celá dvě desetiletí.

V lednu 2005 se náš podíl mezi prodanými počítači držel na robustních 18,2 procenta. V únoru nás Fortune jmenoval nejvíce obdivovanou společností v Americe. Dell, jak psali, „prosperuje v odvětví, které lze technicky kvalifikovat jako nejslabší v Unii. Jejich zisky v tomto

14

•

HR A J FÉR A VYHR A J

marginalizovaném podnikání vystoupaly na 15 procent v roce 2004, výkon, který pro Dell vyznívá nudně a rutinně. A nyní je prvním výrobcem počítačů, který se umístil mezi Nejobdivovanějšími v Americe od dob původního výrobce ‚PC‘ IBM, které získalo ocenění v roce 1986.“ V září se však věci začaly měnit. A to hodně. Přestože naše zisky v druhém kvartálu vzrostly o 28 procent, celkový příjem byl o několik stovek milionů dolarů menší, než se předpokládalo. Jak hlásil New York Times, „zápasili jsme se stejnou otázkou, s níž se potýkala každá vyspělá technologická společnost, která se v devadesátých letech umístila mezi ty nejrychleji rostoucí: Jak navýšit příjmy, které jsou už tak dost velké?“ K tomuto problému se přidal i fakt, že osobní počítače a notebooky, které činily zhruba 60 procent našich prodejů, nebyly už nadále tím hlavním zdrojem vysokých zisků. V rámci toho, jak ceny během roku poklesly, jsme museli prodat o to víc počítačů, jen abychom dosáhli příjmů z minulého roku.

Během interview pro Times vinil náš výkonný ředitel Kevin Rollins za tento výpadek sebe. „Upřímně,“ řekl tehdy, „špatně jsme vyhodnotili a stanovili veškeré prodejní ceny“ – především u přístrojů prodávaných spotřebitelům.

Ano, čtete správně, není to žádný překlep. Kevin Rollins, nikoli já, byl toho podzimu výkonným ředitelem Dell Inc. Odstoupil jsem z této pozice v červenci 2004 a Kevin ji převzal – i když převzal není úplně ten nejlepší způsob, jak to popsat. Zůstal jsem předsedou a oba jsme pokračovali v řízení firmy společně, jak tomu bylo již deset let; krom titulů našich pozic se toho vlastně moc nezměnilo.

Takže pokud je třeba někoho za tuto ztrátu příjmů vinit, musím tu vinu sdílet i já. Ale koncem roku 2005 bylo již poměrně rychle zřejmé, že toto podcenění situace nebylo pouhou anomálií: Dell začal čelit silnému protivětru. Předně, naši soupeři byli stále chytřejší. Společnosti jako Hewlett-Packard, Acer a Lenovo, které jsme vždy hravě porazili díky našemu modelu stavby na zakázku, se vrátily zpět do svých jeskyní a přišly na to, jak duplikovat mnoho z našich inovací v dodavatelském řetězci. Mezitím samotný model staveb na zakázku, tak efektivní

PROTIVÍTR

•

15

v rámci odpovědi na mnoho kombinací a permutací stolních počítačů, ztratil svou přednost, když se odvětví přesunulo od stolních počítačů k méně konfigurovatelným notebookům. Zákazníci se začali více zaměřovat na služby a řešení, jelikož se hodnota přesunula od základního klientského produktu, tedy PC a patřičného příslušenství, k softwaru, serverům a datovým centrům.

Na tohle všechno přijít nám ale trvalo o trochu déle, než bychom si přáli.

A pak zde byla přednost Dellu, která se nenápadně začala měnit v nevýhodu: několik let jsme preferovali zisk před růstem a podílem na trhu, přičemž úspěch firmy je vždy balancováním mezi všemi třemi.

Naše zisky byly v prvních letech nového milénia silné, ale nyní se náš podíl rozpadal. A to už jsme se pohybovali po šikmé ploše.

Potřebovali jsme vybudovat nové schopnosti, potřebovali jsme investovat do nových oblastí a potřebovali jsme tak učinit rychle.

V roce 2007 jsem se vrátil na post výkonného ředitele – krok zároveň symbolický i praktický – a vydali jsme se vstříc fúzní a akviziční kampani, kterou jsme započali koupí datové společnosti EqualLogic za 1,4 miliardy dolarů. Finanční krize v roce 2008 nám dočasně zhatila plány, ale následujícího roku jsme náš program obnovili koupí Perot Systems (za 3,9 miliardy), a v roce 2010 jsme to opravdu rozjeli, když jsme získali datové, systémové, cloudové a softwarové společnosti jako Compellent, Boomi, Exanet, InSite One, KACE, Ocarina Networks a Scalent.

V roce 2011, abychom zvýšili naše podnikatelské schopnosti, jsme odkoupili Secureworks, RNA Networks a Force10 Networks. A v roce 2012 jsme zvládli další klíčové akvizice na poli softwaru a bezpečnosti, včetně Quest Software, SonicWALL a Credant Technologies. Za fiskální rok 2012 dosáhl Dell svých nejvyšších příjmů, zisků, provozního zisku, toku peněz a zisku za akcii.

Možná se jednalo o ticho před bouří.

Mezitím však v Dellu nebylo vše úplně růžové. Snažili jsme se vstoupit na trhy smartphonů a tabletů, bez úspěchu. Dokonce jsme přišli

16

•

HR A J FÉR A VYHR A J

s něčím, co bylo tehdy známo jako „phablet“ – pětipalcové, Androidem poháněné zařízení s názvem Streak. S tím jsme ale nijak neprorazili.

(Také proto, že většina zisku připadla Googlu.)

K roku 2012 poklesly prodeje našich počítačů o víc než deset procent a náš podíl nadále klesal – ke konci roku, také kvůli tíze neúspěchu Windows 8, která nás táhla ke dnu, poklesl náš podíl na 10,5 procenta – a náš zisk začal klesat také. Naše tržní hodnota poklesla pod 20 miliard.

Na konci roku 2012 spadla cena našich akcií až k teritoriu malých společností: méně než 9 dolarů za kus, propad z 15–17 dolarů z let 2009 až 2011. Obecný pohled, hlásaný skrze tisíc megafonů na internetu i prostřednictvím CNBC a jiných sdělovacích prostředků, tvrdil, že stolní počítače jsou odsouzeny k zániku a že Dell tedy také pravděpodobně čeká zánik.

Naši akcionáři nebyli šťastní, včetně mne.

I přes náš pozoruhodný úspěch po všechny ty roky – každý, kdo akcie Dellu zakoupil hned na začátku a dosud je neprodal, získal 13 500 procent na své původní investici, sedmadvacetkrát víc než 500procentní návratnost u S&P 500 za stejné časové období – se akcionáři začali strachovat o budoucnost společnosti. Ale stále jsem měl jejich plnou podporu, když mne v červenci 2012 znovu dosadili do pozice výkonného ředitele a předsedy společnosti Dell více než 96 procenty hlasů.

A já jsem se je snažil uklidnit. „Nejsme již vlastně počítačovou společností,“ řekl jsem v červenci 2012 šéfredaktorovi časopisu Fortune, Andymu Serwerovi, během jejich konference Brainstorm Tech v Aspenu. Ale Andy se zviklat nenechal. „Je to vážně tak, že už nejste počítačovou společností, nebo spíš tak, že jí do budoucna být nechcete?“ zeptal se mne.

Připomněl jsem mu, že jsme se v posledních pěti letech koordinovaně přesunuli do nového odvětví, a to směrem k poskytování všech potřebných služeb: kompletní sadě služeb pro zákazníky, od jejich datových center po jejich klientské systémy k bezpečnosti, správě softwarových systémů, úložištím, serverům a sítím.

PROTIVÍTR

•

17

Řekl jsem Andymu, že Dell se nyní pohybuje ve čtyřech odvětvích.

Prvním je odvětví pro klienty, které se samo transformovalo v závislosti na všem, co se odehrávalo v rámci mobility a virtualizace klientů – což na oplátku vytvořilo nové potřeby v rámci bezpečnosti.

Pak jsou zde podniková datová centra. Připomněl jsem Andymu, že se nám podařilo vybudovat ohromnou pozici v úložištích a sítích, poháněnou všemi těmi akvizicemi – asi pětadvaceti v posledních třech nebo čtyřech letech. Řekl jsem, že v případě, že by na to někdo zapomněl, je asi třetina serverů v Severní Americe vyrobena společností Dell. Cloudová a virtuální infrastruktura se pro nás stala důležitým odvětvím.

Dále je zde naše softwarové odvětví zaměřené na správu systémů a IT bezpečnost. Sdělil jsem mu, že sledujeme kolem devětadvaceti miliard bezpečnostních událostí denně; chráníme aktiva za desítky trilionů dolarů těch největších bank a firem poskytujících finanční služby na světě.

Upoutal jsem Andyho pozornost faktem, že ze 110 000 lidí v Dellu je téměř polovina – celých 45 000 – v našem čtvrtém odvětví, službách, kde pomáhají společnostem získat hodnotu ze všech potřeb v informačních technologiích. „Takže jsme přímo uprostřed jedné z těch nejožehavějších výzev,“ řekl jsem Andymu. „Jak propojit starší aplikace s těmi cloudovými? Jak zabezpečit a modernizovat IT prostředí a převést je ze sálových počítačů na X86 platformu? Nahoď je na Dell Cloud a udělej to efektivněji.“ Dell, prohlásil jsem pyšně, je úplně jinou společností, než jakou byl před čtyřmi či pěti lety.

Andy vypadal trochu zmateně. „Zdá se mi to, nebo jsem v tom monologu neslyšel ani zmínku o počítačích?“ zeptal se.

I chytří lidé, jak se zdálo, se stále drželi toho jediného tématu.

Andy pak za nás na obrazovku promítl anketu: „V posledním roce činily stolní počítače a notebooky 54 procent příjmů společnosti Dell, přičemž v roce 2008 činily 61 procent. Jak velké bude počítačové odvětví společnosti Dell za pět let?“

18

•

HR A J FÉR A VYHR A J

Možnými odpověďmi byly: (a) 50–54 procent (zhruba stejně jako dnes); (b) 40–50 procent a (c) 39 procent či méně. Odpověď C získala nejvíce hlasů.

Správná odpověď byla A. Řekl jsem Andymu, že při vší úctě k jeho anketě je lepší způsob, jak nad otázkou našeho počítačového odvětví vůči našim ostatním odvětvím uvažovat, a to pomocí příjmů a zisků. Řekněme (řekl jsem), že prodáte počítače v hodnotě miliardy dolarů a pak software v hodnotě miliardy dolarů: tyto dvě transakce by měly velmi odlišnou charakteristiku v podobě volného peněžního toku a marže. A zde tkví problematika nahlížení na Dell pouze z hlediska zisku. Složení našich odvětví se rozhodně přesunulo, zopakoval jsem.

Doufal jsem, že se tato zpráva začne vstřebávat.

Vášnivě jsem věřil všemu, co jsem Andymu v Aspenu řekl. A v následujících dnech, týdnech a měsících pokračoval obchodní tisk v historce, že Dell rovná se stolní počítače a že stolním počítačům odzvonilo.

A naše akcie se stále propadaly.

Klidně přiznám, že část mého nitra úpěla, když sledovala, jak nízko klesla cena našich akcií. Společnost nesla mé jméno; po mé rodině to bylo to nejcennější, co jsem měl. Ale má moudřejší stránka viděla pro společnost příležitost. V roce 2010 jsem na volném trhu koupil velký objem akcií Dell přesvědčený o tom, že cena akcií bude stoupat. (Existují velmi přísná pravidla, kdy a jak může zasvěcenec jako já kupovat či prodávat naše akcie: brzy, ne však příliš brzy, poté, co jsou ohlášeny čtvrtletní zisky. Netřeba dodávat, že jsem je dodržel.) Také mne však napadlo, že pokud bych – s pomocí ostatních, samozřejmě – dokázal odkoupit všechny akcie, naše proměna v rámci společnosti by mohla proběhnout bez ustavičné tyranie, věčně tikajících hodin v podobě zpráv o čtvrtletních ziscích. Přechod do soukromého sektoru by nám otevřel možnost dramatického urychlení růstu společnosti a umožnil by nám mnohem větší dopad na svět.

Ostatní napadlo to samé.

3

DO SOUKROMÉHO SOUKROMĚ

Výkonný ředitel: velký, důležitě znějící titul. Zakladatel a výkonný ředitel o to víc. Že ano?

Tak trochu.

Pravdou je, že výkonní ředitelé veřejných společností, dokonce i zakladatelé a výkonní ředitelé, slouží k potěše akcionářů a představenstva. Představenstvo má vůči akcionářům povinnosti; výkonný ředitel se zodpovídá představenstvu. Představenstvo určuje výkonným ředitelům plat, dohlíží na jeho či její činnost; představenstvo má moc dát jemu či jí výpověď.

Existuje nespočet případů výkonných ředitelů jednajících v rozporu s přáním akcionářů a následně vyhozených dohlížejícím představenstvem. Čas od času se to stalo i velkým, důležitým zakladatelům společností – vzpomeňme například na Steva Jobse, kterého Apple vykopl na chodník v roce 1985.

Takže jsem po rozhodnutí vydat se na cestu s cílem dostat Dell do soukromého sektoru neměl žádné iluze. Necítil jsem se nepřemožitelný nebo všemocný. Ani na minutu jsem si nepomyslel, že bych jednal na vlastní pěst či bez následků. Zodpovídal jsem se představenstvu, a jakmile zprávy o mých snahách pronikly na veřejnost, dostali se ke slovu i akcionáři.

DO SOUKROMÉHO SOUKROMĚ

•

51

Představenstvo mi dalo povolení k zahájení rozhovorů se soukromými kapitálovými firmami. Také jsem musel zjistit, která banka nebo banky by mi pomohly dohodu financovat. A – nutně – jsem potřeboval všechny tyto rozhovory udržet co nejvíc pod pokličkou. Běžně, když se o velkých dohodách začne hovořit ještě před jejich oznámením – a tohle měla být extrémně velká dohoda –, je mnohem menší pravděpodobnost, že k těm dohodám následně dojde.

Když se velká dohoda provalí, náhle okolo vznikne příběh, který sice může, ale také nemusí být úplně přesný –, a vy (tedy já) s tím nemůžete dělat téměř nic. V podstatě musíte říct: „Bez komentáře.“ Ztratíte veškeré otěže. Tu dohodu zatím nemáte ani nevíte, jestli k nějaké dojde, a vše, co řeknete, může být překrouceno a může ohrozit možnost dohody. Když to oznamujete oficiálně, můžete rozvinout širokou škálu komunikací: s investory, se členy týmu, zákazníky. Můžete jim tu dohodu vysvětlit. Můžete ubezpečit každého, koho ovlivní – a to je spousta, spousta lidí – že jeho zájmy budou dohodou posíleny.

Dostane tak komfort v podobě informací a bude vědět, co se bude dít.

Když dojde k úniku, nic z toho už udělat nemůžete. Únik vytváří obavy a zmatek a může způsobit i morální problémy uvnitř samotného týmu. Je zde reálný risk ztráty lidí, kteří se začnou obávat toho, jaká bude jejich pozice. A je zde reálný risk ztráty a přesunu zákazníků ke konkurenci, která víří SNP (FUD) – strach, nejistotu a pochyby – vůči vaší společnosti.

Když přecházíte se společností do soukromé sféry, v podstatě ji dáváte do prodeje. Chtěl jsem – potřeboval jsem – být tím, kdo Dell skoupí společně s jednou či více soukromými kapitálovými firmami: kdokoli, kdo by našim akcionářům nabídl nejvyšší cenu. Ale postoupením společnosti na prodej mohlo klidně dojít k tomu, že se mi ji někdo pokusí sebrat.

Má společnost. Byl to paradox: nemohl jsem vlastně tvrdit, že Dell je můj, jelikož to byla veřejná společnost. Nevlastnil jsem ani 16 procent vydaných akcií. Ale rozjel jsem ji, takže jsem si nemohl pomoct

52

•

HR A J FÉR A VYHR A J

a přemýšlel jsem o ní jako o mé společnosti. Cítil jsem k ní – dalo by se říct – jisté pouto.

13. září 2012 uspořádala zvláštní komise konferenční hovor, aby si vyslechla finančního ředitele, Briana Gladdena, ohledně předpokladů řízení vzhledem k budoucímu finančnímu výkonu společnosti. Zástupci Debevoise & Plimpton, firmy, kterou si komise zvolila za své právní poradce, se hovoru také účastnili. Já ne.

Brian (jak podrobné prohlášení o zplnomocnění pro SEC následně poznamenalo) předložil upravený výhled na fiskální rok 2013, který odrážel neuspokojivá čísla a tvrdé zákaznické prostředí, kterého jsme si v červenci povšimli. Tvrdil ale, že až na úpravy nutné k reflektování této nové drsné skutečnosti se předpoklady řízení společnosti pro fiskální rok 2016 nemění.

Zvláštní komise si dovolila nesouhlasit.

Komise Briana požádala, aby plán zrevidoval tak, aby reflektoval méně optimistické odhady budoucího finančního výkonu společnosti.

Také jej požádali, aby předpověď prodloužil až do fiskálního roku 2018, aby poskytl potenciálním zájemcům o společnost dostatek informací k provedení analýzy ocenění.

Komise se následně setkala ve výkonném složení – bez Briana, beze mě – aby projednala předpoklady managementu. Jak později bylo v prohlášení o plné moci uvedeno: „Vzhledem k nejistotě ohledně budoucího výkonu Společnosti a obtížím správy Společnosti v dosažení svých předpokladů v rámci předešlých fiskálních čtvrtletí se Zvláštní komise rozhodla nadále zkoumat potenciální strategické alternativy, a to včetně pokračování v aplikaci dlouhodobého plánu správy a udržení veřejného statusu společnosti, potenciálních změn tohoto plánu a úprav ve správním týmu.“ A teď česky: na stole ležely všechny možnosti. A to včetně pokračování ve veřejné sféře – a včetně možnosti mého nahrazení.

DO SOUKROMÉHO SOUKROMĚ

•

53

Tohle nebyla válka. Byl to takový způsob správy a řízení společnosti, jaký by měl správně být. Vždy jsem měl s představenstvem otevřený, transparentní vztah: měl jsem rád a respektoval jsem každého člena a jsem si poměrně jist, že to samé cítili i oni ke mně. Nikdy jsem nechtěl být správcem informací či přístupu. Vždy jsem představenstvu říkal, že mohou a měli by hovořit ve společnosti s kýmkoli kdykoli budou chtít o mně nebo o komkoli a o čemkoli jiném. Ale věrnost představenstva náležela především firmě Dell Inc. a jejím akcionářům, nikoli mně osobně. To bylo obzvlášť pravdivé pro novou zvláštní komisi, která měla v podstatě jediný úkol – sledovat jak ostříž jakýkoli možný vývoj, zatímco jsem se pokoušel převést společnost do soukromé sféry. Zhostila se tohoto úkolu s plným odhodláním.

A tak schůze pokračovaly: jedna za druhou. Schůze se mnou, schůze beze mě. Schůze o zorganizování dalších schůzí. Některé byly čistě procesní; jiné v sobě ukrývaly skutečný význam.

Jak se z léta stal podzim, stále jsem přemýšlel, co trvá tak dlouho.

Pokud si zvláštní komise skutečně myslela, že se do soukromého sektoru přesouvat nemáme, nemohla to prostě říct? Mohli jsme se klidně vrátit k tomu, co jsme dělali dřív, a každý si jít po svém. Ale komise, k její cti, byla nadmíru důkladná.

Několik dní po onom konferenčním hovoru jsme měli schůzi představenstva ze všech míst právě v Šanghaji. Jednou za čas jsme se setkávali v mezinárodní lokalitě, která byla pro společnost důležitá, a Čína přesně takovou lokalitou byla (a stále je). Sjednali jsme tam obrovské množství obchodů, včetně poskytnutí našeho jména zhruba dvanácti tisícům partnerských prodejen, které naše produkty prodávají. (Logo Dell, se svým výrazným nahnutým E, je okamžitě rozpoznatelné i v zemích, kde nepoužívají anglickou abecedu.)

Chvíli po přistání jsem se zeptal Alexe Mandla, zda si můžeme promluvit.

54

•

HR A J FÉR A VYHR A J

Chtěli jsme být obzvláště opatrní vzhledem k elektronickému dohledu – přeci jen jsme byli v Číně – a tak jsme se rozhodli projít kolem hotelu, vyjít ven a promluvit si. A celou dobu jsem chtěl být opatrný ohledně projevů své frustrace, ale stejně tak jsem ji nemohl úplně skrývat. Takže jsem se co nejzdvořileji Alexe v podstatě zeptal: „Jak dlouho trvá rozhodnout se, zda jít do soukromé sféry, nebo ne?“ Alex je silný muž, sám je vedoucím společnosti – před Gemaltem byl finančním a provozním ředitelem AT&T – se starosvětskými manýrami a lehkým rakouským přízvukem, jelikož odtud pochází. Byl si plně vědom svých povinností hlavního nezávislého člena představenstva a především předsedy zvláštní komise, a tak mi odpověděl: „Michaele, přijímáme všechna možná opatření, abychom zajistili spokojenost akcionářů s jakýmkoli výsledkem tohoto procesu.“ Potrvá to tak dlouho, jak bude třeba, říkal mi tím v podstatě Alex.

Dotíral jsem na něj. Zdvořile. On se mým otázkám zdvořile vyhýbal. Jako správní gentlemani. Prošli jsme se kolem hotelu, a když jsme vstoupili dovnitř, věděl jsem toho tolik, co na začátku.

Mezitím, aniž bych o tom věděl, dodávali experti, které si speciální komise povolala, velmi apokalyptické posudky ohledně stavu Dellu.

Během jednoho klíčového shromáždění v září (já jsem pozván nebyl) prohlásil J. P. Morgan, finanční poradce, jehož služby si zvláštní komise vyžádala, že přestože je trh pákového výkupu silný, pochybují, že by někdo měl zájem Dell odkoupit vzhledem k naší velké tržní kapitalizaci, naší výrazné pozici ve stále se zhoršujícím trhu s osobními počítači, nedávnému poklesu v našem provozním výkonu a – jen tak mimochodem – absenci jakéhokoli uvedeného zájmu třetí strany z hlediska odkoupení společnosti během posledních několika let.

Schůzi po schůzi, jak jsem se později dověděl, experti zavalovali zvláštní komisi tím, co považovali za drsnou realitu ohledně vyhlídek základního produktu a dojné krávy společnosti Dell po celá desetiletí, stolního počítače. Počítač byl mrtev. Nebo umíral. Nebo,

DO SOUKROMÉHO SOUKROMĚ

•

55

při nejlepším, kolaboval. Průmysloví analytici tak, jako J. P. Morgan (opět) začátkem října tvrdil zvláštní komisi, předpovídali, že „trh s osobními počítači bude nadále stagnovat díky kanibalizaci užívání stolních počítačů v důsledku rostoucího používání tabletů a chytrých telefonů“.

Kanibalizaci!

A pokud by se někdo snažil argumentovat – jako já – že už vlastně ani nejsme v odvětví stolních počítačů, že se přesouváme k poskytování všech potřebných služeb, softwaru a řešení... No, experti, které si zvláštní komise najala, jí tvrdili hlubokými, vážnými hlasy, že spoléhání se na upadající PC odvětví k zastřešení růstu našich nových odvětví v sobě nese vážná rizika.

Jinými slovy, pokud byste naslouchali expertům, byli jsme vlastně v háji.

Ale já jsem si nemyslel, že jsme v háji, vážně ne. Celý důvod, proč jsem v roce 2010 začal uvažovat o přechodu do soukromé sféry a proč jsem se v tom plně angažoval, byl ten, že zatímco svět (a burza) viděl vážnou trhlinu, já jsem viděl příležitost. Kde experti viděli beznaděj a zkázu, já jsem viděl vzrušující možnosti. Věděl jsem, že příležitosti většinou přicházejí náhledem na věci jinou optikou – z protichůdného pohledu.

Nebylo by pro mě představitelné udělat ten krok do soukromé sféry, pokud by každý, včetně průmyslových prognostiků, tvrdil: „PC bude v pořádku.“ Ano, prodeje stolních počítačů si v druhé polovině roku 2012 nevedly dobře. Cítil jsem, že tomu tak částečně bylo díky Microsoftu a jejich chystanému nejnovějšímu operačnímu systému Windows 8 a lidé čekali, aby se přesvědčili, zda je co k čemu. Poptávka se často zbrzdila právě před novou verzí. Ale já jsem byl velmi optimistický.

Ano, chytré telefony a tablety byly lesklými a blyštivými předměty daného okamžiku (a uživatelské rozhraní Windows 8 bylo specificky navrženo tak, aby dobře s tablety fungovalo, a to včetně jejich vlastního

56

•

HR A J FÉR A VYHR A J

Surface tabletu – tehdejší odpovědi na iPad). Ale věřil jsem, že tyto přístroje, ať jsou sebevíc sexy, stolní počítače nenahradí – budou jejich přídavkem. Lidé si sice mohou brát svá osobní zařízení do kanceláří, ale měl jsme zato, že hodnota stolních počítačů jako nezbytných nástrojů z hlediska produktivity, obzvláště na obchodním trhu, je stabilní. Věřil jsem, že zákazníci si na chytrých telefonech budou číst (a v menší míře i na svých tabletech) a na svých počítačích budou pracovat.

A tak zatímco prodeje stolních počítačů momentálně klesaly, cítil jsem, že tento trend nevydrží. Domníval jsem se, že se zákazníci mohou na chvíli zdržet v nahrazování svých starších počítačů, nepotrvá to ale navždy. Věřil jsem, že můžeme vytvořit nové produkty dostatečně působivé, které by znovu rozjely cyklus výměn.* Jeff Clarke souhlasil. Jeff, náš místopředseda, byl stejně jako já prakticky spoluzakladatelem. K Dellu se přidal jako inženýr v roce 1987, pouhé tři roky po založení, kdy jsme v týmu měli pouze 150 členů – veselá parta žoldáků a hračičků – a prodral se dopředu díky své technické odbornosti. Rychle se vyznamenal jako brilantní inženýr vedením designu následných generací našich stolních produktů s neskutečným důrazem na detail, rychlost a zaměřením na provedení. Měl podivnou schopnost navrhovat základní desky, které byly téměř bezchybné, nebo opravdu bezchybné, hned na první pokus.

A pak měl další vlastnost, která se rychle ukázala: brilantní taktiku.

Když jsem Jeffovi řekl o svém záměru převést společnost do soukromého sektoru, byl neskutečně nadšen. Stejně jako já miluje vítězství: Hraj fér a vyhraj. Oba jsme viděli, že přechod do soukromé sféry je způsob, jak společnost osvobodit – jak oživit podnikatelského ducha začátků společnosti, jak se stát agresivnější v zisku akcií, jak investovat do výzkumu a zvýšit prodejní kapacitu.

* A já jsem věděl, že budeme i nadále přicházet na způsoby – jak jsme to dělali ještě před všemi pravidly a regulacemi ohledně těchto věcí – jak recyklovat všechny materiály, které jsme vkládali do každého našeho stroje. S každým produktem, který vyrábíme, uvažujeme zároveň nad tím, jak jej vytvořit tak, aby mohl být rozebrán a všechny jeho součástky znovu využity.

DO SOUKROMÉHO SOUKROMĚ

•

57

„Znamená to, že mě pustíš ze řetězu, abychom na poli osobních počítačů byli opět konkurenceschopní?“ zeptal se. „Rozhodně,“ řekl jsem mu.

Zubil se jako dítě o Vánocích.

Stolní počítače byly Jeffovou doménou, jeho pravou technologickou láskou – dle jeho názoru největším univerzálním nástrojem podnikové produktivity. (Dle mého také, samozřejmě.) A jako vedoucí produktů a provozu cítil finanční tlak čtvrtletních zpráv stejně akutně jako každý z nás. Ihned věděl, že přechod do soukromé sféry by znamenal změnu našeho kompetitivního postoje z částečné na plnou ofenzívu.

Fungování z pozice soukromé společnosti by nám přineslo svobodu v agresivnějších změnách nacenění našich počítačů a serverů. Ale samotné snížení cen vám nepomůže, pokud nemáte vztah se zákazníkem. Přechod do soukromého sektoru by nám umožnil najmout víc prodejců a rozšířit naše vztahy s distribučními partnery pro prodej více našich produktů novým i stávajícím zákazníkům všech tvarů i velikostí. Budování prodejní kapacity bylo často klíčem našeho růstu v podílu na trhu.

Přechod do soukromé sféry by nám také umožnil zvýšit výdaje na vývoj, což by podporovalo inovace, vytvářelo nové produkty, služby a řešení. Ale s každým dalším týdnem tento přechod vypadal o to náročněji.

A poté tu byl život sám. Naše čtyři děti postupně vyrůstaly a my na každého z nich byli hrdí. Ten podzim naše nejstarší, Kira, začínala svůj druhý ročník na Vassar College se zaměřením na mezinárodní studia a zkombinovaná se studiem několika jazyků. Naše druhá dcera, Alexa, tvrdě pracovala na Negraduálním zvláštním studentském programu na fakultě Všeobecných studií na Kolumbijské univerzitě. Naše dvojčata, Juliette a Zach, byla šestnáctiletými druháky na střední škole a stále žila s námi v Austinu. Juliette, která soutěžila od svých čtyř na arabských plnokrevnících a vyhrála několik národních šampionátů, zrovna začala

58

•

HR A J FÉR A VYHR A J

jezdit na amerických jezdeckých koních a připravovala se na svůj první světový šampionát. Zachary již předvedl své podnikatelské nadání založením úspěšného letního tábora na střední škole a začal pracovat na svém dalším obchodním nápadu.

Na druhé straně generační škály to však bylo dost těžké. V roce 1984, kdy jsem společnost založil, začala moje matka, vždy dynamická žena, pociťovat delší období náhlého vyčerpání. Šla za doktorem, který jí diagnostikoval non-Hodgkinův lymfom. Poté, po dlouhých kolech obtížné léčby, se dostala do remise. Všichni jsme byli nadšení a vděční.

Avšak v roce 2009 se nemoc vrátila a tentokrát už nezmizela. Mámin stav se stále zhoršoval a na podzim roku 2012 už bojovala o život.

Já i Susan jsme ji každých pár týdnů jezdili do Houstonu navštěvovat a snažili se společně s tátou a našimi dětmi na tvářích vyloudit úsměv a tvářit se co nejradostněji to šlo. Ale pokaždé, když jsme odjeli, cítil jsem se, jako by se rozpadal svět. Snažil jsem se si co nejvíc udržet naději a začal si v hlavě věci rozdělovat.

Někteří lidé se chlubí svou schopností multitaskingu – nejsem si jist, jak moc to ovládám já, ale v jedné věci vím, že jsem dobrý, a to v oddělování emocí a pragmatického jednání. Když vedete tým čítající 110 000 členů, zaměřit se pouze na jednu věc se stává nástrojem k přežití a tohle bylo období, kdy byly sázky obzvlášť vysoké. Musel jsem řídit společnost, ujišťovat vojsko, dohlížet na stále se rozpínající souhrn akvizic, cestovat do našich lokalit všude po světě a být zároveň otcem, manželem, synem a bratrem – to vše při udržování svých plánů k převodu Dellu v absolutní tajnosti.

Bylo to přinejmenším náročné a nepříjemné. Nemohl jsem o tom hovořit se svými rodiči. Nemohl jsem o tom hovořit s dětmi. Nemohl jsem o tom hovořit s bratry. Mohl jsem se svěřit pouze hrstce lidí v Dellu. Má žena byla jediná osoba, které jsem se mohl svěřit úplně se vším, a díky Bohu za ni – v mnoha směrech, ale především kvůli těmto okamžikům.

Hovořili jsme spolu během dlouhých procházek a jízd na kole: hovořili jsme o tom z každého možného úhlu. Ze začátku Susan nechápala,

DO SOUKROMÉHO SOUKROMĚ

•

59

proč se do toho vůbec pouštím – proč si kazit úspěch – to byl její náhled na věc, a nejen proto, že je vždy mou podporující životní partnerkou. Obchodu rozumí: když jsme se v roce 1988 potkali, pracovala pro Trammell Crow, což byla v té době jedna z nejúspěšnějších komerčních realitních společností v Severní Americe. Susan byla zprostředkovatelkou průmyslového leasingu a byla v tom dobrá, měla na to hlavu.

A tak když jsem jí řekl o přeměně společnosti, o akvizicích, které stály hodně, ale mohly by vykvést v něco mnohem většího, o mém optimistickém náhledu na budoucnost stolních počítačů, ihned chápala, o čem hovořím – a věděla, jak moc se se všichni mí kritici mýlí. Bylo jich hodně, byli velmi autoritativní a tvrdohlaví a pokud jste chtěli vědět, jak moc vlivní jsou, stačilo se podívat na cenu našich akcií.

A Susan chápala, že přestože byli autoritativní a tvrdohlaví a vlivní, mýlili se. Tak jsme dál hovořili a hovořili.

Data room. Zní to tajemně jako něco z filmu o agentech – ale ve skutečnosti je to ještě poťouchlejší: zabezpečený online prostor se sdíleným úložištěm, něco jako Dropbox nebo Google Drive, kde jsou dokumenty uloženy tak, že je mohou různé strany číst a podepisovat. Toho podzimu jsme vytvořili data místnost obsahující tuny informací o Dellu, včetně historických finančních informací všeho druhu a přehledu všech aspektů podniku – produktů, zákazníků, operací, dodavatelských řetězců. Jak Kohlberg Kravis Roberts (KKR), tak Silver Lake Partners (SLP) – stále v nevědomí o zájmu druhé společnosti – měli udělen přístup. Prostudovali si nás a na začátku října jsme měli schůzky s oběma, nejprve s KKR, poté se SLP, v průběhu jednoho týdne.

Abychom schůzky udrželi co nejvíc v tajnosti, zprostředkovali jsme je u mě doma mezi kopci v Austinu v konferenční místnosti v přízemí.

Je to velká místnost s dlouhým stolem a širokými okny s krásným výhledem na město v dálce. Je odtud vidět na věž hlavní budovy Texaské univerzity, také na pobytové středisko J. Franka Dobieho, výškovou budovu kolejí, kde jsem žil během prvního roku na univerzitě. Legrační

6

MLADÍK VE SPĚCHU

Seděl jsem na zadním sedadle vozu austinského policejního oddělení a měl na rukou pouta. Můj zločin: pro začátek jízda rychlostí 92 mil za hodinu v zóně s maximální povolenou rychlostí 55 mil a k tomu, jakmile strážník ověřil mou poznávací značku, ještě dost velkou kupu nesplacených pokut na to, aby byl vydán příkaz k mému zatčení. Tím vozem, díky kterému jsem ty pokuty dokázal nasbírat, bylo červené Porsche 911, nádherný stroj, který jsem si koupil poté, co kvůli nedostatečné údržbě odešlo mé BMW. Zdá se, že je fakt dobrý nápad čas od času v autě vyměnit olej – a já jsem byl nejspíš příliš zaneprázdněný na to, abych se zabýval takovými detaily. A také příliš zaneprázdněn na to, abych splatil ty pokuty. Bylo mi právě dvacet a byl jsem mladík ve spěchu.

911 byl nádherný vůz s neuvěřitelným zrychlením, ale při jeho nákupu jsem zapomněl vzít v úvahu, že červená auta jsou magnet na policisty, obzvlášť ve vysoké rychlosti, jakou jsem často řídil, a obzvlášť v případě, kdy je vám dvacet a jste nezodpovědný, což jsem já určitě byl.

Miloval jsem rychlou jízdu a austinská policie zase moje zastavování.

Vždy říkali tu samou věc: „To auto ti koupil tatínek, synku?“ A já jsem vždycky odpovídal stejným způsobem: „Ne, pane. Omlouvám se, strážníku. Neuvědomil jsem si, že jedu tak rychle, pane.“ Nebyla to příliš dobrá výmluva a ani jednou mne z problému nevysekala, nyní jsem za to konečně platil. Strážník mne odvezl na policejní

110

•

HR A J FÉR A VYHR A J

stanici, kde mi sebrali otisky, ale, což bylo mé velké štěstí, mě nezavřeli do cely. Cítil jsem se tak trapně – věděl jsem, že jsem se zachoval špatně.

Když šlo o mé rodiče, mohl jsem být tak trochu rebel, ale když dojde na členy vojenské služby, policisty a hasiče, vždy jsem je respektoval a obdivoval za těžkou práci, kterou vykonávají. Bylo na čase zaplatit a zpomalit – a také si koupit méně nápadné auto. Vyměnil jsem 911 za jiné Porsche, černou 928, kterou jsem si taky zamiloval. A snažil jsem se řídit trochu odpovědněji.

(Po letech, když jsem ten příběh vyprávěl Susan, řekla: „Skvělé! Takže jsem si vzala gangstera?“) Bylo září roku 1985 a firma Dell Computer Corporation, obchodující pod názvem PC‘s Limited, prosperovala. Za prvních devět měsíců naší operace jsme na prodejích vygenerovali 6 milionů dolarů (to číslo se koncem našeho prvního roku ke 31. lednu 1986 vyhoupne na 33 milionů) a rychle jsme se rozrůstali. Stále jsme doktorům, právníkům a architektům okolo Austinu prodávali upravené počítače, ale díky národní propagaci v počítačových časopisech jsme prodávali také doktorům, právníkům a architektům po celém státě. A co víc: začali jsme získávat zakázky od několika dost velkých společností, jako třeba Texaco, Ford, Monsanto a mnoho dalších. Už jsme byli daleko za ručním zapisováním objednávek a věšením je na prádelní šňůry – nyní jsem si mohl dovolit najmout chlapa, který vytvořil systém zadávání objednávek, do kterého mohli naši prodejci na svých počítačích zapisovat. Zmínil jsem se, že naši prodejci teď měli počítače? Jediný zádrhel byl, že naše firemní počítače nebyly propojené, a tak mi na konci každého dne každý prodejce předal disketu s objednávkami, které za ten den obdržel.

Já jsem pak každou z těch disket nahrál do naší databáze objednávek.

Všechno to bylo tak trochu ve stylu upravuj to za pochodu. Možná i víc než jen trochu.

Věděli jsme, co děláme? Ano i ne. Bez ohledu na mé podnikavé dětství. Nikdy předtím jsem žádný podnik nevedl, takže jsem se po křivce učení musel teprve vyšplhat. Ale nebylo to jen o tom naučit se vést podnik: bylo to o tom naučit se vést podnik, který nebyl jako ostatní

MLADÍK VE SPĚCHU

•

111

podniky, i když na povrchu vypadal PC‘s Limited jako mnoho jiných obchodů s počítači. Druhá polovina osmdesátek byla v našem odvětví ideální doba pro startupy. Tou dobou existoval měsíčník s názvem Computer Shopper – během desetiletí se rozrostl do stovek stránek, kde zhruba polovinu vyplnil redakční obsah a články o technologii a zbytek reklamy z doslova stovek nových společností, které, když jste zamžourali, všechny vypadaly dost stejně. My jsme byli jednou z nich. A přesto ze všech těch společností, které se nás snažily napodobit výrobou zakázkových počítačů a jejich odesláním ve stejný den, k tomu ještě nabízením bezplatné technické telefonické podpory, jsme byli jediní, kteří vzkvétali a uspěli.

Nezačali jsme stavět zákazníkům na zakázku proto, že jsme v tom do budoucna viděli nějaké masivní paradigma. Začali jsme tak proto, jelikož jsme neměli kapitál na masovou výrobu. Vyklubal se z toho poměrně šťastný hendikep. A mnoho z těch největších lekcí, které jsme se ve formativních letech společnosti naučili, jsme si museli sami zažít.

Naší cestou za úspěchem jsme se prozkoušeli a proimprovizovali.

PC‘s limited byl trochu jako raketa řítící se k nebi, ale s roztřesenou trajektorií. Náš vývoj byl nevyrovnaný. Na jednu stranu jsme měli tenhle nepřekonatelný, vesmírem otřásající obchodní model: prodávat přímo zákazníkům, dávat jim přesně ty počítače a doplňky, které chtějí, za ceny na míle vzdálené od namarkovaného zboží v maloobchodech.

Byli jsme unikátní – a tak mimo radar, že si nás naši největší konkurenti, IBM a Compaq, ani nevšimli. Pro ně jsme byli jen zásilková společnost. Nenapadlo je, že zde provádíme skutečné inženýrství. Nevěděli, že máme dodavatelský řetězec. Nepomysleli si, že máme obchodní model, který ten jejich překračuje. A tak se nás nemuseli obávat. Ale my jsme samozřejmě stále rostli a rostli a rostli. Být podceňován společnostmi jako IBM a Compaq byl silný hnací motor.

Naše prodeje co týden rostly a stejně tak naše nesourodá banda žoldáků a bukanýrů. Na první pohled to nedávalo smysl. Tady jsem stál, bylo mi dvacet let, odešel jsem ze školy se základním kapitálem 1000 dolarů a ptal se: „Hej, kdo chce v téhle firmě pracovat?“ Byli jsme

112

•

HR A J FÉR A VYHR A J

v průmyslovém parku na pomezí druhé a třetí kategorie a v ne zrovna nejhezčí části Austinu, kde byl nízký nájem. Nebyli jsme zrovna ten zaměstnavatel, kterého by si každý ihned vybral. Tak jsme sesbírali, koho jsme jen mohli, a byli jsme nesourodí, jak jen to šlo.

Přijal jsem viceprezidenty výroby, obchodu, technické podpory, marketingu, služeb zákazníkům a nákupu. Vytvořil jsem trochu finanční disciplíny náborem finančního ředitele a hlavního účetního, manželského páru, říkejme jim Bill a Betty Boltonovi. Možná ze všeho nejdůležitější bylo, že jsem najal asistentku, Kaye Bandovou, ženu kolem čtyřicítky, která se stala tak trochu mou austinskou náhradní mámou. Kaye byla menší osoba s obrovským srdcem a velkým úsměvem; vyzařovala pozitivní energii, ať už jste byli v její přítomnosti, nebo s ní mluvili po telefonu. Měla až magickou sílu kohokoli, kdo s ní interagoval, dostat do pohodové nálady a cítit se důležitě. Byla také obratná a delikátní ve snaze dávat pozor, abych o sebe dbal a nedělal příliš kravin. O tom ještě za chvíli.

Bylo nás teď asi šedesát a přerostli jsme budovu na North Lamar, takže jsme se přestěhovali do nového zařízení, 30 000 čtverečních stop velké budovy na Headway Circle 1611 s barevnými vodorovnými pruhy na fasádě. Myslel jsem si, že je to největší budova, co jsem kdy viděl – nebylo možné, abychom ji zaplnili. Zaplnili jsme ji poměrně rychle.

Pracoval jsem šestnáct hodin denně, abych to celé udržel v chodu: v zadní části kanceláře jsem měl postel, abych se mohl po nocích, kdy jsem pracoval nonstop, alespoň trochu vyspat. Ale doma v Houstonu se o mě rodiče strachovali, šíleli hrůzou, že to nezvládám. A netrápili se jen kvůli mně – kvůli všem těm lidem, co pro mne pracovali, někteří byli sezdaní a měli děti, kvůli lidem, jejichž živobytí záviselo na mně. Co když se ten domeček z karet, co tady buduji, najednou zbortí?

Zhruba v té době se stala veselá věc: mámini rodiče, Rubin a Linda Langfanovi, přijeli do Houstonu navštívit mámu a taky tátu a pak s rodiči přijeli do Austinu navštívit i mne. Můj dědeček byl úspěšný podnikatel: pracoval se svým bratrem v New York City v investicích do

MLADÍK VE SPĚCHU

•

113

nemovitostí. A když jsem mu hrdě ukázal ten řízený chaos, kterému jsme říkali ústředí, s inženýry upravujícími počítače a prodejci přijímajícími objednávky tak rychle, jak přicházely, a našimi zaměstnanci v kancelářích, kteří se co nejvíc snažili to všechno sledovat, začal se smát a smát, a to tak moc, že jsem jej jen stěží zastavil. „Co se děje, dědo?“ zeptal jsem se. „Co je ti tak k smíchu?“ „Michaele!“ řekl. „Ty jsi podnikatel!“ Byla to ta největší pochvala, kterou mi mohl dát.

Vedli jsme si velmi dobře, upravovali jsme produkty IBM a prodávali je za nižší cenu – za mnohem nižší cenu. V červnu toho roku (1985) jsme představili náš první značkový počítač, Turbo PC, s procesorem Intel 8088, 640 kB RAM a 5,25palcovou disketovou mechanikou s 360 kB. Prodával se (pouze poštovní nebo telefonní objednávkou) za 795 dolarů. Podobně konfigurovaný IBM počítač se prodával (pouze v obchodech) za částku v rozmezí 1500 a 2500 dolarů. Verze od Compaqu by stála minimálně o 1500 dolarů víc. Když jsem Kelleymu Guestovi poprvé řekl o Turbo PC, jeho specifikacích a jeho cenovém bodu, řekl mi: „Michaele, pokud to dokážeš, jednoho dne ovládneš svět.“ No, svět jsme tehdy zatím neovládli, ale rozhodně jsme naše Turbo PC prodávali po tunách. I tak jsem ale pokukoval po něčem větším.

V předchozím roce IBM představilo PC AT s operačním systémem založeným na mikroprocesoru Intel 286. Jednoho dne, když jsem si listoval v jednom ze svých oblíbených časopisů o technologiích, EE Times (Electrical Engineering Times), všiml jsem si příběhu o společnosti Chips and Technologies, která navrhla sérii pěti ASIC čipů – s aplikačně specifickými integrovanými obvody – které bylo možné použít ke stavbě na Intel 286 založeného mikropočítače kompatibilního s PC AT od IBM. A já jsem si pomyslel Páni, hned si jich pár musím sehnat.

Chips and Technologies vedl chlapík jménem Gordon Campbell.

Tak jsem mu zavolal. „Hej, slyšel jsem, co děláte,“ řekl jsem. „Vážně mne to zajímá. Jak se dostanu k několika sadám?“

114

•

HR A J FÉR A VYHR A J

Campbell mi řekl, že mi rád tři prodá. „Máte referenční design?“ zeptal jsem se. Běžně, když má společnost čip, který vám chce prodat – nebo v tomto případě sadu čipů – dají vám i referenční schéma, které vám řekne, jak čip připojit k mikroprocesoru, paměťovým čipům, jakýmkoli jiným čipům, ke kterým je musíte připojit, abyste vytvořili počítač kompatibilní s 286.

Poslal jsem Campbellovi šek a poštou získal sady i referenční design.

Jednu sadu jsem vybalil a položil ji na stůl i se schématem. Podíval jsem se na sadu; podíval jsem se na schéma. Pak jsem si pomyslel A co mám sakra dělat teď? Narazil jsem na strop své technologické odbornosti.

Zavolal jsem svému prodejci z Intelu. „Chci navrhnout počítač kompatibilní s 286 a potřebuji inženýra. Nevíš o nějakém dobrém?“ Začal na mne chrlit jména: „Okej, tenhle chlap z Texas Instruments, tihle z Compaqu, IBM, Data General, Motoroly,“ a já jsem popadl tužku a papír a zuřivě si je začal zapisovat. Bylo jich celkem tucet a každého z nich jsem kontaktoval. Někteří se se mnou nechtěli vůbec setkat, jiní se se mnou setkali, ale nechtěli do toho jít. Ale jeden z nich, jmenoval se Jay Bell, se od ostatních lišil.

Jay byl pozoruhodný muž. Vysoký a vyzáblý, s kartáčovitým knírkem a pronikavým pohledem skrývajícím se za brýlemi s tlustými čočkami, mluvil rychle a rychle i myslel – překypoval energií a nápady. A sebedůvěrou. Navrhl nějaké na mikroprocesorech založené počítačové systémy pro Xerox, které velmi dobře fungovaly, a nestyděl se mi o tom říct. Když jsem mu ukázal čipovou sadu a schéma, ihned řekl: „Jo, jasně, to je snadné – do týdne, nebo dvou ti můžu postavit prototyp.“ Pobaveně jsem se na něj podíval. Vážně? Do týdne, nebo dvou?

A jak to hodláš zvládnout? „Co mne to bude stát?“ zeptal jsem se.

Na vteřinu se zamyslel. „Můžu ti spájet základní desku a dát ti ten prototyp za tisíc dolarů.“ To mne dost překvapilo – myslel jsem si, že si řekne o mnohem víc. „Řeknu ti to takhle,“ odpověděl jsem. „Několik týdnů budu mimo

Za úspěchem Dell Technologies stojí tři důležité bitvy, které bylo nutné vybojovat: bitva o to, firmu spustit, udržet ji a transformovat. Vůbec poprvé Dell odhaluje úspěchy a prohry, které formovaly vývoj společnosti v tomto rychle se měnícím odvětví, a také jeho vlastní proměnu v ředitele, jakého firma potřebovala. S humorem a pokorou vzpomíná na mentory, kteří mu ukázali, jak proměnit vášeň v byznys, na konkurenty, kteří se stali jeho přáteli, protivníky nebo obojím, a na žraloky, kteří kroužili okolo a čekali na slabou chvilku. Ukazuje se, že za jeho úspěchem stojí dlouhodobá vize: technologie je nakonec především o lidech a jejich potenciálu.

Hraj fér a vyhraj (Play Nice But Win) je víc než jen upřímný portrét lídra na rozcestí, je to survival story dokazující, že i když každý s technologickým nadhledem a podnikatelským zápalem může vybudovat něco velkého, je zapotřebí skutečného lídra k tomu, aby vzniklo něco, co přetrvá.

„Michael vás provede každým krokem svého příběhu, od založení firmy na pokoji studentské koleje až po uskutečnění největší akvizice v technologické oblasti v historii. Kdokoliv, kdo se zajímá o byznys na jakékoliv úrovni, může těžit z hlubokých postřehů v této knize.“ —Bill Gates

Zoner Press tel.: 532 190 883 e-mail: knihy@zoner.cz www.zonerpress.cz ZONER software, a.s., Nové sady 18, 602 00 Brno

DOPORUČENÁ CENA: 399 KČ KATALOGOVÉ ČÍSLO: ZRK2117

ISBN 978-80-7413-472-2

9 7 8 8 0 7 4 1 3 4 7 2 2

Hraj fér a vyhraj

Michael Dell je zakladatel a výkonný ředitel Dell Technologies, americké počítačové společnosti. Narodil se v Houstonu v Texasu, studoval na Texaské univerzitě v Austinu medicínu, protože jeho rodiče chtěli, aby se stal lékařem. Už od raného dětství ale bylo jasné, že jeho život a kariéra se bude ubírat jiným směrem, například když kompletně rozebral svůj první počítač, aby zjistil, jak funguje. Od obchodování s upravenými počítači se díky své píli a vytrvalosti dostal k tomu, že vybudoval silnou a prosperující společnost. V roce 1989 se oženil se Susan Liebermanovou, se kterou od té doby žije v Austinu, v Texasu. Mají spolu čtyři děti.

Michael Dell

O autorovi

Příběh zakladatele a ředitele jedné z největších technologických společností v Americe.

MICHAEL DELL

HRAJ FÉR

a vyhraj

PŘÍBĚH ZAKLADATELE JEDNÉ Z NEJVĚTŠÍCH TECHNOLOGICKÝCH SPOLEČNOSTÍ

V roce 1991 jsme se dostali do žebříčku Fortune 500 na 490. pozici s prodeji v hodnotě 546 milionů dolarů: pro mě osobně i pro celý tým to byl okamžik naplněný hrdostí.

Byli jsme v odvětví pouhých sedm let; bylo mi šestadvacet.

Mohl bych si něco takového představit jako dítě listující si těmi velkými tlustými výtisky Fortune, které se u nás každý měsíc objevovaly? Dobře, přiznám se, že ano. Vždy jsem snil o velkých věcech. Ale myslím si, že ani mé mladší ambiciózní já by nedokázalo vytušit hranici, na které jsme 31. ledna 1992 stáli, když naše prodeje za fiskální rok 1992 činily 890 milionů dolarů a ta vysněná miliardová bariéra byla na dosah, dokonce na proražení.