RŮST A JINÁ NEBEZPEČÍ

10

RŮST A JINÁ NEBEZPEČÍ

Odchod Leeho Walkera v roce 1990 značil konec našeho prvního začátku.

Poté, co Lee odešel, raketa v podobě Dell Computer Corporation stále stoupala, ale její trajektorie kolísala.

Ten rok jsme v PC Magazine vydali dvoustránkovou reklamu: na levé straně byly pod titulkem NEUVĚŘITELNÉ CENY vyobrazeny dva naše servery, 433TE a 425TE. Na pravé straně byl vyobrazen server SystemPro 486-33 společnosti Compaq a nad ním se honosil titulek NEUVĚŘITELNÉ.

Naše servery stály 11 799 a 9 599 dolarů. Server od Compaqu stál 24 698 dolarů.

Reklama zasáhla Compaq dvěma tvrdými ranami: službami a cenou. „Jste ochotni utratit dalších 10 000 dolarů navíc za počítačovou síť nebo za workgroup server postavený na UNIX, když tou velkou nádstavbou je pochybná služba?“ uvádělo se v reklamě. Pak přešla k popisu mnoha předností našich serverů: tichý 300wattový zdroj napájení; zabudovaná ochrana hesel; možnost restartu řízená softwarem; výkonný chladící systém; náš exkluzivní, zabudovaný diagnostický displej SmartVu schopný identifikovat problémy, i když byl monitor vypnutý, a další. Pak se reklama tučným písmem vrhla přímo na naši Nemesis: „Údržba serverů je nad síly mnoha dealerů Compaqu.“

198 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

My jsme samozřejmě neprodávali naše servery prostřednictvím dealerů, ale přímo z naší kanceláře v Austinu. A jako vždy jsme byli přímí, v prodeji i ve službách. V reklamě dále stálo, že máme zvláštní horkou linku pro pokročilé systémy, a: „Při vzácné příležitosti, kdy vám nebudeme schopni pomoci s opravou po telefonu, technici firmy Xerox přijedou přímo do vaší kanceláře a nabídnou vám řešení či potřebnou součástku.“

Reklama končila brilantním heslem také vyvedeným tučně: „Nad rámec hovoru.“

Ale Compaq nám stejně natrhl zadek.

Proč tento raný pokus o vstup na trh se servery nevyšel? Tehdy jsem na to vůbec nemohl přijít – bylo to neskutečně frustrující. Měli jsme všechny skvělé inženýry; vytvářeli jsme úžasné produkty. Na papíře vypadala naše iniciativa blbuvzdorně.

Ale postupem času jsem si uvědomil, kde jsme udělali chybu. Náš podnik raketově rostl nejen díky znamenitosti našich produktů, ale také díky tomu, co náš úspěch zaručovalo již od začátku: přímému spojení se zákazníky, od prodeje přes dodání až po následnou technickou podporu. A v tomhle případě jsme zaspali. 433TE a 425TE byly úžasné stroje, tudíž jsme si mysleli, že už jen naše jméno, naše reputace, kterou jsme si jako značka vybudovali, bude stačit k tomu, aby po nich zákazníci dychtili. Ale zákazníci, kteří kupovali tuhle třídu produktů – středně velké a velké společnosti; banky a vládní agentury – nám dosud v rámci tohoto produktu nevěřili. Všichni věděli, že jsme velmi dobří ve výrobě počítačů, ale co se serverů týče, neměli jsme žádnou minulost. A tento fakt zvýraznil druhý problém: rozdíl cen mezi našimi servery a serverem Compaqu byl až podezřele velký. Účtovali jsme si málo! Jak řekl jeden ze zákazníků: „Hele, co když jste něco vynechali?“ Nevynechali jsme nic, ale na tom nezáleželo. Compaq nás na trhu porazil a vybudoval si spolehlivost – a jako vždy, jejich vysoká cena odrážela vysokou kvalitu.

K tomuto boji jsme se museli vrátit později, tentokrát však lépe vyzbrojeni.

RŮST A JINÁ NEBEZPEČÍ • 199

V roce 1990 jsme také zásadně změnili náš obchodní model: začali jsme naše počítače prodávat u diskontních prodejců a v supermarketech. Mezi našimi manažery se šířily argumenty pro i proti: ti, kteří byli proti, měli za to, že maloobchody nikdy nedokážou poskytnout takovou kvalitu služeb a podpory, na kterou jsou zákazníci u Dellu zvyklí. A co víc, přirážky dealerů by buď snížily náš zisk, nebo by nás donutily zvýšit ceny.

Ti, kteří byli pro, citovali velký nárůst prodejů PC u diskontních prodejců a v supermarketech jako PriceClub a Sam‘s Club a možnost přiblížení se k mnoha domácím a malopodnikovým zákazníkům, kteří v těchto obchodech nakupovali. Lidé rádi kupovali počítače, na které se mohli podívat a kterých se mohli dotknout. Proniknutí na tento trh by dle některých z nás umožnilo rychlé vybudování našeho jména – a přineslo by nám 125 milionů dolarů ročně. S těmito čísly na paměti jsme podepsali dohody s CompUSA, Staples a PriceClub ohledně prodeje našich počítačů a příslušenství.

A po následující dva roky to vypadalo, že se pochybovači mýlili: naše příjmy stále rostly. Ve fiskálním roce 1990 stouply naše příjmy na 389 milionů dolarů. Naše stále úspěšnější prodejní strategie zaměřování se na velké institucionální zákazníky – společnosti z Fortune 2000 jako Exxon, Dow Chemical, GE a CitiBank, stejně tak státní a federální služby a v neposlední řadě i vzdělávací a zdravotnické instituce – měla s naším rapidním růstem hodně co do činění.

V roce 1991 jsme se dostali do žebříčku Fortune 500 na 490. pozici s prodeji v hodnotě 546 milionů dolarů: pro mě osobně i pro celý tým to byl okamžik naplněný hrdostí. Byli jsme v odvětví pouhých sedm let; bylo mi šestadvacet. Mohl bych si něco takového představit jako dítě listující si těmi velkými tlustými výtisky Fortune, které se u nás každý měsíc objevovaly? Dobře, přiznám se, že ano. Vždy jsem snil o velkých věcech. Ale myslím si, že ani mé mladší ambiciózní já by nedokázalo vytušit hranici, na které jsme 31. ledna 1992 stáli, když naše prodeje za fiskální rok 1992 činily 890 milionů dolarů a ta vysněná miliardová bariéra byla na dosah, dokonce na proražení.

200 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

Mé mladší ambiciózní já rozhodně nemohlo předpovědět reakci na narození naší první dcery Kiry v lednu 1992. Byl jsem z ní u vytržení hned od okamžiku, kdy přišla na svět, stejně tak z otcovství. Pamatuji si, jak jsem ji držel v jejím pokojíčku asi den po návratu domů a říkal si: Páni, tohle mění úplně všechno.

Ale nemyslím si, že bych rozuměl trápení lidí s dětmi před tím, než jsem si pořídil dítě vlastní.

Jak se všichni rodiče rychle naučí, obavy z mnoha nových věcí jsou součástí dohody. Já jsem tuhle lekci dostal rozhodně rychle – když jsme Kiru přivezli z nemocnice domů a ona začala modrat.

Vaše první myšlenka je: Nemáme zavolat záchranku? Ale dýchala normálně, byla jen modrá. Tak jsme zavolali mé mámě. „Proč ji nezabalíte do přikrývky?“ řekla moje máma.

Tak jsme Kiru zabalili do přikrývky a ona přestala modrat; ukázalo se, že jí byla jen zima. Kdo by si pomyslel, že děti modrají, když je jim zima? Máma ano. A my teď také.

To bylo snadné. Kéž by to tak bylo se vším.

Na jaře 1993 jsme oslavili deváté výročí společnosti. Susan za mě byla provdaná dva a půl roku. Susan byla obchodnice, takže chápala mé zaměření na společnost, mé časté rozptýlení: pokud chcete vyhrát zlato na Olympiádě, musíte být fanatici. A pokud chcete mít fungující vztah, musíte milovat, důvěřovat, respektovat se a jeden druhému se oddat. Oba jsme to tak hluboce cítili – ale to mou nevyhnutelnou nerovnováhu mezi prací a rodinným životem nijak neusnadnilo.

A život si vždycky najde cestu, jak vás rozhodit.

Jeden víkend, když bylo Kiře šestnáct měsíců – bylo to uprostřed května v roce 1993 – slavily Susan i její dávná kamarádka opožděné bat mitzvah. Ve městě byla celá naše rodina a také mnoho přátel. Někdo se to nejspíš dověděl a usoudil, že ten večer nejspíš nebudeme doma.

Nechali jsme dítě doma s chůvou, odjeli na oslavu a dobře se bavili.

Po nějaké chvíli Susan zavolala domů, aby zjistila, jak to tam vypadá. Ale místo chůvy telefon zvedl strážník Nějaký z austinského policejního oddělení.

RŮST A JINÁ NEBEZPEČÍ • 201

Susan začala zcela pochopitelně vyšilovat.

S mými škatulkovacími schopnostmi jedoucími na plné obrátky jsem ji byl po chvíli schopen uklidnit natolik, abych jí sebral telefon a se strážníkem promluvil. „Pane, ve vašem domě došlo k vloupání,“ sdělil mi.

Mé srdce se v tu chvíli zastavilo. „Je někdo zraněný?“ zeptal jsem se. „Ne, pane, všichni jsou v pořádku,“ odpověděl mi. „Vaše dcera i chůva jsou v pořádku.“

Netřeba psát, že jsme se bleskurychle vrátili domů.

Co se stalo: za naším dvorkem na Valburn Circle byl prudký svah a asi šestimetrová opěrná zeď, která měla domu zabránit před sklouznutím z kopce. Ukázalo se, že nějací chlápci na motokrosové motorce vyjeli k úpatí zdi, pak po ní vylezli a dostali se do domu oknem v tělocvičně. Měli jsme poplašné zařízení, ale zapínali jsme je jen tehdy, když jsme byli všichni pryč, takže tu noc bylo vypnuté. Měli jsme i kamery, ale jeden z těch chlapů evidentně věděl, kde se nacházejí, znal plán domu a věděl také přesně, kam jít, aby získal přesně to, co chtěl – především šperky.

Chůva uslyšela hluk a s Kirou v náruči se šla podívat do ložnice, co se vlastně děje. Viděla jej celého v černém a s maskou na tváři. Naštěstí ji nezahlédl a ona byla dostatečně duchapřítomná na to, aby odnesla Kiru do šatní skříně, zhasla světlo a v tichosti ji držela. Jakmile lupič získal vše potřebné a odešel, zavolala policii.

Mysleli jsme si, že nebezpečí vzniklé tím, že jsem místní austinská celebrita, se omezí pouze na potrhlé zastávky: vozy, které se pomalu táhly kolem našeho domu, případně to bude jednou za čas gratulant, který si usmyslí, že jak skvělý je to nápad přijet na příjezdovou cestu a zazvonit nám na zvonek. Ale tohle bylo něco úplně jiného. Na radu Morta Meyersona* jsem zavolal Rossi Perotovi, o kterém se říkalo, že něco málo o bezpečnosti ví, a starý dobrý Ross se hned vrhl do

* Mort, který s Rossem Perotem úzce spolupracoval na vybudování EDS, mi byl v Dell Inc. poradcem až do roku 1991, kdy nás opustil, aby Rossovi pomohl s jeho první prezidentskou kampaní.

202 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

akce. „Uděláme tohle,“ řekl svým řízným texaským přízvukem a pak to udělal. Poslal k nám šéfa svého bezpečnostního týmu a nainstalovali jsme úplně nový systém se strážcem na vrátnici a celodenním monitorováním.

Byla to děsivá událost, ale také to byl velmi levný budíček: to, co se stalo, mohlo být mnohem, mnohem horší. Tahle epizoda byla koncem jistého druhu nevinnosti – myslel jsem si, jako ostatně mnoho lidí, že si zkrátka budeme žít své životy a vše bude v pořádku, ale nakonec se ukázalo, že to nebude ten případ. Sláva se rozhodně přeceňuje. Ale od toho okamžiku se mnohé změnilo. Naštěstí jsme si v roce 1991 koupili kus pozemku v kopcích západně od Austinu a začali si tam budovat nový domov. Bylo na čase mezi námi a tím komplikovaným světem, ve kterém jsme žili, udělat trochu víc prostoru.

Rozšířili jsme se po Evropě tak daleko, jak to jen šlo – Rusko v té době nebylo ještě úplně přístupné – a nyní jsme se zaměřovali na Asii, kde žily dvě třetiny světové populace. Bylo jasné, že naše firemní logo, jen pár písmen v abecedě, kterou většina světa nepoužívá, potřebuje upravit.

Na začátku roku 1992 se naše nové logo, vytvořené newyorskou návrhářskou společností Siegel + Gale, objevilo na naší výroční zprávě pro fiskální rok, který končil 31. ledna. Nové logo obsahovalo zdánlivě malou změnu, která pro nás časem získala na obrovské důležitosti: otočením písmene E v DELL o 30 stupňů přetvořili návrháři obyčejné slovo na stránce v mocný a všeobecně rozeznatelný vizuální symbol, který se hodil k naší rostoucí identitě světové společnosti.

Jak na to v Siegel + Gale nahlíželi: „Nová grafická identita... ztělesňuje nepotlačitelného ducha společnosti, který obrátil odvětví počítačů vzhůru nohama přímým prodejem zákazníkovi.“ Nebo jak já rád říkám: „To E směřuje vzhůru jako znamení pro neustálý růst a pokrok.“

RŮST A JINÁ NEBEZPEČÍ • 203

Ten růst jsme tedy měli pokrytý. 31. ledna 1993 Dell prostoupil onu vytouženou miliardovou bariéru – a ještě mu něco málo zbylo. Když byly výsledky fiskálního roku oznámeny, hlásili jsme prodeje v hodnotě ne jedné, ale hned dvou miliard: 2,014 miliardy, abych byl přesný.

Říká se, že společnosti narazí na zeď, když dosáhnou na příjmech miliardy dolarů: systémy a nástroje potřebné k řízení miliardové společnosti se velmi liší od těch, které jsou potřeba k řízení stamilionové společnosti. No, my na tu miliardovou zeď tedy úplně nenarazili – my ji rovnou přeskočili. A vše se začalo rozpadat.

Rostli jsme zkrátka příliš rychle. Různé části společnosti věřily, že plán plní, ale když jste se podívali na výsledky, věděli jste, že máme velký problém – ve skutečnosti ani jedna část společnosti nebyla plně schopna udržet úroveň, na které jsme se teď ocitli. Přerůstali jsme snad všechno: naše schopnosti, naše systémy, naše lidi. A naši kapitálovou strukturu. Tenhle nový gigantický Dell požíral mnohem víc kapitálu. Jedním z nejdůležitějších náborů, které jsem v té době učinil, byl Tom Meredith, který se k nám v listopadu 1992 přidal jako finanční ředitel po odchodu ze Sun Microsystems, kde býval pokladníkem. Brzy po jeho příchodu, jsem dal Tomovi přezdívku: panikář. Dělal jsem si legraci jen zčásti. Tom byl hluboce znepokojen tempem, jakým jsme náš kapitál vyčerpávali: naší mantrou, říkal nám, byl Růst, Růst, Růst a přitom jí měla být Likvidita, Ziskovost a Růst. V tomhle pořadí.

Věděli jsme, že změna bude náročná – uvědomili jsme si, že budeme muset záměrně zpomalit naši expanzi a zlepšit naše schopnosti. Jednou z velkých výzev bylo nabírání a vychovávání talentů, kteří by zvládli řídit evidentně se vyvíjející mnohamiliardový byznys. Viděli jsme se na cestě ze 2 ke 3 a následně 10 miliardám v prodejích. Měli jsme dokonce v plánu vyrůst ze 3 miliard na 12 miliard během několika následujících let. Ale jak to udělat a kdo nás tam dovede?

Naše rapidní expanze znamenala mnoho nových náborů do každého oddělení: inženýrství, prodejů, výroby, technické podpory, financí, IT, marketingu, lidských zdrojů, do všeho. (Také jsme zvýšili počet

204 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

členů představenstva z pěti na sedm: v roce 1991, na radu Morta Meyersona, jsme přibrali Toma Luce, prominentního texaského právníka, který úzce spolupracoval s Rossem Perotem; a v roce 1992 také Claudine Maloneovou, černošskou vyučující obchod na univerzitách v Harvardu a Georgetownu. Cítil jsem, že odlišné perspektivy mohou naší rostoucí společnosti pomoci, a chtěl jsem mít jistotu, že máme tolik různých pohledů, kolik je jen možné.)

Mezi lety 1988 a 1993 jsme se rozrostli z 650 členů na téměř 5 000 a každým týdnem jsme přibírali tucty nových lidí. Ale přestože jsme měli v představenstvu talentované lidi – a v Jayi Bellovi, Glennu Henrym, Davidu Lunsfordovi a dalších jsme skutečně měli úžasné talenty – v těch raných dnech, kdy se vše pohybovalo tak rychle, jsme stále nedokázali přilákat tvrdé jádro lidí, kteří by podnik rozšířili (na desetinásobek momentální velikosti, padesátinásobek) se stabilitou a předvídatelností, které potřeboval.

Právě jsem si začínal uvědomovat, že lidé, kteří nás dostali z bodu A do bodu B, nemusí být těmi stejnými lidmi, kteří nás dostanou z bodu B do bodu C.

Jen tak tak jsme přežili naši brzkou finanční krizi; oklepali jsme se z certifikační krize u FCC a patentní krize u IBM a také z krize s inventářem paměťových čipů. Ale nyní jsme se dostávali do personálních krizí, a to nebylo dobré.

V pozdních osmdesátkách jsem najal chlápka – říkejme mu Sam – aby vedl všechny naše prodeje a marketing. Sam měl hvězdné résumé: vedl prodeje a marketing u IBM a s velkým úspěchem pro Big Blue vybudoval program překupníků. Pak šel pomoci Tandy Radio Shack změnit image a i tam odvedl úžasnou práci.

Sam do Dellu přišel s mnoha strhujícími novými nápady ohledně strategie prodeje velkým společnostem. Dal jsem mu pod křídla hrstku mladších vedoucích a on jich ještě pár najal. Sam pro nás udělal několik velmi dobrých věcí, ale pak tu byly i trošku jiné věci věci. Jednoho dne jsem kráčel po chodbě a za zavřenými dveřmi konferenční místnosti (to bylo ještě předtím, než jsme měli otevřené kanceláře) jsem slyšel

RŮST A JINÁ NEBEZPEČÍ • 205

křik a řev. Pomyslel jsem si: Hmm, to je nějaké divné – většinou tu u nás neřveme ani nekřičíme.

Tak jsem vešel do konferenční místnost a uviděl Sama, tváře úplně rudé, jak se opravdu pouští do několika mladších kluků ze svého personálu. Ve vteřině, kdy mě uviděl, se tak nějak náhle zklidnil. „Tak co se to tu děje?“ zeptal jsem se. „No, trochu tady diskutujeme, Michaele,“ odpověděl Sam. „Dobře,“ řekl jsem. „Myslíte si, že byste se mohli trochu ztišit?“

Ukázalo se, že Sam měl vážný problém s pitím. Vedle našich kanceláří stál hotel a ten hotel měl bar. Sam tam každý večer zašel a úplně se ztřískal, potom nasedl do auta a prokličkoval si cestu domů. Dost zlé. Co vím, tak pil i během oběda.

S několika vedoucími jsme pro Sama zorganizovali intervenci a donutili jej jít na léčení. Ale dlouho tam nevydržel a s námi jakbysmet.

Zhruba ve stejné době jsme najali staršího viceprezidenta lidských zdrojů – říkejme mu Ted. Ted k nám přišel z Motoroly, kde byl velmi úspěšný, a já jsem si o něm myslel, že je skvělý chlap. Jednoho dne, po několika letech, co s námi byl, přišel další z mých viceprezidentů do mé kanceláře a řekl: „Michaele, na tohle se budeš muset posadit.“ „Dobře,“ řekl jsem a posadil se. „Co se děje?“ „Máme problém s Tedem,“ odpověděl. „Je v pořádku? Co je to za problém?“ „No,“ řekl mi, „Ted někoho najal na druhou směnu v IT.“ „Dobře, je v čele lidských zdrojů – to je jeho práce. Tak kde je problém?“ „No, my nemáme druhou směnu v IT,“ odpověděl. „To zní trochu neobvykle,“ podivil jsem se. „Zeptal ses jej na to? Co říká?“ „Je to vlastně trochu komplikovanější,“ zdráhal se. „Je to striptérka.“

Ukázalo se, že Ted, který byl ženatý a měl děti, dal imaginární práci své přítelkyni striptérce. A ta přítelkyně se rozhodla, že chce víc peněz, tak přišla do společnosti a řekla, že potřebuje pořádný balík drobných, aby zmizela.

206 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

Netřeba dodávat, že to byl Ted, kdo zmizel. To, co udělal, neodráželo pouze jeho velmi špatný úsudek, ale okrádání společnosti znamenalo jeho okamžitý odchod bez dalších diskuzí.

Rostli jsme opravdu rychle – počet lidí ve společnosti rostl téměř tak rychle jako naše příjmy – a růst přináší mnoho hříchů. Je vlastně nemožné izolovat se od možnosti, že se stane něco nepatřičného. Ale tohle byl další z těch okamžiků ztráty nevinnosti. Považoval jsem to za velmi trestuhodné chování – nerozuměl jsem tomu, proč by někdo riskoval zničení nejdůležitějších vztahů ve svém životě. Byl jsem nejspíš naivní, ale také jsem se zaměřoval na růst společnosti. Nikdy by mě nenapadlo, že se něco takového může stát.

Věděl jsem, že je mým úkolem nastavit tón, že na tónu seshora dost záleží. Od té doby jsme zavedli politiku, která zněla asi takhle: Pokud jste na pozici nebo vyšší, nedělejte nic, co by negativně ovlivnilo společnost. Pokud uvažujete o tom, že byste navštívili nějaké místo, kde jsou ženy jakkoli obnažené, nedělejte to.

Ted neprošel IQ testem Dellu: byl příliš hloupý na to, aby zde mohl pracovat.

S novými produkty často přichází i mnoho prototypů a iterací, než se vybere vítěz. Testujeme tyto produkty jejich představením malé skupince zákazníků: začít v malém pomáhá zlepšit náš průměr. A jakmile jim ten produkt představíme, rychle se ze zpětné vazby dozvíme, jak dobře si povede. Poučíme se a zlepšíme se. Každý nový produkt si bere ponaučení z předchozí generace ve všech adekvátních ohledech: designu a funkcích, vyrobitelnosti, provozuschopnosti atd. A ten stejný proces se ve velkém objevuje i ve společnosti: v prodejích, službách a podpoře, dodavatelských řetězcích atd. Japonci to nazývají kaizen, což je neustálé zlepšování.

Ale pro každou společnost, Dell nevyjímaje, je kaizen spíš ideálem než skutečností. Úspěch není přímka. Je to selhání, poučení se, nový pokus, pak (doufáte) úspěch. Jak jste úspěšní je důsledkem toho, jak

RŮST A JINÁ NEBEZPEČÍ • 207

dobře se dokážete vypořádat s neúspěchem – a jak moc se z něj poučíte. Mnoho lidí svého největšího potenciálu nedosáhne, protože se bojí neúspěchu. Tím, že se neúspěchu vyhýbají, se připraví o skvělého učitele. Mnoho jiných neuspěje kvůli nedostatku příležitostí, kapitálu, znalostí či schopností. Vytrvalost je na cestě za úspěchem naprosto důležitá kvalita. (A úspěch přináší vlastní výzvy, první a největší je vyhnout se samolibosti. A to je důvod, proč spolu s kaizen je PANS – potěšen, ale nikdy spokojen – již od počátku součástí naší kultury.)

Vždy jsem si ve své kanceláři uchovával mementa, některá z nich byla osobní – rodinné věci a tak – a některá mi připomínala vzestupy i pády společnosti. Ty pády znamenají hodně: přestože je hezké pamatovat si úspěchy, je důležité zapamatovat si i neúspěchy. Měli jsme několik produktů, které selhaly takovým způsobem, že jsme je nikdy ani nepředstavili. Jedno memento, které jsem si po dlouhou dobu uchovával, byl prototyp přenosného počítače z raných devadesátých let.

Je těžké si to dnes představit, ale před třiceti lety byl skutečně přenosný počítač neuchopitelný ideál. První přenosné počítače, ještě z raných osmdesátek, byly masivními stroji známými jako zavazadlové počítače – neměly baterie, museli jste je připojit. Byly to v podstatě přenosné stolní počítače. Technologie pokročila, ale pro celé spektrum technologických společností, včetně Dellu, bylo prvních pár let výroby notebooků šílených. Existuje video z roku 1990, ve kterém s Glennem Henrym hrdě představujeme naše notebooky 212N a 320N: stojím tam se svou dětskou tvářičkou a velkými brýlemi a slavnostně odříkávám skvělé specifikace těchto strojů: „Světová funkčnost; standardní VGA displej; plně funkční klávesnice...“ A váha asi 2,9 kilogramu! Při osmi a půl palcích na jedenáct palců a dvěma palci na hloubku byly tyto věcičky robustní kusy technologie raných devadesátek – v porovnání s naším 2021 XPS 13, 7,8 na 11,6 palce při hloubce 0,58 palce, vážícím pouhých 1,2 kilogramu a s o tolik větší výpočetní silou, že ani nevím, kde mám s jejím popisem začít, se to nezdá úplně fér.

Jako starší viceprezident naší produktové skupiny vybudoval Glenn náš inženýrský personál ze sedmi na několik set lidí, dohlížel na

208 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

produktové portfolio, které vzrostlo ze tří na víc než čtyřicet produktů, a s pomocí brilantního inženýra Terryho Parkse vybudoval velký a rušný patentní program. (Terry byl brilantní, ale neuvěřitelně tichý: pokud kdy něco řekl, tak jsem to neslyšel.) Glenn byl sám skvělý inženýr, ale myslím, že je správné napsat, že vedení lidí jeho vášní nebylo. Prostě se jen usadil v konferenční místnosti se štosem papírů se specifikacemi, pil příšerné svinstvo, kterému se říkalo Tab, a jedl rýžové dortíky, zatímco jeho inženýři proudili dovnitř ve snaze promluvit si s ním: čas od času zvedl Glenn od svých papírů oči a řekl: „Ne, ne, tohle máte špatně,“ a poslal je to opravit.

Byl jsem hrdý na všechny naše produkty, ale na začátku devadesátek bylo až bolestně jasné, že naše notebooky byly naší technologickou Achillovou patou. V rámci velké kampaně předělání této klíčové části našeho obchodu jsem cítil, že potřebujeme nové vedení a také nové nápady.

Nemusel jsem se dívat příliš daleko, abych viděl, kdo to dělá lépe. Po kostrbatém začátku s notebooky se Apple spojil se Sony a v roce 1991 představili svůj Powerbook, se kterým již od začátku měli obrovský úspěch, rychle jej přetavili v miliardový byznys a obsadili 40 procent prodejů všech notebooků. A šéfem týmu inženýrů, kteří Powerbook vytvořili, byl podsaditý, vtipný čtyřiatřicetiletý extrovert jménem John Medica.

John byl velmi, velmi dobrý v tom, co dělal: jednou z jeho nejlepších schopností bylo krom inženýrství budování a motivování týmů. Byl velká osobnost, která sama sebe odmítala brát vážně: na své vizitce měl vytištěný titul Velkej Šéf. Jeho přestup do Dellu byl velký převrat. John naši výhodnou nabídku přijal pod jednou podmínkou, o které jsem nevěděl až do doby, než jsem jednoho dne vstoupil do jeho kanceláře a našel jej u stolu, zatímco se hlasitý zvuk – CINK, CINK, CINK – ozýval od jeho nohou. „Co se tu děje? Je všechno v pořádku?“ zeptal jsem se.

John se usmál. „Ó ano, jsem v pořádku,“ odpověděl mi – a pak jsem u jeho nohou viděl sedět obrovského psa vrtícího ocasem proti desce stolu, cink, cink, cink. Johnovou podmínkou k přijetí práce, jak jsem se

RŮST A JINÁ NEBEZPEČÍ • 209

v ten moment dověděl, bylo, že mu bude umožněno každý den si s sebou vodit do práce svého staroanglického ovčáka, Maggie Mae.

Pár měsíců poté, co k nám přišel John, jsme z Applu získali dalšího klíčového hráče: Eric Harslem, viceprezident Applu z divize Mackintosh, se stal starším viceprezidentem naší produktové skupiny a nahradil tak Glenna, který se přesunul na post technického ředitele. Ericovým úkolem bylo dohlížet na vývoj a marketing celé naší výrobní linky. On i John, obzvláště John, otřásali samými základy už od momentu, kdy přišli – v roce 1993 jsme se opravdu potřebovali otřást.

V prvním čtvrtletí fiskálního roku 1994 (od února do začátku května) byly naše potíže z růstu bolestně zřejmé: s našimi o 48 procent nižšími zisky – naše první čtvrtletní ztráta od uveřejnění – a nedostatkovou hotovostí jsme naši druhou nabídku akcií museli stáhnout kvůli nedostatku zájmu na Wall Street. Mezi lednem a červnem klesly naše akcie z historicky nejvyšší ceny 47,75 dolaru v lednu na 15,87 dolaru v červenci. Naše investory jsme varovali, že je možné, že se to nezlepší ani po následující dvě čtvrtletí.

Museli jsme udělat několik pořádných změn, přičemž jsme věděli, že většina z nich nás bude bolet.

Naše odvětví notebooků na tom bylo obzvlášť špatně. Jelikož naše vzkvétající odvětví stolních počítačů zabíralo příliš mnoho naší pozornosti, jednoduše jsme zapomněli sledovat, co se děje s notebooky. Ostatní velcí výrobci počítačů nyní získávali 20 procent svých zisků díky notebookům; u Compaqu to bylo 30 procent. A u nás to bylo pouhých 6 procent. Naše problémy s notebooky také znamenaly, že jsme na trh přišli pozdě s přenosným počítačem, který v sobě měl zabudovaný nový 486 procesor Intel.

John Medica z nás chtěl udělat velkého hráče na poli notebooků a vzal to pěkně od podlahy. Hned, jak přišel, podrobně se podíval na naši stávající produktovou řadu a na nové modely na našich rýsovacích prknech a usoudil, že obojí těžce zaostává. Stroje, které jsme prodávali, 320SLi a 325SLi, byly nejen poddimenzované, ale obsahovaly i konstrukční vadu – kondenzátor, který by se pod fyzickým

210 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

náporem a přehřátím mohl stát příčinou požáru. John také usoudil, že by naše nové počítače v době, kdy bychom je dostali na trh, byly už technologicky zastaralé. Toho října zavedl odvolání sedmnácti tisíc note booků, zavedl embargo na prodej dalších 320SLi i 325SLi a celou novou řadu zcela zavrhl. Naše finanční škody mezi opravou starých strojů a zbavováním se těch nových přeskočily 20 milionů dolarů. Účinek na naši morálku byl o to bolestivější: v následujících měsících, kdy John dohlížel na vývoj nové řady notebooků, jsme v klání na nejrychleji se rozrůstajícím segmentu počítačového trhu pouze seděli na střídačce.

Cena naší notebookové mezery se společně s náklady na zlepšení našich interních procesů vyšplhala na hodnotu mezi 75 a 85 miliony dolarů. Možná to bylo ještě víc.

V roce 1993 to vypadalo, že každá zpráva, kterou jsem slyšel, byla horší než ta předešlá. A nikomu kromě Susan jsem to neřekl, ale během toho roku jsem byl dlouho ve stavu pomalu se stupňující paniky.

Přicházel nový rok – rok desátého výročí společnosti Dell Inc. – a s ním přišlo víc pomoci i naděje.

Najali jsme si konzultační firmu Bain & Co., aby nám pomohla touto krizí proplout, a jeden z jejích partnerů, Kevin Rollins, na mě obzvláště udělal dojem. Kevin byl víc přes strategie než přes produkty – zkušenosti měl především s leteckými společnostmi – a již od začátku rozuměl našemu podniku mnohem víc než kdokoli, s kým jsem do té doby pracoval. A na jeden kus naší strategie se ihned zaměřil: na tou dobou již tříleté rozhodnutí prodávat naše počítače skrz velké řetězce jako Sam‘s Club a Walmart. Kevin ihned silně cítil, že peníze, které tyto prodeje do našich příjmů přidávaly, za ty potíže nestojí. Tvrdil, že s obchodníky fungujícími prakticky jako bariéra mezi námi a lidmi, kteří naše počítače v obchodech kupovali, se zásadní komunikační linka mezi Dellem a těmito zákazníky vytratila: od těchto kupujících jsme se nemohli naučit nic o tom, co si myslí o výkonu našich produktů. Měli

RŮST A JINÁ NEBEZPEČÍ • 211

jsme být přímí; tímto druhem nepřímosti jsme se vystavili podkopání všeho, co jsme vybudovali.

A tak jsme s tím skončili, tak to prostě bylo.

Někteří obchodní novináři a finanční analytici tvrdili, velmi hlasitě, že kvůli tomu přechodu zpět vypadáme nerozhodně. Ale lidé vždy budou něco tvrdit a pro společnost jsou horší věci než dočasně vypadat špatně. Nutně jsme se potřebovali přeskupit a bylo důležité ignorovat veškeré tlachání a držet se plánu.

Čímž bylo...?

Byli jsme pátou největší počítačovou společností na světě. Dostali jsme se přes hranici dvou miliard, blížili jsme se ke třem miliardám a měli jsme v plánu dosáhnou až na deset miliard. Ze všech sil jsem toho cíle chtěl dosáhnout, ale částečně jsem si také říkal: Dobře, teď půjdeme po deseti miliardách? Vážně? Stává se z toho příliš velká společnost. Je tady spousta věcí, o kterých nevíme, jak je dělat.

Říkal jsem si, že potřebujeme ještě další pomoc, a tak jsem kontaktoval náborářskou firmu Heidrick & Struggles. „Najděte mi někoho, s kým se můžu spojit v růstu ze tří miliard na deset,“ přikázal jsem jim. „Někoho, kdo má široké mezinárodní zkušenosti a odbornost v dopravních řetězcích a technologii.“

Lidé z Heidrick & Struggles se mě zeptali: „Dobře, jaká bude jejich role?“ „To nevíme,“ odpověděl jsem popravdě.

Začali mi posílat životopisy. U většiny z nich se můj instinkt ozval dost rychle: „Ne, ne, ne.“ Ale někteří z nich (bylo jich mnohem méně) mě donutily říct: „Ano, ano, ano.“ To byli kandidáti, se kterými jsem se setkal. A nejinstinktivnější Ano jsem cítil v Mortu Topferovi z Motoroly.

Mort měl sedmapadesát let; byl v Motorole třiadvacet let a postupně se stal prezidentem jejich sektoru pozemních mobilních produktů – neboli vysílaček. To bylo těsně předtím, než se rozmohl obchod s mobilními telefony; mobilní produkty od Motoroly měly mnohá využití mimo jiné v průmyslu, u policie a v armádě, přičemž pozemní mobilní produkty byly klenotem společnosti, 3miliardovou mezinárodní divizí

212 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

v dobách, kdy byla Motorola jednou z nejváženějších společností na světě. Mort řídil výrobu, prodeje a marketing: v podstatě ovládal vše, co jsme potřebovali.

A já jsem si jej hned oblíbil. Narodil se v Brooklynu a mnoho z něj v něm dosud zůstalo, přičemž nemyslím pouze jeho přízvuk: byl vřelý a drsný zároveň, také extrémně chytrý. Měl rozsáhlé zkušenosti v oblasti technologií a také se mi líbilo, že se nesnaží Motorolu opustit – byl tam šťastný a oprávněně hrdý na své výsledky. Se ženou si nedávno v Las Vegas postavili dům na důchod a plánovali se tam nadobro odstěhovat po tom, co Mort ještě pár let odpracuje.

Také dle mého splňoval i další podmínku. Potřebovali jsme přivést někoho na velmi vysoké úrovni – někoho, kdo by se mnou v podstatě mohl vést společnost k jejímu dalšímu milníku. Pokud by to byl někdo pětačtyřicetiletý nebo padesátiletý, všichni lidé pod ním by si pomysleli: „Promeškal jsem příležitost.“ Ale Mort (myslel jsem si to, ale zatím jsem to neřekl) by byl spíš moudrým pomocníkem nebo zkušeným státníkem: někým, kdo by ve skutečnosti nikoho nezastrašil a kdo nám zkrátka přišel pomoci.

S Mortem jsme se poprvé setkali v lednu 1994 a posléze jsme se sešli ještě několikrát, abychom si prostě ujasnili, jak by vlastně takové řízení 10miliardové světové společnosti vypadalo. Nebyl na konkurzu; jen mi radil, ale vše, co řekl, dávalo velký smysl.

Avšak pak jsem viděl, jak v něm něco cvaklo – viděl jsem, že jej ta výzva pomoci nám postoupit na další úroveň začala zajímat. Tak jsem mu učinil nabídku a přišel s titulem, se kterým by každý, obzvláště Mort, dokázal žít: místopředseda. Po jeho nástupu jsme vytvořili Úřad Předsedy – ÚP – abychom zdůraznili fakt, že pracujeme společně.

Mort ihned přešel do operativního módu a pomáhal nám tam, kde jsme pomoc potřebovali. A my ji potřebovali. Jednou z našich největších potřeb bylo něco, o čem toho věděl spoustu: právě jsme si procházeli rapidní mezinárodní expanzí, především pak v Asii. Vybudovali jsme továrnu v Penangu v Malajsii a připravovali si základy na vstup do Číny a následně do Japonska. A dramaticky jsme rozšiřovali produkci

RŮST A JINÁ NEBEZPEČÍ • 213

i v Irsku (a v Texasu). Nebudovali jsme pouze podnik – potřebovali jsme mnohem větší provozní disciplínu a Mort nám ji poskytl, což nám docela pomohlo. Také mne utvrdil v pocitu, že Kevin Rollins, se svým brilantním pochopením strategie naší společnosti, se stal de facto (stěžejní) součástí našeho vyššího manažerského týmu, přestože byl stále oficiálně zaměstnán u Bain & Co.

Byla to zvláštní dohoda: ve všední dny pracoval Kevin s námi v Texasu; na víkendy létal zpět do Bostonu za svou rodinou. A v Bain mu dávali výplatu. Ale jednou týdně jsme s Kevinem a Mortem měli společnou obchodní večeři a Kevin stanovil agendu – a měl slovo ve všech našich rozhodnutích: v personálu, v nových oblastech pro investice, v nových produktech.

Ten rok jsme vydali nový důležitý produkt, notebook, který John Medica se svým týmem vytvořil. Nazvali jsme jej Latitude. Jak jsem očekával, Johnův tým vytvořil nádherný stroj: robustní, dobře navržený a s velkým důrazem na detail. Paměťové karty byly snadno vyjímatelné; disketovou mechaniku šlo vyjmout a nahradit druhou baterií pro delší výdrž. Výdrž baterie byla u Latitude velký tahák – ba přímo průlom. Jak základní model, tak XP verze vyšší třídy dokázaly fungovat osm hodin bez nabíjení. (XP využívalo lehkou lithium-iontovou baterii, což byla v té době novinka.) A jako vždy byly naše ceny téměř bezkonkurenční: 1400 dolarů za základní model, 3200 dolarů za XP (ve srovnání s 2474 dolary za základní model Compaq Contura notebooku a 4055 dolary za vylepšený Contura 4/25CX). Bylo bolestivé sedět tak dlouho na střídačce a sledovat, jak trh s notebooky praská ve švech. Věděli jsme, že nebude snadné vydobýt si zpět své místo, ale se střídmou jistotou jsme si byli jisti, že to dokážeme. Věřili jsme, že v rukách držíme vítěze, a čas nás o tom přesvědčil.*

* Od momentu, kdy série Latitude vstoupila v roce 1994 na trh, jsme odeslali přes 400 milionů notebooků. Ve čtyřech čtvrtletích, které bezprostředně předcházely této knize, jsme prodali více než jeden notebook za vteřinu – 70 za minutu, 4 171 za hodinu.

214 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

Byla zde i další produktová příležitost, které jsme se museli věnovat.

V listopadu 1993 jsme měli zasedání rady v Paříži a Kevin (stále konzultant u Bain) vedl spolu se mnou prezentaci o tom, proč se ve velkém musíme dostat do odvětví serverů a proč by byl závažný problém, kdybychom neuspěli. Na začátku zasedání byl názor rady: „Proč to sakra děláte?“ Na konci to bylo zase: „No, a proč jste to neudělali dřív?“

Už dlouho jsme uvažovali o tom, že znovu vstoupíme na trh se servery s cílem zaujmout podnikové zákazníky, a v raných devadesátých letech se sešlo několik událostí, které za nás tuto otázku rozhodly: tvůrci softwaru jako Novell a 3COM a Banyan (společně s Microsoftem, který nedávno představil Windows NT) vytvářeli serverové operační systémy, které společnostem umožňovaly vytvářet síťové systémy na bázi klient-server, které se nyní začaly objevovat ve velkých i malých společnostech. A Compaq, náš úhlavní nepřítel z Houstonu, měl rychlý náskok díky svému na Intelu založenému serveru SystemPro.

Jednou z nejvýraznějších věcí na trhu se servery bylo, jak moc ziskový vlastně byl: jednalo se o komplikované stroje a marže na nich byly mnohem vyšší než na normálních počítačích. Compaq si malé zisky z prodejů počítačů – při vysokých cenách a přes maloobchody – vynahrazoval vysokými zisky z prodejů serverů. Ale i když byly naše stroje levnější, neskutečně spolehlivé a naše organizace služeb byla široko daleko nejlepší, donutit společnosti k přechodu od serverů Compaqu k těm našim se zdálo být velmi náročné. Pokud bych byl správce systémů, který se již naučil pracovat se SystemPro, a někdo by za mnou přišel a řekl: „My si teď chceme koupit tento server“, nejspíš bych odpověděl: „Ne, už používám tenhle.“ U počítačů byl přechod od jedné značky k druhé poměrně snadný. U serverů tomu tak nebylo.

Na druhou stranu jsme si spočítali, že pokud by Compaq v odvětví serverů zůstal sám, měl by tolik zisků, že by mohl zaútočit na trh s počítači a vyřadit nás ze hry.

To upoutalo naši pozornost.

Poohlíželi jsme se po třech menších serverových společnostech, které bychom mohli získat: Sequent, Tricord a NetFrame. Nakonec jsme se

RŮST A JINÁ NEBEZPEČÍ • 215

však rozhodli, že bude snazší vytvořit jednoúčelový tým inženýrů a začít vyrábět vlastní stroje. Na začátku roku 1994 jsme představili řadu PowerEdge se (ze začátku) dvěma modely: SP pro malá až střední síťová prostředí a XE pro střední až velká. Ten samý rok jsme pro chod našeho serverového odvětví přibrali Larryho Evanse ze Sequentu a jmenovali jej viceprezidentem serverového inženýrství, o pár let později jsme najali i Mika Lamberta, viceprezidenta Compaqu přes marketing serverů. Velmi brzy jsme dali Compaqu zabrat.

Kromě pochopení možností serverů jsme se tou dobou rozhodli zaútočit ještě na další frontě: tehdy byla známa jako odvětví profesionálních pracovních stanic. Na rozdíl od počítačů byly stanice specializované stroje se supervýkonnou grafikou a displeji užívané pro počítačem podporovaný design a simulaci tvůrci čipů, architekty a jinými subjekty vyžadujícími pokročilé schopnosti.

Sun Microsystems (později odkoupena společností Oracle) a HP, který odkoupil Apollo Computer, raného tvůrce monopolu se stanicemi, tehdy tomuto poli zcela dominovaly. Obě společnosti byly vertikálně integrované – vytvářely několik součástek, které ostatní společnosti odkupovaly, a dokonce navrhovaly své vlastní mikroprocesory – a obě na těchto produktech vytvářely značné zisky, což jim pomohlo dotovat své snahy v oblasti serverů a úložišť.

Silně jsme pociťovali, že vzhledem k rapidním pokrokům v mikroprocesorech společnostmi jako Intel a k vylepšením ve Windows bychom mohli vytvořit stanici dostatečně silnou na to, aby podporovala tyto specializované aplikace a současně zákazníkům nabízela mnohem větší hodnotu. Pokud bychom uspěli, mohli bychom snížit ceny na takovou úroveň, kde bychom my vytvářeli zisk, ale Sun a HP ne. Celková výše zisku v odvětví stanic by se nejspíš zmenšila, ale pokud bychom byli úspěšní, značná část těchto zisků by proudila k nám.

To bylo pro Jeffa Clarka první velká příležitost. Od svého příchodu do Dellu v roce 1987 prokazoval ohromný inženýrský talent a nyní byl

216 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

připraven vést toto nové důležité odvětví společnosti. V roce 1997 jsme představili naše první stanice. Neobešlo se to bez zádrhelů, ale Jeff velkolepě uspěl a nakonec nás dovedl na první příčku podílu na trhu. O pár let později firma Sun Microsystems obchod se stanicemi úplně opustila a společnost HP převzala strategii, která se snažila napodobit tu naši.

V roce 1994 bylo na světě jen něco málo přes 2700 webových stránek – rok předtím to bylo jen 130 stránek a ještě předtím jich bylo jen 10. Stále neexistoval Google, nebyla žádná Wikipedie ani Twitter. Ale tím rokem začala existovat stránka www.dell.com.

Již od svých mladistvých experimentů s modemem Hayes a CBBS (počítačovým nástěnkovým systémem) jsem byl fascinován neomezenými možnostmi a síťovým efektem online komunikace. Jakmile se rozběhl World Wide Web, přišlo mi (stejně jako mnoha jiným lidem), že je jeho potenciál nekonečný. V raných dobách webu se veškeré nadšení točilo okolo informací: v první polovině devadesátých let se týden co týden na internet dostávalo neustále vzrůstající množství dat. Naše webová stránka byla také ze začátku o informacích: inovátoři a technicky nadaní uživatelé (to byly v té době v podstatě jediné typy uživatelů) mohli naši stránku navštívit a získat technické informace o našich produktech a e-mailovou adresu pro technickou podporu.

V roce 1995, kdy počet webových stránek překročil hodnotu 23 tisíc a internet se každou hodinou stával sofistikovanějším, se naše stránka také stala sofistikovanější: uživatelé mohli získat technické informace a potenciální kupci si mohli nakonfigurovat svůj ideální počítač a jeho přesnou cenu. 1995: rok, kdy vznikla malá firmička Amazon, byl také rokem, kdy jsem začal vážně uvažovat nad převedením našeho modelu přímého prodeje na internet.

Evoluce elektronického obchodu za tou informační zaostávala pouze z jediného důvodu: způsoby zabezpečení online nákupů se teprve vyvíjely a zákazníci neuvyklí nákupu touto cestou (jak zvláštní se to dnes zdá se zdráhali čísla svých kreditních karet vkládat do éteru, kde

RŮST A JINÁ NEBEZPEČÍ • 217

se s nimi mohlo stát bůhvíco. Ale jak se metody zabezpečení webových stránek, prohlížečů i serverů vyvíjely, začal se elektronický obchod chytat. Chtěli jsme být tak pokrokoví, jak jen to šlo.

Jak jsem na to nahlížel, nakupování online a náš model přímého prodeje se nádherně doplňovaly. Představil jsem v raných devadesátých letech tento přístup představenstvu a tvrdil jsem jim, že online prodej umožní zákazníkům po celém světě získat informace o našich produktech mnohem rychleji a efektivněji (a také levněji), než jak jsou schopni je získat dnes po telefonu nebo faxem. Přes síť si každý potenciální kupec může nakonfigurovat svůj ideální stroj, získat o něm technické informace, provést nákup a poté sledovat jeho postup během sestavování a odesílání. E-komerce na naší straně také vytvoří úspory, jelikož učiní naše týmy prodejců i celý proces prodeje mnohem rychlejší a efektivnější.

Naše webová stránka začala počítače a notebooky prodávat v červnu roku 1996. V prosinci jsme zavedli online prodej také pro naše servery PowerEdge. Na konci roku jsme se dočkali dalšího úspěchu: naše online prodeje dosahovaly hodnoty jednoho milionu dolarů denně.

Ke konci roku 1996 jsme také s Mortem konečně přemluvili Kevina Rollinse k tomu, aby zpečetil svou de facto dohodu a přidal se k nám jako starší viceprezident. Po pár týdnech Kevin začal pro Dell oficiál ně pracovat a já jsem jej pověřil řízením operací v Severní a Jižní Americe, které tvořily zhruba 70 procent našich příjmů.

V roce 1995 o nás Fortune vydal článek s drzým titulkem: VZKŘÍŠENÍ MICHAELA DELLA: JAK BANDA STAŘÍKŮ PŘIMĚLA MICHAELA DELLA DOSPĚT A VÉST SVOU SPOLEČNOST JAKO VELKÝ PODNIK, KTERÝM SE STALA. To byl rozhodně jeden způsob, jak na to nahlížet. Já jsem to viděl tak, že jsem vyhledal radu několika starších, zkušenějších vedoucích – Leeho Walkera, Morta Meyersona, Morta Topfera – v různých fázích růstu a evoluce společnosti a každý z nich byl svým vlastním způsobem velmi nápomocný.

Ale přestože mi bylo právě třicet, díky čemuž jsem byl o dobrý kus nejmladším členem našeho výkonného týmu, nikdo mě nemusel nutit

218 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

dospět. Byl jsem manžel i otec. Podnikal jsem už přes deset let a mohl jsem to prokázat svými válečnými šrámy. A týmem, který nás dostane ještě dál. Během našich let superrychlého růstu v období od 1994 do 1996 bylo jedním z klíčových bodů úspěšného rozvoje nabírání všech těch talentovaných lidí, které jsme potřebovali, všude po světě. Julie Sackettová, naše viceprezidentka lidských zdrojů, se výzvě postavila čelem a pomohla nám zdvojnásobit náš tým z 6000 na 12 000 členů, čímž položila základy pro další fázi našeho růstu. S Mortem a Kevinem, Tomem Meredithem, Eric Harslemem, Johnem Medicou, Jeffem Clarkem a mnoha dalšími talentovanými vedoucími a několika tisíci vášnivých a obětavých zaměstnanců po svém boku jsem cítil, že je těch 10 miliard – i víc – skutečně dosažitelných.

Koncem roku 1996 se zdálo, že naším limitem je pouze nebe.