4.4.6. ¿Qué es Calidad Total para el cliente?

Para los clientes, la revolución tuvo lugar en la comunicación: antenas parabólicas, correo directo, televisión por cable… todo el mundo entrando por los ojos y con él su oferta de productos. El cliente podía elegir ahora, como nunca antes.

Para atender a este cliente, las empresas tuvieron que volver flexibles sus sistemas y procesos de negocios, gracias a la gran cantidad de información que las PC’s manejaban. Las empresas comenzaron a competir en términos de tiempo. Duración del proceso, velocidad a la que los nuevos productos salían al mercado y prontitud en el servicio, se volvieron herramientas fundamentales de competencia.

Los nuevos imperativos de la competencia han invalidado los principios taylorianos. Antes, centralizar el control era la consecuencia lógica de mantenerlo y evitar el caos, y centralizar la información era una forma de sostener el poder y, también, una necesidad técnica. El manejo de la información costaba, requería especialistas, y para procesar grandes volúmenes se necesitaban computadoras grandes y caras a cargo de otros especialistas. Con la PC y el desarrollo de software, las computadoras ya no eran grandes, ni costosas, ni necesitaban tanta especialidad para manejarse.

El director tayloriano creía poseer las llaves de la sabiduría. El director moderno, no.

La flexibilidad siempre es local (consiste, finalmente, en adaptarse a circunstancias locales de cliente-mercado). Esto cambia la visión de control: de vigilar las acciones o los resultados financieros, a buscar los medios para que el valor se realice a los ojos del cliente. La nueva misión del control, más que vigilar el cumplimiento de órdenes, busca la coordinación, comunicación y conciliación de intereses.

La estabilidad ya no existe. Hay que administrar dentro del cambio o, mejor, administrar el cambio. Es necesario, incluso, administrar un cambio continuo.