2020-10-VL-VokaPaper

Page 1

Een maandelijkse uitgave van Voka vzw | Verschijnt niet in augustus | Jaargang 4- oktober 2020 Koningsstraat 154-158, 1000 Brussel P912687

VOKA

PAPER OKTOBER 2020

INN OVER EN

INNOVEREND ONDERNEMEN Naar meer koopmansgeest in Vlaanderen


INNOVEREND ONDERNEMEN INHOUD

Meer info en interviews over innovatie op www.voka.be/innovatie

Innoverend ondernemen Naar meer koopmansgeest in Vlaanderen

IN

De essentie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Vlaanderen staat sterk, maar een innovatiekloof dreigt . . . . . . . . . . . . . . 6 De weg naar de top: kenmerken van innovatieve bedrijven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Op naar een succesvolle innovatiestrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Het Vlaams innovatie-ecosysteem: kansen, uitdagingen en aanbevelingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Bronnen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

colofon Voka-kenniscentrum Niko Demeester | Secretaris-generaal Bart Van Craeynest | Hoofdeconoom Sonja Teughels | Arbeidsmarkt Veronique Leroy | Arbeidsmarkt en arbeidsverhouding Pieter Van Herck | Welzijns- en gezondheidsbeleid Jonas De Raeve | Onderwijs Goedele Sannen | Mobiliteit en logistiek Katelijne Haspeslagh | Milieu en klimaat Lorenzo Van de Pol | Klimaat en energie Steven Betz | Ruimtelijke ordening en milieu Karl Collaerts | Fiscaliteit en begroting Johan Guldix | Innovatie en ondernemen Gilles Suply | EU en internationaal ondernemen Dieter Somers | Digitale transformatie

2 VOKA PAPER OKTOBER 2020

Eindredactie Sandy Panis, Katrien Stragier Foto’s Dann en Shutterstock Vormgeving Capone Druk INNI Group, Heule

‘Innoverend Ondernemen’ is een brochure van Voka, Vlaams netwerk van ondernemingen. De overname of het citeren van tekst uit deze Voka Paper wordt aangemoedigd, mits bronvermelding. Verantwoordelijke uitgever Hans Maertens i.o.v. Voka vzw Burgemeester Callewaertlaan 6 - 8810 Lichtervelde info@voka.be - www.voka.be


N

VOKA.BE

De essentie Het is de ambitie van de huidige Vlaamse regering om Vlaanderen te laten doorstoten tot de top 5 van innovatieve kennisregio’s in Europa. Meer nog, die ambitie wordt ook de centrale toetssteen van haar innovatiebeleid, zo staat letterlijk in het regeerakkoord. Ambitieuze doelen stellen, is één zaak, ze realiseren een andere. Daarvoor moeten nog enkele zwakkere punten weggewerkt worden, zoals de kennisdoorstroom naar de brede groep van bedrijven, in het bijzonder de kmo’s.

N

og heel wat kmo’s blijken onvoldoende mee te zijn in het verhaal van innoveren en valoriseren, niettegenstaande er ook veel goede voorbeelden te vinden zijn. Daardoor worden er kansen gemist. Een aantal onder hen zijn niet mee met de beschikbare kennis en technologieën omdat ze te weinig in contact staan met het huidige innovatie-ecosysteem. Dat moet verbeterd worden. Sommige kmo’s ervaren ook drempelvrees om te innoveren omdat ze te veel risico’s zien of de noodzaak te weinig vatten. Daardoor missen ze kansen en vergroot de kloof almaar meer tussen hen en de innovatieve bedrijven. Dat maakt hen op termijn zeer kwetsbaar. Ook voor de Vlaamse economie is dit geen goede zaak, want die is exportgedreven en ervaart steeds grotere internationale concurrentie. Om de positie van Vlaanderen te verstevigen, zijn een brede innovatie en de valorisatie ervan dan ook absoluut noodzakelijk.

“Nog heel wat kmo’s zijn onvoldoende mee in het verhaal van innoveren en valoriseren.”

Innovatie- en businessstrategie op één lijn Op het vlak van bedrijfscultuur kunnen we van internationale topinnovatoren veel leren. Zo blijken niet alleen de hoeveelheid middelen die naar innovatie gaat belangrijk, maar evenzeer een gerichte besteding ervan. Meer middelen zorgen voor een hefboom, maar de juiste allocatie ervan voor een nog grotere. Een goede oriëntatie van middelen is slechts één van de vijf kenmerken van innovatieve topbedrijven. Een open innovatiecultuur, betrokkenheid van het management, focus op de behoeften van de klant en een rigoureuze projectselectie (‘kill your darlings’), vormen de overige vier. De overheid zou er daarom voor kunnen kiezen om bij de steunaanvragen ook op dat vlak de ambities te verhogen (excellentie op innovatie- en businessvlak). Dubbel innoveren De innoverende bedrijven beperken zich echter nog te vaak tot incrementele innovatie, terwijl de nodige aandacht voor disruptieve innovatie minstens even belangrijk is. De wereld evolueert immers steeds sneller. Bedrijven die enkel bezig zijn met het automatiseren en optimaliseren van producten en processen dreigen vroeg of laat voorbijgestoken te worden door een disruptieve concurrent. Voorlopig is die misschien nog in een nichemarkt actief, maar als zijn innovatie mainstream wordt, ➜

WIE? Structurele partner:

JOHAN GULDIX Senior adviseur innovatie en ondernemen

johan.guldix@voka.be Johan Guldix volgt op het Vokakenniscentrum dossiers op rond innovatie en ondernemen.

OKTOBER 2020 VOKA PAPER 3


INNOVEREND ONDERNEMEN ESSENTIE

kan het zeer snel gaan. Om te vermijden dat zij in die val trappen, moeten zij op beide sporen inzetten door een onderscheid te maken tussen innovaties op de korte en lange termijn. Enerzijds moet er voldoende geïnvesteerd worden in incrementele innovatie die op korte termijn bijna zeker winst oplevert met weinig risico’s en anderzijds in onzekere disruptieve innovatie die op langere termijn grote voordelen kan opleveren, maar ook risico’s inhoudt. Niet alle investeringen zullen return opleveren, maar één disruptieve innovatie kan wel het verschil maken tussen leven en dood. Niet schieten, is altijd mis. Een ecosysteem en instrumenten voor innovatie Kmo’s denken nog te vaak dat zij er alleen voor staan. Niets is minder waar, want Vlaanderen beschikt over een uitgebreid steuninstrumentarium. Hoewel steeds meer kmo’s het ecosysteem en instrumentarium beginnen te ontdekken, zit hier nog veel potentieel, want onbekend is onbemind. Veel kmo’s nemen de tijd niet om het bestaande instrumentarium te verkennen omdat ze er onterecht vanuit gaan dat ze er niet voor in aanmerking komen of de administratieve lasten te zwaar zijn. Samenwerking Kmo’s kunnen niet alleen meer gebruik maken van financiële steun, maar ook van bestaande samenwerkingsmogelijkheden. Innovatie gebeurt immers steeds meer interdisciplinair. Niet alleen in het bedrijf is samenwerking van belang, maar ook extern. Gelukkig is er al heel wat mogelijk op dat vlak met onderzoeks- en kennisstellingen, hogescholen en collega-bedrijven. Kmo’s kunnen zich bovendien op maat laten bijstaan door Team Bedrijfstrajecten of andere partners van VLAIO. Ook zijn er heel wat beloftevolle start- en scale-ups actief in het innovatielandschap om in de B2B-markt vernieuwingen op maat te implementeren.

“Niet alle investeringen zullen return opleveren, maar één disruptieve innovatie kan wel het verschil maken tussen leven en dood.” Om Vlaanderen verder naar de innovatietop te loodsen, moet ook de overheid het innovatieecosysteem blijvend versterken. We geven alvast een aanzet door enkele beleidsaanbevelingen te formuleren. 4 VOKA PAPER OKTOBER 2020

• Zet blijvend in op het versterken van samenwerking. Doe dit door onderlinge en interdisciplinaire samenwerking meer te belonen en etaleer goede voorbeelden. • Versterk laagdrempelige steunmaatregelen en initiatieven zoals TETRA, COOCK, Blikopener, … • Werk een duidelijke visie en stappenplan uit met uitdagende ambities voor de proeftuinen rond Industrie 4.0. Voorzie extra middelen en betrek de private dienstverleners volop om de industriële digitalisering te versnellen. • Laat de kennisinstellingen geleidelijk verder van kennisgericht naar meer vraaggedreven onderzoek evolueren. Maak daarom werk van de ‘Flipped TTO’s’ (‘Tech Transfer Offices Flanders’) en pas ook de financieringssleutel van de kennisinstellingen in die zin verder aan. • Stimuleer de alignering van innovatie- en businessstrategie binnen bedrijven door daar in steundossiers meer aandacht aan te schenken, eventueel via een bonussysteem. Zo wordt het succes van marktintroducties bevorderd en de koopmansgeest aangewakkerd.


VOKA.BE

Inleiding Vlaanderen zet al enkele decennia in op innovatie. Dat blijkt uit de steeds groter wordende budgetten die zowel de overheid als de private sector investeren in onderzoek en ontwikkeling. Maar die investeringen brengen pas iets op als we de innovatie vervolgens ook valoriseren – het effectief in de markt zetten van de vernieuwing. Tot op vandaag blijft dat echter onze zwakke plek. Vlaanderen heeft meer koopmansgeest nodig. Bovendien is innovatie nog niet in elk bedrijf even goed doorgedrongen. Zo blijken kmo’s minder vaak innovatie te omarmen dan (middel)grote ondernemingen.

R

eden tot paniek over de gemiste kansen is er niet, wel oprechte bezorgdheid. Volgens het Global Competitiveness Report van het World Economic Forum (WEF) is ons land opnieuw gezakt. Nadat we in 2018 al twee plaatsen gezakt waren naar de 21ste plaats, zakten we in 2019 verder weg naar de 22ste plaats. Wat betreft de Global Innovation Index (GII) strandden we in datzelfde jaar op de 23ste plaats. Hier stegen we weliswaar twee plaatsten ten opzichte van 2018. We stellen dus twee tegengestelde bewegingen vast: voor innovatie een stijging, voor valorisatie een daling. Globaal maken we te weinig de brug van innovatie naar valorisatie, ondanks de aanwezigheid van topbedrijven. Valorisatie en innovatie vormen echter een tandem. Zo bleek uit een recent rapport van de Europese Commissie dat Onderzoek & Innovatie voor bijna twee derden (65,7%) bijdroeg aan de Europese productiviteitsgroei in de periode 2010-2016. Daarnaast duikt er een tweede bezorgdheid op. Zo onthult de CIS-enquête van 2017 een innovatiekloof tussen de kleine ondernemingen en (middel)grote ondernemingen. Kleine bedrijven innoveren een vierde minder. Indien we ook de budgetten in rekening brengen, vergroot die kloof tot meer dan 2,5 keer.

Meer info en interviews over innovatie op www. voka.be/ innovatie

“Vlaanderen heeft meer koopmansgeest nodig.” Een derde reden om meer aandacht te hebben voor innovatie en valorisatie is de huidige crisis die de winstgevendheid van vele bedrijven onder druk zet. Om te overleven zal men niet alleen moeten beantwoorden aan nieuwe noden, maar ook de eigen processen moeten stroomlijnen om concurrentieel te blijven. In geval van geslaagde innovatie kan men zelfs een voorsprong uitbouwen op de concurrentie. Net in disruptieve tijden moet men durven te investeren. Een laatste reden is van ecologische en maatschappelijke aard. Innovatie zal moeten helpen om antwoorden te bieden op uitdagingen zoals de klimaatverandering. Dit hoeft geen negatief verhaal te zijn, want zowel de tewerkstelling als de toegevoegde waarde groeien in de milieusector sneller dan de economie in haar geheel. Voor Europeanen is dat een troef, want op vlak van klimaat en bio-economie lopen we voorop. Doordat we in Vlaanderen over excellente biotechbedrijven, sterke kennis in materialen en een grote chemische sector beschikken, biedt dit mooie kansen.

OKTOBER 2020 VOKA PAPER 5


INNOVEREND ONDERNEMEN INNOVATIEKLOOF DREIGT

1. Vlaanderen staat sterk, maar een innovatiekloof dreigt In Vlaanderen gebeurt al heel wat op het vlak innovatie. Zo beschikken we over internationale topbedrijven in de farma, chemie, biotech, machinebouw, … en excellente kennisinstellingen en onderzoekscentra, maar dat is niet voldoende. Het is ook van belang dat die kennis zich verspreidt in het brede bedrijfsweefsel, van het grootbedrijf tot de kleine kmo. Kennis moet breed geabsorbeerd en geïmplementeerd worden. Daar zit onze zwakte. We laten met andere woorden heel wat kansen liggen. Dat moet anders en beter.

V

olgens het Europese Regional Innovation Scoreboard (RIS) 2019 is Vlaanderen een ‘strong innovator’, al is de kopgroep van ‘innovation leaders’ niet veraf. Vlaanderen doet het niet slecht, maar kan beter. Vlaanderen staat op de 40ste plaats van de 238 onderzochte regio’s. De leidende voorbeelden bevinden zich in Zwitserland, Duitsland, Nederland, het Verenigd Koninkrijk en de Scandinavische landen.

“We laten heel wat kansen liggen, dat moet anders en beter.” Figuur 1: Samenwerking Vlaamse kmo’s in eigen

sector blijft achter (Aandeel van innoverende kmo’s die samenwerken met concurrenten of andere bedrijven in dezelfde sector (%), 2016)

35,0 30,0 25,0 20,0 15,0

Belang van industrie en hightech export

10,0 0,5

Bron: Eurostat, bewerking DG Onderzoek en Innovatie

6 VOKA PAPER OKTOBER 2020

ë lg i

nd

Be

its la

Du

rla

nd

EU de Ne

b Fr urg an kr ijk Zw De e ne de m n ar ke n

d

xe m

la n

n Fi

Ve

re

ni

Lu

Ko

nk

in

kr

ijk

0,0

gd

Als we inzoomen op onze sterktes en zwaktes blijkt dat we voor innovatieve samenwerking in het algemeen bijzonder sterk scoren. Dit is echter niet het geval voor samenwerking tussen kmo’s (minder dan 250 werknemers) binnen dezelfde sector. Daar scoren we bijzonder laag met slechts 4,6% van de kmo’s ten opzichte van 7,3% voor de EU. Ook de grote ondernemingen (minstens 250 werknemers) scoren bovendien meer dan driemaal zo goed (17,8%). Voor de verschillende soorten innovatie (product, proces, marketing en organisatorisch), evenals voor nieuwe productverkopen/ontwikkelingen binnen de eigen bedrijfsmuren, scoren we sterk. Op het vlak van intellectueel kapitaal (patentaanvragen, merkenen designregistratie) scoren we zwakker, zeker wat betreft de aanvragen voor het beschermen van eigen design, te verstaan als de brede uiterlijke vormgeving van producten. Ook wat betreft de ‘tewerkstelling in middel- en hoogtechnologische sectoren en kennisintensieve diensten’ scoren we zwak, evenals voor ‘innovatieve uitgaven buiten O&O’, zoals de aankoop van innovatieve machines. Daaruit blijkt dat we nog kansen laten liggen. Ronduit slecht scoren we op ‘levenslang leren’, wat ons zorgen moet baren over de toekomstige tewerkstelling in innovatieve sectoren. Immers, bedrijven die hun productieprocessen en producten innoveren, moeten zorgen dat ook de werknemers mee blijven. Nieuwe machines vragen immers nieuwe kennis en handelingen.

De industrie in ons land vertoont al enkele jaren een dalende lijn. Zo was de industrie in 2019 in Vlaanderen goed voor 16,8% van de bruto toegevoegde waarde en 12,5% van de totale werkgelegenheid. Tussen 2005 en 2019 daalden deze respectievelijk met 4% en 4,7%. Vooral de sector van investeringsgoederen verloor hierbij aan belang, voor consumptiegoederen en intermediaire goederen was dat minder het geval. Ondanks de evolutie naar een diensteneconomie, is deze ten-


VOKA.BE

Figuur 2: Aandeel industrie in Vlaamse economie daalt (t.o.v. referentiejaar 2005 = 100)

105 100 95 90 85 80 75 70 65 60 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Bruto toegevoegde waarde

Werkgelegenheid

Bron: Statistiek Vlaanderen, eigen bewerking

Figuur 3: Vlaamse hightech in export scoort zwak (Hightech uitvoer in totale uitvoer in % in 2018)

25 20 15 10 5 0

Nederland Frankrijk

EU28

Verenigd Duitsland Vlaanderen Koninkrijk

Bron: INR, Eurostat, bewerking Statistiek Vlaanderen

dens niet zonder gevaar omwille van de verwevenheid van de industrie met de dienstensector en de inbedding in nationale en internationale waardenketens. Een krimp heeft immers een negatieve impact op de globale binnenlandse economie. Behoud op voldoende hoog niveau van de industrie is dan ook noodzakelijk. Dat kan enkel door internationaal concurrentieel te blijven en voortdurend te innoveren. De export van hoogtechnologische producten neemt een bijzondere plaats in omwille van zijn hoge toegevoegde waarde. Die kan en moet opgevoerd worden. In vergelijking met de EU-landen scoort Vlaanderen immers relatief laag op dat vlak: slechts 8% van de Vlaamse totaalexport tegenover 18% voor het EU-gemiddelde. Onze voornaamste handelspartners (Nederland, Frankrijk, Duitsland), maar ook WalloniĂŤ, scoren beduidend

hoger. Vlaanderen moet zijn internationale concurrentiepositie dan ook versterken door de export van hoogtechnologische producten aanzienlijk op te drijven. Meer innovatie is een must. Innovatiekloof tussen grote en kleine ondernemingen Als we inzoomen op ondernemingsgrootte, blijken vooral de grote bedrijven de meeste middelen aan O&O te spenderen. Kleine ondernemingen (10 tot en met 49 werknemers) nemen slechts 15,7% van de door ondernemingen gespendeerde O&O-middelen voor hun rekening, tegenover 22,8% voor de middelgrote en maar liefst 61,5% voor de grote. Dat heeft uiteraard te maken met de beschikbaarheid van grotere (vaak internationale) onderzoeksbudgetten, de betere kennis van subsidie- en belastingmaatOKTOBER 2020 VOKA PAPER 7


INNOVEREND ONDERNEMEN INNOVATIEKLOOF DREIGT

regelen, schaalgrootte, een uitgebouwde R&Dafdeling, ... Ook wat betreft interne en uitbestede O&O, het verwerven van externe kennis, training, marktintroducties en design scoren de grote ondernemingen beduidend beter. De middelgrote bedrijven hangen er opnieuw tussen. Ten slotte trekken de grote bedrijven ook meer publieke middelen aan (periode 2014-2016). Bijna vier op tien grote ondernemingen doen er beroep op tegenover slechts één op zeven bij de kleine ondernemingen.

“Kleine bedrijven met groeipotentieel zijn noodzakelijk om een duurzame, innovatieve economie te garanderen.” We kunnen dus besluiten dat het zwaartepunt van innovatie bij de grote bedrijven ligt. Nochtans zijn de kleine bedrijven met groeipotentieel noodzakelijk om een duurzame, innovatieve economie te garanderen. Zij vormen de groeischeuten van morgen. Zonder hen dreigt er op termijn onvoldoende vernieuwing en dynamiek. Zij dagen de gevestigde waarden uit en zien vaak opportuniteiten in niches die grote bedrijven niet zien. Kleine bedrijven zijn bovendien vaak wendbaarder en in staat om sneller te schakelen. Om die reden hebben zij veel innovatiepotentieel. Het is daarom belangrijk dat ook zij vlot toegang hebben tot steunmaatregelen en kennis.

De grote en middelgrote bedrijven zijn ook meer permanent met O&O bezig, de kleine vooral occasioneel. Innovatie lijkt bij de kleine ondernemingen eerder te gebeuren wanneer er een dringende nood of opportuniteit is, terwijl het bij de grotere bedrijven om een langetermijnstrategie gaat. Het verschil in innovatie tussen kmo’s en grote bedrijven uit zich ook uitgesproken op het vlak van samenwerking met andere partijen zoals kennis- en onderzoeksinstellingen, leveranciers, consultants, klanten, … Bij grote ondernemingen ligt dit gemiddeld op 65%. Bij de kleine en middelgrote ondernemingen spreken we over 37% en 47%. Vlaamse kmo’s werken relatief goed samen met instanties zoals kennisinstellingen en onderzoekscentra, maar niet met concullega’s binnen dezelfde sector, in tegenstelling tot de grote spelers. Blijkbaar bestaat er een soort koudwatervrees om dit te doen. Dat moet beter om de doorstroom van innovatie en ontwikkeling te versnellen.

Groeiende productiviteitskloof tussen voorlopers en achterblijvers

Figuur 4: Grote bedrijven trekken meeste publieke middelen aan (Aandeel bedrijven binnen eigen onderne-

mingsklasse dat gebruik maakt van publieke innovatiesteun)

Vlaanderen

België

EU

Kleine ondernemingen

14%

12%

2%

Middelgrote ondernemingen

20%

26%

5%

Grote ondernemingen

38%

55%

13%

Bron: ECOOM

8 VOKA PAPER OKTOBER 2020

De laatste jaren duikt er een nieuw verontrustend fenomeen op. Zo is er volgens het landverslag van de Europese Commissie (2018) sprake van toenemende productiviteitsverschillen tussen de meest en minst productieve bedrijven. Dat wijst op een ondermaatse kennis- en technologiediffusie (lees: verspreiding én absorptie). Volgens de Nationale Bank worden de productiviteitswinsten bijna volledig in de technologische grensbedrijven geboekt en vaak in dochterondernemingen van buitenlandse bedrijven. De verspreiding van technologie naar minder efficiënte bedrijven is ontoereikend. Dat is problematisch, want hoe groter deze kloof, hoe moeilijker ze nadien te overbruggen is. De verklaring hiervoor ligt in de steeds snellere technologische vooruitgang en kennisopbouw. Door die continue versnelling wordt het voor achterblijvers keer op keer moeilijker om de nieuwe kennis te absorberen en te implementeren. Drempels die het bijbenen verhinderen, zijn de nood aan specifiek en voldoende onderlegd personeel, de noodzakelijke investeringen in materiële en immateriële activa en voldoende absorptiecapaciteit. Gelukkig blijken jonge achterblijvende bedrijven met veel potentieel (start-ups) daar minder last mee te hebben. Zij zijn wendbaarder en beschikken over meer potentieel om hun productiviteitsachterstand in te halen.


VOKA.BE

Ondanks het feit dat digitalisering en toenemende kennis in het algemeen gunstig zijn voor de productiviteitsgroei, veroorzaken deze net de divergentie in digitale en kennisintensieve sectoren. Hoe sneller de ontwikkelingen, hoe trager de absorptie. Omgekeerd, in sectoren waar kennis en digitalisering minder intensief spelen, benen achterblijvers sneller bij. Een bijkomend negatief fenomeen is de vaststelling dat ook de toetredingsratio van nieuwe bedrijven op de markt in digitaal intensieve sectoren sneller afneemt ten opzichte van de andere sectoren.

Er zal in de toekomst dus voldoende aandacht moeten gaan naar de absorptie van innovatie bij bedrijven en zeker in de snel evoluerende digitale en kennisintensieve sectoren. De grootste toegevoegde waarde zit immers in de hightech sectoren. De combinatie van grote bedrijven die meer bezig zijn met innovatie dan de kleine ondernemingen en de groeiende absorptiekloof, is op termijn een slechte zaak. Een grote groep kmo’s dreigt immers het slachtoffer te worden. Om dat te vermijden, moeten we de diffusie van innovatie en kennis sterk verbeteren.

OKTOBER 2020 VOKA PAPER 9


INNOVEREND ONDERNEMEN DE WEG NAAR DE TOP

2. De weg naar de top: kenmerken van innovatieve bedrijven

IO

Innoveren en valoriseren is simpeler gezegd dan gedaan. Zeker in een kmo waar de middelen vaak beperkt zijn, onderzoekspersoneel relatief duur en de kennis om extra financiële steun aan te trekken schaarser. Maar financiële middelen zijn slechts één kant van de medaille, de aanwezige skills en cultuur in het bedrijf zijn minstens even belangrijk. Om écht succesvol te zijn, is vaak een omslag in denken, handelen én bedrijfscultuur nodig.

P

WC identificeerde in een grootschalig onderzoek vijf kenmerken van innovatieve topbedrijven. Deze karakteristieken zijn ook toepasbaar op kleinere schaalgrootte en binnen alle sectoren: van geavanceerde softwareproducenten over textiel tot chemie. Zo blijkt dat innovatieve topbedrijven financieel sterker presteren en in verhouding toch minder aan O&O spenderen. Topinnovatoren zijn dus niet zozeer bedrijven die het meest aan innovatie uitgeven, maar wel bedrijven die hun innovatiemiddelen het efficiëntst inzetten.

“Topinnovatoren zijn bedrijven die hun innovatiemiddelen het efficiëntst inzetten.”

Naast Apple blijken zo ook bedrijven die door het grote publiek minder als hightech worden gepercipieerd, aan de innovatietop te staan: Stanley Black & Decker, Adidas en Heidelberg Cement. Zulke spelers realiseren één tot ruim tweeënhalf keer hogere winstgroei dan andere bedrijven. Aangezien hun O&O-uitgaven relatief lager liggen, speelt dus niet enkel innovatie, maar ook de wijze van valorisatie een belangrijke rol. Het is uiteindelijk de valorisatie met innovatie als basis, die bedrijven rendabeler en productiever maakt. Figuur 5: De vijf kenmerken van topinnovatoren Optimale afstemming van innovatieen businessstrategie

Strenge projectselectie in vroeg stadium

Vermogen om de vijf kenmerken te integreren essentieel

Innovatie gebaseerd op rechtstreekse klanteninput Bron: Strategy& (PWC)

10 VOKA PAPER OKTOBER 2020

Bedrijfsbrede innovatiecultuur

Bedrijfsleiding nauw betrokken bij innovatie

Bovendien blijken sterke innovatoren vooral tijdens de crisisperioden snel voorsprong te nemen. Dat is anno 2020 meer dan ooit actueel. 1. Strategische afstemming van verkoop, onderzoek en ontwikkeling De wisselwerking tussen onderzoek en business is een eerste cruciale eigenschap. Zo blijken bedrijven die veel oog hebben voor de noden van klanten de efficiëntste valorisatoren te zijn. Deze ‘need seekers’ pikken de klantbehoeften en de ermee samenhangende evoluties veel beter op. Zij gebruiken de klanteninput die zij verzamelen via hun dienstverlening en rechtstreekse interactie, voor nieuwe productontwikkeling. Zij schatten de klantsignalen ook meer naar waarde dan hun collega’s en zijn sneller in het naar de markt brengen van producten die daarop inspelen. De zogenaamde ‘market readers’ trachten dit ook te doen, maar zij interageren toch minder met hun klanten en richten zich meer op incrementele innovatie. Dat houdt slechts kleine verbeteringen aan bestaande producten in. Ten slotte zijn er de ‘technology drivers’ die vooral vertrouwen op hun O&O-afdeling, maar zonder de markt te lezen, in de hoop nu en dan raak te schieten. Helaas focust in Vlaanderen meer dan de helft van de start- en scale-ups in de industriële sector zich op de technologie zelf, en niet op de marktnoden. In Vlaanderen ligt de nadruk te veel op de ontwikkeling van mature technologie en te weinig op de vermarktbare toepassingen ervan. Vlaamse bedrijven moeten marktgerichter in plaats van technologiegericht denken en


O

VOKA.BE

werken. De business en O&O moeten in veel bedrijven beter op elkaar afgestemd worden. De innovatie moet daarom regelmatig een reality check met de verkoop ondergaan. Zo wordt het ontwikkelen van technologische hoogstandjes zonder marktwaarde vermeden. Bij Faktion, bijvoorbeeld, is dat het geval. In het bedrijf, dat actief is op het vlak van artificiële intelligentie en machine learning, passen ze deze strategie al enige tijd toe. Daarbij vertrekken ze altijd van de business case en hanteren daarbij twee criteria: de haalbaarheid en de waarde die de oplossing kan genereren. Idealiter gaan die twee hand in hand. Soms kan er wel veel waarde Figuur 6: De drijvende krachten voor marktintroductie bij Vlaamse start- en scale-ups

27% Technologiepush 57%

Marktkracht Combinatie

17%

Bron: PWC

gecreëerd worden met een AI-oplossing, maar is die extreem ingewikkeld – en dus ook heel duur – om te implementeren. Andere keren zal de toegevoegde waarde niet super hoog liggen, maar is de oplossing wel snel en gemakkelijk te bouwen. Zo maakt Faktion steeds een afweging tussen het commerciële belang en de technologische haalbaarheid. (Op www.voka.be/innovatie kan u een uitgebreid interview lezen over Faktion.) 2. Een bedrijfscultuur die innovatie ademt Bij een duidelijke meerderheid (circa 75%) van de bedrijven die een snellere omzetgroei vertonen dan hun concurrenten, staat de bedrijfscultuur in het teken van hun innovatiestrategie. Maar een innovatiecultuur kun je niet zomaar opleggen. Daar moet je op werken door de juiste profielen aan te trekken, interne samenwerking te bevorderen en goede ideeën te belonen. Innovatieleiders benadrukken dat de beste concepten net voortkomen uit het botsen van ideeën. Je moet als bedrijf daarom mensen aantrekken die andere zienswijzen weten te appreciëren. Volgens een onderzoek bij Vlaamse kmo’s door de Stichting Innovatie & Arbeid (2016) is de rol van werkgever en werknemers hierin cruciaal. De werkgever moet bovendien de rol van de werknemers ondersteunen door in gepaste opleiding en vorming en een goede netwerk- en innovatiecultuur te voorzien. De bedrijfsstrategie zet dus best in op menselijk kapitaal. Zo kunnen de juiste profielen met de vereiste capaciteiten én de juiste mentaliteit aangetrokken worden.

OKTOBER 2020 VOKA PAPER 11


INNOVEREND ONDERNEMEN DE WEG NAAR DE TOP

3. Een betrokken management

4. Focus op de noden van de klant

Niet enkel de bedrijfscultuur moet innovatie ademen, maar ook het management moet er doordrongen van zijn in woord en daad. Dat betekent dat ook de top sterk betrokken moet zijn in de beslissingen over de O&O-investeringen en strategie. Eigenlijk moeten zij steeds weten wat er ontwikkeld wordt, hoever het staat, wat er met de nieuwste ideeën gebeurt, hoe de noden van de klant worden vertaald, wat de laatste doorbraken zijn, … Maar ook de andere delen van het bedrijf worden best geëngageerd. Het volstaat als bedrijfsleider dus niet om enkel met de verkoopcijfers bezig te zijn. Verruim je blik bijvoorbeeld door in de raad van bestuur ook personen met een technologische achtergronden ervaring op te nemen.

Klant- en consumenteninzichten verdienen véél aandacht binnen innovatieprogramma’s. Topinnovatoren rangschikken de consumenten- en klanteninzichten als de belangrijkste bijdrage aan de fase van ideevorming. Ga er nooit vanuit dat je alle behoeften en inzichten van je klanten opvangt. Een permanente dialoog met je klant blijft noodzakelijk. Het zijn net de sterkste innovatoren die de meeste omzetgroei vertonen én tegelijkertijd onderstrepen dat ze blijvend kunnen verbeteren op dit vlak. Als bedrijf moet je dus levenslang interageren en leren. De steeds sneller evoluerende technologie en digitalisering versterken die nood nog. Zo creëerde betonproducent EBEMA het EBEMA_CreativeLab waar zij samen met de klant (architect, aannemer, kunstenaar, studiebureau, …) samenzitten om nieuwe ideeën concreet vorm te geven. Ze ontwerpen er samen wat nog niet bestaat op vlak van vormen, kleuren, texturen, maten, functionaliteiten, … (Neem een kijkje in het lab op www. voka.be/innovatie).

“Innovatieleiders benadrukken dat de beste concepten voortkomen uit het botsen van ideeën.”

5. Strenge projectselectie De fase van ideevorming en selectie is kritiek voor succes, meer dan de eigenlijke productontwikkeling en de commercialisatie ervan. Latere bijsturing is immers vaak onvoldoende om van een minder goed projectidee toch nog een succes te maken. Daarom is een strenge selectie noodzakelijk. Om de kans op een beloftevolle selectie te vergroten, moeten er criteria zijn om de tussentijdse resultaten op regelmatige basis te beoordelen. Projecten die na verloop van tijd onvoldoende van de verwachtingen blijken in te lossen, kunnen dan tijdig stopgezet worden. De vrijgekomen middelen kunnen vervolgens aan andere, meer beloftevolle projecten besteed worden. Onontbeerlijk: Optimale integratie Om vandaag mee te zijn, moet je uitblinken in alle bovenstaande aspecten, minder volstaat niet langer. Organisatie, strategie en cultuur moeten quasi volledig geïntegreerd zijn. Dat bewijst dat innovatie niet simpelweg bekomen kan worden door meer onderzoeksmiddelen vrij te maken, maar het resultaat is van een zorgvuldige en permanente aandacht voor het hele bedrijfsgebeuren. De rol van de bedrijfsleider is cruciaal om de juiste bedrijfsomgeving en strategie te garanderen, maar de beste ideeën ontstaan bottom-up en worden door de klantenervaringen aangereikt. Een bottomup aanpak en horizontale samenwerking zijn daarom ook belangrijk.

12 VOKA PAPER OKTOBER 2020


VOKA.BE

3. Op naar een succesvolle innovatiestrategie Veel kmo’s willen wel innoveren, maar weten niet hoe eraan te beginnen of ervaren koudwatervrees. De strategie en cultuur van het bedrijf moeten omgegooid worden. Soms ziet men daarom door de bomen het bos niet meer. Het belangrijkste echter is om de stap te zetten. Daarbij zijn enkele leidende principes van belang om valkuilen te vermijden. Op welke innovatie inzetten?

satie en de klantervaring. De tien verschillende types betreffen telkens verschillende aspecten van het bedrijf: van het verdienmodel over het productiesysteem tot de klantenbetrokkenheid. Het helpt om de innovatieopportuniteiten van je bedrijf in kaart te brengen. Uiteraard zal je hierbij moeten prioritiseren, want tijd, geld en middelen zullen ontbreken om alle aspecten tegelijkertijd aan te pakken.

I

nnovatie is een term die vele ladingen dekt: van zuivere productinnovatie over procesinnovatie tot marketinginnovatie. Om een goed zicht te krijgen op welke aspecten in uw bedrijf het meest geschikt zijn om de eerste stappen te zetten, is het Ten Types Framework van Doblin handig als vertrekpunt. Het framework helpt u om niet enkel te focussen op productinnovatie, maar ook de bedrijfsorganisatie, het verkoopsen kennisnetwerk, de dienstverlening, … onder de loep te nemen. Immers, de strategie van uw bedrijf moet intern coherent zijn en mag niet enkel om de nieuwe technologie draaien, maar ook om de vermarkting ervan. Het schema identificeert daarom tien types van innovatie en groepeert deze in drie hoofddomeinen: het aanbod van producten en diensten, de bedrijfsorgani-

Opgelet voor het ‘Innovator’s Dilemma’

Figuur 7: Tien innovatietypes om je

bedrijfsmodel te versterken

TWE

BEDRIJ

RK

FS C

ULT

UU

R

EL

SIN

BU

CO

ES

ES

OC

SM

PR

OD

NE

N F I G U R AT I E

AN

D

NBO AA

KL

TE

NG D

UC

RK

TS

ME

VA RI

YS

ER

EM

T

EN

P ROD UCT I E P E R FO R M A N T I E

KLANTEN B E T R O K K E N H EI D

INNOVATIEWIEL

PR K AN

Bron: Visual Capitalist

AAL

DIE NST

VER

LEN

ING

O

Is innovatie stapsgewijs en beperkt dan spreken we over incrementele innovatie. In het geval van verregaande innovatie die een nieuwe markt creëert of een bestaande door elkaar schudt, spreken we van disruptieve innovatie. Incrementele innovatie gaat over het ‘behouden’ van de markt en de bestaande doelgroep ter wille zijn. De markt is volwassen, men heeft een vaste doelgroep en deze levert vaak de hoogste winstmarges op. Om die markt te kunnen blijven bedienen, worden nu en dan incrementele verbeteringen aan de producten gedaan. Dat in tegenstelling tot disruptieve innovatie. Die ligt in het beginstadium gewoonlijk achter ten opzichte van de bestaande producten en diensten die al op de markt zijn. Op dat ogenblik zijn de nieuwe producten vaak slechts waardevol voor een klein marktsegment dat op een goedkoper aanbod mikt met slechts enkele basisfuncties en niet geïnteresseerd is in de hoogwaardige producten. Daardoor verliest het high-end bedrijf dit segment uit het oog waardoor het mis gaat. Immers, de lagere producten beginnen zich geleidelijk aan verder te ontwikkelen zodat het product op een hoger niveau komt en voor een grotere groep klanten interessanter wordt en uiteindelijk de mainstream consument bereikt. De gevestigde bedrijven worden pas wakker wanneer het te laat is. Ze hebben de nieuwe, goedkopere en betere technologie (nog) niet onder de knie, waardoor ze van het veld worden gespeeld. Te veel focus op initiële successen (‘technology legacy’) houdt dus een groot gevaar in. OKTOBER 2020 VOKA PAPER 13


INNOVEREND ONDERNEMEN SUCCESVOLLE INNOVATIESTRATEGIE

Figuur 8: Voor- en nadelen van disruptieve

Curana

Het West-Vlaamse Curana, een kmo met twintig werknemers, en producent van metalen spatborden voor fietsen met als belangrijkste afzetmarkt België, zag zijn omzet krimpen door concurrentie uit lagelonenlanden. Als antwoord ontwikkelde het bedrijf het disruptieve B’lite, een spatbord dat aluminium en plastic combineert en waarbij het aluminium ook de geleider is voor het ingebouwde achterlicht. Terwijl de fietsenbouwers in Europa moeite blijven hebben om overeind te blijven, heeft Curana zijn winst en omzet zien exploderen. Tijdig reageren is dus de boodschap.

versus incrementele innovatie • Kleine markt (aanvankelijk) • Lage marges • Hoog risico • • Groot groeipotentieel • • •

Grote markt (aanvankelijk) Hoge marges Laag risico Beperkt groeipotentieel

disruptieve innovatie incrementele inovatie

Lees het interview op www.voka.be/innovatie Bron: Viima

Dubbele innovatie om de valkuil te vermijden De meeste bedrijven bouwen verder op wat ze gewoon zijn te doen volgens hun bestaande strategie en cultuur. Innovatie begint daarom vaak bij het verder automatiseren en optimaliseren van processen, maar dat is slechts incrementele innovatie. Vroeg of laat dreig je door een concurrent die innovatiever is, voorbijgestoken te worden. Daarom moet je investeren in de optimalisering van bestaande producten en processen, en tegelijkertijd aan de ontwikkeling van nieuwe op de lange termijn. Het betreft producten of diensten die structureel bedreigend zijn voor het voortbestaan van de huidige, maar op termijn veel kunnen opleveren. Zo garanderen zij het voortbestaan van de onderneming wanneer de huidige hun grens van optimalisatie hebben bereikt. Kmo’s moeten op beide sporen inzetten: op de korte termijn om hun succesproducten volop te laten renderen (cash cows), op de lange termijn om hun voortbestaan te garanderen, ook al is het pad onzeker en vol risico’s. Als je niet investeert in innovatie, zul je op de lange termijn met zekerheid van de markt verdwijnen. Zet je innovatiehorizon en -portfolio scherp Beide sporen hebben per definitie een andere tijdshorizon. Om de toewijzing van middelen juist in te schatten, ontwikkelde McKinsey & Company daarom het Three Horizons Model dat je helpt om initiatieven op een tijdslijn uit te zetten. Het doel is om een gezonde verhouding 14 VOKA PAPER OKTOBER 2020

“Als je niet investeert in innovatie, zul je op de lange termijn met zekerheid van de markt verdwijnen.” van korte, middellange en lange termijnprojecten in je bedrijfsportfolio te hebben. Zo zijn je inkomsten en voldoende concurrentiekracht op zowel korte als lange termijn afgedekt. Innovatie is dus een doorlopend proces. Als je slechts op de kortetermijnhorizon focust, zal je snelle, maar kortstondige winst maken en organiseer je je eigen kwetsbaarheid omdat je de lange termijn verwaarloost. Vroeg of laat zullen concurrenten die hierin wel investeren met een disruptieve innovatie komen. Op dat ogenblijk heb je geen antwoord klaar en kan je snel marktaandeel verliezen. Het omgekeerde is ook niet aan te raden. De korte termijn is immers van belang om de huidige winsten en liquiditeit (cash flow) te garanderen. Ook al heb je geweldige ideeën, je riskeert de nodige ontwikkelingstermijn niet te kunnen overbruggen, zoals vaak bij start-ups het geval is. Ook de middellange termijn is van belang voor ontwikkelingsprojecten die relatief dicht bij de markt staan, maar nog wat ontwikkelingstijd nodig hebben. Het komt er dus op aan om voor de juiste balans in je portfolio te zorgen. Zo maximaliseer je je groeipotentieel en verlaag je het risico om zonder winstmotor te vallen.


VOKA.BE

Succesvolle budgettering of de 70-20-10 regel Binnen veel bedrijven is de precieze verdeling van de O&O-uitgaven een black box. Het monitoren ervan en wat ze opbrengen, is dus een belangrijk aandachtspunt. De 70-20-10-regel is een simpele vuistregel om de middelen toe te wijzen: 70% van de middelen moet naar de verbetering van bestaande producten gaan, 20% naar nieuwe producten die in het verlengde daarvan liggen en 10% naar zaken die fundamenteel nieuw zijn. Omgekeerd levert dat op lange termijn opbrengsten op die net omgekeerd zijn. Deze vuistregel moet je uiteraard interpreteren naargelang de sector, leeftijd en grootte van je bedrijf, maar de essentie is om voldoende innovatiemiddelen vrij te maken op zowel korte, middellange en lange termijn. Daarbij moet het gros van de middelen bestemd zijn voor het heden en de nabije toekomst omdat deze op korte termijn ook het snelst nieuwe middelen opleveren, maar zonder de lange termijn uit het oog te verliezen. Naargelang het disruptief idee haalbaarder wordt en de afstand tot de markt kleiner, kunnen de vrijgemaakte middelen ervoor verhoogd worden, aangezien ook het risico dat het nieuwe product de eindmeet niet haalt, verkleint. Veel variaties zijn hierbij mogelijk. Bij een start-up zal de regel per definitie een 0-0-100% patroon vertonen. Een erg risicoschuw bedrijf dat teert op zijn verleden, zal eerder een 95-5-0% patroon vertonen, wat uiteraard ook niet wenselijk is. De meeste bedrijven zullen zich tussen deze twee uitersten bevinden en de goede voorbeelden in de buurt van de 70-20-10-vuistregel. Onderzoek toont aan dat bedrijven die deze regel toepassen 10 tot 20% meer marktwaarde creëren dan hun gelijken.

is niet lineair en vaak onvoorspelbaar. Daarom is een monitoringsysteem, hoe eenvoudig ook, van groot belang. Slechtlopende en weinig beloftevolle projecten moeten dan ook snel stopgezet kunnen worden. Dat vereist discipline en zal vaak op interne weerstand botsen omdat de believers er vaak al veel tijd in hebben gestoken en hun ‘kind’ niet zomaar willen opgeven. Dat is begrijpelijk, maar daarom zijn een duidelijke strategie, plan en criteria nodig. Bedrijven die hier rigoureuzer in zijn, halen betere resultaten. Het gaat er dus niet enkel om regelmatig nieuwe zaken uit te vinden, maar ook om streng te wieden. Bedrijven die uitblinken in de kwaliteit van hun aanbod, (her)investeren tussen de 3 en 30% van hun omzet in innovatie. Figuur 9: Investeringen en opbrengsten:

een omgekeerd verband

OPBRENGSTEN

INVESTERINGEN

70%

20%

10%

Bestaande business

Nieuwe producten in het verlengde van de bestaande business Fundamentele vernieuwing

10%

20%

70%

Bron: Viima

Wees kritisch voor je eigen bedrijf: het succesvol besteden van de O&O-middelen steunt op een innovatieve cultuur en vooruitkijkend leiderschap. Vaak zijn bedrijven te veel gericht op ‘legacy products’ en expertise die historisch hun succes hebben bewezen, maar weinig toekomstpotentieel hebben. De wil om doordachte risico’s te nemen en te experimenteren op nieuwe gebieden wordt vaak intern niet gewaardeerd en zelfs ontmoedigd, uit schrik voor falen. Durf daarom zaken fundamenteel in vraag te stellen: ook de verdeling van budgetten die er vaak op gericht is om de interne vrede te bewaren. Snel bijsturen via monitoring Innovatie heeft uiteraard een prijs en vereist het consequent vrijmaken en toewijzen van middelen. Een financieel plan is dan ook een vereiste. Maar verwacht niet dat uit elke euro onmiddellijk een nieuwe euro voortvloeit. Het innovatiepad OKTOBER 2020 VOKA PAPER 15


INNOVEREND ONDERNEMEN VLAAMS INNOVATIE-ECOSYSTEEM

4. Het Vlaams innovatieecosysteem: kansen, uitdagingen en aanbevelingen Innovatie gebeurt niet alleen sneller, maar ook steeds meer op het kruispunt van verschillende domeinen. Innovatie-ondersteunende technologie, zoals artificiële intelligentie, machine learning en beeldverwerkingssoftware, worden daarbij ook prominenter betrokken. Voor veel kmo’s is het naar adem happen. In Vlaanderen bestaat er gelukkig een ecosysteem rond innovatie. In de afgelopen jaren werden enkele hervormingen doorgevoerd om dit te versterken. Een belangrijk aandachtspunt daarbij was het verbeteren van de toegankelijkheid van het instrumentarium voor kmo’s. Toch blijven er nog enkele zorgpunten, zowel bij de kmo’s zelf als bij de andere actoren.

H

et Vlaamse innovatie-ecosysteem bestaat uit verschillende spelers: ondernemingen, onderzoeks- en kennisinstellingen, publieke overheden, cluster- en netwerkorganisaties, … Bedrijven maken er integraal deel van uit en kunnen er heel wat voordelen uithalen, zoals financiële steun, advies en samenwerking. Innovatiesteun bij kmo’s groeit Het laatste decennium is er een duidelijke groei merkbaar in de opgenomen innovatiesteun door kmo’s, zowel in het aantal bedrijven, als in het totaalbedrag. Ook het aantal nieuwe bedrijven groeit. Dat kunnen we alleen maar toejuichen. De consequent volgehouden verhoging van de middelen, de toegenomen aandacht voor innovatie en de vereenvoudiging van het instrumentarium hebben daar zeker toe bijgedragen.

“De voorbije twee jaren ging meer dan de helft van de innovatiesteun naar kmo’s.” De voorbije twee jaren ging meer dan de helft van innovatiesteun naar kmo’s. Bovendien waren ook meer dan de helft van de bedrijven die bij VLAIO steun aanvroegen nieuw, dat wil zeggen dat ze dat de voorbije vijf jaar of eerder niet deden. De steun voor kmo’s evolueerde van 42,9 miljoen in 2010 naar 114,8 miljoen euro in 2019, en van 295 naar 387 in aantal bedrijven. Vooral bij de kleine ondernemingen was er in 2018 een 16 VOKA PAPER OKTOBER 2020

grotere versnelling merkbaar dan de jaren ervoor. De meest recente hervormingen hebben de al eerder opgaande trend dus versterkt, maar die lijken vooral in het voordeel van de kleine bedrijven te spelen (minder dan 50 werknemers). De middelgrote bedrijven (50 tot 250 werknemers) profiteren zelf ook meer, maar in beduidend mindere mate. Dit moet dan ook een aandachtspunt voor het beleid zijn. Immers, een sterke focus op de kleine bedrijven, mag geen (relatief) negatief effect hebben op de andere.


VOKA.BE

Figuur 10: Innovatiesteun voor kmo’s in de lift 120 100 80 60 40 20 0

2015

2016

2017

2018

2019

Kleine ondernemingen Middelgrote ondernemingen Grote ondernemingen Bron: : VLAIO

ondernemingsgrootte en soort steun Steun Onderzoeksprojecten

21% 34% 79%

Kmo’s

In de periode 2016-2018 overtrof de onderzoekssteun echter nooit meer het hoogtepunt van 2015 (87,6 miljoen). Zijn de onderzoekssubsidies tegen hun plafond gestoten of is er sprake van een gedeeltelijke verschuiving van onderzoek naar ontwikkeling? Dat is nog onduidelijk. Indien dit werkelijk om een stagnatie gaat, is dit op termijn geen goede zaak. Om voldoende disruptieve innovatie op langere termijn te garanderen, moet de groei zich ook hier doorzetten. Samenwerking versterken is noodzakelijk

Figuur 11: Verdeling van steun naar

Steun Ontwikkelingsprojecten

onderzoek bezig zijn en daarin dus ook meer op lange termijn investeren. Voor kmo’s, wiens zakken doorgaans minder diep zijn, is het daarom niet onlogisch om meer in te zetten op ontwikkelingsprojecten die sneller naar de markt kunnen en waarmee ze minder risico lopen. Gezien Vlaanderen voor marktintroducties vaak relatief laag scoort, is de verhoogde opname voor ontwikkeling (van 42,7 miljoen in 2015 naar 103 miljoen euro in 2019) een goede zaak.

66%

Grote ondernemingen

Bron: : VlAIO

“Om voldoende disruptieve innovatie op langere termijn te garanderen, moet de groei zich ook op het vlak van onderzoekssteun doorzetten.” Naar soort subsidies is er een opvallend verschil tussen de kmo’s en grote ondernemingen. Bij de kmo’s blijken de ontwikkelingsprojecten verantwoordelijk voor het gros van de middelen, bij de grote ondernemingen de onderzoekssubsidies. Gezien hun grotere onderzoeksafdelingen, bredere expertise, middelen, personeel, schaal, … zijn grote ondernemingen beter vertrouwd met onderzoekswerk. Eerder stelden we ook al vast dat grote ondernemingen permanenter met

Financiële steun verlenen om innovatie te versnellen is essentieel, maar niet voldoende om een performant en efficiënt ecosysteem te laten bloeien. Daar is ook een intense samenwerking voor nodig tussen alle actoren actief in het web. Hoewel Vlaanderen volgens de RIS-ranking (Regional Innovation Scoreboard) al jaren een goed palmares kan voorleggen als het op samenwerking tussen kmo’s aankomt, zijn er toch enkele belangrijke nuances te noteren. De RIS-indicator meet niet enkel de samenwerking tussen kmo’s onderling, maar ook tussen kmo’s en onderzoeksinstellingen, wat het beeld vertroebelt. Bovendien zegt de indicator niets over de richting van de samenwerking: is deze vraaggestuurd of kennisgedreven? Ten slotte viel er in 2016 een scherpe daling van de samenwerking bij de middelgrote en kleine ondernemingen te noteren: respectievelijk van 63,4% naar 44,1% en van 51,5% naar 33,8%. De daling in samenwerking gebeurde ongeacht het partnertype (klant, concurrent, onderzoekscentrum, …) en weerspiegelt een algemene tendens, maar concurrenten en klanten werden meer getroffen. Refererend aan het feit dat inzicht in de klantennoden essentieel is om tot succesvolle innovatieve marktintroducties te komen, moet dit cijfer opnieuw omhoog. Maar ook meer in het algemeen hebben kmo’s veel baat bij samenwerking aangezien zij minder eigen middelen ter beschikking hebben. De voornaamste voordelen ervan zijn: gemakkelijkere toegang tot gespecialiseerde en wetenschappelijke kennis, menselijke en financiële middelen, bijzondere vaardigheden, marktkennis, informatie over OKTOBER 2020 VOKA PAPER 17


INNOVEREND ONDERNEMEN VLAAMS INNOVATIE-ECOSYSTEEM

Figuur 12: Samenwerking van kmo’s binnen

dezelfde sector kan beter (Samenwerking voor innovatie per type partner (als % van innovatoren in 2016))

Kennisabsorptie verder bevorderen

Bron: CIS/Belspo

productvoorkeuren, toegang tot onderzoeksapparatuur, het delen van de kosten en risico’s, … Kmo’s lijken in de praktijk echter vaak te aarzelen om tot samenwerking over te gaan omdat ze vrezen voor het lekken van bedrijfsgeheimen, het verspelen van intellectueel eigendom, juridische drempels en te strikte contracten. Die aarzeling valt te begrijpen, maar mag geenszins een reden zijn om samenwerking te mijden. IP-overeenkomsten moeten vooral evenwichtig zijn voor beide partijen. Kennisinstellingen, onderzoekscentra, concurrenten en grote bedrijven houden best rekening met deze gevoeligheid als zij met kmo’s

“Kmo’s lijken in de praktijk vaak te aarzelen om tot samenwerking over te gaan omdat ze vrezen voor het lekken van bedrijfsgeheimen.”

18 VOKA PAPER OKTOBER 2020

rr en t Co nc u

an t Un iv er On si te de it rz oe ks ce nt ru m

Kl

Co ns u

lta nt

30,0 25,0 20,0 15,0 10,0 0,5 0,0

Le ve ra On nc de ie rn r em in gs gr oe p

willen samenwerken. Kmo’s laten zich best bijstaan door juridische adviseurs, al moeten zij ook beseffen dat het moeilijk is om elk aspect altijd tot in het kleinste detail te kunnen vastleggen.

De toename van innovatiesteun aan kmo’s duidt vooral op het grote potentieel dat nog aanwezig is. Kmo’s ervaren vaak onterecht subjectieve drempels omdat ze zelf te weinig ervaring met en kennis over de instrumenten in huis hebben. Eens de eerste drempel gepasseerd, verloopt de indiening van nieuwe dossiers meestal vlotter. Daarom is het van belang om ook veel nieuwe kmo’s te bereiken. Het instrumentarium moet daarom nog bekender worden. Ook geslaagde innovaties met overheidssteun moeten meer voor het voetlicht gebracht worden. Leren van gelijken is immers een krachtige tool. De overheid heeft ondertussen gelukkig begrepen dat haar adviseurs dicht bij de bedrijven moeten staan en klantgerichter – lees meer op maat – moeten werken, zeker wat betreft de kmo’s. Uit die visie is in 2018 Team Bedrijfstrajecten ontstaan dat functioneert als front office van het Vlaams Agentschap voor Innoveren & Ondernemen. Het is het eerste aanspreekpunt van elke Vlaamse kmo voor info, steun en advies. De taak van de adviseurs bestaat erin om bedrijven te begeleiden en te adviseren bij hun innovatie en businesscase. Zo analyseren ze samen met de kmo de sterktes en zwaktes van het toekomstige businessmodel, zowel op technisch, financieel als commercieel vlak. Indien nodig, verwijzen ze verder door naar specifieke kennis- en onderzoeksinstellingen, gespecialiseerde dienstverleners (private aanbodzijde), clusters, netwerken en partners, zoals Voka. Daarnaast verzorgen zij ook advies betreffende specifieke overheidsreglementering, zoals intellectueel eigendom, en gidsen ze (potentiële) dossierindieners door het steuninstrumentarium. In 2019 werden er zo meer dan 1.400 bedrijven begeleid, waarvan twee


VOKA.BE

op drie voor de eerste keer. 88% was een kleine onderneming. Die één-op-één-aanpak op maat moet absoluut behouden blijven, want is de reden van het succes. Een one-to-many-aanpak dreigt dit weer teniet te doen.

JuuNoo

JuuNoo deed een beroep op een bedrijfsadviseur van Team Bedrijfstrajecten om het ondernemingsplan op punt te stellen en een overtuigend subsidiedossier voor onderzoek en ontwikkeling in te dienen. Een herbruikbaar wandensysteem voor de bouw zag het licht. Streng, maar onderbouwd werd er bovendien feedback gegeven over de financiering waardoor gemakkelijker extra investeerders konden worden aangetrokken. Lees het volledige interview op www.voka.be/innovatie

Zet in op de uitbreiding van laagdrempelige initiatieven Naast de overheid moeten ook andere actoren de taal van de ondernemer spreken. Een mooi initiatief is ‘Blikopener’, dat kmo’s warm moet maken voor de vele laagdrempelige kennis die qua innovatie bij de hogescholen aanwezig is. De hogescholen verrichten veel praktijkgericht onderzoek en zijn gemakkelijk toegankelijk. Hun portfolio bestaat uit een brede waaier van onderzoeksthema’s gaande van de bouwsector over blockchain tot chemie. Blikopener richt zich expliciet op de innovatievolgers, de kmo’s die niet uit zichzelf innoveren, maar graag nieuwe kennis willen toepassen in hun bedrijf zonder deze zelf te moeten ontdekken. De hogescholen kunnen voor hen veel betekenen. Ze bieden immers ondersteuning bij het concreet formuleren van problemen, geven eerstelijnsadvies en brengen de kmo’s in contact met geschikte partijen. Samenwerking kan gebeuren via contractonderzoek (onderzoek op bestelling) of via de TETRA- of nieuwe COOCKprojecten die nog aan volume moeten winnen. Deze initiatieven dienen verder ondersteund te worden omdat ze een katalysator zijn voor innovatie bij kmo’s. De evolutie ervan moet echter van nabij gemonitord worden om indien nodig tijdig aan de modaliteiten te sleutelen. OKTOBER 2020 VOKA PAPER 19


INNOVEREND ONDERNEMEN VLAAMS INNOVATIE-ECOSYSTEEM

Wat?

• TETRA: steun voor praktijkgericht onderzoek TETRA (TEchnologieTRAnsfer) is een financieringskanaal voor praktijkgericht, innovatief onderzoek. De projectresultaten worden door ondernemingen gebruikt maar bieden ook een (deel)oplossing voor maatschappelijke uitdagingen in Vlaanderen. • COOCK: versnellen van (basis)onderzoeksresultaten Projecten ‘Collectief Onderzoek & Ontwikkeling en Collectieve Kennisverspreiding/-transfer (COOCK)’ richten zich op groepen van ondernemingen, met als doel het valoriseren van (basis)onderzoeksresultaten door het versnellen van de introductie van technologie en/of kennis. www.voka.be/innovatie

Figuur 14: Een evenwichtige Vlaamse spreiding van de hogescholen

AP ANTWERPEN HZS KDG THOMAS MORE

VIVES OOSTENDE

HOWEST VIVES BRUGGE

VIVES TORHOUT

ODISEE ST-NIKLAAS AHS GENT HOGENT LUCA ODISEE

VIVES TIELT

VIVES ROESELARE

THOMAS MORE MECHELEN

THOMAS MORE TURNHOUT

THOMAS THOMAS MORE MORE VORSELAAR LIER THOMAS MORE GEEL

LUCA PXL UC LIMBURG GENK

THOMAS MORE ST-KAT-WAVER

UC LEUVEN DIEST

HOGENT ODISEE AALST HOWEST VIVES KORTRIJK

ODISEE DILBEEK

EHB LUCA ODISEE BRUSSEL HOOFDSTAD

UC LEUVEN LUCA LEUVEN

UC LIMBURG PXL HASSELT

UC LIMBURG PXL DIEPENBEEK

Bron: blikopener.vlaanderen

De fabrikant van ecologische reinigingsmiddelen Eco-Point bijvoorbeeld, was op zoek naar een alternatief voor een schadelijk verdunningsmiddel. Dankzij een samenwerking met het expertisecentrum Duurzame Chemie van een hogeschool kon de schadelijke thinner vervangen worden door een veilig en duurzaam alternatief. Het bedrijf bespaarde veel geld en middelen. De onderzoekers konden enkele verrassende alternatieven naar voren schuiven. Eco-point finaliseerde het tot een formule voor haar klant die niet schadelijk, biologisch afbreekbaar en zuiniger is. Eco-Point vermarkt het nieuwe product nu verder. 20 VOKA PAPER OKTOBER 2020

Versterk de proeftuinen Een ander recent initiatief dat innovatie op een laagdrempelige manier naar kmo’s brengt, zijn de proeftuinen rond Industrie 4.0. Met de proeftuinen wil de overheid de digitalisering van de Vlaamse industrie versnellen. Via het opstarten van sprekende demoprojecten rond specifieke thema’s, zoals predictief onderhoud, drones voor de bouw en landbouw, cyberbeveiliging, ... proberen ze de implementatie ervan te versnellen en industriële processen efficiënter te maken. De mogelijkheden van state-of-the-art technologieën worden in reële bedrijfssituaties


VOKA.BE

getoond. Eind 2019 stond de teller voor concrete implementaties als rechtstreeks gevolg van de demo’s in de eerste zeven proeftuinen, op 88 implementaties en 286 adviezen. In totaal werden de voorbije twee jaar bijna 4.000 bedrijven bereikt. Er gaat dus een grote wervende kracht van de proeftuinen uit. Alhoewel het betrekken van de commerciële technologieaanbieders een duidelijke meerwaarde betekent, organiseren nog niet alle proeftuinen dit spontaan. Dat is echter een must, want ook zij vormen een belangrijke actor binnen het ecosysteem en kunnen de digitalisering mee versnellen. In het kader van de huidige relance zou de overheid bovendien een globale visie en stappenplan moeten hebben voor de ambities die zij op dit vlak koestert. Liefst zo snel mogelijk. Daar horen ook extra middelen bij om de roadmap te realiseren. Meer vraaggedreven onderzoek Naast meer praktijkgerichte kennis beschikken we in Vlaanderen ook over uitmuntende kennisinstellingen die een schat aan theoretische kennis ter beschikking hebben. Helaas blijft die vaak op de plank liggen omdat de academische onderzoekers er zelf niet onmiddellijk toepassingen voor zien of de juiste partners niet vinden. Dit fenomeen wordt ook wel de ‘Innovatieparadox’ genoemd: ondanks de aanwezigheid van veel hoogstaande, maar theoretische kennis, blijft de valorisatie achter. De universiteiten zijn daarom steeds op zoek naar samenwerking met bedrijven om die kennis te vermarkten. Om die opdracht te vergemakkelijken, hebben zij de Tech Transfer Offices Flanders (TTO Flanders) op poten gezet. Als samenwerkingsverband van de universiteiten moet dat de kmo’s naar de juiste onderzoekspartner binnen het universitaire doolhof leiden.

bevorderen en de te grote focus op de opbouw van eigen intellectuele eigendom, licentie-inkomsten, contractonderzoek, … meer in proportie te brengen. De laatste jaren zien we ook dat de Baekelanden innovatiemandaten die doctoraatsstudenten en postdocs binnen bedrijven onderzoek laten verrichten, populairder worden. Het is dan ook een goed instrument om universiteiten en bedrijven dichter bij elkaar te brengen. Het is wenselijk om deze verder te promoten. Zo werkte Octinion, een Leuvense kmo, samen met doctoraatsstudenten van de UGent (AI) en KULeuven (autonome navigatie) om een automatische aardbeiplukker te ontwikkelen. Dat resulteerde in een robot die niet alleen de rijpe aardbeien plukt om ze zonder beschadigingen in het juiste bakje te sorteren, maar ook de oogst van de volgende week kan voorspellen en autonoom navigeren. Het bedrijf wil nu gelijkaardige plukrobots voor andere teelten op de markt brengen op basis van dezelfde technologie.

Toch werkt dit systeem niet optimaal omdat men vanuit de kennisinstellingen te veel vertrekt vanuit de kennis of technologie zelf, en niet vanuit de noden van de markt. Ze is te technologiegedreven en te weinig vraaggericht. Dat versterkt de Innovatieparadox. Daardoor worden er veel kansen gemist, zowel bij de bedrijven als de kennisinstellingen zelf. De TTO’s zouden daarom moeten evolueren naar zogenaamde Flipped TTO’s. Dit idee wordt trouwens ook in het Vlaams regeerakkoord geopperd, maar voorlopig zonder veel gevolg. Zeker voor kmo’s is zo’n omgekeerd (‘flipped’) model van belang omdat zij doorgaans minder vertrouwd zijn met het academische milieu. Een laagdrempelig flipped TTO-model moet daarom snel uitgewerkt worden. Daarbij kunnen ook de parameters voor de financiering van de universiteiten geleidelijk aangepast worden om de kennisvalorisatie te OKTOBER 2020 VOKA PAPER 21


INNOVEREND ONDERNEMEN VLAAMS INNOVATIE-ECOSYSTEEM

in het bedenken van oplossingen op maat. Veel van die bedrijven zijn pioniers in domeinen als artificiële intelligentie, machine learning, beeldverwerking, robotica, … en kunnen andere kmo’s adequaat helpen bij hun transformatie. VlAIO zou deze aanbodzijde meer prominent in beeld moeten brengen en houden, uiteindelijk zijn deze opkomende bedrijven ook deel van het ecosysteem. Als belangrijke actor helpen zij in het vormgeven van de toekomst van het Vlaamse bedrijfsleven. Ook bieden tal van intermediaire organisaties, zoals onder meer Voka, trajecten aan om kmo’s te helpen bij het innoveren.

“Meer aandacht voor de innovatiecultuur binnen het bedrijf is van belang om de koopmansgeest aan te wakkeren.” Niet alleen de TTO’s hebben een brugfunctie tussen kennis en valorisatie, ook de vier Strategische Onderzoekscentra (SOC’s) - IMEC (nano- en digitale technologie), VITO (cleantech en duurzame ontwikkeling), VIB (levenswetenschappen) en Flanders Make (maakindustrie) - moeten die rol vervullen. In Vlaanderen spelen zij een belangrijke rol wat betreft kennis- en technologieverspreiding. Zo is Flanders Make binnen de maakindustrie van groot belang voor het aanreiken en implementeren van specifieke kennis en technologie voor Industrie 4.0 in de Vlaamse kmo’s. De rol van de SOC’s moet zich blijvend richten op state-of-the-art onderzoek. Gezien de snelle ontwikkelingen aan de aanbodzijde, moet er over gewaakt worden dat zij voldoende voorop blijven lopen en niet in concurrentie treden met de private dienstverleners. Dat is vaak een dunne lijn. Daar moet de overheid voldoende aandachtig voor zijn. Hun rol moet verder zeker behouden blijven en de samenwerking met de bedrijfswereld moet nog versterkt worden. Daarom moeten er inspanningen geleverd worden om specifieke kennis en technologieën bij de kmo’s te krijgen, bijvoorbeeld door hun aanbod voor de kleinere kmo’s en de mogelijkheden van oplossingsgericht samenwerken nog bekender te maken. Etaleer de good practices en het aanbod van private dienstverleners Het wordt al te vaak over het hoofd gezien, maar in Vlaanderen hebben we ook tal van excellente private dienstverleners. Bedrijven die hun sporen al verdiend hebben, maar ook start- en scale-ups die vaak verbazingwekkend goed scoren 22 VOKA PAPER OKTOBER 2020

Zo organiseren een aantal Voka Kamers de Business Club Innovatie waarin ze nieuwe inzichten van toonaangevende bedrijven en dito strategieën op een rijtje zetten. Daarbij nemen ze de deelnemers mee op bedrijfsbezoek ter illustratie van interessante use cases, verzorgen ze screenings van mogelijke subsidies voor individuele cases, lichten ze verschillende innovatiemethodieken toe, … Zie ook www.voka.be/innovatie Aandacht voor het ruimere plaatje Als laatste aanbeveling moet de overheid meer aandacht hebben voor de vermarkting van innovatie. Nu ligt de klemtoon vooral op onderzoek en ontwikkeling van producten, maar dit zou verruimd moeten worden met de promotie van organisatie- en marketinginnovatie. Ook moet er meer ingezet worden op de ondersteuning van demonstratie- en pilootinstallaties (de zogenaamde hogere TRL’s) omdat de realisatie van een nieuw product niet eindigt na onderzoek en ontwikkeling. Ook opschaling en functioneerbaarheid in een operationele omgeving zijn van belang en vereisen vaak nog heel wat middelen. Dat is nu al beperkt mogelijk, maar onvoldoende. De mogelijkheid om er gebruik van te maken moeten verruimd en versoepeld worden. Zoniet dreigen ontwikkelingen met veel marktpotentieel toch te stranden of slechts laattijdig gerealiseerd te worden. Ook moet er dieper nagedacht worden over hoe de alignering van business en innovatie bij de beoordeling van dossiers meegenomen kan worden. Het hanteren van harde parameters is evenwel niet aan de orde, want innovatie is per definitie onvoorspelbaar en ontwikkelt zich niet lineair. Maar meer aandacht voor de innovatiecultuur binnen het bedrijf is van belang om de koopmansgeest aan te wakkeren. Uiteindelijk is het niet de innovatie die welvaart oplevert, maar de valorisatie ervan. Zo zou men kunnen nadenken over het invoeren van bonusmaatregelen, zoals nu al bestaat voor bepaalde vormen van samenwerking in ontwikkelings- en onderzoeksdossiers.


VOKA.BE

Bronnen •

BLIKOPENER. HOGESCHOLEN, PARTNERS IN INNOVATIE, https://www.blikopener.vlaanderen/

CORNELL UNIVERSITY, INSEAD & WIPO, Global Innovation Index 2019, https://www.wipo.int/ edocs/pubdocs/en/wipo_pub_gii_2019.pdf

DELANOTE J. (e.a.) (2017), Innovatie-inspanningen van de Vlaamse Ondernemingen: kernresultaten van de Europese Innovatievragenlijst van 2017, ECOOM, https://www.ecoom.be/assets/217

DE MULDER J. & GODEFROID H. (2018), De vertraging van de productiviteit: bevindingen en poging tot verklaring, NBB, Brussel

DESJARDINS J. (2020), 10 Types of Innovation: The Art of Discovering a Breakthrough Product, https://www.visualcapitalist.com/10-types-of-innovation-the-art-of-discovering-a-breakthroughproduct/

NIEMINEN J.(2020), The Ten Types of Innovation Framework Explained, Viima, https://www.viima. com/blog/ten-types-of-innovation

OECD (2019), OECD Compendium of Productivity Indicators 2019, OECD Publishing, Paris, https:// doi.org/10.1787/b2774f97-en

RONSE S. & VAN DE CLOOT I. (2017), De maakindustrie van de toekomst in België, Brussel, Itinera.

SCHWAB K. (Ed.) (2019), The Global Competitiveness Report 2019, World Economic Forum (WEF), http://www3.weforum.org/docs/WEF_TheGlobalCompetitivenessReport2019.pdf

SPITHOVEN A. & BRUYLANT A. (2020), Is de grens van collaboratieve innovatie bereikt?, Science Connection, Nr. 63, pp. 30-36.

STATISTIEK VLAANDEREN, https://www.statistiekvlaanderen.be/en/home

TECH TRANSFER OFFICES FLANDERS, https:// ttoflanders.be/nl/expertisecentra/

VANGELDER J., Veel Belgische bedrijven dragen amper bij tot de welvaartsgroei, Trends, 14 maart 2019, https://trends.knack.be/economie/bedrijven/ veel-belgische-bedrijven-dragen-amper-bij-tot-dewelvaartsgroei/article-longread-1440199.html

EUROPEAN COMMISSION, Science, Research and Innovation Performance of the EU 2020 (SRIP), https://ec.europa.eu/info/publications/science-research-and-innovation-performance-eu-2020_en

EUROPEAN COMMISSION, Top 10 Facts & Figures from the SRIP Report 2020, https://ec.europa. eu/info/sites/info/files/srip/2020/ec_rtd_srip2020-infographic.pdf

EUROPEAN COMMISSION, Regional Innovation Scoreboard 2019, https://ec.europa.eu/growth/sites/growth/files/ris2019.pdf

VERDONCK G. (2016), Kennisdiffusie en innovatie bij Vlaamse kmo’s, Stichting Innovatie & Arbeid, Brussel.

EUROPESE COMMISSIE, Landverslag België 2018, https://ec.europa.eu/info/sites/info/files/2018european-semester-country-report-belgium-nl.pdf

JARUZELSKI B., CHWALIK R. & GOEHLE B. (2018), What the Top Innovators Get Right, In: Tech & Innovation, Winter 2018 - Issue 93

VERMEIRE P. (e.a.) (2018), Industry 4.0: The perspective of start-ups and scale-ups in Belgium, PWC, https://www.pwc.be/en/ documents/20181022-industry-4-0-report-startups-scale-ups.pdf

VIIMA, https://www.viima.com/blog/innovationmanagement-models

VLAIO, Record aan innovatiesteun voor Vlaamse kmo’s, persbericht 22 januari 2020, https://www. vlaio.be/nl/nieuws/record-aan-innovatiesteunvoor-vlaamse-kmos#:~:text=In%202019%20verleende%20VLAIO%20steun,naar%20projecten%20 bij%20Vlaamse%20kmo’s

VLAIO, Subsidiedatabank, https://www.vlaio.be/nl/ subsidies-financiering/subsidiedatabank

KEELEY L. e.a. (2013), Ten Types of Innovation. The Discipline of Building Breakthroughs, Wiley & Sons

KOMOROWSKI M. (2019), Innovation Ecosystems in Europe: First Outline of an Innovation Ecosystem Index, Brussel, IMEC-SMIT-VUB

NEWSUM J., Three Horizons of Growth, Stratechi, https://www.stratechi.com/three-horizons-ofgrowth/

NIEMINEN J. (2018), Innovation Management. The Complete Guide, Viima, https://www.viima.com/ blog/innovation-management

OKTOBER 2020 VOKA PAPER 23


INNOVEREND ONDERNEMEN Naar meer koopmansgeest in Vlaanderen


Issuu converts static files into: digital portfolios, online yearbooks, online catalogs, digital photo albums and more. Sign up and create your flipbook.