De weg naar de top: kenmerken van innovatieve bedrijven

2. De weg naar de top: kenmerken van innovatieve bedrijven I O

Innoveren en valoriseren is simpeler gezegd dan gedaan. Zeker in een kmo waar de middelen vaak beperkt zijn, onderzoekspersoneel relatief duur en de kennis om extra financiële steun aan te trekken schaarser. Maar financiële middelen zijn slechts één kant van de medaille, de aanwezige skills en cultuur in het bedrijf zijn minstens even belangrijk. Om écht succesvol te zijn, is vaak een omslag in denken, handelen én bedrijfscultuur nodig.

PWC identificeerde in een grootschalig onderzoek vijf kenmerken van innovatieve topbedrijven. Deze karakteristieken zijn ook toepasbaar op kleinere schaalgrootte en binnen alle “Topinnovatoren zijn bedrijven die hun innovatiemiddelen het sectoren: van geavanceerde softwareproducenten over textiel tot chemie. Zo blijkt dat innovatieve efficiëntst inzetten.” topbedrijven financieel sterker presteren en in verhouding toch minder aan O&O spenderen. ToBovendien blijken sterke innovatoren vooral tijpinnovatoren zijn dus niet zozeer bedrijven die het dens de crisisperioden snel voorsprong te nemen. meest aan innovatie uitgeven, maar wel bedrijven Dat is anno 2020 meer dan ooit actueel. die hun innovatiemiddelen het efficiëntst inzetten.

Naast Apple blijken zo ook bedrijven die door het onderzoek en ontwikkeling grote publiek minder als hightech worden geper

1. Strategische afstemming van verkoop,

cipieerd, aan de innovatietop te staan: Stanley De wisselwerking tussen onderzoek en business Black & Decker, Adidas en Heidelberg Cement. is een eerste cruciale eigenschap. Zo blijken beZulke spelers realiseren één tot ruim tweeënhalf drijven die veel oog hebben voor de noden van keer hogere winstgroei dan andere bedrijven. klanten de efficiëntste valorisatoren te zijn. Deze Aangezien hun O&O-uitgaven relatief lager lig‘need seekers’ pikken de klantbehoeften en de ergen, speelt dus niet enkel innovatie, maar ook de mee samenhangende evoluties veel beter op. Zij wijze van valorisatie een belangrijke rol. Het is gebruiken de klanteninput die zij verzamelen via uiteindelijk de valorisatie met innovatie als basis, hun dienstverlening en rechtstreekse interactie, die bedrijven rendabeler en productiever maakt. voor nieuwe productontwikkeling. Zij schatten de klantsignalen ook meer naar waarde dan

Figuur 5: De vijf kenmerken van topinnovatoren hun collega’s en zijn sneller in het naar de markt brengen van producten die daarop inspelen. De zogenaamde ‘market readers’ trachten dit ook te Optimale afstemming van innovatieen businessstrategie doen, maar zij interageren toch minder met hun klanten en richten zich meer op incrementele innovatie. Dat houdt slechts kleine verbeteringen aan bestaande producten in. Ten slotte zijn er de ‘technology drivers’ die vooral vertrouwen

Strenge projectBedrijfsbrede op hun O&O-afdeling, maar zonder de markt te selectie in vroeg stadium Vermogen om de vijf kenmerken te innovatiecultuur lezen, in de hoop nu en dan raak te schieten. integreren essentieel Helaas focust in Vlaanderen meer dan de helft van de start- en scale-ups in de industriële sector zich op de technologie zelf, en niet op de marktnoden. In Vlaanderen ligt de nadruk te

Innovatie gebaseerd op rechtstreekse klanteninput Bedrijfsleiding nauw betrokken bij innovatie veel op de ontwikkeling van mature technologie en te weinig op de vermarktbare toepassingen Bron: Strategy& (PWC) ervan. Vlaamse bedrijven moeten marktgerichter in plaats van technologiegericht denken en

O

werken. De business en O&O moeten in veel bedrijven beter op elkaar afgestemd worden. De innovatie moet daarom regelmatig een reality check met de verkoop ondergaan. Zo wordt het ontwikkelen van technologische hoogstandjes zonder marktwaarde vermeden.

Bij Faktion, bijvoorbeeld, is dat het geval. In het bedrijf, dat actief is op het vlak van artificiële intelligentie en machine learning, passen ze deze strategie al enige tijd toe. Daarbij vertrekken ze altijd van de business case en hanteren daarbij twee criteria: de haalbaarheid en de waarde die de oplossing kan genereren. Idealiter gaan die twee hand in hand. Soms kan er wel veel waarde

Figuur 6: De drijvende krachten voor marktintroductie bij Vlaamse start- en scale-ups

27%

17% 57% Technologiepush Marktkracht

Combinatie

Bron: PWC

gecreëerd worden met een AI-oplossing, maar is die extreem ingewikkeld – en dus ook heel duur – om te implementeren. Andere keren zal de toegevoegde waarde niet super hoog liggen, maar is de oplossing wel snel en gemakkelijk te bouwen. Zo maakt Faktion steeds een afweging tussen het commerciële belang en de technologische haalbaarheid. (Op www.voka.be/innovatie kan u een uitgebreid interview lezen over Faktion.)

2. Een bedrijfscultuur die innovatie ademt

Bij een duidelijke meerderheid (circa 75%) van de bedrijven die een snellere omzetgroei vertonen dan hun concurrenten, staat de bedrijfscultuur in het teken van hun innovatiestrategie. Maar een innovatiecultuur kun je niet zomaar opleggen. Daar moet je op werken door de juiste profielen aan te trekken, interne samenwerking te bevorderen en goede ideeën te belonen. Innovatieleiders benadrukken dat de beste concepten net voortkomen uit het botsen van ideeën. Je moet als bedrijf daarom mensen aantrekken die andere zienswijzen weten te appreciëren.

Volgens een onderzoek bij Vlaamse kmo’s door de Stichting Innovatie & Arbeid (2016) is de rol van werkgever en werknemers hierin cruciaal. De werkgever moet bovendien de rol van de werknemers ondersteunen door in gepaste opleiding en vorming en een goede netwerk- en innovatiecultuur te voorzien. De bedrijfsstrategie zet dus best in op menselijk kapitaal. Zo kunnen de juiste profielen met de vereiste capaciteiten én de juiste mentaliteit aangetrokken worden.

3. Een betrokken management

Niet enkel de bedrijfscultuur moet innovatie ademen, maar ook het management moet er doordrongen van zijn in woord en daad. Dat betekent dat ook de top sterk betrokken moet zijn in de beslissingen over de O&O-investeringen en strategie. Eigenlijk moeten zij steeds weten wat er ontwikkeld wordt, hoever het staat, wat er met de nieuwste ideeën gebeurt, hoe de noden van de klant worden vertaald, wat de laatste doorbraken zijn, … Maar ook de andere delen van het bedrijf worden best geëngageerd. Het volstaat als bedrijfsleider dus niet om enkel met de verkoopcijfers bezig te zijn. Verruim je blik bijvoorbeeld door in de raad van bestuur ook personen met een technologische achtergronden ervaring op te nemen.

“Innovatieleiders benadrukken dat de beste concepten voortkomen uit het botsen van ideeën.”

4. Focus op de noden van de klant

Klant- en consumenteninzichten verdienen véél aandacht binnen innovatieprogramma’s. Topinnovatoren rangschikken de consumenten- en klanteninzichten als de belangrijkste bijdrage aan de fase van ideevorming. Ga er nooit vanuit dat je alle behoeften en inzichten van je klanten opvangt. Een permanente dialoog met je klant blijft noodzakelijk. Het zijn net de sterkste innovatoren die de meeste omzetgroei vertonen én tegelijkertijd onderstrepen dat ze blijvend kunnen verbeteren op dit vlak. Als bedrijf moet je dus levenslang interageren en leren. De steeds sneller evoluerende technologie en digitalisering versterken die nood nog. Zo creëerde betonproducent EBEMA het EBEMA_CreativeLab waar zij samen met de klant (architect, aannemer, kunstenaar, studiebureau, …) samenzitten om nieuwe ideeën concreet vorm te geven. Ze ontwerpen er samen wat nog niet bestaat op vlak van vormen, kleuren, texturen, maten, functionaliteiten, … (Neem een kijkje in het lab op www. voka.be/innovatie).

5. Strenge projectselectie

De fase van ideevorming en selectie is kritiek voor succes, meer dan de eigenlijke productontwikkeling en de commercialisatie ervan. Latere bijsturing is immers vaak onvoldoende om van een minder goed projectidee toch nog een succes te maken. Daarom is een strenge selectie noodzakelijk. Om de kans op een beloftevolle selectie te vergroten, moeten er criteria zijn om de tussentijdse resultaten op regelmatige basis te beoordelen. Projecten die na verloop van tijd onvoldoende van de verwachtingen blijken in te lossen, kunnen dan tijdig stopgezet worden. De vrijgekomen middelen kunnen vervolgens aan andere, meer beloftevolle projecten besteed worden.

Onontbeerlijk: Optimale integratie

Om vandaag mee te zijn, moet je uitblinken in alle bovenstaande aspecten, minder volstaat niet langer. Organisatie, strategie en cultuur moeten quasi volledig geïntegreerd zijn. Dat bewijst dat innovatie niet simpelweg bekomen kan worden door meer onderzoeksmiddelen vrij te maken, maar het resultaat is van een zorgvuldige en permanente aandacht voor het hele bedrijfsgebeuren. De rol van de bedrijfsleider is cruciaal om de juiste bedrijfsomgeving en strategie te garanderen, maar de beste ideeën ontstaan bottom-up en worden door de klantenervaringen aangereikt. Een bottomup aanpak en horizontale samenwerking zijn daarom ook belangrijk.