8 minute read
Op naar een succesvolle innovatiestrategie
3. Op naar een succesvolle innovatiestrategie
Veel kmo’s willen wel innoveren, maar weten niet hoe eraan te beginnen of ervaren koudwatervrees. De strategie en cultuur van het bedrijf moeten omgegooid worden. Soms ziet men daarom door de bomen het bos niet meer. Het belangrijkste echter is om de stap te zetten. Daarbij zijn enkele leidende principes van belang om valkuilen te vermijden.
Op welke innovatie inzetten?
Innovatie is een term die vele ladingen dekt: van zuivere productinnovatie over procesinnovatie tot marketinginnovatie. Om een goed zicht te krijgen op welke aspecten in uw bedrijf het meest geschikt zijn om de eerste stappen te zetten, is het Ten Types Framework van Doblin handig als vertrekpunt. Het framework helpt u om niet enkel te focussen op productinnovatie, maar ook de bedrijfsorganisatie, het verkoopsen kennisnetwerk, de dienstverlening, … onder de loep te nemen. Immers, de strategie van uw bedrijf moet intern coherent zijn en mag niet enkel om de nieuwe technologie draaien, maar ook om de vermarkting ervan. Het schema identificeert daarom tien types van innovatie en groepeert deze in drie hoofddomeinen: het aanbod van producten en diensten, de bedrijfsorgani
Figuur 7: Tien innovatietypes om je
bedrijfsmodel te versterken
B U S I N E S S M O D E L
B E T R O K K E N H E I D K L A N T E N
M E R K
Bron: Visual Capitalist N E T W E R K B E D R I J F S C U L T U U R
C O N F I G U R A T I E
P R O C E S
INNOVATIEWIEL
K L A N T E N E R V A R I N G A A N B O D
K A N A A L D I E N S T V E R L E N I N G P E R F O R M A N T I E P R O D U C T I E
P R O D U C T S Y S T E E M satie en de klantervaring. De tien verschillende types betreffen telkens verschillende aspecten van het bedrijf: van het verdienmodel over het productiesysteem tot de klantenbetrokkenheid. Het helpt om de innovatieopportuniteiten van je bedrijf in kaart te brengen. Uiteraard zal je hierbij moeten prioritiseren, want tijd, geld en middelen zullen ontbreken om alle aspecten tegelijkertijd aan te pakken.
Opgelet voor het ‘Innovator’s Dilemma’
Is innovatie stapsgewijs en beperkt dan spreken we over incrementele innovatie. In het geval van verregaande innovatie die een nieuwe markt creëert of een bestaande door elkaar schudt, spreken we van disruptieve innovatie. Incrementele innovatie gaat over het ‘behouden’ van de markt en de bestaande doelgroep ter wille zijn. De markt is volwassen, men heeft een vaste doelgroep en deze levert vaak de hoogste winstmarges op. Om die markt te kunnen blijven bedienen, worden nu en dan incrementele verbeteringen aan de producten gedaan. Dat in tegenstelling tot disruptieve innovatie. Die ligt in het beginstadium gewoonlijk achter ten opzichte van de bestaande producten en diensten die al op de markt zijn. Op dat ogenblik zijn de nieuwe producten vaak slechts waardevol voor een klein marktsegment dat op een goedkoper aanbod mikt met slechts enkele basisfuncties en niet geïnteresseerd is in de hoogwaardige producten. Daardoor verliest het high-end bedrijf dit segment uit het oog waardoor het mis gaat. Immers, de lagere producten beginnen zich geleidelijk aan verder te ontwikkelen zodat het product op een hoger niveau komt en voor een grotere groep klanten interessanter wordt en uiteindelijk de mainstream consument bereikt. De gevestigde bedrijven worden pas wakker wanneer het te laat is. Ze hebben de nieuwe, goedkopere en betere technologie (nog) niet onder de knie, waardoor ze van het veld worden gespeeld. Te veel focus op initiële successen (‘technology legacy’) houdt dus een groot gevaar in.
Curana
Het West-Vlaamse Curana, een kmo met twintig werknemers, en producent van metalen spatborden voor fietsen met als belangrijkste afzetmarkt België, zag zijn omzet krimpen door concurrentie uit lagelonenlanden. Als antwoord ontwikkelde het bedrijf het disruptieve B’lite, een spatbord dat aluminium en plastic combineert en waarbij het aluminium ook de geleider is voor het ingebouwde achterlicht. Terwijl de fietsenbouwers in Europa moeite blijven hebben om overeind te blijven, heeft Curana zijn winst en omzet zien exploderen. Tijdig reageren is dus de boodschap.
Lees het interview op www.voka.be/innovatie
Dubbele innovatie om de valkuil te vermijden
De meeste bedrijven bouwen verder op wat ze gewoon zijn te doen volgens hun bestaande strategie en cultuur. Innovatie begint daarom vaak bij het verder automatiseren en optimaliseren van processen, maar dat is slechts incrementele innovatie. Vroeg of laat dreig je door een concurrent die innovatiever is, voorbijgestoken te worden. Daarom moet je investeren in de optimalisering van bestaande producten en processen, en tegelijkertijd aan de ontwikkeling van nieuwe op de lange termijn. Het betreft producten of diensten die structureel bedreigend zijn voor het voortbestaan van de huidige, maar op termijn veel kunnen opleveren. Zo garanderen zij het voortbestaan van de onderneming wanneer de huidige hun grens van optimalisatie hebben bereikt. Kmo’s moeten op beide sporen inzetten: op de korte termijn om hun succesproducten volop te laten renderen (cash cows), op de lange termijn om hun voortbestaan te garanderen, ook al is het pad onzeker en vol risico’s. Als je niet investeert in innovatie, zul je op de lange termijn met zekerheid van de markt verdwijnen.
Zet je innovatiehorizon en -portfolio scherp
Beide sporen hebben per definitie een andere tijdshorizon. Om de toewijzing van middelen juist in te schatten, ontwikkelde McKinsey & Company daarom het Three Horizons Model dat je helpt om initiatieven op een tijdslijn uit te zetten. Het doel is om een gezonde verhouding Figuur 8: Voor- en nadelen van disruptieve
versus incrementele innovatie
• Kleine markt (aanvankelijk) • Lage marges • Hoog risico • Groot groeipotentieel • Grote markt (aanvankelijk) • Hoge marges • Laag risico • Beperkt groeipotentieel
disruptieve innovatie
incrementele inovatie
Bron: Viima
van korte, middellange en lange termijnprojecten in je bedrijfsportfolio te hebben. Zo zijn je inkomsten en voldoende concurrentiekracht op zowel korte als lange termijn afgedekt. Innovatie is dus een doorlopend proces.
Als je slechts op de kortetermijnhorizon focust, zal je snelle, maar kortstondige winst maken en organiseer je je eigen kwetsbaarheid omdat je de lange termijn verwaarloost. Vroeg of laat zullen concurrenten die hierin wel investeren met een disruptieve innovatie komen. Op dat ogenblijk heb je geen antwoord klaar en kan je snel marktaandeel verliezen. Het omgekeerde is ook niet aan te raden. De korte termijn is immers van belang om de huidige winsten en liquiditeit (cash flow) te garanderen. Ook al heb je geweldige ideeën, je riskeert de nodige ontwikkelingstermijn niet te kunnen overbruggen, zoals vaak bij start-ups het geval is. Ook de middellange termijn is van belang voor ontwikkelingsprojecten die relatief dicht bij de markt staan, maar nog wat ontwikkelingstijd nodig hebben. Het komt er dus op aan om voor de juiste balans in je portfolio te zorgen. Zo maximaliseer je je groeipotentieel en verlaag je het risico om zonder winstmotor te vallen.
Succesvolle budgettering of de 70-20-10 regel
Binnen veel bedrijven is de precieze verdeling van de O&O-uitgaven een black box. Het monitoren ervan en wat ze opbrengen, is dus een belangrijk aandachtspunt. De 70-20-10-regel is een simpele vuistregel om de middelen toe te wijzen: 70% van de middelen moet naar de verbetering van bestaande producten gaan, 20% naar nieuwe producten die in het verlengde daarvan liggen en 10% naar zaken die fundamenteel nieuw zijn. Omgekeerd levert dat op lange termijn opbrengsten op die net omgekeerd zijn. Deze vuistregel moet je uiteraard interpreteren naargelang de sector, leeftijd en grootte van je bedrijf, maar de essentie is om voldoende innovatiemiddelen vrij te maken op zowel korte, middellange en lange termijn. Daarbij moet het gros van de middelen bestemd zijn voor het heden en de nabije toekomst omdat deze op korte termijn ook het snelst nieuwe middelen opleveren, maar zonder de lange termijn uit het oog te verliezen. Naargelang het disruptief idee haalbaarder wordt en de afstand tot de markt kleiner, kunnen de vrijgemaakte middelen ervoor verhoogd worden, aangezien ook het risico dat het nieuwe product de eindmeet niet haalt, verkleint. Veel variaties zijn hierbij mogelijk. Bij een start-up zal de regel per definitie een 0-0-100% patroon vertonen. Een erg risicoschuw bedrijf dat teert op zijn verleden, zal eerder een 95-5-0% patroon vertonen, wat uiteraard ook niet wenselijk is. De meeste bedrijven zullen zich tussen deze twee uitersten bevinden en de goede voorbeelden in de buurt van de 70-20-10-vuistregel. Onderzoek toont aan dat bedrijven die deze regel toepassen 10 tot 20% meer marktwaarde creëren dan hun gelijken.
Wees kritisch voor je eigen bedrijf: het succesvol besteden van de O&O-middelen steunt op een innovatieve cultuur en vooruitkijkend leiderschap. Vaak zijn bedrijven te veel gericht op ‘legacy products’ en expertise die historisch hun succes hebben bewezen, maar weinig toekomstpotentieel hebben. De wil om doordachte risico’s te nemen en te experimenteren op nieuwe gebieden wordt vaak intern niet gewaardeerd en zelfs ontmoedigd, uit schrik voor falen. Durf daarom zaken fundamenteel in vraag te stellen: ook de verdeling van budgetten die er vaak op gericht is om de interne vrede te bewaren.
Snel bijsturen via monitoring
Innovatie heeft uiteraard een prijs en vereist het consequent vrijmaken en toewijzen van middelen. Een financieel plan is dan ook een vereiste. Maar verwacht niet dat uit elke euro onmiddellijk een nieuwe euro voortvloeit. Het innovatiepad is niet lineair en vaak onvoorspelbaar. Daarom is een monitoringsysteem, hoe eenvoudig ook, van groot belang. Slechtlopende en weinig be loftevolle projecten moeten dan ook snel stopgezet kunnen worden. Dat vereist discipline en zal vaak op interne weerstand botsen omdat de believers er vaak al veel tijd in hebben gestoken en hun ‘kind’ niet zomaar willen opgeven. Dat is begrijpelijk, maar daarom zijn een duidelijke strategie, plan en criteria nodig. Bedrijven die hier rigoureuzer in zijn, halen betere resultaten. Het gaat er dus niet enkel om regelmatig nieuwe zaken uit te vinden, maar ook om streng te wieden. Bedrijven die uitblinken in de kwaliteit van hun aanbod, (her)investeren tussen de 3 en 30% van hun omzet in innovatie.
Figuur 9: Investeringen en opbrengsten:
een omgekeerd verband
INVESTERINGEN OPBRENGSTEN
70%
20%
10% Bestaande business
Nieuwe producten in het verlengde van de bestaande business
Fundamentele vernieuwing 10%
20%
70%
Bron: Viima
