DO-IT: Analyse en actieplan richting excellente innovatie in health & wellbeing

HEALTH COMMUNITY

PAPER

Een uitgave van Voka Shared Services | Koningsstraat 154 - 158, 1000 Brussel

OKTOBER 2020

O DIT DO-IT: ANALYSE EN ACTIEPLAN RICHTING EXCELLENTE INNOVATIE IN HEALTH & WELLBEING Met toepassing op personeelsschaarste

DO-IT: ANALYSE EN ACTIEPLAN INLEIDING

DO-IT: ANALYSE EN ACTIEPLAN RICHTING EXCELLENTE INNOVATIE IN HEALTH & WELLBEING MET TOEPASSING OP PERSONEELSSCHAARSTE

colofon Voka Health Community Ria Binst | projectmanager Health Community Pieter Van Herck | senior adviseur welzijns- en gezondheidsbeleid

Eindredactie Joke Verbeke

Druk INNI Group, Heule

Foto’s Shutterstock

‘DO-IT: analyse en actieplan’ is een brochure van Voka ­Health Community. De overname of het citeren van tekst uit deze Health Community paper wordt aangemoedigd, mits bronvermelding.

Concept Propaganda, Zaventem Vormgeving Capone

2 HEALTH COMMUNITY PAPER OKTOBER 2020

Verantwoordelijke uitgever Patrice Bakeroot i.o.v. Voka Shared Services Blauwhuisstraat 12 - 8978 Watou info@voka.be - www.voka.be

VOKA.BE/HEALTHCOMMUNITY

Inleiding De centrale these in deze paper is dat de essentiële ingrediënten in welzijn en zorg (value based werken en innovatie) op dit ogenblik, tijdens en post corona, een win-win-win-win-win vormen voor gebruikers, zorgprofessionals, zorgorganisaties, bedrijven en de ruimere samenleving.

We moeten het verschil maken om Vlaanderen als excellent te positioneren en internationale best practice te worden op het vlak van maatschappelijke en economische meerwaarde, en om oplossingen te bieden voor complexe uitdagingen zoals personeelsschaarste.

S

ingapore zet in zijn aanpak van personeelsschaarste naast hervormingen i.v.m. jobs en vaardigheden, heel expliciet innovatie en productiviteit centraal. Innovatie omvat er technologie om empowerment te ondersteunen voor zelfzorg en een indrukwekkend EPD dat alle zorgaanbieders en gebruikers verbindt. Met het oog op productiviteit stroomlijnen ze er de workflows rondom de zorggebruiker en reduceren de tussenstappen, handelingen of processen die geen waarde toevoegen. Het omgekeerde is ook waar. Er zijn internationaal heel wat voorbeelden die aantonen dat personeelsschaarste de ultieme hefboom kan zijn voor innovatie. Als gevolg van

“Ondernemerschap en intrapreneurship binnen een open, flexibel, dynamisch en receptief ecosysteem zijn de drijvende kracht.”

tekorten heeft men er, bijvoorbeeld in Israël en India, onvermijdelijk voor moeten kiezen om taken te verschuiven en nieuwe rollen te creëren.

Zoals we tijdens de coronacrisis zien, zijn ondernemerschap en intrapreneurship binnen een open, flexibel, dynamisch en receptief ecosysteem de drijvende kracht. Papers bulken steeds van mooie stellingen en ambities, van ‘zeggen’ i.p.v. ‘doen’. Met deze paper hebben we de ambitie om aan te tonen wat we vooral dringend moeten ‘doen’. Gelukkig kunnen we daarbij voortbouwen op de ongelofelijke sterktes binnen welzijn, zorg, bedrijven en kenniscentra. En gelukkig zullen de burger en zorggebruiker ons in diezelfde richting duwen.

We starten bij corona en de lessen die we daaruit kunnen trekken voor innovatie en ondernemerschap. Daarna richten we ons op de interne innovatieve kracht binnen welzijn en zorg zelf, met extra focus op value based en productiviteit, zowel incrementeel als disruptief. Om dan over te gaan naar de impact en kracht van de ruimere, open innovatie die deels ook van extern komt. We formuleren een concreet actieplan voor innovatie en ondernemerschap in health om Vlaanderen top of the bill te maken. Dit vergt een groot en gezamenlijk engagement met focus op het DOIT-model.

DO-IT staat voor ‘Data en digitalisering’, ‘Ondernemerschap, zorg- en samenwerkingsmodellen’, ‘Innovatieve infrastructuur en investeringen’ en ‘Technologie’. In het nieuwe actieplan zetten we volgens het quadruple helix-model in op deze prioritaire thema’s doorheen Flanders’ Care, innovatief clusterbeleid, European Digital Innovation Hub, enz. met een sterke relevantie voor zorg, maar des te meer ook voor preventie, welzijn, gezin en armoedebestrijding. Als werkgeversorganisatie brengen we welzijn en gezondheid op het werk daarbij nog eens extra onder de aandacht, met nood aan diezelfde ingrediënten.

Veel leesplezier!

OKTOBER 2020 HEALTH COMMUNITY PAPER 3

DO-IT: ANALYSE EN ACTIEPLAN CORONACRISIS

1. De coronacrisis: prototype van innovatie in welzijn, zorg en de gezondheidseconomie De coronacrisis heeft ons allen plots overvallen en onze wereld volledig op zijn kop gezet.

Dat geldt des te meer voor zorgprofessionals, die absoluut terecht ‘de helden’ worden genoemd. Zij hebben mee onze samenleving rechtgehouden dankzij hun ondernemerschap in welzijn en zorg. Tegelijk staan ze enorm onder druk, zowel fysiek als mentaal.

D

e pijnpunten van ons zorgsysteem kwamen tijdens corona sterk naar voren, met vooral negatieve effecten van versnippering tussen bevoegdheden die een kloof trekken tussen curatieve en welzijnszorg, zelfs in zeer acute situaties. Corona enerzijds en logheid of traagheid in besluitvorming anderzijds rijmen niet met elkaar. De historisch beperkte focus op preventie kwam sterk illustratief naar voren (denk maar aan het volledige gebrek aan een preventieplan, mondmaskers, enz. als startpunt). Nu nog zien we hoe het evenwicht tussen CURE en CARE (ruimer psychosociaal welzijn) voortdurend op scherp staat. ICT en gegevensdeling bij de corona-aanpak moesten in ijltempo alle kinderziekten doorlopen, en waren vaak een bottleneck. De digitalisering van stromen in testing, tracking en tracing maakte evenwel een snelle leercurve door, met continue verbetering. Vandaag plukken we hier de (enorme) vruchten van. De volumegedreven zorgfinanciering (i.p.v. op basis van waarde en innovatie) viel als onderliggende driver tijdelijk volledig stil en staat als een tang op een varken met wat CEO’s in welzijn en zorg moeten en willen doen. En het blijft een moeilijk gegeven om de coronadata ten volle te benutten in het bijsturen van de strategie. Net zoals in de zorg, zitten de data overal en nergens, en kan of mag je ze vandaag (nog) niet bundelen als big data om waardevolle lessen uit te trekken. Bovendien is de Europese dwingende termijn van maximaal 180 dagen goedkeuringsperiode van innovatie in geneesmiddelen in ons land nog steeds ‘bevroren’ (dus niet gerespecteerd). En trekt dat onze toppositie naar beneden, want ons land is daarin een unicum.

Anderzijds is de corona-aanpak een prototype van innovatie-schakelen. We hebben een nooit eerder geziene snelheid, dynamiek en wendbaarheid gekend, ondanks de pijnpunten in het systeem. Onbewust werden er prototypes ge4 HEALTH COMMUNITY PAPER OKTOBER 2020

lanceerd en benut van meer vrije, prospectieve budgetfinanciering (periodieke compensaties), meer regelluwte, en meer flexibiliteit in wie wat doet. Cruciale vergunningen konden worden afgeleverd in 2,5 weken tijd, daar waar dat normaliter 120 of 180 dagen duurt. Een algemene les in overheidsefficiëntie?

Alle rigide regelgeving kon plots wijken, want nood breekt wet. Er werd samengewerkt in functie van de directe, tastbare doelstellingen (als boordtabel) over alle geledingen heen, flexibel en informeel, als mooi prototype van een 100% functionerend ecosysteem.

Binnen de zorg werd er ongezien snel geschakeld in heroriëntatie van het zorgmodel en inzet van personeel en infrastructuur. Velen gingen plots meer geïntegreerd werken en elkaar helpen en bijstaan over de muren heen.

Nooit eerder is ‘health in all policies’ in zulke sterke mate naar voren gekomen, doorheen alle levensdomeinen (thuis, werk, school,…). Op dit moment zien we in de corona-aanpak een prototype van regionaal populatiemanagement en modellering van behoeften en risico-analyses opbloeien.

De bottom-up innovatieve kracht is ongezien en moet zoveel als mogelijk blijvend verankerd worden. Dit geldt ook voor de technologische innovatie:

“Cruciale vergunningen konden worden afgeleverd in 2,5 weken tijd, daar waar dat normaliter 120 of 180 dagen duurt. Een algemene les in overheidsefficiëntie?”

D

O D •

Zorg op afstand, incl. eerste snelle stappen in vergoeding van teleconsulten.

•

Extra boost voor thuismonitoring en mobile health (Byteflies, moveUP, etc.).

•

Innovatieve productie en inzet van allerhande beschermingsmaterialen en hulpmiddelen (van mondmaskers en allerhande devices tot hoogcomplexe ICU-apparatuur).

•

Versterkte digitale triage (vb. Bingli).

•

En niet te vergeten, de supersnelle biomedische innovatie in vaccinontwikkeling, medische beeldvorming en AI (vb. Icometrix).

De vaccin clinical trial zal voor de eerste keer breed doorheen de samenleving moeten plaatsvinden, en niet binnen de klassieke contouren van enkele ziekenhuizen.

Dit is innovatie in innovatie. En het lijstje is verre van compleet.

Tijdens corona kwam het verborgen potentieel van allen in het zorgsysteem naar boven. Nu is het tijd om dat op meer permanente basis te benutten, vanuit een duidelijk perspectief van gedeelde doelstellingen. Van de top in elke betrokken organisatie t.e.m. de meest laaggeschoolde medewerker.

Tegelijk verschuiven we zo ook van een verticale hiërarchie naar een meer horizontaal samenspel.

Ook dat is een belangrijke les uit corona.

Deze crisis bulkt van de opportuniteiten en lessen om innovatief aan de slag te gaan. Het komt er nu op aan al die ‘prototypes’ van innovatieve aanpak

VOKA.BE/HEALTHCOMMUNITY

ruimer en systematisch te verankeren doorheen welzijn, zorg, industrie en kenniscentra, inclusief de directe betrokkenheid van de gebruikers.

We moeten het ijzer smeden wanneer het heet is, nu dus. Want tegelijk zien we ook vandaag het risico ontstaan dat defensieve of corporatistische krachten graag terug naar het oude systeem willen overgaan: business as usual. En dat ze de boel daarbij kunnen blokkeren, indien niet elk (traditioneel) een deel van de koek krijgt in hun eigen silo-wenslijsten. Zelfs bijvoorbeeld bij de opname van tele- en mobile health, die tijdens de coronacrisis toch evident geworden zijn? Laat ons zulke stoorzenders met vereende krachten neutraliseren via een ambitieus plan, niet louter gedreven vanuit een opbod van syndicale subsector- of beroepsgroepbelangen. Tegelijk zijn innovatieve welzijn en zorg ook geen ‘vrijwilligerswerk’ voor zorgprofessionals. Het ruimere financiële kader moet ook wel sluitend gemaakt worden (vb. de assistentie op afstand van WZC door geriaters, om maar één voorbeeld te noemen). In dat toekomstige kader zal waardevolle innovatie beloond i.p.v. gepenaliseerd worden.

Innovatie en ondernemerschap stonden in deze crisis, en staan nog steeds, centraal. Ze worden in de komende jaren des te meer de cruciale factor om economische groei te ondersteunen en de positie van Vlaanderen t.o.v. andere regio’s en landen te handhaven en te versterken. Daarbij is er ook specifieke aandacht nodig voor de innovatieve kmo’s in het health & care-domein. Nooit zal innovatie in welzijn en zorg zo’n boost krijgen als tijdens het huidige momentum. Want de impact op alle levensdomeinen is met deze crisis OKTOBER 2020 HEALTH COMMUNITY PAPER 5

DO-IT: ANALYSE EN ACTIEPLAN CORONACRISIS

“Innovatie ontstaat niet enkel vanuit kennis en experimenten, maar ook steeds meer vanuit bottom-upanalyses, focusgroepen, lead users, observaties, participatief design, etc.” per definitie een feit geworden (of 100% zichtbaar in vergelijking met het verleden).

De bottom-upmotor is duidelijk breed aanwezig, maar – zo leren we uit de crisis – moet met vereende krachten verder gekanaliseerd en geconnecteerd worden, en dat kan en moet op een veel grotere schaal dan in het verleden. Want historisch worden slechts 20% van innovatieprojecten werkelijk gevaloriseerd met blijvende meerwaarde, ondanks een enorm groeipotentieel.

De positieve feedbackloop van innovatie doorheen welzijn, zorg en de gezondheidseconomie (industriële product- en dienstverlening in health) anderzijds is tijdens de crisis op dezelfde doelstellingen gealigneerd, met dezelfde focus op verbetering van zorgkwaliteit en efficiëntiewinst.

De gedeelde symbiose, engagement en solidariteit waren onvoorstelbaar, en bieden zoveel hoop voor de toekomst. De inzet van ‘tijd’ in snelheid van innovatie, maar ook in de bewuste, acute crisisinzet van mensen en middelen in de zorg, is letterlijk een met de klok tikkende waarde geworden.

De innovatie kan initieel aangedreven zijn vanuit het aanbod (welzijns- en zorgdiensten, industrie als creator van zorgproducten, en innovatieve kenniscentra), vanuit welzijn en zorg die zelf behoeften en mogelijke oplossingen innovatief uitwerken of signaleren; en de burger of zorggebruiker zelf. Innovatie ontstaat niet enkel vanuit kennis en experimenten, maar in toenemende mate ook steeds meer vanuit bottom-upanalyses, focusgroepen, lead users, observaties, participatief design, etc.

Beide vormen (vanuit vraag en aanbod) hebben bij de structurele uitdagingen zoals de vergrijzing en personeelsschaarste een groot potentieel en een positief effect op de beoogde doelstellingen (kwaliteitsvolle en efficiënte personeelsinzet, arbeidsorganisatie,…).

6 HEALTH COMMUNITY PAPER OKTOBER 2020

VOKA.BE/HEALTHCOMMUNITY

2. Innovatie, value based en productiviteit binnen en vanuit welzijn en zorg Zoals eerder uitvoerig geïllustreerd (zie o.a. Voka Paper ‘Meer-waarde’ in welzijn en zorg), is de innovatieve kracht vanuit de zorgorganisaties en -professionals zelf niet te onderschatten.

We starten hier dus met de ‘O’ van het DO-IT model (Organisatie- en samenwerkingsmodellen).

W

e wijzen bijvoorbeeld op de uitgebreide verankering van lean werken in de zorg.

‘Lean’ impliceert het minimaliseren van verspilling in elk proces, procedure en taak via voortdurende verbetering. Op basis van lean-principes streven alle leden van de organisatie, van zorgprofessionals tot logistiek en administratie, voortdurend naar het opsporen van verspilling en het elimineren van alles wat geen waarde toevoegt voor de zorggebruiker. Die komt zo werkelijk centraal te staan.

Elke episode of interactie met de zorggebruiker is een opportuniteit om waarde te laten groeien en te snoeien in verspilling. Lean is reeds breed verankerd binnen heel wat zorgorganisaties, met buy-in van zorgprofessionals, en kan van daaruit verruimd worden naar de ganse zorgketen, gekoppeld aan het dieper verankeren van een continue innovatiecultuur.

Lean gaat niet enkel over het reduceren van wachttijden, transport, ergonomie, de beperking van voorraden of de voortdurend benutte capaciteit van apparatuur. Nog veel relevanter is de preventie of correctie van fouten of tekortkomingen in het systeem die waarde aantasten via complicaties, heropnames, sterfte, een lagere levenskwaliteit, enz.

Daarnaast is lean ook expliciet gericht op het voorkomen van overbodige processen (consulten, onderzoeken, verblijfdsdagen, dubbele administratie,…), wat in zorg ook problematisch is. Elke medewerker wordt daarbij gemobiliseerd. Lean

“Productiviteit moet in de zorg gaan over slimmer werken, niet over harder werken.”

maakt tijd vrij voor opleiding, creativiteit en versterkte relaties met zorggebruikers en collega’s, met verbetering van engagement en werksfeer.

Maar dat is slechts een deel van het verhaal. We hebben veel meer nodig dan dat als we excellent willen worden in innovatieve zorg en de schaarste aan zorgprofessionals deels via deze weg willen beantwoorden. We moeten het ook hebben over de ruimere productiviteit. Productiviteit moet in de zorg gaan over slimmer werken, niet over harder werken. Productiviteit is het gevolg van de juiste inzet van vaardigheden, zorgmodellen, innovatie, technologie, eigen welzijn van verstrekkers, empowerment van zorggebruikers, en een zo effectief en efficiënt mogelijke zorg. De inzet van tijd komt centraal te staan, niet hoeveel uren je extra klopt.

De productiviteitsgroei in de zorg bedraagt ongeveer de helft van die van andere sectoren. Het echte probleem is niet zozeer de wet van Baumol, maar de variabiliteit in outputs en ruimte voor verbetering. Dat wil zeggen: het vermogen om te innoveren, zich aan te passen en nieuwe werkwijzen te adopteren via verspreiding en upscaling.

Minder dan 0,1% van het totale budget in de zorg wordt besteed aan best practice-verspreiding. In sommige andere sectoren loopt dat cijfer met momenten op tot 25%, op de kruispunten van noodzakelijke transformatie.

Daarnaast moeten we ook meer disruptief innoveren. Maar zorg is traditioneel nog steeds voornamelijk gericht op opnames en verblijven, met een groot aandeel van middelen vervat in gebouwen, bedden en infrastructuur. Die staan echter niet meer als enige centraal in best practice-paden.

De huidige competitieve positionering onderling binnen elke subsector en de wijze van financiering stimuleren echter om geïnstalleerde capaciteit te blijven benutten, zelfs wanneer dat onnodig en contraproductief is op systeemniveau.

OKTOBER 2020 HEALTH COMMUNITY PAPER 7

DO-IT: ANALYSE EN ACTIEPLAN INNOVATIE

Figuur 1: Hoe verpleegkundigen hun tijd spenderen

Inclusief:

36 nietverpleegkundige taken 64 verpleegkundige taken

• Transport van stabiele patiënten • Assisteren van patiënten bij dagelijkse activiteiten (bv. aankleden, naar het toilet gaan, eten) • • • •

Vervolgafspraken en onderzoeken vastleggen Zoeken naar apparatuur, leveringen, bedlinnen, etc.

Repareren van kapot materiaal Stalen aan het labo bezorgen; medicatie ophalen in de apotheek

Vooral wie wat doet (diploma, functieprofiel) is hierbij nog een groot obstakel.

Bron: Berlin G. et al. Optimizing the nursing skill mix: A win for nurses, patients, and hospitals. McKinsey on Healthcare. Mei 2014.

“Het verschuiven en automatiseren van bepaalde taken maakt professionele tijd vrij van verstrekkers om zich te concentreren op meer complexe zorg.”

Als geïntegreerd zorgsysteem in de VS bedient Kaiser Permanente vandaag qua omvang een zelfde populatie als de Belgische bevolking. Het doet dat met slechts één derde van het aantal verpleegkundigen van bij ons. En toch kent de organisatie een ‘patient to nurse’-ratio van 4 (dus 4 patiënten per verpleegkundige in de zorgverlening). Dat komt overeen met de internationale best practice, en is in verhouding dubbel zo goed als bij ons (onze ratio ligt nog rond of boven de 8).

Hoe doen ze dat? Via een meer productief zorgmodel, met 6.000 ICT-medewerkers, 120.000 zorgverleners naast het korps van verpleegkundigen (meer gedifferentieerd en interdisciplinair), en meer geïntegreerd in de totale zorgketen. 65% van de zorg verloopt online, met betere kwaliteits- en tevredenheidsscores.

Het verschuiven en automatiseren van bepaalde taken maakt professionele tijd vrij van verstrekkers om zich te concentreren op meer complexe zorg. Vandaag doen we dat te traag (vb. bij de opname van nieuwe roosteringtechnieken), te ruw (vb. niet op de context en noden afgestemde personeelsnormen) of met een veel te beperkte scope 8 HEALTH COMMUNITY PAPER OKTOBER 2020

0,1%

Minder dan 0,1% van het totale budget in de zorg wordt besteed aan het verspreiden van best practices.

In sommige andere sectoren loopt dat cijfer met momenten op tot 25%.

(vb. het automatiseren van een kleine minderheid van taken). Het zorgpersoneel is op die wijze vaak onvoldoende innovatief ondersteund, noch ervaart het de juiste prikkels om verder te gaan in verandering richting een betere productiviteit in het voordeel van allen.

Productiviteit is niet enkel afhankelijk van hoeveel tijd men spendeert aan diverse taken, maar ook van welke taken men opneemt. Specialisten zouden geen taken mogen uitvoeren waarvoor huisartsen bekwaam zijn. Artsen zouden geen taken mogen uitvoeren die andere verstrekkers kunnen opnemen. Hetzelfde geldt voor verpleegkundigen t.o.v. zorgassistenten, enz. Elke beroepsgroep moet zijn tijd maximaal richten op de meest complexe taken, afgestemd op zijn opleiding en ervaring (werken aan de top van zijn of haar kunnen). Dat verhoogt de productiviteit en de kwaliteit. Taakverschuiving kan ook een boost geven aan de aantrekkelijkheid van de diverse zorgberoepen op de arbeidsmarkt.

Kaiser Permanente zet maximaal in op meerwaarde en productiviteit, niet enkel via daadkrachtige adoptie van innovatie en digitalisering en via een andere arbeidsorganisatie. Deze voortrekker maakt bewust ook andere, toekomstgerichte keuzes, die ruimer gaan dan de zorg op zich, en wel degelijk direct de link met welzijn leggen: Kaiser Permanente heeft als best practice geïntegreerd zorgsysteem recent 200 miljoen dollar geïnvesteerd om in de eerste plaats huisvesting en problemen van dakloosheid aan te pakken, met een langetermijnfocus op de impact op welzijn en gezondheid.

VOKA.BE/HEALTHCOMMUNITY

3. De inzet van technologie en digitalisering, en andere ‘externe’ innovatoren Technologie is een belangrijke driver en ‘enabler’ in de verandering van het zorgmodel.

Data en digitalisering (‘D’ van de DO-IT innovatieprioriteiten) Digitalisering is the new kid on the block, binnen het geheel van ‘connected health’. Zelfs al zijn we er al tientallen jaren mee bezig, t.a.v. de andere componenten in welzijn en zorg (zoals mensen, infrastructuur, geneesmiddelen,…) begint deze nieuwe dimensie nog maar pas de kinderschoenen te ontgroeien (of – afhankelijk van wie je het vraagt – komen we momenteel terecht in een puberteitscrisis, met een actor die revolteert binnen het gezin).

Laat ons duidelijk zijn: er is een verschil tussen de marketing en de realiteit i.v.m. het potentieel van digitalisering. Een voorbeeld om met een valse noot te starten: elektronische zorgdossiers hebben in de afgelopen decennia de interdisciplinaire communicatie erg gecompliceerd gemaakt en de werklast van zorgprofessionals verhoogd. Dat draagt bij tot burn-outs en het maken van fouten, terwijl het ‘papierwerk’ enkel maar toeneemt (cf.

Lilly, 2020 in de Lancet). Ook de variatie in de wijze van gebruik belemmert effectieve en veilige zorg. EPD-taken vreten een groot deel van de tijd op. Ze kosten bij sommige zorgberoepen tot één derde van de werkuren.

Hetzelfde geldt voor de talloze extra registraties die men moet invoeren, meestal los van internationale standaarden en los van het daadwerkelijk ondersteunen van de waardeketen in de zorg.

Vlaamse CEO’s in de zorgverlening schatten dat 20 tot 30% van het ICT-gebruik louter gelinkt is aan overdreven administratieve vereisten van de overheid. De huidige vormen van gegevensdeling worden soms zelfs benoemd als ‘vergaarbakken’ waarin een kat haar jongen niet meer terugvindt, m.a.w.: ze zijn moeilijk bruikbaar. Nochtans is het alternatief van integratie in de werkelijke workflow en procesondersteuning evident. Maar het is dus zelden de realiteit.

1/3

EPD-taken vreten een groot deel van de tijd op van zorgprofessionals.

Ze kosten bij sommige zorgberoepen tot één derde van de werkuren.

doorheen de tijd te reduceren, met directe toegang tot de gegevens, het potentieel van een volledig geïntegreerd systeem, een platform van decision support met feedback en continu up-to-date wetenschappelijke kennis. Via alerts en reminders, gekoppeld aan transparante evidence over alternatieven, kan je richtlijnen direct in de zorg opnemen (vb. de internationale Choosing Wisely). Elk van die opties kent een positieve evidence en de combinatie van die verschillende manieren van inzet des te meer. Ter illustratie: in Nederland gaan de drie grote internationale EPD-pakketten voor acute zorg hun gegevensdeling volledig integreren. Het spreekt voor zich dat wij die stap ook moeten zetten (direct via de EPD’s en niet meer via allerhande inefficiënte omwegen).

Bovendien is er een sterkere opkomst van gebruikersgerichte platformen voor werkelijke empowerment van de zorggebruiker. De directe toegang van de zorggebruiker tot één geïntegreerde interface, met wederzijdse interactie, wordt de nieuwe hub van informatie en administratieve ondersteuning van die gebruiker. Hij of zij wordt rechtstreeks betrokken in waar, wanneer en hoe wat betreft probleemanalyse en eventueel diagnostisch proces (onderzoeken, consultaties,…).

Ook advies, richtlijnen, extra ondersteuningstools en voorschriften rollen automatisch uit zo’n platform. De directe integratie van telezorg en monitoring (incl. therapietrouw) binnen datzelfde platform vervolledigen het plaatje. Tegelijk linkt het systeem alle betrokken preventie, welzijn, gezin en zorgorganisaties rondom de gebruiker, zodat waar nodig men steeds over alle

“De directe toegang van de zorggebruiker tot één geïntegreerde interface wordt de nieuwe hub van informatie.”

Tegelijk is het EPD een ongelofelijke opportuniteit en tool om over- en ondergebruik van zorg OKTOBER 2020 HEALTH COMMUNITY PAPER 9

DO-IT: ANALYSE EN ACTIEPLAN TECHNOLOGIE

relevante informatie beschikt. En maakt men komaf met allerhande verschillen in techniciteit, standaarden, jargon, enz. In de coronaperiode verandert de wijze van zorg snel vandaag, met een massaal gebruik van zorg op afstand en apps.

Face-to-face consultaties worden dankzij digitale innovatie in grote mate vervangen door virtuele.

Daar moeten we dus naartoe.

Dat heeft enorme implicaties, niet enkel voor de zorggebruiker, maar ook voor de organisatie van welzijn en zorg zelf. Narayana health staat in India in voor teleradiologie vanuit één hub, één systeem, één organisatie, i.p.v. ruim 100 verschillende manieren van aanpak zoals bij ons.

Radiologie verschuift naar teleradiologie, met grotere schaal, betere kwaliteit en lagere kosten. De industrie kan een grote bijdrage doen in zo’n set-up via PPS. Net op zo’n schaal kan je AI beginnen in te zetten om het lezen van medische beeldvorming te ondersteunen. De betrokken radiologen werken op hun beurt vaak ook op afstand.

Case OptiHealth

OptiHealth installeert in de wachtzaal van de huisarts een box waar je via een tablet vragen beantwoordt. De gestelde vragen zijn telkens opnieuw afhankelijk van de eerder gegeven antwoorden. Op basis van het profiel worden een aantal specifieke technische onderzoeken uitgevoerd (vb. bloedanalyse, EKG, spirometrie). Op het einde van het traject is een volledig risicoprofiel beschikbaar en kunnen chronische ziekten in een vroegtijdig stadium worden opgespoord. Vervolgens wordt coaching voorzien in het kader van een zorgtraject (vb. voor diabetes).

Case ZOL

Het ZOL, in samenwerking met Lynxcare, is voorloper in PROM-rapportering, vooral bij orthopedie. De data zijn automatisch gekoppeld aan het elektronisch dossier, met relatief open integratieplatformen voor start-ups om nieuwe elementen toe te voegen. Het resultaat, zo blijkt uit benchmarking, zijn betere uitkomsten en duidelijke efficiëntiewinsten.

Automatisatie, met meer nauwkeurigheid en minder fouten, zal de rol van radiologen grondig veranderen. Dat proces is reeds bezig. De uitdaging is dus om de taakverdeling tussen mens en machine zodanig te veranderen dat de 10 HEALTH COMMUNITY PAPER OKTOBER 2020

beste combinatie van hun kunnen naar boven komt. Routinetaken zullen in dat excellentiestreven sneller aan anderen of machines worden overgelaten, met opnieuw minder fouten tot gevolg.

Zo kennen we ook teleberoertezorg, teledermatologie, tele-ICU, enz. Men biedt hooggespecialiseerde zorg doorheen meerdere settings (thuis, diverse afdelingen,…), op afstand. In Intermountain Healthcare overziet één tele-ICU programma 25 lokale ICU’s. Zo kan men ook op wereldschaal automatische ‘second opinions’ inbouwen. Gelijkaardige hooggespecialiseerde niches in best practices vinden we internationaal eveneens bij oncologie, diabetes, mental health (vb. continue tracking en crisisinterventie), palliatieve zorg,…

Men neemt dan de totaalzorg op zich (monitoring, permanente begeleiding, follow-up,…).

Dat omvat zeker ook de preventieve component (vb. digitale lespakketten bij Omada in de VS hebben geleid tot 50% meer gewichtsverlies bij prediabetes). Ook een 100% inzet op evidence based, decision support en optimale genetische analyse zijn voordelen die je bij dat type van zorgmodel sneller bekomt. En men kan via zo’n innovatie veel meer mensen bereiken dan de traditionele zorg, Case Remedus

RemeCare oncology (amtra) omvat het dagelijks opvolgen via smartphone van symptomen, parameters en eventuele nevenwerkingen van kankerbehandeling.

Dat zorgt ervoor dat bijwerkingen en andere problemen sneller onder de aandacht van de zorgprofessional komen, zodat die op maat kan bijsturen waar nodig. Resultaat voor de patiënt: minder opnames, een hoger veiligheidsgevoel en een hogere kwaliteit van leven.

VOKA.BE/HEALTHCOMMUNITY

Case UZ Brussel

UZ Brussel zet in op teleconsulten, monitoring op afstand en coaching message apps bij kinderdiabetes om de kwaliteit van leven en de uitkomsten te verbeteren en het aantal complicaties te reduceren.

Case Z-plus

Z-plus is een coöperatieve vennootschap met heel wat partners: Thuishulp, i-mens, Thuisverzorging in Solidariteit, Sovervlag, Familiehulp en Mederi.

Z-plus omvat een b2b-platform voor mobiele, interactieve alarmering (PAS) evoluerend naar ‘life companions’, zorg op afstand, telemonitoring, en dienstverlening op maat. De ondersteuning gaat steeds hand in hand met persoonlijke zorg. Naast medische opvolging is er heel wat aandacht voor welzijnsinterventies (vb. beeldbellen door vrijwilligers om eenzaamheid tegen te gaan, de link met oppas, vervoer en mantelzorgers, enz.)

Case Mobile Health Unit (UHasselt)

In samenwerking met een groot aantal ziekenhuizen en meerdere universiteiten werd via een nieuw telerehabilitatiemodel bij hartfalen aangetoond dat het de mortaliteit en het aantal heropnames reduceert. Echter, de huidige uptake van het model in het Belgische zorgsysteem bedraagt slechts 20%, omwille van omgekeerde financiële prikkels. Nochtans is het voordeel op lange termijn duidelijk positief, met een financiële nettowaarde (versus kosten) van bijna 10 mio euro, indien men de uptake zou verhogen. Een ander value based-model vanuit de Mobile Health Unit in samenwerking met vijf ziekenhuizen betreft Premom: de telemonitoring van zwangerschappen met een risico op bloeddrukproblemen. Ook hier stellen we een positieve impact vast: 20% minder opnames en een daling van zorguitgaven tussen de 1.000 en 2.000 euro per case.

Case Well@home en UZA

Well@home en het UZA slagen erin om subacute en chronische pijn continu thuis te monitoren. Dat versterkt het zelfmanagement, verkort de behandelingsperiode en versnelt de functionele reïntegratie.

“Digitale mental healthondersteuning vermindert het voorkomen van symptomen en verbetert het dagelijks functioneren.” die afgeremd wordt door personeelsschaarste. De positieve effecten m.b.t. evidence based, mortaliteit, verblijfsduur, enz. werden reeds bevestigd in meerdere studies. Ook ambulante zorg wordt tot meer dan de helft door zorg op afstand vervangen (vb. best practice in Cleveland).

Dit is een verhaal niet enkel van zorg, maar ook van welzijn. Digitalisering komt ook sterk op in welzijnswerk. Het huidige werk werd nog al te veel begrensd door regio, werkuren, achtergrond en expertise van de beschikbare hulpverlener, en de beschikbare middelen (wachttijd, enkel een wekelijkse afspraak,...). Die barrières kunnen gereduceerd worden via ICT-integratie in de praktijk: dienstverlening via het internet, smartphones, instant messaging chats, social media, games, enz.

Dat helpt ook heel wat mensen met praktische of financiële problemen met mobiliteit, of die met andere hinderpalen te kampen hebben om hulp te benutten. Je kan sneller de ondersteuning bekomen die je nodig hebt, op je eigen tempo, waar en wanneer je wil. Dat versterkt het engagement en de participatie in het ondersteuningsproces.

Voeg daar alerts aan toe, monitoring via sensoren, de mogelijkheid tot (vrijwillige) behavioral tracking, en je kan zelfs interveniëren in de context van het dagelijkse leven zelf en de zelfzorg versterken.

Facebook en Forefront werken bijvoorbeeld samen aan zelfmoordpreventie met social mediadetectietools en de aanmoediging om diverse vormen van hulp te zoeken, naast het gebruik van crisislijnen en direct aanwezige 24/24-chats, met de mogelijkheid om anoniem te blijven.

Digitale mental health-ondersteuning vermindert het voorkomen van symptomen en verbetert het dagelijks functioneren. Het spreekt mensen aan die afkerig zijn van het gebruik van traditionele zorg, of die er simpelweg geen toegang toe hebben (jongeren, jongvolwassen mannen, enz.).

De uitdaging zit nu meer langs de zijde van het welzijnswerk zelf: wanneer, waar en hoe werken met deze nieuwe ondersteuningsmiddelen? Hoe OKTOBER 2020 HEALTH COMMUNITY PAPER 11

DO-IT: ANALYSE EN ACTIEPLAN TECHNOLOGIE

E-dienstroosters

E-dienstroosters moeten geen kopie zijn van de papieren voorlopers. De digitale variant laat een veel grotere flexibiliteit toe. Naast zelfroostering kan je er ook de personeelsbehoefte mee in kaart brengen en de inzet van personeel optimaliseren.

De volgende stap is het toepassen van zo’n tool doorheen meerdere zorgaanbieders.

omgaan met het evenwicht tussen voldoende professionele afstand en tegelijk veel meer continu betrokken te zijn? Wat met de meer directe interactie met de informele ondersteuningsnetwerken rondom de persoon met een ondersteuningsnood? De ‘grenzen’ in ondersteuning zijn daardoor volop in beweging.

Omgekeerd kan je via digitale weg de inzet van gespecialiseerde zorg ook veel beter afstemmen op de individuele behoefte. Heb je, naast algemene begeleiding, nood aan iemand met kernexpertise in opleiding, justitie, mental health, sociaal werk, zorg,…? Zo ondersteunt het ook werkelijk intersectoraal werken, vooral voor mensen die niet in één hokje passen. Tegelijk kan opgebouwde expertise van een welzijnswerker (vb. sterke ervaring in ADHD-ondersteuning) zo ook op grotere schaal benut en gevaloriseerd worden i.p.v. ad hoc-zoektochten om de juiste match te vinden doorheen fysieke organisaties en silo’s. En dus zien we dat de mogelijkheden doorheen welzijn en zorg erg parallel lopen.

Case Partena

Partena biedt psychologische hulp aan via een luisterlijn, toegankelijk, zonder wachttijden en zonder verplaatsingen.

De methode van de klinische psychologen is oplossingsgericht op basis van wetenschappelijk onderbouwde technieken.

Tegelijk is het een medium om tijdig te kunnen doorverwijzen naar face-to-face gespecialiseerde hulp.

Case moveUP

Elk jaar krijgen 45.000 Belgen een knieof heupprothese. De Gentse start-up moveUP bouwde voor hen een app die na de operatie gepersonaliseerde revalidatieoefeningen aanreikt. De dokter volgt via de digitale weg mee, wat de tijd in het ziekenhuis verkort.

12 HEALTH COMMUNITY PAPER OKTOBER 2020

Case Intermountain Healthcare

In Intermountain Healthcare in Salt Lake City startte men 13 jaar geleden met het extraheren van relevante data in een enterprise data warehouse. Momenteel kan het niet meer zonder om zijn missie waar te maken: het verlenen van de hoogst mogelijke kwaliteitszorg tegen de laagst mogelijke gepaste kostprijs. Data-architecten staan in voor de connecties, data-analisten voor de verdere verwerking en het delen van de relevante informatie doorheen het leiderschap. Per programma van zorgaanbod is er niet alleen een zorgprofessional-leider, een operationele leider, maar ook een datamanager en een data-analist aangesteld, met transparante feedback naar het bredere interne zorg-werkveld.

De effecten in verbetering doorheen tal van doelgroepen zijn ongelofelijk. Deze case illustreert het snel opkomende belang van big data-en real world data-analyse vanuit EPD, huisarts- en gebruikersplatformen.

Maar big data staan hier niet per se voor de omvang, maar wel voor een ontwikkeling waarbij steeds meer data verzameld worden en er door verbeterde hard- en (statistische) software, verbanden en relaties in kunnen worden ontdekt. De uitwisselbaarheid van gegevens via onderlinge gegevensdeling binnen welzijn en zorg is niet voldoende, want er komen steeds meer databronnen bij (via sensoren, vanwege gebruikers zelf, genetische profielen, omgevingsdata,...). Zij vormen een goudmijn voor innovatie en vaak ook een noodzakelijke opstap om artificiële intelligentie-toepassingen te ontwikkelen. ‘Gepersonaliseerde geneeskunde’ is een medisch model dat gebruik maakt van de karakterisering van de fenotypen en genotypen van individuele personen (bv. moleculaire profilering, medische beeldvorming, levensstijlgegevens) om de keuze van therapeutische strategie op het juiste moment af te stemmen op de juiste persoon, de vatbaarheid voor ziekten te bepalen, en tijdige en gerichte preventie te bieden.

VOKA.BE/HEALTHCOMMUNITY

Innovatieve health- en biotechnologie (de ‘T’ binnen DO-IT) Door de recente ontwikkelingen op het vlak van ICT en data, in combinatie met de exponentiele groei van de expertise rond de genetica, zal het mogelijk worden de behandeling van iedere patiënt te personaliseren. Wat werkt voor één persoon, werkt misschien niet zo goed voor iemand anders, en omgekeerd.

Dit is niet enkel relevant voor de zorg als dusdanig, maar op dit moment is het één van de meest bepalende factoren i.v.m. de internationale competitiviteit in de gezondheidseconomie op wereldschaal (farma, biotech,...), wat nogmaals het toekomstpotentieel benadrukt. Investeren in meer datacapaciteit en die op een systematische, transparante manier ontsluiten, is daarom cruciaal.

Israël zet naast het gebruik van personal health tools sterk in op data en predictie binnen een globale big data-benadering. O.a. mobile health vormt daarbij een nieuwe belangrijke input, naast klassiekers zoals biobanken, met elke maand ruim 1 miljoen mobile gebruikers. De burger wordt er ook ondersteund met een meer betrouwbare persoonlijke digitale assistent dan enkel de normale internet searchfunctie (zie bv. Maccabi).

Meer diverse input en output versterken elkaar zo, mee ondersteund via deep machine learning.

verstoringen in de gezondheidszorg, dreigen zowel oude als nieuwe ziekteverwekkers uit te groeien tot pandemieën die de volksgezondheid wereldwijd in het gedrang kunnen brengen. De verspreiding van SARS-CoV-2, waar de hele planeet momenteel mee kampt, is daar slechts één voorbeeld van.

We verwijzen onder meer naar het gebruik van gecontroleerde humane infectiemodellen (CHIM: Controlled Human Infection Models). “Men spreekt ook van ‘human challenge’-onderzoek, omdat men gezonde proefpersonen in feite gaat ‘uitdagen’ door hen bloot te stellen aan een verzwakte versie van een bepaalde ziekteverwekker, of aan de oorspronkelijke ziekteverwekker als er een doeltreffende therapie beschikbaar is”, zegt Professor Pierre Van Damme van UAntwerpen daarover. Dankzij zulke CHIM-studies kunnen vaccins sneller ontwikkeld en getest worden. De methode is ook relatief goedkoop.

Robotten

Robotten worden benut als productiviteitshulpmiddelen voor de verdeling van geneesmiddelen, logistieke taken, maar ook rechtstreeks in ondersteunende zorg (vb. in Japan en Singapore). Vooral de combinatie met AI zal in de komende decennia robotassistenten slimmer maken, zodat ze leren over voorkeuren, noden en capaciteiten van zorggebruikers, en hun hulp werkelijk te personaliseren.

Een ander evident prioritair technologisch innovatiedomein in dit tijdsgewricht betreft de uitwerking van nieuwe preventie- en behandelmethoden in de bestrijding van besmettelijke ziekten. Vaccins ontwikkelen voor onbekende ziekteverwekkers en de werkzaamheid ervan testen is één van de belangrijkste wereldwijde uitdagingen van vandaag. We verwijzen naar initiatieven zoals Vaccinopolis en de Mobile Global Health Lab als huidige voorlopers.

Door radicale veranderingen in de dichtheid, de leeftijdsstructuur en het reisgedrag van de bevolking, en ook door de klimaatverandering en OKTOBER 2020 HEALTH COMMUNITY PAPER 13

DO-IT: ANALYSE EN ACTIEPLAN TECHNOLOGIE

Innovatieve infrastructuur en investeringen Duurzaamheid, personalisering en persoonsgerichtheid,... hebben allemaal ook hun invloed op de omgeving waarin we zorg ontvangen. Verlichting, geluid, prikkels tot een gezonde levensstijl,… hebben een impact op het welbevinden van zorggebruikers en zorgprofessionals. Ook hier zijn het vooral de digitalisering en de verschuiving in zorgmodellen die een enorm innovatieve impact hebben. Denk aan de beschikbaarheid van internet, wireless en bijhorende connectiviteit, visuele communicatie-interfaces, de inwerking van internet of things in gebouwen, 5G-infrastructuur noodzakelijk voor snelle, performante en complexe data-uitwisseling,… met alle achterliggende voorwaarden van privacy en cybersecurity. Tegelijk gaat dit niet enkel meer over een ziekenhuis of één type afdeling als focus, maar wel de ruimere leefomgeving en tal van welzijns- en zorgsettings die meer open geïntegreerd zijn in de samenleving (vb. thuishospitalisatie, zorg op afstand,...). En dat alles gecombineerd met de nog deels open vraag hoe we zullen bouwen na de coronacrisis (grootschalig versus kleinschalig, enz.).

Bovenstaande tendensen zorgen ervoor dat ook de zorgarchitectuur van de toekomst zal veranderen, met functies zoals de ‘hot floor’ (zwaar technologisch), het hotel of thuis (verblijf), het kantoor (personeel en administratie) en de fabriek (logistiek), en mogelijke verschuivingen in wie wat waar invult. Innovatie heeft dus steeds een fundamentele impact op welzijns- en zorginfrastructuur, die bij elke nieuwbouw of verbouwing ook een opportuniteit voor creatieve innovatie vertegenwoordigt (ruimtelijke planning, design, werkstromen, trainingsruimten, simulatie, data centers, data visualisatie, 3D-printing infrastructuur, energievoorziening, ergonomie,…), waarbij zowel de gebruiker als de zorgprofessional rechtstreeks moet betrokken worden om de doelstellingen en verwachtingen goed te aligneren. Dat de onderlinge integratie een uitdaging is, is een understatement.

14 HEALTH COMMUNITY PAPER OKTOBER 2020

Case Niko

Ieder van ons droomt van een eigen woning waar we in alle comfort oud kunnen worden. Nochtans worden heel wat senioren verplicht om een serviceflat of een rust- en verzorgingstehuis te zoeken, omdat ze niet meer alles zelfstandig kunnen. Maar een Smart Home kan ervoor zorgen dat een aantal van deze mensen langer thuis kunnen wonen. Ook in de evolutie van ziekenhuisbehandeling naar thuisomgevingen is een smart huis cruciaal. Stel dat je valt en een been breekt en er niemand thuis is om de hulpdiensten te verwittigen.

Om zulke scenario’s te vermijden werden er verschillende sensoren geïnstalleerd.

Vooral aanpasbaarheid is de sleutel tot langer thuis wonen. Zo kan men ervoor kiezen om de slaap- en badkamer boven te maken, maar ze kunnen ook op de begane grond ingepast worden. Bovendien lopen de vloeren door, de gangen zijn breed en de woning is flexibel in te delen. Fitte, mobiele bewoners waarderen het ruime opzet. Minder mobiele bewoners maken dankbaar gebruik van de beschikbare manoeuvreerruimte. Big data die door de aanwezige sensoren gegenereerd worden, zorgen ervoor dat je smart woning gedragsveranderingen aangeeft: therapietrouw, valdetectie, mobiliteit, toiletbezoek, etc. Tevens wordt een smart huis meer het verlengde voor een behandeling die nu nog in een ziekenhuis plaatsvindt, maar in de nabije toekomst minder en minder. De infrastructuur is dan even het verlengde van het virtueel ziekenhuis.

VOKA.BE/HEALTHCOMMUNITY

Hoe komen de innovatieve krachten vanuit alle stakeholders in DO-IT samen?

Dankzij technologische ontwikkelingen zal steeds meer zorg ambulant kunnen gebeuren. Dat zal leiden tot een aanzienlijke daling van het vereiste aantal bedden (acuut, GGZ, ouderenzorg, gehandicaptenzorg, jeugdzorg,…), ondanks de verwachte stijgende nood aan zorg als gevolg van de vergrijzing van de bevolking. Opnamevoorzieningen zoals wij die vandaag kennen, zullen een veel kleinere plaats innemen in het spectrum van welzijns- en gezondheidsdiensten. De verschillende functies van elkaar loskoppelen en verspreiden, laat toe de omvang van voorzieningen te doen krimpen.

-30%

Monitoring op afstand in New York heeft geleid tot 30% minder heropnames.

“Innovatie versnelt de beweging naar meer gecentraliseerde, hooggespecialiseerde zorg en naar meer gedecentraliseerde, minder gespecialiseerde zorg.”

De eerstelijn komt werkelijk in de lead in de zorg (vertrekkende zowel vanuit individuele zorgverstrekkers als vanuit ondersteunende zorgorganisaties), met een versterkte focus op gezondheidspromotie, preventie en populatiemanagement. Gesofisticeerde technieken van segmentatie en stratificatie van behoeften ondersteunen dat laatste. Om de analyse en zorg op verschillende populatieniveaus mogelijk te maken, is er daarnaast nood aan elektronische data met de juiste semantiek en beschikbaarheid, boordtabellen, interoperabele ICT (inclusief het dossier), predictieve software, datagedreven triggers voor outreach & communicatie, en financiële modelleringtools.

Vanuit het knooppunt van eerstelijns- en welzijnszorg worden zorggebruikers en hun familie ondersteund om meer voor zichzelf en met elkaar te doen. Dat geldt ook voor de ouderenzorg. Apotheken worden dan centra voor ondersteuning, training en aanmoediging. Studies tonen aan dat empowerment en zelfzorg ook de zorgconsumptie verminderen. Zorggebruikers die degelijk werden opgeleid, getraind en ondersteund (met realtime data, mobiele applicaties en peer-to-peer groepsondersteuning) om goed om te gaan met langdurige zorgbehoeften, rapporteren betere uitkomsten en ervaringen. Monitoring op afstand in New York heeft geleid tot 30% minder heropnames. De business case is helder vermits langdurige zorg 50% van alle huisartsconsulten, 65% van alle ambulante zorg en 70% van alle verblijfsdagen vertegenwoordigt. Dit kan op basis van internationale best practice verminderd worden met 7 tot 20%.

Zorgpaden en protocollen, samen met digitale communicatie en ondersteuning, worden de basis van de geïntegreerde zorgpaden tussen ziekenhuizen, zorgverstrekkers en gebruikers. Telewerk en een meer permanente ondersteuning verhogen de efficiëntie vandaag doorheen tal van niet-zorgsectoren, en diezelfde bevinding, met duidelijke tijdswinst, komt ook naar voren in de zorg. Interacties worden vaak korter, maar soms ook wel frequenter. Dat is dus tijd die vrijkomt om de zorgnoden op een meer gepaste en gepersonaliseerde manier te vervullen. Predictieve analyse ondersteunt de zorgverstrekker in de bepaling van wie wanneer welke interventie nodig heeft, in de samenstelling van een evoluerend totaalpakket. Analytics zijn evengoed ook waardevol langs de aanbodzijde op zich, bijvoorbeeld voor het opzetten van een automatisch continu leerproces over de inzet van dure onderzoeksinfrastructuur (medische beeldvorming e.a.).

Zorgorganisaties worden Six Sigma-centra van excellentie die bekendstaan om hun hoge betrouwbaarheid en die kwaliteit, veiligheid en positieve ervaringen verder omhoog drijven en variatie verminderen tot enkel datgene dat noodzakelijk is. Dit maakt intern middelen vrij voor betere welzijn en zorg. Gebaseerd op die dynamieken modelleren, trainen en voorzien we de toekomstige arbeidskracht in de zorg. Zo gaan we over naar de zorgprocessen (en value based-financiering) gericht op de juiste zorg en kwaliteit van leven, op het juiste moment op de juiste plaats. Bedoeling is om met die transities de productiviteit met 10 tot 20% te verbeteren en zo de nodige capaciteit en tijd vrij te maken om zorg te verlenen.

De globale transitie die achter die innovatie zit, is uitdagend en complex. Achterliggend speelt de overgang van procedures en acties naar ondernemerschap en dus risico’s nemen in het voordeel van welzijn en gezondheid, met een bredere invulling van ondersteuning. Innovatie versnelt de dubbele beweging naar meer gecentraliseerde, hooggespecialiseerde zorg en naar meer gedecentraliseerde, minder gespecialiseerde zorg.

Ook in ICT en digitalisering is er een verschuiving naar een eigen elektronisch dossier en fysieke datacenters bij elke individuele zorgaanbieder (quasi de laatste sector in zijn soort die dit zo extensief kent) naar meer mobiele en gebruikersgerichte technologieën en cloud computing. We moeten daarbij niet wachten, maar vooral anticiperen, want het duurt al snel 10 jaar om de switch te maken via investeringen, een doorgedreven digitaliseringspad, het juist zetten van alle connectiviteit, opleiding van zorgprofessionals en het brede publiek.

OKTOBER 2020 HEALTH COMMUNITY PAPER 15

DO-IT: ANALYSE EN ACTIEPLAN TECHNOLOGIE

Case AZ Maria Middelares

Awell Health ondersteunt het AZ Maria Middelares in Gent om ‘value based’ te realiseren met zorgpaden die processen standaardiseren, personalisering waar nodig, automatische collectie van uitkomstdata die ertoe doen voor de patiënten (PROMs) en directe integratie in elektronische dossiers (zonder administratieve overlast). Patiënten ontvangen tijdens hun zorgtraject relevante informatie en alerts om actieve participatie te stimuleren.

De Early Warning Score op basis van het minimaal 3 keer per 24 uur ziekenhuisbreed meten en opvolgen van vitale parameters, heeft achteruitgang tijdig zichtbaar gemaakt en het aantal reanimaties in het ziekenhuis met 86% verminderd (20% lagere mortaliteit, 24% minder IZ-heropnames, 35% minder serieuze terugvallen).

In partnerschap met Philips vindt de meting plaats met geconnecteerde toestellen en een wearable die de data rechtstreeks naar het elektronisch dossier doorsturen.

Merk op dat minder reanimaties een lagere financiering van intensieve zorgen impliceren. Dus value based, en vandaag nog financieel bestraft i.p.v. beloond.

In samenwerking met AZ Maria Middelares bekijkt Philips of patiënten vroeger na opname terug kunnen naar de vertrouwde thuisomgeving. Door het gebruik van draadloze BioSensoren wil men patiënten één of meerdere dagen vroeger naar huis laten keren, met de waarborg van continue monitoring. Daarbij wordt de impact op de vier niveaus van quadruple aim bekeken: patiëntervaring, kwaliteit van zorg, zorgverlenerervaring en financiële impact. De monitoring van patiënten kan door het ziekenhuis gebeuren. Tegelijk kan een deel van de zorg door thuiszorg worden ingericht, waarbij een multidisciplinaire aanpak voorop staat.

Adoptie binnen een receptieve context is key Zowel bij incrementele als bij disruptieve innovatie staat of valt alles met de mate van adoptie in de visie, strategie en dagelijkse praktijk. We kunnen bijzonder mooie beschrijvingen geven van de meerwaarde van digitale zorg, tele, decision support, AI, geconnecteerde en slimme devices,… als een perfecte aanvulling op modern teamgebaseerde modellen met beter gedifferentieerde inzet van verstrekkers, van advanced practice tot on16 HEALTH COMMUNITY PAPER OKTOBER 2020

dersteunend. Maar om dat te realiseren (te ‘verspreiden’), is er, net zoals tijdens de coronacrisis, nood aan een massale, collectieve inspanning van zorgorganisaties en industrie om dat alles succesvol te integreren in de dagelijkse praktijk.

Dat is zo uitdagend omdat we mensen zijn.

Welzijn, zorg, industrie, kenniscentra (en ook de burger, niet te vergeten): het gaat hier over complexe menselijke systemen met vrijheid van keuzes en handelen, relaties die goed of slecht kunnen lopen, ingebakken overtuigingen, diepgewortelde tradities, macht (achter de schermen steeds een factor). En onder dat alles diepere lagen van angst, schuld, conflict,... Gedrag is heel moeilijk te wijzigen, zoals we dagelijks tijdens de coronacrisis ervaren.

VOKA.BE/HEALTHCOMMUNITY

Dat is geen reden om bij de pakken te blijven zitten, maar wel om daar heel gericht en intensief op in te zetten, zonder al te ‘mechanische’ verwachtingen dat alles wel vanzelf zal verlopen. Het verklaart waarom we zorgorganisaties, -professionals, ondernemingen en kenniscentra kennen die vooraan lopen in innovatie en anderen achteraan in de staart, met een brede variabiliteit tussen beide. Net hetzelfde fenomeen met de omgang met personeelsinzet (cf. cijfers reële zorgprofessional/zorggebruiker-ratio in de Voka HC Paper over Personeelsschaarste): je hebt de absolute voortrekkers en degenen die daar abominabel slecht mee omgaan. Het verschil zit hem in ondernemerschap, intrapreneurship en een complexe i.p.v. een gecompliceerde innovatiebenadering.

De achterliggende doelstelling is dan verandering als routine en norm laten wortelen. Niet meer te spreken over ‘traagheid’, ‘onwil’, ‘weerstand’,…

Maar wel uit te gaan van het begrip en het besef

dat elke context (binnen of doorheen organisaties) wijzigbaar is, van een eventueel lage naar een hoog receptieve context. Dat impliceert dat je moet inspelen op de natuurlijke ‘attractiepatronen’ in het lokale systeem (regio, organisatie, praktijk, onderneming,…): wat vindt men zinvol, wat drijft hen, waar hechten ze belang aan (vb. status, onafhankelijkheid, zelf in de lead zitten, competitie is goed of slecht, enz.) en die elementen niet (in perceptie) te bedreigen, maar wel volop te benutten.

Tegelijk wil dat zeggen dat relaties binnen, tussen organisaties – en zeker tussen en doorheen heel verschillende systemen – moeten groeien en actief onderhouden moeten worden. Dat brengt ons bij het belang van het ecosysteem en hoe je de besluitvorming organiseert, informeel en formeel. In dat alles moet individueel en collectief leren centraal komen te staan. En ja, ook hoe we omgaan met macht en conflicten.

Figuur 2: Complexiteit en de adoptie van innovatie in de gezondheidszorg

Pak het innovatieprobleem aan als

Gecompliceerd

Complex

Onderliggende metafoor

De organisatie als een machine; plan en controleer

De organisatie als een complex adaptief systeem; leer en pas aan tijdens het proces

Het genereren van ideeën

Gebeurt door creatieve specialisten en experts

Ideeën kunnen van iedereen komen, in gelijk welk onderdeel van het systeem; generatieve relaties ondersteunen dat proces

Implementatie van ideeën in een organisatie

Moet grondig gepland worden en vooral een replicatie zijn van structuren en processen die al bewezen hebben dat ze werken

Kan geïnspireerd worden door wat op andere plekken werkt, maar moet ook rekening houden met lokale structuren, processen en patronen

Wijdverspreide toepassing doorheen organisaties

Vooral een kwestie van het verspreiden van evidence en motivatie

Vooral een kwestie van het delen van kennis doorheen sociale relaties en het toepassen van ideeën zodat ze passen bij lokale omstandigheden en patronen

Context met openheid voor verandering

Organisaties in de gezondheidszorg zijn globaal gezien gelijkaardig en er zijn minder belangrijke kwesties die we moeten aanpakken om succes te garanderen

Organisaties in de gezondheidszorg zijn op sommige vlakken gelijkaardig, maar hebben ook unieke karakteristieken waarmee rekening moet worden gehouden in tijden van verandering

Bron: Plsek, 2003.

OKTOBER 2020 HEALTH COMMUNITY PAPER 17

DO-IT: ANALYSE EN ACTIEPLAN AMBITIEUS ACTIEPLAN

4. Naar een ambitieus actieplan in health-innovatie en ondernemerschap

Z

oals reeds eerder beschreven stellen we het acroniem DO-IT centraal als houvast van de prioritaire inhoudelijke innovatiethema’s in preventie, welzijn, zorg, gezin en armoedebestrijding: •

•

tieve arbeidsorganisatie (visie, strategie, leiderschap, governance, team/human capital, partnerschap, netwerk, ecosysteem)

Data en digitalisering (digitale basics, elektronische gegevensdeling, EPD, cloud, digitaal zorg- en ondersteuningsplan, onlinehulp, connected health, tele, mobile, IoT, serious gaming, procesoptimalisatie, decision support, administratieve digitalisering, centrale gegevensbank, big data, integrated data science, AI)

•

Innovatieve infrastructuur & investeringen (toekomstgericht, modulair, slim, multifunctioneel, schaal, diversificatie, maatschappelijke ROI-meerwaarde)

•

Technologie (cel, gen, biotech, nano, robotica, exoskeletons, hulpmiddelen, vaccins)

Uiteraard moeten in het actieplan al de fundamentals van een systematische aanpak mee centraal staan. Dit is weergegeven in de onderstaande Implementation Matrix van EIT Health:

Ondernemerschap en nieuwe samenwerkingsmodellen, nieuwe organisatie, innova-

Figuur 3: De implementatiematrix

Bestaat uit het mobiliseren van een kernteam, met betrokkenheid van patiënten en met het visibel maken van ondersteuning van de directie

Definieert processen, kosten en uitkomstindicatoren, met de toepassing van case-mix aanpassingen

2. Interne krachten

ME

T

1. Toestand Identificeert een doelgroep

4. Dataplatform

RE

N

VE RG ELIJ KEN

SA

TE

8. Lerend netwerk

Maakt het verzamelen van data mogelijk, net als interface interacties, data-analyse en de toegang tot data EN

VERBE

Vertrouwt op verbetercycli, trainingsprogramma’s en researchprojecten

VA S

N KE

GG

9. Externe samenwerkingen

ER

3. Scorecard

LE

NW

Partnerships met financiers, life science-bedrijven en gezondheidszorgautoriteiten

5. Benchmarks

BELONEN

7. Incentives Vergoedingen op basis van outcome en gedragsaanmoedigingen

Bron: EIT Health.

18 HEALTH COMMUNITY PAPER OKTOBER 2020

6. Investeringen De menselijke en financiële resources die gemobiliseerd worden voor de implementatie

Voorzien transparante vergelijkingen op het vlak van resultaten tussen providers

VOKA.BE/HEALTHCOMMUNITY

•

De continue zoektocht naar ruimte voor verbetering

•

Bottom-up steeds behoeften, targets en/of opportuniteiten & oplossingen signaleren en oppikken (in het systeem inbouwen)

•

Horizonscan met volledige immersie en 360 graden-input

•

Toekomstscenario’s & roadmaps als richting, perspectief en houvast; met een dynamisch updatemechanisme

Het actieplan is erop gericht om de doelstellingen niet enkel te ontwikkelen, op te volgen en op basis daarvan de diverse actoren te responsabiliseren.

De werkelijke uitdaging is om de vaak versnipperde (en soms conflicterende) succesmaatstaven werkelijk op één lijn te brengen.

Doelstellingen kunnen op technologie gericht zijn (vb. ‘Iedereen doorheen welzijn en zorg is digitaal geconnecteerd’; alle data worden maximaal benut, met respect voor privacy en informed consent,…). Maar zoals we tijdens de coronacrisis opmerken, zijn fundamentele doelstellingen vaak ook breder in scope dan enkel het zorgaspect als dusdanig (vb. punt 1, 3, 6, 9, 10 en 11 in de sustainable development goals van de Verenigde Naties).

Het actieplan en alle onderdelen starten vanuit een visie, behoeften en doelstellingen. Het gaat in de eerste plaats over de uitkomsten die het grootste verschil maken voor de burgers, zorggebruikers en de bevolking. Dat vormt ook het startpunt van verdere impact-evaluatie en evidence-ontwikkeling, steeds met behulp van meetbare targets, intermediaire procesmaatstaven, trigger-criteria voor de opvolging van cruciale evoluties, doorheen zowel cure als care. Datavisualisatie ondersteunt de analyses op macro-, meso- en microniveau.

Deze fase is in health-innovatie essentieel om de 2 zijden van de ‘valley of death’ te overwinnen, reeds van bij de start: •

Hoe relevante parameters uit de praktijk vertalen naar onderzoek en ontwikkeling?

•

Hoe reductionistische & gefragmenteerde wetenschap(stukjes) vertalen naar holistische populatie-uitkomsten?

We initiëren een doorlopende behoeftebevraging, brede evaluatie vanuit het veld en ‘cliënt’walkthroughs in praktijk, onderzoek en beleid.

We detecteren ‘unmet health needs’, complexe innovatie-vraagstukken en lacunes. In dit onderdeel van het actieplan komen o.a. aan bod:

Het ecosysteem als cruciaal spinnenweb in health-innovatie Geen enkele zorgorganisatie of bedrijf kan alleen optimaal innoveren. Ze hebben elkaar nodig. En om ideeën, oplossingen en talent te delen, moeten ze samenwerken over regio’s, landen en continenten heen. Er moeten doorheen het ecosysteem ook een veel diepgaandere analyse en inzicht komen in de taken die zorgprofessionals dagelijks doen doorheen preventie, welzijn, zorg,… (i.p.v. ingebeeld te doen) en over hoe innovatie de waarde daarbij kan verhogen.

Om alle juiste expertise, kennis en vaardigheden samen te brengen, is er nood aan continue samenwerking met kenniscentra en de industrie. We moeten ook globaal talent aantrekken en daarin volop ambitieus zijn (datawetenschappers, technische specialisten,...). Lerende netwerken faciliteren samenwerking.

Soms moet er een zeer gerichte consensus gevonden worden, vb. welke informatie relevant is vanuit een interdisciplinair perspectief mee op te nemen in boordtabellen en viewers, als criteria in lerende algoritmen, enz. Standaarden en maatstaven moeten doorheen de diverse dienstverlening overeen gekomen worden, zodat men geleidelijk aan dezelfde ‘taal’ spreekt en elkaars beweegreOKTOBER 2020 HEALTH COMMUNITY PAPER 19

DO-IT: ANALYSE EN ACTIEPLAN AMBITIEUS ACTIEPLAN

Figuur 4: Sustainable Development Goals

denen begrijpt en deels overal eigen maakt. Een gelijkaardige consensus is nodig over evidence based standaarden (vb. i.v.m. adverse events, gepaste zorg,…). Dat alles illustreert dat er niet enkel technologische verandering nodig is (vb. in het elektronisch dossier), maar altijd ook verandering in de manier van werken. Zulke afspraken mogen niet op rigide wijze de instroom van innovatie belemmeren. Het systeem moet permanent dynamisch blijven.

Dat geldt ook voor de relatie met de zorggebruiker, door de burger en familie volop te betrekken, zowel in de directe relatie als via gebruikersportalen, en hen te ondersteunen in het omgaan met hun welzijn en gezondheid, met een goed afgestemde mate van zelfmanagement. Zeker bij complexe problematieken is het nodig om de nodige zorgplannen te delen en informatietoolkits te voorzien, met toegang tot begeleiding doorheen het betrokken netwerk (zorgnavigator, case manager, coördinator,…). Daarnaast is actief engagement van ervaringsdeskundigen, adviesfora van gebruikers en door gebruikers geleide innovatiegroepen noodzakelijk. Zo komen we tot een sterke empowerment voor participatie in zorg en innovatie.

In het actieplan zullen we het ecosysteem faciliteren: •

Te veel potentieel zit opgesloten in systeemsilo’s. Dat gegeven moeten we leren begrijpen, vanuit dat begrip verder beschikbaar maken en de randvoorwaarden daartoe distilleren.

20 HEALTH COMMUNITY PAPER OKTOBER 2020

•

Naar een sterke innovatiecultuur in praktijk, onderzoek, industrie en overheid via een intensief programma

•

Leren en vertrouwen bouwen op basis van het samen doorlopen parcours & ervaringen in collectief engagement

•

Stakeholders connecteren in open innovatie, met vooruitgang op basis van interne en externe ideeën, bi-directioneel (vs. ‘boundaries of the firm’ en vaak enkel ‘outside in’)

•

Vanuit de kenmerken die het verschil maken: snel, flexibel, thematisch, hoog-performant, teamgericht, proactief, responsief, informeel, gebaseerd op korte lijnen, behoeftegedreven

•

Netwerken van tussenpersonen uit het veld; zelf-organiserende actoren

•

Lokaal, regionaal en internationaal volgens schaalvereiste

•

Inspirationele best practice en mondiale state-of-the-art modellen en cases voor de set-up

•

Men neemt geëngageerd deel omdat men iets wil/moet bereiken, interafhankelijk; staat of valt met de (gealigneerde) doelstellingen

•

Diversiteit en creativiteit benutten; niettraditionele bronnen van kennis en talent

VOKA.BE/HEALTHCOMMUNITY

•

Symbiose met empowerment van burgers; hen op nieuwe manieren betrekken

•

Uitwisselen van informatie, ideeën, data, middelen, en mensen voor maximale waardecreatie

•

Beschikbare open standaarden, IP & patentbescherming,… voor goede doorstroming

•

Performantie-maatstaven voor de ecosysteemwerking in health ontwikkelen, targets opvolgen en acties zo nodig bijsturen

Adoptie en diffusie stimuleren Zoals reeds eerder besproken, moet dit onderdeel een centrale hoeksteen zijn van het actieplan, gezien de permanente uitdaging binnen elke organisatie (zorg, industrie,…), des te meer doorheen de keten van alle organisaties rondom de burger. We moeten evolueren van ‘projecten’ naar breed ‘eigenaarschap’.

Verspreiding is het resultaat, niet het startpunt.

Het simpelweg inwrikken van de nieuwe mogelijkheden in het nieuwe zorgsysteem werkt niet.

Het leidt vaak enkel tot een dubbelop in activiteiten, verspilde investeringen en een onderbenutting van het potentieel.

OKTOBER 2020 HEALTH COMMUNITY PAPER 21

DO-IT: ANALYSE EN ACTIEPLAN AMBITIEUS ACTIEPLAN

tijd voor meer diepgaande interactie met de zorggebruiker.

In proces redesign is ook de samenwerking met de zorggebruikers van groot belang, met realtime feedback over ervaringen en uitkomsten.

Ook voor het optimaal gebruik zelf moeten zij behandeld worden als partner en volop geïnformeerd worden, met specifieke focus op kwetsbare groepen om gelijke toegang en gebruik te bevorderen.

We moeten een beroep doen op de voortrekkers, want de toekomst is (her en der) reeds aanwezig. Het komt er vooral op aan om die breder te verspreiden.

Leiderschap, interpersoonlijke vaardigheden en emotionele intelligentie ‘make or break’ de verandering. Het voorzien van een overtuigend narratief over de voordelen voor de zorggebruiker en zorgprofessionals is cruciaal. Als men de indruk heeft dat men ondermijnd, ondergewaardeerd of zelfs vervangen wordt, gaat het hele opzet onderuit. Integendeel, de medewerkers moeten ‘self empowered’ zijn. Leiderschap moet opgebouwd worden doorheen de ganse organisatie. Men moet zich ondersteund voelen in eigen welzijn en in professionele standaarden (streven naar excellentie).

Implementatie betekent ook: investeren in de mensen en niet enkel in de technologie. We moeten hen engageren en ondersteunen in een snel veranderende en steeds meer technologische werkomgeving. Elke aanmoediging tot continu leren is van tel om cultuur van innovatie te bereiken waar de mensen centraal staan. Zo creëren we empowerment en dynamiek binnen een langetermijnvisie en -investering, waarbij we de zorg voortdurend heruitvinden. ‘Fail fast and learn quickly’.

De zorgprofessionals moeten begeleid worden met expertise en richtlijnen over gebruik, maar ook over de evaluatie, om een goed werkend proces richting interne real world evidence te bekomen.

Innovatie moet zoveel als mogelijk ‘tijd’ cadeau geven aan zorgprofessionals: tijd voor de zorg, 22 HEALTH COMMUNITY PAPER OKTOBER 2020

De geletterdheid in gebruik (digitaal e.a.) doorheen welzijn en zorg moet fors omhoog en de onderlinge verschillen tussen zorgprofessionals moeten zoveel als mogelijk weggewerkt (vb. verschil per leeftijd,…): de ontwikkeling van vaardigheden, attitudes en gedrag om digitaal met vol vertrouwen en sterke competentie te werken. Dat omvat het bewustzijn van de noodzakelijke capaciteiten, toegang tot training en ondersteuning, en de opbouw en verbetering van vaardigheden om burgers te ondersteunen via technologische weg. Die evolutie weerspiegelt een vrij fundamentele verschuiving in het geheel van vereiste vaardigheden in de zorg, met andere prioriteiten op de arbeidsmarkt.

Via het actieplan maken we het ecosysteem maximaal receptief via: •

Kritische massa in gedragenheid visie, strategie en doelstellingen

•

‘Readiness’-scans

•

Positieve inzet van de context van complexe sociotechnische systemen (mensen, relaties, processen,…)

•

Leiderschap en culturele transformatie (accountable voor innovatie)

•

Transparante zakelijke en intern-culturele doelstellingen

•

Inzicht in het belang van gezonde sociale systemen

•

Kennisdeling (bewustzijn, aanpak,…) binnen en doorheen elke schakel

•

Operationele implementatie en PDCA, en rapid cycle testing binnen diverse contexten

•

Accurate data & analytics-cultuur en de creatie van een trusted third party

•

Breed actief engagement (zorgverstrekkers e.a.)

VOKA.BE/HEALTHCOMMUNITY

•

Juiste interne prikkels & positieve peer pressure (tot 10% budget aan innovatie en een duidelijke R&D functie)

•

Best practice lerende netwerken & benchmarks, intern bouwen op succesverhalen en trekkers

•

Permanente opleidingsprogramma’s met stimuleren van creatief denken & capteren, experimenteerruimte en een constante focus op innovatie

•

Natuurlijke sociale & digitale netwerken en opinieleiders ondersteunen en activeren

Figuur 5: Het beoordelen van de ‘readiness’ voor verspreiding:

noodzakelijke en voldoende voorwaarden voor succes

Leiderschap

Cultuur

•

Projectactiviteiten worden geïdentificeerd en gealigneerd met strategie van de organisatie

•

Verwachtingen over de projectprestaties, review criteria en incentives zijn gedefinieerd

•

Gezag laat toe om de praktijk te standaardiseren, met collectieve en gezaggebaseerde besluitvorming

•

Adopters delen het begrip dat nieuwe problemen op de juiste manier aangepakt zullen worden door verspreiding van innovatie en best practices

•

Klinische best practices worden begrepen door adopters

•

Er is een proces om over pilootprojecten te debriefen en om verhalen over successen of mislukkingen te delen

•

Bekwaamheid om workflow, menselijke facturen en gebruiksvriendelijkheid, technologie, resultaten, impact, procesengineering te evalueren en om ‘workload modeling’ uit te voeren

•

Proces om de implementatie uit te voeren; ervaring en proces om verspreiding actief te managen

•

Er wordt tijd gebudgetteerd voor de inzet van projectleiders en managers, klinische leads en andere ondersteuning (inhoudelijke experts, administratieve assistenten,…)

•

Er is toegang tot inhoudelijke experts (QI, onderwijs, systeemingenieurs, menselijke factoren, marketing, IT)

•

Er is toegang tot gedefinieerde resultaten op het vlak van patiënt, aanbieder en organisatie

•

Er is een plan om compleetheid en dekking van de uitrol te tracken

•

Vermogen om te analyseren of innovatie in de zorg of best practice inderdaad de zorg verbeterde of een ander proces suboptimaliseerde

Systeemkunde

Human resources

Data-analyse

Gezondheidszorg research

Bron: Greilich et al, 2018.

OKTOBER 2020 HEALTH COMMUNITY PAPER 23

DO-IT: ANALYSE EN ACTIEPLAN AMBITIEUS ACTIEPLAN

Inzet op 3 assen met nadruk op ‘Implementatie en upscaling’ (as II) 1. As I: Top strategisch onderzoek Doelstelling: onze toppositie in onderzoek naar DO-IT Health & Care bestendigen en versterken, met een spillover naar de Vlaamse welzijn, zorg en economie via de opgebouwde expertise.

Via calls en het innovatieprogramma dat volop in uitrol is, versterken we onze positie. Binnen deze as kunnen we spreken van heel wat bestaand top strategisch onderzoek dat reeds van wereldklasse is en dat ondersteund moet worden in de verdere continuering. We benoemen wel drie specifieke aandachtspunten die binnen de brede bottomupfocus in health-innovatie zeker mee aan bod moeten komen: •

Inzet op (big) data en convergentie met digitalisering om de sterke positie te behouden

•

Versterking van R&D in het domein van preventie en care (welzijn en gezin, met voornamelijk nadruk op de psychische en sociale dimensie)

•

Versterking van R&D in het uitvinden van specifieke oplossingen voor personeelsschaarste (vb. direct ondersteunende technologie)

2. As II: Implementatie, upscaling en kennisborging Doelstelling: succesvolle adoptie van DO-IT Health & Care door de Vlaamse (en internationale) welzijn, zorg en industrie versnellen – zowel bij voortrekkers als bij innovatievolgers. Het actieplan zal het zwaartepunt leggen op ondersteuning van ondernemerschap en innovatie, zowel 1 to 1 als 1 to many, via:

24 HEALTH COMMUNITY PAPER OKTOBER 2020

•

Advies & coaching naar inzicht, oriëntatie en stappen naar implementatie; strategische transformatieplannen op maat

•

Gerichte leertrajecten, themagroepen, kennissessies, bootcamps en studiereizen (missies)

•

Matchmaking en netwerking; peer-to-peer mentorship; train the trainer

•

Ondersteuning bij ideatie, incubatie, acceleratie, validatie

•

Businessplan, (co-)financiering, sociaal-innovatieve investeringsvehikels, innovatief aanbesteden, publiek-private samenwerking

•

Regelluwe implementatie- en doorstartexperimenten (proof of concept demonstreren en realiseren)

VOKA.BE/HEALTHCOMMUNITY

“Op een gelijkaardige manier moet de veiligheid van innovatieve zorg & technologie ook steeds gegarandeerd worden.”

Met linken naar icon, tetra, COOCK, programma innovatieve overheidsopdrachten en sociale impact obligaties.

3. As III: Flankerend beleid Doelstelling: versterken van de kennis-, implementatie- en gebruiksbasis voor DO-IT Health & Care, zowel bij de brede bevolking, in de welzijnsen zorgsector, als in het bedrijfsleven, en met aandacht voor het maatschappelijk verantwoord en ethisch karakter. In het actieplan voorzien we het noodzakelijke flankerende beleid: •

Opleiding, permanente vorming en tools (incl. vaardigheden bij burgers en verstrekkers, brede productieve dialoog, en het managen van verwachtingen) (partners + overheid)

•

Ethische omkadering (overheid + partners)

•

Juridische omkadering waar nodig (vb. datagebruik en cybersecurity) (overheid + partners)

•

Wegwerken barrières in publiek-private samenwerking in diverse innovatieve vormen (regelgeving, prikkel, systematiek…) (overheid + partners)

•

Luwe operationalisatie van regelluwe zones (overheid + partners)

•

Zorgzame opvolging en evaluatie, intern en extern (systematiek en criteria) (partners + overheid)

•

Goed doordachte wijze van doorstroming naar reguliere financieringskaders WVG en/ of armoedebeleid (overheid + partners)

•

Een moderne, productieve interactie met ordes van zorgberoepen en andere organen die impact hebben op health-innovatie

•

Via andere specifiek te identificeren key succesfactoren – vb. real world data (overheid + partners) OKTOBER 2020 HEALTH COMMUNITY PAPER 25

DO-IT: ANALYSE EN ACTIEPLAN AMBITIEUS ACTIEPLAN

Flankerend beleid met voldoende nadruk op ethiek en toegankelijkheid Om de opportuniteiten ten volle te benutten, moeten we de terechte bekommernissen i.v.m. data governance en cybersecurity als cruciale randvoorwaarden beantwoorden met transparante gedeelde technische, regelgevende en ethische kaders. Dat mag tegelijk geen reden zijn voor stilstand. We gaan in het actieplan met een duidelijk raamwerk bewust om met de inzet van genomics, en plaatsen bij de inzet van technologie de menselijke interactie steeds centraal. Op een gelijkaardige manier moet de veiligheid van innovatieve zorg & technologie ook steeds gegarandeerd wor-

den, met gespecialiseerde assessment (cf. mobile health kader als voorbeeld).

Bij de adoptie moet er tegelijk ook voldoende aandacht zijn voor toegankelijkheid en sociaaleconomische verschillen. Innovatie moet volop benut worden om ongelijkheid te verminderen, terwijl we er sterk over waken dat het omgekeerde niet gebeurt – en dus moeten we voldoende sterke maatregelen nemen om dat tegen te gaan. Een sterke onderbouwing is noodzakelijk op basis van de analyse van toegang, gebruik en impact.

Figuur 6: DO-IT: actieplan health-innovatie en ondernemerschap

DO-IT

Data en digitalisering

AS I Top-strategisch onderzoek

Datacapaciteit en randvoorwaarden (real world data / big data)

AS III Flankerend beleid

AS II Implementatie, upscaling & kennisborging

DO IT digitalisering: realisatie en diffusie (FC + EDIH)

Ondernemerschap, zorgen samenwerkingsmodellen

R&D-model preventie, welzijn, gezin, armoedebestrijding: ontwikkeling en/of versterking + impact

Infrastructuur en investeringen

Transitie van volume naar slim, digitaal, innovatief, corona- en postcoronaproof

Value based, geïntegreerd en productieve zorg (meerwaarde voor participatieve gebruiker); veiligheid & welzijn van de medewerker

Vlaamse veerkracht: digitale transformatie •

Data-nutsbedrijf

•

Digitaal zorg- en ondersteuningsplan

•

EPD eerstelijn

•

Blended care tele en fysiek begeleidingsplatform

•

Data voor beleid, onderzoek en zorg-ondersteuning

•

Digitale talenten

•

Zelf beheerde digitale identiteit

•

Aandacht kwetsbare groepen

Vlaamse veerkracht: Kader voor zorgvernieuwing met focus op regelluwe kaders, proeftuinen, sociaal ondernemerschap, persoonsvolgende financiering en financiële responsabilisering op vlak van outcome en innovatie Vlaamse veerkracht: Projecten relance mens en samenleving Infrastructuur-investeringen

Technologie

Convergentie met digitalisering & AI (precies, personalized, predictief)

26 HEALTH COMMUNITY PAPER OKTOBER 2020

Vlaamse veerkracht: •

Onderzoeksinfrastructuur

•

Innovatiesteun gekoppeld aan digitalisering

DO-IT: ANALYSE EN ACTIEPLAN CONCLUSIE

Conclusie: hoe maken we het verschil?

Op basis van dit actieplan: • Benutten we alle Covid-lessen voor healthinnovatie, bewust en uitvoerig, in de richting van alle betrokken stakeholders.

•

Zullen ‘ecosysteem’, ‘open innovatie’, en ‘scale-up’ geen buzzwords meer zijn, maar wel concepten met daaronder tal van concrete handvaten om de doelstellingen werkelijk te realiseren.

•

Worden taboes en obstakels aan de diverse zijden niet gespaard. Dat geldt in eerste instantie voor de geslotenheid waar we die aantreffen bij industrie, welzijn & zorg, fondsen en kenniscentra.

•

Komen welzijn, zorg, industrie, kenniscentra, fondsen en gebruikers terecht in een totale immersie, met tijdsinvestering en engagement in lijn met de Covid-mogelijkheden (opwaarts naargelang Covid afneemt).

•

Leggen we de fundamenten (waar deze nog ontbreken) van een totaalaanpak in innovatie van CURE en CARE samen.

•

Behandelen we health-innovatie van begin tot einde, van eerste idee tot zeer ruime inbedding in de praktijk in tegenstelling tot een focus op slechts enkele fases.

•

Stimuleren we welzijns- en zorgorganisaties om jaarlijks minimaal 2 tot 10% van de middelen aan innovatie te besteden, met een geleidelijk engagement richting 10%.

•

Brengen we licht in de black box van de innovatieprocessen zelf, inclusief de rollen en interacties tussen de diverse stakeholders, op basis van een permanente transparante evaluatie (inclusief de menselijke aspecten van samenwerking).

•

Formuleren we gezamenlijk ambities op het vlak van internationale excellentie en best practice, met een tijdspad en een financiële responsabilisering van de partners met een voldoende brede scope, en subcontractorspecialisten waar nodig, om die te realiseren.

Het zal in dit actieplan niet enkele, tientallen of honderden projecten betreffen. Doorheen welzijn, zorg en industrie moeten we de ambitie realiseren om minstens 1.000 bloemen te laten bloeien, terwijl we al doende leren vanuit een massaal gedragen engagement

hoe het steeds anders en beter kan, net zoals de samenleving dat nu doet i.v.m. de aanpak van corona.

•

Leggen we de kiemen van een innovatief value based businessmodel ter adoptie van nieuwe welzijns- en zorgdiensten en -producten, dat betaalt voor wat waarde toevoegt en elimineert wat geen waarde toevoegt binnen een life cycle-benadering. Het systeem moet ‘agile’ zijn in functie van de evidence-ontwikkeling, dus met een zorgfinanciering die niet haaks staat op innovatieve meerwaarde.

•

Brengen we het werkveld zelf aan zet (decentraal en bottom-up), met de overheid in een co-regierol. De motor zijn de (welzijns- en zorg-)organisaties, kenniscentra, bedrijven, professionals en burgers zelf. Het initiatief, de creativiteit, de expertise en de inventiviteit liggen bij hen. De overheid kan enkel kaders uittekenen via de linken naar noodzakelijk flankerend beleid. Specifiek binnen Flanders Care 4.0 zetten we de wisselwerking samen op punt.

•

Staan sterke, structurele partners vanuit de brede industrie, brede welzijn & zorg, en brede overkoepeling van kenniscentra, met complementaire competenties en dus een voldoende brede blik (geen silo’s) in voor de juiste, intensieve en dynamische interface.

Last but not least: de lezer die deze paper grondig heeft doorgenomen zal beseffen dat de cruciale ingrediënten om health-innovatie goed te zetten, overeenkomen met de elementen die wetenschappelijk gezien ook key zijn om binnen zorg value based te kunnen werken, om het welzijn en het intrapreneurship van medewerkers in de zorg (en ruimer) te ondersteunen, en dus op macroniveau antwoorden te bieden op de steeds meer knellende uitdagingen van personeelsschaarste en vergrijzing.

Zo zetten we innovatie en ondernemerschap maximaal in om van Vlaanderen een top innovatieve regio te maken in welzijn, zorg en armoedebestrijding. Waar de burgers, zorggebruikers en zorgaanbieders gebruik kunnen maken van de cutting edge in waardevolle en noodzakelijke innovatieve oplossingen vanuit het ecosysteem.

En waar we dit met sterk ondernemerschap ontwikkelen, upscalen en vermarkten binnen en buiten Vlaanderen.

OKTOBER 2020 HEALTH COMMUNITY PAPER 27

O DIT

DO-IT: ANALYSE EN ACTIEPLAN RICHTING EXCELLENTE INNOVATIE IN HEALTH & WELLBEING Met toepassing op personeelsschaarste

28 HEALTH COMMUNITY PAPER OKTOBER 2020