Voka-Wijzer_Finaal_Web

wijzer

Een uitgave van Voka vzw | juni 2025

Verschijnt niet in juli en augustus | Afgiftekantoor Brugge

Erkenningsnummer P708123

Samen sterk voor goed werk

12 werven voor duurzaam werk in veerkrachtige organisaties

Waarom deze Voka Wijzer?

De arbeidsmarkt staat onder hoogspanning. Krapte, vergrijzing, digitalisering, langdurige ziekte, toegenomen regelgeving en maatschappelijke verwachtingen zorgen voor een complexe realiteit waarin het organiseren van werk meer dan ooit strategisch denken vraagt. De cijfers zijn bekend, de uitdagingen zijn hard. En toch… er is ook reden tot hoop.

Omdat werk ertoe doet!

Werk biedt niet alleen een inkomen, het schept betekenis, verbondenheid en ontwikkelingskansen. Werk vormt de motor van onze economie én ons welzijn. Als we erin slagen werk anders te organiseren — slimmer, flexibeler, mensgerichter — dan kunnen we niet alleen mensen langer en gezonder aan het werk houden, maar ook de productiviteit én maatschappelijke waarde van organisaties versterken.

Daarom hebben Voka en SD Worx de handen in elkaar geslagen voor deze Voka Wijzer waar de blik op beleid en HR elkaar kruisen. Ook Mensura zorgde voor de nodige input.

We willen organisaties inspireren om met hun HRbeleid het verschil te maken. Niet alleen door groots te dromen, maar door concreet te handelen. Want ondanks een vaak moeilijke context en beleid in beweging, zien we elke dag ondernemingen die creatief, innovatief en veerkrachtig omgaan met de uitdagingen van vandaag. Die wél slagen in het aantrekken van talent. Die verzuim terugdringen. Die hun medewerkers duurzaam laten groeien. Die technologische vernieuwing omarmen én tegelijk mensgericht blijven.

Sonja Teughels, Expert arbeidsmarkt, Teamlead talent Voka

Tom Vanpraet, HR Evangelist SD Worx

Deze Voka Wijzer is opgebouwd rond vier centrale thema’s:

• Veerkrachtige organisaties

• Toegang tot talent in schaarse tijden

• Gelukkig, gezonde en productieve werkplekken

• Een leer- en loopbaanoffensief

Elk thema wordt gestructureerd rond drie ‘werven’: concrete domeinen waarop HR- en bedrijfsleiders vandaag impact kunnen maken. We brengen ook praktijkgetuigenissen die aantonen dat het anders én beter kan. Dat werk werkbaar, zinvol en duurzaam kan zijn. Niet door harder te werken, maar door anders te organiseren. Niet door meer regels, maar door meer vertrouwen en verantwoordelijkheid. Niet door te wachten op beleid, maar door zélf in actie te komen.

Laat dit voorwoord dus een uitnodiging zijn. Om voorbij het doemdenken te kijken. Om werk opnieuw te koesteren. Om te investeren in wat werkt. En om als organisatie het goede werk te doen — voor vandaag, en voor morgen. We wensen je veel leesplezier en zijn benieuwd naar je ervaring met deze thema’s.

“Werk biedt niet alleen een inkomen, het schept betekenis, verbondenheid en ontwikkelingskansen.”

Deel 1. Veerkrachtige organisaties

De verzuchting voor meer flexibiliteit is al lang niet meer het monopolie van de werkgevers. Ook werknemers zijn hoe langer hoe meer vragende partij voor flexibiliteit om leven en werk vlot te kunnen combineren naar eigen inzichten en behoeften. Ondernemingen stellen wendbaarheid dan weer op prijs om soepel te kunnen inspelen op wat de markt en de klant vraagt en zo ook concurrentieel te blijven.

Flexibiliteit is geen eenduidig begrip. De voorgaande zinnen verwijzen specifiek naar flexibiliteit in arbeidstijd. Maar daarnaast omvat flexibiliteit ook soepel talent kunnen aanwerven, aantrekken en ook afscheid nemen. Functionele flexibiliteit heeft dan weer te maken met de mogelijkheid tot aanpassing van het takenpakket. Loonflexibiliteit dekt op zich ook meerdere ladingen. Het kan gaan om variabele beloning, maar net zo goed om beloning op maat. Denk bij dit laatste bijvoorbeeld aan de cafetariaplannen.

Een blik op het beleid

Vooraleer we in de praktijk duiken, werpen we eerst een blik op het beleid van deze meervoudige flexibiliteit. Dat laat zich niet gemakkelijk in enkele lijnen samenvatten.

Als het toch moet, laat het dan volstaan te zeggen dat de regels rond arbeidstijd nog altijd gebaseerd zijn op de idee dat de werknemer bescherming nodig heeft tegen een almachtige werkgever, een visie die teruggaat tot de vorige eeuw. En zo regeert wantrouwen ons arbeidsrecht. Eenzelfde wettelijke kramp treft de andere vormen van flexibiliteit. Maar de onmachtige werknemer van toen is nu niet meer. Of althans… dit betreft nog slechts een kleine minderheid: een minderheid die toch niet langer de maatstaf kan zijn voor de reglementering.

Is het niet hoog tijd om ons arbeidsrecht te vereenvoudigen? Ga daarbij uit van drie V’s: Vrijheid in Vertrouwen en met Verantwoordelijkheid. Dat moet leiden tot een deformalisering en sterke Vereenvoudiging, een vierde V. Werkgevers en medewerkers kunnen op basis van vertrouwen zelf hun arbeidsvoorwaarden grotendeels vrij overeenkomen. Vanzelfsprekend, met een stevige bescherming voor die categorieën die nog altijd zwak staan op de arbeidsmarkt. Het nieuwe regeerakkoord zet voorzichtig stappen in de goede richting.

In dit deel focussen we op drie ‘werven’ van flexibiliteit, en hoe jij als CEO of HR-professional hierop kan inspelen:

• Flexibele werktijden

• Flexibel verlonen

• Flexibele werkorganisatie

“Is het niet hoog tijd om ons arbeidsrecht te vereenvoudigen? Ga daarbij uit van drie V’s: Vrijheid in Vertrouwen en met Verantwoordelijkheid.”

Flexibele werktijden: het nieuwe normaal

Flexibele werktijden zijn de afgelopen decennia geëvolueerd van een aantrekkelijk voordeel naar een essentiële bedrijfsstrategie.

Organisaties over de hele wereld implementeren steeds vaker flexibele werkmodellen om de productiviteit te verhogen, werknemers tevreden te houden en concurrerend te blijven in een voortdurend veranderende arbeidsmarkt. Maar hoe pak je dit strategisch aan?

De opkomst van flexibel werken

Met de technologische vooruitgang, globalisering, veranderende maatschappelijke verwachtingen en de groeiende behoefte aan een betere werk-privébalans, is een rigide werkrooster niet langer de beste oplossing. Werknemers willen steeds vaker een werkmodel dat hen toelaat om hun werk te combineren met persoonlijke verplichtingen, terwijl werkgevers streven naar efficiënte werkmethoden die bijdragen aan de bedrijfsdoelstellingen. Flexibel werken biedt een strategisch antwoord op beide noden.

Acht vormen

van flexibel werken die je kan overwegen

Flexibele werkmodellen kunnen op verschillende manieren worden geïmplementeerd. Hieronder enkele populaire varianten die je kan toepassen binnen je bedrijf:

Glijdende uren

Laat werknemers zelf hun starten eindtijd bepalen binnen vooraf bepaalde tijdsvensters. Dit geeft hen de vrijheid om hun werktijden aan te passen aan hun persoonlijke behoeften.

Individuele afspraken en zelfroostering

Laat teams samen bepalen wie wanneer werkt, waardoor de werkdruk beter verdeeld wordt en er een optimale samenwerking ontstaat.

Resultaatgericht werken

Stuur en beoordeel werknemers op hun output en resultaten, niet op het meten van hun aanwezigheid.

De vierdaagse werkweek

Steeds meer bedrijven experimenteren met een kortere werkweek, waarbij werknemers op vier dagen voltijds werken met behoud van salaris, op voorwaarde dat de productiviteit niet afneemt.

Hybride werken

Laat een combinatie van thuis- en kantoorwerk toe.

Werk op afstand

Sommige bedrijven staan werknemers toe om (al dan niet voor een bepaalde periode) volledig vanuit een andere locatie te werken, soms zelfs vanuit het buitenland.

Gedeelde banen

Je kan twee werknemers samen één voltijdse functie laten delen, waardoor ze beiden minder uren werken en toch bijdragen aan de bedrijfsdoelstellingen.

Vrijetijdsbesteding

Voor gevorderden: sommige bedrijven geven werknemers de vrijheid om werken vakantietijden volledig naar wens in te vullen, zolang ze hun doelen bereiken.

Fexibele werktijden: de voordelen

Flexibel werken heeft talrijke voordelen die zowel werknemers als bedrijven ten goede komen:

• Hogere productiviteit: werknemers kunnen werken op de momenten waarop ze het meest geconcentreerd en gemotiveerd zijn. Meer werk op momenten wanneer dat nodig is, kan afgewisseld worden met minder werk op momenten waarop dat kan.

• Verbeterde werk-privébalans: meer flexibiliteit betekent dat werknemers hun werk kunnen aanpassen aan hun persoonlijke verplichtingen.

• Lagere stressniveaus: de mogelijkheid om werktijden aan te passen, vermindert tijdsdruk en vergroot de autonomie.

• Betere talentwerving en -behoud: jongere generaties geven de voorkeur aan werkgevers die flexibiliteit aanbieden.

• Lagere operationele kosten: minder kantoorruimte en minder energieverbruik kunnen kostenbesparingen opleveren.

Aandachtspunten: zo vermijd je valkuilen

Hoewel flexibel werken veel voordelen biedt, zijn er ook uitdagingen waarmee je best rekening houdt:

Zorg voor duidelijke afspraken en communicatie

Werknemers moeten heldere richtlijnen krijgen over werktijden, beschikbaarheid en samenwerking.

Investeer in technologische ondersteuning

Betrouwbare digitale tools en platforms zijn essentieel om de productiviteit en de samenwerking te waarborgen.

Train leidinggevenden en werk op basis van vertrouwen

Managers moeten sturen op resultaten en minder op aanwezigheid, wat een verschuiving in de werkcultuur vereist.

Respecteer weten regelgeving

Bedrijven moeten zich houden aan arbeidswetten en contractuele afspraken bij de implementatie van flexibele werktijden.

Bewaak de werkdruk

Flexibiliteit mag niet leiden tot structureel overwerk. Het is belangrijk dat medewerkers een gezonde werkbalans behouden.

Hou rekening met functiespecifieke noden

Niet alle functies lenen zich even goed voor flexibel werken. Sommige rollen vereisen fysieke aanwezigheid.

Zorg voor een gelijkwaardige behandeling

Bedrijven moeten ervoor zorgen dat flexibele werktijden eerlijk worden toegepast zonder bepaalde groepen werknemers te benadelen.

De toekomst van flexibel werken

Flexibele werktijden zullen een steeds grotere rol spelen in de toekomst van werk. Deze trend zal verder evolueren, met nieuwe werkmodellen zoals:

• Geoptimaliseerde hybride werkstructuren

• Digitale werkplatforms voor samenwerking

• Experimenten met nog meer variatie tussen piek- en dalmomenten

• Nieuwe wetgeving, met nieuwe mogelijkheden van flexibiliteit en bescherming voor flexibele werkers

Het is duidelijk dat flexibel werken niet langer een tijdelijke trend is, maar een blijvende oplossing in de manier waarop werk wordt georganiseerd.

Flexibel verlonen: onmisbare schakel in duurzaam loonbeleid

In een snel veranderende arbeidsmarkt is flexibiliteit geen luxe, maar een noodzaak. Werknemers verwachten meer keuzevrijheid, terwijl bedrijven op zoek zijn naar manieren om talent aan te trekken en te behouden, zonder dat de kosten uit de hand lopen. Flexibel verlonen biedt een antwoord op beide uitdagingen. Maar hoe bouw je een verloningsbeleid dat werknemers motiveert én waarbij je bedrijf financieel gezond blijft?

Flexibel verlonen geeft werknemers inspraak in hun loonpakket, zodat ze voordelen kunnen kiezen die aansluiten bij hun behoeften, zoals extra vakantiedagen, een bedrijfsfiets of multimedia. Dit systeem wint steeds meer terrein en dat is geen toeval:

Voordelen voor

werkgevers:

• Sterkere employer branding: flexibel verlonen verhoogt de aantrekkelijkheid van een bedrijf en versterkt het imago in de strijd om talent.

• Verhoogde motivatie en productiviteit: werknemers die inspraak hebben, voelen zich meer gewaardeerd en presteren beter.

• Kostenbeheersing: flexibel verlonen kan budgetneutraal worden ingericht, waardoor loonkosten onder controle blijven.

• Toekomstgericht beleid: dit is geen tijdelijke trend maar een strategische keuze om het loonbeleid duurzaam en aanpasbaar te maken.

Voordelen voor werknemers:

• Keuzevrijheid en autonomie: werknemers stemmen hun loonpakket af op hun persoonlijke behoeften.

• Betere werk-privébalans: extra vakantiedagen en mobiliteitsoplossingen zorgen voor meer flexibiliteit.

• Aansluiting bij levensfase: voorkeuren kunnen doorheen een carrière evolueren en lopen vaak gelijk met de levensfase waarin iemand zicht bevindt.

• Financiële gemoedsrust: voordelen zoals pensioensparen en hospitalisatieverzekering verminderen financiële stress.

Tip

Motivatie volgt niet altijd uit een hoger brutoloon. Aandacht voor individuele voorkeuren maakt het verschil.

Welke vormen van flexibel verlonen bestaan er en hoe werken ze?

Flexibel verlonen kent diverse vormen, elk met een eigen toepassingsgebied en manier van financiering. Een aantal voorbeelden:

• Cafetariaplan: dit systeem biedt de meeste flexibiliteit. Werknemers kiezen uit een breed scala aan voordelen, zoals multimedia, extra vakantiedagen, fietsleasing of een gezondheidsverzekering. De financiering kan onder andere komen uit een eindejaarspremie, bonus of ingeleverde extralegale vakantiedagen.

• Federale mobiliteitsbudget: gericht op duurzame mobiliteitsoplossingen en huisvestingskosten.

Werknemers ruilen hun bedrijfswagen in en besteden het budget aan bijvoorbeeld een (lease)fiets, openbaar vervoer, de huishuur of een hypothecaire lening.

• Fietsleasing: werknemers kunnen een bedrijfsfiets financieren via een andere looncomponent, zoals een eindejaarspremie of een vrijwillige brutolooninlevering.

Tip

Start klein. Introduceer eerst één systeem en breid uit naargelang de noden van je medewerkers.

Meest gekozen voordelen

Werknemers die via een cafetariaplan een deel van hun verloning zelf mogen invullen, kiezen steevast voor een aantal populaire voordelen. Uit recente cijfers blijkt dat multimedia (zoals tablets en smartphones) vandaag de topfavoriet zijn, net boven pensioensparen. Aanvullende hospitalisatieverzekeringen staan op plaats drie en hebben extra vakantiedagen verdrongen in de rangorde.

De keuzes binnen een cafetariaplan variëren sterk per doelgroep1:

• Arbeiders geven vaker de voorkeur aan mobiliteitsvoordelen, zoals een fiets of een wagen.

• Bedienden zetten vooral in op pensioensparen en extra vakantiedagen.

• Mannen tonen meer interesse in fietsleasing, terwijl vrouwen zich vaker richten op extra vakantiedagen en hospitalisatieverzekeringen.

Mobiliteitsbudget: inspelen op duurzame mobiliteit

Binnen flexibel verlonen biedt het federale mobiliteitsbudget een specifieke invulling die zich volledig toespitst op duurzame mobiliteit. In tegenstelling tot een cafetariaplan, waarbij werknemers voordelen kiezen uit een brede waaier extralegale voordelen, richt het mobiliteitsbudget zich uitsluitend op alternatieven voor de klassieke bedrijfswagen.

Het mobiliteitsbudget kan besteed worden in ‘drie pijlers’:

Een groenere bedrijfswagen: de werknemer kiest voor een milieuvriendelijker exemplaar, zoals een hybride of elektrische auto.

Duurzame vervoersoplossingen en huisvestingskosten: het budget gaat naar groene alternatieven zoals een fiets of step, openbaar vervoer en deelvervoer. Wie binnen een straal van tien kilometer van het werk woont, of meer dan de helft van thuis werkt, kan het budget gebruiken voor de betaling van de huishuur of hypothecaire lening.

Cash vergoeding: een niet-opgebruikt saldo van het budget wordt jaarlijks afgerekend en uitbetaald, vrij van belastingen maar met een bijzondere werknemersbijdrage van 38,07%.

Hoe evolueert het gebruik van het mobiliteitsbudget en wie maakt er het meest gebruik van?

Het mobiliteitsbudget wint jaar na jaar aan populariteit, zij het geleidelijk. Uit cijfers2 van SD Worx blijkt dat het aantal werknemers dat voor deze optie kiest in 2024

verdubbelde ten opzichte van 2023, al blijft dit nog beperkt: 5% van de werknemers met een bedrijfswagen koos in 2024 voor het mobiliteitsbudget.

Het leidt geen twijfel dat het mobiliteitsbudget verder zal groeien omwille van geplande uitbreidingen: mogelijk zullen bedrijven met bedrijfswagens vanaf 2026 verplicht worden om het mobiliteitsbudget in te voeren en zullen in de verdere toekomst ook werknemers zonder bedrijfswagen het mobiliteitsbudget interessant vinden.

Fietsleasing: een beperkte, maar slimme vorm van flexibel verlonen

Tien jaar geleden werd een bedrijfsfiets vaak als extra aangeboden bovenop het bestaande loonpakket. Vandaag kiezen werkgevers steeds vaker voor een budgetneutrale en flexibele aanpak, waarbij de fiets via loonruil wordt gefinancierd. Dit kan bijvoorbeeld via de eindejaarspremie of door een stuk(je) van het brutoloon in te leveren, zonder extra loonkosten.

Fietsleasing biedt tal van voordelen. Werknemers genieten van een betaalbare en kwalitatieve fiets, inclusief onderhoud en verzekering, zonder grote investeringen. Werkgevers plukken er eveneens de vruchten van: minder parkeerdruk en fileleed, en een fittere, gezondere werknemersgroep.

Fiscale voordelen maken het systeem extra interessant. Wie de fiets regelmatig gebruikt voor woonwerkverkeer, hoeft geen RSZ-bijdrage of belastingen

te betalen op de fiets. Bovendien kan de werknemer rekenen op een fietsvergoeding, die eveneens vrijgesteld is van RSZ en belastingen.

Wist je dat…

Wist je dat werknemers die naar het werk fietsen jaarlijks gemiddeld 460 euro netto aan fietsvergoeding ontvangen?

Hoe maak je flexibel verlonen succesvol?

Flexibel verlonen biedt bedrijven een strategisch voordeel, maar een doordachte aanpak is essentieel. Hou rekening met volgende sleutelfactoren:

Duidelijke communicatie: leg duidelijk uit wat de beschikbare opties zijn en hoe de (fiscale) voordelen werken.

Ruim aanbod: hoe meer keuzemogelijkheden, hoe beter werknemers hun loonpakket kunnen afstemmen op hun behoeften.

Administratieve eenvoud: zorg voor gebruiksvriendelijke tools. Het maakt het beheer voor HR en werknemers eenvoudig.

Wil je meer inspiratie en inzichten over reward thema’s en de evolutie van verloning? Neem dan een kijkje in Pay Facts, het digitale magazine van SD Worx. 3 4 1 2

Juridische correctheid: stel duidelijke (schriftelijke) afspraken op die in overeenstemming zijn met de juridische spelregels. 1 https://www.sdworx.be/nl-be/ over-sd-worx/pers/2025-0416-cafetariaplannen-zorgenvoor-extra-appetijt-voormultimedia-en

2 https://www.sdworx.be/ nl-be/over-sd-worx/pers/1op-20-werknemers-ruiltbedrijfswagen-voor-federaalmobiliteitsbudget

Meer

info

De kracht van flexibele arbeidsorganisatie

In een wereld waarin markten dynamisch evolueren en technologieën steeds sneller veranderen, is flexibele arbeidsorganisatie een essentieel onderdeel van de moderne werkcultuur. Zowel bedrijven als werknemers profiteren van een werkstructuur die zich aanpast aan de behoeften van vandaag en morgen. In dit artikel verkennen we de verschillende vormen van flexibele arbeid, de voordelen en uitdagingen, en de inzichten van SD Worx over hoe deze trends de toekomst van werk beïnvloeden.

To flex, or not to flex

Flexibiliteit in personeelszaken betekent dat werknemers en werkgevers zich kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden en behoeften. Eigenlijk zou je ook over wendbaarheid kunnen

spreken. Dit omvat niet alleen variabele arbeidstijden, maar ook de mogelijkheid om functies aan te passen aan de vaardigheden en interesses van werknemers.

Daarnaast kan flexibiliteit betekenen dat werknemers op verschillende locaties kunnen werken, zoals thuis of op een andere vestiging van het bedrijf.

Zoals hiervoor al besproken, kan ook het loon flexibel zijn, bijvoorbeeld door prestatiegerichte beloning, bonussen of zogenaamde cafetariaplannen. Flexibiliteit bevordert de tevredenheid en productiviteit van werknemers, en helpt bedrijven om snel te reageren op marktveranderingen.

Dat flexibiliteit een belangrijke eigenschap is voor organisaties, is duidelijk. Maar wat is het precies?

Flexibiliteit komt in verschillende vormen en maten

Wanneer HR-professionals, CFO’s of sociale partners praten over flexibiliteit, denkt men vaak in termen van kosten vermijden. De behoefte aan arbeidskrachten kan immers zeer sterk fluctueren en arbeidskrachten beschikbaar houden, kost geld.

Uiteraard is het beperken van de kosten een belangrijke factor. Maar het draait om méér, en de sleutel tot de juiste oplossing, is niet altijd dezelfde. De nood of wens aan flexibiliteit kan namelijk kwantitatief of kwalitatief zijn.

We spreken van ‘kwantitatieve flexibiliteit’, wanneer we niet voldoende arbeidskrachten hebben op het juiste moment.

Of omgekeerd, er zijn arbeidskrachten beschikbaar op een moment dat er eigenlijk geen werk voor is.

De oplossing hiervoor zal vaak gezocht worden in een vorm van flexibele arbeidsorganisatie. Dit kan veel vormen aannemen:

• Maatregelen op het vlak van arbeidsduur (zie hoofdstuk 1)

• Tijdelijke werkloosheid

• Het beleid op het vlak van afwezigheden zoals verloven, syndicale uren, verzuim, …

Organisaties zoeken vaak een externe oplossing voor het kwantitatieve probleem. In veel gevallen zal die effectieve arbeidskracht die op dat moment de behoefte invult, duurder zijn. Maar tegenover die kostprijs, staan enkel effectief productieve uren. Een eigen technicus zal dan misschien wel goedkoper zijn dan een extern bedrijf, maar dat externe bedrijf moet uitsluitend betaald worden voor de effectieve interventies.

Die ‘externe kwantitatieve flexibiliteit’ kan vorm krijgen door:

• Externe firma’s of freelancers: een aandachtspunt hier is de problematiek van ‘verboden terbeschikkingstelling’ en schijnzelfstandigheid. Men kan niet zomaar externe medewerkers aansturen of onder bevel laten werken. Daarvoor gelden een aantal wettelijke regels, en zijn bijvoorbeeld speciale contractclausules noodzakelijk.

• Een zogenaamde werkgeversgroepering, wat echter zeer zeldzaam is: eenvoudig gezegd richten verschillende organisaties samen een structuur op, waarin ze dan een pool van werknemers onderbrengen die ze kunnen delen. Dat is niet evident: de ervaring leert dat ondernemingen soms graag werknemers wegzetten in de pool, maar niet staan te springen om mensen uit de pool op te nemen.

• Uitzendkrachten

• Flexi-jobs

De kwantitatieve flexibiliteitsmaatregelen hebben vaak met elkaar gemeen dat er een vorm van sociaal overleg of syndicale inspraak voor nodig is. Soms geldt er zelfs een verbod. Het is precies hier dat het huidige regeerakkoord aan wil sleutelen. Op veel punten zijn de maatregelen uit het regeerakkoord eigenlijk niet zo nieuw, maar hier ligt bijvoorbeeld het voorstel op tafel om de syndicale grendel weg te nemen.

‘Kwalitatieve flexibiliteit’ draait niet zozeer om voldoende arbeidskrachten beschikbaar hebben, maar ook de juiste skills en vaardigheden aan boord hebben.

Hier denken we aan zaken als:

• Opleiding en training van medewerkers

• Loopbaanbewust personeelsbeleid en retentie

• Flexibele inzetbaarheid. Dat wil zeggen: in welke mate kan een onderneming van medewerkers verwachten dat zij zich flexibel opstellen qua jobinhoud. Dat is een debat met heel veel verschillende juridische meningen. Kort samengevat kan een onderneming inderdaad een zekere mate van flexibiliteit vragen: taken en functies evolueren nu eenmaal. Dit heeft echter zijn grenzen en het is precies die schemerzone die maakt dat het belangrijk is om dit ook door een niet-juridische bril te bekijken en draagvlak en engagement in de organisatie te creëren.

• Outsourcen

Intern Extern Kwantitatief Flexibele arbeidsorganisatie

‘Flexibele

schil’

Kwalitatief Employability Outsourcen

Inzichten

De manier waarop we werken, wordt steeds flexibeler en technologie speelt een cruciale rol in het faciliteren van deze verschuiving. Enkele inzichten:

• Verhoogde productiviteit: onderzoek toont aan dat medewerkers die hun werk flexibel kunnen indelen, productiever zijn en zich minder gestrest voelen.

• Digitale transformatie: flexibele arbeidsorganisatie vereist de juiste digitale tools, zoals tijdregistratiesystemen en cloudgebaseerde werkplatformen.

• Wendbare organisatiestructuren: bedrijven evolueren naar rollen in plaats van vaste functies, waardoor ze beter kunnen inspelen op marktveranderingen.

• Inclusiviteit en diversiteit: flexibele werkstructuren helpen om een diverse talentpool te behouden en aantrekkelijk te zijn voor verschillende soorten werknemers.

Voordelen van flexibele arbeidsorganisatie

Voor bedrijven en werknemers brengt een flexibele arbeidsorganisatie verschillende voordelen met zich mee:

Voordelen voor bedrijven

• Hogere efficiëntie: werknemers presteren beter als ze hun werktijden kunnen afstemmen op hun productiviteitspieken.

• Kostenbesparing: minder kantoorruimte, minder reiskosten en een efficiëntere verdeling van middelen.

• Betere werving en behoud van talent: flexibele bedrijven trekken toptalent aan dat belang hecht aan autonomie en werkplezier.

• Innovatie en aanpassingsvermogen: bedrijven die inspelen op flexibele werkmodellen kunnen zich sneller aanpassen aan marktontwikkelingen.

Voordelen voor werknemers

• Betere werk-privébalans: flexibele structuren zorgen ervoor dat werknemers minder stress ervaren en meer tijd hebben voor persoonlijke zaken.

• Meer autonomie: werknemers krijgen controle over hun werkschema, wat resulteert in hogere werktevredenheid.

• Inclusie en toegankelijkheid: flexibele werkopties maken het mogelijk voor ouders, mantelzorgers en mensen met beperkingen om actief deel te nemen aan de arbeidsmarkt.

• Lagere reistijd en -kosten: minder woonwerkverkeer betekent meer vrije tijd en lagere kosten.

Uitdagingen en oplossingen

Ondanks de vele voordelen zijn er ook uitdagingen verbonden aan een flexibele werkstructuur:

• Bedrijfscultuur en communicatie: sterke interne communicatie en samenwerking blijven essentieel om verbondenheid en teamgeest te behouden.

• Prestatiemanagement: flexibele werkstructuren vereisen duidelijke en meetbare doelstellingen om prestaties bij te houden en te evalueren.

• Technologische ondersteuning: bedrijven moeten investeren in digitale oplossingen zoals virtuele vergaderplatforms en samenwerkingstools.

Oplossingen om deze uitdagingen aan te pakken, omvatten:

• Heldere richtlijnen en communicatie: zorg voor duidelijke afspraken over werktijden, beschikbaarheid en samenwerking.

• Training en aanpassingsprogramma’s: schakel HR-experts in om werknemers en leidinggevenden te begeleiden in flexibel werken.

• Een vertrouwenscultuur creëren: zet in op transparantie en geef werknemers autonomie zonder micromanagement.

Conclusie

Flexibele arbeidsorganisatie is niet slechts een trend, maar een fundamenteel onderdeel van de evolutie van werk. Bedrijven die flexibiliteit omarmen, kunnen beter inspelen op veranderingen en talent optimaal benutten. Dat is méér dan uitsluitend een kostenverhaal. De toekomst van werk is wendbaar, dynamisch en op maat gemaakt voor zowel werkgevers als werknemers.

Flexibiliteit als fundament: hoe SD Worx inzet op modern HR-beleid

Bij SD Worx is flexibiliteit geen loze term, maar diep verankerd in de cultuur en het HR-beleid. Tijdens een gesprek met Ellen Claes, HRmanager bij SD Worx, werd duidelijk hoe deze waarden concreet vorm krijgen en hoe ze bijdragen aan retentie, welzijn én bedrijfsresultaten.

“Flexibiliteit zit in ons DNA,” vertelt Ellen. “Het is expliciet verankerd in onze people-visie. Onder de noemer SPARK – wat staat voor het beste uit onze klanten en medewerkers halen – focussen we op drie pijlers: flexibiliteit, zelfleiderschap en een consistente employee experience, ook internationaal.”

Die internationale context is niet te onderschatten. SD Worx groeide de afgelopen jaren fors, waardoor het belangrijk werd om medewerkers wereldwijd een gedeelde cultuur en beleving te bieden. “Of iemand nu start in Mauritius, België of Duitsland: we willen dat iedereen dezelfde waarden ervaart.”

Flexibel verlonen

SD Worx pionierde al vroeg met flexibel verlonen. Medewerkers kunnen dankzij een Flex Income Plan hun loonpakket deels zelf samenstellen, bijvoorbeeld door extra vakantiedagen te kopen of andere voordelen te kiezen. Ellen benadrukt: “Het doel is in eerste instantie individualiseren van pakketten zodat ze aansluiten bij de noden van medewerkers.”

Flexibele werktijden

Binnen SD Worx is er geen prikklok en medewerkers krijgen veel autonomie in het omgaan met hun werktijd. Tegelijk bewaakt het bedrijf een gezonde balans tussen vrijheid en verantwoordelijkheid. “We hanteren het principe van resultaatsverbintenis,” zegt Ellen. “Afhankelijk van hun scope bepalen mensen zelf hun dagindeling, met natuurlijk engagementen naar klanten en teams toe.”

Werknemers kunnen ervoor kiezen om voltijds te werken op vier dagen of hun werktijden over twee weken te spreiden, bijvoorbeeld in coouderschapsregelingen. Ellen: “We behouden het overzicht door tot 5% van de populatie te laten instappen en evalueren regelmatig, zodat de balans tussen individu, team en klant behouden blijft.”

Workation en hybride werken

Naast flexibel verlonen en werktijden, is ook de werkplek flexibeler geworden. “Medewerkers kunnen tot twintig dagen per jaar vanuit het buitenland werken,” aldus Ellen. Er zijn wel voorwaarden: het moet gaan om landen waarin SD Worx een vestiging heeft, en praktische zaken zoals bereikbaarheid en dataveiligheid moeten gewaarborgd zijn.

Flexibiliteit vergt inspanningen en soms extra investeringen, geeft Ellen toe. Toch is ze overtuigd van de meerwaarde. “Het betaalt zich terug in retentie, engagement en productiviteit.”

Deel 2. Toegang tot talent in schaarse tijden

Eén van de grootste kopzorgen bij ondernemingen is de juiste mensen vinden. Vacatures blijven oningevuld. De mismatch en krapte op de arbeidsmarkt bedreigen niet alleen de groei van onze ondernemingen maar eveneens de Vlaamse economie en dus ook onze welvaart. De realiteit is dat de krapte die we vandaag kennen, structureel is en nog jaren zal aanhouden. De komende jaren zullen er in Vlaanderen immers elk jaar meer mensen met pensioen gaan dan dat er jongeren de arbeidsmarkt betreden.

Vooraleer we verder in de praktijk duiken, bekijken we eerst wat er leeft op beleidsvlak. De krapte aanpakken vergt serieuze hervormingen. Het is aan de nieuwe Vlaamse en federale regeringen om te zorgen voor een betere aansluiting tussen onderwijs en arbeidsmarkt om daarnaast een echt actief arbeidsmarktbeleid te voeren. Onze sociale zekerheid zal activerend zijn of niet meer zijn. Ook het pad van de arbeidsmigratie zal vlotter moeten kunnen worden bewandeld.

Maar de krapte bezweren zal uiteraard ook belangrijke inspanningen vragen van de ondernemingen via een aangepast HR-beleid met een plan van aanpak voor de interne arbeidsmarkt, creatief nadenken over loopbanen, een sterke inzet op opleiding en verdere investeringen in productiviteitswinsten door automatisering en digitalisering.

In wat volgt focussen we op drie werven waar je als HRverantwoordelijk of werkgever het verschil kan maken:

• Interne mobiliteit

• Duurzame loopbanen

• Internationale tewerkstelling

Interne talentmobiliteit: sleutel tot wendbaarheid, innovatie en duurzaam talentbeheer

In een dynamische arbeidsmarkt waarin de vraag naar talent groter is dan het aanbod, wordt interne talentmobiliteit een strategische prioriteit voor organisaties. Het concept reikt verder dan alleen promoties en functiewisselingen: het is een holistische benadering van talentontwikkeling waarbij medewerkers worden aangemoedigd om binnen de organisatie nieuwe rollen, projecten en disciplines te verkennen.

De nieuwe realiteit van talentbeheer

De manier waarop organisaties talent aantrekken, ontwikkelen en behouden, is drastisch veranderd. De arbeidsmarkt kampt met:

• Een tekort aan gekwalificeerd talent: extern talent vinden, wordt steeds moeilijker en duurder, waardoor intern talent optimaal benut moet worden.

• Veranderende verwachtingen van medewerkers: werknemers willen flexibiliteit en groeimogelijkheden zonder telkens van werkgever te moeten veranderen.

• Technologische evoluties: nieuwe technologieën vragen om continue bijscholing en heroriëntatie van vaardigheden binnen de organisatie.

• De noodzaak van wendbaarheid: bedrijven moeten zich snel kunnen aanpassen aan veranderingen.

Het succes van een organisatie hangt af van een dynamische en strategische talentstrategie. Door interne mobiliteit (Build) te combineren met externe werving (Buy) en het tijdelijk inzetten van flexibele medewerkers (Borrow), kunnen bedrijven een wendbaar en toekomstbestendig personeelsbestand creëren.

Build: intern ontwikkelen van talent

Interne talentmobiliteit valt grotendeels binnen de Build-strategie. Dit betekent dat bedrijven hun eigen medewerkers opleiden en ontwikkelen om toekomstige functies en verantwoordelijkheden te vervullen. Enkele kernprincipes van deze aanpak zijn:

• Investeren in reskilling en upskilling: medewerkers krijgen de kans om nieuwe vaardigheden te ontwikkelen die aansluiten bij veranderende bedrijfsbehoeften en de bijhorende evoluties.

• Loopbaanpaden en interne mobiliteit stimuleren: door interne doorgroeimogelijkheden zichtbaar te maken, worden medewerkers gestimuleerd om nieuwe rollen op zich te nemen.

• Duurzame binding met talent: medewerkers voelen zich gewaardeerd en blijven langer bij de organisatie.

Bedrijven zoals SD Worx maken gebruik van interne mobiliteitsprogramma’s en AI-gestuurde talentmarktplaatsen om medewerkers effectief te matchen met interne groeikansen.

Buy: extern talent aantrekken

Hoewel interne mobiliteit ideaal is, zal externe werving (Buy) noodzakelijk blijven. Dit geldt vooral in situaties waarin:

• Specifieke vaardigheden of expertise niet intern beschikbaar zijn.

• Een organisatie snel moet inspelen op nieuwe ontwikkelingen.

• Er behoefte is aan frisse perspectieven en innovatie die extern talent kan brengen.

Het is belangrijk dat organisaties een balans vinden tussen het ontwikkelen van intern talent en het aantrekken van nieuw talent, zodat ze competitief blijven zonder continu afhankelijk te zijn van externe werving.

Borrow: tijdelijke versterking

De Borrow-strategie is gericht op flexibiliteit en tijdelijke capaciteitsverhoging. Dit kan via:

• Interne projecttoewijzingen: medewerkers worden tijdelijk ingezet op strategische projecten om hun expertise te benutten en nieuwe vaardigheden te ontwikkelen.

• Samenwerkingen met externe experts en freelancers: dit biedt bedrijven snelle toegang tot specialistische kennis zonder een langdurige verplichting.

• Sectoroverschrijdende samenwerkingen: organisaties kunnen talent tijdelijk uitwisselen binnen een netwerk of via strategische partnerships.

Wat levert interne mobiliteit op?

Een doordachte interne mobiliteitsstrategie levert zowel organisaties als medewerkers aanzienlijke voordelen op.

Voor de organisatie:

• Behoud van kennis en expertise: interne mobiliteit voorkomt het verlies van waardevolle ervaring en eventuele langdurige onboardingprocessen die bij een externe werving mogelijk komen kijken.

• Lagere kosten en snellere invulling van functies: het intern herplaatsen van medewerkers is efficiënter en goedkoper dan externe werving.

• Verbeterde employee experience en engagement: medewerkers die hun groei binnen een bedrijf kunnen voortzetten, voelen zich gewaardeerd en zijn gemotiveerder.

Voor medewerkers:

• Loopbaanontwikkeling binnen een vertrouwde omgeving: medewerkers kunnen nieuwe vaardigheden ontwikkelen zonder de onzekerheden van externe carrièreswitches.

• Toename van werktevredenheid: wisselen van functie zonder van werkgever te moeten veranderen draagt bij aan de intrinsieke motivatie.

• Verbreding van expertise: door interne mobiliteit kunnen werknemers multidisciplinaire kennis en vaardigheden opdoen die hen op lange termijn sterker maken op de arbeidsmarkt.

De toekomst: dynamische loopbanen en data-gedreven matching

De evolutie van interne mobiliteit wordt steeds verder gestuwd door technologie en veranderende werkmodellen. In de toekomst zullen bedrijven:

• Meer investeren in interne opleidingsprogramma’s om talenten continu bij te scholen.

• AI en data-analytics gebruiken om talentmobiliteit te optimaliseren en medewerkers strategisch te koppelen aan interne kansen.

• Flexibele werkmodellen en projectmatige loopbaanpaden ontwikkelen om medewerkers dynamische groeimogelijkheden te bieden.

Organisaties die deze trends omarmen, zullen niet alleen sterker staan in de competitieve arbeidsmarkt, maar ook een innovatievere en wendbaardere workforce creëren.

Stappenplan: hoe maak je van interne mobiliteit een succesverhaal?

Een succesvolle interne mobiliteitsstrategie heeft een systematische benadering nodig, ondersteund door technologie en een proactieve bedrijfscultuur. Hieronder enkele essentiële stappen:

Ontwikkel een interne talentmarktplaats

Digitale platforms kunnen interne loopbaanpaden inzichtelijk maken, talenten koppelen aan relevante projecten en carrièremogelijkheden binnen de organisatie zichtbaar maken. AI-gestuurde matching helpt medewerkers om gepersonaliseerde groeikansen te ontdekken.

Voer gestructureerde loopbaangesprekken

HR en leidinggevenden spelen een cruciale rol in het stimuleren van interne mobiliteit door loopbaangesprekken proactief en gestructureerd te voeren. Regelmatige checkins zorgen ervoor dat medewerkers hun ambities kunnen bespreken en ontwikkelen.

Stimuleer een groeicultuur

Creëer een cultuur waarin medewerkers worden aangemoedigd om nieuwe uitdagingen aan te gaan. Dit kan gestimuleerd worden door middel van interne opleidingen, coaching en mentorschapsprogramma’s.

Doorbreek barrières bij managers

Veel leidinggevenden vrezen dat interne mobiliteit hun team zal verzwakken. Door middel van training en bewustwording kunnen zij de voordelen van interne mobiliteit beter begrijpen en deze mee ondersteunen.

Introduceer hybride modellen

Niet alle interne mobiliteit hoeft permanent te zijn. Via tijdelijke projecttoewijzingen of cross-functionele samenwerkingen kunnen medewerkers zich nieuwe vaardigheden eigen maken zonder hun primaire functie op te geven.

Duurzame loopbanen

In een arbeidsmarkt die onderhevig is aan constante verandering –denk aan technologische innovaties, globalisering en technologische schokken – volstaat het niet langer om alleen te focussen op werkzekerheid. Duurzame loopbanen worden steeds belangrijker. Leer in dit hoofdstuk hoe je hier ook met jouw organisatie op kan inzetten.

Wat verstaan we onder duurzame loopbanen?

Een duurzame loopbaan is een loopbaan die zowel voor de werkgever als voor de werknemer waarde blijft genereren, ongeacht de veranderingen die zich voordoen op de arbeidsmarkt. Op die manier dragen deze loopbanen dus ook maatschappelijk bij aan onze welvaart. Drie kernprincipes moeten in balans zijn: geluk, gezondheid en productiviteit.

Onderzoek duurzame loopbanen

De inzichten uit dit hoofdstuk baseren zich op onderzoek van SD Worx en professor Ans De Vos (Antwerp Management School) die zich sinds 2011 intensief hebben verdiept in dit onderwerp.

De drie pijlers van duurzame loopbanen:

• Gelukkig: werknemers moeten voldoening halen uit hun werk en de mogelijkheid hebben om zich te ontwikkelen en te groeien.

• Gezond: de werkomgeving moet bevorderlijk zijn voor fysieke en mentale gezondheid, met aandacht voor werkdruk, balans en welzijn.

• Productief: werknemers moeten blijven bijdragen aan de organisatie, met de juiste ondersteuning om optimaal te presteren.

Organisaties die investeren in de loopbaanontwikkeling en het welzijn van hun medewerkers, zien vaak een hogere betrokkenheid, minder ziekteverzuim en een hogere productiviteit.

Tip

In plaats van te reageren op uitval of verloop, kies je met duurzame loopbanen voor een preventieve en strategische aanpak.

De rol van organisaties in duurzame loopbanen

Als HR-manager of werkgever kan je een cruciale rol spelen in het faciliteren van duurzame loopbanen met een duidelijke visie op loopbaanontwikkeling, welzijnsprogramma’s en flexibele arbeidsvoorwaarden.

Strategieën die werken:

• Levenslang leren: bied werknemers opleidingen, trainingen en mentoring aan om zich continu te blijven ontwikkelen.

• Loopbaancoaching: met loopbaanbegeleiding help je medewerkers om bewuste keuzes te maken en hun carrière actief vorm te geven.

• Flexibiliteit en autonomie: geef medewerkers de vrijheid om hun werk in te delen op een manier die aansluit bij hun persoonlijke behoeften en ambities.

Eigenaarschap van de werknemer: zelf aan het roer van je loopbaan

Duurzame loopbanen vereisen ook een actieve houding van medewerkers, waarbij zij bewuste keuzes maken en zich blijven ontwikkelen. Professor Ans De Vos benadrukt het belang van ‘loopbaaneigenaarschap’, waarbij werknemers zelf sturing geven aan hun carrière en proactief inspelen op veranderingen.

Het AMO-model is een bekende methodiek die wordt gebruikt om loopbaaneigenaarschap te versterken:

Ability: medewerkers moeten de juiste vaardigheden en kennis hebben om hun werk uit te voeren en zich verder te ontwikkelen.

Motivation: zonder motivatie en werkplezier kan duurzame inzetbaarheid niet worden gegarandeerd.

Opportunity: organisaties moeten kansen bieden voor groei en ontwikkeling, maar werknemers moeten deze ook grijpen.

Hoe vertaal je dit naar concreet HR-beleid?

Om duurzame loopbanen effectief te implementeren, kun je als HR-professional de volgende stappen ondernemen:

Loopbaangesprekken: voer op regelmatige basis gesprekken met medewerkers om hun ambities en ontwikkelingsbehoeften te begrijpen.

Flexibele loopbaanpaden: bied diverse mogelijkheden aan voor horizontale en verticale mobiliteit binnen de organisatie.

Gebruik van data: maak gebruik van HR-analytics om trends en behoeften te identificeren en het loopbaanbeleid daarop af te stemmen.

Focus op welzijn: integreer welzijnsprogramma’s om de fysieke en mentale gezondheid van medewerkers te ondersteunen.

Duurzame loopbanen hebben niet alleen invloed op individuele werknemers en organisaties, maar ook op de bredere samenleving. Ze dragen bij aan een gezondere economie, minder werkloosheid en een betere balans tussen werk en privé. Bovendien verkleinen ze het risico op burn-out, stress en andere werkgerelateerde gezondheidsproblemen.

Conclusie en aanbevelingen: wat kan jij vandaag al doen?

Duurzame loopbanen zijn geen statisch gegeven, maar een voortdurend proces van aanpassing en groei. Zowel werkgevers als werknemers hebben daarbij een actieve rol.

Acties die je als HR-professional kan nemen:

• Investeer in loopbaanontwikkeling en opleidingen.

• Creëer een cultuur waarin leren en flexibiliteit worden aangemoedigd.

• Ondersteun medewerkers bij het nemen van eigenaarschap over hun loopbaan.

Acties die je als werknemer kan nemen:

• Blijf actief bezig met je eigen ontwikkeling en groei.

• Zoek bewust naar kansen en neem initiatief om nieuwe vaardigheden te leren.

• Zorg voor een gezonde balans tussen werk en privé.

Verdere verdieping in internationale tewerkstelling

In een wereld waarin grenzen steeds meer vervagen, wordt internationale tewerkstelling een strategische hefboom voor organisaties die hun talentenpool willen uitbreiden en hun concurrentiepositie willen versterken. In de toekomst zal het belang hiervan enkel groeien. Als HR-professional bereid je je hier best op voor.

De toekomst van internationale tewerkstelling wordt gekenmerkt door:

• Meer flexibiliteit: werknemers verwachten meer autonomie over waar en hoe ze werken.

• Duurzame mobiliteit: bedrijven houden steeds meer rekening met de ecologische impact van internationale verplaatsingen.

• Global talent hubs: organisaties bouwen virtuele teams op rond de wereld, zonder fysieke kantoren.

HR-professionals zullen dus vaker geconfronteerd worden met de juridische en fiscale complexiteit van internationale tewerkstelling. Meer en meer realiseren we ons ook dat ‘onboarding’ en inclusie integraal deel moeten uitmaken van het HR-beleid. Ten slotte mogen we niet over het hoofd zien dat het managen van een (internationale) talentenpool een centrale opdracht is geworden voor HR om te kunnen voorzien in het nodige talent om de toekomstige competentievragen te kunnen beantwoorden.

Nieuwe vormen van internationale tewerkstelling

In het verleden werd internationale tewerkstelling voornamelijk geassocieerd met een tijdelijke tewerkstelling van werknemers in een ander land (detachering), de aanwerving van buitenlandse werknemers die voor een lange periode in België komen werken (expats) of werknemers die belastbaar zijn in meerdere landen (salary split).

Juridische

en administratieve aandachtspunten

Meer dan ooit vereist internationale tewerkstelling van HR-professionals een grondige kennis van de uiteenlopende wetgevingen en procedures. We geven alvast enkele belangrijke aandachtspunten mee:

• Wees aandachtig bij de opmaak van arbeidscontracten: elk land hanteert eigen regels rond contractvormen en/of wil dat hun loon- en arbeidsvoorwaarden gerespecteerd worden. Daarnaast voorziet de wetgeving dat werknemers die voor korte of lange tijd naar het buitenland worden gestuurd, schriftelijk geïnformeerd worden over hun loon- en arbeidsvoorwaarden tijdens deze buitenlandse tewerkstelling. Een correcte opmaak is essentieel om juridische risico’s te vermijden.

• Hou rekening met de complexiteit van vergunningen en visa: internationale mobiliteit vraagt vaak om specifieke werkvergunningen of visa. Dit proces kan complex en tijdrovend zijn.

• Controleer de socialezekerheidsregels per land: als werknemers in meerdere landen actief zijn of van thuis mogen werken, moet rekening gehouden worden met de toewijzingsregels inzake sociale zekerheid. Een verkeerde toepassing kan voor de werkgever en werknemer grote gevolgen hebben.

• Vermijd dubbele heffing: werknemers kunnen belast worden in het land van tijdelijke tewerkstelling of zelfs in meerdere landen. Belastingverdragen helpen om dubbele heffing te vermijden, maar vereisen nauwkeurige toepassing.

• Wees administratief in orde met A1-verklarigen en verplichte meldingen: bij tijdelijke tewerkstelling binnen de EU is het belangrijk om de juiste documenten te voorzien, zoals een A1-verklaring, en dat de werknemer zich bij de juiste instanties meldt.

Financiële uitdagingen

Maar internationale tewerkstelling brengt uiteraard ook financiële complexiteit met zich mee:

• Payroll en verloning: correcte loonberekening en -uitbetaling in verschillende landen vraagt om gespecialiseerde kennis en systemen.

• Kostenbeheer: denk aan extra kosten zoals relocatie, huisvesting, lokale belastingen en reiskosten.

• Belastingvrije vergoedingen: in sommige landen kunnen werkgevers gebruikmaken van belastingvrije vergoedingen voor expats, wat een interessante optimalisatie kan zijn.

Compliance en risico’s

Internationale tewerkstelling brengt ook risico’s met zich mee:

• Boetes en sancties: niet-naleving van lokale wetgeving kan leiden tot zware boetes of reputatieschade.

• Schijnzelfstandigheid: in sommige landen is het risico op herkwalificatie van zelfstandige opdrachten tot arbeidsovereenkomsten reëel.

• Databeveiliging: werken over landsgrenzen heen vereist aandacht voor GDPR en lokale privacywetgeving.

Een proactieve aanpak en samenwerking met lokale experts zijn cruciaal om risico’s te beperken.

Culturele integratie en welzijn

Internationale mobiliteit is niet alleen een juridische of administratieve uitdaging, maar ook een menselijke.

• Culturele verschillen: verschillen in communicatie, hiërarchie en werkethiek kunnen leiden tot misverstanden of conflicten.

• Integratie en onboarding: expats hebben nood aan begeleiding bij hun integratie in een nieuwe werkomgeving en cultuur.

• Welzijn en mentale gezondheid: verhuizen naar een ander land kan stressvol zijn. HR speelt een belangrijke rol in het ondersteunen van medewerkers en hun gezinnen.

Case

Aantrekken, behouden en verbinden: het HR-beleid van Aquafin in actie

In een krappe arbeidsmarkt waarin technische profielen schaars zijn, slaagt Aquafin erin om medewerkers aan te trekken, te binden en duurzaam inzetbaar te houden. Hoe ze dat doen? Met een combinatie van purpose, autonomie en betrokkenheid. “Onze missie is zorgen voor propere waterlopen en een leefbare omgeving in harmonie met water, dat spreekt mensen aan die iets willen betekenen,” zegt Sabine Schellens, directeur HR & organisatieontwikkeling Aquafin.

Purpose en employer branding

Aquafin trekt vooral technische profielen aan die verantwoordelijk zijn voor waterzuivering en projectmanagement. Toch draait het niet enkel om techniek, maar ook om stakeholdermanagement. “Onze mensen moeten ook in staat zijn draagvlak te creëren en te communiceren met de samenleving,” legt Schellens uit.

Purpose is hierbij een belangrijke troef. “Sollicitanten geven vaak aan dat ze bewust kiezen voor een maatschappelijk relevante werkgever. Dat maakt een groot verschil.” Aquafin benut dit actief in haar employer branding en benadrukt de maatschappelijke impact van het werk: zij zorgen ervoor dat onze waterlopen proper zijn, waarin vissen en planten overleven.

Lage uitstroom en actieve betrokkenheid

Dat engagement resulteert in een laag personeelsverloop. “Ons spontaan verloop is lager dan 2%, wat bijzonder laag is,” aldus Schellens. Aquafin hanteert in zijn HR- beleid de A-B-C-strategie, waarbij A staat voor Autonomy, B voor Belonging/Purpose en C voor Competenties. Medewerkers waarderen het dat ze zelfstandig kunnen werken en tegelijk sterk verbonden zijn met collega’s en de missie van het bedrijf. “Daarnaast zorgen we ervoor dat mensen hun talenten optimaal kunnen inzetten en zich voortdurend verder kunnen ontwikkelen.”

Inzetten op dialoog

Ook het welzijn van medewerkers staat hoog op de agenda bij Aquafin. Het bedrijf hanteert een actief aanwezigheidsbeleid dat zichtbaar zijn vruchten afwerpt. In 2024 bedroeg het ziekteverzuim 5,63%, duidelijk lager dan het gemiddelde. “We leggen de focus op verbinding, maken problemen bespreekbaar en begeleiden leidinggevenden om aandacht te besteden aan de mens achter de medewerker,” zegt Schellens. “De praktijk wijst immers uit dat werk en privé gescheiden houden vaak moeilijk is. Als er problemen zijn thuis, komen die op een of andere manier toch mee naar het werk. Die problemen willen we bespreekbaar maken door mensen door te verwijzen naar hulpkanalen. Zo kwamen we bijvoorbeeld tot de vaststelling dat er toch heel wat mantelzorgers in ons bedrijf werkzaam zijn, medewerkers die ook de zorg van een ziek familielid op zich nemen. We hebben toen

enkele webinars georganiseerd. Mensen weten nu waar ze terechtkunnen en dat maakt echt het verschil.”

Ook wie terugkeert na een lange afwezigheid krijgt ruimte. “We bieden de mogelijkheid om opnieuw te starten aan 10% of 20%. Dat verlaagt de drempel aanzienlijk.”

Toekomstgericht denken: werkbaar werk

Met het lage verloop telt Aquafin ook heel wat ouder wordende werknemers. “We willen niet enkel een goede werkgever zijn vandaag, maar ook in 2030 en 2050,” benadrukt Schellens. In samenwerking met AMS werkt de organisatie aan werkbaar werk, met aandacht voor aangepaste noden, roldefinities en een duurzame inzetbaarheid voor alle leeftijdsgroepen. “Niet alleen 55-plussers, maar bijvoorbeeld ook dertigers, die vaak met kinderen en verbouwingen zitten, krijgen daarbij aandacht.”

“Welzijn draait niet alleen om gezondheid, maar ook om vieren en verbinding,” vult Schellens aan. “We zorgen ervoor dat er momenten zijn om successen samen te vieren en dat mensen zich gezien voelen.”

Flexibiliteit en hybride werken

Voor kantoormedewerkers biedt Aquafin een hybride werkmodel. “Twee dagen per week thuiswerken is mogelijk. We vragen teams wel om regelmatig fysiek samen te komen voor kennisdeling en sociale verbondenheid,” vertelt Schellens. Voor technische medewerkers, die op locatie werken, is vooral de nabijheid van de werkplek een troef.

Slot

Aquafin bewijst dat een combinatie van duidelijke purpose, sterke betrokkenheid en een inclusief welzijnsbeleid zorgt voor een aantrekkelijke en toekomstgerichte werkplek. Zoals Sabine Schellens het samenvat: “Mensen komen niet alleen voor een job, maar om impact te maken. Wij zorgen ervoor dat ze dat ook kunnen blijven doen.”

Arvesta: een warme plek waar mensen groeien

“Je doet de extra mile als je je goed voelt. Dan wil je de beste versie van jezelf zijn.” Het is een eenvoudige waarheid die diep verankerd zit in het HR-beleid van Arvesta, de internationale marktleider in landbouwen tuinoplossingen met de hoofdzetel in België. Geïnspireerd door de vernieuwende visie van Karin Van Roy, CHRO met een uitgesproken passie voor mensen en hun ontwikkeling, bouwt Arvesta elke dag aan een cultuur die niet alleen draait rond performantie, maar vooral rond vertrouwen, welzijn en zinvol werk.

Werknemerstevredenheid en betrokkenheid

Bij Arvesta is medewerkerstevredenheid geen hol begrip. Maar liefst 90% van de medewerkers is tevreden, en 80% neemt actief deel aan bevragingen. “Daar mogen we écht trots op zijn”, zegt Van Roy. Die input wordt niet louter geregistreerd, maar ook vertaald in actie.

“We werken bijvoorbeeld heel erg op onze ‘purpose’, en die kwam sterk bovendrijven tijdens de Covidpandemie. We werden gezien als een essentiële sector die er onder meer voor moest zorgen dat de boeren hun werk konden blijven doen, de dieren gezond bleven en de voedselbevoorrading verzekerd was.”

Onlosmakelijk verbonden met die ‘purpose’, zijn de waarden van het bedrijf. “Onze waarden worden echt gedragen door ons leadership-team – zo heb je al snel zestig à zeventig ambassadeurs die mee de rol van gatekeepers van onze cultuur opnemen. Deze gedragenheid is cruciaal. Wij kunnen binnen HR zoveel policy’s uitwerken en teksten opstellen als we willen, als die niet vertaald worden op de werkvloer, dan staan we nergens.”

Opleiding en ontwikkeling als sleutel tot succes

Binnen hun eigen ‘Arvesta Academy’ investeren ze onder meer in gespecialiseerde leiderschapscursussen.

“We hebben verschillende trajecten zoals ‘Start Stronger’, ‘Grow Stronger’ en ‘Lead Stronger’, afgestemd op de verschillende fasen van leiderschap,” vertelt Van Roy. Deze programma’s helpen medewerkers om zich te ontwikkelen tot sterke en effectieve leiders.

‘Ontwikkeling’, het woord is gevallen: het vormt een van de belangrijkste pijlers van het HR-beleid van Arvesta.

“Als werkgever hebben we de plicht om onze mensen ‘goed werk’ aan te bieden. Het is het contract dat je met hen bent aangegaan. En dat betekent dus ook dat je ervoor moet zorgen dat ze kunnen groeien in hun job, en ook als mens. Dat is de enige manier dat ook Arvesta als bedrijf kan groeien.”

“Als werkgever hebben we de plicht om onze mensen ‘goed werk’ aan te bieden. Het is het contract dat je met hen bent aangegaan.”

Welzijn als speerpunt

Naast ontwikkeling zet Arvesta sterk in op welzijn. “Alles start al met het correct en op tijd uitbetalen van het loon. Het lijkt evident, en je zal daar niet snel een ‘merci’ voor krijgen. Maar doe je dat niet, dan ben je geen goed werkgever. Het vormt de basis van stabiliteit en vertrouwen.”

Ook de werkomgeving krijgt veel aandacht bij Arvesta. “Van een aangename werkplek met de juiste verlichting en ergonomische stoelen, sportactiviteiten, tot gratis fruit en gezonde snacks: we streven naar een werkomgeving waarin medewerkers zich goed voelen.”

Daarnaast heeft Arvesta een Employee Assistance Program (EAP), waardoor medewerkers 24/7 toegang hebben tot psychologische ondersteuning. “Deze extra service voor onze medewerkers kan vermijden dat problemen escaleren. Het laat hen en ons toe om –indien nodig – tijdig in te grijpen,” zegt Van Roy.

Sterke employer branding met een vleugje humor

Zoals de meeste werkgevers is ook Arvesta voortdurend op zoek naar nieuwe werknemers in een krappe arbeidsmarkt. Arvesta pakt haar employer branding op een originele manier aan, onder meer met de ‘Beestige bende’-campagne. “We zijn een warm bedrijf met een speelse kant. Onze campagne met figuurtjes als Patatrick de Technieker, Rabarbara de Recruiter, Haassan en Broccolily vallen niet alleen op, ze maken ook meteen duidelijk wie we echt zijn,” zegt Van Roy.

Duurzame carrières in een veranderende wereld

Arvesta gelooft in het duurzaam ondersteunen van medewerkers, ook als hun carrièrepad niet langer binnen het bedrijf ligt. “Mensen en bedrijven evolueren en soms is er gewoon geen ‘match’ meer. Dat is meestal geen zaak van slechte wil, maar gewoon de flow van het leven. We helpen hen dan om de juiste volgende stap te zetten,” zegt Karin. “Ik geloof niet in de ‘war for talent’, ik geloof wel dat iedereen zijn talenten heeft en elke werkgever zijn pluspunten. Het komt erop aan de puzzelstukjes juist te leggen. En soms betekent dat dat je er al eens eentje moet verleggen. Wanneer we afscheid nemen, maak ik vaak de afspraak dat ik hen na een jaar nog eens zal contacteren. Meestal is de persoon in kwestie gelukkig geland op een nieuw pad.”

Deel 3. Gelukkige, gezonde en productieve werkplekken

België stevent af op een piek van 600.000 langdurig zieken, en dit bovenop (!) de primaire arbeidsongeschiktheden (korter dan 1 jaar). Dat is een forse aderlating voor de arbeidsmarkt en de sociale zekerheid. Noch de ondernemingen noch de werknemers in kwestie worden hier vrolijk van. Sedert een aantal jaren wordt activering van de arbeidsongeschikten opgedreven, maar dat is ruim onvoldoende.

De oorzaak van dit typisch Belgische fenomeen ligt in het feit dat mensen te gemakkelijk in het uitkeringssysteem terechtkomen, terwijl we er tegelijkertijd onvoldoende in slagen om hen opnieuw naar werk te begeleiden. Het is de combinatie van een te gemakkelijke instroom en te moeilijke uitstroom die mee verantwoordelijk zijn voor het hoge aandeel zieken en invaliden in dit land.

Sommigen spreken gemakkelijkheidshalve dan maar snel van ‘werken maakt ziek’. Laat dat niet het geval zijn. Voorkomen is beter dan genezen. En waar ziekte toch toeslaat, is het een kwestie van snel te helpen. Informeel als het kan, want dat heeft meer kans op slagen. Zoniet moet de formele weg worden bewandeld.

Hoe zit het met de wet? De wetgever verlegt best zijn focus van passieve inkomensbescherming naar actieve arbeidsparticipatie. De bezorgdheid hierbij is de snelheid, aangezien de huidige procedure als te traag wordt ervaren. Om te voorkomen dat de situatie chronisch wordt, is het aangewezen om de re-integratie zo snel mogelijk op te starten, zodra dit mogelijk is, en dit met partners die dichtbij de werkvloer staan. Het nieuw regeerakkoord biedt hier zeker opportuniteiten. Er komt een alomvattend plan voor preventie en reintegratie van langdurig zieken met meer handvaten voor de arbeidsarts om sneller tussen te komen. Ook de

werkgever zal sneller op de bal kunnen spelen, al is daar wel toestemming van de werknemer voor nodig.

Ook in dit hoofdstuk geven we een aantal praktische tips voor HR-professionals en werkgevers.

Meer bepaald focussen we op:

• Preventie

• Een stappenplan

• Re-integratie

Preventie op de werkplek = investeren in werkgeluk en motivatie

Preventie op de werkplek is essentieel voor het waarborgen van veiligheid, gezondheid en welzijn van werknemers. Een goed preventiebeleid voorkomt niet alleen ongevallen en gezondheidsproblemen, maar draagt ook bij aan motivatie, hogere productiviteit, minder ziekteverzuim en een positieve werkcultuur.

Waarom is preventie topprioriteit op de werkplek?

Preventie op de werkplek is een investering die zowel de werkgever als de werknemer ten goede komt. Door proactief risico’s te verminderen en een cultuur van veiligheid en welzijn te bevorderen, kunnen organisaties een gezondere en efficiëntere werkomgeving creëren.

Uiteindelijk leidt preventie tot een positievere en productievere werkplek door:

Verminderen van het aantal arbeidsongevallen

Door proactieve maatregelen te nemen, zoals het verstrekken van beschermende uitrusting en het trainen van werknemers, kunnen ongevallen en verwondingen aanzienlijk verminderd worden.

Stimuleren van gezondheid en welzijn

Stimuleer gezondheid en welzijn door preventieve maatregelen te nemen tegen langdurige blootstelling aan gevaarlijke stoffen, ergonomische problemen en psychosociale risico’s.

Kostenbesparing voor bedrijven

Ziekteverzuim, medische kosten en juridische aansprakelijkheid als gevolg van ongevallen kunnen een financiële last zijn voor bedrijven.

Positieve werkcultuur en hogere motivatie

Werknemers die merken dat hun welzijn van belang is, zijn meer betrokken en leveren betere prestaties.

Effectieve preventieve maatregelen

Een doordachte preventieaanpak wordt opgebouwd aan de hand van structurele maatregelen, en continue opvolging. De volgende initiatieven mogen niet ontbreken binnen jouw preventiebeleid:

• Voer een risicoanalyse uit

Bedrijven die regelmatig risicoanalyses uitvoeren en een preventiebeleid implementeren, kunnen ongevallen en gezondheidsproblemen voorkomen: identificeer gevaren en kwetsbaarheden, ontwikkel passende maatregelen om risico’s te verminderen, monitor regelmatig de veiligheidsprocedures, en stuur bij.

• Voorzie voldoende training en bewustwording Een goed geïnformeerd team is minder vatbaar voor ongevallen. Regelmatige veiligheids- en gezondheidsworkshops dragen bij tot een preventieve mindset. Het regelmatig herhalen van veiligheidsopleidingen zorgt ervoor dat werknemers goed voorbereid zijn op noodsituaties.

• Creëer ergonomische werkplekken

Een goed ingerichte werkplek voorkomt fysieke klachten zoals rug- en nekpijn.

• Ondersteun mentale gezondheid

Werkstress en burn-out zijn serieuze problemen. Bedrijven kunnen preventief mentale welzijnsprogramma’s aanbieden en open communicatie stimuleren. Goede praktijken omvatten: open communicatie, voldoende ondersteuning van leidinggevenden, flexibele werkuren en een goede werk-privébalans. Maak ook mentale welzijnsprogramma’s en stressmanagementtrainingen toegankelijk voor werknemers.

• Besteed voldoende aandacht aan het naleven van wetten en normen

Regelgeving en veiligheidsnormen helpen bedrijven een veilige werkomgeving te garanderen.

Van preventie naar werkgeluk en motivatie

Werkgeluk is voor een groot deel persoons-, tijds- en contextgebonden, moeilijk meetbaar en afhankelijk van uiteenlopende factoren. Toch zijn er drie universele bouwstenen die als fundament kunnen dienen. En laat ze in het Engels nu net met de eerste drie letters van het alfabet beginnen: autonomy, belonging en contribution.

Autonomy: geef werknemers

georganiseerde vrijheid

Iedereen heeft in meer of mindere mate behoefte aan autonomie: een zeker gevoel van controle over je werkleven en jobinvulling. Concreet wil dat zeggen dat medewerkers de vrijheid krijgen om op hun manier en volgens hun persoonlijke waarden de specifieke doelstellingen te behalen die bij hun job komen kijken. En dat ze tegelijk voldoende uitgedaagd worden in hun professionele parcours. Hoe je die vrijheid organiseert en werkbaar maakt? Veel hangt af van de sector en de job. Maar een kader voor flexibel werken is sowieso een goed startpunt. Dat steunt doorgaans op vier pijlers: werktijd, werkplek, jobinvulling en arbeidsrelaties.

Belonging: zorg voor verbondenheid op alle niveaus

Medewerkers de beweegruimte bieden om, binnen een helder kader, hun ding te doen is cruciaal voor hun werkgeluk, zoveel is duidelijk. Maar, alleen is maar alleen. Een ander aandachtspunt voor werkgeluk is dan ook verbondenheid. Niet alleen met directe collega’s, teamleden en leidinggevenden, maar ook met de organisatie en de bedrijfswaarden.

Contribution: maak impact én erkenning zichtbaar

Wanneer medewerkers inzicht krijgen in hoe ze bijdragen aan de algemene bedrijfsdoelstellingen, of zelfs het bredere maatschappelijke plaatje, dan werkt dat al snel aanstekelijk en engagerend. Maar voor wat hoort wat. Erkenning tonen voor de inspanningen van medewerkers kan heel wat vormen aannemen. Van een motiverend loonbeleid over inspirerend mentorschap dat het beste in anderen naar boven haalt, tot duurzaam talentmanagement.

Verzuimbeleid: een stappenplan

Ziekteverzuim blijft een van de grootste uitdagingen voor bedrijven vandaag. De cijfers spreken boekdelen: in 2024 kostte kortdurend ziekteverzuim – dat is verzuim van minder dan dertig dagen – Belgische werkgevers gemiddeld 1.580,95 euro per voltijdse werknemer. Let op: dat bedrag geldt niet per zieke werknemer, maar per werknemer in het algemeen. Voor een organisatie met honderd medewerkers loopt dat al snel op tot bijna 160.000 euro per jaar. Het loont dus de moeite om actief in te zetten op een verzuimbeleid.

Bovenstaande cijfers vormen slechts het topje van de ijsberg. Er is ook een aanzienlijke maatschappelijke impact. Na die eerste dertig dagen is het immers de maatschappij die opdraait voor de kosten van ziekte. Die maatschappelijke kost van langdurige ziekte ligt nog eens vele malen hoger. Eveneens in 2024 overschreed België de symbolische grens van maar liefs een half miljoen langdurig zieken

De businesscase voor een verzuimbeleid

Veel werkgevers maken vandaag de rekensom en komen op een glasheldere businesscase: verzuim

aanpakken, betekent kosten besparen. De wetgever geeft daarbij duidelijk hints hoe dit moet gebeuren. Naast de bestaande regels die vandaag al in het arbeidsreglement te lezen zijn rond ziektemelding en controle, zullen Belgische werkgevers een actief verzuimbeleid moeten voeren dat minstens uit een vast aanspreekpunt voor de (periodieke) opvolging van ziekte bestaat. In combinatie met het terugschroeven van ziekte zonder attest en de financiële prikkels voor de werkgevers, is de boodschap duidelijk: de werkgever moet verantwoordelijkheid nemen.

“Verzuim gaat over gedrag. Dat is goed nieuws want op gedrag kan je invloed hebben.”

Nu is dat niet zonder meer evident dat een werkgever de verantwoordelijke wordt voor de ziekte van zijn werknemers. We kunnen ons heel wat situaties voorstellen dat ziekte buiten de macht van die werkgever ligt. Het antwoord ligt in het verschil tussen ziekte en verzuim. Ziekte en verzuim dekken niet noodzakelijk dezelfde lading. Waar ziekte gaat over de medische toestand, gaat verzuim ook over de bereidheid of beslissing niet te werken. Anders gezegd: verzuim gaat over gedrag. Dat is goed nieuws want op gedrag kan je invloed hebben. Dat is precies wat een verzuimbeleid probeert te doen: invloed uitoefenen door de drempel te verhogen om je ziek te melden, en

de drempel te verlagen om terug te keren. In jargon spreken we dan over een ‘verzuimdrempel’ en een ‘terugkeerdrempel’.

Tip

Verzuim beïnvloed je niet enkel met regels, maar vooral met cultuur, communicatie en leiderschap.

Ziekte kan vermeden worden door de verzuimdrempel te verhogen, dus door het moeilijker te maken je ziek te melden. Een werknemer die zijn ziektemelding richt naar HR en weet dat er een intern beleid bestaat om dringende taken op te volgen, ervaart minder drempels dan een werknemer die de leidinggevende moet opbellen voor een bepaald uur, een doktersattest moet indienen en zich bij terugkeer ook nog eens moet verantwoorden op een individueel verzuimgesprek. Dat grote organisaties volgens cijfers van SD Worx dubbel zoveel verzuim kennen als kmo’s wordt wel eens als een illustratie hiervan gezien: een werknemer die rechtstreeks naar de bedrijfsleider en loonbetaler moet bellen om afwezigheid te melden, voelt mogelijk meer remming om zich ziek te melden dan een werknemer die een mail moet sturen naar een onpersoonlijke HR-dienst. Werknemers die tijdens hun afwezigheid regelmatig contact houden met hun werkgever, keren doorgaans sneller terug. Niet omdat ze sneller genezen, maar omdat ze zich betrokken blijven voelen.

“Een werknemer die rechtstreeks naar de bedrijfsleider moet bellen om afwezigheid te melden, voelt mogelijk meer remming dan een werknemer die een mail moet sturen naar een onpersoonlijke HR-dienst.”

Klinkt allemaal heel logisch, maar kunnen we ook hardmaken dat een streng verzuimbeleid werkt en ultiem leidt tot kostenbesparingen? Daar wringt het schoentje. Ondanks de pertinentie van het onderwerp, is er opvallend weinig onderzoek naar de effectiviteit van verzuiminterventies, laat staan meta-analyses.

Het idee van een verzuimbeleid bouwt veelal op een common sense HR die begint bij het evidente gegeven dat niet-werken geen louter medische afweging is.

De business case voor een verzuimbeleid, maar…

Het is niet verwonderlijk dat een complexe ziektemelding en een rigide opvolging en controle van de arbeidsongeschikte werknemer een effect lijkt te hebben. In de praktijk zijn de beste leerlingen in de verzuimklas die ondernemingen die de werknemers vragen om bij elke eerste dag ziekte zich spontaan te melden bij de controlearts. En ja, die ondernemingen betalen minder gewaarborgd loon.

Daar hebben we onze glasheldere businesscase. Maar wat als die niet zo helder is? Wat als we iets missen? De kosten van toch te werken als men ziek is, bijvoorbeeld. Die kosten in productiviteitsverlies van werknemers die ondanks hun ziekte toch komen werken, zijn veel moeilijker uit te drukken, maar werden wel onderzocht. Onderzoek toont aan dat de kosten van dit presenteïsme de kosten van verzuim soms zelfs overstijgen (Hemp, 2004): zieke werknemers maken meer fouten, werken trager en hebben meer risico op een arbeidsongeval. Daarnaast is er natuurlijk het besmettingsgevaar op de werkplek, waardoor nog meer collega’s niet kunnen werken of bovenstaande fouten herhalen of – zoals de recent pandemie ons pijnlijk duidelijk heeft gemaakt – waardoor levens in gevaar kunnen komen.

“Onderzoek toont aan dat de kosten van presenteïsme de kosten van verzuim soms zelfs overstijgen: zieke werknemers maken meer fouten, werken trager en hebben meer risico op een arbeidsongeval.”

En dat is nog niet alles: presenteïsme is een belangrijke voorspeller van verzuim (Janssens et al., 2013). Vandaag over je grenzen gaan, betekent dat je in de toekomst meer kans hebt om ziek te vallen en dan langer ziek te blijven. Een rood licht bij een verzuiminterventie zijn paradoxaal

Stel jezelf de waarom-vraag

De idee van een verzuimbeleid is een kostenbaten-afweging. Als de kosten van werken – fysiek, mentaal of sociaal – hoger zijn dan de kosten van niet-werken, dan zal een werknemer thuisblijven. Het verzuimbeleid gaat die kosten-baten-afweging beïnvloeden door de kosten van niet-werken op te voeren.

Veel organisaties grijpen daarbij meteen naar strikte procedures: strenge meldingsverplichting, verplichte opvolggesprekken, vaste contactmomenten tijdens ziekte. Maar voor je een verzuimbeleid uitschrijft, moet je eerst stilstaan bij het waarom. En die gaat verder dan alleen de financiële impact op de organisatie.

Werknemers beseffen vaak niet hoe hun werk verweven is met dat van anderen. Als ze het gevoel hebben dat hun afwezigheid weinig verschil maakt, zal de afweging snel in het voordeel van thuisblijven uitvallen. Omgekeerd overschatten sommigen hun onmisbaarheid, en slepen ze zich ziek naar het werk uit plichtsgevoel. Een goed verzuimbeleid maakt die impact zichtbaar — niet als controle-instrument, maar als bewustmaking.

Daarom moet het waarom de hoeksteen zijn van elk verzuimbeleid. Leidinggevenden spelen hierin een sleutelrol. Zij moeten het verhaal kunnen vertellen: hoe het werk van een medewerker bijdraagt aan

genoeg ondernemingen die vandaag te weinig verzuim kennen. Toekomstig verzuim is niet de enige negatieve uitkomst van een (te) streng verzuimbeleid. Als we wat beter kijken naar de beste leerlingen van de klas lijken die goede punten op ziekteverzuim gepaard te gaan met een dikke buis op verloop.

Focussen op de makkelijk te berekenen directe kosten van verzuim, is dus te kort door de bocht. Een werkgever die aan de slag wil gaan met verzuim, moet erover waken dat de prijs van een actief verzuimbeleid niet oploopt op andere kostenposten. Hoe doe je dat dan?

Drie sleutels voor een verzuimbeleid dat werkt

Een goed verzuimbeleid is een beleid dat verzuim terugdringt zonder het presenteïsme te stimuleren. Hierbij drie tips hoe je deze balansoefening goed uitvoert.

het team, en wat de gevolgen zijn van afwezigheid. In praktijk wordt hiervoor vaak de zogenaamde ‘Bradford factor’ gehanteerd (een cijfer dat een indicatie geeft hoeveel impact een afwezigheid heeft op de werkorganisatie). Maar dat blijft te abstract. Veel beter is het om zo concreet mogelijk te zijn:

• “Tijdens je afwezigheid zijn er tien klantvragen blijven liggen die we niet binnen de responstermijn konden beantwoorden.”

• “Je collega heeft overgewerkt om de deadline te halen.”

• “Als je deze opleiding niet kan volgen, zal je ze volgend jaar opnieuw moeten inplannen.”

Ook het omgekeerde moet bespreekbaar zijn:

• “Als je nu blijft doorwerken met griep, kan het langer aanslepen.”

• “We hebben een back-up voorzien, zodat je werk wordt opgevangen.”

Een goed verzuimbeleid is dus geen optelsom van regels, maar een gedeeld begrip van verantwoordelijkheid, impact en wederzijds respect.

Voorkom presentiecultuur, stimuleer gezondsheidscultuur

In de literatuur worden drie dominante ‘verzuimculturen’ onderscheiden (Ruhle & Süß, 2019). Ze verschillen in wat ze als ‘normaal’ of ’gepast’ beschouwen wanneer iemand zich ziek voelt. Elk van deze culturen stuurt, bewust of onbewust, het gedrag van werknemers

1. Presentiecultuur

Aanwezigheid is de norm. Werken doe je ook als je je niet top voelt. ‘Doorbijten’ wordt gewaardeerd.

2. Gezondheidscultuur

Gezondheid staat voorop. Wie ziek is, blijft thuis om te herstellen. Rust nemen, is vanzelfsprekend.

3. Individuele-keuzecultuur

De keuze ligt bij de medewerker. Zowel werken als thuisblijven bij ziekte wordt gerespecteerd –zonder druk of verwachting.

Welke verzuimcultuur het beste is voor zowel het welzijn van medewerkers als het beperken van verzuim – de gezondheidscultuur of de individuele-keuzecultuur – daarover bestaat geen eenduidig bewijs. Wat wél duidelijk is: de presentiecultuur heeft de meest negatieve effecten (Hemp, 2004). Toch is het opvallend hoe vaak organisaties – vaak onbewust – signalen van een presentiecultuur uitzenden via hun verzuimbeleid:

• Meerdere telefoontjes moeten plegen om je ziek te melden.

• Het mislopen van een bonus voor ononderbroken aanwezigheid.

• Strikte controle op het tijdig indienen van een doktersattest met verlies van gewaarborgd loon.

• Herstelgesprek waarbij de werknemer een verantwoording moet afleggen over de afwezigheid.

Bronnen:

Hemp P. (2004). Presenteeism: at work – but out of it. Harvard Bus Rev. 82:49–58.

Ruhle, S. A., & Süß, S. (2019). Presenteeism and absenteeism at work—An analysis of archetypes of sickness attendance cultures. Journal of Business and Psychology, Online First, 1–15.

Janssens H, Clays E, De Clercq B, De Bacquer D, Braeckman L. (2013) The relation between presenteeism and different types of future sickness absence. J Occup Health. 2013;55(3):132-41.

Leidinggevenden als rolmodel Mensen leren door observatie: we kijken naar anderen, zien de gevolgen van hun gedrag en passen ons eigen gedrag daarop aan. Dit sociaal leren speelt ook op de werkvloer, waar leidinggevenden vaak als normstellend worden gezien. Hun gedrag weegt zwaarder, ook als het gaat om gezondheid en verzuim.

Daarom is het cruciaal dat leidinggevenden het verzuimbeleid correct naleven: werken wanneer het kan, maar ook thuisblijven wanneer dat nodig is. Zo geven ze het juiste signaal aan hun team.

Wat verwachten langdurig zieke werknemers van jou?

“Uit het oog, uit het hart”, mag dan een veelgehoorde uitspraak zijn, in het kader van langdurige afwezigheid is het exact wat je niet wil horen. Werknemers die langere tijd ziek zijn, willen zich niet vergeten voelen. Bovendien toont onderzoek aan dat werknemers duidelijke verwachtingen hebben over hoe ze tijdens hun afwezigheid ondersteund willen worden.

Uit een grootschalige bevraging van Mensura en het onderzoeksbureau Indiville blijkt dat langdurig zieke medewerkers in de eerste plaats nood hebben aan een luisterend oor. Bij het begin van hun afwezigheid verwacht iets meer dan de helft (52%) dat hun leidinggevende oprechte interesse toont in de situatie. Regelmatig contact opnemen tijdens hun herstel is voor 42% vanzelfsprekend. Bij hun werkhervatting rekent 48% op een gesprek over hun terugkeer en maatregelen om herval te voorkomen.

Tip

Oprechte interesse is goud waard: langdurig zieke werknemers voelen zich betrokken, terwijl jij als werkgever toont dat elk teamlid telt.

Voka wijzer

Een aanpak in drie bouwstenen: zo blijf je verbonden met langdurig zieke collega’s

Ontwikkel een helder collectief re-integratiebeleid

Een goed uitgewerkt re-integratiebeleid zorgt ervoor dat alle medewerkers weten wat ze mogen verwachten bij ziekte en terugkeer. Dit algemene stappenplan beschrijft wie wanneer welke rol opneemt in het re-integratieproces, van contactmomenten tot mogelijke aanpassingen en verzuimpreventie.

Belangrijk hierbij is dat dit beleid ook de informele aanpak ondersteunt. Formele trajecten, die eerder procedureel en administratief gericht zijn, slagen immers veel minder vaak dan informele, mensgerichte trajecten. “Statistisch gezien leiden 80% van de informeel opgestarte trajecten tot succesvolle terugkeer, tegenover slechts 20% van de formele,” stipt verzuimexpert Bart Teuwen van Mensura aan. “Wacht dus niet af, maar start op tijd, in onderling overleg, met een laagdrempelige aanpak op maat. Betrek waar nodig de arbeidsarts via een spreekuur voorafgaand aan de werkhervatting voor bijkomend advies.”

Om een structurele verankering te garanderen, is het aangewezen dit beleid te koppelen aan het bredere welzijnsbeleid binnen het bedrijf. Benoem expliciet wie verantwoordelijk is voor het contact, de opvolging en terugkoppeling. Neem die afspraken ook op in je onboarding en je arbeidsreglement. Dat laatste werd trouwens zo opgenomen in het Arizona-regeerakkoord.

Een goede verankering vraagt bovendien om ondersteuning via processen én tools. Verzuimmanagementsoftware kan hierbij helpen: het biedt niet alleen een overzicht, maar vergemakkelijkt ook opvolging, rapportage en samenwerking tussen betrokken actoren.

Zorg voor regelmatig (en oprecht) contact

Hoe langer je wacht om contact op te nemen na de ziekmelding, hoe moeilijker de brug naar een succesvolle re-integratie. Daarom is het belangrijk om al vroeg in het proces een communicatiestructuur af te spreken: wie neemt contact op, hoe vaak, en hoe?

Stem dit samen af op de noden van de medewerker. De ene wil liever telefonisch contact, de ander een bericht via e-mail of sms. Wat je ook kiest, zorg ervoor dat het gesprek oprecht is en vertrek vanuit bezorgdheid, niet vanuit controle. Stel vragen als: “Hoe gaat het met je?”, of “Kan ik iets doen om je te helpen?” Werkgerelateerde onderwerpen hoeven daarbij niet altijd centraal te staan, betrek medewerkers ook met updates over het team of informele momenten zoals verjaardagen of activiteiten.

“Zo’n open communicatie draagt bij tot een cultuur waarin medewerkers zich gezien en gewaardeerd voelen, ook wanneer ze niet ziek zijn,” verduidelijkt Bart Teuwen. “Niet alle leidinggevenden voelen zich comfortabel om met langdurig zieke medewerkers in dialoog te gaan. Met gerichte opleidingen over empathisch leiderschap en verzuimgesprekken bereid je hen voor om aan de verwachtingen van hun medewerkers te voldoen.”

Voorzie een realistisch en flexibel terugkeertraject

Een zorgvuldige terugkeer begint met een realistisch plan op maat. Organiseer een gesprek met de medewerker waarin je nagaat welke drempels er zijn en hoe je die kan wegnemen. Denk aan tijdelijke aanpassingen in taken, werkuren of verantwoordelijkheden.

Bart Teuwen: “Niet elke medische aandoening betekent dat een medewerker minder uren moet presteren. Vaak volstaan kleine aanpassingen om de werkhervatting haalbaar te maken. Daarom loont het om multidisciplinair samen te werken: preventieadviseur, HR, arbeidsarts of andere experten kunnen samen met de medewerker tot een gedragen oplossing komen.

Maak samen een concreet re-integratieplan: wat is het doel? Welke stappen zijn nodig? Op welke termijn? Zorg ervoor dat dit plan flexibel is en ruimte laat voor tussentijdse evaluatie. En ook hier geldt: hoe sneller je opstart, hoe groter de kans op slagen.”

Uit het onderzoek: aangepast werk

Biedt jouw organisatie aangepast werk aan? Laat dat dan vooral weten aan je medewerkers. Volgens het Mensuraonderzoek weet gemiddeld 20% van de werknemers namelijk niet of die mogelijkheden er zijn in hun werkomgeving. Dit verschilt opnieuw sterk afhankelijk van de grootte van het bedrijf. Het gaat om 37% bij bedrijven met één tot negen werknemers, maar ook bij grote ondernemingen is de onzekerheid groot: 20% (250-999 werknemers) en 15% (meer dan duizend werknemers).

Conclusie: ‘uit het oog, in het hart’

Langdurige afwezigheid betekent niet dat iemand geen deel meer uitmaakt van je organisatie. Door een helder beleid op te stellen, oprecht contact te houden en de terugkeer zorgvuldig en op maat te begeleiden, toon je dat elke medewerker telt, ook wanneer het even moeilijk gaat.

Dat komt niet alleen het herstel van de collega ten goede, maar versterkt ook de verbondenheid binnen het team. Zo bouw je samen aan een werkcultuur waarin zorg, vertrouwen en betrokkenheid centraal staan en waarin verzuim duurzaam wordt aangepakt.

Meer info?

Succesfactoren: sleutels tot een duurzame aanpak Een doordacht verzuimbeleid rust op meerdere pijlers. Deze vijf elementen versterken je reintegratiepraktijk structureel:

Zorg voor leiderschapscommitment: leidinggevenden moeten het beleid actief ondersteunen en hun verantwoordelijkheid opnemen.

Kies voor een gestructureerde aanpak: werk met duidelijke processen, stappenplannen en afspraken.

Communiceer op een menselijke manier: aandacht voor menselijk gedrag en communicatie maakt het beleid effectiever dan loutere reglementering.

Geef voldoende aandacht aan preventie: vermijd verzuim door tijdig signalen op te pikken, dat kan bijvoorbeeld via welzijnsgesprekken.

Verzeker verankering en opvolging: leg afspraken formeel vast, maar werk ze ook operationeel uit, ondersteund door passende tools en software.

Een waardevol kader hiervoor is het ‘IGLO-model’, dat structureel werkt op vier niveaus:

• Individu: aandacht voor het welzijn, de motivatie en mogelijkheden van de medewerker zelf.

• Groep: ondersteuning door het team, ruimte voor collegiale opvang en samenwerking.

• Leidinggevende: cruciale rol als aanspreekpunt, motivator en coördinator van de terugkeer.

• Organisatie: beleid, structuur en cultuur die ruimte maken voor maatwerk en mensgericht werken.

Door op al deze niveaus in te zetten, creëer je een multilevel aanpak waarin re-integratie gedragen en duurzaam verloopt.

IGEAN: structuur als fundament

Bij IGEAN, de intercommunale die velen vooral kennen van afvalophaling en recyclageparken, draait het personeelsbeleid al lang niet meer alleen om administratie. “We zijn een enorm divers bedrijf,” zegt personeelsdirecteur Veerle Demeyere. “Naast onze ophaal- en verwerkingsdiensten hebben we onder meer ook bedienden die lokale besturen ondersteunen op het vlak van ruimtelijke uitvoeringsplannen of die advies geven over energie of welzijn op het werk. Die variatie maakt het werk hier bijzonder boeiend.”

Toen Veerle zes jaar geleden begon bij IGEAN, stond HR nog in de kinderschoenen. “Er was één personeelsmedewerker die instond voor de payroll. Ondertussen hebben we twee teams uitgebouwd: één voor de personeelsadministratie en één dat het strategisch HR-beleid vormgeeft. Structuur is ons sleutelwoord.”

Die structuur werd onder andere vertaald in een volledige gesprekkenreeks met verwelkomingsgesprekken, startloopbaangesprekken, evolutiegesprekken en beoordelingsgesprekken. “Voor elk van

die momenten zijn sjablonen voorzien zodat zowel medewerker als leidinggevende een leidraad hebben. Mensen zien dat echt als deel van hun functioneren binnen IGEAN.”

Aanwezigheidsbeleid: gedragen van onderuit

In 2023 werd er werk gemaakt van een geïntegreerd aanwezigheidsbeleid. “We hebben daar twee jaar aan gewerkt,” vertelt Veerle. “Eerst ging het voorstel naar het managementteam, daarna hebben we met de

leidinggevenden workshops georganiseerd. Nadien zijn we naar de medewerkers gestapt.”

Die gefaseerde aanpak werpt zijn vruchten af. “We hebben het beleid opgedeeld in begrijpbare componenten en zijn daarmee naar álle medewerkers getrokken, ook naar de ophaaldiensten en de parkwachters op de recyclageparken. We spraken over wat verzuim eigenlijk is, welke vormen er bestaan –wit, grijs en zwart verzuim – en wat dat betekent voor henzelf én hun collega’s.”

Ze benadrukt: “Zwart verzuim, dat is als iemand eigenlijk niet echt ziek is maar toch afbelt. Dat heeft een directe impact op het team. Het is niet zozeer onze bedoeling om dat te veroordelen – eerder mensen bewust maken van hun gedrag. Iedereen moet eerlijk naar zichzelf durven kijken.”

Preventie via ‘Hoe is’t?’-gesprekken

Een belangrijk element in het beleid zijn de zogenaamde ‘hoe is’t?’-gesprekken. “Die voeren we niet alleen met langdurig zieken, maar ook met medewerkers die regelmatig korte afwezigheden hebben. Het gaat om een oprechte interesse in het welzijn van de medewerker.”

“HR belt bij langdurige afwezigheden, maar de leidinggevende doet dat ook. Anders krijg je absurde situaties dat een medewerker twee jaar niemand van zijn team gehoord heeft.” Voor Veerle is het cruciaal dat dit soort contact als menselijk en zorgzaam wordt ervaren: “Sinds vorig jaar versturen de teams zélf kaartjes in plaats van dat te laten verlopen via HR. Dat maakt het zoveel persoonlijker.”

Re-integratie: progressieve werkhervatting en leiderschap

Re-integratie van zieken is meer dan een terugkeer op papier. “We hebben vandaag veel mensen die progressief terugkeren, dus geleidelijk aan starten en langzaam opbouwen. Ook dat vraagt om een goed kader. Leidinggevenden moeten daarin ondersteund worden. Daarom zijn we ook al jaren bezig met een leiderschapstraject.”

Leiderschap is bij IGEAN geen privilege van de managers. “Ook een medewerker op de vrachtwagen moet leiderschap opnemen. Zorgen dat je collega's hun persoonlijke beschermingsmiddelen dragen, is daar een voorbeeld van. Leiderschap zit in verantwoordelijkheid nemen.”

Vanaf dit najaar wordt die visie nog breder uitgerold: “We willen dat élke medewerker leiderschap opneemt, in zijn of haar context.”

Inclusie als rode draad

IGEAN nam ook deel aan het Welt-programma van Voka om het HR-beleid zo inclusief mogelijk te maken. “We hebben ingezien dat inclusie geen modewoord is, maar een manier van kijken. Dat heeft invloed gehad op ons aanwezigheidsbeleid, rekrutering en onze leiderschapsvisie.”

Een mooi voorbeeld is de rekrutering van knelpuntprofielen. “We hebben de lonen van onze chauffeurs en parkwachters verhoogd en tegelijk onze vacatureteksten herschreven met neutrale woordkeuze. We tonen medewerkers aan het werk in filmpjes – dat werkt.”

Ook diploma’s zijn geen vereiste meer. “We kijken naar leervermogen. Een deel van onze assessments gebeurt nu inhouse. Zo vermijden we externe drempels en versterken we interne groei.”

Tot slot

“We willen niet zomaar ‘een beleid’,” besluit Veerle. “We willen dat onze medewerkers zich gezien en gehoord voelen. Alles hangt samen: aanwezigheid, welzijn, leiderschap, inclusie, … Het maakt allemaal deel uit van hetzelfde verhaal. En dat is nog lang niet uitverteld.”

Deel 4. Leer- en loopbaanoffensief

Opleiding is een belangrijke hefboom naar meer productiviteit, slimmer werken, inzetbaarheid en wendbaarheid. Zeker in het licht van de vele transities – denk aan digitalisering of de groene transitie – zal het belang ervan enkel toenemen. Iedereen heeft er baat bij om hierop in te zetten: de werknemers en werkgevers, maar ook de samenleving. Desondanks ontbeert het beleid een echte talentstrategie.

Op het vlak van opleiding en levenslang leren is er een groot gebrek aan visie, zowel op federaal als op Vlaams niveau. Met de triptiek ‘opleidingsplan/individueel opleidingsrecht (5 dagen/jaar)/Federal Learning Account’ ontspoorde de federale regelgeving helemaal. Bovendien staat die regelgeving op gespannen voet met het regionaal opleidingsverlof (VOV), waar de administratie van de FOD WASO oordeelt dat opleidingen in het kader van het VOV niet meetellen voor de vijf dagen federale opleiding uit de Arbeidsdeal. Een duidelijk symptoom voor het gebrek aan coherent vormingsbeleid in onze complexe staatsstructuur.

Vlaanderen moet meer ambitie tonen en een strategisch talentenoffensief uitwerken om een structureel antwoord te bieden op de vele tekorten op onze arbeidsmarkt, de kwalitatieve mismatch, de gebrekkige aansluiting tussen onderwijs en arbeidsmarkt. Dit offensief moet de beroepsbevolking en ondernemingen voorbereiden op de vele transities zoals digitalisering, vergrijzing, klimaatverandering en vergroening. Deze ambities vertalen zich in een investeringsgroeipad, wat finaal leidt tot de gewenste opleidingsdeelname van de brede beroepsbevolking.

Het is wenselijk vanuit een productiviteitsgedachte, zeg maar met talent als belangrijkste grondstof; het is ook wenselijk vanuit het perspectief van ondernemingen en werkenden die flexibel, wendbaar en inzetbaar aan de slag zijn in een snel veranderende context.

Het wordt evenwel de ondernemingen niet gemakkelijk gemaakt met rigide regelgeving of administratieve complexiteit. De cases die in dit hoofdstuk besproken worden tonen aan dat niettemin bedrijven erin

kunnen slagen om een performant opleidingsbeleid te ontwikkelen. Toch zou dit een stuk vlotter moeten kunnen. In dit deel focussen we op drie ‘noden’:

• Het belang van een leer- en opleidingsbeleid

• Talent, kennis en vaardigheden voor de toekomst

• AI-geletterdheid: verplichting en/of opportuniteit

Lees ook de Voka Paper ‘Leren om te groeien’

Leren om te groeien

De kunst van het leren: groeimotor voor mens én organisatie

Te vaak blijft leren, steken in de sfeer van ‘moeten’: een opleiding hier, een verplichte training daar. Maar écht leren is veel meer dan dat. Het is een gedeelde mindset, een strategisch kompas en een hefboom voor duurzame verandering. In dit hoofdstuk ontdek je hoe je leren structureel kan verankeren in je organisatiecultuur – als recht én als plicht.

Van verplichting naar intrinsieke motivatie

Er leeft een hardnekkige mythe in veel bedrijven:

“Medewerkers willen niet leren.” Maar kijk om je heen: mensen leren graag – zolang het leerproces betekenisvol is. Kijk maar naar de populariteit van kookworkshops, fotografiecursussen of technische bijscholingen. De sleutel? Relevantie en impact. En net daar ligt jouw sleutelrol als HR-manager.

Wanneer medewerkers begrijpen dat leren niet alleen bijdraagt aan hun persoonlijke groei, maar ook aan het succes van de organisatie, ontstaat er iets krachtigs: intrinsieke motivatie. Daarom moeten we het klassieke leerparadigma herzien. Leren is geen verplichting die van bovenaf wordt opgelegd, maar een recht én een plicht:

• Een recht om te groeien in een omgeving die ontwikkeling stimuleert.

• Een plicht om als individu, team en organisatie voorbereid te zijn op de toekomst.

“Wanneer medewerkers begrijpen dat leren niet alleen bijdraagt aan hun persoonlijke groei, maar ook aan het succes van de organisatie, ontstaat er iets krachtigs: intrinsieke motivatie.”

Leren is een essentieel onderdeel van elke loopbaan

Laat ons vanaf nu bewust spreken over ‘leren en groei’, in plaats van ‘opleiding’. Leren is namelijk geen eenmalige gebeurtenis. Het is een voortdurend proces van observeren en ervaren, reflecteren, oefenen en toepassen. Het gebeurt formeel én informeel, bewust én onbewust. Een opleiding is slechts een van de vele vormen van leren. Andere waardevolle vormen zijn:

• Coaching en mentoring

• Peer learning en kennisdeling

• Experimenteren en observeren

Tip Bouw een gevarieerd leerlandschap waarin medewerkers keuzes kunnen maken, afgestemd op hun leerstijl en ontwikkelbehoeften.

Als we het erover eens zijn dat leren en groeien een recht én een plicht is, dan is de volgende vraag hoe je een impactvol leerbeleid creëert waar medewerkers met goesting instappen, waarbij leren gezien wordt als iets meer dan dat extraatje tussen de e-mails en de instant soep door, of als iets wat we doen als we toevallig tijd, budget of zin hebben.

En niet onbelangrijk: een leerbeleid waarbij jouw leidinggevenden niet verzuchten dat ze geen tijd hebben om mensen af te vaardigen voor de zoveelste cursus, maar de echte meerwaarde voelen op de werkvloer.

Kortom: een sterk leerbeleid erkent deze diversiteit en integreert leren in de dagelijkse praktijk. Het is een essentieel onderdeel van het werk.

Leren als middel tot duurzame verandering

Hoe zorg je ervoor dat leren geen doel op zich wordt, maar een middel tot duurzame verandering? Er bestaat geen magische oplossing voor deze vraag, geen toverformule en geen ‘one size fits all’ voor elk bedrijf.

Om een L&D (Learning & Development) -beleid vorm te geven en impact te creëren bij je medewerkers zijn er wel een aantal stevige basisprincipes die je kan volgen: een impactvol leerbeleid creëer je met, voor en door collega’s. Talent als strategisch model is een verbinding op alle niveaus. Maak van leren een deel van de cultuur en dagelijkse realiteit.

“Een impactvol leerbeleid creëer je met, voor en door collega’s. Talent als strategisch model is altijd een verbinding op alle niveaus.”

Tips

• Wat je aandacht geeft, dat groeit. Vertrek vanuit ieders talent en goesting, vanuit de kracht van mensen, en versterk waarin ze goed zijn.

• Zet je met beide voeten in de modder om te zien, ruiken, voelen en proeven waar jouw business mee bezig is. Wat hebben je mensen nodig om te floreren? Om in hun kracht te staan? Wat heeft je organisatie nodig om te groeien? Hoe gaan jullie samen die bedrijfsdoelen waarmaken?

Maak hiervan de ruggengraat van je vormingsbeleid.

Elke leerinterventie – hoe klein ook – moet vertrekken vanuit drie fundamentele vragen:

1. Waar staat de vlag?

Wat is het doel op individueel, team- en organisatieniveau?

2. Wat moet er morgen anders?

Welke gedragsverandering of kennis is nodig?

3. Hoe zetten we stappen richting dat doel?

Welke leerinterventies dragen hieraan bij?

Leren is een cultuur

Bij elke opleidingsvraag kun je teruggrijpen naar de drie kernvragen: waar staat de vlag, wat moet er morgen anders, hoe zetten we stappen richting dat doel?

Begin met de vraag: ‘wat wil je bereiken?’ Dekt het volgen van een opleiding dan de lading?

Het antwoord op de vraag is bijna nooit een training, al kan een training wel bijdragen aan de oplossing in zijn groter geheel. Dat is logisch, want leren omvat zoveel meer dan samen met twintig andere collega’s in een suf lokaal een halve of hele dag te luisteren naar een trainer die haar of zijn opgedane kennis van de afgelopen jaren wil persen in een presentatie van vijftig slides. Leren is geen eenmalige actie. Het is een levend proces. Het vraagt visie, samenwerking en doorzettingsvermogen. En erkenning.

Erkenning betekent hier vooral ook: erken dat dit tijd, mensen, middelen en energie kost. Ben je niet bereid daarin te investeren? Dan zal je nooit tot een impactvol leerbeleid komen en kan je hoogstens op het einde van de rit een vinkje afvinken bij ‘opleiding gevolgd’.

Die erkenning dat groeien een recht en een plicht is, zowel vanuit het perspectief van werkgever als werknemer, geeft jou ook het mandaat om daar een aantal spelregels aan te koppelen, vanuit de plicht om kwaliteit te leveren.

Enkele mogelijke spelregels:

• Stimuleer medewerkers om altijd voorbereid naar een leermoment te komen.

• Effectief leren houdt namelijk rekening met de werking van het brein. Door vooraf kennis en reflectie aan te bieden, kan de tijd tijdens live sessies optimaal benut worden voor oefening en toepassing.

• Als je wil dat je mensen het maximale onthouden, bied dan content in hapklare brokjes aan.

Ook informeel leren verdient erkenning: het vraagt tijd en begeleiding, maar levert duurzame gedragsverandering op. De essentie is dat het hier gaat over samenwerking en kennisdeling, fouten toelaten, observationeel leren en leren door te experimenteren.

Leren is een dagelijkse realiteit

Als je een cultuur van groei wil laten gedijen, is het belangrijk dat je leren op verschillende manieren integreert in het dagelijkse werk. Leren als het nieuwe normaal, zeg maar, als een deel van de job. Streef naar een cultuur waar kennis en kennisdeling gezien wordt als iets waar je trots op bent en iets wat je wil delen met anderen.

Op die manier kan leren ingezet worden als een strategisch kompas. Het is een krachtig HR-instrument dat bijdraagt aan wendbaarheid, innovatie en betrokkenheid. Maar dit gebeurt niet vanzelf. Het vraagt investering, erkenning en leiderschap. Zonder deze elementen blijft leren vrijblijvend en verliest het zijn strategische waarde.

Daarom is het essentieel dat leren wordt gezien als een gedeelde verantwoordelijkheid: werkgevers creëren de juiste context en middelen en werknemers nemen eigenaarschap over hun ontwikkeling.

Talent, kennis en vaardigheden voor de toekomst

De arbeidsmarkt van morgen zal fundamenteel verschillen met die van vandaag. Organisaties zoals de OESO en het World Economic Forum (WEF) benadrukken dat nieuwe vaardigheden ontwikkelen en deze ook inzetten essentieel zal zijn om werknemers en bedrijven ook in de toekomst competitief te houden. Als HR-verantwoordelijke zet je hier dan ook best vandaag al maximaal op in.

Sinds een aantal jaren brengen de OESO en het WEF via een enquête over de toekomst van werk en werkgelegenheid in kaart welke kernvaardigheden tegenwoordig vereist zijn voor werknemers. Analytisch denken blijkt de belangrijkste kernvaardigheid voor werkgevers: zeven van de tien bedrijven beschouwen dit als essentieel. Dit wordt gevolgd door veerkracht, flexibiliteit en wendbaarheid, samen met leiderschap en sociale invloed, wat de kritieke rol van aanpassingsvermogen en samenwerking naast cognitieve vaardigheden benadrukt. Creatief denken staat op de vierde plaats, motivatie en zelfbewustzijn staan op vijf.

De skills voor de toekomst in kaart gebracht

De belangrijkste toekomstige vaardigheden kunnen we onderbrengen in vier groepen.

Digitale en technologische vaardigheden

Volgens het WEF Future of Jobs Report 2025 zal kunstmatige intelligentie (AI), data-analyse en automatisering een steeds grotere rol spelen.

Werknemers moeten niet alleen digitale tools kunnen gebruiken, maar ook kritisch nadenken over de ethische en praktische implicaties van technologie inclusief het juridisch kader.

Duurzaamheidsvaardigheden

Met de groeiende focus op een rechtvaardige, groene en digitale transitie om klimaatneutraliteit te bereiken en de economie te moderniseren, wordt duurzaamheid een cruciale vaardigheid.

Sociale en emotionele intelligentie

Naast technische vaardigheden blijft emotionele intelligentie een kerncompetentie. De OESO benadrukt dat samenwerking, communicatie en aanpassingsvermogen essentieel zijn.

Levenslang leren en loopbaanvaardigden

Voka pleit voor een lerende samenleving, waarin bedrijven en werknemers samen investeren in kennis en vaardigheden om de uitdagingen van de toekomst aan te gaan.

Waarom nu inzetten op ‘future skills’?

Het in kaart brengen van de ‘skills of the future’ wordt dus voor elke organisatie een belangrijke opdracht om ook in de nabije toekomst de juist mix van talenten en vaardigheden aan boord te hebben. In de huidige arbeidsmarkt en onder invloed van artificiële intelligentie die zich een weg baant door de werkplek, wordt die uitdaging alleen maar groter. Daarbij komt dat hoewel

de kernvaardigheden relatief consistent zijn binnen bredere sectoren en geografische regio’s, er opmerkelijke verschillen zijn binnen specifieke sectoren en regio’s.

Dat betekent ook dat het cruciaal is om te vertrekken vanuit een grondige kennis van de bedrijfsactiviteit en het strategisch plan voor de komende jaren. De strategische keuzes die een bedrijf maakt, zijn bepalend voor de vaardigheden die het zal nodig hebben in de

toekomst. Daarnaast is een grondige kennis van de arbeidsmarkt noodzakelijk om te kunnen inschatten of mensen met de nodige vaardigheden de arbeidsmarkt zullen betreden, of die vaardigheden kunnen worden ontwikkeld binnen het bestaande personeelsbestand dan wel of men ze op een andere manier zal moeten verwerven, bijvoorbeeld door een beroep te doen op freelancers, uitzendkrachten of consultants.

Kennis, vaardigheden en competenties van de toekomst

Digitale en technologische vaardigheden

• Data-geletterdheid – het begrijpen, interpreteren en toepassen van data in besluitvorming.

• Cybersecurity en dataprivacy – het begrijpen van online veiligheid en bescherming van persoonsgegevens.

• Programmeren en softwareontwikkeling –kennis van codering en het bouwen van digitale toepassingen.

• Digitale samenwerking – het effectief communiceren en samenwerken in virtuele omgevingen.

Sociale en emotionele vaardigheden

• Creatief en kritisch denken – het ontwikkelen van originele ideeën en het kritisch evalueren van informatie.

• Leiderschap en teamcohesie – het motiveren van teams en het stimuleren van samenwerking.

• Interculturele communicatie – het effectief communiceren met diverse achtergronden en culturen.

• Empathie en emotionele intelligentie – het begrijpen en navigeren van emoties bij jezelf en anderen.

• Onderhandeling en conflictmanagement –het oplossen van meningsverschillen op een constructieve manier.

Duurzaamheid en ethische vaardigheden

• Systeemdenken – het kunnen overzien van complexe systemen en het begrijpen van onderlinge verbanden.

• Circulaire economie – het begrijpen van duurzame bedrijfsstrategieën.

• Ethisch denken en maatschappelijk verantwoordelijkheid – het maken van keuzes die rekening houden met sociale impact.

• Inclusiviteit en diversiteit – het stimuleren van gelijkheid en het erkennen van verschillende perspectieven.

Adaptieve vaardigheden

• Veerkracht en flexibiliteit – het snel aanpassen aan veranderingen en omgaan met onzekerheid.

• Ondernemerschap en proactief denken – het nemen van initiatief en kansen zien in nieuwe situaties.

• Levenslangleren-mindset – het voortdurend ontwikkelen van kennis en vaardigheden.

• Innovatievermogen – het vermogen om nieuwe ideeën te genereren en toe te passen.

• Complex probleemoplossend vermogen – het analyseren van complexe situaties en bedenken van innovatieve oplossingen.

Cognitieve vaardigheden mogen dan wel de top vijf uitmaken van het onderzoek van het World Economic Forum, technische vaardigheden en het verwerven van specifieke kwalificaties maken ook het verschil in diverse sectoren. Denk bijvoorbeeld aan het gebruik van ‘augmented reality’-toepassingen in de logistiek of voor het opleiden van heftruckchauffeurs. Het is wel duidelijk dat het voor elke HR-afdeling van elke onderneming cruciaal is om deze toekomstgerichte oefening te maken binnen het competitief veld en met het oog op de strategische plannen van de organisatie.

Een stappenplan toekomstige vaardigheden

Vanuit een HR-perspectief draait de ontwikkeling van toekomstige vaardigheden om strategische personeelsplanning, talentmanagement en het creëren van een leercultuur. Hier is een stappenplan dat je als HR-professional kan volgen:

Stap 1: Analyseer de toekomstige arbeidsmarkt

• Onderzoek trends en ontwikkelingen in werk, technologie en industrie.

• Identificeer welke vaardigheden cruciaal en/ of schaars zijn.

• Gebruik people analytics en rapporten om te anticiperen op de behoeften.

Stap

2: Breng de competentie-gap in kaart

• Voer skills-audits uit om de huidige competenties van medewerkers in kaart te brengen.

• Vergelijk bestaande vaardigheden met toekomstige vereisten.

• Bepaal waar training, omscholing of nieuwe aanwervingen nodig zijn.

Stap 3: Ontwikkel een

leerstrategie

• Creëer een leercultuur waarin levenslang leren wordt aangemoedigd.

• Bied diverse leeropties aan, zoals e-learning, workshops, werkplekleren en coaching.

• Stimuleer medewerkers om zelfsturend te leren en zich aan te passen.

Stap 5: Versnel adoptie van technologie en innovatie

• Integreer AI, automatisering en digitale tools in HR-processen.

• Stimuleer het gebruik van platformen voor leren en ontwikkeling.

• Ondersteun medewerkers in het verwerven van digitale competenties.

Stap

7: Monitor, meet en stuur bij

• Meet de effectiviteit van leer- en ontwikkelingsstrategieën met KPI’s.

• Verzamel feedback van medewerkers om programma’s bij te sturen.

• Pas HR-strategieën aan op basis van nieuwe trends en bedrijfsevolutie.

Stap 4: Zet in op talentmanagement

• Ontwikkel programma’s voor talentontwikkeling en leiderschapstraining.

• Creëer loopbaanpaden die aansluiten bij de groei van medewerkers én bedrijfsdoelen.

• Zorg voor interne mobiliteit en doorgroeimogelijkheden.

Stap 6: Ondersteun cultuur en verandering

• Zorg voor een mindset waarin verandering en innovatie worden omarmd.

• Gebruik interne communicatie om betrokkenheid te garanderen.

• Laat leidinggevenden het goede voorbeeld geven en actief deelnemen aan leerprogramma’s.

AI-geletterdheid: verplichting en/of opportuniteit?

De evolutie van artificiële intelligentie (AI) gaat razendsnel. En hoewel AI ontegensprekelijk voor vele economische en maatschappelijke voordelen zorgt, houdt het ook risico’s in. Het is dan ook essentieel dat werknemers bewust leren omgaan met AI, er al doende kennis rond opbouwen en het zo verstandig integreren op de werkplek.

Vele werknemers gebruiken in het privéleven al dan niet bewust al dergelijke toepassingen, maar begrijpen niet altijd voldoende wat de mogelijke risico’s op het gebied van privacy of cybersecurity kunnen zijn. Het betekent onmiskenbaar dat heel wat mensen de efficiëntievoordelen en productiviteitsmogelijkheden van AI omarmen en in het dagelijkse leven gebruiken. Van proberen kan je uiteraard leren, maar dan toch liefst op een veilige en doordachte manier. Voor anderen is het misschien een zaak van ‘onbekend is onbemind’.

De Europese AI Act: wat je moet weten

Met de AI Act wil Europa een eenduidig wettelijk kader creëren voor het veilig en verantwoord inzetten van artificiële intelligentie. Enerzijds om de goede werking van de interne markt te waarborgen en zo marktversnippering te voorkomen, innovatie te stimuleren en te ondersteunen. Anderzijds om burgers en ondernemingen te beschermen tegen de schadelijke effecten van AI-systemen op de grondrechten zoals bijvoorbeeld de democratie, de rechtstaat en het milieu. Naast een verplichting ligt hierin ook een kans om de werknemers op een veilige manier te leren werken met deze nieuwe ‘collega’, geen mens maar een algoritme.

“Organisaties zijn voortaan verplicht hun medewerkers te trainen in AI-geletterdheid.”

Sinds 2 februari 2025 is een nieuwe fase van de Europese AI Act van toepassing die AI-systemen met een onaanvaardbaar risico verbiedt. Daarnaast zijn organisaties voortaan verplicht hun medewerkers te trainen in AI-geletterdheid. Welke stappen kunnen ondernemingen zetten om aan deze nieuwe verplichtingen te voldoen?

Zo bevorder je AI-geletterdheid: maak een inventaris van AI-systemen binnen je organisatie.

Toets goed af welke AI-systemen verboden zijn: identificeer de AI-systemen die de werknemers gebruiken, zodat je de verboden systemen kan schrappen. Het gaat dan over AI-systemen die handelen in strijd met Europese fundamentele normen en waarden, bijvoorbeeld vanwege een schending van grondrechten. Zo zijn onder meer volgende AI-systemen verboden:

• AI-systemen voor ‘social scoring’. Dit houdt in dat AI-systemen mensen beoordelen op basis van hun sociale gedrag of persoonlijke kenmerken.

• AI-systemen voor emotieherkenning op de werkplek en in het onderwijs.

Zoals bovenaan aangegeven is de verordening sinds 2 februari van kracht. Vanaf 2 augustus 2025 riskeren organisaties die verboden AI ontwikkelen of gebruiken, hoge boetes, op basis van de AIverordening. Deze kunnen oplopen tot 35 miljoen euro of, indien de overtreder een onderneming is, tot 7% van haar totale wereldwijde jaarlijkse omzet voor het voorafgaande boekjaar, indien die hoger is dan 35 miljoen euro.

Voorzie een goede AI-policy: zorg voor duidelijke richtlijnen voor het AI-gebruik binnen de organisatie. In een AI-policy kan de werkgever ook voorzien hoe werknemers en subcontractors voldoende AI-geletterd kunnen worden en dat ook kunnen blijven. Denk hier bijvoorbeeld aan wat de procedure is wanneer er iets in de organisatie of in de tools verandert, AI-geletterdheid is immers geen statisch gegeven. Verandert een medewerker van functie, veranderen de tools die men gebruikt of gaat men nieuwe tools gebruiken. De werkgever

moet er dan voor zorgen dat de medewerker voldoende AI-geletterd blijft.

Breng het kennisniveau van je medewerkers in kaart: identificeer welke kennis er al is, en bevorder een toereikend niveau van AI-geletterdheid. Het gewenste niveau van AI-geletterdheid is sterk afhankelijk van de context waarbinnen de AItoepassing wordt ingezet.

Aan de slag met AI-geletterdheid

AI-geletterdheid betekent niet dat iedere werknemer alles over AI moet weten. Elke werkgever moet ervoor zorgen dat zowel het personeel als andere personen die namens de organisatie AI-systemen gebruiken of beheren, beschikken over een voldoende niveau van AI-geletterdheid. Het gaat om alle medewerkers die betrokken zijn bij AI-systemen, van aanbieders tot eindgebruikers: zij moeten deze vaardigheden, kennis en begrip ontwikkelen. Het gaat dus zeker niet enkel om IT’ers.

Maak een inventaris op De AI Act schrijft evenwel niet precies uit welke maatregelen een werkgever moet nemen om ervoor te zorgen dat alle betrokkenen aan voldoende AI-kennis komen. Werkgevers houden best rekening met volgende zaken: de technische kennis, ervaring en opleiding van deze mensen; de context waarin de AI-systemen zullen worden gebruikt; de personen of groepen personen ten aanzien van wie de AI-systemen zullen worden gebruikt.

De werkgever kan vervolgens zelf bepalen welke kennis en vaardigheden de betrokken personen nodig hebben en hoe zij deze kennis vergaren. Het begint dus bij een inventaris van de AI-toepassingen die men gebruikt of van plan is te gebruiken aan de ene kant, en aan de andere kant de werknemersprofielen en het beheersingsniveau dat verwacht wordt om de functie ook de komende tijd efficiënt te kunnen blijven uitvoeren.

Expert Gevorderd Basis

Marketing

Dit kan uiteraard bijzonder verschillend zijn per sector, bedrijf en functie. Generatieve AI zoals CoPilot en ChatGPT lijken over het algemeen voor heel wat bureaumedewerkers een absolute noodzaak om dit minstens op een basisniveau te beheersen. Maar voor collega’s in marketing en communicatie wordt wellicht een hoger beheersingsniveau verwacht om het verschil te kunnen maken, terwijl ‘code prompting’ stilaan een noodzakelijke vaardigheid wordt voor IT’ers. Code prompting is simpel gezegd een manier waarop AI logische problemen oplost door ze om te zetten in kleine stukjes code. Die code wordt niet echt uitgevoerd, maar helpt het model om gestructureerd te denken en betere antwoorden te geven. Maar het stopt niet bij deze afdelingen.

Ook in productieomgevingen baant AI zich een weg op de werkplek. Denk bijvoorbeeld aan ‘virtual en augmented reality’-toepassingen zoals die worden gebruikt in het trainen van vorkliftchauffeurs en de mogelijkheden die ze bieden voor veiligheidsmensen. Laat ons niet vergeten dat heel wat mensen in bedrijven met data werken en AI mogelijk gebruiken om die data te bewerken of verwerken. Zij moeten zich bewust zijn van de AI Act-richtlijnen die opgesteld werden.

Geef prioriteit aan werkplekleren

Als er aan training wordt gedacht, legt men snel de link naar een algemene AI-training om de basiskennis op te krikken, eventueel afgestemd op verschillende doelgroepen, waarin vragen aan bod komen zoals: Wat is AI?, Wat zijn de beperkingen?, Hoe kan je risico’s herkennen en voorkomen?, … Zulke opleidingen zijn zeker noodzakelijk, maar vaak niet voldoende om op een veilige en verantwoorde manier een duurzaam competitief voordeel te ontwikkelen voor je bedrijf.

Het kan ook gaan om gespecialiseerde cursussen toegespitst op specifieke tools en toepassingen, op samenwerking tussen juridische en technische teams. De focus moet vooral liggen op het ondersteunen van leren op de werkplek, want dat is tenslotte waar mensen en ‘machine’ in de dagelijkse praktijk met elkaar te maken krijgen.

De rol van HR maar vooral van leidinggevenden en coaches op de werkplek kan moeilijk onderschat worden. Bedrijven hebben AI-ambassadeurs nodig die zelf voldoende kaas moeten hebben gegeten van AI én over de nodige coachingvaardigheden beschikken om hun team daarin te ondersteunen.

Zet in op strategische implementatie: AI moet worden ingezet als een middel om bedrijfsdoelen te bereiken. Managers moeten kunnen inschatten waar AI waarde toevoegt en waar traditionele methoden effectiever blijven.

Zorg voor voldoende educatie en bewustwording: managers moeten zichzelf en hun teams vertrouwd maken met AI-technologieën zodat medewerkers de voordelen en beperkingen begrijpen en ermee kunnen werken.

Wees aandachtig voor ethische en verantwoordelijke AI-toepassingen: managers dragen verantwoordelijkheid voor de manier waarop AI binnen hun bedrijf wordt toegepast. Dit betekent aandacht voor transparantie, dataveiligheid en het vermijden van vooroordelen.

Creëer een vlotte samenwerking tussen mens en AI: de beste AI-oplossingen versterken menselijke besluitvorming in plaats van deze volledig te vervangen. Managers moeten een werkomgeving creëren waarin AI wordt gezien als een aanvulling op menselijke vaardigheden.

Unilin zet met opleidingscentrum ‘The Dive’ sterk in op levenslang leren

In een krappe arbeidsmarkt is talent vinden en behouden cruciaal. Bij Unilin, wereldwijd toonaangevend in laminaat en vinyl, hebben ze dat goed begrepen. Met hun opleidingscentrum ‘The Dive’ nemen ze hun rol als werkgever en als partner voor de bredere maakindustrie ernstig.

Nick Leenaert, VP Talent en HR Director bij Unilin, legt uit hoe ‘The Dive’ is uitgegroeid tot een inspirerend ecosysteem voor ontwikkeling en samenwerking.

“De nood aan talent is groot, zowel kwantitatief als kwalitatief,” stelt Leenaert. “De demografische evolutie maakt het moeilijker om vacatures ingevuld te krijgen. Bovendien merken we dat niet alle instromers over de juiste competenties beschikken, daarom kiezen we ervoor om zelf actief in te zetten op opleiden.”

‘The Dive’ wil veel meer zijn dan een intern opleidingscentrum. Het centrum vormt een ecosysteem waarin eigen medewerkers, maar ook zij-instromers, onderwijsinstellingen en partners zoals VDAB samenkomen.

Inclusief en uitnodigend

De naam ‘The Dive’ is niet toevallig gekozen. “We kozen bewust niet voor termen als ‘Academy’ of ‘University’,” zegt Leenaert. “Die kunnen afschrikken. We wilden dat de naam van het centrum uitnodigend en inclusief overkwam. Leren is voor ons een duik nemen in het onbekende en jezelf blijven ontwikkelen.”

De opleidingsfilosofie van Unilin gaat verder dan klassikale lessen. Leenaert licht toe: “Veel bedrijven focussen op de ‘E’ van Education. Wij geloven sterk in een combinatie met Exposure en Experience. Mensen leren door te doen en van elkaar te leren. Daarom betrekken we ook ervaren medewerkers als mentor of coach.”

‘The Dive’ werkt nauw samen met onderwijsinstellingen en biedt onder andere stageplaatsen aan. “We hopen

natuurlijk dat stagiairs bij ons blijven, maar het gaat breder dan dat. We willen jongeren warm maken voor de maakindustrie,” aldus Leenaert.

Innovatie in opleiden

Tot slot is er het Nexus-project, een samenwerking met KU Leuven en andere partners. “De klassieke perceptie rond duaal leren zat ons wat in de weg,” legt Leenaert uit. “Daarom introduceren we het nu ook in academische opleidingen zoals industrieel ingenieur. Studenten combineren zo vanaf het eerste jaar theorie met praktijkervaring.”

Unilin bewijst met ‘The Dive’ dat investeren in leren loont. Jaarlijks volgen meer dan 1.500 medewerkers een opleiding in het centrum, goed voor meer dan 40.000 opleidingsuren. “Leren stopt nooit,” besluit Leenaert.

TotalEnergies: medewerkers opleiden voor een duurzame energietoekomst

TotalEnergies is sinds enkele jaren resoluut geëngageerd in de energietransitie en neemt zijn medewerkers actief mee in dit strategische traject. Met de naamsverandering van Total naar TotalEnergies gaf het bedrijf een krachtig signaal: de toekomst is duurzaam, koolstofarm en multi-energie. Die koerswijziging vertaalt zich niet alleen in investeringen in wind, zon, waterstof en hernieuwbare elektriciteit, maar ook in vernieuwende opleidingsprogramma’s voor medewerkers.

Voor TotalEnergies betekent die transformatie ook dat haar mensen moeten worden voorbereid op nieuwe competenties. “Voor mij als Talent Developer betekent dat niet alleen informeren, maar ook opleiden,” zegt Jo Herremans, senior Talent Developer bij TotalEnergies. “Onze mensen moeten begrijpen wat die nieuwe energieën inhouden en welke competenties daarbij horen.”

Een van de belangrijkste initiatieven is het wereldwijde Visa-programma, dat aan 30.000 medewerkers werd aangeboden. In een periode van zes maanden namen zij deel aan meer dan 200 plenaire sessies en 2.000 interactieve workshops in meer dan 110 landen. De focus lag op elektriciteit, een van de nieuwe kernactiviteiten van het bedrijf. “Vanuit mijn rol als elektrisch ingenieur hier op de site in Antwerpen, mocht ik mee het programma vormgeven,” getuigt Sofie Van Steirteghem, elektrisch ingenieur TotalEnergies. “Specifiek stond ik in voor de uitleg van basisbegrippen zoals gelijkspanning en wisselspanning. Het is boeiend om die kennis te delen.”

TotalEnergies ondersteunt medewerkers die willen overstappen van traditionele activiteiten naar nieuwe functies in bijvoorbeeld offshore wind, en bouwt daarbij verder op hun bestaande competenties. “Dit is nog maar het begin,” klinkt het overtuigend. “Met een brede waaier aan opleidingen en begeleiding blijft

TotalEnergies investeren in zijn mensen. En zo stap voor stap in een duurzamere toekomst.”

Deze Voka Wijzer kwam tot stand dankzij de samenwerking van SD Worx en Voka, Vlaams netwerk van ondernemingen

Werkten mee aan deze uitgave:

Eva Ceusters

Learning & Development Manager

SD Worx

Isabelle Cornelis

Managing Consultant KMO SD Worx

Alde Domen

Sr. Manager International Employment

SD Worx

Eline D’Hooghe

Legal Consultant SD Worx

Gianni Duvillier

Expert Werk en Sociale Zekerheid Voka

Sarah Flipkens

Business Unit Manager SD Worx

Katleen Jacobs

Business Unit Manager SD Worx

Jan Laurijssen

HR Evangelist | Researcher | Consultant

SD Worx

Gretel Schrijvers

CEO Mensura Group

Sonja Teughels

Expert Arbeidsmarkt | Teamlead Talent

Voka

Nico Van Goethem

Digital Strategy Manager SD Worx

Jan Vanthournout

Content Manager Employment SD Worx

Marc Vermeesch

Preventieadviseur SD Worx

Geert Vermeir

Juridisch Adviseur Kenniscentrum

SD Worx

Anneleen Verstraeten

Juridisch Adviseur KMO SD Worx

Colofon

Eindredactie

Alessandra Magnus, Sandy Panis

Foto’s

Adobe Stock en cases

Vormgeving

Buro Knal

Druk

INNI Group, Heule

‘Samen sterk voor goed werk’ is een uitgave van Voka vzw. De overname of het citeren van tekst uit deze Voka

Wijzer wordt aangemoedigd, mits bronvermelding.

Verantwoordelijke uitgever

Hans Maertens i.o.v. Voka vzw, Burgemeester Callewaertlaan 6, 8810 Lichtervelde

info@voka.be - www.voka.be

Ontdek hier alle activiteiten van Voka in verband met HR, opleiding en arbeidsmarkt.