Guía Innovacion en salud

Innovación en salud

Una mirada inicial

Daniela Barriga Bustos

Natalia Aguayo Verdugo

Esta publicación surge al alero del trabajo de la comunidad de innovación en salud impulsada por el Laboratorio de Gobierno, de la que se participa gracias a la alianza generada a través del Proyecto de Vinculación con el Medio titulado Transición del Cuidado, perteneciente al PTH más nutrición, más vida.

2.1 Nombre de la iniciativa: OncoMets

2.2 Nombre

2.3 Nombre de la iniciativa:

2.4 Nombre de la iniciativa: El viaje a ser un hospital abierto

2.5 Nombre de la iniciativa: Política de Innovación

2.6 Nombre de la iniciativa: Ecosistema de innovación en salud en la Región de Ñuble 42

2.7 Nombre de la iniciativa: Copago Cero

2.8 Nombre de la iniciativa: Fonasa en tu comuna

2.9 Nombre de la iniciativa: Dashboard Sucursales

2.10 Nombre de la iniciativa: Hackathon on FHIR

2.11 Nombre de la iniciativa: Teleurgencia

2.12 Nombre de la iniciativa: Telemedicina/Teleconsulta

2.13

2.14 Nombre de la iniciativa: Contactabilidad de Pacientes (CERO AI)

2.15 Nombre de la iniciativa: Proyecto Colaborativo de Vinculación con el Medio Transición del Cuidado

3.1 Nombre de la iniciativa: Plan de acción regional de salud digital para la Región de Europa de la OMS 2023-2030

3.2 Nombre de la iniciativa: Un compendio de estudios de caso: innovación sanitaria en el Pacífico Occidental

3.3 Nombre de la iniciativa: Hoja de ruta para la reforma del sistema de salud 53

3.4 Nombre de la iniciativa: GEN: Age Care Data: cuidado de personas mayores

3.5 Nombre de la iniciativa: Global Health Africa

3.6 Nombre de la iniciativa: Comité de Investigación de la UEG (United Eurpean Gastroenterology): fomentando la innovación y la excelencia en la investigación sobre salud digestiva

3.7 Nombre de la iniciativa: Firefly Innovations

3.8 Nombre de la iniciativa: Mejorar la salud infantil a través de big data y la ciencia de datos.

3.9 Nombre de la iniciativa: Plataforma educativa sobre salud y migración en

3.10 Nombre de la iniciativa: Iniciativa

4.1 Herramientas para innovar en salud

4.2 Recomendaciones de la comunidad científica

4.3 Recomendaciones adicionales

Presentación

Esta iniciativa surge de la relación entre la Universidad San Sebastián y el del Ministerio de Hacienda, generada al alero de proyectos de Vinculación con el Medio a través de los cuales se ha potenciado la formación en pregrado y el trabajo en los territorios siguiendo la metodología de la innovación en salud.

Respecto del trabajo integrado entre las instituciones, se participa en la Comunidad de Innovación en Salud, impulsada por el Laboratorio de Gobierno, a través de la Red de Innovadores Públicos. En el lanzamiento de esta comunidad, se invitó a los interesados a participar en la creación de este documento, para conceptualizar, visibilizar y reconocer iniciativas nacionales e internacionales. Este esfuerzo busca promover los principios de colaboración, apertura y los cinco principios de la innovación pública: Personas al centro, enfoque multidimensional, creación colaborativa, basado en evidencia y centrado en la implementación.

Durante décadas, la salud pública ha enfrentado diversos desafíos, desde enfermedades infecciosas hasta condiciones crónicas no transmisibles. Hoy, estos problemas se han intensificado con la aparición de nuevas enfermedades, el envejecimiento de la población y la creciente demanda por servicios de salud. La búsqueda de respuestas efectivas y sostenibles ha llevado a la adopción de nuevos paradigmas de innovación en salud, integrando tecnologías avanzadas, enfoques centrados en el paciente y modelos de atención más eficientes.

Este documento pretende inspirar a los lectores a pensar de manera creativa y crítica sobre las soluciones a los desafíos actuales y futuros en el sector de salud, fomentando una cultura de innovación continua y sostenible. Se encuentra dirigido a personas y establecimientos interesados en generar cambios transformacionales en instituciones prestadoras de salud, utilizando la innovación como piedra angular, a la vez que busca motivar a estudiantes del área de salud y a los equipos de los sectores público y privado, que ven la necesidad de implementar mejoras significativas en sus entornos laborales, ofreciendo una mirada inicial a la innovación sanitaria.

Prólogo 1

La innovación en salud es una apuesta por transformar la forma en que concebimos, gestionamos y experimentamos los servicios de salud en Chile. En un país marcado por desafíos históricos y también emergentes en materia de salud pública, la innovación se convierte en una herramienta fundamental para atender las necesidades de una población diversa y cada vez más demandante. Desde el acceso a tratamientos y diagnósticos hasta la gestión de datos y la promoción de la salud preventiva, la innovación nos invita a repensar el rol de los servicios de salud y cómo estos pueden adaptarse de manera ágil y efectiva a las exigencias del siglo XXI.

El presente documento explora una serie de enfoques innovadores que responden a la urgencia de construir un sistema de salud más accesible, inclusivo y sostenible, que responda tanto a los retos inmediatos como a los cambios demográficos y epidemiológicos que moldearán el futuro de la salud en Chile.

Es en esta convergencia entre políticas públicas, nuevas tecnologías y enfoques centrados en la ciudadanía, se encuentra el verdadero potencial de la innovación en salud. A lo largo de estas páginas, se presentan experiencias y aprendizajes que reflejan el compromiso de diferentes equipos y comunidades con la construcción de un sistema de salud más equitativo y eficiente. Esta publicación no solo es una muestra de los avances en innovación pública en el sector de la salud en Chile, sino también una invitación a continuar impulsando el cambio desde la colaboración, la creatividad y el compromiso con el bienestar de la ciudadanía.

Orlando Rojas Director ejecutivo del Laboratorio de Gobierno

Prólogo 2

La innovación en salud, entendida como un método esencial para el desarrollo social y económico, representa un pilar fundamental en la mejora de los sistemas de atención sanitaria en un mundo en constante transformación. Este documento surge con el propósito de ofrecer una visión integral de los elementos que intervienen en este proceso, destacando cómo la integración de metodologías científicas y técnicas puede ser un catalizador para la promoción de cambios significativos en el estado y en las sociedades.

Desde una perspectiva que une lo público y lo privado, este trabajo coloca a las personas en el centro del diseño y la implementación de modelos de salud, reconociendo que el bienestar y la experiencia de los pacientes deben guiar toda iniciativa innovadora. En este marco, se promueve un enfoque multidisciplinario que fomente la colaboración entre diversos actores: profesionales de la salud, investigadores, tecnólogos, responsables de políticas públicas y la ciudadanía en general. Es a través de esta creación colaborativa que se abren caminos hacia un impacto transformador y sostenible.

Este documento también aborda la transformación digital como un eje transversal en la innovación en salud. La incorporación de tecnologías avanzadas no solo permite el diseño de modelos de atención más eficientes, sino que también fortalece la capacidad de respuesta del sistema de salud ante desafíos emergentes. Además, se exponen experiencias nacionales e internacionales que sirven como fuente de aprendizaje e inspiración, mostrando cómo otras realidades han logrado avances significativos mediante estrategias innovadoras.

Finalmente, se presentan recomendaciones concretas para la instalación efectiva de procesos de innovación en salud, desde una perspectiva estratégica y sostenible. Estas propuestas buscan no solo beneficiar a los sistemas de salud actuales, sino también sentar las bases para un futuro más equitativo, accesible y resiliente.

Es nuestra esperanza que este documento sirva como una guía y una fuente de inspiración para quienes, desde el ámbito público y privado, trabajan incansablemente por mejorar la salud de nuestras comunidades. La innovación en salud es, en última instancia, un compromiso colectivo que requiere la participación de todos los sectores de la sociedad. Invitamos al lector a sumergirse en este análisis, reflexionar sobre los desafíos planteados y sumarse al esfuerzo por construir sistemas de salud más humanos, eficientes y preparados para el futuro

Dra. M Teresa Valenzuela B. Decana Facultad de Ciencias para el Cuidado de la Salud

Coordinador

Pablo Bórquez Padilla

Colaboradores

Irlanda Anabalón Flores

Andrea Hernández Mena

Gerardo Hume Calderón

Jorge Pérez Urra

Francisco Rivillo Concha

Lissette Valenzuela González

Carolina Vergara González

Agradecimientos

Agradecemos a las siguientes instituciones por la disposición y dedicación para colaborar en la generación de este documento:

• Centro de Referencia de Salud de Peñalolén Cordillera Oriente, Santiago, Chile.

• Consultora EINNG (Exploración, Innovación e Ingeniería), Chile.

• Facultad de Ciencias para el Cuidado de la Salud, sede Concepción, Universidad San Sebastián, Chile.

• Facultad de Odontología y Ciencias de la Rehabilitación, sede Santiago, Universidad San Sebastián, Chile.

• Fondo Nacional de Salud, Chile.

• Instituto de Salud Pública, Chile.

• Red de Innovadores Públicos, Laboratorio de Gobierno, Ministerio de Hacienda, Gobierno de Chile.

• Servicio de Salud Aysén, Chile.

• Social Innovation in Health Initiative (SIHI).

• Vicerrectoría de Vinculación con el Medio y Proyectos Institucionales, Universidad San Sebastián, sede Concepción, Chile.

DEFINICIONES Y GENERALIDADES 1

El presente capítulo busca definir qué se entiende por innovación en salud, incorporando principios, características, modelos y marcos regulatorios. Reúne información de referentes internacionales y nacionales, entregando un marco teórico en la materia con el objetivo de consensuar el entendimiento de la innovación en salud.

En esta mirada inicial se busca, además, generar una misión, visión y propósito que aúnen los esfuerzos por perseguir, identificar, impulsar y comunicar la innovación, cuyo lenguaje sea ampliamente aceptado por el ecosistema que envuelve el interés por este documento: academia, funcionarios de los sectores público y privado, legisladores, agentes operadores privados y gubernamentales en general y, en especial, a quienes se desempeñan, dirigen y toman decisiones en el ámbito de la salud de nuestro país.

1.1 Definiciones de innovación

Etimológicamente, innovar proviene de innovare, palabra en latín que significa cambiar o alterar las cosas estableciendo novedades (Medina Salgado & Espinosa Espíndola, 1994). Orienta hacia dónde apunta el concepto raíz, interpretándose como la introducción de un objeto o método nuevo.

El Manual de Oslo (2018) describe que una “innovación” es un producto o proceso nuevo o mejorado (o una combinación de ellos) que difiere significativamente de los productos o procesos anteriores de la unidad y que se ha puesto a disposición de usuarios potenciales (producto) o se ha puesto en uso por la unidad (proceso) con el propósito de mejorar un estado actual.

Luego, las actividades de innovación incluyen todas las actividades de desarrollo, financieras y comerciales emprendidas por una empresa que tienen como objetivo dar como resultado una innovación para ésta. Una innovación empresarial es un producto o proceso empresarial nuevo o mejorado (o una combinación de ellos) que difiere significativamente de los productos o procesos empresariales anteriores de la institución y que ha sido introducido en el mercado o puesto en uso por ella.

Los cambios innovadores se realizan mediante la aplicación de nuevos conocimientos y tecnología que pueden ser desarrollados internamente, en colaboración externa o adquiridos mediante servicios de asesoramiento o por compra de tecnología (Manual de Oslo 2018 – RICYT, 2018).

Se mencionan, a continuación, definiciones de innovación que hacen foco hacia distintos contextos para los cuales podría situarse una iniciativa de innovación y su respectivo impacto.

Sobre un proyecto innovador con impacto en la productividad, la Corporación de Fomento de la Producción (Corfo) lo describe como crear valor a través de la transformación de ideas o conocimiento en un producto, bien o servicio nuevo o mejorado. Permite diversificación y sofisticación de la oferta, con impacto en la productividad y competitividad. Proceso que involucra el desarrollo de ideas, oportunidades de mejora, comercialización, investigación, producción y distribución (Corfo, 2023).

En cuanto a su impacto en la sociedad, How Innovation Works (Ridley, 2020) menciona que una innovación permite contribuir al bienestar de la sociedad, es decir, primero debe ser útil para las personas y, segundo, debe ahorrar tiempo, energía o dinero en el cumplimiento de

determinada actividad. El Laboratorio de Gobierno, organismo del Estado de Chile que tiene el rol de promover la innovación, entiende que ésta, en el sector público, debe permitir la generación e implementación de cambios en el Estado y que estos deben ser significativos, impactando tanto en su quehacer, como en el servicio que otorgan. También su foco debe centrarse en resolver problemas relevantes de la sociedad en su conjunto, de manera que responda a las necesidades y expectativas de las personas y, de este modo, pueda aprovechar las capacidades y el potencial de cada institución (Laboratorio de Gobierno, 2021).

En cuanto al impacto en el estado del arte y la técnica, Oteo y Repullo (2023) definen la innovación como la actividad que está dirigida a la generación e implementación de nuevos conocimientos. Es decir, a procesos en donde la creatividad y el asumir la explotación de nuevas ideas surgen desde la base del conocimiento individual y organizativo (Oteo Ochoa & Repullo Labrador, 2003).

1.2 Tipos de innovación

Según 10 Types of Innovation (Keeley et al., 2013):

• Innovación tipo Configuración:

• En el modelo de negocios: forma en que la empresa genera ingresos o beneficios para sí misma.

• En las redes de negocios: alianzas virtuosas e innovadoras que impulsen las propias fortalezas.

• En la estructura: entornos de trabajo más productivos y talentos de valor.

• En los procesos: hacer más eficientes los procesos incorporando, por ejemplo, nuevas tecnologías para la gestión eficiente y automatización de tareas.

• Innovación tipo Oferta:

• En el rendimiento: características, calidad y valor de la oferta que otorguen ventaja competitiva, ya sea mediante nuevos productos o la actualización de los existentes.

• En los sistemas: forma en que son creados estos productos o servicios. Capacidad de construir un sistema conector o articulador entre productos.

• Innovación tipo Experiencia:

• En el servicio: fortalecer la percepción de la marca o producto.

• En los canales: espacios de distribución o entrega de los productos y/o servicios.

• En la marca: capacidad de transmitir a los clientes y el mercado los esfuerzos de innovación que se están realizando.

• En el compromiso del cliente: desarrollar interacciones significativas con los clientes y vincularlos a la marca.

El concepto de innovación ha ido evolucionando y actualmente existe reconocimiento en las categorizaciones que se dimensionan en función a distintos enfoques: hay autores que clasifican la innovación en función de su magnitud de cambio, su naturaleza y/o al destino a aplicar:

A. Según magnitud, grado o intensidad de innovación:

1. Innovación incremental: “pequeños cambios dirigidos a aumentar la funcionalidad y prestación del producto o servicio, sin modificar sustancialmente la utilidad de este” (Centro Europeo de Empresas e Innovación de Ciudad Real, 2007). “La articulación entre conceptos y componentes o arquitectura del producto no se cambia, únicamente se refuerzan o mejoran algunos de sus componentes o conceptos” (Dussauge, Hart, & Ramanantsoa, 1992).

2. Innovación total o radical : “supone una ruptura con lo anteriormente establecido en la empresa, siendo innovaciones que dan lugar a nuevos productos, diseños, tecnologías, usos o formas organizativas, que no son resultado de una evolución natural de los ya existentes” (Centro Europeo de Empresas e Innovación de Ciudad Real, 2007).

“Tanto la arquitectura como los componentes son alterados, de hecho, se trata de un nuevo producto” (Dussauge, Hart, & Ramanantsoa, 1992).

3. Innovación modular: “se cambian radicalmente los componentes modulares de un producto, pero su arquitectura permanece sin cambio, siendo el cambio de teléfonos analógicos a digitales, un ejemplo” (Dussauge, Hart, & Ramanantsoa, 1992).

4. Innovación arquitectural : “se modifica la forma en que se articulan los componentes y conceptos del producto, pero los componentes y conceptos únicamente se refuerzan o permanecen sin cambio” (Dussauge, Hart, & Ramanantsoa, 1992).

B. Según naturaleza de la innovación:

1. Innovación tecnológica : “es la propia tecnología la que sirve como medio para introducir un cambio en la empresa, mediante la aplicación industrial del conocimiento científico o tecnológico” (Centro Europeo de Empresas e Innovación de Ciudad Real, 2007).

2. Innovación comercial: “se produce ante la variación de cualquiera de las variables de marketing que influyen en el lanzamiento de un nuevo producto o servicio: promoción de ventas, nuevas combinaciones de estéticafuncionalidad, nuevos sistemas de distribución o nuevas formas de comercialización” (Centro Europeo de Empresas e Innovación de Ciudad Real, 2007).

3. Innovación organizativa : “el cambio se orienta hacia la organización bajo la cual se desarrolla la actividad productiva y comercial de la empresa, posibilitando un mayor acceso al conocimiento y un mejor aprovechamiento de los recursos materiales y financieros” (Centro Europeo de Empresas e Innovación de Ciudad Real, 2007).

C. Según

aplicación de la innovación:

1. Innovación de producto o servicio : “se puede definir como un nuevo bien o servicio, o uno sensiblemente mejorado respecto a sus características básicas, especificaciones técnicas y otros componentes intangibles, finalidades deseadas o prestaciones. Los cambios que sean solamente de naturaleza estética, así como la mera venta de innovaciones completamente producidas y desarrolladas por otras empresas, no deben ser tenidas en cuenta” (Centro Europeo de Empresas e Innovación de Ciudad Real, 2007). El Manual de Oslo (2005), y consecuente con su definición de innovación, explica que la introducción de un producto o servicio debe ser novedosa o significativamente mejorada, en cuanto a sus características o al uso al que se destina.

2. Innovación de proceso : “consiste en una redefinición de los procesos productivos o en la aplicación de una tecnología de producción nueva o sensiblemente mejorada, con el fin de aumentar el valor del producto final. El resultado debe ser significativo y podría afectar a la cadena de producción mediante un ahorro de costes o una simplificación del mismo. Pequeños cambios de organización o de gestión no se incluyen en este concepto. Entre las ventajas de la innovación de procesos figura la optimización de los costes y/o tiempos de fabricación y, por consiguiente, una mejora en la productividad y una reducción de los tiempos de respuesta al cliente” (Centro Europeo de Empresas e Innovación de Ciudad Real, 2007).

3. Innovación de mercadotecnia: “es la aplicación de un nuevo método de comercialización que implique cambios significativos del diseño o el envasado de un producto, su posicionamiento, su promoción o su tarificación”. “Tratan de satisfacer mejor las necesidades de los consumidores, de abrir nuevos mercados o de posicionar en el mercado de una nueva manera un producto”, pero mediante “la introducción de un método de comercialización que (una empresa) no utilizaba antes”. “Principalmente, incluyen cambios significativos en el diseño del producto que son parte del nuevo concepto de comercialización.” (Manual de Oslo: Guía para la Recogida e Interpretación de Datos sobre Innovación, 2005).

4. Innovación de organización: “es la introducción de un nuevo método organizativo en las prácticas, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores de la empresa” y que no ha utilizado con anterioridad (Manual de Oslo: Guía para la Recogida e Interpretación de Datos sobre Innovación, 2005). “Implican nuevos métodos para organizar las rutinas y los procedimientos de gestión de los trabajos”.

1.3 Gestión de la innovación

Dentro de las instituciones públicas y privadas, entre ellas las del área de la salud, la innovación debe ser uno de los pilares estratégicos para el desarrollo organizacional. La gestión de la innovación debe verse como una gestión integrada, multidisciplinaria y colaborativa que involucre a todos los niveles de la organización, funcionarios y usuarios. De esta forma, las ideas de valor que se fomenten y ejecuten dentro de la organización pueden finalmente transformarse en hechos concretos que aporten al desarrollo institucional y la mejora del servicio que se entrega.

Para considerar una idea como innovadora, según la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI, 2020) las organizaciones deben analizar 3 variables para definir si una solución, producto, modelo de negocio o servicio será considerado como una innovación:

• Novedad: implica que una innovación no forma parte del estado del arte (todo lo revelado o hecho disponible al público en un determinado territorio). Para definir si existe la condición de novedad se debe determinar previamente el alcance de ese estado del arte.

• Incertidumbre: la probabilidad de fallar en el intento de alcanzar un resultado, sin contar con todo el conocimiento necesario para lograrlo.

• Impacto : impacto económico o social (de acuerdo con realidad y magnitud de cada negocio) esperado, en el resultado de la empresa/institución, cuando alcanza su nivel de madurez en el mercado.

Luego, a partir de las 3 variables descritas, se debe destacar la diferencia entre innovación y mejora continua de la siguiente manera: si la novedad, incertidumbre e/o impacto es/son medio o bajo, corresponde a una iniciativa/esfuerzo/resultado de mejora continua; contrariamente, si cualquiera de las 3 variables es/son entre medio a alto, se puede considerar como innovación.

En cuanto a metodologías para la innovación, si bien existen aquellas ampliamente conocidas, validadas y utilizadas, como Design Thinking, Lean Startup y otras tradicionales como las de producción/creación PULL o PUSH, se ha acogido ampliamente en el ecosistema académico un modelo que plantea cuándo y cómo usar las metodologías Design Thinking, Lean Startup y Agile. El siguiente modelo es al que se refiere el presente párrafo, basado en la publicación Enterprise Architects Combine Design Thinking, Lean Startup and Agile to Drive Digital Innovation, 2016.

1 Pensamiento de diseño: metodología enfocada en la exploración de una situación, empatía con personas afectadas, definición de la necesidad o problemática con un lenguaje basado en el punto de vista de la población con la cual se empatizó, la generación cocreativa de ideas, prueba-error de prototipos e implementación.

2 Metodología que propone la innovación continua, cuyo ciclo contempla la creación de una idea, construcción de esa idea para generar un resultado, producto o prototipo, se mide, se mejora, se registran los resultados e impacto, se aprende a partir de lo observado y se vuelve a la creación de una idea, ahora, para la mejora de la innovación generada en primera instancia. A partir del libro Lean Startup, de Eric Ries, se postuló esta metodología y nació el término Producto Mínimo Viable.

N°1: Resolución de problemas

Problem solving phase

Execution & solution phase

Ideate Sprint planning

Learn

Define

Empathize

Try experiments

Pivot / Persevere?

Measure

Customer PROBLEM

THINKING

Build ITERATE

Product Backlog Sprint execution Sprint Review Shipable increment

Customer SOLUTION

Fuente: Adaptado a partir de “Enterprise Architects Combine Design Thinking. Lean Startup and Agile to Drive Digital Innovation” (Gartner, 2019).

Design Thinking, Lean Startup y Agile se han posicionado como un nuevo marco para la gestión de proyectos y creación de soluciones, cuya diferencia en cada una se sitúa en el foco o fase de la generación y/o implementación de un proyecto de alto valor en el que pueda tener mayor eficiencia en el objetivo resultante. Juntos,

constituyen una directriz de trabajo dinámico que permite explorar el problema y/o necesidad a través del Design Thinking; prototipar, probar y mejorar mediante Lean Startup; y escalar la solución mediante Metodología Agile y, en cada etapa, se llevan a cabo iteraciones.

Figura

En cuanto al proceso diagramado en la figura, las fases propuestas son las siguientes:

1. Desing Thinking:

a. Empatizar mediante la exploración de una situación de interés, identificación de afectados y cuáles son sus dolores, necesidades y/o pasiones asociadas al contexto en observación, cuyos resultados suelen ser hallazgos de investigación inesperados y no estructurados previamente.

b. Definir el punto de vista a partir del cual se trabajará y, en consecuencia, se definirá el desafío de diseño de solución que atienda la necesidad o problemática. Las observaciones realizadas se sintetizan y estudian para llegar a los problemas centrales que deben resolverse, finalizando con una definición clara del problema con un lenguaje centrado en el usuario, siempre bajo su punto de vista.

c. Idear aproximaciones a la solución (en definitiva, ideas de solución mediante procesos, productos y/o servicios) basándose en lo identificado previamente, cuya generación de ideas puede implicar técnicas de lluvia de ideas, lo cual, implícitamente, traerá una serie de supuestos e hipótesis asociadas a cada solución ideada.

2. Lean Startup:

a. Construcción de prototipos lo más pequeños, sencillos y baratos posible para efectos de validar las hipótesis rápidamente con los clientes y/o usuarios; es decir, externalizar y tangibilizar la idea mediante un producto mínimo viable, lo que refiere a la construcción del producto y/o servicio previamente ideado pero con características mínimas, sin sofisticación alguna, de manera de conseguir retroalimentación cuanto antes.

b. Experimentar y medir la idea propuesta mediante la prueba del/los prototipos y/o productos mínimo viable, implementando esta prueba en un entorno controlado y acotado, pero lo más real posible. Este experimento tiene por objetivo medir la efectividad y acogida que los usuarios declaran hacia el producto y/o servicio propuesto, buscando obtener indicadores y retroalimentación con los usuarios objetivo y que esta información sea de valor para el desarrollo futuro del producto y/o servicio terminado y listo para ser comercializado y/o implementado. Esta fase de experimentación debe iterar (repetirse en un mismo contexto u otro) una cantidad de veces tal que resulte conveniente y apropiado para seguir ahondando en los descubrimientos de valor.

c. Mejorar la idea a partir del aprendizaje de lo descubierto en las pruebas realizadas, describiendo los ajustes necesarios para que el producto y/o servicio pueda tener mayor acogida en el mercado. Luego de observar de cerca a las personas que usaron los prototipos y/o productos mínimo viable, monitorear cómo se comportó técnicamente este

prototipo y recopilar comentarios, se debería tener suficiente información para ver cómo los resultados encajan en el panorama ideal y, así, hacer las modificaciones que sean convenientes.

d. Decidir si pivotear o perseverar con la idea tal y como está planteada originalmente en base a la mejora descrita como necesaria de realizarse, evaluando si es conveniente o no basándose en las capacidades para seguir adelante con la idea original o si se pivotea (entendiéndose esto último como una modificación no menor en la idea original) y la oportunidad de mercado, entre otros factores.

e. Aprendizaje y adaptación para aplicar los nuevos hallazgos en la idea original, ajustar sus atributos y, con esto, dar descripción y caracterización del producto y/o servicio a prototipar nuevamente.

f. Repetir el ciclo Lean Startup hasta que se evalúe como conveniente a, ahora sí, generar el producto y/o servicio a comercializar y/o implementar.

3. Agile:

a. Creación o revisión del backlog de productos, correspondiente a una lista de características que se construirán en el producto y/o servicio durante el proceso de desarrollo, presentándose en orden de prioridad.

b. Planificar el Sprint (período breve de tiempo fijo en el que un equipo trabaja para completar una cantidad de trabajo establecida, generalmente de dos semanas), priorizando y discutiendo con el

equipo de desarrollo cuántos elementos pueden comprometerse a construir durante el Sprint.

c. Ejecución del Sprint planificado La metodología Agile sugiere la realización de reuniones diarias de seguimiento (denominadas Daily) para evaluar el progreso y estado del proyecto, en donde cada miembro del equipo comparte las tareas terminadas, las próximas tareas a trabajar durante la jornada y los problemas a los que se ha enfrentado durante el trabajo para efectos de evaluar conjuntamente opciones para disminuir estos obstáculos.

d. Entrega del avance (incremento entregable) logrado dentro del Sprint.

e. Revisión del Sprint al finalizar este ciclo, terminando con una demostración del avance del producto y/o servicio para que el equipo pueda evaluarlo conjuntamente. Eventualmente puede conducir a cambios en el backlog del producto/ servicio y/o las características del mismo producto/ servicio que se está desarrollando. Se finaliza haciendo una retrospectiva del Sprint, en donde el equipo discute los resultados y los aprendizajes de este Sprint, determinando cómo mejorar todo el proceso para los siguientes ciclos.

f. Se reitera el ciclo Agile hasta culminar con el producto y/o servicio listo para ser implementado y/o comercializado.

1.4 Innovación pública

Desde la experiencia recogida por el Laboratorio de Gobierno, podemos impulsar la innovación pública considerando los siguientes principios que orientan el quehacer individual, grupal e institucional de las iniciativas de innovación que se realizan desde las diversas organizaciones. Si bien son principios que tienen un foco en las instituciones públicas, estos se pueden extrapolar a cualquier entidad que desee desarrollar una iniciativa de innovación que busque la creación de valor público. Estos principios son:

1. Personas al centro: las iniciativas de innovación están centradas en las personas, entendiendo como tales a los usuarios, usuarias, funcionarios y funcionarias de servicios públicos, y a la ciudadanía en general. Es decir, todos los proyectos que se realizan están orientados a resolver problemas y a mejorar la calidad de vida de los usuarios de las instituciones del Estado. Nos interesan las experiencias de las personas, lo que creen, lo que piensan, lo que dicen. Tener a las personas en el centro implica que los procesos, tecnologías, diseños e intervenciones diseñadas están orientadas a contribuir con el bienestar de la comunidad.

2. Enfoque multidimensional : los proyectos de innovación pública son abordados y desarrollados por equipos multidisciplinarios de trabajo, lo que genera distintas perspectivas en el análisis de problemas e ideación de soluciones. Cada disciplina, desde su perspectiva, aporta conocimiento valioso y experiencia para su desarrollo. Así también, se busca incorporar la mirada de directivos, funcionarias y funcionarios, usuarias y usuarios de los servicios, en un ejercicio permanente de colaboración para el desarrollo de soluciones innovadoras. Finalmente, se debe tener presente que las soluciones a los problemas públicos deben ser abordadas desde múltiples dimensiones, su estrategia, su servicio, los procesos, la organización y sus usuarios.

3. Co-creación: las acciones de innovación se basan en la colaboración con las instituciones públicas, sus funcionarios y funcionarias, de otros sectores, la academia y la ciudadanía para la creación de valor público. De esta forma, todos los actores involucrados son parte de la creación de soluciones, participando de nuevas maneras de generar resultados.

4. Basado en la evidencia: el desarrollo de la innovación pública considera la producción y uso de evidencia como sustento para la toma de decisiones. Es decir, las soluciones co-creadas son puestas a prueba en un contexto de prototipado y pilotaje, con el objetivo de obtener información que sustente su implementación y contribuir al buen uso de los recursos públicos.

5. Orientado a la implementación : los proyectos siempre tienen la finalidad de ser implementados como política pública, impactando positivamente en la vida de las instituciones, funcionarios, funcionarias y ciudadanía en general (Laboratorio de Gobierno, 2021).

1.5 Innovación en salud

La innovación científica y técnica es crucial para promover el desarrollo social y económico. La Organización Panamericana de la Salud (OPS) procura prestar cooperación técnica a los países miembros y a los interesados directos regionales, facilitar los procesos que puedan fomentar los sistemas regionales de innovación desde una perspectiva de salud pública, y atender las prioridades en materia de salud en la región (OPS/ OMS | Innovación para la salud, s.f.).

Según la Organización Mundial de la Salud (OMS), la innovación es relevante, dado que promueve el desarrollo en el ámbito económico, así como en lo social. Para ello, es fundamental que se aborde desde lo científico y lo técnico. Para la OPS es importante brindar espacios de cooperación a los países miembros, para que se avance en innovación desde una perspectiva de salud pública, atendiendo a las prioridades según las problemáticas de salud de la región (OPS/ OMS | Innovación para la salud, s.f.)

Desde la academia, la Universidad de Chile ha abordado el desafío de fomentar la investigación e innovación en salud en nuestro país, desde una mirada de salud pública y en concordancia con los ejes estratégicos de la OMS y los organismos nacionales.

La Dirección de Investigación e Innovación en Salud de la Universidad de Chile ha definido los siguientes términos a aplicarse al área de las Ciencias Biomédicas y de la Salud Pública:

• Investigación en salud : aquella que busca resolver preguntas de investigación concretas a través de experimentos, análisis, productos o servicios que satisfagan necesidades en el ámbito del bienestar y la salud humana. Es decir, busca la generación, aplicación o utilización de conocimientos, desde una o varias áreas especializadas, con el propósito de implementarlos de forma práctica, proporcionando una respuesta o solución a problemas de salud.

• Innovación en salud : aquella que busca resolver un problema, necesidad u oportunidad real mediante una innovación social o de base científico-tecnológica, cuyo valor agregado pueda conducir a la implementación de un nuevo o mejorado producto, servicio, proceso o, incluso, experiencia en el ámbito de la salud y bienestar de la población (Concurso de Investigación e Innovación en Salud (FIIS) 2023 - Facultad de Medicina - Universidad de Chile, 2023).

Es importante resaltar, en este ámbito, que históricamente la investigación y la innovación están ligadas y se complementan. Desde la investigación nace la evidencia sistematizada que permite enfocar los proyectos de innovación; además, surgen las ideas para crear nuevas tecnologías y herramientas de sistemas que

permitan dar respuesta a una problemática de salud. Si bien la innovación puede surgir solo de una idea creativa y de la necesidad de dar respuesta o solución a algo en particular, en el ámbito de la salud generalmente se requiere del conocimiento previo para poder responder a problemas sociales relacionados con la medicina (innovación científica) y la atención de salud (innovación social). De esta forma, la innovación en salud no solo requiere crear e implementar nuevas tecnologías, sino que también es una herramienta clave para revisar flujos y procesos claves que permitan mejorar la atención de salud, haciendo un uso más eficiente de los recursos.

Al considerar la necesidad de investigar e innovar en salud, se debe evaluar la oportunidad inmensa que se tiene de construir equipos interdisciplinarios e interinstitucionales para obtener resultados en investigación e innovación como fuente de riqueza social y económica. Así mismo, se plantea la pertinencia de la formación a los profesionales de la salud en áreas de investigación, innovación y tecnología, en pregrado, posgrado y actividades de formación continua, además del fortalecimiento de las competencias en un segundo idioma, preferiblemente inglés, lectura crítica de literatura científica y en competencias en aplicación y apropiación correcta de la información.

En concordancia con lo anterior, en 2008 se llevó a cabo la ‘‘Primera conferencia latinoamericana sobre investigación e innovación para la salud’’ (OPS/OMS | Organización Panamericana de la Salud, 2008), en la cual se establecieron algunos lineamientos básicos, entre los cuales cabe resaltar los siguientes:

• Articulación de la investigación y el desarrollo a través del trabajo conjunto de diferentes actores tanto estatales como civiles, así como trabajo en la formación y capacitación del talento humano en estos temas, con énfasis en un enfoque de formación-investigaciónacción y no sólo con un enfoque teórico a fin de mantener este tipo de iniciativas.

• Formación de equipos interdisciplinarios y no únicamente de aquellos con fortalezas técnicas y académicas en una sola disciplina como la Medicina; al igual que la búsqueda de cooperación internacional y articulación de la investigación con los sectores productivos y el trabajo a través de redes.

• Los retos de la salud pueden transformarse en oportunidades mediante innovaciones tecnológicas y sociales que no son necesariamente costosas.

• Cuestionamiento a la publicación como forma tradicional para evaluar los resultados de producción investigativa e innovadora.

• Planteamiento de la idea de la innovación a través del descubrimiento mediante investigación básica, desarrollo de herramientas nuevas y mejoradas en aspectos preclínicos y clínicos, y distribución de los productos y resultados a los pacientes.

En 2011, tuvo lugar la ‘‘Segunda conferencia latinoamericana sobre investigación e innovación para la salud’’ (OPS/OMS | Organización Panamericana de la Salud, 2011), en la cual se

complementaron algunos de los planteamientos hechos en la primera versión, que se destacan a continuación:

• La innovación no necesariamente implica alta inversión, sino soluciones rentables y de alto impacto a las problemáticas en salud.

• Se separan los conceptos de investigación en salud e investigación para la salud, el primero relacionado con la investigación biomédica y el segundo con la aplicación de cualquier otra área a la salud.

• Existe necesidad de articular la investigación con políticas en salud.

• Es esencial fomentar la formación de investigadores jóvenes en investigación y desarrollo.

• La importancia de la multidisciplinariedad y la multisectorialidad son fundamentales para el desarrollo exitoso tanto de la investigación como de la innovación.

• La innovación debe ser concebida no solo como el desarrollo de nuevos productos o tecnologías, sino también como nuevos servicios o procesos que agreguen valor a las necesidades de las personas.

Lo anterior permite evidenciar cómo en Latinoamérica se realizan actividades para fortalecer la investigación y la innovación, pero no se difunden adecuadamente, ni ampliamente, lo que impide que cualquier propuesta hecha en este tipo de escenarios se ejecute y se aplique en la práctica diaria de los trabajadores del área de la salud.

Otra forma de ver el problema relacionado con el poco conocimiento que existe de esfuerzos internacionales concernientes a la investigación e innovación en el área de la salud, radica en el poco interés que se muestra por conocer y participar de estas iniciativas, debido a que se suele creer que la investigación y la innovación en salud son responsabilidad de actores como universidades, grupos de investigación, entidades, epidemiólogos, industria u otros.

En el contexto actual, la innovación se percibe como un punto determinante del desarrollo económico, la competitividad y la transformación de las sociedades, y pese a que sin lugar a dudas la investigación y la innovación están ligadas a los sistemas políticos debido a que la salud es en sí misma un derecho y un objetivo del desarrollo sostenible, es precisamente este dilema el que ha invitado a otras áreas disciplinares a intervenir en los procesos de investigación e innovación para la salud (de Salazar & Rivera-Molano, 2019).

Según lo revisado previamente, se entenderá el concepto de innovación en salud, sujeto a los planteamientos entregados por el Manual de Oslo y la Universidad de Chile. De esta forma, la innovación en salud es: “Resolución de un problema, necesidad u oportunidad real mediante una innovación pública, social o de base científicotecnológica, u otra, mediante la implementación de cambios significativos en el producto, servicio, proceso, marketing 3 o la operación de una organización. Esta mejora y su valor agregado puede conducir a la implementación de un nuevo o mejorado producto, servicio, proceso o, incluso, experiencia en el ámbito de la salud y bienestar de la población”.

Lo anterior, entendiendo la innovación de producto y/o servicio como un bien o servicio nuevo o mejorado que difiere significativamente de los anteriores de la organización y que se está entregando al público objetivo. Además, entendiendo la innovación de proceso y operación como aquel nuevo o mejorado proceso y/u operación para una o más funciones de la organización que difiere significativamente de los anteriores, y que la ha puesto en marcha, sea mediante la mejora significativa de procedimientos, tecnologías o ambos. Finalmente, entendiendo la innovación en marketing como aquellos cambios significativos en el diseño del producto y/o servicio entregado a la población objetivo,

en su posicionamiento, empaquetamiento (modificaciones en la forma y/o aspecto para hacerlos más atractivos y que no impacta en las propiedades mismas del producto y/o servicio en sí; ejemplos para empaquetamiento de servicios: sala de espera con ventanales y buena vista, box de atención con una estética o diseño de interiores adecuada al grado de calidad que el centro de salud quiere inspirar, limpieza y pulcritud, entre otros), su exhibición (canales o medios para llegar al público objetivo), promoción (se refiere a la generación de nuevos canales de venta y/o entrega de productos y/o servicios a los pacientes y/o clientes), y comunicación (lenguaje, energía).

3 Entiéndase como marketing a todo esfuerzo para dar a conocer una marca, empresa, producto y/o servicio, cuyo objetivo está en crear, comunicar, intercambiar y entregar ofertas o mensajes que dan valor e interesan a los usuarios (clientes, socios, proveedores o personas en general). Como ejemplo en el contexto de salud: pueden ser aquellas campañas de salud en general en las que se invita a la población a acercarse al centro de salud para hacer uso de servicios, ferias de salud en las que se convoca a la población para entregarles información sobre temas de salud relevantes y difusión en medios de comunicación, entre otros.

1.6 Textos legales, normativas y buenas prácticas para innovar en salud

1.6.1 Seguridad de la atención y satisfacción usuaria

La seguridad del paciente es: “un marco de actividades organizadas que crea culturas, procesos, procedimientos, comportamientos, tecnologías y entornos en la atención de salud que disminuyen los riesgos de forma constante y sostenible, reducen la aparición de daños evitables, hacen que sea menos probable que se cometan errores y atenúan el impacto de los daños cuando se producen” (Organización Mundial de la Salud, 2022). Esto es crucial para poder implementar estrategias de mejoramiento continuo tanto a nivel nacional como internacional.

¿Quiénes son los principales colaboradores en la prestación de servicios?

La seguridad del paciente incumbe a todos y requiere de la participación de muchos asociados clave, desde los pacientes y sus familias hasta las organizaciones gubernamentales, no gubernamentales y profesionales. Entre ellos se encuentran:

• Gobiernos: ministerios de Salud y sus agencias ejecutivas tanto a nivel nacional como subnacional, instituciones legislativas, otros ministerios interesados y organismos reguladores.

• Establecimientos y servicios de atención de salud: todos los establecimientos de salud, desde los centros de salud primaria hasta los grandes hospitales universitarios, independientemente de la titularidad y el alcance de los servicios.

• Partes interesadas : organizaciones no gubernamentales, pacientes y organizaciones de pacientes, organismos profesionales y asociaciones y sociedades científicas, instituciones académicas y de investigación y organizaciones de la sociedad civil.

• Secretaría de la OMS: la OMS en todos los niveles: oficinas en el país, oficinas regionales y sede (Organización Mundial de la Salud, 2022).

La 72ª Asamblea Mundial de la Salud adoptó, en mayo de 2019, la resolución WHA 72.6 relativa a la acción mundial en pro de la seguridad del paciente, en virtud de la cual se estableció el Día Mundial de la Seguridad del Paciente (OPS/OMS Organización Panamericana de la Salud, 2019).

La OMS no emite normativas específicas sobre la satisfacción usuaria en salud, pero promueve la importancia de la satisfacción del paciente como parte de la atención de salud de calidad. La satisfacción del usuario en salud se refiere a la percepción que tienen los pacientes y sus familias sobre la atención médica y los servicios de salud que reciben. La OMS destaca que la satisfacción del usuario es un componente esencial de la calidad de la atención médica y puede influir en la adherencia del paciente al tratamiento, la eficacia de la atención y la mejora de los resultados de salud (Portal de buenas prácticas en salud pública | experiencias y lecciones aprendidas de las Américas, s.f.).

En Chile existe un instrumento denominado Medición de Satisfacción Usuaria (MESU), que busca identificar oportunidades para mejorar la eficiencia en la entrega de los servicios del Estado, basada en las necesidades de las personas. Los resultados se usan para definir planes de acción específicos en las instituciones públicas que apunten a la simplificación de los trámites, la mejora de los canales de atención, la reducción de tiempos de tramitación, la entrega de mejor información y, en general, a un mejor funcionamiento del Estado en su conjunto (Ministerio de Hacienda del Gobierno de Chile, 2023).

MESU comenzó en 2015 como parte del Programa de Mejora de la Gestión Pública y de los Servicios al Ciudadano del Banco Interamericano de Desarrollo

(BID) y la Secretaría de Modernización del Estado del Ministerio de Hacienda. Desde entonces la medición ha ido creciendo en cobertura y se han levantado más de 470.000 encuestas a personas usuarias del Estado (Ministerio de Hacienda del Gobierno de Chile, 2023).

En el proceso MESU 2023 participaron 74 instituciones públicas, incluyendo del sector salud, cuyos trámites abarcaron más del 80% de las transacciones de trámites del sector público en 2022. El levantamiento comenzó durante la segunda quincena de julio y se extendió hasta septiembre. Los resultados están disponibles para que las instituciones públicas los consideren en sus diagnósticos de la experiencia usuaria 2023 (Ministerio de Hacienda del Gobierno de Chile, 2023).

Para conocer más de la medición, se puede visitar https://satisfaccion.gob.cl/ o escanear el código QR.

1.6.2 Buenas prácticas en salud pública

Para la Organización Panamericana de la Salud, las buenas prácticas (BP) se definen como las iniciativas, intervenciones, soluciones, metodologías o procedimientos llevados a cabo durante la implementación de actividades y proyectos a nivel regional, subregional y local, que han dado resultados que podrían ser adaptados y/o replicados en diferentes contextos y por diferentes países y territorios u organizaciones (Portal de buenas prácticas en salud pública | experiencias y lecciones aprendidas de las Américas, s.f.).

En tanto, el Observatorio de Buenas Prácticas para la Calidad en Salud es “un espacio para compartir experiencias entre los prestadores institucionales e individuales de salud” (Superintendencia de Salud, Gobierno de Chile, s.f.)

Este Observatorio tiene por función sembrar el conocimiento y compartir experiencias relacionadas con la gestión de la calidad en salud y apoyar a los prestadores institucionales en la implementación de programas de mejora continua y seguridad asistencial (Superintendencia de Salud, Gobierno de Chile, s.f.).

Las buenas prácticas en innovación en salud se refieren a enfoques, estrategias y métodos que promueven el desarrollo y la implementación exitosa de innovaciones en el ámbito de la salud. Estas prácticas buscan mejorar la calidad de la atención médica, la eficiencia de los servicios de salud y, finalmente, los resultados para los pacientes.

1.6.3 Normativa nacional de los derechos y deberes de los pacientes

En Chile, la Ley N° 20.584 que regula los derechos y deberes que tienen las personas en relación con acciones vinculadas a su atención en salud, vigente desde el 1 de octubre de 2012, cita el título II, párrafo 1°, que hace alusión a la “seguridad de la atención en salud” (Ministerio de Salud y Subsecretaría de Salud Pública, 2012).

Las normas y protocolos a los que se refiere el inciso primero fueron aprobadas por resolución del Ministerio de Salud, publicados en el Diario Oficial y son permanentemente revisados y actualizados de acuerdo con la evidencia científica disponible.

1.6.4 Ley de Interoperabilidad

Chile ha sido pionero en incorporar herramientas tecnológicas de información en la región de América Latina y el Caribe, sin embargo, el camino a la implementación y ajuste de los procesos ha sido complejo. Actualmente, el país cuenta con una Ley de transformación digital del Estado (Ley ChileLey 21.180 - Biblioteca del Congreso Nacional, 2022), cuya implementación en la práctica en el área de la salud se ha dificultado debido a que hay una gran cantidad y variedad de sistemas de información que no se conectan con un sistema nacional integrado de información.

Lo que se gestó en primera instancia como la idea de una ficha clínica única para todos los ciudadanos del país, con el tiempo desencadenó en la necesidad de conectar e integrar los sistemas electrónicos ya existentes en las diferentes instituciones de salud. Esta integración ha sido difícil debido a que están involucrados diferentes contratos y convenios, los cuales no siempre consideraron en su origen la obligatoriedad de conectar e integrar todos los sistemas.

De esta forma, en el área de la salud, existen softwares aislados para tributar al Minsal, a las Seremías o al Instituto de Salud Pública, entre otros, y además, registros clínicos institucionales en cada establecimiento de salud, de variado alcance, nivel de complejidad, etc.

Entonces, la interoperabilidad en salud es, además de un objetivo, un gran desafío, ya que su aplicación depende también de la capacidad de las instituciones para invertir en tecnología e implementar estas nuevas condiciones para el manejo de los datos. A esto se suma que se debe resguardar la información confidencial de los pacientes (incluidos en los registros y fichas clínicas de los usuarios), por lo tanto, se debe considerar un nivel de seguridad alto en el traspaso de la información, lo cual requiere también de una mayor inversión en infraestructura, especialistas y servicios asociados.

La interoperabilidad es definida por la Organización Mundial de la Salud como la capacidad de diferentes sistemas de tecnología de la información, aplicaciones de software y redes para comunicar e intercambiar datos con exactitud, efectividad y consistencia. Actualmente los beneficios y alcances de una interoperabilidad total en Chile son claros y pertinentes:

1. Mejora los tiempos de atención.

2. Aumenta la seguridad de la información del paciente.

3. Reduce los costos.

4. Mejora la calidad de atención.

5. Aumenta el empoderamiento del paciente sobre el estado de su salud (Pineda, 2023).

En la actualidad, Chile tiene la necesidad y capacidad de contar con un modelo de interoperabilidad de tres niveles de información agregada (Atención primaria, Atención secundaria, Atención hospitalaria). Los diferentes niveles de atención deben estar conectados y permitir compartir la información clínica del paciente, de tal forma que la atención esté centrada en el paciente y no en los sistemas. Además, contribuye a mejorar la resolutividad de la atención, evitando que el paciente deba viajar a través de diferentes instituciones y servicios.

Los sistemas deben ser dinámicos y flexibles, que permitan el uso de diferentes niveles de envío de información (múltiples canales de comunicación digitales), deben ser de fácil operación por los usuarios clínicos y, además, deben ser capaces de actualizarse regularmente. También es importante que la información no sólo esté disponible para el equipo clínico, sino que también para los pacientes, quienes son los dueños de su historial y tienen derecho a consultarlo cuando lo estimen pertinente, favoreciendo una mayor autonomía respecto de la atención de salud.

Un análisis especial se debe hacer en cuanto a cómo compartir información clínica entre instituciones públicas y privadas, ya que en Chile las personas se mueven fácilmente entre los diferentes tipos de atención, ya sea en la modalidad Isapre, Fonasa libre elección o Fonasa modalidad atención institucional, por lo tanto, es importante que la interoperabilidad permita dar continuidad a los procesos de atención y que sirvan y complementen el control y seguimiento de los pacientes para brindar una atención digna, segura y eficaz.

El proyecto de ley que busca establecer la interoperabilidad de las fichas clínicas en Chile fue aprobado por la Cámara de Diputados en septiembre de 2023 (Cámara de Diputadas y Diputados, 2023; Diario Constitucional, 2023).

Los objetivos contemplados en la Ley y que se presentan en el proyecto, son:

1. Garantizar la continuidad del cuidado del paciente con independencia del prestador en el cual se atienda.

2. Establecer la interoperabilidad de la ficha clínica, tanto prestadores públicos como privados, con estándares uniformes.

3. Reforzar la protección de datos personales y seguridad de la información.

4. Establecer una sanción frente a la negativa o retardo injustificado en la entrega de la información.

5. Ampliar las hipótesis de acceso a las fichas clínicas.

Se entiende la interoperabilidad en el proyecto como: “la habilidad de intercambiar datos sin errores, interpretar los datos y hacer un uso eficaz de los datos intercambiados” (Cámara de Diputadas y Diputados, 2023).

La interoperabilidad no es una habilidad binaria que sucede o no, sino que presenta distintas capas, niveles o dimensiones.

Los beneficios de la interoperabilidad de las fichas clínicas son:

• Hace factible la gestión integral de fichas clínicas con considerables beneficios para toda la cadena asistencial:

• Ámbito clínico:

• Evita repetir exámenes (menores costos).

• Permite mejores decisiones (salva vidas).

• Ámbito poblacional:

• Permite desarrollar políticas públicas basadas en evidencia.

1.6.5 Inteligencia Artificial en el sector público

Con fecha 11 de diciembre de 2023, el Ministerio Secretaría General de la Presidencia, junto al Ministerio de Ciencia, Tecnología, Conocimiento e Innovación, difundieron ampliamente el oficio Circular N° 711, que entrega lineamientos para el uso de herramientas de Inteligencia Artificial en el sector público (DOE Actualidad Jurídica, 2023).

Dado el vertiginoso avance de la Inteligencia Artificial (IA) y su potencial transformador, la administración del Estado debe adoptar un enfoque proactivo en la gestión de esta tecnología. Es fundamental que el Estado se empodere en su uso responsable, con el objetivo de incrementar la eficiencia en la gestión pública y fortalecer la confianza ciudadana en las instituciones.

Así, estos lineamientos apuntan a ser una propuesta inicial de marco común que fomente el uso y desarrollo de tecnologías en IA dentro de los órganos de la administración pública, y al mismo tiempo, resguarde los derechos de las personas frente a la utilización e implementación de este tipo de herramientas. Este marco contribuirá, al mismo tiempo, a impulsar los esfuerzos de la transformación digital del Estado.

De este modo, los lineamientos para el uso de herramientas de IA por parte de los órganos de la administración del Estado proponen:

a) La Inteligencia Artificial debe estar centrada en las personas.

b) Desarrollarse bajo los principios de transparencia y explicabilidad.

c) Resguardar la privacidad y el uso de datos personales.

Se puede revisar el detalle de cada punto, descargando el oficio circular N° 711, en https:// minciencia.gob.cl/uploads/filer_public/ae/9a/ ae9a7ce7-807b-4781-9ac3-9b253bfbe735/ of_n711_2023_dis_lin_ia_minciencia.pdf

Para conocer más escanea el código QR.

1.6.6 Compra pública de innovación

El 11 de diciembre de 2023 se publicó en el Diario Oficial la Ley N°21.634 que moderniza la Ley N°19.886 de Compras Públicas, que busca mejorar la calidad del gasto público, aumentar los estándares de probidad y transparencia y el impulso a las empresas de menor tamaño y proveedores locales en la participación en los procesos de compras públicas (Diario Oficial, 2023).

La modernización de la Ley de Compras se basa en los siguientes ejes principales:

• Mayor probidad y transparencia.

• Aumento de la cobertura.

• Uso eficiente de los recursos públicos.

• Impulso de la participación de empresas de menor tamaño y proveedores locales.

• Innovación y sustentabilidad.

• Fortalecimiento del Tribunal de Contratación Pública.

La incorporación de la innovación como eje, se materializa a través de:

• Creación de nuevos mecanismos de compras públicas:

• Contratos para la innovación: procedimiento especial de contratación, de carácter competitivo, que tiene por objeto la adquisición de bienes o la contratación de servicios para la satisfacción de necesidades o resolución de problemas respecto de las cuales no existen productos o servicios adecuados o disponibles en el mercado.

• Diálogo competitivo de innovación: procedimiento especial de contratación, de carácter competitivo, que opera cuando, para dar satisfacción a una necesidad pública compleja, es imprescindible realizar un diálogo o debate estructurado que permita conocer con suficiente precisión las especificaciones técnicas de bienes o servicios disímiles disponibles en el mercado y adaptarlas técnicamente para satisfacer la necesidad planteada.

• Los contratos para la innovación y diálogos competitivos deben ser acordes con la Política Nacional de Innovación.

• Contempla la creación de un Comité de Innovación y Sustentabilidad en compras públicas y la dictación de una política bianual de compra pública de innovación que permitirá ordenar y evaluar el actuar del Estado como demandante de este tipo de productos.

1.6.7 Transformación digital del Estado

La transformación digital del Estado apunta a construir un Estado moderno, que entregue mejores oportunidades y seguridades a la ciudadanía; innovador, que impulse el talento humano para entregar mejores servicios; y sustentable y eficiente, que ahorre costos innecesarios y progresivamente prescinda del uso de papel (Ministerio Secretaría General de la Presidencia, s.f.).

En este camino, estos son los lineamientos para avanzar hacia un Estado digital:

En Chile, la Ley N°21.180 (Ley Chile - Ley 21.180 - Biblioteca del Congreso Nacional, 2022) impulsa que el ciclo completo de los procedimientos administrativos de todos los órganos de la administración del Estado sujetos a Ley de Bases de Procedimiento Administrativo (Ley N°19.880 del Ministerio Secretaría General de la Presidencia, 2003), se realice en formato electrónico. Esto permitirá otorgar mayor certeza, seguridad y velocidad en la entrega de servicios a las personas, junto con una mayor transparencia de los procesos y actuaciones del Estado en su relación con los ciudadanos.

Los ejes de la ley son:

• Comunicaciones electrónicas: las comunicaciones oficiales entre órganos serán registradas en DocDigital.

• Notificaciones electrónicas: las notificaciones se llevarán a cabo a través de medios electrónicos.

• Procedimientos administrativos: el ingreso de solicitudes o documentos se hará vía formatos electrónicos.

• Expedientes electrónicos: el procedimiento administrativo deberá constar en expedientes electrónicos.

• Digitalización de documentos: las solicitudes en papel serán digitalizadas e ingresadas al expediente electrónico.

• Principio de interoperabilidad : aplicación del principio de interoperabilidad entre instituciones.

La Ley N°21.464 de 2022, modificó la Ley N°21.180 y el DFL 1, de 2020, del Ministerio Secretaría General de la Presidencia, estableciendo una nueva gradualidad de implementación de la Ley de Transformación Digital, al modificar el orden de las fases de implementación y establecer la incorporación de una nueva Fase 0 “preparación” (Ministerio Secretaría General de la Presidencia, 2022).

Adicionalmente, el nuevo plazo final para que todos los grupos de instituciones afectos a la Ley cumplan con los objetivos y materias específicas de esta normativa, es hasta el 31 de diciembre de 2027.

La adecuación a las fases y la implementación de la gradualidad apunta a fortalecer la mejora de los servicios y las capacidades de los órganos en su interior y de cara a las personas. Es con el apoyo entre instituciones que se implementará una exitosa transformación tecnológica y cultural.

La implementación de la Ley de Transformación Digital se realizará en los distintos órganos de administración del Estado de acuerdo con las siguientes agrupaciones. (Ministerio Secretaría General de la Presidencia, s.f.):

a) Ministerios; Contraloría General de la República; Fuerzas Armadas; Fuerzas de Orden y Seguridad; delegaciones presidenciales regionales y provinciales; universidades públicas; y los servicios públicos creados para el cumplimiento de la función administrativa, que no se encuentren en los grupos B y C.

b) Gobiernos regionales y municipios de clasificación 1 y 2.

c) Municipios clasificados en los grupos de categoría 3, 4 y 5 (Subdere).

Para conocer en detalle sobre la transformación digital en el estado y vincular con el trabajo a realizar desde el sector salud, scanea el QR, o visita: https:// digital.gob.cl/

1.6.8 Redes Integradas de Servicios de Salud (RISS)

En el complejo entorno actual, la mayor parte de los problemas tienden a estar interrelacionados, en donde las soluciones no pueden examinarse desde un solo ángulo del sistema de salud, ignorando todos los demás componentes que lo estructuran. Los sistemas de salud se encuentran en un constante desafío, ya que los diversos modelos sociales y económicos están dando una búsqueda por lograr mejores formas de regular, financiar y prestar los servicios hacia los usuarios (Bórquez, 2021).

Producto de la complejidad del perfil epidemiológico actual, en el cual los problemas de salud tienden a estar interrelacionados, es que se hace necesaria la entrega de soluciones que incluyan más de una mirada en la evaluación. Esto desafía a los prestadores de salud a realizar un trabajo coordinado y colaborativo, desde donde nace el modelo de Redes Integradas de Servicios de Salud, promovido por la Organización Panamericana de la Salud (OPS), cuyo fin es contribuir al desarrollo de sistemas de salud basados en la integración de los diversos niveles de atención de la red de salud (iniciado en la Atención Primaria de Salud (APS), y avanzando hacia el nivel secundario y terciario), cuyo enfoque se sitúa en fomentar la cooperación entre los diferentes niveles asistenciales, entregando prestaciones de servicios de salud más accesibles, equitativas, eficientes, de mejor calidad técnica, y que satisfagan de mejor manera las expectativas de los ciudadanos (Bórquez, 2021).

Para hacer frente a la fragmentación que afecta a los sistemas de salud en América Latina, la OPS (2010) promueve la iniciativa de Redes Integradas de Servicios de Salud. Esta tiene el fin de disminuir los niveles de fragmentación del sistema y aumentar los niveles de integración de los distintos procesos asistenciales. Así, la estrategia RISS se estructura en base a atributos esenciales para su adecuado funcionamiento, Estos atributos se presentan agrupados según ámbito de abordaje y han sido extraídos por la OPS desde una extensa revisión bibliográfica y

de las diversas consultas realizadas como parte de la iniciativa.

Diversos autores plantean las RISS como una solución válida a los problemas de salud de las naciones y a su fragmentación, promoviendo sistemas y modelos de prestación de servicios integrales y continuos que responden mejor a las necesidades de las comunidades, en donde vemos que los beneficios de las RISS son variados (Organización Panamericana de la Salud, OPS, 2010).

EXPERIENCIAS DE INNOVACIÓN EN LA RED DE ATENCIÓN DE SALUD EN CHILE

Este capítulo contiene un mapa de innovaciones en salud recopilado por el Laboratorio de Gobierno, además de iniciativas destacadas por los premios Avonni en la categoría salud.

Junto con ello, se invita a las personas e instituciones que quieran informar sus actividades, a ingresar al siguiente link: https://innovadorespublicos.cl/accounts/login/?next=/comunidades/salud/ o escanear el código QR de la Comunidad de Innovación en Salud, en la que podrá participar del espacio, ingresando al mural para registro de iniciativas que se encuentre desarrollando, creando un usuario.

2.1 Nombre de la iniciativa: OncoMets.

• Institución: Emviron.

• Periodo de implementación: iniciativa ganadora premio Avonni 2023.

• Información de la iniciativa: OncoMets

• Environ: https://avonni.cl/ganadores/ oncomets/

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Resumen de la iniciativa:

Se trata de una plataforma de tests genéticos, basada en el microentorno tumoral para el pronóstico de metástasis en pacientes oncológicos. El trabajo de esta iniciativa se enfoca en los tres tipos de cáncer de mayor prevalencia a nivel mundial y su valor se encuentra en la capacidad diagnóstica certera y oportuna respecto de cuáles son los pacientes que progresarán a un estadio metastásico de la enfermedad. Esta innovación es un spinoff UC de base científica tecnológica, enfocada en desarrollar nuevas herramientas de diagnóstico, pronóstico y tratamiento de cáncer.

2.2 Nombre de la iniciativa: Salud Oportuna.

• Institución: Laboratorio de Innovación Pública, Universidad Católica (UC).

• Periodo de implementación: iniciativa destacada premio Avonni 2022.

• Información de la iniciativa: https://avonni. cl/ganadores/salud-oportuna/

Resumen de la iniciativa:

Metodología liderada por el Laboratorio de Innovación Pública UC que permite rediseñar el proceso de atención en la salud pública desde la perspectiva del paciente para mejorar su experiencia de cuidado y agilizar su atención. Instala prácticas y fortalece las capacidades de gestión de los equipos de salud para mejorar su eficiencia y productividad, optimiza el uso de los recursos existentes, incorpora tecnologías de uso masivo y transforma el modelo de atención desde una “administración de consultas” a una “resolución de casos”.

2.3 Nombre de la iniciativa: Transformación de Fonasa: un nuevo modelo de atención centrado en las personas.

• Institución: Fondo Nacional de Salud, Fonasa - Laboratorio de Gobierno.

• Periodo de implementación: 2018 a la fecha.

• Información de la iniciativa: Laboratorio de Gobierno (s.f) https://innovadorespublicos. cl/cases/35/

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Resumen de la iniciativa:

El nuevo modelo de atención de Fonasa fue creado mediante un proceso colaborativo que incluyó talleres y sesiones de trabajo con funcionarios de diversas áreas. Se llevó a cabo una fase de descubrimiento para entender los problemas del modelo vigente, usando herramientas cualitativas como entrevistas y observaciones.

A partir de ello, se diseñaron viajes de usuario ideales, se construyeron prototipos y se probaron componentes como Fonasa Resuelve, una nueva área de experiencia de usuarios y un rediseño organizacional. La investigación reveló que los usuarios percibían una experiencia desintegrada y que los funcionarios no tenían claridad sobre sus roles en la resolución de casos complejos. Se elaboraron perfiles de usuario para profundizar en sus experiencias. Basándose en los hallazgos, se diseñó un modelo de atención ideal que aborda expectativas de omnicanalidad, comunicación efectiva y resolutividad.

El modelo tiene tres niveles de atención: interacción con asesores de Fonasa a través de canales virtuales, presenciales y telefónicos; Servicio Fonasa Resuelve, que apoya a los asesores en casos complejos; y solicitudes ciudadanas escalables, que gestionan solicitudes que requieren análisis específico. Para la sostenibilidad del modelo, se creó el Departamento de Experiencia de Usuarios, encargado de monitorear la experiencia, desarrollar innovaciones y coordinar áreas involucradas.

2.4 Nombre de la iniciativa: El viaje a ser un hospital abierto.

• Institución: Hospital Eloísa Díaz de La Florida.

• Periodo de implementación: 2023 a la fecha.

• Información de la iniciativa: Hospital Eloísa Díaz de La Florida (2023). https://www. hospitallaflorida.cl/hospital-abierto/

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Resumen de la iniciativa:

Esta iniciativa tiene como objetivo consolidar un modelo de gobernanza hospitalaria estratégica, que, por medio de la apertura de información, la consolidación de mecanismos de participación y colaboración centrada en los usuarios permita gestionar las expectativas, requerimientos y experiencia de salud en el Hospital Clínico Dra. Eloísa Díaz La Florida.

Se desarrolla un mecanismo para brindar información clara y accesible sobre los servicios, recursos y políticas del Hospital, que fomenta la participación de la ciudadanía en la toma de decisiones relacionadas con la atención sociosanitaria que se entrega. Además, permite fortalecer los mecanismos de participación que permiten a los usuarios incidir en cambios en los procesos de atención, en la definición de políticas y en la construcción de programas destinados a resolver problemas sanitarios a nivel hospitalario y mejorar sus condiciones de bienestar, así como también institucionalizar espacios para la colaboración e innovación en la búsqueda de soluciones que mejoren la experiencia usuaria de la comunidad, en las distintas líneas asistenciales.

2.5 Nombre de la iniciativa: Política de Innovación.

• Institución: Servicio de Salud Talcahuano.

• Periodo de implementación: 2021 a la fecha.

• Información de la iniciativa: Servicio de Salud Talcahuano (s.f). https://sstalcahuano. cl/innovacion_sst/

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Resumen de la iniciativa:

Iniciativa destinada a fomentar una cultura de innovación en la red asistencial, con el objetivo de generar valor público y mejorar la calidad de atención a los y las usuarias. El proceso de implementación comenzó con la conformación de un Comité de Innovación, integrado por representantes de diversas áreas del Servicio. Este comité se enfocó en definir los motivos para innovar y establecer los lineamientos de la política a través de talleres y presentaciones individuales. Se utilizaron metodologías de Design Thinking, como la herramienta Saturar y Agrupar y el Cuadrante de 3x3x3, para estructurar y priorizar las acciones a seguir.

Entre los resultados a la fecha se encuentran:

i. Desarrollo de una Cultura de la Innovación: se capacitó a 100 personas en innovación pública entre 2021 y 2022. Se creó un enlace en la página web del servicio y se publicaron noticias relacionadas con la innovación.

ii. Desarrollo y transversalización de los proyectos de innovación. Banco de proyectos:

• Se creó un banco de proyectos de innovación para facilitar su desarrollo y seguimiento.

• Se reconocieron proyectos destacados, como “Acompañamiento integral al final de la vida”, que ganó el premio Avonni 2022, iniciativa de desarrollo público y la academia, junto al área de Vinculación con el Medio de la Universidad San Sebastián, a través de un proyecto liderado por la carrera de Enfermería.

iii. Estructura y procesos para la innovación: se realizó un estudio para determinar las capacidades de innovación en la red asistencial. Se enfocó en desarrollar habilidades creativas en los funcionarios para que actúen como agentes de cambio.

2.6 Nombre de la iniciativa: Ecosistema de innovación en salud en la Región de Ñuble.

• Institución: Seremi de Salud Ñuble.

• Periodo de implementación: 2023 a la fecha.

• Información de la iniciativa: Laboratorio de Gobierno (s.f.) https://www. innovadorespublicos.cl/activities/867/

•

Resumen de la iniciativa:

Se enfoca en establecer redes de colaboración para abordar desafíos sanitarios entre distintas instituciones públicas y privadas. Surge en respuesta a varios diagnósticos, entre los cuales destacan: baja inversión pública por habitante en I+D+i, débil asociativismo, desconocimiento de instrumentos públicos y deficiente coordinación entre entidades gubernamentales y servicios públicos.

A lo anterior se suma que la Región de Ñuble presenta desafíos sanitarios significativos, como un bajo nivel socioeconómico (siendo la región con mayor tasa de pobreza del país según la encuesta CASEN 2022), altas tasas de envejecimiento y ruralidad, una gran dependencia del sistema público de salud, y un bajo número de especialistas médicos. Las principales causas de muerte en la región son enfermedades oncológicas, cerebrovasculares y cardiovasculares.

La creación del Ecosistema de Innovación en Salud involucra la participación de socios estratégicos y la implementación de diversas iniciativas:

i. Incubadora de Ideas: en convenio con la Universidad del Biobío, esta incubadora se enfoca en la formación de competencias, desarrollo de proyectos en etapas tempranas, y creación de un banco de datos.

ii. Gabinete Regional de Ñuble: un esfuerzo de coordinación interinstitucional para facilitar la cooperación entre actores y establecer una gobernanza efectiva en salud e innovación.

iii. Experiencias de innovación pública: por ejemplo, la postulación al Fondo de Innovación a la Competitividad (FIC) con el proyecto “Prevención, detección precoz y desarrollo de un sistema de gestión de información de cáncer colorrectal para la población de la Región de Ñuble”.

2.7 Nombre de la iniciativa: Copago Cero

• Institución: Fondo Nacional de Salud, Fonasa y Laboratorio de Gobierno.

• Periodo de implementación: 2022 a la fecha.

• Información de la iniciativa : Índice de Innovación Pública (2024). Vea el detalle en https://www.fonasa.cl/sites/fonasa/ noticia/vigencia_copagocero

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Resumen de la iniciativa:

El objetivo de esta iniciativa fue aliviar económicamente a las familias al disminuir su carga financiera al momento de enfrentar una enfermedad, mitigando el gasto que existe en el sistema de salud chileno que, según datos del año 2020, llegaba a ser el 29% respecto del gasto total en salud, el tercero más alto de Latinoamérica, según la OMS. De esta forma, se genera 100% de cobertura financiera para las personas beneficiarias que se atienden en la Modalidad de Atención Institucional (MAI). Lo anterior, en sintonía con las políticas públicas que apunten a mayor universalidad y no discriminación, que considera al total de la población beneficiaria en igualdad de condiciones frente a los requerimientos de salud. Sus objetivos específicos son:

1. Reducir el impacto del gasto de bolsillo en el acceso a las atenciones de salud MAI, especialmente en enfermedades catastróficas.

2. Aliviar a las familias en la carga emocional y económica que significa enfrentar enfermedades.

3. Avanzar en la universalidad y no discriminación en el acceso a la salud, como forma de dar viabilidad a la reforma de salud chilena contemplada en el programa de Gobierno. Esto implica fortalecer el trabajo intersectorial de los ministerios de Salud, Hacienda y SEGPRES, entre otros.

Resultados:

Esta iniciativa ha significado un ahorro total de M$ 34.360.764, para las 561.566 personas beneficiadas.

Es así como se elimina una de las barreras que impide el acceso a la salud, tema primordial para avanzar hacia sistemas de salud universales, cumpliendo con una de las recomendaciones principales de todos los organismos internacionales. Por eso, la OMS celebró esta medida y la prestigiosa revista “The Lancet” destacó el “Copago Cero” en la edición del 17 de septiembre de 2022. El Copago Cero beneficia a un grupo de personas que puede empobrecerse por gastos de salud, al tener que pagar una parte de su atención de su bolsillo. En Chile, el 2% de la población cae en pobreza por copagos de salud y el 14% sufre gastos catastróficos (por atenciones complejas de salud), lo cual impacta significativamente en los bolsillos familiares, que les impide destinar esos recursos a otros bienes.

2.8 Nombre de la iniciativa: Fonasa en tu comuna

• Institución: Fondo Nacional de Salud.

• Periodo de implementación: 2022 a la fecha.

• Información de la iniciativa: Índice de Innovación Pública (2024).

Resumen de la iniciativa:

Su objetivo es disponer de nuevos puntos de atención en las comunas en convenio con FONASA, para facilitar el acceso a trámites y servicios de la institución, acercándola a los territorios.

Resultados:

Más de 10 convenios firmados el año 2022, con transferencia de datos y ejecución de más de 500.000 transacciones usuarias, lo que acerca a la ciudadanía el servicio de salud.

2.9 Nombre de la iniciativa : Dashboard

Sucursales.

• Institución: Fondo Nacional de Salud.

• Periodo de implementación: 2022 a la fecha.

• Información de la iniciativa: Índice de Innovación Pública (2024).

Resumen de la iniciativa:

Con respecto a la iniciativa, se abordaron temas relacionados a la producción de sucursales a nivel país, los cuales requerían vistas integrales que mostraran la cantidad de trámites realizados en las sucursales por mes, por zonales. Además, muestra la segmentación de personas beneficiarias, ya sea por edad, sexo, tramo, nacionalidad, etc. Lo anterior, para satisfacer las necesidades de gestión de las personas usuarias de este canal y facilitar medios que permitan conocer frecuencias, tendencias, tipología por sucursal y generar innovaciones en el ámbito de su satisfacción, habilitación y migración a otros canales de atención.

Otro de los objetivos, es disponibilizar la información en un solo panel, que permita agrupar datos para la visualización de las jefaturas y encargados respectivos.

Sus objetivos específicos:

• Caracterizar a las personas usuarias que utilizan el canal presencial y atenciones virtuales.

• Analizar tendencias de solicitudes y requerimientos de la población.

• Institucionalizar la información de las visitas a los diferentes canales de atención.

• Disponer de información relevante para medir el fortalecimiento de la atención virtual.

• Identificar el número de trámites con mayor demanda por parte de la población para la mejora continua de los procesos y experiencia de servicio.

Resultados:

Se logró disponer de un dashboard con acceso a información efectiva sobre el viaje usuario en el canal presencial, con cantidad de trámites, tipología, caracterización usuaria, horario de atención (mañana/tarde) con acceso transversal a jefaturas, jefes de sucursales y profesionales que requieran de dichos datos, con filtros por territorio, comuna, región y dirección zonal. Los datos han sido utilizados en múltiples informes internos de gestión con sucursales, además de ser necesarios para conocer el acceso a los puntos de atención Fonasa.

2.10 Nombre de la iniciativa: Hackathon on FHIR.

• Institución: Hospital Eloísa Díaz de La Florida.

• Periodo de implementación: 2023.

• Información de la iniciativa: Índice de Innovación Pública (2024). Vea el detalle en https://www.hospitallaflorida.cl/hackathon/

•

Resumen de la iniciativa:

Su objetivo fue fomentar la innovación y la colaboración de todos los actores que participan en el ecosistema de innovación para encontrar soluciones creativas a los desafíos y problemas en el ámbito de la salud pública, mediante la aplicación de herramientas de transformación digital que mejoren el acceso y acerquen el Hospital a los usuarios.

Se generó una instancia para impulsar la innovación y transformación digital en un trabajo colaborativo entre entes públicos y privados, potenciando habilidades, conocimientos y desarrollo propio.

Resultados:

Participación abierta del ecosistema de innovación nacional en una jornada de innovación y transformación digital, con asistencia de cerca de 100 personas. Se logró que el 100% de las propuestas de los equipos participantes fueran evaluadas por usuarios del hospital.

2.11 Nombre de la iniciativa: Teleurgencia.

• Institución: Hospital Eloísa Díaz La Florida.

• Periodo de implementación: 2023 a la fecha.

• Información de la iniciativa: Índice de Innovación Pública (2024). Vea el detalle en https://www.hospitallaflorida.cl/basede-conocimiento/teleurgencia/

•

Resumen de la iniciativa:

Su objetivo es entregar una atención expedita y oportuna, de acuerdo con las necesidades de salud de los pacientes que consultan al servicio de urgencia adulto del Hospital Dra. Eloísa Diaz Insunza, reduciendo el número de pacientes no atendidos, lo que mejora el porcentaje de pacientes fugados. También se busca lograr una atención expedita por telemedicina (antes de 2 horas) para los pacientes que consulten y sean categorizados de baja complejidad (C4-C5).

Producto:

Mejorar la oportunidad de atención de una manera alternativa a la existente, implementando el proceso de telurgencia para los usuarios categorizados como C4-C5.

Resultados:

Se realizó una encuesta de satisfacción usuaria a los pacientes que tuvieron acceso a teleurgencia, donde se obtuvo que:

• El 72% de los usuarios evaluó con nota máxima (10) la calidad y explicación de diagnóstico y tratamiento.

• El 81% de los usuarios evaluó con nota máxima (10) la escucha activa y amabilidad del médico.

• El 69% de los usuarios calificó con nota máxima (10) la claridad en la explicación.

2.12 Nombre de la iniciativa: Telemedicina/ Teleconsulta.

• Institución: Instituto Nacional del Cáncer.

• Periodo de implementación: 2023 a la fecha.

• Información de la iniciativa: Índice de Innovación Pública (2024).

Resumen de la iniciativa:

Su objetivo es facilitar el acceso a prestaciones de salud de los pacientes de la Red del Servicio de Salud Metropolitano Norte, SSMN provenientes de comunas más alejadas o rurales (Tiltil, Batuco, Lampa) y que tienen impedimentos físicos o económicos para acceder al centro de salud.

Producto:

Incorporar nuevas modalidades de atención a la cartera de servicios de la institución, a fin de mejorar el acceso y oportunidad de la atención de salud que reciben pacientes oncológicos de comunas alejadas del centro e institucionalmente, amplía la cartera de prestaciones en favor de la atención de los pacientes.

Resultados:

Después del pilotaje se observa el aumento del número de teleconsultas, ampliándose a otras unidades con un 27,5% de crecimiento, lo que implicó 1.750 teleconsultas durante 2023.

2.13 Nombre de la iniciativa: Navegación del paciente oncológico

• Institución: Instituto Nacional del Cáncer.

• Periodo de implementación: 2023 a la fecha.

• Información de la iniciativa: Índice de Innovación Pública (2024). Vea el detalle en https://bit.ly/3Y45WMS

Resumen de la iniciativa:

Su objetivo es optimizar el flujo del paciente oncológico antes de su presentación al Comité Oncológico y durante el proceso entre el Comité y la gestión del tratamiento. El Comité Oncológico es un hito central en la atención de pacientes con cáncer, ya que, por ley, todo paciente oncológico debe ser evaluado por éste. La optimización del flujo implica recopilar la información necesaria para las decisiones del Comité Oncológico y el plan de tratamiento, facilitando así la navegación del paciente dentro de la institución.

2.14 Nombre de la iniciativa: Contactabilidad de Pacientes (CERO AI).

• Institución: Hospital San José de Melipilla.

• Periodo de implementación: 2023 a la fecha.

• Información de la iniciativa: Índice de Innovación Pública (2024). Vea el detalle en https://bit.ly/4gCCcxE

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Resumen de la iniciativa:

Su objetivo fue confirmar las citas de los usuarios del Hospital de Melipilla, logrando un uso eficiente de las horas especialistas, disminuyendo la pérdida de controles y la consulta por ausentismo de pacientes. Lo innovador de la propuesta, es que permitió explorar otro requerimiento, como fue actualizar las listas de espera, contactando pacientes y confirmando la necesidad de atención a pesar del tiempo en espera. Posterior a la implementación del servicio de contactabilidad, se co-creó una solución para avanzar en pilotaje de actualización de lista de espera. Este sistema permite contactar a bloques o grupos de 200 usuarios enviando un mensaje a sus celulares.

Producto:

Contactabilidad de pacientes desde el registro de lista de espera a través de Inteligencia Artificial y limpieza de la misma mediante un registro actualizado de pacientes fallecidos, cambios de domicilio o aquellos que manifiestan que no necesitan las horas, permitiendo reasignarlas a usuarios que están en los registros.

Resultados: mantener o disminuir el “No se presenta” en la contactabilidad de citas. Además, se logró utilizar la contactabilidad en todas las especialidades. Avanzar en esta materia en las listas de espera separadas por especialidad, ha sido progresivo. La reasignación de horas en las citas suspendidas por usuario y rescatadas a tiempo ha sido exitosa. Asimismo, se ha disminuido la hora/funcionario asociada al llamado telefónico para recordatorio y asignación.

2.15 Nombre de la iniciativa : Proyecto

Colaborativo de Vinculación con el Medio

Transición del Cuidado

• Instituciones: Hospital Las Higueras, Fundación DKMS, Universidad San Sebastián.

• Periodo de implementación: 2023 a la fecha.

• Información de la iniciativa: Puede informarse de las actualizaciones de esta iniciativa a través de la página web de la Universidad San Sebastián, https://www. uss.cl/noticias/personas-cuidadoras-hospital-higueras/

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Resumen de la iniciativa:

Estrategia de trabajo que involucra a las Unidades de Oncología y Alivio del Dolor y Cuidados Paliativos de Hospital Las Higueras de Talcahuano, junto a la Universidad San Sebastián y la Fundación Internacional DKMS.

Este proyecto tiene por objetivo mejorar la calidad de los usuarios de las mencionadas unidades y sus familias, teniendo entre las líneas de acción: la formación de personas cuidadoras, la entrega de material educativo y las gestiones para la implementación de una sala de espera

cumpliendo elementos propios de la humanización del cuidado.

Se destaca esta iniciativa producto de la alianza pública con la academia, a lo que se suma el trabajo generado con la Fundación DKMS en torno a la sensibilización sobre cáncer de sangre y la captación de potenciales donantes de células madre sanguíneas.

Dentro de los resultados obtenidos a la fecha, resalta la creación de material educativo disponible para usuarios y personas cuidadoras del Hospital, así como la realización de campañas junto a la Fundación DKMS, en las que se han inscrito más de 600 potenciales donantes de células madre sanguíneas, lo que ha permitido al primer semestre del año 2024 salvar una vida.

Finalmente, dentro de la proyección de esta iniciativa, se encuentran las gestiones para la implementación de la sala de espera humanizada, para lo que se realizan gestiones con la empresa privada según levantamiento de información realizado a través de mapa de empatía con usuarios, acompañantes y equipo clínico del Hospital. Además, se planifica carga del material educativo en la plataforma web de Hospital Las Higueras, a través de video cápsulas disciplinares acordadas con el equipo clínico. Sumado a ello, en cuanto a la Fundación DKMS, se proyecta la firma de convenio formal de colaboración y se sostendrán las campañas de sensibilización y captación de potenciales donantes.

EXPERIENCIAS INTERNACIONALES 3

Este capítulo presenta información respecto de iniciativas internacionales que se han desarrollado en el ámbito de la innovación en salud, incluyendo acciones de cada continente y experiencias globales impulsadas por organismos de otras latitudes.

3.1 Nombre de la iniciativa: Plan de acción regional de salud digital para la Región de Europa de la OMS 2023-2030.

• Continente/país de implementación: Europa.

• Periodo de implementación: 2023 – 2030.

• Enlace a la iniciativa completa: WHO Regional Office for Europe (2022) https://bit. ly/3TQLtZr

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Resumen de la iniciativa:

Este proyecto de plan de acción regional de salud digital para la Región Europea de la OMS 2023-2030 pretende apoyar a los países en el aprovechamiento y la ampliación de la transformación digital para mejorar la salud y alinear decisiones de inversión en tecnología digital con las necesidades de sus sistemas de salud, respetando plenamente los valores de equidad, solidaridad y derechos humanos.

El plan de acción regional de salud digital tiene por objeto contribuir a:

• La consecución de los Objetivos de Desarrollo Sostenible, el Programa de Trabajo Europeo de la OMS, 2020-2025, y el Decimotercer Programa General de Trabajo de la OMS, 2019-2025.

• La puesta en marcha de la estrategia mundial de la OMS sobre salud digital 2020-2025.

El plan de acción regional de salud digital identifica cuatro prioridades estratégicas para la consecución de esta:

• El establecimiento de normas y la elaboración de orientaciones técnicas.

• La mejora de la capacidad de los países para gobernar mejor la transformación digital en el sector de la salud y promover la alfabetización en salud digital.

• La creación de redes y el fomento del diálogo y el intercambio de conocimientos y de soluciones centradas en el paciente que puedan ampliarse.

Observaciones:

• Diferentes realidades entre los países para transformar digitalmente sus sistemas de salud.

• Manejo de información confidencial, resguardo de datos y equidad en el acceso a salud digital.

• Compromiso regional, avances a partir de COVID-19.

Estos aspectos deben ser considerados en el contexto de la implementación de esta innovación en salud.

3.2 Nombre de la iniciativa: Un compendio de estudios de caso: innovación sanitaria en el Pacífico Occidental.

• Continente/país de implementación: Asia (Fiji, Filipinas, Mongolia, República de Corea, República Democrática Popular Lao y Vietnam).

• Periodo de implementación: No determinado.

• Enlace a la iniciativa completa: World Health Organization Regional Office for the Western Pacific (2023). https://bit. ly/3N3WW41

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Resumen de la iniciativa:

La innovación en salud es la creación e implementación de procesos, productos, programas, políticas o sistemas novedosos que conducen a transformaciones o mejoras en la salud y la equidad. La segunda entrega de “Innovación para la salud”, es parte de una serie de productos de conocimiento dedicada a mostrar la innovación en salud en el Pacífico Occidental y el papel que pueden desempeñar los gobiernos. Este compendio documenta las innovaciones en salud pública de Fiji, Filipinas, Mongolia, República de Corea, República Democrática Popular Lao

y Vietnam; examina las funciones multifacéticas que pueden desempeñar los gobiernos y sirve como referencia para los Estados miembros que buscan nuevos enfoques para abordar desafíos de salud pública.

3.3 Nombre de la iniciativa: Hoja de ruta para la reforma del sistema de salud.

• Continente/país de implementación: Nueva Zelanda.

• Periodo de implementación: 2022 – 2027.

• Enlace a la iniciativa completa: New Zealand Ministry of Health (s.f). https://bit.ly/4epdO14

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Resumen de la iniciativa:

La hoja de ruta de la reforma del sistema es una visión consolidada de los logros liderados a nivel nacional en Te Whatu Ora, Manatū Hauora y Te Aka Whai Ora, y muestra cómo la actividad está alineada para permitir que el sistema de salud cumpla con la intención de las reformas. La hoja de ruta refleja los logros a través de una serie de hitos que dan cuenta de dónde se completa la actividad, el lugar donde se planifica y desarrolla.

Es un documento vivo, en actualización trimestral y evolucionando a medida que avanza la planificación y se identifican los hitos. La hoja de ruta de la reforma del sistema se basa en planes detallados, legislación, estrategias y documentos del Gabinete, la mayoría de los cuales están disponibles públicamente y se pueden encontrar haciendo clic en cada uno de los marcadores del documento, que también brindan más contexto sobre ese logro en particular.

La hoja de ruta se divide en períodos de tiempo que representan el lapso desde que se sientan las bases para la reforma hasta que se obtienen todos los beneficios de un sistema de salud reformado.

Horizonte 1 – Ejercicio 2022-2024: este trabajo se lleva a cabo desde 2022 y se enfoca en rediseñar el modelo del sistema, establecer las entidades e introducir estrategias para garantizar que las configuraciones del sistema estén implementadas para lograr los objetivos del gobierno.

Horizonte 2 – Ejercicio 2024-2027: entre 2024 y 2027 el público y el personal sanitario de Nueva Zelanda comenzarán a experimentar los beneficios del nuevo sistema de salud mediante la introducción de enfoques nacionales para servicios clave, aumentos en los servicios digitales y la inversión en atención primaria y comunitaria.

A partir de 2027 la atención se centrará en la mejora continua para permitir que el sistema de salud satisfaga las necesidades de salud futuras de los neozelandeses.

3.4 Nombre de la iniciativa: GEN: Age Care

Data: cuidado de personas mayores.

• Continente/país de implementación: Australia.

• Periodo de implementación: Desde ley de atención de personas mayores en 1997, reportes anuales 2022-2023.

• Enlace a la iniciativa completa: Australian Government Department of Health and Aged Care (s.f.): https://www.gen-agedcaredata.gov.au/

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Resumen de la iniciativa:

En Australia hay múltiples iniciativas que destacan a través de su plataforma web, teniendo un especial espacio para resaltar el trabajo en torno al abordaje de las personas mayores, sobre el que se declara. Las decisiones políticas se basan en investigaciones y datos, por lo que se recopila información e investiga para:

• Comprender cómo se está desempeñando el sistema de atención a personas mayores.

• Identificar cualquier problema.

• Asegurarse de que se cuenta con la información necesaria para tomar mejores decisiones.

Cada año se informa al Parlamento sobre el funcionamiento de la Ley de Atención a las Personas Mayores de 1997 y se publican informes de investigación sobre cómo está funcionando el sistema de atención a este grupo etario.

También se ha trabajado con el Instituto Australiano de Salud y Bienestar (AIHW) para crear GEN Aged Care Data, un sitio web que proporciona datos detallados sobre los servicios de atención a personas mayores en Australia, que incluye información sobre la estructura, funcionamiento y financiación del cuidado de personas mayores; los sistemas y recursos disponibles para que éstas accedan a cuidados especializados; los tipos de servicios de atención implementados para este segmento; la ayuda disponible para personas con necesidades diversas; la contribución a las medidas para el personal de atención a personas mayores; los requisitos de calidad y regulación en el cuidado de la tercera edad.

3.5 Nombre de la iniciativa e institución: Global Health Africa.

• Continente/país de implementación: África.

• Periodo de implementación: Información disponible en página web entre 2018 y 2023.

• Enlace a la iniciativa completa: Swiss School of Public Health. (s.f.). https://www. globalhealthafrica.ch/the-project/

Resumen de la iniciativa:

Se trata de un proyecto de investigación interdisciplinario que levanta información sobre conocimientos, prácticas y aplicaciones relacionadas con la mejora de la salud y la asistencia sanitaria que se han desarrollado o diseñado en África y que se han vuelto (o tienen el potencial de volverse) relevantes para las cuestiones de salud a nivel mundial. Es un proyecto Sinergia financiado por la Fundación Nacional Suiza para la Ciencia, que considera la colaboración entre la Universidad de Basilea, el Instituto Suizo de Salud Pública y Tropical y la École Polytechnique Fédérale de Lausanne (EPFL), reuniendo a expertos en historia africana, salud pública y planificación urbana que trabajan con socios africanos en Kenia, Tanzania, Zambia y Costa de Marfil.

Esta iniciativa pone en conversación preocupaciones actuales con los debates académicos sobre

la circulación del conocimiento y la innovación. El aprendizaje transcontinental es un fenómeno complejo que excede el poder analítico de una sola disciplina. El proyecto se declara como el primero en abordar este fenómeno con una amplia perspectiva inter y transdisciplinaria, considerando una investigación colaborativa que vincula la salud pública (Instituto Suizo de Salud Pública y Tropical), la planificación urbana (Ecole Polytechnique Fédérale de Lausanne, EPFL) y la historia africana (Universidad de Basilea). Tiene una base empírica y sigue un objetivo conceptual común, investigando críticamente conceptos como “innovación”, historizando y revisando sus supuestos normativos subyacentes.

3.6 Nombre de la iniciativa : Comité de Investigación de la UEG (United European Gastroenterology): fomentando la innovación y la excelencia en la investigación sobre salud digestiva

• Continente/país de implementación: Europa, base en Austria.

• Periodo de implementación: desde 2018.

• Enlace a la iniciativa completa: UEG Research Committee (2019): https://www.ncbi.nlm. nih.gov/pmc/articles/PMC6794686/

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Resumen de la iniciativa:

Este trabajo se basa en un enfoque equilibrado que combina estrategias de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. Su objetivo es promover la facilitación de la investigación y la cooperación en el campo de la salud digestiva, así como fomentar la investigación de excelencia y asegurar el financiamiento para la investigación sobre enfermedades digestivas a nivel de la Unión Europea.

Pretende actuar como voz unida y confiable de la gastroenterología europea y ser reconocida como la principal autoridad en salud digestiva. Cuenta con 17 sociedades miembros especializados, 49 miembros de la sociedad nacional, 306 voluntarios y más de 20 mil asociados.

3.7 Nombre de la iniciativa e institución: Firefly Innovations.

• Continente/país de implementación: Escuela de Graduados en Salud Pública y Políticas de Salud de la Universidad de la Ciudad de Nueva York, EEUU.

• Periodo de implementación: Desde 2020.

• Enlace a la iniciativa completa: Firefly Innovations. (s.f.). https://firefly-innovations.com

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Resumen de la iniciativa:

Plataforma empresarial de salud pública única llamada Firefly Innovations, cuyo propósito es cultivar y acelerar iniciativas de salud pública, en particular aquellas dirigidas por investigadores con experiencia vivida en los problemas que pretenden resolver. Firefly Innovations ha organizado dos “designatones” (similares a hackatones, sin necesariamente codificación informática) y dos aceleradores de verano de 10 semanas, centrados en la equidad en salud.

El primer acelerador del verano de 2020 se centró en la pandemia de COVID-19. Debido al énfasis en la equidad en salud, Firefly Innovations atrae orgánicamente a empresas que están alineadas con su misión. Hasta ahora, Firefly Innovations ha recibido más de 150 soluciones de emprendedores con sede en 16 países diferentes. De las más de 30 empresas que han sido apoyadas o aceleradas activamente, el 100% de ellas tienen al menos un fundador minoritario y el 60% están dirigidas por mujeres.

A lo largo de este esfuerzo, Firefly Innovations también desarrolló una red de más de 200 colaboradores, incluidos oradores, mentores, jueces y asesores expertos. También ha introducido con éxito planes de estudio educativos que incluyen el pensamiento de diseño en salud pública y emprendimiento/aventuras prácticas en salud pública dentro de los programas de posgrado en salud pública.

Además del acelerador y los planes de estudio universitarios, se organizan periódicamente conferencias y talleres para hacer converger a pensadores y actores con ideas afines de diversos sectores públicos y privados con investigadores y estudiantes de salud pública.

3.8 Nombre de la iniciativa e institución: Mejorar la salud infantil a través de Big Data y la ciencia de datos.

• Continente/país de implementación: Revisión científica.

• Periodo de implementación: No especificado.

• Ver la iniciativa completa en: https://doi. org/10.1038/s41390-022-02264-9 •

Resumen de la iniciativa:

El Big Data y los métodos innovadores de ciencia de datos ofrecen herramientas para integrar múltiples dimensiones de datos, con el objetivo de describir las mejores prácticas clínicas, predictivas y preventivas. Estas herramientas son clave para reducir las disparidades raciales en los resultados de salud infantil, incluir los aportes de los pacientes y sus familias en las evaluaciones médicas, y definir las necesidades individuales en términos de riesgo de enfermedad, mecanismos y terapias.

Sin embargo, aprovechar estos recursos requerirá nuevas estrategias que aborden intencionalmente las barreras institucionales, éticas, regulatorias, culturales, técnicas y sistémicas, así como el desarrollo de asociaciones con niños y familias de diversos orígenes que reconozcan fuentes históricas de desconfianza. Se destacan las iniciativas pediátricas de Big Data existentes y se identifican áreas de investigación futura.

3.9 Nombre de la iniciativa: Plataforma educativa sobre salud y migración en las Américas.

• Continente/país de implementación: Organización Mundial de la Salud.

• Periodo de implementación: No especificado.

• Enlace a la iniciativa completa: PAHO (s.f.) https://bit.ly/4exqVNJ

•

Resumen de la iniciativa:

La Plataforma educativa sobre salud y migración en las Américas facilita el acceso sencillo a evidencia cualitativa y cuantitativa sobre salud y migración generada a través de ejercicios de investigación, mapeos de información y actividades centradas en la gestión de conocimiento y repositorios digitales interactivos.

La Plataforma tiene como objetivo servir de apoyo para la formulación de políticas, materiales de capacitación, intervenciones de salud pública e iniciativas de investigación sobre este tema. Los tableros interactivos incluidos en la plataforma sistematizan la información recolectada sobre marcos políticos, legales y regulatorios, así como la literatura científica del ámbito de la salud y la migración.

3.10 Nombre de la iniciativa : Iniciativa de innovación social en salud

• Continente/país de implementación: Global, emana de iniciativa de la OMS.

• Periodo de implementación: Desde 2014 a la fecha.

• Enlace a la iniciativa completa: SIHI (s.f.) https://socialinnovationinhealth.org/

•

Resumen de la iniciativa:

La Iniciativa de innovación social en salud (SIHI, por sus siglas en inglés) corresponde a una red global dedicada a acelerar la cobertura sanitaria universal a través de la innovación social, la participación comunitaria y la justicia social en países de ingresos bajos y medios. Desde su creación en 2014, la Red SIHI se ha expandido continuamente, reuniendo a un grupo diverso de personas, organizaciones e instituciones apasionadas que comparten un objetivo común.

La visión declarada es catalizar la investigación en países de ingresos bajos y medianos (PIBM) para fomentar y promover innovaciones sociales comprometidas con la comunidad que tengan el poder de transformar los sistemas de prestación de atención médica y acelerar la cobertura sanitaria universal.

Su origen se relacionó con la cobertura de enfermedades desatendidas y en la actualidad trabaja fuertemente en torno a la lucha contra la pobreza. Dentro de su quehacer, se establece que la investigación podría contribuir a la innovación social en salud, proponiendo soluciones, estrategias y destacando iniciativas que pueden generar evidencia de su funcionamiento.

Gracias a una entrevista concedida por la institución se pudo conocer en mayor detalle su trabajo, específicamente a través de María Isabel Echavarría, Jackeline Alger y Jean Barcena, con quienes se coordinaron los encuentros, en los que explicaron en profundidad el trabajo, de los nodos de la iniciativa en Latinoamérica,

específicamente en Colombia y Honduras, quienes conducen proyectos principalmente de investigación, apuntando hacia la política pública, junto a actores comunitarios y en nexo con los gobiernos.

Dentro del diálogo se destacaron oportunidades como el valor y las potencialidades del trabajo integrado entre las comunidades, academia y los gobiernos; el fortalecimiento de capacidades; así también numerosos proyectos implementados, algunos de ellos icónicos como el caso de “Mamas de río” que ha movilizado al gobierno de Colombia en una estrategia de abordaje a las mujeres del amazonas, lo que ha permitido que a través de alianzas se logre con éxito el cumplimiento de objetivos planteados.

Respecto del funcionamiento específico del SIHI, la convocatoria a fondos para desarrollo de iniciativas cada dos años, ha contribuido a su posicionamiento y sostenibilidad en el tiempo.

RECOMENDACIONES PARA LA INSTALACIÓN

4.1 Herramientas para innovar en salud

Diversos organismos han sistematizado herramientas y metodologías que permiten tanto levantar necesidades y problemáticas de manera integral, como contar con modelos para explorar alternativas y seleccionar la solución pertinente.

Dentro de estos se destacan:

• Marco lógico: útil en la planificación y gestión de proyectos, ya que permite organizar y dar estructura a iniciativas en salud considerando su

Indicadores

Enunciado del objetivo

Fin Propósito

Enunciado (Dimensión / Ámbito de control) Fórmula de cálculo

implementación. Se enfoca en la identificación clara de objetivos, actividades y resultados a través de los siguientes componentes: (Ortegón, Pacheco, & Prieto, 2005)

• Análisis de problemas : incluyendo sus causas y efectos, permite determinar el problema en lenguaje claro.

• Árbol de objetivos : transformando los problemas a objetivos claros y abordables.

• Matriz de marco lógico: estructura objetivos, indicadores, verificadores y supuestos.

Medios de verificación Supuestos

Componentes

Actividades

Fuente: Adaptado de Dirección de Presupuestos, 2020

Figura 2: Matriz de marco lógico.

• Teoría del cambio: metodología a través de la cual se puede describir un cambio, cómo ocurre y por qué, según una situación y contexto particular. Permite definir relaciones causales entre actividades, considerando resultados inmediatos e impactos a largo plazo. Dentro de sus componentes claves se encuentran (PM4NGOs, 2017):

• Mapeo del cambio: identificando los cambios deseados y las condiciones necesarias para alcanzarlos.

¿Cuál es nuestra visión del cambio?

Fuente: Change Lab, 2022.

¿Cuáles son los riesgos de no hacer este cambio?

• Hipótesis de cambio: formulando suposiciones respecto de cómo se producirían los cambios.

• Indicadores de evaluación : definiendo las métricas de medición del progreso y su impacto.

Para su aplicación, se pueden emplear diagramas, como el propuesto por The Change Lab, que se presenta a continuación:

¿Cuáles son los beneficios que nos traerá este cambio?

¿Quiénes son todos los impactados?

¿Cuáles son los KPIs para medir el éxito y progreso?

Figura 3: Caso de Cambio.

• Design Thinking, o pensamiento en diseño: esta herramienta ya ha sido explicada en el capítulo N°2. A continuación, se da cuenta de herramientas específicas que se puede aplicar en cada etapa (IDEO, s.f.). Al final de esta sección encontrará acceso a dos libros que contienen las herramientas mencionadas en los siguientes pasos.

• Paso 1 Empatizar: considerando que esta etapa se centra en la comprensión profunda de las necesidades de las personas, se recomienda la utilización de herramientas tales como:

• Entrevistas en profundidad, las que se pueden realizar a través de conversaciones estructuradas individuales o en modalidad de grupos.

• Observación directa, en la que las personas se encuentran en su contexto natural y mediante la visualización se obtiene información de sus experiencias y perspectivas.

• Mapas de empatía, empleando diagramas que permiten visualizar lo que las personas sienten, piensan, ven, escuchan y hacen.

• Paso 2 Definir: etapa a través de la cual se da forma al problema. Para ello, podrían emplearse herramientas como, por ejemplo:

• POV (Point of View o punto de vista): formulando declaraciones de cada punto de vista combinando las opiniones de las personas, el punto de vista sobre la necesidad y la percepción.

• Árbol de problemas: es una de las herramientas más empleadas, en la que se trabaja con un problema central, desglosando sus causas y efectos.

• Customer Journey Map o viaje usuario: actualmente se encuentra en auge su aplicación en salud, visualizando el recorrido de las personas por los diferentes servicios, identificando puntos claves en los procesos, reconociendo cada contacto del usuario y los dolores o situaciones a mejorar durante el tránsito de cada individuo.

• Paso 3 Idear: en esta etapa se trabaja con la creación de ideas, explorando las diferentes soluciones según la problemática abordada.

Dentro de las herramientas que es posible emplear se encuentran:

• Brainstorming o lluvia de ideas: herramienta en uso desde larga data, que permite explorar diferentes alternativas, generando apertura a muchas ideas, con foco en la cantidad y cumpliendo el principio de no juzgar las ideas. Todas son bienvenidas.

• Mapas mentales: a través de diagramas se representan visualmente las ideas, buscando conexiones entre ellas. Tiene un elemento esquemático que permite a las personas participantes ver similitudes e integrar las ideas.

• Método de los seis sombreros: la aplicación de esta técnica se basa en “usar” sombreros y lo que busca es examinar el problema desde cada perspectiva, poniéndose en diferentes situaciones y alternativas. Esta técnica también puede ser de utilidad en la etapa de empatizar.

• Paso 4 Prototipar: a través de esta etapa, ya contando con la alternativa de solución establecida, se crean versiones tangibles de las ideas, generalmente en versiones de bajo

costo que permiten su visualización. Esto se puede realizar a través de:

• Modelos físicos: construcción de representaciones físicas de productos utilizando materiales sencillos que permitan reproducir el modelo de la solución.

• Storyboards: un panel de ilustraciones que muestran el flujo de una experiencia o las interacciones que se generan en la solución.

• Role-playing o juego de roles: estrategia ampliamente empleada, en la que a través de la representación de escenarios de uso permite explorar la experiencia de las personas.

• Paso 5 Testear : considerando que en esta etapa se busca recoger las opiniones respecto de la solución, probando la aceptación de esta, se pueden emplear:

• Pruebas de usabilidad: evaluación de la interacción de los usuarios con el prototipo para identificar problemas y áreas de mejora.

• Entrevistas post-uso: conversaciones con usuarios después de probar el prototipo para recoger sus impresiones y sugerencias.

• Encuestas y cuestionarios: herramientas para recoger feedback estructurado de un grupo más amplio de usuarios.

• Guía de herramientas para la innovación pública : desde Chile, el Laboratorio de Gobierno (2024) ha diseñado una Guía de herramientas para proyectos de innovación pública, las cuales buscan abordar problemas

públicos prioritarios, desarrollando soluciones co–creadas y con foco en las personas. Disponible en: https:// www.lab.gob.cl/landing-block

• Escuela de Innovación Pública: también desde el Laboratorio de Gobierno (2024) se ha trabajado esta iniciativa, que se encuentra disponible para acceso libre y gratuito para cualquier persona con interés por formarse en materia de innovación a través de una plataforma digital denominada Escuela de Innovación Pública, espacio que agrupa diversos recursos de aprendizaje sobre innovación pública y modernización del Estado de forma simple, descentralizada y autogestionada. Puede acceder a la oferta abierta y gratuita de cursos en: https://escuela.innovadorespublicos.cl/

• Innovakit USS: desde la Universidad San Sebastián (s.f.) se cuenta con un repositorio de diversas herramientas digitales que permiten contar con plantillas para aplicar el proceso de Design Thinking o Pensamiento en Diseño según sus etapas. Se trata de un espacio virtual creado con el objetivo de facilitar el uso de esta metodología en la formulación, desarrollo y ejecución de diversas iniciativas de abordaje de problemáticas sociales complejas. Puede encontrar información de la metodología y acceder a cada planilla en: https://innovakit.uss.cl/herramientasinnovacion/

4.2 Recomendaciones de la comunidad científica

Dentro de la comunidad científica se han realizado variados esfuerzos para poder establecer recomendaciones en relación con la implementación de iniciativas innovadoras en salud.

Los líderes de las economías desarrolladas y emergentes han encontrado que la innovación les permitirá transformar sus sistemas de salud en nuevos modelos que aseguren un acceso equitativo, mayor cobertura, mejor financiación y un servicio de mayor calidad. (Álvarez et al., 2017).

Diversos autores coinciden en que el antiguo modelo de gestión en los servicios de salud no es sostenible, debido a la limitación de recursos, el aumento de costos médicos, la mayor expectativa de vida y las diversas demandas del sistema. Por lo tanto, las organizaciones de salud deben innovar y desarrollar soluciones creativas y nuevos modelos de servicios centrados en las personas, ofreciendo valor público que permita la integración de las redes. Este proceso es complejo y requiere coordinación, tiempo y recursos económicos significativos. Además, deben enfrentar desafíos como la gestión eficiente de recursos, la creación de incentivos para la creatividad, el uso adecuado de tecnologías, el aprendizaje a partir de fallos y la adopción de la innovación como una filosofía de trabajo para todos los miembros de la organización (Álvarez et al., 2017).

En los últimos años, las innovaciones sanitarias han avanzado rápidamente, resultando en el descubrimiento, desarrollo y provisión de políticas, tecnologías y servicios de salud avanzados para mejorar el bienestar de las personas. En Latinoamérica, los países enfrentan una creciente carga de envejecimiento y enfermedades no transmisibles, lo que requiere con urgencia nuevas metodologías, tecnologías y enfoques para abordar estos desafíos de salud en la región.

Se ha evidenciado que las innovaciones sanitarias exitosas tienen en común el uso adecuado de tecnologías digitales o procesos innovadores que pueden llegar a una gran población, a menudo a nivel nacional, para hacer frente a retos de salud pública cada vez más complejos (The Lancet Regional Health-Western Pacific, 2022).

Es fundamental reconocer los requisitos de infraestructura de una nueva tecnología o utilizar dispositivos menos dependientes del entorno para implementar con éxito las innovaciones sanitarias. Esto es especialmente crucial en países de ingresos bajos y medianos, donde el personal, la financiación y la infraestructura son limitados.

Debido a sus bajas necesidades tecnológicas y costos, las tecnologías de salud móvil, que son ampliamente accesibles, se han demostrado como herramientas valiosas para la innovación sanitaria en contextos con recursos restringidos (The Lancet Regional Health-Western Pacific, 2022).

Otro requisito esencial para implementar la innovación en salud es involucrar a personas que normalmente no interactúan con los sistemas de salud. Muchas innovaciones sanitarias se desarrollan a nivel institucional, pero fracasan en su implementación debido a la baja participación de la población local. Mejorar esta participación es particularmente difícil por la falta de alfabetización en salud y tecnología, y la desconfianza o el miedo hacia nuevas intervenciones o dispositivos. Por lo tanto, es crucial integrar los contextos locales e involucrar a las personas tanto en el despliegue de la innovación como en su fase de desarrollo (The Lancet Regional Health-Western Pacific, 2022).

Finalmente, la innovación en salud pública debe abordarse de manera integral para cubrir las necesidades sanitarias. Se reconoce cada vez más que la salud está influenciada por los determinantes sociales, como las condiciones en las que las personas viven, trabajan, estudian y se recrean. Comprender los resultados de salud dentro de un contexto social más amplio es fundamental para implementar intervenciones precisas y satisfacer las necesidades de salud de la comunidad (The Lancet Regional HealthWestern Pacific, 2022).

En Estados Unidos se ha potenciado de gran manera la innovación en salud. Un claro ejemplo, es el Instituto Duke para la Innovación en Salud (DIHI, por sus siglas en inglés) que se instauró en 2013. El personal de salud propone proyectos de innovación alineados con las prioridades estratégicas del liderazgo de la organización y los proyectos financiados reciben apoyo operativo y técnico del personal del instituto y de una red transdisciplinaria de colaboradores para desarrollar e implementar soluciones dentro de la atención clínica rutinaria, que abarcan desde algoritmos de aprendizaje automático hasta aplicaciones móviles. Entre 2013 y 2021, se presentaron más de 600 propuestas de proyectos, de las cuales más de 85 fueron apoyadas e implementadas (Sandhu S. et al, 2023).

Este instituto realiza recomendaciones en base a sus propios aprendizajes, los cuales pueden servir de modelo para que otras organizaciones desarrollen una infraestructura centralizada y una comunidad de innovadores comprometidos, permitiendo la obtención, desarrollo, implementación y escalamiento sistemático de innovaciones (Sandhu S. et al, 2023). Entre las recomendaciones se encuentran:

• Los líderes deben invertir en un instituto o centro designado con fondos y personal dedicado para coordinar la innovación en las organizaciones. Además de los recursos financieros, debe generarse una relación directa con los cargos directivos y debe darse visibilidad a las operaciones del sistema de salud para asegurar la alineación con las prioridades estratégicas de la organización.

• Para maximizar el valor y promover el cambio cultural entre los profesionales de salud que atienden directamente a los pacientes, recomiendan que otros centros de atención de salud adopten el modelo de innovaciones de crowdsourcing, que se refiere al proceso de obtener ideas, servicios o contenidos al solicitar contribuciones de un grupo grande y diverso de personas, típicamente a través de plataformas en línea. Se sugiere que se incluya al menos un profesional de salud de atención directa en el equipo del proyecto para asegurar que la innovación sea útil y factible de integrar en los flujos de trabajo clínicos.

• Los centros de atención de salud deben emplear y capacitar a profesionales con habilidades como el Design Thinking y respaldar a los profesionales de salud de atención directa durante la implementación de proyectos piloto.

• En el contexto de proyectos de aprendizaje automático e Inteligencia Artificial, a menudo se puede asignar la responsabilidad del mantenimiento a largo plazo del proyecto a equipos clínicos y operativos de atención directa adecuados. No obstante, es recomendable establecer estrategias para supervisar, mantener y actualizar los algoritmos de manera continua.

4.3 Recomendaciones adicionales para Chile

Adicionalmente a las recomendaciones anteriores, a la luz de la información levantada, como equipo redactor consideramos necesario incorporar algunas recomendaciones adicionales aplicables a la realidad de Chile:

• Primero, es necesario incorporar formalmente el rol de la innovación en salud en: manuales de funciones, procesos, roles y competencias, estableciendo su posición en organigramas institucionales y otorgando la relevancia que este cargo tiene en cada institución de salud y dejando de lado el modelo de la voluntariedad. Se debe asignar la mayor formalidad y reconocimiento al rol, generando, además, mediciones a través de indicadores.

• Segundo, establecer un sistema de incentivos que favorezca el reconocimiento interno y externo de los y las funcionarias que implementen y promuevan las innovaciones en salud. Para ello, se recomienda fomentar los concursos de buenas prácticas, premiaciones internas y acompañamiento en el escalamiento de las iniciativas exitosas.

• Tercero, fomentar la generación de alianzas estratégicas que permitan conectar a los sectores público y privado, a la sociedad civil y a la academia desde la detección de necesidades hasta la implementación de iniciativas conjuntas que posibiliten la

generación de soluciones pertinentes y de mayor impacto en la población. Se sugiere realizar con la academia actividades como: postulaciones conjuntas a fondos externos, desarrollo de investigación de las innovaciones realizadas y difusión científica de los alcances de las iniciativas.

• Cuarto, contar con liderazgos habilitantes para el desarrollo de iniciativas y proyectos innovadores que permitan generar un compromiso institucional y el establecimiento de una cultura organizacional que arraigue la innovación como un valor transversal.

• Quinto, los proyectos de innovación en cualquiera de sus etapas deben considerar el resguardo de la información confidencial de las personas, respetando su privacidad y dando cumplimiento a las leyes que regulan esta materia en Chile.

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