4Multigaia - A confiança é fundamental para recuperar a economia

Dada toda a importância da Engenharia para rentabilizar recursos e para criar infraestruturas sustentáveis, só podemos encarar a Engenharia com “E” maiúsculo. A nossa missão é de enorme responsabilidade e valor, por isso lutamos por ela. O Grupo FUTURE é uma voz ativa na valorização da Engenharia portuguesa.

Como caracterizaria a Engenharia nacional? O projeto FUTURE nasce daquilo que são as vantagens competitivas da engenharia nacional. De facto, é uma pena que Portugal não explore esta vantagem incrível que tem, porque nós conseguimos: temos boas escolas de engenharia, temos as nossas características inatas enquanto povo português que são, por si só, vantagens competitivas em mercados emergentes, como os mercados de África e da América Latina. Somos muito bem recebidos e reconhecidos, pela nossa engenharia e pela nossa capacidade de adaptação a novas realidades. A nossa engenharia é extremamente competitiva nestas geografias.

Porém, e considerando a escala das empresas nacionais, estas não conseguem implementar-se de forma estruturada e sistematizada e acabamos por não aproveitar esta nossa capacidade. Nós, no FUTURE, entendemos que precisamos de escala, porque é preciso escala para tirar partido das vantagens competitivas da Engenharia portuguesa. Isto deveria ser um desígnio português – a afirmação da Engenharia nacional noutras geografias. Nós exportamos engenheiros, estão em todo o mundo, em especial nos países mais desenvolvidos e com desempenhos fantásticos. Temos de exportar antes Engenharia, e precisamos de o fazer em escala.

Todavia, a cultura nacional diz que uma empresa que tenha 300 técnicos é grande. Na Suécia, que tem a mesma população que nós, encontramos empresas com 12 mil técnicos. No Grupo FUTURE, temos 1200 pessoas e continuamos a precisar de crescer. Como se integram as tecnologias da Informação na Engenharia Clássica? Nós vemos que a Engenharia Clássica não evoluiu, comparativamente com quaisquer outros setores, como o automóvel ou das tecnologias da comunicação.

Refletimos sobre isso e pensámos de que forma poderíamos fazer a Engenharia evoluir e desempenhar o seu papel na sociedade de forma efetiva. Deparámo-nos com os desafios aos quais importa responder, como a sustentabilidade ambiental e económica, bem como a necessidade de oferecer serviços diferentes. Concluímos que, para sermos bem-sucedidos nesta inovação, teríamos de incluir as tecnologias de informação nos nossos projetos.

Criámos assim, o terceiro pilar do projeto FUTURE, que é a integração das tecnologias da informação na Engenharia Clássica. Somos pioneiros nesta área e estamos a reinventar os serviços.

A partir de janeiro de 2021, tudo o que for projetado pelo nosso Grupo, terá de ter a inteligência artificial incorporada e deverá também ser ambientalmente sustentável. São duas obrigações que nos impusemos. Toda a gestão de um edifício ou de uma cidade é mais eficaz se for feita com base em recursos tecnológicos que já existem. Se as soluções estiverem integradas, as tecnologias irão fornecer-nos dados para uma melhor Engenharia, uma maior eficácia. Por esse motivo, integrámos no nosso grupo, uma das maiores tecnológicas portuguesas, com quase 50 anos de mercado e estamos a desenvolver um projeto piloto e a criar uma plataforma que será lançada já no final de janeiro que revolucionará a supervisão da construção e que trará muitas vantagens para os clientes. Será um dos nossos primeiros produtos disruptivos a ser lançado no mercado, no âmbito da transformação que estamos a operar.

Com a tecnologia incorporada nos projetos que desenvolvemos, ficamos ligados às operações das grandes infraestruturas e poderemos acompanhar e monitorizar, a partir da informação que vamos recebendo, o comportamento das mesmas. Gera-se, assim, muita informação que usaremos para otimizar as soluções técnicas e as próprias operações. Esta é a nossa visão disruptiva, do ponto de vista da abordagem técnica.

É um caminho longo, mas quando conseguirmos, por exemplo, projetar uma cidade inteligente, vamos conseguir gerir melhor recursos como a água, energia, ter melhores espaços verdes, melhor mobilidade e vamos proporcionar muito melhor qualidade de vida às populações. Será um grande benefício e assumimos esta responsabilidade. O desafio é ainda maior, porque as cidades já existem e, portanto, tudo isto tem de ser agregado lentamente, mas podemos transformar, por exemplo, os nossos sistemas de saneamento ou de água em sistemas inteligentes, de uma forma relativamente rápida e começamos imediatamente a poupar e a rentabilizar recursos.

É importante utilizar este saber e esta tecnologia a favor das pessoas, para que as cidades sejam mais verdes, a qualidade de vida seja melhor e se possa conjugar meio ambiente com o espaço urbano.

O Grupo FUTURE valoriza o saber. Qual a importância da vossa colaboração com universidades e centros de investigação, bem como da criação, internamente, do FUTURE Lab? O conhecimento é muito importante e é crucial cuidarmos dele. É importante que cada geração consiga acrescentar algo ao conhecimento da geração anterior. Nós estamos a perder conhecimento, porque as empresas não têm a escala necessária e não têm níveis de organização suficientes para assegurarem uma continuidade do saber.

Assim, tentamos evoluir nas nossas soluções e criámos, inclusivamente, o Portal do Saber, dentro do nosso Grupo, onde armazenamos e tratamos todo o saber que vamos adquirindo e construindo. No que respeita à inovação, essa é a palavra que nos permite oferecer algo diferente ao mercado e ser olhado de forma diferenciada. Para isso, temos efetivamente de ter ideias distintas de tudo o que já existe. O FUTURE Lab foi constituído para que todos os nossos colaboradores possam dar sugestões sobre novos tipos de serviço, novas formas de interagir com os clientes, novas maneiras de fazer e apresentar algo. Este esforço deve ser articulado com os centros de investigação e de ensino e sempre julgámos importante uma aproximação deste tipo e é o que estamos a levar a cabo neste momento, junto de algumas destas instituições. Já temos uma relação muito próxima com o Laboratório Nacional de Engenharia Civil, com quem gostamos imenso de trabalhar.

Em 2021, iremos criar uma Incubadora de Ideias, para que todos os jovens ou mesmo pequenas start-ups que tenham uma ideia para desenvolver possam, através da nossa Incubadora, testá-la e desenvolvê-la, numa fórmula "win win" .

Como antecipam o ano de 2021, incluindo no que respeita à posição do Grupo face ao mercado? Este é um projeto dinâmico e ambicioso, que pressupõe crescimento, mas sempre baseado na implementação dos nossos modelos e conceitos. À medida que vamos fazendo essa implementação, vamos crescendo. Não conseguimos ter modelos disruptivos implementados de um momento para o outro, nem o mercado teria capacidade de absorção para tudo em simultâneo. Será algo que exige tempo.

Em 2021, prevemos ter um crescimento ainda maior do que em 2020, até porque muitas das nossas novidades serão materializadas em 2021. Iremos continuar o crescimento. No que respeita às novas geografias, estaremos presentes, ao longo do próximo ano, em mais quatro países diferentes. Isso permite-nos estar menos dependentes de cada um dos mercados e oferecer, a cada um dos mercados onde atuamos, mais-valias provenientes da nossa oferta diferenciada de serviços.

Como descreveria o ano de 2020, tendo em conta a questão da pandemia, a necessidade contínua de aprendizagem e os setores de atividade para os quais estão particularmente adaptados? Realmente, o ano de 2020 foi e continua a ser uma aprendizagem contínua. Uma das primeiras aprendizagens, para uma empresa como a nossa, que se considerava, como refere, virada para o futuro, foi constatar que afinal estávamos dentro de uma zona de conforto. Na realidade, creio que todos nós, estávamos numa grande zona de conforto, que ia sendo alargada, é certo, mas dentro de uma normalidade que agora… mudou. E foi essa a nossa prioridade durante este ano: adaptar-nos, e rapidamente, a esta nova realidade e preparar a mudança de paradigma. Se sempre seguimos aquela máxima de “o que nos trouxe até aqui, não nos levará necessariamente mais além”, agora temos que realmente avaliar o caminho, mudar a orientação estratégica e isso começou já a ser feito. E agora sim, mandamo-nos para fora da tal zona de conforto.

Que adaptações foram levadas a cabo durante o ano para continuar a trabalhar e a levar a cabo as formações em curso? Como referi, a primeira mudança foi o passar para o virtual, para o online mas, há ainda muito a fazer e podemos elencar vários temas: os equipamentos, apostar em condições técnicas adequadas a uma presença online profissional, seja a nível da atitude e da presença, do descontrair e ter uma melhor interação com os equipamentos acima referidos e com um público à distância; o marketing e a promoção, através dos vários canais que temos disponíveis e, finalmente, o grande desafio e, simultaneamente, a grande oportunidade: se com uma presença física estamos limitados pelas distâncias, num mundo online temos um campo de atuação global. Aqui sim, reside o desafio, enorme, mas igualmente uma oportunidade enorme, e não só a nível da lusofonia, mas também com o uso do Inglês universal.

Algumas dessas adaptações serão, daqui em diante, tornadas permanentes? Que mais-valias possuem para que assim seja? Claramente, há situações que simplesmente não voltarão atrás e se, como referido, temos vários desafios e oportunidades, temos também várias sinergias a explorar. Uma dessas sinergias surgiu durante o período de confinamento, fechados em casa, mas à distância de uma chamada virtual com o mundo inteiro e foi aqui que os contatos se revelaram extremamente úteis. Um exemplo disso foi a edição deste ano do nosso Automotive Summit onde, quase sem querer, passámos claramente as fronteiras nacionais. Não só tivemos uma participação, no total, de mais de 400 ligações, com chegamos ao Brasil, Índia, China e outros países, fosse através de portugueses deslocados nesses países, fosse através de locais, trazidos por nós bem como pelos nossos convidados. Esta é, certamente, uma das alterações que veio para ficar e que estamos já a potenciar para o ano de 2021.

Existem formações que gostaria de salientar? As formações seguirão o seu curso, a necessidade continua a existir e o facto de serem realizadas online não vai eliminar na totalidade a necessidade de ações presenciais. Creio que o fator que mais importa realçar passa sim por temas com o Summit. Temos já na calha a próxima edição onde queremos apontar para um alcance global. Claro que não o faremos sozinhos, estamos a trabalhar com parceiros europeus e de fora da Europa, reunindo um conjunto de especialistas que irá garantir esse alcance global. Depois, e ligando à formação ou a outras das nossas atividades, iremos cada vez mais usar um modelo blended, combinando as atuações remotas com as ações presenciais, combinando as ações remotas entre o síncrono, como a presença de um monitor ou consultor, e o assíncrono, totalmente online.

Que características gostaria de destacar, em particular, nas vossas formações? Gostamos de acreditar que as nossas formações ou ações, cumprindo, claro, com os objetivos definidos, levam também as pessoas a questionar atitudes e a desafiar o normal. Gostamos de acreditar, e temos motivos para isso, que estendemos “a caixa” , seja a nível de formação, seja a nível de consultoria, que levamos as organizações a repensar a sua atuação, a questionar o “porque fazemos desta forma” , que levamos as organizações a pensar a sua atuação, não apenas de um ponto de vista de “conformidade” , mas sim de um ponto de vista de “valor acrescentado” .

A quem se destinam – a trabalhadores empregados em determinados setores económicos, a desempregados, a formandos de primeiro emprego? Temos uma enorme satisfação de chegar a várias franjas, dentro das áreas industriais onde atuamos, onde tivemos já oportunidade de trabalhar desde o chão de fábrica à gestão de topo das organizações, desde recém-entrados no mercado de emprego até pessoas com toda uma vida de experiência. Claro que os temas são adaptados e adequados à audiência, mas esta situação reflete-se ainda mais quando temos um grupo heterogéneo e onde podemos “jogar” com as várias experiências e várias atitudes dentro desse grupo.

A questão pandémica colocou muita gente em lay-off. Essa é uma boa oportunidade para aprimorar competências? Verificou-se? Sem dúvida, tivemos várias pessoas, não só de Portugal, mas também de outros países ou a viver em outros países a realizarem um autêntico plano de formação pessoal e, assim, aproveitarem o tempo de confinamento. É um pouco como o ditado “enquanto uns choram, outros vendem lenços” . Vimos casos de indivíduos a apostarem nas suas qualificações, mas também empresas, a aproveitar a maior disponibilidade das pessoas, para recuperar temas e formações.

No que respeita ao ano de 2021, como se posicionará a OPCO, no que concerne à formação? Como referi anteriormente, 2020 foi o início da mudança, 2021 tem de ser a consolidação. Temos pela frente desafios essencialmente técnicos como a questão do e-learning, e temos também a necessidade de outras competências, outros conhecimentos, de modo a poder gerir e tirar o máximo proveito dos meios. Iremos para isso contar, não só com as nossas pessoas, como também com parceiros, especialistas nas várias áreas de modo a, voltando ao tema, podermos alargar esta nova área de conforto.

O setor automóvel é das áreas com mais destaque na vossa oferta formativa. Será, também ela, reforçada no próximo ano? Sim, claro, mas o “sector automóvel” está a mudar e vai continuar a mudar, assim sendo o nosso foco o “automóvel” , iremos cada vez mais apostar na formação e consultoria aplicada às novas formas de mobilidade e aos novos desafios, por exemplo a nível do desenvolvimento de software e integração hardware / software. Aliás, o ano começará precisamente com um projeto que visa compilar as melhores práticas para empresas da área. Ora se para as empresas produtoras, essas boas práticas estão já maduras, para empresas de serviços ou integradoras desses serviços, estamos ainda numa fase inicial, em que vários referenciais já existem, mas não estão ainda consolidados ou reconhecidos pelas entidades de referência. Creio que este projeto espelhará bem aquilo que será a nossa evolução, como organização.

TRANSIÇÃO DIGITAL:

OPORTUNIDADE PARA A INOVAÇÃO PEDAGÓGICA

António de Sousa Pereira Presidente do Conselho de Reitores das Universidades Portuguesas (CRUP) Reitor da Universidade do Porto

s medidas de combate à pandemia de Covid-19, em particular o Aconfinamento social e o distanciamento físico, aceleraram a transição digital das instituições e empresas portuguesas. Tem vindo a ser feito um notável esforço para prestar serviços, comercializar bens, interagir com stakeholders, trabalhar em equipa, organizar processos e gerir tarefas remotamente, recorrendo às potencialidades das tecnologias e plataformas digitais.

A verdade é que, independentemente da crise pandémica, a transição digital era já uma tendência inexorável, mercê da avassaladora revolução tecnológica em curso no mundo. De resto, as vantagens da digitalização são por demais evidentes e transversais a vários sectores de atividade.

A transição digital é uma oportunidade para instituições e empresas aumentarem a sua produtividade e competitividade, entrarem em novos mercados e atraírem diferentes públicos, analisarem dados com maior eficiência e melhorarem a sua relação com os stakeholders. Este último ponto assume especial relevância, na medida em que o comportamento das pessoas é cada vez mais influenciado pelas tecnologias e plataformas digitais, que se estão a impor como principais meios de interação social e acesso ao conhecimento. No caso das instituições de ensino superior, a aceleração da transição digital traduziu-se, sobretudo, num muito maior recurso ao modelo de ensino não presencial, apoiado em tecnologias e plataformas digitais. Modelo esse que implicou a adoção de novas metodologias, conteúdos e ferramentas no processo de ensino-aprendizagem, bem como uma mudança de rotinas quer dos estudantes, quer dos docentes.

Importa ressalvar, contudo, que as vantagens pedagógicas do ensino à distância há muito que são conhecidas, valorizadas e maximizadas no ensino superior. O e-learning é uma solução formativa credível, eficaz e adequada às novas tendências e comportamentos sociais, em especial dos nativos digitais. A crescente mobilidade humana à escala global exige um modelo de ensino sem limites geográficos ou espaciais e com grande flexibilidade de funcionamento.

A generalização do uso de tecnologias e plataformas digitais no ensino superior vai seguramente acentuar-se, o que obrigará a uma profunda reconfiguração das metodologias, técnicas, modelos e conceitos pedagógicos. Temos vindo a assistir, aliás, a um extraordinário desenvolvimento tecnológico do ensino à distância, com recurso à inteligência artificial (machine learning), ao cloud computing e ao gaming, por exemplo.

O ensino à distância tem, de facto, enormes virtualidades e poder atrativo, mas não pode ser encarado como uma alternativa ao modelo presencial. O e-learning deve, sim, ser um complemento ao ensino em sala de aula e, enquanto tal, parece-nos útil e enriquecedor para os estudantes. Por mais virtuosas que sejam, as tecnologias e plataformas digitais não substituem a interação física e a alteridade nas relações professor-estudante. O diálogo, a entreajuda, as sinergias e a empatia que se estabelecem numa sala de aula favorecem claramente o processo de ensino-aprendizagem.

É também fundamental que os estudantes do ensino superior frequentem aulas práticas e laboratoriais, de forma a ganharem rotinas de investigação científica e a treinarem as técnicas que vão aplicar nas suas vidas profissionais. O ensino nas universidades deve ser apoiado nas atividades de I&D, para que o estudante não seja um mero recetor passivo de conteúdos pedagógicos mas, sim, um elemento ativo na descoberta, ou mesmo produção, do conhecimento. Isto implica alargar e aprofundar os modelos de ensino-aprendizagem baseados em projetos, de forma a promover a autoaprendizagem e o trabalho em equipa.

Considerando as potencialidades quer do ensino presencial quer do ensino à distância, a evolução pedagógica no ensino superior vai passar, certamente, pelo b-learning (blended learning). Trata-se de um modelo de ensino que combina componentes de formação remota, através de tecnologias e plataformas digitais, com a formação presencial. O b-learning permite tirar proveito das potencialidades do ensino à distância – designadamente as inovações tecnológicas, os conteúdos multimédia, a mobilidade geográfica, a flexibilidade de horários, etc. –, sem abdicar da interação física entre professor e estudante, que é decisiva para o sucesso do processo de ensinoaprendizagem.

Creio, pois, que o ensino superior vai reforçar os seus modelos de b-learning. Ou seja, vai privilegiar um sistema de ensino presencial mas apoiado por tecnologias e plataformas digitais, o que, para além das vantagens já referidas, possibilita a diversificação e modernização da oferta formativa. O b-learning favorece a abertura de programas de estudos mais curtos, flexíveis e customizados. A tipologia dos cursos no ensino superior pode, assim, adaptar-se às necessidades de diferentes públicos e conferir diferentes graus de especialização, observando a exigência contemporânea de multi e interdisciplinaridade curriculares. Acresce que o b-learning familiariza os estudantes com as novas tecnologias e amplia as suas competências digitais, fator crucial para a integração no mercado de trabalho.

Por tudo isto, um ensino com uma significativa componente de formação remota contribui para a internacionalização das universidades. A OCDE estima que o número de estudantes universitários internacionais rondará os oito milhões, em 2025. É neste contexto de forte globalização que as instituições de ensino superior competem entre si pela captação e retenção de talento. Ora, dar aos estudantes internacionais modelos de ensino mais inovadores e modernos é, naturalmente, um fator de atração de talento, sobretudo ao permitir que parte da formação seja realizada à distância.

“O COMÉRCIO DE PROXIMIDADE FOI VALORIZADO COM A PANDEMIA”

A Unimark é uma central de negociação maioritariamente grossista, nacional, que representa cerca de 10% do mercado alimentar em Portugal. Em entrevista à Valor Magazine,

João Vieira Lopes, diretor-geral da Unimark, presidente da Associação dos Distribuidores de Produtos Alimentares (ADIPA) e presidente da Confederação do Comércio e Serviços (CCP) salientou a valorização do comércio de proximidade durante este ano, devido à pandemia, e as ações que a Unimark pretende levar a cabo no próximo ano para continuar a fazer crescer este setor. á quanto existeHexistem entre o retalhistas? a cooperativa Unimark e que trabalho desenvolvido com os mais-valias grossistas e A Unimark foi fundada há 24 anos e é essencialmente uma central de negociação grossista, agrupando neste momento 21 empresas de cash & carry que, depois, desenvolvem uma atividade articulada que dinamiza o retalho independente de proximidade. Com várias marcas de retalho, a maior, e que agrupa 17 dos grossistas, é a marca Aqui é Fresco.

Como funciona a marca UP? A marca UP é uma marca da Unimark, que faz 15 anos, que tem mais de 500 referências e abrange quer o setor alimentar, quer o setor de higiene pessoal e do lar. É uma marca que alguns dos nossos associados comercializam como marca própria de base e outros associados – que têm a sua própria marca – utilizam-na de forma complementar. João Vieira Lopes Diretor-geral

Os vossos associados estão espalhados um pouco por todo o país. Os desafios que este setor enfrenta são distintos em cada região do país? Nós temos, efetivamente, associados em todo o país, mas a maioria deles está localizada na zona Centro Norte. Temos também associados na Grande Lisboa e no Algarve. O volume de negócios do conjunto dos nossos associados é de cerca de 850 milhões de euros. Temos diversos tipos de acordos com o mercado e temos alguns acordos com entidades que nos prestam serviços de negociação comercial, como a Euromadiport; temos um cartão de crédito para comerciantes, do BPI, e desenvolvemos alguns negócios com outras entidades, independentemente dos contratos que existam. Nesse aspeto, no setor grossista nacional, em termos de número de unidades, contamos com um conjunto de unidades com bastante peso, que abrangem mais de 40 pontos de venda de cash & carry. O nosso objetivo aqui é impulsionar condições comerciais melhores e mais próximas do que conseguem os grandes grupos económicos e, acima de tudo, valorizar o comércio de proximidade. Os nossos associados têm organizadas mais de 1100 lojas, 700 das quais no Aqui é Fresco em que o “master franchising” é também associado da Unimark , e representamos cerca de 10% do comércio

de proximidade alimentar do país. Com a pandemia, este comércio foi bastante valorizado, porque a restrição à circulação das pessoas, o número de pessoas por metro quadrado, a alteração dos horários das lojas e mesmo o próprio teletrabalho levaram a um aumento dessa frequência do comércio de proximidade. Tivemos capacidade para enfrentar bem este desafio e conseguimos manter um patamar de preços perfeitamente competitivo em relação às grandes superfícies, sendo que as grandes superfícies fazem as promoções de 50 e 70% e nós optamos por seguir um preço de prateleira competitivo, mantendo também algumas promoções fortes. Sob esse ponto de vista, queremos oferecer um serviço personalizado e temos investido na cooperação com os comerciantes independentes, para que estes avancem para o digital, que é um dos grandes desafios neste momento. Parece-lhe que a pandemia pode representar uma oportunidade para a valorização deste setor do comércio de proximidade? Esse é o grande desafio que colocamos aos comerciantes e as ações têm sido globalmente positivas. Eles recuperaram a visita de muitos clientes que antes lhes davam menos atenção – evidentemente que os consumidores irão sempre visitar diferentes formatos de comércio - mas este tipo de comércio pode representar uma alternativa para quem não tem muito tempo para filas e não quer ocupar demasiado tempo com as compras semanais. O nosso preço de prateleira é competitivo, portanto as pessoas têm vantagens. Como este tipo de lojas não tem a obrigação de ter uma rigidez de gama, adaptam-se melhor aos produtos e aos consumidores locais. Qual a estratégia da Unimark para os desafios ligados ao comércio de proximidade, bem como à resolução de alguns problemas que o setor possa atravessar? Vamos manter uma atividade promocional regular - nós temos um folheto mensal que anda próximo dos 200 produtos e iremos mantê-lo. Vamos tentar que ele seja mais competitivo. Vamos fazer ações focadas na comemoração do nosso aniversário de 25 anos e dos 15 anos da marca UP, mas acima de tudo, o que pretendemos é consolidar o nosso funcionamento e continuar a mostrar à indústria e aos fornecedores que somos um canal interessante, já que representamos praticamente 10% do mercado alimentar e muitos já perceberam que somos uma boa escolha, para diminuir a sua dependência dos grandes operadores. É esta conjugação de ações que tentaremos aprofundar no próximo ano.

“FALTAM PESSOAS QUALIFICADAS PARA REDEFINIR A NOSSA ECONOMIA”

Pedro Chitas Engenheiro Civil e Diretor

A Engigeo foi criada em 2018, com o objetivo de suprir a carência de especialistas em projetos geotécnicos. De acordo com o engenheiro Pedro Chitas, diretor da empresa, a escassez de especialistas nesta área da Engenharia poderá impactar significativamente a economia nacional, a médio prazo.

Engigeo é uma empresa Arelativamente recente, constituída em 2018, sobretudo especializada em Engenharia Geotécnica. Durante estes dois anos de existência, que balanço faz deste percurso? O balanço é claramente positivo. Confirmou-se a carência por nós identificada de especialistas em Projeto Geotécnico no mercado de Engenharia. Tal permitiu-nos prosseguir com o plano estratégico inicial com poucas alterações.

A Engenharia Geotécnica em Portugal é uma área que exige técnicos e especialistas com muito know-how. No entanto, a Engigeo tem também uma estreita ligação às universidades. Em que se traduz esta ligação? A ligação traduziu-se, num primeiro passo, no estabelecimento de contactos para recrutamento. A escassez de talentos na área da Engenharia Civil é um problema crescente, com impacto económico significativo para Portugal a médio e longo prazo. Mais recentemente, iniciámos algumas colaborações em estudos e pareceres, situações de maior complexidade e que exigem a mobilização de especialistas. Os métodos e as tecnologias são fundamentais para a realização de um bom trabalho e a sua evolução é constante. Como se mantêm atualizados? Procedemos à atualização frequente de ferramentas de cálculo relevantes para a nossa atividade. Para além disso, estamos em contacto com as principais entidades que prestam formação na nossa área. Naturalmente, o contacto com as universidades permite acompanhar as tendências mais recentes de investigação e desenvolvimento na nossa área.

2020 foi um ano distinto de todos os outros que já vivemos. Como descreveria o comportamento da Engigeo, ao longo deste período, relativamente à forma como se posicionou no mercado e à forma como a pandemia a atingiu? O nosso modelo de negócio, baseado no estabelecimento de parcerias, revelou-se resiliente face ao impacto que a pandemia trouxe à Economia. Conseguimos dar resposta às solicitações pedidas.

A Covid-19 impediu muitas atividades de continuarem a funcionar de forma normal. Que alterações/medidas preventivas teve a Engigeo de adotar para fazer face a este vírus? Desde logo, a pandemia obrigou a desenvolver, na medida do possível, atividade em teletrabalho. A transição acabou por ser fácil, uma vez que já tínhamos toda a infraestrutura informática preparada para trabalho remoto. Nas deslocações a obra e em trabalhos de campo, as medidas passaram pela utilização de Equipamento Individual de Proteção e pelo seguimento das Recomendações da Ordem dos Engenheiros para prevenção do contágio em Estaleiros e Obras.

Quais lhe parece serem as alterações que se produziram, a nível do trabalho e da rotina profissional das empresas, que aconteceram no decorrer deste ano e que se poderão manter em definitivo, para os anos seguintes? O teletrabalho será cada vez mais uma realidade. Contudo, creio que a integração do teletrabalho com a atividade em escritório será diferente da atual. O cenário que me parece mais provável passa pela flexibilização da presença em alguns dias da semana. Tal já sucede em diversas empresas, sobretudo da área das Tecnologias de Informação, mas deverá generalizar-se em atividades onde o teletrabalho seja viável. Como considera que Portugal mudará, no que respeita às adaptações que serão levadas a cabo, sobretudo no que respeita às novas modalidades de trabalho e novas áreas de negócio, nos próximos anos? Infelizmente, a tendência de fraco crescimento e atraso relativo ao resto da Europa deverá manter-se ou agravar-se. Não há reservas de capital nem pessoas qualificadas suficientes para a necessária redefinição da nossa Economia. Também não vemos vontade dos decisores políticos em mudar verdadeiramente o nosso paradigma económico. No setor da Consultoria de Engenharia, a sobrevivência de um exército de “empresas-zombies” continuará a constituir um lastro ao crescimento que nem a pandemia conseguiu destruir.

Que desafios identifica para a Engigeo, especificamente, no futuro? Os próximos anos serão críticos para a definição da dimensão futura da Engigeo. O principal desafio passa pelo crescimento da atividade no mercado internacional, onde a Engenharia ainda é devidamente valorizada. Para superarmos este desafio, é necessário, em primeiro lugar, consolidar a nossa posição no mercado português.

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