13 minute read
Schaalvergroting in de weegschaal
Uitdagingen en beleidsmaatregelen, bijvoorbeeld de hervorming van het secundair onderwijs en de nieuwe fi nanciering van het volwassenenonderwijs, vormen een ideaal moment om ook de arbeidsorganisatie grondig te vernieuwen, zowel in het basis- en het secundair onderwijs als in het volwassenenonderwijs en het deeltijds kunstonderwijs. Kortom: in alle beleids niveaus die door de Vlaamse conceptnota over bestuurlijke optimalisatie wor den beoogd. Wie kan daar beter van worden en waarom?
Schaalvergroting heeft veel voordelen
Platform voor meer samenwerkingsverbanden Bestuurlijke schaalvergroting kan zorgen voor een grotere eensgezindheid tussen de scholen van het netwerk, waardoor de gedragenheid van beslissingen groter wordt. Als individuele school kan er meer bereikt worden door samen te werken.
Hoe groter het schoolbestuur hoe meer het ook strategisch kan wegen op de omgeving wanneer het ergens wil voor gaan (of niet gaan). Schaalvergroting biedt bijvoorbeeld heel wat voordelen voor intensieve samenwerkingsverbanden van het leerplicht- en het hoger onderwijs, de centra voor volwassenenonderwijs en de centra voor basiseducatie met externe actoren zoals de VDAB, het bedrijfsleven, welzijnsinstellingen, de sociaal-culturele en jeugdsector en lokale besturen. Zo ontstaan er meer mogelijkheden voor stages, duaal leren, uitwisseling van leerkrachten enzovoort. Sectoroverschrijdende samenwerking kan leiden tot fundamentele vernieuwingen. Destigmatisering van psychische aandoeningen bij jongeren bijvoorbeeld vergt fundamentele vernieuwingen op het snijvlak van onderwijs, jeugdhulp en gezondheidszorg.
Een beter studieaanbod Voor de overheid is schaalvergroting een manier om op een rationelere wijze onderwijs en vorming aan te bieden en sneller bepaalde beleidskeuzes te realiseren, bijvoorbeeld een betere regionale programmatie van het studieaanbod. Minder onderlinge concurrentie in het aanbieden van studierichtingen leidt tot een evenwichtiger studieaanbod in de regio.
Dit maakt studieoriëntering transparanter. In een lappendeken van kleinere scholen en centra is dat veel moeilijker. Voor grotere scholen en centra wordt het ook makkelijker om nicheopleidingen te behouden, die in een kleinschalige setting opgedoekt zouden worden, bijvoorbeeld opleidingen voor bepaalde knelpuntberoepen waar de instroom laag is. Ook de overstap tussen basis- en secundaire scholen kan vlotter verlopen.
De schaalvergroting in het onderwijs helpt scholen om leerlingen meer en volledige trajecten te bieden in dezelfde entiteit en om samen te werken voor specifieke groepen leerlingen. Bijvoorbeeld: door de uitbouw van een volwaardige entiteit of domein Maatschappij en Welzijn kunnen leerlingen vanuit hun talenten en niveau georiënteerd worden naar de juiste opleiding en finaliteit (doorstroming en/of arbeidsmarkt). Leerlingen kunnen binnen dezelfde veilige leer- en leefomgeving blijven en hebben niet het gevoel overboord te worden gezet.
Bij de schaalvergroting kunnen ook kinderdagverblijven, basisscholen (kleuter- en lager onderwijs), secundaire scholen en centra voor volwassenenonderwijs een plaats krijgen. Het niveauoverstijgend organiseren van het hele onderwijsleerproces kan leiden tot een andere evenwichtige indeling. Het schept bovendien mogelijkheden voor meer specifieke onderwijsbehoeften van leerlingen.
Leerkrachten worden {nog) meer experts Schaalvergroting brengt professionals bij elkaar die samen een gespecialiseerder studieaanbod kunnen ontwikkelen.
Door de versnippering van het studieaanbod over meerdere scholen is er vandaag nood aan centrale coördinatie om de leerplannen te ontwikkelen en af te stemmen met de sector. Leerkrachten zijn hierbij zelden betrokken. Ze zijn uitvoerders van voorbedacht onderwijs en worden hierop gecontroleerd. Maar het kan anders. In Nederland was bijvoorbeeld een multidisciplinair team van leerkrachten samen verantwoordelijk voor de richting apothekerassistent binnen het studiedomein Zorg en Welzijn. Dat team heeft autonoom een modulair traject ontwikkeld op basis van de algemene beroepsprofielen en hierover zelfstandig afgestemd met de farmasector.
In zo’n geval worden leerkrachten minder afhankelijk van externe coördinatie en krijgen ze als professionals meer inspraak en controle. Door de schaalgrootte van het domein Zorg en Welzijn kunnen de leerkrachten die algemene vakken geven, hun leerinhouden helder afstemmen op de finaliteit van de opleiding en wordt het eenvoudiger om vakoverschrijdend te werken met hun teamgenoten. De lessen kunnen interessanter worden en de leerlingen meer betrokken.
Scholen en centra die deel uitmaken van een groter netwerk kunnen dus meer expertise borgen en ontwikkelen. Ze kunnen vlotter goede casussen uitwisselen en samen opleidingen en intervisie organiseren. Ze kunnen ook vissen uit een ruimere vijver van medewerkers om een gespecialiseerd studieaanbod te doen. Een gerichte investering om die expertise te bundelen kan leiden tot een betere inzet van de middelen.
Personeel, centrale diensten en infrastructuur worden optimaal ingezet Schaalvergroting kan leiden tot het efficiënter en het breder inzetten van het personeel. Het flexibeler inzetten van personeelsleden én directeurs in het netwerk kan bijdragen tot een professioneler personeelsbeleid en een stabiele werkomgeving omdat de werkzekerheid verhoogt.
Werken op grotere schaal helpt ook om de infrastructuur efficiënter te benutten. Door de vloer- en terreinoppervlakte van de verschillende scholen te optimaliseren, kunnen schoolgebouwen efficiënter worden bezet. Vaak brengen verschillende scholen hun studieaanbod samen en komen er opportuniteiten om samen een totaal nieuwe onderwijscampus uit te bouwen.
Als scholen hun middelen samenleggen, kunnen een aantal diensten overkoepelend worden aangeboden: samen aankopen, meer mogelijkheden om gespecialiseerde apparatuur aan te schaffen, samen bouwen en investeren, meer middelen om te innoveren, veiligheid, ICT ... Bepaalde activiteiten van de partners uit het netwerk kunnen worden samengebracht, bijvoorbeeld specifieke boekhoudkundige taken of personeelsadministratie.
Er zijn (kleinere) scholen waar de directeur heel operationeel actief is en heel veel regelwerk op zich moet nemen, tot zelfs het vullen van de drankautomaat of het uitvoeren van kleine herstellingen toe. Enkel pleiten voor bijkomende middelen per school is onbetaalbaar en zal het probleem niet helemaal verhelpen. Door regelactiviteiten samen te brengen in ondersteunende diensten en in teams, krijgen directeurs meer tijd om met hun kerntaken bezig te zijn.
Bestuur wordt professioneler Er is een roep naar meer professionele bestuurders. Heel veel schoolbesturen worden bevolkt door vrijwilligers. Bovendien staat het schoolbestuur niet alleen bovenaan in de hiërarchische piramide, maar vaak ook in de leeftijdspiramide.
Door de schaalvergroting kunnen professionele bestuurders worden aangetrokken met een specifieke expertise en competenties op tal van vlakken (bestuurservaring, organisatiedeskundigheid, communicatie, financiën, infrastructuur, veiligheid ...). Een professioneler bestuur kan ook directies beter ondersteunen en hen kansen geven om verder te professionaliseren in leidinggevend vermogen.
De OESO heeft zich overigens ook in dit debat gemengd. Ze geeft aan dat innovatie in organisatie en besturing van scholen nodig is en wijst op het belang van kennisuitwisseling en -opbouw op alle echelons van de schoolorganisatie.
Worden wij er beter van?
Uit de schaalvergroting in het onderwijs blijkt evenwel dat dit verhaal de voorbije jaren lang niet altijd succesvol was/is.
De complexiteit van het besturen van een school of groep scholen of een centrum is groot. Schaalvergroting maakte het werk er alleszins niet eenvoudiger op, integendeel. Ze leidde niet automatisch tot een meer professioneel bestuur. Leerkrachten, leerlingen en ouders wisten soms zeer weinig af van dat ‘grotere’ samenwerkingsniveau. De organisatiestructuur van het uitvoerende proces bleef meestal wat ze was. Vaak is daarmee de vergaderlast toegenomen en moest er nog meer geregeld worden, waardoor de directeur nog meer afwezig was op school. Om alles te coördineren werden nieuwe functies
in het leven geroepen, die de verhouding tussen het leerkrachtenkorps en leidinggevenden wijzigden en vaak met lede ogen werden aanzien.
Over verdere schaalvergroting leven er dan ook twijfels bij de verschillende betrokkenen.
Scholen huiveren soms voor verdere schaalvergroting omdat ze vrezen voor een berg bijkomende bureaucratische regels en procedures, hiërarchie in vele lagen, verstarring, anonimiteit. De bundeling van expertise kan ook averechts beginnen te werken en uitmonden in een massa formulieren. ‘Organisations keep people busy’, stelde organisatiedeskundige Karl Weick.
Als scholen hun hiërarchische structuren samenbrengen, komen er vaak nog meer hiërarchische lagen bij. De nieuwe financiële dienst heeft nood aan een financieel directeur. Personeelszaken wordt het best geleid door een HR-manager. Meer overheadkosten liggen op de loer. Scholen vrezen ook dat hun eigen identiteit onherkenbaar wordt.
Voor leerlingen of cursisten is het eerste punt van bezorgdheid vaak dat een grotere organisatie leidt tot meer anonimiteit en vervreemding. Ze vrezen dat ze een nummer zullen worden in een instelling waar ze vrijwel door niemand meer worden herkend.
Een ander heikel punt is dat ze meer procedures en meer versnippering verwachten. Voor inschrijvingen, informatie, trajectbegeleiding, evaluatie, klachten ... moeten ze wellicht op verschillende plaatsen aankloppen. Als er een fusie gebeurt, bijvoorbeeld in het volwassenenonderwijs, blijven er ook minder centra over om uit te kiezen en is er doorgaans minder aanbod in het vertrouwde centrum.
Heel wat medewerkers van hun kant hebben het doorgaans ook niet zo begrepen op schaalvergroting. Ze vrezen dat ze minder contact zullen hebben met collega’s en niet meer het gevoel zullen hebben ergens bij te horen; dat de directeurs moeilijker bereikbaar zijn en de besluitvorming moeilijker zal verlopen. Nieuwe ideeën zullen stranden op roosteraars, coördinatoren en ontwikkelaars. Als je iets wilt regelen, moet je bepaalde procedures doorlopen. Extra planlast loert om de hoek.
Leerkrachten vrezen ook dat ze hun leerlingen of cursisten minder goed zullen kennen. De vertrouwde cultuur en het gevoel te behoren tot dezelfde club verdwijnt. En vaak zit er ook een praktisch bezwaar in het achterhoofd: zal ik nu worden ingezet op meerdere campussen, met andere lesuren, een andere aanpak?
In het recente onderzoek Stress en welbevinden bij schoolleiders (SONO, UGent) wordt aangegeven dat directeurs zeer verschillend reageren op schaalvergroting. Sterke schoolleiders reageren opvallend afwijzend, terwijl de grootste groep zich eerder neutraal opstelt. Ze zijn gemiddeld tot sterk enthousiast over hun job, maar toch ervaren ze veel stress, vermoeidheid en burn-outsymptomen. Ze klagen over een gebrek aan autonomie en een grote administratieve taakbelasting in hun uitgebreid takenpakket. Ze rekenen op extra ondersteuning en meer mogelijkheden om te kunnen delegeren. Want ze kloppen lange dagen met vele interne en externe vergaderingen en geraken niet rond met al het werk. Noch de relatie met het schoolbestuur, noch die met de scholengemeenschap, noch die met pedagogische begeleidingsdiensten blijken doorslaggevend voor het welbevinden van directeurs. Directeurs zouden zich door schaalvergroting meer kunnen toeleggen op de essentie van de job in de schooL Ze zouden meer tijd hebben om met echte pedagogische zaken bezig te zijn en gaan
ervan uit dat administratieve belasting in de ‘schaalvergroting’ beter kan worden georganiseerd. Nochtans geven ze aan meegezogen te worden in vergaderitis om de activiteiten in het grotere netwerk geregeld te krijgen. Ze worden belast met meer opdrachten en willen tegelijk ook voldoende zichtbaar aanwezig zijn op school. Daarom stellen ze zich vragen bij een té grote schaalgrootte. Hoe groter het aantal scholen in de schaalvergroting en het overleg, hoe moeilijker de besluitvorming zal verlopen, denken ze.
Schoolleiders die verantwoordelijkheden kunnen delen of delegeren, voelen de hoge werkdruk als minder problematisch aan, zo blijkt uit het SONO-onderzoek. Een schaalvergroting biedt kansen om de onderlinge verhouding tussen directie en bestuur bespreekbaar te maken en nieuwe afspraken inzake bevoegdheden vast te leggen. Directies kunnen daardoor ook beter ondersteund worden en meer kansen krijgen om te professionaliseren.
Veel bestuurders van scholen waren vroeger directeur of leerkracht en hebben na hun actieve loopbaan als vrijwilliger de rol van bestuurder opgenomen. Vaak werd de (ex-)directeur van het secundair onderwijs bestuurder van een basisschool uit rekruteringsoverwegingen. Vandaag is de rol van bestuurder complexer geworden, onder meer door de schaalvergroting. Samenwerken over de scholen heen betekent dat er een grotere puzzel gelegd moet worden.
De drang naar professionele bestuurders die zich vrijgesteld aan het bestuur kunnen wijden is groter geworden. Maar dit roept heel wat vragen op. Is er een ander type schoolbestuurders nodig om de schaalvergroting vorm te geven? Is het automatisch zo dat minder bestuurders automatisch betekent dat er betere bestuurders zullen zijn? Zullen er voldoende professionele bestuurders te vinden zijn die de grote puzzel kunnen leggen? Zal de afstand tussen een pro-
fessioneel schoolbestuur en de werkvloer niet vergroten? Hoe zullen die professionele bestuurders worden vergoed? Moeten ze een tijdelijk mandaat krijgen met een leeftijdsgrens omdat hun schaalvergroot bestuur ook een grotere verantwoordelijkheid draagt? Op welke manier zullen bestuurders de controle over de grote organisatie willen behouden of organiseren?
Fusies zijn geen tovermiddel
Hoe dan ook, schaalvergrotingen kunnen ongetwijfeld opportuniteiten bieden. Maar in de praktijk blijken er ook tal van bedreigingen en valkuilen te zijn als men het niet op een slimme manier aanpakt.
Fusie is een specifieke vorm van schaalvergroting waarover al veel onderzoek gebeurd is. Men zou de resultaten daarvan kunnen benoemen als een fusieparadox: fusies bevatten veel mogelijkheden en kansen, maar ook heel wat valkuilen of bedreigingen.
Leuvense onderzoekers geven aan dat in alle mogelijke sectoren meer dan de helft van de fusies en overnames mislukt. Zij menen dat de binding van het personeel met de nieuwe fusieorganisatie daarbij een belangrijke rol speelt. Als personeelsleden zich te weinig betrokken voelen bij de fusieorganisatie, zijn ze minder bereid om zich (extra) in te zetten om de fusie te doen slagen.
Vooral in fusies waarbij het topmanagement een onmiddellijke integratie van de vorige organisaties verwacht, is de kans groot dat personeelsleden afhaken en dat de fusie een flop wordt. De onderzoekers geven hun recept voor een succesvolle fusie: organisatiebinding. Als het personeel zich kan verbinden aan de fusieorganisatie, verhoogt de kans op succes.
Fusies en overnames van bedrijven is al vele jaren het onderzoeksthema van Hans Schenk, hoogleraar Economics and Business aan de Universiteit Utrecht. Volgens hem mislukken ze in niet minder dan 65 tot 80 % van de gevallen doordat er geen economische meerwaarde wordt gecreëerd. In pakweg de helft van de gevallen blijkt een fusie binnen tien jaar weer ongedaan te zijn gemaakt, van de andere helft kwijnt ongeveer de helft weg.
Hoe komt dat? Schenk stelt vast dat fusies zich voordoen in golven die niet te voorspellen zijn aan de hand van fundamentele economische variabelen, bijvoorbeeld een aantrekkende of krimpende economie of een lage of hoge rentevoet. Hij vermoedt dat hier de psychologie speelt: als er één marktspeler begint met een overname, willen de andere spelers dat spoor volgen. Een berekening vooraf van synergievoordelen en de kosten en opbrengsten van een deal is er meestal niet. De partijen kopen dus eigenlijk een kat in een zak. Fusies mislukken vooral omdat het financiële plaatje niet klopt. Dat het samenbrengen van ondersteunende processen, zoals HR en boekhouding, vanzelf tot meer productiviteit en meer winst leidt, blijkt een fabel. Als een fusie wel economisch verantwoord is en toch mislukt, is volgens Schenk de oorzaak daarvan op andere terreinen te zoeken, bijvoorbeeld in de cultuur van ondernemingen. Andere specialisten menen dat de cultuurverschillen tussen ondernemingen zelfs cruciaal zijn voor het welslagen of mislukken van een fusie.
Schaalvergroting anders aanpakken
Wie aan het proces van schaalvergroting begint, kan beter voorzichtig zijn. Het is aangewezen het woord ‘fusie’ bij de start niet meteen in de mond te nemen. Het woord is heel beladen en roept bij velen weerstand op om te worden opgeslorpt. Bovendien zijn fusieoperaties energievretende en langdurige processen en worden onderlinge verschillen vaak onderschat. Iedereen kent voorbeelden van organisaties waar de fusie nog steeds niet goed is verteerd. Fusie en schaalvergroting zijn geen synoniemen. Er zijn verschillende vormen van schaalvergroting, waarvan fusie er één van is. We willen binnen dit bestek niet dieper ingaan op samenwerkingsvormen. Dit is ook niet opportuun. We willen eerst onderzoeken of schaalvergroting zin heeft en zin geeft. Pas als het zinvol is, kan er bekeken worden welke samenwerkingsvorm het best de schaalvergroting bekrachtigt.
Als je schaalvergroting op een klassieke manier aanpakt, liggen stijgende planlast, meer anonimiteit en minder betrokkenheid op de loer. De valkuilen en bedreigingen zijn legio.
Maar het kan ook anders, met een aanpak waarin anders georganiseerd en anders gewerkt wordt. Met een voldoende schaalgrootte is er immers ruimte om een behoorlijke graad van autonomie te geven aan kleine teams. En dán wordt schaalvergroting iets om naar uit te kijken, een kans om de uitdagingen van vandaag aan te gaan, om nog beter onderwijs aan te bieden. Dé kans ook om de gevreesde euvels van schaalvergroting als sneeuw voor de zon te doen verdwijnen.
— Dirk De Boe
EduNext — Transformeer je school van binnenuit Dirk De Boe
€ 24,99 | paperback | verschenen | 202 pp. | isbn 978 94 014 4717 1 Bestellen? Ga naar www.lannoocampus.be
