El ego, esa construcción subjetiva que define la percepción de uno mismo Jorge Toledo Chandía

En el mundo del liderazgo, encontramos a personas que nos cautivan con su magnetismo, impulsándonos a perseguir metas colectivas y personales con determinación y fuerza. Sin embargo, también existen aquellas que, aunque admirablemente persistentes y enfocadas en sus objetivos, no logran movilizarnos del todo. ¿A qué se debe?, tal vez percibimos en parte de su conducta, rasgos que asociamos a valores negativos como la tendencia al personalismo, la arrogancia y falta de empatía.

El ego, esa construcción subjetiva que define la percepción de uno mismo y su relación con el entorno, desempeña un papel crucial en la gestión del liderazgo y puede determinar la diferencia entre facilitar o estancar el crecimiento de una persona, equipo o comunidad.

Por una parte, J ames Kouzes y Barry Posner, en "El Desafío del Liderazgo", resaltan cómo la autoestima y la autoconfianza del líder inspiran a otros y los impulsan a tomar decisiones difíciles. En la misma línea, Rasmus Hougaard y Jacqueline Carter, en "La Mente del Lider", señalan que un ego fuerte permite al líder comunicar con seguridad su visión y estrategia, y perseverar en la consecución de objetivos desafiantes.

Desde la otra vereda, Ryan Holiday, en "El Ego es el Enemigo", destaca que el ego puede ser un obstáculo para el liderazgo efectivo al frenar la capacidad de aprender y crecer. Simon Sinek, en "Comienza con el Por Qué", advierte sobre los riesgos de un exceso de ego que desvía la atención del propósito y compromiso con los demás. Brené Brown, en "El Poder de la Vulnerabilidad" , resalta cómo la falta de autenticidad y el enmascaramiento de debilidades por parte del líder, dificulta la construcción de relaciones duraderas y significativas.

¿Dónde está el equilibrio?

Estudios en revistas como "Leadership Quarterly", "Personality and Social Psychology Bulletin" y "Journal of Organizational Behavior" han encontrado que los líderes con un alto ego y una alta autoestima pueden ser más efectivos en crisis, pero este efecto positivo se desvanece en situaciones cotidianas. Además, suelen ser percibidos en general, como menos éticos y menos dignos de confianza, lo que dificulta la construcción de relaciones de calidad.

En contraste, los líderes que logran mantener un equilibrio adecuado entre el ego y la humildad son más efectivos en la resolución de conflictos y la toma de decisiones. Jim Collins, en "Empresas que Sobresalen", señala que un ego demasiado grande puede generar arrogancia, mientras que uno bajo dificulta la confianza necesaria para tomar decisiones difíciles. Un líder efectivo debe tener un equilibrio entre ”Una ambición extrema y un ego moderado”. Conjugar su autoconfianza para liderar, con el reconocimiento de sus limitaciones y una disposición a aprender de los demás.

En definitiva, brindar apoyo y dirección a otras personas implica la necesidad de gestionar conscientemente nuestro ego. Encontrar el equilibrio adecuado entre la seguridad personal y una activa receptividad, es esencial para inspirar, tomar decisiones difíciles y construir relaciones sólidas que fomenten un liderazgo exitoso, significativo y sostenible.

In the world of leadership, we find people who captivate us with their magnetism, driving us to pursue collective and personal goals with determination and strength. However, there are also those who, although admirably persistent and focused on their objectives, do not manage to mobilize us completely. Perhaps we perceive in part of their behavior, traits that we associate with negative values such as a tendency to personalism, arrogance and lack of empathy.

The ego, that subjective construct that defines the perception of oneself and one's relationship with the environment, plays a crucial role in leadership management and can determine the difference between facilitating or stalling the growth of a person, team or community.

On the one hand, James Kouzes and Barry Posner, in "The Leadership Challenge," highlight how a leader's self-esteem and self-confidence inspire others and drive them to make difficult decisions. Along the same lines, Rasmus Hougaard and Jacqueline Carter, in "The Mind of the Leader," point out that a strong ego enables the leader to confidently communicate his or her vision and strategy, and to persevere in achieving challenging goals.

From the other side of the fence, Ryan Holiday, in "The Ego is the Enemy," points out that ego can be an obstacle to effective leadership by holding back the ability to learn and grow. Simon Sinek, in "Start with Why," warns about the dangers of excessive ego that diverts attention from purpose and commitment to others. Brené Brown, in "The Power of Vulnerability," highlights how a leader's lack of authenticity and masking of weaknesses makes it difficult to build lasting, meaningful relationships.

Where is the balance?

Studies in journals such as "Leadership Quarterly", "Personality and Social Psychology Bulletin" and "Journal of Organizational Behavior" have found that leaders with a high ego and high self-esteem can be more effective in crises, but this positive effect fades in everyday situations. In addition, they are generally perceived as less ethical and less trustworthy, making it difficult to build quality relationships.

In contrast, leaders who manage to maintain an appropriate balance between ego and humility are more effective in conflict resolution and decision making. Jim Collins, in "Companies That Excel," points out that an overly large ego can breed arrogance, while a low ego hinders the confidence needed to make difficult decisions. An effective leader must have a balance between "Extreme ambition and a moderate ego." Combining his or her self-confidence to lead with recognition of his or her limitations and a willingness to learn from others.

Ultimately, providing support and direction to others involves the need to consciously manage our ego. Finding the right balance between personal security and an active receptivity is essential.

Jorge Toledo Chandía Periodista y Magíster en Ciencia Política PUC, Chile. Coach Especialista en Comunicación y Gestión del cambio