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ÍNDICE

INTRODUCCIÓN. Francisco Mangado

7

PREFACIO. Jorge Silvetti

13

PRÓLOGO

16

La Villa Getty re-imaginada DEMARCANDO EL TERRENO

26

DESCIFRANDO EL LENGUAJE INTERPRETANDO EL SITIO

36

DESPLAZAMIENTOS TECTÓNICOS Y LA “EXCAVACIÓN” DE LA VILLA

48

EXPLORACIÓN SISTEMÁTICA Y DESCUBRIMIENTOS INESPERADOS

60

EL MUSEO RESTAURADO

80

EPÍLOGO

106

Apéndices INTRODUCCIÓN

112

EL SOLAR

114

LA NUEVA ARQUITECTURA

134

RESTAURACIONES

198

LA ARQUITECTURA DEL PAISAJE

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Demarcando el Terreno

1.

MACHADO Y SILVETTI Al momento de ingresar al concurso, nuestra oficina nunca había contratado a más de 12 personas; al año nos habíamos triplicado en tamaño, y a los dos años teníamos un equipo de casi 50 personas. En la historia de todo ejercicio exitoso de la profesión, hay un encargo que implica un cambio radical; para nosotros, la Villa Getty fue ese trabajo. Al tiempo que el estudio creció rápidamente y tomó nuevos trabajos, nos dimos cuenta de que cada proyecto debía tener solamente a uno de los socios a cargo del mismo, lo que implicaba una nueva forma de trabajo para Rodolfo y para mí (FIG. 14). De todas formas, nos aseguramos de que el socio que no estaba a cargo de un proyecto dado sirviera como su crítico interno. El responsable principal en el proyecto Getty fui yo, mientras Rodolfo se concentró en otros dos proyectos con cuyos sitios y clientes él tenia relación mas directa: Robert F. Wagner, Jr., Parque en Manhattan y Scully Hall, un edificio de dormitorios en la Universidad de Princeton. De ahí en adelante, Rodolfo y yo, que siempre habíamos trabajado juntos en cada proyecto – en el mismo espacio y a veces hasta en la misma mesa – tuvimos que desarrollar una nueva forma de comunicación que asegurara la continuidad del diálogo fructífero y exitoso que habíamos comenzado en la Facultad de Arquitectura en Buenos Aires en los años ‘60.

2.

EL INICIO, PROGRAMACIÓN En este momento nosotros también colaboramos en la elección de los arquitectos locales asociados que el Getty, consideró que serían de ayuda y facilitarían nuestro trabajo en Malibú. Junto con ellos, nos entrevistamos con cinco estudios locales, y decidimos que Langdon Wilson sería el más apropiado. Ellos había colaborado con Norman Neuerburg en la construcción original de la Villa Getty, y nos proporcionaría una ayuda invalorable, actuando como nuestro equipo técnico asociado durante las etapas iniciales del proyecto del Master Plan. Estas primeras incursiones dentro de la institución fueron alentadoras y cálidas, pero no nos ofrecían un panorama claro acerca de cómo se suponía que debíamos proceder. En la búsqueda de claves, concurrimos a la primera reunión de trabajo con el comité de diseño de la Villa en el verano de 1994. En esa oportunidad, nosotros debíamos aconsejar a nuestros clientes sobre cómo “empezar”. Como arquitectos, ya sabíamos que este proyecto presentaba por lo menos dos condiciones físicas concretas contra las cuales había que lidiar: en primer lugar, un sitio muy rico, complejo y topográficamente complicado; por otro lado, un conjunto de edificios, jardines e infraestructura en funcionamiento que el Getty tenía encomendado preservar, restaurar y reutilizar (FIG. 15). Para nosotros era evidente que estas dos realidades afectarían seriamente cualquier proyecto y programa que el Getty finalmente fuera a formular y en los que pudiéramos basarnos. De hecho, el primer consejo que le dimos al Getty se contradecía con lo que el comité consideraba LA VILLA GETTY REIMAGINADA


debían ser los primeros pasos del trabajo. Al contrario del proceso que se había seguido para el diseño del Getty Center, – en el cual había habido una extensa etapa programática inicial antes de que cualquier idea física tridimensional hubiera sido plasmada en papel – para la Villa, propusimos lo que creímos era la única posibilidad en una situación con tantos elementos preexistentes: programar y diseñar simultáneamente. La rapidez con la que el Getty aceptó esta metodología nos sorprendió, ya que estamos acostumbrados a encontrar más resistencia de los clientes cada vez que proponemos algo diferente a lo que ellos tenían en mente en un principio. Pero el Getty comprendió inmediata y claramente el tipo de proceso creativo que sería necesario para este proyecto y, desde el primer día, siguieran el camino que les habíamos propuesto. Al hacerlo, garantizaron no sólo que experimentáramos dónde ubicar los elementos del programa, sino que también, al tiempo que explorábamos soluciones de diseño reales, descubriríamos que el potencial del sitio nos sugería nuevas ideas programáticas que no podrían nunca haber surgido en abstracto. El eterno quehacer de la arquitectura por encontrar formas que sirvan a una función nunca es lineal, como tampoco lo es una lucha en la que una fuerza predomine sobre otra. En el caso del sitio de la Villa Getty, en el cual encontramos limitaciones físicas extremadamente difíciles (como por ejemplo el hecho de que el edificio principal estuviera ubicado en la base de una profunda quebrada, el siempre presente peligro de deslizamiento de tierras, las dificultades de acceso, etc.), establecimos un proceso que le permitió al sitio existir no como una entidad pasiva y silenciosa sino como un participante activo que podía “hablar” y así contarnos sobre sus potenciales ocultos. Para nosotros ese siempre ha sido el abordaje más fructífero. Nuestra estrategia fue simplemente “escuchar” las voces del lugar ignorando, al menos por algunos instantes, las necesidades del programa, para poder ver cómo esas necesidades podían redefinirse para mejor luego de haber interpretado lo que el entorno nos había “dicho”. Un modelo semejante de “escuchar” al contexto además de a la topografía se hará evidente a medida que se desarrolle esta historia, particularmente en relación a la forma en que nuestro proceso creativo incorporó el contenido fundamental del programa de la Villa; a saber, arqueología, antigüedades, y conservación.

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FIG. 14 Jorge Silvetti (izquierda) y Rodolfo Machado en su estudio en Boston. Fotografía tomada en abril de 1997. (M&SA) FIG. 15 En esta perspectiva realizada en 1972 se aprecian los edificios que serán preservados y remodelados del Museo J.Paul Getty. En la cima esta situada la Ranch House, cuyo valor sentimental e institucional la salvaron de ser demolida aunque no se trate de una joya arquitectónica que merezca ser preservada ni sea un edificio fácil de integrar a su nuevos componentes programáticos. (JPGT) (página siguiente)


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3.

1. Museo 2. Café 3-4. Laboratorios de Conservación de Arte y Centro de Investigación 5. Garaje 6. Ranch House 7. Teatro 8. Funicular

PRIMERA FORMALIZACIÓN DEL PROGRAMA Para enero de 1995, la primera formalización ya estaba lista y fue presentada al comité de diseño de la Villa Getty (FIG. 16,17). Utilizo la palabra “formalización” en lugar de cualquiera de los demás términos que comúnmente se utilizan para referirse a la inicial – tales como concepto, diseño pre-esquemático o partido – porque lo que presentamos no era ninguna de esas cosas. En cambio, era una traducción casi esquemática de deseos programáticos, comprendidos dentro de la amplia declaración de objetivos del Getty Trust, un intento de asignar esos deseos a lugares concretos y establecer vínculos espaciales entre los lugares y el entorno, vínculos que tuvieran sentido y que a la vez fueran posibles dadas las condiciones de ese sitio. Pero nada más. No había una narrativa de un orden superior al sentido común, a la función y el tamaño. Una mirada rápida a nuestra formalización da una idea clara de lo que es más una exposición de necesidades y aspiraciones que un proyecto. A pesar de lucir poco atractivo, fue un momento clave

LA VILLA GETTY REIMAGINADA


FIG. 16-17 Primer Master Plan realizado en enero de 1995: esta es la primera formalización que responde a los condicionantes del emplazamiento y a los requerimientos programáticos establecidos por el Getty Trust. (JPGT) y (M&SA) (página anterior)

FIG. 18 El Teatro, como fue descrito y propuesto en el

sketchbook del concurso y posteriormente en el Master Plan de 1995, fue ubicado en una cuenca natural en lo alto de la propiedad con vistas al Pacifico. (JPGT)

en el proceso, porque representaba en forma concreta lo que hasta ese entonces habían sido meras ideas abstractas. Proporcionaba una primera impresión muy vivida, que nos daba a todos un fuerte sentido de realidad y al mismo tiempo proporcionaba nueva información permitiéndonos comprender, entre otros aspectos, la verdadera dimensión de las cosas, cómo podían ser ubicadas y adaptadas en el entorno y cómo las estructuras se relacionaban y afectaban entre si. Además, y a pesar de lo tentativo e irresuelto del proyecto en este primer esquema, en ese momento se hizo una estimación de su costo. Hoy es difícil recordar si esa estimación siquiera se acercaba al costo final, pero los requisitos programáticos y las expectativas del entorno probarían ser muy costosos aun para el famosamente acaudalado Getty. Por ejemplo, la ubicación del teatro clásico al aire libre3 – uno de los elementos programáticos más deseados, al que habíamos ubicado en lo alto de la propiedad, en un cuenco natural que proporcionaría al público la espectacular vista de fondo del Océano Pacífico – terminaría siendo demasiado oneroso si se lo construía para seiscientos espectadores, que tendrían que ser transportados en funiculares o medios similares (FIG. 18).

3.- “Teatro clásico al aire libre” inspirado en los antiguos teatros de Grecia y Roma antiguas, en adelante será llamado “teatro” en el texto a diferencia del “Auditorio”, que es la otra sala de espectáculos, interior, incluida en el programa y construida en la Villa Getty. 30 / 31

A partir de este punto (que parecía tan falto de inspiración), siguieron una serie de conclusiones fundamentales que nos permitieron avanzar hacia la primera versión del Master Plan, en el cual se sembraron la mayoría de las semillas de la nueva Villa Getty, y que hoy, en retrospectiva, reafirma el valor de nuestra aparentemente superficial formalización. DEMARCANDO EL TERRENO


4.

CONCLUSIONES DEL PRIMER MASTER PLAN En esta etapa el comité llegó a las siguientes conclusiones: El Teatro no podría estar en lo alto de la colina y tenía que ubicarse cerca del resto de los espacios públicos. • A cada una de las entidades del Getty Trust que estuviera representada en la nueva Villa – principalmente el Museo, el Instituto de Investigación y el Instituto de Conservación – le correspondería tener su propia identidad arquitectónica. Asimismo, como la totalidad del espacio en el edificio del Museo iba a ser claramente asignado a los fines del mismo, la interrogante a resolver era de qué forma los institutos de Investigación y Conservación podían ser diferentes en un contexto donde el atractivo y la singularidad de la ubicación, tamaño y riqueza material del edificio del Museo parecían imbatibles. • Las limitaciones para encontrar un espacio adecuado para la construcción de estacionamientos llevaron a que este servicio fundamental fuera subterráneo. • A pesar de que en esta etapa no se arribó a ninguna decisión concluyente con respecto al Auditorio, el proyecto demostró que la remodelación del auditorio original ubicado en el sótano del Museo sería no sólo muy costosa sino también extremadamente difícil de adaptar a los estándares actuales de accesibilidad. En conclusión, una de las revelaciones más importantes en el transcurso de esta etapa fue el descubrimiento de la magnitud de las limitaciones del entorno físico: en teoría teníamos casi 26 hectáreas a disposición, pero en la realidad, varios elementos clave – la topografía de la quebrada, la ubicación de grandes edificios preexistentes que tenían que ser preservados y reutilizados4, junto con la necesidad de abrir, relacionar y coordinar todo esto con una circulación accesible – redujeron drásticamente las áreas donde se podía desplegar el proyecto. En un sorpresivo revés de lo que este lugar prometía en un principio, de pronto parecía no quedar espacio para lo que necesitábamos. Sin embargo, al observar cómo el espacio parecía contraerse en lugar de expandirse, comenzamos a ver esta tendencia “negativa” como una fuente de inspiración. La necesidad de un centro de gravedad real para la Villa comenzó a tomar forma en nuestras cabezas: sería un centro de actividades, encuentros e intercambios en lugar de (como lo era nuestra idea original) una dispersión idílica, de los componentes programáticos en una serie de jardines y refugios sin fin (FIG. 19).

5.

4.- Una condición que el Getty claramente estableció en nuestra primera reunión cuando propusimos, quizás a la manera típica de los arquitectos, que todas las estructuras preexistentes [excepto la Villa propiamente dicha] fueran demolidas. 5.- N. del T.: El nombre Monkey Court le fue otorgado por los usuarios de este patio alrededor del cual se agrupaban los laboratorios de conservación, debido a que en su centro había una fuente de notables dimensiones cuyo motivo principal son tres simios de bronce sosteniendo en lo alto el recipiente de donde surge y cae el agua. Esta fuente fue restaurada y restituida a su lugar en el proyecto final.

REUBICACIÓN DEL TEATRO ABIERTO La siguiente etapa comenzó con unos cuantos avances promisorios y fundamentales. En primer lugar, Harold Williams, Presidente del Getty Trust, decidió que a cada uno de los programas o entidades del Getty que participaban en la configuración de la nueva Villa se le asignara uno de los edificios existentes, que sería remodelado de acuerdo a sus necesidades específicas: al Museo, la Villa romana; al Instituto de Investigación, la Ranch House (FIG 20); y al Instituto de Conservación, los laboratorios que se encuentran en el área conocida como Monkey Court5 (FIG. 21). En cambio, todos los edificios nuevos estarían destinados a actividades compartidas y de uso público; por ejemplo, el Teatro, el restaurante, el estacionamiento, el Auditorio y los servicios para los visitantes. Fue una decisión inteligente y salomónica que disipó la creciente tensión entre los diferentes grupos dentro del Getty y dejó a todos satisfechos, o por lo menos, en silencio. Aún más importante, la decisión tenía sentido desde el punto de vista arquitectónico y práctico: LA VILLA GETTY REIMAGINADA


FIG. 19 Un nuevo centro de gravedad: debido a los condicionantes topográficos y funcionales, surgió el concepto operativo de “centro de gravedad”. Esto modifico sustancialmente el concepto original del primer Master Plan de la Villa Getty que la concebía como una colección de estructuras bucólicas a una concentración de funciones articuladas alrededor del nuevo acceso al Museo. La pendiente natural existente, ocupada inadecuadamente por el Salón de Té, se transformó en la acertada elección de la ubicación del Teatro, que en posteriores versiones del Master Plan se transformó a su vez, en el generador y organizador de otros importantes movimientos del proyecto. (M&SA) (página anterior) FIG. 20 Vista del lado sur de la Ranch House”

(JPGT)

FIG. 21 El Monkey Court, fotografiado en 1994, funcionó como centro de las actividades de conservación de arte hasta que el Museo de Malibu cerrase en 1997. A pesar de ser rediseñado, como parte del proyecto, el carácter original fue conservado y su ubicación se mantuvo en el corazón de las operaciones de conservación. (JPGT)

la lógica de mantener el Museo en la vieja Villa era indiscutible; por otro lado, la escala doméstica de la Ranch House, así como su ubicación relativamente remota y su vista privilegiada, la hacían ideal como refugio de académicos, y los viejos laboratorios necesitarían solamente una mejora y algunas modificaciones para continuar cumpliendo con sus funciones de conservación. También, desde el punto de vista político, tenía sentido dedicar tiempo y energía a pensar nuevos edificios para nuevas funciones públicas, sin privilegiar a ninguna entidad en particular. El próximo avance, y para nuestro punto de vista el que implicaba mayores consecuencias para el proyecto, consistía en reubicar el Teatro. Si bien no había ninguna razón específica para preocuparse por esto más que por cualquiera de los otros asuntos también importantes, en mi mente cobró más relevancia que el resto. A pesar de que el programa y el sitio ya contaban con ricas oportunidades para los servicios públicos, la idea de un teatro 32 / 33

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FIG. 22 Teatro romano, Autum, Francia.

(JPGT)

FIG. 23 El Salón de Té fotografiado en 1997, previo al cierre

del Museo y su demolición.

(JPGT)

FIG. 24 La ubicación del Teatro, en la pendiente natural

al oeste del museo, formaba parte del concepto original que comprendía unir la entrada del museo con jardines proyectados sobre lo alto de la colina conectado por escaleras subterráneas. (M&SA) (página siguiente)

al aire libre de corte clásico en ese entorno me fascinó, y quizás atribuí a esta pieza un potencial aún injustificado. Comenzamos este proyecto ya con ciertas ideas formadas sobre esta singular clase de edificios, opiniones que particularmente yo me había formado durante muchos años de viajes y por mi pasión por las obras de la Antigüedad, donde había encontrado algunos de sus ejemplares más exquisitos (FIG. 22). Para mí, los teatros clásicos son estructuras altamente evocativas que proponen significados multifacéticos. Constituyen, sin duda alguna, espacios para el espectáculo, pero también son gestalts arquitectónicos que pueden ser construidos para pertenecer al paisaje o al tejido de la ciudad. Del mismo modo, son espacios al aire libre que pueden ser utilizados para fines muy diferentes a los que dieron origen a su creación. Además, este tipo de teatro clásico comunica su función fácil y directamente; también trae consigo un denso sentido de la historia y la atemporalidad que fomenta la interpretación personal y los usos imaginativos. Constituye un típico exponente de la capacidad que tiene la forma arquitectónica para cautivarnos e implicarnos en la multiplicidad de sus significados. Por todas estas razones, investí de una gran importancia al diseño y la ubicación del teatro. Compartí con varios miembros del equipo la tristeza de perder la ubicación verdaderamente espectacular que habíamos propuesto, encima de la Ranch House, con el Océano Pacífico y el archipiélago de las Channel Islands como telón de fondo. ¡Sin duda alguna, esto sería difícil de superar! Pero ahora, pensándolo en retrospectiva, perder nuestra primera alternativa para la ubicación del teatro nos impuso el desafío de buscar nuevas opciones y se transformó en una verdadera oportunidad para la creatividad. Al final, esa pérdida innegable generó un movimiento que funcionaría como pivote para el proyecto. LA VILLA GETTY REIMAGINADA


6.- Socios de nuestro estudio, responsables del equipo de proyecto para el Master Plan.

Luego de esa reunión me obsesioné con la ubicación del Teatro. Muy poco tiempo después de eso, tuve una idea que – como muchas de las demás buenas ideas en este proyecto – se cristalizó durante un vuelo Los Ángeles-Boston. Dibujé un pequeño bosquejo en una servilleta de American Airlines – ya extraviada – que poca gente creyó viable, incluidos mis compañeros de vuelo Peter Lofgren y Tim Love6. Sin embargo, resultó ser un movimiento definitorio que nos llevó directamente a la próxima y altamente productiva etapa del proyecto. Específicamente, propuse ubicar el Teatro en la base de la colina, y lo coloqué exactamente donde se construyó: en eje con la nueva entrada principal a la Villa, apoyándose en la pendiente natural contra la que todavía se encontraba el desafortunado y disfuncional Salón de Té, que había sido agregado poco tiempo después de la construcción de la Villa (FIG. 23). De vuelta en Boston, Rodolfo, que siempre se alegra cuando las cosas encajan a eje, apoyó el movimiento y despejó mis dudas. Para mí estaba clarísimo que ese movimiento era inapropiado desde el punto de vista histórico, ya que ningún teatro antiguo linda con una casa romana; los teatros se ubicaban cerca del foro, en otras áreas públicas o fuera de la ciudad. Pero las tensiones generadas al trabajar con una réplica histórica ya estaban empezando a molestarme. ¿Cómo se suponía que teníamos que lograr corrección histórica con respecto a una réplica de una villa romana que nadie había visto nunca, adyacente a una finca remodelada en los años de 1920 que vigilaba amenazante desde lo alto de la colina en un cañón de California? También sentí que la nueva ubicación del teatro crearía una yuxtaposición de edificios notable y asombrosa y que se convertiría en un poderoso imán para los visitantes. En un mismo plano de relevancia, este teatro al aire libre visto como una escalera, podía ser concebido como un trampolín para un ascenso gradual hacia los jardines superiores, que también se estaban desarrollando en ese momento (FIG. 24).

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