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USO DEL DOCUMENTO Este documento es la segunda de las guías de trabajo que proponemos a los participantes de nuestros talleres de capacitación. No es un manual de recetas ya confeccionado y listo para el uso, ni un documento exhaustivo de buenas prácticas. Este documento es simplemente una guía de ejercicios prácticos para facilitar el proceso de planificación de una organización del sector social. Les proponemos usar este material con el objetivo de ir incorporando a la planificación como una herramienta fundamental para posicionarse mejor y aprovechar de las innumerables ventajas que esto implica, en términos de, por ejemplo, calidad del impacto de sus acciones y movilización de recursos. Nuestra esperanza es que pueda resultarles útil y desde ya agradeceremos cualquier aporte o sugerencia que puedan mandarnos para mejorarlo y enriquecerlo. Las próximas versiones del documento irán incorporando las sugerencias externas y aportes que el propio equipo de Sumá Fraternidad considere enriquecedor para el proceso.

La actual versión es la número 1 Para corroborar si usted cuenta con la última versión puede acceder al siguiente link

Sumá Fraternidad es una ONG que brinda apoyo técnico a otras ONGS de Latinoamérica, desde 2011, con el objetivo de que obtengan financiamiento y mejoren su impacto y sustentabilidad. Las acompañamos mediante el desarrollo de proyectos, capacitaciones, acceso a la cooperación internacional y una plataforma de crowdfunding

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ÍNDICE USO DEL DOCUMENTO........................................................................................................................ 2 ............................................................................................................................................................. 3 ÍNDICE.................................................................................................................................................. 3 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 5 La Planificación Estratégica al servicio del Fortalecimiento Institucional ....................................... 5 Características de este cuadernillo ................................................................................................. 6 Ejercicio disparador: ¿Qué sucede cuando no planificamos? ..................................................... 8 ¿Qué significa planificar? ................................................................................................................ 9 Para tener en cuenta antes de empezar ......................................................................................... 9 BLOQUE 1: ANALISIS Y DIAGNOSTICO. Explorando nuestra ONG..................................................... 11 Repasando el Taller 1 ........................................................................................................................ 11 Una propuesta adecuada .............................................................................................................. 13 Ejercicio: Árbol de los problemas .............................................................................................. 14 Las 4 áreas de causas .................................................................................................................... 15 Ejercicio: Identificando nuestro campo de acción .................................................................... 16 Encontrando la estructura de la organización .............................................................................. 17 Ejercicio: 7 preguntas para mi ONG .......................................................................................... 18 Utilización de Indicadores ............................................................................................................. 20 Ejercicio: Generando Indicadores Institucionales ..................................................................... 21 Ejercicio: Armando una base de datos ...................................................................................... 22 Análisis de los grupos de interés ................................................................................................... 24 Ejercicio: ¿Qué esperan los grupos de interés de nuestra ONG? ............................................. 25 Ejercicio: ¿Qué espera nuestra ONG de los grupos de interés? ............................................... 25 3


BLOQUE 2: Final del Diagnostico con FODA y CMI ............................................................................ 28 CMI – Primera parte: ¿cómo gestionamos? .................................................................................. 28 Ejercicios: Armando el CMI de la ONG ...................................................................................... 28 Análisis Interno: Fortalezas Y Debilidades..................................................................................... 29 Ejercicio: Análisis organizacional (Identificación de fortalezas y debilidades).......................... 29 Análisis Externo: Oportunidades Y Amenazas .............................................................................. 30 Ejercicio: Detectando Amenazas y Oportunidades ................................................................... 30 Visión a futuro: .............................................................................................................................. 31 Revisando la misión:...................................................................................................................... 32 BLOQUE 3: Armando el Plan estratégico .......................................................................................... 32 Generación de objetivos a largo plazo .......................................................................................... 32 Ejercicio: Elaborando los objetivos a largo plazo ...................................................................... 33 Plan Estratégico en FODA .............................................................................................................. 34 Ejercicio: Elaboración del P.E. de la ONG con FODA ................................................................. 34 Plan Estratégico en CMI ................................................................................................................ 35 Ejercicio: Mis estrategias en CMI .............................................................................................. 36

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INTRODUCCIÓN La Planificación Estratégica al servicio del Fortalecimiento Institucional No existe una definición única del término, como tampoco existe un único modelo, pero es un ingrediente fundamental para el buen desarrollo de las organizaciones, sean éstas civiles o estatales. En nuestra experiencia de trabajo con organizaciones de la sociedad civil hemos visto que se trata de un proceso necesario y permanente para que la organización sea saludable, se sostenga en el tiempo y pueda cumplir con su propia misión. Hace parte del proceso vital organizacional sumergirse en la búsqueda de los propios caminos para realizar aquel cambio social que según nuestra visión es necesaria para el bien común. ... para acompañar los cambios... En los tiempos que corren, la mayoría de las organizaciones sociales requiere cada vez más una especialización, ya sea por los cambios que se van dando en el contexto de acción, cómo al interno de la estructura. La demanda social cambia a lo largo del tiempo: aquellas soluciones que eran válidas ayer, hoy tal vez ya no lo son, o no son suficientes. Estos cambios a su vez provocan una revisión de la misión y objetivos de la organización. Revisar estos elementos pone en cuestionamiento el modelo de nuestra organización, ya sea en su intervención como en materia operativa. Muchas veces pasa que se mantienen modelos organizacionales obsoletos que ya no responden al tipo de desarrollo que ha tenido la acción de la misma OSC. Actualmente se han desarrollado modelos organizativos más democráticos y participativos, logrando de ésta forma un mayor compromiso del capital humano. Por otra parte la rendición de cuentas a las entidades de cooperación son cada vez más exigentes, en materia de resultados como en transparencia. Es importante ser más conscientes que no estamos solos, sino que se está inserto en un gran sistema de cooperación internacional, por más que cada OSC tenga su misión específica, debemos ser aplicados poniendo en práctica los mismos valores que nos inspiran: la solidaridad, la responsabilidad social compartida, la comunión, el sentido del bien común. Es necesario poder revisar nuestros procesos internos, proyectándonos hacia fuera, porque es siempre preferible consultar alguien externo a la organización. Así como nadie puede ser su propio psicólogo, las organizaciones para mantener la coherencia institucional deben contar con una asesoría externa. Es necesario apelar aquella crítica leal capaz de hacernos mejores, estar abiertos a que no todo lo que hacemos siempre está bien o es lo mejor, siempre nuestro trabajo es perfectible, y para eso nada mejor que el aporte de otros ojos, para poder ver más y mejor. Y para ser más concretos en las acciones... Es necesario armonizar todos éstos elementos, la misión, la organización y los recursos. La salud de la organización depende de una justa articulación de todos éstos elementos. No hay que temer a mirar hacia dentro, debemos ser conscientes del proceso en el que estamos. Así como para realizar un proyecto, es bueno llevar adelante un proceso de análisis (diagnóstico, planificación, implementación y evaluación) en nuestra organización. Considerar los cambios que se van dando en la agenda global y compararlos con la misión que nos hemos propuesto, reforzando las capacidades que hemos desarrollado.

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El reto es crecer en confianza, estar seguros del compromiso de todos los integrantes, estimular el compromiso por medio de un modelo organizacional más participativo, dónde las decisiones y las responsabilidades son más compartidas. Y por último innovar, poder mejorar el resultado y eficacia de nuestras acciones en función de los recursos disponibles, encontrando métodos de desarrollo creativos. Ojo, esto no quiere decir promover el modelo empresarial de acción (más resultados con menos recursos), sino que es vital ser estratégicos. Potenciar y potenciarse a través del trabajo en red, desarrollar el proprio aporte junto con otros. Para dar un ejemplo, en una comunidad escasa de recursos dónde la cadena de problemáticas es muy amplia, es importante que cada organización se especialice en su propia área (la reinserción escolar, la alfabetización, la prevención de violencia familiar y de género, el micro emprendimientos), siendo todos juntos capaces de generar un círculo virtuoso capaz de romper con la cultura de la exclusión. Los invitamos a pensar por un momento, ¿qué pasaría si no pusiéramos la mirada en estos procesos y tratáramos de hacer algo en consecuencia? Seguramente, pretenderíamos que las cosas cambien haciendo lo mismo. Las respuestas que estamos queriendo dar en nuestros lugares de acción pierden su fuerza y por lo tanto disminuye el entusiasmo de quienes están en el campo. Sin impacto y sin entusiasmo es difícil que las cosas cambien. ... ¡necesitamos establecer un Plan Estratégico! El Plan Estratégico es aquel conjunto de acciones que contiene en forma implícita nuestras aspiraciones estratégicas (visión, misión y objetivos) y que se confronta en forma permanente con el contexto y las situaciones cotidianas, para definir la dirección que vamos a tomar. En este tipo de procesos es vital el liderazgo compartido. No el que lleva a que sea uno el que mueve los hilos, sino el “todos son líderes”. En una organización todos deberían tener la responsabilidad de influir sobre los demás en pos del bien común, no puede haber simples ejecutores. De esta manera, se irá encontrando juntos aquel modelo de gestión que nos posicione de la mejor manera para gestionar el cambio social que juntos queremos lograr.

Características de este cuadernillo Esta Guía tiene como objetivo que sea una herramienta efectiva. Esto se manifiesta al intentar articular dos desafíos: por un lado, definir el campo de acción que la ONG puede abarcar optimizando, al mismo tiempo, su capacidad de gestión; por el otro, prolongar la visión a largo plazo en busca de que su trabajo genere un impacto tal que fomente el desarrollo genuino. Se expresa, también, al buscar adaptar los contenidos teóricos para que estén al servicio de la realidad de la ONG y de las pretensiones en el desarrollo de los ejercicios. Lo que se busca es que la Planificación resulte factible, posible de realizar, incorporando ciertas dificultades técnicas (incorporación de conceptos nuevos) pero adaptando este proceso a las posibilidades reales de llevarla a cabo en todas sus etapas (plazos y profundidad de desarrollar los ejercicios). Al respecto de las etapas, éstas se dividen con fines metodológicos, para dar orden al proceso y lograr avanzar en sus resultados. Pero es importante saber que al mismo tiempo, la planificación es un proceso circular. Una vez finalizada, vuelve a comenzar sobre el avance ya logrado anteriormente. Todo esto se debe a que la Planificación no es un fin en sí mismo, sino que es el medio para lograr un mejor funcionamiento de la organización y mayor calidad en la prestación de sus servicios. Aún

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así, es recomendable realizarla formalmente: respetando su metodología y asentando los avances por escrito. Algunas prácticas importantes para incorporar en el sector social muchas veces no resultan urgentes. Para tomar algunos ejemplos podemos nombrar: conocer y mantenerse actualizado sobre el marco legal y teórico de la temática que trabajamos, fomentar la participación activa tanto de los miembros internos de la organización como de la comunidad con la que se trabaja, abrirse a nuevos actores que puedan convertirse en aliados estratégicos (no sólo en un sentido beneficiario/donante, sino también como otras organizaciones para asociarse e instituciones para articular), establecer mecanismos de innovación dentro de la gestión, entre otros. Todos estos criterios que son de mucha riqueza para tener en cuenta suelen quedar relegados en la urgencia del día a día, y es lógico que así suceda. Por eso es importante aprovechar estos espacios para mejorar la gestión actual y darle lugar a tener presenta estas cuestiones que sin darnos cuenta no estamos pudiendo aprovechar. En caso de querer comenzar a incorporarlos es necesario identificar los pasos (y plazos) que se deben tener en cuenta para lograrlo. Es convienente encarar este proceso sin tener miedo a levantar el polvo y dudar acerca de cómo la organización está funcionando. Durante la etapa de análisis y diagnóstico, que lleva la mayor parte de esta guía, se indagará sobre diversos aspectos del trabajo que la ONG realiza. Dado que ese es el objetivo, no hay que preocuparse por lo que pueda surgir ya que en la etapa de planificación se desarrollarán las estrategias adecuadas para dar respuesta a todo lo identificado en la etapa anterior (potenciando lo positivo y contrarrestando lo negativo). Luego, resta trabajar la implementación, que es la aplicación de lo establecido y corre por cuenta de la ONG; por último, la etapa de evaluación significa el seguimiento de la planificación establecida (dando corrección a aquello que resulte necesario e identificando nuevos factores a tener en cuenta). La evaluación dará resultados que servirán de base para el diagnóstico de la ´próxima planificación, cumpliendo así su carácter de proceso circular.

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Ejercicio disparador: ¿Qué sucede cuando no planificamos? Fábula de los 3 hermanos – Silvio Rodriguez Video: https://www.youtube.com/watch?v=-cK6WlqeYnY De tres hermanos el más grande se fue

Pero este chico listo no podía ver

Por la vereda a descubrir y a fundar

La piedra, el hoyo que vencía a su pie

Y para nunca equivocarse o errar

Y revolcado siempre se la pasó

Iba despierto y bien atento a cuanto iba a pisar

Y se hizo viejo, queriendo ir lejos, a donde no llegó

De tanto en esta posición caminar Ya nunca el cuello se le enderezó Y anduvo esclavo ya de la precaución Y se hizo viejo, queriendo ir lejos, con su corta visión

Ojo que no mira más acá tampoco fue Óyeme esto y dime, dime lo que piensas tú

De tres hermanos el pequeño partió Por la vereda a descubrir y a fundar

Ojo que no mira más allá no ayuda el pie

Y para nunca equivocarse o errar

Óyeme esto y dime, dime lo que piensas tú

Una pupila llevaba arriba y la otra en el andar

De tres hermanos el de en medio se fue

Y caminó, vereda adentro, el que más

Por la vereda a descubrir y a fundar

Ojo en camino y ojo en lo por venir

Y para nunca equivocarse o errar

Y cuando vino el tiempo de resumir

Iba despierto y bien atento al horizonte igual

Ya su mirada estaba extraviada entre el estar y el ir Ojo puesto en todo ya ni sabe lo que ve Óyeme esto y dime, dime lo que piensas tú

Para reflexionar en equipo: a)

¿Su organización es parecida a alguno de estos personajes? ¿A cuál?

b) Analicen las actitudes de cada hermano. ¿Cuál creen que fue el error de cada uno? ¿Qué riesgo corrió cada uno de ellos? c) Evalúen opciones posibles para realizar el camino de una forma mejor. ¿De qué modo podrían haber llegado adonde querían?

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¿Qué significa planificar? Para evitar que a la organización le suceda lo que a los 3 hermanos del ejercicio disparador alcanza con planificar. Esto siginifica que decidir en qué dirección se desea ir, utilizar eficazmente los escasos recursos y saber seleccionar entre determinadas alternativas cuál es la más adecuada. Fundamentalmente: permite tomar buenas decisiones. Algunos beneficios de planificar:  PRIORIZAR: los objetivos que se pretenden alcanzar, de acuerdo con los recursos de los que se dispone en ese momento.  ANTICIPAR: las variables que pueden intervenir de forma que podamos anticipar las condiciones existentes dentro de unos meses o años.  PLAN B: elegir las acciones alternativas más convenientes respecto a los objetivos que han de alcanzarse, a los recursos disponibles, a la situación actual y a la prevista para el futuro.  COORDINAR: decidir la sucesión y la articulación de las distintas acciones y su recíproca coordinación e integración.  ELEGIR: entre los recursos disponibles cuáles se pueden emplear y en qué medida para conseguir los objetivos deseados.  VALORAR: qué otros recursos, además de aquellos de que disponemos, serán necesarios inmediatamente o en momentos, sucesivos para alcanzar los objetivos deseados y establecer cómo, dónde y en qué condiciones se pueden adquirir.  SABER USAR: los recursos elegidos en su modo más adecuado.  PLANEAR PLAZOS: para alcanzar efectivamente los objetivos tanto intermedios como finales, teniendo en cuenta un margen justo de tolerancia.  PRESUPUESTAR: los costos necesarios para alcanzar los resultados y establecer dentro de qué límites se deberán mantener la utilización de los recursos.  OPTIMIZAR: el rendimiento de los procesos y gestión.  Asignar tareas y responsabilidades precisas para la ejecución.  Establecer desde el principio la forma de controlar el desarrollo de las acciones programadas.

Para tener en cuenta antes de empezar Términos del Proceso de Planificación Estratégica 

 

Diferentes Etapas del Proceso de Planificación Estratégica: o ANALISIS Y DIAGNOSTICO o PLANIFICACION ESTRATEGICA o IMPLEMENTACION o EVALUACION Qué alcance tendrá (esta guía abarca a toda la organización, pero podría aplicarse también a áreas específicas o programas) Participación: el proceso debe llevarlo a cabo la dirección de la organización, dado que es la parte que está a cargo de la misma. Sin embargo, es de suma recomendación que el proceso de diagnóstico y análisis sea participativo (al menos todo lo que se pueda). Luego de recabar toda la información posible y tener en cuenta diversos puntos de vista, la planificación de las estrategias y objetivos es finalmente de la dirección. La implementación la hará toda la organización, por lo que es necesario que se socialicen lo planificado. Así, todos sabrán hacia dónde se dirige la organización y cuáles son los aspectos prioritarios a desarrollar. 9


Duración y vigencia: establecer plazos para desarrollar cada etapa e indicar cuándo se comenzará el proceso nuevamente (se recomienda hacerlo una vez al año).

¿Qué se necesita para que la planificación tenga éxito?         

Compromiso de liderazgo Que no se presente una crisis durante el proceso Tiempo Permitirnos cuestionar la situación actual y estar abiertos a buscar nuevos caminos Expectativas claras de los participantes Acceso a la información relevante Conocer las posibilidades y los límites de la organización. Tener consenso sobre resultados esperados. Compromiso real Buen clima de trabajo

¡Actitudes que suman!     

Identificarse y comprometerse con el proceso. Es conveniente que el Director lidere el esfuerzo. Crear un ambiente para la crítica constructiva. Buscar y resolver problemas, no ejecutar culpables. Colaboración entre diferentes actores y áreas

¿Comenzamos?

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BLOQUE 1: ANALISIS Y DIAGNOSTICO. Explorando nuestra ONG Repasando el Taller 1 Para iniciar el Proceso de Planificación es necesario haber leído los contenidos de la Guía de Trabajo del Taller 1 – Identidad Institucional. Allí encontrarán ejercicios orientadores muy útiles que clarificaran el perfil de la organización, el mismo sobre el cual trabajaremos en el presente documento. Les recomendamos retomar algunos de los ejercicios allí propuestos y les dejamos un espacio para contar con los resultados obtenidos de los ejercicios que se corresponden con identificar la misión, la visión, los valores y el universo organizacional de su ONG. 

Nuestra misión

(Preguntas orientadoras en la página 12 de la Guía de Trabajo Taller 1 – Identidad Institucional)

Nuestra visión

(Preguntas orientadoras en la página 12 de la Guía de Trabajo Taller 1 – Identidad Institucional)

Nuestros valores

(Preguntas orientadoras en la página 13 de la Guía de Trabajo Taller 1 – Identidad Institucional)

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Mapa Organizacional

(Ejemplo orientador en la página 34 de la Guía de Trabajo Taller 1 – Identidad Institucional)

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Una propuesta adecuada Ahora que se han identificado la misión, la visión y los valores de su organización, en la presente sección se analizará si las propuestas (ej.: actividades, programas, proyectos) son las adecuadas a la problemática sobre la que se trabaja. Es posible que, por el contrario, que resulte necesario adaptar las actividades o incluso la estructura de la organización para dar respuesta a desafíos presentes. Esto es algo habitual, y resulta muy sano poder detectarlo. Ocurre que, muchas veces, una organización realiza actividades de acuerdo a un programa establecido hace varios años, el equipo se encuentra ya formado y es la respuesta que sabe bien cómo desarrollar. También puede ocurrir que la organización desarrolle actividades de acuerdo a sus recursos (materiales y humanos) y sea ésta la variable por la cual se estructura la misma. Otra situación habitual es que se identifique un problema y se haya armado la propuesta tomando como ejemplo lo que en otra comunidad u ONG se lleva a cabo. Finalmente, algo que seguramente resulte habitual, es el desarrollo “multifunción”, por lo cual la ONG va generando propuesta para dar respuesta a lo que su comunidad y la realidad le demanda. Esta situación prácticamente constante provoca que, sensibilizados por la necesidad y la causa, se desarrollen propuestas que pueden ser muy innovadoras, genuinas y necesarias; como también, ampliando más de lo deseado los aspectos abarcados por la organización o superando su capacidad para hacerle frente a tal desafío. Todo lo anteriormente mencionado es válido y es frecuente en el sector social dado que muchas veces las propuestas de las ONGs responden a necesidades urgentes, recursos escasos e inestables, condiciones externas variables y una demanda de soluciones que –parece- nunca acabar. Es por este motivo que incorporamos este ejercicio al comienzo de la etapa de diagnóstico del Proceso de Planificación. Tomarnos el tiempo para conversar dentro del equipo cuál es la lectura de la realidad que los rodea y con la cual trabajan, cuáles son los factores claves que desencadenan dicha problemática y cuáles son las consecuencias de tal situación con las que se está lidiando. Una vez que se diagnosticó la problemática se dará lugar a conversar sobre el tipo de propuestas que la organización lleva a cabo y la correspondencia –o falta de la misma- con lo anteriormente ejercitado. Como hemos señalado en la introducción, es importante tener en cuenta que los ejercicios aquí propuestos sirven como disparadores de preguntas, para organizar nuestro debate en equipo y para examinar nuevas posibilidades. Todas las dificultades, desafíos y modificaciones que puedan surgir deben ser bienvenidas, ¡éste es el espacio y el momento para conversarlas propositivamente! ¿Comenzamos?

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Ejercicio: Árbol de los problemas

a) Escribir, en principio sin orden, todos los problemas que ustedes identifican respecto a la causa social con la que la ONG trabaja. b) Identificar cuáles son de mayor relevancia en la temática y funcionan como causa de otro problema. De este modo, se irá obteniendo una cadena causal de problemas mayores a problemas menores. c) Por último, identificar las consecuencias que los problemas menores (secundarios) generan. Este ejercicio puede resultar difícil a la hora de ordenar las categorías pero tomarse el tiempo para hacerlo puede resultar muy enriquecedor. Lograr identificar un árbol de problemas es útil no sólo a nivel organizacional, sino también imprescindible para poder desarrollar un Proyecto (Taller 4 del presente programa) y poder socializar en el equipo la jerarquía percibida de problemas. Para facilitar el desarrollo del mimo les ofrecemos un cuadro orientador y un ejemplo concreto para que puedan armar el esquema.

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Las 4 áreas de causas Ya identificado el árbol de problemas de la causa abordada por la ONG resta saber ¿cómo dar una respuesta adecuada? Una herramienta que resulta útil a la hora es identificar 4 áreas a las cuales estas causas de problemas pueden pertenecer. Las mismas son: Humana, Social, Política e Informativa. La pregunta que debemos hacernos es ¿la causa del problema que la ONG trabaja es humana/política/social/informativa?

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CAUSAS

HUMANA

SOCIAL

POLITICA

INFORMATIVA

ASPECTOS COMPROMETIDOS

Personal, inividual, espiritual, psicológico

Entorno familiar, educativo, comunitario.

Focos de poder (político, institucional, empresario)

Difusión y comunicación de información

"Una persona es adicta a causa de: baja autoestima/falta de proyecto de vida"

"Una persona corre riesgo de ser adicta cuando no cuenta con contención de su entorno/su entorno naturaliza el consumo y la comercialización"

"Una persona corre riesgo de ser adicta porque las fronteras no están protegidas/la policía y el gobierno permite que crezca el narcotráfico"

"Una persona corre riesgo de ser adicta por no saber las consecuencias que lepodría causar"

Analizar e intervenir en marco legal y políticas públicas; Desarrollar propuestas con actores relevantes en la temática;

Campaña de sensibilización; Capacitaciones;

EJEMPLOS: Adicción a las drogas

ABORDAJE CORRESPONDIENTE

Terapia, Tutoria, Acompañamient o Individual

Trabajar la mirada comuntitaria sobre la problemática; Reforzar los vínculos y la confianza; Desarticular la violencia como modo de vincularse y resolver conflictos.

Ejercicio: Identificando nuestro campo de acción a) Teniendo en cuenta el árbol de problemas anterior ¿cuáles son las causas de los problemas identificados? Respecto a los tipos de causas lo recomendable es que la organización pueda elegir uno o dos, máximo (en caso de ser más sería bueno priorizarlos, para darle más recursos y trabajo a los de mayor relevancia). Lo más probable es que algunos aspectos se vean interconectados, como por ejemplo: el armado de una red de organizaciones sería política/informativa, o resulte imprescindible abordarlos de manera complementaria, ejemplo: social y humana.

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Ahora bien ¿hay algún aspecto importante que está sin abordar? ¿Se desea/puede abordar? ¿Es posible contactar a algún otro actor que lo aborde para articular (así, sin desarrollarlo, puede la ONG mantenerse informado y servir como fuente de información para el otro actor)? b) Teniendo en cuenta las actividades desarrolladas por la ONG, ¿a qué tipo de abordaje corresponde? ¿responden a las causas de los problemas identificados en el ejercicio anterior? Puede que nos encontremos con diferentes escenarios. Si hay correspondencia, significa que la organización realiza actividades que son las adecuadas para las causas de los problemas que se identifican. En ese caso, puede que deseen optimizarlas (mejorar el abordaje, ampliar el equipo, modificar la metodología), reducirlas (evaluar durante los próximos ejercicios los recursos disponibles- materiales y humanos- en vistas a los objetivos deseados y la posibilidad de articular con otras organizaciones que cubran las áreas restantes o puedan complementar las propias actividades) y o ampliarlas (evaluar recursos necesarias y oportunidades para aprovechar). Puede ocurrir, por el contrario, que las actividades desarrolladas no sean acordes al diagnóstico de causas. Esto suele ocurrir cuando hay un diagnóstico muy abarcativo y/o profundo y actividades desarrolladas en una escala pequeña o de bajo impacto al respecto. Si es así, se puede acotar el árbol de problemas al mismo tiempo que evaluar si se pueden desarrollar actividades que comiencen a dar respuesta a ese aspecto más macro. Lo importante es lograr mayor correspondencia entre las causas, el problema, las consecuencias y la respuesta que ofrece la ONG. Nuestro objetivo es lograr extender la visión de la organización: el horizonte deseado por el que se trabaja, comenzando a pensar en mediano-largo plazo para buscar generar un impacto efectivo y fomentar el desarrollo. Si bien puede que no sea tarea sencilla lograrlo es muy importante para poder identificar si en esta disociación no se encuentra la raíz de muchas dificultades presentes (falta de recursos, impacto escaso, sensación de agotamiento). Además, facilitará poder pensar lo ejercicios siguientes en esta clave, teniendo en cuenta esta situación inicial (problema-respuesta) y encontrando estrategias que fortalezcan nuestra misión para cumplir con nuestra visión.

Encontrando la estructura de la organización En necesario poder contar con una estructura que organice los programas, actividades y servicios varios que la ONG pueda ofrecer. Por lo comentado anteriormente sobre la multiplicidad de propuestas, muchas veces al revisar nuestras actividades encontramos que estamos ofreciendo diferentes servicios (o productos) donde no resulta claro, a simple vista, cómo están organizados. Poder hacerlo nos ayudará a asignarle un área dentro la organización, un equipo de trabajo apropia17


do, evaluar si las herramientas que necesitan están disponibles y, sobre todo, poder identificar estrategias y objetivos específicos para cada una en el proceso de planificación y así evaluar periódicamente si se está logrando lo propuesto. Lo que resultará es la organización de la misión de la ONG. Es recomendable incluir como un aspecto propio el aspecto institucional de la propia organización, su situación interna (para evaluar sus recursos, fortalezas y dificultades que tanta importancia tienen como todos los servicios que se prestan a terceros. Para facilitar la identificación del perfil organizacional, su estructura y su alcance puede resultar práctico realizar estas 7 preguntas: qué es (una ONG/Centro Social, Asoc. Civil, etc.), para quién (beneficiarios, comunidad con la que se trabaja), (desde) cuándo, dónde (alcance territorial), por qué (causas de la problemática), para qué (objetivos, misión), cómo (actividades, servicios).

Ejercicio: 7 preguntas para mi ONG a) Armar una descripción de la ONG que pueda responder a la mayor cantidad de estas preguntas. Es conveniente que sea lo más breve posible para poder dar a conocer a la ONG a cualquier interlocutor de forma simple y rápida, por lo que se recomienda no superar os 35 renglones. Tenerlo presente para desarrollar más ampliamente en el Taller 3: Comunicación Institucional. b) Para lograr obtener una estructura de la organización se debe evaluar qué respuestas se obtuvieron y dependerá de cada organización cuál será el criterio determinante. Es habitual que la guía sea el CÓMO (en grandes áreas que puedan incluir aquellas actividades interconectadas), pero puede ocurrir también que sea el DÒNDE (en caso de ser una organización con varias localizaciones donde cada una tiene una oferta diferente), o el PARA QUIÈN (si la diferencia de las propuestas responde básicamente a diferentes grupos poblacionales), y así con el resto de las preguntas. Puede elegirse uno principal y otro que, al mismo tiempo, subdivida al anterior. Ejemplo:

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Mision de la ONG (para qué)

Àreas (còmo)

Actividades

Ginecologìa Salud Promover el desarrollo y bienestar de las poblaciones vulnerables del barrio "x"

Psicopegagogìa

Educación

Apoyo escolar

O la misma organización podría haber optado por:

Mision de la ONG (para què)

Àreas (para quièn)

Actividades

Mujeres

Ginecologìa

Promover el desarrollo y bienestar de las poblaciones vulnerables del barrio "x"

Apoyo escolar Niños y adolescentes Psicoterapia

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Utilización de Indicadores En todo proceso de Planificación es necesario contar con información apropiada para poder analizar y diagnosticar el presente de la organización. Cuando nos referimos a “apropiada” significa que debe ser información actualizada, relevante a la temática y confiable (obtenida de manera transparente, registrada y, sobre todo, veraz). Pero la información no aparece por sí sola: debe construirse. Esto no significa que uno inventará cualquier dato, sino que se deben seleccionar los datos apropiados, reunirlos y luego se los debe analizar y cruzar para que obtengamos información relevante. Por lo tanto, hemos señalado diferentes momentos importantes: selección, construcción, registro y análisis. Pero podríamos agregar uno más: comunicación ya que el objetivo de contar con información institucional en este sentido servirá también para este aspecto de la organización. De hecho, hace poco, desde Sumá Fraternidad hemos tenido que hacer una presentación en el marco de un concurso. Una de las razones por las cuales resultó positiva la experiencia es porque habíamos identificado información que generaba un buen impacto y demostraba nuestras fortalezas. No resultaba lo mismo decir “somos una ONG que trabaja para otras ONGs de Latinoamérica ofreciendo capacitaciones, desarrollo de fondos a través de la cooperación internacional y plataforma digital de financiamiento colectivo” que indicar que eran más de 20 las ONGs que acompañamos, que estamos presentes en 7 países, que se han podido obtener un monto de xxx como fondos para las ONGs. Claro que en este aspecto es importante haber realizado todo lo anterior para saber qué información resulta positivo comunicar. En este marco, dificultades de trabajo y deficiencias deben ser tenidas muy en cuenta en la planificación para poder hacer frente a las mismas y evaluar estrategias para contrarrestarlas. Ahora bien, para desarrollar esta información hay que incorporar el concepto de indicadores.

Existen diferentes definiciones del término indicador: 

Demuestra la presencia o ausencia del concepto que se está investigando, pudiendo demostrar también su grado o intensidad.

Visión de la realidad que se pretende transformar, permitiendo evaluar las estrategias, procesos y logros de la acción institucional.

Estadística o evidencia que permite reconocer dónde se está y hacia dónde se va en la persecución de objetivos y valores que permitan evaluar diversos programas y en especial su impacto social. En un sentido estricto, características observadas que son susceptibles de expresión numérica.

A pesar de los diferentes usos que se desprenden de dichas definiciones, encontramos que la utilización de indicadores para nuestra organización será de utilidad ya que, al ser un valor expresado en términos numéricos (cuantificable), se transforma en una herramienta objetiva, medible e institucional (es decir, despersonaliza la observación). Ahora bien, resulta útil a la hora de comprender sobre qué aspectos ese indicador nos brinda información clasificarlos en: indicadores de diagnóstico e indicadores de insumo, producto, resultado e impacto. En la primera etapa, el diagnóstico, suelen aparecer los “indicadores sociales” que reflejan el estado y las tendencias de las condiciones sociales que se buscan transformar. Pueden ser de utili20


dad al brindar información con regularidad y al poner de relieve los aspectos más críticos de la problemática. Un ejemplo puede ser la información obtenida de un censo, una estadística de un ente confiable y experto en la temática, o bien, un indicador desarrollado por la propia organización al detectar información importante a tener en cuenta (por entrevistas personales o encuestas sistemáticas). El término insumo se refiere a aquellos recursos (materiales y humanos) que permiten el desarrollo del producto (siendo éste las actividades, propuestas, servicios que realiza la organización). Los resultados son lo que se obtuvo como consecuencia del producto y el impacto representa los cambios significativos y duraderos incorporados. Los indicadores pueden ser cuantitativos (numéricos, fácilmente verificables, simples y objetivos) o cualitativos (reflejan aspectos subjetivos cuya medición no es la cantidad, de mayor complejidad en su elaboración, no tienen equivalencia empírica directa). Para responder a los fines pedagógicos y prácticos de esta guía, sólo abordaremos los indicadores cuantitativos simples. Próximamente se ampliará sobre el desarrollo indicadores complejos y cualitativos.

Los indicadores nos van a permitir contestar preguntas como las siguientes: ¿estoy cumpliendo mi misión?, ¿o será que mi misión es difusa?, ¿hay algo que no estoy haciendo y es relevante?, ¿hay algo que hago y no debo hacer más?, ¿cuáles son las cosas que debo mejorar?, ¿utilizo bien mi tiempo?, ¿utilizo bien lo recursos de los que dispongo? Con el adicional que facilita dos aportes importantes en el trabajo en equipo: genera un dato objetivo que nos permite evaluar la situación actual o el rendimiento de nuestras actividades disminuyendo las percepciones subjetivas. Es decir, por consenso el equipo establece estos indicadores que funcionarán como “medidor general” estable.

Es importante utilizar los indicadores para sistematizar la información, es decir, relevar la información pertinente, unificar criterios y asignarle una ubicación. Disponer de información del pasado y del presente respecto a los diferentes aspectos de la gestión institucional, ayudará a identificar las principales tendencias para realizar pronósticos. Los datos del desempeño pasado son muy útiles como base para evaluar la situación presente y los posibles desarrollos futuros. Por ejemplo, si la intervención de la ONG ha ido incrementándose en los últimos tres años en el campo de la vivienda popular, las metas a lograr en el período presente, deberán ser superiores en alguna medida, si es que no existen factores fuera del control de la institución. Toda aquella información cuantitativa y cualitativa relevante que pueda recopilarse y ser útil para evaluar las situaciones pasadas, presentes y futuras, debería ser considerada e incluida en las base de datos.

Ejercicio: Generando Indicadores Institucionales Respecto a las actividades que realiza puede trabajar en el diagnostico el contexto, las dificultades habituales en la temática; en insumo los recursos destinados a las actividades; en producto se puede pensar la gestión, la población con la que se trabaja, los servicios activos; los resultados permiten identificar en impacto (que puede resultar el más difícil y cualitativo) los cambios de

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base que se hayan logrado o incorporado luego de las productos y que contribuyan al desarrollo sostenido de la comunidad/persona. Si bien aquí les dejamos un ejemplo orientador completo, es recomendable ir paso a paso. Sabiendo que la construcción de indicadores es tarea importante y que, de realizar con detalle y precisión, puede llevar bastante tiempo, puede ser útil por ahora solamente: incorporar la noción de indicador e identificar la información relevante para la OSC. a) En equipo nombrar los aspectos que consideran importantes a tener en cuenta en el Proceso de Planificación (cantidad de donantes, presupuesto manejado, cantidad de miembros, frecuencia de las reuniones, asistencia a las actividades, áreas o temas no abordados). Sin necesidad de completar toda la información que vemos en el ejemplo orientador, indicar un resultado (al menos aproximado) para cada indicador.

Tipos de indicadores que pueden servir para el Proceso de Planificación:        

Donantes (cantidad, países, tipo de donante, fondos otorgados) Presupuesto (total, distribución, origen) Cantidad de personas a las que se les brinda el servicio Edades atendidas Distribución por género de destinatarios, mujeres-hombres Equipo de trabajo (voluntarios, pagos, profesionales) Actividades realizadas (cantidad, Resultados de impacto logrado

Ejemplo de indicador para aplicar rápidamente al Proceso de Planificación Donante:  

Cantidad (Suma total de donantes) = 6 Distribución (Establecer las categorías y asignar porcentajes)= 30% estatales, 40% empresas privadas, 20% individuales, 20% cooperación internacional.

Ejercicio: Armando una base de datos Sugerencia: realizar este ejercicio puede ser parte de la planificación, como objetivo a mediano plazo, para conformar los indicadores formalmente y registrarlos en una base de datos. a) Si se desea recolectar información pasada se debe, primeramente, determinar el horizonte de tiempo a considerar (por ejemplo: 3 años, 5 meses)

22


b) Identificar las variables de carácter cuantitativo y cualitativo relacionadas con la gestión institucional que estructurarán la base. (Para obtener herramientas sobre cómo cuantificar indicadores cualitativos es posible solicitar bibliografía a Sumá Fraternidad) c) Recopilar y registrar los datos de la gestión institucional (reportes, informes, memorias, estadísticas, etc.) d) Finalmente, se contará con una herramienta que, al analizar esa información, será de utilidad en todas las etapas de la planificación.

ASPECTO ANALIZADO

NOMBRE

EXPLICACION

FUENTE

FRECUENCIA

EXPRESION

CALCULO

EJEMPLO

DIAGNOSTICO

Repetición municipal

Nivel de repetición de grado (acotado al municipio “x” y el/los grado/s a incorporar)

Censo Municipio 2010

Anual

%

(Nº niños repiten* 100)/Nº total de niños del municipio

(90*100)/800= 11.25%

DIAGNOSTICO

Sobreedad del municipio

Sobreedad del municipio (niños que están retrasados hasta 2 años respecto al grado que cursan)

Censo Municipio 2010

Anual

%

(Niños con sobreedad*100)/ Nº total de Niños escolarizados en el municipio

(106*100)/800= 13.25%

DIAGNOSTICO

Sobreedad interna

Sobreedad (niños que están retrasados hasta 2 años respecto al grado que cursan) de los chicos que asisten al Centro.

Encuesta

Anual

%

(Niños con sobreedad*100)/ Nº total de Niños

(26*100)/120= 21%

INSUMO

Asignación del Presupuesto para A. Escolar

Porcentaje del Presupuesto organizacional que las actividades de apoyo escolar contrae

Informe CD

Anual

%

(Costo Apoyo Escolar*100)/Presupuesto total

($6000*100)/$190000= 31.5%

INSUMO

Equipo de apoyo escolar

Cantidad de personas que participan en la ONG como parte del Equipo de apoyo escolar (voluntarios y staff)

Informe CD

Semestral

#

Nº de personas abocadas a esa tarea

5

INSUMO

Voluntariado en apoyo escolar

Grado de voluntarios dentro del equipo de apoyo escolar

Informe CD

Semestral

%

(Nº de voluntarios de apoyo escolar*100) / Nº de equipo de apoyo escolar

(4*100)/5= 80%

PRODUCTO

Cantidad de talleres de apoyo escolar

Cantidad de talleres de apoyo escolar

Informe CD

Mensual

#

Nº total de talleres de apoyo escolar

16

RESULTADO

Niños con apoyo escolar

Cantidad de niños que recibieron apoyo escolar

Informe CD

Mensual

#

Nº de niños presentes

45

RESULTADO

Asistencia a apoyo escolar

Grado de asistencia de los niños a todos los talleres de apoyo

Planilla de asistencia

Mensual

%

(Nº niños presentes x 100)/ Nº niños convocados a los talleres

(45*100)/120= 78%

23


escolar IMPACTO

Incremento de lectura individual

Incremento de interés en la lectura de un niño que asisten al Centro

Entrevista

Anual

%

(Nº de libros leídos en 2015 x 100) / Nº de libros leídos en 2014

(5*100)/3= 167%

IMPACTO

Promedio colectivo de Incremento de lectura

Incremento de interés en la lectura de todos los niños que asisten al Centro

Registro anual

Anual

%

(Nº total de libros leídos en 2015 x 100) / Nº total de libros leídos en 2014

(400*100)/180= 222%

Análisis de los grupos de interés Llamamos grupos de interés a las personas, actores, otras organizaciones, grupos o áreas que, según el vínculo que tengan con nuestra organización. Es de suma importancia poder establecer un vínculo que resulte estratégico para la organización ya que el desarrollo que se pretende alcanzar es imposible realizarlo sin la participación de terceros. Puede que aparezcan como a quienes destinamos nuestras actividades, con quienes las realizamos, quienes nos brindan ayuda para llevarlas a cabo o también otras organizaciones o actores que trabajan en la misma temática. Los grupos de interés pueden ser clasificados como internos (en relación directa y permanente con la organización) o externos (importantes para la organización pero son ajenos a la misma); primarios (hay un vínculo formal) o secundario (el vínculo es informal). Todos tienen sus propios intereses, lo que tiene una consecuencia (positiva o negativa) para nuestra organización, como también una determinada capacidad de impacto/incidencia en nuestra organización (poder). De acuerdo a cómo se enlacen estas dos categorías obtendremos:

BAJO INTERES

ALTO INTERES

BAJO PODER

Esfuerzo mínimo

Mantener informados

ALTO PODER

Mantener satisfechos

Elementos clave

Es importante tener en cuenta los puntos de vista, expectativas y demandas de nuestros actores o grupos de interés para poder atenderlos. La determinación sistemática de las demandas de los elementos externos como preludio de la planificación estratégica permitirá a la institución disponer de valiosa información para diseñar y entregar productos y servicios de calidad que satisfagan cada vez más las expectativas. En la medida que se logre satisfacer la demanda de los elementos, se incrementará su grado de motivación y compromiso, aportando solidez y confianza a la relación, lo que significará un mejor cumplimiento de nuestra misión. 24


Algunos ejemplos de grupos de interés pueden ser: Voluntarios, Equipo de trabajo rentado, Donantes (individuales, empresarios, agencias de cooperación, estatales), Organismos especializados en la misma temática o Instituciones de la localidad pertinentes, Comisión Directiva, Entes estatales (municipales, provinciales, nacionales), Medios de comunicación (masivos y locales; de rubros gráfico, radial, televisivo o digital), Población para/con la que se trabaja (destinatarios directos e indirectos, comunidad local).

Ejercicio: ¿Qué esperan los grupos de interés de nuestra ONG? a) Tomemos el Mapa organizacional que desarrollamos en el Cuadernillo del Taller 1: Identidad Institucional (incluir nuevos actores al listado de ser necesario). Se puede categorizar eligiendo a los grupos de interés más relevantes, seleccionando áreas de incidencia específicas (ej.: staff, voluntarios o donantes). b) Elegimos un actor a la vez y, simulando un juego de roles, vamos a preguntarnos ¿Si nosotros fuéramos por ejemplo, organismos donantes, que quisiéramos de la ONG? c) Luego de definidas y explicitadas las demandas, tendrán que ser jerarquizadas de acuerdo a la importancia que cada grupo le asigne.

Ejemplo: Organismos donantes Demandas: Cumplir los acuerdos; Aumentar la productividad; Administrar los fondos de forma transparente

Ejercicio: ¿Qué espera nuestra ONG de los grupos de interés?

a) Enlistamos los grupos de interés (sin importar orden) y les asignamos su grado de interés y poder en cada caso. b) De acuerdo al cuadro superior, le asignamos el tipo de relación conveniente en cada caso

Interés

Poder

Grupo/Actor Bajo

Alto

Bajo

Alto

Relación estratégica

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c) Teniendo esto en cuenta, ¿hay algún grupo de interés que deba estar más cerca? ¿alguno quizá más lejos? ¿hay alguno que no figure en nuestro universo organizaciones y desearíamos que así fuera? En caso de ser así, seleccionen los más importantes y evalúen si deben realizar cambios para que en su Mapa Organizacional se logren reflejar tales prioridades.

Grupo de interés:

Relación estratégica:

Resultados esperados de la relación proyectada:

Grupo de interés:

Relación estratégica:

Resultados esperados de la relación proyectada:

Grupo de interés:

Relación estratégica:

Resultados esperados de la relación proyectada:

26


Para profundizar: -

Repetir el ejercicio detallando los actores involucrados en cada grupo de interés.

Es importante destinar tiempo para relevar las características de los grupos de interés de forma detallada, su interés y el alcance de su impacto en nuestra organización. Esto sirve ya que en la mayoría de los casos para un primer acercamiento englobar a todo el Staff o los donantes en una sola categoría resulta más funcional para el primer ejercicio. Para conocer los intereses de ellos para con la organización será mucho más fructífero tomarse el tiempo de consultarlo particularmente a cada uno, no dando por supuesto las respuestas.

-

Realizar un diagnóstico participativo

En la Guía del Taller 1 se encuentra una lista de indicadores para poder identificar el nivel de participación que la comunidad con la que se trabaja tiene en la organización. Este es un paso importante y es recomendable profundizar este aspecto para poder actualizar la oferta de servicios, adecuarla a las circunstancias actuales, generar empoderamiento en la comunidad y enriquecer los puntos de vista. Es la herramienta más importante para poder modificar el paradigma de que una ONG trabaja “para” sus beneficiarios/destinatarios/comunidad y convertirla en trabaja “con” ellos. Realizarlo puede que lleve tiempo y e importante cuidar cuánto uno puede abrir a la consulta y cómo responder a las expectativas creadas de participación. Las herramientas técnicas que facilitan este proceso son las entrevistas y encuestas. Las preguntas abiertas o cerradas son de utilidad para saber qué tipo de información estoy buscando. A los fines prácticos del Proceso de Participación se puede graduar este ejercicios a los tiempos y capacidades de cada organización; puede ser un objetivo deseado a median/largo plazo el realizarla en profundidad.

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BLOQUE 2: Final del Diagnostico con FODA y CMI En este bloque se utilizarán dos metodologías para aprovechar el análisis hasta ahora obtenido y finalizarlo de la mano de dos metodologías: FODA y CMI. Luego, se retomará la visión y la misión para asegurar que estén actualizadas y sirvan de base para identificar las estrategias adecuadas que la organización necesita. Las estrategias y sus objetivos se desarrollarán retomando los esquemas FODA y CMI. Finalmente, se repasarán los pasos necesarios para asegurar una buena implementación y un monitoreo adecuado.

CMI – Primera parte: ¿cómo gestionamos? El Cuadro de Mando Integral (Balanced ScoreCard) es una herramienta originariamente ideada para el sector privado que en la presente Guía se adaptará a la realidad del sector social. El CMI permite visualizar a nuestras organizaciones desde tres perspectivas: Ciudadanía, Procesos Internos y Conocimiento y Tecnología (quitando el aspecto productivo y comercial del esquema para adaptarlo a las ONGs). Lo que nos permite es tener un control sobre el equilibrio o desequilibrio de la inversión de nuestros recursos, reconfirmando que existe una necesaria causalidad lógica entre las diversas perspectivas y que esto supone poder tener objetivos y proyectos en cada una de ellas. Este ejercicio evidencia una práctica muy habitual entre las organizaciones sociales, que consiste en concentrar principalmente los proyectos en la perspectiva de “ciudadanía”. Esto significa que la mayor parte de nuestros recursos y desarrollo está puesto en lo que ofrecemos a terceros, a la comunidad con la que se trabaja en la problemática abordada por la ONG. Esto sucede porque se da por sentada la eficacia de los procesos internos implicados y la existencia de toda la diversidad de insumos y recursos necesarios. En esta sección incorporamos a la etapa de diagnóstico y análisis la necesidad de contar con recursos y procesos internos adecuados que puedan sostener las actividades que la ONG lleva a cabo.

Ejercicios: Armando el CMI de la ONG a) De acuerdo a las 3 categorías mencionadas, y respetando el orden (ya verán por qué), indicar en cada una los proyectos que se llevan a cabo. Ejemplo orientador: Perspectiva CIUDADANIA La propuesta (cómo se responde al problema, cómo se acerca y participa la comunidad)

Proyectos y Actividades Taller de apoyo escolar Consultorios ginecológica Atención Psicoterapéutica Merendero 28


PROCESOS INTERNOS Cómo logra la ONG generar la propuesta. (genera valor, gestiona recursos y mejoran procesos)

CONOCIMIENTO Y TECNOLOGIA Capital humano y disponibilidad informativa y organizacional. (Incluye recursos humanos, equipamiento y cultura organizacional)

Reuniones semanales de mamás Reuniones e Informes de CD (mensuales) Análisis de Presupuesto Armado de base de datos Reuniones mensuales de equipo: perspectiva interdisciplinaria Cultura transparente y fraterna Capacitaciones del equipo (TaNGOs – Sumá Fraternidad) Edificio propio Equipamiento adecuado Staff Profesional y Técnico

b) Imaginar que el cuadro es como un árbol, donde la base troncal es Conocimiento y Tecnología, las ramas que permiten acceso son los Procesos Internos y las hojas/resultados son las actividades puestas en Ciudadanía. Pensar sobre qué procesos y recursos las actividades se sostienen (se puede señalar con flechas y/o colores). ¿Hay muchas actividades que se sostiene sobre escasos recursos y procesos? Tenerlo en cuenta para más adelante…

Análisis Interno: Fortalezas Y Debilidades Para este análisis debemos considerar como fortalezas a capacidades y recursos propios de la organización que contribuyen al desarrollo institucional y debilidades a las que representan obstáculos para el cumplimiento de la misión. El objetivo de este análisis es identificar cada una para potenciar las fortalezas y corregir las debilidades, lo que facilitará establecer los objetivos que la organización se proponga. Es importante tener en cuenta que éstos son los aspectos más controlables por la organización; por ello, resulta más sencillo idear maneras de contrarrestar las debilidades y potenciar las fortalezas, ya que las condiciones pueden estar más al alcance de la propia organización que en el caso de los factores externos.

Ejercicio: Análisis organizacional (Identificación de fortalezas y debilidades) a) Comenzar identificando las fortalezas y debilidades. Para ordenar los procesos pueden pensarse en los siguientes tipos: - Institucionales -Por áreas funcionales (programas, actividades, servicios, departamento técnico, departamento financiero, departamento administrativo). - Por niveles jerárquicos (nivel directivo, nivel de mandos medios, nivel profesional, nivel operativo). - Por recursos (Humanos, financieros, materiales)

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b) Seleccionar las fortalezas y debilidades más importantes de acuerdo a la su influencia del impacto en la gestión institucional. En caso de tener dificultades para jerarquizarlas se puede proceder seleccionado una y contrastándola con otra, elegir entre las dos la que resulte más importante. Repetir el procedimiento hasta jerarquizarlas todas. De todos modos, no descartar ningún factor aunque estén jerarquizadas, todos deben ser tenidos en cuenta de manera integral para la Planificación.

Ejemplo orientador: (las opciones elegidas como “importantes” no necesariamente son así, cada organización debe evaluar la relevancia de acuerdo a su propia misión y situación actual) Fortalezas

Equipo capacitado Equipamiento adecuado Administración transparente Buen clima de trabajo Motivación Relación fluida con la comunidad

Importancia X X

X

Debilidades

Dificultad para reunirnos en la CD Falta de personal Bajos salarios Falta de Planificación Presupuesto escaso Actividades descoordinadas

Impor portancia x x x

Análisis Externo: Oportunidades Y Amenazas En este caso se intentará identificar los aspectos del entorno de la organización, el ámbito externo a ella pero que tiene un impacto en su desarrollo. Tal como se analizó en el caso anterior, oportunidades serán aquellos factores externos que contribuyen al mismo y amenazas los factores que la hacen peligrar. Estos factores pueden tener un impacto presente en la organización o bien podrían hacerlo en un futuro. El objetivo es buscar una posición ventajosa a largo plazo anticipándose a determinados escenarios posibles. Los ejes de estos factores pueden responder a un carácter económico, político, social, tecnológico, laboral, climáticos, entre otros. Es importante, para que este análisis cumpla su objetivo, que sea lo más profundo, sincero y detallado posible. Estos factores son los menos controlables por la organización, al contrario del caso anterior. Es importante tenerlos en cuenta porque su existencia tiene un efecto real en la organización y que aparezcan o desaparezcan excede la capacidad propia.

Ejercicio: Detectando Amenazas y Oportunidades a) Identificar las oportunidades y amenazas del entorno (recordar factores políticos, sociales, tecnológicos, laborales, climáticos, etc.) b) Jerarquizarlas de acuerdo al impacto potencial que pudieran tener en la gestión y desarrollo de la institución.

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Ejemplo orientador:

Oportunidades

Importancia

Nuevo programa del Municipio Potencial Financiamiento (internacional, Privado, Público) Crecimiento de la comunidad local Acompañamiento Sumá Fraternidad

X

X

Amenazas

Mayor competencia en el sector Inflación Renuncias potenciales Desplazamiento de financiadores a otra región

Impor portancia x X

Visión a futuro: Antes de establecer las estrategias y los objetivos, y teniendo en cuenta tanta información que surgió en la etapa de diagnóstico es importante conversar entre el equipo, la CD y la comunidad si cuál es la visión a futuro que se tiene de la ONG. Una visión de futuro es una imagen positiva de la organización a largo plazo, compartiendo lo que se desea que la organización logre desarrollar (interactuando en esa visión los hechos, esperanzas, sueños, peligros y oportunidades actuales de quienes lo imaginan). Es importante que sea una imagen positiva, realista y atractiva.

Características deseables en la visión a futuro - Proyecta sueños y esperanzas (condición deseable). - Persigue un futuro mejor en base del diagnóstico actual. - Expresa resultados positivos. - Incorpora valores e intereses comunes. - Comunica entusiasmo - Implica brevedad, claridad y desafío. - Enfatiza la fortaleza del equipo integrado. - Usa un lenguaje ennoblecedor, gráfico y metafórico. - Logra sinergismo, pues la gente lo ha creado y es su dueña.

Ejercicio: Diseñando la visión a futuro a) Pregunta disparadora ¿qué queremos que sea nuestra institución en los próximos años? Establecer una lista de todas las respuestas que den los participantes a la pregunta. b) Identificar aquellas que hayan sido consignadas con mayor frecuencia. 31


c) Jerarquizar las respuestas de acuerdo a la importancia que le asignen los participantes. d) Redactar un boceto de a visión que a todos los participantes represente.

Revisando la misión: Es recomendable volver a leer la misión establecida de antemano y corroborar si refleja el camino recorrido, o bien, se desea ampliar, modificar, especificar en algún aspecto. Aspectos que pueden guiar la revisión: - La información obtenida en el diagnóstico. - ¿Cuáles son los productos o servicios de la ONG? - Preocupación por supervivencia, crecimiento y rentabilidad - ¿Los valores, creencias y aspiraciones fundamentales de la ONG están reflejadas? ¿Son compatibles con el análisis y las estrategias propuestas? - Concepto de sí misma: ¿Cuáles son las fortalezas y ventajas competitivas claves de la ONG? - Preocupación de la imagen pública: ¿Cuál es la imagen pública a que aspira la ONG? -¿Pone la ONG atención a las personas claves relacionadas con la institución? - Calidad inspiradora: ¿La lectura de la misión, motiva y estimula la acción?

BLOQUE 3: Armando el Plan estratégico Generación de objetivos a largo plazo Para cumplir con la propuesta abarcativa que se trabajó anteriormente es necesario que se establezcan objetivos de largo plazo. Será la descripción de los resultados esperados por la institución. Es importante considerar que los objetivos deben establecerse para cada área-función y no siendo demasiados los objetivos a largo plazo. Si bien la elaboración final le corresponde a los mandos altos, pueden (y se recomienda) tener ayuda de los responsables de área de la organización para su elaboración, relevando información y fomentando la consulta a colaboradores. Beneficios de la participación en la elaboración de objetivos a largo plazo - Evita conflictos entre jefes y subalternos provocados por discrepancias respecto a sus responsabilidades y respecto al rendimiento que el jefe espera - Facilita la evaluación del rendimiento cuando se trata de ascensos o mejoras de sueldos.

32


- Mejora la actuación del recurso humano que tiene objetivos propios y que los entiende. El funcionario que sabe a dónde va, tiene más probabilidades de llegar a su destino que el que camina a ciegas. - Aumenta el grado de participación y mejora la toma de decisiones. - Amplía la comunicación interna. - Los objetivos logrados dan confianza en sí mismo y motivan a perseguir nuevas metas. - El jefe que tiene los objetivos claros, tiene el respaldo y la fe de sus colaboradores.

Pero bien ¿cómo distinguir si el objetivo es de corto, mediano o largo plazo? En la elaboración de la visión a futuro y la actualización de la misión, junto a todos los análisis anteriormente obtenidos, seguramente hayan surgido objetivos deseados. Técnicamente los objetivos a corto plazo son a 1 año, mediano plazo a 3-5 y largo plazo a 10-15 años. Respondiendo al espíritu práctico de esta guía proponemos adaptarlos a los horizontes reales que la organización tenga. Esto responde a que, sabiendo que los recursos suelen no contar con recursos propios (y escasos), las condiciones externas muy variables, el equipo interno muchas veces no consolidado o estable y que suelen. Otra razón importante es que para muchas organizaciones del tercer sector es la primera vez que realizan un proceso de planificación formal y sistemática. Por lo tanto, comenzar a hacerlo con tales plazos sería muy difícil. En vistas a esta situación les proponemos, a modo de orientación, acotarlos a un corto plazo de 4 meses (al menos), mediano plazo de 1 año y largo plazo de 3 años. Desde ya, es conveniente que toda aquella organización que considere que puede extenderlos lo haga.

Ejercicio: Elaborando los objetivos a largo plazo a) Analizar los resultados del diagnóstico. Definir los objetivos para explotar las oportunidades y fortalezas y para evitar las amenazas y debilidades. Hacer hincapié en las que tienen mayor impacto en la gestión de la institución. b) En caso de contar con la base de datos examinar el desempeño pasado de la institución y decidir si las tendencias pasadas continuarán en el futuro. c) Establecer los objetivos considerando que deben tener las siguientes características: - Cuantificable - Fijado para un período de tiempo determinado - Factible de lograrse - Conocido, entendido y aceptado por todos - Flexible (que podrá ser modificado en cualquier momento). - Generado a través de procesos participativos - Obligatorio para todos los miembros de la organización - Relacionado y consistente con la visión de futuro y misión. 33


- Redactado con verbo en infinitivo que dé sensación de logro (lograr, obtener, alcanzar, incrementar, reducir, etc.)

Ejemplos orientadores: con un largo plazo de 3 años serían para el 2019 -

Lograr un incremento de la participación de la comunidad en la ONG mayor al 40%. Incorporar el servicio de guardería infantil con capacidad mínima de 15 niños. Aumentar el presupuesto anual gestionado un 25% mínimo

Plan Estratégico en FODA El plan estratégico constituye uno de los instrumentos administrativos de mayor importancia ya que describe los grandes lineamientos respecto al futuro deseado para la institución en el largo plazo. Elaborarlo definirá rumbo, organización y proyectos trascendentales. Ya identificadas es lo que permitirá aprovechar oportunidades y fortalezas, y evitar las amenazas y debilidades. Es ampliarse a nuevos ámbitos de acción o diseñar y desarrollar nuevos servicios. Es determinar eficientemente los caminos a seguirse y los recursos requeridos para una gestión exitosa. Si bien su elaboración la debe realizar la dirección, se debe procurar comunicar al resto del equipo y asignar las responsabilidades correspondientes para cumplir con la misma.

Ejercicio: Elaboración del P.E. de la ONG con FODA Si definimos una visión de futuro, estructuramos una misión actualizada y formulamos objetivos y estrategias, nos anticiparemos a los cambios y siempre seremos más competitivos. En otros términos podemos definir a las estrategias como la movilización de todos los recursos de la institución con miras a alcanzar los objetivos de largo plazo. Las estrategias deben formularse adicionalmente, para explotar las oportunidades, evitar las amenazas, impulsar las fortalezas, eliminar las debilidades y contribuir al logro de la visión de futuro, de la misión y de los objetivos. La estrategia no es un fin en sí misma, sino sólo un medio.

a) Una vez realizados los dos análisis, interno y externo, debemos evaluar cómo interactúan estos aspectos entre sí. Se obtendrán 4 ámbitos para realizar una estrategia específica que responda a cada uno. Se recomienda darle prioridad a los aspectos institucionales, estructurales, ya que lo que se tiene en vista es el largo plazo. b) Reflexionar acerca de las estrategias pasadas ya que son determinantes de los hechos presentes, es decir de la situación actual. Reflexionar sobre aquellas que han funcionado y evaluar si se pueden (y conviene) volver a aplicar. Evaluar cuáles no y formular alternativas. c) Con las estrategias posibles ya identificadas debemos verificarlas, es decir, evaluar si son posibles con las siguientes preguntas - ¿La estrategia es aceptable para la mayoría del grupo? 34


- ¿Es la estrategia consistente con el entorno de la institución? - ¿La estrategia tiene relación con los objetivos de la organización? - ¿La estrategia aprovecha las oportunidades y fortalezas y evita las amenazas y debilidades?

e) Mediante consenso de los participantes se seleccionarán las estrategias definitivas a nivel de grupo.

Ejemplo orientador de estrategias institucionales:

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Acompañamiento Sumá Fraternidad

Inflación

Potencial Financiamiento (internacional, Privado, Público)

Renuncias potenciales

Crecimiento de la comunidad local

FORTALEZAS: Equipo capacitado Equipamiento adecuado Relación fluida con la comunidad

Mayor competencia en el sector

Nuevo programa del Municipio

Desplazamiento de financiadores a otra región

Estrategia para maximizar Fortaleza y Oportunidad:

Estrategia para maximizar Fortaleza y minimizar Amenaza:

Promover un diagnostico participación de la comunidad y realizar reuniones con referentes locales

Fomentar la motivación del equipo y promover la participación de todos los miembros en la toma de decisiones

Estrategia para minimizar Debilidad y maximizar Oportunidad:

Estrategia para minimizar Debilidad y minimizar Amenaza:

Promover el voluntariado comunitario

Diversificar los fondos

Desarrollar con Sumá Fraternidad proyectos para solicitar financiamiento externo

Realizar proyectos asociativos

Administración transparente Buen clima de trabajo DEBILIDADES Falta de personal Falta de Planificación Presupuesto escaso Dificultad para reunirnos en la CD Bajos salarios Bajos salarios

Plan Estratégico en CMI El otro aspecto que el CMI tiene a favor es la posibilidad de ver los objetivos y estrategias de forma holística, es decir, integral, abarcando el conjunto de la organización. Si recordamos las 3 catego-

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rías que nos ofrecía el CMI adaptado a las ONGs y lo cotejamos con los objetivos a largo plazo planteados veremos cómo dentro de cada una hay formas de lograrlo.

Perspectiva CIUDADANIA La propuesta (cómo se responde al problema, cómo se acerca y participa la comunidad) PROCESOS INTERNOS Cómo logra la ONG generar la propuesta (genera valor, gestiona recursos y mejoran procesos) CONOCIMIENTO Y TECNOLOGIA Capital humano y disponibilidad informativa y organizacional (incluye recursos humanos, equipamiento y cultura organizacional)

Estrategias habituales: Desarrollo Participación en la ONG Respuesta adecuada (actualizada y pertinente) Liderazgo (competencia, innovación, desarrollo) Excelencia operativa Gestión de relación con ciudadanía Clima organizacional, cultura, sistemas de información, perfiles profesionales, motivación.

Ejercicio: Mis estrategias en CMI a) Teniendo en cuenta los objetivos a largo plazo establecidos y las estrategias recomendadas con el FODA lo volcamos en el CMI para identificar a que categoría corresponden. Ejemplo orientado teniendo en cuenta los 3 objetivos a largo plazo -

Lograr un incremento de la participación de la comunidad en la ONG mayor al 40%. Incorporar el servicio de guardería infantil con capacidad mínima de 15 niños. Aumentar el presupuesto anual gestionado un 25% mínimo

Perspectiva CIUDADANIA

Estrategias de Participación Guardería Presupuesto Promover el voluntariado comunitario Promover un diagnostico participación de la comunidad y realizar reuniones con referentes locales

PROCESOS INTERNOS

Desarrollar con Sumá Fraternidad proyectos para solicitar financiamiento externo Diversificar los fondos Realizar proyectos asociativos

CONOCIMIENTO Y TECNOLOGIA

Fomentar la motivación del equipo y promover la participación de todos los miembros en la toma de decisiones

Continuaremos esta guía en la próxima versión con los contenidos referidos a Planificación operativa para la implementación y evaluación de su desempeño. 36

Profile for Suma Fraternidad

Manual de Planificación Estratégica para ONGs  

Guía de trabajo realizada a partir del Taller brindado por Sumá Fraternidad para organizaciones sociales.

Manual de Planificación Estratégica para ONGs  

Guía de trabajo realizada a partir del Taller brindado por Sumá Fraternidad para organizaciones sociales.

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