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Marco legal de las organizaciones sociales: (a) (b) (c) (d)

¿Qué es una organización de la sociedad civil? Contexto de complejidad en el cual están inmersas. ¿Cuáles son las distintas formas jurídicas en que pueden constituirse? Links a sitios oficiales que sirven como referencia sobre el Régimen Legal vigente para las organizaciones de la sociedad civil. i. Argentina ii. Bolivia iii. Chile iv. Paraguay v. Perú vi. Uruguay

Introducción Este primer capítulo tiene la finalidad de caracterizar a las organizaciones de la sociedad civil – en adelante OSC- y describir el marco legal dentro del cual llevan adelante sus acciones. Se brindarán además información sobre cuáles son los aspectos legales claves a tener en cuenta para que las organizaciones estén regularizadas en este aspecto. Este capítulo pretende poner sobre la mesa los beneficios de ser una organización constituida legalmente y cuáles son los aspectos que son necesarios revisar cotidianamente. 1. ¿Qué consideramos organizaciones de la sociedad civil? Son miles las personas que deciden poner sus dones, talentos y recursos al servicio del bien común. Algunas personas se organizan en grupos, formales e informales. Estos grupos de personas van constituyendo así a través de sus vínculos organizaciones, que dedicadas al bien común, se denomina organizaciones de la sociedad civil. La definición de organización de la sociedad civil es amplia y heterogénea, abarca “una amplia gama de grupos y organizaciones que pueden incluir organizaciones no gubernamentales (ONG), organizaciones populares – formales o informales – o comunales, grupos comunitarios, gremios, sindicatos, asociaciones de agricultores y asociaciones profesionales, instituciones religiosas, universidades,

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instituciones académicas y centros de investigación, medios de comunicación sin fines de lucro, comunidades de etnias específicas y grupos ambientales, entre otros” 1. Sin embargo, a los fines prácticos, vamos a utilizar el concepto de OSC. Este término es hoy día el más utilizado y el más amplio que incluye a los otros conceptos, como organizaciones no gubernamentales, organizaciones sin fines de lucro, etc. Así vamos a definir a las OSC como a grupos de ciudadanos organizados de forma voluntaria y sin fines de lucro para defender o atender causas de interés común. Estas organizaciones no pertenecen al mercado ni al sector estatal. ¿Qué significa esto? Tal como se expresa en la Guía de Trabajo N° 1 de Sumá Freternidad (agregar link): la categorización de las organizaciones tradicionalmente utilizada hace una distinción en tres sectores: el público, el privado y el social. En el sector público se incluyen todas las entidades del Estado: gobiernos, ministerios, oficinas públicas, etc. Su función principal consiste en asegurar los derechos básicos a la mayor cantidad posible de ciudadanos: salud, educación, vivienda, seguridad, etc., pensando especialmente en los más vulnerables. También tendría que asegurar una participación libre de los ciudadanos en la vida de las instituciones públicas. El sector privado (que son las empresas, desde las PyMES y las cooperativas hasta las grandes transnacionales) tiene la función de encontrar nuevas formas para generar riqueza y una mejor calidad de vida, en la medida de lo posible para todos, no sólo los dueños de las mismas empresas, sino también empleados, accionistas, clientes, proveedores, etc.

El diagrama es muy simplificador para categorizar a todas las organizaciones que encontramos en nuestra sociedad en estos tres grandes sectores. Y, ¿el sector social? ¿Cuál es su específica razón de ser? Y, ¿cuáles son los actores que lo componen?. Normalmente, para identificar a las organizaciones sociales, se utilizan expresiones como “Organización 1

Correa, Guillermo, Cooperar para cooperar, trabajo en red para aumentar el impacto: tendiendo puentes desde la Red Argentina para la Cooperación Internacional hacia América Latina. 1° Edición. Buenos Aires. 2012. Página 32. 3


No Gubernamental” u “Organización sin Fines de Lucro”; son expresiones tradicionalmente aceptadas y utilizadas, incluso por nosotros mismos, pero en nuestra opinión contienen una falacia inicial: no dan una definición autónoma, sino una que es reflejo de otra. Es como decir: X es igual Y, menos por tal aspecto o tal fin. Al no definir la especificidad de un actor, no lo describen apropiadamente. También la expresión “Tercer Sector” no deja de reflejar una lógica excluyente, un venir después de otros dos sectores y que, supuestamente, sería sucesivo a los demás dos, mucho más organizados y conceptualizados. Además, es la sociedad que funda y justifica la política o la economía, no al revés. Considerar a las OSC como ejemplos imperfectos o excepcionales tiene entre sus consecuencias, por ejemplo, que las capacitaciones que a veces recibimos las OSC se basan en conceptos o lenguajes sacados de otros ámbitos y de otras lógicas: se advierte que son útiles, obvio, pero hasta cierto punto. La lógica de la sociedad civil es distinta, se basa en gratuidad, solidaridad y cooperación, no en la renta o en la gestión del poder, por lo cual tiene aspectos que tienen que ser tomados en cuenta en su especificidad. Así, las OSC son entes privados, independientes y con autonomía. La mayoría de las OSC atiende las necesidades más inmediatas en las comunidades donde están insertas, a través de acciones desarrolladas en las áreas de educación, salud, medio ambiente, derechos humanos y discapacidad, entre otras. Y, existen en menor cantidad otras organizaciones sociales que brindan fortalecimiento a otras organizaciones, como es el caso por ejemplo de Sumá Fraternidad. Además, estos grupos pueden estar organizados en torno a: - grupos de personas, por ejemplo, la Asociación Síndrome de Down de la República Argentina2, quienes trabajan junto a las familias por la inclusión de las personas con síndrome de Down en la atención temprana, la educación, el trabajo y la vida independiente. - determinados zonas geográficas; como por ejemplo la Fundación Ruta 40 3 que tiene como misión contribuir al desarrollo integral y fortalecimiento de las escuelas rurales, próximas a la Ruta Nacional 40. - determinadas temáticas, como por ejemplo, Fundación Huésped4 que trabaja en el área de salud pública desde una perspectiva de derechos humanos centrada en VIH/sida, otras enfermedades transmisibles y en salud sexual y reproductiva. ¿Qué es la personería jurídica? Así toda vez que los grupos de personas deciden formalizar jurídicamente su labor, se les otorga la personería jurídica. Ésta es el reconocimiento que otorga el Estado a una organización con derechos y obligaciones que existe, pero no como individuo, sino como institución y que es creada por dos o más personas físicas para cumplir un objetivo social que puede ser con o sin ánimo de lucro. A través de la obtención de la personería jurídica se crea la organización como un ente independiente de las personas que la integran.

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Asociación Síndrome de Down de la República Argentina. Página web http://www.asdra.org.ar Fundación Ruta 40. Página web http://www.fundacionruta40.org.ar Fundación Huésped. Página web https://www.huesped.org.ar 4


¿Por qué es importante la formalización de nuestras acciones solidarias obteniendo la personería jurídica? La solidaridad y la acción a favor de los demás pueden hacerse de forma espontánea, de manera más o menos formalizada. Podemos ver a muchos grupos que brindan apoyo a los demás sin estar legalmente constituidas o sin cumplir todos los requisitos que la ley marca y sin contar con un mínimo de organización y coordinación interna. En ocasiones grupos de personas se reúnen con intereses compartidos, y convocados por una temática, deciden iniciar acciones solidarias con el fin de apoyar a algún grupo vulnerable, concientizar sobre alguna temática o promover cierto modo de vida saludable, por ejemplo. Este grupo comienza a sumar voluntarios y sumar acciones, comienza a crecer, comienza a tener mayor visibilidad y cada vez más actores quieren apoyar esta iniciativa, por ejemplo una empresa en el marco de su programa de Responsabilidad Social Empresaria (RSE) decide auspiciar la campaña de concientización, así solicita al grupo que presente la documentación formal que respalda su trabajo. Como este grupo sólo comenzó de manera voluntaria no posee estos documentos y tampoco tiene conocimiento de cómo proceder en éste caso. Es muy común que este tipo de situaciones se de en las organizaciones sociales y surge entonces la pregunta sobre si organizar o no esa voluntad solidaria. Así la organización tiene tres opciones: la primera es mantenerse informal y focalizado o formalizarse jurídicamente para crecer, ampliar su alcance y generar así mayor impacto e incidencia con su acción. Una tercera opción, no tan difundida, es la posibilidad de sumarse a una organización ya existente y formalizada y comenzar a operar en el marco legal de esa organización, quizás como experiencia piloto o como forma de iniciar su experiencia. Esta modalidad tiene la ventaja de que no se requiere realizar el proceso legal de obtener la personería jurídica, sin embargo implicará mayor tiempo en articulación y generación de consensos en cuanto a cómo operar en el marco de otra organización. Las tres son opciones validas, pero es importante que el grupo sea consciente de la decisión que tome y de las limitaciones y potencialidades de cada opción. Creemos que si la organización quiere crecer, ampliarse y ser eficiente en la gestión, y en consecuencia tener impacto real en las transformaciones sociales, es necesaria la formalización de las organizaciones, justamente para encauza la solidaridad y que ésta pueda crecer y potenciarse. La formalización de una organización evidencia transparencia en la gestión y genera una mayor credibilidad en los potenciales destinatarios de sus acciones, los financiadores y la sociedad en general. Hoy en día, se evidencia por parte de la ciudadanía una mayor participación y un mayor pedido de rendición de cuenta por parte de todos los actores de la sociedad: estado, empresas y sociedad civil. Estas últimas tienen además una mayor responsabilidad en cuento a la transparencia y la rendición de cuentas, ya que utilizan para llevar adelante sus acciones fondos de terceros: donaciones individuales, de empresas subvenciones de fondos públicos. Con lo cual la formalización de las organizaciones es cada vez más un requerimiento ineludible para aquellos grupos de organizaciones que quieren potenciar su impacto.

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Ventajas de obtener la personería jurídica 5 • Sin personería jurídica no existe un real reconocimiento del Estado. • Sin personería jurídica no es posible obtener una Clave Única de Identificación Tributaria (CUIT). • Sin CUIT (y sin personería), no es posible obtener las correspondientes Exenciones Tributarias. • Sin personería jurídica no se puede obtener una cuenta bancaria. • Entonces, habrá que olvidarse de obtener donaciones mediante tarjeta de crédito o débito. • Sin personería, no será posible que una organización cree su propia página web bajo el ‘punto.org.ar’, el adecuado para este tipo de organizaciones, otorgado por NIC Argentina (Centro de Información de la Red de Argentina). • Sin personería es difícil recibir un subsidio del Estado, o articular acciones con Direcciones, Secretarías o Programas Gubernamentales. Son pocos los organismos que otorgan subsidios a organizaciones sin personería jurídica. • Hoy por hoy, la mayoría de las empresas deciden realizar acciones de Responsabilidad Social Empresaria (RSE), sólo con aquellas organizaciones con personería jurídica, que sean capaces de firmar en su nombre un acuerdo o convenio. • Sin personería jurídica es imposible acceder a recursos provenientes de la Cooperación Internacional. • Entre las propias organizaciones existe una tendencia a actuar en conjunto sólo con organizaciones con personería jurídica, o sea aquellas con capacidad jurídica para firmar contratos, etc., para poder lograr una verdadera articulación. • Es a través de la personería jurídica que cada integrante limita su responsabilidad personal a lo establecido por el Código Civil y Comercial. “Esto significa que los asociados no responden por las deudas de la asociación civil, sino sólo por los aportes que se hubieran comprometido a realizar al momento de la constitución o por las cuotas que deberían aportar; además que los administradores no responden personalmente por la organización luego de que su gestión hubiese sido aprobada ”6. Esto aplica tanto para asociaciones civiles como para fundaciones. • Otros aspecto importantísimo es que al conformar la personería jurídica e independizarse de los miembros que la crean se posibilita a la organización que se crea que la misma trascienda a los miembros que la crearon y posibilitan la permanencia en el tiempo más allá de sus miembros fundadores. • Ser una persona distinta a la de sus integrantes facilita la toma de decisiones al establecerse reglas claras en todos y cada uno de los aspectos que constituyen la vida diaria de las organizaciones7. En suma, la formalización jurídica de los grupos de ciudadanos organizados de forma voluntaria y sin fines de lucro para defender o atender causas de interés común, otorga a este grupo una mayor legitimación del trabajo que realiza.

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Manual para constituir o regularizar una OSC: “Organizarse para crecer”. Programa de desarrollo social. Fundación YPF. Página 16 y 17. Manual para la Incidencia de la sociedad civil en políticas públicas. Programa ALIAR. Edición 2017. Página 23. Manual para la Incidencia de la sociedad civil en políticas públicas. Programa ALIAR. Edición 2017. Página 23. 6


2. ¿Cuáles son los tipos jurídicos de organizaciones? El código civil argentino, al igual que otros en Latinoamérica, habilita la formación de los siguientes tipos jurídicos de organizaciones: 1. Asociación de Hecho 2. Simple Asociación Civil 3. Asociación Civil 4. Fundación Para esta guía vamos a centrarnos en los 2 últimos tipos: Asociaciones Civiles y Fundaciones por ser los tipos de organización más común en nuestra sociedad. Fundación8: Una fundación es una persona jurídica que se constituye con una finalidad de bien común, sin propósito de lucro, mediante el aporte patrimonial de una o más personas, destinado a hacer posibles sus fines. La característica esencial de las fundaciones es que se trata de un patrimonio de afectación realizado por una o más personas (humanas o jurídicas). Las fundaciones realizan un fin ajeno, el del fundador, y los destinatarios son extraños a la entidad. El fundador fija las reglas a que ha de ajustar su desenvolvimiento la fundación. Las fundaciones deben requerir la autorización del Gobierno para obtener la personería jurídica e inscribir su instrumento constitutivo. Cada Provincia tiene un organismo administrativo de contralor encargado de otorgar esa autorización y de regular su funcionamiento. La mayoría de las Provincias adhieren a las normas de la Inspección General de Justicia (en adelante “IGJ”), que es el organismo administrativo de contralor en la Ciudad de Buenos Aires, que regula el otorgamiento de la autorización y el control de las fundaciones que se constituyen en su territorio. Los requerimientos de la IGJ son los siguientes: Bien común: La fundación cumple con un objetivo de bien común, y es un inspector del organismo administrativo de contralor quien decide si la fundación tiene o no tiene esa finalidad. Esos parámetros son tres: 1. la contribución al bien de la comunidad en general o a mejorar las condiciones de la vida social – en contraposición al bien individual o al bien egoísta de un grupo determinado de personas-; 2. el objeto de bien común de la fundación debe exteriorizarse y proyectarse hacia la comunidad en su conjunto y expresarse en finalidades coincidentes con las que el Estado reconoce como propias; 3. las actividades de la entidad deben incidir en forma directa sobre el bien común. En síntesis, la misión de la fundación tiene que ser algo que naturalmente corresponda al Estado proveer, que beneficie a la comunidad en general, y que sus actividades incidan directamente en esa misión. Patrimonio: Para obtener la autorización es necesario que el patrimonio inicial posibilite razonablemente el cumplimiento de los fines propuestos. El inspector que analiza la documentación presentada ante el organismo administrativo de contralor pondera el plan de actividades y las bases presupuestarias para decidir si, según su criterio, el patrimonio es suficiente para los fines propuestos. 8

Guía legal para emprendimientos sociales en argentina: ¿Qué figura jurídica elegir para crear empresas de impacto social?. Página 19. 7


La Inspección General de Justicia exige la integración del patrimonio social inicial de, como mínimo, 80.000 pesos. Los costos para constituir una fundación implican los formularios que exijan el Registro Público de Comercio y los costos del Escribano Público para elevar a escritura pública el acta constitutiva. Adicionalmente, se deberán afrontar los gastos de registro ante las autoridades fiscales y/o demás organismos que pudieran corresponder por la actividad que realice. La fundación está obligada a llevar contabilidad por lo que deberá realizar los asientos que corresponden por ley y rubricar sus libros contables y societarios. Una vez iniciada la actividad deberá pagar regularmente sus impuestos (o solicitar la exención de los que correspondieren) y dar cumplimiento con las obligaciones que la actividad que realice le requiera. La fundación actúa a través de su órgano de administración que es el Consejo de Administración. En la medida en que los miembros del Consejo actúen dentro de sus facultades, es la fundación la que responde por sus deudas sociales, con su patrimonio. Si en cambio los miembros del consejo actúan fuera de sus facultades responden con su patrimonio personal. Asociaciones civiles9: A las asociaciones civiles se las define como organizaciones que tiene por principal objeto el bien común, posee patrimonio propio, es capaz por sus estatutos de adquirir bienes, no subsiste exclusivamente de asignaciones del Estado y tiene autorización para funcionar. La característica esencial es que las asociaciones nacen de un acuerdo de voluntades para satisfacer una necesidad de bien común y sus miembros gobiernan la entidad; y el patrimonio de la asociación tiene un fin propio a cumplir y los miembros de ésta son los interesados en ese fin. Las asociaciones civiles deben requerir la autorización del gobierno para obtener la personería jurídica e inscribir su instrumento constitutivo. Sin perjuicio de ello las normas no prohíben que funcionen sin autorización, pero la responsabilidad de los integrantes de la asociación es la misma como si actuaran por su propia cuenta. Cada Provincia tiene un organismo administrativo de contralor encargado de otorgar esa autorización y de regular su funcionamiento. En la Argentina, la mayoría de las provincias adhieren a las normas de la IGJ, que es el organismo administrativo de contralor en la Ciudad de Buenos Aires, que regula el otorgamiento de la autorización y el control de las asociaciones civiles que se constituyen en su territorio. Los requerimientos de la IGJ son los siguientes: Bien Común: Lo que caracteriza a las asociaciones civiles es que nacen por la voluntad de un grupo de personas con la finalidad directa de recibir beneficios, y que su objeto no es contrario al bien común o interés general. El interés general se interpreta dentro del respeto a las diversas identidades, creencias y tradiciones, sean culturales, religiosas, artísticas, literarias, sociales, políticas o étnicas que no vulneran los valores constitucionales.

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Guía legal para emprendimientos sociales en argentina: ¿Qué figura jurídica elegir para crear empresas de impacto social?. Página 24. 8


Patrimonio: La normativa de la IGJ, aplicable a las asociaciones civiles que se constituyan en la Ciudad de Buenos Aires, establece que el patrimonio inicial debe posibilitar razonablemente el cumplimiento de los fines propuestos, y que los socios deben acreditar la integración del patrimonio social con un mínimo de 1.000 pesos, o de 200 pesos (vigente desde febrero de 2016) si la entidad tiene por objeto principal la promoción y atención de derechos económicos, sociales y culturales. La mayoría de las normas administrativas de otras jurisdicciones siguen lo establecido en la Resolución 7/2015 de dicho organismo. Presentamos aquí algunas comparaciones que nos pueden ayudar a entender más las similitudes y diferencias entre los 2 principales tipos legales de OSC10:

SURGIMIENTO

TIPOS

MARCO LEGAL GOBIERNO

ASOCIACIÓN CIVIL Surgen de la unión de personas con una finalidad de bien común. Son de estructura abierta y de participación democrática, mediante asambleas.

FUNDACIÓN

Asamblea y comisión directiva.

Consejo de administración.

La Asamblea es la reunión de los socios y es la máxima autoridad de la institución. Los socios fundadores pueden ser personas físicas o personas jurídicas. Si son personas físicas es una asociación civil de primer grado, si son personas jurídicas una federación o cámara, según que esas personas jurídicas sean organizaciones sin fines de lucro o sociedades comerciales respectivamente.

Puede estar integrado de manera permanente por el fundador, quien además puede reservarse el derecho a elegir a los demás miembros o conferir esa facultad a alguna institución pública o a otra entidad sin fines de lucro.

Nacen del aporte patrimonial de una o más personas. Tienen una estructura jurídica y funcional cerrada que no contempla asociados. Por ejemplo, una organización religiosa puede crear su propia fundación para gestionar sus proyectos sociales. Clubes deportivos, sociales, culturales, Académicas, especialidades médicas u centros de jubilados, de amigos, de universidades, religiosas, empresarias, de profesionales, cooperadoras de desarrollo. hospitales o escuelas, organizaciones religiosas o de colectividades, de vecinos, académicas. Código Civil (artículos 30 a 50) Ley 19836/72

La comisión directiva es la encargada de ejecutar las decisiones de la asamblea y de realizar las tareas que hacen al funcionamiento diario de la 10

Fascículos de Tercer Sector 03, Cómo crear una organización. Página 5. 9


organización.

MIEMBROS MÍNIMOS CONTROLES APORTE INICIAL

Las asociaciones civiles están obligadas a tener un órgano de fiscalización interno, y si tienen más de 100 socios, el órgano debe ser colegiado. Se aconseja que la comisión fiscalizadora tenga un vocal suplente para reemplazar a los miembros titulares en caso de renuncia o ausencia temporal. 3: Presidente, Secretario y Tesorero. 3: Presidente, Secretario y Tesorero. Inspección General de Justicia

Inspección General de Justicia

La elección del formato legal de la OSC está relacionada con sus objetivos institucionales, pero también con el nivel de participación de sus miembros en la toma de decisiones. Por naturaleza las asociaciones civiles son más democráticas y participativas que las fundaciones. Sin embargo, acá también hay que tener en cuenta que esta naturaleza puede estar o no reflejada en la estructura del estatuto, ya que puede haber asociaciones civiles con estatutos restrictivos y fundaciones con estatutos amplios. Así, es el estatuto el que en última instancia va a determinar la estructura amplia y participativa o no. Aunque hay que reconocer que naturalmente la figura de Fundación es más centralizada y focalizada en la voluntad de su fundador, y las asociaciones civiles son más plurales ya que en su fundación intervienen un grupo de personas motivadas por un fin específico y la toma de decisiones se realiza con mayor participación de los asociados.

¿Cuáles son los documentos legales más utilizados por la organización? Usualmente para acceder a determinados fondos públicos, cooperación internacional o de empresas, las OSC deben contar con cierta información. A continuación se detallan los documentos más solicitados por los financiadores: - Acta constitutiva: un acta constitutiva es el documento necesario y obligatorio para la formación legal de una organización o sociedad, que debe estar redactada y contener datos fundamentales, y debe estar debidamente firmada por quienes serán integrantes de la organización. - Estatuto: El estatuto es la ley básica que rige la vida y el funcionamiento de la entidad. El ordenamiento legal exige que contenga las normas sobre el gobierno, la administración y la representación, y si la ley lo exige, sobre la fiscalización interna de la personería jurídica11. Se establecen así: los objetivos de la organización y cómo se alcanzarán, se determinan los derechos y obligaciones de los asociados, las categorías de los mismos, cuáles son las autoridades, sus funciones, forma de designación, duración de sus mandatos, responsabilidades, cómo se convoca a asambleas. En el estatuto también deben establecerse los procedimientos para el funcionamiento interno que no estén previstos por la ley, los cuales organizarán la actividad interna de la entidad, desde el modo en que son citas las reuniones de la 11

Manual para la Incidencia de la sociedad civil en políticas públicas. Programa ALIAR. Edición 2017. Página 25. 10


comisión directiva o el consejo de administración hasta la forma en que deben ser llevados los libros contables12. Se presenta al constituir la asociación civil y puede ser reformado en la medida que el Estatuto original deje de representar lo que la organización es y hace en la actualidad, para ampliar la misión, el alcance geográfico, fijar criterios diferentes para la incorporación de nuevos socios. Cuando el Estatuto es reformado, esta reforma debe ser aprobada por el órgano responsable, como la IGJ, y hasta tanto no esté en vigencia la reforma, la organización debe regirse por el estatuto anterior. Ya que todas las personas involucradas directamente con la organización están obligados a observarlo y a cumplir con el Estatuto es recomendable que el mismo sea un documento de consulta continua, que esté disponible en la página web de la organización y que sea parte esencial de los “Manuales de Bienvenida” del equipo rentado y voluntarios; así como también para aquellas personas identificadas como potenciales para conformar los órganos de gobierno o consejos consultivos. - Nómina de autoridades actualizada: cada vez que se eligen autoridades de las comisiones directivas estas deben detallarse en las actas correspondientes, en las actas también se debe determinar la distribución de los cargos. Esto es en general un requisito que se solicita para acceder a fondos. - Inscripción en Inspección General de Justicia. - Constancia de AFIP actualizada. - DNI y constancia de CUIT del representante legal. - Constancia de inscripción en su jurisdicción si lo requiere. - Poder en caso que el firmante sea un apoderado. - Certificado de exención en el Impuesto a las Ganancias. Estos documentos deben ser de fácil acceso para las personas de mayor responsabilidad dentro de la organización (presidencia, dirección ejecutiva, administración y área de desarrollo de fondos) ya que serán seguramente éstas las que requerirán mayormente esta información. Es recomendable contar con varios juegos de fotocopias de todos estos documentos y estar archivados en un lugar accesible físicamente dentro de la organización si la misma tiene sede. Para ello, es posible organizar los documentos en una carpeta identificada con la leyenda “Documentación legal”. Si la organización no tiene sede cada persona responsable puede contar con 2 o 3 juegos de manera individual. Al mismo tiempo, haciendo uso de las herramientas digitales actuales como Drive de Google, Dropbox o OneDrive de Microsoft, es recomendable contar con toda esta información digitalizada también en una carpeta bajo la misma leyenda “Documentación legal”.

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Manual para la Incidencia de la sociedad civil en políticas públicas. Programa ALIAR. Edición 2017. Página 26. 11


Es recomendable también mantener toda esta información actualizada, para lo cual puede designarse a un responsable para esta tarea.

¿Y el día a día? ¿Cómo mantener la regularidad? Luego de constituía la personería jurídica, las organizaciones deben cumplir día a día con una serie de requisitos para mantener su estado de regularidad legal y contable. - Mantener actualizado el libro de actas: el libro de actas es un documento sumamente importante para la vida de las organizaciones. Es allí donde se debe documentar todo lo que acontece dentro de la organización y es un documento respaldatorio frente a eventuales problemas y dudas respecto de las responsabilidades. Por ejemplo, si se convocan a los voluntarios, más allá de firmar con éste un contrato de voluntarios, se debe dejar constancia en las actas a modo de respaldo de dicha convocatoria y para constatar que es un acto con el que todos los miembros de la comisión directiva están de acuerdo y que no es una acción aislada de alguna persona contratada del equipo técnico. Así las actas se convierten en un respaldo para la organización y para las personas que lo componen. - Tramitar las exenciones impositivas y hacer la presentación anual que la AFIP exige para mantenerlas. - Convocar a un contador y realizar el balance y la memoria en tiempo y forma, haciendo las presentaciones correspondientes ante la IGJ y la AFIP. - Para el caso de las asociaciones, actualizar regularmente el libro de asociados. - Realizar la renovación de autoridades, de acuerdo a lo previsto por el Estatuto. - Llevar adelante las modificaciones de estatuto toda vez que se necesite.

Otros temas claves a tener en cuenta Sobre el pago de honorarios a miembros de comisiones directivas La Ley de Fundaciones número 19836/72 establece que los miembros del órgano de gobierno de una OSC no pueden percibir salario por su cargo. Si realizan alguna otra función, como por ejemplo tareas contables, pueden cobrar honorarios inferiores a los que se paga en promedio en el mercado. Por ejemplo: Un Director Ejecutivo puede ser miembro del Consejo de Administración y este pueden recibir una retribución por sus tareas ejecutivas siempre que su estatuto no lo prohíba, el monto sea proporcional a la dimensión de la fundación y a las tareas que desarrolla, y sin exceder el tope máximo que se calcula en base a la remuneración del personal administrativo. Sin embargo, en general se recomienda que los miembros de la comisión directiva no ocupen puestos rentados, como una práctica de ética y transparencia en la gestión.

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¿Qué es el patrimonio social? El patrimonio social se compone de los bienes que posee la organización en la actualidad y de los que adquiera en lo sucesivo por cualquier causa o títulos o de los recursos que obtengan por las cuotas de los socios, donaciones, etc. En el caso de las OSC, como no persiguen fines de lucro, se puede obtener utilidades pero no serán definidas a provecho personal de los socios. Sino que se reinvertirán íntegramente a fin de alcanzar el objetivo para el que fue diseñada. Sobre las obligaciones fiscales En primer lugar cabe destacar nuevamente que para obtener algún tipo de exención impositiva o reducción de impuestos es necesario contar con la personería jurídica. Así, con la personería jurídica se puede alcanzar: - Exención a las ganancias. - Reducción del impuesto sobre crédito y débitos en cuentas bancarias. Sobre la protección de las bases de datos personales En Argentina, la Ley N° 25.326/2010 establece el Régimen de Protección de los Datos Personales de aquellos datos “asentados en archivos, registros, bancos de datos, u otros medios técnicos de tratamiento de datos, públicos o privados con el fin de garantizar el derecho al honor y a la intimidad de las personas, así como también el acceso a la información que sobre las mismas se registre”13. La Ley entiende por “datos personales” a toda información referida a personas físicas o de existencia ideal (empresas) determinadas o determinables. Siendo una base de datos es el conjunto organizado de datos personales. Y, el responsable de la bases de datos es la persona física o jurídica que ha formado bases de datos y las tiene bajo su guarda y responsabilidad. En caso de que esos datos personales sean recolectados, almacenados, evaluados, relacionados, modificados, transferidos o de alguna forma utilizados por una persona distinta al titular de datos, automáticamente el Régimen se torna aplicable. La persona que utiliza los datos debe cumplir con las siguientes obligaciones14:  Para que el tratamiento de datos sea lícito es necesario obtener el consentimiento expreso del titular de los datos, aunque la Ley prevé algunas excepciones a esta regla (art. 5).  Los datos contenidos en las Bases deben ser ciertos, adecuados, pertinentes y no excesivos con relación al ámbito y finalidad para los que se hubieren obtenidos. Aún más, los datos deben actualizarse en el caso de que ello fuere necesario y destruirse cuando hayan dejado de ser pertinentes a los fines para los cuales hubiesen sido recolectados.  En principio, las Bases deben ser registradas ante la Dirección Nacional de Protección de Datos Personales y no hacerlo puede acarrear responsabilidades administrativas, civiles y penales.  Los responsables o usuarios de las Bases deben cumplir con las medidas de seguridad que resulten necesarias para garantizar la seguridad y confidencialidad de los datos personales, de modo de evitar su adulteración, pérdida, consulta o tratamiento no autorizado, y que permitan 13 14

Guía legal para emprendimientos sociales en argentina: ¿Qué figura jurídica elegir para crear empresas de impacto social?. Página 64. Guía legal para emprendimientos sociales en argentina: ¿Qué figura jurídica elegir para crear empresas de impacto social?. Página 65. 13


detectar desviaciones, intencionales o no, de información, ya sea que los riesgos provengan de la acción humana o del medio técnico utilizado.

Ley de Voluntariado Herramientas para el autodiagnóstico El objetivo de esta sección es que cada organización pueda llevar a cabo la evaluación por sí misma. Esta evaluación permitirá a la organización conocer más de cerca su situación actual respecto de los aspectos legales e implementar mejoras en relación a ella. Aspecto

Estado Rojo /amarillo / verde

Propuesta mejora

de Responsable Fecha de finalización

Poseo el Acta constitutiva Poseo Estatuto vigente Poseo la última nómina de autoridades Poseo la Inscripción en Inspección General de Justicia Poseo la Constancia de AFIP actualizada Cuento con el DNI y constancia de CUIT del representante legal Cuento con el Certificado de exención en el Impuesto a las Ganancias Cuento con los libros de actas actualizados y rubricados Poseo el balance contable al día y la Memoria Institucional

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¿Dónde consultar? En Argentina: - Inspección General de Justicia www.jus.gov.ar - Administración Federal de Ingresos Públicos (Afip) www.afip.gov.ar - Consejo Nacional de Coordinación de Políticas Sociales (Cenoc) www.cenoc.gov.ar En Bolivia: - Registro Unico Nacional de ONGs http://www.vipfe.gob.bo/index.php?opcion=com_contenido&ver=categoria&id=578&id_item=400 - Unión Nacional de Instituciones para el Trabajo de Acción Social http://www.redunitas.org/ En Chile - Asociación Chilena de Organismos No Gubernamentales http://www.accionag.cl/ - Cómo formar una ONG en Chile http://accionag.cl/como-formar-una-ong/ - Inscripción al registro de personas jurídicas sin fines de lucro https://www.registrocivil.cl/ En Paraguay - Asociación de ONGs del Paraguay, POJOAJU http://www.pojoaju.org.py/2/ - Requisitos para el reconocimiento de Personería Jurídica http://www.mdi.gov.py/index.php/seguridadciudadana/item/2517-requisitos-para-reconocimiento-de-personer%C3%ADajur%C3%ADdica?tmpl=component&print=1 En Perú: - Cómo constituir una ONG en Perú http://www.cimarrones-peru.org/constituir_ong.pdf - Superintedencia Nacional de los Registros Públicos https://www.sunarp.gob.pe/index.asp En Uruguay: - Sitio Oficial de Uruguay: http://ongs.gub.uy - Registro Personas Jurídicas / Asoc. Civiles y Fundaciones / Normas legales y reglamentarias de interés http://www.dgr.gub.uy/requisitos/documentos.htm Normas legales y reglamentarias de interés: - Decreto Ley 15089: Asociaciones Civiles y Fundaciones: Policía Administrativa http://www.dgr.gub.uy/general/normas/leyes/ley15027.htm#15089 Ley 17163: Fundaciones: Constitución y funcionamiento. Reglamentación http://www.dgr.gub.uy/general/normas/leyes/ley1620b.htm#17163 - Ley 17296 http://www.dgr.gub.uy/general/normas/leyes/ley17228a17400.htm#17296 - Decreto 608/973 http://www.dgr.gub.uy/general/normas/leyes/dec_1946_1975.htm#608973 - Asociación Nacional de Organizaciones No Gubernamentales Orientadas al Desarrollo (ANONG) http://www.anong.org.uy

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Órganos de Gobierno en las OSCs (a) Estructura del gobierno de las OSCs. El Consejo de Administración y la Comisión Directiva (b) ¿Cómo funcionan de las Comisiones Directivas? (c) ¿Cómo definir los perfiles de sus miembros y cómo buscarlos/renovarlos especialmente entre los jóvenes? (d) Tareas tradicionales y estratégicas. Funciones delegables a los profesionales contratados e indelegables (exclusivas para la comisión directiva) (e) ¿Qué mecanismos operativos se desarrollan en el día a día? (f) ¿Cómo realizar auditorías internas y establecer un diálogo con los profesionales contratados? (g) Sugerencias sobre el control patrimonial de la organización

Introducción Este capítulo busca describir la estructura del gobierno de las OSCs, abordando las responsabilidades colectivas de las Comisiones Directivas (CD), como órgano central de gobierno, así como los criterios para la selección y convocatoria de los miembros. También aborda la diferencia entre las tareas tradicionales y tareas estratégicas, así como las distingue de las funciones y roles que los integrantes en forma individual pueden desempeñar. Finalmente, se proponen los mecanismos de trabajo que las Comisiones Directivas desarrollan y las modalidades de vinculación con los profesionales contratados y el control patrimonial que constituyen los elementos críticos de si gestión.

Consideraciones iniciales Una de las cuestiones fundamentales a tener en cuenta en las CD de las organizaciones de la sociedad civil es que sus miembros participan de manera voluntaria. Sobre este tema nos hemos explayado en el Capítulo 1, y hay ocasiones donde los miembros pueden obtener algún tipo de remuneración, sin embargo la recomendación es siempre que sean voluntarios. Las motivaciones para participar de manera voluntaria son diversas, muchas veces estos voluntarios son los fundadores de la organización. Como señala Berger en el Manual sobre Comisiones Directivas “… incentivos que se relacionan con la satisfacción intrínseca de asociarse con otras personas, el interés en las actividades que el grupo lleva a cabo, y la identificación con las metas que busca cumplir la organización”15. 15

Berger, Gabriel; Poli, Maria: Manual para el fortalecimiento de Consejos Directivos de Organizaciones sin Fines de Lucro / Editado por: Foro del Sector Social, Federación de Asociaciones Civiles y Fundaciones. Capítulo 1, página 14, disponible en: http://www.gestionsocial.org/archivos/00000167/01_CAPITULO_1.pdf 16


Estructura de Gobierno Las Comisiones Directivas de las Asociaciones Civiles o los Consejos de Administración en el caso de las Fundaciones, son los máximos órganos de gobierno de las organizaciones de la sociedad civil, los responsables de definir las líneas estratégicas de la organización y son a su vez los responsables legales. Estas son responsabilidades muy amplias y entonces no siempre aportan claridad sobre cuáles son efectivamente las funciones y responsabilidades de estos órganos. Estas responsabilidades son comunes a todas las organizaciones de la sociedad civil con independencia de su tipo, tamaño, antigüedad y grado de desarrollo institucional. Pasemos entonces a describirlas: 1. La CD debe crear y mantener la misión y los valores, debe ser capaz de transmitir la mística detrás de estos enunciados para que la misión y los valores sean vividos en el día a día de la organización. Debe, al mismo tiempo, estar atenta a repensar la misión y los valores si estos ya no representan de la mejor manera el trabajo que realizan y las personas que están transitando por la organización. Suele pasar que la misión fue redactada hacer muchos años atrás por personas que ya no están en la organización y que el contexto y los nuevos miembros han impreso otra impronta y en este caso es necesario darse un proceso de redefinición de la misión. 2. La CD debe asegurarse de fijar el plan estratégico de la organización en función de su misión y debe asegurarse que las actividades llevadas adelante por los equipos técnicos y/o voluntarios esté alineadas y contribuyan a cumplir con esos objetivos. Es importante destacar que el trabajo de planificación estratégica es altamente recomendable realizarlo en conjunto con todos los actores involucrados con la organización desde el equipo técnico, los voluntarios hasta los propios destinatarios. Es importante conocer e incorporar sus miradas. Cuanto más participativo sea esta etapa de formulación mayor empoderamiento y más sustentabilidad del proceso de cambio social que proponemos como organización. Este plan estratégico con mirada de futuro deber realizar teniendo en cuenta el contexto de la organización y los cambios que van ocurriendo en el mismo, por ejemplo cambios en la educación formal, si la organización brinda actividades de apoyo escolar. Esta planificación es muchas veces demorada ya que las personas cuentan con poco tiempo, y en general, este poco tiempo es destinado a las cuestiones urgentes. Sin embargo, es necesario valorizar el tiempo asignado a este actividad y priorizarlo como importante por sobre las urgentes. Según Berger y Poli “A pesar de la enorme cantidad de trabajo cotidiano que enfrenta la organización, el Consejo Directivo debe hacer el esfuerzo de reservar un tiempo para poder concentrarse en el futuro, aún si se trata de una organización pequeña con poca o ninguna ayuda de personal o de otros voluntarios”16. 3. La CD debe además fijar las políticas institucionales en términos de vínculo con otros actores de la comunidad donde se trabaja. Por ejemplo, debe determinar si se solicitan donaciones o si hay algunas industrias que prefieren no contactar como por ejemplo empresas tabacaleras o mineras. Puede fijar también políticas comunicacionales sobre qué imágenes usar o cuales no, si se trabaja con niños por ejemplo la organización puede decidir si se los mostrará o no y cómo, alegres o sufridos, etc. También puede fijar las responsabilidades del personal ejecutivo y el modo de delegación de tareas hacia este. Todas estas son decisiones de suma importancia sobre todo para aportar claridad al equipo ejecutor y son decisiones que debe tomar la CD. Estas políticas institucionales servirán de 16

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guía y marco para la toma de decisiones tanto de la CD como del equipo de trabajo. El Consejo Directivo debe determinar de manera explícita cuáles serán los principios que deberán ser utilizados y servirán de guía para distribuir autoridad, organizar su funcionamiento y conducir la organización. La CD es la principal responsable de monitorear la implementación de los programas y evaluar la eficiencia y eficacia o no de los mismos y los resultados que estos están produciendo. Aún si este monitoreo y evaluación no es cercano en el día a día, la CD es la responsable de mirar cómo se están llevando adelante, incluso si hay un equipo técnico rentado. En todo caso, este último debe reporta a la CD y ser ésta la última evaluadora. La CD es la responsable también de evaluar la sustentabilidad de los programas en implementación y por implementarse. El monitoreo de los programas deber hacerse con cierta periodicidad, no es conveniente evaluar los programas de manera anual, ya que debe detectarse lo antes posible si no se están produciendo los resultados esperados e implementar medidas correctivas. La CD debe estudiar y aprobar el presupuesto anual, en base al cual diseñará e implementará la estrategia desarrollo de fondos. Así la CD es la responsable última de asegurar que los recursos necesarios para llevar adelante la misión de la organización esté disponibles. La CD es también la responsable máxima por el desarrollo de fondos, aun cuando se cuente con personal rentado específico para esta tarea. Los miembros de la CD deben realizar contribuciones personales, solicitar el apoyo de amigos o colegas, y facilitar el acceso a otras personas, empresas y fundaciones que podrían brindar apoyo. La CD es responsable de velar y administrar en forma adecuada y transparente por los recursos principalmente financieros de la organización. La CD debe asegurar que la organización cumpla y esté al día con todos los requisitos legales y contables. Esto es, principalmente, balances presentados en tiempo y forma, exenciones, rubricación de libros, etc. La CD debe asegurarse de que se paguen las obligaciones impositivas (presentaciones a la Inspección General de Justicia o registros del Estado que correspondan, AFIP, etc.), y en materia laboral, cuando cuenten con personal rentado. La CD es responsable de la contratación y evaluación del Director Ejecutivo o Coordinador General de la organización si es que esto es necesario para la organización y la organización cuenta con los recursos para hacerlo. Los miembros de la CD son voceros de la organización y deben visibilizar a la organización y el trabajo que realizan ante diferentes actores y en diferentes situaciones, como por ejemplo ante entrega de premios, reuniones con actores claves como el municipio, solicitudes de donaciones y relaciones con la prensa. Si una organización trabaja de manera de generar impactos positivos en su comunidad, pero no lo comunica, se pierde la oportunidad de invitar a otros a sumarse a esa organización con dinero, bienes o capacidades. Finalmente, la CD es responsable también de autoevaluarse, de evaluar su estructura y su desempeño y el desempeño de sus miembros.

Pregunta de reflexión: Indique quién/quiénes dentro de la organización son los responsables de estos temas. ¿Conocen que estás son sus responsabilidades?

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Responsabilidad de sus miembros Los miembros de la CD no son, en principio, responsables de manera personal por los actos realizados en el ejercicio de su cargo, es decir que no responden con sus bienes personales, salvo que haya irregularidades fiscales o legales o que haya un mal desempeño de sus funciones. En estos casos sí se puede dar lugar a la responsabilidad personal, y las consecuencias dependerán de la gravedad de los actos, desde la destitución del cargo a otras consecuencias de acuerdo al tipo de responsabilidad (civil, concursal, penal, tributario, administrativo o disciplinario). En lo que tiene que ver con las responsabilidades cobran importancia las actas de las reuniones de CD donde explicitan la presencia o no de determinados miembros cuando se toman las decisiones, y la conformidad o no de los miembros en determinadas acciones que pueden causar algún perjuicio. Para conocer más: Para conocer más sobre los deberes y obligaciones del administrador de una organización social podés consultar acá.

¿Cómo funcionan de las Comisiones Directivas? Para responder a esta pregunta es necesario caracterizar a las CD y las estructuras de gestión que las acompañan. Este cuadro sirve para pensar diferentes formas de funcionamiento de las CD y de sus vínculos con los equipos de gestión. Cuando la CD es numerosa probablemente tendrá una actitud más activa en la gestión de la organización y mayor involucramiento en llevar adelante estrategias concretas, como pueden ser las de recaudación. En el caso de las CD con número reducido de miembros reales o activos –puede darse el caso de CD con número miembros pero que sean una pequeña cantidad los que son verdaderamente activos- entonces la mayor cantidad de tareas vinculadas a la ejecución de las estrategias recaerá en el equipo rentado o voluntario. Cuando las CD son numerosas, y sus miembros activos, una posibilidad es organizarse en pequeños grupos de trabajo por áreas o por tareas o proyectos específicos. Por ejemplo, una posibilidad es organizarse por:    

Áreas: Desarrollo de Fondos, Programas, Administración, Finanzas, etc. Por tareas o proyectos específicos: organizar una rifa, un recital a beneficio o la implementación de un proyecto institucional como podría ser la comprar de la sede de la organización. Permanentes: son comisiones fijas que trabajan durante todo el año con un tema específico y corriente de la organización. Temporarios o ad hoc: Tratan temas más específicos de corto tiempo de duración y desaparecen luego de finalizada la tarea.

Ambas formas pueden llevarse adelante en paralelo y las personas ir rotando según sus intereses y posibilidades. Lo interesante de esta forma de gestión es que se pueden incorporar a nuevas personas que no son de la CD, y por diferentes motivos personales o de la organización, no podrían sumarse, pero

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si pueden sumarse para tareas específicas, con cierta experiencia y por un tiempo determinado y acotado. Es así una manera de ir involucrando y ampliando las personas involucradas a la organización. Esto puede ser una oportunidad también para seleccionar a miembros potenciales de la CD. Estos grupos de trabajo deben desde luego ser aprobados por la CD. Es importante sostener una comunicación fluida entre las distintas comisiones para asegurarse de no superponer temas y no perder interacción e información entre las partes. Aún funcionado en comisiones es necesario mantener la unidad. Como expresa Berger y Poli “para que las comisiones o comités contribuyan a facilitar el trabajo del Consejo Directivo, este último debe definir claramente el mandato que se le da a cada una de esas instancias, las actividades necesarias para cumplir con dicho mandato, y el plazo para informar al Consejo Directivo o para cumplir con los distintos objetivos fijados”17. Es indispensable que toda comisión o comité cuente con: 1. Un mandato que delimite sus responsabilidades y objetivos (asesoramiento, delegación de autoridad y decisión, implementación, etc.). 2. Tareas a realizar claramente definidas. 3. Plazos previamente establecidos para las distintas tareas. 4. Un presidente o secretario con tiempo para liderar el comité, preparar informes breves para el Consejo Directivo y servir de nexo con el Consejo Directivo. 5. Miembros comprometidos con la tarea y con disposición para dedicar el tiempo necesario. 6. Tiempo para reunirse cara a cara en la medida en que sea necesario. 7. Recursos acordes con las tareas a realizar1.

Otro grupo de trabajo que es de mucha utilidad para CD, especialmente si son numerosas, es la conformación de un Comité Ejecutivo. Éste puede estar integrado por un número reducido de miembros de la CD, pueden ser 2, y el presidente para tomar decisiones entre las reuniones formales de la CD, sobre todo si estas son muy esporádicas. En estos Comités puede participar también el Director Ejecutivo o Coordinador General, si hay. Otra manera de generar participación en espacios de la organización es la creación de Consejos Consultivos donde pueden participar ex miembros de la CD, líderes de la comunidad, expertos en alguna temática. Estos pueden aportar su tiempo y conocimiento y estar a disposición para hacer propuestas concretas de trabajo o ser consultados por temas específicos. Para reflexionar sobre el funcionamiento de las CD debe tener en cuenta por un lado su tamaño, su grado de representatividad de la comunidad en la que trabajan. En cuanto al tamaño, las CD pequeñas suelen tener la ventaja de ser más eficientes, pero la desventaja de ser pobres en cuanto a diversidad de miradas. Aunque estas siempre pueden enriquecerse con la conformación de Grupos de Tareas o Comités de Expertos o Consejos de Asesores. Por el contrario cuando son numerosas muchas veces es difícil sostener la participación y la motivación de todos. 17

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En otras ocasiones, puede primar como criterio la representación de los distintos actores principales, por ejemplo: personas del barrio, expertos, voluntarios, fundadores, jóvenes, etc. En la medida en que la CD crece en número se puede ganar en representación y diversidad, pero puede acarrear algunos problemas operativos, de comunicación y de participación. Por este motivo, se debe estar muy atento a las necesidades que vayan surgiendo. Son interesantes las sugerencias que este sentido se describen en el manual de Berger y Poli18 sobre cómo estructurar las CD: 1. El tamaño de la CD debería depender de cuántas personas son necesarias para cumplirlas responsabilidades de gobierno en la entidad. 2. Si una CD numeroso requiere un Comité Ejecutivo, es conveniente limitar su autoridad a acciones indispensables de realizar entre reuniones plenarias. 3. La cantidad de comisiones o comités del Consejo Directivo de carácter permanente debería ser reducida para evitar superponer funciones que le competen a todo el Consejo. Asimismo, deben contribuir a que el Consejo Directivo en su conjunto cumpla con sus responsabilidades, pero no reemplazarlo. 4. El Consejo Directivo puede utilizar comités temporarios o a término (para cumplir proyectos específicos) que permitan atender a necesidades especiales de gobierno, cómo, por ejemplo, estudiar alternativas estratégicas que luego serán presentadas al grupo en su conjunto. Estos comités temporarios o por proyectos pueden incluir a personas que no integran el Consejo Directivo. 5. Muchas veces es útil contar con un Consejo Asesor que brinde acceso a capacidades y conocimientos expertos, y brinde visibilidad y credibilidad a las decisiones que posteriormente pueda adoptar el Consejo Directivo. 6. La estructura del Consejo Directivo y sus principios de funcionamiento deben estar formalizados en sus aspectos básicos en un reglamento interno. 7. La estructura de gobierno -compuesta por el Consejo Directivo, sus comisiones y comitésdebería ser evaluada periódicamente y modificada si fuera necesario.

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Propuesta de autoevaluación19 1

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Los miembros de la CD desempeñan una función importante en la organización, representan un alto grado de capacidad y experiencia y están en posición de influir en otras personas de gran importancia para el éxito de la organización. Los miembros de la CD se mantienen informados sobre los problemas y necesidades de la institución, conocen los antecedentes, la filosofía y los planes de la organización, comprenden la función de un miembro de la CD. Los miembros de la CD se preparan para las reuniones, estudian y comprenden los informes, plantean interrogantes profundos y pertinentes, se enfocan en los problemas, exigen y obtienen la información necesaria para tomar decisiones importantes. Los miembros de la CD son voceros activos de la organización y usan su influencia con otras personas que pueden ayudar a la organización. Los miembros de la CD hacen donaciones financieras a la organización, ayudan al programa de desarrollo y obtienen el respaldo financiero de terceros para la organización. Los miembros de las CD sirven en uno o más comités importantes y participan en estos realizando tareas y aportando ideas e información de gran utilidad. Los miembros de la CD asisten a las reuniones de forma regular y constante.

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“Principios y técnicas de la recaudación de fondos” proporcionado por la capacitación del Centro de Estudios de Estado y Soci edad (CEDES). 22


¿Cómo definir los perfiles de sus miembros y cómo renovarlos entre los jóvenes? En este aspecto es interesante pensar si la CD representa o no a la comunidad en la que trabaja. Puede llegar a ser una enorme fortaleza para las organizaciones contar con una CD diversa, eligiendo específicamente a miembros que representen a diferentes actores involucrados en la organización, diversas zonas geográficas o especialistas. Por ejemplo, si la organización lleva a adelante un trabajo educativo con niños en un territorio delimitado, como puede ser un barrio, podría incorporar como miembros de la CD a vecinos del barrio más cercanos a la organización ya que son estos los que mejor conocen las realidades del barrio y las soluciones más viables, se puede incorporar también por ejemplo alguna persona experta en temas de educación. Esta diversidad de miras aporta riqueza a los debates y reflexiones que se generen en el marco de las reuniones de CD y seguramente aportará soluciones más viables y sustentables para promover la transformación deseada. En este sentido los miembros de la CD representan a la comunidad. Algo a tener en cuenta es que cuando se incorporar estas nuevas personas a la CD, las cuales seguramente no tengan experiencia en este tipo de gestiones, es importante pensar el proceso de inducción, capacitación y acompañamiento necesario para que pueda efectivamente cumplir su rol y no sea solamente un rol pasivo. Los miembros más antiguos de la CD pueden asumir este proceso de acompañamiento e incluso es recomendable generar algunos documentos simples donde se explicite la misión, visión, valores y objetivos de la organización; qué se espera de la CD, cuáles son las responsabilidades, etc. Los miembros más antiguos pueden aportar mucho en la consolidación de la CD y en pensar acciones para que la organización los trascienda.

¿Cómo seleccionar nuevos miembros? En general la elección de nuevos miembros de la CD está especificado en el estatuto de cada organización, allí se estable la forma de elección y la forma de renovación de autoridades que en general se realiza de forma parcial (por mitades o por tercios) de manera de dar continuidad en el trabajo realizado por el CD como cuerpo, evitando así cambios radicales en su composición. Más allá de las cuestiones formales, es importante que los miembros de la CD estén atentos a identificar personas con potencialidad para participar de la CD por su compromiso y su perfil especifico. Por ello es fundamental que cada CD cuente con la descripción de los perfiles necesarios para el cumplimiento de la misión institucional. A veces se designa una Comité de Nominaciones o Selección. Para esto se recomienda:     

Establecer cuáles serán los criterios para seleccionar nuevos miembros y definir los perfiles buscados. Una vez definidos los perfiles, identificar a los candidatos potenciales. Convocar y motivar a estos candidatos potenciales. Realizar las presentaciones formales de los candidatos ante la CD. Acompañar el proceso de inducción de los nuevos miembros en sus responsabilidades como integrantes del órgano de gobierno de la organización. Para esto último es recomendable contar un “Manual de Inducción para nuevos miembros de CD” que sirva como guía a los nuevos miembros.

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Es importante que este Manual cuento con “una descripción del cargo que va a desempeñar y de las contribuciones que se esperan de él. Entre otros aspectos, esta descripción debe incluir: a) obligaciones y responsabilidades; b) duración del mandato; c) requerimientos de tiempo; y d) conocimientos, habilidades y experiencia requerida (perfil buscado), además de hacerle entrega de los documentos que explican el funcionamiento del Consejo Directivo (mecanismos de toma de decisiones, estructura de comisiones y comités, mandatos de cada uno de ellos)20. La definición de los criterios de selección es clave para el funcionamiento efectivo de una CD, y en consecuencia de la organización en general. Suelen no haber mucho criterio para la selección de los miembros, o el criterio es simplemente que se sumen las personas que se puedan sumar con independencia de su perfil. Esto suele ser una posibilidad en el corto plazo, pero un problema para la sustentabilidad futura. Se debe realmente hacer el esfuerzo por fijar criterios acordes a las necesidades de la organización según su tipo, tamaño y estadío de desarrollo organizacional. Por este motivo, y como parte de la tarea de autoevaluación que deben realizar periódicamente las CD, se debe rever la composición de la misma y reflexionar si esta responde a las necesidades actuales o es necesario sumar personas con nuevos perfiles. Esta tarea de postulación de nuevos miembros no debe dejarse para último momento, un tiempo antes de la finalización de los mandatos. Una CD saludable debe tener esta tarea como permanente, elaborando asiduamente listas de posibles candidatos en función de los perfiles vigentes. Una vez definidos los perfiles pueden ser potenciales miembros los voluntarios, personas allegadas a los miembros de CD o del equipo de gestión. Todas las personas cercanas a la organización pueden detectar posibles candidatos si están al tanto de la importancia de detectar a estas personas para sumarlas a la CD. Luego es vital despertar el interés de los candidatos e invitarlos a sumarse, dejando bien en claro, como describimos antes, qué se espera de ellos y cuáles son sus responsabilidades. Es posible también invitar a los candidatos a colaborar en un grupo de tareas o comisión a modo de prueba, antes de ofrecerles ser miembro de la CD. Esto puede ser una buena oportunidad para conocerse mutuamente y generar confianza y para que la persona también pueda dimensionar lo que implica ser parte de la CD. Durante el proceso de estímulo y reclutamiento es muy importante ser transparentes con los potenciales candidatos respecto de lo qué hace la organización y sus principales programas, estado de las finanzas, responsabilidades y tiempo a dedicar, de qué cantidad de reuniones deberá participar anualmente, qué se espera de él en términos de donaciones, contactos, referidos, etc. Las transiciones de las CD de los miembros de las comisiones directivas suelen ser etapas difíciles pero necesarias de todas las organizaciones para que estas puedan crecer e incorporar nuevas ideas. Las organizaciones deben trascender en el tiempo a las personas, su acción en el ámbito de social convierte el accionar de la organización en una acción colectiva que busca transformar una realidad de injusticia y vulneración de derechos. Para esto es importante que ya sea por estatuto o por Manual de Procedimiento Interno, la organización se dé así misma los mecanismos para que las personas no se perpetúen en los cargos. Esto puede hacerse mediante:  Prever períodos cortos de uno o dos años sujetos a evaluación para asegurarse de los distintos miembros realmente aportan al gobierno de la organización.  Determinar la cantidad de períodos consecutivos o totales permitidos y tiempos de alejamiento necesarios antes de volver a ser miembro de la organización. 20

Berger y Poli, Capítulo 4, página 75. 24


Limitar la cantidad de veces que una persona puede ocupar el mismo cargo.

Esto es saludable para las organizaciones ya que aquellas personas que estén realmente comprometidas e involucradas a la organización encontrar diferentes espacios donde brindar aportes, como las comisiones, y permitirá así la rotación e incorporación de nuevas ideas, propuestas, innovación, etc. Las transiciones deben planificarse adecuadamente y ser una constante en la importancia de los órganos de gobierno de las organizaciones, esto hace a la sustentabilidad de las mismas. Se debe estar constantemente atento a descubrir o desarrollar nuevos candidatos para ser potenciales miembros de CD. “Sin un adecuado recambio de directivos, las organizaciones sociales debilitan su cohesión interna, su legitimidad externa y su capacidad de conducción estratégica”21. Pregunta de reflexión: ¿Cuán diversa es tu CD? ¿Representa el trabajo de la organización en la comunidad? ¿Cómo es el proceso de interacción de la organización y la comunidad? ¿Es viable un proceso de mayor apertura? ¿Cómo?.

Tareas tradicionales y estratégicas. Funciones delegables a los profesionales contratados e indelegables (exclusivas para la comisión directiva). En primer lugar es necesario diferenciar entre gobierno y gestión de una organización de la sociedad civil. Según Berger y Poli “gobierno es un concepto que abarca las decisiones y acciones del Consejo Directivo vinculadas a:  Definir la misión de la organización.  Establecer sus políticas y estrategias centrales.  Asignar los recursos institucionales.  Determinar los mecanismos que se utilizarán para distribuir autoridad.  Establecer procesos de toma de decisiones.  Fijar mecanismos y procedimientos para desarrollar acciones específicas”22. Es decir, todas aquellas decisiones de mayor relevancia que impactan directamente sobre los recursos y la asignación de los mismos dentro de las organizaciones. Por cuestiones de tiempo o de conocimientos, muchas veces, los miembros de las CD no pueden hacer una relevamiento exhaustivo para proponer diferentes cursos de acción. Es entonces el equipo técnico el que prepara esta información para los miembros de la CD, pero eso estos últimos los responsables de tomar las decisiones finales en base a esa información precisa proporcionada por el equipo técnico. ¿Cuáles son estas decisiones fundamentales? Aliarse o no con determinada empresa u organismo del Estado, contratar a un Director Ejecutivo, realizar alguna obra de envergadura en la sede de la organización. El órgano de gobierno debe asegurar así fijar las líneas estratégicas de trabajo y las políticas generales en todos los ámbitos de manera de brindar un marco de trabajo al equipo técnico. Dentro de ese marco el equipo tiene así autonomía. 21 22

Berger y Poli. Capítulo 4. Página 81. Berger y Poli. Capítulo 1. Página 16. 25


En cambio, las cuestiones más operativas, de implementación, quedan ya en la esfera del equipo técnico, como organizar una actividad especial con el grupo destinatario, comprar determinados insumos o publicar determinada información en la página web. Citando nuevamente a Berger y Poli “gestión, por otra parte, consiste en las decisiones y acciones vinculadas a la implementación de las políticas y estrategias centrales, a la organización y ejecución de las actividades que se desprenden de éstas, y a la integración, coordinación y utilización de los recursos de la organización para el logro de los fines y objetivos propuestos”23. La gestión involucra a las personas que participan de la organización y la responsabilidad de los mismos en la implementación de las tareas y actividades necesarias para llevar adelante las políticas y estrategias generales tomadas por la CD como órgano de gobierno de la organización. La gestión involucra también aquellas actividades necesarias para mantener a la organización en funcionamiento, por ejemplo, limpieza, abrir la sede puntualmente, etc. Nuevamente pensando en cómo está conformada la CD y el equipo técnico, el gobierno y la gestión pueden o no confluir en las mismas personas, esto es especialmente así en organizaciones que se han conformado recientemente o en organizaciones pequeñas. Preguntas para reflexionar: ¿Quiénes llevan adelante las tareas de gobierno y de gestión en su organización? ¿Son las mimas? Si son las mismas ¿es posible realizar pequeños cambios para comenzar a diferenciarlas?. Según Berger y Poli,24 existen distintas formas de instrumentar actividades de desarrollo de Consejos Directivos. Estas pueden ser diseñadas con diferentes propósitos y metodologías, e integrarse en un plan de desarrollo que articule diversas acciones, transformando tareas habituales en oportunidades de aprendizaje, reflexión y consolidación del equipo directivo. Entre las tareas que pueden ser incorporadas en un plan integrado de desarrollo directivo cabe mencionar: Actualización periódica del manual del consejo directivo: La revisión periódica de los documentos principales de gobierno -entre los que se incluyen las descripciones de trabajo de los distintos cargos y los mandatos de las comisiones y comités del Consejo Directivo- permite involucrar a los integrantes del Consejo Directivo en la discusión acerca de las expectativas en torno a su desempeño. Orientación de nuevos miembros: La realización de actividades de presentación y orientación para nuevos integrantes del Consejo Directivo o de nuevos miembros de sus comisiones y comités permite conocer a la organización (su misión, estructura, programas, resultados, prioridades), a la vez que clarifica de qué manera puede contribuir un nuevo miembro a su éxito. A dichas actividades pueden ser invitados otros miembros más antiguos, incluso dándoles responsabilidades como expositores. Al tener que asumir tareas concretas en la orientación de nuevos miembros, otros miembros vuelven a familiarizarse y actualizarse acerca de aspectos centrales de la organización.

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Berger y Poli. Capítulo 1. Página 17. Berger y Poli. Capítulo 5. Página 96 a 98. 26


Retiros: La organización de jornadas intensivas de trabajo fuera del entorno habitual permite profundizar en distintos temas críticos de la organización, al mismo tiempo que se fortalece el grupo directivo como tal a partir de una interacción prolongada y más distendida de las presiones de tiempo cotidianas. Talleres, seminarios y conferencias internas: La propia organización puede desarrollar actividades sistemáticas de capacitación integradas en un programa que permita transmitir conocimientos o desarrollar habilidades sobre distintos temas de relevancia para el trabajo que realiza la organización (vinculados, por ejemplo, con tendencias en el campo de actuación de la entidad) o sobre temas de gobierno de organizaciones sin fines de lucro (por ejemplo, sobre relaciones entre Consejo Directivo y personal ejecutivo). Muchas organizaciones incluyen dentro de sus reuniones plenarias un período de capacitación (por ejemplo, la primera hora de su reunión mensual puede ser destinada a una actividad de aprendizaje). Talleres, seminarios y conferencias externas: A menudo puede resultar conveniente estimular y planificar la participación de integrantes del Consejo Directivo en actividades de capacitación desarrolladas por otras organizaciones especializadas, de manera de fomentar el intercambio con directivos de otras organizaciones y facilitar el acceso a temas específicos que pueden ser requeridos por miembros de ciertas comisiones o comités, pero no por el conjunto del Consejo Directivo. Elaboración y revisión de un sistema de información estratégico: El proceso de definición de indicadores críticos de desempeño de la organización que serán utilizados por el Consejo Directivo para monitorear su funcionamiento resulta en sí mismo educativo para sus integrantes. Entre otros aspectos, el Consejo Directivo también deberá definir el tipo de información indispensable para realizar su trabajo así como la frecuencia y el formato con que desean recibirla. La evaluación periódica de la relevancia de la información para la supervisión institucional y para el trabajo de gobierno se convierte en un poderoso instrumento para el desarrollo del Consejo Directivo, ya que lo obliga a definir regularmente cuáles son los temas críticos y cuáles son las acciones que iniciará para encararlos. Auto-evaluaciones periódicas: La realización de auto-evaluaciones periódicas del propio desempeño como grupo, así como del desempeño individual como integrantes del Consejo Directivo permite identificar dificultades, áreas que deben ser atendidas y estrategias para su mejoramiento. La realización de auto-evaluaciones planificadas en forma adecuada también crea confianza interna, respeto y una mejor comunicación dentro del grupo directivo. Observación y participación en actividades de la organización: Un aspecto que suele ser desatendido como actividad de desarrollo –en particular, cuando los directivos no son beneficiarios o usuarios de los servicios de la organización- es la oportunidad que brinda la observación directa de programas, servicios y eventos de la entidad. La experiencia personal, el diálogo con los participantes, y el intercambio informal que puede producirse con los responsables de la gestión de estas actividades brindan una ocasión única para conocer la realidad institucional.

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¿Qué mecanismos operativos se desarrollan en el día a día? La CD debe fijar sus prioridad y trabajar haciendo foco en ellas tratando de no desviar la atención a temas más operativos y más fáciles de resolver. Esto es siempre una tentación pero focalizarse en los temas fundamentales hará la gestión de la organización más efectiva y sustentable en el largo plazo. Estos temas estratégicos a abordar por parte de la CD pueden surgir tanto de uno de los miembros como de las reuniones de planificación estratégica, en oportunidad pueden también realizarse jornadas de trabajo especiales, como por ejemplos retiros, para realizar lluvias de ideas para detectar esos problemas fundamentales sobre los que deben trabajar. Se pueden además realizar conversaciones con actores clave vinculados a la organización para conocer más sobre sus pareceres. Se deben definir el grupo de tareas fundamentales a realizar con mirada estratégica y de largo plazo. Las CD pueden llevar adelante sus actividades a través de las reuniones de CD. Estas se realizarán de manera mensual, bimensual u otra periodicidad según las características y necesidades de cada organización. Estas reuniones se organizan con un orden del día, que debe ser idealmente fijado con anterioridad. Idealmente una semana antes deberían enviarse los temas a tratar y la documentación que es necesario leer o que sirvan para debatir y fundamentar las decisiones que son necesarias tomar. Seguramente habrá muchos temas que abordar y es necesario priorizar los mismos y fijar un tiempo de trabajo para cada uno. Así también pueden definirse qué información se puede compartir por correo electrónico y cuál requiere de debate y consenso y que entonces es importante tratarlo en las reuniones presenciales. Las reuniones también pueden iniciarse repasando los temas de la reunión anterior y ver qué se resolvió y qué quedó como pendiente para darle seguimiento. Es conveniente también que haya alguna persona designada para coordinar la reunión y gestionar los tiempos asignados para que las reuniones sean efectivas. Si los miembros de la CD quisieran tomarse un tiempo para socializar, especialmente sobre temas personales, es conveniente citar una hora antes o dedicar un espacio especial a posteriori de la reunión. Esto permitirá que los miembros que disponen de poco tiempo puedan sentir que el mismo se destina 100% al trabajo de la CD. Cada CD debe al mismo tiempo definir cuáles serán los mecanismos de trabajo entre reunión y reunión. Esto puede realizarse por correo electrónico o con alguna herramienta de trabajo colaborativo como puede ser Google Docs que permita ir actualizando la información y que cada miembro pueda también visualizar y monitorear las acciones definidas. Es importante tomar nota de las reuniones y formalizarlas a través de Actas, estas forman parte de los libros de acta donde se va recopilando la historia de la organización y las que también legitiman las decisiones que tome la CD. Estas reuniones expresan de la mejor manera las funciones de gobierno de las CD. Durante estas reuniones se pueden tratar temas estratégicos, realizar consultas o debates sobre algún tema específico, debatir y fijar políticas organizacionales, tomar decisiones y monitorear las acciones que ya se comenzaron a implementar. Si algún miembro no puede participar de la reunión pueden enviar con anterioridad sus comentarios, sugerencias y posturas por correo electrónico para que sean también consideradas en cada reunión. 28


Es conveniente que cada CD fije su reglamento interno, sus pautas de convivencia para dar claridad a la mayor cantidad de temas posibles. Para las reuniones puede fijarse un cronograma anual estipulando con anticipación las fechas y hora de reunión de CD. Asimismo, debe designarse una persona para que haga un recordatorio con una semana de anticipación donde se envíen además los documentos y los temas a tratar. Como se puede apreciar no existe una única estructura ideal, los miembros de cada CD deben decidir cuál es la forma de trabajo que quieren darse en función de las necesidades de la organización.

¿Cómo realizar auditorías internas y establecer un diálogo con los profesionales contratados? La claridad respecto de las funciones y responsabilidades de cada miembro de la organización resulta de vital importancia para gestionar la organización de manera eficiente y generar vínculos fuertes y de confianza entre las personas. Por ello resulta importante contar con descripciones escritas de cuáles son las funciones y responsabilidades de los miembros de la CD, cada integrante del equipo rentado e inclusive de los propios voluntarios. Esto ayuda a dar un marco a la tarea y evitar así dudas y malos entendidos y al mismo tiempo que todos hagan todo. Cuando todos son responsables de todo, nadie es responsable de nada, y al final de cuentas, en general se produce agotamiento en las personas y que estas finalmente se alejen de la organización. Una manera muy sencilla de clarificar estas tareas es escribir cada una de las tareas y que las mismas sean compartidas con todos. Estas descripciones deben ser descripciones de los puestos reales y no de lo que cada persona hace, las personas deberían ajustarse a los puestos reales ya que estos fueron definidos para cumplir con los objetivos de las organizaciones. Es común en las organizaciones que los puestos terminen adaptándose a las necesidades y capacidades de las personas produciéndose un desdibujamiento de los puestos y en definitiva no se logrará cumplir con los objetivos institucionales. Cómo es la relación entre la cantidad y calidad del personal rentado y el rol de la CD en cuestiones operativas y estratégicas. Según Berger y Poli “la inclusión de personal profesional calificado en roles ejecutivos de conducción de la estructura de gestión permite potenciar la contribución y el aporte que realizan aquellas personas que colaboran de manera voluntaria y brindar el apoyo que requieren los Consejos Directivos para maximizar su contribución a las organizaciones” 25.

¿Cómo motivar a los miembros de la CD? Cómo motivar a los miembros de la CD y sumar nuevos es uno de los principales desafío y de los principales problemas identificados por los miembros de las CD. Es por eso necesario pensar estrategias para mantener motivados a los miembros.  No debe haber ruidos en lo que la organización dice que hace y lo que efectivamente hace, debe haber claridad en este sentido.  Otra estrategia puede ser que los miembros se mantengan de alguna manera, de acuerdo a las posibilidades de cada uno, cercanos al trabajo territorial de la organización. Por un lado para estar al tanto de manera más real de lo que pasa en el día a día de la organización (y no sólo a

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Berger y Poli. Capítulo 7. Página 133. 29


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través de los informes de los equipos técnicos) y por otro lado para continuar viviendo la motivación real y original que lo llevó a formar parte de esa comisión. Debe generarse confianza entre los miembros, de tal manera que pueda circular la palabra y poner sobre la mesa de manera transparente los resultados positivos y también aquellas problemáticas complejas de resolver. Otro aspecto a tener en cuenta es revalorizar los espacios de reunión, poner pautas de convivencia en las mismas y evitar que los miembros piensen que esos espacios sean una pérdida de tiempo, asegurarse de que los temas a tratar son relevantes y transcendentes para la organización y para el cumplimiento de la misión organizacional. Como miembros de la CD debemos estar muy atentos a ver qué pasa con sus miembros, si participan o no, por qué motivo. Es un tema personal o algo vinculado a que algo no anda bien en la organización? Estar atento a estas cuestiones hará que los miembros se sientan contenidos y motivados y que si existe algún problema pueda plantearlo.

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Capítulo 3 3. Comunicación interna de una ONG:

Comunicación Interna (a) ¿Qué es la comunicación interna? / ¿Cuáles son aspectos centrales? / ¿Cuál es el aporte de la comunicación interna a la gestión de la organización? (b) Niveles de participación (c) Circulación oportuna de la información entre los distintos miembros de la organización, especialmente entre la comisión directiva y los profesionales contratados; (d) ¿Cómo favorecer un buen clima organizacional para que la comunicación interna fluya más fácilmente? (e) Accesibilidad a los documentos "públicos" de la organización, tales como los estatutos o el plan estratégico.

Introducción La dimensión comunicacional aparece como un componente esencial para la existencia y la gestión eficiente de las organizaciones. Así, las estrategias destinadas a alcanzar a los distintos grupos de interés a partir de mensajes adecuados para cada uno de ellos, constituyen un aspecto central de la vida institucional. La comunicación interna, cuando esta es bien gestionada y fluye, genera un impacto positivo sobre la organización al generar lazos de confianza entre las personas que la conforman. Grupos de interés son aquellas personas e instituciones con las que una organización de la sociedad civil necesita construir una relación, es decir, comunicarse, para alcanzar el objetivo de transformación social al que aspira. Son aquellos grupos que pueden afectar o son afectados por las actividades de una organización26. Y los grupos de interés que conforman el núcleo central, equipo técnico, voluntarios, miembros de comisiones directivas, son más esenciales aún. En la práctica de la comunicación institucional se destaca así la necesaria primacía de la dimensión interna y su adecuación con la cultura organizacional.

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Manual de comunicación para organizaciones sociales. Hacia una gestión estratégica y participativa Angélica Enz; Valeria Franco ; Vanesa Spagnuolo. - 1a ed. - Capital Federal: Asociación Civil Comunia, 2011. Página 94. 31


¿Qué es la comunicación interna? Entendemos a la comunicación como algo más que la mera distribución de información, la entendemos como aquella forma de vincularnos que permite el diálogo, el debate, la interacción y la construcción colectiva. Esta forma de entender la comunicación prioriza por sobre todo la formación y el fortalecimiento del vínculo entre las personas. Tomando la definición de Ariel Torti, la comunicación “es la capacidad de vincularse con los demás a partir de procesos conversacionales. ….la palabra comunicación proviene del latín “comunicare” (hacer común) y significa compartir con otra u otras personas ideas, emociones, conocimientos”27. En el plano interno de las OSC esta dimensión de la comunicación cómo vinculo cobra aún más sentido y al mismo tiempo relevancia. La comunicación interna es entendida como “tipo de comunicación que favorece o promueve relaciones eficientes entre las personas que configuran los públicos internos de una organización, y que genera la confianza necesaria para coordinar adecuada y responsablemente todos los recursos disponibles en la consecución de la misión compartida. Su objetivo es mejorar la calidad del trabajo de la organización y llevar a cabo con mayor perfección la realización de su misión”28. Solemos escuchar en nuestras organizaciones que hay problemas de comunicación interna, que los voluntarios se enteran de las actividades de la organización por nuestra página de Facebook, que la Comisión Directiva nunca se enteró que un responsable de Programas había renunciado. ¿Qué es entonces la Comunicación Interna? En primer lugar debemos ser conscientes que cuando hablamos de comunicación, y especialmente, de comunicación interna hablamos de complejidad. Así, una primera premisa es que la comunicación interna debe gestionar esa complejidad y en ese escenario de complejidad. Dentro de ese escenario se mesclan cuestiones políticas, económicas, sociales y tecnológicas y que estas dimensiones están presentes en las personas, las organizaciones y el contexto en el que están inmersos. Reconocer esta complejidad nos hará más conscientes de nuestras posibilidades y limitaciones. Además se dan en las organizaciones liderazgos permanentes o cambiantes, generaciones nuevas o adultas, nuevos contextos y escenarios, y el rol implacable de la tecnología, dinámica y efímera, pero al mismo tiempo, con su utilidad y su potencialidad. En este marco se debe gestionar la comunicación interna y adaptarse a esta complejidad e incertidumbre. Así podríamos definir a la comunicación interna como la herramienta estratégica para gestionar la gestión, donde el centro son las personas. Su objetivo principal es crear y consolidar las condiciones para el trabajo en equipo como condición necesaria para llevar adelante la misión institucional, así la comunicación interna estará orientada a facilitar los procesos de participación, intercambio y construcción colectiva, como así también la coordinación de tareas. Dentro de una organización cada personas es un nodo de distintas redes, los voluntarios nos conectan con los destinatarios, los destinatarios nos conectan con el barrio, la persona de desarrollo de fondos nos conecta con las empresas, y así el valor está en la conexión, el vínculo y la energía de estas redes es 27 28

Torti, Ariel. Página 31. Porte, página 43. 32


justamente la comunicación. Así, cuando hablamos de comunicación interna hablamos de cultura, vínculos, emociones, experiencias personales y competencias conversacionales. Vamos a detenernos un poco en la cultura, el cómo hago lo que hago, en cuáles son los valores de la organización.

Valores Los valores son el motor de todas las organizaciones. Cuando una OSC se comunica con los diferentes actores, y el los actores internos son uno de los más importantes, comunica sus valores y, al comunicar sus valores genera adhesiones a su causa y crea comunidad. Según la profesora María Paola Scarinci de Delbosco “los valores son el “motor” de una organización. Los valores nos motivan "a" y "en" la acción. El valor es la razón por la cual se actúa. Cualquier cosa que haga o decida hacer tiene en su raíz la percepción de un valor real o posible”29. Nada más certero que esta definición para la labor de las OSC. La persecución de esos valores mueve a la acción, impulsan, dan la razón de actuar. Los miembros de las organizaciones encuentran en ella y en sus valores un motivo para actuar, y al actuar lo hacen en función del cumplimiento de la misión de la organización, misión que es reconocida como un bien para los miembros, para la organización y también para la sociedad en su conjunto. Son valores compartidos y consensuados. Villafañe sostiene que “los valores compartidos son un conjunto de creencias, que se han convertido en principios de comportamiento dentro de la organización que son transmitidas a los nuevos miembros y que constituyen una suerte de ideología corporativa”30. En conclusión, y siguiendo a la profesora María Paola Scarinci de Delbosco “los valores son las motivaciones de nuestros actos libres, lo que nos mueve a actuar, porque es visto como un cierto bien que nos permitirá progresar en el camino hacia nuestra plena realización, esto es, hacia la felicidad”31. Asimismo, y tal como expresa Robert White32 “las personas encontrarán la felicidad al relacionarse con otros y formar comunidades. Vivir en comunidad no es simplemente disfrutar los beneficios de los servicios de otros, sino que también es el ser útil para otros y crear las condiciones en las cuales el servicio mutuo es parte de la vida en comunidad. En otras palabras, nuestra orientación humana fundamental hacia la comunidad no es solamente vivir en comunidad, sino que también es ser un constructor activo de esa comunidad”. A su vez, y en palabras de la Roxana Fantín 33 “los valores son el eje de la comunicación en las OSC porque representan el verdadero capital intangible que mantiene unidos a sus miembros. Son ese imán que, con su fuerza invisible, atrae a un grupo de personas que coinciden en la necesidad de un determinado cambio social y que quieren comprometerse en llevarlo adelante”. 29

Nota técnica de la División de Investigación del IAE. Preparada por la profesora María Paola Scarinci de Delbosco, con la colaboración del Prof. Marcelo Paladino con fecha agosto de 2001. 30 Villafañe, Justo. Op. Cit. Página 25. 31 Nota técnica de la División de Investigación del IAE. Preparada por la profesora María Paola Scarinci de Delbosco, con la col aboración del Prof. Marcelo Paladino con fecha agosto de 2001. 32 White, Robert. “Comunicar comunidad”. Ediciones La Crujia, Buenos Aires, septiembre 2007. Página 21. 33 Roxana Fantín, “¿Impactar o comunicar?”. Publicación El Ojo de Comunia, Agosto 2007, año 2, número 2. 33


Así, los valores son los ejes que sustentan la misión, los valores compartidos son la fuerza que permite mantener unida a la organización y por ello es necesario comunicarlos. Para las OSC la comunicación es una aliada estratégica que aporta caminos a seguir a partir de una visión compartida. La comunicación da a las OSC la oportunidad de trasmitir a la sociedad en su conjunto sus valores, aquellos que son esenciales para las organizaciones y que permite dar cumplimiento a su misión. La comunicación, junto a la utilización de otras herramientas y metodologías, es un mecanismo de creación de valor; una herramienta aliada y estratégica a la hora de emprender una acción que motive, lidere y acompañe un cambio significativo en la vida de las personas y/o de las organizaciones. Sin comunicación no hay comprensión y sin comprensión no hay cambio. En este sentido, si la comunicación crea valor, si se comunican los valores de una organización para sumar compromisos a la misma, los valores se potencian y se crea un circulo virtuoso de valores. A pesar de este rol fundamental de los valores organizacionales, no siempre están identificados, escritos, consensuados entre los miembros de las organizaciones. Esta situación muchas veces hace que esos valores estén ahí, pero dificultan el ser vividos por todos, especialmente por las personas que se van incorporando a las organizaciones. Por eso es tan importante identificarlos y comunicarlos para poder vivirlos. “El poder identifica valor y precio. Dime cuánto pagan por ti, y te diré cuánto vales. Pero hay valores que están más allá de cualquier cotización. No hay quien los compre, porque no están en venta. Están fuera del mercado, y por eso han sobrevivido. Porfiadamente vivos, esos valores son la energía que mueve los músculos secretos de la sociedad civil. Provienen de la memoria más antigua y del más antiguo sentido común”. Por Eduardo Galeano34. En la práctica, los valores representan el cómo hace la organización su trabajo. Es decir, cuáles son los valores y principios profesionales, o sea, los existentes en la OSC a la hora de diseñar sus programas y servicios. Pero también incluye los valores y principios de relación, es decir, aquellos que gobiernan las interacciones entre las personas que integran la organización. En el caso de las OSCs, es posible enunciar algunos principios constitutivos de la identidad institucional, que van a condicionar consecuentemente la manera de desarrollar la comunicación; se enuncian aquí los considerados más relevantes35: a- Solidaridad Definida como actitud de servicio hacia las necesidades de otros y la resolución de problemas, que debiera reflejarse en la capacidad para interactuar con públicos propios y externos. A nivel interno, este principio sustenta la veracidad de la comunicación externa. b- Universalidad

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Palabras pronunciadas en el tercer Foro Social y Mundial. Derechos exclusivos de Página/12 en Argentina. Disponible en https://www.pagina12.com.ar/diario/elpais/subnotas/16042-6312-2003-01-29.html 35 La clasificación que propone José María La Ponte en “Principios de comunicación interna en el tercer sector” es utilizada com o referencia contextual y por tanto, adaptada a los fines de este trabajo. 34


Se propone este concepto en función de los valores adoptados. Se considera que procedimientos empleados por la organización están en relación con estos valores, pero estos no son permanentes. La definición de la misión sustentada en estos principios permanentes puede ajustarse a distintas visiones a través del tiempo que constituyen la posibilidad de otras metodologías de intervención. c- Distinción entre misión y cultura Otro punto de inflexión, la organización presenta un sistema de creencias e historia conjuntas que constituyen las orientaciones principales para el modo en que la misión se desarrolla. En otras palabras, existentes principios inherentes al trabajo que se efectúa y deben diferenciarse de lo que enuncia la misión. d- Interés colectivo por encima del interés personal Este principio es descriptivo de la relación entre voluntarios, trabajadores y benefactores de la organización, considerando que estos sirven en primer lugar a la causa social hacia la que se orienta su misión. e- Compromiso Es necesario que la organización continúe construyendo los lazos que posibilitaron la participación de todos los tipos de colaboradores. f- Dignidad humana Se hace referencia a que la institución debe considerar el respeto a la persona y la renuncia a utilizarla como medio, incluso al exponer las necesidades frente a los benefactores debe evitarse reducir la condición de los beneficiarios a esta dimensión. g- Bienes intangibles El aspecto más significativo de la gestión de la organización se haya en relación al compromiso con la necesidad social, y en este sentido se considera que los factores intangibles del trabajo de la organización superan a cualquier aporte tangible.

¿Cuál es el aporte de la comunicación interna a la gestión de la organización? Volviendo al tema de la comunicación interna, es importante decir que informar no es lo mismo que comunicar, uno puede tener muy aceitados los mecanismos de flujos de información, pero esta información no es apropiada por la otra persona, no genera impacto ni acción. Que haya información y circulación de la misma, no implica que haya comunicación. Cuantas veces pasa en las organización que alguien le dice a otro “pero te lo mandé por correo electrónico”. Quizás ese correo electrónico nunca fue leído o nunca llegó por algún desperfecto técnico. Así la información es sólo una parte del proceso comunicacional dentro de una organización. Hay que tener en cuenta, que sobre todo en la comunicación interna, el componente de la subjetividad de cada persona es muy relevante. Se comparte con el grupo desde lo profesional a lo personal, por lo cual a veces se actúa atravesado por esas realidades de motivaciones personales, presiones familiares, etc. Esto debe tenerse particularmente presente a la hora de coordinar un grupo ya que puede incidir en

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la gestión interna de la organización. Y en este sentido la confianza aporta un elemento importante. Cada persona debe tener confianza para plantear sus situaciones personales, conflictos, etc. No hay dudas de que una buena comunicación interna favorece la gestión de la organización al fomentar el espíritu de equipo, favorece un buen clima de trabajo, favorece la circulación de información valiosa, reduce la posibilidades de conflicto, favorece la creatividad y hace que cada persona sepa cuál es su rol y que se espera de ellos. “La comunicación interna da vida a un proyecto institucional y lo continúa en el tiempo, ya que es uno de los principales agentes creadores y transformadores de la cultura de las organizaciones. La comunicación interna genera confianza entre los colaboradores y favorece su coordinación para alcanzar un fin común” 36. Las estructuras de la organización son más flexibles, disminuye la cantidad de intermediarios entre la información y comunicación y favorece la eficiencia de la misma. Organizaciones más flexibles promueven que sean los mismos colaboradores o voluntarios quienes descubran información valiosa y crear los canales adecuados para que esa información llegue y sea usada por quienes pueden usarla para generar valor e impacto para la misión de la organización. Así es posible ir creando una red de comunicación interna que permita a los colaboradores y voluntarios ir comunicándose. Así es importante pensar en el tipo de información que necesita cada uno de los colaboradores y en el apoyo que necesitan para saber encontrarla y utilizarla. Es necesario pensar, ¿requieren de la misma información un voluntario que un responsable de desarrollo de fondos? Al mismo tiempo cuando todos estamos en todo, nadie está en nada. ¿Todos debemos estar en todas las reuniones? ¿Con qué objetivos?. Es importante así el uso que pueda hacerse de los datos, siempre teniendo en cuenta la cultura de la organización.

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La Porte, José María. Página 42. 36


¿Cuáles son aspectos centrales de la comunicación interna? 1. Evaluación de clima laboral Antes que nada hay que analizar la situación actual entre los compañeros de nuestra organización. En base a ese clima que se percibe podremos detectar cuáles son los puntos débiles que debemos trabajar y las fortalezas que debemos seguir incentivando. Aclaración: Sin una correcta evaluación del clima laboral, será imposible definir los objetivos de nuestro plan de comunicación. Más adelante se mencionan los problemas más frecuente y se presentan consejos para su abordaje. 2. La atribución de responsabilidades El responsable de la Comunicación tiene que ser capaz de fomentar la participación, en las estrategias y procesos comunicativos, de los demás participantes de la organización, especialmente en aquellos de mayor relevancia dentro de la OSC. Es importante aprender a delegar y generar responsabilidad en otros para que la comunicación interna no sea dejada de lado por las diferentes áreas ni recaiga únicamente en la acción de una persona u área. Para recordar: Es fundamentar detectar y delegar a los líderes de los distintos sectores algunas tareas de comunicación para que ellos también estén al tanto y sean responsables de su desarrollo. 3. La creación de los mensajes Siempre debe tener prioridad la comunicación interna antes de lanzarnos a la externa. Toda acción comunitaria hacia el exterior debe ir precedida de una comunicación hacia el interior de la organización. Una buena comunicación interna permite detectar todo el potencial de nuestro equipo y comprometerlos a ellos en todos los proyectos que lleva adelante la OSC. Claves para crear un mensaje eficaz:  Comunicado con rapidez, para evitar la deformación informativa que genera el rumor.  Simple, para garantizar la comprensión general.  Novedoso, para despertar interés.  Selectivo, orientado hacia los hechos que realmente motivan su comunicación. 4. La elección de los instrumentos A la hora de elegir los instrumentos para elaborar el mensaje y el canal para difundirlo se deben considerar tres variables: 1) El contenido del mensaje: Si es complejo y largo los soportes audiovisuales ofrecen buenos resultados en la medida que permiten una narración estructurada y también a la hora de incorporar gráficos. También para estos casos resultan de utilidad los soportes escritos siempre y cuando se considere el público al que va dirigido así como su capacidad de comprensión y su hábito de lectura. Si la naturaleza del contenido es más social lo mejor es que el canal sea oral. 2) El perfil del destinatario: Definir detalladamente a qué tipo de personas nos dirigimos nos ayudará a elegir el soporte y modo adecuado para la comunicación interna. La segmentación y definición de la audiencia es directamente proporcional a la eficacia de cada comunicación.

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Podemos dividir y detectar distintos grupos receptores para elaborar mensajes específicos para cada uno; mientras más homogéneos sean los grupos más efectiva podrá ser la comunicación. 3) El efecto deseado: Hay cinco efectos prioritarios: la comprensión correcta del contenido del mensaje, la deformación o el riesgo de introducir ruidos comunicativos, la memorización, la conservación de la información durante un largo período de tiempo y el coste económico de la comunicación. 5. La elección de los canales de comunicación: Personal. Es el más directo, cálido y eficaz, pero a su vez el de menor alcance. Es importante que cada miembro tenga un grupo de compañeros y un líder referente en su área que esté a cargo de tener al día las prioridades de la comunicación. Consejo: Esta comunicación puede ser informal o formal, en pequeñas reuniones de seguimiento. Eventos. Estos momentos son muy valiosos y deben ser sumamente aprovechados en materia de comunicación. Son espacios donde gran parte de la organización está presente entonces se puede aprovechar una comunicación personal pero de gran alcance. Son momentos muy propicios para dar noticias, evaluaciones, bien venir a nuevos miembros y alentar al equipo a comprometerse con nuevos proyectos. Cartelera. Debemos asegurarnos que esté en un lugar visible y puede ser muy útil si la mantenemos al día. En ella podemos colgar noticias, avisos, felicitaciones, etc. Consejo: Si se busca que TODOS sepan algo, es una oportunidad colgar el anuncio en un espacio de uso público (la cocina, el baño) Correo electrónico. No sólo es imprescindible para la comunicación uno a uno sino que puede ser aprovechado de manera más amplia, armando Newsletters con novedades, fotos y propuestas y enviándolos a una lista de correos con todo nuestro equipo. Es bueno incluir en estos mensajes invitaciones a que el lector participe, como votaciones, un cuestionario, etc. para generar la reciprocidad en la comunicación. Por ejemplo: Una herramienta gratuita y fácil de usar para hacer esto es MailChimp, donde podemos armar y diseñar un Newsletter interno fresco y moderno. Redes Sociales. Es un espacio inigualable ya que incentiva la participación de todos los actores de nuestra organización. Se puede crear una auténtica comunicación horizontal, fomentando la interacción de nuestro equipo y haciéndolos partícipes de nuestro perfil institucional con fotos, comentarios, compartiendo o dando “me gusta” y volviéndolos protagonistas de este espacio. Revistas Digitales trimestrales o anuales. En la medida de lo posible es muy recomendable armar algunas gacetillas con novedades de la organización y armar una publicación digital con ellas. Aclaración: No hace falta que el diseño sea demasiado elaborado, sino que se busque crear noticias donde los mismos voluntarios, empleados y los destinatarios sean los protagonistas y puedan ver el progreso de su trabajo y el de otras áreas de la OSC .

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Tipos de Comunicación37: Comunicación descendente: Este tipo de comunicación se produce cuando los niveles superiores transmiten un mensaje a los niveles inferiores. Incluye información relacionada con la ejecución del trabajo específico o mensajes de cualquier tipo. Comunicación ascendente: Parte de los niveles inferiores de la organización y circula de abajo a arriba. Por lo general son mensajes que se elevan por el canal previsto para hacer llegar a los niveles superiores las quejas, sugerencias e inquietudes de los trabajadores relativas al desempeño de sus tareas, informes sobre consecución de objetivos, etc. La comunicación ascendente suele emplearse también para confirmar la recepción de mensajes que circulan en sentido inverso. En ese caso, actúa como testigo de la emisión y recepción de informaciones difundidas en sentido descendente. La comunicación ascendente genera una retroalimentación positiva para dinamizar las relaciones internas, ya que la dirección obtiene la información adecuada para plantear métodos, sistemas y planes de trabajo que, en la medida en que se tiene en cuenta la opinión de la plantilla, nacen con el aval de la credibilidad. Comunicación horizontal: Soporta la comunicación entre profesionales y/o áreas del mismo nivel. Suele tener un carácter más episódico y para que funcione requiere una mayor dedicación, ante el riesgo de que los sujetos que lo alimenten lo consideren como una actividad prescindible. Sin embargo, el nacimiento y asimilación de las herramientas web 2.0 y el alto grado de aceptación que provocan en la mayoría de los públicos internos y especialmente los de menor edad hacen que los canales horizontales hayan encontrado nuevas vías que son ágiles, económicas y fáciles de mantener técnicamente y que dinamizan enormemente la comunicación entre iguales, al tiempo que son útiles para la transmisión de mensajes ascendentes y descendentes. Diversidad de canales Los canales de la Comunicación Interna se asemejan a una red de carreteras en cuya trama se cruzan trazados de distintos tamaños. Cuanto más grande sea la organización que deba soportarla, más difícil será su diseño, que deberá actualizarse constantemente. En toda organización existen dos tipos de canales: los formales y los informales. • Los canales formales son los cauces que funcionan dentro de una organización conforme a criterios jerárquicos y organizativos predeterminados. • Los canales informales conforman una red paralela que, a diferencia de la anterior, vincula a los integrantes por afinidad o empatía, como resultado de la interacción humana. Son muy importantes en todas las organizaciones porque pueden servir también para fortalecer la cultura de la organización. Algunos tienden a menospreciar los canales informales, considerando tan sólo su papel en la transmisión del rumor y su capacidad de reinterpretar la información oficial que circula por los canales reglados u oficiales. Sin embargo, canales formales e informales no son excluyentes sino complementarios, aunque ciertamente se pueden producir fricciones. Bien utilizados, los canales informales pueden servir para corregir o matizar mensajes oficiales ambiguos o deficientes. La rapidez 37

Comunicación Interna en la Empresa, Estudio de Comunicación, Wolters Kluwer España I 2011 39


con la que circula la información por estas redes informales y la credibilidad de que gozan los emisores y transmisores de esta información debido a la amistad, liderazgo, proximidad o confianza, merecerían su toma en consideración. La sobre información La sobre información puede ser tan peligroso como la falta de información, ya que puede provocar saturación. Se corre el riesgo de perder mucho tiempo comunicando y poco tiempo haciendo. Los intercambios de información, el debate, la reflexión conjunta y la construcción colectiva son más efectivos cuando produce resultados concretos o resuelve algún problema.

Canales de comunicación interna Los canales de comunicación interna, tanto formales como informales, sirven de vehículos de comunicación, se usan para transmitir información y poner a los colaboradores en relación. Estos canales pueden graficarse en el Flujo de comunicación interna formal de cada organización, ligada a los puestos que cada persona ocupa en la jerarquía institucional. Así mismo puede realizarse el flujo de comunicación informal. Compara los flujos formales e informales de comunicación puede ayudar a detectar problemas de comunicación y pensar soluciones al respecto. Esto es especialmente útil para detectar piezas claves en la comunicación dentro de una organización y repensar las estrategias de comunicación interna. Si el plan sólo se realiza teniendo en cuenta solamente la comunicación formal hay una parte importante de la realidad de la organización que se pierde. Por ejemplo, en una organización que recibe estudiantes migrantes y refugiados, la recepcionista es la puerta de entrada para ellos, su primera persona de contacto y con la cual generan un lazo persona y de confianza. Esta persona tiene mucho que aportar en una reunión de equipo para conocer más a los destinatarios de la organización, sin embargo, por jerarquía quizás no correspondería que participe de las reuniones de equipo. Otro tema importante a la hora de incorporar la tecnología como canal de comunicación es necesario tener en cuenta las diferencias generacionales ya que la incorporación de las nuevas tecnologías de la información no cambia automáticamente la cultura de la organización, los colaboradores, sobre todo los de mayor edad, necesitan de entrenamiento y de tiempo para adaptarse a los cambios. La incorporación de las TIC no trae necesariamente cambio cultural y eficiencia, si finalmente nadie los utiliza porque no saben hacerlo o por resistencia no aportan nada a la organización, al contrario generan tensiones. Esto es muy común por ejemplo con la incorporación de mecanismos de almacenamiento de la información en la nube, como Drive o Dropbox. Debe pensarse muy estratégicamente la incorporación de estos cambios, es decir es importante la decisión tomada, así como comunicación y la implementación de dicha decisión. Las nuevas tecnologías de la información y la comunicación impactaron de manera rotunda en las estructuras de las organizaciones, los flujos de comunicación y las relaciones personales dentro de las organizaciones. Así, la tradicional estructura piramidal de las organizaciones es poco a poco reemplazada por estructuras más basadas en las relaciones interpersonales y va adoptando la forma de red. Así la organización es cada vez más una red de relaciones entre personas y grupos de trabajo. Esta nueva forma de organización, más flexibles se adaptan mejor al entorno cambiante y que potencia el 40


conocimiento y la experiencia de todos los colaboradores. Y este modelo de trabajo en red se basa necesariamente en la comunicación, la red es una red de relaciones, de comunicación, de contactos, de vínculos. (b) Niveles de participación La comunicación no es decir, exponer, explicar, no es poner la información en un pizarrón (o en un mail). Si no hay respuesta, ¿Cómo sabemos que la información ha llegado? Y si ha llegado, ¿cómo se ha interpretado? Es más, ¿Y qué tiene que aportarnos el destinatario? En una OSC uno de los aspectos que más valor tiene y que se corresponde con el ideario o imagen de lo que se espera de este tipo de organizaciones, es que se pueda participar, existan espacios para la opinión, para sugerir mejoras o sencillamente para hacer una queja. Consejo: Recordemos que la participación tiene que ver, y mucho, con la motivación. No digamos eso de “mi oficina está abierta para el que quiera venir”. Si en 6 meses no va nadie, o no está tan abierto, o los demás no saben que está abierto, o es mejor “acompañar” un poco más la participación y no simplemente esperar en el bunker. ¿Qué espacios y reuniones existen? ¿Qué momentos individuales y colectivos? ¿Con qué periodicidad? ¿Qué postura adoptamos cuando los demás participan? (c) Circulación oportuna de la información entre los distintos miembros de la organización, especialmente entre la comisión directiva y los profesionales contratados. Una responsabilidad importante del liderazgo en el marco de la comunicación dentro del equipo es la evaluación y retroalimentación del grupo en general y de sus integrantes en particular. Para que este proceso sea constructivo y sirva para el crecimiento personal de los integrantes y el desarrollo del equipo debemos tener en cuenta algunas reglas:  Agendar la reunión: Los encuentros programados por la Comisión deben incluir una agenda clara, que permite preparar convenientemente el encuentro con antelación y definir los puntos a presentar.  Explicar los objetivos: Es central que se consensúe sacando a plena luz sus sentimientos y móviles ocultos que pueden estar latentes bajo sus informaciones.  Asegurar el registro: Toda transmisión sufre perturbaciones e interferencias, es importante que el intercambio se registre en forma clara para los participantes y que se registre una memoria escrita de estas reuniones. (d)¿Cómo favorecer un buen clima organizacional para que la comunicación interna fluya más fácilmente? Como parte de favorecer un buen clima organizacional fundamental que cada persona dentro de la organización conozca su función y su rol dentro de la organización. ¿Qué significa cada uno?

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Función y rol38 La función describe las responsabilidades principales de la persona en el puesto que ocupa. En la descripción de la función se incluye a quien reporta la persona, quienes dependen de ella, y cuáles son las responsabilidades en términos específicos organizacionales. En el desarrollo de la función priman los conocimientos de la persona, la experiencia previa en el desempeño de funciones similares, en tanto se convirtieron en aprendizajes. En la gestión de la función, en el ejercicio práctico, en la realización concreta de la tarea cotidiana, la función enunciada se convierte en rol. El rol es la modalidad singular que le da cada persona a la función que le fue asignada. El rol es la forma en que la persona desempeña su función. El rol no está predeterminado, depende de las características situacionales de la persona y de los roles que desempeñen otros integrantes del equipo. El rol asumido por cada integrante es el resultado de un complejo proceso de asunción y adjudicación de roles entre los miembros del equipo. La función y el rol se articulan permanentemente; en tanto la función requiere de cierta estabilidad temporal, el rol está signado por el estilo del individuo. La dimensión interna de la comunicación forma parte de la gestión porque crea unidad en la organización y es el nexo por el cual se define como comunidad. Retomamos aquí el artículo ya publicado por Sumá Fraternidad 39 donde se expresa que una fluida comunicación interna significa una estructura sana y fuerte para cualquier organización. Fideliza y une a uno de los recursos más importantes que tiene: su capital humano. Una buena comunicación interna proporciona espacios para que no sólo directivos, sino también empleados y voluntarios puedan entenderse, enterarse y estar al tanto de las novedades de la organización, brindar su propias opiniones o dudas para que cada parte de la organización se sienta involucrada y comprometida con ella, como perteneciendo a una gran familia. Cada vez más se está dejando atrás la tendencia en donde la comunicación era unidireccional, en donde todo se comunicaba a través de periódicos o carteles murales. Se debe fomentar, en cambio, una comunicación bidireccional en donde se escuchen y tengan en cuenta la opinión y sugerencias de todos los voluntarios incluso de los colaboradores externos. Los objetivos de la comunicación interna deben estar ligados a la construcción del employer branding (fidelización del capital humano) y al fortalecimiento del compromiso de los empleados y voluntarios. La comunicación es el recurso que nos permite fomentar y construir el compromiso, la implicación, la participación, la confianza y la asunción de valores compartidos, y ello es el ingrediente fundamental de la motivación.

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CENTRO DE DOCUMENTACION EN POLITICAS SOCIALES. DOCUMENTOS/ 31. Encuentro de Capacitación para Dirigentes de ONG organizado por el Programa de Voluntariado “Ser Solidario” Buenos Aires 2003. 39 Cómo planificar la Comunicación Interna en una ONG, disponible en http://www.sumafraternidad.org/como-planificar-la-comunicacioninterna-en-una-ong/ 42


Herramientas, qué herramientas usar? Una forma de decidir qué herramienta es la más adecuada para determinado mensaje es pensar en por un lado mi cercanía con el público al cual me dirijo y por otro lado, la complejidad del mensaje, cuanto más complejo es el mensaje y más cercano soy de la personas con la cual deseo comunicarme más personalizada y presencial será la herramienta que utilice. Si el Director Ejecutivo debe despedir a un coordinador de programa, es más adecuado citarlo a una reunión presencial que enviarle un mail. Sin embargo, si debo invitar al público en general a una actividad será, teniendo en cuenta cada organización o contexto, más adecuado un correo electrónico masivo que llamados telefónicos a todas las personas. Compartimos la matriz de decisión40

¿Qué es una buena comunicación interna? Aquella que tenga una fuerte orientación al aporte y la relevancia que tengan las personas dentro de la organización, aquella que use la información y la comparta para generar resultados e impactos positivos en la organización y sus destinatarios, aquella que se asuma no como soluciones finales, sino como transitorias y sujetas a ser mejoradas a través de la práctica y la evaluación de la misma, aquella que admite múltiples significados, aquella que permite a cada uno proponer y ser protagonistas en términos de comunicación. Un tema que no debe dejarse si atender es la constante evaluación de las herramientas y canales de comunicación para medir justamente su eficacia y realizar las correcciones que sean necesarias.

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Matriz brindada por el profesor Cesar Caldarola para la materia de Comunicación Interna del Programa de la Universidad Austral. 43


Algunos consejos que pueden servir para mejorar la comunicación interna:  Respecto de las comunicaciones externas, se puede elaborar mensualmente un breve informe con las publicaciones que se hayan difundido en medios de comunicación, y difundirlo internamente entre los colaboradores. Este informe puede ser impreso o en digital o audiovisual si hay notas en radios o televisión. Estos informes pueden además archivarse y clasificarse de acuerdo a determinados parámetros especificados por cada organización, por ejemplo, por mes, año o por tipo de medios, etc.  Además, es valioso recoger información proveniente de los colaboradores y voluntarios, así como también de la opinión de los destinatarios. Este tipo de información puede servir para difundir externa o internamente también y sobre todo para evaluar la ejecución de los programas. Así los colaboradores y voluntarios deben ser capaces de detectar esta información valiosa (previamente definida qué se considera información valiosa para la organización) y poder transmitir esta información también, para lo cual puede pensarse algún canal específico como una correo electrónico, o las reuniones de equipo, etc.  Los programas, proyectos y actividades generan información también y se debe prever el mecanismo a través del cual esta información es difundida y qué tipo de información: texto e imágenes. En este sentido todos los miembros de la organización son responsables por la comunicación de la organización y al mismo tiempo esta información sirve internamente para generar conocimiento y aprendizaje sobre las diferentes prácticas, lo cual favorece la mejora en la gestión de los programas. Diagnóstico de las comunicaciones internas Diagnosticar el estado de las comunicaciones internas es el primer paso para una buena planificación. Así esta etapa sirve para: - identificar las necesidades más importantes de comunicación interna. - identificar el estado de situación de los colaboradores y voluntarios respecto de estos temas, cuáles son sus opiniones, tratar de indagar pareceres sobre este aspecto. Esto puede hacerse a través de encuestas, buzones de sugerencias, entrevistas o reuniones pensadas especialmente para este fin.

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BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA: - Berger, Gabriel; Poli, Maria: Manual para el fortalecimiento de Consejos Directivos de Organizaciones sin Fines de Lucro / Editado por: Foro del Sector Social, Federación de Asociaciones Civiles y Fundaciones. - Correa, Guillermo, Cooperar para cooperar, trabajo en red para aumentar el impacto: tendiendo puentes desde la Red Argentina para la Cooperación Internacional hacia América Latina. 1° Edición. Buenos Aires. 2012. - Fascículos de Tercer Sector 03, Cómo crear una organización. - García Jiménez, Jesús, La Comunicación Interna – Ediciones Díaz de Santos SA, 1998. - Guía legal para emprendimientos sociales en argentina: ¿Qué figura jurídica elegir para crear empresas de impacto social?. - Joan Elias; Jose Macaray, Más allá de la comunicación interna: la intracomunicación Editorial: EDICIONES GESTION 2000. - La Porte, José María, Entusiasmar a la propia institución. Gestión y comunicación interna en las organizaciones sin ánimo de lucro – Ediciones Internacionales Universitarias SA. 1° Edición, 2001. - Manual para constituir o regularizar una OSC: “Organizarse para crecer”. Programa de Desarrollo Social. Fundación YPF. - Manual para la Incidencia de la sociedad civil en políticas públicas. Programa ALIAR. Edición 2017. - Tessi, Manuel, Comunicación interna en la práctica – 1° Edición, Buenos Aires, Ebook Granica, 2013. - Torti, Ariel, Comunicar para Cooperar, Colección Liderazgo Social N° 3. “Principios y técnicas de la recaudación de fondos” proporcionado por la capacitación del Centro de Estudios de Estado y Sociedad (CEDES).

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