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3. INTRODUCCION

4. MODULO 1: EL CICLO DE GESTION DE PROYECTOS (CGP). PRINCIPIOS.

8. MODULO 2: EL ENFOQUE DEL MARCO LOGICO (EML)

18. MODULO 3: LA MATRIZ DEL MARCO LOGICO (MML)

28. EJERCICIO 1: UN LLAMADO A CONCURSO: REDACCION DE UN MARCO LOGICO

37. MODULO 4: MECANISMOS DE EJECUCION Y PRESUPUESTO

41. ANEXO 1: MODELO DE PRESUPUESTO (UNION EUROPEA)

42. MODULO 5: EL MONITOREO INTERNO. PRINCIPIOS Y CONCEPTOS CENTRALES

44. MODULO 6: HERRAMIENTAS E INSTRUMENTOS PARA EL MONITOREO INTERNO

49. ANEXO 2: MODELO DE MONITOREO DE UN DONANTE (UNION EUROPEA)

54. EJERCICIO 2: AUTO- EVALUACION DE LOS CONOCIMIENTOS ADQUIRIDOS.

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Esta guía de trabajo le permitirá al lector manejar los conceptos básicos relativos a la formulación, monitoreo y evaluación de proyectos. A efectos pedagógicos, se ha dividido esta guía en 6 módulos, y se incluyen ejercicios o ejemplos prácticos al final de los módulos 3, 4 y 6. El objetivo práctico de esta guía es permitirle al lector entender: 1. Como es un proyecto bien diseñado, cómo redactarlo. 2. Cómo reconocer los riesgos en el diseño de un proyecto 3. Cómo se construye el Marco Lógico del proyecto 4. Cuáles son indicadores «buenos» para la cuantificación de los resultados de un proyecto. 5. Qué es el Monitoreo de un proyecto, y de qué tipo de herramienta disponemos a tal efecto

En otras palabras, estaremos en mejores condiciones para formular una propuesta de proyecto y para darle seguimiento a su ejecución

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PRINCIPIOS El Ciclo de Gestión de Proyectos (CGP) son las distintas fases por las cuales atraviesa un proyecto durante su “ciclo de vida”. Arranca con la programación (el marco programático del donante, cuáles son sus prioridades, que proyectos le interesa financiar). Luego, en ese marco programático, identificamos el proyecto (el problema a resolver), lo formulamos, lo ejecutamos (incluyendo el monitoreo) y finalmente lo evaluamos y auditamos (caso de los proyectos grandes). El gráfico a continuación refleja esas 5 fases del CGP.

La presente Guía de Trabajo se refiere solo a las fases dos (Identificación) tres (Formulación) y cuatro (Ejecución), haciendo solo breves referencias indirectas a las fases 1 (Programación) y dejando de lado por ahora lo que es la Evaluación y Auditoría de un proyecto (fase 5). EN PRIMER LUGAR, QUÉ ES UN PROYECTO? DEFINICION Un proyecto es: Una serie de actividades, que apuntan a lograr objetivos específicos, dentro de un tiempo determinado, y con un presupuesto dado.

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Un proyecto también debería identificar claramente  Actores y beneficiarios  Problemas a resolver y oportunidades a realizar (relevancia)  Arreglos (sistema) para la ejecución  Monitoreo y evaluación (cómo /cuando);  Beneficios que sean sostenibles a largo plazo (sostenibilidad).

Nota importante: A título indicativo, y para efectos de una mejor comprensión de esta guía de trabajo, en principio definiremos el “tamaño” del proyecto. Algunas de los requerimientos y criterios que se mencionan a lo largo de la Guía sólo aplican a los proyectos “medianos” o “grandes”.   

Por proyecto “chico”, entendemos una propuesta inferior a los € 50.000 Un proyecto “mediano” se ubica en valores entre € 50.000 y € 250.000 Un proyecto “grande” tiene un presupuesto superior a los € 250.000

Si no se especifica en la guía, que determinado criterio o requisito solo se aplica a los proyectos “medianos” o “grandes”, significa que los mismos se aplican a todos los proyectos, independientemente del monto de su presupuesto.

El Ciclo de Gestión de Proyectos (CGP) es también un enfoque que nos permite usar criterios de calidad para apoyar las etapas de identificación, formulación y ejecución de un proyecto y el uso del Enfoque del Marco Lógico (EML) para apoyar un análisis consistente y riguroso En otras palabras, el CGP y el EML nos permiten asegurarnos que los proyectos que formulemos sean:  Relevantes con respecto a las necesidades de los socios y en particular los beneficiarios del proyecto  Factibles – técnica, social y económicamente  Que tengan algún impacto  Efectivos y bien administrados Y por ende  Capaces de lograr beneficios sostenibles

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Entonces, debemos preguntarnos qué debemos hacer, cómo debemos asegurarnos que el proyecto que vamos a someter a un donante esté bien formulado y ejecutado. Para ellos nos vamos a referir a:

EL MARCO DE CALIDAD DE UN PROYECTO

Cuando hablamos de Control o Marco de Calidad, nos referimos a que: (1) En primer lugar, durante la fase de Identificación del proyecto, que el proyecto sea RELEVANTE, es decir debemos asegurarnos que satisface necesidades demostradas de alta prioridad (2) En segundo lugar, durante la etapa de formulación, que el proyecto sea FACTIBLE, esto es bien diseñado y que dará beneficios sostenidos a los grupos meta (3) Finalmente, durante la fase de ejecución, que el proyecto sea EFECTIVO, es decir bien administrado en términos de la gestión y de los resultados alcanzados (1) La RELEVANCIA (el PORQUE del proyecto) hace referencia a que el proyecto esté conectado, y bien fundamentado con respecto a los siguientes factores:  Sea consistente con la política/programa/prioridades del donante.  Sea congruente con las políticas y programas nacionales (proyectos “medianos” y “grandes”)  Sea el resultado de un análisis claro de los actores, sus necesidades, los socios, y haya una evaluación de su capacidad Institucional  Los problemas hayan sido debidamente identificados, analizados y su nivel de prioridad (son prioritarios)  En caso de proyectos “grandes”, que se hayan incorporado las lecciones aprendidas de eventuales otros proyectos en la selección de estrategia ======================= UN PROYECTO NO ES SINONIMO DE UN PROGRAMA, aunque muchas personas usen los dos términos en forma alternativa. Un proyecto es una propuesta de intervención que hacemos en el marco de un programa que ha sido definido de antemano por un donante o un Gobierno.

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PROYECTO

PROGRAMA

Lógica de Intervención

Lógica de Intervención

Objetivo(s) general (es)

Marco Estratégico

Propósito del proyecto

Objetivo General

Resultados

Prioridades

Actividades

Medidas

============================= (2) LA FACTIBILIDAD (el QUE del proyecto) hace referencia a los siguientes aspectos:  Los Objetivos están claramente identificados y volcados en forma coherente en el programa de trabajo (actividades)  Haya un análisis claro de los recursos y costos necesarios para ejecutar el proyecto.  Haya mecanismos claros de gestión, que incluyan el fortalecimiento institucional y el sentido de propiedad (apropiación) por parte de los actores.  Se hayan establecido mecanismos claros de monitoreo y evaluación; y mecanismos de auditoría para proyectos “medianos” y “grandes”.  Los riesgos hayan sido claramente identificados, así como los mecanismos adecuados de manejo de los mismos han sido propuestos  El proyecto es técnica y socialmente sólido, y los beneficios son sustentables a largo plazo (3) LA EFECTIVIDAD del proyecto (el COMO lo vamos a ejecutar) tiene en cuenta los siguientes aspectos:  El Proyecto seguirá siendo relevante y factible durante su fase de ejecución  Los objetivos del proyecto serán alcanzados  El proyecto será bien administrado por los ejecutores 

La sostenibilidad está bien pensada y encaminada desde un principio

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VINCULO ENTRE EL CICLO DE GESTION DE PROYECTOS (CGP) Y EL ENFOQUE DEL MARCO LOGICO (EML)

El CGP es el proceso de planificación, ejecución y toma de decisiones en el ciclo de vida de un proyecto El EML es una metodología para planificar, administrar y evaluar programas y proyectos, utilizando herramientas que promueven un análisis sistemático, la participación de los actores y una documentación estructurada. Mientras que el EML es una metodología, la Matriz del Marco Lógico (MML) es una sinopsis, es el resultado del uso del EML que se vuelca en una matriz pre-definida. En este módulo 2, vamos a explicar el Enfoque del Marco Lógico (EML). En el módulo 3, hablaremos de la Matriz del Marco Lógico (MML)

El EML Forma un vínculo común y consistente entre:

Objetivos

Problemas a resolver

Resultados obtenidos

Objetivos

Actividades ejecutadas

Resultados obtenidos

Recursos

Actividades ejecutadas

Costos/ presupuesto

Recursos 8


Las etapas o fases del Enfoque del Marco Lógico El EML es una ayuda para un pensamiento sistemático y lógico que consta de 4 fases o etapas (1) La Fase de ANALISIS del proyecto, que incluye los siguientes aspectos ò

ò

ò ò

(1.1) Análisis de los actores - se trata de identificar y caracterizar con precisión a los actores potenciales más importantes y evaluar su capacidad de participar o colaborar en el proyecto. Se debe incluir a todas las partes interesadas, incluyendo a aquellos actores que podrían eventualmente verse afectados negativamente por la ejecución del proyecto. (1.2) Análisis de los Problemas – se trata de identificar los problemas clave, las limitaciones al proyecto, así como las oportunidades que presenta; y sobretodo determinar las relaciones de causa y efecto entre los problemas (1.3) Análisis de los Objetivos – desarrollar soluciones a los problemas identificados e identificar los medios para resolver los problemas (1.4) Análisis de la Estrategia – identificar diferentes estrategias para lograr las soluciones propuestas (para proyectos generalmente grandes); y luego seleccionar la estrategia más apropiada

Volveremos más adelante a describir con mucho más detalle cada uno de estos aspectos, porque son la base esencial para una buena formulación. (2) La Fase de PLANIFICACION del proyecto, que incluye los siguientes pasos 

Desarrollar la Matriz del Marco Lógico (MML) – definir la estructura del proyecto, probar su lógica interna y los riesgos que presenta su ejecución, y formular indicadores medibles de éxito Determinar la secuencia de actividades – formular claramente la secuencia y dependencia de las actividades; estimar su duración, y asignar responsabilidades para llevar a cabo cada actividad El uso y secuencia de recursos - a partir de la secuencia de actividades, desarrollar secuencias de insumos, recursos y un presupuesto

En el Modulo 3 de este Manual describiremos en detalle cómo elaborar (construir) la Matriz del Marco Lógico (MML) Una vez formulado el proyecto (final de la Fase de Planificación), el donante suele evaluar la calidad de la propuesta que le fue sometida, para ver si le interesa el proyecto y si cumple sus

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expectativas. Esto se denomina evaluación ex-ante del proyecto, y normalmente el donante evalúa los 4 factores del marco de calidad que hemos mencionado antes:    

Relevancia Factibilidad (técnica, económica, social) Efectividad (uso racional y adecuado de los recursos previstos) Sostenibilidad

Si el proyecto es grande en términos de recursos financieros), se agrega la evaluación ex ante del  Impacto esperado del proyecto.

(3) La Fase de EJECUCION del proyecto que incluye:    

Seguimiento de los indicadores identificados en el Marco Lógico que proveen información para la gestión (Monitoreo) Seguimiento de los Supuestos (presunciones) que facilitan el manejo de los riesgos Actualizar los planes de actividades del proyecto, relacionados con resultados esperados Actualizar y seguir de cerca los planes de recursos (humanos y financieros) y los presupuestos ligados a resultados

En los Módulos 4, 5 y 6 entraremos en detalle sobre estos temas. (4) La Fase de EVALUACION (ex post) - a posteriori - del proyecto, que incluye: 

 

Un análisis de si los problemas o situación que originaron la idea de proyecto fueron resueltos (parcial o totalmente), es decir si el proyecto fue realmente relevante Un análisis de la estructura e indicadores objetivos contra los cuales se puede evaluar la eficacia y el impacto que tuvieron el proyecto Un análisis de las actividades que se llevaron a cabo y los recursos utilizados que permiten evaluar la eficiencia del proyecto.

En esta Guía de Trabajo no entraremos a describir la evaluación ex post de un proyecto (fase 4) . A continuación, entraremos en detalle sobre los distintos aspectos de la Fase 1, la FASE DE ANALISIS del proyecto.

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FASE DE ANALISIS (FASE 1). Fase 1.1 ANALISIS DE LOS ACTORES La primera pregunta que se hace el donante es: para Quién es este proyecto, a quién (es) va a beneficiar? Los actores (llamados stakeholders en inglés) son cualquier grupo de personas que tienen un interés/rol en resolver los problemas identificados o que se pueden ver afectados (directa o indirectamente) por las soluciones propuestas por el proyecto. Ejemplos:  Instituciones Gubernamentales  Grupos del Sector Privado, empresas, cooperativas  Grupos de la Sociedad Civil (ONG, OSC)  Miembros de la Comunidad (campesinos, comerciantes, mujeres, jóvenes, ancianos, personas con capacidades diferentes) Muchas veces tenemos una confusión – o usamos como sinónimos - las palabras grupo meta y/o grupos de beneficiarios. Beneficiarios – es un término general para describir actores (personas) que esperamos se beneficien del proyecto. Incluye:  El Grupo Meta – aquellos a quienes se dirige principalmente las actividades del proyecto y que se beneficiarán de los resultados del proyecto (ejemplos: maestros, personal médico, agentes de extensión, personal municipal). En general, se trata de actores institucionales.  Beneficiarios Finales – aquellos que en última instancia se beneficiarán de los mejores servicios o infraestructura, como pueden ser las mujeres y los niños, los pequeños agricultores, los pacientes de HIV. Porqué es importante el análisis/ y la participación de los actores en la formulación de la propuesta y a través de todo el ciclo de Gestión de Proyectos el CGP?  Permite identificar e incluir a los grupos de interés clave  Permite obtener información muy relevante  Revela como los diferentes actores perciben la misma realidad, los mismos problemas  Muestra diferentes necesidades (p.ej, mujeres y personas con necesidades especiales)  Ayuda a identificar riesgos / conflictos potenciales  Ayuda a establecer objetivos adecuados, la selección de la estrategia y determinar los beneficios por grupo 11


Existen muchas herramientas técnicas que nos permiten facilitar la participación de los actores en la etapa de formulación del proyecto. Ejemplos:  Matriz de Actores (intereses +/-, roles, capacidades)  Análisis FODA (fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas) .  Diagramas Venn (relaciones entre actores)  Esquemas Organizacionales (líneas formales de autoridad / responsabilidad)  Análisis de Género (status, intereses, roles)  Evaluación de la Capacidad Institucional No podemos aquí describir en detalle cada una de ellas, pero en internet hay numerosos ejemplos. Un aspecto muy importante del Análisis de Actores es el análisis de la capacidad institucional de los mismos. Muchas veces necesitamos el apoyo de organizaciones o instituciones (para la fase de ejecución y para asegurarse la sostenibilidad de la acción), y no nos preguntamos sobre su capacidad real institucional de participar en el proyecto. En otras palabras, debemos  Identificar socios institucionales adecuados para los actores  Si se trata de un proyecto grande (en términos de recursos) y el apoyo de los socios institucionales (Dirección de Extensión Agrícola, Servicios municipales, Departamento de Salud de la Provincia) es crítico, se deben diseñar medidas de apoyo relevantes y factibles para mejorar la capacidad institucional de esos socios.

Fase 1.2 ANALISIS DE LOS PROBLEMAS La segunda pregunta que se hace el donante es: cuales son los problemas que se van a resolver con este proyecto, para qué necesitamos invertir estos recursos? Es necesario, va a ser de alguna utilidad, tendrá algún impacto? En otras palabras, debemos convencer al financiador que hemos hecho, junto con los actores / beneficiarios potenciales, un buen análisis de problemas. Esto nos permite: 1. Recolectar información de base relevante. Nota: cantidad de información no es sinónimo de calidad de información. Puede recolectar mucha información estadística absolutamente irrelevante para justificar el proyecto, lo cual es bastante usual. 2. Asegurar (si es que aplica) que las lecciones aprendidas de proyectos previos similares son consideradas 3. Identificar a los actores clave y asegurarse que la gente “correcta” esté participando

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4. Preparar un “árbol de problemas” que provea una versión simplificada pero robusta de la realidad O sea que aquí debemos responder a la pregunta: Por qué? El árbol de problemas establece las relaciones de causa y efecto para asegurarnos que los problemas que son la raíz estén bien identificados y sean solucionados. Los principales pasos son: 1. Identificar uno o dos de los problemas principales (centrales) que afectan al (los) grupo(s) meta y a los beneficiarios finales. 2. Identificar limitaciones y problemas relacionados 3. Analizar e identificar las relaciones de causa y efecto y crear un árbol de problemas 4. Verificar la lógica de las relaciones Por ende, el árbol de problemas ayuda a establecer las relaciones de causa/efecto entre problemas. Ejemplo: un árbol de problemas de los pescadores artesanales de la costa Atlántica de Costa Rica, que veían sus ingresos disminuir año tras año, por dos razones fundamentales: el deterioro ambiental (recursos pesqueros cada vez más limitados) y dependencia con respecto a los intermediarios comerciales.

Ingreso de pescadores Artesanales en declive

EFECTOS

Reducción de los

Bajos precios de venta

Recursos pesqueros

para los pescadores en los pueblos

Destrucción del

Prácticas ilegales

Baja calidad de

Acceso limitado a

habitat natural y de los

de pesca

procesamiento de la captura

mercados

manglares

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CAUSAS


El paso siguiente es transformar el árbol de Problemas en árbol de Objetivos, lo cual es muy fácil. Si los problemas son la síntesis de lo negativo, los objetivos a alcanzar son la síntesis de lo positivo, lo que pretendemos lograr, alcanzar con el proyecto. Retomando nuestro ejemplo anterior (pescadores de Costa Rica), así se vería el árbol de Objetivos.

PROPÓSITO

Mayor ingreso para los pescadores artesanales

Reducción o eliminación

Mayor precio de

de la caída o declive de los

de venta para los pescadores

recursos pesqueros

Protección de los

Reducción significativa

habitats naturales

de las prácticas ilegales

de los recursos pesqueros

de pesca

Procesamiento de la captura mejorada

Mejor acceso a los mercados MEDIOS

El Objetivo General de un proyecto El Objetivo General debe enunciar por qué el proyecto es importante para la sociedad o la comunidad local, para los beneficiarios, en términos de beneficios a mediano o largo plazo, para ellos y/o para otros grupos. El Objetivo General rara vez (casi nunca) será alcanzado por el proyecto sólo (el que estamos proponiendo), más bien requerirá la colaboración y el impacto de otros programas y/o proyectos (otras iniciativas). Ejemplos:  

incrementar la competitividad de los pequeños artesanos locales Mejorar el nivel de empleo en los municipios X, Y, Z

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El Propósito o los Objetivos Específicos del Proyecto Dependiendo del donante o financiador, algunas veces se le requiere al solicitante (el que presenta la propuesta) que se refiera al propósito o a los objetivos específicos del proyecto (uno u otro). En términos generales (pero no excluyentes), cuando un proyecto es considerado “chico”, se habla de un propósito del proyecto. Cuando el proyecto es más ”grande” y más complejo, se empiezan a identificar y explicitar los objetivos específicos (máximo dos o tres). Lo señalado anteriormente es una regla general, pero debe dársele prioridad al modelo de marco lógico que proporciona el donante. Si dicho marco exige la definición de objetivos específicos, entonces deben señalarse por lo menos dos.  

El Propósito es el objetivo central único del proyecto en términos de los beneficios sostenidos que les serán proporcionados a los beneficiarios Los Objetivos Específicos son aquellos objetivos principales que nos permiten alcanzar al Objetivo General (generalmente dos o tres)

En nuestro ejemplo de Costa Rica, teníamos dos objetivos específicos:  La reducción o eliminación de la caída o declive de los recursos pesqueros (objetivo ambiental)  Un mayor precio de venta para los pescadores (objetivo económico) Los Resultados esperados Los Resultados son responsabilidad del equipo de gestión del proyecto y deben ser completados en una fecha determinada (a más tardar al finalizar el proyecto) y deben expresarse en términos cuantitativos. Hay que evitar la formulación de resultados vagos y que no sean medibles. Volviendo a nuestro ejemplo de Costa Rica: Resultado 1: (al finalizar el proyecto), “ los 200 pescadores de la costa Atlántica habrán incrementado sus ingresos en un 30 a 40%”. Otro ejemplo de resultado en un proyecto de alfabetización de adultos: Resultado 1: (al finalizar el proyecto) “ el índice de alfabetización de los adultos en los municipios x, y, z habrá llegado al 93%” Otro ejemplo de resultado en un proyecto de agua potable:

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Resultado 1: (al finalizar el proyecto) “ el 90% de las familias de la comunidad x tendrán acceso al suministro constante de agua potable de consumo humano”. Los resultados propuestos en nuestro proyecto deben tener algún impacto que sea sostenible en el tiempo. RESULTADOS Qué se logra?

>>>>

Pescadores con mayor ingreso >>>>>>

IMPACTO Qué cambia?

>>>>>> SOSTENIBILIDAD Qué perdura?

Mejor calidad de vida >>>> Ingreso Sostenible en el tiempo

Las Actividades de un proyecto Las actividades son las tareas específicas que se llevarán a cabo durante la vida de un proyecto para obtener los resultados esperados. Las Actividades deberían indicar: * Lo que las personas u organización responsable del proyecto deben hacer. * Como se llevarán a cabo / suministrarán los bienes y servicios del proyecto

Fase 1.3 ANALISIS DE LA ESTRATEGIA El Análisis de la Estrategia normalmente se desarrolla cuando un proyecto es relativamente “grande” (en término de recursos) y/o cuando claramente hay más de una vía (o forma) de resolver los problemas identificados. Consiste en:  Analizar e identificar (potenciales) objetivos en relación con un conjunto de criterios de “prioridad” y “factibilidad”;  Evaluar (valorar) los costos y beneficios de los diferentes enfoques (opciones) posibles  Elegir una estrategia adecuada para la ejecución del proyecto Un análisis de estrategia debe tener en cuenta los siguientes puntos o criterios (ejemplos):   

Costos y beneficios financieros y económicos (a veces no aplica, si el proyecto es “chico” o “mediano” y/o de naturaleza humanitaria o social) Disponibilidad de recursos financieros, expertos, insumos técnicos, etc Capacidad Institucional de los agentes y socios en la ejecución 16


   

Urgencia de resolver los problemas identificados (a menudo para proyectos “grandes” de asistencia humanitaria, post-conflicto, desplazamiento de poblaciones, catástrofes naturales) Consistencia con las prioridades programáticas de la institución y sus socios Contribución a la reducción de la pobreza y otras desigualdades (p.ej género) Complementariedad con programas o proyectos financiados por otros donantes =====================================

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Ahora que hemos descrito en detalle el Enfoque del Marco Lógico (EML) procederemos a analizar algunos aspectos relativos a la construcción de la Matriz del Marco Lógico (MML). La MML es el producto del EML, y tiene una secuencia (un orden) de construcción. El esquema a continuación muestra en qué orden debe llenarse la MML. (a) Primero la columna vertical de los objetivos, resultados y actividades (de arriba hacia abajo) (b) Luego la columna vertical de los supuestos (de abajo hacia arriba) (c) Luego las columnas horizontales de Indicadores y Fuentes de Verificación

Descripción Proyecto

Indicadores Verificables

Fuentes de verificación

Objetivo General

1

8

9

Propósito Proyecto

2

10

11

7

Resultados

3

12

13

6

Actividades (opcional)

4

Supuestos

5

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El evaluador, el que va a analizar la propuesta a nombre del donante (evaluación ex -ante), tendrá dos lecturas del Marco Lógico: Una lógica Vertical que se grafica de la manera siguiente:

Descripción Proyecto

Indicadores Verificables

Fuentes de verificación

Supuestos

Objetivo General

Propósito proyecto

Resultados

Actividades

Para cada nivel de intervención lógica, si los ‘objetivos’ son cumplidos y los supuestos son correctos, entonces... »

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Y luego una lógica Horizontal que se grafica así:

Descripción Proyecto

Indicadores Verificables

Fuentes de verificación

Supuestos

Objetivo General

Propósito proyecto Resultados

Al redactar el Marco Lógico, debemos asegurarnos que ambas lecturas (vertical y horizontal) sean plenamente congruentes y, valga la redundancia, “ lógicas”. Empecemos a completar el Marco Lógico, y comencemos por las casillas 1 a 4 – ver diagrama número …… . Al llenar la MML, debemos tener en cuenta que: 

El Objetivo general suele (pero no siempre, no cuando se trata de proyectos “chicos”) estar relacionado con objetivos nacionales o sectoriales a los cuales el proyecto va a contribuir. Pero, en todo caso, el objetivo general siempre debe enunciar por qué el proyecto es importante para la sociedad o para la comunidad local, para los beneficiarios. El propósito del proyecto es el flujo sostenido de beneficios para los grupos meta y los beneficiarios directos del proyecto. Nótese que, frecuentemente, se debe desglosar el objetivo general en objetivos específicos (en vez de propósito) – depende de la magnitud del proyecto y de los requerimientos del donante. En términos generales, si el proyecto es relativamente sencillo y pequeño en términos de recursos, se habla de propósito. Si el proyecto es más grande y complejo, se mencionan dos o máximo tres objetivos específicos. Los resultados son los bienes y servicios generados por el proyecto. Nótese que, en algunos casos, generalmente en proyectos de infraestructura, se utiliza también la palabra “productos” – pero “productos” y “resultados” no son sinónimos. Los “productos” son metas bien cuantificables, y un conjunto de productos (dos o tres) son necesarios para y dan origen al resultado. 20


Ejemplo: en un proyecto de agua potable, el resultado puede ser: 100 familias de la comunidad tendrán acceso al agua potable. Para ello, un producto puede ser: tendido de 12 kms de red de cañerías de agua potable. Las actividades son lo que el proyecto hace para producir los productos y/o resultados (programa de trabajo /tareas) Ejemplo en un proyecto relacionado con el sector Salud

Objetivo Propósito Resultados1. 2.

Actividades (solo para resultado 1)

Contribuir a la reducción de la mortalidad materno-infantil en los departamentos de X & Y Mejor acceso a los servicios clínicos de salud materno-infantil, los cuales cumplirán con estándares mínimos de calidad 1. Mejoramiento de los sistemas de gestión y administración clínicos 2. Más capacitación y conocimientos técnicos del personal de salud 3. Mejor infraestructura y equipamiento clínico 4. Establecimiento de nuevos servicios clínicos 1.1 Llevar a cabo un sistema de auditoría participativa 1.2.Preparar un plan del mejoramiento del sistema de atención que sea más eficaz y razonable en costos, sobre la base de la capacidad y las necesidades locales 1.3 Ejecutar las medidas identificadas (en el plan) 1.4 Monitorear y rever el progreso y los logros alcanzados

Objetivo

Propósito 1

Resultado 1.1

Resultado 1.2

Actividad 1.1.1 Actividad 1.1.2 Actividad 1.1.3 etc

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Resultado 1.3


Los Supuestos La última columna de la derecha del Marco Lógico se refiere a los Supuestos – casillas 5, 6 y 7 del ML, ver diagrama numero …... Un supuesto (o pre-requisito) es una condición:  Necesaria para el éxito del proyecto;  Que no está bajo el control de la administración del proyecto; y  Que habrá que seguir de cerca (monitorear) Los supuestos (o pre- condiciones) proveen la base sobre la cual se lleva a cabo más adelante el análisis de riesgo (s). Una analogía: así como el árbol de objetivos era el “positivo” del árbol de problemas (negativo), de la misma manera los supuestos son el “positivo” de los riesgos (negativo) Los Supuestos se pueden relacionar con lo siguiente: 

Las acciones de otros actores que no están directamente involucrados en la gestión del proyecto.

La respuesta de los grupos meta a los servicios que proporcionará (brindará) el proyecto

Coordinación efectiva entre donantes y desembolso de recursos a tiempo

Oscilaciones de precio para los insumos y productos del proyecto

Cambios en las políticas gubernamentales relevantes

Los supuestos tienen una cierta probabilidad de ocurrir y un cierto nivel de impacto en la consecución de los objetivos del proyecto. El cuadro siguiente hace el cruce entre ambas variables y “saca conclusiones” al respecto.

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Alta Probabilidad No se incluye normalmente en la columna de Supuestos Diseñe medidas para minimizar el riesgo

Cambie el diseño del Proyecto o elija una estrategia alternativa

Bajo Impacto

Alto Impacto Incluir en la columna de los Supuestos de la matriz

No debe incluirse en la columna de los Supuestos

Baja Probabilidad

El análisis de los (pre) supuestos nos conduce a:  Clarificación de las responsabilidades de los actores y su grado de ‘control/influencia’ sobre el logro de los objetivos  Mejorar la factibilidad del plan del proyecto  Diseño de estrategias de gestión y monitoreo (seguimiento) de los riesgos (s)

Los indicadores Sigamos construyendo el Marco Lógico y vayamos ahora a las columnas relativas a los indicadores – casillas 8, 10 y 12 del ML – ver diagrama numero ….. 23


Los indicadores nos permiten definir qué es lo que necesitamos medir para ayudarnos a evaluar el éxito/ desempeño en el logro de los resultados, el propósito y, eventualmente, el objetivo general del proyecto. Nota: no siempre es necesario indicadores a nivel de las Actividades y al nivel del objetivo general. En proyectos “chicos” y “medianos”, solo se requiere indicadores a nivel de resultados y de propósito del proyecto (u objetivos específicos, si los hay) En proyectos “grandes” y complejos, de mediana a alta inversión, a nivel del Objetivo General, es necesario establecer indicadores de impacto. De la misma manera, en proyectos “muy grandes” (superior al millón de euros), es necesario establecer indicadores de insumos para las distintas Actividades del Marco Lógico. Consejos Generales:  Use indicadores relevantes / diseñados en la medida de lo posible (no invente)  Use los indicadores existentes (de la ONU, por ejemplo), cuando sea posible, a nivel del objetivo general o del propósito del proyecto  Incluya indicadores adecuados de género y otros indicadores de “igualdad”  Sea cauteloso de no incluir metas prescriptivas al redactar los indicadores del Marco Lógico

Los Indicadores deberían ser ‘Objetivamente Verificables’: en inglés, SMART  Specific: incluyendo (cuando adecuado) metas claras  Measurable: en términos de calidad y/o cantidad  Available: disponibles a un costo aceptable  Relevant: a las necesidades de información de la gestión del proyecto  Timely: generados a tiempo para que sean útiles a la gestión del proyecto

Además,  Es necesario poder comparar los logros “versus” alguna meta / punto de referencia para así evaluar el desempeño del proyecto vs el plan, el período anterior, otras áreas geográficas, éstandares establecidos, etc  Por ello, el uso de porcentajes es a menudo útil 24


Si se tiene, dificultades en la identificación y elaboración de los indicadores, el siguiente cuadro puede resultar útil a la hora de definirlos. Ficha Resumen de un Indicador Nombre del Indicador:

Explicación

Definición del Indicador

Describe la composición, contenido y medida del indicador

Tipo de indicador

Indica si es indicador de recursos, de producto, de resultado o impacto.

Subdivisión del indicador

Se divide en subcategorías: de género, de edad, de área geográfica

Unidad de medida

Números absolutos, porcentaje, unidad monetaria

Nivel de recopilación: indica el nivel, dentro del proyecto, en el cual se debe recopilar la información

Nivel del beneficiario, nivel de proyecto, nivel de medida regional, a nivel nacional

Agente responsable de la recopilación

Quien debe recopilar los datos para cuantificar el indicador de manera clara y estructurada

Fuente y método de recopilación

Indica como los datos para el indicador deberían ser recopilados (estudios, estadísticas, informes) y por quien

Frecuencia Interpretación

Con qué frecuencia se necesita recopilar o medir el indicador? Indica cuando un valor concreto del indicador es positivo o negativo (mayor o menor a una meta, por ej)

Fuentes de Verificación Sigamos ahora con las columnas relativas a las fuentes de verificación – casillas 9, 11 y 13 del ML – ver diagrama numero ….. El Marco Lógico requiere que uno establezca con precisión cómo será recolectada la información que nos permita corroborar el desempeño del proyecto (indicadores):  Cómo/ con qué métodos?  Por quién?  Cuando/ cuán a menudo ? Nota: las actividades, recursos y costos (presupuesto) necesarios para recolectar esta información – es decir para el Sistema de Monitoreo del proyecto - deben estar incluidas (previstas) en el diseño del proyecto, especialmente si los proyectos son “medianos” o “grandes”. Cuales son las posibles fuentes de verificación de los Indicadores? Ejemplos: 

Datos Estadísticos 25


    

Informes de Gestión del proyecto (o de otras organizaciones) Informes técnicos especializados Encuestas, cuestionarios o estudios especiales Observación / inspección/ visitas de campo / entrevistas Fichas / legajos administrativos del proyecto (o de otras instituciones)

Pero cada fuente de verificación tiene un costo distinto. Cuanto más compleja es la herramienta que usamos para obtener los datos relativos a un indicador, más costoso es el proceso como lo demuestra el siguiente cuadro.

Costo

Estudios especiales

Adaptación de Estadísticas

Legajos

Estadísticas existentes

Informes gestión

Administ. Complejidad

Criterios de evaluación y Marco Lógico El evaluador ex – ante – el que analiza la propuesta presentada por la ONG al donante – usa los siguientes criterios para evaluar el proyecto: (1) En primer lugar analiza la relevancia de la propuesta: en qué medida el proyecto, y los medios que se propone utilizar, responden realmente a la situación problemática identificada. (2) Luego analiza la eficiencia del proyecto: en qué medida los medios (recursos humanos y financieros) y las actividades propuestas realmente conducen a los resultados esperados 26


(3) En tercer lugar, verifica la efectividad del proyecto: los resultados realmente conducen a los objetivos específicos y/o al propósito del proyecto? (4) Finalmente, analiza el impacto de la propuesta: el propósito (o los objetivos específicos) realmente conducen al objetivo general?

Objetivos generales

Impacto Propósito del proyecto

Efectividad Resultados Actividades

Eficiencia

Medios Situación Problemática

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Relevancia


EJERCICIO SOBRE PROPUESTA DE UN PROYECTO DE APOYO A GRUPOS VULNERABLES DE NIÑOS Y JOVENES QUE ENFRENTAN RIESGOS PARTICULARES (MATRIZ DEL MARCO LOGICO)

Este llamado a concurso "virtual" está destinado propuestas de proyectos desarrolladas en cada uno de los países de América Latina, bajo el objetivo específico Ejecución de medidas integradas eficaces y eficientes para grupos vulnerables de niños y jóvenes que enfrentan riesgos particulares, con el fin de promover la inclusión social. El financiamiento estará disponible a través de un esquema de pequeñas subvenciones llamado "LOCAL" (es decir para los niveles local y comunitario.

LOCAL" aborda el tema de las necesidades específicas de los grupos vulnerables de niños y jóvenes, apoyando medidas dirigidas a los niños y jóvenes en situación de riesgo, en las zonas rurales y pequeñas áreas urbanas, caracterizadas por un porcentaje significativo de población afectada por la pobreza. Se hará hincapié en las medidas que mejoren su acceso a la educación formal y no formal.

Los resultados esperados son: • un mayor acceso y participación de los niños a la educación preescolar • mejora del nivel de asistencia (presentismo) en la escuela y reducción del abandono escolar • un mejor desarrollo de las habilidades para la vida para niños y jóvenes vulnerables • mejor acceso de los jóvenes desfavorecidos en el mercado laboral • generar mayor conciencia sobre la necesidad de la educación entre los familiares de los niños vulnerables y en la comunidad local en general • incrementar el número de profesionales mejor preparados que trabajan con niños, jóvenes y la inclusión social • aumento del nivel de acceso a los servicios integrados adecuados / adaptados por parte de niños y jóvenes

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Dentro de "LOCAL", el programa proporcionará apoyo principalmente para la prestación de servicios basados en la comunidad, desarrollados a nivel local / comunitario y exclusivamente para nuevos servicios (que no se proporcionaban previamente a nivel de la comunidad) o de nuevos componentes de servicios ya existentes. La propuesta de proyecto debe ser desarrollada en consulta con los beneficiarios potenciales y de la comunidad, en base a sus prioridades. A este respecto, junto con la propuesta de proyecto, los solicitantes deberán proporcionar evidencia de que los beneficiarios potenciales fueron consultados durante el proceso de formulación del proyecto. Los proyectos deben usar un enfoque integral1 en la prestación de los servicios, abordando las diferentes necesidades de los beneficiarios con el fin de mejorarlos en términos de acceso, calidad, satisfacción del usuario, eficiencia y de esta forma incrementar el impacto de las intervenciones.

Se espera que los proyectos desarrollen medidas dirigidas a: - Acceso a la educación formal, - Educación no formal, - Educación de los padres, - Capacitación profesional - Empleo, - Inclusión social

Algunos ejemplos de actividades elegibles son las siguientes: - Establecimiento de centros educativos (por ejemplo, centros de atención diurnos para niños en edad preescolar, centros de apoyo escolar, etc.); - Creación de instalaciones apropiadas para el suministro de los servicios, incluyendo obras de pequeña infraestructura (es decir, la construcción o rehabilitación de edificios donde se llevarán a cabo las actividades educativas, su conexión a los servicios públicos - agua, alcantarillado, electricidad, etc - con el fin de crear condiciones dignas para la prestación de servicios, y / o la rehabilitación de vías de acceso a estos centros – caminos, aceras, etc.); - Campañas de información y educación para generar conciencia sobre la necesidad de la educación (se alentará la participación de la familia y de la comunidad en general en el proyecto); - Servicios de apoyo específicos para niños y jóvenes y sus familias, que faciliten una mejor integración social (por ejemplo, servicios orientados a prevenir el abandono escolar o facilitar 1

El término se aplica a una serie de enfoques o métodos para lograr una mayor coordinación y eficacia entre las diferentes actividades complementarias, que contribuyan a aumentar el acceso, la calidad y la durabilidad de los diferentes servicios / medidas (por ejemplo social, educativo, salud, integración laboral, servicios culturales) a fin de lograr mejores resultados para los beneficiarios. Estos enfoques implican altos niveles de coordinación, cooperación, asociación, colaboración inter-profesional y/o de trabajo conjunto.

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la reintegración de los niños / jóvenes en la escuela y en la familia, asesoramiento psicológico y cualquier otro tipo de apoyo específico para los niños y jóvenes que enfrentan problemas específicos - víctimas de la trata de personas, violencia doméstica, abuso, explotación, exclusión social, discriminación, racismo, etc.); - Servicios integrados de empleo para jóvenes en situación de riesgo (por ejemplo, orientación, asesoramiento, actividades de motivación, ayuda para encontrar puestos de trabajo, etc.); - Programas de formación / capacitación para jóvenes en situación de riesgo para mejorar sus habilidades y las competencias requeridas en el mercado laboral (incluyendo tecnologías de la información, módulos de idiomas extranjeros, etc.); - Sesiones y actividades de formación para intercambiar experiencias, visitas de estudio, etc para los especialistas / personal que trabaja con / que presta servicios a los niños y jóvenes pertenecientes a las comunidades pobres y desprotegidas, con el fin de adquirir nuevos conocimientos y habilidades específicas para trabajar con estos niños y jóvenes ; - Acciones complementarias destinadas a mejorar la integración social (por ejemplo, educación para la salud, la educación para un ambiente limpio, promoción del diálogo intercultural, solución de las necesidades particulares de los niños y jóvenes en situación de riesgo que les impiden ir a la escuela, trabajo con los padres / tutores, etc. .); - Actividades extracurriculares / de tiempo libre para niños y jóvenes (por ejemplo campamentos, viajes, viajes de estudio, etc.); - Otros servicios innovadores dirigidos a la integración social de los niños y jóvenes en situación de riesgo. ASIGNACION PARA LOS PROYECTOS En términos globales, la asignación total para este concurso es de USD 15,200,000.

La asignación total para esta convocatoria podrá incrementarse en caso de que recursos adicionales sean comprometidos para este concurso por los Estados donantes. En caso de que se incremente la dotación total, la nueva asignación total (revisada) se dará n a conocer en el sitio web del Programa y por otros medios, según sea el caso.

El monto mínimo que deberá ser solicitado para un proyecto es de USD 50,000; el monto máximo es de USD 300,000.

TASA DE SUBSIDIO La tasa de subvención del proyecto (porcentaje de financiación de los proyectos) es el 90% de

los costes elegibles / subvencionables del proyecto. El solicitante deberá financiar aquellos costos que se consideran no elegibles para el programa, de conformidad con las disposiciones y 30


procedimientos legales, pero deberán estar inextricablemente vinculados al proyecto y deberán ser necesarios (sin los cuales el proyecto no podría ser ejecutado); el promotor del proyecto / solicitante podrá eventualmente financiar estos costos de otras fuentes de financiamiento. TEMAS TRANSVERSALES Y HORIZONTALES Los proyectos que recibirán el subsidio por parte del Programa deberán respetar y promover, en todas las etapas de su desarrollo, los siguientes principios transversales:

-

Buen gobierno

-

Desarrollo sostenible

-

Igualdad de género

Los solicitantes deberán incluir en el formulario de solicitud una presentación relacionada con el respeto y la promoción de estos principios en todas las etapas de la ejecución del proyecto, incluyendo la comunicación interna y externa.

Se recomienda también incluir los siguientes temas horizontales del programa: - Inclusión social - Lucha contra la discriminación - La tolerancia y el diálogo inter-cultural - Respeto y promoción de los derechos humanos

Los temas horizontales serán abordados ya sea directamente por las actividades propuestas, o indirectamente - y los solicitantes especificarán en el formulario de solicitud cuáles son los temas a los que contribuye el proyecto y/o la forma en que se abordan en el proyecto.

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CRITERIOS DE EVALUACION DEL PROYECTO Y METODOLOGIA Los principales criterios para evaluar los proyectos serán: No

Criterio de Evaluación

1 1.1. 1.2. 1.3. 1.4.

Relevancia del proyecto Relevancia del proyecto en relación a los Objetivos del Programa Necesidad del proyecto Contribución al logro de los Resultados del Programa Relevancia del proyecto con respecto a las necesidades especificas de los grupos meta / beneficiarios 1.5. Contexto/coherencia/sinergias con otras iniciativas 2 Consistencia Técnica / Metodología 2.1. Objetivos del proyecto 2.2. Resultados esperados del Proyecto 2.3. Factibilidad de las actividades propuestas 2.4. Visibilidad del proyecto 2.5. Valor agregado del proyecto 2.6. Riesgos para su ejecución 3 Eficiencia y sostenibilidad 3.1. Justificación del presupuesto del proyecto y coherencia de los costos en relación con las actividades previstas *2 3.2. Relación satisfactoria entre los resultados esperados y los costos del proyecto * 3.3. Sostenibilidad del proyecto 3.4. Durabilidad de los resultados del proyecto 4 Temas horizontales y transversales 4.1. El respeto y la promoción de los principios relacionados con el buen gobierno, el desarrollo sostenible, la protección del medio ambiente, la igualdad de oportunidades, especialmente de género 4.2. Enfoque y conexión con los temas horizontales del programa (inclusión social, no discriminación, tolerancia y diálogo intercultural, respeto y promoción de los derechos humanos) 5 Capacidad de Ejecución 5.1. Calificación y experiencia del staff del proyecto 5.2. Experiencia and capacidad de gestión del proyecto 5.3. Valor añadido de los socios y partners del proyecto Puntaje Total

2

Puntaje Máximo 25 5 5 5 5 5 30 5 5 5 5 5 5 20 5 5 5 5 10 5

5

15 5 5 5 100

*Criterios 3.1 y 3.2 incluirán la valoración de la proporcionalidad de los costos de inversión en relación

con los productos y resultados del proyecto. 32


Con el fin de ser recomendados para su financiación, los proyectos deberán haber obtenido un mínimo de 65 puntos de la máxima puntuación posible (100). Además, deberán haber obtenido un mínimo de 3 puntos para cada sub-criterio de los criterios no. 1 Relevancia del proyecto y no. 3 Eficiencia económica y la sostenibilidad..

Una verificación de campo se llevará a cabo para todos los proyectos a financiar. Durante la verificación de campo, un evaluador independiente e imparcial comprobará la conformidad de la información proporcionada en el formulario de solicitud y los anexos, con la realidad del terreno. Cuando sea necesario, un experto técnico en infraestructura podrá participar en la verificación de campo, para la evaluación de los componentes (por ejemplo, para el componente de inversiones / infraestructuras / intervenciones sociales complejas). Si el proyecto es de buena calidad, trae beneficios importantes para el grupo objetivo, y es consistente, el experto evaluador podrá considerar o sugerir mejoras, modificaciones / revisión del presupuesto o información adicional que se deba proporcionar, según sea el caso (pero sin afectar sustancialmente la versión inicial del proyecto). Las recomendaciones de mejora / revisión del proyecto deben reflejarse en el informe de campo del evaluador.

EJERCICIO (2:30 horas)

Con el fin de llevar a cabo el ejercicio, se solicita amablemente que:  

Leer individualmente el texto anterior (30 minutos) Sobre la base de una discusión en grupo, seleccione una actividad elegible para la que están dispuestos a preparar una propuesta de proyecto en su país (Brasil, Colombia); a continuación, basado en el trabajo en equipo, preparen una matriz del marco lógico simple de su proyecto "virtual", de acuerdo con la matriz modelo que figura en la página siguiente (una hora y 15 minutos). Seleccione un portavoz del grupo que va a presentar / discutir el resultado de su trabajo (45 minutos acumulados, de todos los grupos).

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Matriz de marco lógico del proyecto La matriz de marco lógico evolucionará durante el ciclo de vida del proyecto: pueden añadirse nuevas líneas para enumerar las nuevas actividades, así como nuevas columnas para los objetivos intermedios (hitos) cuando proceda, y se actualizarán regularmente los valores en la columna prevista a efectos de notificación (véase «valor actual»). Cadena de resultados

Indicadores

Base de referencia

Objetivo(s) específico(s): Repercusión(ones)

Objetivo global: Impacto

(incl. año de referencia)

Cambio mayor y a más largo plazo que generará el proyecto y una serie de intervenciones de otros socios.

Efectos directos del proyecto que se obtendrán a medio plazo y que tienden a centrarse en los cambios de conducta resultante de proyecto Repercusión = Rp (posiblemente) Repercusión intermedia = Rpi

Miden el cambio a largo plazo al que contribuirá el proyecto. Deben presentarse desglosados por sexo. Miden los cambios de los factores que determinan la(s) repercusión(ones) . Deben presentarse desglosados por sexo.

Valor actual

Objetivos

Fecha de referencia

(incl. año de referencia)

Idealmente, debe extraerse de la estrategia del socio.

Punto de partida o valor actual de los indicadores.

Valor del indicador en la fecha señalada.

Fuentes y medios de verificación

Idealmente, debe extraerse de la estrategia del socio.

Debe extraerse de la estrategia del socio.

Valor previsto de los indicadores.

Fuentes de información y métodos utilizados para la recogida y notificación (incluyendo quién y cuándo o con qué frecuencia).

Hipótesis de partida

Factores fuera del control de gestión del proyecto que pueden incidir en la vinculación realizaciónrepercusión.

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Realizaciones Actividades

Las realizaciones Mide el grado de Como el punto Como el punto Como el punto Factores fuera del directas/tangibles logro de las anterior para los anterior para los anterior para el control de gestión (infraestructuras, bienes y realizaciones. indicadores indicadores indicador del proyecto que servicios) logradas por el Deben correspondientes. correspondientes. correspondiente. pueden incidir en proyecto. presentarse la vinculación Realización = Rz desglosados por realizaciónRz 1.1. (vinculado a Rp 1) sexo. repercusión. Rz 1.2. (vinculado a Rp 1) (...) Rz 2.1. (vinculado a Rp 2) (...) ¿Cuáles son las principales Medios: Factores fuera del actividades que han de llevarse a ¿Cuáles son los medios necesarios para realizar estas actividades, por ejemplo, control de gestión del cabo para producir las personal, material, formación, estudios, suministros, instalaciones operativas, etc.? proyecto que pueden realizaciones? (Agrupe las Costes incidir en la vinculación actividades por resultado y ¿Cuáles son los costes de la acción? ¿Cómo se clasifican? (Desglose en el presupuesto de realizaciónnumérelas de la siguiente la acción) repercusión. manera: A 1.1.1. — «Título de la actividad» A 1.1.2. «Título de la actividad»: (vinculado a la Rp 1.1.) A 1.2.1. — «Título de la actividad» (...) (vinculado a la Rp 1.2.) A 2.1.2. «Título de la actividad»: (...) (vinculado a la Rp 2.1.) (...)

El coordinador podrá modificar unilateralmente las actividades y realizaciones, todos los indicadores y los objetivos correspondientes, los valores de referencia y las fuentes de verificación descritos en este marco lógico, de conformidad con la cláusula 9. 4 de las Condiciones Generales. Las eventuales modificaciones deberán explicarse en los informes,

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si es posible anticipadamente. En caso de duda, se recomienda consultar previamente al Órgano de Contratación para comprobar que las propuestas de modificación no afectan al objetivo principal del proyecto. Aunque se permite incluir más de un objetivo específico, sobre todo en los programas complejos, es una buena práctica fijar un único objetivo específico / repercusión (principal). Cuando proceda, en la línea correspondiente a las realizaciones deberán figurar repercusiones intermedias con sus correspondientes indicadores (de repercusión): esta debería ser en tal caso la secuencia de abreviaturas: Rp (repercusión principal); Rpi1 (repercusión intermedia 1); Rpi2 (...); Rz 1.1. (realización relacionada con la repercusión intermedia 1), Rz 1.2., Rz 2.1., Rz 2.2. (...). Definiciones: «Impacto»: efectos primarios y secundarios producidos por la acción a largo plazo. «Repercusiones»: los efectos probables o logrados a corto y medio plazo de las realizaciones de una acción. «Realizaciones»: los productos, bienes de capital y servicios resultantes de las actividades de una acción. «Indicador»: el factor cuantitativo o cualitativo o la variable que proporciona un instrumento sencillo y fiable para medir la consecución de los resultados de la acción. «Valor de referencia»: el punto de partida o valor corriente de los indicadores. «Objetivo» (u objetivo de resultados): el nivel cualitativa o cuantitativamente mensurable de realizaciones, repercusiones o impactos previstos de una acción. Una «matriz de marco lógico» es una matriz en la que se recogen los resultados, las hipótesis, los indicadores, los objetivos, los valores de referencia y las fuentes de verificación relacionadas con una acción. La lógica de intervención explica cómo, en un contexto determinado, las actividades darán lugar a las realizaciones, las realizaciones a las repercusiones y las repercusiones al impacto esperado. Las hipótesis más significativas desarrolladas en este proceso de reflexión deben incluirse en la matriz de marco lógico.

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Al formular un proyecto, debemos explicar claramente cómo pensamos ejecutar el proyecto. Cuanto más “grande” y complejo sea el proyecto, más importante aún es diseñar en detalle los mecanismos de ejecución. Programa de Actividades Debemos definir un programa de actividades, que conduzca inequívocamente a los resultados esperados, tal como definidos en la Matriz del Marco Lógico. El plan de actividades: Mantiene el enfoque de orientación hacia los resultados y objetivos del Marco Lógico Divide las actividades en sus aspectos y detalles operacionales Clarifica la secuencia lógica, duración y precedencia (orden) de las actividades Identifica los hitos o momentos clave (p.ej para el pago de los contratos) Asigna responsabilidades gerenciales (quién es responsable de qué actividad) Plan de Recursos y presupuesto De la misma manera, debemos redactar (para proyectos “grandes”) un Plan de Recursos y (para todos los proyectos, grandes, medianos y chicos) un Presupuesto que: Mantiene el enfoque de orientación hacia los resultados y objetivos del marco lógico Apoya el análisis de costo-beneficio (para proyectos grandes) Facilita un presupuesto basado en resultados y el seguimiento (monitoreo) financiero Es la base para el desembolso de los recursos Identifica costos subyacentes El Plan de recursos y presupuesto debe identificar claramente las: 

Necesidades de financiamiento de contraparte

Sostenibilidad financiera Post-proyecto

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Responsabilidades en materia de gestión del proyecto (1) Los mecanismos / responsabilidades para la coordinación y la gestión deberían:  Estar claramente definidos para los miembros del equipo y/ o de otros actores – roles, responsabilidades, autoridad; y lo que en inglés se llama “accountability” (transparencia y responsabilidad ante terceros)  Estar basado sobre una evaluación clara de las capacidades de las instituciones y actores principales que participen del proyecto  Definir mecanismos claros de comunicación y coordinación entre los distintos actores / instituciones del proyecto  Darle ‘voz’ a los grupos meta y beneficiarios  Promover la “apropiación” del proyecto por los socios y cumplir con objetivos de capacitación institucional

(2) En proyectos “medianos y grandes”, deben definirse además los mecanismos financieros. Estos deberían:  Especificar y categorizar en forma apropiada las contribuciones financieras de los diferentes actores que participan del proyecto.  Especificar costos recurrentes y de mantenimiento subyacentes. Quién se hará cargo de estos costos (salarios, servicios, mantenimiento, amortización) una vez que termine el proyecto y se retire el donante?  Especificar claramente los sistemas y responsabilidades para la gestión financiera y las adquisiciones (compras) – en proyectos “grandes”.  Promover transparencia en el manejo de los recursos.  Proveer flexibilidad para permitir las revisiones presupuestarias necesarias / redistribución durante la ejecución

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(3) Los mecanismos de monitoreo, evaluación y auditoria deberían :  Especificar los indicadores y metas a monitorear y evaluar – basados en la Matriz del Marco Lógico  Especificar claramente las responsabilidades, tiempos, herramientas/ métodos a usar y recursos necesarios  Proveer recursos adecuados para ejecutar las actividades de M&E  Incluir requerimientos claros y simples de informes que sean compatibles / armonizados con los sistemas usados por los socios  Especificar los requerimientos de Auditoria, para proyectos “medianos” y “grandes”. Nota: el donante siempre señalará, en su llamado a concurso, si se requiere prever fondos de auditoría para el proyecto, por lo que habrá que incluirlos en el presupuesto.

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Conclusiones Módulos 1 a 4 ¿Qué es un buen proyecto? El evaluador usa herramientas ligadas al EML para valorar /juzgar los proyectos que le han presentado al donante. En particular, evalúa si: * El proyecto es relevante * El proyecto es factible * El proyecto es sostenible * Cual es la lógica interna del proyecto * Los supuestos mencionados en la MML son correctos * Los riesgos inherentes al proyecto

¿Qué es la Lógica interna del proyecto?  Necesitamos las actividades propuestas dentro del proyecto para resolver los problemas mencionados?  El proyecto es impulsado por la oferta (el solicitante) o por la demanda (los beneficiarios) ?  Las actividades producirán los resultados esperados?  El presupuesto tiene una correspondencia lógica con las actividades?

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Anexo. Modelo de Presupuesto

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Que es el Monitoreo Interno? Definición Es el monitoreo que lleva a cabo la propia organización encargada de la ejecución de un proyecto, con sus propios sistemas y procedimientos, para satisfacer sus necesidades de información para mejorar la gestión del proyecto. Otras definiciones complementarias (1) Una forma rápida y efectiva de analizar la situación y proveer información breve, clara y relevante (útil) para los encargados de la gestión del proyecto (2) Una reseña (pantallazo) del estado de ejecución de un proyecto a una fecha determinada, que se realiza en base a criterios estándar e indicadores claros y precisos (3) Un ejercicio (continuo) de recopilación de información basado en: (a) Análisis de la evolución del proyecto y su estado actual (cortes trimestrales o semestrales) (b) Documentación, datos e informes generados por el propio proyecto ; (c) Presentación de un informe (usualmente semestral) en formato estándar para el donante (veremos un ejemplo más adelante) (4) Es la consolidación de la información basada en criterios tales como : relevancia y diseño, eficiencia, efectividad, impacto y sostenibilidad (de los resultados) (5) Es un instrumento interno para que, en un futuro inmediato, se pueda mejorar la ejecución del proyecto (6) Un ejercicio transparente en el que todas las partes involucradas toman conciencia y debaten los progresos del proyecto y sus dificultades (problemas) – es un ejercicio grupal. (7) Es una oportunidad para que el equipo proponga cambios necesarios a la ejecución del proyecto – cambios oportunos (a tiempo) La definición complementaria (4) requiere que definamos los criterios o puntos básicos sobre los que vamos a monitorear al proyecto que estamos ejecutando. CRITERIO Relevancia

Eficiencia

Eficacia

Impacto Sostenibilidad

DEFINICION La concordancia de los objetivos del proyecto con respecto a los problemas que se desean resolver (atender) , incluyendo el medio político, institucional y físico en el que se opera. El costo, rapidez y eficiencia administrativa con los que los Insumos y Actividades se están convirtiendo en Resultados - y la Calidad de los Resultados que se van obteniendo o se esperan obtener – Uso eficiente de los recursos humanos y financieros del proyecto. Una apreciación de cómo los Resultados van contribuyendo al cumplimiento del Propósito (y a los objetivos) del Proyecto, y como los Supuestos enunciados en el Marco Lógico están afectando los logros del proyecto El efecto que va teniendo el proyecto en un contexto más amplio, y su contribución al Objetivo General del proyecto La posibilidad de que, en el futuro, haya una continuación de los beneficios que se están generando por el proyecto 42


El monitoreo interno no es:    

Una evaluación externa, solicitada por el donante Una revisión a medio camino (al año de haberse empezado a ejecutar el proyecto) Una auditoría financiera Un sustituto para una gestión débil del proyecto; sino un instrumento oportuno para mejorar la gestión del proyecto e introducir los cambios necesarios a tiempo.

El Monitoreo interno sirve para:  Los beneficiarios y grupos meta: para mejorar , con tiempo, los servicios y/o productos que se le brindan a los grupos meta y a los beneficiarios finales 

El proyecto: mejorar la gestión del mismo.

 La fuente de financiamiento (donante): servirá como base de información para las evaluaciones externas que podría eventualmente ordenar el Donante (caso de los proyectos “grandes”)

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Para monitorear un proyecto, podemos usar dos tipos de información:  Información cuantitativa  Información cualitativa

6.1 Información cuantitativa Como señalado en los capítulos interiores, la información cuantitativa es fundamental e imprescindible para poder medir el progreso en los indicadores que hemos señalado en el Marco Lógico. Un marco lógico sin indicadores cuantitativos es una garantía de que el proyecto será rechazado por el donante, porque no tendrá forma de saber si el proyecto fue o no exitoso. Por ende, todo proyecto debe incluir indicadores y datos cuantitativos en el Marco Lógico, que sean medibles y verificables: Ejemplo:  Porcentajes / proporciones (%): disminuir el desempleo en el departamento / municipio / barrio de ….en un 5% durante los próximos tres años (2017 al 2019)  Incrementar la producción de la cooperativa de miel en dos toneladas durante los próximos 12 meses. Ventajas de la información cuantitativa:  (1) Permite comparar: los datos son claros y precisos  (2) Permite establecer tendencias  (3) Permite comparar periodos entre sí  (4) Permite comparar datos entre zonas o regiones, si los datos cuantitativos están geográficamente distribuidos – y comparar las regiones entre si  (5) Permite comparar grupos entre si, siempre y cuando la información este desagregada entre sexos, grupos de edad, grupos sociales (de ingreso), etc. Desventajas de la información cuantitativa  (a) No explica el “proceso” por el cual se pasa de la situación x a la situación y – solo refleja los datos fríos  (b) No permite por si solo un análisis cualitativo de “causa” y “efectos”

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 (c) No permite saber cúanto se “debe” al proyecto (intervención) o cuanto se debe al entorno en si – a menos que haya grupos o zonas “testigo” (pero esto, por el costo que implica, sólo se diseña solo para proyectos muy grandes)

6.2 Información cualitativa

Complementa y suplementa la información cuantitativa Ventajas de la información cualitativa  (1) Provee mas información  (2) Permite entender mejor el “proceso”, las “causas” y “efectos” de determinada accion  (3) Se entiende mejor el “contexto” en el cual se desarrolla el proyecto Desventajas de la información cualitativa  (a) Es subjetiva: tanto el que proporciona, como el que “interpreta” o “analiza” la informacion son seres humanos  (b) No permite comparaciones “científicas” (rigurosas) entre situaciones ante y post

6.3 Herramientas para recabar información cuantitativa  Estadísticas  Datos: de producción, de ingreso  Informes y documentos que contengan registros cuantitativos: numero de empleos generados al 31 de diciembre del 2017 - o entre el 1 de enero y el 31 de diciembre del 2017 (Cámara de Comercio, de Industria, de Turismo, Oficina de Empleo, etc)  Datos cuantitativos relevados / generados por el propio proyecto (en base a los registros propios, expedientes, etc)

6.4 Herramientas de tipo más cualitativo  Cuestionarios (estructurados o semi-estructurados)  Entrevistas

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 Reuniones de Grupo  Observaciones o visitas de campo  Registros o documentos / informes analíticos

6.4.1

Cuestionarios estructurados Los cuestionarios estructurados (también llamados “cerrados”) pueden incluir escalas, itemes de elección múltiple (multiple choice) y otros dispositivos para obtener respuestas “inequívocas” y poder registrarlas y luego cuantificarlas (tabulación de datos) Los cuestionarios estructurados deben incluir instrucciones muy claras para su llenado y fáciles de entender – aun así, siempre hay un margen de error en las respuestas

Ventajas y desventaja de los cuestionarios estructurados  Puede ser anónimo, y en ese sentido es un instrumento más confiable  Se puede tabular la información  Se pueden comparar resultados entre zonas geográficas, grupos de edad, entre proyectos, entre anos (si se vuelve repetir el cuestionario)  Desventaja: dependiendo de la cantidad, se requiere un programa informático para tabular la información y para analizar los resultados 6.42. Cuestionarios semi-estructurados Se diferencian de los estructurados en que parte del cuestionario incluye preguntas “abiertas”, lo que le permite al que contesta expresarse en forma más amplia  La ventaja es que se puede obtener información más cualitativa y más completa.  La gran desventaja es la interpretación / tabulación de las respuestas abiertas – requiere mucho más tiempo / recursos Principios básicos para la construcción de un cuestionario  Los buenos cuestionarios se elaboran en la perspectiva de objetivos claros (que indicadores quiero medir y como)  Si una información es sumamente importante, se puede preguntar lo mismo de diferentes maneras en un mismo cuestionario – o sea se repite la pregunta expresada en forma distinta, pero dejando un mínimo de 8 a 10 preguntas entre la primera y segunda versión de la misma pregunta (sino, la respuesta suele ser automáticamente la misma). 46


 Un cuestionario nunca debe ser demasiado largo (25 a 30 preguntas en 5 o 6 páginas)  En un cuestionario, pueden aparecer preguntas cuantitativas y/o con escalas – esto le permite al proyecto recolectar directamente datos cuantitativos 6.4.3 Entrevistas  No suele ser un instrumento masivo (en todo caso menos masivo que los cuestionarios)  Generalmente, se limita a “informantes clave” y/o a una muestra limitada de la población total (el denominado universo)  El entrevistador tiene una guía (punteo) que le permite llevar adelante la entrevista Ventajas de la entrevista  Es un instrumento mucho más flexible  Permite recoger información mucho más “profunda” y cualitativa  Permite recabar información y al mismo tiempo estudiar la actitud (gestos, expresiones) del entrevistado – adivinar la verdad detrás de la respuesta formal Desventajas de la entrevista  Se requiere formar a los entrevistadores, de tal forma que las entrevistas sean lo mas “homogéneas” posible en su tratamiento y análisis.  Se requiere de mucho tiempo, recursos humanos y logísticos / financieros  El entrevistado debe estar bien motivado para acceder a la entrevista y dispuesto a invertir el tiempo requerido para completarla  Tiempo máximo deseable: 25 a 30 minutos (para sostener la atención del entrevistado)

6.4.4 Reuniones de Grupo  Permite agrupar a un cierto número de beneficiarios directos en un mismo lugar y tiempo  Se deben organizar muy bien de antemano (temas a abordar) y evitar la dispersión en la discusión con el grupo, lo cual es muy usual. .  Permite recoger distintos puntos de vista e incluso fomentar un debate (preguntas “provocadoras”)  Mínimo 2 o 3 personas del proyecto deben estar presentes: una persona que diriga la reunión y las otras dos toman notas. 47


6.4.5 Observaciones o visitas de campo  Permite observar “in situ” y directamente que pasa en el terreno  Se requiere tiempo y esfuerzo para planificar una buena visita de campo, teniendo claro los objetivos (que información específica se quiere obtener)  Se debe preparar una lista de “items” o “cuestiones” que se quieren observar y de información que se quiere recolectar  Para ser más eficiente, se debe preparar un “itinerario” de la visita: a quien, para qué, cuanto tiempo en cada lugar – e informar con anticipación a los interesados 6.4.6 Registros o documentos internos del proyecto  Los registros y documentos (información secundaria) son fuentes de datos importantes para el monitoreo.  El análisis de los registros y documentos puede incluir información tanto cuantitativa como cualitativa – depende de la naturaleza del documento Ahora es tiempo de decidir  En función de la naturaleza de los indicadores que ustedes han incluido en el marco lógico de su proyecto y  De los recursos disponibles en el proyecto para el monitoreo (personal, material, logístico, financiero / presupuestario)  Piense  (a) Cuales son los métodos más apropiados para monitorear sus indicadores (cada uno de ellos)  (b) Con qué frecuencia piensan que pueden aplicar esas herramientas en su proyecto (cada xxx meses)

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MODELO DE MONITOREO DE UN DONANTE (UNION EUROPEA) El presente informe debe ser completado y firmado por la Persona de contacto del Coordinador.  La información facilitada en el presente informe debe corresponder a la información financiera descrita en el informe financiero.  Rellene el informe usando una máquina de escribir u ordenador  Use más espacio para cada párrafo cuando sea necesario.  El Órgano de Contratación rechazará todo informe incompleto o rellenado de forma incorrecta.  Todas las respuestas deben corresponder al periodo de notificación, como se especifica en el pto 1.6.

Índice. Lista de acrónimos utilizados en el informe 1. Descripción

3

1.1.

Nombre del Coordinador del Contrato de Subvención:

1.2.

Nombre y cargo de la Persona de contacto:

1.3.

Nombre de los beneficiarios y entidades afiliadas que participan en la acción:

1.4.

Título de la acción:

1.5.

Número de Contrato:

1.6.

Fecha de inicio y fecha final del periodo de notificación:

1.7.

País(es) o región(es) destinatario(s):

1.8.

Beneficiarios finales y/o grupos destinatarios3 (si son diferentes) (incluyendo el número de hombres y mujeres):

1.9.

País(es) donde se desarrollan las actividades (si es o son diferentes del punto 1.7):

Los «Grupos destinatarios» son los grupos o entidades que se verán directamente beneficiados por el proyecto a nivel del Objetivo del Proyecto, mientras que los «beneficiarios finales» son aquellos que se beneficiarán del proyecto a largo plazo y tanto a nivel social como sectorial, en sentido amplio.

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2. Valoración de la ejecución de las actividades de la acción 2.1.

Resumen de la acción Facilite una visión global de la ejecución de la acción durante el periodo de notificación (no más de media página). Haciendo referencia al marco lógico 4 (ver sección 2.3 ) describa y comente el grado de consecución de los efectos, si está pertinente en esta fase, y la probabilidad de obtener los objetivos finales relacionados con los efectos de la Acción. Explique si la lógica de intervención todavía es válida y justifique cualquier eventual modificación. Indique cualquier modificación que deba ser introducida en el marco lógico y explique brevemente los motivos (efectos, resultados, actividades).

2.2.

Resultados y actividades A. RESULTADOS Presente una evaluación de los resultados de la Acción hasta ahora. Incluya comentarios sobre la actuación, efectos, resultados e impacto e indique si la Acción tuve resultados positivos o negativos inesperados. Haciendo referencia al marco lógico (ver sección 2.3), comente el grado de consecución de todos los efectos e indique los progresos alcanzados con relación a los indicadores correspondientes y todas las actividades conexas llevadas a cabo durante el periodo de referencia. Oe1 - «Título del efecto 1» <comente el estado actual de cada indicador asociado al efecto 1 y explique todas las modificaciones verificadas, especialmente eventuales insuficiencias; haga referencia a los hipótesis del marco lógico> Oe2 - «Título del Oe2» Resultado 1.1 (R1.1) (…)

<Haciendo referencia a la evaluación de efectos arriba, explique todos los temas/actividades cubiertos y realizados.> Actividad 1.1.1 <describir los problemas encontrados (como retrasos, cancelaciones, aplazamiento de actividades, etc.), y cómo han sido abordados> (si procede) <describir los riesgos potenciales que hayan podido poner en peligro la realización de algunas actividades y explique cómo han sido tratados.> (si procede)

4

La terminología pertinente (impacto, efectos, indicadores, etc.) está definida en el marco lógico anexado a la Guía para los solicitantes (anexo C).

50


Actividad 1.1.2 <…> 2.3.

Marco lógico revisado

Presente un marco lógico revisado, señalando los cambios.

Indicadores

Punto de partida

Valor actual

Año de referencia

Fecha de referenci a

Objetivos (incl. año de referencia)

A1

A2

Fuentes y medios de verificación

Hipótesis de partida

A2

Objetivos generales (O): Impacto

Lógica de Intervención

Objetivos específicos: Efectos (OE)

Oe 1

Oe 2

Atividades principais

Resultados previstos (R)

R 1.1. R 1.2

R 2.1 R 2.2 A 1.1.1. A 1.1.2 A 2.1.1. …

51


2.4.

Proporcione un plan de acción actualizado para actividades futuras del proyecto5

Año Semestre 1 Actividad

Mes 1

Ejemplo

Ejemplo

2

Semestre 2 3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Órgano de ejecución Ejemplo

Preparación Actividad 1 (título)

Beneficiario entidad afiliada 1

Ejecución Actividad 1 (título)

Beneficiario o entidad afiliada 1

Preparación Actividad 2 (título)

Beneficiario o entidad afiliada 2

Etc.

5

Este plan debe cubrir el periodo financiero entre el informe intermedio y el siguiente informe.

52

o


3.

Beneficiarios / entidades afiliadas y otros tipos de cooperación

3.1.

¿Cómo valora Ud. la relación entre los beneficiarios / entidades afiliadas de este Contrato de Subvención (es decir, los que hayan firmado el mandato del Coordinador o la declaración de la entidad afiliada)? Aporte información específica sobre cada Beneficiario / entidad afiliada.

3.2.

¿Cómo valoraría Ud. la relación entre su organización y las autoridades estatales de los países en que se lleva a cabo la acción? ¿Cómo ha afectado dicha relación al desarrollo de la acción?

3.3.

Si es pertinente, describa su relación con cualquier otra organización implicada en la ejecución de la acción: 

Entidad(es) asociada(s) (en su caso)

Contratista(s) (en su caso)

Beneficiarios finales y grupos destinatarios

Otras terceras partes implicadas (incluidos otros donantes, gubernamentales o unidades locales gubernamentales, ONG, etc…).

otras

agencias

3.4.

Si es pertinente, describa si ha habido contactos y sinergias con otras acciones.

3.5.

Si su organización ha recibido previamente subvenciones de la UE con el fin de apoyar al mismo grupo destinatario, ¿en qué medida esta acción ha sido capaz de desarrollar/complementar la(s) acción(es) previa(s)? (Detalle todas las subvenciones de la UE pertinentes previas).

4. Visibilidad ¿Cómo se garantiza en esta acción la visibilidad de la contribución de la UE?

La Comisión Europea puede decidir dar publicidad a los resultados de la acción. ¿Tiene alguna objeción a la posibilidad de que este informe sea publicado en la página web de EuropeAid? Si la respuesta es afirmativa, indique cuáles son sus objeciones.

Nombre de la persona de contacto de la acción: ………………………… Firma: ………………………… Localidad:………………… Plazo para la presentación del informe: ……………… Fecha de envío del informe:………………..

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Pregunta 1 Los actores / partes interesadas de un proyecto son: El grupo / entidad que se verán afectados positivamente por el proyecto a nivel del propósito del proyecto. Son los que se benefician de cualquier manera o forma a partir de la ejecución Todos los individuos, grupos de personas, instituciones o empresas que pueden tener alguna relación con el proyecto / programa, que puedan directa o indirectamente, positiva o negativamente - afectar o ser afectados por el proceso y los resultados del proyecto o programa.

Pregunta 2 Un proyecto es relevante cuando El proyecto está bien diseñado y es muy probable que ofrezca beneficios tangibles y sostenibles para los grupos objetivo. El proyecto satisface necesidades comprobadas y de alta prioridad La formulación del proyecto es clara y los riesgos parecen aceptables.

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Pregunta 3 Sostenibilidad del Proyecto Se refiere a la probabilidad de que un proyecto siga produciendo sus beneficios después del final del financiamiento o subvención. Se refiere a la probabilidad de que un proyecto siga generando sus beneficios en el entorno físico y político en el que se enmarca. Se refiere a la probabilidad de que un proyecto continúe generando productos e informes después del final de su ejecución.

Pregunta 4 Evaluación ex ante del Proyecto Se centra en la relevancia de los participantes del proyecto y a la viabilidad de la intervención propuesta. Se centra en todas las fases del ciclo de gestión de proyectos. Se centra en la relevancia, viabilidad, sostenibilidad y calidad de las intervenciones propuestas

Pregunta 5 Igualdad de Género Igualdad de derechos para hombres y mujeres en el proceso de toma de decisiones en todos los niveles. La promoción de la igualdad entre mujeres y hombres en relación con su acceso a las infraestructura, a los servicios sociales, económicos y los beneficios del desarrollo. La promoción de los derechos y responsabilidades de las mujeres con el fin de acceder a los beneficios del desarrollo.

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Pregunta 6 Sostenibilidad ambiental Preservar el medio ambiente y la vida con el fin de garantizar la continuidad de todas las especies. Se satisfacen las necesidades de la generación actual sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus necesidades, mediante la preservación del medio ambiente y los recursos naturales con el fin de apoyar la actividad económica sostenida. La protección de las reservas reales de los recursos energéticos contra el aumento de su explotación, a través de reglas y leyes especiales. Pregunta 7 Análisis de Costo-beneficio de un proyecto La comparación de los costos reales del proyecto (gastos operativos y de inversión) con los beneficios del proyecto (ingresos generados). El análisis de costo-beneficio consiste en la valoración de los flujos de costos y beneficios del proyecto a través del tiempo para determinar el retorno de la inversión en el proyecto. Se hace una comparación entre la situación "con" y "sin" el proyecto para determinar el beneficio neto del proyecto. Evaluar los proyectos desde el punto de vista de la sociedad en su conjunto. Los costos se definen como los recursos económicos perdidos por la economía nacional, mientras que los beneficios se definen como los nuevos ingresos distribuidos a las entidades nacionales, a lo que puede añadirse los aumentos en el consumo interno.

Pregunta 8 (pregunta abierta) Cuales son las fases del Ciclo de Gestión de Proyectos? 1. 2. 3. 4.

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Pregunta 9 Objetivo General de un proyecto El impacto que tendrá el proyecto en el desarrollo amplio - a nivel nacional o sectorial (proporciona un enlace a la política y / o el contexto del programa sectorial). El resultado de desarrollo al final del proyecto - más específicamente los beneficios esperados para los grupos objetivo. Los resultados directos / tangibles del proyecto, y que están en gran parte bajo el control de la gestión del proyecto.

Pregunta 10 Resultados Los efectos a largo plazo producidos por la intervención del proyecto. Un "producto" tangible producido durante un cierto tiempo. El impacto inicial de un proyecto

Pregunta 11 Supuesto Un factor externo que afecta el progreso o el éxito del proyecto, y sobre la cual el director del proyecto tiene control directo. Factor externo que pudiera afectar el progreso o el éxito del proyecto, pero sobre las que el director del proyecto no tiene control directo. Los supuestos son la cuarta columna del marco lógico, y están formulados de una manera positiva. Probabilidad de que un evento o acción pueden afectar negativamente a la consecución de los objetivos o actividades del proyecto.

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Pregunta 12 La lógica de intervención identifica Políticas relacionadas con el proyecto, como la de los donantes o de sus socios, con el fin de evitar duplicaciones / o superposición de una doble financiación. Las actividades, los productos, los resultados y los diferentes niveles de los impactos previstos, a fin de comprender que efectos se puede esperar y, por lo tanto, cuales son las preguntas de la evaluación ex ante que se deben formular La justificación de una intervención, con el fin de afrontar los retos prioritarios en un contexto determinado y que no se pueden abordar de manera más eficaz de otra manera.

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Manual de Formulación de Proyectos para la Cooperación Internacional  
Manual de Formulación de Proyectos para la Cooperación Internacional  
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