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Sugerencias para redactar proyectos sociales y culturales efectivos

Confiamos que este conjunto de consejos e indicaciones serán de utilidad para identificar y superar los desafíos que una organización de la sociedad civil debe enfrentar al momento de elaborar sus proyectos. En hacerlo, es nuestra intención ampliar el contenido de entradas anteriores publicadas en nuestro blog, a las cuales es posible acceder en su conjunto haciendo clic aquí.

¿Cuá les elementos hay que tener en cuenta antes de empezar la redacció n del proyecto en sı́? A continuación presentamos un listado de puntos a considerar.

1. Realizar un trabajo constante de análisis y diagnóstico de la misma organización y del entorno en el cual se mueve, detectando fortalezas y debilidades internas, oportunidades y amenazas externas, según el conocido esquema FODA. Sin este trabajo previo, que debería ser constante, será muy difícil construir en pocas semanas una propuesta sólida y creíble, aún más si la organización no dispone de una estructura muy compleja y tiene poca familiaridad con un trabajo basado en proyectos. No existen atajos para esta etapa: pero, en la medida que se le


dedique tiempo, facilitará enormemente la redacción de proyectos. 2. Poner los destinatarios de las acciones impulsadas por nuestra organización en el centro de la elaboración del proyecto. Una acción puede ser muy bien planteada y necesaria, pero si sus destinatarios no se sienten parte de ella, ya desde su diseño, probablemente no será tan exitosa, ni sustentable en el tiempo. Por el contrario, si logramos que los destinatarios se identifiquen con la misión institucional y se apropien de ella, podrán brindar a la organización aquella respuesta que hace la diferencia a la hora de demonstrar que no estamos presentando una simple propuesta de escritorio. 3. Identificar oportunidades de financiación apropiadas al tamaño, la figura jurídica y la misión de nuestra organización, y que puedan ser identificadas con razonable antelación. Desafortunadamente, a veces las organizaciones se enteran tarde de una convocatoria, por lo tanto carecen del tiempo necesario para que sus propuestas posean las necesarias profundidad o fundamentación; o aplican sin tener siquiera la certeza de que su organización es considerada elegible por el financiador. También puede pasar que, en la necesidad de encontrar financiaciones, se presenten proyectos no del todo coherentes con la misión de nuestra organización: tampoco es el camino correcto. Son temas que ya planteamos en una entrada anterior en el blog. 4. Desarrollar una colaboración real y efectiva con otras entidades. La unión hace la fuerza, y compartir experiencias es clave para aprender y lanzarse hacia nuevos desafíos. Incluso, se pueden generar alianzas entre organizaciones a fin de elaborar proyectos que sería imposible articular sólo desde una organización. Los financiadores lo saben y es por eso que algunos de ellos prefieren los proyectos que son presentados por una alianza de organizaciones. En este caso el peligro es que se conformen alianzas ad-hoc de manera muy apurada, simplemente para presentar el proyecto, con escaso conocimiento mutuo y sin que se haya realizado una definición o una negociación simétrica acerca de las tareas asignadas a cada actor involucrado. La conformación de una alianza para un proyecto es en cambio un proceso muy delicado, que no se puede improvisar, y necesita al menos de algunos meses para consolidarse, preferiblemente en el desarrollo de actividades más puntuales y de alcance más reducido. También de estos temas hablamos en una entrada anterior. 5. Estar dispuestos al aprendizaje. Redactar un proyecto requiere ciertos conocimientos técnicos y familiaridad con determinados conceptos y herramientas: aunque no sea necesario llegar a dominarlos completamente como podría hacer un experto; es muy importante para un directivo de una organización de la sociedad civil conocerlos y saber aplicarlos. Por lo tanto, hay que entrar en contacto con la literatura especializada, aunque sea leyendo 1 o 2 libros sobre el tema. Aún mejor sería cursar alguna instancia de formación acerca de cómo formular proyectos de manera efectiva, por ejemplo los cursos propuestos por la Fundación Claritas. 6. Crecer de a poco y pacientemente. Para tener una razonable certeza de que los fondos asignados sean ben utilizados, los financiadores de proyectos sociales necesitan medir la capacidad de gestión de los solicitantes. Por lo tanto, si el presupuesto anual de una organización es de 10, difícilmente se le financiará un proyecto por 15, porque es probable que exceda sus reales posibilidades de trabajo. Asimismo, los financiadores evaluan si los solicitantes poseen suficiente experiencia en la gestión de proyectos, suficiente conocimiento de la problemática social que abarcan y una razonable estabilidad financiera en solventar sus gastos fijos, independientemente de los proyectos que actores externos puedan financiar.


7. Saber rendir cuentas. Ejecutar un proyecto requiere en su etapa final la necesidad de demostrar la calidad del trabajo realizado, tanto en términos de uso correcto de los fondos asignados como en la consecución de objetivos concretos y medibles. Es muy común, y en cierta medida hasta deseable que los profesionales y los directivos de una organización posean una formación humanista, llegando por lo tanto a especializarse en desarrollar vínculos y empatía con los grupos vulnerables destinatarios de los proyectos. Entonces, puede ser posible que necesiten apoyo técnico de expertos en otras disciplinas más “duras”, especialmente en las áreas contable y/o financiera, en la medida que un proyecto requiera una elevada cantidad de dinero para su realización. Una organización que no disponga de recursos humanos capacitados para estas tareas, y bien insertados en su organigrama, puede llegar a tener problemas muy serios al momento de informar sus donantes. Pueden hacer clic aquí si quieren saber algo más acerca del accountability de una organización de la sociedad civil. 8. Tener todos los papeles de la organización al día. No es algo obvio, porque no son tan infrecuentes las carreras contrareloj para certificar un balance o actualizar un libro de actas que siguen a las correspondientes solicitudes de los financiadores. Y para acceder a un fondo, es necesario que nuestras organizaciones demuestren cumplir con los requisitos legales que definen su elegibilidad. A primera vista, puede parecer un trabajo previo enorme y muy arduo. Sin embargo, se trata sólo de una adecuada inversión de tiempo y energía, capaz de preparar y facilitar enormemente las etapas siguientes.

Elaboració n de la propuesta: el marco ló gico

Una pregunta inevitable si escribimos un proyecto experiencia previa es: ¿por dónde empiezo? ¿Por las actividades, los objetivos, el presupuesto? Para responder a estas preguntas, el mundo de la cooperación elaboró el Logical Framework (Marco Lógico en castellano), una herramienta muy útil al momento de definir y priorizar conceptos, colocándolos en una relación casual interna, resumible de la siguiente manera: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

el objetivo general los objetivos específicos los resultados esperados las actividades necesarias para alcanzar dichos resultados los recursos necesarios para desarrollar las actividades las limitantes externas del proyecto los indicadores medibles y objetivos para evaluar el proyecto el procedimiento para determinar los indicadores

En la medida que la redacción de un proyecto pueda respetar las reglas del marco lógico, nuestro proyecto será bien planeado, descrito de manera objetiva, fácilmente evaluable y claramente estructurado. Muchos expertos señalan que el marco lógico es una imprescindible ayuda a la reflexión: permite analizar y organizar la información a fin de realizar las preguntas realmente relevantes, identificar las debilidades de tal manera que los gerentes del proyecto puedan tomar decisiones mejor fundamentadas.


En su versión más tradicional, el marco lógico de un proyecto consiste de una matriz de 4 columnas x 4 filas (los números de 1 a 9 indican el orden cronológico de los pasos a seguir):

Resumen narrativo

Indicadores Objetivamente Verificables

Medios de Verificación

Suposiciones importantes

Objetivo general o Meta

1

7

8

6

Objetivo del proyecto

2

7

8

6

Resultados

3

7

8

6

Actividades

4

7

8

6

5

9 1. Objetivo general o Meta: Se aconseja rellenar la matriz empezando por el objetivo general del proyecto, no por las actividades (un error bastante frecuente, porque a primera vista parece lo más fácil). Una manera concisa y clara es resumir en una frase, de uno o dos renglones, el impacto esperado de un conjunto de proyectos a largo plazo. Ojo: todavía no estamos hablando de nuestro proyecto de manera específica, sino de cómo pensamos que nuestro proyecto contribuirá a la realización de un objetivo sectorial en el cual están trabajando también otros actores (del 1er, 2do o 3er sector). Podemos, por ejemplo, basar el objetivo general en una política nacional o en las Metas del Milenio. Esta fila le sirve al financiador para colocar nuestro proyecto en un conjunto más amplio de acciones, y de esta manera se asegura de que no quede descolgado. 2. Objetivo del proyecto: Con el Objetivo del Proyecto se nos pide de describir (siempre de manera concisa) cuál es el impacto esperado de nuestro proyecto: un cambio de conducta en los destinatarios o una mejora en la calidad de vida de los mismos. Normalmente un buen proyecto tiene un solo objetivo, a fin de no diluir el esfuerzo y por lo tanto debilitar la consecución de resultados. Pueden ser, por ejemplo: introducir tecnologías que utilicen fuentes energéticas renovables en comunidades de bajos recursos. O ejecutar una campaña de cultura ciudadana que estimule procesos de convivencia y respeto de la diversidad cultural. Otra advertencia: todavía no estamos hablando de los resultados concretos, que serán descritos en el paso siguiente. 3. Resultados: El cumplimiento de un proyecto requiere la identificación de resultados o productos tangibles, que el financiador pueda medir de manera objetiva. El hecho es que también los financiadores necesitan rendir cuentas a quienes los sostienen (un país o un privado), por lo cual necesitan poder decir: “gracias a este proyecto 50 madres solteras del barrio x consiguieron un empleo”, o “en las comunidades rurales de la región y se han introducido 10 variedades de arroz de alto rendimiento”. Un proyecto mediano para una organización de la sociedad civil (entre 20 y


4.

5.

6.

7.

8.

50mil € por año de financiación) debería incluir entre 3 y 5 resultados. Una sugerencia: es más correcto expresar los resultados con un tiempo pasado, porque deben expresarse como hechos cumplidos. Actividades: Mediante la descripción de las actividades, tendríamos que definir cómo se van a lograr los resultados; es decir cuáles son las acciones necesarias para asegurar coherencia entre actividades y resultados, y por lo tanto la consecución de los beneficios identificados. Normalmente, se necesitan varias actividades para alcanzar cada uno de los resultados esperados. Dependiendo de cada proyecto las actividades pueden ser, por ejemplo: el dictado de cursos de capacitación, la compra de insumos médicos, la publicación de un manual, el volantinaje en las vías públicas para promocionar un evento, etc. Verificar la lógica vertical de lo escrito hasta ahora es fundamental, porque la relación causa-efecto es lo que sostiene la estructura del marco lógico. También puede expresarse con la fórmula SIENTONCES: si se realizan ciertas actividades, bajo ciertas condiciones, se espera obtener ciertos productos, los cuales a su vez permitirán el logro de un objetivo superior. Un ejemplo: SI abastecemos a los agricultores con semilla mejorada y organizamos un sistema de crédito, ENTONCES la producción aumentará. SI la producción aumenta, ENTONCES el ingreso familiar aumenta. En la medida que resulte evidente la relación causa-efecto en nuestro proyecto, más atractivo éste será a los ojos de un evaluador. Suposiciones importantes: Definir las suposiciones relavantes para el proyecto es muy importante porque ninguna organización puede tener control directo de todos los factores que determinan el éxito de un proyecto. Por lo cual, se puede destacar esas condiciones externas que tienen que cumplirse para que el proyecto dé buenos resultados. Pueden ser: “si hay respaldo de parte de las autoridades municipales”, o “si caen entre x y y mm de lluvia”, o “si los destinatarios del proyecto siguen interesados en mejorar su empleabilidad”. El equipo que trabaja en el proyecto debe monitorear constantemente las suposiciones y hacer lo posible para aumentar la probabilidad de que se mantengan en el tiempo. Por lo tanto, es muy importante plantearlas lo más claramente posible y desarrollar indicadores para hacerles el seguimiento. Algunos financiadores piden también que se cuantifique el riesgo de que una suposición no se dé y cuáles medidas se tomarían para reducir dicho riesgo. Indicadores Objetivamente Verificables: El siguiente punto está pensado para responder a la pregunta: ¿cómo se sabe si lo que se ha planeado está suciediendo o sucedió? Si el objetivo de mi proyecto consiste en capacitar jóvenes de bajos recursos, ¿cómo podré medir el impacto de esta acción? Es algo muy útil para presentar al financiador y a la comunidad en general, para demonstrar que el trabajo de nuestra organización genera un cambio beneficioso en la vida de las personas; pero, antes que nada, nos sirve a nosotros para ver si realmente estamos trabajando de manera eficaz o más bien necesitamos aportar algunas correcciones a nuestro accionar. También es importante tener en cuenta que en la elaboración del marco lógico no tenemos que exceder en la búsqueda de indicadores: con 2, 3 máximo 4 por fila deberían ser suficientes. El tema de los indicadores es muy relevante, y al menos a nivel interno, ya abordamos el tema en nuestro seminario de octubre de 2013, describiéndolos desde la fraternidad. Medios de Verificación: Los medios de verificación describen de dónde voy a sacar datos para construir mis indicadores. Lo mejor sería que sean objetivos y provistos por una entidad prestigiosa y/o independiente de nuestra organización. De todos modos también pueden resultar útiles los registros internos que cada organización debe tener, o más bien la realización de una encuesta para conseguir los datos que necesitamos. Finalmente, en la medida de lo posible, no hay que olvidar que estos indicadores deben ser verificables por un actor externo.


9. A este punto, elaborar un primer borrador de presupuesto resultará mucho más fácil. El procedimiento más común consiste en hacer un listado de todas las actividades organizadas por objetivo y/o orden cronológico. Luego hay que definir los recursos humanos y financieros necesarios para su desarrollo, agregando los eventuales costos de gerencia, administración e insumos que normalmente son transversales a todas las actividades. Finalmente, se comparan los recursos necesarios con los disponibles y se realizan las necesarias correcciones. Ejemplo de marco lógico extraído de un proyecto de la FAO: Resumen de Objetivos/Actividades

Indicadores Objetivamente Verificables

Medios/Fuente de Verificación Premisas Importantes

Meta: Incrementar la oferta interna y las exportaciones de fruta de buena calidad de Barbados.

La producción nacional y las exportaciones de papaya y otras dos frutas prioritarias serán aumentadas en un 10% entre julio 1989 y julio 1992.

1. Estadísticas de producción nacional del Ministerio de Agricultura. 2. Estadísticas de exportaciones del Ministerio de Comercio.

1. Los precios del mercado permanecerán favorables. 2. Se instalará infraestructura de mercadeo satisfactorio.

Objetivos específicos: Mejorar los servicios de producción y de mercadeo disponibles para los productores de frutas en Barbados.

1. Incrementos anuales en el número de agricultores que cultivan frutas a escala comercial en Barbados. 2. Estructura institucional mejorada para servicios de crédito, asistencia técnica, investigación, viveros, y distribución de insumos agrícolas.

1. Encuesta anual de agricultores del Ministerio de Agricultura. 2. Comparación de los organigramas y número de empleados en divisiones clave del Ministerio de Agricultura cada año: 1989,1990,1991,1992. 3. Presupuestos anuales del Ministerio de Agricultura.

1. La política agrícola será modificada en favor de los cultivos de frutas. 2. Los fruticultores tendrán acceso a crédito y asistencia técnica.

Resultados esperados: 1 Material de siembra mejorado disponible. 2. Investigación establecida. 3. Paquetes técnicos para papaya y otras frutas. 4. Mecanismo efectivo para la producción y distribución de material de siembra. 5. Personal de¡ M. de Ag. bien capacitado. 6. Sistema efectivo para la distribución de insumos agrícolas y material de siembra.

1 Un mayor número de agricultores recibe material de siembra mejorado. 2. Nueva estructura de investigación y personal completo en operación. 3. Un paquete técnico publicado cada año 19901992. 4. Igual al # 1. 5. Notable incremento en la productividad de¡ personal de¡ M. de Ag. en investigación y en los viveros. 6. Tres organizaciones de agricultores con centros de suministro de insumos y material de siembra.

1 Entrevistas con agricultores. 2. Presupuesto e informes anuales de¡ M. de Ag. 3. Documentos publicados. 4. Entrevistas con agricultores. 5. Evaluaciones periódicas de miembros de¡ personal. 6. Informes anuales de cada organización de agricultores, documentando el volumen de ventas a través de almacenes de insumos.

1 M. de Ag. debe establacer un orden de prioridad en cultivos y facilitar importaciones de material de siembra. 2. M. de Ag. reestructura las divisiones de investigación / extensión. 3. M. de Ag. contrata un especialista en artes gráficas. 4. Agentes de extensión coordinarán estrechamente con organizaciones de agricultores. 5. Personal adicional necesario será contratado. 6. Proyecto


complementario para reforzar organizaciones de agricultores será financiado. Actividades: 1. Importar/ reproducir variedades mejoradas de frutas. 2. Investigación y validación de producción/post-cosecha. 3. Preparar /distribuir paquetes técnicos. 4. Establecer viveros libres de plagas/enfermedades. 5. Entrenar personal de M. de Ag. en técnicas apropiadas para la producción de material de siembra. 6. Desarrollar programa de distribución a través de organizaciones de agricultores para insumos agrícolas y materiales de siembra.

1. Costo de materiales y transporte $3000. 2. Costo de insumos $6000; asistencia técnica $20,000. 3. Publicaciones $20,000. 4. Equipo - $45,000; materiales - $75,000. 5. Asistencia técnica $25,000; viáticos - $8000; materiales $7000. 6. Capacitación - $9000; costos de viaje - $6000; materiales - $5000. Total: $229,000

1. Comprobantes. 2. Comprobantes, contratos. 3. Comprobantes, contratos. 4. Comprobantes. 5. Contratos, comprobantes. 6. Comprobantes.

1. Material de siembra puede ser importado. 2. Personal adecuado de¡ M. de Ag. será asignado a investigación. 3. Recursos suficientes para contratar consultores y servicios editoriales. 4. Completo apoyo del M. de Ag., asignación de tierras y personal. 5. Participación activa de¡ personal del M. de Ag. en capacitación. 6. Administradores de tiempo completo trabajando con tres organizaciones de agricultores.

Proceder a la redacció n del proyecto

Escribimos proyectos por varias razones, y una de las más importantes es muy sencilla: convencer a alguien que financiar nuestra organización va a provocar un cambio positivo en las vidas de muchas personas, especialmente, pero no sólo, si éstas se encuentran en condición de vulnerabilidad social. ¿Quiénes son las personas que van a leer nuestros proyectos? Normalmente, hay un grupo de técnicos que revisa cuidadosamente cada propuesta, asignando puntajes al proyecto, dependiendo de su coherencia interna, la eficacia, la eficiencia, la sustentabilidad, etc. Luego, los proyectos son revisados por el Comité Ejecutivo de la agencia financiadora, que toma en cuenta la opinión de los expertos y decide cuáles proyectos financiar, a menudo en base a su disponibilidad financiera, o dependiendo de las prioridades que la misma agencia define. La Red Argentina para la Cooperación Internacional realiza un trabajo muy interesante de entrevistas a los financiadores, destacando los requisitos que un proyecto debe tener para poder ser financiado. Para nosotros también la redacción de proyectos ha sido un tema clave desde el nacimiento de esta Oficina, y pueden revisar algunas entradas antiguas que estuvimos proponiendo para compartir sugerencias y ejemplos prácticos, haciendo clic aquí


Una de las cosas que a menudo solicitan los financiadores es un resumen de la acción. Considerando que esta solicitud se encuentra normalmente al principio de los formularios de solicitud, a veces cometemos el error de escribirlo al principio del proceso. Es recomendable, en cambio, escribir el resumen ejecutivo más hacia el final, es decir luego de haber escrito el proyecto, y de haberlo entendido en todos sus aspectos.

¿Qué impresiones no tenemos que suscitar en un revisor?

Que el proyecto no es original o innovador, que no abarca un tema relevante, que la lógica que lo sostiene es débil, que los resultados son descritos de manera vaga o incierta, o que la organización solicitante no posee la experiencia o la trayectoria suficiente como para alcanzar los resultados fijados. Otro tema no central pero importante es la elección del título de nuestro proyecto: tendríamos que estar seguros de que el título refleja exactamente lo que queremos alcanzar con esta acción. Por ejemplo, puedo titular un proyecto: 1. Mujeres y Promoción del Auto-Empleo 2. Promoción del Auto-Empleo en Mujeres Es lo mismo, a primera vista, pero en el primer título parece enfocado más en las mujeres, mientras que el segundo más en la promoción del auto-empleo. Por lo tanto, a través de la elección del título tenemos que estar seguros que los revisores puedan realmente captar la idea central que queremos transmitirles. El paso siguiente es normalmente la descripción de los objetivos, tanto generales como específicos. Con el marco lógico elaborado en entradas anteriores, ya tendríamos que haber resuelto este tema. Recordamos que el objetivo general describe una situación deseada, alcanzable a largo plazo y con el aporte de otros actores. Es por eso que normalmente el objetivo general empieza con estas palabras: “Contribuir a…”. Por lo tanto, resulta evidente que nuestro proyecto será solamente un aporte a la construcción de una situación deseada más amplia, estrictamente relacionada con la visión de nuestra organización. El objetivo específico, en cambio, es una situación deseada más concreta y que tendría que resultar alcanzable gracias al proyecto que se está presentando. Debería ser alcanzado en un tiempo determinado (por ejemplo: 2 años), ofreciendo por lo tanto un paso más hacia la realización del objetivo general. Habitualmente, se relaciona mayormente con la misión de la organización. Un posible objetivo específico podría ser: aumentar los ingresos de los destinatarios de un 50% en 12 meses. Los objetivos deberían empezar con un verbo “fuerte” preferiblemente en infinitivo, como “incrementar”, “fortalecer”, etc. En este sentido, es algo diferente de los resultados esperados que se sugiere redactar en el participio pasado. En la formulación de los objetivos también tienen que quedar claros los destinatarios de los mismos y un indicador claro para dejar por entendido cómo se medirá el impacto de las actividades a desarrollar. Otro punto fundamental consiste en realizar la distinción entre Grupos Meta y Destinatarios Finales. Los primeros son todos los grupos que se verán afectados por el proyecto, por ejemplo los habitantes de un


barrio y que, en la medida de lo posible serán involucrados en el diseño, el desarrollo y la evaluación de la propuesta. Los segundos, en cambio, son las personas que concretamente participarán en las actividades del proyecto, por ejemplo los niños que recibirán atención médica, o las madres que participarán de un taller. Ambos grupos deberían ser descritos con un mínimo de estadísticas, por género, educación, tipo y entidad de la vulnerabilidad social que padece, etc. A lo largo del proyecto, también es deseable especificar cuáles actitudes tienen ambos grupos acerca del proyecto, y de qué manera han participado de su diseño. Un último componente esencial de un proyecto son las actividades. ¿Cómo describirlas de manera efectiva? Si comparamos un proyecto social con un organismo viviente, los puntos mencionados hasta el momento serían el esqueleto de un proyecto, mientras que las actividades vendrían más bien a ser sus músculos y sus órganos. Es a través de una revisión de las actividades que una agencia de cooperación puede entender qué queremos hacer y qué costos implicará nuestra acción; y justamente en base a eso, tomará la decisión de financiar nuestro proyecto o no. Por lo tanto, cada actividad deberá ser descrita de manera detallada especificando una breve respuesta a cada una de estas preguntas implícita:    

¿Qué cosa? ¿Cómo? ¿Cuántos? ¿Dónde?

 ¿Quién(es)?  ¿Por cuánto tiempo?  ¿Cuándo?

Para profundizar sobre los temas generales de estas entradas: http://egypt-urban.net/wpcontent/uploads/2014/01/Making-an-Application-for-EU-Funding_Oct-2013-2-08102013.pdf. Para profundizar sobre el marco lógico: http://www.uao.edu.co/sites/default/files/GUIA_MARCO_LO.pdf, http://es.wikipedia.org/wiki/Marco_l%C3%B3gico, y http://www.aiu.edu/publications/student/spanish/180-207/Evaluation%20of%20EcoAgrarian%20Projects.html.


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