Suvremena trgovina 4 2019

Suvremena trgovina S T R U Č N I

Č A S O P I S

Z A

T R G O V I N U

www.suvremena.hr

UDK 339, ISSN 1330-0180, CODEN SUTREE, VOL. 44, BROJ 4

l

l

Promocija franšiznog modela poslovanja Banke usporavaju proces širenja franšiza Četiri ključna koraka u uspjehu franšize

l

Jedinstveni franšizni model u svijetu

l

l

Prepoznavanje problema u

l

funkcioniranju jedinstvenoga tržišta Kreativna ekonomija i digitalna transformacija Projekt „100

l

l

l

pametnih tvornica“ (Re)Brendiranje Hrvatske Sučeljavanje etike i borbe za profit PR - Konzultanti

Tema broja:

Nedovoljno pripremljeni za velike izazove

[gospodarstvo]

Savršena u svakom pogledu Trgovačka vaga UC Evo Line

Uspješan marketing na samom mjestu prodaje stvar je perspektive. Ergonomske vage linije UC Evo Line predstavljaju oblik i funkciju u savršenoj harmoniji. www.mt.com/retail-EvoLine

D A R P R I R E D B I

C A L E N D A R O F E V E N T S

25

Međunarodna turistička berza i sajam turizma, opreme za hotelijerstvo i ugostiteljstvo - METUBES International Tourism Exchange and Tourism Fair, Equipment for Hotels and Catering - METUBES

34

NAUTIC SHOW - Sajam nautike i opreme za sport, kamping i rekreaciju NAUTIC SHOW - Sport, Camping & Recreation Equipment Fair

21 - 23. April

11 - 15. Maj / May

Fair 35 Sajam bezbjednosti, zaštite i spašavanja / Security, Protection and11Rescue - 15. Maj / May

45 45

22

Sajam ekologije / Ecology Fair

Bazar robe široke potrošnje / Bazaar of Consumables

11 - 15. Maj / May

15. Svibanj / May - 15. Rujan / September

42

Bazar robe široke potrošnje / Bazaar of Consumables

42

Letnji sajam / Summer Fair

Ljetnji sajam / Summer Fair

41 38

15 Maj / May - 15. Septembar / September

15. Lipanj / June - 15. Rujan / September 15 Jun / June - 15. Septembar / September

Sajam građevinarstva / Civil Engineering Fair Sajam građevinarstva / Civil Engineering Fair

25. - 29. Rujan / September

21- 25. Septembar / September

14 11

Sajam vode, sanitarne tehnologije Systems-SanitaryTechnologies Technologies Sajam vodovodi, vode, vodovodi, sanitarne tehnologije/ Water-Water / Water-Water Supply Supply Systems-Sanitary

7 4

- 29. Rujan/ /September September 21 - 25.

25. Septembar

Sajam energetike / Energy Fair

Sajam energetike / Energy Fair

19 20

21 - 25. Septembar / September

25. - 29. Rujan / September

Sajam automobila / Automobile Show 19 Sajam automobila / Automobile Show

18

05 - 09. Oktobar / October

09. - 13. Listopad / October

Sajam malih i srednjih preduzeća, poslovnih usluga i ženskog preduzetništva Small and Medium Enterprises Fair, Business Services and Women Entrepreneurship

Sajam biznisa / Business Fair

27 - 29. Oktobar / October 25.

- 26. Listopad / October

A.D. JADRANSKI SAJAM, 85310 Budva, Trg slobode 5, Crna Gora Tel: +382 33 410 400 | Fax: +382 33 452 132 e-mail: sajam@jadranskisajam.co.me | jadranskisajam@t-com.me

www.adriafair.co.me

UDK 339 CODEN SUTREE ISSN 1330-0180 Glavni i odgovorni urednik: Srećko SERTIĆ

Suvremena t r gov ina S T R U Č N I

Č A S O P I S

Z A

T R G O V I N U

Uredništvo: doc.dr.sc. Dario DUNKOVIĆ, doc.dr.sc.

Aleksandar ERCEG, Ante GAVRANOVIĆ, Željko JELIĆ, prof.dr.sc. Ljubo JURČIĆ, prof.dr.sc. Nikola KNEGO, prof. Dubravka LIEBL, Ana MARUŠIĆ LISAC, prof.dr.sc.

Zvonimir PAVLEK, mr. Branko PAVLOVIĆ, prof.dr.sc. Zdenko SEGETLIJA, Tihomir SERTIĆ, prof. Josip ŠINTIĆ Savjet časopisa: Doc.dr.sc. Rajko BUJKOVIĆ, direktor, Jadranski sajam, Budva, Crna gora • Ivica CEROVEČKI, predsjednik Nadzornog odbora, KOTKA, Krapina • Prof. Darko GRGURIĆ, ravnatelj, TRGOVAČKA ŠKOLA ZAGREB • Prof.dr.sc. Jugoslav JOVIČIĆ, Univerzitet u Travniku, BiH • Ivan KATAVIĆ, predsjednik Upravnog odbora, KTC, Križevci • Prof.dr.sc. Ivica KATAVIĆ, dekan, Visoka škola Nikola Šubić Zrinski, Zagreb • Dipl.inž. Darko KNEZ, predsjednik Uprave BADEL 1862, Zagreb • Dipl.inž. Zlatan LISICA, KRAŠ, Zagreb • Mag. Franc PANGERL, predsjednik Upravnog odbora, CELJSKI SEJEM, Celje, Slovenija • Dipl.oec. Mijo ŠIMIĆ, član Nadzornog odbora, TEKSTILPROMET, Zagreb • Zlatica ŠTULIĆ, predsjednica, SINDIKAT TRGOVINE HRVATSKE • Dipl. oec. Josip ZAHER, potpredsjednik za trgovinu i financijske institucije HGK, Zagreb • Prof.dr.sc. Siniša ZARIĆ, Ekonomski fakultet Beograd, Srbija

Časopis izlazi dvomjesečno Godišnja pretplata: 150,00 Kn, 70 €; 100 USD

Vol. 44 br. 4 str. 1-88 Zagreb, rujan 2019.

Sadržaj Tema broja: Franšiza Riječ gosta urednika v2.0

doc.dr.sc. Aleksandar Erceg

6

Promocija franšiznog modela poslovanja

Ema Culi, dipl.oec.

7

Banke usporavaju proces širenja franšiza

doc.dr.sc. Aleksandar Erceg

10

Petar Petrić

13

Ubrzana internacionalizacija poslovanja

mr.sc. Ljiljana Kukec

16

Četiri ključna koraka u uspjehu franšize

Andrija Čolak

20

Nikola Grubelić

22

Damjana Domanovac

24

mr.sc. Ljiljana Kukec

26

Marica Vidanović

28

dr.sc. Vera Boškovska dr.sc. Ljubiša Nikolovski

30

Ante Gavranović

34

Trebaju li nam hotelske franšize

Jedinstveni franšizni model u svijetu Franšiza u izdavaštvu Franšiza Body Creator, prva hrvatska franšiza u unosnom wellness/health sektoru Sporo prilagođavanje novim poslovnim modelima Stanje franšiza u Republici Sjevernoj Makedoniji Nedovoljno pripremljeni za velike izazove EU - Ubrzani rast e-trgovine

38

Špediteri kao logistički operateri i tehnologija Ivana Prezzi, dipl.oec. špediterske djelatnosti mr.sc. Mirela Maričić, Magda Barišić, dipl.oec.

40

Ulaganja nisu donijela rezultate

A.G.

46

Violeta Jelić

48

A.G.

50

Vitomir Begović

52

dr.sc. Damir Novotny

54

prof.dr.sc. Nedeljko Štefanić

57

Putevi do uspješnih inovacija (4)

prof.dr.sc. Zvonimir Pavlek

62

Budućnost studiranja menadžmenta i marketinga maloprodaje

prof.dr.sc. Dario Dunković

66

Uprava i Uredništvo: 10090 Zagreb, Nove Rašljice 2 tel./faks: 01 3499 034 mob.: 099 2136 540

Prepoznavanje problema u funkcioniranju jedinstvenoga tržišta

Izdavač: SENIKO studio d.o.o. za trgovinu i usluge

Kreativna ekonomija i digitalna transformacija

Za izdavača: Srećko SERTIĆ, direktor e-mail: direktor@suvremena.hr Web portal: www.suvremena.hr Tisak: Tiskara Zelina d.d., Katarine Krizmanić 1, Sveti Ivan Zelina Uredništvo se ograđuje od osobnih stavova autora. Rukopisi, slike i crteži vraćaju se, samo na posebni zahtjev autora.

Na naslovnoj stranici: 'Franšiza'

Bitka za veće plaće ili povratak radnika?

Preporuka i zadaća EU na čekanju

Projekt „100 pametnih tvornica“ – prilika za modernizaciju hrvatske industrije

Igrifikacije obrazovanja: Vanjsko-trgovinski čovječe ne ljuti se Nove uloge liderstva u digitalnoj transformaciji – Industrija 4.0 (4) (Re)Brendiranje Hrvatske PR - Konzultanti (19) Sučeljavanje etike i borbe za profit

I.P.

71

mr.sc. Branko Pavlović

72

prof.dr.sc. Dubravka Sinčić Ćorić

74

Željko Jelić

78

A.G.

84

www.suvremena.hr

5

[tema broja: franšiza]

Riječ gosta urednika v2.0 piše: doc. dr. sc. Aleksandar Erceg

P

rije godinu i pol dana imao sam čast po prvi puta biti gost urednik jednog broja časopisa Suvremena trgovina i bilo je to lijepo iskustvo. Franšiza je od tada postala sastavni dio časopisa Suvremena trgovina i u svakom broju je bio barem jedan članak o franšizi, a u nekima i više. Franšiza je nešto s čime živimo no još uvijek je nedovoljno poznajemo.

Bosni i Hercegovini – ukratko franšiza nije prepoznata kao način širenja i rasta poslovanja te način pokretanja poduzetničkog pothvata.

šiznog poslovanja i banaka te ćemo predstaviti nekoliko franšiznih sistema Surf’n’Fries, Putovanja za dvoje, Body Creator, ….

No tijekom proteklih mjesec dana imao sam nekoliko sastanaka s potencijalnim davateljima franšize što pokazuje napredak no i dalje Hrvatska značajno zaostaje za zemljama zapadne Europe u kojima je franšizno poslovanja daleko razvijenije.

Tijekom protekle godine radio sam kao urednik knjige Franchising in Eastern Europe – Yesterday, Today, Tomorrow gdje su autori iz okruženja dali doprinos svojim radovima te smo jednoglasno došli do zaključka kako se situacija u Hrvatskoj ne razlikuje od situacije u Sloveniji, Srbiji, Makedoniji,

Nadam se da će ovaj broj poboljšati poznavanje franšiznog poslovnog modela te omogućiti potencijalnim davateljima da se odluče za ovaj način rasta, a potencijalnim primateljima da pokrenu svoj poduzetnički pothvat upravo kroz franšizu.

U ovom broju posvećenom franšiznom poslovanju dati ćemo pregled franšiznog poslovanja u Hrvatskoj sa stajališta Zajednice franšizera pri HGK, pregled franšiznog poslovanja u Srbiji sa stajališta Privredne komore Srbije, pregled franšiznog poslovanja u Makedoniji, osvrt na odnos fran-

Ako ovaj dodatak časopisa Suvremena trgovina ne pomogne daljnjoj promociji franšiznog poslovnog modela onda mi ne preostaje ništa drugo nego pripremati riječ gosta urednika v3.0.

6

Suvremena trgovina 4(44)

Čitamo se i u sljedećim brojevima SuST vremen trgovine.

Zajednica franšiznog poslovanja HGK

Promocija franšiznog modela poslovanja piše: Ema Culi, dipl. oec.

Zajednica franšiznog poslovanja HGK osnovana je 17. studenoga 2015. pri Hrvatskoj gospodarskoj komori, sa ciljem da okupi vodeće domaće franšizere, potakne stvaranje poticajnog okruženja te putem organiziranja kontinuiranih edukacija promovira franšizni model poslovanja među hrvatskim tvrtkama kako bi se značajno povećao udio domaćih franšiznih sistema u Hrvatskoj.

U

okviru Zajednice djeluje Vijeće zajednice franšiznog poslovanja koje broji 30 članica uspješnih u području franšiznog poslovanja i to u različitim granama gospodarstva (trgovina, proizvodnja, posredovanje u prometu nekretnina, renta car, izdavaštvo, turizam, zabava i usluge). Prema podacima Hrvatske udruge za franšizno poslovanje u Hrvatskoj trenutno posluje oko 200 franšiznih sistema sa oko 17.000 zaposlenih, na oko 1000 franšiznih lokacija. Od ukupnog broja franšiza na hrvatskom tržištu svega oko 12% franšiznih sistema je hrvatskog porijekla. Slijedom toga, jedan od ciljeva Zajednice franšiznog poslovanja je stvoriti temelj dobre poslovne prakse na tržištu kroz kodeks etike za franšizno poslovanje kako je to uobičajeno i u ostalim državama članicama EU. Osim navedenog, program rada Zajednice obuhvaća sljedeće aktivnosti: • zajedničke nastupe članica na specijaliziranim domaćim i inozemnim sajmovima uz druge mogućnosti promocije; • pomoć članicama kroz kontinuirane i ciljane edukacije;

• pomoć članicama u rješavanju problema s kojima se suočavaju na tržištu; • pomoć pri transferu znanja, odnosno tehnologije know how-a; • promocija franšiznog poslovanja s ciljem povećanja broja franšiznih sistema u Hrvatskoj te njihovo širenje na internacionalnom tržištu; • suradanja sa financijskim institucijama u cilju kreiranja kreditnih linija za franšizere.

Predsjednica Zajednice franšiznog poslovanja je Damjana Domanovac, direktorica tvrtke Place 2 Design d.o.o., koja tvrtka je vlasnik dugogodišnje uspješne hrvatske franšize Place2go (časopis, područje franšize – izdavaštvo). Ovaj časopis je hrvatska franšiza koja se bavi izdavaštvom i prisutna je na tržištu više od deset godina te kao časopis predstavlja vodeći turistički magazin u regiji koji modernim putnicima pruža zanimljive i korisne informacije o domaćim i svjetskim destinacijama.

Zamjenik predsjednika je Nikola Oršanić, direktor tvrtke Acta, non verba d.o.o. koja se bavi djelatnošću savjetovanja u franšiznom poslovanju.

Dopredsjednica Zajednice franšiznog poslovanja HGK-a je Ljiljana Kukec, vlasnica i direktorica tvrtke CAPACITAS CATENA d.o.o. u čijem sastavu djeluje hrvatska franšiza Body creator. Body Creator je hrvatski franšizni lanac centara za korekciju ženske figure i mršavljenje, a koji je osnovan 2001. godine te nudi tretmane lokaliziranog mršavljenja na bazi termo slim učinka koji se u svijetu uspješno koristi već 30 godina.

Gospođa Kukec je ujedno i predsjednica Hrvatske udruge za franšizno poslovanje – FIP. (www.fip.com.hr) Dopredsjednik Zajednice franšiznog poslovanja je i Andrija Čolak vlasnik i direktor tvrtke SNF ADRIA d.o.o., u čijem sastavu djeluje franšiza Surf ‘n’Fries koja je trenutno najbrže rastući franšizni lanac „pommes frites“ barova u Hrvatskoj. Tvrtka je uspjela u svom poslovnom modelu prodaje prženih krumpirića na način da je taj proizvod s odličnom razrađenom inovativnom idejom ambalaže učinila svoj proizvod prepoznatljivim za potrošače, a što je jako važno kada se poslovni model franšizira. Tvrtka je svoju franšizu plasirala do sada vrlo uspješno na domaćem tržištu i na tržištima 20 zemalja diljem svijeta u kojima djeluju s www.suvremena.hr

7

[franšiza] više od 60 franšiznih objekata. Polučili su dakle zapaženi uspjeh i na domaćem i na internacionalnom tržištu.

Poslovni tajnik Zajednice franšiznog poslovanja HGK je Ema Culi, pomoćnik direktora Sektora trgovine HGK (trgovina@hgk.hr).

Zakonska regulativa i franšizni model poslovanja u Republici Hrvatskoj Propisi koji se tiču uređenja franšiznog modela poslovanja obuhvaćaju sljedeća područja iz segmenta propisa i to kako slijedi: 1. Propisi iz područja zaštite tržišnog natjecanja, 2. Propisi iz područja trgovine, 3. Propisi iz područja međunarodne trgovine i investicija, 4. Propisi kojima se uređuju ugovorni odnosi, 5. Propisi vezani uz zaštitu intelektualnog vlasništva, žiga i autorskih prava, 6. Lex specialis propisi koji uređuju samo franšizno poslovanje, 7. Kodeksi etičkog poslovanja.

Praksa pokazuje da ugovorno pravo često nije dovoljno kako bi se regulirale potrebe koje danas zahtijeva suvremeni franšizni odnos. Ponekad niti samoreguliranje ovog područja nije dovoljno zbog zlouporaba koje se javljaju na tržištu.

Dakle, postoji čitav spektar propisa i pravila koji imaju ključnu ulogu u nastupu na tržištu ovog poslovnog modela. Što se tiče tržišta EU, primjerice jedna Njemačka koja ima razvijeno franšizno poslovanje, nema posebni zakon za ovo područje već franšizno poslovanje uređuje preko drugih zakona, a njihova učinkovita provedba od strane dionika jamči uspjeh razvoja franšiznog modela poslovanja u toj zemlji.

Kako je franšizno poslovanje uređeno u Republici Hrvatskoj?

U Republici Hrvatskoj ne postoji poseban propis koji uređuje franšizni

8

Suvremena trgovina 4(44)

model poslovanja. Ovo područje se bazno uređuje ugovorom o franšizi za koji ugovor se primjenjuje temeljni Zakon o obveznim odnosima (NN 35/2005, 41/2008, 125/11, 78/15 i 29/18) koji ne regulira franšizni model već samo sadrži opće odredbe o ugovorima, kao što su pretpostavke valjanosti koje se primjenjuju i na ugovor o franšizi. Ukoliko pak dođe do spora između ugovornih strana, tada se najčešće primjenjuje Europski etički kodeks o franšiznom poslovanju.

Važnost ugovora o franšizi iznimno je velika jer ako dođe do spora, ugovor o franšizi predstavlja pravnu osnovu za rješavanje istog. Ugovor o franšizi je ugovor kojim jedno poduzeće, prodavatelj franšize, ustupa drugom, primatelju – kupcu franšize, u zamjenu za izravnu ili posrednu financijsku naknadu, pravo iskorištavanja franšize u svrhu prodaje određenih vrsta roba i/ ili usluga. Nadalje, kroz ugovor se regulira sve ono što ide u pravcu zaštite obje strane i to od postupanja kod nepravilnog korištenja franšiznog poslovnog modela kojeg prodaje davatelj franšize pa do korištenja intelektualnog vlasništva, postavljenih minimalnih standarda franšiznih operacija koje obje strane moraju poštovati, zatim ugovor potvrđuje jednakost između primatelja koji čine franšiznu mrežu, a što je najveća snaga svakog sustava. Ugovorom su regulirane naknade za franšizu, sve usluge davatelja franšize, program edukacije, pomoć na početku rada, evaluacija poslovanja, koncept za poslovni prostor, oprema, lokacija, način uređenja, poslovna tajna itd. Za franšizni model poslovanja veliku ulogu ima učinkovito ostvarivanje prava iz područja intelektualnog vlasništva i zaštita istog, a koje područje je regulirano propisima iz područja Državnog zavoda za intelektualno vlasništvo (DZIV) Republike Hrvatske, koje predstavlja nadležno tijelo državne uprave koje obavlja poslove iz područja zaštite prava intelektualnog vlasništva. DZIV kao nadležno tijelo provodi mjerodavne postupke za priznanje prava industrijskog vlasništva (patenti, žigovi «zaštitni znakovi», industrijski dizajn, oznake zemljopisnog podrijetla i oznake izvornosti, topografije poluvodičkih proizvoda), a u zakonodavnom i stručnom području uključeno je i područje autorskog prava i srodnih prava. Također, DZIV ima i

koordiniranu suradnju s ostalim nadležnim tijelima za provedbu prava intelektualnog vlasništva uz podršku inovacijama kao i gospodarskim i znanstvenoistraživačkim područjima. Što se tiče zaštite intelektualnog vlasništva u mjerodavnoj instituciji postoji čitav niz primjera vezanih i uz franšizni model poslovanja.

Zaštita prava intelektualnog vlasništva je danas za svakog poduzetnika, bez obzira na područje gospodarskog djelovanja od velikog značaja za njegov budući razvoj, zaštitu novih tehnoloških rješenja, prepoznatljivosti na tržištu od strane potrošača te daljnjeg širenja poslovanja kroz licenciranje i franšizu. Stoga, intelektualno vlasništvo igra veliku ulogu u konkurentnosti na tržištu i kod franšiznog modela poslovanja. Naravno da ovakva zaštita za poduzetnika predstavlja i trošak poslovanja ali s druge strane mu je to jamstvo za uspješnije poslovanje i zaštitu od povreda na tržištu. Nadzor na tržištu u području povreda prava intelektualnog vlasništva provodi Ministarstvo financija – Carinska uprava.

Potencijal razvoja franšiza u Hrvatskoj Praksa govori da se franšizni modeli poslovanja lakše bore s kriznim uvjetima na tržištu te im je utoliko jednostavnije otvarati nova radna mjesta.

Upravo zbog navedenog, različiti franšizni modeli izuzetno su poticajni i za poslovne subjekte iz Hrvatske, a više poznatih franšiznih lanaca iz različitih sektora poslovanja koji su ujedno i članice Zajednice franšiznog poslovanja HGK-a (Surf’n’fries, Place2go, Direct booker, Carwiz, Muzej iluzija, Body creator, Galeb, Bussines caffe i ini drugi) već se uspješno širi na našem tržištu ali i na internacionalnom tržištu.

Danas su svakako uspješnije one tvrtke koje se mogu uspješno nositi s konkurencijom na tržištu i to kroz znanje, inovativna rješenja te primjenu pozitivnih propisa. U Hrvatskoj zaista ima svijetlih primjera koji su se uspješno probili i na drugim tržištima.

Potencijal razvoja franšiznog modela poslovanja u Republici Hrvatskoj je velik zbog čega će franšizno poslovanje u budućem razdoblju na našem tržištu sasvim sigurno doživjeti svoj rast.

Hrvatski zavod za zapošljavanje (HZZ) u sklopu potpore za samozapošljavanje u suradnji sa Zajednicom za franšizno poslovanje HGK-a prepoznao je franšizni model poslovanja kao potencijal za samozapošljavanje. Stoga, u okviru svojih mjera za samozapošljavanje odobrava kupnju franšize te je istu moguće financirati iz potpore (http://mjere.hr/potpore-za-samozaposljavanje-dokumentacija-obrasci/).

Ukoliko podnositelj zahtjeva navede u svom poslovnom planu da se radi o franšiznom poslovanju, bez obzira na to hoće li se sredstvima potpore pravdati kupnja/najam franšize ili ne, Zavod obavlja proceduru provjere radi li se o zaista o franšiznom modelu poslovanja ili ipak o nekom drugom obliku partnerstva koje podsjeća na franšizu.

U 2017. godini dodijeljene su dvije potpore za samozapošljavanje u području franšiznog poslovanja, a 2018. ih je bilo znatno više.

Dane potpore HZZ-a za 2018. godinu su: 1. jedna potpora za franšizu Eco Point (RU Rijeka) 2. dvije potpore za franšizno poslovanje za djelatnost – 68.31 Agencije za poslovanje nekretninama (PU Pula) 3. jedna potpora za franšizno poslovanje za djelatnost – 68.31 Agencije za poslovanje nekretninama (PU Kutina) 4. dvije potpore za franšizno poslovanje za turističku agenciju (PU Zadar) 5. jedna potpora za franšizno poslovanje za djelatnost pripreme i pakiranja sushi proizvoda (PU Zadar) 6. tri potpore za Husse franšizu za djelatnost trgovine (RU Zagreb) 7. 10 potpora za REMAX franšizu (RU Zagreb).

Također, u 2019. godini u Potporama za samozapošljavanje HZZ povećao je iznos potpore na 70.000,00 kn i to u slučajevima kada se više od 50% iznosa potpore ulaže u nabavku strojeva, alata i osnovne opreme za rad, odnosno vozila za djelatnost prijevoza putnika. Nastavljeno je istovremeno korištenje mjere stručnog osposobljavanja, a uvedena je i mogućnost korištenja mjere Osposobljavanje na rad-

nom mjestu za 1 ili 2 osobe uz dodatnu isplatu do 15.000 kn. Slijedom toga, samozapošljavanje kroz franšizu je idealno rješenje za sve one nezaposlene osobe koje žele ući u poduzetništvo, ali ne žele biti prepušteni sami sebi.

Dobri franšizni koncepti osmišljeni su tako da ih je vrlo lako naučiti, replicirati i provoditi. Zbog toga je franšizno poslovanje izvrstan način pokretanja vlastitog posla. Radi uhodanosti posla i stalne pomoći davatelja franšize ovaj model poslovanja se smatra puno sigurnijim putem u poduzetništvo od samostalnog ulaska.

Uspostavljen proces informiranja U Republici Hrvatskoj se kvalitetne informacije o franšiznom poslovanju mogu dobiti na nekoliko kontaktnih točaka i to: ➢ Zajednica franšiznog poslovanja HGK, predsjednica Zajednice, Damjana Domanovac (www.hgk.hr; Kontakti: Sektor za trgovinu, tel.: +385 1 456 1624; trgovina@hgk.hr) ➢ Centar za franšizu – Centra za poduzetništvo Osijek; Kontakt osobe: dr. sc. Mirela Alpeza i doc. dr. sc. Aleksandar Erceg (email: aleksandar.erceg@efos.hr tel: + 385 31 283 820; fax: + 385 31 284 329; email: info@fransiza.hr) ➢ Hrvatska udruga za franšizno poslovanje – FIP, predsjednica Udruge, Ljiljana Kukec (www.fip.com.hr).

Zaključak Danas se skoro svaki uspješni poslovni model uz dozu inovativnosti i kreativnosti može franšizirati te je franšiza primjenjiva u izuzetno širokom području djelatnosti od usluge printanja i kopiranja, agencije za promet nekretninama, turističke agencije i hoteli samo su neke od velikog broja različitih djelatnosti u kojima se uspješno primjenjuje franšizni koncepti.

S obzirom na sve veću usmjerenost suvremenih poslovnih aktivnosti na uslužni sektor, predviđa se da će i područja rasta franšiznog poslovanja pratiti te trendove te da će usluge poput popravaka u kućama i čišćenja, ali i

knjigovodstvenih usluga, usluga zapošljavanja te edukacije biti potencijalno najinteresantnija područja ulaganja za nove primatelje franšiza.

Franšizni sistem čine davatelj i svi primatelji – kupci njegove franšize. Na davatelju franšize je da osigura nesmetani rad i rast primatelja – kupca franšize te prepoznatljivost i kvalitetu marke na tržištu u odnosu na potrošača. Zahvaljujući prepoznatljivoj marki, franšizni model poslovanja stvara identitet i rejting u očima svojih kupaca – potrošača, a glavni čuvar rejtinga, prepoznatljivosti je upravo davatelj franšize.

Kako bi se osigurali uvjeti za daljnji razvoj franšiznog poslovnog modela u Hrvatskoj, Zajednica franšiznog poslovanja HGK će u narednom razdoblju provoditi aktivnosti vezane uz: • uspostavu dobrih temelja za franšizni poslovni model prema najboljoj praksi država članica EU, • provođenje modernih i ciljanih kampanja kako bi se javnost informirala o potencijalu franšiznog poslovnog modela, • povezivanje sa potencijalnim partnerima na hrvatskom tržištu ali i internacionalnom tržištu i to kroz kontaktne točke te diplomatsku mrežu, franšizne federacije, komorska udruženja i sl., • aktivnosti poticanja razvoja posebnih kreditnih linija za franšizni poslovni model ili nepovratnih sredstva za plaćanje franšizne ulazne pristojbe, • kontinuirane edukacije o franšiznom poslovnom modelu za poduzetnike početnike i tvrtke u razvoju, odvjetnike, financijske institucije, poslovne savjetnike i predstavnike potpornih institucija i nadležnih tijela, Na opisani način bi se obučili svi potencijalni davatelji franšize i njihovi potencijalni primatelji kao i ostali dionici koji su uključeni u procedure (odvjetnici, tijela državne uprave i ostali), a rješavanjem financiranja za projektiranje ili kupnju franšize, utjecalo bi se i na poduzetnike da naprave dodatni iskorak i krenu ST u franšizni poslovni model. www.suvremena.hr

9

[franšiza]

Banke i franšiza

Banke usporavaju proces širenja franšiza piše: doc. dr. sc. Aleksandar Erceg

Prije 30 godina (1988.) pet glavnih europskih banaka iz Francuske (Societe Generale), Velike Britanije (NatWest), Nizozemske (ABN Amro), Italije (Credito Italiano) i Španjolske (Banco Sabadale) stvorile su udrugu za pomoć davateljima franšize koju su željeli proširiti u Europu (Štensova, 2004). Glavni cilj ove udruge bio je doprinos razvoju franšize u Europi i pomoć davateljima franšize u uštedi novca i vremena dok uspostavljaju svoju prisutnost na tržištu. Ovo udruženje bilo je korisno i za povezivanje različitih kultura kao jedan od preduvjeta prilagodbe inozemnom franšiznom sustavu.

10

Suvremena trgovina 4(44)

Tablica 1. Stav banaka u Europi prema franšiznom poslovnom modelu Država

Banka

Aktivnosti

National Westminster

Posebni financijski proizvodi za kreiranje franšize Unutar odjela za male i srednje poduzetnike Neovisni odjel Sponzori godišnjeg istraživanja o franšizi u Velikoj Britaniji

Barclays Bank

Franšizni timovi s dodjeljenim područjima zemlje

Lloyds’ bank

Odjel sa specijalistima za franšizno poslovanje Pomoć kod pokretanja franšiznog sistema ili kupovine franšize Bankarske usluge i fleksibilno financiranje

HSBC

Naslijedili odjel za franšizu nakon akvizicije Midland bank Kreirana mreža potpore diljem zemlje davateljima i primateljima franšize na razne načine

Royal Bank of Scotland

Odjel za franšizu i licence Menadžeri za franšizno poslovanje pružaju stručnu pomoć i vođenje primateljima i davateljima franšize diljem Velike Britanije

Crédit Lyonnais

Centar stručnosti posvećen franšizi Inicijative: Aktivno sudjelovanje na sajmu Franchise Expo Paris; Član žirija nagradne igre Les revelations de la Franchise; Mreža franšiznih partnera; Klub vođa novih mreža franšize i organizirane trgovine.

Société Générale

Posebne usluge posvećene davanju franšize ili primatelja franšize Stručna platforma za kredite za razvoj franšiznog posla

BNP Paribas Fortis

Posebni financijski proizvodi Koristi vlastite franšizne lokacije

Njemačka

Deutsche Ausgleichs Bank

Specijalizirana za podršku start-up tvrtki i franšiza Banka je pripremila razne financijske pomoći - programi za pokretanje posla, s atraktivnim kamatnim stopama i rokovima otplate, s ciljem dopune nedovoljnih vlastitih sredstava poduzetnika

Španjolska

Banco de Sabadell

Iskustvo u pojednostavljivanju razvoja poslovnih inicijativa u svijetu franšiza Posebni financijski program nudi najbolje uvjete za financiranje obrtnog kapitala ili stjecanje ili obnovu imovine

ABN AMRO

Posebna ponuda programa Prilagodba za franšizni sistem Pogodnost fiksne kontaktne točke za sve zahtjeve za financiranje od potencijalnih davatelja franšize Brzo rukovanje kroz znanje o industriji franšiznog sistema Kolektivna korist za potencijalne primatelje franšize

Unicredit

Posebni financijski proizvodi za primatelje i davatelje franšize Koristi franšizu za svoje agencijske lokacije

Intesa SanPaolo

Posebni financijski proizvodi za primatelje franšize

Austrija

Erste Bank der Österreichischen Sparkassen AG

Redovno izdaje publikacije „Franchising Partnerschaft statt Alleingang“ i „Start and Go – Leitfaden für Unternehmensgründer“ Poseban pristup franšiznom poslovnom modelu

Slovačka

Slovenská sporiteľňa

U vlasništvu Erste bank Slični financijski proizvodi kao Erste bank

Komerční bank

KB program za franšizu: Financiranje poslovnih aktivnosti u okviru franšiznog sustava.

Pristup franšiznoj mreži i primatelju franšize kao dio provjerenog i uspješnog sustava.

Omogućuje davatelju franšize da proširi mrežu franšize bez potrebe za dodatnim ulaganjima.

Omogućuje primatelju franšize pokretanje i razvoj poslovanja u franšiznom okviru.

Velika Britanija

Francuska

Nizozemska

Italija

Češka

www.suvremena.hr

11

[franšiza] Stern i Stanworth (1994.) u svojim su istraživanjima naveli da su najveći poticaj za razvoj franšiznog poslovanja u Velikoj Britaniji bile banke. One su prepoznale franšizni poslovni model kao način ulaza u malo i srednje poduzetništvo umjesto da ga doživljavaju kao aktivnost velikih kompanija. Rezultati njihovih istraživanja pokazali su da samo britanske i nizozemske banke daju potporu franšizama. Francuske banke također su pokazale dobru razinu znanja o franšiznom poslovnom modelu. Banke iz ostalih zemalja uključenih u istraživanje (Danska, Irska, Finska, Italija, Norveška, Švedska) nisu pokazale potporu zbog slabog poznavanja franšiznog poslovnog modela. Istraživanje je sugeriralo da postoji nedostatak znanja i nedostatak interesa u većini europskih zemalja koje je potrebno riješiti kako bi franšizno poslovanje moglo dostići svoj potencijal u Europi.

Prije 30 godina (1988.) pet glavnih europskih banaka iz Francuske (Societe Generale), Velike Britanije (NatWest), Nizozemske (ABN Amro), Italije (Credito Italiano) i Španjolske (Banco Sabadale) stvorile su udrugu za pomoć davateljima franšize koju su željeli proširiti u Europu (Štensova, 2004). Glavni cilj ove udruge bio je doprinos razvoju franšize u Europi i pomoć davateljima franšize u uštedi novca i vremena dok uspostavljaju svoju prisutnost na tržištu. Ovo udruženje bilo je korisno i za povezivanje različitih kultura kao jedan od preduvjeta prilagodbe inozemnom franšiznom sustavu.

Promjene poslovnih banaka u pristupu Od prvih istraživanja o ulozi banaka u franšiznom poslovanju u 1994. godini do danas došlo je do nekih promjena. Danas mnoge poznate europske banke imaju posebne odjele i zaposlenike koji posebnu pozornost posvećuju franšiznom poslovnom modelu. Banke promatraju rastuću upotrebu franšiznog poslovanja i pružaju podršku različitim alatima za daljnji razvoj franšizne banke. Oni su također članovi nacionalnih udruga za franšize i podržavaju financijsko znanstvene konferencije, radionice i seminare o franšiznom poslovnom modelu i izdavanje različitih publikacija (npr. Erste

12

Suvremena trgovina 4(44)

Bank AG, Austrija). Banke čak koriste franšize kao jedan od svojih poslovnih modela (npr. Unicredit u Češkoj).

Prema tablici 1 dio najznačajnijih europskih banaka koje su prisutne na više tržišta, koriste neke posebne programe financiranja franšize. Ovi programi namijenjeni su financiranju kupnje franšize (za primatelje franšize) ili pokretanju franšiznog sustava (za davatelje franšize). Pored ovih programa, neke od spomenutih banaka koriste franšizno poslovanje za širenje mreže svojih financijskih agencija. Štencova (2004.) navodi da je iskustvo banke pokazalo da su zajmovi franšiznim tvrtkama (davateljima ili primateljima franšize) relativno sigurniji način bankarskog poslovanja u usporedbi s kreditima za start-up tvrtke.

Glavni razlog za to je što banka mora biti upoznata s davateljem franšize i njegovim konceptom franšize, a ne s pojedinostima o primatelju franšize koji aplicira za kredit. Kada pregledavaju zahtjev za kredit, proučavaju franšizni sistem, znanje o sustavu, njegovu marku i snagu, ugovor i priručnik za franšizu, broj trenutnih primatelja franšize i ako je davatelj franšize član nacionalne udruge za franšizu. Štencova (2004.) je zaključila da banke putem ispitivanja davatelja franšize utvrde je li primatelj franšize predvidljiv i pogodan partner.

Banke i franšiza u Hrvatskoj U istraživanju provedenom u Hrvatskoj tijekom 2007. godine, kao jedan od glavnih čimbenika ekonomskih nedostataka za razvoj franšiznog poslovnog modela istaknuto je da banke nisu bile spremne financirati start-up poduzeća i sudjelovati u financiranju kupovine franšiza. Nakon pet godina od ove studije, tržište bankarskog sektora u Hrvatskoj nije se promijenilo. Došlo je do spajanja i preuzimanja, ali još uvijek nema financijskih proizvoda specijaliziranih za financiranje poslovnog modela franšize, bez obzira odnosi li se na davatelja franšize ili primatelja franšize. Danas u Hrvatskoj imamo tvrtke „kćeri“ velikih europskih banaka poput Unicredit, Intesa Sanpaolo, Erste banke itd. U svojim matičnim zemljama sve prethodno spomenute banke nude podršku franšiznom sektoru (davateljima i primateljima fran-

šize). U Italiji je Intesa Sanpaolo potpisala ugovor s talijanskom tvrtkom i davateljem franšize nekoliko modnih marki Basic Italia. Ona će ponuditi niz financijskih pogodnosti za poduzetnike koji žele otvoriti franšiznu trgovinu Basic Italia marki poput Robe di Kappa, K- Put i Superga (Vennini, 2010). Isto je i sa bankom Societe Generale u Francuskoj koja je uvijek imala štand na sajmu franšize u Parizu. Ali njihove „kćeri“ tvrtke Zagrebačka banka d.d., Privredna banka Zagreb d.d., Erste banka d.d. a prethodno Splitska banka d.d. ne nude poseban financijski proizvod namijenjen franšiznom poslovnom modelu.

Kako dalje?

Banke bi mogle imati veliki značaj i utjecaj na razvoj franšiznih mreža (u zemlji), pomažući tvrtkama dok se pokušaju proširiti i razvijati svoje poslovanje. Trenutno banke ne vide franšizno poslovanje kao nešto drugo u odnosu na pokretanje poduzeća i postavlja se pitanje razumiju li banke franšizni poslovni model te postoje li primjeri dobre prakse? Kao što je prethodno navedeno, u Europi postoje primjeri dobre prakse u kojima uporaba franšiznih mreža značajno doprinosi nacionalnom gospodarstvu.

Kako dalje u Hrvatskoj? Jednostavno, kopiranjem primjera dobre prakse iz Velike Britanije ili Francuske. Prvi korak u razumijevanju franšiznog poslovnog modela trebao bi biti stvaranje i edukacija stručnih timova za franšize u sjedištu banke, a zatim u poslovnicama banaka ovisno o veličini banke. Drugi korak bi trebao biti osmišljavanje posebnih financijskih proizvoda za podnositelje zahtjeva koji žele ući u franšizno poslovanje.

Treći korak bi trebao biti uspostavljanje bolje povezanosti s nacionalnom udrugom za franšizno poslovanje kao što je to slučaj u zemljama u kojima banke nude posebne financijST ske proizvode.

[gospodarstvo]

Trebaju li nam hotelske franšize piše: Petar Petrić, odvjetnik

U

procesu globalizacije, sve veća integracija gospodarstva i društva u cjelini, rezultirala je sve snažnijim razvojem i značajem uslužnih djelatnosti. Uslužne djelatnosti su vrlo interesantne za poslovanje putem franšiza a djelatnosti u kojima su uslužne franšize naročito zastupljene su hotelijerstvo i ugostiteljstvo.

Tako su i najpoznatiji međunarodni hotelski brandovi potpuno promijenili svoj poslovni model. Sve se manje bave klasičnim hotelijerstvom vezanim uz izgradnju i vlasništvo hotela, a sve više razvijaju i jačaju brendove, prodaju i marketing, razvijajući model utemeljen na naknadama odnosno na franšizama, koji model je usmjeren na povećanje prihoda uz smanjenje rizika investiranja. Veliki svjetski hotelski lanci su svoje poslovanje odlučili u najvećoj mjeri orijentirati na poslovanje putem ugovora o franšizi.

Među najpoznatijim svjetskim hotelskim franšiznim kompanijama od kojih su neke pored prisutnosti na domicilnim tržištima prisutne i na tržištima država Europske Unije, velikim dijelom prevladavaju američke kompanije uz izuzetak jedne australske i nekoliko europskih i to iz Velike Britanije i Francuske.

Iako je većina franšiznih kompanija iz SAD-a, zastupljenost i implementacija franšize ( franchising) i ugovora o upravljanju (management contracts) u Europi je u porastu. Najviše hotelskih franšiza u Europi nalazi se u Njemačkoj, Velikoj Britaniji, Francuskoj, Italiji i Španjolskoj, ali i Rumunjskoj, Rusiji i Poljskoj.

FranchiseDirect.com objavio je svoju godišnju listu 100 najuspješnijih franšiznih sustava na svijetu (Top 100 Global Franchises 2019). Lista za 2019. godinu pokazuje da je najbolji franšizni sustav, kao i prethodne 2018. g., ame-

rički fast food lanac McDonald’s. Na visokom četvrtom mjestu je globalni hotelski franšizni lanac Marriott International a slijede ga globalni hotelski franšizni sustavi InterContinental Hotels and Resorts (12.), Choice Hotels (14.), Hilton Hotels & Resorts (18.) i Wyndham Hotels and Resorts (23.).

Karakteristike hotelskih lanaca su jaki brandovi, poznati na globalnoj razini.

Najveće hotelske grupacije često imaju i nekoliko brandova, od kojih je svaki specifičan pa označuje prepoznatljivu vrstu, kategoriju i namjenu objekta.

Franšiza je način poslovanja koji pruža mogućnosti dobrih poslovnih rezultata i za davatelja i za primatelja franšize. Postojećim hotelskim poslovnim subjektima kao primateljima franšize, franšiza pruža mogućnost jačanja poslovanja i povećanja zarade dok za novonastale poslovne subjekte pruža manje riskantan oblik pokretanja poslovanja. www.suvremena.hr

13

[franšiza] Što je zapravo franšizni ugovor?

Radi se o ugovoru između vlasnika ili davatelja franšize – direktora zaštićene marke, i korisnika ili primatelja franšize – vlasnika hotela.

U trenutku kada se vlasnici hotela kao primatelji franšize odluče pridružiti zaštićenoj marki, potpisuju ugovor o franšizi s direktorom zaštićene marke kao davateljem franšize. Radi se o ugovoru između hotelskog lanca i vlasnika hotela kojim hotelski lanac omogućava vlasniku hotela korištenje imena lanca, kao i usluga kao što su točno određena poslovna procedura, tehničko-tehnološki standardi te centralni rezervacijski sustav. Prema ugovoru o franšizi, davalac franšize u pravilu nema vlasničkog ili financijskog interesa u hotelu, već se namiruje iz naknada, te nije ni direktno odgovoran za njegov ekonomski uspjeh.

Iako svi ugovori o hotelskoj franšizi sadrže iste osnovne elemente, kao najbitniji elementi ističu se: - naknade - prava i obveze vlasnika i primatelja franšize.

Naknade Naknade koje primatelj hotelske franšize plaća vlasniku franšize uglavnom obuhvaćaju: • naknade za pridruživanje – jednokratne ulazne naknade u fiksnom iznosu te dodatno fiksnom iznosu po sobi • tantijeme – naknade koje se plaćaju prema unaprijed dogovorenoj formuli koja se temelji na visini ostvarenog prihoda hotela • marketinške naknade – naknade koje se plaćaju prema visini hotelskog prihoda i koriste se za reklamiranje zaštićene marke • naknade za rezervacije – naknade koje se plaćaju za rad rezervacijskog sustava zaštićene marke koje se obično ugovaraju u iznosu između 1% i 2,5% prihoda od smještaja a mogu se ugovoriti i u fiksnom iznosu • eventualno i naknade koje se plaćaju u fiksnom iznosu za obučavanje djelatnika ako je pružena ta usluga.

14

Suvremena trgovina 4(44)

Prava i obveze vlasnika i primatelja franšize Što primatelj hotelske franšize dobiva s franšizom: • pravo korištenja i poslovanja pod imenom zaštićene marke • know-how poslovanja • provjerene sustave i procedure • standarde kvalitete • centralizirani rezervacijski sustav • centralizirani marketinški sustav • centralizirani distribucijski sustav • podršku u poslovanju (osoblje, operativna podrška) • dodatno osposobljavanje menadžmenta radi održavanja razine kvalitete • smanjenje rizika poslovanja u odnosu na potpuno samostalno poslovanje • relativnu poslovnu samostalnost • povećanje hotelske prodaje i prihoda zbog korištenja imena zaštićene marke • smanjenje troškova poslovanja (zajednička nabava, marketing, rezervacije) • povećane mogućnosti financiranja zbog bolje ocjene kreditne sposobnosti. Što primatelj franšize mora ispuniti: • pridržavati se priručnika s pravilima i standardima zaštićene marke • koristiti zaštićeni znak • sudjelovati u zajedničkom rezervacijskom sustavu • sudjelovati u zajedničkom marketing sustavu • tražiti dozvolu od davatelja franšize prilikom izgradnje i renoviranja hotela • podijeliti račune i druge dokumente s davateljem franšize • plaćati sve naknade sukladno ugovoru o franšizi. Što davatelj franšize dobiva s franšizom: • ugovorene naknade • povećanje prihoda zaštićene marke – povećanje broja hotela koji posluju pod imenom jedne zaštićene

marke utječu na rast i vrijednost imena te zaštićene marke pa stoga raste i prihod od prodaje imena zaštićene marke • smanjenje fiksnih troškova poslovanja – svaki novi hotel koji se udružuje sa zaštićenom markom pridonosi pokrivanju fiksnih troškova poslovanja zaštićene marke.

Vlasnik franšize ima obvezu provoditi inspekcije, provoditi marketinške aktivnosti, održavati i poticati standarde zaštićene marke.

Ugovor o franšizi obično se sklapa za razdoblje od 10 do 20 godina.

Najveći broj ugovora o franšizi omogućava davateljima franšize pravo kontrole poslovnih rezultata i to uvidom u poslovne knjige primatelja franšize. Primatelji franšize obično nemaju pravo (bez plaćanja naknade štete) raskinuti ugovor prije ugovorenog roka.

Davatelji franšize uobičajeno zadržavaju pravo raskida ugovora o franšizi uz postojanje razloga kao što su neuspjeh u poslovanju, povrede zakonskih odredbi, stečaj, neplaćanje naknada za franšizu i dr.

Kakva je situacija s franšiznim načinom poslovanja u Republici Hrvatskoj?

U Republici Hrvatskoj je prisutan franšizni način poslovanja u hotelijerstvu, ali još uvijek nije u potpunosti prihvaćen u mjeri kao što je to slučaj u drugim turističkim razvijenim zemljama u svijetu.

Zašto je to tako?

Iako je turizam strateški dio hrvatskog gospodarstva te hotelijerstvo ima iznimno veliku ulogu, budući da imamo sezonski turizam, naši hotelski kapaciteti su u velikoj mjeri neiskorišteni izvan ljetne sezone.

Pored navedenog, u hrvatskom hotelijerstvu je mala zastupljenost međunarodnih hotelskih marki zbog činjenice da su hotelskih lanci dugo čekali povoljniji trenutak za značajniji iskorak na hrvatsko tržište zbog određenih problema u administrativnim procedurama, dugo neriješavanom pitanju turističkog zemljišta, nedostataka u infrastrukturi.

Međutim zbog još uvijek prisutne nestabilnosti u nekim mediteranskim turističkim destinacijama, ali i sve boljim uvjetima za investiranje u Republici Hrvatskoj koje su potvrdile svjetske rejting agencije, posljednja istraživanja pokazuju da su svjetske hotelske franšizne kompanije vrlo zainteresirane za hrvatsko tržište budući da je Hrvatska postala atraktivno i rastuće turističko tržište i vrlo popularna turistička destinacija.

Jedna od glavnih prednosti većeg ulaska franšiznih hotelskih kompanija na naše turističko tržište je u činjenici da bi međunarodni hotelski lanci ulaskom na hrvatsko tržište putem franšiznog poslovanja snažnije otvorili vrata gostima znatno veće potrošačke moći, što bi bitno povećalo prihode koji dolaze iz turističkog sektora, a ujedno bi se i poboljšala unutarnja struktura ovog sektora. Pri tome treba dodati i posljedično bitno snažniji razvoj infrastrukture kao i kvalitetnih turističkih sadržaja.

S aspekta vlasnika hotela, u odgovoru na pitanje da li primijeniti franšizni način poslovanja ili samostalno voditi poslovanje hotela, treba voditi računa o nizu čimbenika, od kojih su neki, prema analizi www-franchising.com, sljedeći: 1) Prepoznatljivost marke – poslujući pod franšizom zagarantirana je prepoznatljivost marke na globalnoj razini, a kupci znaju da mogu očekivati istu razinu usluga ili kvalitetu proizvoda bilo gdje u svijetu, dok kod vlastitog poslovanja, vlasnici moraju izgraditi iz početka svoju marku i privući nove kupce svojih proizvoda ili usluga.

2) Kontrola i autonomija poslovanja – pri pokretanju vlastitog poslovanja, vlasnik je u potpunoj kontroli nad svojim poslovanjem, dok kod franšiznog poslovanja, primatelj franšize se potpisom ugovora obvezuje da će se pridržavati striktnih pravila i propisa davatelja franšize.

3) Oprema i zalihe – pri pokretanju vlastitog poslovanja, poduzetnik mora istražiti koju opremu nabaviti, s kojim dobavljačima surađivati, kolike zalihe materijala i u koje vrijeme pripremiti, dok kod franšiza, te su informacije uglavnom dobivene od strane davatelja franšize.

4) Ekonomija razmjera – kod poslovanja pod franšizom davatelj franšize može pregovarati s dobavljačima u ime svih primatelja franšize kako bi postigao bolju cijenu prilikom nabave određenih materijala ili opreme, dok kod vlastitog upravljanja poduzetnik sam dogovara cijene s dobavljačima.

5) Financiranje – pokretanje vlastitog poslovanja može iziskivati i manje troškove od kupnje franšize, ali većina novih poslovnih projekata zahtijeva početni kapital koji je potreban i kod samostalnog poslovanja i kod poslovanja pod franšizom, uz često prisutnu okolnost da davatelj franšize i njegova marka često imaju utjecaj na kreditora kod kojih se primatelji franšiza zadužuju za pokretanje poslovanja pod povoljnijim uvjetima nego poduzetnik koji sam pokreće vlastiti posao.

6) Marketing – u poslovanju pod franšizom u većini slučajeva je davatelj franšize zadužen za marketing i oglašavanja, ali za to svi primatelji franšiza plaćaju naknadu, dok je kod samostalnog poslovanja vlasnik sam zadužen za marketing, pri čemu sam određuje budžet za tu namjenu.

7) Povrat uloženog – pri pokretanju vlastitog i novog poslovanja, potrebno je vremena kako bi se privukli kupci i izgradila marka i imidž poslovanja, dok su kod franšiznog poslovanja kupci već upoznati s proizvodom ili uslugom, znaju što treba očekivati, postoje već „lojalni“ kupci tog proizvoda i samim time dolazi do bržeg priljeva novca.

8) Kultura suradnje – kod vlastitog upravljanja poduzetnik ne ovisi direktno o nikome, ima vlastitu slobodu, nema partnera koji će mu govoriti što, kako i kada napraviti dok kod franšiznog poslovanja davatelji i primatelj franšize su partneri i to najčešće na razdoblje dulje od 10 godina, i da bi takav poslovni sistem uspio, davatelji i primatelji franšize moraju imati slična očekivanja, namjere i planove te konstantno surađivati.

Unatoč činjenici je da su veliki svjetski hotelski lanci svoje poslovanje odlučili u najvećoj mjeri orijentirati na po-

slovanje putem ugovora o franšizi te da franšizni način poslovanja u hotelijerstvu može biti razvojan način širenja mreže hotela i hotelskih lanaca i u Hrvatskoj, odluka svakog domaćeg vlasnika hotela ili hotelske grupacije o tome da li će poslovanje pod franšizom biti poslovno održivo, vlastita je poslovna odluka koja mora biti utemeljena na sveobuhvatnoj poslovnoj analizi.

Iako se podaci ne odnose samo na podatke iz hotelskog sektora već ukupnog gospodarstva, treba reći da je u RH prisutno oko 200 franšiznih marki koje prati zaposlenost 17.000 radnika.

U usporedbi s hrvatskim tržištem, u zemljama EU franšize generiraju bitno više radnih mjesta. Tako je u Francuskoj taj broj oko 700.000, u Njemačkoj oko 450.000, a u Poljskoj oko 300.000.

Vrijednost cjelokupne franšizne industrije u Europi je 350 milijardi eura s tri milijuna zaposlenih.

Iz svih navedenih podataka može se vidjeti da franšizno poslovanje predstavlja način poslovanja koji pruža dobre poslovne rezultate i davatelju i primatelju franšize. Postojećim poslovnim subjektima kao primateljima franšize, franšiza pruža mogućnost jačanja poslovanja i povećanja zarade dok za nove poslovne subjekte pruža manje riskantan oblik investiranja i pokretanja poslovanja.

Iako je franšiza model poslovanja koji se može koristiti u različitim gospodarskim djelatnostima, od maloprodaje do profesionalnih usluga i proizvodnje, treba reći da su za hrvatsko tržište posebno važne franšize u hotelskom i ugostiteljskom sektoru povezanim s turizmom (hotel/travel/entertainment) koji je u ukupnom udjelu u BDP-u prisutan s oko 20%. Jedan od bitnih razloga za to je što s ekonomskog stajališta, sustavi koji posluju kroz franšizu brže prevladavaju ekonomske krize i snažnije izlaze iz recesije te stvaraju dominantan broj radnih mjesta u odnosu na ostale poslovne sustave.

Iako manje prisutan nego u nekim drugim gospodarski razvijenim državama, potencijal razvoja franšiznog poslovanja u RH s naglaskom na hotelske franšize je izuzetno velik te ga očeST kuje značajan i ubrzan rast. www.suvremena.hr

15

Franšizni poslovni model

Ubrzana internacionalizacija poslovanja piše: mr. sc. Ljiljana Kukec, pred.

Predsjednica Hrvatske udruge za franšizno poslovanje Potpredsjednica Zajednice za franšizno poslovanje pri HGK Članica UO Europske franšizne federacije Članica Svjetskog franšiznog vijeća

U Hrvatskoj postoji cijeli eko sustav potpore internacionalizaciji poslovanja od strane institucija i EU fondova, ipak se u okviru toga niti na jednom mjestu internacionalizaciju poslovanja ne povezuje s franšiznim poslovnim modelom.

Situacija na razvijenim tržištima je potpuno drugačija. Franšizno poslovanje u svijetu je vrlo primjenjiv način internacionalizacije poslovanja samim time što se ne radi o samom izvozu već o složenijoj interakciji između kompanija u ugovornom razdoblju koje uglavnom iznosi od 5-10 godina.

G

lobalizacija suočava poduzeća sa sve većom konkurencijom kako od domaćih tako i od stranih kompanija. U Hrvatskoj problem rasta poslovanja predstavlja vrlo malo tržište koje

16

Suvremena trgovina 4(44)

je premaleno za ozbiljniju ekspanziju te je hrvatskim poduzećima imperativ uključenje u globalizacijske trendove. Razni su putevi kojima se to može ostvariti, no važno je napomenuti da internacionalizacija i izvoz nisu sinoni-

mi iako se tako koriste. Izvoz je samo jedan vid internacionalizacije poslovanja, ali postoje i razni drugi vidovi.

Zapravo kratko rečeno internacionalizacija predstavlja kompleksniju interakciju poduzeća sa stranim tržištem.

Tu spada i izvoz, uvoz, tehnološka suradnja, podugovaranje, franšiza, proizvodnja u stranim zemljama i sl. U prošloj godini u Hrvatskoj je zabilježeno povećanje izvoza od 2,9%, iako je to više nego duplo manje od uvoza u istom periodu, ipak je to dobar pokazatelj smjera koji je potreban hrvatskim malim i srednjim poduzećima za opstanak.

U Hrvatskoj postoji cijeli eko sustav potpore internacionalizaciji poslovanja od strane institucija i EU fondova, ipak se u okviru toga niti na jednom mjestu internacionalizaciju poslovanja ne povezuje s franšiznim poslovnim modelom. Situacija na razvijenim tržištima je potpuno drugačija. Franšizno poslovanje u svijetu je vrlo primjenjiv način internacionalizacije poslovanja samim time što se ne radi o samom izvozu već o složenijoj interakciji između kompanija u ugovornom razdoblju koje uglavnom iznosi od 5-10 godina.

Sve veće značenje franšiznog modela poslovanja Poznato je da se kroz franšize kreira više od 50% svjetske maloprodaje, gdje još treba dodati i podatke o uslužnom sektoru koji je važan segment franšizne industrije. Globalno postoji oko 24.500 franšiznih brendova koji posluju u 300 različitih sektora poslovanja.

Tih 24.500 franšiza internacionalizacijom, ali i pokrivanjem domaćeg tržišta stvorili su više od 1,1 milijun poduzeća čija stopa preživljavanja u prvih 5 godina iznosi više od 90%. U isto vrijeme stopa preživljavanja samostalnog ulaska u poduzetništvo u istom periodu iznosi manje od 25%. To pokazuje nepokolebljivu održivost franšiznih poslovanja. Od tih 24.500 franšiznih brendova više od 95% su mala i srednja poduzeća koja su vrlo uspješno globalizirala svoje poslovanje primjenom franšiznog poslovnog modela.

U razvijenim zemljama Europe franšizni način poslovanja je medij za globalizaciju domaćih brendova. U Italiji više od 95% su talijanske marke koje internacionaliziraju svoje poslovanje kroz franšizni poslovni model. U Francuskoj, Njemačkoj i Španjolskoj više od 80%. Prosjek europskih zemalja je 76% domaćih brendova. U Hrvatskoj posluje oko 200 franšiza. Od njih samo

12% su domaće franšize i po tome je Hrvatska na zadnjem mjestu u svijetu. Samo nekoliko domaćih poduzetnika uspješno su internacionalizirali svoje aktivnosti ovim načinom poslovanja. Postoje razni razlozi zašto je taj broj tako malen, ali najvažniji je nedostatak znanja hrvatskih poduzetnika o ovom načinu poslovanja, ali i nedostatak znanja i potpore od strane institucija i financijskog sektora.

Nedostaju znanje, ali i šira potpora Malobrojni domaći poduzetnici koji su krenuli ovim putem zadovoljni su poslovanjem na stranim tržištima jer osnovne resurse (novac, vrijeme, menadžment) za širenje njihovog brenda daju kupci franšize. No, proces širenja putem stvaranja franšizne mreže u svom startu iziskuje kvalitetno kreiranje franšiznog poslovnog modela za što je preporuka uzeti stručnu osobu educiranu za ovaj način širenja poslovanja. Iako ih je u Hrvatskoj malo, ipak oni rijetki konzultanti imaju dugogodišnje iskustvo.

Problem je što osim što institucije nikako ne prepoznaju ovaj način poslovanja kao medij za internacionalizaciju, tako, paradoksalno, niti mnogi odvjetnici, nemaju ekonomsko znanje potrebno za sastavljanje dobrog franšiznog ugovora.

Inicijalno ulaganje u kreiranje kvalitetne franšize vrlo brzo se isplati jer je potrebno samo jednom s obzirom na to da se može koristiti i za stotinu prodanih franšiza. Projektirati franšizni poslovni model i učiniti ga održivim i sigurnim ulaganjem za davatelja i primatelja franšize puno je složeniji i važniji proces od sastavljanja samog franšiznog ugovora pa ga stoga treba prepustiti stručnjacima. Širenje poslovanja putem franšiznog poslovnog modela može se podijeliti u nekoliko uhodanih koraka neophodnih za uvođenje franšiznog sustava: 1. Projektiranje/kreiranje franšize 2. Otvaranje pilot operacije 3. Plasiranje franšize na domaće tržište 4. Istraživanje odabranog stranog tržišta

5. Adaptacija vlastitog sustava na izabrano tržište 6. Izbor adekvatnog partnera/primatelja franšize i načina ulaska na tržište.

Važni koraci u procesu projektiranja U sklopu samog projektiranja/kreiranja franšize postoji nekoliko vrlo važnih koraka koji su neophodni za uspješno širenje. Neki od tih su: zaštita brenda, razvoj plana ekspanzije, logistika i vrijeme otvaranja svakog prodajnog mjesta, određivanje širine pokrivanja teritorija, pružanje asistencije mreži, potrebno interno osoblje, utvrđivanje ekonomskih i financijskih parametara, konkurencija i sl. Naravno, plan i njegove različite implikacije moraju biti usklađeni s financijskim pretpostavkama i planovima poduzeća.

Sljedeća stepenica prema tržištu jest priprema niza vrlo važnih dokumenata, kako pravnih tako i operativnih.

Tu su vrlo važni operativni priručnici koji sadrže operativne procedure koje omogućuju da čitava mreža postigne standarde koje je prethodno zadao davatelj franšize. U tim dokumentima bit će sadržane sve upute kako bi se svi sastavni dijelovi i know how učinkovito implementirali u poslovni sustav. Na kraju dolazi i franšizni ugovor, koji će sve kreirano kodificirati i na određeno vrijeme vezati poduzeće koje „prodaje“ franšizu s poduzetnikom koji ju uzima. Zapravo, treba napomenuti da se franšiza ne prodaje/kupuje. Franšiza se samo iznajmljuje na određeno vrijeme pod određenim uvjetima. Primatelj franšize ne postaje njezin vlasnik već ju koristi na određeno vrijeme. Važan korak u svemu tome ima i stvaranje pilot operacije koja će zapravo pomoći da se sve procedure i politika poslovanja te učinkovitost i profitabilnost stope u sustav koji se naziva franšiza.

Pilot poslovanje je u većini zemalja zakonska obaveza, a sadržan je i Europskom etičkom kodeksu za franšizno poslovanje kao obavezan dio prije ekspanzije. U nekim zemljama nije niti moguće nuditi franšizu bez pilot operacija u trajanju od najmanje godinu dana.

Važno je da budući primatelji franšize ne budu pokusni kunići nego da je poslovni koncept u franšiznoj osnovi www.suvremena.hr

17

[franšiza]

temeljno provjeren u praksi od strane davatelja franšize po mogućnosti (obvezi) na tržištu na koje se želi širiti.

Kada su svi parametri potvrđeni u praksi logičan slijed događaja je plasiranje franšize, prvo na domaće tržište gdje će se stjecati prva iskustva izbora adekvatnog partnera i u praksi potvrditi plan otvaranja lokacije, logistika otvaranja, financije i potrebno vrijeme. Logičan slijed kod kretanja u internacionalizaciju je osloniti se prvo na zemlje sa sličnom kulturom i jezikom. Za nas to je regija, za Portugal, recimo, to su Ibero-američke zemlje.

Osim što to zahtjeva manje prilagodbe, mentalitet tržišta je vrlo sličan, a znatno manji su i troškovi. Unatoč toga, često kompanije krenu odmah u širenje izvan granica vlastite zemlje radi nedovoljne margine zarade na domaćem tržištu te niti ne pokušavaju pokriti domaći teren. I to može biti dobar put, ali uz pomno planiranje.

Kod manje poznatih franšiza s izraženom konkurentskom prednošću u obliku soft inovacije i/ili posebnog dizajna ili proizvoda često se dogodi da se internacionalizacija jednostavno dogodi. Naime, tada govorimo o kompletno reverzibilnom procesu gdje se franšiza projektira za poznatog kupca, koji je izrazio želju za kloniranjem poslovanja na svoje tržište. Motiv tako plasirane franšize nije uočena prilika i rezultat planiranja već želja da se od prodaje poslovanja stvore „pasivni prihodi“ u obliku tantijema, koji inače ne bi

18

Suvremena trgovina 4(44)

bili mogući. Niti to nije loš put uz dobro planiranje.

ima li prostora za vaš brend/poslovni koncept na zadanom tržištu.

Adaptirati koncept prema lokalnom tržištu

Izazovi i zamke

Proces internacionalizacije nije nikada jednostavan i često je otežan zbog mnogobrojnih različitosti. Osvajanje drugih tržišta je kompliciran, ali izazovan i unosan posao. Ipak uobičajen tijek internacionalizacije poslovanja, kod franšizne ekspanzije, prvo započinje odlukom kuda krenuti, a tada se otvara cijela serija pitanja na koja kompanija treba naći pravi odgovor. Pretpostavka da je model uspješan na domaćem tržištu te da će sigurno biti takav i na stranom može biti kobna. Sva tržišta nisu ista zato je kod franšizne ekspanzije vrlo važno dobro adaptirati koncept na lokalno tržište. Adaptabilnost je jedan od čimbenika franšizibilnosti poslovanja. Ako se poslovni koncept ne može dobro adaptirati na lokalne običaje njegova franšizibilnost je sužena. Pod adaptabilnosti se smatra prilagodba na jezik, kulturu, običaje, demografiju, religiju, tradiciju, konkurenciju i sl. Započnimo s banalnim primjerom prijevoda brenda na lokalni jezik. Internet je prepun anegdota takvog karaktera. Zato je istraživanje lokalnog tržišta uz lokalnu ekspertizu (konzultant, diplomatsko predstavništvo, gospodarska komora i sl.) vrlo važan korak u uspjehu internacionalizacije jer će to pokazati

Još je jedna važna odluka koja se mora donijeti pri ulasku na strano tržište, a to je model suradnje i izbor primatelja franšize. Vrlo se često kod franšizne ekspanzije govori o Master franšiznom ugovoru gdje se zapravo traži jači partner s dobrom lokalnom ekspertizom i poslovnim kontaktima koji bi na dotičnom tržištu preuzeo ulogu davatelja franšize i razvijao mrežu. To je vrlo dobar put, iako niti on nije bez svojih zamki. Treba imati na umu da tu govorimo o dvije vrste ugovorne suradnje. Internacionalne i s takvim ugovorom i lokalne gdje primatelji franšize potpisuju ugovor s Master primateljem franšize, a ne s davateljem franšize. To je jedan od izazova ovog načina osvajanja tržišta iako je to ujedno i najbrži način širenja.

Ipak, kad govorimo o franšiznom širenju u Hrvatskoj nameće se pitanje svih pitanja u glavama hrvatskih poduzetnika: „Je li moj posao franšizibilan?“ Na to pitanje odgovor, uz ispunjavanje jednostavnog upitnika i besplatno, može dobiti u Hrvatskoj udruzi za franšizno poslovanje, koja se preko svojih partnera bavi projektiranjem franšiznog poslovnog modela, a kao što je rečeno to smanjuje nesigurnost i rizik za kvalitetnu globalizaciju hrvatST skih brendova.

31. tradicionalna

najveća

konferencija za trgovce i proizvođače

2019 Organizatori:

PREDNOSTI I NEDOSTACI JEDINSTVENOG TRŽIŠTA EU Zagreb, 16.10.2019.

Kraš, Ravnice 48 u 9 sati

Visoko pokroviteljstvo:

Glavni pokrovitelj:

Pokrovitelji:

Suorganizatori:

Organizacijska podrška:

HRVATSKA OBRTNIČKA KOMORA CROATIAN CHAMBER OF TRADES AND CRAFTS

Milan Bandić gradonačelnik Grada Zagreba Predsjednica Republike Hrvatske Kolinda Grabar-Kitarović

GRAD ZAGREB

REPUBLIKA HRVATSKA MINISTARSTVO GOSPODARSTVA, PODUZETNIŠTVA I OBRTA

Introduction

Zlatni sponzori:

Srebrni sponzori:

These guidelines outline the standards and requirements for authorized use of the IBM logo for event materials and websites. IBM requires all parties to comply with these guidelines to ensure a consistent IBM brand identity across all messaging.

Smart partneri:

Description IBM may participate in your event as: • An event sponsor or contributor • An activity sponsor • A speaker • An exhibitor

KONFEKCIJA KRAPINA

IBM Logo Usage Guidelines for Third Party Event Sponsorship

4

Medijski pokrovitelj:

[gospodarstvo]

Franšizni poslovni model

Četiri ključna koraka u uspjehu franšize piše: Andrija Čolak CEO Surf’n’Fries

Znate li zašto je upravo Hrvatska zadnja u svijetu po broju domaćih franšiznih sustava? Koji su ključni koraci kako bi se koncept izgradio u uspješnu franšizu te rastao van granica države?

Korak jedan, stvoriti nešto uspješno/profitabilno na tržištu Priču ću započeti 2009. godine kada smo osmislili Surf’n’Fries brand i otvorili prvu poslovnicu u Rijeci. Poslovni-

20

Suvremena trgovina 4(44)

ca je imala svega 27 m2, bila je na lošoj lokaciji i pritom na krivoj strani ceste. Iz tako nečeg malog i nebitno postavljenog izrasla je trenutno najveća domaća franšiza koja posluje u više od 20 zemalja svijeta na 4 kontinenta te ima prihode blizu 5 milijuna dola-

ra godišnje. Još jedna bitna stvar, mi kao vlasnici koji smo pokrenuli SnF nismo imali pojma sto radimo. Srećom da je bilo tako, jer da smo bili iskusni i „pametni“ kao i svi ostali tadašnji ugostitelji, ništa se od svega ovoga ne bi dogodilo. Uglavnom, SnF je bio

van pameti po mnogo čemu, Nabrojati ću samo neke od činjenica: prodaje samo pomfrit, ima strano ime, interior izgleda više kao modni boutique nego fast food, ima svoju posebno dizajniranu ambalažu – ne koristi već neku generičku postojeću, ama baš sve je izbrendano.

U kontekstu franšize da 'dobro je biti poseban', ali neusporedivo bitnije je biti uspješan na tržištu, jer ćete puno lakše prodati znanje oko uspjeha nego znanje oko posebnosti. Sa SnF-om se dogodio upravo taj enormno bitan element i počeo je raditi nevjerojatan 'performans'. Iz tih malenih 27 m2 u prvoj je godini izlazilo u prosjeku svaki dan po 1000 porcija. 1000 porcija svaki dan!!! Jednostavno moram to ponoviti, u novcima je to značilo preko pola milijuna eura prihoda na krumpirićima u prvoj godini! Najbitnije je dokaz kako koncept funkcionira na tržištu te samim time ima potencijal za rast. Samo pitanje je kako rasti sa ograničenim kapitalom?

Korak dva, imati nešto sto drugi žele…

Kada netko postigne takav uspjeh na tržištu sa krajnjim kupcima, tada se događa sljedeći logičan korak, a to je da drugi ljudi žele biti dio tog uspjeha.

Tako se nama već u ljeto 2009. počelo događati da nam dolaze u dućan ljudi te nas pitaju kako bi i oni željeli otvoriti nešto slično u svom gradu. Jedna jako bitna činjenica je da mi SnF inicijalno nismo mislili širiti kao franšizu već kao vlastiti lanac.

Međutim, kada su svi ti ljudi počeli dolaziti u SnF dućan sa željom da otvore vlastitu prodavaonicu krumpirića, morali smo ponovno razmisliti o svojoj strategiji za rast. Jedino logično rješenje bilo je iskoristiti upite kako bi od potencijalnih konkurenata dobili partnere. Upravo tada odlučili smo napraviti franšizni model koji ćemo nuditi zainteresiranima i tako im dati točno ono što žele, a mi postići širenje. Obzirom da nismo bas ništa znali o franšizi, morali smo na brzinu naučiti i to na način da smo doslovno naručili knjige sa Amazona i krenuli čitati. Na temelju tog vrlo brzo i površno prikupljenog znanja, napravili smo naš prvi franšizni model i krenuli franšizirati. Ov-

dje je vrlo bitno za primijetiti kako je drugi element u franšiziranju, koji je bitan, da je koncept na tržištu poželjan, ne samo od krajnjih kupaca već i od drugih ljudi koji su voljni investirati. Uglavnom, već u prosincu 2009. imali smo otvorenu prvu franšizu u Zagrebu, nedugo nakon toga u Puli, pa u Splitu itd. Dakle, da bi ste počeli franšizirati, vaši potencijalni primatelji franšize moraju vidjeti svoj interes te imati želju za vašim brandom.

Korak tri, raditi sa stručnjakom koji će posložiti Vaš franšizni model Opet moram napomenuti kako niti tada, iz današnje perspektive, nismo imali pojma što radimo, samo smo se snalazili najbolje što možemo. Realno, nismo imali od koga naučiti jer ljudi u tom djelu Europe uopće nisu znali što znači franšiza, a kamoli kako treba franšiza biti postavljena i kako u praksi treba raditi te koji su tips & tricks. Naša prva verzija franšiznog ugovora bila je doslovno smiješna. Mi smo davali doslovno sve, a zauzvrat tražili gotovo ništa te smo bili ranjivi na nebrojeno puno mjesta. Naše knjige standarda gotovo nisu postojale ili su bile vrlo mršave, a operations manual također nismo imali. Jednostavno nismo znali niti koliko je to bitno za imati, a još manje kako svu tu dokumentaciju izraditi. Zbog toga smo kasnije platili vrlo visoku cijenu, jer kada nemate dobro posložene temelje, a ovo zaista jesu temelji za franšiziranje, tada će vam cijela konstrukcija biti klimava.

Upravo tako je i bilo. Neki su od primatelja franšize vrlo brzo počeli razvlačiti koncept, pametovati, uvjetovati i slično. Isto tako počeli smo doživljavati i prve neuspjehe nekih objekata. Danas osobno imam CFCG (Čolak Franchising Consulting Group) grupaciju koja je napravljena upravo sa ciljem kako drugi ne bi morali prolaziti kroz sve ono kroz što smo mi morali proći i vrlo skupo platiti. Bio to CFCG ili neki drugi franšizni konzultant, svakako uzmite najboljeg i što iskusnijeg franšiznog konzultanta kako bi vam pomogao posložiti vaš franšizni model, kako bi vam pomogao oko stvaranja franšizne dokumentacije, knjiga standarda i svega ostalog krucijalnog da bi vaš franšizni posao funkcionirao odr-

živo i profitabilno. Ovaj dio je od neopisive važnosti. Osobno pratim u zadnjih 10 godina pokušaje postavljanja franšiznih poslovnih modela na vlastitim snagama što je otužno za gledati.

Također, od kada radim kao franšizni konzultant, dobio sam nekoliko upita od brandova koji se već nazivaju franšizama, a kada se zaviri u njihov „franšizni“ model to je nešto toliko pogrešno postavljeno da ih moram odbiti kao klijenta. Kada smo mi radili SnF franšizu, koliko-toliko smo pohvatali neke osnove i ostali smo fleksibilni za promjene, a najviše od svega smo imali sreće. Međutim, realno gledajući, imali smo vrlo slabašan franšizni model.

Neki od brandova išli su raditi još bljeđu kopiju već vrlo slabašnog sustava i naravno da to nije moglo funkcionirati. Uglavnom, ukoliko krećete u franšiziranje vlastitog posla, obavezno radite sa franšiznim konzultantom s dobrim referencama. Koliko god ga platili, manje će vas koštati nego trošak te oportunitetni trošak koji ćete imati ukoliko sami budete radili taj posao.

Korak četiri, tek kada naučite reći NE imati ćete šansu za kvalitetni rast Tijekom našeg iskustva sa SnF-om i rastom kroz franšizni model, trebalo nam je puno godina dok nismo naučili reći „ne“ svima koji rade štetu brandu. Jednostavno, na početku ne znaš pa ti istovremeno laska što netko želi širiti tvoj brand. Iz tog razloga pristaješ na loše lokacije, primatelje franšize koji ne razumiju koncept ili pozicioniranje branda, koji ne poštuju standard kvalitete i slično. Iako je to kratkoročno vrlo uzbudljivo, dugoročno je to jedna velika cijena za platiti, jer sve dođe na naplatu nešto kasnije i to sa kamatama. Naime, za bilo koji franšizni sustav najgore je vidjeti neuspjele franšize. Uvijek se u svijetu franšize gleda tko ima koji omjer uspjelih i neuspjelih franšiza. Vrlo je jednostavno, čim više imate track record neuspjelih franšiza to ćete teže prodati novu, i obrnuto, čim više ih imate uspješnih to ćete lakše prodati još jednu. Iz tog razloga vrlo dobro procijenite gdje je balans između rasta franšiznih jedinca koji svi žele vidjeti i loših primatelja franšize koji vam uništavaju brand.

Sretno!

ST

www.suvremena.hr

21

[franšiza]

Upravljanje privatnim smještajem

Jedinstveni franšizni model u svijetu piše: Nikola Grubelić

Dubrovačka tvrtka Direct Booker trenutno je najbrže rastuća agencija za najam privatnog smještaja u regiji. Kao jedan od najvećih dokaza o uspješnosti njihovog poslovanja, Direct Booker iza sebe ima najsnažnije reference, i to od: Booking.com-a koji ih je uvrstio među Top 11 Property managera u svijetu, Airbnb-a koji je njihov proizvod, channel manager – Booker Tools proglasio preferiranim tehnološkim partnerom, jedinim u Jugoistočnoj Europi i petnaestim u svijetu, te od Rentals Uniteda koji ih je uvrstio na listu od Top 20 Property Management agencija u svijetu.

O

ve godine prošli su magičnu brojku od milijun noćenja, a poslovni časopis Lider proglasio ih je trećom najbrže rastućom tvrtkom u Hrvatskoj. Na lokalnoj razini, Direct Booker je dobitnik Zlatne kune za najuspješnije srednje poduzeće u Dubrovačkoneretvanskoj županiji.

Tvrtka je osnovana prije osam godina, kad su se partneri Nikola Grubelić i Nino Dubretić upustili u posao online upravljanja privatnim smještajem u Dubrovniku. Danas zapošljavaju preko 50 visokoobrazovanih mladih ljudi, djeluju u šest zemalja, te razvijaju tehnologiju i sustav koji je primjenjiv bilo gdje u svijetu gdje postoji interes za kratkoročnim najmom privatnog smještaja.

Samo u prošloj godini „core business“ je narastao za 38 posto, a ove godine se također očekuje povećanje.

22

Suvremena trgovina 4(44)

Pomoć iznjamljivačima u učinkovitosti Osnovna ideja Direct Bookera je pomoći iznajmljivačima da bolje i učinkovitije izdavaju smještaj, i to putem svih raspoloživih postojećih kanala prodaje u koje gosti imaju već izgrađeno povjerenje, primjerice, Booking. com, Airbnb, HomeAway… Iznajmljivačima se nudi čitav set usluga: potpora u boljem uređenju smještajnih jedinica; savjetovanje u tome kako maksimalno iskoristiti svoje smještajne jedinice te kako u svakom trenutku ponuditi pravu cijenu najma; pomoć u prezentiranju i oglašavanju nekretnina (fotografije i optimizacija pretrage) za svaki od kanala prodaje, sve putem jednog osmišljenog i uhodanog sustava koji provjereno donosi rezultate, i uz tim iskusnih zaposlenika.

Uz podizanje standarda smještaja, te profesionalizaciju usluge, iznajmljiva-

či uz pomoć Direct Bookera mogu računati i na povećanje posjećenosti i popunjenosti smještajnog kapaciteta, a sve to uz značajnu uštedu vremena. Model naplate je takav da odgovara objema stranama: Direct Booker svoje usluge naplaćuje od gosta, i to kao postotak od postignute prodajne cijene. Za iznajmljivače su oni servis koji donosi ne samo značajno olakšanje (jer je njihov sustav baziran na IT rješenjima), već i povećanje prihoda, kroz veću posjećenost. Suradnja s Direct Bookerom za iznajmljivače je dakle win-win situacija.

Kvalitetna prodajna strategija Ono što razlikuje Direct Booker od ostalih agencija koje se bave privatnim smještajem, je aktivno bavljenje samom prodajom smještajnih jedinica. Prema riječima Nina Dubretića, jed-

nog od osnivača, kvalitetnom prodajnom strategijom izvlači se maksimalan broj rezervacija po maksimalnim cijenama s minimalnim brojem slobodnih dana. „Ako se aktivno ne bavite prodajom, bilo samostalno bilo preko specijalizirane agencije, budite sigurni da ne ostvarujete svoj maksimalan potencijal. Uspjeh nije samo broj prodanih dana. Iznajmljivači nam često dođu na sastanak u predsezoni, i pitaju kako im možemo pomoći s obzirom na to da su već popunjeni cijelu sezonu. To mi je najlakši sastanak, samo kažem da ćemo uz bavljenje prodajom, prodati isti broj dana, ali po prosječno većoj cijeni. Na taj način oni zarade više, a ujedno se rasterete posla koji su do tada radili“ – kaže Dubretić.

Osim vlasnika smještaja i gosti također imaju koristi od sustava kojeg je razvio Direct Booker. Naime, kroz pomno osmišljen online sustav, oni prilikom rezervacije jednog od objekata Direct Bookera mogu odabrati niz kvalitetnih pratećih turističkih usluga, počevši od prijevoza, rent-a-cara, ekskurzija, pa do preporuka za restorane, klubove i znamenitosti određene destinacije.

Ideja je ponuditi putnicima ne samo kvalitetan smještaj, već i potpuni doživljaj destinacije, s ciljem podizanja kvalitete usluge iznajmljivanja smje-

štaja. Moglo bi se reći da Direct Booker zapravo hotelsku uslugu približava privatnom smještaju. Gost u svakom trenutku ima dostupnu „recepciju“ koju može nazvati i pitati sve što ga zanima (bez da vlasnik smještaja mora biti uključen), može rezervirati izlet, platiti smještaj kreditnom karticom itd.

Tehnologija i uhodani poslovni model Direct Booker je do sada posredovao u izdavanju gotovo 7.000 smještajnih jedinica, preko 398.000 rezervacija i preko 1.1 milijun noćenja, te ponudio 150 aktivnosti za goste. Kroz izravno ili franšizno djelovanje, brend Direct Bookera zasad pokriva većinu područja u Hrvatskoj, Bosni i Hercegovini, Crnoj Gori, Sloveniji, Srbiji, čak i u dalekom Peruu, a trenutno pregovaraju s Albanijom i Turskom, te se oglašavaju na područjima Italije, Poljske, Makedonije, Rumunjske i Grčke.

Ono što je posebno atraktivno potencijalnim kupcima franšize je što kao budući partneri, osim već prepoznatljivog brenda u svijetu turizma, dobivaju tehnologiju i uhodan poslovni model koji je već testiran i dokazano donosi rezultate. Svi dosadašnji kupci franšize Direct Booker ističu kako je to ogromna prednost pri pokretanju vlastitog posla, pogotovo u ovoj branši.

Tvrtka u posljednje dvije godina konstantno razvija i digitalni alat za samostalne iznajmljivače, nazvan Booker Tools.

To je zapravo tehnologija na kojoj se zasniva cijeli Direct Booker sustav, „upakirana“ u jednostavno sučelje kako bi ga mogli koristiti vlasnici jedne ili više smještajnih jedinica. Booker Tools iznajmljivačima pomaže da upravljaju cijenama i kalendarom popunjenosti s jednog mjesta, izdaju račune, prijavljuju goste u eVisitor itd.

Plan tvrtke je i dalje ulagati u razvijanje tehnologije, koja će ubrzati i pojednostavniti procese u poslovanju, što je izravni benefit i za sve franšizere. Osnivači budućnost Direct Bookera vide upravo u franšiznom poslovanju, jer se sustav može koristiti doslovno bilo gdje na svijetu. Ono što oni omogućuju je know-how, IT sustav i korisnička podrška za primatelja franšize.

Direct Booker je već danas jedan od vodećih domaćih turističkih brendova, a dugoročni cilj, prema kojem idu polako, ali sigurno, konstantno ulažući u tehnologiju, kvalitetne zaposlenike, promidžbu i optimizaciju poslovnih procesa, je postati svjetski značajan turistički brend, i sinonim za posao upravljanja privatnim smještajem, koji iz godine u godine sve ST više raste. www.suvremena.hr

23

[franšiza]

Franšiza u izdavaštvu piše: Damjana Domanovac

K

ada sam sada već davne 2006. počela izdavati turistički magazin Putovanja za dvoje, nisam ni slutila u kojem smjeru će ova priča krenuti. U izdavaštvu sam bila i prije, još od 1995. kada sam započela svoj prvi izdavački projekt magazin Vjenčanja, koji sam 2008. godine uspješno prodala velikoj izdavačkoj kući Adria Media.

Iako sam i dalje ostala u izdavaštvu, promjena osnovne tematike magazina bila je itekako zahtjevna. O turizmu sam tada znala samo iz vlastitih putovanja, nisam poznavala sektor kao takav, a ni ljude. Znala sam da je pred nama jako zahtjevno razdoblje gdje ćemo morati sami financirati opstanak redakcije bar prve dvije godine dok ne „otvorimo vrata“ oglašivača i dok nas publika ne prepozna.

Olakotna okolnost bila je što smo imali vlastita sredstva od prodaje prethodnog projekta, tako da se nismo morali dodatno zaduživati. Magazin Putovanja za dvoje krenuo je kao polugodišnjak 2006. godine, a od 2008. postaje kvartalno izdanje. Prodaje se od prvog broja na kioscima i dostupan je široj publici u Hrvatskoj, ali i u susjednim zemljama u koje smo radili izvoz (Bosna i Hercegovina, Slovenija i Srbija). Upravo na kiosku zapazio nas je jedan gospodin iz Slovenije s kojim smo 2008. godine započeli pregovore o franšizi. Taj prvi telefonski poziv zvučao je nestvarno. Franšiza!?! Što je to? Krenuli smo u potragu za svim informacijama koje su nam u tom trenutku bile dostupne, a najviše u svemu pomogla nam je naša odlična odvjetnica Ana Čurković Ćurić koja je sastavila ugovor.

U startu smo krenuli sa klasičnom medijskom franšizom koja podrazumije-

24

Suvremena trgovina 4(44)

va postotak od prodaje magazina, postotak od prodaje oglasnog prostora i fiksnu naknadu, no ubrzo se pokazalo da je na ovim našim prostorima u kojima su kompenzacije i enormni popusti na oglasne prostore uobičajeni, jako teško biti „dežurni policajac“ i kontrolirati sve izvještaje koje nam je franšizer po ugovoru bio dužan dostavljati. Zapravo, mi smo na neki način otežavali njegovu poziciju činjenicom da je on dao nekome popust od 30 posto a mi bi zaračunali naš postotak na punu cijenu. Ili ukoliko je dogovorio kompenzaciju za uslugu koja je njemu bila iskoristiva, nama bi morao također platiti postotak. Nakon tri broja slovenskog izdanja, potpisali smo aneks ugovora i dan danas radimo po istim uvjetima sa svim franšizerima, a to je da obračunavamo fiksnu naknadu za franšizu.

Slovensko izdanje ubrzo je zaživilo, i ubrzo smo imali upit iz Srbije. Iste godine započela je sa radom i srpska franšiza. Nakon te „plodne“ 2008. godine slijedeća je bila 2010. u kojoj smo plasirali dvije franšize: francusku i njemačku. Taj prvi poziv iz Zapadne Europe za nas je bio ostvarenje snova, jer tko ne bi volio poslovati na zapadu u Europskoj uniji ka kojoj smo stremili.

Izdvojila bih jednu zanimljivu situaciju iz koje sam i sama puno naučila o nama. Na prvi sastanak u Zagreb, budući francuski kolega Olivier donio je sva izdanja francuskih turističkih magazina koja je poslagao pred mene na stol. Između svih njih stavio je naš magazin i rekao: „Sada vidiš zašto želim tvoju franšizu!“ I da jasno sam vidjela. Naš magazin je kvalitetom odskakao od svih ostalih. Bili smo jednostavno bolji. Da ne bi sama sebe hvalila, pohvala je stigla ubrzo iz Francu-

ske. 2012. godine naše francusko izdanje Horizons Monde primilo je priznanje za ATIFF za najkvalitetniji turistički magazin od strane Udruge turističkih novinara Francuske. Ponosno sam gledala primopredaju priznanja u Parizu glavnoj urednici Celin Maitre, ponosna što je to zapravo „naša beba“. Francusko izdanje nastavilo je uspješno poslovati i dan danas me obuzme neopisiv ponos kada sletim u parišku zračnu luku i u trgovini tiskovinama ugledam Horizons Monde.

Nažalost sa njemačkim izdanjem smo imali drugačiju priču. Kao što svaki posao u kojem postoje dvije ili više strana ovisi o svakoj od njih, tako su i naša franšizna izdanja ovisila (i dalje ovise) o našim inozemnim partnerima. U Njemačkoj su bili zadovoljeni svi uvjeti: dobro ime (World Horizons), dobra kvaliteta, dobar start, no jedan uvjet nije bio zadovoljen za koji smo kasnije uvidjeli da je jedan od najvažnijih uvjeta za uspješno poslovanje, a to je da franšizer mora biti sa tržišta za koje uzima franšizu. Naime naš fran-

šizer bio je iz Slovenije i imao franšizu u Njemačkoj. To ne samo da je teško već gotovo i nemoguće. Bitno je dobro poznavati tržište, navike ljudi, poslovne odnose, partnere, biti sveprisutan… I još se jedan uvjet u našem poslovanju pokazao kao jako važan, a to je činjenica da franšiza našem franšizeru mora biti osnovni posao a ne part time job.

Njemačka franšiza opstala je do 2016. godine, a trenutno smo u fazi pregovora s novim franšizerom i eventualnim obnavljanjem franšize. 2011. godine krenula je i bosanskohercegovačka franšiza koja je zbog objektivnih i osobnih okolnosti promijenila franšizera i nastavila s izlaženjem sve do 2018. godine. Na tom tržištu također tražimo novog franšizera.

Imali smo „izlet“ i u Italiju gdje je izdan jedan broj magazina 2014. godine. Tu divnu talijansku ekipu nikako ne mogu prežaliti. Prvi i jedini broj bez ikakve reklame prodan je u 40%, a magazin je od prve zaživio na tržištu. A onda je krenuo cijeli splet nepredviđenih okolnosti od uvođenja sankcija prema Rusiji (glavni financijer bio je iz Rusije) do poplava i potresa u Toskani gdje je bila redakcija i jednostavno se u tim uvjetima moralo odustati od svega. I dalje smo u kontaktu sa talijanskom ekipom i svi se nadamo da će se suradnja nastaviti. Često franšize uspoređujem sa živim organizmom: u franšiznom poslovanju ovisimo o ljudskom faktoru i privatnim odnosima, a okolnosti „više sile“ ne treba puno ni naglašavati. Npr. ako su vam franšizeri bračni par koji vodi zajednički poslovanje, i oni se razvedu, često se ne mogu dogovoriti tko će nastaviti s franšizom. Tada vi kao franšizodavac trebate „hladne glave“ razmisliti što je najbolje za samu franšizu i predložiti najbolje rješenje. Ponekad je to najbolje rješenje promjena franšizera.

Pitanje koje nam često postavljaju je kako pronalazimo franšizere? Teško je odgovoriti na to pitanje, no ako kažem svakako, neću lagati. Neki se jave nama jer su vidjeli negdje magazin, s nekima mi otvorimo pregovore. Često se pojavljujemo ili kao izlagači ili kao posjetitelji na turističkim sajmovima i tu nam se nalaze potencijalni partneri.

Sudjelovali smo nekoliko puta kao izlagači na sajmovima franšiza i to u Parizu u sklopu delegacije HGK, u Bologni u organizaciji Udruge franšizera koju vodi gospođa Kukec, te u Opatiji na FEC-u. Također svake godine imamo i štand na turističkim sajmovima u Beogradu, Ljubljani, Sarajevu, a sudionici smo i brojnih regionalnih turističkih konferencija. Svake godine odlazimo i na najveći američki sajam turizma IPW, te na sajmove turizma u London, Dubai, Bangkok, Havanu, Beč… gdje god nam se pruži prilika. Upravo se spremam za jedan sajam turizma u Indiji u Goi. Moj stav je da su svi sajmovi zanimljivi jer smo u prilici upoznati nove ljude i ostvariti nove kontakte, pa koristimo svaku prigodu da ih posjetimo, ako nismo u mogućnosti izlagati.

Kako prodati franšizu, pitanje je koje se slijedeće nameće? Prije svega morate se dokazati na vlastitom tržištu da bi drugima bili zanimljivi. Naše hrvatsko izdanje posluje već 14 godina i upravo smo izdali jubilarni 50. broj.

Prije 4 godine napravili smo rebranding pa smo od Putovanja za dvoje postali PLACE2GO. Mnogi će se pitati zašto? Odgovor je jednostavan i logičan. Sve više smo kroz godine radili sa stranim partnerima i teško je strancima poslovati sa parterom čije ime ne može ni izgovoriti, a ako to i uspije nameće se logično pitanje zašto za dvoje?

Ne nismo bili magazin koji je promovirao samo putovanja za parove, već smo u trenutku pokretanja poslovanja kada smo radili zaštite morali nešto dodati na generički pojam PUTOVANJA da bi zaštita prošla. To prvobitno ime Putovanja za dvoje svih tih godina pokazalo nam se kao jako otegotno. Sada smo sretni nositelji branda PLACE2GO koji su i naši franšizeri i publika zdušno prihvatili.

Planovi? Od kada smo krenuli u franšizno poslovanje uvijek smo u nekim pregovorima. Trenutno pregovaramo na više tržišta od Rumunjske do Meksika. Da li će se nešto od toga realizirati, u ovom času je teško reći. Mislim da je realnije očekivati obnavljanje franšiza u Bosni i Hercegovini, Italiji i Njemačkoj. Velika želja nam je izaći i na englesko govorno područje, a mislim da je to san svakog izdavača. Dug je put od početka pregovora do potpisa ugovora, zato nigdje ne žurimo. Pou-

čeni situacijama iz prošlosti sada točno znamo kakav je idealan profil našeg franšizera i kako što bolje i kvalitetnije uhodati franšizu. No kako volimo reći, najbolje se uči na vlastitim greškama. Naravno i mi bi bili sretni da nam je netko mogao u startu dati dobar savjet iz vlastitog iskustva, no franšize su i danas u Hrvatskoj u povojima, a možete si samo zamisliti kako je to izgledalo prije 11 godina.

Svoja mnogobrojna iskustva trenutno prenosim na druge mlade i nove franšizere s pozicije Predsjednice Zajednice za franšizno poslovanje pri HGKa. Našu Zajednicu čini 30-ak franšizera što franšizodavaca, što franšizoprimaca, a trenutno smo u pripremi centralnog događaja za ovu godinu a to je Forum franšiza koji će se održati 15.10.2019. u Kongresnom centru Forum u Radničkoj ulici u Zagrebu. Ovaj Forum franšiza namijenjen je svima onima koji se planiraju upustiti u franšizno poslovanje, kao i svima onima koji o franšiznom poslovanju žele naučiti više. Vjerujem da će ovaj događaj pomaknuti poziciju franšizera prema naprijed, približiti ih financijskim i drugim institucijama koje će nadam se, početi više promišljati o činjenici da u franšiznom poslovanju opstaje osjetno veći broj tvrtki nego izvan njega (čak 97% tvrtki uspješno preživljava prvu godinu poslovanja). I osobno i sa pozicije Predsjednice Zajednice za franšizno poslovanje truditi ću se poraditi na popularizaciji franšiznog poslovanja i povećanju broja hrvatskih franšizera. A da li ću u tome uspjeti, ST odgovoriti će budućnost. www.suvremena.hr

25

[gospodarstvo]

Franšiza Body Creator, prva hrvatska franšiza u unosnom wellness/health sektoru piše: mr. sc. Ljiljana Kukec

I

ndustrija mršavljenja, koja je uvijek bila jedna od naj unosnijih niša wellness industrije doživjela je u zadnjih pet godina velike promjene u ponašanju potrošača. Osnova mršavljenja nekada su bile dijete i prehrana sa smanjenim unosnom kalorija. Tako su nastale i velike korporacije tipa Weight watchers i dr. koje su svoj poslovni uspjeh temeljile na tome. Promjena koja se dogodila je potkrepljena znanstvenim istraživanjima i potvrdom da su sada potrošači fokusirani više na holistički pristup vođenja zdravog života, promjenama životnog stila i prehrambenih navika, a ne na izgladnjivanju. Poslovni koncepti koji su tako koncipirali svoje poslovanje i dalje posluju u vrlo lukrativnom sektoru poslovanja koje zapravo ne poznaje krize. Razlog tome je konstantno povećanje pretilosti i osvještavanje potrebe prevencije zdravlja kako na osobnoj razini tako i od strane osiguravajućih društava i korporacija.

Body Creator centar osnovan 2001. godine i od početka svog poslovanja propagirao je upravo takav pristup proble-

26

Suvremena trgovina 4(44)

mu prekomjerne težine te je njegova metoda rada potpuno prirodna, originalna uz osnovni postulat: prirodno mršavljenje bez gladi.

Body Creator svoj know-how je podijelio s poduzetnicima stvaranjem franšiznog poslovnog modela i prodajom svoje franšize. Radi se o centrima za zdravo mršavljenje i preoblikovanje ženskog tijela po posebnoj Termo slim metodi. Body Creator osnovan je s unaprijed zacrtanim planom da svoje poslovanje nakon provjere na tržištu, u pilot centru u Zagrebu proširi po cijeloj Hrvatskoj i regiji, putem franšizne mreže. S tom misijom Body Creator je od 2001. do 2004. stvarao temelje poslovanja ispitujući svaki segment svog rada i stvarajući osnovu za franšizni model. Tako je projektiran franšizni poslovni model koji je ponuđen tržištu kao novi uspješni koncept centara za zdravo mršavljenje i preoblikovanje ženskog tijela s potpuno prirodnom, holističkom i vrlo učinkovitom metodom. Vrlo brzo pokazalo se da je koncept najviše interesantan ženama koje žele uči u poduzet-

ništvo, ali ne prepuštene same sebi, ali i kompanijama koje žele proširiti svoj portfelj kao i hotelima.

Body Creator metoda mršavljenja bazira se na Termo-slim učinku što se prvenstveno odnosi na aktivnu vježbu u termo aktivnom ambijentu u posebno dizajniranim termo kapsulama. To znači aktivna vježba na fiziološkoj temperaturi. Metoda je namijenjena svima koji smatraju da trebaju pomoć pri rukovođenju tjelesnom težinom (weight management). Zato Body Creator nije samo mjesto za osobe koje žele mršavljenje, već i za one osobe koje žele preoblikovati svoje tijelo ili smanjiti vrlo opasnu visceralnu masnoću i osigurati si mirnu i zdravu starost.

Posjet Body Creator centru započinje s ugovaranjem termina za sveobuhvatnu analizu tijela. Ona uključuje kompjuteriziranu antropometrijsku i metaboličku analizu tijela te nutricionističko savjetovanje. Na temelju toga i općeg zdravstvenog stanja pojedine osobe, stručnjaci određuju potpuno personalizirani program. U toku programa pomno se prati fiziološki od-

govor organizma svake osobe na tretmane pa se isti prilagođavaju dobi te zdravstvenim i kondicijskim mogućnostima. Upravo radi toga je važan dio same metode i pisana garancija dogovorenih rezultata koju svaka osoba dobije nakon analize tijela. Ili kraće rečeno: ako nema rezultata, vraća se novac.

Koje su prednosti Body Creator centra?

Odgovor na to pitanje leži u činjenici da živimo u vremenu procvata industrije mršavljenja i da taj sektor poslovanja bilježi rast čak i u doba ekonomske krize. Taj rast opravdan je s nekoliko važnih faktora: 1. debljina i stres te njihove posljedice koje zauzimaju sve više maha u svijetu i postaju okosnica uspona sektora mršavljenja koji se smatra jednim od najperspektivnijih sektora poslovanja. Sve to upravo zato što je prevencija i sanacija debljine uvjet ne samo za ljepotu već za duži život i kvalitetniji radni vijek pojedinca. Po preventivnim akcijama i uspješnosti metode Body Creator je najpoznatija marka u regiji.

2. Korporacije se sve više posvećuju osiguranju tretmana za rekreaciju, opuštanje i mršavljenje svojim zaposlenicima kako bi mogli maksimalno povećati radne sposobnosti pojedinca, a u isto vrijeme osigurati velike uštede za poduzeće (manje bolovanja) što pruža velike mogućnosti za poslovanje centra za holističko mršavljenje gdje je Body Creator jedna od vodećih marki.

3. Franšizno poslovanje koje iz godinu u godinu sve više postaje odabir novih poduzetnika kao sigurniji ulazak u poduzetništvo s obzirom na know-how, iskustvo, obuku i stalno savjetovanje koje daje davatelj franšize. I tu je Body Creator jedina hrvatska marka iz wellness sektora koja se širi putem prodaje franšize. Broj od 9 licenciranih partnera i 5 franšiznih te otvaranjem drugog centra u Sloveniji dokaz je uspješnosti ove franšize.

4. Veliko lokalno iskustvo i odlično poznavanje tržišta zdravstvenog wellness sektora i franšiznog sektora u

Hrvatskoj i regiji koje je pomoglo u osmišljavanju vrlo učinkovite franšize koju je lako klonirati na drugo područje i putem obuke, treninga i stalnog usavršavanja prenijeti na bilo kojeg kupca franšize bez obzira na njegovo/njezino prethodno znanje ili iskustvo u ovom sektoru poslovanja.

Rezultati Body Creator metode govore sami za sebe o uspješnosti ovog poslovanja. Od 2001. do sada u svim centrima oko 7.000 žena postiglo je svoje rezultate i ukupno smršavilo oko 55.000 kilograma i oko 385.000 centimetara smanjenja u obujmu. Ovo su rezultati kojima se pridružuje svaki novi primatelj franšize otvaranjem Body Creator centra u svom gradu.

Tretmani mršavljenja i preoblikovanja tijela obavljaju se uz pomoć najmodernije tehnologije, kako bi se postigli najbolji rezultati za primatelja franšize, a to osigurava kompetitivnu prednost u ovom sektoru poslovanja.

Obuka primatelja franšize i njegovih djelatnika je obavezna i sastoji se od usavršavanja na području zdravlja i estetike, tehnikama prodaje i komunikacije, prehrani, korištenju vremena i slično. Ista omogućava primatelju franšize da suvereno vlada poslovanjem i da u roku od 12-18 mjeseci povratiti uložen kapital. Što nudi franšiza Body Creator: • ekonomsku neovisnost, • koncesiju imena, metode, knowhow,

Što znači postati kupac franšize Body Creator centra?

• software i priručnik za vođenje centra i upotrebu metode,

Postati pridruženi član Body Creator, odnosno primatelj franšize, znači povjeriti se grupi iskusnih stručnjaka koji suvereno vladaju svim vidovima ove djelatnosti i na taj se način uključiti u privatno poduzetništvo s mnogo većom sigurnošću za uspjeh.

• vrhunske aparate koji su dio metode,

Nisu potrebna nikakva predznanja, sve što treba stječe se na vrlo stručno osmišljenoj obuci i tečajevima usavršavanja, a služi tome da se istančaju poduzetničke sposobnosti i poveća stručnost zaposlenika i vlasnika koji će raditi u Body Creator-u.

Metodologija rada, organizacija, sposobnost iskorištavanja svih unutarnjih potencijala i zajednička reklama argumenti su koje konkurencija nema.

Body Creator iza sebe ima organizaciju koja se brine o odabiru najboljih zaposlenika i proizvode aparaturu koja je osnova metode i koja se ne može kupiti u slobodnoj prodaji. Ista omogućava pismeno garantiranje dogovorenih rezultata. Stručnjaci Body Creatora stalno se usavršavaju, kako bi prenijeli svoje znanje partnerima i kako bi centri Body Creator uvijek bili korak ispred konkurencije, nudeći klijentima – krajnjim korisnicima centra veliku profesionalnost, učinkovitost i kvalitetu u izvanrednom ambijentu, a partnerima – primateljima franšize metodu pomoću koje mogu ostvariti svoje poduzetničke snove i osigurati dobru zaradu.

• obuku i trening zaposlenika i vlasnika u instruktivnom centru u Zagrebu, • mentoriranje u prvim danima poslovanja, • apsolutnu pomoć u fazi otvaranja centra s mogućnošću izrade detaljnog plana oko njegovog uređenja, • priručnike poslovanja s kompletnom formularistikom, • zajednički marketing.

Body Creator ima 3 formata franšize koji se mogu dodatno prilagoditi željama i potrebama kupaca. Ukupno ulaganje varira od formata do formata i kreće se od 30.000 do 60.000 EUR-a ovisno o količini i vrsti opreme. Prostor potreban za rad također ovisi od formata do formata i kreće se od 40 m2 na više.

I na kraju zadnje, ali ne i manje važno za kupce franšize, je i činjenica da je Body Creator nosilac Certifikata franšizne kvalitete što mu daje dodatni kredibilitet na tržištu franšiza.

Možda je najbolje završiti sa sloganom koji stoji na svakoj Body Creator brošuri, a odnosi se na kupce franšize, ali i na krajnje korisnike: Vaš uspjeh je naša obaveza! www.suvremena.hr

ST

27

[franšiza]

Franšizno poslovanje u Srbiji

Sporo prilagođavanje novim poslovnim modelima piše: Marica Vidanović Privredna Komora Srbije Sektor za međunarodne ekonomske odnose

U svijetu postoji konstantna tendencija razvoja postojećih i novih franšiznih sustava, obzirom na to da ovi sustavi doprinose porastu zaposlenosti, društvenom proizvodu i, uopće, gospodarskom rastu. Prednosti koje se odnose na franšizni sustav prvenstveno su prepoznatljiva robna marka, dobar marketing i poslovni koncept dokazan u praksi.

I

majući u vidu da franšizing ima veliki značaj za privredni razvoj na globalnoj razini, istraživanje ovog poslovnog modela je od krucijalnog značaja za njegovo dalje unaprjeđenje. Iako postoji niz studija na temu franšizinga, ovo područje je još uvek nedovoljno istraženo, pogotovo u Srbiji.

Franšizing, kao model poslovanja, pruža širok spektar mogućnosti, i posjeduje velik potencijal. Zahvaljujući franšiznom sustavu poslovanja, mnoge su tvrtke ostvarile uspjeh, što ima pozitivne implikacije na sve gospodarske djelatnosti i ekonomije u cjelini. U svijetu postoji konstantna tendencija razvoja postojećih i novih franšiznih modela, obzirom na to da ovi modeli doprinose porastu zaposlenosti, društvenom proizvodu i, uopće, privrednom rastu. Prednosti koje se odnose na franšizni sustav su prvenstveno prepoznatljiva robna marka, dobar marketing i poslovni koncept dokazan u praksi. Franšizing se može promatrati kao mogućnost za sve one koji žele da se samozaposle i kao moguće sredstvo rasta postojećeg malog biznisa, obzirom na to da se svaki franšizni model sastoji od mreže poluautonomnih, obično malih poslovnih jedinica.

28

Suvremena trgovina 4(44)

Podizanje svijesti o prednostima modela Može se zaključiti da razvoj franšizinga svuda u svijetu nije tekao paralelno, odnosno da se na osnovu komparativne analize pokazuje da razvoj ovog koncepta u Srbiji značajno kasni u odnosu na razvijene privrede. S obzirom na nedovoljnu pravnu regulativu i nedostatak informiranosti stanovnika u Srbiji o franšizingu, neophodno je izgraditi odgovarajući institucionalni i pravni okvir i podići svijest stanovništva o ovoj temi na višu razinu. Internacionalizacija franšizinga je globalna tendencija. Međutim, na osnovu analize može se zaključiti da se domaći franšizni koncepti još uvijek u najvećem broju slučajeva baziraju samo na tržište Srbije.

Na osnovu komparativne analize franšizinga u Srbiji i svijetu, mogu se uvidjeti značajne razlike, s posebnim akcentom na potrebu za daljim razvojem franšiznih modela u Srbiji po uzoru na najuspješnije globalno poznate i priznate franšize.

Tržište Srbije u velikoj je mjeri otvoreno za poslovanje pod okriljem franšizinga, jer sa svojim potencijalom i diverzificiranom potražnjom lokalnog stanovništva, predstavlja najznačaj-

nije tržište od svih zemalja bivše Jugoslavije. Svijest o prednostima i mogućnostima franšiznog poslovanja u Srbiji i dalje nije na razini na kojoj bi treba biti u poslovnim krugovima i ostvaruje veliki nedostatak prihoda kroz franšizing za razliku od naših susjeda.

Aktivnosti koje je Privredna komora Srbije započela na uvođenju kvalitetnog modela franšiznog poslovanja u Srbiji, predstavljaju jedan od ključnih aspekata bržeg ekonomskog razvitka srpske privrede i njenog uključivanja u svjetske i europske integracijske tokove. Aktivno djelujući od 2007. godine na podizanje svijesti o prednostima i potencijalima franšiznog poslovanja u Srbiji i unaprjeđenje slobodnog preduzetništva, Centar za franšizing Privredne komore Srbije realizirao je prepoznatljive korake za isticanje ključne uloge franšize u sustavu gospodarskih društava. Realizirano je više od 200 seminara i radionica, dva međunarodna franšizna sajma u Beogradu, učešće na najvećim franšiznim sajmovima u EU, izrađeni brojni promotivni i edukativni materijali, organiziranje brojnih konferencija i radnih grupa u suradnji s nadležnim institucijama u Srbiji. U provođenju aktivnosti, PKS je prepoznata kao nacionalna asocijacija koja prati trendove razvoja franši-

zinga i s ostalim čimbenicima u Srbiji aktivno djeluje na razvoju franšizinga. PKS pruža i konzultantske i savjetodavne usluge svim zainteresiranim, i surađuje s ostalim nacionalnim asocijacija za franšizing, kako u regiji, tako i u EU i svijetu.

Zapostavljaju se prednosti franšize Razvijenost franšiznog poslovanja na nacionalnoj osnovi, mjeri se i po razvoju domaćih franšiznih mreža, kako u zemlji, tako i na međunarodnoj razini. Prema broju primatelja i davatalja franšize, Srbija dosta kaska za zemljama u Europi i regiji, a velika je i razlika u odnosu domaćih i inozemnih franšiza. U zemljama poput Francuske, Italije, Španjolske, Engleske i Njemačke, ovaj je odnos čak i do 80% u korist domaćih franšiza, a u većini je zemalja jednak. Svakako, u Srbiji, veći je postotak franšiznih koncepata na strani inozemnih brendova.

Veliki je nedostatak u Srbiji to što se srpske firme u vrlo malom broju odlučuju da od svog posla kreiraju franšizni model, što iziskuje i vrijeme i dodatnu inveticiju. Ne shvaćaju da će im franšiza omogućiti lakši nastup na ino tržištima, jer ispunjavanjem kriterija validnog franšiznog koncepta inozemna će tržišta lakše prihvatiti domaće brendove, a domaćim kompanijama je pojednostavljen način širenja distributivne mreže svojih proizvoda ili usluga.

Najviše zastupljenosti na području usluga Na osnovu istraživanja tržišta Srbije, u pogledu razvoja franšiznog tržišta, PKS nailazi na problem, jer nije moguće napraviti zvanični statistički pregled, već se naše analize svode na empirijska saznanja, internet, kao i direktne kontake sa zainteresiranim privrednim subjektima.

Tijekom 2017. godine u Srbiji je poslovalo ukupno 150 franšiznih koncepata, gdje je veći dio, čak 80% u korist stranih brednova, zauzimao više od 2.200 maloprodajnih kapaciteta, a zapošljavao preko 20.000 ljudi. U Srbiji, franšizing kao poslovni koncept najviše je bio zastupljen u sektoru usluga (ugostiteljstvo – restorani brze hrane, klasični restorani, zatim promet nekretninama, autoservisne usluge, poslov-

ne usluge, održavanje, hotelijerstvo, turizam itd).

Do spoznaja do kojih je došla PKS ukazuju na povećan broj novoosnovanih, domaćih franšiznih sustava u 2018. godini, a u odnosu na 2017. godinu porastao je za 40%. Gledajući 2018. godinu, broj franšiznih sustava porastao je na 210, a u odnosu domaćih i inozemnih franšiznih sustava, većinski dio se i dalje odnosi na inozemne (60% : 40%).

U Srbiji trenutno prevladavaju franšizni koncepti u okviru uslužnih djelatnosti (brza hrana, restorani, održavanje i čišćenje, autoservisne usluge, hotelijerstvo, saloni ljepote, fitness, moda) i trgovačke djelatnosti (maloprodaja sportske odjeće i obuće, roba široke potrošnje, prehrana i dr.).

Promatrajući razvoj poslovnih djelatnosti u Srbiji, najveći razvoj u okviru franšiznog koncepta tijekom 2018. godine ostvarile su djelatnosti u području edukacije, ugostiteljstva i trgovine.

Takođe, PKS veliki dio aktivnosti usmjerava na promociju domaćih franšiznih sustava u inozemstvu. U skladu s time, organizirala je i nastupe na velikim sajamskim, franšiznim manifestacijama.

U procesu analize, najveći uspjeh iz Srbije u pogledu “izvoza” franšiza, ostvarile su tvrtke koje su u sektoru edukacije djece (mentalna aritmetika), gdje je zabilježen rast u plasiranju srpskih poslovnih koncepata od 20% i to u zemljama u okruženju: u Španjolskoj, Francuskoj i Italiji. Na drugom su mjestu srpski brendovi koji prodaju franšizne koncepte s distribucijom konfekcije za žene i muškarce, gdje uočeni rast iznosi oko 15%, a svakako se važan koncept odnosi i na sektor brige o kućnim ljubimcima (pet grooming – kozmetika i hrana), gdje je uočen porast prodaje franšiznih koncepata, kao i izvoza proizvoda i usluga od 12% u odnosu na 2017. godinu.

Prepreke u praksi provođenja Kroz analiziranje razvoja franšizinga u Srbiji, ispitanici su govorili i o preprekama s kojima su se susretali u praksi.

U Srbiji franšizing nije reguliran zakonom, postoji nedostatak stručnog kadra za franšizno poslovanje. Trenutno se ne uočava podrška za razvoj franšizinga od strane institucija i države, kao i banaka, i još uvijek post-

oji strah poduzetnika od krađe intelektualnog vlasništva. Ovo nisu čimbenici koji se javljaju kao prepreke samo u Srbiji, već i drugim zemljam u okruženju.

Međutim, Francuska, Njemačka ili Velika Britanija, koje se mogu pohvaliti izuzetno velikim brojem franšiznih brendova, vrlo aktivnim nacionalnim asocijacijama, certificiranim sustavom edukacije, kao i zakonskom regulativom, također su „prošle“ kroz periode adaptacije i privlačenje interesa svih odgovarajućih državnih institucija, kao i banaka s ciljem unaprjeđenja franšizing sektora.

U istraživanju, najveće ograničenje za daljnje širenje franšiznog poslovanja u Srbiji, prema mišljenju primatelja franšize, je nedostupnost izvora financiranja. Banke mogu imati značajnu ulogu u razvoju franšiznog poslovanja, a time i u razvoju nacionalne ekonomije. Trebalo bi osigurati i bespovratna sredstva kao podršku za kupovinu franšiza, upravo zbog toga što je to sigurniji put ulaska u poduzetništvo, ali i podstaknuti uspješne domaće kompanije da kreiraju franšizu.

Danas u Srbiji ne postoje zakonski regulirani propisi za franšizno poslovanje, niti pravni okvir za lakšu analizu tržišta. To u velikoj mjeri utječe na koncept franšize na srpskom tržištu i to je razlog zašto PKS, kroz svoj Centar za franšizu, ističe koliko je važno da se provjeri ispravnost franšiznih sustava koji se kupuju, a svakako kreiraju od strane domaćih kompanija.

PKS je pokrenula inicijativu za stvaranje pravnog okvira za reguliranje franšize i registracije takve vrste poslovanja. U međuvremenu, Europski etički kodeks koji se primjenjuje u cijelom svijetu, služi kao „Biblija“ u međusobnim odnosima davatelja i primatelja franšize, a koji je razrađen s ciljem da služi kao praktična zbirka osnovnih odredbi etičkog ponašanja ljudi koji se bave franšizom u Europi i svijetu.

Privredna komora Srbije, kao nacionalna institucija koja zastupa interese gospodarstvenika, nastaviti će sa svojim aktivnostima promocije i afirmacije ovog načina poslovanja i pružati podršku svim zainteresiranim za ulazak u svijet franšizinga, bilo kroz kupovinu poslovnog koncepta ili formiranje franšiznog „paketa“ i jačanja ST srpskih brendova. www.suvremena.hr

29

Stanje franšiza u Republici Sjevernoj Makedoniji pišu: dr. sc. Vera Boškovska, dr. sc. Ljubiša Nikolovski

Franšiza kao poslovni sustav za poslovanje

globalnim trendovima koji ga slijede u njezinu djelovanju.

Franšizni sustavi širom svijeta imaju svoje osobine koje su najviše određene ekonomskim sektorima koje pokrivaju ili djelatnošću u kojoj posluju. Ako su svi globalni ili polu-globalni, međunarodni ili nacionalni utjecaji franšiznog okruženja u skladu s tim, mogu se uočiti razlike u pravcima u kojima se kreće njihov rad i razvoj. Uzimajući u obzir sve druge utjecaje kao što su politički, ekonomski, socijalni, tehnološki i drugi, dobit će se cjelovita, jasna slika u kakvom okruženju i pod kojim uvjetima franšiza djeluje u Republici Sjevernoj Makedoniji. Stanje franšiza u Republici Sjevernoj Makedoniji u potpunosti je u skladu sa svim

Ako se pogleda iz kratke vremenske udaljenosti, s obzirom na to da je franšizno poslovanje od nedavno prisutno u Republici Sjevernoj Makedoniji, ne postoje točni podaci o tome koja je prva franšiza implementirana u Republici Sjevernoj Makedoniji. Kao dio Socijalističke Federativne Republike Jugoslavije, u tadašnjoj Socijalističkoj Republici Makedoniji, postojale su franšizne kompanije, kao na primjer Atlasa Dubrovnik, koji je imao franšizu za AMERICAN EXPRESS za cijelu tadašnju Jugoslaviju. Zatim Kompas Ljubljana, koji je imao franšizu automobila HERTZ rent a car. Nakon raspada Jugoslavije, svaka je država formirala svoje ma-

30

Suvremena trgovina 4(44)

tične tvrtke koje su preuzele franšize.

Neke su se franšize pojavile na teritoriju tadašnje Republike Makedonije, ali su nakon nekog vremena prestale s radom. Najveća franšiza, restorani brze hrane McDonalds, više ne postoji na teritoriju Republike Sjeverne Makedonije. Iz neobjavljenih razloga davatelja i primatelja franšize zatvoreno je svih šest restorana otvorenih još 1997., nakon petnaest godina poslovanja. McDonalds je bio istinski primjer franšiznog poslovanja koji je promovirao franšizu u Republici Makedoniji i korišten je kao sinonim za riječ franšiza. Primjeri franšiza kojih više nema u Republici Sjevernoj Makedoniji su i trgovine uredskim potrepštinama Office 1 Superstores, resto-

ran La Bodegeta Del Medio, kafeterija Sega Frado Zanetti i još nekoliko manjih. Za sve ove gore navedene franšize, nisu nažalost poznati niti dostupni podaci o raskidu koji bi analizirali podatke kao primjer razloga za zatvaranje poduzeća.

Prema istraživanju iz 2006. i 2007. u Republici Makedoniji bilo je oko 35 franšiza. Prema istraživanju iz 2016. godine, provedenom kao fizičko promatranje i informacijama dobivenih iz poslovnih krugova i sektora, kao i na temelju petnaestogodišnjeg praćenja franšiznog poslovanja na području Republike Makedonije, djeluje otprilike 80 franšiza.1 Zbog nedostatka relevantnih institucija u Republici Sjevernoj Makedoniji koje bi nadgledale postojanje ili djelovanje franšiza, nedostaju nam i relevantni podaci o broju franšiza i podaci o njihovom poslovanju. Uz to, postoji i nemogućnost pribavljanja podataka niti od primatelja franšiza, niti od davatelja franšiza. Da bi se napravili uvidi i analize stanja, kao i zaključci za poboljšanje uvjeta rada i profitabilnije poslovanje, potrebna je veća društvena odgovornost franšiznih tvrtki i veća otvorenost i suradnja svih koji žele franšizu afirmirati kao poslovni model za promociju njegove vrijednosti.

Ako se napravi usporedba, vidje će se da se tijekom razdoblja od 10 godina, broj franšiza više nego udvostručio, odnosno oko 130%. Ovi podaci o broju franšiza mogu se analizirati u smislu kvalitativnog i kvantitativnog rasta. Analiza pokazuje da se broj franšiza povećava, ali se smanjuje broj operativnih područja, što je kvalitativni pad. Kvantitativni podaci o broju jedinica franšize po franšiznom sustavu pokazuju da se područja franšize smanjuju, a to pokazuje i kvalitativni aspekt franšiza.

Implementacija franšiza Većina korisnika franšize koji ih koriste u Republici Sjevernoj Makedoniji izvjestila je da nisu imali većih poteškoća u implementaciji franšiznog posla. U Republici Sjevernoj Makedoniji nema posebnog zakona o regulira-

nju franšize. Osim što zakonodavstvo nema odredbe o specifičnim franšizama, bankarski sustav u Republici Sjevernoj Makedoniji ne prepoznaje ovaj tip poslovnog modela. Bankarski sustav, trebao bi pomoći afirmaciji franšize pružanjem odgovarajućeg kredita za franšizne aktivnosti. Banke bi trebale pokazati veći interes i veći osjećaj za franšizu kao vrstu poslovanja. Također kadrovski potencijal koji je dostupan franšiznim tvrtkama nije zadovoljavajući s obzirom na standarde i zahtjeve franšize.

Tijekom implementacije i tijekom svog poslovanja svi davatelji franšize koriste stručnu financijsku i pravnu pomoć zbog specifičnosti odnosa franšize. Tu pomoć čine pravnici specijalizirani za tu vrstu posla i domaći ili strani franšizni savjetnici.

U Republici Sjevernoj Makedoniji potrebno je poduzeti mjere za veću promociju franšize putem određenih aktivnosti franšizne asocijacije, odnosno realizacije projekata koje bi financirale država ili neke međunarodne zaklade i udruge.

Prema veličini franšiza u Republici Sjevernoj Makedoniji, može se konstatirati da većina franšiza, oko 65% ima jednu franšiznu jedinicu ili radi u kutnoj franšizi, što praktično znači da dijele jednu trgovinu s drugim franšizama, a samo 9% franšiza imaju više od dvije franšizne jedinice. Većina franšiza ima u prosjeku 5-15 zaposlenika. Što se tiče kvalitete odnosa davatelja i primatelja franšize, općenito su svi primatelji franšize zadovoljni odnosom davatelja franšize prema visini naknada i pomoći koju dobivaju u sklopu franšiznog ugovora i etičnosti poslovanja.

Svi anketirani primatelji franšize zadovoljni su franšiznim poslom i smatraju da je franšizno poslovanje atraktivan i perspektivan poslovni model.

Mali postotak njih, oko 1%, misli da će odustati od franšize zbog nedovoljne dobiti. Ostali primatelji franšize će nastaviti sa svojim franšiznim poslom i planiraju proširiti svoje poslovanje otvaranjem novih franšiznih jedinica ili novih franšiza.

Područja primjene Ukupan broj franšiza u Republici Sjevernoj Makedoniji ukazuje da pokriva mali segment od mogućih područja franšize koji se primjenjuju u svijetu. Na osnovu broja anketiranih franšiza, kao što je spomenuto, oko 90% svih franšiznih sustava prisutnih u Republici Sjevernoj Makedoniji zastupljeno je u samo 7 segmenata: • maloprodaja (79%), s pet pod-odjela maloprodaje – tekstil i obuća, nakit, kozmetika, hrana, kućanske potrebe, • hrana s podskupinama, brza hrana, pice i peciva, • hoteli, • financije, • iznajmljivanje vozila, • obrazovanje i • poslovna usluga.

U Republici Sjevernoj Makedoniji oko 80 franšiznih sustava djeluje sa ukupno 100 franšiznih jedinica ili u prosjeku s 1,5 franšiznom jedinicom.

Strategije prilagodbe franšize Svaka franšiza u Republici Sjevernoj Makedoniji dio je nekog internacionalnog franšiznog sustava, kojemu pripada i ujedno koristi sva njihova iskustva i znanja. Svaka franšiza djeluje u okruženju koje se nalazi na određenom teritoriju. Svi faktori koji utječu na rad franšize bitni su za njezin uspjeh.

Franšiza se mora prilagoditi postojećim čimbenicima ako želi biti održiva i isplativa. Koji će se čimbenici uzeti u obzir, koje će se strategije koristiti za prilagodbu franšize utjecajima na okolinu je pitanje poslovne politike svake franšize pojedinačno.

U Republici Sjevernoj Makedoniji djeluju franšize sa vlastitim specifičnostima, koje predstavljaju osnovu i imaju potrebu za prilagodbu. Da bi se postigao povoljan ishod u poslovanju, koristi se spoj strategija prilagođavanja. S tim u svezi, u 2015. i 2016. godini u Republici Sjevernoj Makedoniji provedeno je sveobuhvatno istraživanje fran-

Strategije prilagodbe franšize u Republici Makedoniji, doktorska disertacija, Vera Boškovska, Skopje, 2016.

1

www.suvremena.hr

31

[franšiza] šizinga. 2 Pritom, kod 70 franšiznih sustava istraživane su sljedeće strategije za adaptacije 4P marketing miksa: proizvod, cijena/trošak, distribucija i promocija. U istraživanju su analizirani rezultati odgovora na 43 pitanja.

šiznih poslova na određenom teritoriju:

• je li moguća prilagodba i tko o tome odlučuje,

• gdje bi trebala biti linija za standardizaciju i zahtjevi ili potrebe prilagodbe,

• koliko je prilagodbi potrebno i ako ih ima više, kako ih kombinirati kako bi postigli što bolji efekt.

• koji segmenti trebaju prilagodbu,

Postavljaju se mnogo pitanja o izvedivosti i primjenjivosti prilagodbe fran-

• u kojoj mjeri i nivou ili na kojoj dubini i širini treba izvršiti prilagodbe,

Slijedeći tekst prikazuje analizu odgovora za svaku analiziranu skupinu3:

Tablica 1: Skupina 1: PROIZVOD 1. Koliko su važne prilagodbe u segmentu „proizvod“ za profit u radu franšize?

INDIVIDUALNI ODGOVORI

Ponuđeni odgovori

MALOPRODAJA

OSTALO

ZAJEDNO

Broj

%

Broj

Broj

%

0 - 20%

7

13

5

33

12

17

21 - 40%

17

31

6

40

23

33

41 - 60%

1

2

1

7

2

3

61 - 80%

24

44

2

13

26

37

81 - 100%

6

11

1

7

7

10

Ukupno:

55

100

15

100

70

100

Tablica 2: Skupina 2: CIJENA 2. Koliko ekonomski čimbenici imaju utjecaj na prilagodbu cijena i kojem postotku?

Ekonomski čimbenik (ekonomsko okruženje, troškovi rada, utjecaj globalizacije ...)

INDIVIDUALNI ODGOVORI

Ponuđeni odgovori

MALOPRODAJA

OSTALO

ZAJEDNO

Broj

%

Broj

%

Broj

0 - 20%

0

0

0

0

0

% 0

21 - 40%

14

25

7

47

21

30

41 - 60%

30

55

6

40

36

51

61 - 80%

4

7

2

13

6

9

81 - 100%

7

13

0

0

7

10

Ukupno:

55

100

15

100

70

100

Tablica 3: Skupina 3: DISTRIBUCIJA 3. Tko odlučuje o kanalima distribucije u Republici Makedoniji?

INDIVIDUALNI ODGOVORI

Ponuđeni odgovori

MALOPRODAJA

OSTALO

ZAJEDNO

Broj

%

Broj

%

Broj

%

0

0

0

0

0

0

davatelj franšize

1

2

3

20

4

6

zajednički

primatelj franšize

54

98

12

80

66

94

Ukupno:

55

100

15

100

70

100

Strategije prilagodbe franšize u Republici Makedoniji, doktorska disertacija, Vera Boškovska, Skopje, 2016.

2

Izvor: Istrazivanje doktoranta (2016)

3

32

Suvremena trgovina 4(44)

Tablica 4: Skupina 4: PROMOCIJA / KOMUNIKACIJA 4. U kojim segmentima se rade prilagodbe promotivnih aktivnosti?

INDIVIDUALNI ODGOVORI

Ponuđeni odgovori

vizualizacija

MALOPRODAJA

OSTALO

ZAJEDNO

Broj

%

Broj

%

Broj

%

9

16,36

5

33,33

1

1,43

komunikacijski kanali

46

83,64

10

66,67

69

98,57

Ukupno:

55

100,00

15

100,00

70

100,00

Makedonsko nacionalno udruženje franšiza Početkom ožujka 2018. godine, dio vlasnika/nosioca franšiznih modela, nekoliko fizičkih i pravnih osoba osnovali su Makedonsko nacionalno udruženje franšiza (MAKFRAN). Udruga je neovisna, nestranačka, nenacionalna, nereligijska, neprofitna i nepolitička građanska udruga, strukturirana slobodnom voljom osnivača. Udruga je u potpunosti otvorena za javnost i otvorena za pridružene članice, povezane s promocijom i razvojem franšize, uspostavljajući jedinstveni okvir za sklapanje franšiznih ugovora, koji se organizira na dobrovoljnoj osnovi.

Dana 29.03.2018. Udruga je organizirala prvi franšizni forum u Skopju s domaćim i međunarodnim sudionicima. Na forumu je sudjelovalo nekoliko pravnih i fizičkih osoba iz Republi-

ke Makedonije – davatelji i potencijalni primatelji franšize. Na forumu su se predstavili eminentni gosti iz Makedonije, Slovenije, Austrije, Njemačke, Mađarske, Danske i Australije.

Tijekom iste godine MAKFRAN je formalizirao suradnju s nekoliko institucija u Republici Makedoniji važnim za napredak franšiznog poslovanja. Više informacija i obavijestiti nalaze se na web strani, Makedonske nacionalne udruge franšiza - http://makfran.mk/.

Razvoj franšiznog poslovanja Razvoj franšiznog poslovanja u Republici Sjevernoj Makedoniji trebao bi se odvijati u dvije faze: 1. Stvaranje domaćih franšiznih sustava u raznim segmentima i mogućnost njihove internacionalizacije;

2. Poboljšanje kvalitete pri radu primatelja franšize u Republici Sjevernoj Makedoniji.

Za realizaciju gore navedene dvije faze preporučuje se sljedeće: • makedonske tvrtke u franšizi trebaju vidjeti načine kako proširiti svoje poslovanje manjim financijskim ulaganjima, • država bi trebala slijediti trend okolnih tranzicijskih zemalja u koje franšizno gospodarstvo sve više ulaze, • veća promocija franšize onim poduzetnicima koji više vole odabrati vlasništvo nad tvrtkom i slobodu djelovanja, • upoznavanje poduzetnika s prednostima franšize i pripadnosti sustavu koji uspješno funkcionira.

• uspostavljanje centara za obuku potencijalnih primatelja franšize, • uspostavljanje visokoškolskih tečajeva (ekonomski fakulteti) koji izučavaju franšizni rad, • uspostava nacionalnog zakona o franšizingu kojim bi se ugovor o franšizingu pravno uredio, • Primatelji franšize u Republici Sjevernoj Makedoniji u svojem razvoju trebaju uključiti vise franšiznih jedinica.

Pored toga, iz istraživanja se mogu izvući zapažanja da je u Republici Sjevernoj Makedoniji potreban veliki razvoj franšiznog poslovanja, kako u dijelu formiranja domaćih franšiznih sistema tako i u dijelu poslovanja primatelja franšiza, a potrebne su i prilagodbe franšiznom poslovanju koje bi pridonijele približavanju proizvoda ili usluga krajnjim korisnicima i ostvaST rivanju profita. www.suvremena.hr

33

[praksa i očekivanja]

Šest godina Hrvatske u EU

Nedovoljno pripremljeni za velike izazove piše: Ante Gavranović

Hrvatska nesumnjivo prolazi (tek sad) kroz stvarnu povijesnu transformaciju iz gospodarstva u kojem još uvijek dominira država kao poslodavac u gospodarstvu temeljenom na privatnom vlasništvu. No, neke zasade samoupravnog socijalizma, kojih se teško rješavamo očito ozbiljno koče procese te transformacije.

K

ad biste upitali većinu stanovništva da naznači prioritete u društvu i gospodarstvu, apsolutnu većinu dobilo bi pitanje zaposlenosti i stvaranje novih radnih mjesta. Vjerojatno bi na drugom mjestu bio rast proizvodnje i uopće zapostavljenog realnog sektora, a s time povezano i jačanje hrvatskog izvoza.

Svaka čast turizmu i njegovim ostvarenjima, ali na tome se ne može zasnivati ni (dugoročni) razvoj, ali ni očekivano blagostanje. S pravom se stoga postavlja pitanje zašto ovi prioriteti nisu dominantni u našoj ekonomskoj politici. Drugo pitanje nameće se samo po sebi: je li to izraz ukupne nemoći naše politike.

sve naglašenije zahtjeve stanovništva u pogledu ukupne gospodarske i razvojne politike.

Ukupan broj zaposlenih također se odvija u nepovoljnom svjetlu: sve je manji njihov broj. Istodobno se osjeća pritisak određenih kategorija visokoobrazovanih kadrova da sreću potraže u drugim zemljama. Znači, prisutan je odljev najpotentnijih kadrova. Pojačava se, zapravo, strah da se u Hrvatskoj – zbog stalnih ekonomskih i socijalnih neravnoteža – stvara novu ‘izgubljenu generaciju’, što bi moglo ugroziti dugoročno cijelu društvenu koheziju i budući ekonomski rast.

Začarani krug kao stvarnost

Snaga društva počiva na malim i srednjim poduzećima

Praksa, naime, svakodnevno potvrđuje tezu da bez snažne industrije nema izvoza, ali i obratno: bez izvoza nema ni snažne industrije. Taj začarani krug očito je naša gospodarska stvarnost. Istodobno, bez reindustrijalizacije nema dostatno prostora za prihvat velike mase nezaposlenih.

Taj se prostor, naime, stalno sužava.

Samo nova proizvodnja, ponovni uspon industrije i domaće znanje mogu otvoriti manevarski prostor za visoke stope rasta i, kroz to, odgovoriti i na

Pokazalo se da su mala poduzeća koja nastupaju u inozemstvu daleko produktivnija od onih orijentiranih pretežito ili isključivo na domaće tržište, jer su prisiljena usvajati nove tehnologije i pod stalnim su pritiskom konkurencije. No, unatoč pozitivnim signalima, ukupan se proboj u inozemstvo odvija presporo. Uvijek iznova se potvrđuje činjenica da je ukupna naša izvozna baza preuska i da nam izvozni rezultati ovise o relativno malom broju izvozno orijentiranih poduzeća.

34

Suvremena trgovina 4(44)

Javni dug tranzicijskih zemalja na kraju 2018.

Hrvatska Mađarska Slovenija Slovačka Poljska Rumunjska Češka Bugarska Estonija EU 28 (prosjek)

74,6 70,8 70,1 48,9 48,9 35 udio 32,7 BDP-a 22,6 (%) 8,4 80

Istraživanje Svjetske banke i Ekonomskog instituta o produktivnosti hrvatskih poduzetnika provedeno na uzorku od 2000 poduzeća pokazalo je kako je hrvatsko tržište prilično tromo, manjka mu kreativne destrukcije te praktički eliminira produktivne tvrtke. Hrvatska, primjerice, ima vrlo mali broj brzorastućih mladih kompanija u prerađivačkom sektoru. Ukupno hrvatsko gospodarstvo treba dinamizirati tj. povećati broj novootvorenih poduzeća po stanovniku jer u tom segmentu ozbiljno zaostajemo za Europskom unijom.

I dalje nam se prigovara da ne provodimo potrebne strukturne reforme, odnosno ako ih i započinjemo u tijeku same provedbe obično ili odustajemo ili krenemo u drugom pravcu.

Strani nam partneri poručuju da ono

što ova zemlja treba jest transparentnost, konkurentnost i odgovoran politički sustav, ali i novu paradigmu ukupne ekonomske politike. Nažalost, način na koji se vodi ekonomija u Hrvatskoj ne nudi nikakvu mogućnost da se to promijeni. Više od 50 posto BDP-a dolazi iz javnog sektora i potpuno je iracionalno da itko iz javnog sektora glasa za onoga tko želi reforme.

Društvo bez (dovoljno) ambicija Zapravo, začuđuje koliko je malo ambicija prisutno u našem ekonomskom životu. Šest godina krize i recesije ubilo je polet, zaustavilo prodor ideja i uvuklo cijelo društvo u svojevrsnu apatičnost, koja bi se mogla pokazati kobnom. Bitno je stoga postići odgovarajuću razinu konkurentnosti da bismo se uspjeli othrvati žestokim naletima globalizacije i sve snažnijim pritiscima inozemnih partnera, što ozbiljno ugrožava opstanak domaće, i onako skromne proizvodnje. Put do konkurentnosti vodi, uz ostalo, preko osposobljavanja kadrova i permanentnog stjecanja znanja kao najvažnijeg resursa, ali i stvaranja sposobnih menadžera koji nam očito nedostaju, posebno u javnim poduzećima, gdje (još uvijek) prevladava kriterij političke podobnosti i poslušnosti, a zapostavlja se stručnost i sposobnost.

Kako povećati uspješnost? Šest godina članstva u EU daje nam priliku da odmjereno, racionalno i pažljivo promatramo to razdoblje. Primjeri Slovenije, Češke, Slovačke, Mađarske ili Poljske potvrđuju da je članstvo u EU-u bilo moguće iskoristiti i znatno više i uspješnije, mjereno poglavito ekonomskim parametrima: rastom BDP-a, zaposlenosti, povećanjem kvalitete i konkurentnosti izvoza, te u konačnici, porastom kvalitete ukupnog življenja populacije unutar nacionalnih granica tih srednjoeuropskih država. Temeljno pitanje oponentima našeg članstva u EU je ipak gdje bi Hrvatska bila danas da nije pred šest godina postala punopravnom članicom. Šesta godišnjica članstva Hrvatske u EU otvara mnogobrojna pitanja. Bit će vremena, prostora i potrebe da se, poglavito iz kuta poslovnog svijeta, izradi sustavna kompleksna cost benefit ana-

liza šest godina hrvatskog EU članstva kako bi se što egzaktnije, pa i kompleksnije utvrdile sve prednosti, ali i izazovi koji su nastupili. No, temeljno je pitanje i osnova za razgraničenje ukupne ocjene učinaka našega članstva kako bi Hrvatska danas izgledala da 1. srpnja 2013. nije postala punopravna članica EU-a. Bi li geo-politički i ekonomski te socijalni i ukupni razvojni parametri bili povoljniji ili nepovoljniji? Što bi bila realna ostvarenja tog drugog konteksta događanja u proteklom razdoblju?

Premda se u većem dijelu stručne javnosti očekivalo da će članstvom u Europskoj uniji Hrvatska zaustaviti relativno zaostajanje za usporedivim zemljama srednje Europe koje su postale članica EU 2004. godine to se, nažalost, nije dogodilo. Stoga se legitimno može postaviti pitanje što je za Hrvatsku značilo članstvo u Europskoj uniji i je li moguće zaključiti kakve je koristi ili štete imala uključivanjem u najvažniju europsku ekonomsku i političku zajednicu.

Prvi način da se razmotri to pitanje jest usporedba niza temeljnih socijalnih, demografskih, infrastrukturnih i ekonomskih indikatora koji su karakterizirali zemlju na početku ulaska u EU s istim takvim indikatorima nakon određenog broja godina provedenih u članstvu EU. Ukratko, Hrvatska ostvaruje relativno pozitivne trendove prema pojedinim ekonomskim pokazateljima, premda je dinamika ekonomskog rasta i dalje manja nego u usporedivim zemljama srednje i jugoistočne Europe. Apsolutno rastemo (iako smo tek 2018. dosegli razinu BDP-a iz 2008.), ali u relativnim odnosima i usporedbama znatno zaostajemo. Dodaju li se izrazito nepovoljnim demografskim trendovima i iznimno velike razlike socio-ekonomskog razvoja između hrvatskih županija, (samo je grad Zagreb iznad prosjeka EU-a, a na razini od približno 75 posto prosječnog BDP-a EU-a su jedino Istarska i Primorsko-goranska županija), negativni socio-ekonomski trendovi dobivaju dodatno na značenju.

Prekretnica u korištenju fondova EU Drugi način da se razmotri korisnost članstva odnosi se na uspješnost u povlačenju sredstava iz fondova EU-a.

Posljednje izvješće Ministarstva financija pokazuje da je Hrvatska, otkako je ušla u EU, u plusu 14,4 milijarde kuna, pa je neto primatelj europskih sredstava. Pritom valja uzeti u obzir da je Hrvatska u europskoj zajednici tek šest godina i da prave efekte tek očekujemo. Unatoč tome, već sada se može govoriti o brojnim koristima koje imamo od članstva u EU. Podatak da korištenje europskih sredstava predstavlja čak 80 posto javnih investicija u Hrvatskoj vrlo jasno pokazuje da bez tih sredstava gotovo da ne bi ni bilo novih ulaganja.

Treba pritom imati na umu da projekti temeljeni na europskim sredstvima nisu brzopotezni poslovi i da se ne vide odmah koristi od tih ulaganja. Sama činjenica da je već sada 88 posto alociranih sredstava obuhvaćeno raspisanim natječajima odnosno da je ukupno ugovoreno 71 posto ukupnih sredstava i da je cilj ove Vlade do kraja godine ugovoriti više od 85 posto sredstava, a do kraja financijske perspektive biti na više od 100 posto ugovorenoga, samo po sebi pokazuje da je riječ o ozbiljnom zamašnjaku hrvatskoga gospodarstva.

Očigledno je ipak da smo u EU ušli nedovoljno pripremljeni, bez jasnih ciljeva i projekata. To se, prije svega, odnosi na ubrzani ritam koji je sa sobom donijelo rušenje međusobnih granica i sve jači pritisak strane konkurencije na domicilnom tržištu. Pokazalo se opetovano kako nemamo jasnih zaštitnih mehanizama koji bi pomogli domaćim proizvođačima u borbi za goli opstanak.

Ustvari, tek sada hvatamo korak s ostalima, svjesni činjenice da se sredstva iz europskih fondova trebaju povlačiti brže i što racionalnije. Projekt Slavonija, Baranja i Srijem, Program integrirane fizičke, gospodarske i socijalne regeneracije malih gradova na ratom pogođenim područjima i Integrirana teritorijalna ulaganja samo su neki od pozitivnih primjera učinkovitoga korištenja tih sredstava koji postaju realni obrazac kako se trebamo ponašati.

Sama činjenica da je tim sredstvima financirano 8000 poduzetnika (mala i srednja poduzeća), otvoreno 35 novih poduzetničkih inkubatora, izgrađeno i obnovljeno 900 škola, 500 vrtića te 50 bolnica i domova zdravlja, 45 projekata kulturne baštine i 35 projekawww.suvremena.hr

35

[praksa i očekivanja] ta prometne infrastrukture i mobilnosti, što sasvim sigurno baca potpuno drukčiju sliku od one koja se umjetno stvara u široj javnosti.

Govoreći općenitije, Hrvatska se već duži niz godina, koje sežu daleko prije ulaska u članstvo Europske unije, nije uspjela na odgovarajući način suočiti s temeljnim izazovima koji priječe snažniji gospodarski i socijalni razvitak zemlje. Izostanak odgovarajućih odgovora, koji je bio značajka praktički svih vlada koje su upravljale zemljom od početka pregovora o članstvu u EU-u 2005. godine, doveo nas je do znatnog zaostajanja za većinom ostalih članica EU-a iz srednje i istočne Europe.

Pet skupina izazova Prva skupina izazova s kojima će se morati suočiti sadašnja i buduće vlade odnosi se na trajniju održivost fiskalnih postignuća i ciljano smanjivanje pojedinih javnih rashoda. Usporedno s time trebat će znatnije povećati uspješnost u povlačenju sredstava iz EU fondova. Posljednji element te skupine izazova odnosi se na poboljšanje kvalitete upravljanja javnim poduzećima, u kojima još uvijek dominira politički odabir kadrova i razmjerno visoka razina netransparentnosti.

Naredna skupina izazova odnosi se na nepoticajno poslovno okruženje, koje Hrvatsku smješta praktički na samo dno prema pokazateljima konkurentnosti u odnosu na druge članice EU-a.

Snižavanje administrativnih troškova i različitih vrsta parafiskalnih nameta, brzina izdavanja različitih vrsta dozvola neophodnih za poslovanje poduzeća, nedjelotvoran sustav pravosuđa s dugim trajanjem postupaka i ogromnim teretom neriješenih sporova, loše i neprohodno stanje u sustavu zemljišnih knjiga, ključni su čimbenici koji utječu na razmjerno nisku razinu konkurentnosti.

Posebna skupina izazova odnosi se na tržište rada i mirovinsku politiku, gdje je doduše nastavljen pad stope nezaposlenosti, no ostao je niz strukturnih slabosti u politici koja pokriva ovaj sustav. Ključni izazovi odnose se na oblikovanje mjera koje bi u srednjoročnom razdoblju mogle povećati aktivnost radno sposobnog stanovništva, koja je u Hrvatskoj i dalje jedna od najnižih u EU-u. Dodatni problem

36

Suvremena trgovina 4(44)

Pregled kretanja javnog duga do 2022. godine

Izvor: DZS, HNB, Ministarstvo financija

jest i to što se broj radno sposobnog stanovništva smanjuje zbog negativnog prirodnog priraštaja i izrazito visokog odljeva stanovništva.

Posebna skupina izazova odnosi se na sustave javnih službi unutar kojih se pružaju neka od temeljnih javnih usluga. Prvi od takvih izazova odnosi se na zdravstveni sustav, koji kontinuirano stvara ogromne gubitke. Pred Hrvatskom su stoga veliki izazovi u podizanju efikasnosti u sustavu javne uprave.

Vrlo zahtjevna je skupina izazova koja odnosi se na cjelovitu reformu sustava javne uprave, koja je istodobno izrazito centralizirana, ali i fragmentirana, s nerijetko nejasnom podjelom ovlasti između središnje i lokalnih vlasti.

Premda su reformu javne uprave najavile sve tri posljednje hrvatske vlade, u tom pogledu napravilo se jako malo, što se posebno odnosi na teritorijalni ustroj gdje nisu napravljene nikakve izmjene.

Učinkovitost promjena - ključ Ne uspije li Hrvatska na djelotvoran način valjano odgovoriti na spomenute izazove sama činjenica članstva u Europskoj uniji neće joj pomoći da riješi goruće socijalne i ekonomske probleme. Posebice pri tome valja istaći prijetnju demografskog sloma i izrazite nejednakosti između regija. Djelotvornijim nošenjem sa spomenutim izazovima osnažili bi se i rezultati hrvatskog članstva u Europskoj uniji. Čarobna riječ opet je – konkurentnost.

Po svim raspoloživim pokazateljima upravo je to rak-rana hrvatskoga gospodarstva. Istodobno je potpuno jasno da bez jačanja konkurentnosti

nema pomaka u izvozu, ali i pozicije na domaćem tržištu time postaju sve upitnije. S tim u vezi postavljaju se konkretna pitanja: Kako pojedine grane i djelatnosti kotiraju na tržištu? Koje djelatnosti imaju realne šanse za ekspanziju? Gdje se stvarno nalazi Hrvatska u Benchmarkingu u odnosu na druge zemlje, prije svega tranzicijske zemlje koje su ranije ušle u Europsku uniju? Možemo li i gdje otvarati nova radna mjesta?

Sigurno je jedno: država nije svemoguća i ključ uspjeha nije (samo) u njenim rukama. Njena je zadaća da stvara povoljne uvjete za razvoj poduzetništva i da primjerenom ekonomskom, monetarnom i fiskalnom i politikom omogući razvoj. Ostalo je u okvirima tržišnoga gospodarstva stvar samih privrednih subjekata, koji očito još uvijek nisu dostatno pripremljeni za preuzimanje te odgovornosti. Naime, prema podacima Državnog zavoda za statistiku, čak 96 posto robnog izvoza Hrvatske čine proizvodi prerađivačke industrije u čemu izvoz kožarsko-obućarske industrije zauzima dosta vidno mjesto. No, istodobno živimo u uvjetima trajnog procesa deindustrijalizacije pa se logično postavlja pitanje: kako na smanjenoj proizvodnji uopće povećavati izvoz.

Mnogo smo očekivali od članstva u Europskoj uniji. Realan pogled na ostvarenja pokazuje da smo mnogo i dobili.

Ipak, zbog nedovoljne pripremljenosti za velike izazove koje sa sobom nosi „obećano tržište“ od 500 milijuna žitelja još uvijek mnogo više demonstrira prijetnje zbog izlaganja većoj konkurenciji nego šanse. Ali, sve ipak ovisi o našim pristupima i istinskoj volji da ST se mijenjamo...

www.suvremena.hr

37

[praksa i očekivanja]

Ubrzani rast e-trgovine

E

uropski sektor maloprodaje ponovno je na dobrom putu prema prosperitetnom rastu u cijeloj 2019.

Nakon povećanja prometa za 11,87% na 547 milijardi eura u 2018., u europskom prometu e-trgovine očekuje se

38

Suvremena trgovina 4(44)

u 2019. porast od 14% do iznosa od 621 milijardu eura.

To je jedna od glavnih ishodišnih postavki Europskoga izvješća o e-trgovini 2019., koje su zajednički predstavili e-commerce Europe i EuroCommerce.

U izvješću se navode glavne činjenice

i brojke o sektoru e-trgovine u Europi te se pružaju detaljni uvidi za svako europsko tržište e-trgovine.

Marlene ten Ham, glavna tajnica e-trgovine Europe, komentirala je izvješće: „U e-trgovini Europa oduševljeni smo što sektor e-trgovine nastavlja

rasti diljem Europe. Imamo ogromnu imovinu koja je potaknula rast sektora tijekom proteklih godina, kao što je prikazano u 2019. izvješću. Međutim, unatoč napretku ostvarenom na jedinstvenom digitalnom tržištu, poduzeća se i dalje suočavaju s preprekama za razvoj, posebno prekogranično. Stoga moramo postaviti ambiciozne, ali još ostvarive mjere na razini EU-a za sljedeće godine i ubrzati naše napore. Prvo, moramo provesti trenutačne propise prije kreiranja novih. Drugo, moramo uskladiti ključna pravila i standarde kako bi se poduzeća mogla osloniti na skup pravila diljem Europe. I naposljetku, potrebno nam je više ulaganja u nove tehnologije i digitalne vještine kako bi poduzeća etrgovine bila ovlaštena oblikovati digitalnu budućnost Europe.“ Zapadna Europa je najveće tržište e-trgovine u Europi, s približno 66% (363 milijardi eura) ukupnog europskog prometa na maloprodajnom tržištu. Južna Europa slijedi s 14% (78 milijardi eura), dok se u sjevernoj Europi ostvaruje 9% (49 milijardi eura). Međutim, Sjeverni Europljani imaju najvišu potrošnju po e-kupcu, sa 2.046 eura po stanovniku.

Ključni trendovi utvrđeni u izvješću pokazuju da je Švicarska zemlja s najvišim internetskim trgovačkim stopama , a zatim dolazi Ujedinjeno Kraljevstvo (87%) i Danska (86%), dok su najniži podaci za internetsko kupovinu registrirani u 2018. u Bugarskoj (31%), Rumunjskoj (26%) i Ukrajini (22%). U pogledu prekograničnih kupnji prednjače malteški e-kupci (89%), a nakon toga Cipar (83%) i Luksemburg (82%).

U izvješću se također otkrivaju razlozi zbog kojih Europljani ne kupuju na internetu i izazove s kojima se potrošači još uvijek suočavaju prilikom kupovine na internetu. Među glavnim pritužbama je brzina isporuke, povjerenje u pitanja o primanju i vraćanju robe, pritužbi i pravnih pitanja te zabrinutost za sigurnost plaćanja.

Kako povećati funkcionalnost jedinstvenog tržišta?

Digitalna revolucija unosi temeljne promjene u maloprodajni i veleprodajni sektor. To ovisi o slobodnom kretanju dobara i usluga diljem Europe i

svijeta te stoga dijeli sa cijelim gospodarstvom EU-a imperativ da se opire populističkom pritisku za prekid jedinstvenog tržišta.

Kao doprinos trenutačnoj raspravi o tome kako razviti konkurentnu Europu, EuroCommerce je pokrenuo svoj dokument „O jačanju i produbljivanju jedinstvenog tržišta te poticanju gospodarskog rasta i zapošljavanja, čineći jedinstveno tržište pravednijim, održivim i globalno konkurentnim prostorom”, čime se utvrđuju ideje za maloprodajne i veleprodajne sektore za sljedeće razdoblje.

Te su ideje ponavljane u ključnom govoru glavnog direktora Christiana Verschuerena na konferenciji na visokoj razini o maloprodaji koju je nedavno organizirala Europska komisija. Pozvao je donositelje politika da prestanu sputavati snažan potencijal liberalizacije usluga za poticanje gospodarskog rasta i globalne konkurentnosti. „Usluge čine lavovski udio u BDP-u EU, ali su siroče u donošenju odgovarajućih politika. Trebamo konačno poduzimati korake kako bismo oslobodili znatna sredstva za rast koji bi mogao donijeti funkcionalno jedinstveno tržište usluga“.

Nakon više od 25 godina jedinstveno tržište još uvijek nije stvarnost, bilo za usluge ili za robu. Trgovci na malo i veleprodaja suočavaju se s diskriminirajućom regulativom u mnogim državama članicama. Kako bi jedinstveno tržište bilo pravednije, održivo i globalno konkurentno mjesto, države članice i glavne proizvođače robne marke trebale bi prestati fragmentirati jedinstveno tržište. Trgovci na malo i veleprodaja trebali bi moći osigurati slobodan izbor nabave iz bilo kojeg mjesta u EU-u i pružiti europskim potrošačima izbor i kvalitetu proizvoda koje žele po konkurentnoj cijeni.

Verschueren je dodao: „Snažna EU, čvrsto utemeljena na pravilno funkcionalnom i konkurentnom jedinstvenom tržištu, najbolja je nada koju imamo za razvoj europskih prvaka koji se mogu natjecati globalno s novim gospodarskim tigrovima koji se pojavljuju na drugim kontinentima. Uredba o maloprodaji i veleprodaji prikladna je za digitalno doba i kraj diskriminacije europskih poduzeća u Europi.“

Novi dogovor za potrošače Europska poslovna zajednica prezentirala je ovih dana svoje dobrovoljne alate kako bi bolje informirala potrošače kada se i kako kupuje na internetu. Cilj je pomoći poduzećima da pronađu dobre načine za predstavljanje svojih informacija potrošačima, uključujući standardne termine isporuke i druge uvjete.

Alat je razvijen u duhu „novog dogovora za potrošače“ i dogovorenih od strane stručne skupine poslovnih organizacija. Ovu je inicijativu podržala Europska komisija, koja je objavila vlastite smjernice o Direktivi „Nepošteni uvjeti ugovora“ radi poboljšanja kupnje putem interneta.

Europski poslovni dobrovoljni alat uključuje praktične primjere kroz „potrošačko putovanje“ – grafiku koja pomaže poduzećima da shvate u kojoj bi fazi trebalo dati informacije i kako bi one trebale izgledati da bi bile lako razumljive, uključujući obvezne informacije o potrošačima.

Trgovačka društva zadržala bi fleksibilnost da prilagode svoju prezentaciju informacija o potrošačima svojim specifičnim poslovnim identitetima i specifičnim potrebama i očekivanjima svojih kupaca.

Pravni zahtjevi u vezi s obveznim informacijama o potrošačima složen su i vrlo dugotrajan proces. U skladu s pravom EU-a, od poduzeća se zahtijevaju brojne informacijske stavke prilikom prodaje na internetu. Potrošači, međutim, unatoč tome, imaju poteškoća razumjeti i ponekad pronaći najrelevantnije informacije. Bolji potrošači su najčešće dobro informirani o svojim pravima, pa sami time imaju i više povjerenja pri kupnji proizvoda, posebno na internetu. Jasnija informacija pružena unaprijed dovodi do manje nesporazuma i sporova koji nastaju u kasnijoj fazi.

Udruge sudionice podizat će svijest o tom alatu, preporučiti članove da u obzir uzmu ove prijedloge prilikom izrade svojih internetskih stranica te će ponovno voditi inicijativu s obzirom ST na razvoj pravnog okvira. A.G. www.suvremena.hr 39

[dualno obrazovanje]

Špediteri kao logistički operateri i tehnologija špediterske djelatnosti pišu: Ivana Prezzi, dipl.oec., mr.sc. Mirela Maričić, Magda Barišić, dipl.oec.

Pojam i vrste špedicije Špedicija (lat. expedire-otpremiti, otpraviti, otposlati...) je specijalizirana gospodarska djelatnost koja se bavi organizacijom otpreme robe i drugim poslovima koji su s tim u vezi1. Osoba koja organizira otpremu, dopremu ili provoz robe zove se špediter. Prema različitim literaturama postoje različite klasifikacije špedicije. Možemo ih podijeliti prema teritoriju djelovanja na nacionalnu i međunarodnu. Klasičnije, špedicija se prema korištenom prijevoznom sredstvu dijeli na pomorsku, cestovnu, željezničku ili riječnu. Opet, prema predmetu otpreme govorimo o špediciji generalnih tereta, živih životinja, kemijskih sredstava, kontejnera, itd. Tako redom špedicija se može podijeliti prema mnogim kriterijima.

Orijentirajmo se međunarodnu špediciju. Nacionalna ili tzv. loco špedicija odnosi se na otpremu i dopremu 1

prema prof.dr. Ante Turina

40

Suvremena trgovina 4(44)

robe unutar granica jedne zemlje, međumjesno.

Za razliku od loco, međunarodna špedicija je znatno kompleksnija jer uključuje poslove uvoza, izvoza i provoza robe te zahtijeva specijalizirana znanja i poznavanja inozemnih tržišta. Špediterska se djelatnost stoga najbolje predstavlja poslovima međunarodnog špeditera. Prijeđimo kroz osnovne poslove međunarodne špedicije: Stručni savjeti i sudjelovanje u pregovorima Prije zaključivanja bilo kakvih međunarodnih ugovora o špediciji treba obaviti prethodne radnje. Inicijalna komunikacija u pravilu se uvijek sastoji od upita i ponude. Upit o prijevozu i svim pripadajućim troškovima od toče A do točke B treba sadržavati prostornu komponentu, vremensku kompo-

nentu i financijsku komponentu. Jednostavno rečeno, zainteresirana strana uvijek će se pitati: - Kojim putevima će se roba prevoziti?

- U kojem vremenskom roku?

- Koliko će koštati prijevoz?

- Koliko osiguranje?

- Postoji li carina na uvoz te robe? itd...

Primjer 1. Proizvođač čokolade iz Zagreba, uvozi 2t kakao praha iz Brazila. Poslat će upit špediteru sa sljedećim pitanjima: - Kako će se kakao dopremiti iz Brazila u Hrvatsku, pomorskim ili zračnim putem?

- Koliko dugo će trajati to putovanje?

- Koliki je ukupni trošak prijevoza?

- Kolika je uvozna carina za kakao iz trećih zemalja?

Da bi znao odgovore na ova pitanja, špediter mora dobro poznavati tržište.

Na ovaj upit, špediter bi mogao dati sljedeći odgovor: Kakao prah dopremit ćemo iz Brazila pomorskim putem, jer je on uvijek povoljniji od najskupljeg prijevoza zrakoplovom. Dvije tone kakaa prevozit će se 20’ kontejnerom na relaciji Sao Paolo – Rijeka.

Putovanje će trajati otprilike 20 dana.

Ukrcaj će se obaviti na prekooceanski kontejnerski brod u luci Sao Paolo do luke Valetta na Malti. U Valetti će se vršiti prekrcaj na takozvani feeder brod (Što sama riječ kaže to feed-nahraniti, feederi su manji brodovi kojima se iz manjih luka dovode i odvode kontejneri do matičnog prekoocanskog broda.) do luke Rijeka.

Trošak pomorskog prijevoza ovisit će o ugovoru o kupoprodaji s pošiljateljem u kojem će biti ugovoren i takozvani paritet, odnosno klauzula koja definira na čiji će trošak biti prijevoz, osiguranje, ukrcaj, iskrcaj i sl.

Osim samog pariteta na cijenu će utjecati i devizni tečaj, cijena nafte u svijetu ili u pomorskom svijetu poznati kao BAF, CAF ili ISPS. BAF – Bunker Adjustment Faktor je određeni postotak rasta ili pada cijene goriva zbog rasta ili pada cijene nafte na svjetskom tržištu. Bunker je u pomorskom prijevozu uobičajan naziv za naftu tj. gorivo za brod.

CAF – Currency Adjustment Factor je određeni postotak rasta ili pada cijene prijevoza zbog valutnih promjena.

ISPS – naknada za sigurnost broda.

Također je moguće da brod čeka svoj red za iskrcaj kontejnera u Valetti. On tada ‘dangubi’ na sidru pa je ugovaratelj prijevoza dužan platiti i takozvanu dangubu brodaru. Uz navedene postoje još brojni faktori koji utječu na cijenu prijevoza robe.

Nakon što feeder iskrca kontejner u luci Rijeka, kontejner će se prekrcati na vlak za Zagreb.

Instradacija Instradacija uključuje pronalaženje najekonomičnijeg prijevoznog sred-

stva, rute i tehnologije. Najekonomičniji put nije uvijek i najkraći put. U pravilu je najpovoljniji put pomorski pa željeznički, dok je zrakoplovni najskuplji. Špediter neće samo pronaći najekonomičnije sredstvo već i transportnu tehnologiju jer međunarodni transport robe najčešće uključuje i korištenje više prijevoznih sredstava odjednom tj. odvija se multimodalnim putem.

Doziv robe Posao doziva robe je posao koordiniranja. Ukoliko je instradacijom odabrao pomorski prijevoz, špediter mora od pošiljatelja ‘dozvati robu’ u točno određenom trenutku kako bi uskladio prijevoz iz unutrašnjosti s odgovarajućim prispjećem broda u luku. Za razliku od instradacije gdje špediter odabire najpovoljniji način prijevoza i rutu, u trenutku doziva neće se voditi tim smjernicama već najbržim odnosno najusklađenijim prijevozom do pomorske luke u kojoj se nalazi glavno prijevozno sredstvo. Pri dozivu špediter mora misliti na što manje zadržavanje robe u lučkom skladištu jer dodatna skladištenja i čekanja predstavljaju dodatne troškove.

Sklapanje ugovora o prijevozu robe na klasičan način - uporaba prijevoznog sredstva jedne prometne grane Zaključivanje ugovora o prijevozu na konvencionalan ili klasičan način je zaključivanje ugovora o prijevozu s jednim prijevoznim sredstvom odnosno unimodalno. Kod ovakvog ugovora špediter zaključuje posao ‘u svoje ime, a za tuđi račun’ ili ‘u tuđe ime i za tuđi račun’. Špediter najčešće u svoje ime, a za tuđi račun sklapa ugovor sa vozarima u cestovnom i željezničkom prometu, odnosno brodarom u pomorskom prijevozu. Ugovori u pomorskom prometu, međutim razlikuju međunarodnog špeditera i pomorskog agenta.

Pomorski agenti djeluju kao posrednici između špeditera i brodara. Razlikujemo opet agenta tereta (cargo brokera) od agenta brodara (ship’s broker). Agent tereta je zadužen za sklapanje ugovora o prijevozu određenog tereta brodom prilikom čega agent najčešće zakupljuje brodski prostor za prijevoz određenog tereta. Za razliku od cargo agenta, agent

brodara zadužen je za lučke formalnosti, ukrcaja, iskrcaja robe kao i opskrbu broda svim potrepštinama.

Sklapanje ugovora o multimodalnom transportu robe i organiziranje transporta „od vrata do vrata“ Za razliku od zaključivanja klasičnog prijevoza robe, pri multimodalnom prijevozu špediter je posrednik između pošiljatelja i primatelja te zaključuje poslove ‘u svoje ime i za svoj račun’.

On je organizator i koordinator cjelokupnog prijevoza.

Prihvat robe radi otpreme Špediter će prihvatiti robu za otpremu, ako je ista spremna za prijevoz. Roba spremna za prijevoz je roba koja je: pravilno upakirana, stavljena na raspolaganje špediteru i to efektivno i simbolički.

Efektivno znači da je roba fizički predana špediteru na raspolaganje, a simbolički da su predani svi papiri koji ovlašćuju špeditera da raspolaže robom, prihvaćena od nalogodavca (što znači da se špediter mora pobrinuti da robu dostavi u stanju u kojem ju je zaprimio) te prihvaćena od trećih lica (kao što su brodar, luka, agenti i sl.)

Otprema, doprema i provoz robe u užem smislu Špediter organizira otpremu robe odabranim prijevoznim sredstvom (brodom, vagonima ili kamionom). Izbor najpovoljnijeg puta, odgovarajućeg prijevoznog sredstva i postizanje najniže cijene prijevoza vrši, po dispoziciji nalogodavca, špediter one strane iz kupoprodajnog ugovora koja plaća prijevozne troškove. Tko plaća i obujam posla kojeg špediter obavlja za komitenta ovisi o paritetu koji je dogovoren između dobavljača i kupca.

Kod otpreme morem odnosno brodom nakon što je zaključio ugovor o prijevozu, špediter treba voditi računa o načinu pravodobne dostave robe u luku, nalogu za ukrcaj, pregledu broda, kontroli podataka u vezi sa ukrcajem robe, vremenu ukrcaja, predaje robe brodaru, preuzimanju teretnice od brodara. www.suvremena.hr

41

[praksa i očekivanja] Kod otpreme robe kontinentalnim vozilima (željezničkim vagonima, kamionima, brodovima unutarnje plovidbe) špediter treba voditi računa o narudžbi i pravovremenom dolasku odgovarajućeg prijevoznog sredstva, nalogu za utovar, utovaru, vremenu utovara robe, i podnošenja vozaru teretnog lista.

Primjer 2. Uzmimo za primjer da unajmljivanje broda za prijevoz kakaa iz Brazila stoji 14.500 dolara po danu i da zbog nedostatka skladišnog prostora u luci Rijeka i željezničkih vagona za prijevoz kakaa do odredišta, brod čeka u luci 5 dana. To će povećati troškove prijevoza za 72.500,00 US dolara. Na ovom primjeru vidimo koliko je bitna organizacijska komponenta povezivanja elemenata fizičke distribucije.

Kod dopreme robe špediter prima izvještaj o prispjeću i o spremnosti za predaju robe, preuzima robu, utvrđuje stanje robe te ukoliko se utvrdi šteta ili manjak na robi sastavlja zapisnik.

Provoz je osobito važan za EU u kojoj je jedinstveno carinsko područje te se roba u provozu može kretati od točke ulaska u Uniju do točke krajnjeg odredišta gdje se po završetku provoza izvršavaju carinske i porezne obveze. Kod provoza robe odnosno prolaska robe kroz jednu zemlju na putu u drugu zemlju špediter obavlja sve poslove koje obavlja prilikom otpreme i dopreme morskim i kopnenim putem.

Sklapanje ugovora o ukrcaju, iskrcaju i prekrcaju robe Ne možemo obaviti otpremu, dopremu i provoz robe bez ukrcaja, iskrcaja i prekrcaja robe pa kako bi smanjili zadržavanje vozila odnosno troškove prijevoza, špediteri trebaju dobro poznavati mogućnosti kojima raspolažu pojedini terminali i skladišta (viličari, dizalice i sl.). Špediter kontrolira i slaganje tereta te je odgovoran ako dođe do oštećenja robe u prijevozu zbog nepravilnog slaganja. Vrijeme ukrcaja, iskrcaja i prekrcaja tereta može bit propisano zakonom, određeno uzancama, ugovoreno ili određeno od strane prijevoznika. Prekoračenjem rokova plaćaju se penali.

Kod pomorskog prijevoza vrijeme određeno za ukrcaj, iskrcaj i prekrcaj

42

Suvremena trgovina 4(44)

naziva se vrijeme stojnica. Nakon isteka stojnica, nastupa vrijeme prekostojnica. Špediter nije odgovoran za kretanje i vrijeme dolaska broda, ali je dužan pratiti podatke u vezi s brodom, podatke o utrošenom vremenu prilikom ukrcaja i iskrcaja (stojnice i prekostojnice).

Kod kopnenog prijevoza vrijeme utovara, istovara i pretovara počinje teći od vremena postavljanja transportnog vozila (vagona, kamiona...) na ugovoreno mjesto ili dostavljanja obavijesti o tome. Ukoliko su prekoračeni rokovi plaća se dangubnina.

Sklapanje ugovora o transportnom osiguranju Prema grani prometa transportno se osiguranje dijeli na: pomorsko, unutarnje plovidbe, željezničko, cestovno i zračno. Prema predmetu osiguranja specifična je podjela transportnih osiguranja na: osiguranje prijevoznih sredstava, osiguranje robe u prijevozu (kargo osiguranje) i osiguranje prijevoznika od odgovornosti za robu primljenu na prijevoz. Špediter će sklopiti ugovor o transportnom osiguranju sa osiguravajućim kućama samo ako je to ugovoreno, odnosno ako to nalogodavac zahtijeva. Nalogodavac mora naznačiti iznos osiguranja, na kojoj relaciji i protiv kojih rizika želi osigurati robu. Špediter robu osigurava samo protiv uobičajenih transportnih rizika ako nalogodavac nije odredio protiv kojih rizika treba osigurati robu. Uobičajeni rizici su npr. rizik od prometne nezgode, a zatraženi rizici su npr. manipulativni rizici koji nastaju pri transportnim manipulacijama – ukrcaju, iskrcaju, prekrcaju i skladištenju.

Osiguranik (špediter) i osiguratelj će sklopiti generalnu policu osiguranja koja vrijedi do opoziva kako bi uštedjeli na vremenu odnosno pojednostavnili i ubrzali postupak osiguranja ako stalno međusobno posluju, odnosno ako špediter svakodnevno otprema velike količine robe koju treba osigurati. U suprotnom, osiguravaju se samo one pošiljke koje su izričito navedene u dispoziciji i za njih se izdaje pojedinačna polica.

U pomorskom je prometu najčešće upotrebljavana Lloyd’s SG polica koja

se koristi u nepromijenjenom obliku od 1892. godine. Iz nje se razvila Engleska pomorska polica (New Marine Policy) koja je novija polica i primjenjuje se od 1983. godine. Rabi se za osiguranje robe u međunarodnom pomorskom prometu, a uz manje izmjene može se koristiti i za osiguranje robe u međunarodnom kopnenom i zračnom prometu. Svakako treba spomenuti da su izdane institutske klauzule za osiguranje robe u pomorskom prometu kojima su detaljno opisani uvjeti osiguranja robe i obveze osiguratelja. Institutske klauzule svaki osiguranik može nabaviti i proučiti, te se odlučiti za način osiguranja koji smatra da je najpovoljniji za njega. Osim općih klauzula (A, B i C) namijenjenih osiguranju pomorskih odnosno transportnih rizika koje se međusobno razlikuju prema širini pokrića, postoje klauzule za osiguranje ratnih rizika i rizika štrajka. U ponudi za osiguranje robe čije prazne obrasce osiguravatelj daje na raspolaganje špediteru unose se podaci o osiguraniku, podaci o pošiljci, podaci o instradaciji, podaci o vrijednosti robe, rizici i ostali uvjeti osiguranja. U samoj polici osiguranja više nema teksta klauzula po kojima je roba osigurana nego se samo poziva na naziv institutske klauzule.

Sklapanje ugovora o skladištenje robe Jedna od obveza špeditera je da robu po potrebi uskladišti ako je npr. stigla prije dolaska broda u luku. Špediter može zaključiti ugovor o skladištenju s nekom trećom osobom ili može uskladištiti robu u vlastito skladište ako ga posjeduje pa na sebe preuzima sva prava, obveze i dogovornosti kao skladištar ukoliko dođe do oštećenja ili otuđenja robe. O uskladištenju robe špediter je dužan obavijestiti svog nalogodavca koji mu može dati nalog da uskladištenu robu prepakira, uzme uzorke i sl.

Ispostavljanje i pribavljanje prijevoznih i drugih dokumenata Ispostavljanje ili pribavljanje prijevoznih i drugih dokumenata jedan je od najvažnijih poslova međunarodne špedicije, a to posebno dolazi do izražaja u akreditivnom poslovanju kada je

isplata isporučene robe uvjetovana prezentiranjem odgovarajuće ispravno popunjene prijevozne dokumentacije.

U kopnenom prometu osnovni prijevozni dokument je Međunarodni teretni list (CMR). Špediter popunjava teretni list na temelju podataka iz izvozne dispozicije i fakture za robu koju je dobio od nalogodavca (pošiljatelja).

Prijevoznik potpisuje i vraća jedan primjerak špediteru te se tako potvrđuje primitak robe i da je sklopljen ugovor o prijevozu.

U pomorskom prometu osnovni prijevozni dokument je TERETNICA koja je vrijednosni papir jer je vlasnik teretnice ujedno i vlasnik tereta.

FIATA Da bi špediter sve ove poslove mogao uspješno obaviti mora poznavati pravila međunarodne trgovine, međunarodne sporazume, međunarodne transportne propise, carinske poslove i sl.

Radi izjadnačenja uvjeta rada i jedinstvenog nastupa špediteri se udružuju u svoja udruženja na domaćem i međunarodnom planu. FIATA je Međunarodni savez špediterskih udruženja (franc. „Federation internationale des Associations de Transitaires et Assimiles“ ili engl. „Internation Federation of Freight Forwarders Associations“), kojeg su 31.05.1926. u Beču osnovali međunarodni špediteri. Republika Hrvatska je primljena u članstvo FIATA-e 1993. godine.

Rezultati njezina rada su jedinstveni obrasci i špediterske potvrde sa svrhom pojednostavljivanja rukovanja robom za vrijeme prijevoza i dopreme robe do krajnjeg odredišta.

Rješenje: Carinska vrijednost 2000 kg x 10 $/kg = 20.000 $ 20.000 $ x 6,6 kn/$ = 132.000,00 kn Uvozna carina:

Obavljanje poslova u vezi sa carinjenjem robe Svaka granična špedicija, bilo lučka ili kontinentalna je specijalizirana špedicija koja se bavi carinjenjem robe pri uvozu, izvozu ili u provozu, tranzitu. Hrvatska je ulaskom u EU otvorila svoje granice svim državama članicama tako da naše carinsko područje ne obuhvaća samo prostor RH već prostor EU pa stoga i utvrđene carine vrijede za cijelu EU prema trećim zemljama. Sva roba koja se uvozi iz trećih zemalja na područje EU ima svoju tarifnu oznaku. Carinske tarifne oznake utvrđene su Uredbom o carinskoj tarifi NN 135/2012. Sukladno tarifnoj oznaci određene robe, utvrđena je i određena carinska tarifa u EU poznata kao EU TARIC. EU TARIC je dostupan svima na sljedećoj web adresi: http://ec.europa.eu/taxation_customs/dds2/taric/taric_consultation.jsp?Lang=en Primjer 3. Uvoznik iz Hrvatske uvozi 2t kakaa iz Brazila po cijeni od 10$/ kg. Stopa carine za kakao prah tarifne oznake 1806 10 15 za treće zemlje sukladno EU TARIC sustavu iznosi 8%.

Tečaj 1 USD = 6,6 kuna. Izračunajmo carinsku vrijednost robe, iznos uvozne carine i cijenu robe s PDV-om.

132.000 x 0,08 = 10.560,00 kn Osnovica za plaćanje PDV-a: 132.000,00 + 10.560,00 = 142.560,00 kn PDV 142.560,00 x 0,25 = 35.640,00 kn Cijena robe s PDV-om: 142.560,00 + 35.640,00 = 178.200,00.

Za svu robu koja se stavlja u carinski postupak podnosi se jedinstvena carinska deklaracija odnosno obrazac JCD. Danas se većinom podnosi elektroničkom razmjenom podataka.

Na temelju članka 33. Zakona o provedbi carinskih propisa Europske unije („Narodne novine”, broj 54/2013), ministar financija donio je Pravilnik o popunjavanju jedinstvene carinske deklaracije, a stupio je na snagu danom pristupanja Republike Hrvatske Europskoj uniji.

Pravilnik je objavljen na web stranici Carinske uprave te je dostupan na sljedećoj poveznici: http: //www.carina.hr/Novosti/Novosti.aspx?args=s6o rxyBiYzwpSZVdE21gXg%3d%3d Deklaracija o carinskoj vrijednosti robe, odnosno obrazac D.V.1. je isprava koja potvrđuje vrijednost robe ili carinsku osnovicu a obzirom da je jedan od najvažnijih elemenata za obračun i utvrđivanje carine, podnosi se za svu robu čija vrijednost po pošiljci prelazi 20.000 eura te je obvezno deklariranje svih podataka propisanih obrascem (prema članku 6. Delegirane uredbe 341/2016).

U slučaju ako se carinska vrijednost robe ne može utvrditi temeljem čl.

70 Carinskog zakona Unije te u slučaju kontinuiranog prometa robe istog prodavatelja istom kupcu pod istim uvjetima ne postoji obveza podnošenja obrasca.

Izvor: www.taric.carina.hr

Novi obrazac možete pronaći na adresi: https://carina.gov.hr/pristup-informacijama/propisi-i-sporazumi/carinska-tarifa-vrijednost-i-podrijetlo/carinska-vrijednost/informacije-4270/ novi-obrazac-deklaracije-o-carinskojvrijednosti/4024 (preuzeto 24.5.2019.) www.suvremena.hr

43

[praksa i očekivanja] • Planiranje i optimizacija transporta; • Praćenje statusa narudžbi i geografskog položaja tereta; • Upravljanje dokumentacijom i njenom cirkulacijom; • Consulting.

ATA KARNET predstavlja međunarodni carinski dokument koji zamjenjuje nacionalne carinske dokumente za privremeni izvoz, privremeni uvoz i provoz robe u carinsko područje svake zemlje koja je prihvatila Konvenciju o privremenom uvozu, bez popunjavanja nacionalnih carinskih isprava, plaćanja carine i PDV-a ili polaganja depozita, što inače slijedi u redovnom postupku za privremeni izvoz odnosno uvoz. Karnet ATA u Hrvatskoj izdaje Hrvatska gospodarska komora (HGK).

Roba pomoću ATA karneta prelazi granicu brzo i jednostavno (bez angažiranja špeditera), ali se pritom moraju poštovati određena pravila Kontrola ispravnosti dokumenata i obračuna vozarine, carine i drugih pristojbi i troškova Zadatak je špeditera da kontrolira ispravnost svih dokumenata u vezi sa otpremom i dopremom robe kao i ispravnost obračuna prijevoznih troškova, carine i drugih troškova. Špediter obračunava troškove prijevoza, uvoza/izvoza, osiguranja i ostalih pristojbi te izdaje račun ili faktru komitentu ili nalogodavcu koji mu je dužan platiti u određenom roku – najčešće 8 dana. Špediter uz fakturu prilaže policu osiguranja kao dokaz da je platio osiguranje, teretni list kao dokaz da je platio prijevoz i jedinstvenu carinsku deklaraciju kao dokaz da je platio carinske pristojbe.

Informiranje nalogodavatelja Nalogodavac špediteru povjerava robu koja je u njegovom vlasništvu, a kako ta roba u pravilu ima visoku novčanu 2

vrijednost, špediter mora informirati nalogodavca o kretanju robe, izvanrednim događajima koji mogu nastati tijekom prijevoza i pratećih radnji te o konačnom izvršenju naloga.

Tehnologija špediterske djelatnosti Svi ovi poslovi navode se kao osnovni.

Uz ove se poslove, poslovi špeditera mogu proširiti i na specijalizirane poslove poput sklapanje ugovora o pakiranju i signiranju, izdavanje jamčevnih pisama, uzorkovanje robe, zastupanje nalogodavatelja u regresnom postupku prema trećim osobama, zastupanje nalogodavatelja u slučaju zajedničke havarije, ugovrna kontrola kvalitete i kvantitete robe u međunarodnom prometu, sajamski poslovi, leasing poslovi, međunarodni pomorski prometno-agencijski poslovi, kreditiranje nalogodavatelja, otprema, doprema i provoz zbirnog prometa.

Prema suvremenim shvaćanjima špeditera njegovi se poslovi šire na logističke i uključuju sljedeće zadatke:2 • Planiranje, upravljanje i optimizacija opskrbnih lanaca; • Strateško mrežno planiranje; • Planiranje transporta; • Praćenje rute i informiranje o porijeklu tereta; • Efikasno upravljanje prodajom proizvoda; • Dostavljanje informacijsko-računovodskih resursa i usluga; • Financijske usluge; • Integracija informacijsko-transportnih sistema; • Upravljanje skladišnim poslovima i zalihama;

U uvjetima globalizacije tržišta, konkurencije, razvoja tržišta i informacijsko-komunikacijske tehnologije potrebna je transformacija klasičnoga špeditera u logističkog operatera. Iz navedenih poslova špeditera jasno je da više ne možemo govoriti o špediterskim poslovima već o logističkom operateru i logističkim uslugama planiranja, praćenja transporta, upravljanja prodajom, financijskim uslugama, skladišnim poslovima, vođenju i ažuriranju poslovne dokumentacije i savjetovanja.

Evolucija zanimanja logistički operater navela je nas nastavnice Srednje komercijalno-trgovačke strukovne škole da sastavimo novi plan i program za četverogodišnje zanimanje logistički operater u sektoru trgovina. Opći obrazovni dio programa bio bi isti kao u zanimanju komercijalist koji se već godinama izvodi u komercijalno-trgovačkim školama, ali bi se razlikovao u strukovnom dijelu. Zamislili smo realizaciju kroz 6 obveznih strukovnih modula: Trgovinsko poslovanje, Svojstva robe, Poslovna logistika, Komunikacija u poslovnom okruženju, Statistika i Zakonska regulativa vezana uz zanimanje, gdje će učenici proći kroz temeljne pojmove u trgovini, pripremu i provedbu procesa nabave i prodaje, uvozno-izvozno poslovanje, agencijsko poslovanje, skladištenje, transport, špediciju, osiguranje i carinjenje te zakonsku regulativu vezanu za zanimanje. Izborni modul omogućit će stjecanje dodatnih znanja kroz predmet Poslovna informatika ili E-poslovanje, kao i mogućnost učenja 3. stranog jezika na 3. godini. Po završenom programu, učenik će biti kompententan raditi u suvremenom logističkom okruženju.

Smatramo prijeko potrebnim da se ovo zanimanje uvede u sektor trgovine, srednjeg strukovnog obrazovanja i stoga se nadamo pozitivnom rješenju Ministarstva znanosti i obST razovanja.

http://www.repec.mnje.com/mje/2008/v04-n08/mje_2008_v04-n08-a16.pdf (29.5.2017.)

44

Suvremena trgovina 4(44)

100 godina međunarodne trgovine rada ICC u skladu s novom strateškom vizijom i izazovima 21. stoljeća – istakla je Sunčanica Skupnjak Kapić, glavna tajnica hrvatskog ICC-a.

Populističke politike prijetnja slobodnoj trgovini

ICC, Međunarodna trgovačka komora, nedavno je u Zagrebu obilježila svoju stotu godišnjicu postojanja i djelovanja u međunarodnim trgovačkim transakcijama. ICC danas okuplja 45 milijuna tvrtki u kojima radi milijarda i 200 milijuna zaposlenih, što samo po sebi ukazuje na značenje i važnost ove organizacije.

Hrvatska je u članstvu ICC-a 15 godina, a aktivna je u svih 12 komisija ove međunarodne organizacije. Praksa pokazuje kako je posebno važno da se čuje i glas male Hrvatske u velikim međunarodnim organizacijama, jer tako aktivno sudjelujemo u zagovaranju određenih politika i u pitanjima od interesa za hrvatske tvrtke.

Prioriteti ICC Zanimljivo je naglasiti koji su ciljevi i prioriteti ICC. Prema riječima Johna W. H. Dentona, glavnog tajnika Međuna-

rodne trgovačke komore, to bi se moglo svesti na četiri globalna prioriteta: • Promocija prave prirode trgovine koja nije suprotstavljena proizvodnji; • Inzistiranje na tome da nove tehnologije budu korisne svima; • Borba za ekonomiju koja vodi računa o klimatskim promjenama, te • Smanjenje nejednakosti na globalnoj razini i zalaganje za dugoročne ugovore i pravila igre.

Posebno je važno istaknuti ulogu Međunarodne trgovačke komore u rješavanju međusobnih sporova. Međunarodno arbitražno sudište, do sada je riješilo 23.000 raznih sporova.

Svi ti ciljevi i prioriteti ugrađeni su i u djelovanje ICC Hrvatska. Čak 160 stručnjaka rade na uspostavi jedinstvenih pravila, vodiča i kodeksa. Kako je istaknuto na spomenutoj konferenciji, cilj je pridonijeti daljnjem unapređenju

Na ovom značajnom skupu (u Hrvatskoj gospodarskoj komori) istaknuto je da val populističkih politika predstavlja jasnu prijetnju otvorenoj i živoj međusobnoj razmjeni dobara. Konkretno, prema Međunarodnom monetarnom fondu u 2018. „protrgovano“ je u svjetskim okvirima osjetno manje dobara nego ranijih godina. Generalni tajnik Denton naglašava da je svjetska trgovina sučeljena s ozbiljnim političkim posljedicama kakve svijet nije doživio još od 1930.

Urugvajski sporazum odavno prevladan Usporavanje trgovinskog rasta treba očekivati i u narednom razdoblju. Najviše, zahvaljujući političkim tenzijama između dva najveća svjetska gospodarstva. No, isto tako veliku opasnost predstavlja nesposobnost političkih lidera da usuglase smislenu reformu trgovine. Treba se podsjetiti da je posljednji smisleni i uspješni multilateralni sporazum zaključen pred 20-ak godina, 1993. u Urugvaju.

Od tada se mnogo toga promijenilo i nužne su ozbiljne reforme. One, međutim, izostaju zbog parcijalnih interesa „velikih igrača“. Denton stoga ističe da ICC ima odgovornost i globalnu podršku da „razbije“ političku patpoziciju i promiče učinkovitu trgovinST sku reformu. www.suvremena.hr

45

[praksa i očekivanja]

Znamo li što hoćemo?

Ulaganja nisu donijela rezultate piše: Ante Gavranović

Održiva poljoprivredna strategija neophodan je alat za bolju budućnost.

Poljoprivrednici, međutim, tvrde da predložak Svjetske banke za njezinu izradu nije usklađen s realnim odnosima i mogućnostima. Unatoč ozbiljnim (možda ne i dovoljno racionalnim) ulaganjima vrijednost hrvatske poljoprivredne proizvodnje pala je sa 33 milijarde kuna na samo 16 milijardi. Znači, prepolovila se!

O

drživa poljoprivredna strategija morala bi odgovoriti na sva otvorena pitanja.

To uključuje i pitanje bolje organiziranosti, ali i posebno povlači odnos poljoprivredno-prehrambene industrije i OPG-a prema najvećem tržištu – turizmu. Već gotovo 40 godina nismo pronašli jasnu formulu povezivanja plave i zelene magistrale.

46

Suvremena trgovina 4(44)

Paradoksi hrvatske poljoprivrede Ako pobliže promotrimo stanje, sučelit ćemo se s nizom nepovoljnih tendencija. Konkretno, proizvodnja svinja pala je sa 2 milijuna na samo 800.000, proizvodnja mlijeka s 900 milijuna na 400 milijuna litara. Hrvatska je svojedobno izvozila kvalitetnu junetinu, tzv. baby beef, u vrijednosti od 320 miliju-

na dolara, da bi se izvoz toga hrvatskog poljoprivrednog branda sveo na pukih 32 milijuna eura. Deficit u vanjskotrgovinskoj razmjeni hrane prelazi milijardu eura.

Hrvatska je stvarno zemlja paradoksa. Imamo 7000 hektara pod orasima, više čak nego jabuka, a ne proizvedemo ni tone. Livade i pašnjake povećali smo s 300.000 na više od 600.000

sto potrošnje voća. Ovo tim više što je, uz Francusku i Italiju, Hrvatska jedina zemlja u Europi koja ima preduvjete za uzgoj i kontinentalnog i mediteranskog i suptropskog voća. Međutim, Hrvatska je u toj grupi na zadnjemu mjestu. Moramo se zapitati – ZAŠTO? Slična su razmišljanja i u Zajednici udruga hrvatskih povrćara. Sve dosadašnje analize pokazuju da bi Hrvatska s današnjim tempom ulaganja mogla samodostatnost u 80 posto potrošnje povrća postići u roku od samo dvije do tri godine. Ovo tim više što krajnji korisnici, građani i veletrgovci, sve više traže domaće povrće. Ono što svakako otežava stanje je što u domaćem povrtlarstvu nedostaje mreža u koju bi se povezali povrtlari iz cijele zemlje.

hektara otkako su krenuli poticaji po hektaru, ali nam usput nije rasla i stočarska proizvodnja.

Zdravko Dimač iz Podarvke „otkrio“ je još jedan tipično naš parakods: U najvećem hrvatskom prehrambenom brendu, Vegeti, nema ništa domaćeg. Čak 7000 tona sušenoga povrća uvozi se za Vegetu jer „nismo u stanju organizirati kvalitetnu domaću proizvodnju“. Sramota!

Racionalna ulaganja mogla bi povećati samodostatnost Prema nekim procjenama, koje su izradili u Hrvatskoj voćarskoj zajednici, bilo bi potrebno samo jednu milijardu eura ulaganja u voćarstvo da bismo se oslobodili uvoza onog voća koje možemo doma proizvoditi. Ako se nastavi s ulaganjima u voćarstvo, te se poveća interes mladih ljudi za tim poslom, u idućih pet-šest godina Hrvatska bi mogla biti samodostatna u čak 70 po-

Bez podrške trgovine Na zelenim tržnicama i u trgovinama može se tako pronaći argentinski limun, španjolske jagode, rajčice i paprike, austrijski luk ili talijanski krumpir, talijanske jabuke ili makedonsko grožđe. Najmanje je voća iz domaće proizvodnje. Voćarstvo i povrtlarstvo se u nas predugo nisu doživljavale kao ozbiljna grana proizvodnje u koju vrijedi ulagati.

Jedino voće u kojem je Hrvatska samodostatna je mandarina, pa donekle jabuka. Ostaloga voća uvozimo u prosjeku između 90 i 95 posto. Stručnjaci iz područja agrara tvrde da je na uvoz voća u proteklim godinama državne samostalnosti utrošeno znatno više od tri milijarde eura. Samo ove godine je na uvoz voća i povrća „otišlo“ više od 300 milijuna eura.

Komaparativne prednosti Hrvatska ima komparativne prednosti u proizvodnji jabuka, mandarina, višanja, a kada je riječ u povrću u prvom redu su to zelje, češnjak, rajčica i dr., istaknula je ne jednom savjetovanju potkraj prošle godine Katja Logatcheva sa sveučilišta u Wageningenu, koja je jedna od koautorica studije o faktorima uspješnosti ovog sektora. Hrvatski sektor voća i povrća ima dobru perspektivu i potencijal za ostvarenje rasta i uspješne proizvodnje, a trendovi potrošnje u EU su sta-

bilni, dok domaće tržište s domaćom potrošnjom i turizmom ima mogućnosti daljnjeg razvoja.

Domaća potrošnja je i dalje najznačajniji pokretač za ovaj sektor. Unatoč tome Hrvatska je i dalje veliki uvoznik voća i povrća, a sektor godišnje na uvoz potroši oko 300 milijuna eura, dok je vrijednost domaće proizvodnje oko 155 milijuna eura (bez krumpira, grožđa i maslina), naglašeno je na forumu „Izazovi razvoja sektora voća i povrća u Hrvatskoj“, održanom prošle godine. Hrvatska, naime, proizvodi 157.000 tona povrća i 130.000 tona voća, no to je još uvijek nedovoljno iako su potencijalni za povećanje proizvodnje ogromni. Čak 70 posto proizvodnje povrća odvija se u kontinentalnoj Hrvatskoj, dok je voće, posebice agrumi, dominantno u području primorske Hrvatske.

EU aktivno podupire sektor voća i povrća kroz Zajedničku poljoprivrednu politiku i organizaciju tržišta te je postavila četiri važna cilja i to da sektor mora biti konkurentniji i tržišno orijentiran, da je potrebno osigurati da dolazi do manjih udara na farme povezane s krizama u prihodima proizvođača, te kako je potrebno poticati veću potrošnju, kaže neovisna konzultantica Zvjezdana Blažić.

Na forumu je zaključeno kako je za povećanje konkurentnosti proizvodnje potrebno osigurati veće poljoprivredne posjede jer su sada premali, te osigurati jeftina kreditna sredstava za kupnju zemljišta. Situacija u maloprodaji ukazuje na visoku konkurenciju i za očekivati je smanjenje marži, pa proizvođači ne mogu očekivati da će moći dobiti više cijene na račun veleprodajnih ili maloprodajnih marži.

Uz to prerađivačka industrija često počiva na uvoznim sirovinama a da bi se mogla osloniti u većoj mjeri na domaće proizvođače važno je povećati efikasnost proizvođača, stabilnu proizvodnju, dovoljne količine i cijenu. Za to je potrebno osigurati horizontalnu integraciju poljoprivrednih proizvođača i vertikalnu suradnju u lancu. U odnosu na ostale zemlje članice EU izuzetno mali dio tržišta voća i povrća zauzimaju udruženi proizvođači kroz zadruge i proizvođačke organizacije, zaključeno je na spomenutom forumu.

Naše je pitanje: mora li biti tako? ST www.suvremena.hr

47

[praksa i očekivanja]

Promatračka skupina za jedinstveno tržište (SMO) Europskog gospodarskog i socijalnog odbora

Prepoznavanje problema u funkcioniranju jedinstvenoga tržišta piše: Violeta Jelić predsjednica Promatračke skupine za jedinstveno tržište

Promatračka skupina za jedinstveno tržište (SMO) uspostavljena je u Europskom gospodarskom i socijalnom odboru 1994. godine ubrzo nakon Ugovora iz Maastrichta te pokretanja jedinstvenog tržišta EU, uz potporu Europskog parlamenta, Vijeća EU i Europske komisije. Kao fleksibilno i horizontalno tijelo omogućuje EGSO-u analizu načina funkcioniranja jedinstvenog tržišta, prepoznavanje problema i prepreka za njegovo ostvarenje i predlaganje rješenja na temelju preporuka onih koji djeluju na jedinstvenom tržištu.

P

romatračka skupina za jedinstveno tržište sastoji se od 27 članova EGSO-a iz različitih država članica EU i društveno profesionalnih organizacija (organizacije poslodavaca, sindikati te širok spektar nevladinih organizacija) uz potporu tri tajništva. SMO surađuje sa sudionicima uključenima u jedinstveno tržište na temelju prioriteta koje utvrđuje predsjednica (trenutno Violeta Jelić, glavna tajnica Hrvatske obrtničke komore). Ti sudionici također sudjeluju u oblikovanju mišljenja.

Mostobran civilnom društvu Druga ključna točka SMO-a kao i EGSO, pod kojim djeluje – garantira pluralizam s obzirom na svoj raznoliki sastav i na kontakte s organizacijama civilnog društva u državama članicama. Na taj način predstavlja mostobran civilnom

48

Suvremena trgovina 4(44)

društvu u svoj raznolikosti i širokom iskustvu koje pruža bogatstvo informacija koje Europa treba da bi bila aktivna i pragmatična.

Tijekom svog trenutnog mandata (2018. – 2020.) Promatračka skupina za jedinstveno tržište ima dva glavna zadatka. Prvi je istražiti kako djeluju te kako se razvijaju novi ekonomski modeli u različitim državama članicama s ciljem objavljivanja izvještaja početkom 2020. godine.

Ti modeli će istaknuti njihov utjecaj na temeljna pitanja kao što su budućnost rada i zaposlenosti, trendovi u oporezivanju i ozelenjavanju europskih nacionalnih gospodarstava. Rad se provodi na pragmatičan način pri čemu se ostvaruje izravan kontakt s bitnim javnim tijelima i svim sudionicima koji su uključeni ili se nalaze pod utjecajem novih ekonomskih modela.

Osigurati što više pouzdanih informacija Tajništvo promatračke skupine provodi opsežno istraživanje kako bi omogućilo članovima što je moguće više pouzdanih informacija. Drugi istraživački zadatak Promatračke skupine odnosi se na Brexit i njegove moguće posljedice za jedinstveno tržište EU općenito i na nacionalna gospodarstva najizloženijih država članica i posebice regija. Ovo opsežno istraživanje pokrenuto je u listopadu 2016. sa zadatkom informiranja članova Promatračke skupine za jedinstveno tržište te Odjela za jedinstveno tržište, proizvodnju i potrošnju o pregovorima. Ovaj rad će se nastaviti sve dok se sa sigurnošću ne utvrdi što povlačenje Ujedinjenog kraljestva znači za EU27 u pogledu ekonomskih učinaka, financijskih aspekata, zaposlenosti itd.

Posao Promatračke skupine za jedinstveno tržište je analizirati kontekst i situaciju, prikupiti što više objektivne informacije i podnijeti ih članovima koja se bave izvještajima o istraživanju, a koja će im pomoći kako bi imali jasan pregled teme. Službeno izvješće Promatračke skupine raspravit će se tijekom javnog savjetovanja koje će se održati početkom 2020. Savjetovanje će pomoći finaliziranju verzije izvješća koja će potom biti objavljena te dana svim relevantnim sudionicima u svim zemljama članicama na njihovim službenim jezicima – nacionalnim parlamentima, socijalnim partnerima, komorama, Ekonomskom i socijalnom vijeću, uključenim organiza-

cijama civilnog društva, institucijama EU, istraživačkim centrima i sveučilištima kao i medijima.

se smatrati Think tankom i grupom za istraživanja koja doprinosi svim aktivnostima Europskog socijalnog i ekonomskog odbora.

Aktivna poveznica civilnog društva i europskih institucija

U konačnici, njome se pridonosi najvišim nivoima politike EU-a odnosno pružanju dodatnih informacija putem kanala civilnog društva u državama članicama. Prema tome, članovi su aktivna poveznica između civilnog društva svojih država i europskih institucija. Nacionalne perspektive iz različitih sektora ključni su aspekt načina na koji EU funkcionira. Stoga, više komunikacije i informacija potrebnih za istraživanje fenomena i rješavanje prepreka, odgovornost su nacionalnih javnih tijeST la, medija i drugih dionika.

Svi članovi, uključujući predsjednika Opservatorija, aktivni su na ostalim političkim područjima i drugim strukturama Europskog ekonomsklog i socijalnog odbora, što omogućava sagledavanje iz različitih perspektiva, kao i pronalaženje tema koje se pojavljuju na dodirnim točkama različitih politika. S obzirom na spomenuto, Opservatorij za jedinstveno tržište može

Najavljujemo 19. međunarodnu znanstvenu konferenciju

M

eđunarodna znanstvena konferencija Business Logistics in Modern Management (BLMM) prva je i, još uvijek, jedina znanstvena konferencija u Republici Hrvatskoj iz područja poslovne logistike. Ove godine su na Ekonomskom fakultetu u Osijeku rezervirani 10. i 11. listopad 2019., kada će se 19. godinu za redom okupiti brojni znanstvenici, ali i praktičari iz svijeta logistike iz Hrvatske i Europe, koji pomiču granice znanosti o poslovnoj logistici i upravljanju opskrbnim lancem.

Cilj konferencije je dodatno unaprijediti znanost u poslovnoj logistici u Republici Hrvatskoj i šire, ali i njezinu primjenu u hrvatskoj praksi.

Svoju kvalitetu i visoku organizacijsku razinu konferencija je dokazala posljednjih godina sudjelovanjem većinom inozemnih znanstvenika, što je prepoznato i ove godine. Autori iz 11 zemalja prijavili su 55 sažetaka i radova, pri čemu ih je čak 49 iz inozemstva i šest iz Republike Hrvatske. Nakon same konferencije izdaje se i međunarodno priznati zbornik radova. Posljednja četiri zbornika radova s BLMM konferencije uvrštena su u najprestižniju svjetsku znanstvenu bazu podataka Web of Science, Conference Proceedings Citation Index, kao i u ostale referentne baze Econlit, Ebsco i druge.

Time se radovi objavljeni u zborniku radova s konferencije BLMM i prema novom Pravilniku o uvjetima za izbor

u znanstvena zvanja Nacionalnog vijeća za znanost, visoko obrazovanje i tehnološki razvoj uvrštavaju u najvišu (A1) kategoriju radova.

BLMM konferencija će i ove godine ugostiti uglednog keynote speakera, dr.

Alexandera Trautrimsa, (University of Nottingham, UK), koji će održati predavanje o aktualnoj temi u svjetskoj ekonomiji – suvremeno robovlasništvo i poštivanje ljudskih prava u nadmetanju opskrbnih lanaca.

Cilj ove plenarne sesije je potaknuti prisutne znanstvenike, praktičare i ostale sudionike konferencije na nove ideje i rasprave koje će se nastaviti tijekom kasnijih izlaganja ostalih znanST stvenih radova konferencije. www.suvremena.hr

49

Ekonomski i socijalni nesporazumi

Bitka za veće plaće ili povratak radnika?

Sindikati smatraju da iza pritisaka na povećanje kvota za uvoz radne snage stoji pokušaj da se uspori rast plaća. Oktroirani stav Vlade o minimalnoj plaći jasan je primjer što se događa kad se važne odluke donose mimo onih koje to pogađa, i uglavnom su na račun poslodavca.

Č

injenica je da se hrvatsko gospodarstvo sučelilo s pojavom kojoj ne nalazi lijeka. U prerađivačkoj industriji, turizmu i građevinarstvu jednostavno nedostaju potrebni radnici, što posebno dolazi do izražaja u jeku turističke i građevinske sezone. No, bilo bi pogrešno razmišljati o nedostatku samo u sezonskim uvjetima. Previše je naših radnika, pa i radnika iz susjednih zemalja (koji su služili kao rezervoar za naše potrebe u tim djelatnostima), otišlo na rad u inozemstvo, pretežito Njemačku i Irsku. U Hrvatskoj gospodarskoj komori i Hrvatskoj udruzi poslodavaca sve češće ističu kako se mnogi projekti ne mogu ostvariti ili uopće preuzeti

50

Suvremena trgovina 4(44)

upravo zbog toga što nema potrebnih radnika, posebno onih kvalificiranih.

Međutim, sve šira rasprava oko nedostatka radne snage izbacila je na površinu potpuno drugi problem. Pokazalo se da su usko povezani. Riječ je o aktualnim plaćama, njihovoj visini, ukupnom tretmanu domaće radne snage.

Prema podacima HGK-a, Rumunjska je podigla plaće za 18 posto u nastojanjima da takvom mjerom zaustavi odlazak u zemlje gdje su plaće osjetno veće. Sličnim mjerama pribjegava i Bugarska. Tamo su plaće podignute 13 posto. U Slovačkoj porast plaća iznosi oko 9 posto, a u Sloveniji, baltičkim zemljama i Češkoj oko 8 posto. U isto vrijeme su plaće u Hrvatskoj porasle

ispod 5 posto. Konkretno, u Sloveniji prosječna bruto plaća iznosi 1752 eura, dok je to u Hrvatskoj 1184 eura.

Još veće razlike nastaju kad se bruto plaća pretvori u neto primanja. Radniku je svakako bitno ono što dobije na ruke, neto isplata. Tu hrvatska očito gubi igru, jer su davanja u nas zaista previsoka i poslodavci teško izlaze na kraj sa svakim povećanjem.

Poslodavci, da bi uopće održali razinu poslovnih aktivnosti, pod pritiskom pronalaze dodatna sredstva (ili troše rezerve za crne dane) i podižu plaće.

Naš uvaženi ekonomski analitičar Željko Lovrinčević je u samom startu kretanja prema većim plaćama ukazao na činjenicu da rast plaća – ma kako po-

treban bio – nažalost ne slijedi i rast produktivnosti. Upozorio je da bi taj nesklad mogao dovesti do novih neravnoteža unutar gospodarskih kretanja. To se i događa.

Ignoriraju se zahtjevi gospodarstva

zemstvo. Činjenica je da se o visini plaća sada govori drukčijim jezikom. Imperativno se traži da se plaće podignu na svim razinama. Zahtjevi medicinskog osoblja, pa učitelja i nastavnika, policijsko osoblje – da ne spominjemo druge kategorije – izašli su već u javnost. A to je tek početak, jer lavinu se ne može zaustaviti.

Snažan pritisak je na Vladu da smanji poreznu presiju, ukine što veći broj raznih nameta, fiskalnih i nefiskalnih, ustanovi novi ustroj uprave i samouprave (ukine preveliki broj općina).

Taj zahtjev iz gospodarskih krugova ponavlja se iz godine u godinu, bezuspješno. Apetiti korisnika Proračuna neprestano rastu pa je teško očekivati bitno nove pomake u pogledu ozbiljnog rasterećenja gospodarskih subjekata. Samo pogled na rast troškova koji idu iz Proračuna unatrag 10 posljednjih godina ukazuje na neučinkovitost cijelog sustava: sada smo negdje na razini BDP-a iz 2008., a utrošili smo brojne milijarde od kojih nažalost nema pozitivnog pomaka. Zašto nema ozbiljne analize zašto se to događa?

Malo se, međutim, zna o plaćama u privatnom sektoru. Vjerojatno ni tu ne cvjetaju ruže. Kako stabilnost gospodarskog sustava ponajviše leži upravo na malim i srednjim poduzećima, uglavnom u rukama privatnih poduzetnika, zahtjevi i potrebe za višim plaćama su činjenica od koje ne mogu pobjeći. Smatra se da bi veće plaće mogle zaustaviti odljev radne snage prema inozemstvu, posebno one stručne koja nam je nužno potrebna. Druga mogućnost koju pruža povećanje plaća svodi se na nastojanje da se takvom mjerom privuče povratak naših radnika. Vrlo je upitno hoće li to zaista potaknuti povratak oni koji su otišli „trbuhom za kruhom“.

Otvorio se i novi problem: povećane kvote za uvoz radne snage nisu u svim sredinama primljene s odobravanjem. Štoviše, sindikati su otvorenim pismom predsjedniku Vlade navijestili da se time krši zakonitost i da se uvozom stranaca pokušava zaustaviti proces rasta plaća. Smatraju da HGK i HUP nastoje „progurati“ novi model zapošljavanja stranaca kojim bi se tvrtkama (pod egidom liberalizacije tržišta rada) omogućilo automatsko zapošljavanje stranaca ako na domaćem tržištu ne mogu pronaći potrebne radnike. Poslodavci se s takvom ocjenom uglavnom ne slažu, jer je sve očitije da bez stranih radnika ne mogu održavati poslovne aktivnosti. U sučeljavanju tako različitih stavova teško se opredijeliti, jer obje strane imaju racionalne argumente – za i protiv. Bitno je, međutim, da je ozbiljan iskorak u pogledu rasta neto plaća postao prvorazredan ekonomski i socijalni problem.

Nered u „hijerarhiji plaća“

Mogu li veće plaće vratiti radnike?

Važno je da je konačno shvaćena uzročno posljedična povezanost plaća i odlaska odnosno mogućnost povratka naših radnika koji su otišli u ino-

Priča o rastu plaća ima i svoju drugu stranu. Što da rade predstavnici prerađivačke industrije koja je nisko akumulativna, gdje žene čine pretežitu radnu snagu i gdje svaki pomak u povećanju plaća ugrožava opstojnost pojedinih tvrtki. Oktroirani stav Vlade o minimalnoj plaći jasan je primjer što se događa kad se važne odluke donose mimo onih koje to pogađa, i uglavnom su na račun poslodavca. U podosta tvrtki je ta odluka unijela nered u „hijerarhiji plaća“, jer radnicima višeg stupnja plaće nisu rasle u postotku rasta minimalca. Dugoročno to stvara nepovoljno poslovno okruženje.

Treba jasno reći: poslodavci će rado povećati neto iznose plaća radnicima kad i ako se stvore ekonomske i financijske pretpostavke za takvo ponašanje. Poslodavci, napose oni iz privatnog sektora stoga upućuju jasno upozorenje na potrebu povećanja efikasnosti hrvatskog gospodarstva. To je, naime, bitan segment ukupne konkurentnosti, koja – kako to pokazuju posljednji podaci Nacionalnog vijeća za konkurentnost – stalno padaju i svrstavaju Hrvatsku na sve nižim pozicijama svjetske konkurentnosti.

Neučinkovitost – rak-rana društva Četiri su temeljna pitanja, kako predstavnicima vlasti tako i široj gospodarskoj javnosti: • kako to da nitko ne reagira na veliki gubitak koji Hrvatska trpi zbog neučinkovitosti na svim razinama, kako u gospodarstvu, tako i u javnom sektoru; • kako uvjeriti javnost da je potrebno drugačije poimanje uspješnosti poslovanja odnosno da stvaranje prihoda ne označava ujedno i uspješno poslovanje; • kako ukazati na nužnost brze edukacije menadžmenta, kako političkog tako i gospodarskog, o novim kretanjima u svjetskom gospodarstvu, gdje je rast i razvoj zasnovan na ekonomiji znanja; • koji su to argumenti koji će uvjeriti sve aktere da je proces povećanja učinkovitosti primjenjiv zaista u svim područjima djelovanja, dakle i u gospodarstvu, i u javnim službama. „Da bi se postigao prosperitet za sve, gospodarstvo i vlada moraju surađivati kako bi se stvaralo više bogatstva, što efikasnije i u dovoljnoj mjeri da se reinvestira na pravim mjestima i tako osigura snažan rast gospodarstva“ – stav je koji se sve češće citira kao temeljna poruka u borbi za novostvorenu vrijednost i povećanu efikasnost društva i gospodarstva.

Ako to prevedemo na razumljiv jezik svakidašnjice proizlazi da se sve veći prosperitet može ostvariti samo kroz suradnju kojom će – kao konačni rezultat – proizaći stalno povećanje produktivnosti ljudi. Pretpostavka za takav učinak je da svaki čovjek na svom radu pokuša stvarati najveći mogući output. Činjenica je da bi svim akterima u stvaranju vrijednosti moralo biti u interesu podizanje učinkovitosti, i to na svim razinama: zaposlenici time osiguravaju radna mjesta i povećavanje plaća, vlasnici dobivaju sigurnu dividendu, menadžeri bonuse, sindikati su zadovoljni, a država povećava budžetske prihode kojima uspješnije rješava drušST tveno-socijalna pitanja. A.G. www.suvremena.hr

51

[praksa i očekivanja]

Preporuka i zadaća EU na čekanju piše: Vitomir Begović

E

uropska komisija uputila je Europskom parlamentu, Europskom vijeću, Europskom gospodarskom i socijalnom odboru i Odboru regija, dokument i popis mjera pod naslovom „Sigurniji i zdraviji rad za sve – Modernizacija zakonodavstva i politike EU-a o sigurnosti i zdravlju na radnom mjestu“.

U dokumentu se između ostalog navodi da je na temelju detaljne ex post evaluacije jasno da EU mora nastaviti ulagati u sigurnost i zdravlje na radnom mjestu kako bi ostao na čelu i osigurao djelotvornu zaštitu radnika, među ostalim s obzirom na promjenjivu prirodu posla i nove rizike.

Mjere sigurnosti i zdravlja na radnom mjestu trebale bi obuhvatiti što veći broj ljudi na poslu, bez obzira na radne odnose u kojima se nalaze i veličinu poduzeća u kojem rade. Poštovanje pravila za sigurnost i zdravlje na radnom mjestu treba biti izvedivo u poduzećima svih veličina i djelotvorno praćeno na terenu. Mjere moraju biti usmjerene na rezultate umjesto da su samo na papiru i potrebna je maksimalna uporaba novih digitalnih alata kako bi se olakšala njihova provedba.

U svojem izvješću iz 2015. o strateškom okviru EU-a o zdravlju i sigurnosti na radu 2014. – 2020. Europski parlament skrenuo je pozornost Komisije na važnost provedbe, poštovanja i izvršenja zakonodavstva u području sigurnosti i zdravlja na radnom mjestu kao i na niz povećanih ili novih rizika. U izvješću je posebno naglašena potreba zaštite svih radnika bez obzira na veličinu poslodavca, vrstu posla ili ugovora.

Imajući te zajedničke ciljeve na umu i kao dio sveukupne strategije za moderno zapošljavanje i socijalne susta-

52

Suvremena trgovina 4(44)

ve u EU-u – kako je navedeno u opsežnom savjetovanju o europskom stupu socijalnih prava dao bi se novi poticaj strateškom okviru EU-a o zdravlju i sigurnosti na radu 2014. – 2020.

U poglavlju „Poticanje država članica EU na osiguravanje široke pokrivenosti politika sigurnosti i zdravlja na radnom mjestu, navodi se područje „Samozaposlena osoba“.

Pravnom osnovom za zakonodavstvo EU-a o sigurnosti i zdravlju na radnom mjestu, člankom153. UFEU-a, predviđa se da EU može donositi zakonodavstvo za poboljšanje radnog okruženja kako bi se zaštitilo zdravlje i sigurnost radnika.

U tom je kontekstu važno napomenuti da Sud EU-a smatra da klasifikacija „samozaposlene osobe“ na temelju nacionalnog prava ne sprječava klasificiranje osobe kao zaposlenika ili radnika unutar značenja prava EU-a ako je njegova neovisnost samo idejna, čime se prikriva odnos zaposlenja (Allonby, C256/01).

Samozaposlene osobe čine 16,4% ukupnog zaposlenja unutar EU-a. Posebno visok udio ih radi u veleprodaji i maloprodaji, ali i u visokorizičnim djelatnostima poput poljoprivrede, šumarstva, ribarstva i građevine. Zbog posebnog statusa samozaposlene osobe koja radi pod vlastitim nadzorom može biti složeno i opterećujuće primijeniti procjenu rizika, osposobljavanje, savjetovanje i sl. na njezinu situaciju jer se ta načela temelje na odnosu radnik/poslodavac.

Međutim, u slučajevima kada samozaposlene osobe rade uz radnike ta je razlika manje vidljiva. Postupci/propusti samozaposlene osobe mogu u tom kontekstu isto tako imati utjecaj na zdravlje i sigurnost radnika. Dvi-

je su posebne direktive o sigurnosti i zdravlju na radnom mjestu u kojima je takav rizik istaknutiji; Direktiva 92/57/ EEZ o gradilištima i Direktiva 93/103/ EZ o ribarskim plovilima, čijim su područjem primjene obuhvaćene samozaposlene osobe koje rade uz radnike.

Uzimajući u obzir da mnoge samozaposlene osobe rade u visokorizičnim sektorima Preporukom Vijeća o samozaposlenima države članice se potiču na promicanje njihove sigurnosti i zdravlja te njihovo uključivanje u područje primjene nacionalnog zakonodavstva. Također se predviđa da: „samozaposleni radnici, bez obzira na to rade li sami ili uz zaposlenike, mogu biti izloženi rizicima za zdravlje i sigurnost sličnima onima koje doživljavaju zaposlenici“.

Prije donošenja Preporuke Vijeća vrlo je mali broj država članica uključio samozaposlene osobe u svoje nacionalno zakonodavstvo o sigurnosti i zdravlju na radu. Od njezinog ih je donošenja oko pola država članica uključilo u svoje zakonodavstvo, uz određene varijacije u definiranju samozaposlenosti, području primjene mjerodavnog zakonodavstva i opsegu njihovih obveza.

Države članice ovim se putem pozivaju na potpuno provođenje Preporuke.

Na tržištu rada koje se brzo mijenja s pojavom novih oblika rada i povećanjem neizvjesnosti u pogledu statusa radnika i samozaposlenih, pitanje primjene pravila o zdravlju i sigurnosti za sve postaje još važnije kako bi se spriječile nesreće na radu i profesionalne bolesti.

Navedeno upućuje na potrebu da i Republika Hrvataka žurno i u potpunosti primjeni Preporuku Vijeća vezano za sigurnost i zdravlje na radu samozaposlenih osoba.

Nadalje, popisom mjera sigurnosti na radnom mjestu kao sastavnim dijelom dokumenta „Sigurniji i zdraviji rad za sve – Modernizacija zakonodavstva i politike EU-a o sigurnosti i zdravlju na radnom mjestu“, određena je mjera i rok provedbe za sve članice EU „Ažuriranje nacionalnih strategija za sigur-

nost i zdravlje na radnom mjestu kako bi se odrazili prioriteti navedene Komunikacije i uključili prvi rezultati recenzija stučnjaka“. Iako je navedeni dokument objavljen u siječnju 2017. godine a rok za izvršenje zadatka je bio kraj 2017., razvidno je da isti Hrvatska do danas nije ispunila. Štovi-

še još uvijek nije donesen Nacionalni program unapređivanja zaštite na radu i zaštite zdravlja za petogodišnje razdoblje, što uz sve ostalo upućuje na zabrinjavajući i neodgovarajući odnos nadležnih prema području od posebnog društvenog interesa ST i osnovnom ljudskom pravu.

USKORO!

3. Investicijski forum zdravlja, sporta i turizma Adriatic regije 21. – 22. listopada 2019.

Hotel Westin, Zagreb 3. AHT INVESTICIJSKI FORUM je međunarodni i regionalni B2B skup koji okuplja predstavnike medicinske, zdravstveno-turističke i turističke poslovne zajednice koji svojim poslovanjem čine široku zdravstvenu i turističku ponudu u Adriatic regiji.

AHT INVEST FORUM s jedne strane pruža mogućnost medicinskim i turističkim subjektima da se predstave široj javnosti i „buyerima“ – tour operatorima iz cijelog svijeta, predstavlja distributere i proizvođače medicinske i zdravstvene opreme i pametnih rješenja kojima se unapređuje poslovanje te je ukratko – burza zdravstveno – turističke ponude.

S druge strane AHT INVEST FORUM predstavlja aktualne investicijske projekte iz „silver“ ekonomije, lječilišnog turizma, bolničkih usluga i zdravstveno-turističkih resorta. Ulagačima i developerima na raspolaganju su projekti, destinacije u regiji koje su se opredijelile za zdravstveno-turističku ponudu.

turizam Adriatic regije čime se i cijela regija percipira kao cjelogodišnja zdravstveno-turistička destinacija Europe.

Platformu podržavaju brojna državna tijela zemalja Adriatic regije što znači da je razvijanje ovog podneblja u smjeru zdravstvenog turizma započeto i da se novim priljevom kapitala može i treba izdići na još višu razinu.

Dosadašnja izdanja Foruma donijela su odlične rezulate, a posebno izdvajamo nedavno spajanje projekta „Pašman Rivijera“ i investitora – američke tvrtke Blackard Global, oboje predstavljenih Forumu a koji upravo ovih dana ulaze u poslovni odnos oko realizacije tog projekta, s predviđenim ulaganjem na nivou 450-500 milijuna EUR-a.

ADRIATIC HEALTH TOURISM

Poseban naglasak ovog trećeg izdanja Foruma stavlja se na sadašnju ponudu, prezentaciju zdravstveno-turističkih usluga kroz suradnju zdravstvene i hotelske industrije. Medicinskom wellnessu kao novoj ponudi u hotelskoj industriji posvećana je posebna pažnja i kroz posebnu radionicu te kroz prisustvo svjetskih eksperata u obradi same teme.

koja ima za cilj omogućiti nove izvore financiranja iz EU za zdravstveni

Također, predstavit će se i sofistirirana digitalna rješenja i ICT sektor

Na AHT Invest Forumu predstavit će se i zajednička platforma:

za medicinsku i turističku industriju i modernu infrastrukturu.

Kao direktan kontakt omogućit ćemo i specijalizirani „Session sa Buyerima“ zdravstvenih i turističkih usluga iz emtivinih tržišta Europe i svijeta.

Neovisan o godišnjem dobu, temperaturama i meteorološkim uvjetima, zdravstveni turizam u najširem smislu, odnosno u suradnji s ostalim posebnim oblicima turizma može i treba postati razlogom putovanja u Hrvatsku tijekom svih 12 mjeseci.

Događaj se i ove godine odvija pod pokroviteljstvom najviših državnih institucija, Predsjednice RH gđe Kolinde Grabar-Kitarović, Ministarstva turizma, Ministarstva zdravstva, Ministarstva gospodarstva, poduzetništva i obrta, Središnjeg državnog ureda za šport, Hrvatskog olimpijskog odbora, Grada Zagreba, Hrvatske turističke zajednice.

Odazovite se i ne propustite nove ponude, nove prilike, nove projekte, nova rješenja Adriatic regija kao cjelogodišnja zdravstveno-turistička rivijera Europe Organizator: Medicinska Grupa d.o.o. i klasteri zdravstvenog turizma Adriatic regije.

www.suvremena.hr

53

[u žarištu]

Kreativna ekonomija i digitalna transformacija kao odgovor na izazove post-industrijske transformacije nacionalnih ekonomija u tranziciji piše: dr. sc. Damir Novotny, prof. visoke škole T&MC Group / Edward Bernays damir.novotny@tmc-holding.com

Od prve industrijske revolucije do postindustrijskog doba Pronalaskom parnog stroja i mehanizacije manufakturne proizvodnje započela je koncem 18. stoljeća u Ujedinjenoj Kraljevini prva industrijska revolucija, koja je omogućila u dotadašnjoj ekonomskoj povijesti nezabilježeno ubrzavanje ekonomskog rasta i akumulacije kapitala. Feudalno društvo se počelo raspadati, nova kapitalistička organizacija društva se započela stvarati. Uvođenje električne ener-

54

Suvremena trgovina 4(44)

gije i proizvodnih traka koncem 19. i početkom 20. stoljeća omogućilo je masovnu proizvodnju potrošnih dobara i ekonomski rast po stopama od 8-10% godišnje u zemljama zapadne hemisfere. Henry Ford, jedan o najinovativnijih ljudi toga vremena, pokrenuo je drugu industrijsku revoluciju koju je obilježavala masovna industrijska proizvodnja, jeftiniji proizvodi i – nova organizacija društva koju je talijanski marksist Antonio Gramsci nazvao „fordizmom“. Uvođenjem različitih inovacija u organizaciji industrijske proizvodnje, poput Fordove pokretne

trake, stvoren je veliki broj jednostavnih, manualnih radnih mjesta. Nekvalificirani radnici iz ruralnih područja nastanjivali su se u suburbanim područjima indusrijskih gradova, počeli više zarađivati, organizirali se u sindikate te kolektivno pokušavali poboljšati svoj materijalni položaj. Osim konfrontiranih klasa kapitalista i radnika – klasa „plavih ovratnika“, stvoren je srednji društveni sloj – klasa „bijelih ovratnika“. Snažan rast tržišno orjenitiranih zapadnih ekonomija je tijekom 20. stoljeća nastavljen, osobito u njegovoj drugoj polovici.

Razvoj informatičke industrije i nastavak automatizacije proizvodnje je 1970-ih označio kraj fordizma i početak treće industrijske revolucije. Koncem prošlog stoljeća velika industrijska poduzeća u zapadnim zemljama su dodanu vrijednost počela stvarati na primjeni novih tehnologija, osobito informatičke tehnologije i robotike, što je osiguralo nastavak ekonomskom rasta. Dogodile su se, međutim, i značajne promjene u strukturi nacionalnih ekonomija: industrijska poduzeća prestaju biti najveći poslodavci. Na vrh ljestvice najvećih poduzeća mjereno brojem zaposlenih i ukupnim prihodom dolaze tehnološke kompanije i poduzeća u trećem, servisnom sektoru.

Post-industrijska sekularna stagnacija Početkom novog tisućljeća ekonomski rast u razvijenim zemljama Zapada postupno usporava. Tehnologije više nisu mogle osigurati održivost rasta.

Novu nadu donosi širenje Interneta i povezanih tehnologija koje su omogućile snažni zamah globalizacijskih procesa i razvoj virtualnih, nefizičkih internetskih tržišta. Početkom 2000-tih ovo je očekivanje pokrenulo veliki val ulaganja u nova internetska poduzeća, koji je završio napuhivanjem balona i tzv. dot.com krizom. Tijekom prvog desetljeća ovog stoljeća, dolazi do splašnjavanja prenapuhanih očekivanja od Interneta, fizička i internetska ekonomija se integriraju. Ekonomski rast u razvijenim zemljama se nastavlja, ali po značajno nižim stopama od onih koje su donosile prva i druga industrijska revolucija (Tablica 1). Industrijska proizvodnja se iz zapadnih seli u azijske zemlje, posebno Kinu nakon Tablica 1: Prosječne godišnje stope ekonomskog rasta u SAD po dekadama Dekada

Prosječne stope rasta BDP (%)

1950. – 1960.

4,2

1960. – 1970.

4,6

1970. – 1980.

3,2

1980. – 1990.

3,1

1990. – 2000.

3,2

2000. – 2008.

2,7

2008. – danas

2,1

njenog otvaranja, u kojima su troškovi rada i ukupni troškovi proizodnje značajno niži. Fordizam se koncem prošlog stoljeća iz razvijenih zemalja proširio na Aziju.

Nestankom velikog broja industrijskih radnih mjesta fordističkog tipa, veliki gradovi u zemljama razvijenog Zapada proživljavaju duboku krizu post-industrijske transformacije.

Potencijali rasta nacionanih ekonomija razvijenih zemalja i lokalnog razvoja su, tako potpuno iscrpljeni tradicionalnom kombinacijom proizvodnih faktora. Primjerice, rast poljoprivredne proizvodnje primarno ovisi o raspoloživim poljoprivrednim površinama (primarni faktor). Međutim, na koji se način to raspoloživo poljoprivredno zemljište koristi, odnosno koliko se učinkovito ovaj osnovni faktor kombinira s drugim faktorima (kapitalom, radom, tehnologijama) ovisiti će količina outputa – količina proizvedenih poljoprivrednih proizvoda. Primjena naprednih agrotehničkih i agrokemijskih tehnologija je tako omogućila ubrzani rast poljoprivredne proizvodnje u drugom dijelu 20. stoljeća koji nisu imali presedan u ekonomskoj povijesti. Međutim, dosegnuta kombinacija faktora poljoprivredne proizvodnje već više od četiri desetljeća ne povećava učinkovitost proizvodnje hrane koju danas razvijene zemlje direktnim subvencijama troškova iz fiskalnog sektora.

Usporeni rast post-industrijskih ekonomija, koje su se temeljile na industrijskim inovacijama i post-komunističkih ekonomija na istoku Europe, koje su u tranziciju ušle s relativno razvijenom primarnom i teškom industrijom i koje danas rastu sporije od azijskih ekonomija, posljedica je fenomena sekularne stagnacije, dakle strukturnim činiteljima koji predstavljaju „vjetar u prsa“. Prije svega se radi o demografskim problemima i nedostatku radne snage, usporavanju revolucije masovnog obrazovanja koja je po svemu sudeći dosegnula svoj vrhunac u zapadnim zemljama, smanjivanju dohodaka srednjeg društevnog sloja te iznimno visokom javnom dugu koji sužava manevarski prostor keynesijanskim politikama. Makroekonomske politike koje vode danas SAD i većina zemalja EU, dakle u

dvije ekonomski najrazvijenije svjetske regije, rezultiraju usporavanjem ekonomskog rasta i povećavanja općeg blagostanja. Monetarna politika je također nemoćna u oživljavanju postindustrijskih ekonomija. Zbog toga se povećava broj argumenata protiv beskonačne fiskalne i monetarne intervencije. Razvijenim zapadnim zemljama, pa tako i zemljama u tranziciji na istoku Europe, unatoč različitim pokušajima zatvaranja domaćih tržišta, prijeti dugoročna stagnacija na dosegnutoj razini ekonomskog razvoja te trajni nedostatak tradicionalnih fordističkih radnih mjesta.

U takvim okolnostima, kada nestaju radna mjesta za „plave ovratnike“ i radikalno se smanjuje broj radnih mjesta za „bijele ovratnike“, uzdiže se jedna potpuno nova društvena klasa. Radi se u usponu, kako to kaže Richard Florida, klase ljudi „bez ovratnika“, dakle kreativnih profesionalaca koji svoj ekonomski i društveni uspon zahvaljuju svojim talentima i znanju. Poput Marxove radničke klase, koja se sastoji od brojnih profesija i manualnog rada kao zajedničkog nazivnika, Floridinu novu „kreativnu klasu“ definiraju kreativne sposobnosti pojedinaca u različitim profesijama koji kreiraju nove vrijednosti snagom svoga uma.

Kreativna ekonomija kao odgovor na izazov sekularne stagnacije Iako kreativnost postoji koliko i ljudska vrsta, tek se koncem prošlog stoljeća kreativni procesi samostalno uključuju u ekonomske procese, stvarajući nove ekonomske strukture koje ubrzano rastu. Kulturne i kreativne postaju vrlo snažan pokretač ekonomskog rasta i lokalnog razvoja u postindustrijskim gradovima. Prepoznavajući snagu kreativne ekonomije, vlada Ujedinjene Kraljevine, odnosno njeno Ministarstvo digitalnih tehnologija, kulture, medija i sporta, početkom 2000-tih klasificira kreativne djelatnosti u šesnaest kategorija, od arhitekture do proizvodnje računalnih igara, te počinje pratiti njihov učinak na ekonomski rast i zapošljavanje. Širenje internetskih tehnologija velikih brzina četvrte i pete generacije te povezanih digitalnih tehnologija, www.suvremena.hr

55

[u žarištu] koje omogućavaju digitalizaciju i virtualnu razmjenu kreativnih proizvoda, dodatno je ubrzalo razvoj kreativnih djelatnosti. U razdoblju od 2000. do 2017. godine je globalna kreativna i kulturna industrija ostvarivala prosječne stope rasta od 7,3% godišnje.

Prema podacima UNESCO-a kreativna ekonomja danas globalo generira oko $ 2.250 milijardi, održavaju oko 29,5 milijuna kvalitetnih radnih mjesta te sudjeluju u kreiranju bruto domaćeg proizvoda u razvijenim zemljama između 3,4 i 6,5%.

Za razliku od fordističkih radnih mjesta, koja je moguće jednostavno zamijeniti robotima, najnovija istraživanja britanske fondacije Nesta pokazuju da će kreativna radna mjesta u budućnosti biti otporna na automatizaciju i robotizaciju. Nesta istraživanje Kreativnost vs. roboti pokazuje inverznu povezanost kreativnosti i robotizacije: 87% kreativnih radnih mjesta uopće nije ili je tek neznatno ugroženo automatizacijom u usporedbi s 40% ukupnih radnih mjesta.

Iako kreativna ekonomija ostvaruje snažan rast prihoda i radnih mjesta u SAD i UK, kulturne i kreativne djelatnosti u Europi postaju također snažna poluga post-fordističke transformacije gradova i rasta nacionalnih ekonomija u cjelini. Kulturni i kreativni sektor u Europi, koja je tradicionalno kulturne djelatnosti u nedavnoj prošlosti razvrstavala u javne usluge, postaje sve značajniji ekonomski sektor s učešćem od 4,5% u europskom gospodarstvu te s oko 1,4 milijuna malih i srednjih poduzeća. Kreativne djelatnosti i kreativni gradovi, dakle lokalne zajednice koje su uspješno provele post-industrijsku kreativnu transformaciju, pokazale su se otpornim na veliku krizu

iz 2008. godine. Štoviše, kreativne industrije su nastavile s rastom ali i širenjem kreativnosti na druge sektore. Tradicionalne europske industrije sve češće danas u svoje strategije integriraju kreativne djelatnosti. Više od 40% europskih poduzeća je 2013. godine integriralo kreativnost u razvoj proizvoda i usluga, dok 20% poduzeća vidi kreativne komponentne svojih proizvoda kao konkuretnsku prednost. Poduzeća koja u svojem poslovanju koriste kreativne djelatnosti i inovacije ostvaruju veći izvoz i stvaraju više dodane vrijednosti od poduzeća koja ne uključuju kreativnost u poslovanje.

Kreativne djelatnosti sve su značajniji pokretač promjena u turističkom sektoru, tradicionalno znajačnom ekonomskom sektoru i europskim zemljama. Osim snažnog razvoja proizvodnje kulturnih sadržaja koje konzumiraju međunarodni turisti u velikim europskim turističkim odredištima (kulturni turizam), kulturno-povijesno nasljeđe i kreativne djelatnosti postaju sve značajniji za razvoj kontinentalnog turizma. Kulturne i kreativne industrije u Italiji, primjerice, kreiraju 1,5 milijuna radnih mjesta ili 6,3% ukupno zaposlenih. Proteklih godina su javni i privatni muzeji i galerije, jedna od kreativnih djelatnosti, u Njemačkoj privlačili više posjetitelja od nogometnih utakmica.

Kreativne djelatnosti, dakle, u protekla dva desetljeća nisu samo postale jedan o najvažnijih pokretača rasta i stvaranja novih radnih mjesta, već su postale pokretač društvenih promjena i stvaranja potpuno nove socijalne arhitekture u kojoj nestaju tradicionalne podjele na dvije suprotstavljene klase – klase kapitalista i radničke klase.

Kreativna ekonomija i digitalna transformacija Širenje digitalnih tehnologija je dodatno potaknulo razvoj kreativne ekonomije. Digitalizacija i uvođenje novih tehnologija u proizvodnju kreativnih sadržaja ubrzali su tradicionalni kreativni proces, snizili troškove distribucije i omogućili pristup svim segmentima globalnog tržišta. Otvorena su nova tržišta za kreativne proizvode.

Digitalne tehnologije su stvorile podlogu za razvoj novih poslovnih modela, razvoj internetske trgovine kreativnih proizvoda i stvaranje podupirućih (nekreativnih) radnih mjesta u kreativnoj ekonomiji. Digitalna transformacija je zahvatila gotovo sve kreativne djelatnosti, neke od njih snažnije od drugih. Digitalne tehnologije su tako potpuno promijenile poslovne modele i lance dodane vrijednosti u proizvodnji kreativnih glazbenih i video sadržaja. Proizvodnja računalnih programa i igara, kao jedne od brzorastućih kreativnih djelatnosti, je nezamisliva bez primjene novih internetskih tehnologija.

Arhitektura i dizajn se danas koriste novim tehnologijama u svojim proizvodnim i distributivnim poslovnim procesima. Internetske tehnologije su također utjecale na transformaciju kreativne djelatnosti oglašavanja (digitalni marketing) te stvorile nove mogućnosti distribucije proizvoda drugih kreativnih industrija. Digitalne tehnologije su omogućile učinkovitije pisanje i širenje digitaliziranih knjiga koje su u proteklom desetljeću ostvarile snažan rast prodaje. Međutim, digitalne tehnologije su omogućile revoluciju u tiskarskoj djelatnosti. Danas digitalni tisak prevladava u odnosu na tradicionalne off-set tiskarske tehnologije.

Digitalna transformacija tiskarstva je tako zaustavila rast prodaje digitalnih knjiga te omogućila rast prodaje tiskanih izdanja. Tijekom 2018. godine je učešće e-knjiga palo s 19% na 16% ukupno prodanih knjiga.

Nove internetske i digitalne tehnologije nisu tako istisnule tradicionalne kreativne proizvode, već su dale snažan doprinos razvoju kreativnih procesa i distributivnih kanala, omogućile rast kreativne ekonomije i njenog značenja za ukupan post-industrijski raST zvoj nacionalnih ekonomija.

56

Suvremena trgovina 4(44)

Projekt „100 pametnih tvornica“ – prilika za modernizaciju hrvatske industrije piše: prof. dr. sc. Nedeljko Štefanić Sveučilište u Zagrebu, Fakultet strojarstva i brodogradnje nstefan@fsb.hr

1. Industrija 4.0 u Europi U zadnjih nekoliko godina sve se više u industriji i društvu mogu prepoznati trendovi poput personalizacija proizvoda (eng. Customization), održivost (eng. Sustainability), kraći životni ciklus proizvoda, digitalizacija i digitalne tehnologije, sve veća potreba za energijom, globalno zatopljenje, starenje ljudske populacije, postizanje visoke kvalitete proizvoda i usluga uz sve niže troškove te smanjenje broja

zaposlenih u prerađivačkoj industriji.

Ovi trendovi pred vlade pojedinih država postavljaju zahtjeve kako iznaći nove modele poslovanja zasnovane na primjeni digitalnih koncepata kojim će se osigurati povećanje konkurentnosti europske prerađivačke industrije i gospodarstva u svijetu.

Europa je 2010. godine objavila akcijski plan „High-tech strategy 2020“ čiji je glavni cilj osnažiti suradnju između znanosti i industrije radi unapre-

đenja inovacijskog razvoja društva na području industrije, klime, energije, mobilnosti, sigurnosti i komunikacija. Kao jedan od prioritetnih projekata navedenog akcijskog plana prihvaćen je projekt Industrije 4.0 koji predstavlja odgovor na ubrzani znanstveno-tehnologijski razvoj društva koji otvara nove mogućnosti inteligentne proizvodnje i digitalnog gospodarstva, nalažući razvoj novih ekonomskih modela i društvenih odnosa (Slika 1). www.suvremena.hr

57

[inovacije] važnijih sektora usporavaju razvoj digitalne ekonomije u EU. Cilj je jedinstvenoga digitalnog tržišta otklanjanje regulatornih prepreka i ujedinjenje nacionalnih tržišta u potpunosti funkcionalno jedinstveno digitalno tržište koje bi pridonijelo rastu gospodarstvu EU i otvaranju novih radnih mjesta. Implementacija strategije Jedinstvenog digitalnog tržišta osigurati će otvaranje 3,8 miliona novih radnih mjesta, smanjenje troškova javne uprave za 15-20% te doprinijeti rastu europskog BDP-a u iznosu od 340 mlrd. € (Slika 2).

Slika 1. Snaga europske industrije.

U svijetu Industrije 4.0 ljudi, strojevi, oprema, logistički sustavi i proizvodi izravno komuniciraju kroz ugrađenu im razinu inteligencije. Pokretačka snaga koja stoji iza Industrije 4.0 je digitalizacija gospodarstva i društva kako bi se osnažili inovacijski potencijali, povećala produktivnost rada, optimiziralo donošenje odluka, individualizirala proizvodnja, povećala energetska učinkovitost i bolje iskoristili resursi poduzeća.

Industrija 4.0 je koncept koji primjenjuju skoro sve države u Europi i svijetu. Zemlje koje prolaze kroz proces digitalne transformacije postižu veću produktivnost, niže troškove, stvaraju proizvode i pružaju usluge više dodane vrijednosti (pametni i povezani proizvodi i usluge) te ubrzano primjenjuju nove digitalne tehnologije (umjetna inteligencija, Big data, IoT, digital blizanci, aditivne tehnologije, roboti, napredni materijali, ...). Na svim kontinentima se ubrzano radi na primjeni nove tehnološke industrijske revolucije i ne može se u ovom trenutku reći koja je zemlja ili kontinent u prednosti. Dok se u Europi govori o Industriji 4.0, u Sjedinjenim Američkim državama se govori o Industrijskom internetu, u Japanu o Industriji 5.0 (Super Smart Society) a u Kini se provodi strategija „Made in China 2025“. Svaka zemlja u svijetu ima svoju priliku iskoristiti prednosti koje im donosi nova industrijska evolucija, Industrija 4.0, pa tako i Hrvatska.

Europska komisija je 2015. godine predstavila Strategiju jedinstvenog digitalnog tržišta za Europu (DSM strate-

58

Suvremena trgovina 4(44)

gija), uvažavajući činjenicu da globalno gospodarstvo sve brže postaje digitalno i da se Informacijsko-komunikacijske tehnologije (ICT) više ne mogu smatrati zasebnim, već predstavljaju temelj svih modernih inovativnih gospodarskih sustava. Strategijom jedinstvenog digitalnog tržišta utvrđeno je šesnaest ključnih mjera u okviru triju stupova čiji cilj je otklanjanje regulatornih prepreka i, naposljetku, ujedinjenje 27 nacionalnih tržišta u jedno tržište. Uklanjanje prepreka digitalizaciji i stvaranje jedinstvenog digitalnog tržišta jedan je od prioriteta Junckerove Komisije. Naime, informacijskokomunikacijska tehnologija temelj je modernog inovativnog ekonomskog sustava, a digitalna ekonomija među vodećim je pokretačima gospodarskog rasta, ne poznaje klasične granice te u prosjeku raste 5 do 7% brže od ostatka tradicionalnog gospodarstva. No, fragmentacija i prepreke unutar naj-

Cilj EK stvaranje je jedinstvenog digitalnog tržišta kao prostora slobodnog kretanja roba, ljudi, usluga i kapitala koji će doprinijeti Europi kao lideru u IKT-u. Konkretno, za građane i poduzeća to znači: • prostor u kojem građani i poduzeća mogu trgovati i stupati u kontakte na siguran i legalan način; • pristup raznovrsnom sadržaju te prenosivost legalno stečenog sadržaja bez diskriminacije; • pravna sigurnost i jasnoća po pitanju osobnih podataka; • okružje koje poduzećima omogućava korištenje inovativnih tehnologija i lakoću poslovanja; • građani i poduzeća mogu koristiti javne i privatne usluge koje su interoperabilne (zdravstvo, javna nabava).

Strategijom Jedinstvenog digitalnog tržišta utvrđeno je šesnaest ključnih mjera u okviru triju stupova.

Slika 2 . Digitalizacija europskog gospodarstva: izazovi i prilike.

• Pokretanja pilot projekata primjene digitalnih tehnologija; • Definiranje pravnih propisa i regulative koji podupiru provedbu digitalizacije industrije; • Oblikovanje efikasnih programa za razvoj i usvajanje digitalnih vještina i znanja zaposlenika u industriji, javnoj upravi i javnom sektoru.

2. Industrija 4.0 i Hrvatska

* prognoza ** godišnji porast

Slika 3. Bruto dodana vrijednost izabranih branši u Njemačkoj (Mrd. €).

1. Bolji pristup potrošača i poduzeća digitalnim dobrima i uslugama u cijeloj Europi unutar kojeg EK najavljuju različite mjere vezano za prekogranične ugovore, dostavu paketa, autorska prava, neopravdano uskraćivanje pristupa na temelju lokacije, PDV i dr.

2. Osiguravanje odgovarajućih ravnopravnih uvjeta koji pogoduju digitalnim mrežama i inovativnim uslugama unutar kojeg EK naglašava važnost brze, sigurne i povjerljive infrastrukture, uz potporu odgovarajućeg pravnog okvira za investicije. Također, ističe da su platforme dio digitalne revolucije s velikim potencijalom te su posebice važne za MSP kao kreatore razvoja.

vlade pojedinih zemalja osiguravaju značajna financijska sredstva kako bi njihova industrija i gospodarstvo uspješno proveli proces digitalne transformacije. Godišnji iznosi koje vlade pojedinih zemalja ulažu u Industriju 4.0 su: Austrija 125 Mn Eura, Belgija 8,4 Mn Eura, Danska 183,5 Mn DKK, Francuska 60 Mn Eura, Njemačka 100 Mn Eura, Italija 45 Mn Eura, Portugal 40 Mn Eura te Švedska 50 Mn Eura.

Vlada Republike Njemačke predviđa minimalno 1,7% godišnje povećanja GDP-a na račun ulaganja u Industriju 4.0 (Slika 3).

Elementi strategije digitalizacije europskog gospodarstva i industrije uključuju: • Koordinaciju lokalnih inicijativa digitalizacije;

3. Iskorištavanje punog potencijala rasta digitalnoga gospodarstva unutar kojeg EK ističe važnost u pogledu vlasništva i slobodnog protoka podataka te pravne sigurnosti na koji način se podaci mogu koristiti.

• Ulaganje u mrežu tehnoloških centara izvrsnosti;

Iskustva digitalizacije proizvodnje i usluga drugih zemalja EU ukazuju da

• Izgradnja mreže Inovacijskih digitalnih hubova;

• Ulaganje u javno-privatna partnerstva;

Trenutačno stanje po pitanju primjene Industrije 4.0 i digitalne transformacije gospodarstva Republike Hrvatske u ovom je trenutku zadovoljavajuće i Hrvatska ne zaostaje previše za zemljama Europske unije. Zajedničkim radom znanstvene zajednice, javne uprave i realnog sektora mogu se očekivati sve bolji rezultati u digitalnoj transformaciji poduzeća (Velika poduzeća, SME). Pozitivni primjeri u primjene Industrije 4.0 i njenih dijelova najviše su prisutni u znanstvenoj zajednici (Fakultet strojarstva i brodogradnje, Fakultet elektrotehnike i računarstva, Fakultet elektrotehnike, strojarstva i brodogradnje iz Splita) kroz europske projekte na područjima robotizacije, pametnih materijala, pametnih elektrodistribucijskih sustava, obnovljivih izvora energije. U javnoj upravi su pri kraju procesi razvoja informacijsko-komunikacijskih strategija (Zagrebačka županija, Dubrovačkoneretvanska županija...) te se uskoro može očekivati početak njihove implementacije. Realni sektor sve više prepoznaje Industriju 4.0 i njenu važnost za njihovu budućnost te u suradnji s znanstvenom zajednicom, Ministarstvom gospodarstva, poduzetništva i obrta započinju aktivnosti na digitalizaciji proizvoda i proizvodnje (Končar energetski transformatori, Rimac Automobili, Oprema, HSTec, Teh-cut, Eko Međimurje, Ivančica, Filix i drugi).

U Ministarstvu gospodarstva Republike Hrvatske u srpnju 2016. godine, uz preporuku Nacionalnog vijeća za digitalnu ekonomiju, oformljena je Radna skupina za izradu Nacionalne platforme za digitalizaciju hrvatske industrije. U radu Radne skupine sudjelovali su predstavnici znanstvene zajednice, realnog sektora, ministarstva gospodarstva, ministarstva poduzetništva i obrta te ministarstva vanjskih i europskih poslova. Nositelj aktivnosti www.suvremena.hr

59

[inovacije] ona stvara 50% veću bruto dodanu vrijednost i ostvaruje 100% veću produktivnost u odnosu na hrvatsku prerađivačku industriju, • prema produktivnost industrije Hrvatska je 23. europska zemlja i pripada petom klasteru zemalja koji ima 50% nižu produktivnost u odnosu na četvrti klaster, • u prerađivačkoj industriji u Republici Hrvatskoj djeluje 99,2% SME poduzeća i 0,8% velikih poduzeća,

Slika 4 . Europska platforma Nacionalnih inicijativa za digitalizaciju industrije na izradi Nacionalne platforme bio je Fakultet strojarstva i brodogradnje, Sveučilišta u Zagrebu čiji je radni naslov Digitalni impuls 2020 – Industrija za budućnost a ista je predstavljena 20. rujna 2016. u Brusselu na okruglom stolu o Digitalizaciji europske industrije organiziranom od strane Europske komisije. Kako do danas Republika Hrvatska nije Europskoj komisiji službeno prijavila svoju Nacionalnu platformu, to se ona ne nalazi u Europskoj platformi nacionalnih inicijativa za digitalizaciju industrije (Slika 4).

Na današnji dan osamnaest zemalja su članice Europske platforme za digitalizaciju industrije.

industrija treba do 2020. godine postići vrijednost od 20% u ukupnoj bruto dodanoj vrijednosti.

Neke od pokazatelja postojećeg stanja hrvatskog gospodarstva i industrije su: • oko 75% svih zaposlenih u prerađivačkoj industriji rade u granama industrije s niskom i srednje niskom tehnološkom intenzivnošću i pri tome stvaraju oko 65% bruto dodane vrijednosti, • iako slovenska prerađivačka industrija zapošljava 26% manje ljudi

• velika poduzeća zapošljavaju 36,4% svih zaposlenih u prerađivačkoj industriji te ostvaruju 46% bruto dodane vrijednosti, • SME poduzeća zapošljavaju 63,6% svih ukupno zaposlenih u prerađivačkoj industriji te ostvaruju 54% bruto dodane vrijednosti prerađivačke industrije, • veliki broj SME-a nema dovoljne organizacijske, financijske i ljudske resurse kako bi uspješno provela digitalnu transformaciju u sljedećih tri do pet godina.

Prema istraživanju konzultantske kuće Roland Berger, Hrvatska ima nizak indeks spremnosti za Industriju 4.0, te pripada skupini zemalja „oklijevala“ (Slika 5). To znači da će trebati postaviti

U zadnje tri godine znanstvena zajednica i realni sektor proveli su istraživanja o zrelosti hrvatske industrije i gospodarstva i njenoj spremnosti za Industriju 4.0. sa sljedećim zaključcima: • Udio prerađivačke industrije u bruto dodanoj vrijednosti RH nije na ciljanoj razini Europske unije; • Tehnološka i organizacijska spremnost industrijskih poduzeća za Industriju 4.0 je niska i na razini je između 2. i 3. Industrijske revolucije; • Samo jedan od pet najvećih sektora prerađivačke industrije spada u grupu djelatnosti sa visokom tehnološkom intenzivnosti.

Industrijski sektor u ukupnoj bruto dodanoj vrijednosti Republike Hrvatske ima udio od približno 15% što predstavlja prosjek Europske industrije po ostvarenoj bruto dodanoj vrijednosti.

Europska komisija je 2012. godine postavila pred svoje članice cilj da njena

60

Suvremena trgovina 4(44)

Slika 5. Spremnost europskih država na uvođenje Industrije 4.0 [Roland Berger, 2014]

novu strategiju koja bi podigla indeks spremnosti hrvatskog gospodarstva.

Budući Nacionalni plan za digitalnu transformaciju gospodarstva Republike Hrvatske treba dati odgovore: • Kako pripremiti industriju i društvo za digitalnu budućnost, • Kako osigurati infrastrukturu za razvoj digitalnih inovacija kroz razvoj digitalizacijskih inovacijskih habova, • Kako poticati javno-privatna partnerstva i razvoj industrijskih platformi, • Kako prilagoditi pravni i regulativni sustav za novo digitalno društvo, • U koje će ključne digitalne tehnologije ulagati Republika Hrvatska (robotika, elektroničke komponente i sustave, HPC, kibernetska sigurnost, fotonika, Big data, Umjetna inteligencija), • Na koji način uspostaviti digitalne platforme u industriji, poljoprivredi, zdravstvu i građevinarstvu.

Iz svega iznesenog može se izreći vizija modernog digitalnog gospodarstva Republike Hrvatske: Primjenom koncepta Industrije 4.0 u sljedećih tri do pet godine modernizirat će se gospodarstvo i industrija Republike Hrvatske te se uvrstiti među petnaest najsnažnijih europskih gospodarstva.

Više je rizika za uspješnu provedbu digitalizacije hrvatske industrije u sljedećih tri godine: • nedovoljna spremnost važnih dionika na promjene, • nedovoljno uključivanje javne uprave i realnog sektora u rad najvažnijih tijela Europske komisije a odnose se na digitalizaciju gospodarstva, • nepostojanje strategije digitalizacije gospodarstva, • niska razina spremnosti industrije za primjenu digitalizacije, • nerazvijena mreža digitalizacijskih inovacijskih hubova.

Republika Hrvatska preuzima 2020. godine predsjedanje Europskom komisijom i važno je da se do tada što uspješnije i u većem obimu provede digitalna transformacij hrvatske industrije.

3. Modernizacija hrvatske industrije kroz provedbu projekta 100 pametnih tvornica Pametna tvornica je najvažniji produkt Industrije 4.0 i predstavlja novu vrstu tvornice u kojoj se povezuje postojeća proizvodna tehnologija s najnovijim informacijsko-komunikacijskim tehnologijama koje koriste senzore, upravljačke uređaje, precizno mjerenje, povezivanje, prikupljanje podataka i analizu, čime se osigurava veća kvaliteta proizvoda i procesa te značajno bolja produktivnost.

U Hrvatskoj početkom srpnja, nakon više od tri mjeseca opsežnih priprema, započinje provedba projekta 100 Pametnih tvornica (Slika 6) kojim se želi: • izgraditi veći broj pametnih tvornica za malo, srednje i veliko poduzetništvo kako bi poduzećima osigurali poziciju na tržištima na kojima će se prodavati proizvodi prema zahtjevima Industrije 4.0, • poticati poduzeća da se razvijaju te počnu koristiti modele i tehnologije koje su karakteristične za pametnu tvornicu, • poticati razvoj znanja i vještina zaposlenika koji će raditi u pametnoj tvornici i pametnom poduzeću.

Poduzeća koja će sudjelovati u navedenom projektu provodit će digitalnu transformaciju svojih proizvodnih i logističkih procesa kroz: • Optimizaciju procesa s ciljem postizanja manje zastoja i održavanja, manje prekida rada i gubitaka, manje potrošnje energije i resursa…,

Slika 6. Logo projekta 100 Pametnih tvornica

• Automatizaciju i robotizaciju pojedinih procesa, • Uspostavu M2M komunikacije primjenom Interneta stvari (IoT) i RFID tehnologije, • Uspostavu Big data modela prikupljanja i analitike velike količine podataka koji se generiraju u povezanim uređajima i strojevima, • Primjenu tehnologije Proširene stvarnosti s ciljem unapređenja procesa održavanja, otkrivanja grešaka i treninga održavatelja, • Primjenu Aditivne proizvodnje i primjenu 3D printanja ćime će se osigurati proizvodi prema zahtjevima kupca.

U literaturi se mogu pronaći različiti podatci o mogućim rezultatima koje poduzeću može donijeti prelazak s tradicionalne na pametnu tvornicu i oni su svi redom vrlo obećavajući. Autor ovog članka ali i projekta 100 Pametnih tvornica smatra da će poduzeća kroz primjenu ovog projekta postići u sljedećih 15-28 mjeseci najmanje sljedeće rezultate: • 10-30% veća produktivnost, • 25% viša energetska efikasnost, • 25% manje pakiranja i ambalaže, • 25% manje nesreća, • 40% skraćuje trajanje ciklusa proizvodnje, • 40% manje korištenje rada, • 35% više dodatnih prihoda od prodaje novih, digitaliziranih proizvoda i usluga.

Za potrebe ovog projekta, razvijena je nova i u svijetu jedinstvena integralna metodologija CULIS uz pomoć koje se može brzo i efikasno provesti digitalna transformacija proizvodnih i uslužnih poduzeća. Detaljnije objašnjenje metodologije CULIS bit će predstavljeno ST u jednom od idućih članaka. www.suvremena.hr

61

Putevi do uspješnih inovacija (4)

Prosijavanje ideja piše: prof. dr. sc. Zvonimir Pavlek

E

vo i završetka serijala o inovacijama, koje su bile uglavnom usmjerene na nove proizvode.

Prošli smo sve pripremne faze i modele što je na kraju sistematično dovelo do završnih faza u kojima treba definirati konačnu koncepciju, projekt i njegovu realizaciju. Na kraju je i kratki rezime svih prethodnih članaka u serijalu.

Htio bih još jednom napomenuti da su ovi modeli na izgled komplicirani, ali zapravo ubrzavaju, pojednostavljuju i pospješuju procese inovacija, što je uspješno iskušano i primijenjeno u našoj praksi. Osobno sam bio na čelu timova koji su u Podravki u roku dvije godine lansirali sedam novih marki i podmarki u 157 varijanti,

62

Suvremena trgovina 4(44)

odnosno „facinga“ na policama. To je bilo 1998./99., pa sam odlučio omogućiti, odnosno potaknuti i druge u nas kako bi krenuli tim uspješnim stazama. Tako ćemo brže uhvatiti korak sa suvremenim okruženjem.

Definiranje koncepcije Nakon izbora ideje slijedi pokretanje nove faze ili „kick-off“ odluka koja govori o tome je li koncepcija vrijedna da se prijeđe na analizu opravdanosti.

U toj fazi nužni su sljedeći postupci: – imenovanje nositelja projekta (voditelj, trener) i tima, – analiza faktora konkurentnosti,

– definiranje strategije konkurentnosti, – definiranje ključnih faktora uspjeha, – preliminarni financijski planovi (alternative i upute), – ljudski resursi potrebni za ostvarivanje projekta, – odluka „da“ ili „ne“.

Ta faza uključuje i planiranje završnih koraka kao što je vrijeme za razradu, budžet, te područje i vrijeme lansiranja.

Svaki od ovih nizova može se pretvoriti u tabelu, dokument, što je za preporučiti, jer se dobiva na sistematič-

nosti i preglednosti. Tako se opet prisiljavamo na izbjegavanje improvizacije. Poslužite se primjerom tabele, koja može biti temeljna i za faze koje slijede. U svakom redu tabele nalaze se upute i primjeri, pobliže se navodi na što se odnosi rubrika sa svrhom da se dobiju standardizirani i ujednačeni odgovori. U tablici 1 prikazano je kako bi to trebalo izgledati.

Evo i nekoliko uspješnih primjera iz područja ključnih faktora, te rizika.

Ključni faktori uspjeha Ključni faktori uspjeha su oni koji imaju prioritet u realizaciji programiranih aktivnosti na tržištu. Mora ih se determinirati kako bi se znalo gdje usmjeriti najviše napora i pažnje u planiranoj aktivnosti.

U ocjenu faktora koji alimentiraju uspjeh mora se upuštati zato da bi se znalo kako na njih djelovati. Na temelju tih ocjena donosi odluka „da“ ili

Tablica 1.

NAZIV IDEJE

Kratki, jasni i lako upamtljivi opis

LOGIČKI TEMELJ PROJEKTA

Trendovi, prilike koje se mogu iskoristiti, nepokrivene potrebe, konkurencija

CILJANA GRUPA

Segment, gdje, „cosumer insight“, distinkcija

STRATEŠKA ULOGA U PROJEKTU (alternative)

• „Podržavatelj količina“, osigurava veliki udjel u prodaji, i dojam na polici • Graditelj rasta – pridonosi razvoju • Nositelj imidža (može imati negativnu kalkulaciju jer je npr. potreban za ugled, jača marku i identitet) • „Ubojica“ konkurencije (prijeteći proizvod) • Pridonosi marži – izaziva ukupni rast profita • Graditelj tržišta – ulaz u novo tržište ili segment • Nova koncepcija – mora se testirati

KLASIFIKACIJA PROJEKTA

• • • • • • • •

VELIČINA TRŽIŠTA

Potencijal, procjena tržišnog udjela

PROCJENA ELEMENATA MARKETING MIKSA

Potrošači, pozicioniranje, pakiranje, strategija cijena (vodeći proizvod, konkurentna, „me too“), komunikacija (struktura, budžet), prodaja, distribucija

OSTALI FINACIJSKI ELEMENTI

Prihod, troškovi koje izaziva projekt, troškovi koji se odnose na projekt, stope doprinosa za pokriće, dobit, točka i vrijeme ostvarenja dobiti

GLAVNI FAKTORI USPJEHA

• Trošak nabave koji kalkulira potrošač • Atributi koje ima proizvod/brend (diferencijacija, prednosti u odnosu na konkurenciju) • Distinkcija u percepciji potrošača • Vrijednosne propozicije (pozicioniranje) • Dugoročna sposobnost ovladavanja konkurentskim prednostima (tehnologija, marketing, organizacija, ljudski i financijski resursi)

ANALIZA RIZIKA

Poboljšanje proizvoda Repozicioniranje Promjena strukture proizvoda Proširenje linije proizvoda ili marke Redizajn (ambalaža, logo, koncepcija) Proširenje tržišta ili novo tržište Potpuno novi proizvod Nova marka

• Interni rizici (npr. financijski, tehničke okolnosti, logistika, ljudski resursi i dr.)

• Eksterni rizici (npr. tehnička, financijska i tržišna prednost konkurencije, reakcije konkurenata, promjene propisa i dr.)

• Procjena rizika (gradacija veličina) • Plan minimalizacije rizika (uklanjanje internih i scenarij reakcije na pojavu eksternih rizika)

„ne“ u svim fazama njihovog razvoja.

Polazi se od redoslijeda u kojem se uspostavljaju odnosi između sadašnjih izvora prednosti, koji vodi prema stjecanju superiorne pozicije što se onda odražava u superiornim performansama. Preduvjet za stjecanje prednosti su informacije i u procesu inovacija one se stavljaju na prvo, početno mjesto, dobivaju atribut pronicljivosti i sposobnosti u razvoju, pa zato i nose atribuciju „intelligence development“.

Ovdje se radi o „feed-back“ informacijama, o ishodu procesa (ne stanja!) kojeg zovemo konkurentske prednosti.

Nekoliko primjera za ključne faktore uspjeha će nas navesti da razmišljamo i o onome što želimo definirati u području inovacija u koje se želimo uključivati.

Muškarcima je svima bliska poruka Gillette-a koji je još 1990. (BBDO), lansirao slogan „The best a man can get” koji počiva na pretpostavki da muškarac želi dobro izgledati i dobro se osjećati. Osim prepoznavanja potreba potrošača, razvili su i superioran proizvod – na početku tri britvice (Mach3, asocijacija na mlazni avion), a kasnije su išli na više slojeva i na sve tanje.

Ili jedan zgodan primjer koji nam govori zašto su dnevne novine prešle s velikog formata (sjećate li se nekadašnjeg Vjesnika…) na manji koji se naziva večernji. Autor vizije je A. Neuhart, osnivač USA Today, koji je nositelj ideje, rizika, organizator. Implementirao je svoju koncepciju, što se u marketingu naziva product champion. Imao je namjeru stvoriti nacionalne novine koje se lagano čitaju, usprkos sumnji i kritici mnogih novinara, ali on nije stvarao novine za novinare već za čitatelje! To je bilo ključno i naravno, tome je podređen i stil pisanja. Poznata je i njegova uzrečica koja ga je nosila u to vrijeme: „Ne dopusti lešinarima da zasjenjuju tvoju viziju“.

Slatki domaći slučaj je Čokolino koji je iz funkcionalne čokoladne kašice prerastao u omiljeno jelo za djecu, nenadmašeno na svom području. Spojio se nutricionizam s okusom, pa ga djeca rado jedu, sretne su i majke a još uvijek ga jede i Janica Kostelić.

Možemo kod niz brendova navesti kraće verzije, tj. po jedan najbitniji faktor: www.suvremena.hr

63

[inovacije]

• Amazon je približio svijet znanja u svako doba; • Apple je prvi nositelj revolucionarne ideje o osobnom računalu, što je utjecalo na čitav razvoj informatičkog sustava; • Ferrero je čokoladom i mlijekom te igračkama iznenađenja unio veselje i novu strast u dječje živote; • Nike nosi ideju pobjednika i ohrabruje ljude da postanu aktivni – „Just do it!“; • Virgin je rušitelj klasičnih normi ponašanja u poslovnim letovima s mnogo osvježenja, veselja što privlači i širu publiku koja se s time poistovjećuje; • The Body Shop je kozmetika na prirodnoj osnovi koja je započela izvrsnom pozicijom istinskog shvaćanja problema okoliša i tako našla svoju posebnu nišu;

druge strane. Poduzetnost se blokira u slučaju ako se odgovornost svede samo na propuste. Zato se rizici moraju identificirati proaktivno i jasno se istaknuti, objaviti, čime se njihov utjecaj smanjuje i tim dobiva prostor za djelovanje.

Rizici mogu biti internog i eksternog karaktera. Interne rizike ne treba potcjenjivati i za njih valja razraditi planove akcija, a za eksterne razraditi planove nepredviđenih okolnosti.

Primjer internih rizika: financijski resursi, tehničke okolnosti, uska grla u logistici, ljudski resursi. Eksterni mogu biti: tehnička, financijska i tržišna prednost konkurencije, promjena propisa, reakcije konkurenata. Potrebno je razraditi utjecaj vjerojatnosti pojavljivanja rizika, pa treba konfrontirati činjenice koje pomažu riziku s činjenicama koje mu se suprotstavljaju.

Preporuka: rizike možemo stupnjevati kao male, srednje i velike. Na pri• Vegeta je iz funkcionalnog proizvomjer, ukupni rizik je 100%, pa ga onda da dodatka jelima, marke kao obipodijelimo na tri jednaka dijela. To bi lježja, prerasla u brend koji nudi značilo da mali rizik ima malu vjerodoživljaj u kreiranju jela, te uvodi jatnost pojavljivanja i to može biti do novu kulturu u kreiranju jela u ku33%. Srednja vjerojatnost znači nelinarstvo. izvjesnost i mogućnost pojavljivanja

istovjetna je mogućnosti nepojavljivanja. To obilježavamo do 67%.Velika Upravljanje rizicima mogućnost pojavljivanja kreće se od Može li se upravljati rizicima? Narav67%, a 100% je totalni rizik. no, čim počinjemo analizirati, predviNa isti način možemo govoriti o utjecađati, procjenjivati, donositi odluke. To ju na nepovoljni razvoj događaja. Kao je vrlo osjetljivo pitanje koje se proteprimjer te utjecaje pokušajmo kvantifiže na motivaciju i odgovornost. Zato cirati u prodaji, odnosno u neto vrijedu analizi rizika sudjeluje tim, ne samo nosti po stalnim cijenama. Mali utjezbog komplementarnosti u procjenjicaj može smanjiti vrijednost prodaje vanju nego i zbog osjećaja odgovornosti s jedne i potrebne poduzetnosti s za npr. do 15%, srednji do 30% i veliki

64

Suvremena trgovina 4(44)

više od 30%. Ti brojevi zavise od karaktera proizvoda i djelatnosti, ali mogu se standardizirati u posebnom obliku, pa dobivamo konstantu koja pomaže brzom komuniciranju u procesu odlučivanja. Za interne rizike planira se organizacija za otklanjanje, a eksterni se klasificiraju obično: „Što ako...“.

Analiza opravdanosti Unutar te faze ocjenjuje se tehnološka prikladnost, izvodljivost, tržišna prihvatljivost i financijska održivost projekta. Za tržišnu prihvatljivost prototip će se konfrontirati s potrošačima (test). Za financijsku prihvatljivost izvršiti će se konfrontacija inputa i outputa na dugi rok. Na primjer, ulaganja mogu biti veća na početku, a vraćanje slijedi nakon duljeg roka kad nastaje prijelomna točka, odnosno točka pokrića – „break even point“. Kad smo zaključili tu fazu, dolazi do prekretnice. U svakoj prekretnici trebalo bi uspostaviti sistem ili dokument koji nosi oznaku nositelja projekta, odnosno podloge na kojoj se temelji projekt kao i sam plan projekta.

Nositelji su odbor za inovacije, trener, voditelj, pa zatim funkcije R & D, marketing, financije, proizvodnja, prodaja, nabava, logistika. Početna stanja su timovi ispred nositelja ili oni koji su zaduženi za djelokrug rada nositelja.

Temelji se obično nalaze kod R&D, kao što su to specifikacije, prototip, uzorak, te kod marketinga, kao što je to npr. test tržišta, dizajn, marka, pozicija, komunikacija.

Plan projekta govori o završenoj fazi po nositeljima. Kod marketinga je to

finalizacija testa, strategije i sl., kod prodaje su planovi prometa, područja, kod financija resursi, kod proizvodnje analiza opravdanosti, kod logistike preliminarni plan.

Definira se klasifikacija projekta, vrijeme za razradu, budžet, zemlje za koje je projekt namijenjen, te prilozi (uzorci, modeli, rezultati testiranja i dr.).

Projekt se nastavlja s dokumentacijom o strategiji, konkurentskom okruženju, specifičnostima koje proizlaze iz poslovnog sustava, odnosno strategije po zemljama, planom za nabavu, eventualne akvizicije, alokacija proizvodnje i sl., zatim organizacijskim zahtjevima, financijskim planom. Uvijek se utvrđuju faktori uspjeha i rizika. Za slijedeću fazu pripremaju rokovi, te troškovi.

Priprema projekta za realizaciju U toj fazi treba imati već odobrene planove za pilot proizvodnju, gotove specifikacije, plan lansiranja s ciljevima, marketing miksom, strategijom i planovima po funkcijama (proizvodnja, logistika). U toj fazi aktualne su sljedeće aktivnosti: – specifikacija proizvoda i ambalaže, – konačna rješenja proizvoda i ambalaže, – plan i implementacija pilot proizvodnje, – izbor dobavljača, – registracija proizvoda i eventualno nove marke, – definiranje naznačenih ciljeva na tržištu, marketing miksa, strategije, – komunikacijska platforma i brifing s agencijama, – plan komunikacijskih aktivnosti, – terminiranje rada prodajnih službi i logistike, te instruktaža trgovačkih predstavnika.

Realizacija projekta U toj fazi npr. kod nositelja marketinga upisat će se programi komuniciranja, koji su spremni za realizaciju, te inicijacija lansiranja. Pod proizvodnjom će se navesti raspoloživost kapaciteta.

Kod prodaje navest će se npr. prezentacija za trgovinu, plan po područjima prodaje, po nositeljima obrade terena, kupcima i prodavaonicama, treninzi i instruktaže i drugo što je vezano za implementaciju u lansiranju na tržištu.

Ocjena nakon lansiranja U toj fazi preispitat će se i ocijeniti: – reakcije potrošača i trgovine, – rad prodajne operative, – rad proizvodnje, – financijska podrška, – učinci komuniciranja, – korektivne akcije.

Zaključci i preporuke • Danas se suočavamo sa skraćivanjem krivulje životnog ciklusa proizvoda, s brzim tehnološkim napretkom, mijenjanjem navika i životnog stila potrošača, s rušenjem barijera u međunarodnoj trgovini, sa vrlo živom konkurencijom. Zato inovacije i brzina usvajanja imaju presudnu ulogu za opstanak na tržištu i rast.

• Treba imati na umu faktore koji su uzrokom promašaja (navedene u prvom serijalu), uzeti ih u obzir, ali se menadžment mora baviti stvaranjem pretpostavki za uspjeh.

• Za inovacije je presudna organizacija i sistem koji omogućava logično odvijanje procesa, izbjegavanje improvizacija, ubrzavanje procesa.

Logično odvijanje procesa temelji se na putokazima gdje završava svaka faza i stvara se pretpostavka za ulaz u slijedeću, pa se tako proces ubrzava jer nema stalnog vraćanja na isto. Lociranje odgovornosti nalazi se u timu koji mora biti kompetentan u ekspertnom dijelu, na

području odlučivanja i involviranja svih funkcija potrebnih za razvoj projekta. To implicira i podršku menadžmenta.

• Podrška menadžmenta i strateško opredjeljenje za inovacije je neminovno i to je važna pretpostavka za uspjeh jer bi bez toga tim bio vrlo usamljen. Zato se mora stvoriti i opća klima koja inaugurira svijest da je rast rezultat inovacija.

• Orijentacija na potrošače, distinkcije, različitost, traženje prednosti i originalnosti, uvjetuje uspjeh na tržištu. Ti faktori moraju biti kriteriji za selekcioniranje ideja i formuliranje pozicioniranja.

• Ugrađivanje rizika u sve faze važan je dio projekta. Sve se varijable ne mogu predvidjeti unaprijed, pa se treba osigurati i predvidjeti mogućnost pojave rizika, treba predvidjeti i zapreke. Time se stvara i pozitivna atmosfera među nositeljima projekta jer se odluke donose sigurnije ako im se od uprave dopuštaju rizici.

• Za inovacije je važno ustrojiti organizaciju koja je usmjerena na cilj (tržište, proizvod, marka, potrošači). Takova organizacija ruši klasični sistem dirigiranja od vrha, omogućava se vodoravni protok informacija, odlučivanje se delegira prema timu koji je za to stručno (multidisciplinarno) kompetentan.

• Inovacije moraju biti usuglašene s vizijom, misijom, strategijom kompanije i mora biti definiran njihov doprinos u ukupnom rastu i profitu.

• Modeli i postupci vam neće komplicirati posao, već će ga pojednostavniti. Sve će biti transparentno, timovi će biti motivirani, lakše će se locirati odgovornost, a uspjeh neće izostati.

Za sam kraj navest ću jednu formulu uspješnosti koju je definirao Einstein.

Riječ je o njegovoj formuli A = X (Work) + Y (Play) + Z (Keeping your mouth Shut).

X znači napor u radu kojeg treba obožavati („Work is worship“).

Y znači igru, tj. veselje, uživanje u poslu kojeg radiš, što je važnije od samog rezultata.

Z bi doslovno bilo – drži jezik za zubima. Treba pričati o onome što znaš, a taj Z je Einsteinov odgovor onima za koje kaže: „Svi pričaju o meni, a nitko me na razumije“.

www.suvremena.hr

65

[dualno obrazovanje]

Budućnost studiranja menadžmenta i marketinga maloprodaje piše: prof. dr. sc. Dario Dunković Katedra za trgovinu i međunarodno poslovanje

Uvod Tehnologijska revolucija dovela je do dubokih promjena u maloprodaji i njezinom okruženju, a računalna i mobilna tehnologija postaju sve važniji činitelj u stvaranju vrijednosti maloprodajne usluge. U sklopu maloprodaje nastaju interaktivni i inovativni sustavi koji se razvijaju dramatičnom brzinom, a taj napredak treba paralelno pratiti i obrazovni proces. Tako, na primjer, jedan veliki korak u razvoju maloprodaje bilo je uvođenje elektroničkog kanala prodaje što je svojedobno potaklo inovacije u kurikulumima visokoobrazovnih institucija i u mnogo slučajeva uvođenje novih kolegija kao što je „Elektronička trgovina“, „Digitalni marketing“ i sl. Danas su aktualne teme: omnikanalna prodaja, maloprodajna analitika (npr. big data), inovacije u mobilnim tehnologijama, analiza sentimenata i segmentacija kupaca, promotivne kampanje preko društvenih mreža, umjetna inteligencija, izgradnja dugoročnog odnosa, zaštita privatnosti i sl. Iako naglo raste, ne treba se zanositi stavovima kako će Internetska maloprodaja u budućnosti nadvladati tradicionalnu maloprodajnu arenu, ali svakako prakticiranje s tehnologijama koje se uz nju vežu bit će ključne za konkurentnost, svejedno, virtualnih ili fizičkih prodavaonica u budućnosti.

Novi studijski smjer Stručni kadrovi koji se danas obrazuju i pripremaju za rad, u tako dinamičnom poslovnom okruženju, moraju se pripremiti za upravljanje u uvjetima koji će tek vladati za tri i pet godina. Zato je predviđanje razvoja vrlo važno za proces obrazovanja. U članku će se otkriti novi zahtjevi maloprodaje koji utječu na oblikovanje studijskih programa.

Jedan primjer najnovijih dostignuća u program stručnog obrazovanja kadrova za upravljanje maloprodajom je studij na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu gdje su dvije katedre, Katedra za trgovinu i međunarodno poslovanje i Katedra za marketing, pripremile novi dvogodišnji stručni diplomski studij pod nazivom „Menadžment i marketing maloprodaje“ sa 120 ECTS bodova. Kurikulum ovog studijskog programa ima za cilj ponuditi studentima menadžerska znanja za iduće desetljeće i najvećim dijelom

66

Suvremena trgovina 4(44)

obuhvaća najnovija dostignuća iz ovog područja. Studenti pored obveznih, mogu odabrati među više izbornih kolegija kao i pohađati stručnu praksu.

Vrijeme koje dolazi još će više biti obilježeno internetskim tehnologijama (Internet of things, IoT) i inovacijama, novim formatima prodavaonica, maloprodajnom analitikom, utjecajem društvenih mreža, umjetnom inteligencijom i dr.

IoT omogućuje povezivanje svekolikih izvora digitalnih podataka (mobilni uređaji, društvene mreže, vozila, GPS i dr.) koji se analiziraju za potrebe stvaranja konkurentskih taktika i strategija. Predmnijevam da bi uključivanje svih tih tehnologija i pojavnosti u nastavu, diskusije sa studentima, njihovu praksu i radove, olakšalo buduće iskustvo rukovanja tim tehnologijama i postizanje poslovnog uspjeha.

Moderni shopperi Kako mu pristupiti i kako uzbuditi modernog shoppera da ga se potakne na odluku o kupnji? Kako modernog shoppera pretvoriti u lojalnog kupca? Moderni shopperi navikli su lako doći do informacija o traženom proizvodu ili usluzi, a nerijetko su im proizvodi i usluge lako dostupni preko njihovih mobilnih ‘smart’ uređaja. Opće je poznato kako takva dostupnost u svakome pogledu zahtijeva od menadžmenta preusmjeravanje sredstava za promotivne aktivnosti u online, mobilne i društvene kanale (npr. Google AdWords, Instagram, Facebook).

Dobro je poznato kako moć Interneta, njegov obuhvat i interaktivnost, šire maloprodavačima mogućnosti za pružanjem novog i drugačijeg shopping iskustva (engl. electronic shopping; internet retailing; e-retailing; internet shopping).

Kupci jačaju svoj položaj u odnosu na trgovce – biraju kupovati omnikanalno – simultano koriste više kanala dok kupuju, a takvim načinom prodaje mnogo je teže upravljati. Male pogreške u samo jednom kanalu odražavaju se na čitavo iskustvo kupca prema brendu maloprodavača, a ne samo kanala u kojem je nastao propust.

Maloprodajni menadžeri u budućnosti moraju biti osposobljeni shopperima ponuditi novo i drugačije iskustvo i uzbuđenje, tako da se ne radi samo o maloprodajnoj usluzi pretraživanja robe i transakciji, nego o dodatnoj trećoj dimenziji kupovine, radi se o nečemu što će kupac otkriti, vrednovati i lako zapamtiti, kao što je posebna ponuda, i što će djelovati pozitivno na imidž maloprodavača.

Oni koji to uspijevaju iskoristiti na privlačan način mogu proširiti ponudu, povećati prodaju i konačno ojačati svoj konkurentan položaj. Brzina i prohodnost komunikacijske tehnologije raste, tako da će te značajke još više promijeniti maloprodaju. Još se 1995. godine predviđalo kako će Internet preobraziti svijet trgovine, međutim zbog vrlo dinamičnog razvoja bilo je teško predvidjeti njegov utjecaj na praktični maloprodajni marketing i kupce. Neki su autori smatrali i da nudi fenomenalne mogućnosti.

Za buduće stručnjake u maloprodaji važno je razumjeti kako u uvjetima Interneta elektroničko tržište daje kupcima veću moć jer smanjuje informacijsku asimetriju, jača tržišnu transparentnost (npr. cijena), pa sve do toga da omogućava kupcima da se lako grupiraju i sinergijom snižavaju cijene (npr. Groupon) čime sve više utječu na stvaranje ponude i formiranje cijena. Svoje zarađene online popuste prenose e-kuponima u fizičke prodavaonice.

Važno je naglasiti pojavu na tržištu gdje se među mnogim menadžerima koji su povodljivi za primjenom internetskih tehnologija u marketingu, jer raspolažu velikom količinom prikupljenih podataka o svojim kupcima, u praksi pojavljuje pretjerana težnja da se prema kupcima odnosi na principu jedan-na-jedan. I to je uostalom kod mnogih maloprodavača postalo sastavni dio marketinške strategije. To stvaranje veće vrijednosti prilagođavanjem ponude ponaosob (npr. u segmentu prodaje odjeće i obuće, namirnica, robe široke potrošnje i sl.) može postati opasna konkurentska strategija za maloprodavače jer se povećavaju očekivanja kupaca (idući puta očekuju još bolje uvjete, još bolju ponudu krojenu po njihovim željama, ili se razočaraju) u uvjetima sve lakše mrežne razmjene nastalih iskustava s ponudama i cijenama. To sve može odvratiti nezadovoljne kupce na dulji rok. Buduće stručnjake treba osposobiti za donošenje marketinške strategije u uvjetima jačanja društvenih mreža kada nove kupce privlače bolje recenzije i tuđa iskustva s brendom, nego što ih privlače konvencionalne promotivne poruke.

Kada se maloprodavačima otvore šire mogućnosti i omogući uvid u navike i ponašanje njihovih kupaca, kombinirajući skupove podataka, kao što su detalji o kupnji, podaci o lokaciji i životnom stilu iz društvenih mreža, onda mogu sve te informacije iskoristiti za stvaranje veće vrijednosti za kupce – stvaranje bolje ponude. Bolja ponude na znači samo tražene proizvode uz nižu cijenu, nego i niz drugih stvari. Tako da oni maloprodavači koji si to mogu priuštiti, integriraju sve ove izvore različitih podataka kako bi ih mogli djelotvornije iskoristiti za povezivanje s kupcima.

Ako kupac na društvenim mrežama objavljuje svoje vegetarijanske sklonosti, to se može trenutno ugraditi u profil.

Stručnjake budućnosti treba pripremiti i osposobiti za još veći pritisak kupaca koji očekuju da im maloprodajna usluga bude fleksibilna i dostupna i kada su u pokretu, preko sve više različitih mobilnih uređaja. Što su veći izazovi pred menadžmentom da udovolji zahtjevima kupaca, to su sve snažniji signali da će želje kupaca za količinom informacija rasti, a time će u budućnosti paralelno rasti i njihova moć.

Raste važnost maloprodajne analitike Maloprodajni lanci prikupljanjem i pohranjivanjem ogromne količine podataka (engl. big data) iz transakcija i profila kupaca, iz svih mogućih kanala prodaje, stvaraju maloprodajnu analitiku koja postaje neizostavna u donošenju marketinških i drugih odluka u maloprodaji (npr. oblikovanje kategorija robe, određivanje ciljanih kupaca, formiranje promocija i sl.) Neki autori pokazuju kako se uloga svekolike i duboke analitike kupaca povećava kao nikada do sada i to omogućava bolje praćenje profitabilnosti kupaca. Trošak pohranjivanja podataka postaje sve manji pa si takve sustave sada može priuštiti sve više poduzeća. Iskorištavanje skrivenih veza iz analitike pruža velike mogućnosti za maloprodajni menadžment i znači mnogo za postizanje profitabilnosti.

Nakon kupnje, kupci objavljuju svoja mišljenja i utiske o kupnji na društvenim mrežama. Kupci su sada u poziciji da se mogu stalno služiti digitalnim kanalima i koristiti ih za objave recenzija o proizvodima, uslugama i maloprodavačima što sve sugerira i pomaže drugim kupcima da budu bolje informirani prilikom donošenja kupovnih odluka. Sve te dodirne točke s maloprodavačem se sada mogu pohranjivati i analitički pratiti.

Do sada su se sa studentima proučavali programi lojalnosti i klupske kartice jer su bili glavna okosnica maloprodajne analitike, međutim, stvari se razvijaju. Maloprodajna analitika se ne koristi samo za povećanje maloprodajnog prometa, nego postaje okosnica i za snižavanje troškova rada, troškova u odnosima s dobavljačima kod nabave robe, a koristi se i za smanjivanje stope nedostatnih artikala. Ne treba zanemariti da prikupljanje ovih podataka za potrebe maloprodajne analitike može stvoriti i ozbiljne probleme s privatnošću.

Inspiracija za izučavanje maloprodaje Suvremenu maloprodaju obilježava velik broj mogućnosti, ali je istovremeno ograničena mnogim izazovima. Kod uvođenja novog i uzbudljivog kanala prodaje ili neke nove promotivne aktivnosti (npr. kupona, nagradne igre) vrlo brzo se nazire prijetnja konkurencije i kanibalizacija. Mnogobrojni inovativni oblici cjenovnih promocija još više navikavaju kupce na uspoređivanje cijena i jačaju njihovu cjenovnu osjetljivost. Nekada je za opstanak trgovaca bilo presudno što učinkovitije nabaviti robu, a glavna preokupacija bilo im je pregovaranje najbolje nabavne cijene od dobavljača. Onaj koji je bio mudriji i svoju ponudu bolje uskladio sa željama kupaca postizao je i veće prihode i nadasve profit. Roba bi čekala na policama da se pojave kupci i dok god bi uspijevali nuditi privlačnu robu po razuwww.suvremena.hr

67

[dualno obrazovanje] mnim cijenama i na priručnoj lokaciji činilo se kako mogu poslovati „vječno“.

Pojavom online kanala sve se počelo mijenjati tako da se može reći kako konvencionalni 4P marketinški pristup (engl. place, price, product and promotion) više nije aktualan koncept za izučavanje suvremene maloprodaje. Traži se drugačija inspiracija i činitelji uspjeha (Grafikon 1). Od maloprodavača se očekuju da nudi nove stvari na drugačiji način i uvede promjene u ustaljeno. Privlačna kombinacija modernih vidova komunikacije (npr. društvene mreže, mobilne aplikacije, chat) i promotivnih alata (npr. e-kuponi) može biti vrlo djelotvoran način privlačenja kupaca. Međutim, ni oni najnapredniji u tome pogledu ne smiju zanemariti temeljne zahtjeve kupaca odnosno počelo maloprodaje: ponuditi pravi proizvod, na pravome mjestu u pravo vrijeme.

U središtu maloprodaje je koncept stvaranja vrijednosti za kupca. Marketinška istraživanja pokazuju da nije više dovoljno stvoriti osjećaj (efekt) zadovoljstva (satisfaction).

Vrijednost ponude treba potaknuti entuzijazam kod kupca, izazvati čeznutljivost za kupovinom, a sve kako bi se stvorio toliko željeni efekt uzbuđenja (excitement). Uzbuđenje stvara iskustvo koje može potaknuti volju za plaćanjem veće cijene, širenjem preporuka i ponavljanjem posjeta.

Rad sa studentima na području uvođenja i prihvaćanja inovacija u maloprodaji može obuhvaćati identifikaciju njihove otvorenosti prema inovacijama, prognoziranje efekata na konkurente od uvođenja novih stvari u kanal prodaje, utjecaj inovacija na rezultate prodaje, zatim simulacije snalaženja u ulozi malih poduzetnika inovatora u maloprodaji i sl. centrirani na aktivnosti prodaje robe nego na napredne tehnologije za bolje pružanje maloprodajne usluge. Unatoč tome, maloprodaju treba promatrati kao uslužnu djelatnost koja je pogodna i vapi za kontinuiranim inovacijama. Posebno su im privlačne inovacije koje pridonose stvaranju dodatne interaktivnosti između prodajnih procesa i kupaca.

Inovativnost se javlja kao sastavni dio poduzetničkog duha i na svojstven način povezuje maloprodavača s kupcima pomoću jasnih i ustrajnih poruka koje imaju odjek u čitavoj njegovoj organizaciji. Maloprodavači svoje inovacije predstavljaju formatom prodavaonice, ponudom asortimana, promotivnim cijenama i kanalima prodaje. Kako prostor postaje sve oskudniji resurs, a stopa produktivnosti prostora sve značajniji pokazatelj performansi, velik udio inoNeki autori opisuju tri ključna činitelja za budućnost mavacijakartice u maloprodaji je motiviran što boljim iskoDo sada su se sa studentima proučavali programi lojalnosti i klupske jer su bili upravo glavna okosnica loprodaje: iskorištavanje umjetne inteligencije u robotima rištenjem prostora. To znači da se u uvjetima velike i brze maloprodajne analitike, međutim, stvari se razvijaju. Maloprodajna analitika se ne koristi samo za povećanje koji bi zamijeniti prodajno osoblje, zatim sve veća uloga ekspanzije različitih novih proizvoda, menadžment mora maloprodajnog prometa, nego postaje okosnica i za rada, troškova u odnosima s „Internet-of-Things“ i kao treće, blockchain.

Sve ćesnižavanje to utje- troškova neprestano razmišljati koje će artikle zamijeniti novima i dobavljačima kod nabave robe, a koristi se i za smanjivanje stope nedostatnih artikala. Ne treba zanemariti da cati na maloprodajne strategije, mijenjati odnose s kupciizložiti ih na polici u oskudnom prostoru. prikupljanje ovih podataka za potrebe maloprodajne analitike može stvoriti i ozbiljne probleme s privatnošću. ma, djelovati na učinkovitost opskrbe i formiranje cijena te Predviđanje trendova glavni je instinkt maloprodavača (npr. širenje webroominga i showroominga. U budućnosti, veliki digitalni paneli, informativne točke, samouslužne blagajigrači će imati snažniji utjecaj na razvoj maloprodaje i Inspiracija zajoš izučavanje maloprodaje ne, ekrani na dodir, LCD pločice s cijenama, digitalni shopvjerojatno će, kao i uvijek do sada, izvući najveće koristi od ping asistenti,ograničena mobilne aplikacije, RFID) i obično nisu pioniSuvremenu maloprodaju obilježava velik broj mogućnosti, ali je istovremeno mnogim izazovima. brzorastućih internetskih tehnologija. Uvijek se pojavljuju ri, nego koriste inovacije koje su razvili drugi (npr. umjetnu Kod uvođenja novog i uzbudljivog kanala prodaje ili neke nove promotivne aktivnosti (npr. kupona, nagradne i inovativni mali poduzetnici koji izvrsno predvide tržište i inteligenciju inovativni iz gaming tehnologije), a to uvijek prati neizigre) vrlo brzo se nazire prijetnja konkurencije i kanibalizacija.

Mnogobrojni oblici cjenovnih svojim učinkovitim poslovnim modelom postignu brz rast. vjesnost i nesigurnost uspjeha. Informatičari promocija još više navikavaju kupce na uspoređivanje cijena i jačaju njihovu cjenovnu osjetljivost.

Nekada je zapokušavaju na različite nove načine iskoristiti podatke o kupcima kako opstanak trgovaca bilo presudno što učinkovitije nabaviti robu, a glavna preokupacija bilo im je pregovaranje bi stvorili novo korisno znanje za marketinške stručnjake.

Inovacije u maloprodaji najbolje nabavne cijene od dobavljača. Onaj koji je bio mudriji i svoju ponudu bolje uskladio željama kupaca Najveća preokupacija stručnjaka koji se bave inovacijama postizao veće prihode i nadasve profit. Roba bisu čekala na policama da se pojave kupci i dokogod bi uspijevali Kao što je seimože i pretpostaviti, maloprodavači skloniu maloprodaji su predviđanja tome koliko će se određenuditi privlačnu robu po razumnim cijenama priručnoj lokaciji činilo se kako mogu poslovati "vječno". ji iskorištavanju inovacija iz drugih sektora,i na nego razvijana nova usluga ili tehnologija svidjeti kupcima. Inovacije nju vlastitih. To je i normalno, jer su u prvome redu konnisu samo usmjerene na privlačenje kupaca, nego na boGrafikon 1. Činitelji inspiracije za studiranje maloprodajnog menadžmenta. lju učinkovitost prodaje, komunikaciju među činiteljima maloprodajnog procesa i sl. Onaj koji bolje iskoristi poStvaranje uzbuđenja VRIJEDNOST Omnikanalna datke iz baze o kupcima i razumije povezanosti među nji(excitement) prodaja Inovacije u interakciji hovim računalnim profilima, može lakše formirati ponuAsortiman s kupcima du robe i postići veću produktivnost (npr. promet po m2).

Promocija

MALOPRODAJNI MENADŽMENT

Formiranje cijena Zadržavanje kupaca

Obrazovanje

Iskustvo kupca (experience)

Inovacije u operacijama

UČINKOVITOST I PROFITABILNOST

Izvor: autor i prilagodba prema Grewal (2018).

Grafikon 1. Činitelji inspiracije studiranje maloprodajnog Izvor: autor i prilagodba premaza Grewal (2018). menadžmenta.

Može se reći kako menadžment, pomoću računalnog sustava vodi brigu o postizanju produktivnosti na svakom pojedinom robnom artiklu koji nudi u postojećim prostornim ograničenjima. Praćenjem sadržaja košarica povezivanjem s profilom i segmentima kupaca može se doći do informacija koji lokalni kupci kupuju određene proizvode, kako se primjerice hrane (npr. dijetalna ishrana) ili odijevaju i prema tome ponudi upravo robu koju kupci žele pa i onda kada se tim artiklima ne može uvijek postići očekivana stopa profitabilnosti. Ako kupac često na polici pronađe upravo one proizvode koje najviše priželjkuje onda tu ponudu i uslugu doživljava kao veću vrijednost. To stva-

Pojavom online kanala sve se počelo mijenjati tako da se može reći kako konvencionalni 4P marketinški pristup (engl. place, price, product and promotion) više nije aktualan koncept za izučavanje suvremene maloprodaje.

68 Suvremena trgovina 4(44) Traži se drugačija inspiracija i činitelji uspjeha (Grafikon 1). Od maloprodavača se očekuju da nudi nove stvari na drugačiji način i uvede promjene u ustaljeno. Privlačna kombinacija modernih vidova komunikacije (npr.

Slika 1. Adidasova prodavaonica u Londonu (lijevo) i Bless shop u Berlinu (desno). ranje veće vrijednosti ključno je za odabir konkurentne prodavaonice.

Fizičke prodavaonice u trendu digitalizacije Prostor prodavaonice je mjesto gdje se kupci mogu povezati s proizvodom i doživjeti ga vizualnim, auditivnim, taktilnim, olfaktornim i gustatornim osjetilima. Međutim, za razliku od prije, kupci sada dolaze u kupovinu s više informacija koje su prethodno prikupili online. U Europi značajno manji postotak kupaca svoj odlazak u shopping započinje online pretraživanjem nego što je to zabilježeno u SAD-u. Čak 83% euro-ispitanika u anketiranju smatra fizičke prodavaonice nezaobilaznim mjestom za kupnju, a za njih 78% doživljaj atmosfere u prodavaonice najvažniji je faktor za odabir fizičke umjesto virtualne prodavaonice. Kupci postaju sve više agnostični kad je u pitanju odabir kanala kupnje – svejedno im je kojim kanalom kupuju.

Fizičke prodavaonice prolaze kroz preobrazbu kako bi postale privlačne i konkurentne. Cilj je lokacijom, dizajnom interijera, veličinom prostora, atmosferom i rasporedom robe, stvoriti uzbudljiv ugođaj (excitement) u prostoru za kupnju u kojem su lako dostupne i online dodirne točke.

Na Slici 1. prikazane su prodavaonice koje su izdvojene kao posebna inovativna rješenja suvremene fizičke prodavaonice. U njima se vrijednost stvara posebnom atmosferom kojom se pokušava uputiti kupca u jedinstveno iskustvo kupovine.

Eksperimentira se i sa umjetnom inteligencijom (AI) u maloprodaji. Razvija se AI tehnologija koja prepoznaje slike sa online sadržaja, s ulice, društvenih mreža, iz filma, TV oglasa i sl., i nudi kupcu informacije gdje može kupiti traženu stvar.

Formiranje maloprodajnih cijena U praksi postoje mnogi posebni aspekti upravljanja cijenama u maloprodaji. Među tim aspektima su veliki broj činitelja formiranja cijena, zatim uloga cjenovnog imidža, nabavne cijene, intenzivna primjena promotivnih cijena i sl.

Sasvim je očito kako se tradicionalni maloprodavači, oni u središtima gradova, diskonteri, oni koji posluju u rubnim i

ruralnim područjima, online maloprodavači, supermarketi, svi se oni razvijaju drugačijom dinamikom. Zbog svoje troškovne strukture mnogi tradicionalni i urbani maloprodavači nisu spremni konkurirati diskonterima i online maloprodavačima. Zbog toga se od njih traži da dobro promisle o svojim poslovnim modelima i promjenama koje su u stanju provesti. Tu se u prvome redu smatra kombiniranje konvencionalnog i online kanala bez obzira što ova kombinacije tek treba iskazati svoje prave prednosti.

Cjenovni imidž ima snažan utjecaj kod donošenja odluke o izboru prodavaonice – gdje kupovati. Menadžment mora biti u stanju ustrajno izgrađivati zacrtani cjenovni imidž kako se ne bi zbunjivali kupci, treba ga kontrolirati i namjerno komunicirati. U suvremenoj maloprodaji pored dvije standardne cjenovne strategije – svakodnevno niskih cijena (EDLP) i visoko-niskih cijena (Hi-Lo) i treće strategije luksuznih cijena – sve su raširenije kombinirane strategije što otkriva slabosti menadžmenta u izgradnji cjenovnog imidža i cjenovnom pozicioniranju.

Sklonosti kupaca i njihovu cjenovnu osjetljivost može se lako pratiti i analizirati pomoću skenera, RFID-a, elektroničkih kartica i podataka na njihovim online profilima. Mnogi maloprodavači nisu adekvatno opremljeni i stoga nisu u stanju iskoristiti potencijal ove tehnologije. U maloprodaji (B2C) prilično je lako doći do informacija o konkurentskim cijenama, a to je vrlo važno jer odnos između cijena ključan je za postizanje prednosti i kritičan faktor uspjeha. Do tih informacija nije lako doći u veleprodaji (B2B) gdje se cijene uglavnom pregovaraju među partnerima.

Cijene su vjerojatno najmoćniji marketinški instrument maloprodavača. Zbog uskog manevarskog prostora bruto marže i niskih profitnih marži, prodajne cijene imaju presudnu ulogu za stvaranje profitabilnosti. Vrlo su popularne dinamične i promotivne cijene (akcijske cijene) i poznato je kako one stvaraju snažne kratkoročne efekte, ali nisu sasvim poznati i njihovi dugoročni efekti na cjenovni imidž, promet i brendove. Tako da je cjelokupan učinak promotivnih cijena na asortiman, promet i profitabilnost vrlo aktualna tema marketinških istraživanja. Frekventno i duboko snižavanje cijena pogoršava teško izgrađeni imidž brenda, kao što uostalom i velik broj akcijskih artikala u prodavaonici može narušiti cjenovni imidž prodavaonice i maloprodavača u cjelini. www.suvremena.hr

69

[dualno obrazovanje] U suvremenoj maloprodaji odluke o formiranju cijena donose se pomoću računalnih analiza, a u praksi prevladavaju težnje za centraliziranim formiranjem cijena. Maloprodajni lanci trebaju dobro promisliti o primjeni takvog pristupa jer postoje značajne razlike u lokalnoj kupovnoj moći. U budućnosti stručnjake treba osposobiti da budu u stanju formirati cijene kroz poznavanje i praćenje utjecaja različitih faktora na sklonosti i ponašanje kupaca (npr. vrijeme, položaj u prostoru, raspoloženje, starosna dob, prošla kupnja i sl.) kao i njihove psihološko-kognitivne reakcije na sniženje i povećanje cijena. Pametni telefoni kod kupaca u rukama pomažu u sveobuhvatnom prikupljanju sofisticiranih podataka kako bi se dobile još kvalitetnije i podrobnije korisne informacije za upravljanje cijenama jer cijena se može individualizirati (npr. sniziti kuponom) ovisno o GPS lokaciji kupca.

Zaključak – implikacije na obrazovanje Od najnovijih studijskih programa za obrazovanje menadžera u maloprodaji i maloprodajnom marketingu očekuju se specijalizirana znanja koja će biti potrebna za konkurentnost u idućih pet i više godina. Upotreba maloprodajne analitike i razumijevanje njezinih rezultata ima sve važniju ulogu u maloprodaji i obrazovanju budućih kadrova. Na taj se način može dobiti podrobnija i šira slika o tržištu, poduzeću, prodavaonici, kupcima, konkurenciji, ali i profitabilnosti. Isto tako važno je razumjeti međuovisnosti asortimana i promotivnih aktivnosti s mobilnim i geolokacijskim tehnologijama. Angažman studenata u praksi za vrijeme studiranja i upoznavanje s najnovijim računalnim tehnologijama (Python, SQL, vizualizacijski Tableau i sl.) osiguravaju visoku razinu i kvalitetu obrazovanja. Nastanak novih stvari i razvoj maloprodajnih tehnologija treba pratiti i uvođenje novih izbornih predmeta, online materijala i literature u program obrazovanja koji će studentima omogućiti još bolju specijalizaciju u sektoru trgovine i maloprodaje.

Kod podučavanja o marketinškim strategijama važnu ulogu igraju inovacije u maloprodaji, kao element poduzetničkog duha kod maloprodajnog menadžmenta. Prednost treba dati inovacijama na području maloprodajnih tehnologija (npr. mobilne aplikacije, samouslužne blagajne i sl.), dizajna virtualnog i fizičkog prostora, formiranja promotivnih cijena, asortimana robe i robnih marki, te omnikanalne prodaje1. Vrijednost koju stvaraju ove inovacije izazivaju iskustvo uzbuđenja i privrženosti kod kupaca, a to su glavni činitelji privlačnosti prodavaonice i stvaranja dugoročnog odnosa s kupcima.

Zbog ubrzane dinamike razvoja maloprodaje i sklonosti kupaca, očito da je kontinuirano educiranje menadžmenta nužno za postizanje vrhunskih poslovnih rezultata, prestizanje konkurencije, veću prodaju i jačanje profitabilnosti. Preko sinopsisa iz stručnih časopisa koji prate sektor trgovine, studenti mogu prezentirati up-to-date informacije o stanju na tržištu i razvoju trgovinske struke jer oni predstavljaju nezaobilazan izvor informacija uz obra Više o konceptu omnikanalne maloprodaje u Suvremenoj trgovini br. 6/2015.

1

70

Suvremena trgovina 4(44)

zovne programe. U visokoobrazovni program poželjno je uključiti i iskustva u edukaciji stručnjaka u maloprodaji i iz drugih, svjetskih poznatih „Retail Centara“, kao što je R.F. Miller Retailing Center na Floridi. Tamo studente na početku semestra grupiraju u skupine od troje-četvero i pri čemu sami odabiru maloprodajno poduzeće čije će poslovanje analizirati tijekom čitavog semestra. Svaki tjedan grupa istakne zadatak koji je vezan za tjednu temu kolegija (npr. analiza asortimana, lokacija, omnikanalna strategija, ljudski resursi, formiranje cijena, financijska strategija i sl.) i krajem tjedna izvještavaju u pet minutnim prezentacijama o rezultatima. Tako su stimulirani da posjete lokaciju i analiziraju dio poslovanja. Vremensko ograničenje izlaganja na najviše pet minuta zahtjeva od članova izdvajanje ključnih spoznaja i uči ih da postanu koncizni. Ako je zadatak asortiman: kod odabira maloprodavača trebaju ocijeniti pogodnost asortiman za određeni maloprodajni prostor? Da li je dovoljno dubok i širok? Zašto je ili zašto nije? Usporedba s online asortimanom? Trebaju li neki artikli biti zastupljeni samo online kako bi se oslobodio prostor na polici? itd. Kako bi otkrili sklonosti i formirali profile svojih kolega, poželjno je da studentske grupe provode anketne upitnike unutar razreda. Na takav način mogu simulirati segmentacije i predlagati marketinške strategije za prodavaonicu.

Maloprodaja i studijski programi koji ju prate i dalje će se nastaviti razvijati. Mogu se izdvojiti tri tehnologijska napretka koje nastavnici moraju slijediti i uključiti u svoj nastavni program. To su roboti i umjetna inteligencija (AI) koja će u bliskoj budućnosti ozbiljno konkurirati prodajnom osoblju. Zatim internetsko povezivanje uređaja, kupaca i maloprodavača (IoT) koje dobiva na sve većoj važnosti svugdje. Kombiniranjem umjetne inteligencije i maloprodajne analitike može se podići razina učinkovitosti marketinških strategija uključujući funkcioniranje opskrbnog lanca, formiranje cijena, a vjerojatno i napredna vizualizacija robnog asortimana. Kao treći aspekt napretka može se ubrojiti još nedovoljno istražen utjecaj blockchain tehnologije u maloprodaji.

Izvori: 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Blessing, G., Natter, M. (2019) Do Mystery Shoppers Really Predict Customer Satisfaction and Sales Performance?, Journal of Retailing (u tisku).

Dunković, D. (2019) Formiranje cijena u maloprodaji: cjenovne strategije, promocije, profitabilnost. Ekonomski fakultet Zagreb.

Grewal, D. (2018) Retail Marketing Management: The 5Es of Retailing. Los Angeles: Sage.

Heller, J., Chylinski, M., de Ruyter, K., Mahr, D. i Keeling, D. I. (2019) Let Me Imagine That for You: Transforming the Retail Frontline Through Augmenting Customer Mental Imagery Ability. Journal of Retailing, 95(2), 94-114.

Panatano, E. (2014) Innovation drivers in retail industry. International Journal of Information Management, 34(3), 344-350.

Watson, G. F., Worm, S., Palmatier, R. W. i Ganesan, S. (2015) The Evolution of Marketing Channels: Trends and Research Directions. Journal of Retailing, 91(4), 546-568.

Wen, N. i Lurie, N. H. (2019) More Than Aesthetic: Visual Boundaries and Perceived Variety, Journal of Retailing (u tisku). ST

Igrifikacije obrazovanja: Vanjsko-trgovinski čovječe ne ljuti se piše: Ivana Prezzi, dipl. oec.

P

od pojmom igrifikacija (engleski „game-based learning“) podrazumijevamo korištenje igre ili elemenata igre u nastavnom procesu s ciljem ostvarivanja unaprijed zadanih odgojno-obrazovnih ishoda. Igrifikacija predstavlja izazov u vlastitoj pedagoškoj praksi, a svakako je odličan način motiviranja učenika. Pristup i metoda poučavanja korištenjem opće poznatih igara u nastavi jedan je od načina primjene novih pedagoških pristupa i metoda u vlastitoj nastavi kojima se jačaju pedagoške i specifične metodičke kompetencije nastavnika. Konkretno, osmišljavanjem društvene igre na samom početku obrazovnog procesa, ostvarujemo ishod upoznavanja učenika sa nastavnim sadržajem određenog predmeta. Ne treba biti lumen da bi se učenike kroz igru upoznalo sa pojmovima s kojima će se susretati kroz nastavne cjeline predmeta Tehnika vanjsko-trgovinskog poslovanja tijekom cijele školske godine. Ne treba čak ni osmisliti novu društvenu igru kada se možemo zaigrati i s dobro nam znanom igrom – Čovječe ne ljuti se. Učenici se dijele u grupe od 4 igrača, upoznaju s pravilima i ubacuju u igru In medias res, kako bi ostvarili ishod upoznavanja sa sadržajem zadanog predmeta.

Pravila igre: Pred vama je ploča za igru. Podijelite se u grupe po najviše 4 igrača. Svaki igrač neka odabere svoj prijevozni put: pomorski, željeznički, cestovni ili zračni. Na svom putu stajat će na poljima označenim brojem. Za razliku od klasičnog Čovječe ne ljuti se, svaki put kada stane na polje označeno brojem, igrač mora ispoštovati naredbu pod tim brojem. Zaigrajmo i otkrijmo iznenađenja koja nas čekaju putem. Sretno!

Polja (podijeljena uz ploču za igru): 1. Izabrao si prijevoz pomorskim putem. Pomorski put je uvijek najekonomičniji put. Zbog uštede koju si napravio, skoči 4 polja unaprijed.

2. Čestitamo! Roba je ukrcana na brod. S kupcem iz SAD-a

kupoprodajnim ugovorom ugovorili ste klauzulu FOB što znači da sve troškove nakon ukrcaja robe na brod snosi kupac. S obzirom na navedeno, preskočite 3 polja unaprijed.

3. Roba je krenula put kupca cestovnim putem. S kupcem ste ugovorili klauzulu EXW što znači da svi troškovi robe od trenutka kad je napustila vašu tvornicu snosi kupac, preskočite 2 polja naprijed.

4. Nalazite se u carinskom skladištu tipa D. Vaša roba čeka na carinjenje. Preskočite jedan krug.

5. Kupoprodajnim ugovorom ugovorili ste klauzulu DDP što znači da ćete kupcu robu isproučiti ocarinjenu. Pođite jedno polje unazad.

6. Zbog mirnog mora, brod je uplovio u luku 3 dana prije predviđenog termina. Od vozarine će se odbiti dispatch što znači da će vam brodar platiti ušteđeno vrijeme. Skočite 3 polja unaprijed.

7. Brod je uplovio u luku, ali mora čekati na sidru preko 7 dana. S brodarom ste ugovorili stojnice od 3 dana.

Za 4 dana prekostojnica morat ćete platiti ekstra dane čekanja. Vratite se jedno polje unatrag.

8. Izabrao/la si najskuplji oblik prijevoza – prijevoz zrakoplovom. Preskoči jedan krug igranja.

9. Željeznički prijevoz je najekonomičniji prijevoz odmah nakon pomorskog. Idi 3 polja unaprijed.

10. Tvoj kamion ima oznaku TIR. Na taj način lakše prolaziš carinske formalnosti. Skoči 3 polja unaprijed.

11. Iako najskuplji, prijevoz zrakoplovom je najbrži oblik prijevoza. Skoči 5 polja unaprijed.

12. Kada se roba ukrca na brod, dokument koji će je pratiti zove se teretnica. Roba se na željeznicu ne ukrcava već utovaruje, a dokument koji je prati u željezničkom prometu zove se tovarni list. S obzirom da si naučio/la nešto novo, za nagradu preskoči sljedeća 4 poST lja. www.suvremena.hr

71

[digitalna ekonomija]

Nove uloge liderstva u digitalnoj transformaciji – Industrija 4.0 (4. dio) piše: mr. sc. Branko Pavlović

Era digitalizacije je nastupila! I više nije pitanje je li ona nastupila već koliko, kao pojedinac, tvrtka i društvo kasnimo u njezinoj primjeni. Svijet se jednostavno rečeno promijenio. Čovjek se rađa, ima svoje djetinstvo, raste, ulazi u adolescenciju, pa doživljava fazu zrelosti starosti i smrti. No, isto to prolaze i tvrtke.

S

vim tvrtkama najveći je izazov kako se pokrenuti i koje se prepreke nalaze pred njima. Pitaju se i kako krenuti i putovati od startupa do značajnog udjela na tržištu, kako osigurati rast poslovanja, pronaći ljude i poslovne kapacitete. Mnogi prepoznaju činjenicu da nove tehnologije i ulazak ‘digitalnog’ u poslovanje mogu ubrzati ili usporiti rast, a onima koji su već veliki i značajni na tržištu osigurati dužu opstojnost. Nijedan poslovni model nije siguran. Svugdje ima razarača – ističe M. Moodie osnivač Moodie Internationala. Svijet se nikad dosad nije brže

72

Suvremena trgovina 4(44)

mijenjao i više se vjerovatno nikada neće sporo mjenjati – M. Penker. Jednostavno smo prisiljeni na drukčiji način promišljanja i djelovanja. Era digitalizacije ruši granice i otvara potpuno nove vidike. Ona ubrzava poslovne procese. Ljudski potencijali postaju žarišna točka uspjeha ili neuspjeha, pa se tvrtke i njihovi lideri sve više moraju okretati upravljanju ljudskim potencijalima.

U tom svijetlu sve više raste svijest o važnosti kvalitetnog upravljanja ljudskim potencijalima za uspjeh tvrtke. Često se govori da su ljudi ‘tajna’ ili ‘ključ uspjeha’ tvrtke i doista je tako.

Tvrtka može imati dobru resursnu bazu u području financija, tehnologije, marketinga, no ako nema ljude i njihovu inovativnost koji to mogu implementirati u stvarnost, onda takva tvrtka u ovom globalnom digitalnom svijetu ima velik problem. U današnjim uvjetima iznimno dinamičnih promjena na tržištu nužna je stalna prilagodba kako tvrtki, organizacija, tako i tvrtkinih zaposlenika koji zbog poslovnih i tehnoloških trendova moraju biti spremni na kontinuiranu edukaciju i prilagodbu poslovnom okruženju. I stoga je od presudne važnosti da razvojno orijentirane tvrtke traže odgovore na

pitanja uspjeha u kvalitetnom upravljanju ljudskim potencijalima.

Ljudski potencijali ne odnose se samo na zaposlenike, nego na upravljanje sveukupnim potencijalima onih već zaposlenih u nekoj organizaciji, kao i onih koje organizacija priželjkuje zaposliti. Konkretnije, odijel za ljudske potencijale u pravilu se bavi slijedećim poslovima: oblikovanjem radnih mjesta kako bi ona bila što privlačnija zaposlenicima ili potencijalnim zaposlenicima; planiranjem ponude poslova; traženjem, regrutiranjem i selekcijom novih zaposlenika; motivacijom i zadržavanjem postojećih zaposlenika; socijalizacijom, obukom i razvojem novih zaposlenika; upravljnjem učinkom i ponašanjem zaposlenika; racionalizacijom i umirovljenjima zaposlenika, analitikom i statistikom iz područja ljudskih potencijala; prevencijom negativnih učinaka radnog stresa i izgaranja na radu i finalno, otpuštanjem zaposlenika.

No, u današnjim olujnim vremenima globalizacije i digitalizacije u kojima živimo, upravljanje ljudskim potencijalima daleko je od idealnog - bolje rečeno od onoga što potreba društveno odgovornog poslovanja stavlja pred tvrtke, njihov menadžment, njihove lidere.

Dominira uvjerenje kako je dovoljno imati dobru ideju i financijske resurse kako bi neki projekt imao pozitivan ishod. To je posljedica instrumentalizacije zaposlenika, uvjerenja kako svi mogu raditi gotovo sve, što u konačnici dovodi do demotivacije i pasivizacije zapolenika, što je upravo suprotno od zahtjeva koje postavlja proces globalizacije i digitalizacije pred tvrtke, njene lidere i zaposlenike.

Ljudski potencijali pojam je čije se osnovno značenje u ekonomiji odnosi na radnu snagu. U velikim organizacijama označava pojedince u okviru tvrtke te njihove sposobnosti, ali se odnosi i na dio organizacije koji se bavi zapošljavanjem, otpuštanjem, treningom, edukacijom i ostalim poslovima vezanim za osoblje. Time zaposleni postaju jedan od najznačajnijih resursa tvrtke. Značaj ljudskih potencijala sve je veći pa se upravljanje tim područjima života tvrtke smatra osnovnim interesom organizacije kojim se bave više razine menadžmenta. Stoga lideri moraju vidjeti zaposlenika kao dragocjenog za tvrtku, a obzirom na to da mu se vrijednost povećava razvojem, kako osobnim, tako i razvojem tvrtke, ta se funkcija ljudskih potencijala primarno mora fokusirati na rast i razvijanje pojedinačnih potencijala i vještina, a menađeri – lideri to moraju prepoznati i njegovati. Upravljanje ljudskim potencijalima definira se kao strategijski i koherentan pristup upravljanju najvrednijim što tvrtka posjeduje – LJUDIMA - koji rade u njoj sa zadaćom ostvarivanja ciljeva tvrtke. Ako se procesi provode efikasno, mogu presudno utjecati na uspjeh tvrtke. Inače, osnovne karakteristike pristupa upravljanja ljudskim potencijalima su gledanje na zaposlene kao na nešto živo, nešto u što treba ulagati, te kao na izvore konkurentske prednosti, jer ljudski potencijali su jedino čime tvrtka može biti pobjednik u stalnoj borbi za opstanak na tržištu. Opći je cilj upravljanja postizanje uspjeha kroz zaposlenike.

Danas se kroz praksu lidera i menadžera tvrtki ističu dva različita pristupa upravljanju ljudskim potenci-

jalima: tvrdi i meki. Prema M. Cooku i B. Crppsu (ugledni specijalisti psihologije rada) tvrdo upravljanje pokušava maksimizirati produktivnost i profit, a na zaposlenike gleda kao resurs, a meko upravljanje otovreno je razvoju zaposlenih, nije sklono davanju otkaza (osim u krajnjim slučajevima) te uzima u obzir i interese zaposlenika.

Danas je situacija takva da sve više organizacija tvrdo upravlja ljudskim potencijalima, posebno kad je riječ o realnom sektoru (privatnim malim i srednjim poduzećima), dok su javna poduzeća i velike kompanije okrenute mekom upravljanju. No, uvažavanjem procesa digitalizacije koji je već tu i živimo ga svaki dan, te globalizacije i Industrije 4.0, značaj ljudskih potencijala sve više raste i dobiva glavnu ulogu. Pritom je opće prihvaćeno pravilo koje kaže da je ulaganje u ljudske potencijale isplativije od ulaganja u bilo koje druge resurse. Ljudski potencijali kao organizacijska kompetencija moraju danas prerasti svoju tradicionalnu administrativnu ulogu i integrirati najbolje prakse iz širokog pojasa organizacijskih funkcija, od prodaje, marketinga do analitike i IT-a, kako bi na pravi način mogli uslužiti interne klijente i pridonijeti integralnom upravljanju tvrtkom.

Stoga, tvrtke i njeni lideri koji ne budu sagledavali značenje ljudskih potencijala i snažno i sustavno ulagali, kako u organizacijske odjele ljudskih potencijala, tako i u zaposlenike kao nositelje ne samo ljudskih potencijala nego i razvoja tvrtke u cjelini, neće biti konkurentni na tržištu i biti će osuđeni na utapanje u olujnom moru sve veST ćih izazova i promjena. www.suvremena.hr

73

[gospodarstvo]

(Re)Brendiranje Hrvatske piše: prof. dr. sc. Dubravka Sinčić Ćorić Predsjednica Radne skupine Predsjednice Republike Hrvatske za identitet i brend Republike Hrvatske Katedra za marketing Ekonomski fakultet Sveučilišta u Zagrebu

Važnost diferencijacije i pozicioniranja Stručnjaci u području oglašavanja Ries i Trout su još sedamdesetih godina dvadesetog stoljeća u svojoj knjizi „Positioning: a battle for your mind“ zaključili kako su diferencijacija i pozicioniranje srce svake dobre marketinške strategije. Diferencijacija se zasniva na odabiru odgovarajućih elemenata proizvoda, usluge, imidža i temeljnih ili dodanih vrijednosti koje se oblikuju i isporučuju ciljnim tržištima na bolji način od konkurenata. Važnost diferencijacije osobito dolazi do izražaja u situacijama zasićenog tržišta ili kada su ponude konkurenata relativno slične, a tada je odluka o odabiru osnova diferencijacije iznimno zahtjevna i složena, jer diferencijacijske prednosti mogu biti kratkotrajne i dugotrajne. Dugotrajne prednosti su one koje

74

Suvremena trgovina 4(44)

je relativno teško kopirati, pa konkurentima treba relativno više vremena da ih kopiraju ili iskoriste. Nasuprot tome, prednosti koje je lako kopirati ne mogu osigurati dugotrajno vodstvo ili željenu poziciju na tržištu. Pozicioniranje je korak koji slijedi nakon odluke o osnovama diferencijacije. Strategija pozicioniranja proizvoda, marke (brenda), osobe, poduzeća ili države pretpostavlja sustavne napore u stvaranju konzistentne i željene slike o vlastitim karakteristikama u svijesti potrošača, konkurenata, partnera, odnosno, stanovnika, posjetitelja, investitora. Pozicioniranje se zasniva na komunikacijskoj vještini poduzeća, organizacije ili države da ciljnim tržištima što vjernije prenese poruke o svojim prednostima u odnosu na konkurentske. Ono se događa u glavama ciljnih javnosti, te se ponekad, zbog loše ili nepotpuno prenesenih informacija, može do-

goditi nepotpuno, pobrkano, sumnjivo ili pogrešno pozicioniranje.

Koncept pozicioniranja države kao marke, odnosno brendiranja države, u znanstvenome smislu proizašao je iz dva temeljna područja istraživanja: nacionalnog identiteta i koncepta zemlje podrijetla. De Chernatony navodi da se ta konvergencija dogodila krajem dvadesetoga i početkom dvadeset i prvog stoljeća, uslijed homogenizacije tržišta s jedne strane, te povećane nacionalne svijesti s druge. Lynch i de Chernatony, opisuju marku kao klaster funkcionalnih i emocionalnih vrijednosti koje nose obećanje jedinstvenog i željenog iskustva. To iskustvo nastaje u interakciji s okolinom, pa tako elementi okoline – kultura, sustav vrednota, ekonomski ili društveni poredak – oblikuju poimanje određene marke. Ova je činjenica osobito

važna za razumijevanje tretiranja države, odnosno nacije, kao marke („nation as a brand“).

Imajući navedeno u vidu, državu kao marku možemo definirati kao skup većeg broja elemenata koji osiguravaju razlikovanje (diferencijaciju) jedne države od drugih, prvenstveno temeljem njezina identiteta, skupa vrednota i kulture, ali jednako tako i gospodarskih, odnosno društvenih te političkih klastera percipiranih vrijednosti. Naime, svi napori poduzeća, organizacija, institucija ili država u kreiranju marke procjenjuju se u mentalnom sklopu ciljnih javnosti kojima su namijenjeni.

Ovo je osobito važno kada govorimo o razvoju države kao marke, budući da postojeći nacionalni stereotipi mogu biti snažno ukorijenjeni u mentalnim mapama ciljnih javnosti, što otežava njihovo mijenjanje.

Stoga, proces stvaranja i održavanja marke treba shvatiti isključivo kao dugotrajni projekt, s dugoročnim ciljevima, a ne kao kratkotrajnu i brzim rezultatima okrenutu oglašivačku kampanju. Drugim riječima, brendiranje zemlje treba biti vizionarsko, orijentirano (bližoj) budućnosti i aspiracijama nacije, utemeljeno u optimizmu i pozitivnim karakteristikama zemlje, treba se svidjeti njezinim stanovnicima, biti iznad „dnevno-političkih“ tema, odnosno treba biti dugoročan nacionalni projekt, koji predstavlja sredstvo za konkurentsku borbu u međunarodnom kontekstu.

Inicijativa za definiranje modernog hrvatskog identiteta Prošle jeseni, na inicijativu predsjednice Republike Hrvatske, gospođe Kolinde Grabar Kitarović, osnovana je Radna skupina za identitet i brend Republike Hrvatske, koja je rezultate svog šestomjesečnog rada prezentirala početkom lipnja ove godine. U radu radne skupine ukupno je sudjelovalo 45 osoba i dva poduzeća; iz područja kulture, umjetnosti, ICT, tehnologije, gospodarstva, industrije, usluga, turizma, sporta, marketinške struke, dizajna, znanosti i obrazovanja, nevladinih organizacija civilnog društva, poduzetništva, zaštite prirode i ekologije, gastronomije, poljoprivrede, utjecajnih osoba na društvenim mrežama, mladih.

Cilj radne skupine za idenitet i brend Republike Hrvatske bio je ponuditi smjernice razvoja Hrvatske kao brenda, utemeljene na nacionalnom identitetu.

Rad radne skupine započeo je Okruglim stolom na temu brendiranja Hrvatske, održanom u Uredu predsjednice Republike Hrvatske, a potom je bio organiziran kroz pet radionica, na kojima su sudionici svojim specifičnim razmišljanjima, stavovima i vjerovanjima, utemeljenima u njihovom prethodnom obrazovanju ili radnom iskustvu, pridonijeli razgovoru o slici hrvatskog identiteta i brenda.

Kako bi se različita mišljenja uvažila, a potom i približila ka konsenzusu sudionika, korištena je kombinirana metodologija vođenja grupe, preuzeta iz metodologije razvoja scenarija, brendiranja, marketinga, organizacijske psihologije: rad u malim grupama koji se potom usuglašavao na plenarnim diskusijama, matrica značajnosti i vremenskog okvira, mind-mapping, tehnika „Pričanja priče”, analiza konkurenata, Capstone’s model i BrandKey model za brendiranje zemlje, analiza na

licu mjesta, dokumentacija procesa.

Sa svrhom provjere sadržaja provedena su dva istraživanja: 100 intervjua s različitim dionicima društva i kvantitativno istraživanje na reprezentativnom uzorku hrvatskih građana. Konačno, radna skupina je svoj rad ponudila na recenziju inozemnim marketinškim stručnjacima i dobila izvrsne kritike.

Moderni hrvatski identitet Radna skupina izdvojila je sedam odrednica identiteta po kojima se možemo razlikovati od konkurentskih zemalja.

To su odrednice identiteta koje nas mogu snažno pozicionirati u svijesti ciljnih javnosti: karakteristike naših ljudi, životni stil u Hrvatskoj, naše prirodne ljepote i raznolikost, naša očuvanost i inovativnost kao osnova za nova ulaganja i gospodarski uspjeh, društvena odgovornost države prema njezinim građanima, naše kulturno bogatstvo i hrvatska hrana i gastronomija.

Ljudi u Hrvatskoj su neotuđeni, srčani, ponosni, snalažljivi, vrijedni i gosto-

www.suvremena.hr

75

[marketing i pr] ljubivi, snažnog karaktera, uvijek spremni pomoći jedni drugima (od Domovinskog rata do Mile), uspješni u sportu, znanosti, kulturi i gospodarstvu.

Hrvatska je sigurna zemlja, nudi mogućnost uravnoteženog i opuštenog stila života, u kojem ljudi uspješno balansiraju između ambicija i užitka, posla i vremena s obitelji i prijateljima.

Hrvatska ima prekrasnu i bioraznoliku prirodu, more i rijeke, nizine i planine, pitomo i divlje, nacionalne parkove i rezervate… na malom prostoru pruža velika iskustva.

Hrvatska je očuvana i inovativna, nudi prilike za ulaganje u nove tehnologije i obnovljive izvore energije, ima bogate prirodne resurse i kreativne, vrijedne i talentirane ljude, kao osnovu za ekonomski uspjeh.

Hrvatska osigurava zdravstvenu skrb i obrazovanje dostupno svima.

Hrvatska je kulturni dragulj, kulturološki povezuje istok i zapad, mediteransku i kontinentalnu Europu i tradicionalnu i suvremenu umjetnost i nudi očuvanu i globalno prepoznatu jedinstvenu kulturnu baštinu.

Hrvatska je slana i slatka, nudi ‘hranu s okusom’, izvorne namirnice i domaće delicije.

Uzevši sve navedeno u obzir, nametnuo se logičan zaključak: Hrvatska ima sve predispozicije da postane zemlja po mjeri čovjeka.

U fazi razvoja komunikacijskog koncepta, koja treba uslijediti nakon faze definiranja odrednica identiteta, potrebno je voditi računa da se jedinstvena slika o Hrvatskoj treba usmjeriti različitim ciljnim javnostima. Radna skupina identificirala je sljedeće ciljne javnosti: stanovništvo Hrvatske, kao prioritetnu skupinu – i po važnosti i prema vremenskom slijedu komunikacije, potom poslovne ljude i ulagače, posjetitelje i turiste, dijasporu, hrvatsku i međunarodnu diplomaciju, međunarodne institucije, političare, medije te potrošače hrvatskih proizvoda u inozemstvu i u Hrvatskoj.

Svakoj od tih ciljnih skupina potrebno je prilagoditi poruku, odabirom odgovarajućeg kanala i razine personalizacije, kako bi ona bila primljena i shvaćena na najbolji način.

76

Suvremena trgovina 4(44)

Umjesto zaključka Kako bi se aktivnosti razvoja i upravljanja marke Hrvatske provodile kontinuirano i konzistentno, potrebno je utemeljiti tijelo (agenciju, ured, odjel) koje će se sustavno baviti istraživanjem i upravljanjem markom Hrvatske. Takvo tijelo osiguralo bi da sve institucije države sinkronizirano komuniciraju ST jedinstvenu sliku o Hrvatskoj.

[novosti iz francka]

Franck Coffee&GO bogatstvo okusa prave turske kave Franck Coffee&GO Original, Sensual i Intense pripremaju se na jednostavan i brz način, prelijevanjem vrućom vodom Franck Coffee&GO kava namijenjena je svima koji žive ubrzanim tempom života, a ipak su im neprocjenjivi trenuci uživanja u bogatom okusu prave turske kave. U ovoj liniji proizvoda, Franck je pripremio različite okuse mljevene kave koja se brzo priprema prelijevanjem, a bez korištenja džezve.

[gospodarstvo]

Dolazi u praktičnom „stick“ pakiranju od 9 grama za pripremu u pokretu i tri zanimljiva okusa – Original, Intense i Sensual. Original okus mješavina je najboljih vrsta arabica i robusta, dok se tamne note čokolade i očaravajuće arome začina nalaze u Coffee&GO Intense kavi. Samo trenutak pripreme kavoljupce dijeli od finog mirisa i baršunastog okusa Coffee&GO Sensual kave. Coffee&GO ne sadrži instant kavu pružajući puni osjećaj zadovoljstva ispijanja bogatog okusa prave turske kave.

Miris po kojem se prepoznaje jutro, okus s kojim započinje dan, spremna u minuti, za život u pokretu – 100 posto mljevena Franck Coffee&GO kava.

Franck Coffee&GO Original, Intese i Sensual dolazi u „stick“ pakiranju od 9 grama uz preporučenu, neobvezujuću maloST prodajnu cijenu od 1,99 kuna po „sticku“. www.suvremena.hr

77

Kuharica za Odnose s javnošću u trgovini (19)

Konzultanti Dobar savjet zlata vrijedi piše: Željko Jelić CSOJ

Čovjeku koji treba pomoć ne treba dati ribu već udicu.

K

onzalting je jedna od najbrže rastućih industrija u svijetu. Što se tiče zarade u konzalting industriji, veliki svjetski igrači koji svoje urede imaju diljem svijeta, godišnje prihode bilježe u milijardama dolara, a s time u usporedbi hrvatsko je tržište još uvijek malo.

78

Suvremena trgovina 4(44)

Organizacije postaju svjesne da im trebaju dodatna znanja i da nije potrebno da sva znanja i usluge posjeduju u vlastitoj kući. Jeftinije je ono što vam treba povremeno – outsourcati (izdvajanje posla, ispošljavanje), dakle uzimanje vanjskih dobavljača za određeni posao ili davanje određenoga posla

vanjskim dobavljačima. Tu su i konzultanti.

Postoji mnogo vrsta konzultanata (poslovni, IT konzultant, financijski, računovodstveni, revizijski, marketinški, konzultant za odnose s javnošću, osobni – primjerice za pretilost).

Konzultant (anglicizam), konzultor (latinizam), savjetnik, savjetodavac označava osobu koja drugoj osobi, skupini osoba ili organizaciji daje savjete temeljene na vlastitom životnom iskustvu, inteligenciji, obrazovanju ili stručnim kvalifikacijama. U užem smislu se pod time podrazumijevaju osobe koje imaju formalni status, bilo u obliku posebnog zvanja, bilo titule ili javne funkcije.

Za razliku od menadžera, koji za svoje odluke ipak odgovara, konzultant prodaje svoje intelektualne usluge i ne odgovara za posljedice svojih savjeta osim što bi mu loš glas mogao eventualno pokvariti prođu u sljedećih klijenata.

Važno je znati na što se svodi posao konzultanta, a to je razumijevanje problema koji klijent ima, analiziranje svih mogućih rješenja, a nekoliko najboljih rješenja nude se klijentu za konačni izbor. Savjetnici pomažu primjerice u donošenju odluka, sudjeluju u planiranju ili implementiranju promjena koje stranka želi.

Osim u Hrvatskoj najjačeg financijskog konzaltinga, tražen je i PR konzalting, odnosno komunikacijski menadžment, koji je dio portfelja komunikacijskih usluga. U ovom sektoru, s obzirom na veliki rast i potrebu što bolje komunikacije tvrtki ili drugih organizacija s javnošću, postoji čitav niz servisa i usluga koje PR konzultanti nude, od početnih stadija lobiranja, komunikacijske strategije do političkog marke-

tinga ali i bolje komunikacije sa zaposlenicima, nevladinim udrugama, lokalnom zajednicom ili stručnim krugovima, izgradnji unutarnjih odnosa.

Konzultanti angažirani po ugovoru rade za organizaciju u unaprijed određenom vremenskom razdoblju obično su odgovorni za izradu širokih komunikacijskih planova ili za podizanje svijesti vezano uz novi proizvod ili uslugu koju organizacija želi promicati u velikom opsegu.

Kako odabrati konzultanta?

Pravilno definiranje svrhe korištenja konzultantskih usluga najvažniji je element. Time se direktno određuje obim posla, ciljevi, metodologija koja će biti primijenjena i kompletan proces savjetovanja. Na taj način organizacija omogućuje konzultantskoj kući da što realnije procijeni složenost zadatka, potrebna znanja i vještine konzultanata, broj angažiranih osoba, vrijeme trajanja usluge, a time i realniju procjenu cijene usluge.

odabira konzultanta tvrtke rado odluče za one koji nude usluge po nižim cijenama. Naravno, pritom se ne odaberu uvijek najbolji ljudi (Daria Mateljak, Hauska&Partner).

Kod odabira konzultanta treba obratiti pažnju i na male, ali ključne stvari – koliko pozornosti polažu na detalje, održavaju li obećanja, međusobnu slogu tima na prezentacijama, kakvo stvarno iskustvo imaju – tko ih može preporučiti i kakvu specifičnu stručnost će unijeti u posao (Petr Knap, Ernst&Young).

Ključno pitanje jest što klijenti trebaju očekivati od konzultanata i što će doista dobiti, jer konzalting nije jeftin. Njihove cijene mogu biti od nekoliko stotina do nekoliko tisuća eura po radnom danu konzultanta.

Organizacije mogu konzultante birati na više načina, od javnih natječaja do izravnih razgovora s pojedincem ili konzultantskom kućom. Pristup treba prilagoditi vrsti organizacije, djelatnosti ili materiji za koju se traži konzultant. U praksi se često pojavljuje jedna vrlo negativna pojava, a to je da se prilikom

O odnosima s javnoću kruže mnoge šale i vicevi. U Lideru sam pronašao jednu odličnu šalu na račun konzultanata.

Mladi gospodin s gelom u kosi, skupim odijelom na sebi, skupom mrcinom od sata u poslovnom autu vozi se kroz pustoši hrvatskog kamenjara te ugleda uz cestu starog didu kako čuva ovce. Poslovni izazov odmah proradi kod njega, te zaustavi kao slučajno auto, izađe van te započne konverzaciju s didom o vremenu, malo politici, sportu, da bi nakon desetak minuta bacio pitanje: „Dida, ajd da ja pogodim koliko ti imaš ovaca. Ako pogodim ti meni jedno janje, a ako ne ja tebi sto eura. Jel’ pošteno?“ Mota dida cigaru, pogleda ga onako ispod oka i nakon nekog vremena izbaci: „Aj nek ti bude sinko.“ Ode sinko u auto, otvori laptop, prikopča se na tko zna što i za desetak minuta izlazi van govoreći: „Dida imaš točno sto petnaest ovaca. Jesam pogodio?“ Gleda dida i nakon „hm“ izbaci: „Jesi vala sinko, tvoje janje.“ Ni pet ni šest, mladim gospodin uhvati plijen ubaci ga u gepek i taman da će otići javi se dida: „E sinko, pa neš vala tek tako otić, a da mi ne daš priliku da se povratim?“ „A što bi ti dida, pa zar nisam pošteno zaradio.“ Na to će dida: „Ma nikako sinko, pošteno je pošteno, ali zar ne bi bilo i pošteno da mi daš priliku da se povratim.“ „Kako si ti to mislio dida?“, pita mladi gospodin. „Pa evo ovako, ako ja pogodim čime se ti baviš onda ti to meni vratiš, a ako ne pogodim onda ja tebi još jedno janje. Ja mislim da je to pošteno.“ „Pa dobro dida, dogovoreno“, pristade mladi gospodin.

Mota dida cigaru, šeretski se nasmije i izvali: „Ti si moj sinko konzultant. Jesam li pogodio?“ Strese se malo gospodin te će: „Dobro, doista si pogodio, ali oš mi reći kako si to pogodio?“ Opet će dida nakon hm: „Ma nije ti to niti tako teško bilo.

Ima tri stvari zašto je bilo lako. Prvo, došo si a nitko te zvao nije. Drugo, govoriš mi ono što ja već odavno znam i to mi oš skupo naplatiti. A treće, samo da znaš da to tvoje i nije neko znanje, jer to što si uzo nije janje već moj šarov.“

www.suvremena.hr

79

[marketing i pr] Ipak, prva stvar je da klijent ima jasna očekivanja o tome zašto treba konzultanta i što on treba napraviti – očekivanja trebaju biti jasno definirana kako bi projekt koji će konzultanti izvršiti imao šanse za uspjeh.

KUHARICA Želite li skuhati odlično jelo PR KONZULTANT, morate imati kvalitete sastojke. Te sastojke, ako ste konzument, tražite da budu u serviranom jelu: – imati mnogobrojne kontakte – pratiti (i analizirati) širok krug interesnih skupina – biti dobar analitičar i strateg komunikacija – pratiti trendove i promjene – biti vješt u predviđanju promjena – mora razumjeti kakve informacije žele mediji – usvajati nova znanja i vještine – nuditi klijentu specifična rješenja (a ne univerzalna) – biti spreman za dijalog – biti optimist – imati smisao za humor – lako uspostavljati komunikaciju s ljudima – biti znatiželjan – biti organiziran – imati široku opću kulturu – biti zainteresiran za razna područja – usvajati nova multidisciplinarna znanja – brzo primati i procesuirati informacije – biti dobar govornik – SLUŠATI SUGOVORNIKA Ali to još nije sve!

Bez obzira na gore nabrojene kvalitetne sastojke, morate imati i još jedan, najbitniji – klijenta. I najkvalitetnije jelo treba prodati.

Aktivirajte vlastiti PR. Predavanja, društvene aktivnosti, budite poslovna „posvuduša“, imajte svoje prospekte, brošure, internetske stranice, blogove, pišite u stručnim časopisima, objavite, zašto ne, oglas, radite pro bono. Stvorite si dobar imidž.

Poslije prvog angažmana (odlično obavljenog) postat će lakše.

Kada menadžeri traže konzultanta, obično pitaju druge menadžere znaju li kojeg dobrog. Budite to vi.

80

Suvremena trgovina 4(44)

Najbolja partnerstva između organizacija i konzultanata se ostvaruju kada se odabir temelji na nekoliko kriterija: pokazuje li konzultant razumijevanje prema djelatnosti tvrtke i njenim problemima, kolika je motivacija konzultanta za rad na pojedinom projektu i iz čega sve proizlazi, ima li konzultantska kuća dovoljno pravih ljudi koje može staviti na raspolaganje klijentu, uspješnost konzultanata na prethodnim projektima i njihova reputacija te profesionalni integritet i etičnost.

Specijaliziranost (pa čak i mikrospecijaliziranost ako je potrebna za dosezanje ciljeva, primjerice za digitalne medije, društvene mreže…) je jedna od bitnih karakteristika pravog PR konzultanta.

Poslovni sustavi klijenata sve su složeniji i sve sofisticiraniji, tako da trebate konzultante koji su u predmetu zajedničke suradnje ‘kod kuće’, tj. imaju bogato iskustvo ili vrste projekata koje nude ili industrije u kojoj se radi.

Nikako vam ne trebaju „opći konzultanti, konzultanti za sve – financije, kadrovske poslove, marketing, PR…“. Što je projekt kompleksniji, to se sve više traži iskustvo na sličnim poslovima, pri čemu postoje dvije razine: iskustvo članova projektnog tima i konzultantske tvrtke općenito. Iskustvo članova tima jest prioritet, naime to su ljudi s kojim a ćete raditi, zbog čega je nužno da su sličan problem rješavali drugdje, i to obvezatno uspješno.

Veličina konzultantske tvrtke nije presudna, presudno je iskustvo i rezultati.

Ako su za delikatne projekte važne internacionalne referencije te iskustva s drugih tržišta, najbolje je projekt prepustiti velikim internacionalnim konzultantskim kućama.

Angažirajte onog konzultanta koji ne bježi od mjerenja uspješnosti.

Cijenite konzultanta koji vam zna reći ‘ne’, koji se neće uvijek složiti s vašim mišljenjem, koji će vam otvoriti nov pogled na stvari te dati stručan ST i precizan savjet.

SUPERMARKETI NAGRAĐUJU

MUDRO BIRAJ I PROFITIRAJ! )

)

GLAVNA NAGRADA:

MERCEDES CLA 180 OD 01.09.2019. DO 05.01.2020.

BOGATE NAGRADE SVAKOG KRUGA Prvi krug traje od 01. do 30.09.2019.

Drugi krug traje od 01. do 31.10.2019.

Treći krug traje od 01. do 30.11.2019. krug 01.12.2019. ČetvrtiČetvrti krugČetvrti trajetraje od 01. do od 05.01.2020. krug odtraje 01.12.2019. do 05.01.2020. do 05.01.2020.

U 4 KRUGA DO AUTOMOBILA!

ZA OSVAJANJE GLAVNE NAGRADE

sudjeluju računi iz svih krugova

više na www.ktc.hr Na poleđini kopije računa ispišite svoje ime, prezime, adresu i broj telefona te ispunjenu kopiju računa ubacite u za to predviđenu kutiju.

Izvlačenje nagrada: 1. krug 10.10.2019., 2. krug 10.11.2019., 3. krug 10.12.2019., 4. krug 13.1.2020.

U nagradnoj igri nemaju pravo sudjelovanja zaposlenici KTC-a te članovi njihovih obitelji. Fotografija automobila služi samo kao ilustracija.

[nove knjige]

Marijan Palić ATOMSKI MARKETING „...ne zovite to samo digitalnim marketingom.

To je marketing digitalnog doba“ suautor knjige Mato Rajić Izdavač: Studio HS internet, d.o.o.

Zagreb, 2019.

S

vakodnevno svjedočimo dramatičnim ekonomskim i društvenim promjenama. Ne radi se samo o proširenju novih tehnologija u našoj svakodnevnici, jer one su već tu. ERA DIGITALIZACIJE je nastupila i postavlja se temeljno pitanje koliko kaskamo ili kasnimo li u njezinoj primjeni? Neprimjećeno, ispod površine povjesnih događaja, događaju se fundamentalne promjene.

Snaga ljudskog uma, snaga kupaca i potrošača, postaju najvažniji pokretači dugoročno održivog ekonomskog rasta i razvoja. EKONOMIJA ZAHVALNOSTI postaje glavni pokretač ne samo opstanka već i glavni pokretač otvaranja novih horizonata dosada nepoznate stvaranju novih vrijednosti.

Ako je sredinu prošlog stoljeća obilježavala industrijska revolucija i masovna proizvodnja proizvoda svakodnevne potrošnje koji su postali dostupni najširim društvenim slojevima, početak ovog stoljeća označen je ekonomijom zahvalnosti i stvarenjem potpuno novih društvenih odnosa koji se temelje na idejama, znanju i intelektualnom kapitalu, gdje odnos proizvođač - kupac dobiva nove još uvijek nesagledive relacije.

I dok je druga polovica prošlog stoljeća značila dominaciju marketinga i marketinških kampanja, kojima su se potrošači poticali na kupovinu jednostavnih masovnih proizvoda, novo stoljeće pokreće dominaciju „novog kupcapotrošača“ koji je zahtjevniji, informiraniji, koristi se novim tehnologijama i kojeg se ne može prevariti jednostavnim „epp“ porukama. Novi kupac oče-

82

Suvremena trgovina 4(44)

kuje mnogo više, očekuje da ga se uključi u kreiranje proizvoda ili usluge prema njegovim individualnim zahtjevima i aktivan je sudionik marketinškog procesa.

On traži novu ravnopravnu komunikaciju.

Tvrtke, ne sanjajte, marketing je doista postao teži. Tržišta se urušavaju, ciljevi se mijenjaju, raspon pozornosti se smanjuje, a količina informacija koju potrošači pokušavaju apsorbitati stalno se povećava. Gdje konzumiramo medije te gdje i kako međusobno komuniciramo osobno i online, promjenilo se zapanjujućom brzinom i svakog se dana nastavlja preoblikovati te širiti. Jedan od načina da se tvrtke prilagode i prevladaju te izazove je provođenje „atomskog marketinga“. Svi govore o digitalnom marketingu, ali on to nije. To je marketing digitalnog doba ili marketing doba ekonomije zahvalnosti, a to je onaj marketing koji donosi rezultate.

Temeljno marketinško pitanje je kako doći do rezultata? A odgovor na to temeljno pitanje, drznuo se tražiti mladi 30 godišnji stručnjak za marketing s obale Drave u svojoj knjizi ATOMSKI MARKETING, iznoseći kroz stvarne životne priće primjere iz prakse u kojima je i sam bio dionik. Na stranicama svoje knjige nudi uvjerljive, podacima potkrepljne dokaze da smo već ušli u posve novo poslovno doba, u kojem tvrtke s najbržim povratom ulaganja neće biti one koje u marketinške kampanje utroše najviše novca, nego one koje dokažu da su im kupci na prvom

mjestu. Tvrtke koje ukrote /kao jahači divljeg konja/ moć društvenih medija i svoju kulturu poslovanja usmjere prema kupcima, izdvojiti će se iz mnoštva i polučiti najbolje rezultate. Upravo je to ljepota marketinga digitalnog doba, sve se može pratiti, sve se može mjeriti. Svi imaju jednake mogućnosti razvoja i prezentacije, interakcije i komunikacije.

Puna spremnost i otvorenost da o tome progovori, uz brojne stvarne primjere iz prakse tvrtki koje su se okoristile „atomskim marketingom“ kako ga doživljava autor, ova knjiga nam otkriva kako tvrtke mogu usvojiti promjene i izazove svojstvene digitalnom dobu i pretvoriti ih u nevjerovatne mogućnosti rasta i razvoja te uspjeha tvrtke.

Stoga, bez velikih pretenzija da ova knjiga daje odgovore na sva pitanja marketinga digitalnog doba, doba kreativnih kupaca-potrošača gdje oni postaju najutjecajnija društvena skupina, ova knjiga i njeni autori samo trasiraju put daljem istraživanju i proučavanju ekonomije zahvalnosti kao upravljača novog rasta i razvoja u svijetu digitalne otuđenosti. Pročitajmo je i tražimo nova riješenja, učimo kako bi bili ST što uspješniji.

TP DATE & VENUE 28th & 29th November 2019 Zagreb, Croatia

EDITORS Tomislav Baković, PhD Dora Naletina, PhD Kristina Petljak, PhD

ORGANIZERS Department of Trade and International Business, Faculty of Economics and Business, University of Zagreb & Croatian Chamber of Economy

IMPORTANT DATES June 1, 2019 June 15, 2019 September 10, 2019 October 15, 2019 October 30, 2019

Deadline for abstract submission Notification of abstract acceptance / rejection Deadline for full paper submission Deadline for conference fee payment Deadline for workshop application

E-MAIL: tradeperspectives@net.efzg.hr URL: tradeperspectives.net.efzg.hr

TRADE PERSPECTIVES 2019: Business model innovations in domestic and international trade

CALL FOR PAPERS We are looking forward to welcome academic and research community to the beautiful city of Zagreb that has been voted three times in a row. International scientific conference Trade Perspectives 2019 will be held for the consecutive year and continues on gathering scholars and professionals to exchange new ideas, research insights and best practices.

The Conference will be held on 28th and 29th of November 2019 at The Faculty of Economics and Business, University of Zagreb, Croatia. The aim of the Conference is to explore business model innovations in domestic and international trade. It will be discussed about various aspects of international trade in aim to identify which trends have the largest influence on the international trade as one of the key factors of the national economy competitiveness improvement and as well its impact on the positioning of companies on trade sector. Conference Proceedings of previous years are indexed in EconLit and JEL and this year will be submitted for indexation as well. In conjunction to the conference, statistical workshop 'Models and techniques of econometric analysis for scientific research' for PhD students will be held.

TOPICS include but are not limited to: Adapting business strategies to new/developing international trade channels.

Business innovations in domestic and international trade.

Change in competitiveness and effectiveness caused by trade internationalization.

Cross-cultural and international negotiations.

Cross-cultural consumer behaviour.

Development of supply chain management in international/global environment.

Emergence of well-educated global consumers.

Gains and losses in international trade.

Global trade in scarce resources.

Innovations in domestic and international trade.

Impact of digital (r)evolution on international trade.

Intelligent transport systems and international trade.

Intercultural management.

International knowledge transfer.

International trade as national competitiveness factor.

Organized crime as a barrier to international trade.

Retail internationalization.

Role of technology development in fostering international trade activities.

Sustainability of international freight transport and logistics.

Trade alliances. Trade barriers and free trade.

[tvrtke i tržišta]

Tvornica odjeće u Bangladešu

Brutalnost globalizacije

Sučeljavanje etike i borbe za profit Izmještanje radnih mjesta u tekstilnoj industriji u zemlje s niskim nadnicama ima dvije posljedice. Prva, mnogi u tim tvornicama moraju raditi u radno nedostojnim uvjetima. Druga, i takva industrijalizacija stvara život za njih, što je za njih ipak na prvom mjestu. Nažalost, proizvodne kompanije se često ne pridržavaju vlastitih normi, što svemu tome daje jasan brutalni utisak.

U

posljednje vrijeme sve se češće upiru oči u nepovoljne strane globalizacije. Jedna od njih je da: radnici u tvornicama tekstilnih proizvoda, obuće i mobilnih telefona na Dalekom istoku često dobivaju plaće koje nisu dovoljne za njih i njihove obitelji da žive. Stoga rade i do 70 sati tjedno. Stotine dijele isti WC, deseci dijele pretrpane krevete u zajedničkim spavaoni-

84

Suvremena trgovina 4(44)

cama. Tvornice nemaju izlaza za nuždu, vatrogasne aparate i ventilacijske sustave. Nije neuobičajeno da radnici posebno budu ponižavani od strane svojih nadređenih.

Izmještanje radnih mjesta u tekstilnoj industriji u zemlje s niskim nadnicama ima dvije posljedice. Prva, mnogi u tim tvornicama moraju raditi u radno nedostojnim uvjetima.

Druga, i takva industrijalizacija stvara život za njih, što je za njih ipak na prvom mjestu. Nažalost, proizvodne kompanije se često ne pridržavaju vlastitih normi, što svemu tome daje jasan brutalni utisak.

Globalizacija je u takvim uvjetima izuzetno brutalna. Ovih dana više od 100 krojačica umrlo je u požaru u tvornici tekstilnih tvornica u Bangladešu, koji radi za Njemačku kompaniju C&A. Među ostalima tu je i diskonter kik proizvodio dio svojih kolekcija.

Već smo istakli da je proizvodnja u zemljama s niskim plaćama jedna (vrlo negativna) strana globalnog procesa. S druge strane ne bi se smjelo smetnuti s uma da su u tvornicama Kine i Indije, u Bangladešu, Indoneziji i drugim zemljama na tom području milijuni ljudi našli prvi put kakotako plaćeni posao i tako imaju priliku za poboljšanje svoje socijalne situacije.

To možda zvuči cinično. Ali tijekom procesa globalizacije (od ranih 1980-ih), apsolutni broj siromašnih na svijetu je pao, kao i njihov dio svjetske populacije. Tvornice su izgrađene u mnogim zemljama u razvoju. Po prvi put, milijuni ljudi tamo zarađuju plaću. Industrijalizacija za golemu većinu njih znači napredak, ali ukazuje i na novu bijedu.

Zašto je tako nešto moguće? Naposljetku, postoje minimalni Globalni standardi organizacije za gospodarsku suradnju (OECD), Međunarodne organizacije rada i Ujedinjenih naroda, koji su namijenjeni spriječavanju pretjerano loših uvjeta rada. Tvrtke kao što su C&A, Otto, P&C, H&M i kik također su postavili vlastite društvene standarde. Često, međutim, postoji razlika između teorije i prakse. Neke tvrtke ne provode ono što je napisano na papiru.

Standardi su zajednički, ali često nisu ispunjeni U posljednje vrijeme, nakon strašnih tragedija u kojima je živote izgubilo mnogo, najčešće radnica, provode se kontrole stanja i primjene dogovorenih standarda radnih uvjeta. Na primjer, sada su dosta uobičajene kontrole: u tek-

stilnoj i elektroničkoj industriji pri kojima trgovačke skupine u Europi i Sjevernoj Americi redovito provjeravaju jesu li njihovi dobavljači usklađeni sa socijalnim i ekološkim standardima. Zanimljivo je da počesto, međutim, inspektori najavljuju svoje posjete unaprijed, pa se ili pripremaju za takve posjete ili što je češći slučaj – inspektpori zatvaraju oči pred stvarnim stanjem.

Osim toga, ciljevi trgovinskih skupina kontradiktorni su, često i suprotstavljeni. S jedne strane, tvrtke žele poštovati društvene standarde, ali s druge strane, oni također žele zaraditi puno novca. Dakle, oni rezerviraju dvoznamenkasti profit za sebe. Zahtijevaju od svojih izvođača da dostave brzo i iznimno jeftino. Zbog troškova pritiska, vlasnici tvornica u zemljama u razvoju teško se pridržavaju pravila ponašanja.

Ovaj kombinirani pritisak je uvijek na štetu radnika. Gisela Burckhardt iz kampanje za čistu odjeću procjenjuje da radnici u bangladeškim tekstilnim tvornicama dobivaju 0,5 do 1 posto od cijena koje za njihove proizvode plaćaju potrošači u njemačkim trgovinama. Od 20 eura, to bi bilo 10 do 20 centi!

Zaključak Treba samo vidjeti kako se veliki proizvođači tekstilnih ili obućarskih proizvoda ili diskonteri ponašaju prema proizvođačima u zemljama srednje i istočne Europe gdje traže odgovore na sve izraženije zgražanje međunarodne zajednice prema iskorištavanju izrazito jeftine radne snage u spomenutim zemljama. Metode su iste, iako posljedice možda nisu tako brutalne. Međutim, od domicilnih proizvođača cijedi se svaki cent, pa proizvođači „Lohn poslova“ najčešće završavaju na nuli, a počesto i ispod toga.

Opet na štetu radnika i razvoja.

I tu se sučeljavaju različiti interesi: jednom da uopće imaš posla i da proizvode možeš plasirati na svjetskim tržištima.

Drugi put, radnici/ce u tekstilnoj (i obućarskoj) industriji sučeljeni su s najnižim plaćama i niskim životnim standardom. Sretni su, međutim, da (ipak) imaju stalni posao… A. G.

www.suvremena.hr

85

Šivanje po mjeri

ZAGREB NAMA, Ilica 4 NAMA Kvatrić, Kvaternikov trg ORLJAVA, Gundulićeva 11 KRAPINA KOTKA, prodavaonica, Krambergerova 2 PULA RT - STIL, Flanatička 3 RIJEKA TEKSTILPROMET, Koblerov trg 1 DUBROVNIK TEKSTILPROMET, Nikole Tesle 2 OSIJEK TEKSTILPROMET, Trg slobode 3 ZADAR SMOKVICA, Fashion Square, Franka Lisice 6 ŠIBENIK M – club, Trg kralja Držislava 4 POŽEGA Orljava – prod. 7, Florjanova 5

Da Vam poslovanje ne bude lutrija

najveća i najažurnija baza poslovnih informacija podaci iz više od 30 izvora za više od 775.000 poslovnih subjekata prikaz podataka u stvarnom vremenu neizostavan alat u analizi poslovnih informacija 0800 0080

info@fina.hr

www.fina.hr

Svi podaci potrebni za kvalitetno donošenje poslovnih odluka dostupni su Vam na jednom mjestu.