Suvremena trgovina 6-2025

Suvremena

Obrazovna politika između kratkog daha i dugog horizonta l Švicarsko-hrvatska gospodarska suradnja ulazi u novu fazu l TEN-T mreža prometnih koridora i njeno značenje za Republiku Hrvatsku l Kvaliteta – jedina konstanta konkurentnosti u trgovini l Retail Media Network l Vrbanić – NTL u vremenu izazova l Štulić – Zajedno smo jači l Zašto Hrvatskoj treba novi poduzetnički impuls l AI i zapošljavanje rukovoditelja l Kako odgojiti etičnog prodavača? l 2025. – godina emocionalne ekonomije l Uloga izvještavanja o održivosti u kontekstu globalnih trendova l Konkurentnost hrvatske logistike – između rasta i strukturnih izazova l Kako egzoskeleti mogu poboljšati logistiku l Objave turističkih rezultata: Razlike u metodologiji l Eurocommerce: Trgovci podržavaju novu agendu EU-a za potrošače

ZAJAMČEN ODMOR UZ VRHUNSKI WELLNESS

- terapije termalnom vodom, balneo kupke, vanjski i unutarnji grijani bazeni s termalnom vodom, saune, fizioterapija, suvremeni interijer s visokotehnološkim uređajima za rekreaciju i zdravstvenu terapiju, beauty kutak...

Zagrebačka 5, Varaždinske Toplice, T. 042 250 130 E: info@bernarda-tourism.eu

Uživajte u gastro-kreacijama naših chefova kuhinje koji će se potruditi pripremiti Vam nešto jedinst veno. St voriti savršeni spoj ukusnih i originalnih jela, a istovremeno izvornih i prirodnih.

Zagrebačka 7, Varaždinske Toplice .restoran-bernarda.eu tel. 042 633 030

• inovativni individualno prilagođeni kreveti i madraci u veličinama prema želji

• visokokvalitetni kreveti i madraci za hotele, pansione i apartmane

• kutne garniture, pomoćni ležajevi

• vrhunski ergonomski antibakterijski jastuci

• dječji antibakterijski madraci

• medicinski antidekubitalni madraci i jastuci

• krevetni sustavi za plovila

Sponta no darivanje, ali od srca.

Uz dm darovnu karticu ispunite svaku želju.

dm darovna kartica

Za više informacija skenirajte QR kod.

UDK 339

CODEN SUTREE

ISSN 1330-0180

STRUČNI

ČASOPIS ZA TRGOVINU

Glavni i odgovorni urednik: Srećko SERTIĆ

Zamjenik glavnog urednika: mr.sc. Branko PAVLOVIĆ

Uredništvo: prof.dr.sc. Krešimir BUNTAK, prof.dr.sc. Dario DUNKOVIĆ, prof.dr.sc. Aleksandar ERCEG, Ante GAVRANOVIĆ, Željko JELIĆ, prof.dr.sc. Ljubo JURČIĆ, prof. Zrinka KENĐELIĆ, Ivana KOLAR, dr.sc. Matija KOVAČIĆ, prof.dr.sc. Petar KUREČIĆ doc .dr. sc. Ivana MARTINČEVIĆ, dr.sc. Zvonimir PAVLEK, prof.dr.sc. Zdenko

SEGETLIJA

Savjet časopisa: doc.dr.sc. Rajko BUJKOVIĆ, direktor, Jadranski sajam, Budva, Crna gora • Ivica CEROVEČKI, predsjednik Nadzornog odbora, KOTKA, Krapina • prof. Darko GRGURIĆ, ravnatelj, TRGOVAČKA

ŠKOLA ZAGREB • prof.dr.sc. Jugoslav JOVIČIĆ, Univerzitet u Banja Luci, BiH • Ivan KATAVIĆ, vlasnik, KTC, Križevci • dipl.inž. Darko KNEZ, predsjednik Uprave BADEL 1862, Zagreb • dipl.oec. Mijo ŠIMIĆ, predsjednik Nadzornog odbora, TEKSTILPROMET, Zagreb • Zlatica ŠTULIĆ, predsjednica, SINDIKAT TRGOVINE HRVAT SKE • dipl.oec. Josip ZAHER, predsjednik Komore Zagreb • prof.dr.sc. Siniša ZARIĆ, Ekonomski fakultet Beograd, Srbija

Časopis izlazi dvomjesečno

Godišnja pretplata: 30,00 € za šest brojeva

Uprava i Uredništvo: 10090 Zagreb, Nove Rašljice 2 tel./faks: 01 3499 034 mob.: 099 2136 540

Izdavač: SENIKO studio d.o.o. za trgovinu i usluge

Za izdavača: Srećko SERTIĆ, direktor e-mail: direktor@suvremena.hr Web portal: www.suvremena.hr

Tisak: Tiskara Zelina d.d., Katarine Krizmanić 1, Sveti Ivan Zelina

Uredništvo za stručne članke može tražiti vanjsku recenziju. Uredništvo se ograđuje od osobnih stavova autora.

Naslovna stranica: pogled u 2026.

Suvremena trgovina

S a d r ž a j

Vol. 50 br. 6 str. 1-88 Zagreb, prosinac 2025.

Borba za primat u svjetskoj ekonomiji Ante Gavranović 6

Obrazovna politika između kratkog daha i dugog horizonta prof.dr.sc. Krešimir Buntak 10

Švicarsko-hrvatska gospodarska suradnja ulazi u novu fazu: Najavljeni ambiciozni planovi za 2026. Srećko Sertić 14

TEN-T mreža prometnih koridora i njeno značenje za Republiku Hrvatsku

Kvaliteta – jedina konstanta konkurentnosti u trgovini

Maloprodajna medijska mreža –

prof.dr.sc. Petar Kurečić 16

20

prof.dr.sc. Dario Dunković Retail Media Network prof.dr.sc. Mirko Palić 24

Intervju: Tomislav Vrbanić – NTL u vremenu izazova: „Blizu smo, svježi, lokalni i pouzdani“

32

Što vlasnicima poduzeća još nedostaje za siguran prof.dr.sc. Mirela Alpeza prijenos poslovanja? doc.dr.sc. Petra Mezulić Juric, doc.dr.sc. Maja Has 35

Intervju: Zlatica Štulić – Zajedno smo jači: 2026. mora biti godina boljih plaća i stabilnijih uvjeta u trgovini

Zašto Hrvatskoj treba novi poduzetnički impuls – analiza pokazatelja, institucionalnih izazova i najava ICEL 2026

40

44

AI i zapošljavanje rukovoditelja, ili, da li će umjetna inteligencija „izbrisati“ agencije za zapošljavanje višeg menadžmenta? Željko Šundov 49

Održan prvi Gospodarski forum Sveučilišta u Zagrebu

Snažan prodor e-trgovine

52

55

29. CROMAR kongres uspješno spojio znanost i praksu te okupio vodeće marketinške stručnjake 56

Od škole do prodajnog mjesta: Kako odgojiti etičnog prodavača? Zrinka Kenđelić, mag.oec. 58 2025. kao godina emocionalne ekonomije Doris Jukić, mag.rel.int et dipl. 60 20. Konferencija o nabavi Nabava 360 0 : Vizija – Strategija – Utjecaj mr.sc. Biserka Orešković 62

Izvještaj o održanoj 16. Međunarodnoj znanstvenoj prof.dr.sc. Ivan Kovač konferenciji perspektive trgovine 2025: održivost, prof.dr.sc. Tonći Lazibat tehnologija i otpornost: oblikovanje prof.dr.sc. Blaženka Knežević budućnosti međunarodnog poslovanja izv.prof.dr.sc. Dora Naletina 64

Magros 2025: Igra se mijenja, ali trgovina Viktorija Kardoš ostaje srce gospodarstva! Ida Vražić 65

Uloga izvještavanja o održivosti u kontekstu globalnih trendova doc.dr.sc Ivana Martinčević 68

Konkurentnost hrvatske logistike – između rasta i strukturnih izazova 72

Kako egzoskeleti mogu poboljšati logistiku prof.dr.sc. Aleksandar Erceg 74

Objave turističkih rezultata: Razlike u metodologiji A.G. 76

Sajmovi: UFI - Pogled u budućnost S.S. 77

Eurocommerce: Trgovci podržavaju novu agendu EU za potrošače A.G. 78

Kako uspjeti u prezentacijama (4) dr.sc. Zvonimir Pavlek 80

Prikazi knjiga 84

Glavni strateški ciljevi Kine

Borba za primat u svjetskoj ekonomiji

Ante Gavranović, novinar i publicist ante.gavranovic01@gmail.com

Pozicioniranje Kine danas posebno je  važno, jer se odvija u trenutku globalne prijelomne točke, u kojoj se mijenja ravnoteža moći, ekonomski poredak i sigurnosni odnosi koji su desetljećima bili pod američkom dominacijom.

„Koliko i uopće znamo o Kini?“ pitanje je koje sa sobom nosi dubinu koja nadilazi svakodnevne vijesti i stereotipe. Kina je zemlja iznimne kompleksnosti, a naše znanje o njoj često je fragmentarno, površno i obojeno zapadnjačkom perspektivom.

Evo detaljnog pregleda  zašto je upravo sada kinesko pozicioniranje ključno, a ujedno koliko je važno da znamo ponešto više o Kini:

1. Svijet je u fazi preoblikovanja globalnog poretka

• Nakon desetljeća američke hegemonije, svijet ulazi u multipolarno razdoblje –gdje više država (Kina, Indija, Rusija, EU) traže veći utjecaj.

• Kina vidi priliku da se nametne kao protuteža SAD-u i postane druga (ili čak prva) globalna sila.

• Trenutak je strateški jer Zapad pokazuje znakove unu-

tarnjih slabosti – političke podjele, usporen rast, zasićenje globalizacijom.

2. Prekretnica u globalnoj ekonomiji i lancima opskrbe

• Pandemija COVID-19 i rat u Ukrajini pokazali su ranjivost globalnih lanaca opskrbe.

• Mnoge zemlje pokušavaju smanjiti ovisnost o Kini, ali istovremeno ne mogu potpuno prekinuti suradnju s njom,

jer je ključna za proizvodnju i tehnologiju.

• Kina koristi taj trenutak da se preorijentira iz izvozne ekonomije u inovacijsku, ulažući u AI, biotehnologiju, zelene tehnologije i poluvodiče.

3. Geopolitički vakuum i slabljenje američkog utjecaja

• Povlačenje SAD-a iz Afganistana, neuspjeh u potpunoj kontroli Bliskog istoka, te sve veća fokusiranost Washingtona na unutarnje probleme – ostavljaju prostor Kini da širi svoj utjecaj.

• Kina jača veze kroz: BRICS savez (sve više zemalja globalnog juga); Inicijativu Pojas i put – infrastrukturne i financijske veze s više od 140 zemalja; Diplomaciju bez uvjetovanja – privlačnu mnogim autoritarnim režimima.

4. Utrka za tehnološku dominaciju

Tehnologija je novi temelj globalne moći. Kina i SAD vode hladni tehnološki rat u područjima kao što su: poluvodiči, umjetna inteligencija, kvantno računarstvo, digitalne valute. Kineski cilj je neovisnost od zapadnih tehnologija i postavljanje vlastitih globalnih standarda (npr. kroz Huawei i digitalnu svilu).

5. Financijska i monetarna tranzicija

• Kina aktivno radi na međunarodnoj upotrebi juana – pogotovo kroz energetske ugovore u juanima (petrojuan) i digitalni juan.

• Time želi smanjiti dominaciju dolara, što bi dugoročno promijenilo globalne financijske odnose.

• U kontekstu sankcija protiv Rusije i „oružavanja dolara“, mnoge zemlje sada traže alternativne platne sustave –što Kini daje povijesnu priliku.

6. Ključna uloga u globalnom jugu

• Dok Zapad često gubi povjerenje u zemljama Afrike, Latinske Amerike i Azije, Kina nudi „alternativni model razvoja“: gospodarski rast bez demokratskih preduvjeta.

• To joj omogućuje izgradnju globalne mreže lojalnosti –posebno u zemljama bogatim resursima.

Ukratko: Pozicioniranje Kine sada je ključno, jer se svijet nalazi na prekretnici. Kina to vidi kao povijesnu priliku da učvrsti svoj status super sile, redefinira globalna pravila i osigura dugoročni utjecaj bez ovisnosti o Zapadu.

Neposredni i dugoročni ciljevi

Ciljevi Kine mogu se sagledati kroz više dimenzija: geopolitičku, ekonomsku, vojnu, tehnološku i ideološku, jer Kina nastupa kao globalna sila koja želi redefinirati međunarodni poredak u svoju korist.

Pozicioniranje Kine u suvremenom trenutku ima iznimnu stratešku važnost, jer se odvija u razdoblju dubokih preobrazbi međunarodnog sustava. Svijet sve očitije napušta jednopolarni model u kojem su Sjedinjene Američke Države bile dominantna sila, te ulazi u multipolarno razdoblje u kojem Kina nastoji zauzeti vodeću ulogu. U takvom kontekstu, kinesko vodstvo prepoznaje „prozor prilike“ za jačanje nacionalnog utjecaja, dok zapadne sile pokazuju znakove unutarnjih podjela, gospodarskog usporavanja i strateškog preopterećenja.

Pandemija COVID-19 i rat u Ukrajini dodatno su razotkrili ranjivost globalnih lanaca opskrbe te ubrzali procese ekonomske i tehnološke preorijentacije. Kina, svjesna ovisnosti svijeta o svojoj industrijskoj i tehnološkoj proizvod -

nji, koristi trenutak kako bi prešla s uloge „tvornice svijeta“ na poziciju tehnološkog lidera. Paralelno s time, kroz inicijativu Pojas i put , banke i razvojne fondove, te mrežu partnerstava u okviru BRICS-a, Kina širi svoj utjecaj na globalni jug, nudeći alternativni model razvoja koji ne uključuje zapadne političke uvjete.

Geopolitički gledano, Peking sve odlučnije nastupa u Indo-Pacifiku, jačajući vojnu prisutnost u Južnokineskom moru i pojačavajući pritisak na Tajvan, što jasno pokazuje ambiciju da postane dominantna regionalna sila. Istodobno, vodi se tihi, ali intenzivan tehnološki i monetarni sukob sa Sjedinjenim Državama – od razvoja umjetne inteligencije i kvantnih tehnologija, do nastojanja da juan postane globalno prihvaćena valuta. Sve to pokazuje da Kina ne traži samo ravnopravan položaj u postojećem poretku, nego želi preoblikovati pravila međunarodnih odnosa prema vlastitim interesima.

U konačnici, sadašnje pozicioniranje Kine odražava njezinu ambiciju da se, do sredine 21. stoljeća, afirmira kao vodeća svjetska sila. U vremenu kada Zapad prolazi kroz razdoblje redefinicije i nesigurnosti, kineski model stabilnosti, dugoročne strategije i tehnološkog uspona predstavlja možda najznačajniji izazov postojećem globalnom poretku od kraja.

Kako Kina vidi sebe i kao percipira svijet

Koliko uopće znamo o Kini? Manje nego što mislimo. Naše znanje često se temelji na pojednostavljenim prikazima: Kina kao „autoritarna supersila“, kao „tvornica svijeta“, ili kao „egzotična, daleka istočnjačka kultura“. Naše znanje često zanemaruje unutarnju raznolikost Kine (etničku, kulturnu, povijesnu), ignorira dugoročnu povijest i filozofske temelje (konfucijanizam, taoizam, pravna tradicija),

reducira kinesku politiku na „Komunističku partiju“ bez razumijevanja kako ta partija funkcionira, koje su njezine unutarnje frakcije, i kako se ona legitimizira u očima vlastitih građana, ne prepoznaje kinesku percepciju svijeta, osobito pitanje „lica“ (renoméa), ponosa, strateške strpljivosti, i kulturnog kontinuiteta.

Ukratko, Kina nije ni „prijetnja“, ni „spasitelj svijeta“, nego država s vlastitom logikom, dubokom poviješću i vizijom budućnosti. Trebali bismo je promatrati bez predrasuda, ali i bez iluzija. U vremenu kada se svjetski poredak mijenja, razumijevanje Kine postaje strategijska nužnost, a ne samo akademska znatiželja.

Zanimljiva su najnovija istraživanja koja pokazuju da sve više ljudi o Kini misli povoljno. Konkretno, u 15 srednje i visoko razvijenih zemalja (od njih 25) tijekom posljednjih godinu dana povećao se broj ljudi koji o Kini razmišljalju povoljno. Ovo su zaključci novog istraživanja američkog Pew Research Centra.

Odgovor na otvorena pitanja

Knjiga „Veliki povratak: razvoj moderne kineske vanjskopolitičke misli“ (čiji smo prkaz objavili prije dva broja) zanimljiva je prvenstveno jer iz nepristranog kuta sagledava povratak Kine na svjetsku pozornicu, i to kako u gospodarskom, tako i u geopolitičkom smislu.

Posebna je vrijednost ovog izdanja što knjiga dolazi u trenutku kad se mnogo govori o svjetskim geopolitičkim promjenama, posebno o odnosima Kine i SAD-a: hoće li povijesna klackalica krenuti prema partnerstvu ili (trgovinskom pa čak i oružanom) sukobu SADa dviju svjetskih velesila. Šira javnost, međutim, vrlo malo zna o povijesti Kine, posebno o razvoju suvremene kineske vanjskopolitičke misli. Za većinu ljudi u nas (a tako je i u širim okvirima) Kina je veli-

ka zagonetka, počesto i mistična, pa dublji pogled u zamršeni svijet međunarodnih odnosa, kada je Kina u pitanju, pomaže da stvorimo realniju sliku o ovoj mnogoljudnoj zemlji.

nu što je i glavni razlog usmjeravanja zapadnog fokusa na Azijskopacifičku regiju, a što traži ozbiljan pristup u poznavanju ove zemlje.

Fokus na Kinu raste iz nekoliko ključnih razloga koji obuhvaćaju ekonomske, geopolitičke, tehnološke i sigurnosne dimenzije:

Ekonomska moć: Kina je druga najveća ekonomija svijeta i ključni akter u globalnim lancima opskrbe. Njena industrijska i izvozna baza, kao i sve veća potrošnja, čine je vitalnim tržištem za mnoge zemlje i kompanije.

Geopolitički utjecaj: Kina sve aktivnije gradi svoj međunarodni utjecaj kroz inicijative poput Pojasa i puta (Belt and Road Initiative), investirajući u infrastrukturu diljem Azije, Afrike, Europe i Latinske Amerike. Time stječe i sve veći politički utjecaj.

Rivalstvo s SAD: Sukob Kine i SAD-a oko trgovine, tehnologije, sigurnosti i ideologije (autoritarnost nasuprot demokraciji) jedan je od ključnih globalnih konflikata. Mnoge zemlje osjećaju pritisak da se svrstaju ili balansiraju između ove dvije sile.

Tehnološki razvoj: Kina brzo napreduje u područjima poput umjetne inteligencije, kvantnog računarstva, 5G mreža i zelene energije, što je čini konkurentom Zapadu u tehnološkoj utrci.

Vojno širenje i sigurnosna pitanja: Povećane vojne aktivnosti u Južnokineskom moru, pitanje Tajvana i modernizacija kineske vojske izazivaju zabrinutost kod susjeda i Zapada, potičući veći strateški fokus na Kinu.

Globalna sistemska promjena: Kina sve otvorenije promiče alternativni model upravljanja i razvoja, što predstavlja izazov liberalnom, zapadnom poretku temeljenom na pravilima. To izaziva zabrinutost da bi globalna ravnoteža mogla krenuti u smjeru višepolarnosti ili čak „bloka“ suprotstavljenih sustava.

Knjiga će sigurno pridonijeti boljem razumijevanju Kine. To je važno sa stajališta budućih odnosa na svjetskoj političkoj i gospodarskoj pozornici, jer je, objektivno, razina poznavanja Kine u Europi i Americi danas još uvijek prilično niska. Slabo poznajemo Kinu, njezina gledišta budućih odnosa na svjetskoj političkoj i gospodarskoj pozornici, jer objektivno puno premalo znamo o tome „na koji način ona vidi samu sebe i kako percipira svijet, a posebno omogućava da bolje razumijemo kako Kina gleda na sebe i svoj povratak na međunarodnu scenu”. Ovo tim više što knjiga koja bez pojednostavljivanja, preskakanja razvojnih etapa ili teleoloških obrazaca nudi čitatelju cjelovit uvid u način na koji se kinesko razumijevanje svijeta razvijalo kroz posljednjih stotinu godina. Ujedno prikazuje koji su ključni čimbenici oblikovali kinesko djelovanje na globalnoj sceni. Pritom ne smijemo smetnuti s uma da je Kina i nuklearna velesila u uspo- ST

Obrazovna politika između kratkog daha i dugog horizonta

Kritički osvrt, analiza i promišljanja vizije razvoja hrvatskog obrazovanja

prof. dr. sc. Krešimir Buntak

Sveučilište Sjever

Sustav koji ne gradi budućnost, nego ispravlja prošlost

Hrvatski obrazovni sustav već desetljećima luta između pokušaja modernizacije i vraćanja na stare obrasce, između zahtjeva tržišta rada i akademskih ambicija, između političkih ciklusa i stvarnih potreba društva. Dok razvijene zemlje promatraju obrazovanje kao dio svoje „društvene infrastrukture“ – podjednako važan kao ener-

getska ili prometna – u Hrvatskoj ono prečesto funkcionira kao improvizacijska radionica. Mijenjaju se ministri, vizije, zakoni i rječnik, ali ostaje dojam da se reforme ne temelje na dubinskom razumijevanju sustava, već na kratkoročnim potrebama i pritiscima. No, obrazovanje ne reagira brzo; ono reagira generacijski. Zbog toga svaka improvizacija, svaki krivi potez i svaka propuštena prilika imaju dugoročnu posljedicu. Ako obra -

zovni sustav nema jasan kompas, onda ga ne mogu imati ni učenici, ni studenti, ni poslodavci, ni društvo u cjelini. A upravo se to danas događa: sustav ne anticipira budućnost, nego naknadno pokušava ispravljati posljedice nepredvidivih trendova. I zato se čini kao da smo uvijek korak iza – iza tehnologije, iza tržišta rada, iza društvenih promjena.

U takvom okruženju javna rasprava često se hvata za jednostavne

poruke: treba nam više prakse, više STEM-a, više osposobljavanja. Međutim, jednostavna rješenja rijetko rješavaju kompleksne probleme. Hrvatska ne treba samo reaktivni sustav obrazovanja; treba sustav koji razumije strukturu problema i ima sposobnost stvaranja razvojnih mogućnosti. Tek tada možemo govoriti o obrazovanju dugog horizonta.

Dualno obrazovanje: važan alat, ali nikako temelj sustava

Dualno obrazovanje, kako se često prikazuje u javnom prostoru, doživljava se kao gotovo čarobna formula koja može riješiti manjak radne snage i ubrzati zapošljavanje mladih. No, takvo je očekivanje pogrešno iz najmanje dva razloga. Prvo, dualno obrazovanje u svom izvornom obliku nije sustav za brze popravke, nego rezultat dugotrajne industrijske tradicije. Ono funkcionira u zemljama koje imaju duboko ukorijenjenu suradnju između gospodarstva i obrazovanja, stabilnu strukturu zanimanja i jasnu regulaciju profesionalnih standarda. U takvim sustavima postoji razgranata mreža komora i poslodavaca koji preuzimaju odgovornost za razvoj mladih radnika. Hrvatska je, na žalost, daleko od takvog modela.

Drugo, i važnije, dualno obrazovanje stvaraju radnike koji su izvrstan odgovor na sadašnje potrebe, ali ne uvijek i na buduće izazove. Ono osposobljava za rad u jasno definiranom okviru, u proizvodnim i uslužnim procesima koji imaju stabilne postupke i normirane aktivnosti. To je važno i korisno – ali nije dovoljno.

U svijetu u kojem se zanimanja mijenjaju brže nego ikada prije, u kojem automatizacija preuzima rutinske poslove, a inovacije postaju glavni izvor konkurentnosti, dualno obrazovanje može biti dio rje -

šenja, ali nikako ne može predstavljati temelj nacionalne strategije obrazovanja. Njegova je misija jasna: razviti stručnjake koji su spremni preuzeti operativne uloge. Ali ono ne razvija ljude koji će stvarati potpuno nove procese, nove poslovne modele, nove oblike rada, nove tehnologije.

Drugim riječima: dualno obrazovanje daje nam snagu sadašnjosti, ali ne i viziju budućnosti

Stručni i sveučilišni studiji: dvije različite istine koje nisu konkurenti, nego saveznici

Jedna od najvećih slabosti hrvatskog obrazovnog sustava jest površno administrativno izjednačavanje stručnih i sveučilišnih studija, kao da su to dva jednaka puta prema istom cilju. No to nije istina. Stručni studiji i sveučilišni studiji ne razlikuju se po tome koji je „bolji“, nego po tome što je čija misija. Stručni studiji oblikuju profesionalce koji razumiju praksu, koji znaju rješavati jasno definirane probleme, primjenjivati metode i alate, izvoditi zadatke, prilagođavati se pravilima i postupcima. To su ljudi bez kojih gospodarstvo ne može funkcionirati. Oni čine njegovu svakodnevnu, operativnu snagu.

Sveučilišni i znanstveni studiji, naprotiv, oblikuju ljude koji vide širu sliku. To su pojedinci koji znaju analizirati sustave, propitivati metode, istraživati nove paradigme, povezivati različita područja, razumjeti kompleksnost i djelovati u uvjetima neizvjesnosti. To su arhitekti društvenih, tehnoloških i organizacijskih promjena. Bez njih nema inovacija, nema razvoja, nema strateškog upravljanja.

Zato je ključno ponovno artikulirati istinu: stručni i sveučilišni studiji nisu konkurenti, nego saveznici. Oni su dvije komplementarne dimenzije istog sustava. Jedna daje stabilnost, druga napredak. Jedna formira kompetentne operativce,

druga stvaratelje novih koncepata. Društvo treba oboje – ali mora znati koga priprema za što.

Kada ta jasna razdjelnica nestane, nastaje kaos: stručnjaci završe na poslovima za koje nisu kvalificirani, poslodavci zapošljavaju prema formalnoj razini obrazovanja umjesto prema struci, a studenti dobivaju pogrešnu predodžbu o vlastitoj profesionalnoj vrijednosti.

I upravo zbog toga Hrvatska danas ima paradoks: s jedne strane nedostatak ključnih kadrova, a s druge strane – ljude koji ne rade ono za što su studirali. Ne zato što su studirali „krivu stvar“, nego zato što sustav nije jasno definirao putove razvoja.

Paradoks hrvatskog tržišta rada: nije problem količina, nego raspodjela

Jedna od najtvrdokornijih zabluda hrvatskog tržišta rada jest uvjerenje da postoje „viškovi“ određenih struka – osobito ekonomista –i „manjkovi“ drugih, osobito STEM područja. Ta je rasprava već godinama dominantna, ali rijetko precizna. Jer stvarni problem nije u brojevima, nego u strukturi.

Hrvatska nema previše ekonomista. Hrvatska ima previše ljudi koji obavljaju poslove ekonomista, a da nisu ekonomisti. Isto vrijedi za menadžment, marketing, analitiku, pa čak i za niz specijaliziranih poslovnih funkcija. S druge strane, STEM stručnjaci često ne dolaze u priliku raditi ono za što su se obrazovali, jer organizacije ne znaju kako integrirati njihove kompetencije u razvojne procese. Time STEM ostaje izolirani otok, a ne pokretač gospodarstva.

To je pravi hrvatski paradoks: nije problem u onome što ljudi jesu, nego u onome što sustav od njih očekuje. I zato se događa da visokoobrazovani stručnjaci rade rutinske poslove, dok poslovi koji zahtijevaju strategiju obavljaju ljudi

bez strateških kompetencija. Sustav jednostavno ne razlikuje struku od kvalifikacije, niti zna rasporediti ljude prema njihovoj stvarnoj profesionalnoj vrijednosti.

Tržište rada tako više ne odražava potrebe gospodarstva, nego posljedice dugotrajnog neplaniranja i nejasnih obrazovnih politika. Sve dok se taj problem ne adresira sustavno, Hrvatska će živjeti u iluziji da je rješenje u povećanju broja studenata iz određenih područja. A zapravo je rješenje u tome da se ljudi zapošljavaju prema onome što znaju – sukladno kompetencijama koje pišu na diplomi.

Interdisciplinarnost kao izgubljena, ali ključna karika hrvatskog razvoja

Ako postoji ijedan koncept koji razlikuje napredna društva od onih koja kaskaju, onda je to interdisciplinarnost. Suvremeni problemi ne pripadaju jednoj struci. Digitalna transformacija nije informatički problem, nego organizacijski, psihološki, ekonomski i tehnološki. Energetska tranzicija nije

pitanje inženjeringa, nego geopolitike, ekonomije, održivosti i regulative. Umjetna inteligencija nije tehničko pitanje, nego pitanje etike, prava, poslovnih modela i društvenog utjecaja.

Hrvatska obrazovna politika, nošena jednostavnim sloganima, prečesto se oslanja na jednu dimenziju znanja – najčešće STEM – i pritom zanemaruje činjenicu da tehnologija bez društvenog razumijevanja može proizvesti jednako problema kao i rješenja. STEM bez humanistike i društvenih znanosti stvara sustave koji znaju kako ih izgraditi, ali ne znaju zašto ih grade. S druge strane, društvene znanosti bez tehnike stvaraju modele koje je nemoguće provesti. Zato je interdisciplinarnost ključ. Ne kao dodatak. Ne kao ukras. Nego kao suština modernog obrazovanja. U razvijenim zemljama upravo interdisciplinarni programi čine najtraženije stručnjake: data analitičare koji razumiju psihologiju potrošača, menadžere koji razumiju tehnologiju, energetičare koji razumiju geopolitiku, ekonomiste koji razumiju održivost, programere koji razumiju etiku. To su ljudi koji ne pripadaju silosima, nego mostovima između njih. Hrvatska takvih programa ima premalo. I dok god ih ima premalo, bit će osuđena na uvoz inovacija – jer inovacije nikada ne nastaju u jednoj struci, nego između njih.

Put prema novoj paradigmi obrazovanja: sustav koji predviđa, a ne popravlja

Ako Hrvatska želi izaći iz začaranog kruga improvizacija, mora redefinirati mogućnosti svog obrazovnog sustava. To nije pitanje novih zakona ni izmjena kurikuluma. To je pitanje vizije – jasne, dosljedne i dugoročne. Takva vizija mora počivati na nekoliko ključnih uvjerenja:

– Prvo, dualno obrazovanje je vrijedan alat, ali nije temelj susta -

va; temelj je sposobnost kritičkog i analitičkog mišljenja.

– Drugo, stručni i sveučilišni studiji nisu dva puta prema istom cilju; oni su dva puta prema različitim ciljevima, oba jednako važna.

– Treće, tržište rada nema problema u brojevima, nego u raspodjeli kompetencija; rješavanje tog problema zahtijeva profesionalne standarde i jasne kompetencijske profile.

– Četvrto, interdisciplinarnost nije luksuz, nego preduvjet razvoja u 21. stoljeću.

– Peto, obrazovna politika mora anticipirati potrebe, a ne ih naknadno popravljati.

Kada bi Hrvatska doista usvojila ova načela, obrazovanje bi postalo ono što treba biti: temelj društvenog razvoja, a ne njegovo usko grlo.

Zaključak – Obrazovanje dugog horizonta kao jedina stvarna reforma

Sve dok se obrazovanje promatra kao servis tržišta rada, neće biti istinske reforme. Obrazovanje nije servis – ono je strategija. Ono ne može samo pratiti promjene; ono mora stvarati ljude koji su sposobni mijenjati te promjene, razumjeti ih, predvidjeti, oblikovati i voditi. Zato Hrvatska treba obrazovanje koje je istodobno dovoljno snažno da formira vještine za današnji rad, ali i dovoljno široko i duboko da stvori kompetencije za sutrašnji razvoj. Treba sustav koji razumije da dualni model daje sadašnjost, a sveučilišni – budućnost. Sustav koji zna da struka nije isto što i titula, i da je interdisciplinarnost jedini način suočavanja s kompleksnošću modernog svijeta. Tek kada se taj spoj ostvari, Hrvatska će imati obrazovanje dugog horizonta – obrazovanje koje ne reagira na svijet, nego ga oblikuje. ST

O aktualnoj

situaciji u odnosima

Švicarske i Hrvatske

razgovarali smo s

Bojanom Poljičkom, predsjednikom

Švicarsko-hrvatske

gospodarske udruge

Švicarsko-hrvatska

gospodarska suradnja ulazi u novu fazu: Najavljeni ambiciozni planovi za 2026.

Švicarsko-hrvatska gospodarska udruga (ŠHGU) obilježila je 20 godina djelovanja u Hrvatskoj, potvrđujući se kao ključna platforma za povezivanje

švicarskih i hrvatskih tvrtki te razmjenu poslovnih iskustava. Prošla godina donijela je rast članstva, intenziviranje suradnje sa Švicarskim veleposlanstvom te konkretne korake u poticanju investicija i jačanju međunarodne gospodarske prisutnosti. U kontekstu oko 70 švicarskih kompanija koje posluju u Hrvatskoj, ŠHGU nastavlja biti most koji otvara put novim ulaganjima i održivom razvoju.

ST: Kako biste ocijenili proteklu godinu za ŠHGU — koji su bili najveći uspjesi a koji najveći izazovi s kojima ste se susreli?

Poljičak: ŠHGU je ove godine obilježila 20 godina aktivnosti u Republici Hrvatskoj.

Udruga okuplja švicarske tvrtke koje posluju u Hrvatskoj kao i hrvatske tvrtke poslovno vezane sa Švicarskom Konfederacijom.

Udruga prvenstveno djeluje kao platforma za okupljanje i kontakte svojih članova, poticanje razmjene

pozitivnih poslovnih praksi, i kao točka za informiranje potencijalnim švicarskim investitorima u hrvatsko gospodarstvo.

U zadnjih nekoliko godina ciljano smo povećali broj članova i dodatno aktivirali članstvo.

Nastavili smo i našu redovnu suradnju sa Švicarskim Veleposlanstvom, sa zajedničkim ciljem produbljivanja gospodarske suradnje između gospodarstava i kompanija iz obje države.

ST: Tijekom 2025. članovi ŠHGU-e, uključujući i tvrtke-članice, sudjelovali su na sastanku uz prisustvo nove veleposlanice Švicarske. Koji je konkretan ishod tog sastanka za jačanje odnosa između švicarskih i hrvatskih tvrtki?

Poljičak: ŠHGU svake godine redovno organizira sastanke članova udruge.

Sastanci su vezani ili uz neke goste koji članovima prezentiraju npr. makroekonomske trendove i očekivanja ili jedan od članova bude domaćin sastanka gdje ima priliku prezentirati svoje poslovanje i industriju u kojoj posluje. Švicarska veleposlanica redovan je gost okupljanja, gdje u izravnom kontaktu može dobiti informacije o poslovanju i poslovnim trendovima članova.

ST: Prema podacima za 2025., u Hrvatskoj posluje oko 70 švicarskih tvrtki koje zapošljavaju nekoliko tisuća ljudi u raznim sektorima. Kako ŠHGU planira dalje podržavati i proširivati prisutnost švicarskog investicijskog kapitala u Hrvatskoj?

Poljičak: Iskustvo pokazuje da su potencijalne nove investicije u hrvatsko gospodarstvo prvenstveno vezane uz potrebe i planove švicarskih kompanija koje međunarodno traže najbolje lokacije za svoja ulaganja.

te primjenu tih principa u hrvatskom poslovnom okruženju? Je li došlo do konkretnih promjena?

Poljičak: Dojam članova udruge je da se poslovno okruženje u Hrvatskoj postepeno poboljšava i prilagođava međunarodnim standardima poslovanja, posebno nakon pridruživanja jedinstvenom tržištu Europske Unije.

ST: Kako ŠHGU planira podržati inovacije i održivi razvoj (npr. zelenu tranziciju, ESG-standardizaciju) u sklopu suradnje između švicarskih i hrvatskih kompanija?

U zadnjim godinama taj interes je uglavnom vezan uz izbor države i lokacije iz koje bi se onda uslugama ili proizvodnjom proizvoda služila šira međunarodna tržišta.

ŠHGU može podržati taj proces izbora ulagačke lokacije kroz pružanje informacija i iskustva već prisutnih švicarskih kompanija.

ST: S obzirom na misiju ŠHGU-e da „promiče švicarske vrijednosti poput kvalitete, preciznosti i odgovornosti u poslovanju“, kako vidi -

Poljičak: Daljnji razvoj poslovnog okruženja, tehnoloških ulaganja, digitalnu i zelenu tranziciju članovi ŠHGU prvenstveno podržavaju kroz svoje poslovanje i daljnji planirani razvoj tog poslovanja.

Na te planove može utjecati daljnji rast hrvatskog tržišta, ali i jednako važan potencijal već spomenute mogućnosti služenja širih tržišta pružanjem različitih usluga ili proizvoda proizvedenih u Hrvatskoj. S.S.

pretplata za šest brojeva iznosi 30,00 €

TEN-T mreža prometnih koridora i njeno značenje za

Republiku Hrvatsku

prof. dr. sc. Petar Kurečić, Sveučilište Sjever

Sažetak

Prometni koridori u regiji Zapadnog Balkana (osim Albanije) i Hrvatske još uvijek dominantno predstavljaju nasljeđe iz prošlosti, iz razdoblja dviju zajedničkih država u 20. stoljeću iako se situacija donekle promijenila. Određeni koridori koji su dio današnje TEN-T mreže u prijašnjim su razdobljima bili potpuno zanemareni ili čak de

Suvremena trgovina 6(50)

facto zatvoreni (npr. sve veze s Albanijom tijekom većega dijela razdoblja hladnoga rata). Primjer prethodnoga zanemarivanja jest ogranak B paneuropskog koridora X. (Budimpešta – Beograd), koji sada favorizira Srbija umjesto X. koridora. Sličan primjer je koridor Vb, koji preferira Hrvatska, umjesto X. koridora. TEN-T mreža donosi širu prometnu povezanost Europskoj uniji, čiji je Hrvatska dio, ali i drža -

Stručni članak UDK: 656.1/.2:338.47(497.5:4EU)

vama Zapadnog Balkana, od kojih su neke tek prvi put uključene u mrežu europskih koridora. Iako izgradnja suvremenih prometnica na Zapadnom Balkanu teče uglavnom dosta sporije nego u Hrvatskoj, čak i ovdje se vide neki pozitivni pomaci.

Ključne riječi: prometni koridori, TEN-T mreža koridora, europski koridori, Hrvatska, Zapadni Balkan.

Paneuropski prometni koridori

V – Venecija – Trst/Kopar – Ljubljana – Maribor – Budimpešta – Uzhhorod – Lviv – Kijev

Ogranak B: Rijeka – Zagreb – Budimpešta

Ogranak C: Ploče – Sarajevo – Osijek –Budimpešta

VII – Rijeka Dunav

TEN-T koridori

Koridor Baltičko more –Jadransko more

Koridor Rajna – Dunav (Sjeverno more – Crno more)

VIII – Drač – Elbasan – Skopje – Sofija – Plovdiv – Burgas – Varna Sredozemni koridor

X – Salzburg – Ljubljana – Zagreb – Beograd –Niš – Skopje – Veles – Solun

Ogranak A: Graz – Maribor – Zagreb

Ogranak B: Budimpešta – Novi Sad – Beograd

Ogranak C: Niš – Sofija – Plovdiv –Dimitrovgrad – Istanbul

Ogranak D: Veles – Prilep – Bitola – Florina –Igoumenitsa

Uvod

Geopolitičke promjene koje su se dogodile u zapadnom dijelu Balkana i njegovu najbližem okruženju početkom 1990-ih godina, npr. raspad Jugoslavije i ratovi koji su ga pratili, nasilno su zatvorili X. koridor na dijelu između Hrvatske i Srbije, a na duže vrijeme tijekom rata u Hrvatskoj i na njegovu dijelu kod mjesta Okučani. Time je najpovoljniji (topografski) i najvažniji prometni koridor zatvoren, a dugo vremena nakon završetka rata i „normalizacije” odnosa između Hrvatske i Srbije ostavljen u određenom zaboravu.

Međutim, strateški položaj Hrvatske bitno je ojačan hrvatskim LNG terminalom u luci Omišalj na otoku Krku. Ova je pozicija postala još važnija od rusko-ukrajinskog rata 2022. godine, pogotovo zato što se igraju geopolitičke i geoekonomske igre s tranzitom nafte i plina kroz Ukrajinu, a posljednja je prekid tranzita ruskoga plina kroz Ukrajinu, što negativno najviše utječe na Mađarsku i Slovačku, čiji čelnici u isto vrijeme promoviraju kraj rata u Ukrajini i imaju vrlo dobre odnose s Putinom. Najnovije američke sankcije dodatno ojačavaju važnost LNG terminala na Krku, ali posebice i JANAF-a zbog ovisnost

Koridor Zapadni Balkan – Istočno Sredozemlje

Mađarske i Slovačke, ali i Srbije, o ruskoj nafti. Općenito će se za naftu, ne samo rusku, morati tražiti alternativni pravci opskrbe, kao što se već neko vrijeme traže i uspostavljaju za plin.

TEN-T europska mreža koridora

TEN-T koridor Zapadni Balkan –Istočni Mediteran, daleko najvažniji koridor za regiju Zapadnog Balkana, uključio je više ogranaka u mrežu prometnih koridora od prethodne mreže paneuropskih prometnih koridora (prvenstveno je proširio mrežu X. koridora). Pozitivna razlika najviše je vidljiva u Srbiji, Kosovu, Crnoj Gori i Albaniji, gdje je dodano nekoliko novih ogranaka koridora: dijelovi tzv. Ibarske magistrale (i njezina veza dolinom Zapadne Morave s X. koridorom) te željeznička pruga Beograd – Bar (i buduća autocesta), čime se još jednom potvrđuje važnost geostrateškoga/geoprometnoga položaja Srbije kao centralno smještene države na Balkanu. Dodatno, mreža TEN-T uključila je Kosovo i Crnu Goru u mrežu europskih koridora. Što se tiče željezničke povezanosti hrvatske jezgre oko Zagreba i njegove glavne morske luke u Rijeci, u

sklopu koridora Vb, koji povezuje Hrvatsku i s Mađarskom, situacija je daleko od zadovoljavajuće, a još uvijek se gradi moderna željeznička pruga između Zagreba i granice s Mađarskom. No, najizazovniji dio, zbog vrlo nepovoljne topografije, između Ogulina i Rijeke predstavlja jednokolosiječna pruga izgrađena prije više od 150 godina (puštena u promet 1873.), strmih uspona i vrlo oštrih zavoja. Dakle, čak i uz modernu tehnologiju željezničkih vozila (električne lokomotive) željeznička pruga još uvijek ozbiljno ograničava broj, duljinu i nosivost vlakova koji mogu proći ovim segmentom u određenom vremenu. Riječka luka je u tom smislu u nepovoljnijem položaju u odnosu na luku Kopar, a posebno u odnosu na luku Trst. Naime, Kopar ima moderniju željezničku prugu, a upravo je u izgradnji drugi kolosijek na toj pruzi, između Divače i Kopra. Slovenija je izgradila i modernu željezničku prugu koja omogućuje izravnu vezu s mađarskom željezničkom mrežom (kod Hodoša), čime je luka Kopar dobila izravan pristup Mađarskoj, potpuno na teritoriju Slovenije.

Drugi željeznički ogranak koridora Vb, od Oštarija i Ogulina do Splita (tzv. „lička pruga”, s daljnjim ograncima prema Zadru, odnosno Šibeniku) prilično je zastarjela i neelektrificirana željeznička pruga, pri čemu je dionica od Knina do Splita, tzv. „dalmatinska pruga” posebno teška zbog topografije i činjenice da je pruga dovršena 1877. godine (Split – Siverić) i 1888. od Siverića do Knina, a njezina trasa, puna oštrih uspona i uskih zavoja, od tada nije bitno poboljšana.

Nakon rata 1990-ih godina i u neposrednom poratnom razdoblju, u kojemu se sasvim razumljivo nije mogao očekivati pravi razvoj željeznice, donesena je politička odluka da se prednost u razvoju infrastrukture da autocestama te da se izgradi moderna mreža autocesta, povezujući jezgru Hrvatske sa

sjevernim i srednjim dijelovima jadranske obale Hrvatske (autoceste Zagreb – Rijeka i Zagreb – Split, s dionicom od Zagreba do Bosiljeva koja čini zajedničku rutu). Na ovu je odluku, među ostalim, utjecala i činjenica da je Hrvatska turistička primateljica te da većina turista u Hrvatsku dolazi osobnim cestovnim prijevozom (oko 70%), zatim zračnim (oko 20%) te autobusima (6%).

skih morskih luka traje više od 30 godina te je dovelo Kopar i Trst u povoljniji položaj od Rijeke (Bohutinski, 2018), a u slučaju Luke Rijeka nedostaje suvremena željeznička infrastruktura (Glavan, 2024). Ovo je trgovinsko preusmjeravanje u posljednjem desetljeću postalo dvostruko, stoga Srbija i Mađarska imaju zajednički interes da razviju modernu željezničku liniju na B ogranku X. koridora (Beograd – Budimpešta), povezujući tako Mađarsku preko Srbije i Sjeverne Makedonije s grčkom lukom Pirej (u vlasništvu Kine), kao dio inicijative Pojas i put. Ovaj razvoj događaja negativno utječe na riječku luku, premda u manjoj mjeri nego daljnji razvoj luke Kopar. Utječe također na hrvatski dio X. paneuropskoga koridora, odvajajući promet od Beograda sjeverno do Budimpešte i tako zaobilazeći Hrvatsku. Za Hrvatsku je svakako vrlo pozitivno što je uključena u još dva TENT koridora (Izmjena TEN-T mreže). Međutim, da bi se pokušalo uhvatiti korak sa susjednim članicama EU-a, potrebna su veća ulaganja, ponajviše u spomenute željezničke koridore.

stavu dviju jedinstvenih država, dok su Hrvatska, Slovenija i Bosna i Hercegovina (od 1878.) također bile dio zajedničke države Austro-Ugarske do 1918. godine. Nakon raspada druge jugoslavenske države Hrvatska i Srbija su, nakon završetka ratova 1990-ih godina i postupne normalizacije odnosa, koja se ogleda uglavnom u ponovnom otvaranju X. prometnog koridora, počele slijediti vlastite geopolitičke i gospodarske programe, što se ogleda u izgradnji autocesta u Hrvatskoj i daljnjem, sporom, ali postojanom, razvoju željezničkih linija na Vb koridoru. U slučaju Srbije, njezina vlastita geopolitička agenda ogleda se u razvoju B ogranka X. koridora i autoceste koja je povezuje s Crnom Gorom. Nakon 1990-ih razvoj modernih autocesta i rekonstrukcija željezničkih pruga u Hrvatskoj započeli su znatno ranije nego u regiji Zapadnog Balkana.

Literatura

Zaključak

Prometni koridori u regiji Zapadnog Balkana i u Hrvatskoj, posebno sa željezničkim linijama, još uvijek odražavaju činjenicu da su sve uključene države, osim Albanije, kroz veći dio 20. stoljeća bile u sa-

Bohutinski, J., 2018: Zašto luka Rijeka propada, dok slovenski Kopar raste?, Večernji list, 20. ožujka, https://www.vecernji.hr/vijesti/ zasto-luka-rijeka-propada-dokslovenski-kopar-raste-1233680 Glavan. M., 2024: Riječka luka zakrčena zbog željeznice i ograničenih kapaciteta terminala. Novi List, 28. prosinca, https://www.novilist.hr/novosti/gospodarstvo/rijecka-luka-zakrcena-zbog-zeljeznicei-ogranicenih-kapaciteta-terminala-adriatic-gate-oborio-rekord/ Žabec, K., 2023: Dionica pruge od 38 km gradi se već 7 godina. Jutarnji list, 18. lipnja, https://www. jutarnji.hr/vijesti/hrvatska/dionica-pruge-od-38-km-gradi-sevec-7-godina-gubimo-eu-novce-drzava-mora-platiti-40-milijuna-eura-15314140

Izmjena TEN-T mreže, Vlada Republike Hrvatske, 2024: https:// vlada.gov.hr/vijesti/povijesnaodluka-za-hrvatsku-u-okviru-ten-t-mreze-bit-ce-uvrstena-na-dva-dodatna-prometnakoridora/40603?lang=hr

Međutim, nakon razdoblja u kojem su željeznice bile uglavnom ignorirane i prepuštene propadanju, ponovno je donesena politička odluka da se započne novi investicijski ciklus u željeznice i da se razviju paneuropski/TEN-T koridori koji prolaze hrvatskim teritorijem. Ova odluka uglavnom je uslijedila usporedno s ulaskom Hrvatske u EU i mogućnošću koja se otvorila da se iz strukturnih fondova EU-a izgradi željeznička infrastruktura na paneuropskim koridorima. No, svi ti procesi teku vrlo sporo, a tempo obnove željezničkih pruga prema suvremenim standardima, čak i u panonskim dijelovima Hrvatske, koji imaju povoljnu topografiju, npr. Zagreb – Koprivnica (Žabec, 2023) i Dobova – Novska, traju već desetak godina. Nacionalni je interes Hrvatske izgradnja moderne željezničke pruge do riječke luke, što je značajan projekt koji bi Rijeku konačno učinio konkurentnom ostalim velikim lukama u regiji. Naime, preusmjeravanje trgovine iz riječke i drugih hrvat- ST

Kvaliteta – jedina konstanta

konkurentnosti u trgovini

prof. dr. sc. Krešimir Buntak

Sveučilište Sjever

Uvod: Kvaliteta kao oslonac u svijetu koji bruji od promjena

Svijet trgovine nikada nije bio zahtjevniji nego danas. Promjene dolaze iz svih smjerova: kupci kupuju selektivnije, dodirne točke s brendom postaju sve brojnije, ritam inovacija ubrzava se iz tjedna u tjedan, a tehnološke platforme postaju važnije od fizičkih polica. Istodobno, očekivanja rastu –kupac očekuje nepogrešivost, brzinu, jasnoću i pouzdanost. U ta -

kvom okruženju postoji vrlo malo elemenata na koje se organizacija može trajno osloniti. Jedan od njih je kvaliteta. Kvaliteta se oduvijek smatrala temeljem poslovanja, ali danas je njezina uloga veća nego ikada prije. Ona više nije samo karakteristika proizvoda ili rezultat inspekcije. Pretvorila se u organizacijski kompas koji pomaže tvrtkama da ostanu stabilne u uvjetima stalnih promjena. Kvaliteta je postala sidro – i jedina konstanta

Stručni članak UDK: 658.562:005.6:339.37

na koju se uspješne organizacije doista mogu osloniti.

Kako se pojam kvalitete promijenio i zašto je danas izravno povezan s konkurentnošću

Nekada se kvaliteta svodila na jednostavnu kontrolu kvalitete proizvoda. Provjeravalo se ispunjava li proizvod unaprijed definirane zahtjeve, je li ispravan i može li se sta -

viti na tržište. Takav pristup bio je primjeren vremenu kada su tržišta bila sporija, a konkurencija lokalna. Kupac je rjeđe uspoređivao ponude, a informacije o pogreškama putovale su sporo. Danas je situacija potpuno drugačija. Informacija o lošem iskustvu može postati viralna u roku od nekoliko sati. U trgovini to znači da jedna loše postavljena akcijska cijena, jedan neispravan artikl, jedna neugodna komunikacija ili jedna prazna polica mogu narušiti reputaciju brenda. Kupac ne razdvaja elemente svog iskustva – za njega je susret s brendom jedinstven doživljaj koji mora biti skladan. Zato se kvaliteta više ne promatra kao statično svojstvo proizvoda, već kao dinamičan doživljaj. To je ono što razlikuje trgovinu u kojoj se kupac osjeća dobrodošlo od one koju napušta razočaran. Upravo u toj dinamici kvaliteta postaje ključni čimbenik konkurentnosti. Zato je ne možemo tretirati kao tehničku funkciju, nego kao filozofiju poslovanja.

Poboljšanje kao svakodnevna praksa – najvažniji adut uspješnih kompanija

Malo je koncepata koji su imali toliko utjecaja na razvoj kvalitete kao ideja kontinuiranog poboljšanja. Poboljšanje je temeljna pretpostavka uspješnih organizacija, jer potiče stalno usvajanje boljih navika. No, ono što ga čini posebnim jest činjenica da ne ovisi o veličini investicije, već o disciplini i mentalitetu. Trgovine koje doista razumiju poboljšanje ne čekaju da se problem ponovi. One ga istražuju već prvi put, traže uzrok i nastoje ga ukloniti. Kada je polica često prazna, ne povećavaju samo narudžbe. Analiziraju uzrok: možda je logistički proces loše postavljen, možda je komunikacija s dobavljačem spora ili se potražnja prevedena iz blagajni prenosi s odgodom. Poboljšanje znači da je u procesu uvijek prostor za dodatnu jasnoću i dodatnu preciznost. Takav pri -

stup u organizaciji stvara niz pozitivnih domino-efekata. Povećava se predvidivost poslovanja, smanjuju se operativni troškovi, zaposlenici se osjećaju manje opterećeni, jer ih ne iznenađuju svakodnevni operativni „požari“, a kupac dobiva dosljednost. Zapravo, može se reći da je dosljednost najvažniji element povjerenja.

Primjer iz prakse: Kada mali popravci čine veliku razliku Zamislimo trgovinu koja se svakodnevno bori s istim problemom –povremenim nedostatkom svježeg voća u ranim popodnevnim satima. Na prvi pogled, rješenje je jednostavno: naručiti više robe. No, trgovina koja razumije kvalitetu neće stati na tome. Pitat će se zašto se to događa baš u tom vremenu. Uvidjet će da logistička isporuka stiže kasnije nego što bi trebala, da se zalihe ne provjeravaju dovoljno rano ili da sustav naručivanja ne razlikuje radne dane od vikenda. Rješavanjem jednog takvog uzroka, trgovina zapravo rješava čitav niz budućih problema. Na kraju kupac u popodnevnim satima pronalazi svježe voće. On ne zna cijelu priču, ali njegovo se iskustvo poboljšava. Malo poboljšanje stvara veliku razliku u njegovoj percepciji. Upravo je ta percepcija ono što gradi reputaciju i stvara trajnu konkurentnost.

PDCA kao „tiho pogonsko gorivo“ procesa –jednostavan, ali moćan pristup

Jedan od iskonskih i temeljnih koncepata upravljanja kvalitetom je PDCA ciklus – planiraj, učini, provjeri, djeluj. Iako djeluje jednostavno, njegova snaga leži u disciplini ponavljanja. Kada se jednom uđe u ritam PDCA-a, organizacija prestaje ovisiti o intuiciji i počinje se oslanjati na podatke i jasne korake. U trgovini se PDCA često primjenjuje

nesvjesno. Primjerice, kada trgovac primijeti da se kupci teže snalaze, promijeni raspored polica, testira ga tjedan dana, promatra rezultate i, ako su pozitivni, uvede ga kao trajni model. To je PDCA u praksi. Ništa dramatično, ništa spektakularno, a ipak učinkovito. Ono što PDCA čini moćnim jest činjenica da potiče učenje. Mnogi procesi u trgovini ponavljaju se svakoga dana – narudžbe, slaganje robe, zaprimanje, komunikacija s kupcima, rad na blagajni. Kada svaki od tih procesa dobije PDCA ritam, organizacija postaje otpornija. Kvaliteta se širi kroz rutinu, a ne kroz velike projekte.

Kaizen – filozofija koja trgovinu čini živom

Kaizen je možda najjednostavniji, ali i najljepši koncept kvalitete. Kaže da ne moramo mijenjati sve odjednom. Dovoljno je pomaknuti granicu za jedan mali korak. Ako to radimo stalno, promjena postaje neizbježna. U praksi Kaizen znači da svaki zaposlenik ima pravo i poticaj predložiti nešto bolje. To može biti brži način slaganja artikala, jasniji način komunikacije ili jednostavniji način spremanja dokumentacije. Takva trgovina diše zajedno. Svi osjećaju da doprinose, da mogu utjecati, da njihovo iskustvo ima vrijednost. A kada zaposlenici osjete da su važni, onda se mijenja i način na koji se odnose prema kupcu. Trgovina više nije samo prostor poslovanja – postaje zajednica ljudi koji žele učiniti stvari i poslovanje boljima.

Kvaliteta kao izvor diferencijacije ili zašto se kupac vraća na mjesto gdje se osjeća sigurno

U trgovini je ponekad teško razlikovati proizvode. Polica do police, brend do brenda, akcija do akcije –sve se čini slično. No, ono što kupac primjećuje i pamti jest iskustvo.

Iskustvo kupovine postaje najvažniji diferencijator. To uključuje sve: od prvog pogleda na izlog do načina na koji je artikl naplaćen. Kvaliteta ovdje ne znači da sve mora biti savršeno. Ona znači da je sve pouzdano. Kupac mora osjetiti da trgovina brine o detaljima. Ako su cijene jasno istaknute, ako su zaposlenici ljubazni i ako se problemi rješavaju s poštovanjem i razumijevanjem, kupac razvija povjerenje. Povjerenje postaje emocionalni amortizer koji ne nestaje pri svakoj manjoj pogrešci. S druge strane, trgovine koje ne obraćaju pozornost na kvalitetu često se suočavaju s problemima koji se gomilaju. Kupac možda neće odmah otići, ali s vremenom polako gubi povjerenje. Kad kvalitetu doživljava kao slučajnost, a ne kao pravilo, njegova se lojalnost smanjuje.

Kvaliteta digitalnog okruženja i nova očekivanja kupaca

Digitalizacija je unijela sasvim novu dimenziju u trgovinu. Kupac da-

nas očekuje da se online i offline iskustvo nadopunjuju. Kada traži proizvod na internetu, očekuje informaciju o dostupnosti u trgovini. Kada u trgovinu dođe, očekuje brzu i jasnu navigaciju. Kada se pojavi problem, očekuje trenutnu reakciju i transparentnost. Zato se kvaliteta mora širiti kroz digitalne kanale jednako kao i kroz fizički prostor. Sustavi koji prate zalihe u stvarnom vremenu, digitalne platforme koje omogućuju komunikaciju s kupcima, automatizirani alati koji smanjuju broj pogrešaka u narudžbama – sve su to elementi nove kvalitete. Primjer trgovine koja koristi digitalna rješenja mogao bi biti lanac koji putem analitike predviđa potražnju i tako smanjuje otpis svježih proizvoda. Ili, trgovina koja vlastitim zaposlenicima daje aplikacije za brže rješavanje upita kupaca. U svemu tome tehnologija služi kao alat koji širi i učvršćuje kvalitetu, ali ne zamjenjuje ljudsku komponentu. U konačnici, kupac cijeni jednostavnost i jasnoću, ali najviše cijeni pažnju i pristojnost.

Kultura kvalitete – kada se norme pretvore u ponašanje

Kvaliteta nije projekt s početkom i krajem. Ona je način života organizacije. Kada se kvaliteta ugradi u kulturu, više nije potrebno podsjećati zaposlenike da se prema kupcima odnose ljubazno ili da provjere jesu li proizvodi pravilno označeni. To postaje prirodan dio rada. Takve organizacije djeluju smireno, čak i u periodima velikog opterećenja. One ne improviziraju panično, nego reagiraju profesionalno. Zaposlenici se osjećaju cijenjeno, pa zauzvrat pokazuju brigu prema kupcima. Kupac to primjećuje. To je osjećaj da „sve nekako štima“. I upravo taj osjećaj potiče kupca da se vrati. Kultura kvalitete nije elitni koncept. Ona je rezultat sitnih navika koje se ponavljaju iz dana u dan. Ona se gradi kroz povjerenje između zaposlenika, kroz jasne procese, kroz otvorenu komunikaciju i kroz spremnost da se prizna pogreška i iz nje uči.

Zaključak: Kvaliteta kao ključ dugoročne stabilnosti i rasta

Svaka organizacija može imati dobar mjesec, dobru sezonu ili dobru kampanju. Ali samo one organizacije koje njeguju kvalitetu kao trajnu vrijednost mogu imati dobre godine. Kvaliteta nije kratkoročni rezultat. Ona je dugoročna strategija. Kako se tržište ubrzava, njezina važnost samo raste. Kvaliteta gradi povjerenje i stabilnost. Ona organizaciji daje strukturu koja može podnijeti promjene, podržati rast i nositi se s izazovima. Ona povezuje ljude, procese i tehnologiju u skladnu cjelinu. I, kao takva, ostaje jedina konstanta koja ne samo da omogućuje konkurentnost, nego je i stvara. U svijetu u kojem se sve mijenja, kvaliteta se ne mijenja –ona se razvija. I upravo je ta sposobnost stalnog razvoja ono što uspješne trgovine i organizacije razlikuje od onih koje tek pokušavaju pratiti tempo. ST

Maloprodajna medijska mreža – Retail Media Network

Prof. dr. sc. Dario Dunković

član uredništva

Ekonomski fakultet Zagreb

Katedra za trgovinu i međunarodno poslovanje

Prof. dr. sc. Mirko Palić

Ekonomski fakultet Zagreb

Katedra za marketing

Stručni članak za popularizaciju znanosti UDK: 659.113:658.87:339.37

Maloprodajna medijska mreža ili maloprodajna mreža za oglašavanje (engl. Retail Media Network - RMN), predstavlja integriranu online i offline platformu preko koje maloprodavač prodaje oglasni prostor brendovima (npr. Dukat, Lego, Heineken, Nivea) kako bi se izravno oglašavali kupcima u trenutku kupnje ili neposredno prije donošenja odluke. Veliki moćni maloprodajni lanci imaju i kontroliraju svoje različite digitalne i fizičke medije kao što su mobilna aplikacija (app), web shop, e-mail/newsletter, banneri kao i elektroničke police, digitalni paneli i audio oglašavanje u prodavaonici. RMN uključuje prikupljene tzv. firstparty podatke o kupcima o tome što kupuju, koliko često, kako bi se pomoću njih preciznije segmentiralo tržište i upućivale personalizirane, ciljane poruke koje brendovi definiraju. Najčešći oglašivači su FMCG brendovi od pića i hrane, preko higijene, deterdženata i kozmetike, do hrane za kućne ljubimce. U članku će se na pristupačan način približiti najnoviji rezultati znanstvenih istraživanja o tome kako funkcioniraju ove mreže, koji ih ekonomski i tehnološki mehanizmi pokreću te kakve implikacije imaju za maloprodavače, brendove i kupce.

1. Uvod

Maloprodajne medijske mreže (RMN) počele su se pojavljivati sredinom i krajem 2010-ih, kada su veliki i moćni maloprodavači u SADu shvatili da mogu prikupljene podatke o kupcima i svoje razvijene digitalne kanale iskoristiti za ciljano oglašavanje. U Europi je prvi započeo nizozemski lanac Ahold Delhaize koji je uveo jednostavne oblike medijskog oglašavanja kao što su oglasi na poleđini računa. Početkom 2020-ih u Europi se pojavilo više od stotinu medijskih mreža,

što potvrđuje da je riječ o brzo rastućem trendu gdje se maloprodavači zapravo pretvaraju u medijske platforme. Najveće mreže posluju u SAD-u, kao što je Amazonova uspostavljena još 2012. koja ostvaruje oko 75% ukupnog RMN tržišta u SAD-u i Walmartova mreža pokrenuta 2014., a koja od 2024. posluje pod nazivom Walmart Connect. Pojava maloprodajnih mreža često se popularno zove i „Amazonov efekt“. U tom kontekstu važnu ulogu ima gransko udruženje IAB Europe (Interactive Advertising

Bureau - IAB, iab-croatia.com) koje postavlja standarde za digitalno oglašavanje i koje je 2025. godine certificirao Albert Heijn iz Nizozemske kao prvi maloprodajni lanac iz Europe s formalno potvrđenom RMN mrežom.

Maloprodajni lanci imaju na raspolaganju virtualnu i fizičku infrastrukturu za oglašavanje svojih partnera putem različitih kanala, kao što to prikazuje Slika 1. na primjeru fizičke prodavaonicu. RMN mijenja maloprodaju i oglašavanje pružajući jedinstvene moguć-

nosti i izazove za kupce, proizvođače (brendove), maloprodavače i regulatore. Svrha je ciljano oglašavanje brendova izravno kupcima u sklopu maloprodajnog okruženja. Ovo nije potpuno nova ideja na tržištu nego se može smatrati proširenom digitalnom inačicom tradicionalnog shopper marketinga, gdje su brendovi do sada ulagali u promocije na mjestu prodaje (police, katalozi, kuponi). Maloprodajne medijske mreže su drugačije jer se oslanjaju na golemu količinu podataka o kupcima (engl. big-data) i napredne digitalne tehnologije, a što sve olakšava precizno ciljanje kupaca (engl. targeting ) i praćenje učinka svakog određenog oglasa koji je platio partner. (slika 1)

Gledajući globalno, RMN se brzo afirmirao kao novi kanal za oglašavanje, jer je 2022. godine činio gotovo 10% ukupnih izdataka za oglašavanje na svjetskoj razini, a stope rasta su u to vrijeme bile iznimno visoke, kao npr. 2023. godine kada je bila blizu 20%. U 2025. godini IAB prognozira daljnji rast od oko 7%. Naravno da je ovakvo širenje potaknuto prednostima koje maloprodavači prepoznaju, kao što su dodatni izvor prihoda, visoka profitabilnost ove vrste oglašavanja te mogućnost unaprjeđenja omnikanalne maloprodaje i dubljeg uključivanja kupaca kroz personalizirane ponude, relevantne poruke i češće interakcije s brendom na svim kanalima. S druge strane, proizvođači sa svojim brendova vide maloprodajne mreže kao ključan novi način dosezanja ciljanih kupaca u blizini ili na samom mjestu kupnje. U takvom okruženju, očekuje se da će se i hrvatska maloprodajna struktura ubrzano prilagoditi ovim trendovima.

jem maloprodavač koristi vlastite podatke o kupcima (engl. firstparty data) i zatvorenu petlju izvještavanja (engl. closed-loop reporting ) kako bi partnerima ponudio napredne mogućnosti oglašavanja preko svojih online i offline kanala. Dakle, maloprodavač postaje posrednik koji spaja brendove – oglašivače s kupcima unutar vlastite organizirane platforme na kojoj se oglasi prikazuju ciljanim kupcima, pri čemu je učinak oglasa mnogo djelotvorniji, jer se zahvaljujući analitici podataka povezuje s kupcem i pojavljuje tijekom kupnje s ciljem poticanja impulsne kupnje, poticanja prve kupnje ili podsjećanja na kupnju oglašenog proizvoda.

First-party podatke maloprodavač prikuplja izravno od kupaca i iz prodajnih transakcija (npr. povijest kupovine, učestalost posjeta, demografija iz pristupnice za učlanjenje u program lojalnosti). Pomoću tih podataka može se precizno slati poruka određenom kupcu (ciljani oglas) što povećava šanse za konverziju, jer se oglas prikazuje potrošaču kad namjerava kupiti. Partner može odabrati (ciljati) skupinu kupaca koji često kupuju specifičnu kategoriju proizvoda ili koji su iskazali interes za slične artikle i poslati im promotivnu poruku. Drugi pojam je „zatvorena petlja izvještavanja“ koja predstavlja glavnu prednost RMN-a u odnosu na druge oblike oglašavanja,

2. Definiranje maloprodajne medijske mreže

Prema jednoj od prvih definicija, maloprodajna medijska mreža je poslovni model oglašavanja u ko -

RMN je platforma za oglašavanje u vlasništvu maloprodavača koja omogućuje brendovima/oglašivačima da prikazuju kampanje na medijskim kanalima tog maloprodavača (npr. web-shopu, mobilnoj aplikaciji – app, digitalnim zaslonima u prodavaonici), čime dobivaju pristup njegovoj bazi kupaca i first-party podacima za precizno ciljanje i personalizaciju oglasa. Oglasi se mogu prikazivati onsite (na mrežnoj stranici ili app-u maloprodavača), off-site (na drugim mrežnim stranicama ili kanalima uz korištenje podataka maloprodavača) i in-store (u prodavaonicama preko digitalnih zaslona, POS materijala, promotivnih polica i sl.)

Slika 1. Kanali oglašavanja u fizičkoj prodavaonici

jer podrazumijeva praćenje cijelog puta od prikaza oglasa do konačne kupnje proizvoda, a što donedavno nije bilo široko dostupno u procesu oglašavanja. Upravo ta mogućnost razlikuje RMN od mnogih drugih marketinških kanala. Partneri mogu vidjeti rezultate i koliko je prodaje generirao određeni oglas ili čitava kampanja.

Istraživanje razvoja RMN-a uključuje više područja: shopper marketing, digitalno oglašavanje te upravljanje odnosima s kupcima (CRM). Ove mreže razvile su se iz prakse spomenutog shopper marketinga kada se brendovi oglašavaju u prodavaonici preko posebno istaknutih polica, plakata, kataloga i promocija. Maloprodajni lanci su do sada koristili programe lojalnosti i POS kao izvore golemih količina dugogodišnjih podataka o kupnjama (tzv. transakcijski podaci) koje bi onda menadžment analizirao i prema njima segmentirao tržište i grupirao ciljane, profitabilne i neprofitabilne kupce. Njima bi se kasnije slalo ciljane prilagođene ponude, kupone i kataloge kako bi ih se potaknulo na kupnju i pretvorilo u redovite kupce. Tako dolazi do pružanja bolje maloprodajne usluge kupcima zbog ciljanih ponuda, temeljenih na maloprodajnoj analitici, koje bolje ispunjavanju njihove potrebe i želje – što je osnovni cilj suvremenog marketin -

ga, dok s druge strane takvi kupci postaju poželjniji (profitabilniji), jer ciljane ponude utječu na podizanje njihove potrošnje. Suvremeni maloprodavači danas uvode slične digitalne tehnologije u sve dijelove poslovanja tako da prevladava potpuna digitalizacija i platformizacija maloprodaje kao jedinstvenog omnikanala, što snažno potiče daljnji razvoj RMN-a. Platformizacija znači da se online maloprodaja ne odvija samo preko web shopa nego se preko digitalne infrastrukture (web shop + aplikacija + programi lojalnosti + plaćanja + dostava = integrirani sustav) povezuju kupci, brendovi, partneri i ostali pružatelji usluga, gdje se onda na platformi upravlja njihovim interakcijama i oglašavanjem. Integracija je omogućila kolanje podataka kroz sve kanale čime su se širile mogućnosti za daljnje iskorištavanje tih podataka i njihovu monetizaciju. Veliki dio marketinškog budžeta koje su brendovi obično usmjeravali na masovno oglašavanje i na promocije, sada se sve više preusmjerava u RMN. Istraživanja pokazuju da se značajan udio budžeta (oko 60%) prelijeva upravo u maloprodajne medijske mreže. Tehnologija „kolačića“ treće strane postepeno odlazi u povijest, jer ju zamjenjuju nove tehnologije, često radi politika privatnosti gdje, primjerice, Europska komisija potiče strogu regulaciju i ograničenje navedene tehnologije.

3. Preduvjeti za uvođenje

RMN

Implementacija RMN-a je strateški pothvat koji zahtijeva ispunjenje

određenih poslovnih, organizacijskih, tehnologijskih i regulatornih (npr. pristanak kupca na dijeljenje podataka) preduvjeta. Proizvođač svoj brend prodaje stotinama ili tisućama maloprodavača i može birati na čijim će medijskim mrežama oglašavati. Istraživanja i iskustva iz prakse identificirali su pet preduvjet za njezino funkcioniranje:

3.1. Podaci o kupcima

Za funkcioniranje medijske mreže nužna je golema baza kvalitetnih podataka (big-data) o kupcima: povijest kupovina, demografski podaci, podaci o učestalosti posjeta i sklonostima odabira, kao i online interakcije (npr. klikovi, pretraživanja na web shopu). Maloprodavač mora imati razvijene programe lojalnosti ili druge izvore prikupljanja podataka te pravnu osnovu (privolu kupca) za korištenje tih podataka u svrhu oglašavanja u skladu s propisima o privatnosti. Prikupljeni podaci omogućavaju menadžmentu segmentaciju kupaca i krojenje oglasa prema profilu. Za proizvođače-brendove iznimno je važna kvaliteta i obuhvat tih podataka, što potvrđuje činjenica da 80% brendova navodi kvalitetu podataka, doseg i analitiku kao najvažnije kriterije pri izboru s kojim će RMN-om surađivati. Za korištenje podataka koristi se model (engl.) „walled garden “ koji podrazumijeva da maloprodavač uspostavlja vlastiti RMN koji funkcionira kao „ograđeni prostor za podatke“ jer first-party podaci o kupcima ostaju unutar sustava i ne izlaze van, a kampanje se vode i mjere u njegovom zatvorenom okruženju.

Maloprodavač je vlasnik first-party podataka i menadžment odlučuje kako će partnerima-oglašivačima omogućiti pristup tim podacima. Do sada su ovi podaci bili vlasništvo treće strane (engl. third-party) koja ih je prikupljala preko „kolačića“ (engl. cookies) i prodavala brendovima-oglašivačima. First-party podaci imaju strateški značaj za maloprodavača, jer su vrijedni i drugim partnerima kojima otkrivaju ponašanje kupaca u online kanalima za lakšu prodaju proizvoda.

3.2. Digitalizacija

Za uspostavu RMN-a preduvjet je oblikovanje digitalne platforme, uspostava online kanala i fizička infrastruktura - prodavaonica, a sve u funkciji upućivanja promotivnog oglasa. Neke od ovih komponenti maloprodavač razvija zajedno sa specijaliziranim IT partnerima za pojedine tehnologije (npr. Doohlabs, CitrusAd, Criteo, Topsort). Maloprodavač mora imati uhodane digitalne kanale na kojima će se prikazivati različiti formati oglasa. To podrazumijeva web shop, popularnu aplikaciju, možda i vlastiti digitalni newsletter, pa i digitalne formate u prodavaonici (npr. zasloni pokraj polica ili pametne police). Ovi kanali trebaju dokazati privlačnost odnosno imati značajnu posjećenost ili korisničku bazu kako bi oglašavanje na njima bilo isplativo. Tako onaj trgovac na malo koji nema popularan web shop ili čiju aplikaciju koristi tek mali broj kupaca, teško može ponuditi značajniji doseg. Novija literatura RMN-u dodaje i oglašavanje izvan vlastitih kanala, ali temeljeno na podacima maloprodavača, npr. ciljanje preko društvenih mreža ili CTV-a (engl. Connected TV ) koji predstavljaju TV uređaje spojene na internet, na kojima se mogu gledati sadržaji preko aplikacija i streaminga, također i u personaliziranom obliku.

Analize konzultanata otkrivaju da vodeći RMN-ovi zarađuju upravo zato što njihove platforme posjećuju mnogobrojni kupci i vremenski su vezane uz sam trenutak kupnje dok kupac pretražuje web shop, puni košaricu u aplikaciji ili prolazi pokraj police u prodavaonici. To se preko konvencionalnih medija gotovo nikada ne može tako precizno postići. Rezultati istraživanja pokazuju da kampanje na RMN-ovima često ostvaruju znatno viši povrat na oglašavanje (engl. ROAS) i više stope konverzije u odnosu na konvencionalne digitalne kanale.

3.3. Zatvorena petlja izvještavanja

Zatvorena petlja vrlo je vrijedna nova mogućnost RMN-a za brendove-oglašivače, jer detaljno mjeri i izvještava o rezultatima kampanje oglašavanja do razine pojedine prodajne transakcije. Zatvorena petlja znači da se može povezati izloženost kupca oglasu s njegovim ponašanjem, odnosno reakcijom na oglas, što može završiti kupnjom proizvoda. Time brendovi dobivaju dokaz o učinkovitosti i mogu se uvjeriti je li oglas uistinu potaknuo dodatnu prodaju (inkrementalnu prodaju). Valjanost i vjerodostojnost takvog zatvorenog kruga izvještavanja jedna od ključnih značajki privlačnih RMNova jer partneri odabiru u mnoštvu one RMN koje nude bolje mogućnosti mjerenja i izvještavanja. IAB Europe je objavio standarde mjerenja maloprodajnih medija za Europu, s ciljem harmonizacije metrike:

∘ vidljivost oglasa (engl. viewability ) je broj prikazivanja oglasa kod kojih je oglas zaista bio na zaslonu korisnika dovoljno dugo da se može smatrati uočenim;

∘ nevaljani promet (engl. invalid traffic) su svi klikovi i prikazi koji nisu rezultat normalnog ljudskog ponašanja stvarnih ko -

risnika, nego botova ili greški sustava;

∘ porast prodaje (engl. sales-uplift ) mjeri koliko je prodaja brenda porasla zahvaljujući kampanji na RMN-u. Pokazuje inkrementalni rast prodaje pomoću A/B testova odnosno uspoređuje se prodaja jednoj skupini (A) kupaca izloženoj oglasima s drugom (B), koja nije bila izložena tijekom određenog razdoblja;

∘ prodajne metrike po fazama kupnje, kao što su svijest o brendu, učestalost kupnje i sl.

IAB standardi stvaraju pritisak da i maloprodavači uspostave razvidno, usporedivo i neovisno provjerljivo izvještavanje, što postaje dodatni preduvjet za vjerodostojan RMN.

3.4. Organizacijska spremnost

Ovaj preduvjet podrazumijeva koliko je maloprodavač spreman cjelokupno funkcionirati kao maloprodajna organizacija i kao medijska platforma, jer nije dovoljno imati podatke, platformu i metriku. Uvođenje RMN-a zahtijeva širu osposobljenost organizacije koja će osim maloprodaje robe sada biti u stanju odgovoriti i na zahtjeve partnera oko prodaje oglasnog prostora, pripremi analitike i marketinške kampanje. Stručnjaci moraju prirediti cjenike, formate oglasa, odgovarajuću metriku i podršku. U literaturi se organizacijska spremnost za RMN označava kao stupanj u kojem je maloprodavač izgradio strategiju, strukturu, timove, procese, kulturu i sustav upravljanja koji mu omogućuju da maloprodajnu medijsku mrežu vodi kao poseban, ali integriran posao i to profitabilno, transparentno i uz očuvanje povjerenja kupaca i partnera-brendova.

Kod najvećih brendova kampanju najčešće inicira maloprodavač (category tim u nabavi) kroz godišnji (engl.) joint business plan. Ponu -

de se formati oglasa, budžet i postave ciljevi, a partner odobrava i sufinancira („ push “ model prodaje medijskog prostora). Paralelno se na tržištu sve češće pojavljuje self-service model gdje se partner sam prijavi na medijsku platformu, otvori račun i samostalno podešava budžet, ciljanje i trajanje kampanje, što predstavlja „ pull “ model prodaje u kojem partner započinje proces. Treći oblik je „hibridni“ model gdje specijalizirani tim za RMN obilazi partnere, priprema prijedlog paketa za oglašavanje i pomaže složiti kampanju.

3.5. Izgradnja povjerenja

U recentnoj literaturi povjerenje se jasno izdvaja kao peti preduvjet. Na temelju intervjua s menadžerima RMN-ova, u SAD-u i Europi, neki autori su pokazali da se u praksi pojavljuje klasični paradoks personalizacije i privatnosti. Kupci žele relevantne i korisne ponude koje ne odstupaju od njihovih potreba i želja, ali su istodobno skeptični i sve osjetljiviji na način na koji se podaci prikupljaju, pohranjuju i dijele. RMN je po definiciji podatkovno vrlo intenzivan i personaliziran oblik oglašavanja, jer se oslanja na detaljne podatke o kupcima kako bi „pogodio“ pravog kupca, u pravom trenutku, s pravom porukom. Upravo zato odmah se otvara ključno pitanje oko toga kako postići personalizaciju ponude, a isto -

vremeno zaštititi privatnost kupaca i ispuniti regulatorne zahtjeve? Kupac mora razumjeti u koju svrhu se podaci koriste i nužno mu je pružiti mogućnost jednostavnog „opt-outa “ iz personaliziranog oglašavanja (npr. kroz postavke profila, aplikacije ili program lojalnosti). Bez takve precizne kontrole kupca nad procesom, osobito u EU u kontekstu GDPR-a, povjerenje se vrlo brzo gubi. Dakle, maloprodavač mora uspostaviti mehanizme privole i mogućnost isključenja iz personaliziranog oglašavanja. Kupci lakše prihvaćaju dijeljenje osjetljivih podataka ako imaju povjerenje u maloprodavača i jasno razumiju koristi koje zauzvrat dobivaju kroz relevantnije ponude, privlačne popuste, personalizirane kupone, brže pronalaženje proizvoda i sl. Menadžment zato mora komunicirati što kupac dobiva zauzvrat, jer otkriva svoje podatke. Pored izgradnje povjerenja kod kupaca, važno je izgraditi i povjerenje brendova oko toga da su podaci i metrike RMN-a kvalitetni i pouzdani, te da se mjerenje i izvještavanje može neovisno provjeriti. A isto tako bitno je povjerenje regulatora da maloprodavač poštuje pravila (npr. GDPR) i da podaci u mreži ne prelaze opisani „walled garden “.

4. Primjeri RMN-a i važnost

U Europi djeluje više od stotinu mreža, a među vodećima su veliki maloprodajni lanci koji pokrivaju različite maloprodajne sektore (hrana, drogerije, elektronika) i pokazuju da se RMN više ne veže samo uz američke, nego je postao standard i među vodećim europskim lancima:

∘ Tesco Media & Insight Platform (UK): Tesco je u suradnji s IT partnerom Dunnhumbyjem uspostavio medijsku platformu koja koristi Clubcard podatke za ciljanje oglasa na web shopu, u aplikaciji, newsletterima i u prodavaonicama.

∘ Carrefour Links (Francuska): Carrefour i Publicis Groupe pokrenuli su ovu podatkovnu i medijsku platformu koja koristi milijarde transakcija godišnje za precizno ciljanje i mjerenje kampanja na online i offline kanalima Carrefoura.

∘ AH Retail Media Services (Albert Heijn, Nizozemska): Albert Heijn (Ahold Delhaize) razvio je mrežu koja koristi first-party podatke iz njihovog programa lojalnosti i online kanala.

∘ Boots Media Group (UK): drogerijski lanac Boots osnovao je mrežu koja partnerima-brendovima nudi pristup velikoj bazi članova Boots Advantage kartice i kombinira oglašavanje u drogerijama, web shopu i drugim kanalima.

∘ REWE Retail Media / REWE Media Connect (Njemačka): REWE u Njemačkoj razvija medijsku mrežu čiji je oglašivački prostor usmjeren prvenstveno na FMCG brendove s kombinacijom online kanala i oglašavanja u prodavaonicama. Primjer na Slici 2.

∘ Ocado Advertising (UK): online maloprodavač nudi oglašavanje brendovima unutar svoje online platforme uz korištenje detaljnih podataka o ponašanju kupaca.

Poslovna statistika otkriva kako maloprodavači na RMN-u ostvaruju bruto marže u rasponu 7090% što je znatno više od bruto marže u maloprodaji robe (20-37%) zbog čega i relativno mali prihod od oglašavanja može imati velik doprinos profitabilnosti i utjecati na, inače, vrlo niske neto profitne marže u maloprodaji. Globalno gledajući, vrijednost oglašavanja na RMN-u je u 2024. procijenjen na više od 140 mlrd. američkih dolara, što čini 10-11% izdataka za oglašavanje na globalnoj razini i zauzima treće mjesto iza TV i internetskog oglašavanja. Na razini pojedinačnog maloprodajnog lanca precizni postotci često nisu jav -

no razdvojeni, jer su prihodi od medijskog oglašavanja obično uključeni u ostale prihode. Međutim, ono što se može pouzdano reći na temelju dostupnih izvora za većinu velikih maloprodavača, je to da je udio prihoda od RMN operacija i dalje relativno mali, zapravo manji od 1% njihovih ukupnih godišnjih prihoda od prodaje. Analize granskih udruženja velikih europskih maloprodajnih lanaca otkrivaju da prihodi od medijskog oglašavanja još uvijek čine vrlo mali udio u ukupnim prihodima, ali zbog visokih bruto marži imaju sve veći doprinos u profitabilnosti maloprodavača.

Vodeći maloprodavači u Hrvatskoj (Konzum, Plodine, Pevex) nude različite oblike oglašavanja partnera-brendova kroz istaknute police, letke i kataloge, POS materijale, predstavljanje uzoraka (sampling), događaje u prodavaonicama, pa sve više i digitalne panele, ali to je u okvirima uobičajenog shopper marketinga prije nego onoga što se smatra medijskom mrežom.

Zasad još nemamo javno istaknutu i standardiziranu maloprodajnu medijsku mrežu usporedivu s Tesco

Media & Insight Platform, Carrefour Links ili AH Retail Media Services. I mnogi drugi maloprodajni lanci, kao npr. Dechatlon, prodaju oglasne formate na svom web shopu i aplikaciji, koriste digitalne račune, šalju newsletter, ali to se javno ne pozicionira kao zaseban RMN.

SPAR i Lidl imaju grupacijske medijske mreže koje posluju u nekim europskim zemljama. SPAR International je 2024. pokrenuo SPAR Retail Media kao međunarodnu mrežu u suradnji s tehnološkim partnerima Doohlabs i VML. Cilj je oglašavanje na digitalnim panelima i drugim formatima u SPAR-ovim prodavaonicama u više zemalja (npr. Nizozemska, Irska, Mađarska). Vlasnik Lidla, Schwarz Group, osnovao je diviziju Schwarz Media (www.media.schwarz), koja koristi podatke i kanale Lidla i Kauflanda (npr. Lidl web shop, Kaufland.de) za ciljano oglašavanje i mjerenje kampanja.

Douglas ima jasno artikuliran i javno pozicioniran RMN Douglas Marketing Solutions (DMS) pokrenut 2019., kojom Douglas nudi prostor za oglašavanje brendovima kozmetike na svojim online i offline kanalima. First-party podatke

crpe iz web shopa, mobilne aplikacije (in-app oglasi) i članstva u Douglas Beauty Card, a pored tih kanala koriste newsletter i digitalne zaslone u prodavaonicama.

Za SPAR i Lidl u Hrvatskoj nema javno pozicionirane medijske mreže, ali oni ulaze u ove paneuropske sustave, pa se lokalni formati (web-shop, aplikacija, in-store digitalni zasloni) tipično uklapaju u SPAR Media i Schwarz Media.

5. Zaključak i preporuke

Maloprodajne medijske mreže u vrlo su kratkom vremenu od nišne inovacije postale treći po redu najvažniji medij za oglašavanje u svijetu, odmah iza televizije i internetskog oglašavanja. Mijenjaju tradicionalnu ulogu maloprodavača od „samo“ distributera robe, postaje medijska platforma i strateški partner brendovima za oglašavanje. Ključna razlika u odnosu na klasične promocije na prodajnom mjestu jest oslanjanje na bigdata, first-party podatke i zatvorenu petlju mjerenja, što omogućava precizno ciljanje kupaca i dokazivanje stvarnog učinka kampanja.

Slika 2. Brendirani RMN banner u rezultatima pretrage na REWE web-shopu, pretraživanje pojma: “kaffee”)

Rezultati dosadašnjih istraživanja i primjeri velikih europskih i američkih lanaca pokazuju da RMN donosi koristi: a) maloprodavačima, u obliku dodatnog prihoda i jačanja omnikanalnog poslovnog modela; b) brendovima povećava mogućnost i djelotvornost oglašavanja „blizu police“ uz mjerljiv utjecaj na prodaju; i c) kupcima stvara personalizirane, relevantnije ponude i lakšu orijentaciju u složenoj ponudi.

Opisani su preduvjeti za implementaciju RMN-a: dovoljno kvalitetnih povijesnih i demografskih podataka o kupcima, razvijena digitalna platforma, zatvorena petlja izvještavanja, organizacijska spremnost te izgradnja povjerenja kupaca, brendova i regulatora.

Maloprodajnom menadžmentu može se dati i nekoliko konkretnih preporuka:

∘ RMN treba smatrati zasebnom, ali integriranom cjelinom poslovanja i poslovnog modela.

∘ RMN je novi poslovni model za koji treba donijeti strategiju, odgovornost, ciljeve rasta i pozicionirati ga prema partnerima. Potrebno je osmisliti ponudu formata oglašavanja, cjenike, standarde mjerenja i plan kampanje.

Većina lanaca u Hrvatskoj danas je bliže naprednom shopper marketingu nego RMN-u u pravom smislu, tako da bi za njih razumna strategija bila da u prvoj fazi integriraju postojeće kanale (web shop, aplikaciju, newsletter, in-store digitalne zaslone i programe lojalnosti) u jedinstven „medijski katalog“. U drugoj fazi bi trebali unaprijediti maloprodajnu analitiku i zatvorenu petlju mjerenja (vidljivost, sales-uplift ), a u trećoj fazi razviti self-service platformu za dio partnera te povezati RMN s vanjskim kanalima (npr. društvene mreže, CTV) na temelju first-party podataka. Maloprodavač koji ima kvalitetnije, obuhvatnije i čišće podat-

ke o kupcima postaje poželjniji za oglašavanje. Proizlazi i preporuka kako bi menadžment trebao ojačati stručni tim za analitiku podataka i CRM, standardizirati načine prikupljanja i aktivacije podataka, uskladiti procese s IAB-ovim standardima mjerenja kako bi izvještavanje bilo usporedivo i vjerodostojno.

Svakako ne treba zanemariti ključnu ulogu privole i povjerenja kupaca bez čega RMN dugoročno ne može opstati. Stoga se predlaže: a) kupcima omogućiti jednostavan uvid u to koje se kategorije podataka koriste i u koju svrhu; b) osigurati lako upravljanje privolama (opt-in/opt-out ) unutar aplikacije ili profila u programu lojalnosti; c) jasno komunicirati „što kupac dobiva zauzvrat“, za što se mogu ponuditi personalizirani popusti, brže pretraživanje ili relevantnije preporuke umjesto generičkog oglašavanja.

Budući da međunarodni maloprodajni lanci (SPAR, Schwarz Group, Douglas) već razvijaju RMN-ove, menadžment može iskoristiti te platforme, ali i aktivnije se uključiti u njihovo oblikovanje. U budućnosti se može očekivati i razvoj saveza više maloprodavača, koji bi kroz zajedničke standarde i tehnološke partnere ponudili medijski doseg usporediv s najvećim globalnim igračima, uz poštovanje „walled garden “ principa za podatke.

U budućnosti se očekuje takav razvoj RMN-a gdje će se bolje povezati umjetna inteligencija, personalizacija i automatizirano zakazivanje kampanja. Algoritmi će u realnom vremenu birati koji će se oglas prikazati kojem kupcu, na kojem kanalu i po kojoj cijeni, a granica između online i offline oglašavanja postupno će nestajati.

Upravo zato je sada pravi trenutak da menadžment maloprodajnih lanaca definira vlastitu viziju, hoće li da se mreža razvija stihijski, kroz pojedinačne projekte, ili strateški

da se osjeti diferencijacija u odnosu na konkurenciju te ostvare bolji prodajni i financijski rezultati.

Izvori

Alexander Group. (2022). Retail media networks are the new advertising frontier. https://alexandergroup. com

Bartholomew, D. E., & Williamson, M. (2022). Retail media networks. Journal of Retailing and Consumer Services, 69, 103119.

GroupM (2022). Retail Media Is Now 11% Of Total Ad Spend – GroupM Study (prema izvještaju J. Mandese, MediaPost , 20 Sep 2022) mediapost.com

IAB Europe (2024). Retail Media Measurement Standards for Europe Released (25 Apr 2024) https://iabeurope.eu/knowledge_hub/iab-europes-retail-media-measurementstandards-for-europe

Karray, S., Martín-Herrán, G. & Sigué, S. P. (2022). Managing advertising investments in marketing channels Journal of Retailing and Consumer Services, 65, 102852

Localogy. (2015). Here’s why billions of co-op ad dollars go unused each year. (Borrell Associates study on co-op advertising). https://localogy.com

Mastercard. (2025). Understanding retail media networks (RMNs) https://www.mastercardservices.com/en/advisors/data-infrastructure-consulting/insights/ what-are-retail-media-networks

Myers, A. (2024). Navigating Role Reversal in Retail Media: Where Sellers are Buyers and Buyers are Sellers. Retail TouchPoints, 12 Sep 2024, https:// retailtouchpoints.com

Pauwels, K. i Fagbola, L. (2025). Understanding retail media: Perspectives and implications for stakeholders. Journal of Retailing, 101(3), 315-330

Thomas, R., Thomas, S., Rapert, M., Williams, B. i Murray, A. (2025). Retail media networks: definition, development, and differentiation Journal of Business Research, 200, 115656

Wolff, R. (2023). IAB, MRC propose retail media measurement standards. Insider Intelligence/eMarketer, 13 Sep 2023. https://emarketer.com ST

Paper Bag Manufacturer

C Packaging is a manufacturer of high-quality paper bags whose quality has been recognized for many years by both small individual customers and the largest European retail chains.

High quality products by EU standards

Innovative solutions

Customer satisfaction

Trusthworthy partner

Excellent logistic location

NTL u vremenu izazova: „Blizu smo, svježi, lokalni i pouzdani“

U okruženju ubrzanih tržišnih promjena, pojačane konkurencije i rastućih troškova, domaći maloprodajni lanac NTL nastavlja graditi strategiju na lokalnosti, dostupnosti i fleksibilnosti. U razgovoru nam direktor Tomislav Vrbanić otkriva kako se nose s pritiscima, kakve investicije planiraju i kako vide svoju poziciju u odnosu na velike međunarodne igrače.

Tržišni pritisci i strategija

NTL-a

ST: Kako biste opisali trenutno tržišno okruženje u maloprodaji i koje su najveće prilike, a koji izazovi za NTL u narednom razdoblju?

Vrbanić: Tržište maloprodaje i dalje je pod iznimnim pritiskom gotovo svih važnih čimbenika za njeno poslovanje:

• Stopa inflacija je i dalje među višima u Eurozoni, prvenstveno u nama bitnim kategorijama hrane i pića, što oblikuje kupovne navike i veću osjetljivost potrošača u pogledu kupnje.

• Kroničan nedostatak radne snage zadaje glavobolje većini trgovaca.

• Rapidno rastući troškovi poslovanja (ljudi, energenti…) limitiraju moguće razvojne aktivnosti.

• Ograničenja cijena i marži te če -

ste i nepredvidive promjene propisa i regulativa čija se primjena često mora organizirati u kratkom vremenu (neradne nedjelje, proizvodi s ograničenom cijenom, fiskalizacija…) utječu na prihodovni potencijal.

U strukturi tržišta veliki nacionalni i međunarodni lanci i dalje drže značajan udio, ali potrošači ( posebno umirovljenici ) traže lokalnu dostupnost i pogodnost. Tu vidimo prostor za male formate kakvi su većinom prisutni u NTL-u.

ST: NTL je specifičan po svojoj strukturi udruge trgovaca. Koliko je danas teško održavati koordinaciju i jedinstvenu strategiju među članicama?

Vrbanić: NTL kao udruženje konstituirano je sa ciljem zajedničke provedbe nabavne politike, dok se

u prodajnoj politici i strategiji razvoja, svako društvo unutar udruženja, ponaša prilično autonomno. S te osnove NTL ima dosta mogućnosti neovisnog djelovanja, kao i ostale članice udruženja, ali naravno, kao i u svakom drugom obliku „zajedničkog života“, potrebno je donositi i provoditi i neke kompromisne odluke.

Ipak, društvo kao zajednica posluje već 25 godina, tako da postoje pisane procedure i akti prema kojima je zajedničko djelovanje uređeno.

Ključni ciljevi razvoja i ulaganja

ST: Koje ključne strateške ciljeve NTL planira ostvariti u sljedeće tri godine?

Vrbanić: Obzirom na nedavnu akviziju TP-a Varaždin, NTL planira konsolidaciju maloprodajne mre -

že i to kroz nekoliko ključnih inicijativa:

• Povećati profitabilnost maloprodajnog poslovanja:

∘ kroz racionalizaciju prodajnih lokacija,

∘ kroz racionalizaciju asortimana po lokaciji,

∘ kroz efikasnije korištenje resursa po lokaciji.

• Povećati operativnu učinkovitost i stabilnost radnih timova kroz interne programe i natječaje u cilju stimulacije radne snage i podizanja standarda usluge na svim lokacijama.

• Razviti jasan identitet brenda u svojoj regiji kroz pažljivo pripremljene kampanje i nagradne igre, identitet „naša obiteljska trgovina“.

• Planiramo nastavak investiranja u vlastite logističke kapacitete.

• Spremno promatramo eventualne prilike na tržištu.

ST: Kako se NTL nosi s rastućim troškovima poslovanja – energija, logistika, radna snaga – i koje mjere poduzimate da zadržite konkurentne cijene?

Vrbanić: Rastući troškovi poslovanja su definitivno obilježili protekli period u maloprodaji i neminovno primorali dionike da preispitaju i valoriziraju svoje poslovanje.

Tako je i NTL navedenom izazovu pristupio izuzetno dinamično te se fokusirao na racionalizaciju svih bitnih troškova:

• Cilj nam je zadržati i oplemeniti postojeći kadar te podržavamo kontinuirano investiranje u isti, ali svakako želimo racionali -

zirati troškove „nevidljivih“ radnih sati.

Upravo smo u tom segmentu uveli mobilnu aplikaciju za komunikaciju i jednostavnije obavljanje, ali i kontrolu dnevnih zadataka. Plan je i dodatno raditi na internoj edukaciji, jer je dobro uvođenje u posao i smanjenje fluktuacije najjefikasnija mjera održavanja potrebne radne snage.

• Ušteda energije:

∘ kroz korištenje alternativnih izvora (solarni paneli na veći objektima u našem vlasništvu),

∘ obnavljanje dotrajale opreme (rashladi, klime...).

• Konstantno racionaliziramo vlastite logističke rute kroz konsolidaciju isporuka.

Konkurentnost cijena pokušavamo održati velikim brojem akcija i aktivnosti u našim trgovinama, a cijene određujemo vrlo dinamički i uz značajno pregovaranje s dobavljačima kako bi zajednički napravili što bolju ponudu prema našim kupcima.

Također, konkurentnost tražimo i kroz ponudu naših robnih marki, gdje potrošačima dajemo mogućnost kupovine velikog broja kvali -

Tomislav Vrbanić

tetnih artikala po pristupačnijim cijenama.

Digitalna transformacija i modernizacija poslovanja

ST: Koliko danas digitalizacija i ulaganje u tehnologiju utječu na vaše poslovanje i planove razvoja?

Vrbanić: U današnje vrijeme bez digitalizacije i ulaganja u digitalnu tehnologiju nije moguće poslovati.

Društvo NTL već koristi digitalne alate kroz jedinstveno softversko rješenje koje integrira financije, nabavu, skladišta i prodaju, a svakako nam je plan komunikaciju s kupcima preseliti s tiskanih materijala u digitalni format gdje god je to moguće.

Ljudi, lokalna zajednica i budući smjer širenja

ST: Je li teško privući i zadržati radnu snagu u maloprodaji? Koje inicijative provodite kako biste poboljšali radne uvjete i zadovoljstvo zaposlenika?

Vrbanić: Danas je u Hrvatskoj problem radne snage postao strukturni, ne privremeni, a demografija, iseljavanje, konkurencija drugih sektora i sezonalnost stvaraju stalni manjak djelatnika.

Rješenje se više ne može temeljiti samo na „povećanju plaće“, nego na sustavnom podizanju kvalitete posla i atraktivnosti profesije.

Mi u NTL-u rješenje tražimo u interakciji s lokalnom zajednicom, gdje zajedno gradimo suživot za bolje sutra, kroz zapošljavanje lokalnih resursa i vraćanje istih toj mikrosredini.

NTL poboljšanje radnih uvjeta vidi kroz bolje planiranje rasporeda i radnih smjena za zaposlenike, konkretna i jednostavna pravila napredovanja (u ovoj smo godini imali nekoliko napredovanja unutar firme, od poslovođe do voditelja regije) što daje dodatni poticaj svim za -

poslenicima da se radom i trudom unutar firme može napredovati.

Najveći faktor u zadržavanju ljudi vidimo kroz poboljšanje komunikacije i poštovanja u timu. Za zaposlenike se rade i razne dodatne aktivnosti, te interni nagradni natječaji koje vrednuju i nagrađuju njihov rad i doprinos.

ST: Kako NTL pristupa održivosti –od smanjenja otpada do suradnje s lokalnim dobavljačima?

Vrbanić: Sustavno radimo na smanjenju otpada, kroz sortiranje i razvrstavanje istog te suradnju i odvoz s lokalnim koncesionarima.

Misija društva je „lokalna snaga s nacionalnim dosegom“ što rezultira sa zastupljenošću domaćih dobavljača u NTL-u u omjeru preko 80%, te suradnjom s više od 250 lokalnih OPG-ova (što stavljamo i u strategiju razvoja u naredne tri godine).

ST: Vidite li prostor za širenje mreže prodavaonica ili akvizicije unutar sustava NTL?

Vrbanić: Da, naravno. NTL je u 2024. godini napravio veliku akviziciju kroz kupovinu 90 trgovina u sjeverozapadnoj Hrvatskoj gdje vidimo potencijal za daljnje širenje.

To je kraj u kojem postoje manja sela s blagim rastom stanovništva, a koja se uklapaju u politiku poslovanja NTL-a, koje radi na tome da trgovina nije samo mjesto kupnje, već i srce manje zajednice u kojoj posluje. Prostor vidimo i u rubnim naseljima u Zagrebačkoj županiji, posebno uz nove stambene objekte (upravo planiramo otvorenje novih objekata u prosincu, u Zaprešiću i Rakitju).

Vrbanić: Veliki lanci pobjeđuju cijenom, volumenom i marketingom. NTL kao domaći trgovac koji posluje u pretežito manjim formatima pobjeđuje blizinom, lokalnošću i fleksibilnošću. Veliki lanci ne mogu fizički biti u svakom manjem mjestu i tu je naša najveća prednost. Također, u malom se formatu može puno brže promijeniti asortiman, cijena, dok velikima za to treba više vremena.

Mali NTL formati ne mogu biti cjenovno povoljniji od velikih, ali se trudimo da na ključnim artiklima budemo konkurentni i korektni te nudimo razinu aktivnosti kao velik lanci. Osim toga, smatramo da su ljudi spremni platiti i više za lokalno, svježe. Prednost vidimo u politici koja uključuje pozdrav, pomoć i ljudski odnos.

Pozicija na kojoj se vidimo i vrijednosti koje želimo prenijeti kupcu je: „blizu smo, svježi, lokalni i pouzdani.“

ST: Kakve novitete kupci mogu očekivati u vašim prodavaonicama u skoroj budućnosti?

Vrbanić: U sljedećoj godini planiramo još intenzivniji angažman u lokalnoj zajednici kroz kvartalne kampanje na temu „Trgovina kao centar zajednice“ s raznim aktivnostima i poticanjem domaćih i lokalnih proizvoda.

Također se u većoj mjeri okrećemo novim tehnologijama, digitalnom oglašavanju, a radimo i na tome da u narednoj godini iskoristimo potencijal umjetne inteligencije kroz AI pripremu trgovačkih kataloga i plakata.

ST: Kako se NTL pozicionira u odnosu na velike strane lance koji agresivno šire tržišni udio u Hrvatskoj?

To će u visokoj mjeri smanjiti ponavljajući rad na pripremi i provjeri podataka koji se objavljuju, povećati točnost slika i cijena artikala na akciji, ali prije svega osloboditi vrijeme djelatnika u Marketingu za druge prijeko potrebne aktivnosti. Pripremio Srećko Sertić

Od plana u glavi do uspješne tranzicije

Što vlasnicima poduzeća još nedostaje za siguran prijenos poslovanja?

prof. dr. sc. Mirela Alpeza, redovita profesorica na Ekonomskom fakultetu u Osijeku, Direktorica CEPOR-a – Centra za politiku razvoja malih i srednjih poduzeća i poduzetništva

doc. dr. sc. Petra Mezulić Juric Ekonomski fakultet u Osijeku

doc. dr. sc. Maja Has CEPOR / Sveučilište Algebra Bernays / Sveučilište Vern

Smjena generacija u hrvatskim tvrtkama postaje jedno od ključnih razvojnih pitanja domaćeg gospodarstva, naročito u tvrtkama u vlasništvu poduzetnika koji su pokretali biznise 1990-ih godina. Pravovremena priprema i provedba tranzicije poslovanja važna je ne samo za njih, već i za njihove obitelji, zaposlenike, dobavljače, kupce, te cjelokupnu zajednicu. Istraživanje Business Transfer Barometar 2025 koje je proveo CEPOR - Centar za politiku razvoja malih i srednjih poduzeća i poduzetništva pokazuje da se Hrvatska već suočava s posljedicama izostanka planiranja prijenosa poslovanja te da će se taj problem u idućem desetljeću intenzivirati. Istraživanje provedeno na uzorku od 204 vlasnika poduzeća s 55 i više godina starosti, CEPOR je proveo u partnerstvu s Ekonomskim fakultetom u Osijeku, Europskim fondom za jugoistočnu Europu, Hrvatskom agencijom za malo gospodarstvo, inovacije i investicije (HAMAG BICRO), LIDER-om, Hrvatskom udrugom poslodavaca (HUP), Erste Bankom, te savjetodavnim tvrtkama Forvis Mazars, Interkapital, Selectio, i OD Wahl & Partneri.

Prvo ovakvo opsežno istraživanje na temu budućnosti poslovanja malih i srednjih poduzeća nakon umirovljenja vlasnika CEPOR je proveo 2015. godine kada je identificirano više od 16.500 poduzeća s oko 180.000 zaposlenih u vlasništvu poduzetnika koji trebaju započeti planiranje prijenosa poslova -

nja. U proteklih deset godina s tržišta je nestalo 3.224 poduzeća s 20.700 zaposlenih čiji su vlasnici 2015. godine imali 55 i više godina starosti. Istodobno, analiza pokazuje da je 79% poduzeća koja su 2015. godine bila u većinskom vlasništvu generacije 55+ i dalje aktivno. U 40% njih već je došlo do promjene u vlasničkoj strukturi, gdje

je u više od tri četvrtine takvih slučajeva poduzeće preuzela nova fizička osoba (77%), dok je prijenos na drugi poslovni subjekt bio rjeđi (5%). Posebno zabrinjava činjenica što u 7.049 poduzeća s gotovo 60.000 zaposlenih i 9 milijardi EUR-a prihoda godišnje nije došlo do promjene u vlasničkoj strukturi, iako se radi o poduzećima čija

je prosječna dob vlasnika 72 godine. (slika 1)

Istraživanje provedeno među poduzetnicima generacije 55+ donijelo je niz važnih uvida o njihovim planovima i izazovima vezanim uz prijenos poslovanja. U većini slučajeva poduzetnici generacije 55+ imaju objedinjenu vlasničku i upravljačku ulogu (90%). Osim vlasnika, u upravljanje poduzećem uključeni su i članovi obitelji (u 51% slučajeva) ili osobe koje nisu članovi obitelji (35% slučajeva) što ukazuje na procese transformacije modela upravljanja ka timskom vodstvu. Istraživanje je pokazalo da 30% poduzetnika ima barem jedno dijete zaposleno u njihovom poduzeću. Međutim, uključenost člana obitelji u vlasničku i u upravljačku strukturu poduzeća bilježi samo 24% poduzeća. Takvih je poduzeća u 2015. godini bilo značajno više, čak 38%.

Ipak, vidljiva je veća razina osviještenosti poduzetnika o nužnosti promjene njihove uloge u poduzeću u budućnosti. Povećao se udio poduzetnika koji planiraju prijenos poslovanja unutar tri godine, dok se smanjio broj onih koji dugoročno ne prepoznaju nužnost promjene njihove uloge u poduzeću. Više od 60% poduzetnika generacije 55+ planira promjenu svoje uloge u sljedećih pet godina. (slika 2)

Značajno je porastao broj poduzetnika koji u 2025. godini planiraju prodaju poduzeća – sa 6% u 2015. godini na 19% u 2025. godini. S druge strane, udio onih koji računaju na zatvaranje poduzeća se smanjio sa 17% na 9%. To govori da je prodaja tvrtke postala prihvatljiviji model exita poduzetnika iz biznisa, osobito u uvjetima kada nema zainteresiranog i kompetentnog nasljednika među članovima obitelji.

Gotovo polovica ispitanih poduzetnika planira zadržati vlasnički udio u poduzeću nakon umirovljenja, a upravljanje poduzećem prenijeti

Izvor: Alpeza, M., Mezulić Juric, P., Has, M. (2025). Smjena generacija u hrvatskim tvrtkama: Tko preuzima kormilo? CEPOR – Centar za politiku razvoja malih i srednjih poduzeća i poduzetništva. Zagreb

Slika 1. Promjene u vlasničkoj strukturi u poduzećima koja su u 2015. godini imala većinske vlasnike generacije 55+, a još uvijek su aktivna u 2024. godini

Izvor: Alpeza, M., Mezulić Juric, P., Has, M. (2025). Smjena generacija u hrvatskim tvrtkama: Tko preuzima kormilo? CEPOR – Centar za politiku razvoja malih i srednjih poduzeća i poduzetništva. Zagreb

Slika 2. Osviještenost vlasnika o promjeni njihove uloge u upravljačkoj i vlasničkoj strukturi poduzeća

na drugu osobu. Pri tome gotovo su podjednako zastupljene dvije opcije – prijenos upravljanja na člana obitelji ili na osobu izvan obitelji. Istraživanje pokazuje da očekivanja na uključivanje djece kao bu -

dućih menadžera u obiteljskim poduzećima opadaju, dok istodobno rastu očekivanja o prijenosu upravljačke funkcije na osobe koje nisu članovi obitelji. Vlasnici sve češće kao moguće nasljednike uzimaju u

Izvor: Alpeza, M., Mezulić Juric, P., Has, M. (2025). Smjena generacija u hrvatskim tvrtkama: Tko preuzima kormilo? CEPOR – Centar za politiku razvoja malih i srednjih poduzeća i poduzetništva. Zagreb

Slika 3. Spoznaja o konkretnoj osobi koja će zamijeniti vlasnika na upravljačkoj funkciji

obzir i ključne zaposlenike koji nisu članovi obitelji, kao i osobe izvan poduzeća, što otvara prostor da osobe koje tek žele postati poduzetnici - poduzetničku aktivnost započnu preuzimanjem već uhodanog poslovanja (engl. takeover entrepreneurship). (slika 3)

Istraživanje pokazuje da poduzetnici kod izbora nasljednika i dalje najviše cijene osobne karakteristike, i da je važno da je to za njih osoba od povjerenja (89%), otvorena za učenje (85%). Poznavanje djelatnosti i načina funkcioniranja konkretnog poduzeća dobiva na važnosti u odnosu na stanje prije deset godina, a raste i svijest o ulozi menadžerskog iskustva. Ipak, menadžersko znanje još uvijek ne zauzima važno mjesto među poželjnim karakteristikama budućeg nasljednika na upravljačkoj funkciji poduzeća, barem iz perspektive osnivača.

Unatoč jačanju svijesti o značaju prijenosa poslovanja među poduzetnicima generacije 55+, mnogi ključni elementi koji ukazuju na pripremljenost osnivača za prijenos i dalje nedostaju. Iako trećina poduzetnika ima barem jedno dijete zaposleno u poduzeću, većina priznaje da s djecom „malo razgovara“

Izvor: Alpeza, M., Mezulić Juric, P., Has, M. (2025). Smjena generacija u hrvatskim tvrtkama: Tko preuzima kormilo? CEPOR – Centar za politiku razvoja malih i srednjih poduzeća i poduzetništva. Zagreb

Slika 4. Komuniciranje o budućnosti poduzeća kroz pisane dokumente

o budućnosti tvrtke (54%), a intenzivnu komunikaciju navodi tek manji dio poduzetnika, njih 29%. Još su nepovoljniji rezultati vezani uz izradu formalnih planova o budućnosti tvrtke. Samo mali broj vlasnika ima pisani dokument koji uređuje budućnost poduzeća (obiteljski protokol, oporuku, sporazum o podjeli udjela i sl.), koji je nastao kao rezultat zajedničkog dogovora u obitelji (7%). Većina poduzetnika generacije 55+ nema razrađen, zapisan niti s nasljednicima komuniciran plan, ili pak odluke zadržava „u glavi“. (slika 4)

To je osobito rizično za mikro i mala poduzeća, u kojima se cjelokupno poslovanje u velikoj mjeri oslanja

na vlasnika. Neplanirani događaji kao što su bolest, iznenadna smrt ili naglo pogoršanje tržišnih uvjeta vrlo brzo mogu dovesti do likvidacije. (slika 5 i 6)

Izvor: Alpeza, M., Mezulić Juric, P., Has, M. (2025). Smjena generacija u hrvatskim tvrtkama: Tko preuzima kormilo? CEPOR –Centar za politiku razvoja malih i srednjih poduzeća i poduzetništva. Zagreb

Slika 5. Postojanje plana o preuzimanju upravljanja poduzećem u slučaju dugotrajne spriječenosti poduzetnika

Istraživanje otkriva da vlasnici sve manje vjeruju u „brza rješenja“. U odnosu na 2015. godinu znatno je smanjen udio onih koji misle da se nasljednik može pripremiti za vođenje tvrtke u manje od godine dana (13% u 2025. u odnosu na 22% 2015. godine). Većina poduzetnika procjenjuje da je za ozbiljnu tranziciju potrebno više godina i da bi u gotovo svim fazama procesa trebali stručnu podršku.

Angažiranje konzultanta poduzetnici generacije 55+ vide kao najbolji način za pronalazak kupca poduzeća (57%). Područja u kojima poduzetnici očekuju da će ponajviše trebati savjetodavnu pomoć su priprema poduzeća za prodaju (66%), procjena vrijednosti, tehnička provedba prijenosa poslovanja i porezna pitanja (64%).

U posljednjih 10 godina značajno se promijenila i ocjena poduzetnika o izazovnosti pojedinih aspekata prijenosa poslovanja. Dok su 2015. godine poduzetnici kao najveći izazov u procesu prijenosa poslovanja isticali očuvanje dobrih obiteljskih odnosa (prosječna ocjena 4,25), u 2025. godini taj je aspekt procijenjen kao srednje izazovan (ocjena 3,3). Istodobno, pronalazak potencijalnog kupca poduzeća, koji je 2015. godine bio u skupini srednje izazovnih (ocjena 2,8), u 2025. godini ulazi među tri najizazovnija područja procesa prijenosa poslovanja.

Izvor: Alpeza, M., Mezulić Juric, P., Has, M. (2025). Smjena generacija u hrvatskim tvrtkama: Tko preuzima kormilo? CEPOR – Centar za politiku razvoja malih i srednjih poduzeća i poduzetništva. Zagreb

Slika 6. Održivost poslovanja u slučaju povlačenja poduzetnika zbog iznenadnih okolnosti

Izvor: Alpeza, M., Mezulić Juric, P., Has, M. (2025). Smjena generacija u hrvatskim tvrtkama: Tko preuzima kormilo? CEPOR – Centar za politiku razvoja malih i srednjih poduzeća i poduzetništva. Zagreb

Slika 7. Uloga poduzetnika u poduzeću nakon povlačenja iz upravljačke funkcije

Važan aspekt prijenosa poslovanja jest i planirana aktivnost vlasnika nakon poduzetničkog exita. Istraživanje pokazuje da se tek manji dio poduzetnika planira potpuno povući iz poslovanja poduzeća (9%). Gotovo polovica poduzetnika želi i dalje ostati uključena u poduzeće u savjetodavnoj ulozi. Dio poduzetnika planira nastaviti raditi, ali uz smanjen intenzitet uključenosti u poslovanje (28%). Mnogi navode želju da više vremena posvete obitelji, hobijima te društvenom angažmanu. Većina procjenjuje da su za mirovinu osigurali dovoljno sredstava (66%), pri čemu računaju na kombinaciju mirovine, dobiti

iz poduzeća, prihoda od imovine i potencijalne prodaje poslovnog udjela. Upravo zato pitanje kvalitetno strukturiranog prijenosa poslovanja nije samo tema opstanka tvrtke, nego i dugoročne financijske i emocionalne stabilnosti vlasnika. (slika 7 i 8)

U konačnici rezultati istraživanja ukazuju da prijenos poslovanja ne može biti prepušten slučaju niti pojedinačnim ad hoc dogovorima. Potreban je sustavni pristup ovoj problematici na razini javnih politika što uključuje redovito praćenje stavova i izazova poduzetnika kroz istraživanja, provođenje kampanja jačanja svijesti vlasnika

Izvor: Alpeza, M., Mezulić Juric, P., Has, M. (2025). Smjena generacija u hrvatskim tvrtkama: Tko preuzima kormilo? CEPOR – Centar za politiku razvoja malih i srednjih poduzeća i poduzetništva. Zagreb

Slika 8. Osigurani izvori prihoda vlasnika poduzeća nakon prijenosa poslovanja

generacije 55+ o pravovremenom planiranju prijenosa poslovanja, te jačanje kvalitete i dostupnosti savjetodavne podrške vlasnicima poduzeća. Osim toga, potrebno je u programe obrazovanja za poduzetnike ugraditi teme o mogućnostima ulaska u poduzetništvo kroz preuzimanje uhodanog poslovanja

i akvizicijskog rasta malih i srednjih poduzeća, te kreirati financijske instrumente za provedbu navedenih modela ulaska i rasta poduzetničke aktivnosti.

U hrvatskom kontekstu, gdje je tema prijenosa poslovanja aktualna za svakog trećeg vlasnika poduzeća, proaktivan pristup plani-

ranju ovog procesa važan je preduvjet očuvanja poduzeća i radnih mjesta, ali i snažan izvor novih prilika rasta kroz preuzimanja i konsolidaciju, osobito u sektorima poput trgovine, gdje kontinuitet odnosa s kupcima i dobavljačima predstavlja jedan od ključnih stupova održivosti poduzeća. ST

Zajedno smo jači: 2026. mora

biti godina boljih plaća i stabilnijih uvjeta u trgovini

Uoči početka 2026. godine razgovarali smo sa Zlaticom Štulić, predsjednicom Sindikata trgovine Hrvatske, o ključnim događajima protekle godine i očekivanjima koja pred radnike i poslodavce tek dolaze. Trgovina je i dalje sektor s najizraženijom fluktuacijom radne snage, ali i sektor koji, unatoč izazovima, bilježi neke od najkonkretnijih pomaka u radnim pravima – od jačanja socijalnog dijaloga do uvođenja petodnevnog radnog tjedna kod većeg broja poslodavaca. Štulić otvoreno govori o nedostatku radnika, neopravdanom opterećenju zaposlenih, nejednakostima u plaćama te potrebnim promjenama radnog zakonodavstva.

ST: Kako biste ocijenili 2025. godinu iz perspektive radničkih prava u sektoru trgovine? Koji su ključni pomaci, a koji najveći propusti?

Štulić: Godina 2025. bila je značajna, jer je donijela vidljive pomake u uređenju radnih prava. Nakon što je 2023. potpisan granski kolektivni ugovor, razina prava u trgovini porasla je, posebno ondje gdje postoje i kućni kolektivni ugovori koji dodatno podižu standarde.

Vidljivo je poboljšanje u organizaciji radnog vremena: sve više poslodavaca uvodi petodnevni radni tjedan kao benefit kojim privlače radnike, a mogućnost rada tek u 16 nedjelja godišnje pokazala se izuzetno važnom u usklađivanju privatnog i poslovnog života, posebno za žene koje čine veliku većinu zaposlenih u trgovini.

Ipak, najveći problem ostaje prekovremeni rad koji nije evidentiran ni plaćen. Planirani, transparentni prekovremeni sati uglavnom se uredno isplaćuju, ali i dalje postoji praksa u kojoj se raniji dolasci i kasniji odlasci od radnika očekuju „normalno“, bez ikakve evidencije. Radnici, nažalost, često pristaju na takve nezakonitosti, što dodatno otežava rješavanje problema.

ST: Koje su teme među članovima Sindikata trgovine RH tijekom 2025. godine bile najdominantnije – plaće, radno vrijeme, nedostatak radne snage ili nešto drugo?

Štulić: Najdominantnija tema bile su – plaće. Uz njih, radnici su isticali i prekovremeni rad, organizaciju radnog vremena te kroničan nedostatak radne snage. Radnici su sve umorniji, češće su na bolovanju, a pritisak se osjeća u svim regijama Hrvatske.

U isto vrijeme sektor prolazi kroz brojne promjene: spajanja i pripajanja trgovačkih lanaca, otvaranje novih logističkih centara i stalnu potražnju za radnicima kojih jednostavno nema dovoljno. Sve to dodatno povećava opterećenje postojećih zaposlenika.

ST: U prošloj godini svjedočili smo nastavku odlaska radnika iz sektora. Je li se trend smanjio, zaustavio ili dodatno pojačao? Što najviše utječe na to?

Štulić: Fluktuacija u trgovini ostaje izrazito visoka. Radnici svakodnevno odlaze, a broj onih koji napuste poslodavca često je veći od broja novozaposlenih. Plaće su nedostatne, uvjeti rada zahtjevni, a radno okruženje stresno. Trgovina jednostavno nije primamljiva djelatnost.

Mnogi radnici odlaze u druge sektore, ali i preko granice – ponajviše u Sloveniju i Austriju – gdje rade svakodnevno, a navečer se vraćaju kući. Bez umirovljenika, studenata i stranih radnika, trgovina bi imala još veće poteškoće u funkcioniranju.

ST: Kako ocjenjujete suradnju s najvećim trgovačkim lancima u 2025.? Jesu li pokazali spremnost na dijalog i dogovor, ili je pritisak na radnike bio veći nego inače?

Štulić: Suradnja s najvećim trgovačkim lancima vidljivo je napredovala. U gotovo svim sustavima imamo članove sindikata i ostvarujemo određenu razinu socijalnog dijaloga. U nekim tvrtkama on je formaliziran kroz kućne kolektivne ugovore, dok se u drugima odvija kroz pregovore, dogovore i očitovanja.

Važno je naglasiti da više gotovo i nema poslodavaca koji odbijaju razgovor sa sindikatom. Nakon dugo godina ponovno imamo granski kolektivni ugovor, a nadamo se da će i broj kućnih ugovora nastaviti rasti. Naš je cilj osigurati jednaku i pravednu razinu prava u svim trgovačkim društvima koja posluju u Hrvatskoj.

ST: Je li u 2025. bilo pomaka u smanjenju prekovremenog rada i boljem planiranju smjena?

Štulić: Kada govorimo o prekovremenom radu i dalje je riječ o jednom od najozbiljnijih problema u sektoru. Istina je da pomaka ima, no, i dalje se suočavamo sa situacijama u kojima se prekovremeni rad ne evidentira pravilno ili se uopće ne evidentira. Umjesto jasne i transparentne isplate, često se plaća kroz razne stimu -

Broj zaposlenih u pravnim osobama u gospodarstvu i djelatnosti Trgovine

9/2025 sa 4/2020

Izvor: DZS, Statistika u nizu, Zaposleni po NDK i spolu, 21. listopad, 2025., www.dzs.hr

lacije, dodatke ili čak kroz dnevnice, čime poslodavci izbjegavaju da taj rad ostane vidljiv u evidencijama. Vrlo često smo nailazili na slučajeve gdje su radnici dobivali neoporezive dodatke, a iza njih se zapravo skrivao prekovremeni rad. Takva praksa dugoročno šteti radnicima – od smanjenih doprinosa do slabije mirovinske osnovice – jer rad koji su stvarno odradili ne ulazi u njihove formalne radne sate niti u ukupni staž. To je nezakonit i nepravedan model, a predstavlja i ozbiljnu prepreku uređenju tržišta rada.

Dodatni problem je kronični manjak radnika. U mnogim trgovinama gotovo je nemoguće organizirati radno vrijeme s postojećim brojem zaposlenih. Posebno je teško u manjim formatima trgovina, gdje nedostatak samo jedne ili dvije osobe paralizira cijeli raspored. Zabilježili smo čak i slučajeve u kojima su male trgovine morale ukidati drugu smjenu, jer naprosto nije bilo radnika koji bi je mogli pokriti – unatoč tome što su postojeći zaposlenici već radili prekovremeno.

Radno vrijeme i njegova evidencija teme su koje želimo sustavno poboljšati. Smatramo da sadašnji model nejednakog rasporeda radnog vremena nije dobar za trgovinu. U praksi je taj institut potisnuo prekovremeni rad iz evidencija i omogućio poslodavcima da fleksibilno raspoređuju sate bez stvarne kon -

trole i bez pravedne naknade za radnike. Radnici su zbog toga frustrirani: rade više nego što je prikazano, dok se razdoblja u kojima bi trebali raditi kraće često ne ostvare, jer jednostavno nema zamjena. Zakonska odredba o nejednakom rasporedu radnog vremena trebala je biti iznimka – rješenje za posebne situacije. U trgovini je, međutim, postala pravilo. To nije dobro ni za radnike ni za kvalitetu rada u sektoru. Voljeli bismo da se ta odredba vrati svojoj izvornoj svrsi, a da se prekovremeni rad ponovno jasno i pošteno evidentira, planira i plaća, kako bi sustav bio pravedniji i održiviji.

ST: Kako komentirate stanje sindikalnog organiziranja među mladim radnicima? Primjećujete li porast interesa ili i dalje prevladava strah i nesigurnost?

Štulić: Mladi radnici vrlo malo znaju o sindikatima. O tome ne uče u školi, nitko ih sustavno ne informira, pa je proces učlanjivanja spor i zahtjevan. Poslodavci nerijetko koriste izravne i neizravne pritiske kako bi obeshrabrili sindikalno organiziranje – što se posebno odražava na mlade.

Uz to, zajedno s kolegama iz SSSH provodimo aktivnosti usmjerene na informiranje i uključivanje stranih radnika, što je posebno izazovan, ali izuzetno važan proces.

ST: Koji je po Vama najveći uspjeh Sindikata trgovine RH u 2025. godini – a što smatrate najvećim propuštenim prilikama?

Štulić: Svaki sudski postupak dobiven u korist radnika, svaki uspješan pregovor i svaki potpisani kolektivni ugovor smatramo uspjehom. To su konkretne promjene koje donose bolja prava radnicima. Naravno, sigurno je bilo i propuštenih prilika – ali sindikat gleda naprijed. Svaki dan je nova prilika za pomak, a mi smo stalno dostupni radnicima i pružamo im svu potrebnu podršku.

ST: Što očekujete da će gospodarski pritisci i rast cijena značiti za radnike u trgovini i njihove plaće u 2026.?

Štulić: Plaće moraju rasti – to više nije opcija nego nužnost. Velik broj radnika radi za iznose blizu minimalca, dok prosječna plaća u trgovini i dalje znatno zaostaje za prosjekom u gospodarstvu. Pritom se povećanjem minimalne plaće često ne povećavaju i složenije plaće, što dovodi do sve manjeg raspona i demotivira one koji rade odgovornije poslove.

Sezona i dalje predstavlja veliki izazov: rad je jako zahtjevan, a pravilo „nema godišnjeg odmora do kraja sezone“ dodatno opterećuje radnike.

ST: Vidite li realnu mogućnost dodatnog rasta minimalnih i prosječnih plaća u 2026.?

Štulić: Da – i smatramo da je rast plaća ne samo moguć, nego i neizbježan. Poslodavci će morati povećavati primanja, jer bez toga neće moći zadržati radnike niti pronaći nove. Radnici sve češće odlaze zbog niskih primanja i loših uvjeta rada.

Radnici danas rade više, sektor ima sve manje zaposlenih, a posao se nije smanjio – dapače, često je i povećan. Sve to dovodi poslodavce u situaciju u kojoj će se pritisak na povećanje plaća samo pojačavati.

ST: Hoće li digitalizacija i automatizacija biti prijetnja ili prilika u 2026.?

Štulić: Digitalizacija i automatizacija u trgovini već su standard. Te promjene uglavnom donose olakšanje radnicima – posao se pojed -

nostavljuje, a dio fizički zahtjevnih zadaća preuzimaju tehnologije. No, radnici se moraju kontinuirano educirati, a sindikat prati proces kako bi se osiguralo da tehnologija ne bude izgovor za smanjenje radnih prava.

ST: Koje tri promjene smatrate najhitnijima u 2026. kako bi se poboljšali uvjeti rada u trgovini?

Štulić: Prvo, nužno je promijeniti institut nejednakog rasporeda radnog vremena – u sadašnjem obliku stvara velike probleme radnicima. Drugo, implementacija Direktive o transparentnosti plaća ključna je kako bi se smanjile nejednakosti i ukinula nepravedna „tajnost plaća“. Treće, radno vrijeme mora biti bolje organizirano, a besplatan rad mora u potpunosti nestati. Sve što radnik odradi mora biti evidentirano i plaćeno, u skladu sa Zakonom i kolektivnim ugovorima.

ST: I na kraju – što biste poručili radnicima u trgovini koji u 2026. ulaze s puno očekivanja, ali i strahova?

Štulić: U novu godinu ulazimo s nadom u bolje uvjete rada i pravednije plaće – a radnici u trgovini to zaslužuju. No, pomaci neće doći sami od sebe. Zato je ključno sindikalno organiziranje, solidarnost i zajedničko djelovanje.

Jedan radnik koji se sam izbori za prava može biti izložen pritisku, ali kada radnici nastupe zajedno – tada su doista jači.

Zato pozivamo radnike da se informiraju, učlane u sindikat, sudjeluju u njegovom radu i jasno postavljaju svoje zahtjeve.

Vjerujem da 2026. može biti godina pozitivnih promjena – a zajedničkim djelovanjem možemo ih učiniti još snažnijima.

Pripremio: Srećko Sertić

Zašto Hrvatskoj treba novi poduzetnički

impuls – analiza pokazatelja, institucionalnih izazova i najava ICEL 2026

prof. dr. sc. Krešimir Buntak

Institut za poslovnu izvrsnost, poduzetništvo i održive sustave

1. Uvod – Zašto je poduzetnički impuls važniji nego ikad prije?

U razvijenim ekonomijama poduzetništvo se smatra pokretačkom silom društvenog napretka. Ono predstavlja kombinaciju znanja, inicijative, rizika, kreativnosti i spremnosti da se svakodnevno rješavaju problemi na novi način. Kada se u društvu oslabi poduzetnički impuls, posljedice se ne vide odmah – ali se vide dugoročno. Nestaje energija stvaranja, smanjuje se inovacijski kapacitet, a gospodarstvo postupno prelazi u režim održavanja statusa quo. Poduzetništvo je u suvremenom gospodarstvu jedan od ključnih izvora inovacija, zapošljavanja i otpornosti društva. U razdobljima brzih promjena, globalnih poremećaja i ubrzane tehnološke transformacije, sposobnost zemlje da stvori okruženje u kojem pojedinci imaju hrabrost, podršku i kapacitet pokretati nove poduzetničke pothvate postaje temelj njezina dugoročnog razvoja.

Hrvatska je tijekom 90-ih i ranih 2000-ih imala sasvim drukčiju poduzetničku atmosferu. Poduzetništvo je bilo ne samo društveno poželjno, nego i simbol transformacije, napretka i hrabrosti. U tom razdoblju stvoren je velik broj poduze -

ća koja i danas čine okosnicu gospodarstva. Kroz protekla skoro tri desetljeća prošlo je nekoliko faza odnosa prema poduzetništvu. Početno razdoblje nakon krajem 90tih i početkom 2000. godine bilo je obilježeno snažnim normativnim i institucionalnim reformama. Od sredine 2000-ih razvijani su inkubatori, poduzetnički centri i poticajne mjere. Međutim, posljednjih desetak godina istraživanja i međunarodne komparacije ukazuju na postupno slabljenje institucionalne, kulturološke i obrazovne potpore poduzetništvu, odnosno iako formalni pokazatelji rasta postoje, dojam je potpuno drukčiji: sustav podrške stagnira, percepcija rizika raste, a energija koja je nekoć pokretala stvaranje – polako se gasi.

Prije analize trendove, važno je razjasniti što se zapravo mjeri kada govorimo o poduzetništvu. U hrvatskoj javnosti često se govori o „broju novih tvrtki“, „broju obrtnika“, „broju zatvorenih poslovnih subjekata“ ili „BDP-u“, no, ti pokazatelji sami po sebi ne daju cjelovitu sliku. Zato ovaj rad počinje sustavnim objašnjenjem ključnih indikatora:

– TEA – rana poduzetnička aktivnost – mjeri udio odraslog stanovništva koje aktivno po -

UDK: 330.341.1:334.012.63(497.5)

kreće poslovni pothvat ili vodi novi biznis. To je indikator „poduzetničkog pulsa društva“.

– NECI – indeks kvalitete nacionalnog poduzetničkog konteksta – NECI je složen indeks koji mjeri 13 dimenzija: od regulatornih uvjeta, financijske dostupnosti i obrazovanja, do društvenih normi i podrške institucija. To je mjera koliko država i društvo podržavaju poduzetnike.

– Poslovna demografija (DZS) –pokazuje vitalnost i stabilnost poslovnog sektora – koliko se tvrtki otvara, zatvara i koliko ih je održivo.

– Makroekonomski okvir (HNB, MF RH) – Obuhvaća BDP, inflaciju, kamate, javni dug i nezaposlenost, kao širi kontekst investicijskih odluka poduzetnika.

– Institucionalne barijere – koliko sustav potiče ili sputava inicijativu.

Direktno uspoređivanje tih pokazatelja otkriva ključnu sliku: Hrvatska je društvo u kojem je poduzetnički impuls prisutan, ali sputan institucionalnim slabostima.

Tek kada se ovi elementi promatraju zajedno, možemo reći je li po -

Stručni članak

duzetnički impuls oslabljen – i još važnije, kako ga možemo vratiti.

2. Poduzetnički pokazatelji (GEM i DZS): Što brojke govore, a što prešućuju?

Podaci Global Entrepreneurship Monitora (GEM) najdosljedniji su instrument za mjerenje poduzetničkog ponašanja u svijetu. Hrvatska u posljednjih 12 godina bilježi vrlo zanimljiv trend – rast rane poduzetničke aktivnosti (TEA) i istodobno stagnaciju ili spori rast kvalitete okruženja (NECI)

To znači da ljudi žele pokretati poslove, ali sustav nije dovoljno podržavajući i ukazuje na strukturne slabosti koje ograničavaju dugoročni razvoj poduzetničkog ekosustava.

2.1. Rast TEA – Prvi znakovi poduzetničke energije

TEA (Total Early-stage Entrepreneurial Activity) mjeri koliko je stanovništva aktivno u pokretanju poduzetničkih projekata, što uključuje i fazu namjere i fazu prvih nekoliko godina poslovanja.

Povećanje TEA pokazatelja s 7,3% na više od 13% znači da je poduzetnička vibracija u društvu vrlo aktivna. Hrvatska se u tom segmentu približava globalnom prosjeku zemalja s razvijenim tržišnim gospodarstvima.

U Hrvatskoj TEA raste. To je nesporno. No je li to rast kvalitete ili samo kvantitete? Mnogi ulaze u posao zbog nezadovoljstva plaćom, želje za fleksibilnošću, ili potrebe, a ne zato što su uočili tržišnu priliku. To su bitno različiti motivacijski okviri i vode različitim ishodima.

Poduzetništvo iz nužde rijetko donosi održive poslovne modele. Poduzetništvo iz prilike stvara nove vrijednosti, radna mjesta, inovacije i izvozne potencijale. Zato TEA pokazatelj bez konteksta nije dovoljan. Upravo zbog toga GEM uvodi

Tablica 1. TEA i NECI pokazatelji (GEM Hrvatska 2011. – 2023.)

Godina TEA – rana aktivnost (%) NECI indeks (1–10) 2011. 7,3 –2021. 12,4

2022. 13,2

2023. 13,2

Izvor: GEM Hrvatska 2011. – 2023., CEPOR

Slika 1: TEA trend (Izvor: GEM Hrvatska 2011. – 2023., CEPOR)

Slika 2: NECI indeks – kvaliteta poduzetničkog okruženja (Izvor: GEM Hrvatska 2022. – 2023., CEPOR)

NECI – indeks kvalitete okruženja. A taj indeks pokazuje bitno drugačiju sliku, odnosno objašnjava zašto je visoka TEA aktivnost u Hrvatskoj istodobno popraćena relativno niskim stopama dugoročnog opstanka poduzeća.

2.2. NECI indeks: gdje sustav puca?

NECI (National Entrepreneurship Context Index) mjeri kvalitetu poduzetničkog ekosustava na skali od 1 do 10. Hrvatska u posljednjim

mjerenjima ima vrijednost 4,31, što je ispod granice poticajnog sustava (5,0).

NECI indeks, prikazan u Tablici 1 i na grafikonu 2, otkriva da Hrvatska i dalje ima institucionalne prepreke koje limitiraju razvoj poduzetništva. To se odnosi na probleme u:

– regulatornoj stabilnosti – poreznom i parafiskalnom opterećenju – financijskoj dostupnosti – kulturi podrške poduzetnicima – administrativnoj brzini – obrazovanju za poduzetništvo

Drugim riječima, sustav je previše spor, previše skup i previše rizičan za poduzetništvo, odnosno ljudi žele biti poduzetnici no sustav otežava, a ne olakšava razvoj poslovanja. GEM izvješća naglašavaju da hrvatski poduzetnici pokreću poslove unatoč sustavu, a ne zbog njega. To je ključna poruka ovog dijela analize: institucionalni okvir koči kvalitetu poduzetničkog impulsa, čak i kada postoji dovoljno motivacije u društvu

3. Poslovna demografija –vitalnost ili krhkost sustava?

Poslovna demografija daje sliku o tome koliko se poduzeća osniva, koliko ih preživljava i koliko se gasi. Hrvatska u tome ima gotovo paradoksalnu situaciju:

Nastaje mnogo novih tvrtki – ali mnogo ih se i zatvara.

Prema podacima Državnog zavoda za statistiku, Hrvatska bilježi kontinuiran rast broja aktivnih poduzeća, ali i velik broj poduzeća koja svake godine prestaju poslovati. Ovaj „visoki promet“ otkriva dinamičan, ali krhak poduzetnički ekosustav. Rast broja poduzeća može biti dobar znak samo kada je praćen održivošću i stabilnošću. Hrvatski poduzetnički sektor raste, ali uz jako visoku fluktuaciju – veliki broj ulazaka i veliki broj izlazaka s tržišta.

Tablica 2. Prikaz „rođenih“ i „umrlih“ poduzeća u RH u razdoblju 2017. – 2022. Godina Aktivna poduzeća Rođena poduzeća Umrla poduzeća

Izvor: DZS

3.

„rođenih“ i „umrlih“ poduzeća u RH u razdoblju 2017. – 2022.

Što nam pokazuje poslovna demografija?

1. Broj aktivnih poduzeća raste – s 168 tisuća na više od 225 tisuća.

2. Broj novoosnovanih tvrtki vrlo je visok – između 23 - 26 tisuća godišnje.

3. Broj gašenja je također velik – između 11 i 18 tisuća godišnje.

Na temelju podataka u Tablici 2 jasno je da se hrvatsko gospodarstvo dinamično mijenja, ali uz visoku stopu „smrtnosti“ poduzeća. Radi jasnijeg uvida u odnos osnivanja i gašenja poduzeća, korisno je grafički prikazati kretanja.

Zašto se tvrtke zatvaraju? – Slaba financijska otpornost – Visoki troškovi rada

Slika

Prikaz

– Regulativa često i naglo mijenja uvjete

– Nedostatak specijalizirane radne snage

– Inflacija i rast kamatnih stopa

– Blokade i nelikvidnost (više od 13 tisuća blokiranih subjekata)

Problem nije u tome što ljudi ne otvaraju tvrtke – problem je što one nedovoljno dugo traju.

Također, broj aktivnih poduzeća u stalnom je rastu, što upućuje na postojanje poduzetničke energije, ali istodobno otvara pitanje kvalitete i održivosti. Rast broja aktivnih poduzeća potvrđuje poduzetničku energiju, no istodobni rast gašenja sugerira da je okruženje:

– preskupo za početnike

– administrativno opterećeno

– kratkoročno nepovoljno

– previše nestabilno.

Hrvatska, ukratko, ima visoku energiju, ali nisku održivost što znači da:

– Hrvatska ima snažan poduzetnički zamah, ali ne i stabilnost.

– Previše tvrtki „ne preživi“ prve tri godine.

– Pothvati iz nužde ne mogu podnijeti tržišne promjene.

4. Makroekonomski okvir –stabilan, ali ne i motivirajući

Makroekonomija određuje je li povoljno pokrenuti posao u određenom trenutku. U tom kontekstu treba promatrati rast BDP-a, inflaciju, kamatne stope, javni dug i stopu nezaposlenosti. Hrvatska od 2017. do 2023. bilježi važne pozitivne pomake: rast BDP-a, smanjenje javnog duga, smanjenje nezaposlenosti, uvođenje eura i smanjenje valutnog rizika.

Međutim, 2022. – 2023. donose novu fazu izazova:

1. Inflacija i kamatna stopa –nagli rast cijena (preko 8%) smanjuje potrošačku moć i po -

Tablica 3. Makroekonomski pokazatelji Hrvatske

Godina BDP rast % Inflacija % Javni dug % BDP Dugoročna kamata % Nezaposlenost % 2017. 3,3

-8,3

12,6 2,6

3,8

Izvor: HNB, Ministarstvo financija RH, 2024.

većava troškove poslovanja. To posebno pogađa mikro i mala poduzeća. Nakon ulaska u eurozonu, referentne kamatne stope rastu. Poslovno financiranje postaje skuplje, a mnogi poduzetnici odgađaju investicije. Mala i srednja poduzeća najosjetljivija su na ove promjene jer im trošak kapitala često određuje opstanak.

2. Troškovni pritisci – rastući troškovi plaća, energenata i materijala stvaraju strukturne pritiske.

3. Odlazak radne snage – neka područja ostaju bez kvalificiranih radnika, što ograničava rast.

Makro slika pokazuje da je Hrvatska makroekonomski stabilna, ali poduzetnički ranjiva. BDP je snažno rastao nakon pandemije, a nezaposlenost pala ispod 7%. Pozitivno. Ali to ne znači nužno da se poboljšava produktivnost ili inovativnost .

5. Institucionalni izazovi –gdje sustav puca?

Prema istraživanjima HGK-a, HUPa, FINA-e i drugih institucija, poduzetnici ukazuju na nekoliko sustavnih problema:

1. Regulatorna nestabilnost –prečeste promjene zakona i pravilnika

2. Parafiskalni nameti – visoki, neujednačeni i slabo kontrolirani

3. Sporost administracije i pravosuđa – ugrožava sigurnost poslovanja

4. Neefikasna birokracija – poduzetnici troše previše vremena na administraciju

5. Niska produktivnost i tehnološka zrelost – većina MSP-a i dalje radi u tradicionalnim modelima. Niska razina digitalne i inovacijske kulture.

6. Društvena percepcija neuspjeha – neuspjeh se kažnjava, a ne prihvaća kao iskustvo. Dodatno se može zaključiti da je društvena stigma neuspjeha i dalje snažna, kultura poduzetništva nije stabilno izgrađena, a obrazovni sustav nedovoljno razvija poduzetničke kompetencije. Sve ovo potvrđuje da Hrvatskoj nedostaje integrirani poduzetnički ekosustav –nije problem u pojedincima, nego u strukturi. To stvara kulturu u kojoj se poduzetnici osjećaju kao „simbol upornosti“, a ne kao partneri sustava.

6.

Institut za poslovnu izvrsnost, poduzetništvo i održive sustave organizira međunarodnu konferenciju ICEL 2026 – International Conference of Entrepreneurship Learning , prvi put nakon 2019. Konferencija će se održati 5. ožujka 2026. , na Svjetski dan poduzetnika, s temom: „Povratak poduzetničkom impulsu“

Ciljevi konferencije su:

• potaknuti javnu raspravu o stanju poduzetničkog sustava

• definirati preporuke za reformu obrazovanja, regulative i financijske infrastrukture

• okupiti znanstvenike, kreatore politika i gospodarstvo

• predstaviti nove modele podrške poduzetnicima

• potaknuti kulturu poduzetnosti i inovativnosti

• stvoriti platformu za suradnju institucija, gospodarstva i akademske zajednice.

ICEL 2026 želi otvoriti prostor za transformaciju – ne deklarativnu,

nego stvarnu, mjerljivu i sustavnu i pokrenuti platforma za oblikovanje nove poduzetničke paradigme Hrvatske

Zaključak – Vrijeme je za novi poduzetnički zaokret

Hrvatska ima ljude, potencijal, sposobnost i energiju. No kako bi se taj potencijal pretvorio u održivi razvoj, potrebni su:

• jasni i stabilni propisi

• digitalizirana i brza administracija

• poticajno obrazovanje

• snažna institucionalna podrška

• veće društveno priznanje poduzetništva

Poduzetništvo nije samo ekonomski proces – to je društvena, kulturna i vrijednosna matrica. Poduzetnički impuls nije matematička jednadžba – to je društveni i institucionalni proces

Ako želimo snažnije gospodarstvo, otporne sustave i inovativne industrije, moramo stvoriti okruženje koje ne kažnjava inicijativu, nego je potiče.

ICEL 2026 daje priliku da se upravo ta rasprava vrati u središte strateškog promišljanja o budućnosti Hrvatske i da ICEL 2026 bude početna točka novog ciklusa – trenutak kada vraćamo poduzetnički impuls tamo gdje pripada: u središte hrvatske razvojne strategije.

Izvori:

GEM Hrvatska 2011. – 2023. (CEPOR) Državni zavod za statistiku – Poslovna demografija 2017. – 2022.

HNB – Glavni makroekonomski pokazatelji, 2017–2023.

Ministarstvo financija RH – Izvješća o izvršenju proračuna

HGK – Anketa o preprekama poslovanju 2023.

HUP – HUP Skor 2023.

FINA – Analiza blokiranih poslovnih subjekata 2025. ST

ICEL 2026 – Povratak poduzetničkom impulsu

AI i zapošljavanje rukovoditelja, ili, da li će umjetna inteligencija

„izbrisati“ agencije za zapošljavanje

višeg menadžmenta?

Željko Šundov

Umjetna inteligencija može značajno poboljšati procese zapošljavanja višeg rukovodstva. Može obogatiti odnose između konzultanata za zapošljavanje rukovoditelja, kandidata i klijenata. Ali mora se mudro koristiti.

Organizacije za zapošljavanje užurbano eksperimentiraju s umjetnom inteligencijom. No, prilikom zapošljavanja vrhunskih rukovoditelja, većina se i dalje ograničava na operativnu učinkovitost i podršku ili dvostruku provjeru dubljeg ljudskog rada. A i naši klijenti nam kažu: „Ne plaćamo vas samo da bi koristili umjetnu inteligenciju.“

Svi mi koji pokušavamo koristiti umjetnu inteligenciju imamo osjećaj kao da razgovaramo s ljudskim bićem, iako i za takvu komunikaciju treba dobro naučiti jezik komunikacije. No, koliko god mi poma -

že, moram reći da ta komunikacija vrlo često zahtjeva dosta vremena. Malo tko osporava da je umjetna inteligencija sve prisutna u današnjem poslovnom svijetu. Zapošljavanje na visokim pozicijama i u upravi nisu iznimka. Ali koliko je to učinkovito? Uostalom, osiguravanje pravih vrhunskih menadžera težak je pothvat i ulozi su visoki. Razmislimo o zapošljavanju Izvršnog komercijalnog direktora.

Ta će osoba organizaciji donijeti najmanje 100 MEUR godišnjeg prometa. Svaka pogrešna odluka koštat će vas bar četvrtinu tog iznosa.

Naši klijenti žele da koristimo umjetnu inteligenciju - ali ne previše. Oni žele bilješke sa sastanaka, naše vrednovanje povezano s dugogodišnjim iskustvom i znanjima o industriji i interno usklađivanje što je prije moguće. Naše iskustvo govori da se većina kandidata ne žali ako snimamo sastanak uz pomoć umjetne inteligencije koja bilježi i sažima bilješke, mnogi to čak i cijene. Intervju uživo je ultimativni instrument za traženje rukovoditelja. Ovdje je umjetna inteligencija asistent koja transkribira, prevodi i sažima. Naši protokoli daju prioritet sigurnosti, tražeći dopu -

štenje kandidata prije aktiviranja nekog od alata umjetne inteligencije. Ako vama kažu da ne bi, odmah isključite umjetnu inteligenciju. Većina - posebno mlađih - kandidata pristaje na korištenje umjetne inteligencije.

Drugi gaje sumnje u to gdje bi ti podaci mogli završiti. „Tko zna hoće li se moj glas ili pogled pojaviti u tekstu na drugoj strani svijeta?“ Čak i uz slojeve zaštite podataka i ugovore o licenciranju na razini kompanija, ljudi i dalje nekako ne vjeruju nevidljivom sustavu.

Bit našeg procesa laži u načinu kako ćemo istraživati ljudske nijanse i stručnost. Klijenti ne žele da „lovci na glave“ delegiraju svoj zanat robotu i zato mi u svojoj organizaciji koristimo umjetnu inteligenciju za učinkovitost procesa: generiranje teksta, poboljšavanje, prevođenje, preglede kandidatskih baza. Ali ne za donošenje odluka ili komparativno profiliranje. Zadržavamo naš ljudski vođeni, visokovrijedni pristup. I dalje pokušavamo raditi na procesu spajanja ljudske i umjetne inteligencije.

S druge strane i klijenti su mudri i poput probne vožnje potencijalnog novog automobila, klijenti koriste umjetnu inteligenciju kako bi provjerili rad agencije i konzultanta. Dobrodošli su da to učine. To jača kvalitetu, povjerenje i uvide u proces. Neki pitaju ChatGPT o prošlosti kandidata. I to je u redu. No bitno je provjeriti nalaze, moramo provjeriti je li ime generirano umjetnom inteligencijom stvarna osoba ili zasjeda, kao što se često događa.

Riješite se umjetne inteligencije – moramo razgovarati

Na drugoj strani svjesni smo činjenice da će mnogi kandidati za najviše rukovoditelje vjerojatno ignorirati ili odbiti neželjeni pristup zainteresiranog udvarača tj.

nas kao agencije, pogotovo danas u doba visoke zaposlenosti. No, ako taj upit dolazi od bota, definitivno hoće. Zato je i dalje važan naš osoban pristup potencijalnim kandidatima i kandidatkinjama. No, kad su u pitanju oni tj. njihov proces zapošljavanja, viši rukovoditelji vjerojatno će angažirati umjetnu inteligenciju za pripremu svog CV-a, intervjua ili za dobivanje dubljih informacija o nama kao agenciji ili klijentu.

U jednom članku u New York Times nedavno su napisali nešto o zapanjujućoj statistici: LinkedIn trenutno obrađuje 11.000 prijava za posao u minuti. Po satu, to je više od broja stanovnika Bostona. I nije tajna da mnogi kandidati koriste generativnu umjetnu inteligenciju pri zapošljavanju, ne samo za pisanje životopisa, već i za traženje i pronalaženje poslova te pomoć pri intervjuima.

Jesam li sve to stvarno neslužbeno?

Najbolje kandidate neprestano bombardiraju nestrpljivi udvarači. A ti pristupi sve su više generirani umjetnom inteligencijom. Tražene vođe udvostručuju svoju vidljivost i neće razgovarati s robotom, iako će sami možda čak koristiti umjetnu inteligenciju za provjeru dolaznih prilika.

Snimanje i transkripcija intervjua nisu ništa novo. Još od Googlea do Instagrama, online platforme godinama prikupljaju naše podatke. Zašto onda umjetna inteligencija smeta ljudima? Ona stvara nesigurnost s aspekta toga kako će ti podaci biti sažeti, što će reći o njima, koliko su bili dobri u izlaganjima, ali i zbog zabrinutosti što ako ti podaci procure do mog poslodavca ili nas hakiraju? Pogotovo je ta zabrinutost veća u početnim fazama procesa kada kandidat ili kandidatkinja nisu još sigurni da li žele tu poziciju ili da li će na kraju biti izabrani.

Tko se skriva ispod stola?

Kandidati koriste umjetnu inteligenciju kako bi istražili potencijalnog novog poslodavca ili poboljšali svoju prezentaciju. I super je da to čine jer nije pogrešno koristiti generativni alat za tekst koji će im pomoći da započnu, oblikuju sadržaj ili poprave strukturu rečenica. Zašto to ne bi radili, ovi alati i postoje da bi im olakšali nastup i kako bi pokazali svoju brigu za prezentaciju, profesionalizam i predstavili se u najboljem izdanju kroz svoj CV. Ali, s druge strane, svi oni koji nakon toga dolaze na razgovore znaju da ćemo tražiti primjere kako su stvorili uspješnu organizaciju, koje korake su poduzimali, na koji način su vodili ljude, na kojim tržištima su radili i kako itd. Intervjui temeljeni na kompetencijama u konačnici otkrivaju bit rukovoditelja. Sve se svodi na provjeru dokaza, što ionako radimo. Tako da mi u agencijama nismo zabrinuti zbog toga što naši potencijalni kandidati i kandidatkinje koriste umjetnu inteligenciju. I neka je koriste. U mnogim slučajevima ona „popravlja“ nesvjesne greške. Kandidat koji misli da će intervju kod konzultanta agencije biti težak i zahtjevan, može zamoliti umjetnu inteligenciju da mu dostavi upitnik o ulozi, zatim unijeti pitanja natrag u „stroj“ i usisati odgovore. I to je dobro kao priprema, ali priprema koja se temelji na pretpostavkama, naučenim odgovorima, a ne prezentaciji sebe i svojih kompetencija i osobnosti. U našem poslu i području gdje mi radimo vrlo brzo ustanovimo da li su odgovori „naučeni“ ili su temeljeni na dokazima.

Zašto je ljudski dodir još uvijek ključan (i kada)?

Prilikom razmatranja potencijala umjetne inteligencije, mnogi od nas riskiraju pozitivan ili negativan image. Razboritost je ključna. Bit onoga što danas pokušavamo raditi nije u repetitivnim automa -

tiziranim procesima koje bi klijenti teoretski mogli sami voditi. Duboka vrijednost leži u procjeni, u inteligenciji koja dolazi do izražaja, u konzultantu koji uspoređuje zadatak s prethodnim iskustvom ili drugim kandidatima koje je upoznao. Sve se vrti oko odnosa.

Roboti ne mogu shvatiti globalnu dinamiku unutar menadžerskog tima ili odbora, između izvršnog direktora ili financijskog direktora, HRRO-a ili CIO-a. Naravno, možete automatizirati cijelo poslovanje, no to je više karakteristično za npr. proizvodnju gdje standardiziramo proces. Ako nisu standardizirani, potrebni su vam ljudi.

U stalnim promjenama oko nas u poslovnom okruženju, jedan stalni faktor podupire svaki zdrav odnos, a to je povjerenje. Za starije kandidate, samopouzdanje je više od same sigurnosti podataka. Kandidati se moraju osjećati osobno sigurno s nama na ljudskoj razini. Također je važno brzo shvatiti tko su oni - njihov unutarnji pogon, njihovu osobnost. Kakva bi organizacija mogla odgovarati ovoj osobi?

Umjetna inteligencija ima neospornu vrijednost u generiranju i sažimanju informacija za procese zapošljavanja lidera temeljene na podacima. Ona svakako može pomoći u generiranju dugog popisa kandidata ili sažimanju izvještaja i sl., ali ako se radi o procjeni vrijednosti, odluci da li potencijalni kandidat odgovara potrebama klijenta, ili da li je nova organizacija mjesto gdje će se taj potencijalni kandidat dobro osjećati i imati uspješnu karijeru, ručni rad je i dalje učinkovitiji i konkretniji, koliko god bio vremenski zahtjevan. Tražiti rukovoditelje nije stvar sigurnosti. Radi se o snalaženju u sferi prosudbe i razuma. I tu leži prava vrijednost. Ono što kandidat ne kaže može biti jednako zanimljivo kao i ono što kaže. Ali umjetna inteligencija ne može analizirati nedostatak informacija. ST

Održan prvi Gospodarski forum Sveučilišta u Zagrebu

Usvečanoj dvorani Regionalnoga centra za razvoj poduzetničkih kompetencija za zemlje jugoistočne Europe – SEECEL u utorak 11. studenoga 2025. održan je prvi Gospodarski forum Sveučilišta u Zagrebu pod nazivom Konkurentna i otporna Hrvatska.

Gospodarski forum organiziran je u okviru manifestacije Tjedan Sveučilišta u Zagrebu kojom se različitim događanjima, od 3. do 15. studenoga, obilježava početak 357. akademske godine te se sveučilišnoj zajednici i široj javnosti predstavljaju mnogi aspekti djelovanja najvećega i najstarijega sveučilišta u Republici Hrvatskoj.

Na Prvom Gospodarskom forumu Sveučilišta u Zagrebu okupili su se eminentni predstavnici iz gospodarstva, financijskoga sektora te akademske zajednice kako bi se razmotrili ključni elementi koji pridonose jačanju konkurentnosti i prosperiteta Hrvatske.

Skup je započeo pozdravnim obraćanjima rektora prof. dr. sc. Stjepana Lakušića, predsjednika Gospodarskoga savjeta Sveučilišta u Zagrebu dr. sc. Siniše Krajnovića i državnoga tajnika u Ministarstvu znanosti, obrazovanja i mladih prof. dr. sc. Nikole Mrvca, koji se skupu obratio u ime predsjednika Vlade Republike Hrvatske.

Zahvalivši svim sudionicima Prvoga gospodarskoga foruma Sveučilišta u Zagrebu, posebice gospodarstvenicima, što su prepoznali vrijednost ovoga skupa koji je iznikao iz želje da se dodatno osnaži suradnja između akademske zajed -

nice i gospodarstva kroz kvalitetno obrazovanje, vrhunska istraživanja i inovacije, a sve s ciljem rasta uspješnosti hrvatskoga gospodarstva u globalnom okruženju i stvaranja novih radnih mjesta, rektor Lakušić naglasio je da su sveučilišta najveća vrijednost svake države, te su stoga, ključna za razvoj, prosperitet i konkurentnost društva u cjelini. „Kada govorimo da na Sveučilištu u Zagrebu studira 52 posto svih studenata u Republici Hrvatskoj koji predstavljaju one koji će kao budući stručnjaci oblikovati budućnost naše zemlje, onda zapravo govorimo o stožernoj instituciji koja se mora baviti temama koje su ključne za razvoj države.“.

Istaknuvši kako sa svojim znanstvenim i istraživačkim radom Sveučilište u Zagrebu pridonosi hrvatskom gospodarstvu i otvara vrata novim prilikama, te pozitivno utječe na konkurentnost zemlje, rektor je naveo i izazove s kojima se Sveučilište suočava, poput nedovoljnih ulaganja, nedostatka resursa i sporih regulatornih procesa. Posebno je naglasio važnost daljnje izgradnje povjerenja i uzajamnoga razumijevanja između sveučilišta, gospodarstva i države kako bi se brže realizirali ključni projekti i potaknule inovacije. „Sveučilišta moraju biti prepoznata kao bitni gospodarski akteri te ih se treba aktivno uključivati u razvoj ključnih nacionalnih strategija i politika.“, poručio je rektor.

Predsjednik Gospodarskoga savjeta Sveučilišta u Zagrebu dr. sc. Siniša Krajnović, predsjednik Uprave tvrtke Ericsson Nikola Tesla d.d.,

u svome je obraćanju istaknuo da je partnerstvo između akademske zajednice i gospodarstva, usmjereno na znanje, inovacije i sinergiju, temeljno za postizanje održivoga razvoja i nacionalne konkurentnosti. Naglasivši kako se ljudski potencijal Hrvatske mora transformirati u pokretačku snagu razvoja kroz sustavnu i stratešku suradnju, rekao je da Hrvatska ima velik potencijal u svojim ljudima i institucijama te da je zajednička zadaća pretvoriti taj potencijal u pokretačku snagu razvoja. Također, rekao je da suradnja između sveučilišta i gospodarstva mora biti strateška i usmjerena na stvaranje konkretnih prilika za mlade, te poticanje inovacija i stvaranje novih projekata. „Gospodarski savjet Sveučilišta u Zagrebu most je između znanosti i tržišta kako bi se potakle inovacije, otvarala nova radna mjesta i osigurao rast konkurentnosti Hrvatske u globalnom okruženju koje se brzo mijenja.“, poručio je Siniša Krajnović.

U ime Vlade RH skupu se obratio državni tajnik u MZOM-u prof. dr. sc. Nikola Mrvac koji je istaknuo važnost znanja, jedinstva i otpornosti za konkurentnu Hrvatsku. Govoreći o dugoj povijesti Sveučilišta u Zagrebu koje je značajno utjecalo na ukupno znanje, kulturu i gospodarstvo zemlje, posebno je naglasio da suvremeni izazovi – od umjetne inteligencije do društvenih promjena – zahtijevaju otpornost temeljenu na mudrosti, znanju i povjerenju. „Otpornost i konkurentnost definiraju se kao sposobnost prilagodbe, dubokoga promišljanja i odgovornosti prema

pojedincu i cjelini. Današnji Gospodarski forum stoga pokazuje da postoji sinergija između znanja, poduzetništva i javnih institucija. Vlada Republike Hrvatske izražava podršku Sveučilištu u daljnjem razvoju inovacija i rješenja za bolju i pravedniju Hrvatsku.“, rekao je državni tajnik Mrvac.

U nastavku programa Gospodarskoga foruma uvodno izlaganje o gospodarskoj izvrsnosti održao je rektor prof. dr. sc. Stjepan Lakušić. Rektor je naglasio ključnu ulogu izvrsnosti i inovacija unutar nacionalnoga gospodarstva i sustava koji ga podržavaju te nužnost međusobne suradnje svih aktera kako bi se postigla i održala konkurentnost, posebno u globalnom kontekstu. Između ostaloga, rektor je govorio o tome kako definirati i postići ekonomsku otpornost, istaknuo nužnost neprestanoga prilagođavanja novim tehnologijama i digitalnoj transformaciji, kao i potrebu da akademska zajednica aktivno podržava gospodarstvo pružanjem znanja, rješenja i hrabrih inovacija. „Postizanje uspjeha zahtijeva zajedničko djelovanje i strateško razmišljanje, a ne oslanjanje na slučajnost, a sve kako bi se osiguralo da zemlja bude spremna za buduće izazove.“, poručio je rektor. Na skupu je uslijedila svečana dodjela Nagrade za gospodarsku izvrsnost – Akademski oskar. Riječ je o nagradi za najuspješniju suradnju između Sveučilišta u Zagrebu i gos-

održan je panel Uloga Sveučilišta u Zagrebu u ostvarenju konkurentne i inovativne Hrvatske u kojem su sudjelovali glavna direktorica HUP-a Irena Weber, zastupnica u Europskom parlamentu prof. dr. sc. Nikolina Brnjac, akademik Bojan Jerbić s Fakulteta strojarstva i brodogradnje, predsjednik Uprave Ericsson Nikola Tesla dr. sc. Siniša Krajnović, glavni savjetnik ministrice regionalnoga razvoja i fondova EU Luka Novosel i rektor prof. dr. sc. Stjepan Lakušić.

podarstva. Nagrada je ustanovljena kako bi se nagradile one tvrtke koje su ostvarile iznimno uspješnu suradnju sa Sveučilištem u Zagrebu i ostvarile projekte koji su donijeli izniman doprinos zajednici, pozitivno utjecale na podizanje kvalitete života, ulagale iznimne napore u stvaranju inovativnih proizvoda i tehnologije te svojim naprednim rješenjima pridonijele međunarodnoj prepoznatljivosti RH.

Akademski oskar osvojile su tvrtke Končar d.d. i DOK-ING d.o.o. Tvrtke su nagrađene Akademskim oskarom za izniman doprinos u realizaciji inovativnih proizvoda – tvrtka Končar u područjima energetike, digitalizacije, infrastrukture i urbane mobilnosti, a tvrtka DOKING u područjima robotike, automatizacije, obrane i sigurnosti i zabrinjavanju otpada.

U okviru prvoga dijela programa Prvoga Gospodarskoga foruma

Tijekom rasprave, panelisti su govorili o nacionalnoj konkurentnosti Hrvatske, posebno unutar okvira Europske unije i posebno naglasili potrebu za povećanim ulaganjima u istraživanja, razvoj i inovacije kako bi se poboljšala produktivnost i suzbilo zaostajanje Europe za SAD-om i Kinom u tehnologiji. Također, posebno je istaknuta važnost novoga Europskog fonda za konkurentnost vrijednoga oko 450 milijardi eura, kao i drugih programa EU poput Horizona, s naglaskom na prioritete poput čiste tranzicije, digitalne transformacije i komercijalizacije akademskih istraživanja u održive poslovne pothvate. Tijekom rasprave, sudionici su govorili i o izazovima s kojima se suočavaju gospodarstvenici, uključujući visoka porezna opterećenja kvalificiranih radnika, te naglasili potrebu daljnjega jačanja suradnje između sveučilišta i pri -

vatnoga sektora, kako bi se zadržali mladi talenti i potaknuo gospodarski rast.

Zastupnica u Europskom parlamentu prof. dr. sc. Nikolina Brnjac naglasila je da Europa gubi konkurentnost, posebice u inovacijama i tehnologiji, te je upozorila na očekivani drastičan pad kvalificirane radne snage do 2040. Također, istaknula je važnost novoga Fonda za konkurentnost i drugih financijskih instrumenata koji stoje na raspolaganju Hrvatskoj, čime se može omogućiti komercijalizacija istraživanja i ojačati povezivanje sveučilišta i gospodarstva.

Akademik Bojan Jerbić rekao je kako je nužno povećati spremnost akademske zajednice da svoja istraživanja pripremi za komercijalnu primjenu i istaknuo potrebu za boljim vrednovanjem znanstvenog rada, te se založio za povećanje ulaganja u znanost iz nacionalnih sredstava. Također, naglasio je da tehnološka prednost u budućnosti više neće ovisiti samo o opremi, nego o ljudskim kvalitetama koje strojevi ne mogu zamijeniti.

Dr. sc. Siniša Krajnović, predsjednik Uprave tvrtke Ericsson Nikola Tesla tijekom panela je istaknuo kako je Hrvatska premalo tržište da bi mo -

gla biti konkurentna bez bliske suradnje između gospodarstva i sveučilišta. Kao primjer uspješne suradnje naveo je Ericssonove istraživačke centre i ljetne kampove koji studentima otvaraju put u napredne tehnološke projekte.

Luka Novosel govorio je o rastu ulaganja RH u istraživanje i razvoj te objasnio ulogu EU fondova u financiranju inovacija. Rekao je da će 200 milijuna eura iz novoga natječaja biti uloženo u hrvatske inovacijske projekte, uz dodatne financijske instrumente koji smanjuju rizik za poduzetnike.

Glavna direktorica HUP-a Irena Weber rekla je kako je Europa u ozbiljnom padu produktivnosti i konkurentnosti u odnosu na SAD i Aziju te da investitori biraju sigurnije okruženje s manjim troškovima. Kao glavnu prepreku hrvatskoj konkurentnosti istaknula je visoko porezno i regulatorno opterećenje, koje posebno pogađa visokoobrazovane mlade ljude.

Rektor Lakušić je rekao kako je za Sveučilište najveći izazov održavanje patenata, koji su izuzetno skupi, te da ona stoga trebaju veće sustavne fondove za zaštitu intelektualnoga vlasništva. Također, još je jednom naglasio da Sveučilište želi biti aktivni sudionik u kreiranju eu -

ropskih programa i stvaranju centara budućnosti koji će omogućiti razvoj gospodarstva i zadržavanje mladih stručnjaka.

U okviru drugoga dijela programa Gospodarskoga foruma uvodno izlaganje održao je prorektor za inovacije, transfer tehnologije i suradnju s gospodarstvom Sveučilišta u Zagrebu prof. dr. sc. Tomislav Josip Mlinarić koji će govorio o ulozi inovacijskoga eko-sustava u razvoju gospodarstva. Također, održan je i panel pod nazivom Obrazovanje, znanstveno istraživanje i partnerstvo s gospodarstvom – ključ uspjeha za prosperitetnu i konkurentnu Hrvatsku u kojem su sudjelovali državni tajnik u Ministarstvu financija Stipe Župan, akademik Sven Lončarić s Fakulteta elektrotehnike i računarstva, ekonomski stručnjak dr. sc. Mladen Vedriš, predsjednik Uprave tvrtke Končar d.d. mr.sc. Gordan Kolak, član Uprave Hrvatske banke za obnovu i razvitak mr. sc. Alan Herjavec i prorektor prof. dr. sc. Tomislav Josip Mlinarić.

Panelisti su u raspravi istaknuli kako je integracija inovacijskih ekosustava u obrazovne programe i suradnja između akademske zajednice i industrije preduvjet za nacionalnu konkurentnost. Posebno su naglasili važnost STEM obrazovanja i rad na promjeni studentskoga načina razmišljanja o poduzetništvu kako bi se potaknula inovativnost. Također, istaknuta je potreba za unaprjeđenjem infrastrukture, posebice namjenskih laboratorijskih prostora, a sve kako bi se podržala moderna, konkurentna industrija znanja. Konačno, u raspravi je značajan naglasak stavljen na osiguravanje i učinkovito korištenje sredstava Europske unije za istraživanje, razvoj i inovacije, uz pozive na pravednije regionalne kriterije raspodjele u korist hrvatskih institucija i tvrtki. Preuzeto sa: https://www.unizg.hr/nc/ vijest/article/odrzan-prvi-gospodarski-forum-sveucilista-u-zagrebu/

Promjene u načinu ponašanja potrošača

Snažan prodor e-trgovine

Sistematska procjena za 2025. kaže da hrvatsko tržište e-trgovine iznosi oko 1,05 milijardi USD. Predviđa se da će do 2030. vrijednost rasti na oko 2,03 milijarde USD – dakle dvostruko u manje od 10 godina.

U2023., online maloprodaja je bila procijenjena na oko 1,2 milijarde eura. Rast je potaknut širim pristupom internetu (veliki udio populacije koristi internet i mobilne uređaje), promjenama u potrošačkim navikama – sve više ljudi kupuje online, osobito nakon razdoblja pandemije.

Pri (pr)ocjeni rasta i sve veće uloge e-trgovine u Hrvatskoj svakako treba voditi računa o povećanoj ponudi domaćih web-shopova i modernizaciji logistike i plaćanja.

Prema jednoj studiji iz 2024., u Hrvatskoj otprilike 76% stanovništva kupuje online – blizu prosjeka EU.

Navike potrošača: što i kako kupujemo

Najčešće kategorije koje se kupuju online su moda (odjeća, obuća, modni dodaci), zatim elektronika, te proizvodi vezani uz ljepotu i zdravlje. Moda drži najveći udio po brojci kupnji; u jednom izvješću moda je imala 39% od svih kupnji, elektronika 14%, a ljepota i zdravlje 12%. Prosječna vrijednost košarice

ovisi o kategoriji – u 2022. iznosila je približno 628 kn po kupnji u prosjeku; za elektroniku i kućne proizvode iznos je značajno viši. Kupci su sve više osjetljivi na cijenu, a vrlo često odlučuju o kupnji prema dostupnosti besplatne dostave (free shipping). Što se tiče dostave, rastu i opcije poput parcel-lockera / pickup lokacija, ne samo klasične dostave na adresu. Do 2024. broj parcel-lockera u Hrvatskoj znatno je porastao.

Tko prodaje online u Hrvatskoj

U 2023. otprilike 25.3% hrvatskih poduzeća prodavalo je online. Među najuspješnijim web-shopovima: Notino (beauty/proizvodi za njegu) – vodeća platforma po prihodu. eKupi – širok asortiman: od elektronike, kućnih potrepština do igračaka, parfema i sl. Pevex – posebno poznat u segmentu kućnih potrepština i opreme.

Također raste broj manjih webtrgovina, mikro i malih poduzeća koja pokreću online prodaju – dijelom i uz podršku digitalizacijskih mjera i poticaja.

Trendovi i budućnost

Prognostičari predviđaju da će sektor e-trgovine rasti s godišnjom stopom oko 9–14% u narednim godinama. Raste važnost mobilne kupovine – sve više ljudi pristupa internetu putem pametnih telefona, što mijenja navike i očekivanja.

Logistika se poboljšava, s više parcel-lockera i poboljšanim dostavnim opcijama, što olakšava dostavu i smanjuje troškove. Segmenti koji su do sada bili u drugom planu – poput online narudžbi namirnica, kućanskih potrepština, opreme za dom i vrt – bilježe vidan rast interesa.

E-trgovina je sve značajnija za Hrvatsku

E-trgovina u Hrvatskoj više nije ni ‘alternativa’, ni ‘niska razina’ – postaje ozbiljan i sve ubrzaniji kanal prodaje i kupnje. Imamo rastuću bazu kupaca, sve bolju infrastrukturu (logistika, dostava, plaćanje), rast ponude (veliki igrači + male trgovine), i promjenu navika prema internetu i mobilnim uređajima. A.G.

29. CROMAR kongres uspješno spojio znanost i praksu te okupio vodeće marketinške stručnjake

29. CROMAR kongres, održan 13. i 14. studenoga 2025. godine u suorganizaciji Fakulteta za menadžment u turizmu i ugostiteljstvu i Ekonomskog fakulteta u Rijeci, još je jednom potvrdio svoj status jednog od najznačajnijih nacionalnih događanja posvećenih razvoju marketinške struke.

Pod nazivom „Empowering the Future: Bridging Science and Practice through Collaboration,“ kongres je okupio akademsku zajednicu, stručnjake iz prakse i studente s jasnim ciljem jačanja povezanosti znanosti i gospodarstva te poticanja interdisciplinarne razmjene znanja i ideja.

Ovogodišnje izdanje obilježili su impresivni rezultati, predstavljena su 23 znanstvena rada sa 57 autora; 32 studenta sudjelovala su na kreativnim radionicama, a 25 doktoranada je sudjelovalo na doktorskoj radionici.

Program je obuhvatio tri plenarna izlaganja, uglednih keynote govornica, čiji su stručni uvidi obogatili kongres, te otvorili nova pitanja i potaknuli rasprave o budućnosti marketinga.

izvanredna profesorica Selma Kadić-Maglajlić (Copenhagen Business Schoool)

dr. sc. Maja Šimunić, direktorica prodaje (Hilton Rijeka Costabella Beach Resort & Spa)

dr. sc. Sanja Stamenić Oštrić, direktorica marketinga i razvoja poslovanja (Solana Nin)

U okviru kongresa održan je i panel na temu „Ruralni razvoj u prekograničnoj turističkoj destinaciji“ u okviru projekta CROCUS, financiranog sredstvima programa Obzor Europa. Zaključak rasprave naglasio je potrebu za održivim modelima zajedničkog djelovanja koji mogu doprinijeti dugoročnom osnaživanju ruralnih zajednica.

Održane su dvije onsite i jedna online sesija u okviru kojih su prezentirana 23 znanstvena rada, te radionica za studente pod vodstvom Tomislava Pancirova, uglednog konzultanta za digitalne komunikacije i brendiranje. Drugoga dana kongresa na Ekonomskom fakultetu u Rijeci održane su i radionice za doktorande.

Tijekom kongresa održana je Skupština Hrvatske udruge za marketing – CROMAR, na kojoj je izabrano novo vodstvo udruge. Za predsjednicu je imeno -

vana prof. dr. sc. Lorena Bašan, dok je funkciju glavnog tajnika preuzeo Ivan Butković, oboje s Fakulteta za menadžment u turizmu i ugostiteljstvu. U prijašnjem mandatu predsjednica udruge bila je prof. dr. sc. Marija Ham, a glavna tajnica prof. dr. sc. Helena Štimac, obje s Ekonomskog fakulteta u Osijeku.

Svečana večera bila je u znaku dodjele CROMAR priznanja koje promiču izvrsnost i inovativnost u području marketinga. Priznanje „prof. dr. sc. Dina Lončarić“ i nagrade dodijeljene su studentima u sljedećim kategorijama:

1. najbolji doktorski rad

• dr. sc. Irena Šker (Fakultet za menadžment u turizmu i ugostiteljstvu)

• mentorica: prof. dr. sc. Dina Lončarić

• predsjednica povjerenstva: prof. dr. sc. Lidija Bagarić

2. najbolji diplomski rad

• Jana Pliško (Ekonomski fakultet u Rijeci)

• mentorica: prof. dr. sc. Jasmina Dlačić

• komentor: dr. sc. Vedran Medica-Viola

3. najbolji završni rad

ković Anđela, Ramić Amra, Ulčar Lucija, Zobec Franka

• mentorice: prof. dr. sc. Ivana First Komen i dr. sc. Nina Grgurić Čop

Posebno priznanje uručeno je i autorici najboljeg znanstvenog rada predstavljenog na kongresu Andrei Lučić sa Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, dodatno ističući važnost znanstvenog doprinosa marketinškoj zajednici. Dodijeljena su priznanja za 2025. godinu za doprinos razvoju Hrvatske udruge za marketing –

CROMAR kroz organizaciju međunarodnog kongresa prof. dr. sc. Loreni Bašan, prof. dr. sc. Jasmini Dlačić i Ivanu Butkoviću, mag. oec.

Dobitnici priznanja za doprinos razvoju Hrvatske udruge za marketing – CROMAR su izv. prof. dr. sc. Ivan Kelić, izv. prof. dr. sc. Iva Gregurec i Karla Bilančić, mag. oec.

• Ana Bosnić (Ekonomski fakultet u Splitu)

• mentorica: izv. prof. dr. sc. Ivana Kursan Milaković

4. najbolji studentski projekt

• projekt AITAC (Ekonomski fakultet u Rijeci)

• studenti: Lenčić Dorotea, Litović Lea, Milin -

CROMAR kongres je i ove godine potvrdio svoju ulogu ključnog mjesta okupljanja marketinških istraživača i praktičara. Donio je nove perspektive, potaknuo suradnju i ojačao veze između znanosti i gospodarstva, stvarajući poticajno okruženje za učenje, umrežavanje i razvoj novih projekata - vrijednosti koje ostaju temelj CROMAR-a i u godinama koje dolaze. ST

Od škole do prodajnog mjesta:

Kako odgojiti etičnog prodavača?

Zrinka Kenđelić, mag. oec.

U današnje vrijeme primjena etičkih načela više nije samo dodatna vrijednost, već nužnost. Kupci, koji su nekada u prodavaču tražili prvenstveno stručnost i ljubaznost, danas očekuju i transparentnost, poštivanje prava potrošača te profesionalno ponašanje u svakoj situaciji. Poduzeća koja ulažu u primjenu etičkih načela poslovanja ne ostvaruju samo trenutačnu lojalnost kupaca, nego i dugoročno pozitivan imidž, koji postaje konkurentska prednost. Upravo zato pitanje odgoja etičnog prodavača postaje sve važnije.

Učionica i školski praktikum: sigurno mjesto za stvaranje profesionalnih navika Razvoj etičnog prodavača započinje u školskim klupama, gdje se stvaraju temelji profesionalnog

identiteta. Učenici trgovačkih škola uče osnovne pojmove iz područja trgovine, prava potrošača, komunikacije i poslovne kulture. Ipak, teorija sama po sebi nije dovoljna; ona mora biti povezana s iskustvom. Je -

dan od najpoznatijih modela koji govori o učenju kao procesu kreiranja znanja transformacijom vlastitog iskustva je Kolbov model iskustvenoga učenja (Kolb, 1984). On opisuje proces iskustvenog učenja

kroz četiri međusobno povezane faze: konkretno iskustvo, promišljanja i zapažanja o tom iskustvu, izvođenje zaključaka (konceptualizacija/generalizacija) te primjena na novom primjeru.

Simulacije prodajnih situacija u učionici ili školskom praktikumu aktiviraju sve ove faze. Učenik najprije iskusi hipotetsku situaciju (npr. suoči se s kupcem koji traži nepostojeći popust), zatim promišlja što se dogodilo i zašto. Nastavnik mu potom pomaže da formira ispravan etički zaključak, a u novoj simulaciji učenik ponovno eksperimentira primjenjujući naučene principe. Učionica ili praktikum tako postaju prostor prvog susreta s etikom u prodaji.

U takvom okruženju učenici uče prepoznavati etičke dileme koje u teoriji mogu djelovati jednostavno, ali u praksi zahtijevaju fleksibilnost, emocionalnu kontrolu i profesionalno razmišljanje. Simulirane situacije omogućuju im sigurno vježbanje – mogu pogriješiti bez posljedica, a svaka pogreška postaje vrijedna prilika za refleksiju.

Stvarna prodavaonica i uloga mentora

Dolaskom u stvarnu prodavaonicu učenik ulazi u najsloženiju fazu profesionalnog razvoja – onu u kojoj se naučene vrijednosti testiraju u realnim okolnostima. Učenik u prodavaonici više nije u kontro -

liranim uvjetima, već je prepušten stvarnoj radnoj dinamici. Vrlo se brzo može naći u etičkoj dilemi, jer se prvi put susreće sa stvarnim pritiscima i očekivanjima koje škola ne može u potpunosti simulirati. Učionica i praktikum naučili su ga pravilima, ali stvarna prodavaonica donosi mnogo složenije situacije: kupce s različitim potrebama, kolege čije se navike ne moraju uvijek podudarati s onim što je ispravno, te poslovne ciljeve koji ponekad sugeriraju jedno, dok mu njegov moral govori drugo. Moralna dvojba u ovakvom okruženju proizlazi iz razlike između naučenih vrijednosti i stvarnih praksi, a ključnu ulogu u njezinu rješavanju ima mentor. Iskusni prodavač-mentor mora svojim primjerom, uputama i povratnim informacijama usmjeravati učenika. Mentor nije samo stručnjak za prodajne procese; on je živi model profesionalnog integriteta. On bi trebao biti uzor učeniku u rješavanju konfliktnih situacija, donošenju teških odluka, ali i u načinu balansiranja između zahtjeva kupaca, kolega i poslodavca.

Suradnja kao ključ uspjeha

Da bi se etičnost doista mogla razvijati, potrebno ju je sustavno procjenjivati. Procjena mora biti jasna, pravedna i usklađena između škole i poslodavca. Učenici trebaju dobiti povratnu informaciju ne samo o uspješnosti radnih procesa, nego i o svojim „mekim“ vještinama –komunikaciji, prilagodljivosti, odgovornosti i sposobnosti donošenja etičkih odluka.

Najbolji se rezultati dobivaju kad nastavnici i mentori iz prodavaonica zajednički sudjeluju u vrednovanju, razmjenjuju opažanja i usklađuju kriterije. Takva suradnja poboljšava i pruža učeniku jasnu sliku o tome gdje se nalazi i što treba poboljšati. Općenito, suradnja škola i gospodarskih subjekata je preduvjet kvalitetnog strukovnog obrazovanja.

Uloga roditelja

Napori nastavnika i mentora u prodavaonici neće uroditi plodom bez podrške roditelja. Ono što učenik prenosi u školu i na praksu uvijek je povezano s vrijednostima i navikama koje dolaze iz roditeljskog doma. Uključenost roditelja ne znači da moraju poznavati prodajne procese, nego da podržavaju razvoj odgovornosti, radnih navika i profesionalnog odnosa prema obavezama.

Roditelji mogu svojim stavovima snažno utjecati na to kako učenik doživljava rad i etiku. Ako kod kuće čuje da je „prevariti kupca normalno“, ili „pravila se mogu zaobići“, teško će razviti profesionalni integritet.

S druge strane, ako roditelji potiču iskrenost, poštenje i radnu disciplinu, učenik će te vrijednosti lakše prepoznati i prakticirati u školskom okruženju i na praksi.

Uključivanje roditelja može se ostvariti kroz otvorenu komunikaciju s nastavnicima, ali i mentorima u prodavaonici. Kada roditelji razumiju što se od učenika očekuje na prodajnom mjestu, lakše mogu pružiti emocionalnu i motivacijsku podršku te mu pomoći da donosi ispravne odluke u situacijama koje za njega mogu biti stresne.

Profesionalna i ljudska vrijednost

Odgoj etičnog prodavača dugotrajan je i zahtjevan proces. Da bi mladi prodavači zaista primjenjivali etičke principe na prodajnom mjestu, treba stvoriti okruženje u kojem je etičnost vidljiva, praktična, očekivana i nagrađena.

To nije samo odgovornost škole i prodavača-mentora već i roditelja i cijele zajednice.

U konačnici, biti etičan nije samo profesionalna karakteristika, već i ljudska vrijednost koja se očekuje od svakoga od nas. ST

2025. kao godina emocionalne ekonomije

Godina 2025. obilježena je naglim porastom svijesti o pojmu emocionalne ekonomije, koja se definira kao područje u kojemu emocionalna vrijednost proizvoda i usluga postaje jednako važna, a često i važnija, od njihove funkcionalne vrijednosti.

Iako su se marketinške kampanje oduvijek temeljile na emocijama, tek se posljednjih nekoliko godina formira jasna industrija utemeljena na tehnologiji, podacima i specifičnim analizama emocionalnih reakcija potrošača. Taj pomak nije posljedica samo marketinških inovacija, već je kombinacija društvene nesigurnosti, ubrzane digitalizacije i razvoja umjetne inteligencije dovoljno sposobne za interpretaciju emocija u stvarnom vremenu.

Tržište emocionalne analitike pokazuje stabilan i ubrzan rast, što dokazuje i izvješće 360 Research Reportsa, prema kojemu je emotion analytics industrija procijenjena na oko 3,8 milijardi američkih dolara u 2024., s očekivanim rastom na 4,52 milijarde u 2025. Slične projekcije dali su i drugi izvori: Fortune Business Insights je procijenio da će platforme za emocionalni AI porasti s 7,52 milijarde u 2024. na više od 28 milijardi dolara do 2032., dok MarketsandMar-

kets predviđa rast s 2,74 milijarde u 2024. na više od 9 milijardi dolara do 2030. Business Research Insights ide još dalje i predviđa vrijednost tržišta veću od 18 milijardi dolara do 2035., uz trajne dvoznamenkaste stope rasta.

Samim pregledom podataka iz navedenih izvješća može se zaključiti da je emocionalna ekonomija postala održiv poslovni sektor. Istraživanja iz 2024. i 2025. ukazuju na to da emocionalni AI prelazi iz jednostavnih modela prepo -

Doris Jukić, mag.rel.int et dipl. predsjednica udruge Poduzetni

znavanja izraza lica u multimodalne sustave koji kombiniraju govor, tekst, mikropokrete, ritam disanja i kontekstualne podatke. Istraživanje „Multimodal Emotion Recognition in Conversations“ iz 2025. godine pokazuje kako se integracijom vizualnih i auditivnih signala postiže znatno veća preciznost u detekciji emocionalnih stanja korisnika.

„Hybrid Emotion Recognition“ također ističe sustave koji analiziraju glasovne karakteristike i jezične obrasce u svrhu interpretacije emocionalne dinamike u razgovorima, što ima izravne primjene u korisničkoj podršci i automatiziranim servisima. Istraživanja u području glasovnih asistenata, poput rada „Advancing User-Voice Interaction“, ukazuju da se sustavi sve više prilagođavaju emocionalnom tonu korisnika, mijenjajući intonaciju, tempo i stil komunikacije ovisno o detektiranom stanju.

Jedan od najzanimljivijih slučajeva emocionalne ekonomije dogodio se u siječnju 2025. u Kini, u obliku ogromnog interesa odraslih osoba za figuricom Linabell, jednom od likova iz Disneyja. Plišane igračke, dekoracije i proizvodi povezani s likom doživjeli su neobično snažan rast prodaje, ne zbog tehnološke inovacije ili prestiža, nego zbog emocionalnog učinka i osjećaja utjehe koje korisnici s njima povezuju. Taj primjer često se navodi kao demonstracija emocionalne ekonomije u svom najčišćem obliku: proizvod je kupljen

isključivo zbog osjećaja koji izaziva u korisniku, a ne zbog funkcionalne koristi. Razlog porasta emocionalne ekonomije uglavnom je vrlo jednostavan. 2025. godina obilježena je geopolitičkim tenzijama, inflacijskim pritiscima i energetskom nesigurnošću pa se samim time stvorila povećana potražnja za subjektivnim osjećajem sigurnosti i smirenosti.

Istraživanja objavljena 2024. i 2025. u području potrošačke psihologije pokazuju da ocjene usluga i recenzije sadrže vrlo snažniju emocionalnu komponentu od ocjena proizvoda, što je potvrdila i analiza u TIJER časopisu. S rastom industrije emocionalne ekonomije javljaju se i ozbiljna etička pitanja. The Guardian je 2024. upozorio na pristranosti u algoritmima za emocionalnu analitiku, koji mogu različito interpretirati isto emocionalno stanje kod različitih etničkih skupina. Preciznost takvih sustava dodatno je otežana kada se radi o složenim ili prikrivenim emocijama poput ironije ili sarkazma. Osim tehnoloških ograničenja, otvaraju se i pitanja privatnosti, emocionalni podaci sve se češće prepoznaju kao osjetljiva kategorija, a autorica Minna Ruckenstein u knjizi „The Feel of Algorithms“ ističe opasnost od pretjeranog prikupljanja emocionalnih reakcija i njihove komercijalne upotrebe. Regulatori zasad zaostaju za tehnologijom, ali očekuje se da će 2026. godinu obilježiti intenzivniji interes za pitanje zaštite emocionalnih podataka.

Na temelju analize dosadašnjih podataka, 2026. bi mogla biti godina učvršćenja i stabilizacije emocionalne ekonomije. Očekuje se standardizacija alata za mjerenje emocionalnih signala, širenje emocionalno inteligentnih tehnologija u sektorima od zdravstva do obrazovanja, jačanje regulative koja će se baviti emocionalnim podacima te sve dublja integracija emocionalnih metrika u poslovne procese. Emocionalna ekonomija više se ne pojavljuje kao trend, nego kao strukturna promjena u načinu na koji tržište razumije i upravlja potrošačkim iskustvima. Kako emocije postaju dio poslovnih odluka, raste i potreba za jasnim etičkim standardima i odgovornim korištenjem tehnologije, jer komercijalizacija emocija otvara pitanja koja nadilaze tržište i dotiču se temeljnog povjerenja između korisnika i institucija.

Literatura

Medium, The Emotional Economy: How Emotional Experiences are Becoming the Next Frontier, Reuters (2025). Chinese Consumers Embrace Disney’s Linabell as Emotional Comfort Trend Surges. The Guardian (2024). The Ethical Concerns Surrounding Emotion AI and Biased Algorithms. Financial Times (2024). The Commercialization of Sentiment: How Brands Target Emotional Value. Bloomberg (2025). AI Tools Push Emotional Targeting to New Levels in Retail and Services Emotional Economy; Emotional Economy – Term

Forbes, Millennials Lead the Emotional Economy in Modern Workplaces

MDPI, Ethical Considerations in Emotion Recognisition Research

Research and Markets, Emotion Analytics Market Report 2025, Emotion Analytics Market Report 2025 - Research and Markets

NAVISTRAT, Emotiona AL Market Size, Emotion AI Market - Navistrat Analytics

Cognitive Market Research, Emotion Artificial Intelligence Market Report 2025 ST

20. Konferencija o nabavi Nabava 360 0 : Vizija –Strategija – Utjecaj

Ulistopadu 2025. u Hotelu Sheraton Zagreb, na Konferenciji o nabavi koju su organizirali Lider i HUND, po dvadeseti puta okupili su se stručnjaci iz područja nabave i upravljanja lancem opskrbe iz Hrvatske i regije.

Hrvatska udruga nabavne djelatnosti član je međunarodne asocijacije IFPSM koja povezuje 40 udruženja i oko 250 tisuća stručnjaka. Uspješno učestvuje u radu asocijacije. U prilog tome je i činjenica da je od 1.1.2026. Mirela Senica iza -

brana za potpredsjednicu IFPSMa. U ime asocijacije Marina Lindić, glavna tajnica IFPSM-a, govorila je o trendovima koji oblikuju budućnost nabave. Mirela Senica, predsjednica HUND-a, u uvodnom je govoru istaknula važnost razvoja nabavne profesije kao i intenziviranje međunarodne suradnje.

Na Konferenciji su govorili eminentni stručnjaci iz zemlje i svijeta, iz različitih industrija, a održala se i panel rasprava o strategiji i razvoju nabave koju je moderirala Gordana Gelenčer. Svaki je učesnik iz

svoje poslovne perspektive dao doprinos raspravi. Na okruglom stolu učestvovali su: Petar Šimić (Primaco), Tomislav Sulić (Eleks), Nataša Krupljanin (IBM) i Robert Čačković (Bugatti Rimac).

Konferencija pomaže unaprijediti nabavnu profesiju kroz razmjenu znanja i iskustva te razmjenu najbolje etičke prakse. Nabavna funkcija u tvrtkama pridonosi povećanju dodane vrijednosti u koliko prati trendove, izabire najbolju praksu i educira te regrutira najbolje članove timova.

Dominique Lebigot, LVMH Wines& Spirits, svoju je prezentaciju nazvao „The Journey of Procurement 2030“. Kroz zanimljivo predstavljanje prikazao je što sve utječe na buduća kretanja i njihov utjecaj na poslovanje.

Nabava nije samo usmjerena na troškove, nego je strateška poluga za inovacije i održivost. Ako je nekad i bila sporedna funkcija u korporacijama, danas je središnje mjesto gdje se susreću tehnologija, održivo poslovanje i kolektivna inteligencija.

U posljednjih četrdeset godina nabava je prošla kroz niz transformacija: na početku su u fokusu bili troškovi, deset godina kasnije upravljanje rizicima, a nakon toga je naglasak stavljen na produktivnost. Nove krize pokazale su da nabava može donijeti dodanu vrijednost kroz inovacije i strateški doprinos.

Posebno je bitna tehnologija u razvoju nabave. Devedesete godine obilježila je pojava interneta, a 4G tehnologija, iako napredna, još uvijek zahtijeva dalji razvoj kada će svi u lancu vrijednosti biti međusobno povezani, predvidivo s razvojem 6G mreže. Svijet dobavljača i svijet korisnika funkcioniraju sada u jasno definiranim odvojenim granicama, a u budućnosti se suradnja s dobavljačima mora produbiti do te mjere da može utjecati na cijenu finalnog proizvoda.

Promjene dolaze i kroz kulturu rada, kroz promjenu komunikacije s nadređenim te razmjeni informacija. Ključna točka promjena u skoroj budućnosti bit će umjetna inteligencija koja, kombinirana s emocionalnom inteligencijom, donosi kreativnu budućnost nabave.

caj na upravljanje lancem opskrbe. Pozivajući se na istraživanje Gartnera 97% opskrbnih lanaca u periodu između 2022. i 2024., poslovanje je pretrpjelo poremećaj. Globalni trend je povećanje broja autoritarnih režima dok istovremeno slabi demokracija. Moramo biti svjesni da ovakvi politički pomaci imaju znatan utjecaj na stabilnost tržišta, investicije i dugoročno planiranje poslovanja. Nakon kovid krize, krize su postale „novo normalno“ te utječu na smanjenje ulaganja i usporavaju rast.

Posebni naglasak J. J. daje na izazove unutar Europske unije. Njemačka nije više „motor“ Europe. Deindustrijalizacija je započela 2018. godine, a industrijska proizvodnja kao posljedica tog trenda bilježi pad. J. J. upozorava da bez ozbiljnih reformi Europska unija može postati gospodarski irelevantna.

Prema podatcima Svjetske trgovinske organizacije broj globalnih trgovinskih barijera i restrikcija značajno je porastao. Slobodni trgovinski sporazumi izuzetno su važni jer partnerstva postaju presudna za opstanak i rast.

Na kraju J. J. ponovo ističe da su ljudi ključ uspjeha. Podsjetio je kako međuljudski odnosi presudno utječu na otpornost nabavnih lanaca opskrbe. Samo one organizacije koje budu budne i spremne na promjene, i koje budu u stanju zadržati povjerenje zaposlenika, dugoročno će biti uspješne.

Irena Sekirica, Deutsche Telekom

Održala je zanimljivo predavanje Od reaktivnog do otpornog: Kako nabava upravlja rizicima u svijetu punom neizvjesnosti.

Prikazala je na primjerima kako geopolitika značajno utječe na mogućnost trgovanja s pojedinim regijama zbog strateških interesa velesila. Huawei ulaže 20% prihoda u istraživanje i razvoj i to im daje komparativnu prednost u odnosu na konkurenciju.

Na primjeru čipova prikazala je drugi aspekt geopolitičkih konflikata poput onog Kine i Tajvana. Tajvan proizvodi 70% potrebe čipova globalno pa je u slučaju rata nerješiv problem opskrbe svijeta čipovima. Rat Ukraine i Rusije iznjedrio je probleme kojih čak u nabavi tvrtke nisu ni bile svjesne. Primjer je nedostatak drveta za izradu dalekovoda koje je dolazilo isključivo iz Ukrajine.

Sve rečeno navodi nas na zaključak da je kreiranje alternativnih dobavljača i alternativnih repromaterijala potrebno na turbulentnom tržištu. Nabavu čine ljudi koji svakodnevno donose odluke važne za poslovanje u cjelini.

Brzo i jeftino ne može biti istovremeno i kvalitetno! Zapamtili smo to kao moto predavanja „Navigiranje kroz globalne izazove u nabavi“ Alena Štefaneca iz tvrtke Deloitte .

Joachim Jorg Heldt (J.J.), Bosch Rexroth

Živimo u svijetu geopolitičke kompleksnosti koja ima izuzetan utje -

Savjet koji je J. J. dao na kraju je: „Odstupite od tradicionalnih shema, ostanite fleksibilni i spremni na promjene, jer tako možete ublažiti rizike i osigurati stabilnost.“

Tehnologije osiguravaju brzu informaciju, ali je pitanje znaju li tvrtke informaciju preraditi da bude upotrebljiva i korisna za poslovanje. Strah od novih tehnologija vidljiv je na primjeru implementacije Umjetne inteligencije (AI), posebno kod tvrtki koje nisu prošle kroz faze digitalizacije. AI je alat koji svakako može pomoći skraćivanju procesa u nabavi kroz uštedu vremena.

pripremila mr. sc. Biserka Orešković, HUND

Izvještaj o održanoj 16. Međunarodnoj znanstvenoj konferenciji perspektive trgovine 2025: održivost, tehnologija i otpornost: oblikovanje budućnosti međunarodnog poslovanja

Na Ekonomskom fakultetu Sveučilišta u Zagrebu 4. i 5.12.2025. održana je međunarodna znanstvena konferencija Perspektive trgovine 2025: Održivost, tehnologija i otpornost: oblikovanje budućnosti međunarodnog poslovanja. Konferenciju šesnaestu godinu zaredom organizira Katedra za trgovinu i međunarodno poslovanje Ekonomskog fakulteta Sveučilišta u Zagrebu, u suradnji s Hrvatskom gospodarskom komorom. Ove godinu uz Hrvatsku gospodarsku komoru, Konferenciju su podržali INGGRAD d.d., OXBO restoran hotela Double Tree by Hilton Zagreb, Pevex d.d. i FINSPOT d.d. Na Konferenciji su se okupili znanstvenici, stručnjaci i predstavnici poslovne zajednice s ciljem razmjene ideja, istraživačkih spoznaja i najboljih praksi u području međunarodne trgovine i poslovanja. Fokus ovogodišnje konferencije bio je usmjeren na održivost, digitalnu transformaciju i organizacijsku otpornost kao ključne čimbenike oblikovanja budućih strategija konkurentnosti na globalnim tržištima.

Konferenciju je otvorio prodekan za studente, nastavu i suradnju s

gospodarstvom Ekonomskog fakulteta Sveučilišta u Zagrebu, izv. prof. dr. sc. Jakša Krišto i pročelnik Katedre za trgovinu i međunarodno poslovanje Ekonomskog fakulteta Sveučilišta u Zagrebu, prof. dr. sc. Ivan Kovač. Potom se auditoriju obratio i prof. dr. sc. Tonći Lazibat (dekan Ekonomskog fakulteta Zagreb 2010. – 2014., prorektor za poslovanje Sveučilišta u Zagrebu 2014. – 2022.), koji je potom i preuzeo ulogu moderatora okruglog stola ‘Izazovi i upravljanje rizicima u globalnoj trgovini’. Na okruglom stolu su kao panelisti sudjelovali ugledni menadžeri, direktori i stručnjaci iz vodećih hrvatskih poduzeća i akademskih institucija: dr.sc. Marko Babić (Hrvatska lutrija d.o.o.), prof. dr. sc. Mirko Bilandžić (Filozofski fakultet Sveučilišta u Zagrebu), dr.sc. Hrvoje Čeović (Belupo d.d.), Hrvoje Ivić (FINSPOT d.d.), Nenad Mađerić (Pevex d.d.), dr. sc. Ivan Markotić (KBC Sestre milosrdnice), prof. dr. sc. Ivan Miloloža (Fakultet za dentalnu medicinu i zdravstvo Osijek), izv. prof. dr. sc. Petar Mišević (Hrvatska gospodarska komora), Krešimir Rukavina (JANAF d.d.) i Staša Zovko (HEP d.d.).

Drugi dio Konferencije vodio je izv. prof. dr. sc. Mate Damić, a isti je otvorila prof. dr. sc. Renata Korsakiene, pročelnica Katedre za menadžment Fakulteta poslovnog menadžmenta na Tehničkom veleučilištu Vilnius Gediminas iz Litve, a koja je održala predavanje na temu ‘Human-centric digital transformation: building resilience for the future of global business’. Potom su uslijedile i prezentacije dr. sc. Ivane Pokrajčić (Ministarstvo obrane Republike Hrvatske,Sveučilište obrane i sigurnosti „Dr. Franjo Tuđman“), doc. dr. sc. Veljka Mijuškovića (Ekonomski fakultet Beograd), univ. mag .oec. Marka Turkalja (Coastventure S.L), prof. dr. sc. Radenka Marića (Ekonomski fakultet u Subotici, Sveučilište u Novom Sadu), izv. prof. dr. sc. Kristine Petljak (Ekonomski fakultet Zagreb) i izv. prof. dr. sc. Ines Dužević (Ekonomski fakultet Zagreb).

U petak, 5. prosinca 2025. godine u okviru online sesija koje su vodile prof. dr. sc. Blaženka Knežević i izv. prof. dr. sc. Dora Naletina, izloženo je petnaest radova sudionika iz Bosne i Hercegovine, Bugarske, Češke, Hrvatske, Poljske, Slovačke, Srbije i Švicarske.

Iskreno zahvaljujemo svim sudionicima, panelistima i sponzorima na aktivnom sudjelovanju i vrijednom doprinosu konferenciji te se veselimo ponovnom susretu i nastavku suradnje i sljedeće godine. Detaljnije informacije o Konferenciji Trade Perspectives 2025, kao i o prijašnjim konferencijama, možete pronaći na https://tradeperspectives.net.efzg.hr/.

prof. dr. sc. Ivan Kovač prof. dr. sc. Tonći Lazibat prof. dr. sc. Blaženka Knežević izv. prof. dr. sc. Dora Naletina

Magros 2025: Igra se mijenja, ali trgovina ostaje srce gospodarstva!

Viktorija Kardoš, učenica

3. Ak Trgovačke škole u Zagrebu

Ida Vražić, učenica

3. Ak Trgovačke škole u Zagrebu

Usrijedu, 8. listopada 2025., u Zagrebu je održana 37. konferencija

MAGROS, najvažniji godišnji skup proizvođača, trgovaca i stručnjaka iz područja maloprodaje u Hrvatskoj. Događaj se održao u prostorijama Rektorata Sveučilišta u Zagrebu, a glavna tema bila je „Nova pravila igre u maloprodaji“ . Konferenciju je organizirao časopis Suvremena trgovina u suradnji s Ministarstvom gospodarstva, Hrvatskom gospodarskom komorom, Hrvatskom udrugom poslodavaca, Savezom udruga malih trgovaca, Hrvatskim izvoznicima, Sindikatom trgovine Hrvatske, Hrvatskom udrugom za zaštitu potrošača, Talijansko-hrvatskom gospodarskom komorom, ADVANTAGE AUSTRIA vanjskotrgovinskom organizacijom Austrijske gospodarske komore, Njemačko-hrvatskom industrijskom i trgovinskom komorom, HAMAG-BICRO-om te uz organizacijsku podršku Rektorata Sveučilišta u Zagrebu i Instituta za poslovnu izvrsnost. Cilj skupa

bio je analizirati aktualne promjene u sektoru trgovine te raspraviti o novim trendovima, digitalizaciji i održivosti poslovanja.

Konferenciju je otvorio Srećko Sertić, glavni urednik časopisa Suvremena trgovina, koji je naglasio važnost prilagodbe trgovine modernom tržištu i digitalnim promjenama. Ovogodišnja konferencija bila je posebno svečana i zbog velikog jubileja. Naime, časopis Suvremena trgovina ove godine obilježava 50 godina neprekidnog izlaženja! Organizator je podsjetio da je časopis pokrenut 1976. pod nazivom Supermarket, a 1992. preimenovan u Suvremena trgovina. Osnivač Tihomir Sertić vodio je glasilo gotovo tri desetljeća, a nasljeđe je nastavilo uredništvo Srećka Sertića, uz dva velika redizajna (1996. i 2007.) te ulazak u digitalno doba kroz portal s više od 46.000 korisnika u regiji. Tijekom 50 godina više od 7.500 autora pisalo je za časopis, a više od 10.000 sudionika prisustvovalo je stručnim skupovima i konferencijama, od prvog Mercu -

riona 1976. do današnjeg Magrosa, koji je ostavio značajan trag u trgovini i njenoj percepciji. Povodom jubileja časopisa Suvremena trgovina uručene su zahvalnice zaslužnim pojedincima.

Sudionici su potom imali priliku poslušati brojna zanimljiva predavanja i panele. Među istaknutim govornicima bili su:

• prof. dr. sc. Marijana Ivanov, Ekonomski fakultet u Zagrebu, Trgovina – jučer – danas – sutra

• Drago Munjiza, EIM Adriatic Zagreb: Stanje trgovine u RH

• Robert Fućak, član Upravnog odbora Saveza udruga malih trgovaca RH i predsjednik Udruge trgovaca “051” Rijeka

• Filip Stojmenović, direktor DOK – ING Energo, Zbrinjavanje organskog otpada tehnologijom uplinjavanja

• Zlatica Štulić, predsjednica Sindikata trgovine RH

• Ana Knežević, predsjednica Hrvatske udruge za zaštitu potrošača.

Tijekom konferencije naglašeno je kako se trgovina nalazi u razdoblju brzih promjena. Digitalne tehnologije, promjena potrošačkih navika i rast internetske prodaje potpuno mijenjaju način poslovanja. Kroz čitav ovaj događaj posebna pažnja posvećena je temi održivog poslovanja, smanjenju otpada,

korištenju reciklirane ambalaže te važnosti lokalnih proizvoda. Sudionici su istaknuli da današnji kupci ne traže samo dobar proizvod, nego i etički, ekološki i društveno odgovoran pristup trgovine. Ipak, istaknuto je i kako je sa stajališta proizvođača i trgovaca to ponekad vrlo teško balansirati, s obzirom na troškove.

Na konferenciji su sudjelovali i učenici 3. i 4. razreda Trgovačke škole Zagreb, u pratnji svojih nastavnica. Učenici su imali priliku poslušati stručna predavanja, upoznati se s novim trendovima u trgovini te razgovarati s predstavnicima poznatih tvrtki i trgovačkih lanaca. Sudjelovanje na Magrosu učenicima je donijelo brojne koristi –obrazovne, ali i osobne. Prije svega, imali su priliku učiti iz stvarnog

života i povezati školsko gradivo s primjerima iz prakse. Slušajući predavače, bolje su razumjeli kako se teorijska znanja primjenjuju u poslovnom svijetu. Konferencija im je također omogućila upoznavanje suvremenih trendova u maloprodaji, što im pomaže da steknu realnu sliku o budućem zanimanju. Osim toga, učenici su se mogli umrežiti s poduzetnicima i predstavnicima gospodarstva, postavljati pitanja i izmjenjivati mišljenja. Takvi kontakti i razgovori potiču samopouzdanje i razvoj komunikacijskih vještina, a istodobno bude poduzetnički duh i interes za inovacije. Sudjelovanje na Magrosu potaknulo je učenike na razmišljanje o budućnosti trgovine i ulozi koju bi u njoj mogli imati. Nakon konferencije učenici su istaknuli da im je

ovo iskustvo pomoglo bolje razumjeti što znači izraz „nova pravila igre u maloprodaji“. Shvatili su da trgovina danas nije samo prodaja proizvoda, već složen sustav koji povezuje tehnologiju, održivost i odnose s kupcima. Magros 2025. pokazao im je da se svijet trgovine neprestano mijenja te da je učenje i prilagodba novim trendovima ključ uspjeha.

Sudjelovanje na ovom događaju bilo je za učenike vrijedno i motivirajuće iskustvo. Osim novih znanja, ponijeli su i osjećaj ponosa jer su imali priliku biti dio važnog gospodarskog skupa. Magros im je otvorio pogled prema budućnosti i pokazao da je trgovina zanimljivo, dinamično i kreativno područje u kojem znanje i inovativnost čine razliku. ST

Unesite čaroliju zime u svoj dom uz Glade® Winter kolekciju

Zima je vrijeme topline, ugode i mirisnih trenutaka koji stvaraju savršenu blagdansku atmosferu. Limitirana Glade® Winter kolekcija donosi tri neodoljiva mirisa koji će vaš dom ispuniti čarolijom sezone.

Warm Apple Pie™ priziva miris svježe pečene pite od jabuka, obogaćene aromatičnim cimetom – savršen spoj za hladne dane i osjećaj domaće udobnosti. Winter Berries™ unosi svježinu šumskih plodova, gdje se sočne note kupine i brusnice stapaju u elegantnu kompoziciju koja podsjeća na zimske radosti i trenutke opuštanja. Za ljubitelje slatkih nota tu je Vanilla Cream Cookies™, zavodljiva aroma pečenih kolačića koja donosi osjećaj nježnosti i topline, savršen za blagdanske trenutke. Svaki miris pažljivo je kreiran kako bi vaš prostor postao oaza ugode i zimskog ugođaja.

Glade® proizvodi iz ove limitirane kolekcije dolaze u različitim oblicima kako bi se prilagodili vašem domu i stilu života. Mirisne svijeće, u sva tri mirisa i dvije veličine, stvaraju intimnu atmosferu uz nježno svjetlo i bogatu aromu. Za trenutnu svježinu tu su dva mirisna spreja (Warm Apple Pie™ i Winter Berries™), savršena za brzo uklanjanje neugodnih mirisa i unošenje blagdanskog ugođaja. Električni osvježivač zraka (Warm Apple Pie™) pruža dugotrajnu svježinu do 120 dana uz mogućnost podešavanja intenziteta mirisa. Automatski osvježivač zraka osigurava neprekidnu svježinu do 60 dana, a dostupno je i punjenje za automatski osvježivač koje produžuje mirisnu čaroliju. Mirisni štapići unose diskretnu eleganciju i dugotrajan miris u svaki kutak doma.

Unesite čaroliju zime u svoj dom – jer Glade® Winter kolekcija miriše na toplinu, radost i nezaboravne blagdanske trenutke.

Uloga izvještavanja o održivosti u kontekstu globalnih trendova

1. Uvod

Biti održiv te osigurati održivo i transparentno poslovanje za poduzeća predstavlja veliki izazov u današnjem suvremenom i globalnom poslovanju. Veliki i brojni globalni izazovi kao što su klimatske promjene, rastuća nejednakost, sve veći gubitak biološke raznolikosti i ostavljanje velikih posljedica na današnji okoliš i društvo, nužno je dosadašnje tradicionalne poslovne modele zamijeniti novim održivim modelima poslovanja. Da bi poduzeća bila održiva i da bi svoje poslovanje prilagodila zahtjevi -

ma Europske unije, trebaju usvajati poslovne strategije i aktivnosti kroz koje će smanjiti negativni utjecaj na okoliš, pozitivno doprinijeti društvu i dugoročno održati financijsku održivost.

Stoga, možemo reći da se održivo poslovanje odnosi na poduzeća koja imaju za cilj poslovati na ekološki, društveno i ekonomski odgovoran način. Upravo se poslovanje temeljeno na održivosti temelji na ESG konceptu (Environmental, Social, and Governance). Stoga, akronim ESG označava okolišne (E), društvene (S) i upravljačke

stručni članak UDK: 658.3:658.14/.15:174:005.96(4EU)

(G) čimbenike održivosti koje poduzeća uzimaju u obzir pri izradi svoje strategije i izvještavanja o održivosti. Izvještavanje o održivosti prikazuje informacije o utjecajima poslovanja na okoliš, društvo i korporativno upravljanje (ESG).

Za razliku od financijskog izvještavanja, koje prikazuje isključivo financijsku poziciju i rezultate, izvještavanje o održivosti daje širu sliku stvarne održivosti poslovanja poduzetnika. Svrha izvještavanja je povećati transparentnost, omogućiti dionicima procjenu rizika i održivosti poslovanja te ojačati povje -

doc. dr. sc Ivana Martinčević, Sveučilište Sjever

renje investitora, regulatora i potrošača.

2. ESG i održivost

ESG je okvir koji u današnjem suvremenom i održivom okruženju pomaže svim zainteresiranim stranama razumjeti kako poduzeća upravljaju rizicima i prilikama kada je u pitanju održivost, a koji se prvenstveno koristi u analizi ulaganja i korporativnom izvještavanju.1 ESG je danas važna pokretačka snaga kojom se potiče održiv razvoj poduzeća što zahtjeva i interaktivan odnos između njegovih dimenzija (Li et al. 2025). ESG koncept se sastoji od tri ključne dimenzije: okolišna (E), društvena (S) i upravljačka (G). Sagledavajući svaku dimenziju zasebno, ona se odnosi na:2

1. Okoliš (Environmental): Ovo područje uključuje način na koji poduzeće upravlja svojim utjecajem na okoliš. To uključuje kontrolu emisije stakleničkih plinova, upravljanje otpadom, održivo korištenje resursa i zaštitu biodiverziteta.

2. Društvo (Social): Ovaj aspekt odnosi se na način na koji poduzeće utječe na svoje zaposlenike, dobavljače, kupce i širu zajednicu. Ovo uključuje radne uvjete, ljudska prava, sigurnost na radu, ravnopravnost, uključivanje i druge društvene aspekte.

3. Upravljanje (Governance): Ovaj segment se odnosi na način na koji je poduzeće vođeno, uključujući transparentnost, etičnost, korporativnu kulturu, strukturu upravljačkog tijela i prava dioničara.

„Poduzeće može utjecati na okoliš i društvo svakim od ESG čimbenika održivosti, a istodobno ti isti čimbenici mogu predstavljati rizike za poduzeće i utjecati na njegov financijski rezultat“ (Hrvatska gospodarska komora, 2025:9).

„Koncept održivosti, koji je širi i sveobuhvatniji od ESG-a, prvi put je definiran u izvještaju Svjetske komisije za okoliš i razvoj (Bruntland komisija) iz 1987. godine. Taj izvještaj opisuje održivost kao ‘razvoj koji zadovoljava potrebe sadašnjosti bez ugrožavanja sposobnosti budućih generacija da zadovolje svoje vlastite potrebe’. Ta je definicija postavila temelje za mnoge kasnije politike i prakse održivog razvoja“ (Hrvatska gospodarska komora, 2025:6). Kako bi se osigurao održivi razvoj, Program održivog razvoja do 2030 (Agenda 2030) usvojen je 2015. godine kao jedan od najvažnijih programa održivog razvoja. U središtu samog programa nalazi se 17 globalnih ciljeva održivog razvoja i 169 povezanih ciljnih vrijednosti održivog razvoja (Sustainable Development Goals – SDGs), koji pozivaju države da svoje poslovanje usmjere na „ljude, planet, prospe -

1 https://esgcentar.hr/novosti/sto-je-zapravo-esg-i-zasto-je-vazan

2 https://www.minimax.hr/hr-hr/sto-je-esg-i-kako-do-odrzivog-poslovanja

3 https://eur-lex.europa.eu/legal-content/HR/TXT/?uri=CELEX:32022L2464

ritet, mir i partnerstvo“ te time doprinesu dugoročno održivom rastu i razvoju.

3. EU regulativa i izvještavanje o održivosti

Izvještavanjem o održivosti poduzeća javno prikazuju svoj utjecaj na okoliš, društvo i upravljanje (ESG). Izvještavanje o održivosti doprinosi dugoročnoj održivosti i konkurentnosti, jer omogućava poduzećima da identificiraju svoje prilike i potencijalne rizike koji su vezani uz okolišne, društvene i upravljačke faktore. Poduzeća koja transparentno izvještavaju o održivosti te prikazuju odgovorno poslovanje i upravljanje temeljeno na ESG konceptu, imaju veće šanse za pristup zelenom financiranju, potporama i investicijama. Poslovanje i izvještavanje u skladu s ESG konceptom znači da poduzeća promiču odgovorno poslovanje koje uzima u obzir okolišne, društvene i upravljačke aspekte te tako doprinose održivom razvoju i društvenom dobru. Izvještavanje o održivosti temelji se na Direktivi (EU) 2022/2464 o korporativnom izvješćivanju o održivosti3 , skraćeno CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) koja je stupila je na snagu 5. siječnja 2023. godine, dok je Republika Hrvatska u potpunosti implementirala CSRD u svoje zakonodavstvo 27. srpnja 2024. CSRD direktiva je stupanjem na snagu zamijenila dotadašnju Direktivu o nefinancijskom izvještavanju, skraćeno NFRD (Non-Financial Reporting Directive) (Hrvatska gospodarska komora, 2025). CSRD direktiva obuhvaća stroža pravila koja se tiču izvještavanja o održivosti tj. izvještavanje poduzeća o društvenim, okolišnim i upravljačkim čimbenicima. Izvještaj o održivosti osigurava pregled ESG dimenzija, kao i

Slika 1. Vremenski period izvještavanja o održivosti sukladno „Stop-the-clock” direktivi

ključne pokazatelje i ciljeve s kojima poduzeće teži postizanju održivosti i dugoročne vrijednosti (Markota Vukić i Hrvatin, 2025). U Europskoj uniji izvještavanje o održivosti temelji se na CSRD direktivi i Europskim standardima izvještavanja o održivosti (ESRS) što omogućava usporedive i revidirane informacije o ESG učincima. CSRD se temelji i primjenjuje ESRS standarde koje je izradila Europska savjetodavna skupina za financijsko izvještavanje (EFRAG). Na taj način i pod spomenutom regulativom izvještavanje o održivosti postaje ključan alat za upravljanje održivošću, reputacijom i dugoročnim razvojem poduzeća. Glavni cilj i zadatak ove direktive je osigurati transparentnosti i usporedivost podataka i samih izvještaja kao što je to slučaj kod financijsko-računovodstvenih izvještaja (Hrvatska gospodarska komora, 2025). „Usvajanje CSRD-a dio je Akcijskog plana Europske unije o održivom financiranju (2018.) i Europskoga zelenog plana (2019.)“ (Hrvatska gospodarska komora, 2025:17).

Europska komisija je 26. veljače 2025. predložila dva zakonodavna akta (Martinović, 2025:3)

1. Prijedlog DIREKTIVE EUROPSKOG PARLAMENTA I VIJEĆA o izmjenama Direktiva (EU) 2022/2464 i (EU) 2024/1760 u pogledu datuma od kojih države članice moraju primjenjivati određene zahtjeve za korporativno izvještavanje o održivosti i dubinsku analizu (tzv. stopthe-clock prijedlog) - Prijedlog I.

2. Prijedlog DIREKTIVE EUROPSKOG PARLAMENTA I VIJEĆA o izmjenama Direktiva 2006/43/EC, 2013/34/EU, (EU) 2022/2464 i (EU) 2024/1760 u pogledu određenih zahtjeva za korporativno izvještavanje o održivosti i dubinsku analizu (tzv. content prijedlog) - Prijedlog II.

Cilj ovih prijedloga je smanjenje administrativnog opterećenja za poduzetnike (s posebnim naglaskom na male i srednje poduzetnike) na način da se smanjuje broj društava obuhvaćenih obveznim izvještavanjem o održivosti za 80% na razini EU (Martinović, 2025:3). 14. travnja 2025. donesena je izmjena direktiva (EU) 2022/2464 i (EU) 2024/1760 u pogledu datuma od kojih države članice moraju primje -

4 https://idop.hr/izvjestavanje-o-odrzivosti-omnibus-regulativa/

njivati određene zahtjeve za korporativno izvješćivanje o održivosti i dubinsku analizu za održivo poslovanje. Slijedom navedenog „Stopthe-clock” direktiva donosi novosti u pogledu izvještavanja o održivosti i to kroz odgodu primjene zahtjeva za izvještavanjem o održivosti za dvije godine i to za drugi i treći krug obveznika izvještavanja o održivosti (slika 1).

Prethodno spomenuti „content prijedlog“ donosi promjene u pogledu obveznika izvještavanja o održivosti što je prikazano na slici 2. Ovim izmjenama dolazi do smanjenje broja obveznika izvještavanja o održivosti s 500 na 101 (80%). Obveza izvještavanja sužava se na poduzeća s >1000 zaposlenika i >50 mil. EUR prihoda ili >25 mil. EUR bilance. Velika javno uvrštena poduzeća s više od 1000 zaposlenika nastavljaju izvještavati. Mikro i mala privatna poduzeća ostaju izuzeta i neće izvještavati, poduzeća s 500–1000 zaposlenika zasad nastavljaju izvještavati, dok velika javno uvrštena poduzeća s manje od 500 zaposlenika te mala i srednja javna poduzeća neće morati izvještavati za 2025. ni 2026. 4

Izvor: Martinović, V. (2025), Nadolazeće promjene u izvještavanju o održivosti, Republika Hrvatska, Ministarstvo financija

Izvor: Martinović, V. (2025), Nadolazeće promjene u izvještavanju o održivosti, Republika Hrvatska, Ministarstvo financija Slika 2. Obveznici izvještavanja o održivosti sukladno „Stop-the-clock” direktivi

4. Zaključak

Ostvarivanje i osiguranje održivosti te poslovanje sukladno ESG konceptu imperativ je ali i zakonska obveza. Poduzeća da bi postigla održivosti i bila održiva moraju promijeniti način razmišljanja i poslovanja te se okrenuti novim održivim poslovnim modelima.

Uvažavajući ESG koncept moguće je ostvarivati pozitivne pomake u društvu i poslovanju poduzeća i na taj način doprinijeti ostvarivanju Europskog zelenog plana. Kako bi održivo poslovanje bilo transparentno, poduzeća trebaju izvještavati o svojoj održivosti kroz tzv. Izvještaj o održivosti koji je reguliran Direktivom o korporativnom izvješćivanju o održivosti (skraćeno CSRD). Izvještaj o održivosti osigurava pregled ESG dimenzija te prikaz poslovanja poduzeća i njegovih aktivnosti glede smanjenja negativnog utjecaja na okoliš, pozitivnog doprinosa društvu i održavanja financijske održivost, te je jedan od ključnih koncepata modernog poslovanja, potaknuto snažnim globalnim trendovima.

U takvom okruženju održivost više nije dobrovoljna inicijativa, nego strateški imperativ koji oblikuje dugoročnu konkurentnost poduzeća. Transparentnim objavljivanjem informacija o održivosti temeljeno na ESG konceptu moguće je procijeniti utjecaj poduzeća na okoliš i društvo, ali i imati uvid u kvalitetno upravljanje poduzećem te identificiranje novih prilika za rast i razvoj poduzeća.

Svemu tome doprinosi regulativa CSRD i ESRS kojom se dodatno standardizira proces izvještavanja i omogućava usporedivost podataka koji postaju pouzdani i relevantni za sve zainteresirane strane. Zbog toga se može zaključiti da je izvještavanje o održivosti ne samo odgovor na regulatorne zahtjeve, nego i temeljni mehanizam koji podržava transformaciju poslovanja prema dugoročno održivom, otpornom i društveno odgovornom razvoju.

Literatura

Hrvatska gospodarska komora (2025). ESG vodič, Praktične smjernice za

održivo poslovanje, https://www. hgk.hr/documents/esg-vodic2025685e90e52e312.pdf

Li, T.-T., Wang, K., Sueyoshi, T., & Wang, D. D. (2021). ESG: Research Progress and Future Prospects. Sustainability, 13(21), 11663. https://doi.org/ 10.3390/su132111663

Markota Vukić, N., Hrvatin, S. (2025) Sastavljanje izvještaja o održivosti, Računovodstvo, revizija i financije - 3.2025

Martinović, V. (2025), Nadolazeće promjene u izvještavanju o održivosti, Republika Hrvatska, Ministarstvo financijahttps://mint.gov.hr/UserDocsImages/odrzivi-turizam/2.%20 Nadolaze%C4%87e%20promjene%20u%20izvje%C5 %A1tavanju%20o%20odr%C5%BEivosti_. pdf

https://esgcentar.hr/novosti/sto-jezapravo-esg-i-zasto-je-vazan https://www.minimax.hr/hr-hr/sto-jeesg-i-kako-do-odrzivog-poslovanja

https://eur-lex.europa.eu/legalcontent/HR/TXT/?uri= CELEX:32022L2464

https://idop.hr/izvjestavanje-o-odrzivosti-omnibus-regulativa/ ST

Konkurentnost hrvatske logistike – između rasta i strukturnih izazova

Hrvatska logistika nalazi se na prekretnici: s jedne strane ubrzano raste zahvaljujući Schengenu, euru i velikim infrastrukturnim ulaganjima, a s druge osjeća pritisak troškova, globalne recesije i konkurencije sjevernijih europskih koridora. Prezentacija Petra Šimića na Danu logistike i transporta 2025. jasno pokazuje da sektor ima potencijal postati jedan od glavnih pokretača gospodarstva – ali samo ako država i industrija usklade prioritete.

Hrvatska logistika u europskom kontekstu

Hrvatska logistika raste, ali i dalje zaostaje po infrastrukturnim pokazateljima, dok je napredak vidljiv u carinskim procedurama, međunarodnim pošiljkama i logističkim kompetencijama. Hrvatska se prema LPI indeksu Svjetske banke nalazi na 49. mjestu od 160 zemalja, što je solidan rezultat, ali još uvijek nedovoljan za snažniji iskorak prema srednjoeuropskom tržištu.

Usporedbe s Finskom, Slovenijom i Srbijom otkrivaju da Hrvatska zaostaje prvenstveno u području infrastrukture i pravovremenosti manipulacije robom – segmentima koji izravno utječu na konkurentnost.

Luka Rijeka – potencijal koji koči željeznica

Analiza sjevernojadranskih luka pokazuje da Rijeka ima najbolje

suvremene terminale, međunarodne partnere poput Maerska i Hapag-Lloyda te snažan rast kontejnerskog prometa.

No, ključni problem ostaje – željeznička veza stara 150 godina. Dok Koper već dovršava drugi kolosijek, a Trst ima najbolji rail-sustav u regiji, Rijeka će tek 2032. dobiti novu nizinsku prugu. Do tada će konkurenti koristiti prednost u brzini i kapacitetu prijevoza.

Značaj transporta za EU gospodarstvo

Značaj transporta za EU gospodarstvo

Sjever Europe i srednjoeuropski hubovi –borba za teret

Glavni logistički centri poput Beča, Budimpešte, Münchena i Katowica još uvijek imaju snažnije veze s lukama sjeverne Europe. Iako Jadran skraćuje put za 4 – 10 dana u odnosu na Rotterdam i Hamburg, konačni trošak transporta još uvijek nije dovoljno povoljan da bi se veliki tereti masovno preusmjerili prema Jadranu. Hrvatska je najbliža iskoraku upravo u segmentima gdje već sada nudi konkurentnu cijenu i bržu manipulaciju.

stu, dobit i EBITDA padaju, a broj registriranih vozila stagnira. Hrvatski prijevoznici sve teže konkuriraju državama koje imaju povoljniju poreznu politiku, više poticaja i jeftiniju radnu snagu. Uz to, oko 30% vožnji obavlja se prazno – što je iznad europskog prosjeka.

Logističke nekretnine –tržište u ekspanziji, ali uz ograničenja

s Ljubljanom, Zagreb je jeftiniji po zakupu, ali i manje konkurentan u ukupnoj dostupnosti prostora.

Freight-recesija i upozorenje sektoru

Šimić upozorava na globalnu freight-recesiju: višak kapaciteta i pad cijena smanjuju profitabilnost logistike svugdje u svijetu. Hrvatska nije iznimka. Iako broj poduzetnika i prihodi rastu, marže su u dubokom padu, a rast plaća nadmašuje rast produktivnosti.

Sve to stavlja dodatni pritisak na logističke tvrtke koje bi trebale investirati upravo sada – kada se grade novi terminali i strateška infrastruktura.

Šest ključnih preporuka za jačanje konkurentnosti

Mjere koje bi, ako se provedu, mogle preokrenuti trendove:

1. Potpora željezničkom prometu tijekom modernizacije i bolje planiranje zatvaranja pruga.

2. Povećanje tuzemnih dnevnica radi rasterećenja poslodavaca.

3. Poticaji za mlade vozače i prekvalifikacije.

4. Porezne izmjene – viši osobni odbitak, niže porezne stope.

Struktura i destinacije cestovnog transporta

Cestovni promet stagnira

Cestovni promet, nažalost, ima zabrinjavajući trend: iako prihodi ra-

Prema analizi Colliersa, Zagrebačka regija je postala najveće središte modernih logističkih projekata, ali troškovi najma i nedostatak radne snage počinju pritiskati investitore. U 2025. prvi put se bilježi smanjenje velikih skladišnih kapaciteta kod nekih operatera. U usporedbi

5. Ograničavanje profesionalne odgovornosti prijevoznika i otpremnika.

6. Izdvajanje logistike iz trgovine kako bi postala izvozni sektor.

Umjesto zaključka

Hrvatska logistika je na pragu najvećeg investicijskog ciklusa u svojoj povijesti – od razvoja luke Rijeka, preko nizinske pruge do širenja logističkih centara. No bez poreznog i infrastrukturnog rasterećenja te snažnije podrške državnih politika teško će uhvatiti korak s konkurentima. Prezentacija jasno pokazuje: prilika je velika, ali vrijeme curi.

Kako egzoskeleti mogu poboljšati logistiku

Pripremio: prof. dr. sc. Aleksandar Erceg

Rad u logistici često uključuje ponavljano nošenje i podizanje. Takve naporne aktivnosti mogu dovesti do problema s mišićno-koštanim sustavom, posebno bolova u leđima i zglobovima. Egzoskeleti obećavaju olakšanje smanjenjem opterećenja na ljude koji obavljaju takve aktivnosti. Pogledat ćemo kako funkcioniraju različiti egzoskeleti i pokazati područja u kojima mogu podržati ljude u logistici.

Što je egzoskelet?

Starogrčka riječ „exo“ (ἔξω) znači „vanjski“. Dakle, egzoskelet je vanjski uređaj dizajniran za potporu unutarnjem koštanom sustavu, našem „endoskeletu“, ako hoćete. Jednostavno rečeno, egzoskelet je mehanička potporna struktura koja se nosi izvan tijela. Ublažava opterećenje određenih dijelova tijela i pomaže u određenim zadacima na radnom mjestu. Na primjer, može ublažiti pokrete i ravnomjernije rasporediti težinu podignutih tereta.

Konkretno, egzoskelet ne treba zamišljati kao futurističko robotsko odijelo. Umjesto toga, najbolje ga je zamisliti kao ortopedsku potpornu strukturu koja se često pričvršćuje remenima. Egzoskeleti se obično nose na leđima, kukovima, ramenima, koljenima i nogama. Također se koriste u medicinskoj rehabilitaciji. Ovdje mogu podupirati određene dijelove tijela tijekom regeneracije ili održavati oštećene tjelesne funkcije, na primjer. Postoje u osnovi dvije vrste egzoskeleta:

• Pasivni egzoskeleti su isključivo mehanički. Obično ima -

ju opruge ili posebne gumene trake koje apsorbiraju energiju tijekom određenih pokreta, oslobađajući je natrag korisniku kada se smjer kretanja obrne. Pasivni egzoskeleti su lakši od aktivnih sustava i stoga ih je lakše nositi.

• Aktivni egzoskeleti imaju vlastiti izvor energije. Koriste senzore za detekciju pokreta korisnika i pretvaraju ih u kontrolne signale za električne ili pne -

umatske motore. Zatim, snaga motora podržava pokrete i operacije podizanja.

Egzoskeleti: Trend s visokim prioritetom

Za DHL Logistics Trend Radar Echo, DHL-ov tim za inovacije i istraživanje trendova anketirao je logističke stručnjake naših korporativnih klijenata o trenutnim i budućim trendovima. Trend Radar Echo fokusi -

This Photo by Unknown Author is licensed under CC BY

ra se na logističke trendove koji utječu na operativno poslovanje tvrtki, njihovu strategiju i buduće izglede. Unutar klastera trendova bioničkih poboljšanja, logistički stručnjaci ocjenjuju razvoj i logističku primjenu egzoskeleta kao trend visokog prioriteta.

Ovo bioničko rješenje usmjereno na čovjeka ima potencijal optimizirati radne procese olakšavajući ih.

To povećava učinkovitost, iako manje od automatizacije i standardizacije. S druge strane, izravno smanjuje fizički napor na zaposlenike. Sigurnost na radu i zdravlje zaposlenika vrijedni su sami po sebi, ali postoji i ekonomski faktor, jer zdravstvene i sigurnosne pogodnosti poboljšavaju atraktivnost tvrtke kao poslodavca.

Egzoskelet nije budući koncept, već trenutna stvarnost

Za razliku od područja autonomne vožnje i dostave dronovima na krajnju milju, gdje su regulatorna pitanja također kamen spoticanja, tržišno dostupni egzoskeleti za različite primjene već postoje. Međutim, nisu svi egzoskeleti jednako prikladni za logistiku – a ovdje se prvenstveno bavimo skladišnom logistikom. Velika primjena tek dolazi. To je uglavnom zato što trenutni sustavi obično podržavaju samo specifične pokrete, ograničavajući ih na nišne primjene.

Glavne funkcije tržišno dostupnih egzoskeleta

Proizvođači egzoskeleta identificirali su tri područja primjene koja su posebno važna na industrijskim radnim mjestima.

• Egzoskelet za rad iznad glave – Neki pasivni egzoskeleti dizajnirani su posebno za dugotrajan rad iznad glave, poput popravaka u radionici na donjoj strani dostavnih vozila ili ponovljenog podizanja tereta iznad visine ramena. Ovi egzoskeleti služe kao potporne strukture za nadlaktice, čime se smanjuje opterećenje vrata i ramena.

• Egzoskelet za radne prostore bez sjedala – Mnogi industrijski pogoni nemaju sjedala na radnim mjestima zbog prostornih ili sigurnosnih ograničenja. Egzoskelet, posebno dizajniran za rješavanje ovog problema, služi kao alternativa stolicama. Pričvršćeni za noge zaposlenika, rasklapaju se kako bi pružili potporu sličnu stolici kada radnici čučnu, a ponovno se uvlače kada ustanu.

• Aktivni i pasivni sustavi pomoći pri podizanju nesumnjivo su najrelevantniji za logistiku. Značajke poput ublažavanja ponavljajućih pokreta, ravnomjernije raspodjele težine i poboljšanja prijenosa sile, kao i aktivna pomoć pri podizanju, posebno su zanimljive. Takvi egzoskeleti imaju veliki potencijal za poboljšanje zdravlja i sigurnosti zaposlenika.

Prednosti i nedostaci

egzoskeleta

Potencijalne prednosti tehnologije egzoskeleta već su detaljno raspravljene. Prvenstveno, leže u sposobnosti sustava da pomažu pri podizanju i ponavljajućim pokretima. Međutim, postoji jaz između njihovog potencijala i sva -

kodnevnog rada. (Mogući) nedostaci sustava proizlaze iz preostalih neizvjesnosti.

Tržišno dostupni egzoskeleti nemaju dugu povijest. Čak i ako se principi rada pojedinačnih modela čine uvjerljivima, još uvijek ne postoje dugoročne studije o njihovoj upotrebi u industriji. To znači da se još uvijek čeka dokaz o njihovoj ekonomskoj učinkovitosti i učinkovitosti u promicanju zdravlja temeljen na dokazima. Ovaj nedostatak dokaza potiče skepticizam i predstavlja prepreku ulasku na tržište, jer mnoge tvrtke nerado preuzimaju pionirsku ulogu.

Dva aspekta su posebno pogođena nedostatkom istraživanja:

• Troškovi: Nedostatak podataka znači da još nije jasno može li egzoskelet smanjiti logističke troškove povećanjem produktivnosti i smanjenjem broja bolovanja. Kvantificirani podaci ključni su za potkrepljivanje poslovnog slučaja i otklanjanje sumnji u medicinsku učinkovitost egzoskeleta.

• Zdravstveni rizici: To uključuje, na primjer, mogući gubitak mišićne mase i povećano opterećenje kardiovaskularnog sustava pri korištenju aktivnih egzoskeleta za rad iznad glave. Biomehanički učinci raspodjele opterećenja egzoskeletima pri podizanju teških utega također su još uvijek nepoznati. Posljedično, egzoskeleti se ne mogu adekvatno procijeniti s ergonomskog gledišta.

Prihvaćanje i udobnost zaposlenika također mogu uzrokovati probleme. Većina dostupnih egzoskeleta nije potpuno jednostavna za nošenje, a neki dodaju znatnu dodatnu težinu. To stvara sukob između prednosti za određene pokrete i mogućih ograničenja za druge.

Original članak je dostupan na: https:// dhl-freight-connections.com/en/trends/how-exoskeletons-can-improve-logistics/

This Photo by Unknown Author is licensed under CC BY-NC-ND

Objave turističkih rezultata Razlike u metodologiji

Oni koji pomnije prate objavljene podatke o turističkim kretanjima (broj dolazaka, ostvareni prihodi) sigurno će zapaziti razlike u podacima DSZ i UNWTO. Razlike između podataka Državnog zavoda za statistiku (DZS) i UNWTO-a (UN Tourism, bivši UNWTO) o broju dolazaka i prihodima od turizma najčešće nastaju zbog sljedećih razloga:

1. Metodologija prikupljanja podataka

• DZS (nacionalna statistika) koristi administrativne izvore i registre (npr. eVisitor u Hrvatskoj), ankete o turistima, te definira dolaske i noćenja na temelju fizičkog boravka u registriranim smještajnim objektima.

te prijateljima i rodbini, boravak u nekomercijalnim smještajima (vlastita vikendica, couchsurfing), kao i neke oblike tranzita.

3. Različiti izvori prihoda od turizma

• DZS prihode od turizma prikazuje obično putem podataka HNB-a (Hrvatske narodne banke), koji prati devizni priljev od inozemnih gostiju, tj. stvarni financijski tijek.

• UNWTO koristi kompilirane podatke iz više izvora – uključujući nacionalne izvještaje, carinske podatke, međunarodne organizacije i vlastite procjene. Njihova metodologija je standardizirana globalno, ali se oslanja na podatke koje im dostave zemlje – često sa zakašnjenjem i preliminarnim procjenama.

2. Definicije „dolasci“ i „turisti“

• DZS broji sve fizičke dolaske stranih turista u komercijalni smještaj (hoteli, apartmani, kampovi itd.).

• UNWTO broji međunarodne turističke dolaske, koji uključuju: i one koji ne koriste smještaj (npr. izletnici, jednodnevni posjetitelji), posje-

• UNWTO koristi širu definiciju prihoda, koja uključuje potrošnju turista u zemlji, povezane usluge (transport, rekreacija), prihode iz vanjskih izvora (npr. inozemne turističke agencije), procjene za zemlje koje još nisu dostavile konačne brojke.

4. Vrijeme objave i revizije podataka

• DZS objavljuje preliminarne podatke brzo, ali često kasnije radi revizije.

• UNWTO objavljuje ažurirane brojke nekoliko puta godišnje, često koristeći procjene za tekuću ili netom završenu godinu, što može odstupati od konačnih nacionalnih podataka.

no pojednostavljenje ili zaokruživanje.

Razlike nisu nužno „greške“, već rezultat različitih pristupa i ciljeva izvještavanja. Za analizu trendova unutar zemlje, nacionalni podaci poput onih DZS-a su korisniji. Za međunarodne usporedbe, podaci UNWTO-a daju širu, ali manje preciznu sliku.

Zašto nastaju nedoumice?

1. Ne uspoređuju se iste stvari (komercijalna noćenja vs. međunarodni dolasci).

5. Cilj i kontekst izvještavanja

• DZS fokusira se isključivo na turizam u Hrvatskoj, s detaljnim prikazom po regijama, vrstama smještaja itd.

• UNWTO daje međunarodni kontekst i uspoređuje države na temelju istih metodoloških okvira, čak i kada to znači nuž-

2. UNWTO ponekad daje procjene, dok DZS daje točne administrativne podatke.

3. Mediji i analitičari miješaju kategorije, pa se čini kao da “netko griješi”.

U stvarnosti – nema greške, samo se koriste različite metodologije.

Kako izbjeći konfuziju?

• Za domaća pitanja (politike, investicije, regionalni razvoj) treba: koristiti podatke DZS.

• Za međunarodne usporedbe (rangiranje zemalja, globalni trendovi): koristiti UNWTO.

• Bitno je, da bi se izbjegli bilo kakvi nesporazumi uvijek napomenuti izvor i tip podatka.

Korisno je upozoriti na te finese u metodologiji, jer bez poznavanja razlika u metodologiji prikupljanja i tumačenja objavljenih podataka može doći do različitih interpretacija, koje nisu potrebne. A.G.

92. UFI globalni kongres

Pogled u budućnost

UFI, globalno udruženje sajamske industrije, uspješno je zaključio svoj 92. Globalni kongres, održan u Hong Kongu od 19. do 22. studenoga.

Domaćin kongresa bio je AsiaWorld-Expo, a događaj je okupio više od 600 sudionika iz 47 zemalja pod temom „Shaping the Future“. Kongres je ujedno obilježio i dvostruki jubilej: 20 godina AsiaWorldExpo centra i 100 godina UFI-ja.

Naglasci izjava domaćina i organizatora

Irene Chan, izvršna direktorica

AsiaWorld-Expoa, istaknula je kako je ponosna što je njihov centar ugostio kongres upravo u godini velikog jubileja. Posebno je naglasila doprinos Hong Konga kao vrata globalnim tržištima i regiji Greater Bay Area te ulogu kulturnih iskustava koja su bila integrirana u svaki aspekt događaja.

Chris Skeith OBE, izvršni direktor UFI-ja, rekao je kako je ovogodišnji kongres bio povijesna prekretnica:

– „Dok slavimo 100 godina globalnog povezivanja, gradimo temelje za sljedeće stoljeće industrije.“

Program usmjeren na budućnost

Glavni program kongresa istaknuo je ključne osnove koje preoblikuju globalnu sajamsku industriju:

• Disrupcija i umjetna inteligencija – Dex Hunter-Torricke održao je uvodno predavanje o nužnosti inovacija usmjerenih na čovjeka.

• Transformacija sajamskih prostora – lideri iz Hong Kon -

ga, New Yorka i Bahreina predstavili su održive operacije, imerzivni dizajn i novi pristup destinacijama.

• Usluge i tehnologija – novi AI alati i rješenja s pozitivnim ugljičnim učinkom mijenjaju operacije i korisničko iskustvo.

• Organizatori su raspravljali o personalizaciji, „festivalizaciji“ događaja i razvoju zajednica koje djeluju tijekom cijele godine.

Poslije su se predstavili i UFI Next Generation Leaders, s novim perspektivama o formatima izlaganja.

Insight Series – Ideje u praksi

U radionicama su nagrađeni UFI pobjednici, te radne skupine raspravljali o digitalnim inovacijama, marketingu, održivosti, HR-u i drugim temama. Sudionici su analizirali konkretne studije slučaja i zajednički razvijali rješenja za izazove industrije.

Bate-Papo Corner

Po prvi put uvedena je pozornica za neformalnije rasprave. Sve sesije su snimljene i objavljene kao podcast UFI Bate-Papo Unplugged na Spotifyju.

Medalja časti i nova predsjednica UFI-ja

Ovogodišnji dobitnici UFI Medal of Honour su:

• Chen Xianjin

• Michael Duck

• Jo-Anne Kelleway

• Cliff Wallace

Za predsjednicu UFI-ja za mandat 2025.–2026. izabrana je Panittha Buri, potpredsjednica BHIRAJ BURI

GROUP. Nasljeđuje Hugha Jonesa, a u predsjedničkom trojcu 2026. pridružit će im se Wolfram Diener, izvršni direktor Messe Düsseldorfa.

Završetak proslave 100 godina UFI-ja

Kongres je uključivao i posebne programe obilježavanja stoljetnice, uključujući retrospektivnu izložbu UFI-100 Expo Corner te tematsku zabavu u stilu 1920-ih. Predstavljen je i novi UFI-jev web, dizajniran za poboljšanje korisničkog iskustva i dodanu vrijednost članovima.

Poslovne aktivnosti udruženja

Tijekom kongresa sastali su se UFI izvršni odbor, upravni odbor, regionalni odbori i udruženja. Došlo je i do promjene na poziciji rizničara: funkciju je preuzeo David Harrison, CFO IMEX Groupa.

Doživljaj Hong Konga

Sudionici su uživali u posebnom programu:

• svečana večera u muzeju M+ s pogledom na Victoria Harbour

• „Tram Party“ i druženje u četvrti Lan Kwai Fong

• poseban post-kongresni turistički program s naglaskom na kulturu, kreativnost i prirodu Hong Konga

Pogled unaprijed

UFI Global Congress, otvoren za više od 50.000 stručnjaka iz članica udruženja, najveći je godišnji svjetski skup sajamske industrije.

• 2026. kongres će se održati u Manami, Bahrein (2.–5. studenoga).

• 2027. domaćin će biti Guadalajara, Meksiko.

Ovogodišnji partneri i sponzori bili su: Art of Fiber, AsiaWorld-Expo, TCEB i Visit Qatar. S.S.

Trgovci podržavaju novu agendu EU za potrošače

Trgovci podržavaju novu agendu EU-a za potrošače kako bi se potaknulo povjerenje i poštena igra Bruxellesa. Europska komisija usvojila je Agendu za potrošače 2025. - 2030., uključujući akcijski plan za potrošače na jedinstvenom tržištu. Kao glas europske maloprodaje i veleprodaje, EuroCommerce podržava novu Agendu Komisije i raduje se bliskoj suradnji s Komisijom kako bi se osigurala uravnotežena provedba, nadajući se da će postići jače jedinstveno tržište za potrošače. Potrošači moraju vjerovati da su proizvodi sigurni i u skladu s propisima, da su njihova prava poštovana te da imaju pristup pravnoj zaštiti - gdje god, kako god i od koga god kupuju.

„Trgovci su u središtu jedinstvenog tržišta, svakodnevno povezujući milijune potrošača s održivim proizvodima i uslugama“, rekla je Christel Delberghe, glavna direktorica EuroCommercea. „Povjerenje potrošača temelj je rasta i inovacija.“ Učinkovita provedba ključna je za izgradnju tog povjerenja i osiguravanje poštene konkurencije.

EuroCommerce pozdravlja fokus Komisije na snažniju provedbu i poziva na jednake uvjete za sve trgovce koji poslužuju potrošače EU-a, bez obzira na podrijetlo trgovaca. Trgovci također podržavaju ponovno potvrđeni plan razvoja alata protiv neopravdanih teritorijalnih ograničenja opskr-

be. Ključan korak bit će nadolazeća revizija Uredbe o suradnji u zaštiti potrošača, predviđena u Programu za četvrto tromjesečje 2026. Europski trgovci podržavaju snažan mandat Komisije za rješavanje kršenja propisa na razini cijele EU koja utječu na milijune europskih potrošača, posebno kada trgovci imaju sjedište izvan EU-a. Izvješće Komisije o provjeri prikladnosti digitalne pravednosti i naša zajednička studija o digitalnoj pravednosti u online maloprodaji potvrđuju da je trenutno pravo EU-a o zaštiti potrošača i dalje relevantno u današnjem digitalnom okruženju, ali njegov utjecaj oslabljen je fragmentacijom i nedostatkom provedbe. Umjesto dodavanja novog zakonodavstva – poput Zakona o digitalnoj pravednosti koji se očekuje krajem 2026. – trgovci pozivaju na davanje prioriteta provedbi postojećih pravila o zaštiti potrošača. „E-trgovina je ključni dio načina na koji potrošači danas komuniciraju s tržištem. Odgovorne digitalne inovacije treba podržavati, a ne obeshrabrivati“, dodala je Delberghe.

Konkurencija u maloprodaji funkcionira – Njemački savezi trgovaca oštro su reagirali na izvješće Komisije za monopol U vezi s posebnim izvješćem o lancu opskrbe hranom, koje je nedavno objavila Komisija za mo -

nopole, Njemački savez trgovaca na malo (HDE) i Savezno udruženje njemačke trgovine hranom (BVLH) pozdravljaju vrlo detaljne analize složenih lanaca vrijednosti. Istovremeno, međutim, udruženja su izuzetno iznenađena pratećim priopćenjem za javnost Komisije. Ovo priopćenje ni na koji način ne odražava točne analize izvješća, već umjesto toga dramatizira situaciju na tržištu na štetu maloprodajnog sektora bez ikakve osnove.

Što se tiče poljoprivrede, Komisija za monopole ispravno ukazuje na teške uvjete s kojima se suočavaju poljoprivrednici. Međutim, na te uvjete uglavnom ne utječe maloprodajni sektor, koji uglavnom ne održava izravne odnose nabave s poljoprivrednicima. Komisija za monopole također s pravom priznaje tu činjenicu. „Ključ boljih uvjeta za poljoprivrednike ne leži u sektoru maloprodaje hrane. Umjesto toga, odlučujući utjecaji proizlaze iz vrlo nestabilnog globalnog tržišta i kao posljedica državnih subvencija. Nadalje, moćne klaonice i mljekare igraju središnju ulogu, jer kontroliraju preradu poljoprivrednih proizvoda“, kaže Björn Fromm, potpredsjednik Njemačkog saveza trgovaca na malo (HDE) i predsjednik Njemačkog udruženja trgovaca hranom (BVLH). Primjerice, samo 23 posto svježe svinjetine distribuira se putem sektora maloprodaje hrane, a samo 13 posto mlijeka završi kao konzumno mlijeko na policama trgovina. Pre -

ma izvješću, jačanje poljoprivrede može se prvenstveno postići smanjenjem birokracije i poboljšanjem troškova kroz učinkovitije operativne i proizvodne strukture s potencijalnim ekonomijama razmjera.

„U svom izvješću, Komisija za monopole s pravom navodi da novi propisi za sektor maloprodaje hrane nisu potrebni“, rekao je Fromm. Komisija govori o trendovima koncentracije i u industriji i u maloprodaji. „Konkurencija u sektoru maloprodaje hrane funkcionira“, nastavio je Fromm. Stručnjaci također ističu da je pregovaračka pozicija trgovaca hranom u odnosu na proizvođače općenito precijenjena.

Nadalje, trgovačka udruženja naglašavaju da nema razloga za zaštitu industrijskih tvrtki pravnim propisima u lancu opskrbe. To bi samo ojačalo pregovaračku poziciju korporacija, a ne bi pomoglo poljoprivrednicima. „Komisija

za monopole s pravom predlaže da se propisi o nepoštenim ugovornim praksama u lancu opskrbe hranom primjenjuju isključivo na poljoprivredne proizvođače i njihove kupce“, kaže Fromm. Štoviše, izvješće se s pravom protivi zabrani prodaje hrane ispod troškova proizvodnje, čime se jasno odbacuje državna intervencija u autonomiju cijena ugovornih strana. Stručnjaci naglašavaju birokraciju, administrativno opterećenje i rizik od pogrešne raspodjele povezane s takvom zabranom, što smatraju potpuno nesrazmjernim.

Nadalje, Komisija za monopole govori o rastu cijena i posljedično automatski pretpostavlja veću dobit za trgovce. „To je zabluda. Povećane cijene hrane u posljednje dvije godine rezultat su većih troškova za energiju, osoblje i nabavu robe. Razlozi za više nabavne cijene uključuju, u nekim slučajevima, slabije žetve zbog kli -

matskih promjena ili oružanih sukoba i globalne političke neizvjesnosti koje uzrokuju poremećaje u lancima opskrbe. U žestokoj konkurenciji među trgovcima, nijedan igrač ne može si priuštiti povećanje svojih marži na štetu kupaca“, kaže Fromm. Konkurencija za potrošače posebno je intenzivna u njemačkom sektoru maloprodaje hrane, a omjer cijene i performansi za potrošače jedinstven je u Europi. Marže u sektoru maloprodaje hrane su niske, u rasponu od jedan do tri posto. Štoviše, sama Komisija u svom mišljenju priznaje da baza podataka nije dovoljna za uspostavljanje veze između koncentracije u trgovini hranom i kretanja cijena za potrošače i međufaze.

Ovaj članak donosimo jer u prigovorima njemačkih trgovaca pronalazimo mnoge sličnosti u odnosima trgovaca i poljoprivrednika u nas.

pripremio Ante Gavranović

Christel Delberghe

Kako uspjeti u prezentacijama (4)

U ovom tekstu ćete saznati

1. Kako stvoriti interakciju s auditorijem

2. Kako treba prezentator izgledati

3. Što sve doprinosi uspjehu prezentacije

4. Kako se povezivati s auditorijem

Sažetak

Pitati, slušati, promatrati – to je ključno za stvaranje interakcije. Unaprijed treba upoznati kakav je auditorij, njegova struktura, što ga zanima, što se očekuje na prezentaciji kako bi se pogodilo ono što će prezentator iznositi. Pojava i izgled prezentatora zavisi od kruga u kojem se prezentira, ali i od samog prostora. Jačem povezivanju doprinose pitanja koja može postavljati prezentator kao i publika. Poželjno je održavati tenzije da ne dođe do dosade. Očima se stalno prati reakcija auditorija, ali i obrnuto – treba pratiti i oči onih kojima se prezentira.

Ključne riječi: interakcija, auditorij, involviranje, pitanja, interes

Interakcija

Tijekom prezentacije u kojoj dolazi do interakcije ili koja se čak potiče kako bi se stvorila jača poveza -

nost. Dozvoljava li prezentator da publika postavlja pitanja, ne smije se biti brzoplet, jer može doći do interpretacije koja se neće nekima sviđati pa nastaje nepoželjna reakcija. Kako tome doskočiti?

Treba uvijek pažljivo saslušati pitanje. Najbolje je postaviti protupitanje kao što je: „Što vi o tome mislite?“ Neki iskusni prezentatori služe se dodatnim lukavstvom i „priznaju“ da tobože ne znaju, pa onda što misli o tome onaj koji postavlja pitanje ili publika. To je malo iznenađenje za auditorij, ali nakon toga nastaje živa rasprava. Živost nastaje i kad prezentator izreče dilemu kao primjerice: „U jednu ruku da, ali s druge strane…“ Može se na lukavo pitanje iz publike nasmijati, pa postaviti ono analogno kao u priči o vuku, ovci, kupusu i pastiru kod prelaza rijeke da svi budu na broju. Kad se ljude postavi po grupama da one same daju odgovore, pa im priznati da ste impresionirani.

Dakle nije važno da vašim mišljenjem impresionirate sebe već dati publici do znanja kao da su oni došli do dobrog rješenja. Kad se prezentator savladava s vlastitim egom, to je onda krah dobre prezentacije. Samohvala potencira taj krah i to se mora prevladati, fokusirati se na auditorij. I to treba trenirati. Mora se paziti na to da kao i u privatnom razgovoru u želji da

bude zabavno začeto humorom da se ne blamira druge, pa i sâm auditorij.

Neiskusni prezentatori često nemaju strpljenja, pa prebrzo idu na zaključke. Time se narušava poželjna participacija auditorija. To je kao i učenje u životu, stjecanje iskustava. Treba pitati, slušati i gledati reakciju. To je temelj dobrog involviranja i sebe i publike.

Što još mora prezentator?

Svakom skupu kojem se prezentira treba odati pažnju o važnosti za one koji su prisutni. Zato treba unaprijed upoznati auditorij, znati zbog čega je sastanak sazvan, zajedničke karakteristike prisutnih i što očekuju. Ako se ukaže prilika, neke se od prisutnih može potražiti na njihovim web stranicama. To je izvrsna prilika za komuniciranje tijekom prezentacije. Na skupovima se pojavljuje i više rukovodstvo koje je ponekad spremno kritizirati, jer tobože oni su za to nadležni… Treba biti spreman i na to pa i na to da se izađe iz čvrsto određene agende i prebaciti se u svijet okolice u kojoj „bosovi“ djeluju. Mora ih se unaprijed upoznati i kako djeluju u svojem okruženju. U svom predstavljanju treba naći područja koja bi ih mogla povezati s prezentatorom kako bi se dalo do znanja o njihovoj kompetentnosti. Tu je važna konverzacija. Koristiti za to i pauzu za kavu.

dr. sc. Zvonimir Pavlek, prof.v.š.

Zgrabite moment za razgovor prije nego što to učini netko drugi.

Prezentator se može i malo odmaknuti od svog platna ili projektora. Malo zaći među publiku. Približiti se onima koji pokazuju osobiti interes i tako ih se zainteresira još više. A što s onima mrkog lica? I njima se približiti fizički i to je najbolji način da ih se prene i njih zainteresira.

Trema?

Mnogim prezentatorima se dešava da imaju malo treme, pa i malo straha usprkos pripremi. No, pripreme su važne da se izbjegne što više neizvjesnosti, što govori u prilog kako treba unaprijed upoznati auditorij. To znači da se ne govori samo ono što prezentator želi, već ono što želi auditorij. Dakle, ne fokusira se samo na izvođenje prezentacije, već se prilagođava publici. Treba bit spreman i na dozu improvizacije.

Izgled i pojava prezentatora

Kako da se prezentator obuče i kako treba izgledati?

Ne bih rek’o da to bude uvijek jako službeno kao što je kod muških kravata. Zavisi od prilike. U službenim prostorijama važno je odijelo, ali već dulje vremena može se vidjeti košulja bez kravate. U ljetnim vremenima može biti i ljetna košulja ako je publika mlađa. Pred par

godina su me Podravkaši pozvali na Krk gdje su upriličili svoju konferenciju. Zamolili su me da prezentiram razvoj Podravkinih brendova. Pretpostavio sam da će biti slobodno i ležerno obučeni pa sam i ja imao traper košulju i hlače. Dakle treba se prilagoditi prilikama. Naravno i frizura je važna, a posebno o tome trebaju voditi računa žene. Prva impresija je važna, a često mi je na pameti izreka jednog engleskog lorda koji je rekao da odijelo ne čini čovjeka, ali čovjek čini odijelo.

No, neki će imati i drukčije mišljenje od jednog dijela koji odobrava prezentatora kako izgleda jer ima i drugih. Njih se ne može promijeniti i to je tako. No, u svakom slučaju treba voditi računa o svom izgledu i atmosferi u kojoj se prezentacija održava. Neki će čak primijetiti i da cipele nisu prikladne, pa da nisu ispolirane…

Pored toga važno je da se stvori pozitivan utisak kad se govori, odnosno jasnoća i glasnoća izgovaranja, pa kako se publika prati očima, kako se gestikulira. To sve zajedno rezultira dojmom kojeg ostavlja prezentator. Smiješak - uvijek! Publika prati prezentatora kako se kreće, njegove oči, izraz lica i to su jaka oružja za stvaranje dojma i održavanje prezentacije.

Prezentatorke moraju paziti da budu u korak s onim što se nosi, ali nikad napadno.

Muški – preporučam jaknu koja se po potrebi može i skinuti kao da se kaže – „Idemo na posao“. Kad ima manje ljudi, mogu se izmjenjivati posjetnice a kad je drugi pruže, uvijek treba baciti pogled na karticu a ne samo trpati je u džep.

Treba pokazati zanimanje i zahvaliti se. Možda se te napomene nekome čine suvišne, ali sam imao prilike prisustvovati prezentacijama gdje su se te „sitnice“ ispustile. To umanjuje ukupni dojam. Hoćemo li ili nećemo – knjiga će izazvati prvi dojam i interes prema koricama, a onda se lista sadržaj. Prezentator nije nevidljiv. Njega se stalno prati, naravno kad je pogođen sadržaj (ne može se ista prezentacija održati za različitu publiku), kad je sadržaj zanimljiv i kad glas nije monoton. Lice treba što više okrenuti prema publici a ne samo prema ekranu. Dobro je da se ne bude stalno na istom mjestu već da se i kreće. Dinamiku publika voli. Ne smije se izlaziti pred publiku s jakim mirisom. Mora se biti svijež i upotrijebiti ne intenzivne mirise, sprejeve.

Što još rade dobri prezentatori?

Često se izražavaju slikovito kako bi dočarali ono što čeka auditorij i način kako savladati prepreke koje stoje na putu. „Per aspera ad astra“ je tipično za takove prilike. Mogu se upotrijebiti i druge metafore kao što je savlađivanje valova na moru, penjanje u planinu i stići na vrh, pa konkurencija koja stoji na putu i poznavanjem specifične situacije u okružju može se naći još dosta toga. Dobri prezentatori nađu načina spomenuti i sebe kako su oni kročili put. Kad čovjek spominje i svoje okolnosti onda to zvuči jako prisno. Naravno, to nije dovoljno samo po sebi, već se paralelno spominju činjenice. Tako se stvara dobar kontakt s auditorijem što treba imati na umu od početka do kraja.

Ima nekih koji već na početku otkriju sve činjenice, jer kažu da se često na kraju ubrzava i stvara se nervoza. Osobno nisam sklon tome, a možemo to usporediti s krimićima. Čini mi se da postoji samo jedna iznimka koja potvrđuje pravilo

da se već na početku kaže sve. Ta iznimka je inspektor Columbo jer je ubojica poznat već na početku, a vješti i „šlampav“ Columbo onda to polako otkriva i pravi se naivan pa ubojice nasjedaju. Priznajem da je to vještina, ali mi se čini da su ljudi napetiji u iščekivanju da se krivac otkrije na kraju. Primjerice kad se gleda krimić, pa ako je netko dosadan zaprijetite mu da ćete otkriti ubojicu. Ili kad vas netko prekine prije kraja u kojem se tek otkriva ubojica...

Sljedeća stvar koju mora imati na umu je sjedinjenje s publikom. Poznato i potvrđeno u praksi je pravilo koje govori kako nije važno koliko ti znaš već koliko se brineš za publiku. Oni to moraju osjetiti, participirati u prezentaciji jer se na taj način pobuđuje njihova pažnja. E sad – prezentator je učitelj, ali ne smije sebi dozvoliti da samo docira. Kako onda biti učitelj?

Iskusni prezentator će čak reći kako on nije tu da ih uči o nekim stvarima o kojima oni ne znaju. Tada će ih potaći s jednom važnom opaskom – „Ja sam tu samo da vas inspiriram kako ćete naći rješenje o onome što će vam koristiti u praksi“. Ne znam doduše tko je to rekao (možda Einstein?) kako nije važan samo cilj, već put kojim se došlo

do njega. To je bit involviranja publike i to im ostaje u sjećanju. Entuzijazam prezentatora ulijeva povjerenje, ali i publika mora steći entuzijazam. Tada je uspjeh potpun.

Auditorij

Moramo razlikovati prezentacije koje rade slavne osobe – glumci, sportaši i drugi, ali mi smo usmjereni na publiku, auditorij. Naš je zadatak da auditoriju dajemo informacije o nečemu do čega smo došli istraživanjem ili da prenosimo saznanja drugih koje publiku zanimaju. Ne smije se previše docirati, a pravi majstori prezentacije su eksperti u onome što govore, o čemu podučavaju. Što znači ne previše docirati? Majstori prezentacije su zapravo majstori u objašnjavanju ne kao staromodni učitelji. Pravi prezentatori ne očekuju da će publika doći k njima, već oni moraju dobro upoznati auditorij kojem se obraćaju.

Nije baš jednostavno doći do takvih spoznaja. Prije svega treba razlikovati ono što grupa kojoj se obraćamo kaže što želi, a što stvarno želi, a to ne kažu uvijek... To je već emocionalna poveznica. Naravno da žele biti informirani, ali i da ih se zabavi, da uživaju tijekom prezentacije kao i poslije kad komentiraju, ocjenjuju. To je ta emocionalna poveznica.

A kako ćemo znati što oni zaista žele? U tom području uvijek važi isti odgovor – to treba ispitati ranije i u tom se smislu pripremiti. Malo je teže u skrivenim željama za koje je potrebna vještina ispitivanja, jer se ne kaže uvijek to glasno. To je kao i u istraživanju tržišta za što je potrebna psihološka naobrazba i iskustvo. Ljude se navodi na situacije u kojima bi se mogli naći i onda su odgovori točniji.

No, postoji u nekim profesijama potreba koja će im trebati u praksi što nije skrivena želja. Primjerice, kad su u pitanju neke usluge ili

prodaja koja ne završava na jednokratnim poslovima, onda akteri očekuju da budu upućeni u to kako steći kupca koji se vraća i bude vjeran. Pa onda oni koji sklapaju posao prvi puta moraju znati kako se odnositi prema onima koji prigovaraju pa i odbijaju. Važno je kod toga znati da prodaja većinom znači NE u prvom pokušaju.

Na kraju si prezentator treba postaviti jedno krucijalno pitanje – što on očekuje od auditorija? Recimo, političar očekuje aplauz… Drugi će očekivati odobravanje s klimanjem. Treći će prezentaciju postavit tako da publici daju prostora za pitanja. Neki žele i nasmijati publiku. Želite li možda da auditorij promijeni svoja mišljenja na temelju ranijih saznanja i usvoje nova itd. To mogu biti sporedna očekivanja kao primjerice smijeh, ali se tome podređuje nastup. Uglavnom, ono čime je obojena prezentacija, njezin ton, to mora teći stalno – od najave, tijeka i ishoda.

Kakva pitanja?

Povezanost s publikom je dobar put za uspjeh. Ako prezentator misli kako će najprije navoditi činjenice, a tak se kasnije povezivati –zakasnio je. Povezivanje mora bit već na početku kako bi se izbjegla dosada, već se probudila radoznalost, interes. Pitanja treba postavljati već u početku, jer se tako publiku odmah involvira. Kad se kasnije nabrajaju činjenice, tada je lakše da ih se prihvati.

Mora se biti jasan i jednostavan. U tom području neki eksperti često zalutaju, jer ne znaju kako se nije važno predstaviti kao jako pametnim već treba biti razumljiv za auditorij. Kad ne poštuju zahtjev za razumljivošću, mogu biti vrhunski eksperti, ali ne razumiju to kako se komunicira.

Takvi ljudi neka pokušaju dio prezentacije predstaviti prijateljima, porodici, nekima koji su im bliski.

Ako kod njih prođu, onda će postići dobru komunikaciju.

Izbor pitanja mora se osmišljavati unaprijed, ali ona moraju biti otvorena ne samo ono - da i ne. Kod pripreme prezentator se mora potruditi da bude prirodan i spontan, a ne da budu pitanja naučena. Neka se i odgovori rasplamsaju, pa na primjer: „Slažete li se ovim odgovorom?“, „Ima li i drugih odgovora?“, „Koji je njihov smisao?“ i sl. Treba podgrijavati, pa neka se oko pitanja i odgovora rasplamsa atmosfera.

Treba paziti da kod tog spontaniteta ne bude previše improvizacije, jer se treba vješto voditi prema onome što je glavna zadaća („topic“), a osobno iskustvo je upotreba flipčarta. Tad se i pitanja i odgovori ispisuju i onda se vidi tko je najbliže željenom odgovoru. I u tome se mora biti vješt. Kad se pitanja ne pojavljuju odmah ili pak sâmi odgovori, treba imati strpljenja i čekati.

Budite stalno s auditorijem

Auditorij ima svoju percepciju o prezentatoru. Ona se stvara tijekom prezentacije, ali i prije, a govorka se i poslije. Zato bi publici trebalo dati do znanja o tome tko je prezentator, njegova istraživanja i kompetencije. Tako će publika biti bolje pripremljena da prati. Za vrijeme prezentacije poželjno je da se za pojedine nalaze, teze i tvrdnje navode izvori i upućuje na literaturu. Nakon prezentacije treba biti spreman na upite tele -

fonom, mailom i u toj fazi se mora biti proaktivan.

Kako se prati reakcija auditorija? Pripremili ste prezentaciju prilagođenu auditoriju, pripremili ste i tehniku bilo da je to ekran s interneta ili flipčart, počinjete, a onda slijedi praćenje očima. Možete odmah zapažati interes ili dosadu, ravnodušnost ili smiješak, odobravanje. Prebacite se u cipele auditorija, jer ste i vi ponekad dio toga ili ste bili. Vjerujem da ste (kao i ja) kod prvih prezentacije bili koncentrirani na riječi, slajdove, ali iskustvo se stječe ne samo iz saznanja drugih, „pravila igre“, već i vlastitim zapažanjima. Zato treba stalno pratiti reagiranja auditorija.

Kad se prisutni smiješe, pa i ponekad klimaju, vi ste im dali energiju i oni svoju energiju prenose na vas. I vi se zagrijete, a smiješak se pojavi i na vašem licu. Kada neki izgledaju ravnodušno, njih treba zagrijati, pogledati ih s laganim smiješkom. Tako ćete zapaziti jesu li se uklopili i jeste li vi uspostavili vezu, Publika nije uvijek mirna, već ponekad i komentiraju među sobom. Imao sam priliku biti na jednoj prezentaciji kad nas je nervozni ministar stišavao strogim glasom. Utišao nas je, ali je u nama ostao nepovoljni utisak. To smo komentirali i kasnije nakon takovog ispada. Zato nemojte na reakciju auditorija odmah skakati, namrštiti lice. Obrnuto. To može biti znak kako vas ljudi prate kao i vašu reakciju. Međusobno komentiranje je većinom znak da vas se prati i uklopite se u to.

Poneki puta može se dogoditi da niste pogodili pravu notu pa treba naći odgovor na to. Što onda? Iskusni prezentator će tom prilikom ubaciti neki događaj ili anegdotu, pa se tako lakše uspostavi veza. Još jača veza se stvara kad se upotrebljavaju emocionalne ri -

ječi. To nije važno samo u nastupu, već i u privatnoj komunikaciji, što je od vitalnog značaja. Oči su, kako kažu - prozor kojim se prodire u dušu auditorija, dobiva se uvid u njihova stajališta. „Prodor u dušu“, pronicljivost je povezana s emocionalnim faktorom, dok je gledano površinski, promatranjem se dolazi samo do ponašanja onih koje gledamo. To je samo prvi korak, a oni koji idu dalje, koji steknu uvid, ti su u velikoj prednosti.1

Zaključne napomene

S auditorijem se mora stalno biti u kontaktu, poticati interakciju. Treba stalno promatrati, gledati reakciju svojim očima, ali i pratiti oči auditorija. Tijekom prezentacije ih se mora involvirati i potaknuti da i oni participiraju. Iskusni prezentator će reći da on nije tu da im samo govori kako riješiti probleme, već da ih inspirira kako bi zajedno došli do rješenja i kako će na taj način tražiti rješenja u svojoj praksi. Za uspjeh prezentacije važne su pripreme kako bi se steklo saznanje tko je u publici i znati što se očekuje. Kako ne bi prezentacija prelazila u dosadu, treba imati na umu da stupanj pozornosti tijekom prezentacije pada, pa se onda to prekida anegdotama ili nečem zanimljivom, a može se provocirati pitanjima. Emocionalna veza, energičnost i entuzijazam daju uvjerljivost i ton prezentacije. Ta emocionalna veza ostaje sve važnija jer se zaokružuje ponašanje auditorija sa smislom prodora u dušu, uvidom, što onda osigurava potpuni uspjeh prezentacije.

1 U marketingu to pronicanje u dušu potrošača je veliki iskorak jer se time stječe pravi odgovor na ono što kod potrošača igra veliku ulogu. U međunarodnom rječniku je za taj pojam usvojena fraza “consummer insight”. ST

Marko Šundov: Ekonomija smisla – Suvremeni pogled na ekonomsku stvarnost 21. stoljeća

Ekonomija smisla vrlo je aktualno znanstveno djelo koje pravovremeno reafirmira kritički pristup unutar društveno-humanističke misli i ideje kritičara projekta modernosti poput Althussera (ideološka funkcija države, hegemonija elita), Marcusea (kulturna industrija, lažne potrebe i kreiranje ljudi kao „sretnih robota“) te primjerice Habermasa koji modernost vidi nedovršenim projektom na kojem je potrebno raditi. Takva nedovršenost proizlazi iz toga što su prosvjetiteljski ideali razuma i napretka zamijenjeni sebičnim interesima u praksi. Ekonomija smisla – Suvremeni pogled na ekonomsku stvarnost 21. znanstvena je autorska knjiga u kojem autor na originalan, inovativan, provokativan, a nadasve zanimljiv način analizira ekonomsku i društvenu stvarnost te daje sugestije, prijedloge i rješenja za goruće ekonomske probleme suvremenog svijeta. Djelo obiluje novim i originalnim konceptima i idejama kao što su ekonomija smisla, obazriva ekonomija, procesna profitabilnost, kreativna evolucija itd. koje koristi kako bi analitički pristupio neophodnoj potrebi za promjenom postojećeg ekonomskog sustava koji je prema autorovim navodima neodrživ, nepravedan i vodi uništenju i pojedinca, i zajednice i prirode.

Autor rukopisom izaziva sve ustaljene obrasce ekonomskog/kapitalističkog sustava, ali i načine razmišljanja ukazujući kako je riječ o već-propalim obrascima kojih se pojedinac, ali i društvo pridržavaju zbog vlastite nesvjesnosti o njihovom destruktivnom učinku kako na samog pojedinca tako i na društvo u cijelosti. Rukopis je stoga i u funkciji suočavanja s vla -

stitim društvenim, ali i osobnim zabludama po pitanju društvenoekonomskih procesa. Pojedinac je sudionik, ali i žrtva tih procesa, ali i odnosa upravo iz razloga što postojeći društveno-ekonomski procesi svoj temelj imaju u ljudskoj požudi-žudnji koja, kako autor navodi, može biti vrlo konstruktivna, ali i dovesti do vlastite pa i društvene destrukcije.

Usmjerenošću na koncept održivosti, ovo djelo može biti zanimljivo ne samo ekonomistima, nego i filozofima, sociolozima, politolozima te drugim stručnim profilima. Upoznavanjem s njegovim ključnim polazištima, moguće je nadograđivati vlastiti spoznajni i teorijsko-metodološki aparat te provoditi daljnja istraživanja kao osnovu praktičnog, informiranog i zagovaračkog djelovanja u dugoročno održivijoj zajednici.

Podcrtavajući ekonomiju smisla kao pretpostavku održive civilizacije, autor implicitno upozorava na suvremenu ekonomiju kao besmislenu: usmjerenu na gomilanje financijskog kapitala u rukama malobrojnih elita, neusklađenu s okolišnim imperativima društvenog sustava, te neprimjerenu oblikovanju zdravih osobnosti i personalnih ciljeva sagledavajući bližnje i druge ljude pregovarački, a ne instrumentalno.

Unutar uvoda sagledava se oblikovanje kulture žudnje u cjeloživotnoj perspektivi pojedinca, uz napomenu kako je žudnja inherentna ljudska osobina koju su povijesna društva kanalizirala u svrhu discipliniranja pojedinaca i održavanja stabilnosti poretka. Iako se olako može pretpostaviti kako je tako bilo zbog općenitog ograničenja resursa unutar predindustrijskog svi -

jeta, autor Ekonomije smisla upozorava kako do danas ne postoji pravedna alokacija resursa. Štoviše, autor napominje kako većina ljudi u kapitalističkom svijetu osjeća situacijski pritisak već zbog puke želje za kontinuiranim sudjelovanjem u potrošačkom poretku. Ne radi se tek o luksuzu, već o klasičnom homo oeconomicusu kod kojeg dominira jurnjava za materijalnim naspram duhovnog te partikularno nad općedruštvenim zbog ograničenosti (potrošačkih) resursa. Autor stoga žudnju i naziva degenerativnim društvenim faktorom. Autor stoga navodi „Ekonomija 21. stoljeća u svom fokusu mora imati pomak ravnoteže unutar pojedinca kad je riječ o želji (žudnji) za imanjem (trenutačnom/kratkoročnom užitku) i stvarnim potrebama zbilje (ono što pojedinac realno može ostvariti shodno svojim potencijalima, a da pri tom ne narušava svoju osobnost). To je povratak u ekonomiju smisla, koja je izgrađena da služi čovjeku i prilagođena je njegovim kapacitetima.“ Autor nam svojim djelom nudi vi -

ziju moguće ekonomije koja ne isključuju i koja ne stvara gubitnike jer je vrlo adaptivna i svrhovita široj društvenoj zajednici.

U drugom poglavlju iznosi se jasna kritika suvremena ekonomske misli usmjerene na profit. Poglavlje iznosi i kritiku prevladavajućih modela ekonomskog obrazovanja, pri čemu takvim programima nedostaje oslanjanje na drugačije škole mišljenja od neoklasične ekonomije, ekohistoriju, etiku, angažirani pedagoški stil itd. Takva nova ekonomija ravnomjerno razvija i ekološki, i socijalni i gospodarski dio društva ne zanemarujući nijedan. Ta nova ekonomska zbilja ili kako nam autor kaže „nova ekonomsko-filozofska platforma“ je glas u pustinji izobilja koja nas drži u stanju fatamorgane i privida jer nam je sve dostupno i sve imamo, a zapravo nemamo ništa. Stvarajući iluzije, ekonokracija nas koristi kao sredstva kako bi prednost i profit osigurala moćnim elitama. Iako nam tako postavljen ekonomsko-društveni sustav stalno šapće kako smo svi potencijalni pobjednici, duboko sami u sebi vrištimo jer znamo da smo svi stvarni i realni gubitnici, i to ne samo mi sada, već i naša djeca i naši unuci u budućnosti, ako budućnosti uopće bude. Autor stoga mesijanski zagovara nužnu i neizbježnu transformaciju postojećeg ekonomskog sustava koji se treba transformirati iz ekonomije profitabilnosti u ekonomiju smislenosti jer se samo tom transformacijom može osigurati razvojna budućnost i ekonomija 21. stoljeća. Bit je nove ekonomije stoga transformacije egocentrične u ekocentričnu svijest, a u tom procesu transformacije ključnu ulogu igra znanje. U posljednjem tekstu drugoga poglavlja, autor ističe kako je bit nove ekonomije 21. stoljeća, koju postulira ova knjiga, preobrazba iz egocentrične u ekocentričnu na osobnoj i društvenoj razini koje nužno međudjeluju jer je čovjek društveno biće.

Treće poglavlje u središte stavlja funkcionalnu (mikro)regionalizaciju koja se temelji na ravnoteži ruralnih i urbanih sredina. Ideja neoendogenog razvoja ruralnih područja prisutna je unutar europske politike i istraživačke prakse otprilike 20 godina (pojam je uveo C. Ray). Pojedini europski primjeri pokazuju kako briga za ruralna područja može voditi povoljnijoj preraspodjeli stanovništva (npr. Francuska). Međutim, autor ispravno upozorava na rastući trend globalne urbanizacije kojeg pojačavaju informacijska dostupnost i izostanak organizacije mikroregija zbog čega se i onako ranjivi položaj ruralnih područja s vremenom pogoršava (demografija, ljudski kapital, komunalna opremljenost itd.). Čitav proces transformacije uvijek se odvija u prostoru, ali autor i u tom pogledu traži transformaciju pa unatoč ideji globalizacije i globalnih odnosa, priču vraća na sam početak i to u nacionalnu državu, odnosno u tzv. globalnu mrežu regija smatrajući kako se na takav način može postići pravednija globalizacija. Taj novi koncept regija odnosno mikroregija više nije utemeljen na povijesnim podjelama ili političkim utjecajima već treba biti utemeljena na ekonomskim potrebama, razvojnim, ekološkim i apsorpcijskim potencijalima. Riječ je o uspostavljanju novog pogleda na ekonomsku geografiju koja polazi od pretpostavke urbano-ruralnog partnerstva i neophodnog održivog razvoja. Sve navedeno je, kako autor navodi, nemoguće bez jačanja i zadržavanja kapaciteta srednjeg sloja.

Četvrto poglavlje govori o dinamičnosti pojedinaca i struktura koji se stvaraju u međudjelovanju, što trenutno rezultira ugrozom opstojnosti i civilizacijske perspektive u smislu integralne održivosti. nikakva se transformacija ne može dogoditi i neće se dogoditi dok se ne dogodi transformacija pojedinca

kojeg autor shvaća kao posrednika, a ne kao sljedbenika mantre ‘kupujem i trošim, dakle jesam!’. „Kad jednom pojedinac biva uvučen u zatvorenu potrošačku petlju, koja je dodatno podržavana plasmanom kredita i kartičnog plaćanja, nesvjesno postaje ovisan o vanjskim čimbenicima koji mu nameću određena pravila, pa se pravo na samoodlučivanje pretvara u fiktivno pravo koje generira stanje prividne slobode koje nazivamo paradoks slobode.“ Stoga je potrebno osloboditi pojedinca takve slobode i vratiti ga na položaje upravljanja i tržišnim sustavima i gospodarskim procesima jer se održivi razvoj, a ni transformacija društveno-ekonomskog sustava u ekonomiju smisla ne mogu realizirati bez pojedinca koji je svjestan svijeta oko sebe i ugroza koje prijete tomsvijetu, ali i svijetu budućnosti. Napore u kreiranju interesnih informacijskih mreža, autor opisuje na primjeru političkog i medijskog djelovanja. Korištenjem shematskog prikaza dočarava se mijena demokratske stvarnosti od neposrednog do posrednog obraćanja putem medija preko kojih se političari sada obraćaju širokoj publici, njegujući imidž/percepciju/ mnijenje koji nisu nužno utemeljeni na realitetu i potrebama birača (tzv. „politika percepcije“ kojoj autor suprotstavlja „politiku sadržaja“, sličnu Weberovoj koncepciji „politike kao poziva“). Autor zaključuje kako ne treba biti mjesta korporativizaciji politike (sebični interesi) jer „izbor devijantnog aktera u političkom kontekstu može imati teško ispravljive posljedice po društveno-ekonomski sustav i život pojedinca“.

Peto poglavlje upućuje na osnovne procese promicanja održivosti, pri čemu autor ističe aktivnosti nadnacionalnih tijela poput konferencija Ujedinjenih naroda i ekoloških inicijativa Europske unije. Istovremeno, smatra vrlo nepovoljnim nedostatak političke volje najjačih

prikaz knjige

zemalja svijeta u suočavanju s klimatskim izazovima (npr. izostanak Rusije i Kine s COP26, čemu se sada može pridodati i Trumpova administracija). Poglavlje se dotiče i koristi koje nastaju putem transparentnosti u poslovanju korporacija, čime se generira dobrobit potrošača/klijenata te posljedično jača njihova suradnja, povjerenje i lojalnost. Međutim, pro-okolišni i pro-društveni elementi društveno-ekonomskih procesa marginalizirani su u korist profita velikih korporacija, čiji utjecaj slabi moć brojnih država koje postaju „neefikasni tromi sustavi koji koče razvoj“. Moglo bi se reći – birokratski okoštene ljušture iz kojih ljudi migriraju kada je percipirana kvaliteta života značajnije narušena. Autor upozorava na okoštalost i snagu postojećih struktura kojima nije do transformacije i promjene jer su posve zadovoljni postojećim stanjem. Elita je uvijek pobjednik bez obzira o kojem ili čijem ratu je riječ. Stoga treba hrabrost i ustrajnosti u procesu lomljenja postojećih obrazaca razmišljanja i ponašanja. „Tromost velikih sustava i institucionalna neefikasnost pojedincu više nisu prihvatljive zbog nemogućnosti realizacije vlastitih ambicija i težnji. Nasuprot toj ekonomskoj logici sve snažnijeg mikroregionalnog organiziranja javljaju se snage koje i dalje zagovaraju ideološku potrebu zadržavanja postojećih tromih sustava (društava) te se pritom koriste nacionalnim ide -

Sretna Nova

ologijama i strahom od gubitka vlastitog identiteta.“ Autor stoga navodi kako su potrebni novi smjerovi i nove paradigme za novo sutra, a u tom procesu transformacije, ne samo društva i ekonomskih sustava, već i nas samih, ključnu i dominantnu ulogu treba imati briga za zemlju, resurse i prirodni svijet oko nas. U tom kontekstu autor postavlja pitanje ‘Kakvu profitabilnost treba održiv razvoj?’ i odmah nabraja: materijalna, prirodna, socijalna, zdravstvena, kulturna profitabilnost odnosno profitabilnost koja skrbi i o čovjeku, i o društvu i o prirodi. Sve navedeno nije moguće, kako autor navodi, bez zajedničkog nastojanja i individualnog kolektivizma koji je u stanju kroz novi duh zajedništva provesti sve neophodne reforme i transformacije. Navedenog procesa, a shodno tome i samog napretka nema bez tzv. ekonomije dijeljenja koja može djelovati kao platforma održivog razvoja. Autor ističe u završnom dijelu kako održivo osviješteni pojedinci trebaju djelovati na načelima „individualnog kolektivima“, tj. brinući o potencijalima individualnog razvoja kojeg uravnotežuju s vrijednosnim okvirima zajednice unutar koje djeluju. Tu je riječ o obazrivoj ekonomiji odnosno o ekonomiji s ljudskim licem koja kao „Nova ekonomska paradigma 21. stoljeća mora u svoj fokus ponovno vratiti čovjeka te njegove odnose s društvom i prirodom postaviti ispred

isključivosti ekonomskih vrijednosti, tj. potrebno je kreirati „ekonomiju smisla.“

Rukopis Ekonomija smisla – Suvremeni pogled na ekonomsku stvarnost 21. Stoljeća autora Marka Šundova je znanstveno djelo koje u svojim dijelovima, a bome i u cjelini podsjeća na pamflet kojim rastvara i raskrinkava postojeći društveno-ekonomski model koji sve nas, slobodne, demokratske građane, drži kao gluhe i slijepe taoce. Sve to čini zbog isplativosti i profitabilnosti, zanemarujući i prošlost i sadašnjost i budućnost. Upravo su zato ovakvi ‘borbeni’ rukopisi nužni jer nas tjeraju da pogledamo i čujemo sve ono znano, ali iz sebičnih i vrlo često lijenih razloga ignorirano. No, bolje, pravednije i održivije društvo nije moguće bez naše osobne transformacije ili kako autor Šundov u Zaključku zadnjeg poglavlja navodi: „Negativni utjecaj ekstremizacije potrošačkih navika suvremenog čovjeka očituje se i u njegovoj općedruštvenoj i političkoj pasivnosti. Upravo ta činjenica ukazuje na nužnost rehabilitacije aktivnog pojedinca, tj. pojedinca koji nije ‘umrtvljen’ potrošačkim mentalitetom temeljem kojeg formira vlastito djelovanje. Svođenjem smislenosti postojanja na zadovoljavanje potreba za materijalnim dobrima tržišna ekonomija ostvaruje svoje ciljeve, no sve se manje ostvaruju ciljevi društva u cjelini.“

Hašim Bahtijari