Logistika - Inteligentna kičma suvremenog poslovanja l Kontroling i otpornost lanca opskrbe l Logistika nastupa na sajmovima l Pametan dizajn ulica l Održive zelene financije l Primjena robota u logistici l Pledoaje za stvarnu/realnu industriju l Revolucija umjetne inteligencije u maloprodaji l Obiteljske kompanije –humana priča l Neizvjesnost je najveća ugroza za turizam
Va ra ždinske Topl ic e
ZAJAMČEN ODMOR UZ VRHUNSKI WELLNESS
- terapije termalnom vodom, balneo kupke, vanjski i unutarnji grijani bazeni s termalnom vodom, saune, fizioterapija, suvremeni interijer s visokotehnološkim uređajima za rekreaciju i zdravstvenu terapiju, beauty kutak...
Zagrebačka 5, Varaždinske Toplice, T. 042 250 130 E: info@bernarda-tourism.eu
Uživajte u gastro-kreacijama naših chefova kuhinje koji će se potruditi pripremiti Vam nešto jedinstveno. Stvoriti savršeni spoj ukusnih i originalnih jela, a istovremeno izvornih i prirodnih.
Svim vjernim kupcima i poslovnim partnerima želimo Sretan Uskrs!
CODEN SUTREE
ISSN 1330-0180
Glavni i odgovorni urednik: Srećko SERTIĆ
Zamjenik glavnog urednika: mr.sc. Branko PAVLOVIĆ
Uredništvo:
dr.sc. Antun BENČIĆ, prof.dr.sc. Krešimir BUNTAK, prof.dr.sc. Dario DUNKOVIĆ, prof.dr.sc. Aleksandar ERCEG, Ante GAVRANOVIĆ, Željko JELIĆ, prof.dr.sc. Ljubo JURČIĆ, prof. Zrinka KENĐELIĆ, Ivana KOLAR, dr.sc. Matija KOVAČIĆ, dr.sc. Zvonimir PAVLEK, prof. dr.sc. Zdenko SEGETLIJA
Savjet časopisa: doc.dr.sc. Rajko BUJKOVIĆ, direktor, Jadranski sajam, Budva, Crna gora • Ivica CEROVEČKI, predsjednik Nadzornog odbora, KOTKA, Krapina • prof. Darko GRGURIĆ, ravnatelj, TRGOVAČKA ŠKOLA ZAGREB • prof.dr.sc. Jugoslav JOVIČIĆ, Univerzitet u Travniku, BiH • Ivan KATAVIĆ, vlasnik, KTC, Križevci • dipl.inž. Darko KNEZ, predsjednik Uprave BADEL 1862, Zagreb • dipl.oec. Mijo ŠIMIĆ, predsjednik Nadzornog odbora, TEKSTILPROMET, Zagreb • Zlatica ŠTULIĆ, predsjednica, SINDIKAT TRGOVINE HRVAT SKE • dipl.oec. Josip ZAHER, predsjednik Komore Zagreb i savjetnik predsjednika HGK-a za trgovinu • prof.dr.sc. Siniša ZARIĆ, Ekonomski fakultet Beograd, Srbija
Suvremena trgovina
godina
S a d r ž a j
Vol. 50 br. 2 str. 1-108 Zagreb, travanj 2025.
Časopis izlazi dvomjesečno
Godišnja pretplata: 19,91 € za šest brojeva
Uprava i Uredništvo: 10090 Zagreb, Nove Rašljice 2 tel./faks: 01 3499 034 mob.: 099 2136 540
Izdavač: SENIKO studio d.o.o. za trgovinu i usluge
Za izdavača: Srećko SERTIĆ, direktor e-mail: direktor@suvremena.hr Web portal: www.suvremena.hr
Tisak: Tiskara Zelina d.d., Katarine Krizmanić 1, Sveti Ivan Zelina
Uredništvo se ograđuje od osobnih stavova autora.
Naslovna stranica: Logistika
Tema broja: Logistika i održiva mobilnost Gost urednik: prof.dr.sc. Krešimir Buntak
Uvod: Inteligentna kičma suvremenog poslovanja p rof.dr.sc. Krešimir Buntak 6
Kontroling i otpornost lanca opskrbe doc.dr.sc. Vesna Sesar 8
Logistika nastupa na sajmovima
doc.dr.sc. Saša Petar 11
Multimodalni kontejnerski terminali u hrvatskom kopnu Ante Klečina 14
Pametan dizajn ulica Nikola Biškup, univ.mag.ing.traff. 17
Održivi razvoj i održive zelene financije doc.dr.sc. Ivana Martinčević 20
Izazovi u prevođenju stručne terminologije u logistici Iva Grubješić, mag.philol.angl. et mag.philol.suet. 2
dipl.oec., Nada Ratković, mag.oec. 30
Lagermax otvara treći logistički centar u Luki 33 cargo-partner logistički partner Hrvatskog paviljona na EXPO-u 2025 3 4
Održana konferencija Logistika 4.0 Nova era logistike: Tehnologija koja pokreće pametne lance opskrbe 36
Padamo na produktivnosti A nte Gavranović 42
Koherentnost pravnog okvira Europske unije s Ustavom Republike
Hrvatske u kontekstu zaštite kvalitete proizvoda dr.sc. Mato Arlović 45
Pledoaje za stvarnu/realnu industriju Z latko Canjuga 46
Njemačko-hrvatska gospodarska suradnja: Izazovi i prilike za budućnost 53
Održan 26. međunarodni simpozij o kvaliteti izv.prof.dr.sc. Miroslav Drljača 56
Učinkovite strategije lojalnosti A nte Gavranović 60
Revolucija umjetne inteligencije u maloprodaji B ranislav Peleš 64
Obiteljske kompanije – Humana priča Željko Šundov 70
12. Državno natjecanje D oris Jukić
Poslovni izazov – Poreč 2025 K ristijan Marenščak 74
Problemi standarda (2.dio) mr.sc. Branko Pavlović 76
Promjene u načinu kupovine 78
Zašto su potrebni i (važni) turistički sajmovi A .G. 80
Otpornost turističkog sektora na klimatske promjene 8 2
Neizvjesnost je najveća ugroza za turizam A.G. 84
Prodavač u osiguravajućim društvima (5) dr.sc. Zvonimir Pavlek 88
Veleučilište „Lavoslav Ružička“ u Vukovaru od jeseni pokreće
Stručni diplomski studij Menadžment u trgovini 92
EuroCommerce: Europska maloprodaja traži rast u izazovnom okruženju 2025. 9 6
Model internog transporta INA d.d.
mr.sc. Dragan Kopecki b acc.ing.logist. Ivan Ljubičić 98
INTELIGENTNA KIČMA SUVREMENOG POSLOVANJA
prof. dr. sc. Krešimir Buntak
Sveučilište Sjever, Koprivnica, Hrvatska kresimir.buntak@unin.hr
Uneprekidno promjenjivom i kompleksnom okruženju modernog poslovanja, logistika je prerasla okvire puke operativne funkcije i etablirala se kao strateški imperativ koji duboko prožima sve gospodarske grane i sektore. Od složenih globalnih lanaca opskrbe do precizno orkestriranih internih tokova unutar proizvodnih pogona i skladišta, efikasno upravljanje materijalima, informacijama i resursima, postalo je neizostavan preduvjet za postizanje konkurentnosti, agilnosti i održivosti. U ovom prilogu, usmjeravamo se na samu srž te preobrazbe, istražujući kako koncept Logistike 4.0, kao integralni dio šire inicijative Industrija 4.0, preoblikuje tradicionalne
pristupe i stavlja poseban naglasak na intralogistiku kao ključni nervni sustav inteligentnih procesa.
Industrija 4.0 i rađanje pametne logistike
Industrija 4.0, sa svojim temeljima u snažnoj digitalizaciji, naprednoj automatizaciji, sveprisutnoj umjetnoj inteligenciji i besprijekornoj povezanosti, donosi dalekosežne promjene u načinu na koji poduzeća planiraju, izvršavaju i neprestano optimiziraju svoje logističke operacije. Logistika 4.0 nije tek puka evolucijska nadogradnja postojećih sustava; ona predstavlja fundamentalni kvalitativni skok prema inteligentnim, autonomnim i
samoregulirajućim lancima opskrbe. U tom novom kontekstu, intralogistika, odnosno logistika unutar samih okvira organizacije, dobiva sasvim novu, strateški značajniju ulogu. Visoko automatizirana skladišta, sofisticirani robotizirani transportni sustavi, inteligentni senzori i napredna analitika velikih količina podataka postaju neizostavne sastavnice efikasne intralogistike, omogućujući znatno brže, preciznije i fleksibilnije interne procese.
Logistika više nije samo trošak; ona je ključna diferencijacijska prednost u suvremenom poslovanju, a integracija tehnologija Industrije 4.0 u logističke procese omogućuje tvrtkama da postignu visoku razinu učinkovitosti i djelotvornosti.
Logistika kao temelj korisničkog iskustva i poslovnog uspjeha
Utjecaj Logistike 4.0 vidljiv je u različitim industrijama. U proizvodnom sektoru, inteligentni sustavi upravljanja skladištem (WMS) povezani s industrijskim robotima i autonomnim vozilima (AGV), optimiziraju protok materijala i smanjuju zastoje na proizvodnim linijama. Prediktivno održavanje, omogućeno senzorima i analitikom, minimizira neočekivane prekide u logističkim operacijama. U maloprodaji, napredna analitika potražnje i inteligentni sustavi upravljanja zalihama osiguravaju optimalnu razinu zaliha, smanjujući troškove skladištenja i sprječavajući nedostupnost proizvoda. „Omnichannel“ logistika, podržana integriranim platformama, omogućuje besprijekorno iskustvo kupnje bez obzira na kanal prodaje. U zdravstvenom sektoru, automatizirani sustavi za upravljanje lijekovima i medicinskim potrepštinama osiguravaju preciznost i sljedivost, što je od vitalnog značaja za sigurnost pacijenata. U poljoprivredi, precizna poljoprivreda i pametni lanci opskrbe omogućuju učinkovitije upravljanje resursima i bržu distribuciju svježih proizvoda, smanjujući gubitke i osiguravajući kvalitetu.
No, uloga logistike daleko nadilazi fizičke tokove robe. Ona je neraskidivo povezana sa svim fundamentalnim aspektima poslovanja, počevši od nabave i složenih proizvodnih procesa, pa sve do ciljanog marketinga i učinkovite prodaje. Efikasna logistika jamči pravovremenu dostupnost ključnih sirovina i vitalnih komponenti, značajno optimizira same proizvodne procese, omogućuje brzu i pouzdanu distribuciju finalnih proizvoda do krajnjih korisnika te u konačnici značajno poboljšava cjelokupno korisničko iskustvo. Uzmimo za primjer e-trgovinu, gdje brzina i pouzdanost dostave predstavljaju ključne faktore zadovoljstva kupaca i lojalnosti brendu. U digitalnom dobu, logistika je postala integralni dio korisničkog iskustva,
gdje brza i transparentna dostava više nije luksuz, već osnovno očekivanje potrošača.
Ovaj prilog stoga ne samo da analizira ključne koncepte Logistike 4.0 i intralogistike, već i sveobuhvatno sagledava nezamjenjivu ulogu logistike u širokom spektru područja i sektora. Kroz relevantne primjere iz stvarne prakse, pomne analize najnovijih tržišnih trendova i uvide vodećih stručnjaka iz industrije, nastojimo rasvijetliti kako inteligentna logistička rješenja postaju čvrsti temelj za postizanje dugoročne konkurentnosti, poticanje inovacija i osiguranje održivog rasta u sve složenijem i međusobno povezanijem globalnom okruženju. Istražuju se načini na koje tvrtke aktivno prilagođavaju svoje poslovne strategije kako bi u potpunosti iskoristile brojne prednosti digitalizacije i napredne automatizacije u području logistike, te kako se istovremeno učinkovito suočavaju s relevantnim izazovima poput sveprisutne kibernetičke sigurnosti, složene integracije različitih tehnoloških sustava i rastuće potrebe za novim, specijaliziranim vještinama radne snage.
Pridružite nam se u ovom istraživanju budućnosti logistike, gdje se sofisticirani pametni sustavi, međusobno povezani uređaji i moćna analitika podataka sinergijski spajaju kako bi stvorili znatno efikasnije, otpornije i agilnije lance vrijednosti u svim ključnim sferama našeg suvremenog gospodarstva i društva u cjelini. ST
Kontroling i otpornost lanca opskrbe
doc. dr. sc. Vesna Sesar, Sveučilište Sjever
Kontroling lanca opskrbe (Supply Chain Controlling) predstavlja ključnu funkciju u modernom poslovanju, osiguravajući efikasno upravljanje resursima, troškovima i procesima. Optimizacija lanca opskrbe postaje strateški imperativ za organizacije koje teže smanjenju troškova, poboljšanju operativne učinkovitosti i povećanju zadovoljstva kupaca čime se doprinosi efektivnosti organizacije.
Strateški gledano kontroling lanca opskrbe predstavlja temelj efikasnog i efektivnog upravljanja lan -
cem opskrbe. Funkcija kontrolinga obuhvaća planiranje, praćenje i analizu svih aktivnosti unutar lanca opskrbe, uključujući nabavu, proizvodnju, skladištenje, distribuciju i logistiku. Primarno, kontroling mora osigurati transparentnost troškova i procesa kako bi menadžment mogao donositi kvalitetne odluke.
U lancu opskrbe to se odnosi na praćenje pokazatelja učinkovitosti isporuke, pokazatelje skladišnog poslovanja, pokazatelje transporta i troškova, te zadovoljstva kupaca. Primjenom kontrolerskih
Stručni članak UDK: 658.7:005.52
instrumenata poput ključnih pokazatelja uspješnosti (KPI), analize troškova i optimizacije zaliha, organizacije mogu smanjiti rizike i poboljšati efikasnost poslovanja.
Upravljanje lancem opskrbe obuhvaća tokove materijala, informacija i novca duž cijelog lanca vrijednosti (opskrba, odlaganje, recikliranje) i, na svojoj društvenoj razini, također uzima u obzir odnose među sudionicima (Werner 2020, str. 7). Sam tijek opskrbnog lanca može se kontrolirati putem „Order to Payment -S“ kao što je prikazano na slici 1.
Slika 1 prikazuje unutarnji i vanjski (integrirani) lanac opskrbe gdje je moguće razlikovati tri područja:
• Područje 1: Prvo područje ide s desna na lijevo (uzvodno). Kupac daje narudžbu proizvođaču. Upravljanje lancem opskrbe slijedi princip povlačenja. Dispečeri kontroliraju ovu narudžbu putem isporuke i detaljnih poziva kako bi odredili broj jedinica koje treba proizvesti. Dispečer stavlja svoje podatke na raspolaganje kupcima kako bi mogli osigurati nadopunu robe.
• Područje 2: Zatim se pokreće protok fizičkog materijala (s lijeva na desno). Nizvodno, fokus
je na ispunjavanju narudžbe kupca. U ovom opskrbnom lancu, isporučeni dijelovi se prvo primaju u prijemnom odjelu robe. Nakon skladištenja i komisioniranja slijedi montaža. Uzvodno mjesto opskrbljuje nizvodno mjesto. Dodana vrijednost se postupno povećava sve dok se gotovi proizvodi ne isporuče kupcima.
• Područje 3: Kako bi se izbjegli oportunitetni troškovi, narudžba se prati dok se ne plati (Plaćanje). S tim u vezi, odjel prodaje sa svojim kupcima dogovara najkraće moguće rokove plaćanja. Zbrinjavanje ili recikliranje također ide u tom smjeru.
Kako bi se osiguralo da lanac opskrbe bude otporan, kontroling igra vrlo važnu ulogu. Otporni kontroling lanca opskrbe temelji se na prilagodbi procesa. Kontroling mora na prijetnje i prilike reagirati brzo, agilno i neovisno. Time podržava najvišu razinu upravljanja mrežom: kognitivni lanac opskrbe, a to je organizacija koja uči, razmišlja, mjeri i opaža (Werner, 2020, str 266). Otporni kontroling lanca opskrbe sastoji se od pet sastavnih dijelova (slika 2): prognoza, planiranje u stvarnom vremenu, granularnost, točnost i automatizacija (vidi Werner 2020, str. 267)
Prvi element je funkcija prognoze koja služi za tjedno ili dnevno stva-
ranje prognoza u smislu prediktivne analitike („Što će se dogoditi?“) ili preskriptivne analitike („Kako to možemo ostvariti?“). Na primjer, inteligentno predviđanje omogućuje „prediktivnu dostavu“: proces koji je razvio Amazon. To znači otpremu robe usmjerenu prema budućnosti. Proizvodi se šalju špekulativno prije nego što ih kupac stvarno naruči klikom miša. Kako bi to učinio, Amazon koristi algoritme koji vrlo točno predviđaju koji će se proizvod svakom kupcu vjerojatno svidjeti. Prediktivna dostava usmjerena je na robu koja se brzo kreće: proizvode s velikim obrtajem zaliha i velikom vjerojatnošću da će biti naručeni. Roba se ne isporučuje izravno kupcu, već obližnjem skladištu. Nakon što kupac stvarno pokrene proces narudžbe, proizvodi mu se mogu isporučiti vrlo brzo. Nadalje, planiranje u stvarnom vremenu, uključuje promjene u ponudi i potražnji, te izravno ulaze u predviđanje. Kontroling osigurava prilagodbu procesa. Primjena RFID čipova na proizvodima omogućuje trenutačno preusmjeravanje pošiljaka u slučaju prekida. U svom predviđanju kontroler može u stvarnom vreme -
nu provjeriti jesu li njegovi vlastiti kapaciteti dovoljni ili je potrebno nabaviti vanjske resurse. Granularnost u kontrolingu omogućuje da se bolje kreira individualizirani pristup kupcu. U bliskoj suradnji s prodajom, kontroler lanca opskrbe pokreće mikrosegmentaciju podataka o kupcima: kupci su odvojeni u različite klastere. S „izbornika lanca opskrbe“ biraju se usluge koje najbolje zadovoljavaju njihove želje. Na taj je način moguće individualno prilagoditi varijante proizvoda samim kupcima. U mreži lanca opskrbe važno je imati točnu prostornu lokaciju partnera (točnost). To povećava vidljivost u lancu vrijednosti. Kontroling koristi „modele transparentnih troškova“. Digitalizirano mjerenje učinka provodi se pomoću parametara učenja, gdje se ciljevi neovisno prilagođavaju (prilagođeno planiranje). Rizici u lancu opskrbe mogu se rano identificirati. Preduvjet za to je „inteligentna baza podataka“. Sadrži informacije o transportu, skladištenju ili inventaru. Bez ljudske intervencije, ključne brojke kao što su stopa kašnjenja isporuke, stopa odbijanja, stopa iskorištenosti kapaciteta
ili razina usluge isporuke izračunavaju se iz ovih osnovnih podataka. Na kraju, otporno upravljanje opskrbnim lancem karakterizira automatizacija. U opskrbnom lancu ugrađeni sustavi obavljaju važne nadzorne, upravljačke i regulacijske funkcije. Na primjer, kontinuirano se prati jesu li partneri raspoređeni optimalno i jesu li kapaciteti iskorišteni u najboljoj mogućoj mjeri. Procesi mogućeg „oblikovanja potražnje“ odnose se na usklađivanje aktivnosti opskrbnog lanca s kupcem kojima je cilj potaknuti kupca na kupnju. Ako kontroling utvrdi da postoji višak proizvoda, to dovodi do ciljanih marketinških strategija posebno za taj proizvod. Odabranim kupcima nude se cjenovni poticaji, prilagodbe troškova ili zamjene proizvoda. Rezultat na kraju je da se atraktivnost ovog proizvoda povećava (Werner, 2022, str. 42-44).
Otpornost lanca opskrbe više se ne shvaća u smislu stabilnosti, već u smislu prilagodbe i transformacije (Wieland, A., & Durach, 2021). Otporan kontroling lanca opskrbe ključan je za smanjenje rizika, povećanje fleksibilnosti i osiguranje stabilnosti poslovanja u suvremenim uvjetima poslovanja koje karakterizira visoka razina nesigurnosti. Otporan kontroling osigurava dugoročnu održivost lanca opskrbe i omogućuje organizacijama da ostanu konkurentni čak i u nepredvidivim uvjetima.
Literatura
Werner, H. (2022). Handlungsempfehlungen. In Supply Chain Controlling: Grundlagen, Performance-Messung und Handlungsempfehlungen (pp. 201-203). Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden. Werner, H. (2020). Performance management. Grundlagen, strategien, instrumente und controlling. Aufl. Springer Gabler, Wiesbaden Wieland, A., & Durach, C. F. (2021). Two perspectives on supply chain resilience. Journal of Business Logistics, 42 (3), 315-322. ST
Logistika nastupa na sajmovima
doc.
dr. sc. Saša Petar, Sveučilište Sjever
Sajmovi su jedan od najsigurnijih načina stjecanja poslovnih kontakata, izlaganja proizvoda, upoznavanja s konkurencijom i svjetskim trendovima i, naravno, sklapanja poslova.
Svake godine tisuće poduzeća izlažu svoje proizvode i nude usluge na stotinama tisuća kvadratnih metara, pred više milijuna posjetitelja svjetskih sajmova.
Prisustvo na međunarodnim sajmovima jedan je od osnovnih načina putem kojeg poduzeća mogu predstaviti se potencijalnim klijentima i kupcima. Kada tome dodamo i činjenicu da 99% vaših potencijalnih poslovnih partnera ne zna da postojite, uloga sajmova postaje važnija.
Kao i za svaku drugu poslovnu odluku, u kojoj uloženi novac mora postati dobra investicija, a ne ostati svakodnevni trošak, tako podu -
zeća imaju razne razloge donošenja odluke o (ne)nastupanju na nekom sajmu. Što sve menadžment može postići uspješnim nastupom na sajmu? Poduzeće može postići najmanje dvije vrste ciljeva: poslovne (prema vanjskim kupcima) i organizacijske (prema jačanju unutrašnje organizacije tvrtke). Što obuhvaćaju organizacijski ciljevi?
Sajam može biti dobra prilka za izgradnju pozitivnih odnosa među djelatnicima (tzv. team building), budući da zajednički boravak na relativno skučenom prostoru nekoliko dana za redom može pokazati osobine svakog pojedinca. Rad na zajedničkom cilju može osnažiti suradnju među djelatnicima i nametnuri zajednički rad na zajedničkom cilju – uspješno nastupiti na sajmu.
Sajam je dobra prilika i za testiranje raznoraznih umijeća koja u većoj ili manjoj mjeri imamo svi – organizacijska, komunikacijska, prezen -
Stručni članak
tacijska, pregovaračka, prodajna, marketinška, prostorna i slično. Na sajmovima pojedinci mogu pokazati neke (npr. organiazcijske) osobine kojih do tada niste bili svjesni. Uvođenjem pojedinaca, koji će biti članovi tima na sajmu, u projektnu fazu i očekivanje njihovog mišljenja ili prijedloga može pridonijet i njihovoj motivaciji.
Na sajmu, posebno mlađi djelatnici mogu saznati još više o proizvodima i uslugama pripremajući se za sajam, mogu još više naučiti slušajući pitanja potencijalnih kupaca i partnera, te odgovarajući na njih, te o ponudi konkurencije. Također je dobro i ustanoviti određene odnose s konkurencijom (na primjer, barem pogledati kako izgledaju i kako se ponašaju djelatnici konkurentskih tvrtki, a ponekad je dobro i upoznati se s njima – uvijek se nađe netko tko puno zna, a voli pričati o poslovnim planovima poduzeća).
Planiranje i odabir sajma
Organiziranje nastupa na sajmu je složen i dugotrajan proces koji često počinje i godinu dana prije početka manifestacije na kojoj želite izlagati i predstaviti se. Prije nego što odlučite na kojem ćete sajmu sudjelovati najbolje je da prije posjetite neki od sajmova gde izlažu poduzeća iz istog ili sličnih sektora (tržišta i područja).
Pogledajte dobro kako su se druga poduzeća predstavila, šta je to što privlači pozornost, što zanima potencijalne posjetitelje (klijente i kupce) te kako izgledaju promotivni materijali. Pogledajte šta je to što drugi rade i proverite da li je vaše poduzeće spremno za taj marketinški korak.
Kad ste odlučili da možete sudjelovati (izlagati) na sajmu, kao i da je to potrebno za razvoj poslovanja vašeg poduzeća, sljedeći korak je odabir odgovarajućeg sajma (ili više njih), ovisno o tome kakvog su karaktera (lokalni, regionalni ili međunarodni, jesu li usko specijalizirani ili široka javnost ima pristup i dr.).
Posebna pozornost na veličinu sajma, druga poduzeća koja izlažu i prosječan broj posetilaca – znači, koliko će vam se vratiti od onoga što ste uložili. Prije konačnog izbora, odredite i svoju ciljnu grupu među posjetiteljima. Ukoliko niste sigurni da sajam odgovara profilu vašeg poduzeća, najbolje je da ga prve godine sami posjetite i procijenite isplati li vam se učestvovati na njemu.
Kontaktirajte organizatore sajma i zamolite ih da vam pruže sve neophodne informacije o njemu. Oni će vam poslati paket informacija koje sadrže plan sajma, troškove, instrukcije za prevoz eksponata, upit za hotelsku rezervaciju, prijavu i pravila sajma. Organizatori sajma vam mogu poslati i katalog izlagača od prethodne godine, u kojem, pored informacija o izlagačima, možete prikupiti inicijal -
ne kontakte o novim poslovnim partnerima.
Prijava za sajam i zakup prostora
Prije nego što izaberete sajam na kojem želite nastupiti (sudjelovati), sledeći korak je zakup prostora. Prijava za sajam je ujedno i ugovor kojim se obavezujete da ćete zakupiti određeni prostor. Prije nego što pošaljete prijavu organizatoru provjerite sve uvjete izlaganja na sajmu, kao i uvjete za otkaz zakupljenog prostora. Potvrdu o prijemu prijave dobit ćete od organizatora sajma ubrzo nakon prijavljivanja. Uz potvrdu često stiže i profaktura za plaćanje zakupa prostora.
Zakup se, najčešće, plaća unaprijed, a uz sam prostor okvirno će biti uračunata potrošnja vode i struje, naknada za upis u zvaničan katalog izlagača na sajmu, kao i još neki dodaci. Organizatori sajma će vam ubrzo poslati i ponudu za lokaciju zakupljenog prostora. Što se ranije prijavite to je veća vjerovatnoća da će vam biti ponudjeno bolje mjesto. Na većim sajmovima najbolja mjesta uglavnom unapred rezerviraju redoviti izlagači.
Zajednički (nacionalni) štandovi
Ukoliko niste do sada izlagali na sajmovima ili samo želite smanjiti troškove pojedinačnog nastupa, raspitajte se kod poslovnih udruženja ili Gospodarske komore postoji li mogućnost organiziranog nastupa više poduzeća na sajmu koji je vama zanimljiv. Izlaganje na sajmu putem zajedničkih ili nacionalnih štandova pruža više pogodnosti za izlagače, jer su, pored smanjenja troškova, svi elementi organizacije takvih nastupa prvenstveno zaduženje organizatora.
Vaš nastup na nacionalnom štandu, uz nastup drugih poduzeća, bit će posjećeniji, jer je svaki posjetitelj
bilo kojeg drugog izlagača ujedno i vaš posjetitelj. Takav nastup se uvijek preporuča svima koji prvi put izlažu na sajmu i zbog toga što organizatori prije sajma organiziraju obuku tijekom koje možete saznati kako vaše poduzeće najbolje pripremiti i predstaviti. Organizator zajedničkog nastupa također organizira i izradu zajedničkih propagandnih materijala.
Štand
Pošto ste izabrali koji prostor želite zakupiti, potrebno je odlučiti kakav će štand predstavljati vaše poduzeće. Štand na sajmu često će biti prva stvar koju će posjtitelji (potencijalni budući kupci, klijenti i/ili partneri) saznati o vašem poduzeću. Tip i dimenzije štanda koji ćete na tom prostoru izgraditi zavisi od vrste i količine proizvoda koje ćete izlagati, ali i od proračuna koji planirate potrošiti.
Dok prostor isključivo možete zakupiti od organizatora sajma, kod dizajna i konstrukcije štanda imate veći izbor. Jedna mogućnost je da angažirate poduzeće koje je ovlašteno od sajma da projektira i montira štandove. Veliki broj sajmova brojnim povlasticama ili tipskim paketima (zakup prostora, konstrukcija i izgradnja štanda, dodatni namještaj, itd.) dodatno stimuliraju poduzeća da izlažu na taj način.
Ulaznice
Nakon što rezervirate i platite prostor, organizator sajma će vam poslati potvrdu da su primili uplatu i nekoliko stalnih ulaznica (propusnica). Ukoliko imate više propusnica nego planiranog osoblja na štandu, pozovite potencijalne kupce ili svoje zastupnike da vas posjete na sajmu.
Za dodatne ulaznice kontaktirajte organizatore sajma unaprijed, jer ih možete dobiti gratis ili platiti po povlaštenoj cijeni.
Reklama
Pored ulaznica, organizator sajma će vam poslati i ponudu za oglašavanje u jedinstvenoj brošuri koja sadrži osnovne informacije o sajamskoj manifestaciji i poduzećima koja izlažu, kao i brojne druge informacije o mogućnostima reklamiranja vašeg poduzeća prije i za vreme sajma. Biti će vam, također, dostupne informacije o zakupu dvorana za sastanke, pres konferencije i brojne druge usluge koje vam sajam može pružiti tijekom vašeg predstavljanja.
Osoblje
Osoblje koje predstavlja vaše poduzeće treba svojom pojavom, znanjem i poslovnošću upotpuniti cjelokupan imidž vašeg poduzeća. Trebate unaprijed odlučiti kakvo osoblje trebate na štandu, odnosno, je li potrebno unajmiti eksterne hostese i prevoditelje osim angažmana zaposlenih u vašem poduzeću.
Planiranje puta
Kako veliki broj ljudi izlaže i posjećuje sajamove, potrebno je unaprijed rezervirati avio prevoz i hotelski smeštaj. Za to uvek postoji više mogućnosti. Cijene opcija su različite, a blagovremena rezervacija može vam osigurati popuste. Veliki broj turističkih agencija nudi paket uslugu koja pokriva prijevoz i smještaj u nekoliko varijanti. Organizatori vam, također, mogu preporučiti hotele koji su locirani blizu sajma. Kad rezervirate prevoz i smještaj, zamolite da te rezervacije budu potvrđene pismom (faksom, elektronskom poštom). Neposredno pred odlazak na sajam potvrdite vaš dolazak, kako biste bili sigurni da je rezervacija izvršena.
ri vide vaše poduzeće tako kako vi želite. Prilikom izlaganja, potrebno je obratiti pozornost i na sitnije detalje koji će pokazati vašu profesionalnost.
Primjena logističkih znanja i pravila ovdje je od presudnog znančenja.
Pozivnice za sajam
Ukoliko ste obavijestili vaše zastupnike, postojeće ili potencijalne klijente da ćete učestvovati na sajmu, poželjno je da im unaprijed pošaljete pozivnice.
Iskoristite pun potencijal sajma i pozovite vaše postojeće i potencijalne poslovne partnere (klijente, agente, distributere, zastupnike) da posjete štand vašeg poduzeća.
Nekoliko tjedana prije početka sajma pošaljite pozivnice koje će sadržati i kratak opis djelatnosti poduzeća (company profile), kao i poziv za sastanak na sajmu.
Promotivni materijali
Prilikom priprema za nastup, jedna od osnovnih aktivnosti je i priprema promo-materijala (mailova, brošura, obavijesti na društvenim mrežama) o vašem poduzeću i kataloga vaših proizvoda.
Obratite pozornost da tekstovi budu napravljeni profesionalno i na vrijeme. Pogledajte kako izgledaju brošure i katalozi drugih poduzeća iz istog sektora da biste dobili neke nove ideje.
ne podatke i fotografije vaših proizvoda. Promotivni pokloni jedan su od najboljih načina da se privuku posjetitelji.
Organizacija štanda i rad na njemu
Postoje posjetitelji koje pozivamo, a ima i onih kojima treba privući pažnju vidljivošću i samom organizacijom štanda.
Posjetitelji dolaze pripremljeni na sajam i traže izlagače koji im mogu omogućiti brzo ispunjenje ciljeva.
• Štand treba biti uočljiv i omogućavati lako kretanje posjetitelja
• Poruke na štandu trebaju biti jednostavne
• Pr ilagodite se prema posjetiteljima
• Stalno radite prezentacije proizvoda kako bi ih posjetitelji zapamtili.
Prezentacija proizvoda i/ili usluga
Konkurencija je odmah do vas. Buka je velika. Posjetiteljima lako odluta pažnja, a usput su na različitim razinama tehničkog ili drugog poslovnog znanja. Može li prezentacija biti uspješna? Može!
Poslovni imidž vašeg poduzeća
Izlaganje na sajmu predstavlja mogućnost da vaši poslovni partne -
Ako imate internet prezentaciju vaše tvrtke, postavite na nju informaciju o vašem štandu na sajmu i pozovite posjetitelje da vaš stand „stave“ u svoj plan posjete sajmu. Obratite pažnju da li su ti spotovi namijenjeni publici koja će biti prisutna na sajmu i izvršite neophodne izmjene. Ukoliko niste u mogućnosti imati video materijale, napravite jednostavnu prezentaciju na računalu, koja može umesto video spota prikazivati naizmjenič-
Uvježbajte vašu prezentaciju. Tako ćete biti u stanju da odgovorite na većinu pitanja bez obzira na razinu znanja posjetitelja. Držite pažnju i zanimanje posjetitelja kontaktom očima.
Koristite geste da naglasite ili usporedite ono što prezentirate. Predvidite pitanja i pripremite odgovore. Morate znati tko na štandu zna odgovore koje vi ne znate.
Dobrom organizacijom logističkih aktivnosti na štandu možete postići maksimalni efekt kojim ćete opravdati prethodna ulaganja u sudjelovanje na sajmovima. ST
Multimodalni kontejnerski terminali u hrvatskom kopnu – prilika za povećanje logističke konkurentnosti i niže
prijevozne troškove
Ante Klečina, Sveučilište Sjever
Stručni članak
UDK: 658.7656.073.7(497.5)
Razvoj multimodalnih kontejnerskih terminala u hrvatskom kopnu ne prati trendove razvoja sličnih kontejnerskih pretovarnih kapaciteta u europskim zemljama koje okružuju Hrvatsku. S jedne strane, u Hrvatskoj je prisutan razvoj velikog broja logističkih centara, no, oni se uglavnom oslanjaju na cestovni prijevoz. Ali, ukoliko uistinu želimo pokrenuti razvoj industrije, trebamo razvijati kontejnerske terminale kako bi lakše pretovarili robe na željeznicu, jer ona pruža znatno veći kapacitet i snižava prijevozne troškove. Veliki investicijski zamah u modernizaciju željezničke infrastrukture, koji je dosegnuo 1,5 milijardi Eura u zadnjih nekoliko godina, prilika je da na prijevoznu infrastrukturu uključimo i onu pretovarnu, a kako bi hrvatskim tvrtkama povećali logističke mogućnosti, samim time i konkurentnost.
Kontejnerski pretovar u Rijeci mogao bi se uskoro udvostručiti
Pretovar kontejnera u luci Rijeka doživio je veliki zamah uređenjem terminala Brajdica i preuzimanjem istoga od strane koncesionara International Container Terminal Services Inc, skraćeno ICTSI iz Filipina godine 2011. Ova velika grupacija postepeno je razvijala pretovarne operacije i tijekom 2024. godine prešla je količinu od 400.000 pretovarenih TEU jedinica (ekvivalent 20 kontejnera od 20 stopa). Zadnjih nekoliko godina većina prijevoza kontejnera prema i od terminala na Brajdici odvija se željezničkim prijevozom, no velika većina tih kontejnera nije u konačnici utovarena ili istovarena u Hrvatskoj, već u zemljama koje nas okružuju. Prilike za razvoj kvalitetnijih i konkurentnijih lanaca opskrbe, koji unutar sebe u većini prijevoznog puta koriste željeznicu, stvaraju drugi. Kontejnerski terminal BILK u Budimpešti, kojim upravlja austrijski Rail Cargo Carrier, ostvaruje 4 kontejnerska vlaka tjedno prema Rijeci, te tri iz Rijeke. Terminal Mahart u Budimpešti prima i otprema po jedan kontejnerski vlak prema Rijeci dnevno. Za Srbiju iz Rijeke trenut-
no postoji čak 9 povratnih kontejnerskih vlakova tjedno. Većina tih vlakova opslužuju terminale u okolici Beograda, Makiš, Leget i Nelt, a postoje i veze za Niš. Za ostale zemlje, najviše Češku, Slovačku, Austriju i BiH, broj redovitih vlakova je nešto manji. U vrijeme određenih kampanja prijevoza, taj broj zna višestruko porasti.
Dva puta tjedno aktivna je i veza za terminal na Vrapču, u gradu Zagrebu. Nažalost, ovaj terminal uglavnom samo uvozi robu, a izvoza prema Rijeci gotovo da i nema. Sam terminal Vrapče, iako poprilično aktivan zadnjih godina, s kapacitetom pretovara od 650 TEU jedinica dnevno, ne može udovoljiti potrebe gospodarstva grada Zagreba.
S druge strane, razvoj u luci Rijeka, vezano za kontejnerski pretovar, ove bi godine trebao ući u novu fazu. Dovršetak investicije Zagreb Deep Sea terminala, na zagrebačkoj obali u Rijeci trebao bi omogućiti potencijalno pretovar još oko 600.000 TEU jedinica godišnje. Terminalom će upravljati Rijeka Gateway d.o.o., joint venture kompanija domaćeg ENNA Transporta i ATM Terminalsa, kompanije u vlasništvu brodara MAERSK.
Potrebno razvijati mrežu kopnenih terminala u Hrvatskoj
U Poljskoj danas djeluje 35 aktivnih terminala od kojih je 29 terminala cesta-željeznica unutar poljskog kopna. U Češkoj se razvila mreža od 17 terminala za pretovar kontejnera između ceste i željeznice. U Austriji je broj takvih terminala 14, s time da su neki od njih trimodalni, odnosno omogućavaju pretovar između cestovnog, željezničkog i riječnog moda prijevoza roba. U Srbiji je ove godine ukupno 6 aktivnih terminala koji pretovaruju kontejnere između vlakova i kamiona. Ovakvi terminalni omogućavaju razvoj logističkih zona, a na koje se onda naslanjaju industrijske zone, jer u tom prostoru rastu logistički kapaciteti, a s time raste i konkurentnost tvrtki u tim zonama.
Hrvatska se do sada uglavnom oslanjala na logističke centre koji su na prometnu mrežu isključivo povezani cestovnim pravcima. Hrvatska gospodarska komora nedavno je izvijestila kako će Hrvatska uskoro biti bogatija za čak 290.000 m2 novih skladišnih prostora u novim logističkim centrima uglavnom oko Zagreba, Rijeke i Osijeka, no niti jedan od tih centara neće biti povezan sa željeznicom.
Kada uspoređujemo prijevoz pojedine jedinice tereta, npr. palete ili kontejnera, prijevoz željeznicom značajno je jeftiniji od prijevoza cestom, naročito na srednjim ili dužim relacijama. Ipak, željeznica nije fleksibilna da se njome lako može doći do velikog broja krajnjih korisnika. Ako se pak roba prikuplja ili distribuira u npr. multimodalnim kontejnerskim centrima, do kojih se odvozi ili dovozi cestom, dalje se preko koridora može prevoziti željeznicom. Što se veći dio prijevoznog puta, odnosno opskrbnog lanca, može prevesti željeznicom, to može značajno pojeftiniti ukupne prijevozne troškove. Budući
da u mnogim robama prijevozni troškovi često čine većinu ukupnih troškova proizvodnje, tada postaje jasno zašto su multimodalni kontejnerski centri u mnogim zemljama postali važni i mnogobrojni. Računica je jasna, bez većeg udjela željeznice u kontejnerskim prijevozima, Hrvatske će tvrtke biti manje konkurentne na tržištima. Zbog toga je potrebno krenuti za primjerom zemalja koje nas okružuju i početi ulagati u razvoj multimodalnih kontejnerskih centara.
I gradovi i prijevoznici pokazuju interes
Ipak, pojedini gradovi i tvrtke pokazuju interes za ovakvom vrstom
transporta, te isti vide to kao priliku za kvalitetniji prijevoz i bolje prilike za razvoj tvrtki na svom području.
Grad Križevci pokrenuo je ideju razvoja multimodalnog kontejnerskog terminala na području industrijske zone Čret, koja se nalazi jugoistočno od grada i istočno od željezničke pruge Zagreb – Dugo Selo – Koprivnica – Mađarska. Ideja je pokrenuta 2021. godine, a u gradskoj upravi se nadaju kako će do kraja završetka obnove spomenute željezničke pruge, a koja je u tijeku, biti završen i kontejnerski centar koji će tvrtkama u zoni, ali i tvrtkama u čitavoj okolici Križevaca, omogućiti lakši i jeftiniji prijevoz željeznicom kontejnera pri -
marno do jadranskih luka, ali i do drugih većih ili manjih kontejnerskih centara u Europi. U Gradu računaju da će sam kontejnerski centar, uz logističke mogućnosti koje će pružati, biti privlačni faktor za investiranje u zoni Čret, a korištenje željeznice u mnogim prijevozima značajno će smanjiti i emisije CO2. Također se računa kako će se za gradnju ovog centra moći iskoristiti i sredstva iz fondova EU.
U Varaždinu se razvija slična ideja, ali iza te potencijalne investicije ne stoji javni već privatni kapital. Tvrtka Kos Transporti d.o.o., kao jedan od najvećih prijevoznika roba u cestovnom prijevozu u Hrvatskoj, već nekoliko godina sprema se pokrenuti izgradnju manjeg kontejnerskog pretovarnog centra uz svoja skladišta u zoni Brezje u Varaždinu, a koja se nalaze odmah pokraj pruge Čakovec – Varaždin –Zabok – Zaprešić (– Zagreb). Tvrtka je dala izraditi projekt za gradnju dva industrijska kolosijeka oko kojih bi se uredio prostor za pretovar kontejnera. Projekt je Varaždinska županija uvrstila u svoj razvojni plan, a očekuje se da će i ovdje biti moguće iskoristiti europska sredstva za gradnju.
Možemo se nadati kako inicijative za multimodalne kontejnerske centre u kopnu ovdje neće prestati, te će na primjeru ova dva grada i na drugim mjestima u Hrvatskoj krenuti sličan razvoj. ST
Pametan dizajn ulica: Ključ za učinkovitiju urbanu logistiku
UBiškup, univ. mag. ing. traff., Sveučilište Sjever
rbana logistika suočava se s brojnim izazovima, uključujući prometne gužve, ograničen prostor za dostavu i ekološke probleme. Pametan dizajn ulica može značajno poboljšati učinkovitost logističkih procesa u gradovima, smanjujući kašnjenja i optimizirajući protok robe i usluga. Integracijom inovativnih infrastrukturnih rješenja, kao što su višefunkcionalni prometni koridori, prilagođene zone za utovar i istovar te pametna regulacija prometa, moguće je osigurati održiviji i učinkovitiji urbani transport.
Utjecaj dizajna ulica na urbanu logistiku
Učinkovit dizajn ulica ima ključnu ulogu u smanjenju prometnih zastoja, poboljšanju sigurnosti i optimizaciji logističkih tokova. Prema „Global Street Design Guide“ (Global Designing Cities Initiative, 2016.), moderni urbani prostori
trebaju biti prilagođeni svim sudionicima u prometu, uključujući pješake, bicikliste, javni prijevoz i dostavne službe. Ulice dizajnirane s takvim pristupom omogućuju bolju organizaciju dostavnih operacija i smanjenje negativnih utjecaja na okoliš.
Jedan od ključnih aspekata optimiziranog urbanog dizajna jest stvaranje specijaliziranih dostavnih zona. U mnogim gradovima, dostavna vozila zauzimaju prometne trake ili trotoare, uzrokujući zastoje i smanjujući sigurnost sudionika u prometu. Na takve primjere problema naišli smo tijekom jednog istraživanja u Varaždinu što je i prikazano na slici.
Rješenje leži u implementaciji jasno označenih i lako dostupnih zona za utovar i istovar, čime se smanjuje kaos na ulicama. Primjeri takvih uspješnih rješenja mogu se vidjeti u Barceloni i Parizu, gdje su uvedeni specijalizirani dostavni koridori koji omogućuju nesmetano kretanje pješaka i biciklista dok
Stručni članak UDK: 656.1/.5:711.4
istovremeno osiguravaju učinkovite dostavne operacije.
Integracija pametnih tehnologija u urbanu logistiku
Pametna regulacija prometa također igra ključnu ulogu u pove-
Izvor: City Logistics
Slika 1. Global Street Design Guide Izvor: Global Designing Cities Initiative
Nikola
ćanju učinkovitosti logističkih sustava. Tehnološka rješenja, poput pametnih semafora koji prilagođavaju signalizaciju u stvarnom vremenu ovisno o prometnom opterećenju, mogu značajno smanjiti zastoje i poboljšati protočnost prometa.
Uvođenje sustava za praćenje i upravljanje dostavnim vozilima u stvarnom vremenu omogućuje tvrtkama optimizaciju ruta i smanjenje nepotrebnih vožnji, čime se štedi vrijeme i smanjuju emisije CO2 .
Jedan od primjera pametne logistike jest koncept mikrologistike, koji se temelji na korištenju malih distribucijskih centara unutar gradskih četvrti. Prema izvješću „Urban Street Design Guide“ (NACTO, 2013.), ova strategija omogućuje smanjenje udaljenosti koje dostavna vozila moraju prijeći, smanjujući prometne gužve i emisije. Primjena bicikala za dostavu paketa u gradskim središtima još je jedno inovativno rješenje koje je pokazalo značajne prednosti u gradovima poput Amsterdama i Kopenhagena.
Primjeri pametnog dizajna ulica u svijetu
Neki gradovi već su implementirali napredne strategije za poboljšanje urbane logistike kroz pametan dizajn ulica. Na primjer, u Londonu su uvedeni logistički hubovi na rubovima grada, odakle se roba distribuira električnim vozilima i biciklima, čime se smanjuje promet u centru grada. Slično tome, u Stockholmu su razvijeni „tihi logistički koridori“ u kojima se dostava obavlja noću kako bi se izbjegle dnevne prometne gužve.
Kopenhagen, poznat po svojoj biciklističkoj infrastrukturi, koristi koncept „petominutnog grada“, u kojem su sve osnovne usluge dostupne unutar nekoliko minuta hoda ili vožnje biciklom. Ovaj model smanjuje potrebu za motoriziranim dostavama i potiče lokalnu proizvodnju i distribuciju.
Održivost i budućnost urbane logistike
Pametan dizajn ulica ne samo da poboljšava učinkovitost logistike, već i pridonosi održivosti urbanih sredina. Smanjenje ovisnosti o konvencionalnim dostavnim vozilima i povećanje korištenja ekološki prihvatljivih metoda prijevoza ključni su za budućnost gradova.
Slika 3. Zone utovara i istovara u Parizu
Izvor: Smart and sustainable loading and delivery zones - Implementation handbook
Slika 2. Prometne poteškoće zbog dostave u Varaždinu
Izvor: Autor
Gradovi koji ulažu u inteligentna prometna rješenja i održive logističke strategije ostvaruju višestruke koristi – od smanjenja emisija stakleničkih plinova do povećanja kvalitete života građana.
Integracija novih tehnologija i bolje planiranje urbane infrastrukture omogućit će gradovima da se nose s rastućim izazovima urbanizacije i logističkih zahtjeva.
Zaključak
Pametan dizajn ulica predstavlja temelj za učinkovitiju i ekološki prihvatljiviju urbanu logistiku. Implementacijom specijaliziranih zona za dostavu, primjenom pametnih tehnologija i integracijom održivih transportnih modela, gradovi mogu optimizirati logističke operacije i poboljšati kvalitetu života svojih stanovnika.
Primjeri iz europskih metropola pokazuju da strateško planiranje i inovativna rješenja donose konkretne koristi, a nastavak istraživanja i prilagodbe ovih modela ključan je za budući razvoj urbanih centara diljem svijeta.
Izvori
Global Designing Cities Initiative. (2016). Global Street Design Guide. Island Press.
European Commission. (2021). Urban logistics best practices in European cities.
World Economic Forum. (2020). The Future of the Last-Mile Ecosystem National Association of City Transportation Officials (NACTO). (2013). Urban Street Design Guide. Transport for London. (2022). Sustainable Freight and Logistics Greater London Authority. (2019). London Freight and Servicing Action Plan.
Swedish Transport Administration. (2021). Smart Urban Logistics in Stockholm
Copenhagenize Design Co. (2020). Bicycle Urbanism by Design. ST
Slika 4. Cargo bicikl u Amsterdamu Izvor: BikeShift
Slika 5. Logistički hubovi u Londonu Izvor: Cross River Partnership
Slika 6. Cargo bicikl Izvor: Here
Održivi razvoj i održive zelene financije
doc. dr. sc. Ivana Martinčević, Sveučilište Sjever
1. Uvod
Održivost poslovanja danas više nije izbor već postaje imperativ. Biti održiv i težiti postizanju održivog poslovanja znači usmjeravati svoje poslovne procese i poslovne strategije ka aktivnosti kojima se smanjuje negativan i štetan utjecaj na okoliš, pozitivno se doprinosi razvoju društva i dugoročno se održava financijska održivost. Iz tog razloga pričamo o aktivnostima iz koji proizlaze ciljevi organizacija, a to su poslovanje na ekološki, društven i ekonomski odgovoran
način. Postizanje održivosti i održivog poslovanja predstavlja poslovni pristup i model kojem se postižu dugoročne vrijednosti koje će u današnjem poslovanju poduzećima osiguravati konkurentsku prednost. Kako Europa ima za cilj postati klimatski neutralna do 2050. godine odnosno želi postići nultu neto stopu emisija stakleničkih plinova, u skladu s Pariškim sporazumom,1 i „Republika Hrvatska je u svojoj Nacionalnoj razvojnoj strategiji do 2030. odredila da će u sljedećih 10 godina nacionalne i europske izvore financiranja usmje -
riti na poticanje održivoga gospodarstva i društva, oporavak i jačanje otpornosti na krize, zelenu i digitalnu tranziciju te uravnotežen regionalni razvoj“ (ESG vodič, HGK, 2024:12).
2. EU taksonomija
Održivi razvoj stavlja fokus na očuvanje prirodnih resursa, poštivanje ljudskih i društvenih prava ali i transparentno i odgovorno poslovanje. Kako bi se postigli ciljevi Europske unije (EU) (Europski ze -
leni plan) očekuje se od organizacija ulaganje i financiranje klimatski prihvatljivih projekata. Upravo održive, zelene i ekološki prihvatljive gospodarske aktivnosti definirane su Uredbom o taksonomiji, okvirom kojim se određuje koje se djelatnosti mogu smatrati održivima. Uredba (EU) 2020/852 o uspostavi okvira za olakšavanje održivih ulaganja2 odnosno EU taksonomija, usvojena u srpnju 2020. i služi kao klasifikacijski sustav za ekonomske aktivnosti koje pridonose klimatskim i okolišnim ciljevima EU-a. EU taksonomija je alat koji omogućava i olakšava razumijevanje zelenih gospodarskih aktivnosti kako bi se kroz takve aktivnosti osiguralo postizanje okolišnih ciljeva Europskog zelenog plana. EU taksonomija je popis gospodarskih djelatnosti s kriterijima uspješnosti u šest okolišnih ciljeva (ESG vodič, HGK, 2024):
1. Ublažavanje klimatskih promjena
2. Prilagođavanje klimatskim promjenama
3. Održiva uporaba i zaštita voda i morskih resursa
4. Prijelaz na kružno gospodarstvo
5. Sprječavanje i suzbijanje onečišćenja
6. Zaštita i obnova biološke raznolikosti i ekosustava Sukladno navedenom, kako bismo neku gospodarsku aktivnost smatrali održivom, ista mora doprinositi klimatskim i okolišnim ciljevima, ali i istovremeno ne narušavati druge ciljeve. EU taksonomija primjenjuje se na poduzeća s obvezom objave nefinancijskog izvještaja (prema Europskoj Direktivi o korporativnom izvještavanju o održivosti - CSRD) te na pružatelje financijskih proizvoda, pri čemu se
izvještava jesu li i u kojoj mjeri njihove gospodarske aktivnosti pokrivene EU taksonomijom te ispunjavaju li kriterije održivosti. Svakako da je organizacijama danas velika prednost i benefit ukoliko posluju u skladu s EU taksonomijom, jer ostvaruju bolji ugled i konkurentsku prednost zbog vjerodostojnog i transparentnog prikazivanja te usklađenosti gospodarskih aktivnosti s EU taksonomijom, što može dovesti do većih i održivih ulaganja u samu organizaciju.
3. Održivo financiranje i zelene financije
„SFDR (Sustainable Finance Disclosure Regulation) odnosno Uredba (EU) 2019/2088 o objavama povezanim s održivosti u sektoru financijskih usluga3 predstavlja ključni element EU-ove inicijative za transparentnost na financijskom tržištu u vezi s okolišnim, društvenim i upravljačkim čimbenicima“ (ESG vodič, HGK, 2024:27). Navedena direktiva stupila je na snagu u ožujku 2021. godine. Ima utjecaj na financijske institucije glede objavljivanja informacija o okolišnim, društve -
nim i upravljačkim, odnosno, ESG (eng. Environmental, social, and governance) čimbenicima u njihove investicijske odluke. Glavni ciljevi SFDR direktive su povećanje transparentnosti, smanjenje „greenwashinga“ te usporedivost održivosti unutar financijskih institucija i na financijskom tržištu. Glavni cilj zelenih financija usmjeren je na ulaganje i financiranje projekata koji imaju pozitivne učinke na okoliš poput obnovljivih izvora energije, energetske učinkovitosti i održive mobilnosti. Povezano s ESG čimbenicima održivo financiranje i zelene financije uzimaju u obzir ESG čimbenike gospodarske aktivnost ili projekta, što rezultira ulaganjem u održive gospodarske projekte i aktivnosti (ESG vodič, HGK, 2024).“ Koliko je održivo financiranje važan stup politike EU-a, pokazuje činjenica da je jedna trećina ulaganja od 1,8 bilijuna eura iz plana za oporavak NextGenerationEU i sedmogodišnjeg proračuna EU-a upravo izvor sredstava za Europski zeleni plan“ (ESG vodič, HGK, 2024:37).“ U postizanju navedenih ciljeva financijski sektor ima značaju ulogu i to na sljedeći način:
1. „preusmjeravanjem ulaganja prema održivijim tehnologijama i poduzećima;
2. dugoročnim financiranjem rasta na održiv način;
3. doprinosom stvaranju niskougljičnoga kružnoga gospodarstva otpornog na klimatske promjene“ (ESG vodič, HGK, 2024:38).“
U okviru održivog financiranja i zelenih financija javljaju se zelene obveznice. „Okolišno održive obveznice jedan su od glavnih instrumenata za financiranje ulaganja povezanih sa zelenim tehnologijama, energetskom učinkovitošću i učinkovitošću resursa te održivom prometnom i istraživačkom infrastrukturom.“4 Zelene obveznice pomažu u provedbi tranzicije na klimatski neutralno, resursno učinkovito, gospodarstvo. Zelene obveznice regulirane su kroz Standard za europske zelene obveznice tj. Uredbom (EU) 2023/2631 o europskim zelenim obveznicama i neobveznim objavama za obveznice koje se stavljaju na tržište kao okolišno održive i za obveznice povezane s održivošću5 koja se primjenjuje od 21. prosinca 2024. Svi potencijalni ulagači na financijskom tržištu koji svoje ciljeve i portfelje žele uskladiti s ESG čimbenicima težit će zelenim obveznicama. Odnos financijskog i ekološkog učinka je kombinacija koja osigurava strategiju dugoročno održivog rasta i razvoja, a moguća je kroz zelene obveznice.
4. Zaključak
Održiv razvoj nije samo koncept već je imperativ današnjeg poslovanja s ciljem integracije ključnih ESG čimbenika u poslovne strategije organizacija. Tri stupa ESG koncepta međusobno povezana kroz okolišna, društvena (socijal -
na) i upravljačka područja, glavni su izazovi u današnjem poslovanju, a ključni za postizanje dugoročno održivog gospodarskog rasta i razvoja. Bez očuvanja okoliša i društvene pravednosti nemoguće je postići održiv rast i razvoj, što za organizacije pa i društvo u cjelini znači djelovanje ka smanjivanju iscrpljivanja prirodnih resursa i s njima povezanih klimatskih promjena, ali i smanjivanju društvenih nejednakosti. Upravo i Europski zeleni plan ima za cilj da Europa postane klimatski neutralna do 2050. godini tj. želi transformirati Europu u društvo s nultom netoemisijom stakleničkih plinova do 2050. godine. Upravo kroz taj plan cilj je zaštita i obnova prirode, prelazak na kružno gospodarstvo, održiva i čista energija, zelena mobilnost (čistiji promet, manje automobila na fosilna goriva) i pravedna tranzicija. Europski zeleni plan je osnova zbog koje su nastali: EU taksonomija, SFDR i Zeleni standardi za obveznice. Održivi razvoj i zelene financije su međusobno povezani i međusobno ovisni. Zelene financije su ključ za ostvarivanje održivog razvoja, jer su upravo zelene financije ključan alat kako bismo mogli ostvariti glavni cilj današnjice a to je održivi razvoj. Održivo financiranje i zelene financije teže i imaju za cilj transformirati ekonomiju kroz financiranje projekata koji imaju pozitivan utjecaj na okoliš i društvo. Stoga, uloga zelenih financija je da financiraju projekte koji smanjuju emisiju, čuvaju resurse i prirodu, jačaju inovacije i doprinose otpornosti gospodarstva. Održivi razvoj neće biti moguć i nije moguć ukoliko ne postoje zelene financije, odnosno kapital koji se usmjerava za ostvarivanje klimatskih i razvojnih ciljeva. Integracija ESG čimbenika i zelenih financija u poslovne (razvojne) strategije ključna je za ostva -
rivanje održivog razvoja i postizanje odgovornog, transparentnog i konkurentnog gospodarstva i njegove usklađenosti s ciljevima održivog razvoja društva.
Uredba (EU) 2019/2088 o objavama povezanim s održivosti u sektoru financijskih usluga: https:// eur-lex.europa.eu/legal-content/HR/TXT/?uri=CELEX%3A02 019R2088-20240109
Uredba (EU) 2023/2631 o europskim zelenim obveznicama i neobveznim objavama za obveznice koje se stavljaju na tržište kao okolišno održive i za obveznice povezane s održivošću: https://eurlex.europa.eu/legal-content/HR/ TXT/?uri=celex%3A32023R263
Izazovi u prevođenju stručne terminologije u logistici
Iva Grubješić, mag.philol.angl. et mag.philol.suet.
Sveučilište Sjever, Odjel za Logistiku i mobilnost
1. Uvod
U svijetu koji svakodnevno postaje sve povezaniji, logistika je neizostavna okosnica globalne trgovine, a engleski je jezik njezin glavni komunikacijski alat. Međutim, prevođenje stručne terminologije iz područja logistike s engleskog na hrvatski jezik nerijetko izaziva poteškoće koje nadilaze klasične jezične barijere. Prevoditelj se ne suočava samo s pitanjem kako nešto prevesti, već i s time što se zapravo krije iza određenog pojma, koji su njegovi kontekstualni okviri i kakve pravne, gospodarske ili operativne posljedice neprecizan prijevod može izazvati. Logistika je izrazito interdisciplinarno područje koje obuhvaća elemente prava, ekonomije, tehnologije, carinske regulative, menadžmenta, IT-a i sigurnosti. U takvom složenom sustavu, prijevod više nije samo lingvistička zadaća, već zahtijeva dubinsko razumijevanje logističkog sektora i svih njegovih specifičnosti.
2. Stručna terminologija i problem višeznačnosti
Mnogi pojmovi u engleskom jeziku nastali su unutar anglosaksonskog pravnog i poslovnog sustava, koji se razlikuje od hrvatskog i kontinentalnoeuropskog modela. Upravo zbog tih razlika, doslovni prijevodi često nisu dovoljni. Primjerice, termin freight forwarder, koji se u hrvatskome jeziku prevodi kao špediter, u praksi ne podrazumijeva uvijek istu ulogu. Dok u hrvatskom poslovnom okruženju špediter najčešće obavlja carinsko posredovanje i organizira prijevoz, u anglosaksonskom sustavu freight forwarder često djeluje kao integrator usluga, koji ne samo da koordinira prijevoz već i upravlja skladištem, organizira osiguranje robe, upravlja dokumentacijom i preuzima znatno veću odgovornost. Prevođenje tog pojma bez razumijevanja razlika u poslovnim praksama može dovesti do pogrješnih očekivanja između strana -
Stručni članak UDK: 658.7:81'25:34
ka, pa čak i do povrede ugovornih obveza. Sličan problem javlja se i kod termina kao što je third-party logistics provider (3PL), koji se ponekad doslovno prevodi kao pružatelj logističkih usluga treće strane, no takav izraz u hrvatskom jeziku ne nosi jasno značenje, osim ako nije dodatno pojašnjen, što onda dovodi do neujednačenog, opisnog prevođenja. Pritom dodatni izazov stvara činjenica da 3PL u anglosaksonskom modelu često uključuje sofisticirane usluge poput upravljanja povratima, praćenja isporuka u stvarnom vremenu ili integracije s ERP (Enterprise Resource Planning ) sustavima klijenata. Takvi aspekti poslovanja još uvijek nisu standardizirani u hrvatskoj praksi, što otežava pronalazak pravog hrvatskog ekvivalenta. Ugovori u kojima se koriste ovakvi izrazi bez dodatnog obrazloženja često ostavljaju prostor za različita tumačenja, a to može imati ozbiljne financijske i pravne posljedice.
Još veći izazov predstavljaju složeniji koncepti poput pravila INCOTERMS – pravila Međunarodne trgovačke komore o upotrebi domaćih i međunarodnih trgovinskih termina – koja precizno definiraju obveze kupca i prodavatelja u međunarodnoj trgovini. Riječ je o sustavu pravila koja su u širokoj uporabi, ali koja se često interpretiraju površno ili zastarjelo. Prevoditelj koji nije upoznat s aktualnom verzijom INCOTERMS pravila, lako može koristiti formulacije koje više nisu u upotrebi, poput eliminiranih pojmova iz prijašnjih izdanja. To ne samo da narušava točnost prijevoda, nego može dovesti i do konkretne štete ako partneri različito tumače vlastite obveze. Primjerice, termin DAP (Delivered at Place), koji se u hrvatskome jeziku prevodi kao isporuka na lokaciju, podrazumijeva da prodavatelj snosi sve troškove i rizike prijevoza robe do točno dogovorenog mjesta isporuke, ali ne obavlja carinjenje uvoza niti plaća uvozne pristojbe, to je obaveza kupca. Međutim, ako mjesto isporuke nije precizno definirano, može doći do velikog nesporazuma. Ako kupac misli da Delivered at Place podrazumijeva isporuku do njegove adrese, a prodavatelj pod time misli na isporuku do državne granice (npr. carinski terminal, granični prijelaz, luka), doći će do niza značajnih problema, od operativnog zastoja do pravnih posljedica. Stoga je od iznimne važnosti ne samo prevesti termin, već ga i kontekstualno razraditi.
Nadalje, pojam compliance u logistici jedan je od najboljih primjera izazova s kojima se prevoditelji suočavaju. Iako se najčešće prevodi kao usklađenost, taj prijevod ne prenosi dovoljno jasno da se radi o cijelom nizu procesa kojima se osigurava da poslovanje bude u skladu sa zakonodavstvom, internim pravilnicima, ugovornim obvezama i industrijskim standardima. U kontekstu transporta, to uključuje
i poštivanje pravila vezanih uz sigurnost vozača, održavanje vozila, zaštitu podataka, protuterorističke mjere, ali i okolišne standarde. Stoga se prijevod mora prilagoditi ne samo lingvistički, već i funkcionalno – treba prenijeti svrhu i operativni kontekst pojma. U engleskom jeziku, pojam compliance označava širok spektar aktivnosti kojima organizacija dokazuje da posluje u skladu s važećim zakonima, pravilnicima, standardima, internim procedurama, ugovornim obvezama i etičkim smjernicama.
U logistici, to uključuje usklađenost sa zakonima o prijevozu, carinskim propisima, sanitarnim i fitosanitarnim standardima, sigurnosnim zahtjevima, normama o zaštiti okoliša, pravilima o upravljanju opasnim tvarima, pa čak i sa zahtjevima vezanima za zaštitu osobnih podataka kada se koriste logistički informacijski sustavi. Pojam također obuhvaća i interne korporativne politike, poput procedura u slučaju kriznih situacija, korupcije ili sukoba interesa. Dakle, razvidno je da kada se taj pojam prevodi isključivo kao usklađenost, gubi se slojevitost i ispravnost njegova značenja. Izraz zvuči administrativno i često se ne percipira kao obavezan element poslovanja, iako compliance od tvrtke zahtijeva konkretne mehanizme nadzora, evidenciju, kontrolu i pravovremeno reagiranje. Problem je i u tome što usklađenost kao riječ može zvučati pasivno – kao stanje koje se jednostavno postigne – dok u stvarnosti compliance podrazumijeva aktivne, sustavne mjere i procese koji se kontinuirano nadograđuju i evaluiraju. Najbolje rješenje u praksi često je kombinacija –opisni prijevod koji pojašnjava što sve pojam obuhvaća, osobito kada se prvi put pojavljuje u tekstu. Na primjer: usklađenost s propisima i internim standardima (compliance) ili sustav usklađenosti s pravnim i regulatornim zahtjevima (compliance program). U dokumentima gdje se
pojam često ponavlja, moguće je prvo navesti puni opis, a zatim nastaviti koristiti samo usklađenost, uz uvjet da je kontekst jasno definiran. Važno je reći da u nekim slučajevima, kada je riječ o internim dokumentima velikih međunarodnih tvrtki, prihvatljivo je zadržati originalnu englesku riječ u kurzivu – compliance – osobito ako se radi o nazivu funkcije, dokumenta ili odjela, poput Compliance Officer ili Compliance Policy, uz dodatno pojašnjenje kod prvog pojavljivanja. U hrvatskom poslovnom okruženju ti izrazi već postoje u upotrebi, pa njihovo zadržavanje ponekad omogućuje veću jasnoću i razumijevanje među stručnjacima. Odluka je na prevoditelju, ali svakako je važno istaknuti da prevoditelj ne smije prepustiti tumačenje tog pojma slučaju.
3. Evolucija logističke terminologije u digitalnom okruženju
Dodatnu složenost uvodi i dinamika logističkog sektora. Naime, logistika se stalno razvija, uvode se nove tehnologije, metode i procesi, što znači da se i terminologija neprestano mijenja. Pojmovi kao što su blockchain in logistics, digital twin, reverse logistics ili carbon footprint tracking relativno su novi, a hrvatski jezik još uvijek razvija svoje izraze za njih. Često se događa da različite tvrtke prevode isti pojam na različite načine, pa dolazi do terminološke nedosljednosti u prijevodima unutar istog sektora. To otežava i razumijevanje, ali i operativnu provedbu jer, primjerice, jedan partner može tumačiti reverse logistics kao fizički povrat proizvoda, a drugi kao upravljanje reklamacijama.
Nadalje, u složenom zakonodavnom okviru Europske unije, dodatni izazov predstavlja prevođenje službenih dokumenata, smjernica i propisa koji se odnose na carinu, prijevoz opasnih tvari, sigur-
nost lanaca opskrbe i zaštitu okoliša. Ti dokumenti imaju vlastitu institucionalnu terminologiju, a često su pisani pravno-tehničkim jezikom koji zahtijeva dodatnu pažnju i preciznost. Ako prevoditelj nije upoznat s institucionalnim standardima, vrlo lako može napraviti propust koji će imati implikacije pri inspekcijskim nadzorima, poreznim prijavama ili prijavama EU fondovima. Također je važno naglasiti da hrvatske verzije europskih dokumenata nisu uvijek savršeno usklađene s izvornicima, pa prevoditelji često moraju paralelno uspoređivati nekoliko jezičnih verzija kako bi utvrdili točno značenje, što je veoma naporan posao koji oduzima puno vremena. Softverska rješenja u logistici donose još jedan sloj složenosti. Sustavi kao što su Warehouse Management System (WMS), Transport Management System (TMS), Enterprise Resource Planning (ERP) ili Order Management System (OMS) imaju vlastitu strukturu, logiku i funkcionalnosti koje često ovise o proizvođaču softvera. Kada se takvi sustavi lokaliziraju na hrvatski jezik, prevoditelj mora razumjeti i način na koji korisnici u Hrvatskoj uopće koriste te sustave, jer doslovan prijevod sučelja može dovesti do zbunjenosti, pa čak i do pogrešnih unosa koji rezultiraju stvarnim štetama u poslovanju. Primjerice, ako tipka koja pokreće otpremu robe bude prevedena kao isporuka umjesto kao otprema, korisnik može krivo protumačiti da je riječ o završnoj dostavi krajnjem kupcu, a ne o premještaju robe iz skladišta. Takve naizgled sitne razlike u terminologiji u stvarnosti često znače razliku između glatkog i kaotičnog logističkog procesa.
Poseban izazov predstavlja prevođenje izraza koji su u engleskom jeziku višeznačni, ali su kroz praksu dobili precizno, stručno značenje. Pojmovi poput lead time, buffer stock, dead freight ili demurrage u hrvatskom jeziku često nema -
ju jednoznačne ekvivalente, pa se prevoditelji oslanjaju na opisna rješenja poput vrijeme isporuke, sigurnosna zaliha, naknada za neiskorišteni prostor ili ležarina zbog kašnjenja pri istovaru. Takvi opisi povećavaju razumljivost, ali narušavaju pitkost teksta, odnosno ritam teksta, i mogu djelovati nezgrapno, osobito ako se termin ponavlja. Nadalje, različiti prevoditelji mogu isti pojam tumačiti različito, što stvara terminološku neujednačenost. Zadržavanje originalnog izraza uz kratko pojašnjenje često je najpraktičnije rješenje – osobito kad se tekst obraća stručnoj publici.
4. Zaključak
U konačnici, ne treba zaboraviti da se prevođenje u logistici često odvija pod pritiskom brzine. Narudžbe, ponude, ugovori i dokumentacija za isporuku moraju biti prevedeni brzo, često u stvarnom vremenu. U takvim uvjetima prevoditelj mora donositi brze, a ispravne odluke, što je vrlo zahtjevan posao, a često bez mogućnosti da konzultira dodatne izvore. Zbog toga je izrazito važno da osobe koje prevode imaju prethodnu čvrstu terminološku i tematsku pripremu u području logistike, kao i pristup kvalitetnim glosarima i stručnim konzultacijama. Mnoge ozbiljne tvrtke danas upravo iz tih razloga angažiraju stalne prevoditelje koji postaju integralni dio logističkog tima.
Sve navedeno ukazuje na činjenicu da prevoditelj u području logistike mora biti više od jezičara –on mora postati i poznavatelj logističkog sektora, zakonskih okvira, poslovnih običaja i digitalnih sustava koji se koriste u svakodnevnom radu. Suradnja s logističkim stručnjacima, sudjelovanje u obukama, konzultacije sa zakonodavnim i stručnim izvorima, kao i korištenje terminoloških baza i glosara, postaju nezaobilazni alati za kvalitetan prijevod. Pritom dosljednost u korištenju pojmova igra ključnu
ulogu – nije dovoljno prevesti jedan pojam točno jednom – važno je biti dosljedan i održavati istu terminološku razinu kroz cijelu dokumentaciju, ugovore, sustave i komunikaciju. Terminološka je dosljednost ono što omogućuje povjerenje, transparentnost i stabilnu poslovnu suradnju. Naposljetku, kao što je to slučaj u prevođenju općenito, prevođenje stručne terminologije u logistici ne smije se svesti na mehaničko prenošenje riječi iz jednog jezika u drugi. Svaki pojam nosi svoje značenje, odgovornost i posljedice, a prijevod mora biti funkcionalan, točan i pravno utemeljen. Jedino takav pristup može osigurati nesmetan protok robe, podataka i usluga unutar složenih lanaca opskrbe na globalnoj razini. Pogrešan prijevod može usporiti tok robe, povećati troškove, izazvati nesuglasice među partnerima, poremetiti poslovne planove i dovesti u pitanje ugled tvrtke. U svijetu logistike, gdje svaka pogrešna riječ može značiti izgubljenu pošiljku, ugovor ili klijenta, od iznimne je važnosti da se osvijesti koliko je prevoditelj ključna karika u lancu opskrbe – tiha, ali nezamjenjiva.
Literatura
Byrne, J. (2006). Technical Translation – Usability Strategies for Translating Technical Documentation. Dordrecht: Springer.
Byrne, J. (2012). Scientific and Technical Translation Explained – A Nuts and Bolts Guide for Beginners. London: Routledge.
Cabre, T. (1999) Terminology – Theory, Methods, and Application. Amsterdam: John Benjamins Publishing Company.
ICC (2020). Incoterms 2020 – Rules for the Use of Domestic and International Trade Terms. Paris: International Chamber of Commerce.
Sager, J. (1990). A Practical Course in Terminology Processing. Amsterdam: John Benjamins Publishing Company. ST
Investicije u logističku infrastrukturu kao diplomatski alat
Doris Jukić, predsjednica udruge Poduzetni
Stručni članak UDK: 656:339.5:327
U suvremenom svijetu, ulaganja u logistiku predstavljaju daleko više od pukog ekonomskog pitanja – ona postaju moćan instrument diplomatskog djelovanja.
Sve veći broj država koristi infrastrukturne projekte kao sredstvo za jačanje gospodarskih veza, proširenje političkog utjecaja te osiguranje dugoročnih trgovinskih interesa. Luke, željezničke mreže i cestovna infrastruktura pretvaraju se u strateške točke gospodarske diplomacije, gdje investicije ne oblikuju samo tokove robe, već i odnose među državama na međunarodnoj sceni.
Logistička infrastruktura ima presudnu ulogu u povezivanju tržišta, omogućujući brži i učinkovitiji protok roba, smanjenje transportnih troškova te poticanje gospodarskog rasta. Države koje strateški ulažu u modernizaciju i razvoj prometne mreže ne samo da jačaju vlastitu konkurentnost, već se i uspješnije integriraju na globalna tržišta. Projekti poput kineske inicijative „Pojas i put“ (Belt and Road Initiative) ili europske TEN-T mre -
že pokazuju kako infrastruktura može postati snažan alat za produbljivanje međudržavnih odnosa. Osim toga, ovakve investicije omogućuju dugoročnu prisutnost investitora u regiji i pružaju stratešku prednost kroz nadzor nad ključnim prometnim čvorištima. Infrastrukturna ulaganja su vrlo moćno sredstvo ekonomske diplomacije, kroz koje države koriste financiranje projekata za izgradnju
političkih savezništava i širenje svog utjecaja.
Takva ulaganja najčešće se realiziraju putem dugoročnih kreditnih linija, javno-privatnih partnerstava ili izravnih stranih investicija. Financiranjem strateških infrastrukturnih projekata, zemlje donatori stječu pregovaračku prednost u trgovinskim pregovorima, osiguravaju trajnu prisutnost na ključnim tržištima i ostvaruju mogućnost utjecaja na gospodarske i političke odluke partnerskih država. Uz to, ovakve investicije nerijetko su povezane s političkim uvjetima koji investitorima omogućuju povoljniji položaj u međunarodnim odnosima.
U tom kontekstu, sve više dolazi do izražaja i geopolitička dimenzija logističkih ulaganja. Infrastrukturni projekti ne oblikuju samo ekonomske tokove, već redefiniraju zone utjecaja i mijenjaju ravnotežu moći među državama i regijama.
Prisutnost velikih sila u strateškim prometnim pravcima – poput Sue -
skog kanala, Panamskog kanala, Arktičkog koridora ili luka na Mediteranu – otvara pitanja energetske sigurnosti, kontrole nad resursima i pristupa tržištima. Upravo zato, investicije u infrastrukturu često izazivaju kompleksne geopolitičke dinamike, koje uključuju i elemente natjecanja, ali i suradnje među državama.
Iako infrastrukturna ulaganja u logistiku donose veliku korist uključenim akterima, neizostavno su povezana i s određenim političkim i sigurnosnim rizicima. Ponekad, infrastrukturni projekti koji dolaze uz strane financijske aranžmane izazivaju zabrinutost zbog potencijalne „dužničke diplomacije“. Tu se pogotovo ističu kineske inicijative, gdje zaduživanje pojedinih država rezultira gubitkom kontrole nad strateškom infrastrukturom, poput luka, željezničkih terminala ili energetskih postrojenja. U takvim okolnostima, zemlje primateljice mogu se naći u poziciji smanjene suverenosti, što otvara prostor za vanjski politički utjecaj.
Ta vrsta asimetričnih odnosa posebno dolazi do izražaja u manjim ili politički ranjivijim državama, gdje infrastrukturni projekti postaju sredstvo prikaza moći snažnijih aktera.
Dodatni izazov predstavlja geopolitička nestabilnost, koja može ugroziti održivost i sigurnost infrastrukturnih investicija, osobito u regijama sklonima oružanim sukobima, političkim krizama ili čestim promjenama vlasti. U takvom kontekstu, rizici se ne odnose samo na isplativost projekata, već i na sigurnost ljudi, imovine i dugoročnu stabilnost međunarodnih gospodarskih odnosa.
Zbog svega navedenog, strateško planiranje infrastrukturnih ulaganja mora uključivati i pažljivu procjenu političkih, sigurnosnih i geostrateških okolnosti. Uspješna ulaganja u logistiku danas podrazumijevaju ne samo ekonomske kalkulacije, već i duboko razumijevanje međunarodnih odnosa, regionalnih dinamika i potencijalnih geopolitičkih posljedica.
Literatura
Roglić, S., Logistička infrastruktura u Republici Hrvatskoj: pogled iznutra, logisticka_infrastruktura.pdf Kurečić, P.; Geopolitika i suvremeni geopolitički položaj Hrvatske, Međunarodne studije, Vol.1, No. 4, 2001 Ministarstvo mora, prometa i infrastrukture Republike Hrvatske, Hrvatska je pred velikim valom investicija u prometnu infrastrukturu – summit, 2019., Ministarstvo mora, prometa i infrastrukture Republike Hrvatske - Hrvatska je pred velikim valom investicija u prometnu infrastrukturusummit
Springer Open, Journal of Shipping and Trade; The „Belt and Road Initiative“: impacts on TEN-T and on the European transport system, The “Belt and Road Initiative”: impacts on TEN-T and on the European transport system | Journal of Shipping and Trade | Full Text ST
Primjena robota u logistici
Stručni članak UDK: 004.896:656:005.53
Roboti. Nekada su bili glavni junaci znanstveno-fantastičnih scena na filmskim i televizijskim ekranima, da bi se danas pridružili ljudima u svakodnevnim naporima da ljudske aktivnosti budu brže, jeftinije i kvalitetnije. Mogli bismo reći da su roboti posvuda. Podržavaju liječnike u operacijama i olakšavaju posao medicinskim sestrama u bolnicama, uklanjaju opasne nagazne mine i podupiru oporavak od različitih prirodnih katastrofa na načine koji bi bili opasni za ljude. Najviše se koriste u tvornicama gdje sastavljaju proizvode po nižoj cijeni i većoj produktivnosti.
Osobne robote koristimo kako bi nam pomogli u čišćenju dnevne sobe, zalijevanju vrta ili pri košnji travnjaka. U struci se koristi naziv 3D kada se objašnjava da roboti uglavnom rade poslove koji su dosadni, zamorni ili ponavljajući (Dull), prljavi (Dust) i opasni (Danger). Korištenjem robota povećava se produktivnost i omogućuje da svakim danom postižemo bolje poslovne rezultate u svijetu u kojem radno stanovništvo stari.
Do danas, robotska tehnologija tek počinje dobivati na snazi u svijetu logistike, ali očito ima veliki po -
tencijal promijeniti način rada logističke industrije. Jedan od najvećih izazova s kojima se logistička industrija trenutno suočava je dostupnost radne snage, potaknuta revolucijom e-trgovine i njenom potrebom za bržim pošiljkama paketa, te sve manje radne snage u zapadnom svijetu. Iako je upotreba robota u logistici još uvijek u početnoj fazi i još nije imala značajan utjecaj, to je prava opcija za borbu protiv izazova dostupnosti radne snage u industriji.
S obzirom da je globalno tržište robotike na putu da naraste na 45,5 milijuna dolara do 2026. Godine, tvrtke u svim industrijama eksperimentiraju i implementiraju robotiku u svojim skladištima, distribucijskim centrima i centrima za isporuke. Podrška ovom trendu je baza dobavljača koja optimizira naprednu tehnologiju i koristi je za razvoj novijih, boljih i korisnijih strojeva koji zadovoljavaju potrebe njihovih kupaca.
Logistički robot se na mnogo načina razlikuje od svih ostalih robota. Nedavno DHL-ovo izvješće definira „logističkog robota“ kao robota s jednim ili više hvataljki za preuzimanje i premještanje predmeta unutar logističke operacije kao što
je skladište, centar za sortiranje ili zadnja milja.
Da bismo razumijeli ulogu robota u logistici, trebamo se vratiti u 1954. godinu, kada je George Charles Devol izumio prvog industrijskog robota (nazvao ga je Unimate). Devol je zajedno s Josephom F. Engelbergerom osnovao prvu tvrtku robota (Unimation), koju je kupila Condec Corporation 1960. godine. Sljedeće, 1961. godine General Motors je instalirao prvi Unimate za točkasto zavarivanje i rukovanje tlačnim lijevanjem u svojim tvornicama automobila. U 1960-im i 70im godinama, ruke modernih industrijskih robota nastavile su se razvijati. Većina robotskih ruku instaliranih između 60-ih i sada bila je ograničena samo na proizvodnu stranu opskrbnog lanca, točnije, u automobilskom sektoru, a jedan je dio prešao na podršku distribuciji i logistici.
Kakve vještine i mogućnosti mora imati robot da bismo ga nazvali logističkim? Do sada su roboti bili relativno neinteligentni, slijepi i nepomični jer izvode iste pokrete više puta s visokom razinom točnosti i preciznosti. Ove vještine su savršene za jednostavne proizvodne procese kao što su prijenos dije -
lova i zavarivanje. No, svijet logistike je mnogo dinamičniji i složeniji, zahtijeva više i bolje sposobnosti od robota.
Ako želimo učinkovito zaposliti robote u logističkoj industriji, oni moraju imati kapacitet za rukovanje širokim rasponom različitih dijelova u bezbroj kombinacija.
Karakteristike kao što su sposobnost gledanja, kretanja i reagiranja na okolno okruženje su kritične. Dosadašnji pokušaji uvođenja vještih robota u razne logističke primjene bili su neuspješni, jer tehnologija nije bila spremna.
Kako bi bili učinkoviti u području logistike, stručnjaci kažu da roboti moraju imati neke oblike „mozga, stopala, ruku i očiju“. Trebat će im oči da vide i prepoznaju predmet, ruke da pokupe predmete, noge da se kreću s jednog mjesta na drugo i mozak za koordinaciju svih zadataka.
Broj robota raste
Organizacije su oduševljene budućim slučajevima uporabe robotske automatizacije. Gotovo svi oni s robotskim sustavima koji su trenutno na snazi kažu da imaju planove za buduće projekte, dok 46,2% kaže da su već usred novih projekata.
Nešto više od 46% nastavit će s novim slučajevima korištenja tijekom sljedeće dvije godine (s procesom planiranja koji je već u tijeku), dok ostali još ne planiraju implementirati robote u svoje intralogističke operacije.
Prilikom odabira rješenja za robotiku, 48% tvrtki kaže da je ROI iznimno važan za njihovo donošenje odluka, dok 40% vrijeme povrata smatra iznimno važnim, a 38% ističe ukupne troškove vlasništva kao ključni aspekt njihovog procesa donošenja odluka. Dodatno, 28% pri odabiru rješenja smatra vrijeme za vrednovanje, a 26% rizik ulaganja smatra iznimno važnim.
Gotovo polovica ispitanika koji planiraju koristiti robotiku radije bi kupila cjelokupno robotsko rješenje (tj. čista investicija u kapital); 24% kaže da bi radije koristili opciju RaaS; a 22% kaže da bi radije kupili hardver robota, ali se pretplatili na softver putem hibridnog pristupa.
Prilikom planiranja budućih projekata robotike, oko 77% ispitanika kaže da im je odabir najvažniji prioritet, dok 46,2% ističe razvrstavanje, 38,5% prijevoz, a 30,8% nadopunjavanje kao ključni prioritet pri odabiru robota. Ostale tvrtke žele dodati više robotike u svoje procese primanja i istovara robe (30,8%); odlaganje u automatizirani dio skladišta (15,4%); pakiranje (7,7%); i konsolidacija naloga (7,7%).
Gledajući unaprijed, 61,5% poduzeća će vjerojatno razmotriti mobilne sustave od proizvodnje do kupca u sljedećih dvije do pet godina, dok 53,8% ističe robotske sustave za komisioniranje, a 46,2% robote za sortiranje kao svoje ključne buduće prioritete. Predviđa se da će globalno tržište logističkih robota rasti sa 6,17 milijardi dolara u 2021. na 17,82 milijarde dolara u 2028. uz CAGR od 16,4% u prognoziranom razdoblju 2021. – 2028.
Buduće prilike za robotiku u logistici
Nedavni razvoji otvorili su nove mogućnosti, jer su dizajneri svoju pozornost usmjerili na različite primjene robota u logistici koje su prije bile nezamislive i nemoguće.
Slijede neke potencijalne primjene robotike u logistici za koje se vjeruje da su u razvoju:
Roboti za istovar prikolica i kontejnera: Velika većina proizvoda za prodaju u SAD-u i Europi proizvedena je u Aziji i ti proizvodi prelaze ocean u standardiziranim kontejnerima. Po dolasku kontejnera u luke, proizvodi se utovaruju u kamione i šalju u distribucijske cen -
tre gdje se ručno istovaruju, sortiraju i slažu na palete za skladištenje u skladištima.
Stacionarni roboti za skupljanje komadnih pošiljaka: Amazon je kupio Kivu, tvrtku za proizvodnju robota, kako bi uštedio i eliminirao vrijeme koje trudovi provode hodajući. Roboti koje je izradila Kiva mogu odabrati policu s artiklima i donijeti cijelu policu beraču koji ostaje na jednom mjestu, zapravo pretvarajući ljude u stacionarne radnike na montažnoj traci.
Mobilni roboti za skupljanje komadnih pošiljaka: Nekoliko tvrtki robota radi na razvoju mobilnih robota koji bi se vozili po tradicionalnim skladišnim policama i birali artikle baš kao što bi to činio ručni rad. IAM Robotics je mala robotska tvrtka koja pokušava razviti robota koji bi imao sustav kamere i ruku na vrhu kako bi premještao artikle na polici i pokupio ih te stavio u torbu za narudžbu. Fetch Robotic je još jedna tvrtka koja radi na mobilnim robotima za sakupljanje proizvoda.
Zajedničko pakiranje i prilagodba: Robot Baxter koji je razvio Rethink Robotics je kolaborativni robot sposoban raditi zajedno s ljudima. Stoga je Baxter savršen za zajedničko pakiranje, jer je u početku bio dizajniran za primjenu pakiranja na kraju proizvodne linije. Iako tehnologija još nije spremna, vjeruje se da će daljnji razvoj robotske tehnologije kao što je Baxter omogućiti tvrtkama da učinkovito poduzmu sve radnje potrebne za primjenu paketnih cijena.
Roboti za kućnu dostavu: Starship Technologies, start-up sa sjedištem u Londonu, već je najavio da će uskoro proizvoditi i prodavati robote za dostavu paketa. Iako je još u početnoj fazi, postoji vjerojatnost da ćemo uskoro vidjeti robote za dostavu na kućnu adresu na djelu.
doc. dr. sc. Saša Petar
Logistika u školi
Davorka Demo, dipl. oec, Srednja škola Biograd na Moru
Nada Ratković, mag. oec, Srednja strukovna škola bana Josipa Jelačića, Sinj
Je li logistika samo znanost ili poslovna funkcija koja se spominje samo kod proizvoda ili je njena uloga primjenjiva na širi spektar područja?
Može li se primijeniti u našim školama i kako?
Pojam logistika svoje korijene pronalazi u francuskom (logistique → izvedeno iz dočasničkog čina „Marechal de logis“ čija je zadaća bila planirati sve administrativne poslove vezane uz pomak snaga u francuskoj vojsci u 17. stoljeću) i starogrčkom jeziku (logistikos → vještine, iskustva i znanja o očuvanju, procjeni i prosudbi svih relevantnih elemenata u prostoru i vremenu potrebnih za optimalno rješavanje strateških i taktičkih zadataka u svim područjima ljudskih aktivnosti).
Ako krenemo od osnovnog pojma, logistika je uslužna djelatnost koja se bavi svladavanjem prostora i vremena uz najmanje troškove. U suvremenim uvjetima se najčešće koristi za označavanje poslovne funkcije i znanstvene discipline koja se bavi koordinacijom svih kretanja materijala, proizvoda i robe u fizičkom, informacijskom i organizacijskom pogledu. Kružni proces od nabave preko proi -
zvodnje i prodaje do potrošača. U literaturi o logistici govorimo kao znanosti i kao poslovnoj funkciji.
Logistika kao poslovna funkcija obuhvaća sve djelatnosti potrebne za kompleksnu pripremu i realizaciju prostorne i vremenske transformacije dobara i znanja. Nastoji uporabom ljudskih resursa i sredstava u sustavima staviti na raspolaganje tržištu tražena dobra u pravo vrijeme i na pravom mjestu u traženoj količini, kakvoći i cijeni s točnim informacijama vezanim uz ta dobra. Naglasak je na minimalnim troškovima i optimizaciji kako bi se postigla veća isplativost.
U školi se učenici poučavaju logistiku kroz različite strukovne predmete. Uglavnom je riječ o poslovnoj logistici kao skupini aktivnosti zbog kojih su proizvodi dostupni potrošačima na pravome mjestu, u pravo vrijeme, u željenom asortimanu, a koje uključuju i donošenje pravih odluka organizacija o načinu skladištenja, manipuliranja i prijevoza proizvoda na način
Stručni članak UDK: 658.7:37.018.43
kako bi se mogla isporučiti najveća vrijednost kupcima.
Ona se u ovom kontekstu može shvatiti kao fizička distribucija gdje promatramo samo kretanje proizvoda od proizvođača do potrošača (čisto fizičko kretanje proizvoda u skladištu, manipuliranje, prijevoz do potrošača).
Osim za proizvode, poslovna logistika je veoma važna kod poznatih osoba, poput sportaša, glumaca, pjevača i dr. Poslovna logistika tu uključuje organizaciju prijevoza (autobusom, zrakoplovom i sl.), organizaciju smještaja u hotelu, rezerviranja prostora (dvorane, igrališta i sl.) gdje će se održati nastup, pa sve do osiguranja hrane, pića, uređenje prostora gdje te osobe borave prije i nakon nastupa, nabave i dostavljanja potrebne opreme za koncert ili natjecanje, ponekad i prodaje karata, te promocije događaja i organizacije nastupa pred medijima ili druženja s obožavateljima.
U svakoj školi u Republici Hrvatskoj dio poslovne logistike za samu školu obavlja ravnatelj, a najveći dio tajnici ustanova. Međutim, kada se radi o putovanju učenika izvan škole, bilo da je riječ o jednodnevnom izletu, sudjelovanju na različitim sastancima radi projekata u kojima učenici sudjeluju ili odlasku na Erasmus+ projekte, dobar dio poslovne logistike na sebe preuzimaju nastavnici.
U Srednjoj školi Biograd na Moru, svake godine nastavnici pišu kurikule za određene terenske nastave, kao što je npr. odlazak u HNB Zagreb u Svjetskom tjednu novca u ožujku, pa cijelu organizaciju prema Pravilniku za organizaciju izleta, na sebe preuzimaju nastavnici koji su kurikul i napisali. Traže se ponude prijevoznika i odabire najpovoljnija, dogovaraju se termini posjeta pojedinim institucijama i planira se organizacija cijelog tog dana terenske nastave.
Kada je riječ o Erasmus+ projektima, poslovna logistika je značajno kompliciranija, jer obuhvaća više aktivnosti obzirom da se mora povesti računa o smještaju i prehrani učenika te organizaciji njihove prakse u inozemstvu, kao i organizaciji slobodnog vremena koje će imati, kako bi mogli usvojiti što više ishoda na toj razmjeni iz različitih nastavnih predmeta. Obično je u tu organizaciju uključeno više nastavnika, a puno iskustva u tom području ima Srednja strukovna škola bana Josipa Jelačića iz Sinja. U sklopu ovih projekata, učenici ne samo da stječu profesionalne i životne vještine, već i razvijaju interkulturalnu kompetenciju. Međutim, iza svakog uspješno provedenog projekta stoji tim nastavnika koji zajednički planira sve logističke aspekte kako bi učenici imali optimalne uvjete za učenje i razvoj. Ovdje logistika ne znači samo organizaciju prijevoza i boravka, već i usklađivanje obrazovnih ciljeva, kulturnih razlika i sigurnosnih aspekata.
Jedan od najvećih izazova u logistici Erasmus+ projekata jest pronalaženje adekvatnog smještaja i osiguravanje kvalitetne prehrane. Potrebno je voditi računa da učenici borave u sigurnom i udobnom okruženju koje im omogućuje potpunu posvećenost obrazovnom iskustvu. Također, organizacija stručne prakse zahtijeva dobru suradnju s partnerskim institucijama, jasno definirane ciljeve i zadatke te detaljno planiranje aktivnosti. Slobodno vrijeme učenika također se planira unaprijed, s ciljem upoznavanja lokalne kulture, jezika i običaja, ali i razvijanja socijalnih vještina i samopouzdanja kroz različite oblike neformalnog učenja.
U tom smislu, Srednja strukovna škola bana Josipa Jelačića iz Sinja ističe se kao primjer dobre prakse. Škola ima bogato iskustvo u provedbi Erasmus+ projekata te uspješno upravlja svim logističkim komponentama, pružajući učenicima dragocjeno međunarodno iskustvo koje utječe na njihov profesionalni i osobni razvoj. Kroz godine rada, razvili su metodologije koje uključuju detaljne rasporede aktivnosti, unaprijed dogovorene procedure u slučaju izvanrednih situacija, kao i digitalne alate za koordinaciju i evaluaciju projekta.
Logistički izazovi nisu prisutni samo izvan škole. Oni su integrirani i u sam nastavni proces, strukovne predmete, osobito kroz predmet Vježbenička tvrtka. Riječ je o nastavnom predmetu osmišljenom kako bi učenici razvili vlastite ideje i pretočili ih u konkretne projekte ili proizvode unutar simuliranog poslovnog okruženja. Ovaj pristup omogućuje učenicima da teorijska znanja primijene u praksi, razvijajući vještine koje su iznimno važne u stvarnom poslovnom svijetu. Nastava u okviru Vježbeničke tvrtke započinje generiranjem ideja putem kreativnih radionica, analize tržišnih potreba i rasprava o inovacijama. Učenici zatim evaluiraju odabrane ideje, izrađuju plan realizacije koji uključuje jasno definirane ciljeve, vremenski okvir i raspodjelu resursa. Slijedi faza upravljanja projektom, gdje razvijaju vještine vođenja, timskog rada i kontrole izvedbe. Kroz praktične aktivnosti izrađuju prototipove svojih ideja, testiraju funkcionalnost i pripremaju završne prezentacije za potencijalne investitore ili partnere.
Poseban naglasak stavlja se na logistiku unutar same vježbeničke tvrtke. Važna je marketinška strategija, financijsko planiranje,
upravljanje zalihama, organizacija proizvodnje, izrada poslovnog plana i komunikacija s kupcima. Učenici na taj način upoznaju sve aspekte poslovanja i stječu ključne kompetencije koje su primjenjive u stvarnom poslovnom svijetu. Dodatno, kroz kontakt s lokalnim poduzetnicima i mentorima iz prakse, razvijaju osjećaj za tržište, odgovornost te sposobnost donošenja odluka u stvarnom vremenu.
Spojem Erasmus+ projekata i nastave u Vježbeničkoj tvrtki, postaje jasno koliko je logistika važna u suvremenom obrazovanju. Kroz organizaciju smještaja, prehrane, prakse i slobodnog vremena, ali i kroz simulaciju poslovnih procesa, učenici razvijaju cijeli niz znanja i vještina od organizacijskih i komunikacijskih do poduzetničkih i kreativnih. Time ne samo da se pripremaju za tržište rada, već i za ulogu aktivnih građana u globaliziranom svijetu.
Zahvaljujući kvalitetnoj logistici, škola se pretvara u dinamičan prostor učenja koji izlazi izvan granica učionice i priprema učenike za stvarni svijet rada, kako na domaćem, tako i na međunarodnom tržištu. Ovakav pristup obrazovanju potiče učenike na cjeloživotno učenje, razvijanje profesionalne mreže i stjecanje iskustava koja će im pomoći u budućoj karijeri.
U kontekstu nadolazeće modularne reforme strukovnog obrazovanja, logistika će imati još značajniju ulogu. Reforma donosi fleksibilniji, modularno strukturiran
pristup nastavi, što znači veću potrebu za preciznim planiranjem resursa, vremena i prostora. Upravo će dobra logistička priprema biti ključna za uspješnu implementaciju novih kurikula ustanove, godišnjih izvedbenih kurikula, omogućavanje individualiziranih obrazovnih putova te pravovremenu i kvalitetnu provedbu stručne prakse. Modularna reforma također zahtijeva novu ulogu nastavnika. Od predavača se sve više očekuje da postanu moderatori i koordinatori koji znaju upravljati kompleksnim rasporedima, usmjeravati učenike prema različitim modulima i pratiti njihov napredak u skladu s individualnim planovima učenja. U tom smislu, škole će morati razviti sustave koji omogućuju brzu prilagodbu promjenama, a učenici će kroz nove modele učenja dodatno razvijati vještine upravljanja, planiranja i suradnje što ih čini konkurentnima i spremnima za budućnost.
Ulogu logistike u obrazovanju moguće je dodatno osnažiti kroz korištenje digitalnih alata i platformi za planiranje i komunikaciju te etičko i odgovorno korištenje alata generativne umjetne inteligencije. Platforme poput eTwinninga, Google Workspacea, MS Teamsa i različitih LMS sustava pomažu u praćenju aktivnosti, dokumentiranju napretka i organiziranju virtualnih sastanaka. Korištenjem digitalnih rješenja, moguće je osigurati transparentnost, učinkovitost i bolju povezanost svih sudionika obra -
zovnog procesa, učenika, nastavnika, roditelja i vanjskih partnera.
Uz logistiku na razini škole, ne smijemo zaboraviti i širu logistiku obrazovnog sustava. Institucije koje donose obrazovne politike moraju također planirati resurse, financiranje, stručno usavršavanje nastavnika te razvoj infrastrukture. Sustavna podrška, uključujući kvalitetne smjernice i priručnike, osigurava da sve škole, bez obzira na veličinu ili lokaciju, imaju jednake uvjete za uspjeh u provedbi kompleksnih projekata.
Zaključno, uloga logistike u obrazovanju daleko nadilazi fizičko premještanje učenika ili materijalnih resursa. Ona postaje temelj za funkcionalno i suvremeno obrazovanje koje potiče razvoj cjelovitih osoba spremnih za izazove budućnosti. Erasmus+ projekti, Vježbeničke tvrtke i nadolazeće reforme obrazovnog sustava jasno pokazuju da bez snažne, prilagodljive i strateški osmišljene logistike, nije moguće ostvariti obrazovanje koje uistinu odgovara potrebama tržišta rada, ali i osobnog razvoja svakog pojedinca.
Stoga se može reći da je logistika u školstvu ključna karika koja povezuje sve dionike od učenika i nastavnika do lokalne zajednice i međunarodnih partnera u zajedničkom cilju stvaranja učinkovitog, relevantnog, uključivog, pametnog i održivog obrazovanja za 21. stoljeće.
https://hr.wikipedia.org/wiki/Logistika O. Čizmek Vujnović, Z. Krupka, J. Pavičić, G. Vlašić: Marketing 4, udžbenik u četvrtom razredu srednje strukovne škole za zanimanje ekonomist/ekonomistica, Školska knjiga, Zagreb, 2021., str. 84-88. ST
Lagermax otvara treći logistički centar u Luki – novo poglavlje u logistici Hrvatske
Lagermax Logistics Croatia, članica međunarodne Lagermax Grupe i lider u logistici i distribuciji u Hrvatskoj, nastavlja svoju snažnu investicijsku ekspanziju. Nakon uspješnog razvoja i implementacije dvaju distribucijsko-logističkih centara u Luki, tvrtka je zakoračila u novu eru logističke izvrsnosti izgradnjom trećeg skladišnog objekta u mjestu Luka pokraj Zagreba.
Investicija u budućnost logistike
Ovaj najnoviji projekt predstavlja ključni iskorak u jačanju logističke infrastrukture Hrvatske. Novi centar nije samo dodatak fizičkom kapacitetu – on simbolizira stratešku orijentaciju Lagermaxa prema održivom razvoju, digitalizaciji i tehnološkim inovacijama.
Novi DLC u Luki biti će klasificiran kao zelena investicija s fokusom na ekološku učinkovitost tijekom projektiranja i izgradnje - BREEAM certifikat. Prednosti certifikata su, osim nižih troškova režija i veće tržišne vrijednosti zgrade, učinkovito korištenje resursa, dugotrajnosti te 20-25% manje emisija CO2 u usporedbi s necertificiranim zgradama.
Ulaganjem u treći centar, Lagermax Logistics Croatia dodatno se pozicionira kao pouzdan i fleksibilan partner u lancu opskrbe, spreman odgovoriti na izazove modernog tržišta i sve zahtjevnije potrebe kupaca.
Ključne značajke novog logističkog centra
• Površina od 22.500 m2 novog logističkog centra
• Povećanje skladišnih kapaciteta za dodatnih 15.000 paletnih mjesta, prilagođenih za distribuciju robe široke potrošnje, paletne i specijalne logistike.
• 1.300 novih parkirnih mjesta za vozila pod zaštitnim mrežama od tuče, u sklopu širenja kapaciteta Lagermax Autotransporta, liderom u auto logistici u Hrvatskoj.
• Suvremeni WMS sustav i digitalna rješenja omogućuju automatizaciju procesa i praćenje robe u realnom vremenu.
• Održivost na djelu – na krovu skladišta već je izgrađena solarna elektrana snage 480 kW, koja pokriva 80% potreba grupe za električnom energijom u Hrvatskoj.
• Ekološka ambalaža iz vlastite proizvodnje – proizvodnja drvenih paleta (pod EPAL licencom)
Zašto Luka?
Luka, zbog svoje blizine glavnim prometnicama i Zagrebu kao gospodarskom središtu, strateški je idealna lokacija. Blizina kupcima, jednostavna povezanost s ostalim centrima u Splitu, Rijeci, Osijeku, Puli i Koprivnici te mogućnost
brze i ekonomične izgradnje – sve to čini ovu lokaciju optimalnim izborom za daljnji razvoj.
Više od infrastrukture –ulaganje u ljude i zajednicu
Lagermax trenutno u Hrvatskoj zapošljava više od 550 djelatnika, a novim centrom dodatno doprinosi otvaranju radnih mjesta i razvoju lokalne zajednice. Ulažući više od 85 milijuna eura u hrvatsko tržište od 1998. godine, kompanija ostaje snažan pokretač gospodarskog rasta i razvoja struke logistike.
Pogled prema naprijed
S novim logističkim centrom u funkciji, Lagermax Croatia ne staje s razvojem. U fokusu su daljnja informatizacija skladišnog poslovanja, automatizacija i robotizacija skladišnih procesa, kao i razvoj rješenja usmjerenih prema e-mobilnosti i zelenoj logistici. Cilj je jasan – ostati lider u logistici, transportu i nacionalnoj distribuciji, pružajući klijentima inovativne, brze i ekološki prihvatljive usluge.
Za više informacija o Lagermaxu i novim ulaganjima posjetite www. lagermax.com ili nas pratite na društvenim mrežama.
Na Svjetskoj izložbi EXPO 2025 u Osaki, Hrvatska se predstavlja kroz inovativni paviljon koji prikazuje raznolikost hrvatske klime. Tvrtka cargo-partner preuzela je ključnu ulogu u logistici ovog projekta, osiguravši siguran i pravovremen transport izložbenih elemenata. Njihovo sudjelovanje na EXPO-u potvrđuje stručnost i globalnu sposobnost tvrtke da odgovori na kompleksne logističke izazove.
Cargo-partner podržava Hrvatski paviljon na EXPO-u 2025, koji će prikazivati raznoliku klimu Hrvatske kroz inovativno iskustvo. Paviljon će koristiti termalne kamere za snimanje interakcija posjetitelja s mikroklimom, dok će video prijenosi prikazivati stvarne meteorološke uvjete u Hrvatskoj. Za prijevoz izložbenih elemenata težine 29 tona,
cargo-partner je osigurao specijalizirani transport i pakiranje, uključujući carinjenje i skladištenje u Japanu, s dostavom do EXPO-a do 1. ožujka 2025. godine. Tim cargo-partnera iz Zagreba i Ljubljane uspješno je upravljao cijelim procesom, uključujući pomoć Ministarstvu vanjskih i europskih poslova u izdavanju ATA karneta za privremeni uvoz.
Uspješna suradnja i stručna izvedba
„Izuzetno smo ponosni na naš tim cargo-partnera u Zagrebu, kao i na našu ekipu u Ljubljani, koji su s iznimnom posvećenošću i profesionalizmom odradili ovaj izazovan projekt EXPO 2025. Ovo je velika prilika ne samo za našu kompaniju, već i za sve zaposlenike koji su u
Hrvatski paviljon na EXPO 2025
ovaj projekt uložili posebnu energiju, jer smo zajedničkim naporima dokazali našu sposobnost da odgovorimo na zahtjeve globalnih izazova i pružimo vrhunska logistička rješenja na svjetskoj pozornici“, izjavio je Zoran Starčević, direktor Hrvatske u cargo-partneru.
Globalni rast i pripadnost Nippon Express grupi
Prije godinu dana tvrtka cargo-partner, međunarodni pružatelj usluga transporta i logistike, postala je članicom Nippon Express grupe. Osnovan prije četiri desetljeća kao privatno poduzeće, cargo-partner je narastao s pet na 4.000 zaposlenika i sa 160 ureda u više od 40 zemalja. Globalna mreža cargopartnera posebno je jaka u središnjoj i istočnoj Europi, što idealno dopunjuje mrežu Nippon Expressa. U Hrvatskoj, uz cjelovita rješenja za avionski, pomorski i cestovni transport, ponosni smo na naš skladišni objekt smješten u blizini aerodroma Franjo Tuđman, koji dodatno osnažuje našu logističku mrežu. Svaki naš logistički centar slijedi istu strukturu, osiguravajući specijalizirana područja za visoko regalno skladištenje paleta, jednostavno i složeno odvajanje naloga, podno skladište te cross-dock sustav. U kombinaciji s našom globalnom mrežom te širokim spektrom zračnih, pomorskih i cestovnih transportnih usluga, nudimo potpuno integrirana logistička rješenja prilagođena potrebama naših klijenata. Svakako da akvizicija tvrtke cargo-partner, sa sjedištima u središnjoj i istočnoj Europi, koja pruža globalne logističke usluge, predstavlja značajan korak prema širenju na globalnim tržištima u skladu s dugoročnom vizijom NX Grupe da postane vodeća tvrtka s jakim globalnim iskustvom do 2037. godine.
cargo-partner koristi napredne tehnologije za optimizaciju distribucijskog procesa, osiguravajući
brzu i pouzdanu isporuku robe. Svaka pošiljka prati se u stvarnom vremenu, od preuzimanja do isporuke, pružajući potpunu transparentnost i kontrolu nad lancem opskrbe. Napredni sustavi upravljanja zalihama omogućavaju optimizaciju razine zaliha, smanjujući troškove skladištenja i rizik od nestašica. Korištenje konekcija EDI i API osigurava automatiziranu razmjenu podataka između sustava, smanjujući potrebu za ručnim unosom i mogućnost grešaka. Proizvodi prolaze rigorozno testiranje prije otpreme kako bi se osigurala usklađenost s propisima, a cargo-partner pruža potrebnu dokumentaciju i jamstva, olakšavajući proces uvoza i izvoza.
Odgovor na izazove e-trgovine i rast skladišnih potreba
Potražnja za učinkovitim i pouzdanim logističkim uslugama raste, baš kao i za skladištem. Ne pratiti svjetske trendove rezultiralo bi lošim poslovnim rezultatima. Ne pričamo samo o više prostora, kapaciteta također mora biti i na različitim lokacijama.
Kako bi ispunili očekivanja e-trgovine uvodimo inovacije i koristimo sve napredniju tehnologiju. Od već
poznatih GPS praćenja i analitike podataka uvodimo polako ali sigurno AI. Dokaz za to je sve više zadovoljnih klijenata.
Uz 24.200 četvornih metara skladišnog prostora skladišnog prostora, cargo-partner Hrvatska raspolaže i s više od 20.000 paletnih mjesta te s 30 utovarno-istovarnih rampi.
Među ostalim, istaknuto je da cargo-partner ulaže značajne resurse u ESG segment, s naglaskom na smanjenje emisija, obnovljive izvore energije i inicijative koje pridonose globalnoj održivosti, poput sadnje stabala i korištenja ekološki prihvatljivih tehnologija.
cargo-partner osigurava kvalitetu svojih usluga kroz personalizirani pristup, tehnološke inovacije i kontinuirano unaprjeđenje usluga. Detaljno testiranje i standardi usklađenosti provode se za svaki proizvod prije nego što stigne do krajnjeg kupca. Da se cargo-partner pridržava najviših standarda kvalitete i sigurnosti u svojoj industriji, potvrđuju brojni certifikati (ISO, AEO, HACCP, itd.) koje posjeduje, a redovne revizije koje obavljaju neovisna tijela osiguravaju stalno unaprjeđenje i usklađenost njegova poslovanja s propisima. ST
Zoran Starčević
Održana konferencija Logistika 4.0
Nova era logistike: Tehnologija koja pokreće pametne lance opskrbe
Konferencija o logistici okupila je vodeće aktere industrije i pokazala da je sektor ušao u novu fazu – onu u kojoj se brzina spaja s inteligencijom, a tehnologija s održivošću. Više nije riječ samo o premještanju robe, već o preciznom upravljanju podacima, resursima i iskustvom. Automatizacija, glasovna navigacija, energetska optimizacija i pametna infrastruktura – sve to čini okosnicu logistike koja više ne priprema teren za budućnost. Ona je već tu –spremna, povezana i digitalna.
Logistika mora postati strateški prioritet Hrvatske Pozdravljajući skup, direktor Austrijskog ureda za vanjsku trgovinu, Gerhard Schlattl istaknuo je kako su B2B gospodarski susreti austrijskih i hrvatskih poduzeća idealna platforma za stjecanje uvida u trenutna događanja na tržištu i omogućuju uspostavljanje direktnih kontakata u logističkoj industriji. U govoru je istaknuto da su povezivanjem Hrvatske s koridorima mreže TEN-T, ulazak u Schengen te uvođenjem eura stvoreni preduvjeti za jačanje strateškog položanja Hrvatske na logističkoj
karti ovog dijela Europe što će doprinijeti i jačanju gospodarskih odnosa između Austrije i Hrvatske na ovom području.
Ispred Sveučilišta Sjever i Odjela za logistiku i održivu mobilnost kao suorganizatora konferencije sudionike skupa pozdravio je prof. dr. sc. Krešimir Buntak, pročelnik odjela, koji je naglasio značaj logistike kao struke budućnosti koju se, na žalost, ne prepoznaje u njenom cjelokupnom značenju. Naime, najčešća asocijacija logistike vezana je uz skladište i distribuciju, no logistiku treba sagledavati kao sve podupi -
raju ć e procese koji omogućavaju učinkovit i djelotvoran proces realizacije proizvoda i usluge. Takav pristup, naglasio je profesor Buntak, svojim studentima prenose na prijediplomskim i diplomskom studiju Odjela logistike i održive mobilnosti Sveučilišta Sjever. Iz tog razloga je i ključna tema skupa bila intralogistika i njen značaj za konkurentnost industrije.
Na samom početku konferencije Petar Šimić, predsjednik Udruženja logistike i otpremništva HGK te CEO Primaco Grupe, jasno je poručio: Hrvatska mora ozbiljno shvati -
ti ulogu logistike i transporta ako želi ekonomski napredovati u nesigurnim globalnim uvjetima.
„Logistika i transport nisu sporedne djelatnosti – oni su temelj koji pokreće trgovinu, puni proračun i osigurava otpornost gospodarstva“, istaknuo je Šimić u uvodnom govoru. U vremenu globalnih poremećaja uzrokovanih pandemijom, ratovima i geopolitičkim tenzijama, sektori logistike i transporta pokazali su se ključnima za prilagodbu i održivost lanca opskrbe. Šimić je upozorio na porast trgovinskih restrikcija i sankcija, te sve veću potrebu za „prijateljskim šoringom“ – smanjivanjem ovisnosti o udaljenim dobavljačima i jačanjem domaće i regionalne logističke infrastrukture.
Posebnu pozornost posvetio je konkurentnosti cestovnih prijevoznika. Hrvatska, s flotom od 52.500 kamiona i 21.310 prikolica, bilježi godišnji rast, ali Šimić upozorava da je nužno dodatno rasteretiti troškove rada i povećati povrat trošarina kako bi prijevoznici ostali konkurentni.
U prezentaciji su istaknute i ključne točke za razvoj skladišne i distribucijske logistike – od izgradnje novih skladišnih kapaciteta, osobito oko Zagreba i Rijeke, do važnosti njihovog pravilnog poreznog klasificiranja i uključivanja logistike u EU fondove.
U kontekstu pomorskog i multimodalnog prometa, Šimić je naglasio potrebu za jačom suradnjom između državnih institucija poput CURH-a i DIRH-a te postavljanje jasnih ciljeva: povećanje broja certificiranih AEO operatera i fleksibilniji uvozni carinski postupci. „Trenutno je tek 43% velikih hrvatskih izvoznika i uvoznika obuhvaćeno carinskim povlasticama, dok EU prosjek iznosi oko 80% – tu ima veliki prostor za napredak“, poručio je.
Konferencija je okupila brojne aktere iz lanca opskrbe, od cestov -
nih i željezničkih prijevoznika do akademske zajednice, a zajednička poruka bila je jasna – logistika više nije samo pozadina biznisa, već njegova budućnost.
Intralogistika 4.0: Tehnologija u službi skladišta – ali i čovjeka
U nastavku, prof. dr. sc. Goran Đukić s Fakulteta strojarstva i brodogradnje Sveučilišta u Zagrebu predstavio je viziju moderne unutarnje logistike u predavanju pod naslovom „Intralogistika 4.0“.
Središnja poruka prezentacije bila je jasna: intralogistika više nije samo logistika unutar zidova skladišta –ona je središnja točka tehnološke transformacije poslovanja. Automatizacija, robotizacija, digitalizacija i održivost postali su ključni pojmovi koji definiraju smjer razvoja ovog sektora.
„Cilj intralogistike nije samo učinkovitost, već i efektivnost – dakle, zadovoljstvo korisnika i fleksibilnost sustava“, istaknuo je prof. Đukić. Rješenja poput automatiziranih skladišnih sustava (AS/RS), autonomnih mobilnih robota (AMR), digitalnih blizanaca i AI analitike već se uvode u vodećim skladištima diljem svijeta. No, kako je napomenuo – nije sve u tehnologiji, ključ ostaje čovjek.
Upravo zato Intralogistika 5.0, koja se nadovezuje na aktualni tehnološki val, stavlja čovjeka u središte. Riječ je o „human-centric“ pristupu koji koristi tehnologiju kako bi poboljšao radne uvjete – kroz ergonomiju, kolaborativne robote (kobote), pametne senzore i AI sustave za sigurnost.
Iako su koristi jasne, podaci Eurostata pokazuju da tek 13,48% poduzeća u EU koristi AI, a u logistici ta brojka jedva prelazi 15%. Prof. Đukić naglašava potrebu za boljim obrazovanjem kadrova i bržom primjenom znanja u praksi, posebno s obzirom na starenje radne sna -
ge i izazove u zapošljavanju u skladišnom sektoru.
U osvrtu na komisioniranje – jedan od najskupljih i najzahtjevnijih segmenata skladišnog poslovanja – prikazane su nove metode koje kombiniraju napredne WMS sustave s tehnologijama kao što su pickto-light, voice picking i pick-by-vision. Time se povećava brzina, preciznost i sigurnost procesa, ali i smanjuju troškovi.
„Nisu svi spremni za punu automatizaciju, ali postoji niz upravljačkih metoda koje, uz pametnu primjenu tehnologije, mogu znatno unaprijediti skladišne operacije“, zaključio je Đukić.
U završnoj poruci, pozvao je na veće uključivanje sveučilišta, stručnih studija i industrije u zajednički razvoj tržišta rada prilagođenog novoj eri – eri intralogistike 4.0 i 5.0.
Autonomni roboti mijenjaju lice skladišne logistike – Hrvatska u korak s budućnošću
Iz Regionalnog centra izvrsnosti za robotiku (CRTA) doc. dr. sc. Bojan Šekoranja predstavio je najnovije dosege primjene autonomnih sustava u skladišnom poslovanju – i pokazao da Hrvatska ne samo da prati globalne trendove, već ih i sama stvara.
CRTA, centar smješten na Fakultetu strojarstva i brodogradnje Sveučilišta u Zagrebu, okuplja više od 40 istraživača, nastavnika i studenata koji zajednički razvijaju rješenja temeljena na umjetnoj inteligenciji, autonomiji i robotici. Samo u posljednjem projektu, vrijednom pre-
ko 16 milijuna kuna, tim je razvio inteligentnu modularnu platformu za upravljanje „end-to-end“ logističkim procesima – s naglaskom na koordinaciju autonomnih robota u skladištu.
„Primjena autonomnih mobilnih robota (AMR), vođenih vozila (AGV), pametnih sustava za komisioniranje i tehnologija poput pick-to-light i voice picking, postaje standard u modernoj intralogistici“, istaknuo je Šekoranja. Među primjerima se ističe i projekt IamRONNA , inteligentni mobilni robot razvijen upravo u CRTA-i, koji pokazuje sve veću autonomiju i preciznost u radu.
No, kako napominje Šekoranja, pravo pitanje više nije možemo li primijeniti ove tehnologije, nego kako ih integrirati optimalno. Upravo zato CRTA ne razvija samo robote – već cijele sustave, uključujući analitiku, upravljanje tokovima materijala i softverske algoritme za optimizaciju procesa poput grupiranja narudžbi i minimizacije transporta unutar skladišta.
Poseban naglasak prezentacije bio je na razlici između „off-the-shelf“ rješenja i prilagođenih (custom) sustava. „Gotova rješenja su dobra za početak, ali dugoročno najveću vrijednost donosi razvoj sustava koji su integrirani u konkretne poslovne procese“, poručio je Šekoranja.
Uz primjere suradnje s tvrtkama poput Cedevite, Argete i Barcaffea, prikazani su i realni scenariji gdje autonomni sustavi rješavaju izazove komisioniranja, sortiranja i optimizacije skladišnog prostora.
Na kraju, predavanje je otvorilo i pitanje šire budućnosti umjetne inteligencije u logistici, s osvrtom na globalne inicijative poput OpenAI-jevog razvoja robota koji uče kroz iterativno djelovanje. „Ponavljanje ciklusa u sve većim razmjerima ključ je povećanja sposobnosti današnjih AI sustava – i temelj za sigurnu umjetnu opću inteligenciju u budućnosti“, zaključio je Šekoranja.
we are KNAPP
KNAPP predstavio KiSoft: Cloud rješenje koje donosi automatizaciju na dohvat ruke
Austrijska kompanija KNAPP, globalni lider u rješenjima za intralogistiku, predstavila je u Zagrebu svoje napredno softversko rješenje – KiSoft@Cloud, namijenjeno digitalizaciji i automatizaciji skladišnih procesa, posebno prilagođeno malim i srednjim tvrtkama. S više od 2100 implementacija sustava diljem svijeta i 80 milijuna eura godišnjih ulaganja u istraživanje i razvoj, KNAPP ističe kako njihova cloud-platforma omogućuje brzu i pristupačnu digitalizaciju čak i za korisnike bez vlastite IT infrastrukture.
„KiSoft@Cloud nudi puni spektar WMS funkcionalnosti – od zaprimanja robe i komisioniranja, do pakiranja i otpreme – a sve to kroz skalabilan, sigurnosno certificiran SaaS model“, naglasili su iz tvrtke. Posebna prednost sustava je njegova fleksibilnost – može se lako proširiti prema automatiziranim rješenjima i povezati s ERP sustavima bez potrebe za naprednim programerskim znanjima. Cijena licenciranja starta već od 75 eura mjesečno po korisniku, što ga čini iznimno konkurentnim ulaznim rješenjem za sve koji žele napraviti prve korake u modernizaciji skladišta. KNAPP Hrvatska, sa sjedištem u Rakitju, aktivno sudjeluje u implementaciji ovih sustava i pruža lokalnu podršku, čime dodatno jačaju prisutnost brenda na regionalnom tržištu.
LNConsult: Više od savjetovanja – partner za digitalnu transformaciju logistike
Austrijska konzultantska tvrtka LNConsult, s uredima diljem Europe i Azije, predstavila je svoje usluge i rješenja za modernizaciju logistike i intralogistike na konferenciji u Zagrebu. Njihova poruka je jasna – digitalna transformacija počinje s razumijevanjem procesa i završava s dugoročnim partnerstvom.
S više od 20 godina iskustva i preko 1000 uspješnih projekata, LNConsult pomaže klijentima u optimizaciji opskrbnog lanca, dizajnu skladišta, izboru WMS sustava, ali i uvođenju naprednih tehnologija poput elektroničkih polica, AI određivanja cijena i IoT infrastrukture. Njihov pristup temelji se na pet faza – od analize i preporuke rješenja, preko razvoja i implementacije, do kontinuirane podrške. „Naš cilj nije samo rješenje problema – već stvaranje održive prednosti za klijenta“, istaknuto je iz tvrtke. LNConsult se posebno ističe kombinacijom logističkog znanja i IT stručnosti, što ih čini idealnim partnerom za tvrtke koje žele spojiti fizičke procese s digitalnim mogućnostima budućnosti.
Tailwind Intermodal: Nova logistička strategija za Europu – manje luka, više kontrole
Na konferenciji u Zagrebu, Tailwind Intermodal predstavio je svoj jedinstveni pristup intermodalnoj lo -
gistici, koji kombinira manje brodove, manje luke i izbjegavanje prekrcaja kako bi osigurao pouzdanost, točnost i stabilnost cijena – čak i u kriznim situacijama.
Operirajući vlastitim brodovima i intermodalnom infrastrukturom, Tailwind upravlja s više od 100.000 TEU godišnje i 10 tjednih blok-vlakova između Kopra i Graza. Njihova strategija fokusira se na izravne veze, smanjeni broj luka i kontrolu čitavog lanca – od Azije do srednje Europe.
„Naš cilj je jednostavna i pouzdana intermodalna usluga – bez nepotrebnih zastoja i iznenađenja“, poručili su iz tvrtke, naglasivši i snažnu skladišnu prisutnost od 76.000 m² (uz dodatnih 50.000 m² u izgradnji). Tailwind se pozicionira kao „one-stop-shop“ za sve logističke potrebe – od željezničkog prijevoza, prekrcaja i skladištenja do dostave na posljednjoj milji – s jakim naglaskom na fleksibilnost i kontrolu troškova.
Asendia: Globalni partner za e-trgovinu i međunarodnu dostavu
Na logističkoj konferenciji u Zagrebu, Asendia – zajednički projekt francuske La Poste i švicarske Swiss Post – predstavila je svoju globalnu mrežu i specijalizirane usluge za e-trgovinu, međunarodnu poštu i poslovne pošiljke.
Osnovana 2012. godine, Asendia danas djeluje u 17 zemalja i pokriva preko 220 destinacija diljem svijeta. Tvrtka zapošljava više od 1.500 stručnjaka i ubraja se među tri najveća međunarodna dostavna sustava za poštanske i paketne usluge.
„Naša misija je učiniti međunarodni e-commerce pouzdanim i jednostavnim – za sve, bilo gdje u svijetu“, poručili su iz Asendije, naglasivši fokus na održivi rast i inovacije u korisničkom iskustvu. Uz snažno prisustvo u Europi, Aziji i Oceani -
ji, Asendia nudi rješenja prilagođena online trgovinama, izdavačima i korporativnim korisnicima, uz visoke standarde sigurnosti i ekološke odgovornosti.
Fb Industry Automation:
Intralogistika u svom najpreciznijem izdanju
Austrijska tvrtka Fb Industry Automation predstavila je u Zagrebu svoje rješenje za potpuno automatizirane skladišne sustave, s jasnim fokusom na održivost, efikasnost i fleksibilnost. S motom „Intralogistika na najbolji mogući način“, pozicioniraju se kao pouzdan sistem-integrator za industrijske korisnike širom Europe.
Osnovana 2008. godine, tvrtka danas zapošljava više od 70 ljudi i nudi sve – od paletnih i kontejnerskih transportnih sustava, preko automatiziranih skladišta i AGV sustava, do posebnih strojeva i softverskih rješenja.
Prezentirani primjeri uključivali su napredne shuttle sustave s tisućama lokacija i dvoznim kapacitetima od 100 ciklusa na sat, uz vlastitu softversku platformu koja predstavlja „pulsirajuće srce“ cijelog intralogističkog sustava. „Naša snaga je u prilagodbi – svaki projekt je specifičan i mi gradimo rješenja točno prema potrebama klijenta“, poručio je Ivan Pozgaj iz prodajnog tima.
FMTec: Pametne brave za pametnu logistiku – sigurnost u svakom koraku
Austrijska tvrtka FMTec predstavila je u Zagrebu svoja sigurnosna rješenja temeljena na pametnim elektroničkim bravama, RFID i GPS tehnologiji, s ciljem potpune zaštite robe i osjetljivih materijala u logističkom lancu. Njihov slogan „locking. recording. tracking.“ sažima sve – od sprječavanja krađe i manipulacije, preko kontrole okolišnih uvjeta tijekom transpor-
ta, do otkrivanja neovlaštenog pristupa i pravovremenog prepoznavanja gubitaka. Posebno zanimljiva bila su rješenja za visoko rizične segmente poput opskrbe maloprodajnih objekata, prijevoza plemenitih metala, medicinskih proizvoda i čak oružja – sve uz potpunu digitalnu evidenciju i mogućnost kombinirane kontrole pristupa putem RFID kartica i PIN-a.
„Naša tehnologija ne štiti samo proizvod, već i reputaciju i odgovornost onih koji njima upravljaju“, poručili su iz FMTeca, najavivši i daljnji razvoj u smjeru IoT integracija i pametnih senzora.
Prangl: Kad je teret velik, rješenja moraju biti još veća Austrijska obiteljska tvrtka Prangl, sa skoro 60 godina iskustva, predstavila je svoj spektar usluga u segmentu teških tereta, specijalnog transporta i dizanja – uključujući usluge dizalica, radnih platformi i logistike za industrijske divove. Prangl posluje u šest europskih zemalja i specijaliziran je za projekte koji zahtijevaju preciznost, sigurnost i vrhunsku tehnologiju. Njihove usluge koriste se u građevini, energetici, infrastrukturi i industriji, a posebno se ističu u području tzv. „turnkey“ rješenja – od planiranja do izvedbe. „Naša snaga leži u sposobnosti da riješimo izazove koje drugi ne mogu“, poručuju iz Prangla, čiji vozni i strojni park uključuje najmodernije dizalice i vozila za specijalni prijevoz. Osim tehničke izvrsnosti, Prangl ulaže i u održivost, sigurnost i obuku zaposlenika, što ih čini jednim od najpouzdanijih partnera u području „teške logistike“.
Alca Zagreb: Logistika, prodaja i proizvodnja pod jednim krovom
Na konferenciji o logistici i distribuciji, Alca Zagreb predstavila je
logistika i održiva mobilnost
svoj sveobuhvatni poslovni model, u kojem se isprepliću četiri snažna stupa: FMCG prodaja, HoReCa distribucija, vlastita proizvodnja i logistika – sve podržano novim, moderno dizajniranim logističkim centrom. S više od 1.200 zaposlenih, 75.000 paletnih mjesta, flotom od preko 100 dostavnih vozila i ISO certifikatima u više kategorija, Alca se profilirala kao najveći logistički pružatelj za maloprodaju u Hrvatskoj.
Nedavno dovršena prva faza novog skladišta (19.800 m² + uredski prostori) utemeljena je na optimizaciji kroz strateško planiranje, uključivanje zaposlenika u dizajn, i jasnim KPI-jevima. Planira se i druga faza proširenja.
„Ravnoteža između količine, profita i cash flowa je ključ našeg poslovanja“, istaknuto je tijekom prezentacije, uz naglasak na održivost, fleksibilnost i spremnost na digitalnu transformaciju.
Intis Engineering: Pametna infrastruktura za pametnu mobilnost
Zagrebačka tehnološka kompanija Intis Engineering predstavila je svoje rješenje za održivu emobilnost – ChargePort, integriranu platformu za pametno punjenje električnih vozila i optimizaciju energetske potrošnje.
S više od 35 godina iskustva u industrijskoj automatizaciji, energiji i pametnim sustavima, Intis je postao lider u razvoju naprednih DC i AC punionica, koje zahvaljujući ugrađenim baterijama i pametnim algoritmima omogućuju brzo punjenje bez preopterećenja mreže. „Naša tehnologija omogućuje punjenje više vozila odjednom, uz prioritet prema stanju baterije i potrebama vožnje“, poručili su iz Intisa, naglašavajući i prednosti sustava za flotu – poput praćenja potrošnje, upravljanja rutama i optimizacije troškova.
ChargePort je već testiran u industrijskim okruženjima, uključujući cementaru s uštedom od 18% na troškovima energije i 34% manjim opterećenjem mreže u vršnim satima.
Špica Sustavi: Glasovne tehnologije koje mijenjaju pravila igre u skladištima Zagrebačka tvrtka Špica Sustavi predstavila je na konferenciji svoje rješenje VoiceXtreme – napredni sustav za glasovno upravljanje skladišnim operacijama, koji povećava produktivnost, preciznost i sigurnost, a istovremeno pojednostavljuje rad zaposlenika.
Riječ je o hands-free, paperless pristupu gdje zaposlenici izvršavaju zadatke putem glasovnih naredbi, bez potrebe za skenerima, ekranima ili papirologijom. Sustav vodi korisnika korak po korak kroz sve skladišne procese – od komisioniranja i zaprimanja robe do inventure. „VoiceXtreme je skalabilan, lako integriran s bilo kojim WMSom ili ERP-om, i prilagođen za višejezičnu radnu snagu“, istaknuo je Luka Golub iz Špice. Dodatna prednost su niži troškovi implementacije jer nije potrebna skupa oprema niti dugotrajna obuka.
U usporedbi s klasičnim RF sustavima, VoiceXtreme donosi znatna poboljšanja u točnosti i brzini obrade, a koristi se već u skladištima diljem regije. Na kraju konferencije održana je zanimljiva panel diskusija na kojoj su učestvo -
vali: prof.dr.sc. Goran Đukić, Sveučilište u Zagrebu, Fakultet strojarstva i brodogradnje, Zavod za industrijsko inženjerstvo; prof.dr.sc. Mario Šafran, Sveučilište u Zagrebu, Fakultet prometnih znanosti, Zavod za transportnu logistiku; Bojan Premužić, direktor logistike, Belupo d.d.; Ivan Kalečak, Manager Logistics/National Product Manager Logistics, Warehouse, Cargopartner d.o.o. i Tomislav Rupić, direktor logistike, Lagermax Logistics Croatia d.o.o.
Umjesto zaključka:
Logistika i intralogistika ulaze u eru pametnih sustava i strateških partnerstava
Izlaganja na konferenciji jasno su pokazala kako logistika više nije samo operativna funkcija – ona je postala strateški alat konkurentnosti, otpornosti i održivog rasta. Bilo da je riječ o digitalizaciji skladišnih procesa, robotizaciji komisioniranja, uvođenju glasovno vođenih sustava ili izgradnji punionica za električna vozila, zajednička nit vodilja je – povezivanje tehnologije, ljudi i procesa u koherentnu, učinkovitu cjelinu.
Budućnost logistike je modularna, pametna i integrirana, ali bez fleksibilnosti, suradnje i realnog planiranja, nema pravog napretka. U fokusu više nije samo brzina, nego i točnost, sigurnost, održivost, te optimizacija resursa – i to kroz konkretna rješenja koja se mogu implementirati već danas. ST
Korelacija rasta plaća i učinkovitosti
Padamo na produktivnosti
Ante Gavranović, novinar i publicist ante.gavranovic01@gmail.com
Bitka za konkurentnost odvija se, prije svega, kroz snagu inovacija te produktivnost proizvodnje, uspješnost javnih službi, a time i ukupne društvene produktivnosti i odgovornosti za razvoj. Takav pristup dobiva posebno na značenju u uvjetima nove ekonomske podjele svijeta. Koja je, vidljivo, u tijeku. Prema podacima Ministarstva financija, Hrvatska se u pogledu proizvodne produktivnosti suočava s brojnim izazovima, budući da je razina produktivnosti niža od prosjeka EU-a. Ocjenu konkurentnosti daje nam Svjetski gospodarski forum: Hrvatska se trenutno kreće otprilike oko 60. do 65. mjesta na ljestvici globalne konkurentnosti. To znači da smo u drugoj polovici ljestvice, što ukazuje na izazove u nekoliko ključnih područja.
Unatoč kontinuiranim reformama i investicijama u digitalizaciju, obrazovanje i inovacije, neka industrijska područja – osobito tradicionalne proizvodne grane i sektori s visokim udjelom radne snage – i dalje zaostaju. S druge strane, sektor informacijsko-komunikacijskih tehnologija (ICT) i usluge s visokim dodanom vrijednosti pokazuju pozitivne trendove, što ukazuje na potencijal za poboljšanje.
Jasno je, da bismo održali neke parametre u odnosu na europsku i svjetsku konkurentnost bilo je potrebno ozbiljnije se pozabaviti plaćama i ostalim primanjima zaposlenih, napose u proizvodnom dijelu. No, isto tako moramo postaviti i neka dodatna, vrlo važna pitanja: Što su donijela povećanja plaća zaposlenih? Odnos plaća i ostalih materijalnih primanja u javnim i državnim službama i u realnom sektoru? Ima li naznaka o povezano -
sti rasta primanja s većom učinkovitošću i rastom konkurentnosti društva i gospodarstva?
U pozitivne učinke povećanja plaća svakako pripada povećana kupovna moć: Više plaće znače više potrošnje, što može potaknuti domaću potražnju i rast BDP-a. Zatim, to može povoljno utjecati ma smanjenje iseljavanja i zadržavanje radne snage, što je posebno važno u zemljama poput Hrvatske
koje se suočavaju s demografskim padom. Konačno, rast plaća i bolji ukupni materijalni uvjeti stvaraju veće zadovoljstvo zaposlenih što često vodi i manjem izostajanju s posla i većoj lojalnosti.
Negativni ili izazovni učinci rasta plaća su prije svega snažni inflatorni pritisci: Ako rast plaća nije popraćen rastom produktivnosti, može doći do rasta cijena. Tu fazu korelacije upravo prolazimo. U redistribuciji dohotka bez te korelacije povećava se opasnost od opterećenja za proračun. Ako se plaće u javnom sektoru povećavaju bez realnog rasta prihoda, zasnovanog na povećanoj učinkovitosti i ukupnoj proizvodnoj i društvenoj produktivnosti u načelu raste javni dug ili deficit. Rast troškova rada u realnom sektoru može smanjiti konkurentnost, posebno u izvoznim industrijama.
U mnogim zemljama, pa tako i u Hrvatskoj, plaće u javnim i državnim službama često su stabilnije i u prosjeku više za određene razine kvalifikacija, pogotovo u uvjetima krize. Naime, realni sektor plaće određuje se tržišno, pa često zaostaju, osobito u manje razvijenim regijama ili sektorima s velikom konkurencijom. Posljedice toga odnosa su mogući odljev kadrova iz realnog u javni sektor (ili obrnuto, ako se uvjeti promijene). Ujedno, stvara se osjećaj nepravde ili neravnoteže ako javni sektor ima veće plaće, a manju odgovornost ili učinkovitost.
Korelacija između rasta plaća i učinkovitosti/ konkurentnosti?
Realno postoji, ali nije automatska. Rast plaća može dovesti do veće učinkovitosti ako je povezan s ulaganjima u obrazovanje, obuku i digitalizaciju, dio sustava nagrađivanja prema učinku i utemeljen na rastu produktivnosti (više dodane vrijednosti po radniku). U protivnom, ako se plaće poveća -
vaju „administrativno“ bez reformi i jasnih ciljeva, može se dogoditi da učinkovitost stagnira, raste pritisak na poduzetnike i porezni sustav što neminovno dovodi do gubitaka u međunarodnoj konkurentnosti.
Zaključno, povećanje plaća može biti pokretač pozitivnih promjena, ali samo ako je popraćeno i mjerama za rast produktivnosti, modernizaciju javnog sektora i zdrav odnos između rada i nagrađivanja. Ključna je ravnoteža između pravednosti i održivosti, te izbjegavanje stvaranja disbalansa između javnog i realnog sektora.
Brže, jače, više tri su olimpijska načela u sportu. Zašto nebi bila to ista načela i u drugim oblastima života? Ovdje bi morala glasiti brže, bolje i učinkovitije. Jedina razlika je u tome što se olimpijski rezultati postižu novim domašajima, rekordnim brzinama, dužim i višim skokovima, novim daljinama u bacanju. Za to su, velikim dijelom, i nagrađeni. Zna se tko što radi, kako radi, koliki je osobni i timski doprinos efektima i rezultatima rada. Nažalost, još uvijek nismo pronašli pravi sustav kako taj učinak mjeriti na pojedinom radnom mjestu, u pojedinom javnom poduzeću, u državnim i drugim institucijama. Sustavi ‘svima jednako’ ili ‘od oka’ više ne prolaze i samo povećavaju nezadovoljstvo.
Ukratko, poduzetništvo traži i brže prilagodbe tržišnim uvjetima. Mnogi korisnici usluga ističu da su javne službe često spore, neučinkovite i preopterećene birokratskim postupcima. Također, postoji osjećaj nedostatka transparentnosti i manjka odgovora na potrebe građana. Često se navodi da je sustav preopterećen složenim procedurama koje usporavaju obradu zahtjeva i smanjuju učinkovitost. Kako bi se poboljšala konkurentnost, ključne reforme usmjerene na modernizaciju, digitalizaciju, povećanje produktivnosti i inovacijski kapacitet su neophodne. Takvi koraci
mogu značajno pomaknuti Hrvatsku prema vrhu globalne ljestvice konkurentnosti.
Povećanje plaća u Hrvatskoj, uključujući u državnim i privatnim sektorima, postavilo je temelje za rast društvene produktivnosti. Takav rast osobnih primanja ima značajan utjecaj na ekonomsku dinamiku, osobito u kontekstu smanjenja nezaposlenosti i privlačenja kvalificirane radne snage. Međutim, iako rast plaća može povećati potrošnju i povjerenje građana, usko je povezan s povećanjem troškova poslovanja, naročito u sektorima gdje je radna snaga ključni element proizvodnje, kao što je tekstilna industrija i turizam.
U nekim industrijama to može negativno utjecati na profitabilnost i konkurentnost, dok u drugim sektorima, poput ICT-a, rast plaća može biti signal za veće investicije i usmjerenost na digitalnu transformaciju. Iako su realna primanja u porastu, produktivnost raste sporije od plaća, što zahtijeva daljnje reforme kako bi se postigao održiv ekonomski rast i optimizirali poslovni uvjeti za poduzeća
Kakav je utjecaj imao rast plaća na ukupno gospodarstvo?
Rast plaća u Hrvatskoj imao je značajan utjecaj na ukupno gospodarstvo, s pozitivnim i negativnim efektima.
Pozitivni utjecaji: Povećanje plaća povećava kupovnu moć građana, što potiče unutarnju potrošnju. To ima pozitivan učinak na sektore poput maloprodaje, ugostiteljstva i usluga. S povećanjem plaća, Hrvatska postaje konkurentnija na tržištu rada, osobito u sektorima s deficitarnim kadrovima poput IT-a i zdravstva. Ovo može smanjiti emigraciju i potaknuti povratak radne snage. Rast plaća povezan je s potrebom za povećanjem produktivnosti. U sektoru informacijsko-komunikacijskih tehnologija ICT), na primjer, ovo povećanje može donijeti visoki izvoz i nove investicije. Negativni utjecaji: Rast plaća, osobito u sektorima s visokim udjelom radnih troškova (npr. turizam, tekstil), može smanjiti konkurentnost tih industrija. To može izazvati smanjenje profitnih marži, što utječe na održivost i rast određenih poduzeća. S porastom plaća, moguće je da dođe do rasta troškova života i inflacije, osobito u industrijama koje moraju prilagoditi cijene proizvoda i usluga, što može smanjiti kupovnu moć u širem kontekstu.
Sveukupno, rast plaća ima potencijal za pozitivno oblikovanje gospodarske dinamike u Hrvatskoj, ali zahtijeva balansiranje s produktivnošću i konkurentnošću industrija. Ovisno o sektoru, učinci na gospodarstvo mogu biti vrlo različiti, pa su nužni daljnji reformski koraci koji omogućuju održiv rast.
Osjeća li se rast plaća u odnosu na produktivnost? Zašto se rast plaća (i drugih primanja) javno nigdje ne povezuje s odgovornošću za bolje radne rezultate? Ima li ikakve korelacije u tom pogledu? Na kojim područjima osjećamo boljitak? Ljudi, uglavnom nezadovoljni ovom preraspodjelom sredstava za plaće (posebno utvrđenim koeficijentima), s pravom se pitaju što se zapravo kod nas dogodilo? Boljitak najčešće osjećamo u područjima gdje postoje sustavne investicije, tehnološki napredak i kontinuirano poboljšavanje uvjeta rada i života. U Hrvatskoj, nažalost, očekivanih rezultata jednostavno nema. U pogledu produktivnosti ništa se nije promijenilo i u širem europskom kontekstu i dalje smo na začelju kad je riječ o produktivnosti i učinkovitosti
ogorčeni zdravstvenim uslugama. Posebno, jer nisu razriješeni odnosi javnog i privatnog zdravstva, pa su bolesnici sve češće primorani koristiti (preskupe) usluge kod privatnika.
Iz ovih nekoliko napomena i konkretnih primjera lako je uočljivo da imamo mnogo izazova. Napredak je vidljiv u određenim segmentima, posebno u digitalizaciji, infrastrukturi i turizmu. No, kako bi boljitak bio šire osjetan, potrebne su sustavne reforme u obrazovanju, pravosuđu i upravi te snažnije povezivanje plaća s produktivnošću.
Znam da su plaće, one u prosjeku, premale i nedostatne za pristojan život. Ne mislim da su plaće državnih dužnosnika previsoke. No, sadašnji rasponi nisu realni. To se posebno odnosi na mirovine. U Hrvatskoj, kao i u mnogim drugim zemljama, postoji značajan jaz između prosječnih mirovina i najviših plaća. Znam također da Vlada čini određene napore da dovede u sklad visinu plaća i rast ukupne i pojedinačne produktivnosti. No, sve je teže prihvaćati nerealan raspon plaća bez da raste i produktivnost, a time i konkurentnost. Tu se nužno mora uspostaviti korelacija i plaće bi trebale biti vezane za stvarnu učinkovitost, a mirovine u nekim realnim omjerima prema prosjeku i najvišim plaćama.
Vlada i relevantne institucije rade na strukturalnim reformama koje bi dugoročno trebale povećati produktivnost, ali Hrvatska još uvijek mora uložiti dodatne napore da bi postala konkurentnija na globalnom tržištu.
Takav pristup naglašava važnost ulaganja u inovacije, istraživanje i razvoj te modernizaciju poslovnih procesa, što je ključno za usklađivanje razine produktivnosti s europskim standardima. Običan čovjek vodi računa o tome u kojoj mu mjeri raste standard i ukupna kvaliteta života i to su za njega jedina mjerila uspješnosti.
Pod lupom javnosti, da ne kažemo ‘malog čovjeka’ svakako su zdravstvo i kvaliteta života. Istina, produžujemo životni vijek, manje zahvaljujući boljoj zdravstvenoj skrbi, ali više povećanoj svijesti o zdravlju. Povećane su i produžene liste čekanja u bolnicama i ambulantama, što posebno osjećaju kronični bolesnici i umirovljenici. Nema dovoljno javnih staračkih domova, a privatni su cijenama gotovo nedostupni najvećem dijelu stanovništva. Digitalizacija zdravstvenih kartona, telemedicina i bolje opremljene bolnice nisu unijele potrebne promjene i s pravom su ljudi ST
Koherentnost pravnog okvira Europske unije s Ustavom Republike Hrvatske u kontekstu zaštite kvalitete proizvoda
Usuvremenom pravnom poretku Republike Hrvatske, pitanje usklađenosti nacionalnih pravnih normi s pravnim okvirom Europske unije od iznimne je važnosti, posebice u domeni zahtjeva prema proizvodima i njihovoj kvaliteti. Ova usklađenost osigurava visok stupanj zaštite javnih interesa, uključujući zdravlje građana, sigurnost proizvoda i očuvanje okoliša.
Pravni okvir EU-a i zaštita kvalitete proizvoda
Europska unija postavila je jasne standarde kojima regulira uvjete, kvalitetu i ciljeve koje proizvodi moraju ispunjavati kako bi bili dostupni na zajedničkom tržištu. Ovi standardi temelje se na zaštiti općeprihvaćenih dobara kao što su javno zdravlje, sigurnost potrošača i ekološka održivost.
Općeprihvaćena dobra, kao što su zdrava prehrana, sigurne kemikalije ili energetski učinkoviti uređaji, podložna su strogim normama kako bi se osigurala maksimalna zaštita građana. Stoga, kvaliteta proizvoda postaje ključan kriterij u regulaciji tržišta, s ciljem osiguranja pravne i funkcionalne koherentnosti unutar EU-a.
Usklađenost pravnog okvira EU-a s Ustavom Republike Hrvatske
Hrvatski ustavni poredak priznaje i štiti ljudska prava i slobode, među kojima je i pravo na zdravlje, zaštitu okoliša i sigurnost potrošača. U tom kontekstu, nacio -
dr. sc. Mato Arlović, zamjenik predsjednika Ustavnog suda Republike Hrvatske
nalni zakonodavni okvir mora biti usklađen s pravnim aktima Europske unije, čime se osigurava pravna stabilnost i dosljednost.
Dva ključna pokazatelja potvrđuju koherentnost pravnog sustava Hrvatske s europskim standardima:
1. Propisani standardi kvalitete proizvoda – Hrvatska preuzima pravne norme iz pravnih akata EU-a te ih integrira u svoje zakonodavstvo, čime osigurava primjenu istih pravila na nacionalnoj razini.
2. Usklađenost s Ustavom RH – Ustav Republike Hrvatske postavlja temelj za zaštitu osnovnih ljudskih prava i sloboda, a time i potrebu za visokim standardima kvalitete proizvoda koji su u funkciji zaštite tih prava.
Pravna odgovornost i zaštita potrošača
U slučaju da nadležna tijela Europske unije, poput Suda Europske unije u Luksemburgu ili Europskog suda za ljudska prava u Strasbourgu, utvrde da nacionalni propisi nisu dovoljni za postizanje predviđenih ciljeva, otvara se mogućnost pravne odgovornosti za subjekte koji proizvode ili plasiraju proizvode koji ne ispunjavaju propisane standarde. Time se osigurava pravna zaštita potrošača i njihovo pravo na sigurnost i kvalitetu proizvoda.
Uloga zakonodavca u zaštiti nacionalnih interesa
Ustav Republike Hrvatske omogućava zakonodavcu da, u okviru svojih ovlasti, donosi zakone kojima može dodatno propisati strože uvjete i kriterije kvalitete proizvoda, ukoliko je to potrebno za zaštitu zdravlja, sigurnosti ili drugih javnih interesa. Time se ostvaruje ravnoteža između pravne usklađenosti s EU-om i specifičnih potreba hrvatskog društva.
Zaključak
Koherentnost pravnog okvira Europske unije i Ustava Republike Hrvatske u pogledu kvalitete proizvoda osigurava visok stupanj zaštite javnih interesa. Nacionalni zakonodavni okvir ne samo da mora biti usklađen s pravnim aktima EU-a, već ima i mogućnost dodatnog reguliranja kvalitete proizvoda kako bi osigurao najbolju moguću zaštitu građana. Time se potvrđuje važnost ustavnih načela u oblikovanju pravne sigurnosti i zaštite općeprihvaćenih vrijednosti. ST
Pledoaje za stvarnu/ realnu industriju
U vremenu kada klimatske politike i digitalna tranzicija dominiraju europskim gospodarskim planovima, Hrvatska ne smije zaboraviti temelj svakog održivog razvoja – stvarnu/realnu industriju. Nužno je dubinsko preispitivanje domaće industrijske politike i izrada konkretno razrađenog industrijskog plana koji ne počiva samo na europskim fondovima, već na vlastitoj viziji, radu i odgovornosti.
Umjesto uvoda
Svaki nacrt ili rasprava o industriji u Hrvatskoj trebao bi biti skup ideja, akcija, planova i programa na temelju kojih bi RH imala nekakve čvrste pretpostavke/zaključke što od hrvatske industrije želi, kakav industrijski razvoj i izvoz roba podupire. To bi trebalo značiti da je riječ o razvoju novih tvornica, novih industrija, otvaranju novih pogona bitnih za primarni industrijski razvoj, otvaranju novih pogona za proizvodnju i slično.
U starije vrijeme, prije nekoliko desetljeća, posredstvom, danas propalog, zapuštenog i devastiranog, Zagrebačkog Velesajma, kao velikog promotora – izložbenog salona, hrvatska industrija, i ne samo hrvatska industrija, oslikavala je i pokazivala svoje mogućnosti industrijske proizvodnje: proizvodnja strojeva, lokomotiva, traktora, alatnih mašina, brodova, papira, gradnje mostova i proizvodnja svega vezano uz graditeljstvo, proizvodi prehrambene industrije, proizvodnja poljoprivrednih strojeva i niz drugih tehnološko-industrijskih rješenja i proizvoda. Osim „vidljive“ postojala je i industrija proizvodnje tenkova, haubica, dijelova za avio-motore, itd. Danas možemo s velikom sigunošću ka -
zati da mnogo toga Hrvatska više ne proizvodi, da je hrvatska industrija znatnim dijelom „nestala“, da je razrušena i da politika, nažalost, ima druge prioritete od industrije. Industrija je zahtjevna. Svaka proizvodnja podrazumjeva visoka ulaganja, konstantan rad, kompetentnu radnu snagu koje je sve manje, visoke tehnološke standarde da bi uopće bili konkurentni drugim industrijskim državama i tvrtkama, razvijen bankarski sustav koji prati industriju, stalnu edukaciju i brigu o ljudima, skupe strojeve i tehnologiju, ulaganje u školstvo, školovanje inženjera, strojara i slično.
Pod pojmom realne industrije mislimo na ono što je sada i u ovom ternutku moguće planirati i ponovo oživjeti kao industriju koja će, razumije se, respektirati sadašnji razvoj, umjetnu inteligenciju i, naravno, voditi računa o održivoj, zelenoj i klimatski neutralnoj komponenti razvoja.
Hrvatska više nema razvijenu industriju. Hrvatska spada u red najslabije industrijski razvijenih zemalja Europske unije. A Zagreb je u bivšoj Jugoslaviji bio najrazvijeniji industrijski grad.
Možete si zamisliti da u ukrajinskom blatu, zimi u vodama juriša -
ju (ili se brane) zapadni tenkovi na baterije, vozila i kamioni na biodizel koji protiv sebe imaju moćnu rusku metalnu industriju, industriju s nepresušnim izvorima sirovina, ruske tenkove i artiljeriju od kojih strepi Zapad i hoće li nakon tako krvavog rata u Ukrajini ruska vojska nastaviti prema drugim dijelovima Europe. A Europa brže bolje gradi punionice za baterije. I govori Rusima, „a gdje vam je održivi razvoj i klimatska neutralnost“.
Možete si zamisliti hrvatske tenkove, vozila i robo-taksije na baterije (u koje ulaže hrvatska država) kako grade obrambeni položaj u nekakvoj slavonskoj ravnici pred nadiranjem neprijateljskih tenkova na fosilna goriva, jer napadača jednostavno nije briga za zelenu tranziciju, klimatsku neutralnost i održivi razvoj. Napadačeva proizvodnja radi kao stvarna, realna industrija 24 sata na dan, u tri smjene. A Europa „mašta“ kako bi povisila produktivnost koja pada, povećala proizvodnju za koju nema dovoljno sirovina, jer bez dosadašnjih ruskih i drugih sirovina ne može, kako bi povećala klimatsku neutralnost, a istovremeno „europski radimo“ četiri dana u tjednu bez petka (kao najnovije ideje) i bez tri smjene. Credo qui absurdum.
Današnja Hrvatska ima „turističkoapartmansko-rentijerski stil“ razmišljanja/ulaganja, uvoznički mentalitet za svaki složeniji zahvat ili potrebu, a vrlo malo stvarnih pogleda, nastojanja i planova industrijskog razvoja. I zbog toga industrijska proizvodnja pada, na udaru je recesije, inflacije i trenutnih ratova, a usluge i potrošnja rastu zbog priljeva novca iz Europske unije koji neće dolaziti u nedogled. I na tome bilježimo rast BDP-a. A za zauzimanje hrvatske zemlje više nisu ni bitni „napadačevi tenkovi“. To će kupovinom učiniti naši susjedi bez ispaljenog metka.
Usmjeravanje pažnje na klimatske aspekte razvoja industrije dobrim su dijelom trendovska kretanja u birokratiziranom dijelu administracije Europske unije, dijelom u Zapadnom dijelu svijeta, a posljednja događanja vezano uz rat/ove pokazala su da je u fokusu interesa ponovo ‒ sasvim realna industrija. Može li Hrvatska maštati o nečemu, a da nema svoj koncept razvoja industrije? Zemlja bez realne industrije u najširem smislu riječi (razumije se modernizirana, „klimatizirana“, održiva i energetski neovisna koliko je to moguće i realno) nema (ili ima vrlo slabe šanse) za tehnološku i intelektualnu budućnost. Turizam ne može biti ozbiljna poluga za razvoj države u njezinom tehnološkom, a samim time u visoko intelektualnom i sofisticiranom razvoju.
Što mislimo da bi trebalo?
U našem zalaganju za, kako to kolokvijalno nazivamo, stvarnu/realnu industriju, vjerujem da se možemo složiti kako bi svaki ozbiljan pristup razvoju industrije trebao sadržavati sljedeće:
1. U prvom redu napraviti temeljitu analizu stanja hrvatske industrije, hrvatskih tvornica/proizvodnje u državnom i privatnom vlasništvu i otvoriti prostor za stvaranje poslov-
ne klime koja podrazumijeva: pozitivan odnos prema radu, pozitivan odnos prema ulaganjima u tehnologiju, zaposlenost 365 dana u godini i pozitivan odnos hrvatskih ljudi prema industriji kao izvoru konstantnog prihoda, dobrih plaća i razvoja na individualnoj i državnoj razini, te pozitivan odnos porezno-administrativnog sustava prema industriji, pozitivan odnos hrvatskog bankarskog sustava prema industriji, itd.
2. O tvorenost države svojim pozitivnim propisima prema razvoju industrije, jednakopravnost prema svima, svim subjektima i svim granama industrije kako privatnim tako i državnim poslovnim društvima. Država ne može raditi selekciju i promovirati samo određene grane industrije (osim onih koje su od strateškog značaja za opstojnost države), promovirati određene tvrtke, nego osigurati ravnopravnost privatne i državne industrije i tvrtki.
3. Hrvatska država mora promijeniti mentalitet razumjevanja gospodarskih potreba. Ako su trenutni ratovi u Ukrajini i na Bliskom Istoku išta pokazali onda je to činjenica da
se mnoge grane industrije, za koje se mislilo da su zastarjele, moraju suvremenim tehnologijama revitalizirati i da se ništa ne može naprasno otpisivati.
4. Da se na razini Države/Ministarstva gospodarstva napravi konkretan pregled svih grana hrvatske industrije, tvrtki s kojima se raspolaže kako na državnoj tako i na privatnoj razini i da se nakon toga definira što jasniji Akcijski plan razvoja industrije, dakle, onoga što je održivo, što treba Hrvatskoj i što dalje razvijati, podupirati ‒ uz punu slobodu poduzetništva.
5. A naliza stanja industrijskih sirovina s kojima Hrvatska raspolaže ili na kojim tržištima može pronaći potrebne sirovine za svoju industriju.
6. Da se za svaki razvoj industrije nameće potreba prilagodbe školskog sustava, a da bi na nečemu mogao prilagođavati školski sustav onda moraš imati razvijenu industriju.
7. Da bi prilagodio školski sustav potreban je razvoj metalne industrije, prehrambene industrije, građevinske, papirne, drvne, prerađivačke in -
dustrije u različitim granama. Može li se Hrvatska pohvaliti danas da može proizvesti i jedan kompliciraniji stroj za proizvodnju? Koga slati u strojarske škole ako poslije škole nemaš industrije za zaposlenje? Normalno da ljudi odlaze u druge zemlje.
8. Promijeniti shvaćanje da smo ulaskom u Europsku Uniju zaslužili bolje plaće, ali i da smo na to dužni odgovoriti boljom produktivnošću, kvalitetnijim odnosom prema poslu kojeg obavljamo i da plaće nisu samo briga poslodavca koji plaću mora isplatiti, nego i individualnog odnosa svakog čovjeka prema tvrtki u kojoj radi ili zarađuje plaću.
9. Da nam državni službenici budu ljudi od dijaloga i razgovora, da pružaju kvalitetnu pomoć poslodavcima u razvoju industrije, a ne birokrati/administratori koji nameću svoje propise bez obzira u kakvim situacijama se pojedine tvrtke ili njihovi vlasnici nalazili. Ili da se protežira jedne poslodavce, a druge stavlja u neravnopravan položaj. Poslodavci prvog i drugog reda. Ratove, poskupljenja sirovina, recesije i inflacije nisu sigurno izazvali poslodavci ili industrija, nego političari.
10. Da se bankarski sustav, koji je na razini cijele Europske Unije postao nefleksibilan, „odlijepljen od stvarnosti“, prilagođava više industriji, a ne svojim interesima, interesima svojih poslovnih bordova, interesu brzog povrata i okreta novca koji industrija ne može pratiti i zbog toga je manje interesantna za financiranje. Štoviše, banke žive od novaca zaposlenih ljudi, od novaca poslovnih ljudi koji ulažu, koji razvijaju poslovne interese, plaćaju svoje obaveze, a u konačnom ishodu više koristi od toga ima -
ju same banke i države u svojim prihodima. Banke u Hrvatskoj bilježe najviše razine neto dobiti do sada.
11. Da državne tvrtke prestanu biti uhljebni sustav zapošljavanja po političkoj liniji, jer su tvrtke koje imaju veliki novčani kapital i trebale bi se otvarati/stvarati prema projektima razvoja industrije od kojih će onda imati koristi i srednja i mala industrijska poduzeća.
12. Da za potrebe svoje vojske i policije hrvatska država mora u svom razvoju promovirati razvoj određenih tipova industrija koje će smanjiti potrebu za uvozom strane tehnologije i ovisnost o stranoj tehnologiji. A kad se već mora kupovati strana tehnologija, onda se može i mora voditi računa koliko će od toga imati koristi domaća industrija. Za svaku kupnju Republika Hrvatska mora pratiti svoj tehnološki interes.
13. Da hrvatski turizam neće biti platforma uvoza strane robe, nego će i domaća industrija biti u stanju servisirati potrebe turizma i Hrvatske kao turističke zemlje.
14. Da se što prije osmisli restauracija i obnova Zagrebačkog Velesajma na državnoj razini kao bitnog faktora pokazatelja hrvatskog industrijskog razvoja. Planirati i projektirati razvoj sajmova i u nekim drugim velikim hrvatskim gradovima. Srušiti sve staro i neadekvatno i sagraditi novi zagrebački velesajamski centar na istom prostoru, a ne prepustiti Velesajam nekretninskim dilerima. To bi trebao biti državni projekt koji se podupire i promovira.
15. Da se IT sektor u Hrvatskoj u procesima digitalizacije usmjerava tako da bude glavna potpora razvoja industrije. Digitalizacija koja se svodi na „insta -
laciju“/implementaciju novih ili svojih IT sustava zbog poboljšanja administriranja tvrtki ili industrije donosi isključivo najviše koristi/prihode IT industriji. To nije cilj digitalizacije industrije.
16. Proces povezivanja znanja i razvoj institucija ‒ poput strojarskih, elektrotehničkih i sličnih fakulteta bitnih za razvoj industrije. Kakav je stav mladih generacija prema upisu na takvu vrstu fakulteta kada nema industrije koja bi podupirala njihovo zapošljavanje i razvoj.
17. Da se razumije da hrvatski poslodavac nije samo prevarant koji lijepo živi, za kojeg netko radi, koji nekoga izrabljuje kako to vole kazati hrvatski sindikalisti, nego ljudi koji ulažu novac, razvijaju tvornice, zapošljavaju ljude, a samim time umjesto države riješavaju socijalnu politiku, isplaćuju plaće i doprinose, plaćaju državi poreze i obveze.
Što mislimo pod stvarnom/ realnom industrijom?
Akcijski plan uz Nacionalni plan industrijskog razvoja kojeg promovira Ministarstvo gospodarstva temelji se uglavnom na priljevu novaca iz sredstava Europske Unije kroz provedbe uvijek sporih i nedefiniranih natječaja dodjele sredstava. Nijednim dijelom predočeni Akcijski plan koji je u ovom prijedlogu Nacionalnog razvoja industrije i poduzetništva do 2027. ne oslikava što će konkretno sama Republika Hrvatska poduzeti u razvoju industrije.
Svaki razuman čovjek očekivao bi da se u akcijskom planu pobroji po granama industrije s kojom to još industrijom Republika Hrvatska raspolaže, koje državne tvrtke bi trebale biti nositelji industrijskog razvoja, hoćemo li nešto kao država posebno razvijati, dalje pri -
vatizirati, što je s vojnom industrijom i njezinom ulogom u razvoju Hrvatske s obzirom koliko se ulaže u hrvatsku obranu. Umjesto toga, u Akcijskom planu imamo prepisane natječaje kojih će ionako biti na razini Europske Unije i koji uvijek imaju određene probleme u provedbi. Naše razmišljanje trenutno je usmjereno samo na to što će nam EU dati, što možemo dobiti od EU, a najmanje o tome što ćemo mi kao Hrvatska učiniti da bi bili napredniji i samim time stabilniji u EU. Hrvatska najveći dio novca koji dolazi iz EU-e ulaže u obnovu zgrada i plaće, a ne u organski razvoj zemlje, ergo industrije.
Dvojbe i pitanja
Smatramo da bi naše dvojbe i razmišljanja o Akcijskom planu možda bilo uputnije ovako postaviti:
1. Što ćemo učiniti, primjerice, s Podravkom kao državnom tvrtkom, a samim time s cijelim područjem prehrambene industrije i poljoprivrede? Jesu li privatne tvrtke prehrambene industrije kao Vindija i Fortenova tvrtke od državnog interesa ili ih treba prepustiti samima sebi ili rasprodaji?
2. Što očekujemo od prehrambene industrije za potrebe stanovništva i za razvoj turizma?
3. Treba li Hrvatskoj, primjerice, ljevaonica. Hrvatska nema više nijedne, a i posljednja ljevaonica „otišla je u strane ruke“ (MIV Varaždin).
4. Z ašto nas sada stranci koji su ušli u najpoznatija hrvatska po -
duzeća podučavaju kako stjecati dobit i učiniti te tvrtke profitabilnim (npr. u Đuri Đakoviću), a Hrvatska je godinama ulagala enormne novce u razvoj tih poduzeća?
5. Trebaju li Hrvatskoj nekakve tvornice alatnih mašina?
6. K ada su se već tolika sredstva uložila u brodogradnju treba li Hrvatska ipak znati razvijati svoju brodogradnju i o tome razmišljati na realan način?
7. Što se očekuje od Fakulteta strojarstva i brodogradnje i FER-a? Investicije u znanost.
8. Treba li Hrvatska papirnu industriju? Zašto je Hrvatska privatizacijom prepustila papirnu industriju stihiji, uništavanju poduzeća od strane pojedinaca koji od industrije žele samo nekretnine?
9. Treba li Hrvatskoj nova Nuklearna centrala ili će zemlju prepustiti hiru dilera energijom, a HEP pod nekakvim političkim previranjima prepustiti privatizaciji?
10. Što energetski znači neovisnost zemlje? Kakav nas to razlog sprječava da hrvatska država ne radi svoju „novu INA-u“?
11. Z ašto HEP, Hrvatske vode i ostali tako slabo razvijaju hrvatsku industriju?
12. K ako to da su slovenske, češke i njemačke proizvodne tvrtke ili fondovi kupile i nekoliko preostalih proizvodnih poduzeća u RH, a da hrvatska poduzeća iskazuju vrlo malo snage u obrnutom smislu ili barem da iskažu otpornost opstanka kao domaće tvrtke?
13. Z ašto ne postoji barem kakvatakva hrvatska vojna industrija kad se već kupuju moderna naoružanja uz koja bi se uvijek trebao vezivati hrvatski interes za proizvodnju i održavanje?
14. Što bi novoga donijela umjetna inteligencija za hrvatsku industriju?
15. Treba li HBOR postati Nacionalna banka za industrijski razvoj?
16. Treba li Hrvatska podupirati toliko solarne elektrane koje će uvoziti i distribuirati kinesku tehnologiju? Treba li država tu ukinuti subvencije?
17. Jedne od najvećih hrvatskih tvrtki su distributeri strane robe na hrvatsko tržište. Štoviše, jedni su od najvećih distributera robe u Europi. Jesu li njemačke ili druge velike kompanije industrijski razvijenih zemalja u Europi toliko nesposobne da ne mogu napraviti svoje velike distributerske tvrtke ili jednostavno ‒ direktno izvoze svoje proizvode i proizvodnju i nemaju potrebe uvoziti toliko strane robe. Mogu li takve distributerske tvrtke doprinijeti hrvatskom industrijskom razvoju?
18. Zbog čega smo više orijentirani na izvoz drvne sirovine (trupci, poluproizvodi i slično) umjesto da se još više orijentiramo na proizvodnju vlastitih proizvoda za izvoz i domaće tržište. Tim više što je Hrvatska bogata kvalitetnom drvnom sirovinom i što Hrvatske šume drže gotovo 80% drvne građe. Što su po tom pitanju napravile Hrvatske šume da se potiče domaća proizvodnja gotovih proizvoda?
19. G dje je hrvatska metalna industrija? Hrvatska metalna industrija prije Domovinskog rata bila je sinteza tehnološke pameti, a onda su „trgovci u državnim strukturama“ stvari uzeli u svoje ruke.
20. Jesu li primarni hrvatski interes robo-taksiji, nekakvi „trkači auti“ ili možebitna autoindustrija koja služi većini hrvatskih
ljudi. Da li se u tom dijelu uopće vrijedi natjecati s gigantima autoindustrije ili novac usmjeriti na pojedine segmente te industrije?
To su samo neka pitanja koja bi, prema našem mišljenju, trebao sadržavati ozbiljan nacionalni Nacrt i Akcijski plan, a onda su uz to dobrodošli natječaji za dodjelu sredstava iz europskih fondova. Za takav pristup potrebne su analize, studije prije bilo kakvog donošenja nacionalnog Nacrta industrijskog razvoja. I još više – stvarna politička volja.
Mislimo da posljednji događaji, u ratovima o kojima uvelike ovisi budućnost Europe, dovoljno govore da cijela Europa i europska politika moraju redefinirati svoju politiku klimatske neutralnosti i tzv. zelenog plana. Europa stagnira bez adekvatnih sirovina i ne može živjeti od skupa ideja što bi željela, nego što bi u ovom trenutku trebala i mogla učiniti. I bez zaustavljanja ratova nema stabilnog razvoja cjelokupnog europskog gospodarstva.
Vizija i realno moguće?
1. Osnovna vizija Nacionalnog plana industrijskog razvoja glasi da je „Hrvatska zemlja konkurentskog poduzetništva i industrijske proizvodnje visoke dodane vrijednosti“ (str. 6, Srednjoročna vizija razvoja).
Velika floskula.
Činjenice industrijskog razvoja Hrvatske govore sasvim drukčije. Hrvatsku ne prate velika strana ulaganja u proizvodnju. Hrvatska ni sama ne ulaže u velika industrijska postrojenja. Primjerice, slovenska poduzeća kupila su nekoliko hrvatskih proizvodnih tvrtki. Međutim, nema velikih stranih ulaganja. Ne samo da smo preskupi, nego nemamo dovoljno radne kvalificirane snage, niti želje i angažmana, ne želimo raditi u tri smjene u proizvodnji (to bi se narodski kazalo da smo
se zalijenili). Za izgradnju novih industrijskih pogona nisu učinjena velika administrativna poboljšanja na temelju kojih bi se moglo utvrditi da je stvorena klima za velika industrijska ulaganja, niti ovaj Nacrt pokazuje takve smjernice. Opća karakteristika današnje hrvatske industrije jest nedostatak kvalitativne radne snage, bijeg radnih ljudi u inozemstvo, anemičnost domaćih banaka u industrijska ulaganja i manjak ulaganja hrvatske države u industrijsku proizvodnju koja bi potaknula i strane investitore da ulažu u Hrvatsku.
Hrvatska prepisuje dokumente Europske Unije o dvostrukoj tranziciji (digitalna i zelena) i klimatskoj neutralnosti, a istodobno, realno i faktički, ne može riješiti elementarne probleme vezane za industrijski razvoj ili ne može godinama adekvatnije riješiti zbrinjavanje otpada. Nijedan veliki hrvatski grad nema riješeno pitanje zbrinjavanja otpada.
Hrvatskom dominiraju trgovci strujom, plinom i drugim energentskim vrijednostima, a hrvatska država ne pokazuje dovoljno otpornosti, političke čvrstoće i želje da sama organizira svoje industrijske vrijednosti, nego kvalitativnu zaradu prepušta pojedincima kojima se ne može pripisati posebna briga za nacionalni interes već za vlastito bogaćenje i slijedom toga nametanje volje građanima bez kontrole državnih institucija.
2. Podaci o stanju prerađivačke industrije u Hrvatskoj govore da se prerađivačka industrija temelji uglavnom na privatnoj incijativi ili nekim naslijeđenim još „nepropalim ili neprivatiziranim državnim poduzećima“, da ostvaruje 1/4 prihoda realnog sektora, jednako toliko i najviše radnih mjesta od svih drugih i u ukupnom izvozu RH sudjeluje sa 80%. Ne znači li to da bi država morala usmjeriti u svojem nacionalnom planu punu pozornost na to područje industrije? Ne znači li to da bi se za svaku poje -
dinu granu industrije mogao donijeti, nazovimo ga, akcijski plan ili planovi razvoja, potpora ili slično?
Europa je desetljećima svoja znanja i svoj tehnološki razvoj prebacivala na Daleki istok. Sada Daleki istok, ponajprije Kina, Japan i Južna Koreja uz nadolazeću Indiju, predstavljaju ozbiljnu konkurenciju. To ne znači da je Europa izgubila svoje znanje, ali će posljednja svjetska događanja i ratovi zasigurno doprinijeti da se Europa ponovo „okrene sebi“.
Klimatsku neutralnost i smanjenje emisija nije loše razvijati, ali za to je potrebna i industrija, to jest proizvodna postrojenja na kojima će se to i ostvarivati. Imamo li mi kao Hrvatska i Europa sirovine za razvoj takvih industrija?
Konstatacije koje čitamo „da se u Hrvatskoj značaj industrije u gospodarstvu tijekom posljednjih desetljeća smanjivao“ precizno iskazuju sve pogreške hrvatskih politika. Ne može Domovinski rat biti nikakvo opravdanje za „nestanak“ industrije u Hrvatskoj. Njemačka je poslije Drugog svjetskog rata bila razorena zemlja, a već šezdesetih godina Hrvati u velikom broju odlaze na rad u Njemačku koja je razvijala svoju industriju. Od domovinskog rata prošlo je više od 28 godina! Riječ je o isključivo potpuno pogrešnim i u mnogo čemu nedoraslim politikama industrijskog razvoja Hrvatske. Iza Hrvatske samo su Malta i Cipar od članica Europske Unije. Nadam se da griješim. Veliku snagu preživljavanja pokazala je prerađivačka industrija koja je najviše izvozila. I ne može se politički opravdavati da je u 2023. primjetan ukupan pad industrijske proizvodnje u svim zemljama Europske unije da bi se time pravdalo hrvatsko nesnalaženje što dalje razvijati od industrijske proizvodnje. Sve je to utjecalo na potpuno pogrešnu sliku produktivnosti u Hrvatskoj koja je u neprestanom padu (24% niža od prosjeka
EU). Politika nikako da barem dijelom doskoći hrvatskoj lijenosti, sklonosti izbjegavanju reda, pozitivnog odnosa prema radu i slično (anegdota: hrvatski poslodavac kaže svom radniku „da skoči“. Radnik mu odgovara što ga maltretira, to nije po kolektivnom ugovoru. Isti radnik odlazi u Njemačku. Njemački poduzetnik „Hans“ kaže radniku da skoči. Radnik ga pita ‒ koliko visoko i nema drugih primjedbi.
3. Ono što bi bilo vrlo važno za razvoj hrvatske industrije je zasnivanje posebne Banke za industrijski razvoj ili sustava banaka. HBOR je nužno pretvoriti u samostalnu banku ‒ u banku za industrijski razvoj RH. Sada služi kao poluga za financiranje privatnih stranih banaka u Hrvatskoj koje nakon godišnjih izvješća isplaćuju goleme dobiti/dividende izvan Republike Hrvatske. Ili za politički dirigirana kreditiranja.
Ono što je nedvojbeno vrlo važno u razvoju industrije jest pristup financiranju na jednak način od strane državnih i privatnih poduzeća. Privatna poduzeća tu su u podređenoj ulozi, posebice u pristupu bankarskom sustavu.
Osim pristupu državnim institucijama još su mnogi bitni momenti koje privatni poduzetnici osjećaju na sebi u radu u hrvatskoj državi. U slučaju da ste vi kao osoba ili netko iz vaše tvrtke dospjeli u bilo kakve probleme, bankarski sustav vas jednostavno prestane pratiti, stavlja vas u podređenu ulogu da se dokazujete ili da sami riješavate nastale probleme dok kod državnih poduzeća kao da se ništa nije promijenilo. Državna poduzeća i nadalje imaju pristup svim bankarskim uslugama. Neka poslovna događanja danas u Europi kreiraju političari, ali te odluke mogu na vas kao pojedince i na vaše tvrtke djelovati pogubno.
4. Promijeniti sustav i način rada lokalne uprave i samouprave koja je spora i ovisi o političkoj volji po -
jedinaca, od izbora do izbora. Poslodavci moraju čekati puno vremena da im se riješe pojedini predmeti, izvrše prenamjene zemljišta. To je zakonima potrebno spustiti u stručnu sferu, a ne prepustiti političkoj volji stranaka ili pojedinaca. Tako će i strana ulaganja biti zainteresiranija za ulazak kapitala, za razvoj proizvodnje. Sadašnja situacija je da morate biti sretni ako naiđete na nekog lokalnog političara koji ima sluha i razumjevanja za razvoj. Ti pojedinci ne razumiju što su to troškovi ulaganja i kako se cijene sirovina na tržištu mijenjaju. Svaki ozbiljan razvoj mora počivati na tome da ako vam lokalna razina kasni, sprječava ili vas zanemaruje, a vi ili neki drugi investitor želite uložiti, morate imati mogućnosti da vam struka riješava problem ili da se možete žaliti nekoj višoj razini.
5. S obzirom na činjenice da je u hrvatskoj najzastupljenija radna snaga niže stručne razine, a da stručnija radna snaga traži svoj put u zemljama Europske Unije, onda bi logičan zaključak bio da samo razvoj industrije doprinosi državi u njezinom demografskom opstanku, jer industrija i proizvodnja u svojoj suštini ima potrebu i za kvalificiranijom i manje kvalificiranijom radnom snagom. I onda na takav sustav razmišljanja i predispozicija nadodati razmišljanja o zelenoj i digitalnoj tranziciji koje zahtijevaju i obrazovaniju radnu snagu. To bi ujedno označilo opstanak ljudi u RH, jer se paralelno s industrijskim razvojem odvija i zelena i digitalna tranzicija, tehnološki napredak koju/i prati i kontinuiran rast plaća.
Završna riječ / sažetak
Naš zaključak jest da bez suštinske analize stvarnog stanja hrvatske industrije, po granama industrije, i bez stvarnog plana razvoja realne industrije nema bržeg razvoju hrvatske industrije niti stvara -
nja poslovne klime za industriju, a samim tim i opstanka ljudi u industriji. A niti razvitka znanosti u Hrvatskoj, kvalitetnijeg zapošljavanja ljudi i slično. Taj okvir razmišljanja mora dijelom promijeniti cijela Europa, jer rat u Ukrajini i događanja s fosilnim gorivima pokazuju da Europa trenutno „živi na ideološkim pretpostavkama“ industrijskog razvoja, a ne na stvarnim, realnim temeljima svoje industrije koju mora hitno revitalizirati.
Naš osvrt i prijedloge pompozno smo nazvali „pledoaje za stvarnu, realnu industriju“, ali nam se čini da će bez tog zaokreta u pristupu i razumjevanju stanja i problema Hrvatska biti i ostati tehnološki uvoznička zemlja, da će nastaviti rasprodavati svoja nacionalna bogatstva i iskazati jednu nedvojbenu činjenicu koju prati pad industrijske proizvodnje ‒ da sama/i nije/ nismo u stanju riješiti nijedan tehnološki ozbiljan projekt, problem i razvojni potencijal koji bi osigurao opstanak hrvatskih ljudi.
U takvim okolnostima svaka je europska ideja dobrodošla kao i svaka nova radna snaga u Hrvatsku, jer će podupirati i pomoći integralnom razvoju Hrvatske, Europske Unije i globalnog svijeta u cjelini. Europa/Europska unija jest naš okvir življenja, ali bez samostalnih nastojanja Hrvatske ni europske potpore neće biti u nedogled. To je pitanje organskog razvoja Hrvatske kao države i njezine industrije.
Ili usporedba za anegdotu: Kako je njemački ministar financija pokojni Wolfgang Schäuble rekao svom grčkom kolegi ministru financija Varufakisu kada je Grčka tražila moratorij na kredite ‒ nakon toliko mnogo kredita koje ste dobili od Njemačke i EU-a morate početi šparati, okrenuti se proizvodnji i vraćati svoje obaveze.
Kakav šok.
Zlatko Canjuga, C Pakiranje d.o.o.
Njemačka i Hrvatska već desetljećima njeguju snažne gospodarske odnose, temeljene na trgovinskoj razmjeni, ulaganjima i mobilnosti radne snage. Unatoč pozitivnim trendovima, izazovi poput birokracije, nedostatka kvalificirane radne snage i potrebe za zelenom tranzicijom i dalje su prisutni. U razgovoru s direktorom Njemačko-hrvatske industrijske i trgovinske komore, Timom Pleyerom, istražili smo kako unaprijediti suradnju, povećati konkurentnost hrvatskih proizvoda te privući njemačke investicije u ključne sektore.
Intervju
Njemačko-hrvatska
gospodarska suradnja: Izazovi i prilike za budućnost
ST: Njemačko-hrvatska industrijska i trgovinska komora ključna je institucija koja promiče gospodarsku suradnju između Njemačke i Hrvatske. Igra presudnu ulogu u jačanju gospodarskih odnosa i rješavanju pitanja poput birokracije, izazova s radnom snagom, pravne nesigurnosti i zelene tranzicije. Njene aktivnosti ne samo da jačaju suradnju između dviju zemalja, već pridonose i razvoju gospodarstva i poduzetništva u Hrvatskoj. Koliko ste zadovoljni suradnjom u tim područjima?
Pleyer: Složenost administrativnih postupaka i nedostatak kvalificirane radne snage i dalje su ključni izazovi za strane ulagače u Hrvatskoj. Iako se poslovna klima poboljšala posljednjih godina, naše godišnje gospodarsko istraživanje –koje provodimo već 19. godinu zaredom – ističe te trajne probleme.
Djelujemo kao jedinstvena kontaktna točka za njemačke tvrtke, a naša najveća prednost je što smo neutralan partner s dvojezičnim zaposlenicima. Bilo da se radi o uspostavljanju novih poslovnih odnosa ili proširenju postojećih kontakata, dobro poznajemo lokalne uvjete i naš stručni tim podržava tvrtke u njihovoj ekspanziji na hrvatsko tržište.
Njemačka i Hrvatska dugi niz godina njeguju uspješnu suradnju, što je osobito vidljivo u snažnim bilateralnim gospodarskim odnosima. Njemačka je jedan od naj -
važnijih trgovinskih partnera Hrvatske. Tijekom posljednjih 20 godina pomogli smo stotinama tvrtki u ulasku na hrvatsko tržište i njihovom etabliranju.
Mi smo najveća bilateralna poslovna organizacija u Hrvatskoj s više od 350 članova.
ST: Hrvatska i Njemačka održavaju bliske gospodarske odnose temeljene na međusobnoj trgovinskoj suradnji, investicijama i mobilnosti radne snage. Njemačka je ujedno i jedan od najvećih hrvatskih trgovinskih partnera. Međutim, kao i u svakom bilateralnom odnosu, postoje otvorena pitanja i izazovi koje treba riješiti. Ipak, trgovinska bilanca uvelike ide u korist Njemačke. Kako možemo povećati konkurentnost hrvatskih proizvoda na njemačkom tržištu?
Pleyer: To je vrlo općenito pitanje.
Ovisi o industriji i vrsti proizvoda koji se izvozi, no neki od ključnih kriterija uključuju detaljnu analizu i razumijevanje tržišta. Uspjeh na stranom tržištu postižu tvrtke koje u svoje izvozne projekte ugrađuju pažljivo planiranje, provode temeljite provjere inozemnih partnera i imaju dobro razvijenu mrežu domaćih i međunarodnih kontakata.
Dugi niz godina sudjelujemo kao partneri u Forumu dobavljača, gdje renomirane njemačke tvrtke iz metaloprerađivačke industrije i drugih sektora traže nove dobavljače iz Hrvatske.
Također, kroz projekt Foruma dobavljača pruža se prilika za pronalaženje novih kupaca i uspostavljanje suradnje s njemačkim partnerima. Renomirane njemačke tvrtke iz sektora metaloprerađivačke industrije, proizvodnje strojeva i opreme, autoindustrije, plastičnih komponenti, elektrotehnike, elektronike i drugih sektora traže nove dobavljače iz Hrvatske i jugoistočne Europe.
Tvrtkama također nudimo AHK Europsku platformu dobavljača, koja olakšava poslovne veze između europskih dobavljača i njemačkih kupaca u industrijskom sektoru.
ST: Njemačke tvrtke već dugo ulažu u Hrvatsku, osobito u autoindustriju, energetiku i IT sektor. Međutim, investitori često ističu izazove poput birokracije, nedostatka kvalificirane radne snage i pravne nesigurnosti, a poboljšanje poslovnog okruženja u Hrvatskoj smatraju ključnim za povećanje ulaganja. Kakva su iskustva Njemačkohrvatske industrijske i trgovinske komore u tom pogledu?
Pleyer: Najčešći problemi s kojima se tvrtke susreću pri poslovanju u Hrvatskoj već su godinama isti. Jasno su navedeni u našem godišnjem gospodarskom istraživanju.
No, unatoč tim problemima, 88% anketiranih tvrtki spremno je ponovno ulagati u Hrvatsku. Ovaj pozitivan pokazatelj signalizira dosljednu razinu spremnosti na reinvestiranje.
Vlade i poduzeća surađuju kako bi pronašli rješenja, uključujući ulaganja u obrazovanje i osposobljavanje.
ST: Od ulaska Hrvatske u EU 2013. godine, njemačko tržište rada otvorilo je vrata hrvatskim radnicima. Velik broj mladih i kvalificiranih stručnjaka (posebno u zdravstvu i građevinarstvu) odlazi u Njemačku, što u Hrvatskoj stvara manjak radne snage. Postoji li suradnja na ublažavanju ovog problema?
Pleyer: Odljev mozgova dugogodišnja je zabrinutost za njemačko gospodarstvo i Njemačko-hrvatsku industrijsku i trgovinsku komoru. Kako bi se taj izazov ublažio, u Hrvatskoj je uveden model dualnog obrazovanja, koji pokazuje obećavajuće rezultate u pripremi mladih stručnjaka za tržište rada i smanjenju nezaposlenosti mladih.
Njemačko-hrvatska industrijska i trgovinska komora aktivno surađuje s hrvatskim institucijama i tvrtkama u provedbi dualnog modela.
Ovaj model kombinira teorijsko obrazovanje u strukovnim školama s praktičnim osposobljavanjem u tvrtkama, osiguravajući da učenici steknu stvarne vještine tijekom školovanja.
Kroz stalnu suradnju s poduzećima i obrazovnim institucijama, Njemačko-hrvatska industrijska i trgovinska komora nastavlja širiti i unaprjeđivati ovaj model, čineći ga ključnim alatom za rješavanje nedostatka radne snage i odljeva mozgova u Hrvatskoj.
Jedan od primjera koji promoviramo u STEM području je inicijativa Inženjerka godine, koja ima za cilj potaknuti srednjoškolce, osobito djevojke, na studij i karijeru u STEM području.
ST: Njemačka aktivno podupire zelenu tranziciju, dok Hrvatska ima potencijal u obnovljivim izvorima energije (solarna, vjetro, hidroenergija). Kako se može osigurati veći angažman njemačkih tvrtki u
projektima održive energije u Hrvatskoj?
Pleyer: Do 2050. godine, Hrvatska mora uložiti nekoliko milijardi eura u zaštitu klime kako bi ublažila posljedice klimatskih promjena i učinila gospodarstvo klimatski neutralnijim. Do 2040. godine planirane su mjere u osam gospodarskih sektora koji su posebno osjetljivi na klimatske promjene.
Gotovo 3,7 milijardi eura bit će povezano s poljoprivrednim sektorom, upravljanjem vodama otpornim na klimatske promjene, biološkom raznolikošću, zdravstvenim sustavom, energetskim sektorom i turizmom. Tu dolaze do izražaja njemačke tehnologije, budući da je Njemačka pionir u inovativnim tehnologijama na tim područjima. Područje zaštite klime, s naglaskom na energetiku, gospodarenje otpadom, zbrinjavanje otpadnih voda i opskrbu vodom, posebno je zanimljivo njemačkim tvrtkama.
Vodik je na putu da postane ključni resurs u energetskom, prometnom i industrijskom sektoru. Hrvatske tvrtke, u suradnji s inozemnim partnerima, već su pokrenule pilot-projekte za integraciju vodika u svoje poslovne modele, što ukazuje na potencijal za širu primjenu.
Godine 2023. hrvatski premijer Plenković razgovarao je s austrijskim i bavarskim čelnicima o izgradnji plinovoda od LNG terminala na Krku do Bavarske, a pla -
novi su sada na pregledu. Ovdje općenito postoje dobre prilike za bilateralnu suradnju.
ST: U 2023. Hrvatska je ušla u Schengen i usvojila euro. U kojoj mjeri je to olakšalo i ubrzalo trgovinsku i gospodarsku suradnju između dviju zemalja?
Pleyer: Integracija u Schengen eliminirala je granične kontrole, značajno smanjujući logistička kašnjenja i poboljšavajući učinkovitost opskrbnih lanaca, posebno u industrijama poput automobilske i proizvodne, koje ovise o pravovremenim isporukama.
Uvođenje eura dodatno je unaprijedilo gospodarsku suradnju eliminirajući valutne rizike i smanjujući transakcijske troškove. Njemačkim tvrtkama sada je lakše i isplativije trgovati i ulagati u Hrvatsku, što je dodatno učvrstilo poslovne veze.
Osim toga, povećana mobilnost poslovnih stručnjaka i turista potaknula je veću interakciju i suradnju, stvarajući prilike za nova partnerstva i investicije. Članstvo u europodručju i integracija u Schengen također su pozicionirali Hrvatsku kao stabilnog i pouzdanog partnera, dodatno povećavajući njezinu privlačnost za njemačke investitore.
Sveukupno, ovi su koraci stvorili jednostavnije i poticajnije okruženje za gospodarske aktivnosti, potičući dublju i dinamičniju suradnju između dviju zemalja. ST
U Šibeniku održan 26.
međunarodni simpozij o kvaliteti
26. međunarodni simpozij o kvaliteti u organizaciji Hrvatskog društva menadžera kvalitete (HDMK) održan je u vremenu od 2. do 4. travnja 2025. godine, u Šibeniku, u hotelu Ivan, hotelske grupacije Amadria Park.
Suorganizatori simpozija bili su: 1) MSEECQI – Middle and South-East European Countries Quality Initiative (Inicijativa za kvalitetu zemalja srednje i jugoistočne Europe); 2) Department of Production Engineering and Safety, Faculty of Management Czestochowa, University of Technology, Czestochowa, Poljska; 3) Sveučilište Sjever, Varaždin – Koprivnica, Hrvatska; 4) University of Žilina, Žilina, Slovačka, 5) Veleučilište u Šibeniku; 6) Međimursko veleučilište Čakovec, Hrvatska, 7) Veleučilište Hrvatsko Zagorje u Krapini; 8) Hrvatska gospodarska komora; 9) Hrvatski zavod za norme i 10) Institut za poslovnu izvrsnost.
Simpozij je održan pod radnim nazivom: „KVALITETA – JUČER, DANAS, SUTRA“
Na simpoziju je sudjelovalo 210 sudionika i autora iz 20 zemalja svijeta (Belgije, Bosne i Hercegovine, Crne Gore, Češke, Finske, Indije, Kanade, Mađarske, Njemačke, Poljske, Sjeverne Makedonije, Slovačke, Slovenije, Srbije, Španjolske, Švicarske, Tajlanda, Turske, Ujedinjenog Kraljevstva i Hrvatske.
2.4.2025. (srijeda): Prvog dana simpozija, 2.4.2025. godine, održana je studentska sekcija, na kojoj su prezentirani student-
ski radovi, prihvaćeni za izlaganje na simpoziju. Studentsku sekciju otvorio je predsjednik HDMK izv. prof. dr. sc. Miroslav Drljača. Potom se nazočnim studentima i ostalima obratila prof. dr. sc. Renata Novakova iz Slovačke, predstavnica Slovačkog društva za kvalitetu, s informacijama o projektu međunarodne nagrade za najbolji studentski rad iz područja sustava upravljanja i rekla da su osnivači i sudionici te Nagrade: Slovačko društvo za kvalitetu, Češko društvo za kvalitetu, Izraelsko društvo za kvalitetu, Portugalsko društvo za kvalitetu i Hrvatsko društvo menadžera kvalitete, a očekuje se pristupanje još nekoliko društava za kvalitetu
iz nekoliko zemalja. Ova međunarodna Nagrada osmišljena je prema modelu Nagrade dr. sc. Josip Čiček, koju je prije sedam godina pokrenulo HDMK.
Nakon studentskih izlaganja, održan je prvi panel pod nazivom: „Kompetentnost i položaj voditelja osiguranja i upravljanja kvalitetom u sektoru visokog obrazovanja i znanosti u okviru Zakona o visokom obrazovanju i znanstvenoj djelatnosti.“ Moderator panela bio je prof. dr. sc. Krešimir Buntak, sa Sveučilišta Sjever, Varaždin – Koprivnica. Uvodničarka panela bila je dr. sc. Danijela Horvatek Tomić, ravnateljica Agencije za znanost i visoko obrazovanje Panelistice su bile: dr. sc. Vesna Dodiković – Jurković, dr. sc. Josipa Dragičević, izvr. prof. dr. sc. Verica Budimir i Silvija Grgić.
Nakon panela održana je promocija dviju knjiga. Najprije je održana promocija knjige autora Willy Vandenbrande, člana IAQ – International Academy for Quality (Međunarodne akademije za kvalitetu) i ASQ – American Society for Quality (Američkog društva za kvalitetu) iz Belgije, pod naslovom „Reflections on Quality in 10 ½ Columns“ (Razmišljanja o kvaliteti u 10 i pol kolumni). Promotor knjige bio je izv. prof. dr. sc. Miroslav Drljača. Potom je održana promocija i druge knjige autorice doc. dr. sc. Cvetanke Velkoske, s International Vision University iz Gostivara, Sjeverna Makedonija, pod naslovom: „Quality Management“ (Upravljanje kvalitetom). Promotor knjige
bio je izv. prof. dr. sc. Miroslav Drljača. Na početku promocije, nazočnima se obratio dekan Faculty of Engineering and Architecture, International Vision University, Gostivar, Sjeverna Makedonija, prof. dr. sc. Aybeyan Selim, koji je u kraćem izlaganju upoznao nazočne s International Vision University, Gostivar, Sjeverna Makedonija.
Nakon promocije knjiga sudionici simpozija družili su se uz prigodni „koktel dobrodošlice“.
3.4.2025. (četvrtak):
Drugog dana simpozija 3.4.2025. godine, održana je ceremonija otvaranja simpozija. Protokol otvaranja vodila je izv. prof. dr. sc. Ivana Martinčević, sa Sveučilišta Sjever, Varaždin – Koprivnica. Na početku ceremonije otvaranja sudionicima se prigodnim riječima obratio predsjednik HDMK, izv. prof. dr. sc. Miroslav Drljača, član Europske organizacije za kvalitetu, Američkog društva za kvalitetu i Međunarodne akademije za kvalitetu.
Organizator je okupio stručnjake za kvalitetu i menadžere velikih hrvatskih kompanija iz područja proizvodnje, pružanja usluga (državnog i privatnog sektora), tijela javne uprave i akademske zajednice. U okviru ceremonije otvaranja simpozija, po šesti put dodijeljena je i „Nagrada dr. sc. Josip Čiček“ za najbolji studentski rad iz područja sustava upravljanja. Drugu nagradu dobila je studentica Sveučilišta Sjever, Varaždin – Koprivnica, Klaudija Ozimec, za
CROATIAN QUALITY MANAGERS SOCIETY
rad pod naslovom: „Metode procjene pouzdanosti ljudskog potencijala u organizaciji.“ Mentor na radu bio je prof. dr. sc. Krešimir Buntak. Dvije ravnopravne prve nagrade dobili su: 1) student Građevinskog i arhitektonskog fakulteta Sveučilišta Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku, Antun Filipov, za rad pod naslovom „Analiza povezanosti ishoda učenja u području upravljanja kvalitetom sa zahtjevima tržišta rada.“ Mentorica na radu bila je prof. dr. sc. Zlata Dolaček Alduk. 2) studentica Sveučilišta Sjever, Varaždin – Koprivnica, Jelena Pletikapa, za rad pod naslovom „ISO 20400 i zelena javna nabava: Standardizacija održive nabave“. Mentor na radu bio je prof. dr. sc. Krešimir Buntak. Dobitnicima su uručene plakete i diplome te Odluka Upravnog odbora HDMK o rezultatima Natječaja za Nagradu dr. sc. Josip Čiček za 2024/25. godinu.
Nagrade studentima uručili su predsjednik HDMK, izv. prof. dr. sc. Miroslav Drljača i dr. sc. Mato Arlović, potpredsjednik Ustavnog suda Republike Hrvatske.
Visoki pokrovitelj simpozija bio je predsjednik Republike Hrvatske Zoran Milanović, koji je Predsjedniku HDMK uputio pismo koje je pročitano na ceremoniji otvaranja. Ostali pokrovitelji simpozija su: Ministarstvo gospodarstva RH, Hrvatski zavod za norme, Državni zavod za mjeriteljstvo, Hrvatska akreditacijska agencija, Hrvatski poslovni savjet za održivi razvoj, Šibensko-kninska županija, Hrvatski izvoznici, Hrvatska komora medicinskih sestara, Poslijediplomski specijalistički studij Upravljanje kvalitetom Ekonomskog fakulteta Sveučilišta u Zagrebu, Zaklada Hrvatske nagrade za kvalitetu. Sponzori i donatori simpozija bili su: FINA – Financijska agencija, PLINACRO iz Zagreba, TUV NORD Adriatic iz Zagreba, Lola Ribar iz Karlovca, Gradska plinara Za -
10 000 ZAGREB, Radoslava Cimermana 36 a Tel.: +385 1 6556 233; Fax.: +385 1 6594 849 26. međunarodni simpozij o kvaliteti održan u Šibeniku, Hrvatska, 2 . – 4. travnja 2025. godine
greb, iz Zagreba, Turistička zajednica grada Šibenika, IDOP-Institut za društveno odgovorno poslovanje, iz Zagreba, Zračna luka Zagreb d.o.o., JANAF, hrvatski naftovod, Međunarodna zračna luka Zagreb d.d., BDO Savjetovanje iz Zagreba, Sveučilište Sjever, Varaždin – Koprivnica, HERMAN PROJEKT, Ićići, NEKRETNINE d.o.o., Rijeka, doc. dr. sc. Robert Maršanić, Oskar Edukos – Ustanova za certificiranje osoblje, Zagreb i Oskar, Centra za razvoj i kvalitetu iz Zagreba.
Medijski pokrovitelji simpozija bili su: Poslovni savjetnik iz Zagreba, Poslovni dnevnik iz Zagreba, časopis Suvremena trgovina i portal Suvremena.hr, Časopis Kvalitet i izvrsnost iz Beograda, Portal Kvalitet iz Beograda, PoslovniFM radio, Znanstveni časopis Production Engineering Archives iz Poljske, Obrazovanje za poduzetništvo. Predsjednik HDMK izv. prof. dr. sc. Miroslav Drljača, u svojem obraćanju svima se zahvalio na potpori.
Predstavnici suorganizatora i pokrovitelja prigodnim su riječima pozdravili skup: prof. dr. sc. Krešimir Buntak, u ime suorganizatora Sveučilišta Sjever; Nenad Sikirica, dekan Veleučilišta Hrvatskog Zagorja u Krapini, u ime svog Veleučilišta i Međimurskog veleučilišta u Čakovcu; dr. sc. Ivana Kardum Goleš, prodekanica za znanstveni rad i međunarodnu suradnju, u ime suorganizatora Veleučilišta u Šibeniku; Josip Lača, predsjednik Županijske komore Šibenik, u ime Hrvatske gospodarske komore; Igor Božičević, ravnatelj, u ime Hrvatskog zavoda za norme; prof. dr. sc. Danijela Horvatek Tomić, ravnateljica, u ime Agencije za znanost i visoko obrazovanje RH; prof. dr. sc. Tomislav Baković, u ime Poslijediplomskog stručnog studija Upravljanje kvalitetom Ekonomskog fakulteta Sveučilišta u Zagrebu i znanstvenog časopisa Poslovna izvrsnost; Evica Milić, u ime Fondacije za kulturu kvaliteta i izvrsnost iz Beograda i časopisa Kvalitet i izvrsnost iz
Beograda, kojeg je glavna urednica; Juhani Anttila, iz Finske, član IAQ – International Academy for Quality i ISO komiteta TC 176 od njegova osnutka; mr. sc. Mirela Zečević, ravnateljica Hrvatske akreditacijske agencije; Brankica Novosel, ravnateljica Državnog zavoda za mjeriteljstvo i dr. sc. Mato Arlović, potpredsjednik Ustavnog suda RH. Nakon ceremonije otvaranja simpozija rad je nastavljen izlaganjima pozvanih predavača, uz simultano prevođenje s hrvatskog na engleski i engleskog na hrvatski jezik. Prezentirano je osam radova, koje su prezentirali: Mark Schuessler, Canada, član ISO TC176 komiteta; Natalia Ortiz de Zárate, iz Španjolske, članica ISO TC228 komiteta; Dr. Frank Herdmann, iz Njemačke, član ISO TC292 komiteta; Willy Vandenbrande, iz Belgija, član IAQ – International Academy for Quality i ASQ – American Society for Quality; dr. sc. Mato Arlović, potpredsjednik Ustavnog suda RH; Juhani Anttila, iz Finske, član IAQ – International Academy for Quality i član ISO TC176 komiteta od njegova osnutka; izv. prof. dr. sc. Miroslav Drljača, član EOQ – European Organization for Quality, član IAQ – International Academy for Quality i ASQ – American Society for Quality i predsjednik HDMK; prof. dr. sc. Aybeyan Selim i doc. dr. sc. Cvetanka Velkoska, s International Vision University iz Gostivara, Sjeverna Makedonija.
Nakon prezentacije radova održana je promocija knjige pod naslovom: „Statistički alati i metode u sustavima upravljanja“, autora dr. sc. Matije Kovačića, prof. dr. sc. Krešimira Buntaka i dr. sc. Maje Kovačić. Recenzenti knjige su dr. sc. Antun Benčić i izv. prof. dr. sc. Miroslav Drljača. Promotor knjige bio je dr. sc. Antun Benčić.
Nakon radnog dijela, sudionici simpozija otišli su na izlet s tri autobusa, u etno selo Etnoland Dalmati, u Pakovo Selo, u zaleđe Šibenika, gdje su se upoznali s tradicionalnim načinom života, kao i odnosi -
ma u obitelji te običajima u tom dijelu Dalmacije u prošlosti, uz degustaciju domaćih specijaliteta poput pršuta, sira, maslinova ulja te uz domaće vino. Po povratku s izleta, nakon kraćeg odmora, organizirana je zajednička večera, a nakon večere, druženje je nastavljeno u noćnom klubu, uz glazbeni sastav Grupa START iz Šibenika.
4.4.2025. (petak):
Trećeg dana simpozija 4.4.2025. godine, simpozij je nastavio rad prezentacijama radova, paralelno u tri sekcije. Pored izlaganja radova, održan je još jedan panel, pod naslovom „Održivost poslovanja i ESG izvještavanje.“ Moderatorica je bila mr. sc. Gabrijela Abramović, MBA, iz Međunarodne zračne luke Zagreb d.o.o. Uvodničarka je bila izv. prof. dr. sc. Ivana Martinčević, sa Sveučilišta Sjever, Varaždin –Koprivnica. Panelistice su bile: dr. sc. Nikolina Markota Vukić; Sanja Ančić Ćurković, mag pharm, MBA; dr. sc. Bojana Ormuž Pavić i Anica Petričević.
Na kraju simpozija predsjednik Organizacijskog odbora 26. međunarodnog simpozija o kvaliteti prof. dr. sc. Krešimir Buntak, zahvalio je svim sudionicima simpozija na sudjelovanju, suorganizatorima, visokom pokrovitelju predsjedniku Republike Hrvatske Zoranu Milanoviću, ostalim pokroviteljima, medijskim pokroviteljima, sponzorima i donatorima. Zahvalio je studentima i njihovim profesorima, prevoditeljicama, tehničarima, kao i osoblju hotela Ivan, u sastavu grupe Amadria Park Hoteli Solaris na gostoprimstvu i profesionalnom odnosu. Najavio je objavljivanje Zbornika radova 26. simpozija tijekom 2025. godine. Također je najavio idući 27. međunarodni simpozij o kvaliteti, iduće 2026. godine, u istom terminu, u nekom od prelijepih gradova Hrvatske.
pripremio: izv. prof. dr. sc. Miroslav Drljača
i očekivanja
Lojalnost potrošača i kako
se
stječe
Učinkovite strategije lojalnosti
Ante Gavranović, novinar i publicist ante.gavranovic01@gmail.com
Vjernost kupaca oduvijek je bila ključna za uspjeh svakog poslovanja. Međutim, u današnjem digitalnom dobu, gdje je konkurencija samo jedan klik udaljena, održavanje lojalnosti postaje sve složeniji izazov. U tim uvjetima sve je važnije (i složenije) stjecati lojalnost, ali i puno lakše gubiti lojalnost potrošača. Zašto je lojalnost važna i gdje se i zašto gubi? Inače, koncept kartica vjernosti razvijen je kao odgovor na potrebu maloprodaje i uslužnih sektora da zadrže kupce i potaknu ih na ponovnu kupovinu.
Nokia – Od vodećeg brenda do gubitka lojalnosti
Nokia je odličan primjer kako se lojalnost potrošača može izgraditi, ali i izgubiti, ako se brend ne prilagođava tržištu i potrebama korisnika.
Kako je Nokia stekla lojalnost potrošača:
1. Pouzdanost i trajnost – Njihovi mobiteli (posebno modeli poput 3310) bili su poznati po „neuništivosti“. Ljudi su vjerovali da kupuju nešto što će dugo trajati.
2. Jednostavnost korištenja – Lako su se koristili, imali su intuitivna sučelja i jasne funkcije.
3. Široka dostupnost – Nokia je bila globalno prisutna, nudila je uređaje za sve cjenovne razrede.
4. Inovacije u ranim fazama – U svoje vrijeme, Nokia je nudila vrhunske inovacije poput kamerâ, razmjene poruka, igrica (npr. legendarna „Zmija“).
Kako je Nokia izgubila lojalnost:
1. Zaostajanje za konkurencijom – Nokia je zanemarila pametne telefone kad su Apple i Samsung počeli osvajati tržište s iOS-om i Androidom. Nokia je kasno reagirala i ostala na starom softveru (Symbian), koji više nije bio konkurentan.
2. Loši strateški potezi – Umjesto da prijeđe na Android (koji je postao globalni standard), Nokia se odlučila za partnerstvo s Microsoftom i Windows Phone sustavom, koji je bio loše prihvaćen.
3. Nedostatak ekosustava i aplikacija – Korisnici su željeli pristup aplikacijama poput Instagrama, WhatsAppa, YouTubea… a Nokia to nije mogla ponuditi u istoj mjeri kao konkurencija.
4. Neprepoznavanje korisničkih potreba – Korisnici su željeli velike ekrane, brže performanse, bolje kamere… Nokia je predugo nudila klasične modele i prespavala promjene.
Pouka iz primjera Nokie:
• Lojalnost potrošača nije zauvijek zajamčena – čak i najjači brend može izgubiti svoju bazu ako ne sluša korisnike i ne prati tehnološke promjene.
• Brendovi moraju biti spremni na prilagodbu i ulagati u inovaciju, ali i održavati kontakt s korisnicima i njihovim očekivanjima.
Kupci danas imaju pristup ogromnoj količini informacija i mogu lako usporediti proizvode i usluge različitih brendova, što ih čini manje vezanim za jedan brend. Osim toga, očekivanja potrošača su veća nego ikada – očekuju besprijekorno korisničko iskustvo, personalizaciju i društvenu odgovornost od brendova. U ovom članku istražujemo razloge smanjenja vjernosti kupaca prema brendovima, što je danas kupcima najvažnije i kako brendovi mogu smanjiti odlazak kupaca kroz efikasne strategije lojalnosti. Lojalnost potrošača je ključna za dugoročan uspjeh svakog poslovanja. Stjecanje i gubitak lojalnosti ovisi o više faktora koji se tiču kvalitete proizvoda, korisničkog iskustva, vrijednosti koju brend pruža te emocionalne povezanosti s potrošačem.
U svijetu gdje su kupci sve zahtjevniji i imaju neograničen izbor, zadržavanje njihove lojalnosti postaje sve veći izazov za brendove. Razumijevanje potreba i očekivanja modernih kupaca, pružanje izvanrednog korisničkog iskustva, personalizacija i uvođenje programa lojalnosti ključni su koraci ka izgradnji trajne vjernosti.
Smanjenje vjernosti
Prema istraživanju koje je provela kompanija McKinsey, više od 75% potrošača promijenilo je svoje kupovne navike tokom pandemije COVID-19, što je rezultiralo smanjenjem lojalnosti prema mnogim brendovima. Razlozi za to su mnogobrojni, ali najznačajniji su:
1. Pristupačnost informacija: Kupci sada mogu lako istražiti
i usporediti proizvode i usluge, što ih čini manje vezanim za jedan brend;
2. Veća očekivanja: Moderni potrošači očekuju visoke standarde usluge, personalizaciju i dosljednost u kvaliteti, a jedno loše iskustvo može ih navesti da prijeđu konkurenciji;
3. Promjne u potrošačkim navikama: Pandemija je ubrzala prelazak na online kupovinu, a mnogi kupci su prvi put iskušali nove brendove tokom lockdowna.
Što je danas kupcima važno?
Razumijevanje što današnji kupci traže ključ je za izgradnju lojalnosti. Prema istraživanju kompanije PwC, kupcima su najvažniji sljedeći faktori:
1. Cijena i vrijednost: Iako cijena igra veliku ulogu, kupci su spremni platiti više za proizvode i usluge koji nude dodatnu vrijednost;
2. Korisničko iskustvo: 73% kupaca smatra da je korisničko iskustvo važnije od cijene i proizvoda;
3. Personalizacija: Kupci očekuju personalizirane ponude i komunikaciju, što povećava vjerojatnost da ostanu lojalni brendu;
4. Društvena odgovornost: Sve više potrošača podržava brendove koji pokazuju društvenu odgovornost i održivost.
Kako smanjiti odlazak kupaca?
Kako bi smanjili odlazak kupaca i povećali njihovu lojalnost, brendovi moraju poduzeti nekoliko ključnih koraka:
1. Mjerenje i analiza churn rate-a: Churn rate ili stopa odlaska kupaca predstavlja postotak kupaca koji prestanu koristiti uslugu ili proizvod u određenom vremenskom razdoblju. Razumijevanje ove metrike ključno je za identifikaciju problema i implementaciju poboljšanja. Kompanije bi trebale redovno pratiti ovu metriku i analizirati razloge zbog kojih kupci odlaze – ističu u Ecommerce Magazinu;
2. Pružanje izuzetne korisničke podrške: Brza i učinkovita korisnička podrška može biti presudna. Prema istraživanju HubSpot-a, 93% kupaca će vjerojatno ponoviti kupovinu kod kompanija koje nude odličnu korisničku podršku;
3. Personalizacija i prilagođene ponude: Kupci očekuju personalizirane ponude i komunikaciju. Koristeći podatke o kupcima, brendovi mogu kreirati prilagođene kampanje, koje odgovaraju specifičnim potrebama i preferencijama kupaca;
4. Programi lojalnosti: Uvođenje programa lojalnosti, koji nagrađuju kupce za njihove ponovne kupovine, može značajno povećati lojalnost. Prema istraži -
vanju Bond Brand Loyalty, 79% potrošača kaže da su programi lojalnosti motivirali njihovu posvećenost određenom brendu;
5. Pravovremeni povratak informacija: Kompanije trebaju aktivno tražiti povratne informacije od kupaca i brzo reagirati na njihove sugestije i pritužbe. Time se pokazuje da brend brine o zadovoljstvu kupaca, što može indirektno povećati njihovu lojalnost.
Kako se stječe lojalnost potrošača?
Praksa, iskustvo i sve složenija istraživanja ponašanja potrošača „iznijedrila“ su nekoliko važnih segmemata koji utječu na lojalnost potrošača:
1. Kvalitetan proizvod ili usluga. Ako proizvod ili usluga dosljedno ispunjava ili nadmašuje očekivanja, korisnik je zadovoljan i spremniji se vraćati.
2. Izvrsna korisnička podrška: Brza, ljubazna i učinkovita podrška gradi povjerenje i osjećaj sigurnosti kod potrošača.
3. Dosljedna komunikacija i brend identitet. Prepoznatljiv ton, vizualni identitet i poruke koje potrošači razumiju i s kojima se mogu poistovjetiti.
4. Nagrađivanje lojalnosti. Programi vjernosti, popusti, ekskluzivne ponude i zahvalnice korisnicima mogu potaknuti ponovnu kupnju.
5. Personalizacija. Kada se korisnik osjeća kao da je ponuda prilagođena baš njemu (preporuke, personalizirani e-mailovi), jača emocionalna povezanost s brendom.
Zašto je lojalnost važna?
• Manji troškovi – Privlačenje novog kupca je često mnogo skuplje nego zadržavanje postojećeg.
• Povećana vrijednost kupca –Lojalni kupci troše više i češće.
• Pozitivna promocija – Zadovoljan korisnik često dijeli svoja pozitivna iskustva s drugima (usmena predaja).
• Otpornost na konkurenciju – Lojalni kupci rjeđe prelaze konkurenciji čak i ako su cijene niže.
Gdje i zašto se lojalnost gubi?
1. Loše korisničko iskustvo. Kašnjenja, loša podrška, nepristojno osoblje ili komplicirani procesi kupovine lako mogu otjerati korisnike.
2. Nekonzistentna kvaliteta proizvoda/usluge. Ako korisnik doživi negativno iznenađenje u kvaliteti, povjerenje se lako naruši.
3. Zanemarivanje korisnika nakon kupovine. Ako se ne njeguje odnos s korisnikom nakon što je kupovina izvršena, lako se zaboravlja na brend.
4. Nedostatak inovacije. Ako konkurencija nudi nešto novo ili bolje, a brend ostane stati -
čan, lojalnost se može preusmjeriti.
5. Negativan imidž ili kriza povjerenja. Loš PR, neetično poslovanje ili afere mogu izazvati masovni gubitak lojalnosti.
Brendovi koji se uspješno prilagode ovim promjenama ne samo da će zadržati svoje kupce, već će i privući nove, što će doprinijeti njihovom dugoročnom poslovnom uspjehu.
Kartice vjernosti
Što je konkurencija u kategoriji veća, to je ponuda kartica vjernosti također veća. Prednost za kupce je što mogu uštedjeti ili dobiti besplatne proizvode ili usluge, pa su programi vjernosti često poticaj za češće kupovine.
„Karticu za bodove?“, jedno je od pitanja bez kojih danas gotovo pa i ne možete izaći iz trgovine. Nebitno je kupujete li hranu, kozmetiku ili odjeću, gotovo da nema gdje vam ne nude programe vjernosti. Pa čak i ako vam ne donesu ništa, ne škodi ako ih imate pa su tom logikom loyalty programi postali masovno rašireni. Loyalty programi u Hrvatskoj imaju milijune korisnika, no, glavno pitanje je što od svega imaju kupci, a što trgovci?
Pojednostavljeni odgovor na ovo pitanje je da svi imaju ponešto. Prvenstveno, ovi programi služe tome da trgovci svojim kupcima daju način nagrađivanja njihove vjernosti.
No, treba imati na umu i da ovi programi mogu dovesti do povećanja zadržavanja kupaca do 20 po -
sto, prema studiji McKinsey & Company, što dovodi do povećanja prihoda i profitabilnosti kompanija. Osnovna ideja njihovog postojanja je da kupci tako mogu ostvariti razne pogodnosti poput popusta, bodova koji se mogu zamijeniti za nagrade ili besplatne proizvode ili usluge te pristup posebnim ponudama.
Prednosti i mane kartica za kupce
Mogućnost uštede najveći su benefiti loyalty programa za svakog kupca. Najveća prednost loyalty kartica je mogućnost stjecanja nagrada, popusta, bodova ili ekskluzivnih ponuda za kupce. S vremenom, korisnici mogu ostvariti značajne uštede ili besplatne proizvode ili usluge.
No, velika je mana što bodovi često imaju rok trajanja, pa se potrošači osjećaju da ih se prisiljava na prekomjernu potrošnju ili smatraju vrijednost nagrada preniskom. Pritužbe se najčešće odnose na činjenicu da je potrebno puno vremena i novca da se skupi dovoljno bodova za stvarnu nagradu, zbog čega mnogi korisnici smatraju da nagrade nisu dovoljno isplative.
Svaka situacija koja za rezultat ima osjećaj potrošača da je iskorišten ili nasamaren može rezultirati revoltom prema dotičnom trgovcu.
Što trgovci imaju od loyalty kartica?
Nekoliko je razloga zašto su kartice isplative trgovinama. Programi vjernosti često su poticaj za češće kupovine baš u određenoj prodavaonici ili lancu.
Brojne trgovine ili davatelji usluga tako osiguravaju da ćete se vratiti upravo njima, a ne konkurentima. Učinkovit program vjernosti zadržava postojeće kupce, povećava dobit te stvara jaču vezu između kompanija i kupaca. ST
Revolucija umjetne inteligencije u maloprodaji: kako tehnologija mijenja pravila igre
Branislav Peleš, direktor maloprodaje, Aroma global 3 d.o.o.
Stručni članak UDK: 004.8:658.87
Sažetak
Umjetna inteligencija (u daljnjem tekstu UI) brzo transformira različite dijelove naših života, utječe na način na koji komuniciramo, pristupamo informacijama, radimo i donosimo odluke (Sharma, 2024). Dvije ključne riječi u ranije navedenom citatu su „brza transformacija“. Maloprodaja kao jedan od generatora ekonomskog razvoja mora se brzo transformirati kako bi bila u koraku s revolucijom kojoj svjedočimo. Tema ovog rada je umjetna inteligencija u maloprodaji, točnije, kako ista optimizira poslovne procese, primjeri vodećih tvrtki koje kori -
ste umjetnu inteligenciju, te koji su trendovi i budućnost umjetne inteligencije. Izvori podataka bile su mrežne stranice i analize McKinsey, Deloitte, ujedno mrežne stranice maloprodavača (Wallmart, Amazon, Tesco), kao i objavljeni znanstveni i stručni radovi. Ukratko, zaključak je kako umjetna inteligencija ne mijenja samo pravila, ona postaje ključni segment, temelj na kojem se gradi uspješna i održiva maloprodaja.
Maloprodajni sektor prolazi kroz značajnu transformaciju, a razlog je promjena kupovnih navika i prelaska fokusa s fizičkih trgovina na online kupovinu. To je dovelo do zatvaranja nekih trgovina i prilagodbe opskrbnih lanaca. Kako bi ostala konkurentna, maloprodaja ulaže u tehnologije poput umjetne inteligencije, robotike, automatizacije logistike, analitike podataka i samouslužnih rješenja s ciljem boljeg prilagođavanja potrebama potrošača i tržišnim promjenama (Infosys). Umjetna inteligencija postaje nezamjenjiv alat u modernoj
maloprodaji. S jedne strane maloprodaji omogućava optimizaciju lanca opskrbe i logistike, analize plaćanja, dinamično određivanje cijena i ciljane promocije, optimiziranje razine zaliha, upravljanje odnosima s potrošačima, a s druge strane maloprodaja s pomoću umjetne inteligencije potrošačima omogućava personalizirane preporuke proizvoda, virtualna isprobavanja, inteligentnu pretragu proizvoda, poboljšano iskustvo s vizualnim pretraživanjem proizvoda itd. Na osnovu navedenog nameću se sljedeća pitanja na koja će ovaj rad odgovoriti:
1. Kako umjetna inteligencija optimizira poslovne procese u maloprodaji, uključujući procese u logistici, lojalnosti i smanjenju otpada?
2. Koji su trendovi i budućnost umjetne inteligencije u maloprodaji?
Umjetna inteligencija i njezin razvoj u kontekstu maloprodaje
UI je tehnologija koja omogućuje računalima i strojevima simulaciju ljudskog učenja, razumijevanja, rješavanja problema, donošenja odluka, kreativnosti i autonomije (Stryker i Kavakoglu, 2024).
UI započela je razvoj 1940-ih s McCullochovim i Pittsovim neuronskim mrežama. Turingov članak iz
1950. postavio je temelje za umjetnu inteligenciju, a prvi programi umjetne inteligencije, kao što je „Logical Theorist“ (1956), označili su početak praktične primjene. Tvorac pojma „umjetna inteligencija“ je John McCarthy. Ekspertni sustavi 1980-ih omogućili su komercijalnu primjenu, dok je napredak u strojnom učenju i dubokim neuronskim mrežama u 1990-ima i 2000-ima doveo do snažnijih UI aplikacija.
Početak primjene UI u maloprodaji bilježi svoj početak krajem 20. i početkom 21. stoljeća, kada su trgovci počeli koristiti tehnologije poput preporučenih sustava i analize podataka s pomoću koji su poboljšali korisničko iskustvo i optimizirali procese. Među prvim tvrtkama koje su implementirale UI u maloprodaji bile su velike online platforme poput Amazona i eBaya, koje su koristile algoritme za preporuku proizvoda na temelju ponašanja korisnika. Nakon ovih pionira, mnogi drugi trgovci su počeli koristiti UI tehnologije. Primjerice, Walmart je implementirao UI za optimizaciju lanca opskrbe i poboljšanje korisničkog iskustva, dok je H&M koristio UI za predviđanje potražnje za sezonskim kolekcijama, čime je povezao proizvodnju s očekivanim trendovima i izbjegao prekomjernu zalihu proizvoda koji se nisu prodali. Navedeni čimbenici bili su ujedno i ključni za pokretanje umjetne inteligencije u maloprodaji.
Menadžeri danas sve više koriste inovativne tehnologije kako bi unaprijedili donošenje odluka i poboljšali poslovne procese. Umjetna inteligencija pritom igra važnu ulogu, posebno u maloprodaji, gdje pomaže da se bolje razumiju potrebe potrošača, uspostavi personalizirana komunikacija i pruže kvalitetne usluge. U današnjim uvjetima, takvi ciljevi mogu se kvalitetno ostvariti uz podršku digitalnih tehnologija (Mykytenko i Rzaieva,2024).
Kako umjetna inteligencija već optimizira poslovne procese
Umjetna inteligencija postala je sila i pokretačka snaga koja mijena različite industrije, a njezin utjecaj nije zaobišao niti procese u maloprodaji. Njen trag je prodoran i utjecajan. Maloprodajno okruženje kroz svoju dinamičnost i kontinuiranu promjenu, prihvaća tehnologije UI kako bi prvenstveno poboljšao efikasnost, optimizirao poslovanje i unaprijedio korisničko iskustvo (Willson i dr., 2024). Umjetne inteligencije u maloprodajnim procesima unatrag nekoliko godina prolazi kroz dramatične promjene. Taj proces transformacije, gdje je UI započela svoj put od alata za različite analite podataka i pomoći pri donošenju odluka, do sustava koji samostalno donosi odluke. U ovom trenutku UI već izvršava zadatke, poput prilagođavanja cijena, upravlja zalihama, pomaže u predviđanju poremećaja (u opskrbnom lancu) prije nego što se dogode (Giambattista, 2025). Maloprodaji sektor umjetnu inteligenciju trenutačno koristi za (Cummings, 2025):
– predviđanje potražnje – dubinski analizira povijesne podatke (prodaja, trendovi), predviđa buduću potražnju za proizvodima, pomaže pri optimiziranju zaliha, te smanjuje otpad,
– upravljanje zalihama – omogućuje praćenje zaliha u stvarnom
vremenu, automatizira i smanjuje rizik od nedostatka robe ili prekomjernih zaliha,
– Merchandising (izlaganje i upravljanje proizvodima) - omogućujući strateški odabir i pozicioniranje proizvoda. Analizom potrošača optimizira zalihe i osigurava dostupnost proizvoda,
– upravljanje opskrbnim lancem
– optimizacija cijena – omogućuje određivanje cijena prema: potražnji, cijenama konkurencije, ponašanju potrošača, uvjetima na tržištu itd. Kontinuirano analizira prodaju, razinu zaliha i tržišne trendove, te time automatski prilagođava cijene. Pored navedenog obavlja i složenije zadatke, kao što su zaštita marže, personaliziranje cijena za različite grupe potrošača itd.
– Chatbotovi za korisničku podršku – UI pruža potrošačima trenutačnu pomoć, poboljšava korisničko iskustvo, dok trgovcima smanjuje povrate.
– prevencija gubitaka i krađa – UI analizira sumnjiva ponašanja u prodavaonicama, sprječava krađe.
Primjeri vodećih maloprodajnih tvrtki koje koriste umjetnu inteligenciju UI drastično mijenja način poslovanja velikih maloprodajnih lanaca namirnica diljem svijeta. U daljnjem dijelu teksta navest će se dva istaknuta primjera, Walmart i Tesco. Globalni lideri koji pokazuju kako uspješno implementirati UI u svakodnevno poslovanje, kroz upravljanje zalihama do poboljšanja korisničkog iskustva.
Walmart: Predvodnik AI inovacija u maloprodaji namirnica
Walmart, američki maloprodajni div, sustavno ulaže u razvoj i im -
plementaciju umjetne inteligencije kroz cijeli lanac vrijednosti.
Inovativno upravljanje otpadom hrane
Walmart je razvio sofisticirani sustav za upravljanje otpadom hrane temeljen na umjetnoj inteligenciji koji značajno smanjuje količinu otpisane hrane. Algoritmi svakodnevno analiziraju stanje zaliha i datume isteka proizvoda te automatski označavaju artikle kojima se bliži rok trajanja. Sustav predlaže optimalne akcije za svaki proizvod: sniženje cijene, preusmjeravanje u druge trgovine ili doni -
ranje hrane lokalnim ustanovama koje takvu hranu prihvaćaju (Kirti, 2024). Posebna razvijena aplikacija za zaposlenike prikazuje koje proizvode treba označiti za sniženje i u kojem postotku (Berthiaume, 2024). Ovaj sustav UI također može identificirati odjevne predmete koji se približavaju kraju sezone i preporučiti aktivnosti koje će pomoći izbjeći njihovo bacanje (Berthiaume, 2024).
„Korištenje alata poput našeg sustava za upravljanje otpadom vođen umjetnom inteligencijom pomaže smanjiti naš ekološki otisak, zahtijevajući manje društvenih resursa i, istovremeno, pomažući
smanjiti naše operativne troškove,“ izjavio je Sravana Karnati, viši potpredsjednik i CTO za Walmart International Technology (Berthiaume, 2024).
Napredna analitika kupaca i personalizacija iskustva
Walmart je razvio vlastitu platformu za analizu podataka o potrošačima i personalizaciju korisničkog iskustva: Tvrtka koristi platformu UI za optimizaciju lanca opskrbe koja analizira podatke iz različitih izvora, uključujući vremenske obrasce, sezonsku potražnju i vrijeme isporuke dobavljača, kako bi predvidjela potražnju i prilagodila dostatnost zaliha (Sheikha, 2024). Ova implementacija je smanjila nestašice zaliha za do 20% i prekomjerne zalihe za do 15% (Sheikha, 2024). Walmartova mobilna aplikacija, temeljena na UI, nudi personalizirane preporuke proizvoda, pojednostavljene procese naplate i jednostavan pristup uslugama poput preuzimanja i dostave namirnica (Sheikha, 2024). Platforma temeljena na UI za preporuke proizvoda povećala je prosječnu vrijednost narudžbe za do 10% i poboljšala ocjene zadovoljstva potrošača za do 20% (Sheikha, 2024). Svaka interakcija s potrošačem, bilo online ili u trgovini, generira podatke koji pomažu isporučiti visoko personalizirana iskustva. Bilo da se pretražuju proizvodi, dodaju nešto u košaricu ili obavlja transakcija — kontinuirano se obrađuju podatci u stvarnom vremenu kako bi se poboljšalo iskustvo kupovine (Madan, 2024).
Robotizacija i automatizacija distribucijskih centara
Walmart ulaže značajna sredstva u automatizaciju distribucijskih centara kako bi optimizirao lanac opskrbe. Tvrtka je predstavila flotu od 19 autonomnih električnih viličara u četiri svoja skladišta, ozna -
čavajući značajan korak naprijed u integraciji robota pokretanih UI-om u industrijskom okruženju (Gray, 2024). Ova implementacija dio je višegodišnjeg sporazuma o kojem pažljivo razmišljaju izvršni direktori, signalizirajući potencijalno šire usvajanje robotiziranih viličara (Cavale i Dastin, 2024). Walmart je 2024. godine najavio otvaranje pet novih visokotehnoloških distribucijskih centara za svježe namirnice. Prvi takav centar u Shafteru, Kalifornija, operativan je od 2021. godine. Novi centri planirani su u Lancasteru (Teksas), Wellfordu (Južna Karolina), Belvidereu (Illinois) i Pilesgroveu (New Jersey). Ovi centri omogućit će udvostručenje kapaciteta skladištenja i obrade u usporedbi s tradicionalnim objektima (Neuffer, 2024).
Tesco i umjetna inteligencija u korisničkom iskustvu
Tesco, najveći britanski maloprodajni lanac, koristi umjetnu inteligenciju kako bi poboljšao korisničko iskustvo i optimizirao svoje poslovanje na inovativan način.
Tesco je unaprijedio svoj program lojalnosti Clubcard kroz implementaciju naprednih algoritama UI,
omogućujući hiper personalizaciju promocija za potrošače. U suradnji s tehnološkom tvrtkom Eagle Eye, Tesco je pokrenuo kampanju „Clubcard Challenges“, u kojoj tri milijuna korisnika može sudjelovati u personaliziranim izazovima (Sensi, 2024; Tesco, 2024). Potrošači dobivaju 20 prilagođenih zadataka, poput potrošnje određene svote na BBQ asortiman ili biljnu hranu, a uspješno završeni izazovi nagrađuju ih dodatnim Clubcard bodovima. Maksimalna nagrada iznosi £50 u bodovima, što se može pretvoriti u £100 kod partnerskih programa (Sensi, 2024; Eagle Eye, 2024). Lizzie Reynolds, direktorica za članstvo i lojalnost Tesco grupe, izjavila je: „Personalizacija nam omogućuje da poboljšamo iskustvo potrošača i učinimo nagrade korisnijima“ (Sensi, 2024; Tesco, 2024).
Napredna personalizacija kroz AI i strojno učenje
Tesco koristi napredne AI tehnologije kako bi unaprijedio razumijevanje i angažiranje svojih potrošača. Tvrtka je osigurala jednogodišnji ugovor, s mogućnošću obnove za još jednu godinu, s Eagle Eye-om za njihovo rješenje Personaliziranih izazova vođeno umjetnom inteligencijom (Raynel, 2024). Programi lojalnosti u maloprodaji dobivaju na velikoj važnosti te trenutačno
Slika 1. Umjetna inteligencija u maloprodaji – tržišni udio 2024. – 2034. (mlrd. dolara) Izvor: Precedence research, 2025. https://www.precedenceresearch.com/artificialintelligence-in-retail-market
praksa i očekivanja
prolaze kroz značajnu transformaciju zahvaljujući razvoju umjetne inteligencije, strojnog učenja i računalstva u oblaku. Uz pomoć tehnologije trgovcima je na raspolaganju kreiranje individualnih ponuda u stvarnom vremenu, time se prelazi iz tradicionalne na pravu prilagođenu ponudu. Jonathan Reeve iz Eagle Eye-a ističe kako kombinacija podataka o potrošačima i proizvodima s UI/SU (strojno učenje) povećava lojalnost i prodaju. Real-time personalizacija postaje novi standard, a potrošači sve više očekuju iskustva prilagođena njihovim navikama i preferencijama (Watson, 2024).
Očekivani trendovi i budućnost primjene umjetne inteligencije
Tehnologija se sve brže mijenja, nadograđuje, stoga treba biti oprezan u predviđanjima trendova i budućnosti primjene umjetne inteligencije u poslovanju maloprodajnih trgovaca. Ono što je danas hit za nekoliko će mjeseci zamijeniti naprednija tehnologija. Viswanathan (2024.) navodi kako budućnost umjetne inteligencije i maloprodaje ide u nekoliko smjerova:
1. održavanje dosljednog višekanalnog iskustva kupovine, pri tome uzimajući u obzir integraciju fizičke trgovine, online platforme i mobilne aplikacije;
2. umjetna inteligencija i održivost u maloprodaji – pomoć trgovci -
ma u smanjenju otpada, optimiziranje u korištenju resursa, te unaprjeđenje ekoloških učinaka na operacije;
3. razvoj iskustva u fizičkim trgovinama – pametna ogledala, interaktivni kiosci.
Globalno tržište umjetne inteligencije u maloprodaji procijenjeno je na 14,03 milijarde USD u 2025. godini, a predviđa se da će dosegnuti oko 62,64 milijarde USD do 2034. godine, uz ubrzani godišnji rast (engl. Compound Annual Growth Rate - CAGR) od 18,14% u razdoblju od 2025. do 2034. godine. Tržište umjetne inteligencije u maloprodaji u Sjevernoj Americi premašilo je vrijednost od 4,73 milijarde USD u 2024. godini i širi se po godišnjoj stopi rasta (CAGR) od 18,16% tijekom razdoblja predviđanja (Slika. 1) (Precedence research, 2025).
Censuswide, neovisna agencija za istraživanje tržišta, u ime Everseena provodi istraživanje 2025. godine na uzorku od 1.002 američka potrošača i 200 menadžera. Istraživanjem dolaze do sljedećih pokazatelja (Everseen, 2025):
1. 98% trgovaca planira potpunu implementaciju sustava UI u sljedeće tri godine,
2. 65% potrošača vjeruje da UI čini kupovinu praktičnijom,
3. 60% trgovaca već koristi UI za sprječavanje krađa,
4. 74% potrošača naglašava važnost transparentnosti kada je UI u upotrebi.
Zaključak
Ovaj rad odgovorio je uspješno na dva postavljena pitanja u uvodnom dijelu. Iz primjera dva maloprodajna diva Walmart i Tesco, potkrijepljeno je primjerima iz prakse kako se umjetna inteligencija koristi u automatizaciji logistike, poboljšanju lojalnosti potrošača, te u smanjenju otpada. Smanjenje otpada u prodavaonicama je kompleksan posao, koji je do sada bio baziran u većoj mjeri na sposobnosti djelatnika i uočavanju mogućih gubitaka za trgovce s jedne strane, a s druge smanjenje ponude, s naglaskom na svježe proizvode. Uz pomoć umjetne inteligencije mogu se predvidjeti trendovi i spriječiti gubitci, a održati zastupljenost robe na policama. Takav odnos dalje ima vezu s lojalnošću potrošača i povjerenjem u trgovca.
Trendovi i budućnost UI u maloprodaji nastavljaju s individualnim ponudama u stvarnom vremenu i održivom poslovanju. Ulaganje u alate UI u sljedećim godinama bilježit će eksponencijalan rast, no naglaska će morati biti na transparentnoj upotrebi tehnologije i povjerenju potrošača. Istraživanja pokazuju kako je potrošačima transparentnost pri upotrebi UI izrazito bitna.
Literatura
Berthiaume, D. (2024). Walmart reportedly reducing in-store waste with AI. https://chainstoreage.com/ walmart-reportedly-reducingstore-waste-ai (pristupljeno: 18. ožujka 2025)
Cavale, S. i Dastin, J. (2024). Exclusive-Walmart Looks to Bet $200 Million on Autonomous Forklifts –Sources. https://www. usnews.com/news/top-news/ articles/2024-07-26/exclusivewalmart-looks-to-bet-200-million-on-autonomous-forklifts-sources (pristupljeno: 27. ožujka 2025).
Cummings, R.A. (2025). AI in Retail: Use Cases, Examples & Adoption (2025). https://www.shopify.com/ retail/ai-in-retail (pristupljeno: 18. ožujka 2025).
Eagle Eye (2024). The algorithms powering loyalty: How an AI firm is helping Tesco gamify Clubcard [Econsultancy]. https://eagleeye.com/ newsroom/the-algorithms-powering-loyalty-how-an-ai-firm-is-helping-tesco-gamify-clubcard (pristupljeno: 28. ožujka 2025)
Everseen Insights (2025). The Future of AI in Retail” (2025). https://everseen.ai/evercheck/ (pristupljeno: 31. ožujka 2025)
Giambattista, M. (2025). AI in Retail: From Analytics to Autonomous Decision-Making. https://customerland.net/ai-in-retail-from-
analytics-to-autonomous-decision-making/ (pristupljeno: 16. ožujka 2025)
Gray, M. (2024). A Fork in the Road: Walmart Bets on Associates, Automation. https://corporate.walmart.com/news/2024/04/11/afork-in-the-road-walmart-betson-associates-automation (pristupljeno: 26. ožujka 2025)
Infosys, AI: The Promise of a Great Future for Retailers (pristupljeno: 9. ožujka 2025).
Kirti, S. (2024). How Walmart plans to use AI to reduce waste
https://tech.walmart.com/content/ walmart-global-tech/en_us/blog/ post/how-walmart-plans-to-useai-to-reduce-waste.html (pristupljeno: 18. ožujka 2025)
Madan, A. (2024). How cloud-powered AI tools are enabling personalized customer experiences at Walmart. https://tech.walmart.com/content/walmart-global-tech/en_us/ blog/post/how-cloud-powered-aitools-are-enabling-rich-customerexperiences-at-walmart.html (pristupljeno: 19. ožujka 2025).
MOBILE MARKETING (2024). Tesco offers ‘hyper personalisation’ Clubcard promotions thanks to AI. https://mobilemarketingmagazine.com/tesco-ai/ (pristupljeno: 22. ožujka 2025)
MYKYTENKO, N. and RZAIEVA, S. (2024). Application of artificial intelligence in retail. INTERNATIONAL SCIENTIFIC-PRACTICAL JOURNAL COMMODITIES AND MARKETS. 50, 2 (Jun. 2024), 4–20. DOI:https://doi. org/10.31617/2.2024(50)01.
Neuffer, P. (2024). Walmart beefs up automated grocery distribution network. https://www.supplychaindive.com/news/walmart-grocery-automated-distribution-centers-supply-chain/721037/?utm_ source=chatgpt.com (pristupljeno: 27. ožujka 2025).
Precedence research (2025). https:// www.precedenceresearch.com/ artificial-intelligence-in-retailmarket (pristupljeno: 31. ožujka 2025.)
PYMNTS (2024). Robo-Forklifts Rev Up Walmart’s Warehouses. https:// www.pymnts.com/walmart/2024/ robo-forklifts-rev-up-walmartswarehouses/ (pristupljeno: 21. ožujka 2025).Raynel, T. (2024).
Tesco teams up with Eagle Eye for personalised Clubcard promotions. https://ecommercenews.uk/story/tesco-teams-upwith-eagle-eye-for-personalisedclubcard-promotions (pristupljeno: 28. ožujka 2025).
Sensi, J. (2024). Tesco offers ‘hyper personalisation’ Clubcard promotions thanks to AI. https://mobilemarketingmagazine.com/tescoai/ (pristupljeno: 28. ožujka 2025). Sharma, S. (2024). Benefits or concerns of AI: A multistakeholder responsibility. Futures, 157, https://doi. org/10.1016/j.futures.2024.103328
Sheikha, Y. (2024). Revolutionizing Retail: How Walmart’s AI-Powered Strategy is Changing the Game. https://www.linkedin.com/pulse/ revolutionizing-retail-how-walmarts-ai-powered-strategy-yusufsheikha-wm2jf/ (pristupljeno: 19. ožujka 2025)
Stryker, C. i Kavakoglu E. (2024). What is artificial intelligence (AI)? https:// www.ibm.com/think/topics/artificial-intelligence (pristupljeno 15. ožujka 2025)
Tesco (2024). Tesco brings its AI game to new ‘Clubcard Challenges’. https://www.tescoplc.com/tesco-brings-its-ai-game-to-newclubcard-challenges/ (pristupljeno: 28. ožujka 2025)
Viswanathan, J. (2024). Artificial Intelligence: Transforming the Future of Retail. International Journal of Science and Research. doi: 10.21275/ SR24901234506.
Walmart Globa Tech (2024). How cloud-powered AI tools are enabling personalized customer experiences at Walmart. https://tech. walmart.com/content/walmartglobal-tech/en_us/blog/post/ how-cloud-powered-ai-tools-areenabling-rich-customer-experiences-at-walmart.html (pristupljeno: 20. ožujka 2025).
Watson, M. (2024). AI is revolutionising retail loyalty with real-time data. https://ecommercenews.com.au/ story/ai-is-revolutionising-retailloyalty-with-real-time-data (pristupljeno: 28. ožujka 2025)
Wilson, George & Johnson, Oliver. (2024). Exploring the Integration of Artificial Intelligence in Retail Operations. 10.20944/preprints202408.0012.v1. ST
Obiteljske kompanije –humana priča
Obiteljske kompanije (OK) imaju vodeću ulogu na globalnoj gospodarskoj pozornici. One danas čine više od 70% BDP-a, s godišnjim prometom od 60 do 70 bilijuna EUR-a. One su odgovorne za oko 60% zapošljavanja, podupiru obrazovanje, zdravstvo i infrastrukturu. U Hrvatskoj čak 60% SME-ova čine obiteljske kompanije.
Ovaj članak usmjeren je na temu obiteljskih kompanija iz razloga jer su mnoge kompanije u području logistike i kod nas i u svijetu u rukama privatnih lica ili obitelji i kroz članak ćemo pokušati ukazati na ključne izazove, zamke i prednosti OK-a, s uvidima i preporukama za kompanije i nove rukovoditelje. Vidjet ćemo da, iako je svaki slučaj jedinstven, mnoge obiteljske kompanije dijele određene osobine i iskustva.
Ukratko o životnom ciklusu OK-a
Važni koraci u razvoju obiteljskih kompanija:
1. Osnivanje: Ključne pozicije drži obitelj uz podršku jednog ili više pouzdanih savjetnika.
2. Nasljeđivanje: 30% OK-a preživi 1. generaciju, a između 10% i 15% dosegne 3. generaciju.
Samo oko 3% doseže 4. i dalje. Kritični čimbenici leže u sposobnostima nasljednika, motivaciji da preuzmu kompaniju, ranoj izloženosti poslu, njihovu obrazovanju, poduzetničkom tj. vlasniškom stavu, otporu starijeg vlasnika, razvodnjavanju donošenja odluka kako obitelj raste.
3. Financije i vlasništvo: Generacijski prijenos udjela, ili bez nasljednika, oporezivanje, dinamika industrije, imperativ transformacije, složenost, sve to potiče OK-e da traže vanjske resurse. Kritične odluke: pristupiti bankama ili privatnom kapitalu? Stvoriti, pridružiti se ili imenovati obiteljski ured? Ili izaći u javnost, istovremeno osiguravajući nastavak svrhe i vrijednosti osnivanja kompanije?
4. Transformacija: Promjene u radnom okruženju potiču novu fazu. Digitalizacija i nova konkurencija ugrožavaju naslijeđe -
ni teritorij. Kritična pitanja: reinženjering portfelja, diversifikacija, racionalizacija ili prodaja, podizanje kapaciteta talenata, reinženjering dizajna organizacije, digitalizacija, energetska tranzicija, inovacije.
5. Upravljanje: OK-e se suočavaju s jedinstvenim izazovima kako bi osigurali nesmetano odvijanje poslovanja. Kritična pitanja: Radna mjesta u upravi stvorena/dodijeljena članovima obitelji kako bi ih uključili i nagradili. Proliferacija uloga. Postupni izlazak obitelji nakon prijenosa vlasništva. Reinženjering C-razine upravljanja.
6. Standardizacija: S dosezanjem određene veličine kompanije i eventualinim izlistanjima na burzi, mnoge razlike između OK i neobiteljskih ekvivalenata postaju sve manji. Kritični čimbenici: usklađenost s kodeksima upravljanja, regulatorna ograničenja,
ESG imperativi i nadzor dioničara, uz zadržavanje temeljnih vrijednosti obitelji.
Osnivanje i nasljeđe
Osnivanje: Kod samog osnivanja kompanije postoje četri kritična načina razmišljanja: „fokus na svrhu poslovanja prije nego na profit, dugoročni pogled i naglasak na ponovno ulaganje u posao, konzervativan i oprezan stav o financijama i procesima koji omogućuju učinkovito donošenje odluka.“ U početku su stvari relativno jednostavne za OK-e: ključne pozicije koje drži obitelj uz podršku jednog ili više pouzdanih savjetnika. Onda, kao i svaka dobra priča, stvari se počnu kretati i postaju kompleksnije.
Nasljeđivanje: Kao što smo napisali, samo oko 3% OK-a doseže 4. generaciju i dalje. Stagnacija počinje s 2. generacijom i još više opada s 3. Jedno od ključnih razloga je neuspjeh u podučavanju osnova sljedeće generacije od ranog djetinjstva. Uspjeh, tamo gdje se dogodi, često počiva na naporima i viziji prve generacije, a sljedeća se temelji na naslijeđu. Taj uspjeh u budućnosti odnosi se na sposobnost nasljednika za upravljanje i vlasništvo. Istraživanje potvrđuje važnost poduzetničkih vještina i vrijednosti, te želja za daljnjim građenjem obiteljske kompanije. Taj ‘graditeljski stav’ nedostaje mnogim članovima sljedeće generacije, kao i osjećaj vlasništva. Ne toliko kapital, kao vjerovanje u to da „ovo je moje, moja obitelj, moj život,“ . U svijetu su posebno posljedice 2. svjetskog rata rodile kohortu obiteljskih kompanija. Sada treća generacija odlazi u mirovinu i za njih je ovo kritično vrijeme. Kod nas nakon rata i privatizacije sada odlazi u mirovinu prva generacije. Da li su oni spremni i svjesni svega što moraju napraviti za uspješnu tranziciju? Postoji i jedan paradoks, koji je vrlo dobronamjeran a to je ulaganje u obrazovanje djece
koje se može obiti o glavu: djeca odlaze studirati i ne žele preuzeti uzde po povratku. Paradoks leži i u razlogu čestog nedostatak poticaja za rad u obiteljskom poslu koji smatraju neglamuroznim (npr. građevinska ili proizvodna tvrtka). Drugi paradoks leži u pitanju koliko su uopće osnivači voljni i sposobni podržati nasljednike i maknuti se? I kroz praksu vidimo da je tu otpor doista dubok. Pa ipak, dolazi dan kada osnivač više ne može ignorirati prirodu uz dilemu da li povjeriti posao sljedećoj generaciji ili otvoriti vrata autsajderima. Ponekad prva opcija propadne unatoč najboljim namjerama.
Razređivanje: Na početku, isključivo vlasništvo omogućuje brzo donošenje odluka i preuzimanje rizika. S trećom generacijom možete imati više od osam do dvanaest dioničara koji svi žele igrati neku svoju ulogu, a to višegeneracijsko razrjeđivanje pravi je problem i može ga se riješiti samo ako neki članovi postanu tihi ulagači, a drugi nemaju pravo glasa. Ali obiteljska politika je teška. U jednom trenutku najsposobniji će izvršiti otkup.
Transformacija
Čak i kompanija u privatnom vlasništvu mora predvidjeti i riješiti promjene u operativnom okruženju. Kao i potreba za promjenom modela vlasništva ili financiranja, OK-e mogu zahtijevati reinženjering portfelja: diverzifikaciju, racionalizaciju ili prodaju. Kako se posao razvija, rasprave o organizacijskom dizajnu i talentu se intenziviraju. Treba li posao biti zasebna vertikala? Ili smješten unutar postojeće operacije? Nadalje, naslijeđene obiteljske kompanije moraju se baviti digitalnom strategijom ili novim tokovima prihoda. A može im prijetiti i međunarodna konkurencija na domaćem tržištu. Konačno, suptilnija prijetnja odnosi se na vrijednosne i opskrbne lance - neki startupi počinju
kao online operateri, a zatim prodiru u offline sektore. Evolucija, a ne revolucija. OK-e su poznate po stabilnosti. Sklone su dulje raditi s onim što znaju. Na mnogo načina to je dobro - one su manje sklone promjenama. No, tu zna biti i loših perioda, jer nasljednicima sljedeće generacije može nedostajati poduzetnička crta, pa se fokusiraju na ubiranje već stečenog rada. Jasno je da kompanija kojom se dobro upravlja može bolje predvidjeti i suočiti se s promjenama na tržištu. Loše upravljanje može zamrznuti posao ili ga skrenuti s pravog smjera. I ovdje obiteljske tvrtke imaju neke jedinstvene probleme.
Uprave: Sa širenjem poslovanja i obitelji, pozicije u upravama mogu biti pokrivene od strane sve više ljudi. Rezultat je proliferacija članova uprava. Kada se članovi imenuju na krivi način, a ne na bazi kompetencija i iskustva, upravljanje dodatno trpi.
C-razina upravljanja: Sa svakom novom fazom dolazi potreba za smjenama C-razine, čak i mijenjanje tima u slučaju većinske prodaje i pojavljuje se potreba za profesionalnim izvršnim direktorom, koji zahtijeva pažljiv prijelaz s prijašnjeg načina upravljanja. OK-e međutim mogu rezervirati ulogu glavnog izvršnog direktora za člana obitelji i ograničiti vanjsko zapošljavanje na specijalizirane funkcije: financijske direktore, CIO-ove, ljudske resurse i CMO-ove.
Namjera ovog članka bila je podsjetiti sve čitatelje koji se nalaze u obiteljskom poslu da prepoznaju fazu u kojoj se nalaze i poduzmu prave mjere za osiguranje daljnjeg života obiteljske kompanije. Uz to, upozoriti vlasnike prve generacije da se sa prijenosom vlasništva na drugu generaciju unutar obitelji kreće na vrijeme, uz stalni razvoj svijesti i pravila unutar obitelji uz jasan plan postepenog preuzimanja i nastavka rada.
Željko Šundov
12. Državno natjecanje
Poslovni izazov – Poreč 2025.
Doris Jukić, predsjednica udruge Poduzetni
Privatna gimnazija i ekonomska škola Katarina Zrinski i Udruga Poduzetni uspješno su organizirali dvanaesto državno natjecanje Poslovni izazov, koje se održalo 03. i 04. travnja 2025. godine u Poreču. Natjecanje je okupilo mlade nade poduzetništva iz cijele Hrvatske, a sudjelovali su učenici s inovativnim idejama koje su predstavili pred stručnim žirijem i publikom. Natjecanje se održalo pod pokroviteljstvom Ministarstva gospodarstva i Ministarstva turizma i sporta te sponzorstvom portala za trgovinu Suvremena.hr, PiP d.o.o., Turističke zajednice grada Poreča, naklade Mate i ZŠEM-a.
Pripreme za natjecanje započele su dan ranije, kada su sudionici stigli u Poreč. Svaki tim sastavljen je od pet natjecatelja, koji su dolazili iz različitih gradova diljem Hrvatske što je bio izazov za mnoge od njih, budući da su se prvi put upoznali s članovima svojih timova i započeli suradnju na zadatku koji su dobili.
Prvog dana natjecanja sudionici su imali izazov razviti inovativan proizvod ili uslugu koja će doprinijeti ispunjenju 15. cilja održivog razvoja – Očuvanju života na Zemlji. Timovi su trebali dobro razmisliti kako njihov proizvod ili usluga mogu pomoći u zaštiti šuma, sprječavanju gubitka biljnih i životinjskih vrsta, obnovi degradiranih
Kristijan Marenščak, predsjednik
Organizacijskog odbora Poslovni izazov
ekosustava, smanjenju negativnog utjecaja ljudskih aktivnosti na prirodu, poticanju održivih praksi u poljoprivredi i šumarstvu, očuvanju prirodnih staništa, borbi protiv krčenja šuma, smanjenju otpada i zagađenja te povećanju svijesti o važnosti bioraznolikosti i ekološke ravnoteže.
Sudionici su se prilikom prezentacije morali fokusirati na sljedeće aspekte svoje poslovne ideje:
• Jasno opisati proizvod ili uslugu i kako se povezuje s ciljem održivog razvoja.
• Identificirati ciljno tržište i ciljnu skupinu te objasniti kako proizvod/usluga zadovoljava njihove potrebe.
• Predstaviti osnovne elemente marketinškog plana, uključujući načine promocije i kanale distribucije.
• Analizirati financijsku strukturu poslovne ideje, uključujući početna ulaganja, cijenu proizvoda/usluge, troškove i prihod.
• Napraviti SWOT analizu za proizvod ili uslugu kako bi istaknuli snage, slabosti, prilike i prijetnje.
Vrijeme za prezentaciju bilo je ograničeno na 5 minuta, što je dodatno potaknulo sudionike na timski rad i jasno izlaganje svog proizvoda. Natjecatelji su proveli večer prije natjecanja raspravljajući o svojim idejama, usklađujući strategije i stvarajući planove te izrađujući samu prezentaciju. Bila je to prilika za razmjenu ideja i iskustava, ali i za stvaranje prijateljstava među mladim budućim poduzetnicima.
Natjecanje su svojim prisustvom uveličali pročelnica upravnog odje -
la Istarske županije gospodarstvo, Cinzia Zubin, zamjenik gradonačelnika grada Poreča, Ugo Musizza, izvršni direktor Dostignuća mladih u Srbiji, Darko Radičanin, Vitomir Tafra, znanstveni savjetnik za cjeloživotno obrazovanje te Doris Jukić, predsjednica Udruge Poduzetni.
Nakon uvodnih govora i službenog otvorenja Uga Musizze, počelo je natjecanje. Timovi su se nasumičnim odabirom pozivali na pozornicu kako bi prezentirali svoje ideje, a atmosfera u dvorani bila je ispunjena uzbuđenjem. Svaki je tim imao pet minuta za prezentaciju, nakon čega su slijedila pitanja žirija koje su dodatno testirala njihovu spremnost i dubinu razumijevanja svojih ideja.
Nakon završetka prezentacija, izborno povjerenstvo u sustavu: Darko Radičanin, izvršni direktor Dostignuća mladih u Srbiji, Ivan Tafra, zamjenik ravnateljice Privatne gimnazije i ekonomske škole Katarina Zrinski, te Doris Jukić, predsjednica udruge Poduzetni imalo je težak zadatak odabira najboljih projekata i ideja.
U međuvremenu, sudionici su imali priliku razmijeniti iskustva i ideje te se družiti u predvorju dvorane i na ručku koji je bio organiziran u samoj pauzi prije proglašenja. Atmosfera je bila prepuna uzbuđenja i nestrpljenja dok su svi čekali rezultate.
Konačno, došlo je vrijeme proglašenja pobjednika. Izborno povjerenstvo uručilo je nagrade najuspješnijim timovima. Svaki od njih bio je nagrađen vrijednim poklonima sponzora, ali najvažnija nagrada bila je prilika za daljnje natjecanje na regionalnoj razini te sudjelovanje na Poslovnom izazovu Zapadnog Balkana.
Pobjednici ovogodišnjeg 11. državnog natjecanja Poslovni izazov su:
1. mjesto:
• Ena Poljan, Gospodarska škola Varaždin
• Lucija Suman, XII. gimnazija
• Ana Matić, Ekonomska i birotehnička škola Bjelovar
• Marina Paradžik, srednja škola Dugo Selo
• Josip Marenščak, srednja škola Konjščina
2. mjesto:
• Hana Ratković, Ekonomsko turistička škola Karlovac
• Lara Kajić, srednja škola Lovre Montija, Knin
• Emily Matjačić, Trgovačko ugostiteljska škola Karlovac
• Marija Markić, Ekonomska i birotehnička škola Bjelovar
• Iva Smoljo, Gospodarska škola Varaždin
3. mjesto:
• Ana Ribičić, Ekonomsko turistička škola Karlovac
• Mia Hrković, srednja škola Dugo Selo
• Ida Kovačić, Gospodarska škola Varaždin
• Rea Gržin, Prehrambeno tehnološka škola Zagreb
• Tin Puškarić, Gimnazija i strukovna škola Bernardina Frankopana, Ogulin
Također, na međunarodno natjecanje plasirali su se i:
• Gabrijela Cojkić, srednja škola Dugo Selo
• Leoni Klarić, Trgovačko ugostiteljska škola Karlovac
• Jakov Jugović, Srednja škola Novska
• Lovro Zgurić, Ekonomska škola Velika Gorica
• Vito Vojak, Trgovačko ugostiteljska škola Karlovac
Ovi mladi poduzetnici predstavljaju budućnost Hrvatske i regije svojim inovativnim idejama i poduzetničkim duhom. Svi zajedno im čestitamo na postignutim uspjesima i želimo im puno sreće na međunarodnom natjecanju.
Na samom kraju ceremonije, nakon što su dodijeljene nagrade najuspješnijim timovima, prisutnima su se obratio Darko Radičanin, Izvršni direktor Dostignuća mladih u Srbiji, koji je čestitao svim sudionicima na njihovom trudu i kreativnosti, istaknuvši važnost inovativnih ideja mladih za budući razvoj društva.
Nakon završnih govora, ceremonija je službeno završila te je ovaj događaj ostao kao podsjetnik na snagu mladih i njihovu sposobnost za oblikovanje bolje budućnosti, a njihove ideje i inovacije imaju potencijal za značajan utjecaj na društvo u cijelom svijetu.
U sklopu natjecanja održana je i radionica za mentore u cilju prikupljanja sugestija za daljnji tijek projekta i razmjene iskustava s dosadašnjih događanja.
Problemi standarda (2.dio)
Kvaliteta kao strateško pitanje: Uprave u oluji vremena
sc. Branko Pavlović
„Samo
su dvije stvari nemjerljive, svemir i ljudska glupost, s tim da za svemir nisam siguran!“
Albert Einstein
Jedan od temeljnih problema suvremenog poslovnog svijeta jest nedostatak sustavnog, ozbiljnog pristupa kvaliteti. Upravo je taj deficit stvorio plodno tlo za procvat industrije „upravljanja“, koja u pravilnim razmacima nudi nova, obećavajuća rješenja menadžerima i liderima, najčešće bez stvarnog učinka. Umorne uprave, frustrirani timovi i nesigurni zaposlenici simptomi su vremena u kojem se nalazimo — vremena neizvjesnosti i stalnih turbulencija. Kako preživjeti i uspješno voditi tvrtku kroz takve oluje? Poslovni svijet očajnički traži metode koje obećavaju. No, jesu li ta rješenja doista učinkovita ili smo, uslijed površnog bavljenja kvalitetom života — kako privatnog, tako i poslovnog — zaboravili temeljnu svrhu upravljanja?
Ključno pitanje: Kakvu upravu trebamo?
Prvo pitanje koje se postavlja u ovom kontekstu glasi: Kakvu upravu trebamo u ovim vremenima? Odgovor zahtijeva duboko promišljanje svrhe i zadatka uprava, polaze -
ći od suštine kvalitete života kao osnovnog orijentira.
Struka i znanost slažu se da se menadžeri i lideri istodobno suočavaju s dvjema vrstama izazova: onima vezanima uz sadašnjost i onima vezanima uz budućnost — pod pretpostavkom da tvrtka ima budućnost. Kratkoročni izazovi obuhvaćaju održavanje kvalitete, usklađivanje proizvodnje i prodaje, upravljanje budžetima, zapošljavanjem, javnim odnosima, planiranjem i prognozama. Dugoročni izazovi, s druge strane, često ostaju zanemareni — najčešće zbog kratkog vijeka trajanja menadžerskih mandata i prevlasti kratkoročnog interesa.
Rješavanje tekućih problema lakše je i mjerljivije od promišljanja budućnosti. No, bez strateškog planiranja, bez vizije i sustavne pripreme za nadolazeće, nijedna ozbiljna organizacija ne može očekivati dugoročnu održivost.
Kvaliteta — više od slogana
Mnoge tvrtke uvjerene su da su problem kvalitete riješile usvajanjem standarda i usmjeravanjem
na kontinuirano poboljšanje proizvoda i usluga. No, kako upozorava i Churchill: “Uspjeh nije konačan, neuspjeh nije fatalan – računa se samo hrabrost da se nastavi.”
Stalno unapređenje uključuje više od kozmetike. Potrebni su inovacije, istraživanje, edukacija, održavanje sustava i infrastrukture, kao i implementacija suvremenih alata u sve dijelove organizacije — od pogona do uprave.
Kvaliteta mora postati nova „religija“ unutar organizacije. Nužno je stalno propitivanje postojećih mehanizama upravljanja i traženje boljih rješenja. Klasičan primjer ovakvog promišljanja je sustav 14 načela, 7 smrtnih bolesti i brojnih prepreka kvaliteti (prema Mary Walton, qLife, 2015 ):
Kvaliteta se gradi — od dizajna do isporuke
Unaprjeđenje sustava nije jednokratan zahvat. Kvaliteta se ugrađuje već u fazi dizajna, a u njezino stvaranje mora biti uključena cijela organizacija. Kada projekt već krene, svaka promjena postaje skupa i komplicirana. Upravo zato svat-
mr.
Tablica 1. Četrnaest načela, sedam smrtnih bolesti i neke prepreke
Ustrajati na kontinuiranom unaprjeđenju proizvoda i usluga
Prihvatiti novu filozofiju
Ne oslanjati se previše na opsežne kontrole
Napustiti praksu kupnje isključivo na temelju cijene
Kontinuirano razvijati sustav proizvodnje proizvoda i usluga
Organizirati edukaciju zaposlenika i posebne treninge
Liderstvo je bitno
Iskorijeniti strah
Ukloniti barijere među odjelima –poboljšati komunikaciju i suradnju
Eliminirati slogane, upozorenja i numeričke cijene
Ukinuti numeričke norme
Omogućiti radnicima da se ponose svojim djelom
Dinamizirati edukaciju i treninge
Osmisliti aktivnosti kojima će se pokrenuti transformacija
Pomanjkanje ustrajnosti
Naglasak na kratkoročnoj profitabilnosti
Evaluacija mjerenjem učinka i ocjenjivanjem
Fluktuacija top menadžmenta
Vođenje kompanije isključivo na temelju vidljivih brojki ( tzv. „brojenje novca“ )
Visoki troškovi liječenja
Visoki troškovi jamstava na proizvode ili usluge te visoki troškovi odvjetnika
Zanemarivanje dugoročnog planiranja i transformacije
Pretpostavka da ćemo rješavanjem
nekog specifičnog problema, automatizacijom ili novom opremom, transformirati industriju
Traganje za najboljom praksom
Naši su problemi drugačiji
Zastarjeli obrazovni programi škola
Prebacivanje krivnje na radnike
Kontrolom do kvalitete
Pogrešan početak
Neiskorištena informacijska tehnologija
Udovoljavanje standardima
Neprimjereno testiranje prototipa
„Tko god nam pokušava pomoći mora odlično poznavati naš biznis“.
Izvor: Mary Walton: Četrnaest načela, sedam smrtnih bolesti i neke prepreke, qLife, 2015
ko, od menadžmenta do proizvodnog radnika, mora biti dio tog sustava kontinuiranog unaprjeđenja.
Ulogu lidera u tom procesu moguće je usporediti sa sportskim strategom. Primjerice, Luka Modrić stalno analizira teren, s loptom ili bez nje, i donosi odluke na temelju stečenog iskustva i znanja. Tako i menadžeri – „Modrići poslovnog svijeta“ – moraju voditi igru, nuditi jasne smjernice i podršku timovima.
Obuka, povratna informacija i učenje
Jedna od najčešćih boljki tvrtki danas je nedostatna, generička i nepovezana obuka zaposlenika. Nerijetko se zaposlenici prepuštaju „uputama“ koje nitko ne razumije, dok sustavno učenje i povrat-
na informacija izostaju. Loša obuka ostavlja trajne posljedice. A upravo je neprekidno učenje ono što organizaciji omogućuje prilagodbu tržištu, brzo reagiranje i aktivno oblikovanje vlastite budućnosti.
Upravljački izazov: Stvoriti okruženje povjerenja
Uloga uprave nije samo donošenje odluka, već stvaranje prostora u kojem zaposlenici osjećaju sigurnost, mogu iznijeti ideje i aktivno pridonijeti poboljšanjima. Osjećaj sigurnosti izravno je povezan s kvalitetom i produktivnošću.
Nažalost, mnoge tvrtke danas vode financijski stručnjaci i pravnici, daleko od proizvodnih hala i stvarnog znanja o procesu. Manipulacija brojkama zamjenjuje stvarnu brigu za kvalitetu, dok menadžeri
postaju izolirani u vrhovima organizacijske piramide. Ako menadžeri i lideri ne vjeruju u ono što grade — tko će?
Zaključak: Kvaliteta kao strateška prednost
Kvaliteta nije dodatak. Kvaliteta je temeljna strategija preživljavanja. U svijetu koji se mijenja iz dana u dan, kvaliteta postaje najvažnije konkurentsko oružje.
Uprave moraju naučiti kako pristupati kvaliteti u svakoj fazi — od ideje do tržišta. To zahtijeva otvorenost za nova gledišta, fleksibilnost u pristupu i sposobnost stvaranja organizacije koja može poduprijeti provedbu tih ideja.
Kvaliteta ne počinje u odjelu kontrole. Kvaliteta počinje u umu lidera.
14 Načela
Sedam smrtnih bolesti Neke prepreke
Stanje digitalne ekonomije u Hrvatskoj
Promjene u načinu kupovine
Na području digitalne ekonomije trenutno se događaju brojne transformacije i trendovi, kako globalno, tako i u Hrvatskoj. Globalno stanje digitalne ekonomije pokazuje da poduzeća sve više prelaze na digitalne platforme – od e-trgovine do cloud usluga i automatizacije procesa. Umjetna inteligencija (AI), Internet stvari (IoT), blockchain i 5G tehnologija mijenjaju poslovne modele. Zapažen je rast digitalnih valuta i fintech sektora, pa kriptovalute, digitalne valute središnjih banaka (CBDC), te digitalna plaćanja postaju sve rašireniji oblik financijskih transakcija.
Umjetna inteligencija je u fokusu. AI tehnologije poput ChatGPTa, generativne AI platforme i automatizirani sustavi imaju veliki utjecaj na edukaciju, zdravstvo, marketing i razvoj softvera. Sve više poslova seli se online, a freelance platforme i digitalni nomadi postaju globalna norma. Uz rast digitalnih usluga dolazi i potreba za većom sigurnošću i regulacijom podataka (npr. GDPR u EU, AI Act itd.).
Stanje digitalne ekonomije u Hrvatskoj
Kroz Nacionalni plan oporavka i otpornosti (NPOO), Hrvatska ulaže u digitalizaciju javne uprave, obrazovanja, zdravstva i gospodarstva. Zahvaljujući tome, Hrvatska bilježi sve veći broj IT tvrtki i startupova – neki poput Infobipa, Rimac Grupe i Photomatha postali su globalno prepoznatljivi. Sustavi poput e-Građani, e-Dnevnik, e-Propusnice tijekom pandemije, te digitalne osobne iskaznice i e-osiguranje olakšavaju pristup uslugama.
Digitalni nomadi i IT radna snaga. Unatoč napretku, Hrvatska ima izazove u razini digi -
talne pismenosti među stanovništvom i dostupnosti naprednih ICT stručnjaka. Istodobno, Hrvatska je postala popularna destinacija za digitalne nomade zahvaljujući vizi za privremeni boravak, dobroj infrastrukturi i životnom stilu.
Super tema! Implementacija digitalne ekonomije u maloprodaji donosi neke od najbržih i najvidljivijih promjena – kako za tvrtke, tako i za potrošače. Evo kako to izgleda globalno i u Hrvatskoj:
Globalni trendovi u digitalnoj maloprodaji
E-trgovina (online prodaja); Giganti poput Amazona, Alibabe i Zalanda mijenjaju način na koji ljudi kupuju. Webshopovi su standard –sve više tvrtki koristi platforme poput Shopifyja, WooCommercea, ili vlastite rješenja. Jača omnichannel pristup; kombinira fizičke trgovine s digitalnim kanalima (web, mobilne aplikacije, društvene mreže). (Primjer: kupac pregledava online, rezervira putem aplikacije, preuzima u trgovini ili naručuje dostavu).
Personalizacija i umjetna inteligencija: AI analizira ponašanje
korisnika kako bi preporučio proizvode, optimizirao cijene i upravljao zalihama. Chatbotovi i virtualni asistenti olakšavaju korisničku podršku.
Pametne trgovine (Smart Retail). U uporabi je sve više trgovina bez blagajni (npr. Amazon Go). Senzori, QR kodovi, aplikacije skeniraju proizvode u stvarnom vremenu.
Digitalni marketing i društvene mreže: fokus je na targetirani marketing (npr. Facebook/Instagram oglasi). Influenceri, TikTok shopovi i livestream prodaja postaju izvor velikih prihoda.
Primjena digitalne maloprodaje u Hrvatskoj
1. Vidljiv je rast e-trgovine. Webshopovi su eksplodirali nakon pandemije. Konzum, Ekupi, Links i drugi stalno proširuju ponudu online. Manji brendovi koriste Shopify, WooCommerce ili domaće platforme poput Marker CMS-a.
2. Dostava na kućnu adresu. Konzum, Studenac, dm i drugi omogućuju online narudžbu s opcijom preuzimanja ili dostave.
CASE STUDY
Studenac – Digitalna transformacija lokalne maloprodaje
Studenac d.o.o. jedan je od vodećih maloprodajnih lanaca u Dalmaciji i Hrvatskoj, s više od 1.100 trgovina, uglavnom u manjim mjestima i na otocima. Tradicionalno je bio orijentiran na fizičku maloprodaju, ali je u zadnjih nekoliko godina krenuo putem digitalne transformacije.
Izazovi: fragmentirana mreža malih trgovina u manje dostupnim regijama, ograničen uvid u ponašanje kupaca i zalihe, potreba za privlačenjem mlađe i digitalno pismenije publike, konkurencija velikih trgovačkih lanaca s naprednijim digitalnim rješenjima.
Mobilna aplikacija „Moj Studenac“ lansirana je 2023. Omogućuje pregled akcija, skupljanje bodova i digitalne kupone kao i personalizirane ponude temeljene na prethodnim kupnjama. Uvedene moderne fiskalne blagajne povezane s centralnim sustavom dovode do brže obrade transakcija, bolje kontrole nad zalihama i podacima o kupcima.
Loyalty program i CRM sustav omogućuje integriran sustav nagrađivanja kupaca i prikupljanje podataka za ciljani marketing i akcijske kampanje.
Edukacija zaposlenika: Interni edukacijski programi za rad s novim sustavima (blagajne, aplikacija, CRM). Povećanje digitalne pismenosti osoblja.
Partnerstva i inovacije: Suradnja s lokalnim startupima za razvoj digitalnih alata. Aktivna prisutnost na društvenim mrežama (Facebook, Instagram, TikTok).
Rezultati: povećana lojalnost kupaca (više od 100.000 korisnika aplikacije u prvoj godini). Bolje upravljanje zalihama i optimizacija nabave. Rast digitalne prisutnosti i prepoznatljivosti brenda. Povećanje prodaje proizvoda na akciji kroz digitalne kupone.
Studenac je dokaz da i tradicionalni, lokalni maloprodajni lanci mogu uspješno ući u digitalnu ekonomiju – uz ulaganja u tehnologiju, ljude i korisničko iskustvo. Ovaj primjer pokazuje kako digitalizacija ne mora značiti samo webshop, već cjelokupnu transformaciju načina poslovanja.
3. Digitalne blagajne i fiskalizacija. Moderne POS blagajne, mobilno plaćanje (npr. Aircash, KEKS Pay, Apple/Google Pay) i fiskalizacija u realnom vremenu.
4. Programi lojalnosti putem aplikacija. Aplikacije poput Moj Konzum, Moj dm, Moj Lidl nude digitalne kupone, bodove i personalizirane ponude.
5. Analitika i CRM. Veće trgovine koriste CRM sustave za praćenje ponašanja kupaca, optimizaciju zaliha i ciljani marketing. Izazovi koji se u primjeni digitalizacije javljaju mogu se svesti na nedostatak digitalnih vještina u manjim trgovinama, infrastrukturna ograničenja u ruralnim područjima i potreba za edukacijom. ST
Zašto su potrebni i (važni) turistički sajmovi
Svake se godine, još u vrijeme bivše zajednice, u nas razvija u medijima, a i izvan njih, rasprava o potrebi i svrsishodnosti nastupa Hrvatske na svjetskim turističkim sajmovima. Mnogi su čak skloni omalovažiti napore (i rezultate) koji se postižu tim nastupima. Analize pokazuju kako je najčešće (ipak) riječ o nepoznavanju suštine stvari i nedovoljnoj spoznaji sajmova kao jednog od najuspješnijih medija u komunikaciji s publikom. Hrvatska turistička zajednica, organizator naših nastupa na turističkim sajmovima, pokušava (vrlo uspješno) tim nastupima osiguravati rast imidža, jačanje identiteta Hrvatske kao receptivne turističke zemlje.
Pouzdani barometri
ITB Berlin 2024, najveća svjetska smotra turističke ponude, već go -
dinama služi kao vrlo pouzdan barometar godišnjih i dugoročnijih usmjerenja čitave turističke bran -
še, posebice kad je riječ o kretanju (za nas izuzetno važnog emitivnog tržišta) njemačkih turista.
Neizostavni nastupi na sajmovima turizma u Berlinu, Muenchenu, Londonu, Duesseldorfu, Milanu, Beču i Salzburgu
Ovogodišnji sajam pokazao je da se globalna turistička industrija ne samo oporavila, već je u mnogim segmentima nadmašila razine iz 2019. godine. Glavni trendovi uključuju snažan rast privatnog smještaja, široku primjenu umjetne inteligencije (AI) u planiranju putovanja i nejednak oporavak različitih regija.
Postavlja se s pravom pitanje: zašto su sajmovi toliko važni? Kakav je odnos troškova i koristi uspostavljen nastupom na sajamskim priredbama? Valoriziramo li uopće nastupe na svjetskim turističkim sajmovima? I najvažnije, prenosimo li iskustva iz drugih emitivnih i receptivnih zemalja k nama?
Odgovori na to pitanje mogli bi se svesti na po(r)uku kako su sajmovi, uza sve svoje slabosti, ipak najkompletniji medij i oblik komunikacije s relativno širokim slojevima potencijalne klijentele. Niti jedan drugi oblik komunikacije s ljudima ne pruža sve mogućnosti koje daju nastupi na sajmovima, i to je jedini medij u ukupnom marketingmiksu koji udovoljava svim osjetilima: vidjeti, čuti, opipati, oslušnuti i onjušiti (atmosferu, miris kuhinje ili nešto slično).
Oni služe i kao dosta pouzdani barometri budućih kretanja. Tu dimenziju sajmova nitko i ništa ne može potpuno zamijeniti (ili barem u tome dosad nije uspio), bez obzira na sve veći prodor telekomunikacija i novih medija ili novijih oblika turističke promocije. Činjenica je da moraš biti prisutan, viđen, jer se u moru informacija inače gubi specifična osobnost zemlje, regije ili određene destinacije.
Od svog osnutka HTZ nastupa na ključnim sajmovima u inozemstvu. Do 2007. godine HTZ je nastupao na velikom broju sajmova (2007. na 108 sajmova u inozemstvu), a nakon toga počinje padati broj sajamskih nastupa, tako da u posljednje vrijeme HTZ nastupa na oko 25 sajmova. Otvoreno je pitanje da
li je taj broj adekvatan potražnji. Na primjeru Njemačke vidimo da je domet turističkih sajmova geografski sužen na relativno manje udaljenosti.
Činjenica je da svaki nastup hrvatskoga turizma u zemlji ili inozemstvu mora biti osmišljen i strateški opredijeljen. Mora se znati cilj i namjenu nastupa na odgovarajućoj priredbi, pa ga onda odgovarajućoj ciljnoj skupini potpuno i do kraja prilagoditi. Takva nastupna diferencijacija, iako sve više prisutna u nastupima HTZ-a, ipak još uvijek nije provedena do kraja.
Pokazalo se da su upravo manji, regionalni ili lokalni sajmovi, posebno značajni za pristup potencijalnim turističkim putnicima.
Analize udruge AUMA (Njemačka udruga sajmova), naime, pokazuju da je promjer kretanja stanovnika izrazito uzak i da rijetko koji posjetitelj sajmova dolazi s udaljenosti od 100 kilometara. Čak i na ITB, najvećoj svjetskoj smotri turističkoga gospodarstva, samo 26 posto posjetitelja dolazi iz većih udaljenosti.
Na turističkom sajmu u Muenchenu, za nas izrazito važnoj sajamskoj priredbi (Bavarci čine najveći dio njemačkih turista koji posjećuju Hrvatsku), to vrijedi samo za 20 posto posjetitelja.
Sajmovi se obično promatraju isključivo kroz prizmu gospodarske manifestacije koja okuplja ljude i približava ponudu i potražnju. Manje je zapaženo da sajamska industrija danas ‘vrti’ silne milijarde dolara ili eura, od kojih samo jedna desetina otpada na prihode sajamskih organizatora.
Sve ostalo odlazi u – turizam: hotelski smještaj, gastronomske usluge, promet, suveniri i trgovina, da nabrojimo samo one najvažnije stavke. U tom smislu su sajmovi ‘zlatna koka’ i mnogi svoj imidž, gospodarski i turistički, grade upravo na snažnim sajmovima.
Pouke iz Berlina
Ključna otkrića sa sajma ITB Berlin 2024 odnose se na povratak i rast turizma: Turistička industrija 2023. godine nadmašila je razine iz 2019., ali je velik dio tog rasta posljedica povećanja cijena, a ne broja putnika. Projekcije za 2024. i 2025. pokazuju da će globalni prihodi od turizma premašiti dva trilijuna dolara.
Rast primjene AI-a: Umjetna inteligencija postaje ključna u personaliziranju putničkih iskustava, s velikim rastom korištenja AI alata za planiranje putovanja, posebno u SAD-u, Velikoj Britaniji i Njemačkoj.
Europa ostaje vodeća destinacija: U 2023. godini Europa je imala 700,4 milijuna međunarodnih dolazaka, pri čemu su južne mediteranske destinacije već premašile broj dolazaka iz 2019. Albanija je zabilježila najveći rast turizma s povećanjem od 49%.
ITB je potvrdio da je Hrvatska u pozitivnom trendu: Hrvatska je na ITB-u imala jak nastup, uz pozitivne najave iz njemačkog tržišta. Buking iz Njemačke krenuo je ranije negoli prošle godine, a Hrvatska je četvrta najtraženija destinacija među njemačkim turistima. Cilj je jačanje cjelogodišnjeg i održivog turizma.
Osim toga, ITB Berlin naglasio je važnost ekološke održivosti u turizmu te potrebu za financiranjem zelenih inicijativa kako bi industrija smanjila svoj utjecaj na klimatske promjene.
Sve u svemu, sajam je pokazao optimizam u turističkoj industriji, ali i potrebu za prilagodbom novim trendovima i tehnologijama.
Pitanje je jesu li brojni hrvatski turistički djelatnici shvatili pouke i poruke, jer o njihovoj implementaciji leži i dio budućnosti hrvatske turističke ponude.
pripremio Ante Gavranović
Otpornost turističkog sektora na klimatske promjene
Predsjednica i tim Međunarodnog instituta za klimatske aktivnosti (IICA) zajedno s predavačima IICA Impact & Connect After work eventa te članovima IICA-e i uvaženim gostima
Međunarodni institut za klimatske aktivnosti (IICA) u sklopu vlastitih edukativnonetworking Impact & Connect After-Work Evenata u travnju je održao 7. event na temu: Otpornost turističkog sektora na klimatske promjene.
U sjajnom društvu vodećih stručnjaka i članova IICA zajednice uz opuštenu i veselu atmosferu razgovaralo se o vrlo ozbiljnoj temi i ključnim izazovima otpornosti turističkog sektora na klimatske promjene.
Predsjednica Međunarodnog instituta za klimatske aktivnosti (IICA) te specijalna savjetnica/ izaslanica za klimatsku akciju Republike Hrvatske, Marija Pujo Tadić naglasila je kako je u Strategiji prilagodbe
klimatskim promjenama RH, turistički sektor istaknut kao posebno ranjiv i radi čega mu je potrebno posvetiti posebnu pažnju. Povrh činjenice što je već procijenjena godišnja šteta od posljedica izazvanih klimatskim promjenama za
Hrvatsku iznosi više od 60 mil €. Stoga, kao i uvijek, apelira i potiče na dobru pripremu odnosno važnost brže implementacije strategije prilagodbe klimatskim promjenama kako bi se te štete smanjile.
IICA Impact & Connect Afterwork event
Marija Pujo Tadić, Međunarodnog instituta za klimatske aktivnosti (IICA) te specijalna savjetnica/ izaslanica za klimatsku akciju Republike Hrvatske i Mario Špadina, direktor i suosnivač SeaCras d.o.o
U ulozi drugog predavača IICA eventa, ravnatelj Uprave za održivi razvoj i konkurentnost turističke destinacije pri Ministarstvu turizma i sporta, Slavko Štefičar istaknuo je važnost zaštite resursa ne samo radi očuvanja okoliša, već i
svijetu koji će pratiti nacionalne, regionalne i destinacijske aspekte, a koje Hrvatska planira u skorije vrijeme provoditi.
Treći istaknuti predavač na eventu, direktor i suosnivač SeaCras d.o.o, Mario Špadina naglasio je glavne
Slavko Štefičar, ravnatelj Uprave za održivi razvoj i konkurentnost turističke destinacije (Ministarstvo turizma i sporta)
kao ključnog faktora u smanjenju troškova. Osim toga, istaknuo je potrebu za provedbom Strategije održivog razvoja turizma do 2030. godine, oslanjajući se na konkretne nacionalne i regionalne planove upravljanja. Kao bitnu zanimljivost, Štefičar se dotaknuo “računa održivog turizma”, drugim riječima, prvog projekta procjene u
resurse Republike Hrvatske, odnosno sunce i more, ali i izazove poput povećanja broja požara, opterećenja infrastrukturne mreže i incidenata onečišćenja i sveg onog što turizam često prati, posebice u kontekstu masovnog turizma. Predstavio je optimizaciju ekoloških sidrišta kao uspješan model zaštite mora, kao i prvi sustav glo -
balnog nadzora onečišćenja pomoću satelitskih snimaka te istaknuo važnost koncepta “regenerativnog turizma”. Njegov dosadašnji rad, doprinos znanosti kao i projekti te razvijanje inovativnih tehnologije za more, redovito doprinose nacionalnom i EU strateškom planiranju u području pomorskog prometa, obalnog turizma, promatranja Zemlje i klimatske sigurnosti. Osim toga, 2024. godine Mario je izabran među “Vodeće menadžere i inovatore” prema platformi UpLink Svjetskog ekonomskog foruma. Navedeni uspjeh hrvatskoj javnosti može biti na ponos, ali i poticaj za daljnje ulaganje u obrazovanje kao i ohrabrenje za unaprjeđivanje i iznošenje rješenja i tehnologija iz naše zemlje, budući da je rad s naših prostora itekako globalno prepoznat.
Zaključkom IICA Impact & Connect After-Work Eventa ističe se činjenica kako održivi turizam nije samo pitanje ekologije, već i ekonomske otpornosti, kojemu su potrebna jasna regulatorna rješenja, strateške investicije i učinkoviti mehanizmi financiranja kako bi se osigurala dugoročna održivost turističkih destinacija te inovacije. Uspjeh leži u suradnji između sektora, zakonodavaca i znanstvene zajednice, jer samo zajedničkim djelovanjem možemo osigurati otpornu i održivu budućnost turizma Republike Hrvatske.
Carinski i trgovinski rat
Neizvjesnost je najveća ugroza za turizam
Dolaskom Donalda Trumpa na čelo SAD-a nastupile su velike promjene u svjetskoj trgovini izazvane mjerama najveće svjetske ekonomske sile. Posljedice (koje se već osjećaju) imaju ozbiljne reperkusije za slobodnu trgovinu, smanjenje povjerenja u Svjetsku trgovinsku organizaciju – WTO s tendencijom povećanog broja bilateralnih trgovinskih sporazuma. To u cjelini predstavlja latentnu opasnost za multilateralizam, slabljenje globalističkih procesa, rast protekcionizma, smanjenje globalnog trgovinskog rasta i dovodi do ozbiljnih, kratkih i dugoročnih poremećaja u globalnim lancima opskrbe.
Već vidljive posljedice „šoka“ u carinskom ratu odražavaju se kroz poskupljenje sirovina i gotovih proizvoda i djelomičnu reorijentacija trgovinskih tokova (npr. Kina jača trgovinu s Rusijom i Azijom) ali i sve jači otpor: EU, Kina i druge zemlje odgovaraju vlastitim mjerama i pojačanom kontrolom izvoza (posebno tehnologija), pada trgovinska razmjena između najvećih gospodarstava. MMF i WTO smanjuju dugoročne prognoze rasta trgovine, a sve je više najava stagflacije.
Utjecaj na turizam
Mjere SAD-a pokrenule su dominoefekt koji je preoblikovao svjetsku trgovinu i povećao globalnu neizvjesnost. Iako Hrvatska nije u fokusu tih politika, utjecaji se reflektiraju kroz mogući i očekivani rast cijena, pad gospodarske aktivnosti ključnih partnera i smanjenu stabilnost na svjetskim tržištima. Gospodarska neizvjesnost, koja je tim stvorena, nosi sa sobom ključne izazove, prije svega, više cijene robe i goriva, smanjenje globalne
mobilnosti, manje ulaganja u turističku infrastrukturu u nestabilnim uvjetima. Turizam u tim uvjetima postaje „kolateralna žrtva“ šireg ekonomskog usporavanja.
Reakcije UNWTO na carinski i trgovinski rat
Prve reakcije UNWTO (Svjetske turističke organizacije) na carinske i trgovinske ratove, kao i analize mogućih posljedica za svjetski turizam, u velikoj mjeri ukazuju na
potrebu za većom otpornošću i prilagodbom turističkog sektora globalnim ekonomskim šokovima. UNWTO kontinuirano naglašava važnost otvorenih granica, međunarodne suradnje i slobodne trgovine kao ključnih faktora za razvoj turizma.
U kontekstu trgovinskih napetosti (npr. SAD – Kina, EU – SAD), UNWTO poziva zemlje da izbjegavaju protekcionističke mjere koje bi mogle negativno utjecati na putovanja, avio-industriju i uslužne djelatnosti povezane s turizmom.
Ujedno upozorava da povećani troškovi (npr. zbog carina, poskupljenja goriva i inflacije) mogu smanjiti potrošnju turista. Promovira diversifikaciju tržišta kako bi destinacije bile manje ranjive na promjene u jednoj regiji.
Moguće posljedice za svjetski turizam
Trgovinski ratovi i opća ekonomska nestabilnost mogu imati višestruke negativne posljedice za turizam:
1. Smanjena potrošnja turista – u recesijskim uvjetima, putovanja su često među prvim izdatcima koji se režu.
2. Rast cijena – zbog poremećaja u lancima opskrbe, cijene avio karata, smještaja i goriva rastu.
3. Pad međunarodnih dolazaka – turisti biraju jeftinije i bliže destinacije.
4. Nepovjerenje u sigurnost tržišta – što obeshrabruje investicije u turističku infrastrukturu.
Utjecaj na hrvatski turizam
Iako Hrvatska nije izravno uključena u trgovinske sukobe, posredno osjeća (ili se boji) posljedice. Ako Njemačka, Austrija, Slovenija ili Italija (glavna naša emitivna tržišta) osjete pad proizvodnih aktivnosti i izvoza, realno je moguće smanje -
nje broja turista iz tih zemalja. Isto tako, uvođenje novih pravila i carina može poskupjeti uvoz opreme, hrane i pića važnih za turizam. Očekivani rast cijena energenata povećava troškove poslovanja u sektoru. Gospodarska neizvjesnost, koja je tim stvorena, nosi sa sobom ključne izazove, prije svega usporavanje globalnog gospodarskog rasta, visoku inflaciju i rast kamatnih stopa i rizik od recesije u razvijenim gospodarstvima.
Svakako, to se odražava na turizam kroz smanjenu potrošnju turista, posebno onih iz srednje klase, odgode putovanja i kraće boravke zbog povećanih troškova i cijena turističkih usluga. Zbog novih carinskih mjera za oček ivati je poskupljenje transporta i hrane što neminovno dovodi do rasta cijena turističkih usluga. Povećavaju se i rizici za investicije u turizmu (hotelijerstvo, infrastruktura).
U kontekstu globalne nestabilnosti povećava se ranjivost hrvatskog turizma. Razlozi ranjivosti leže u visokoj ovisnost o turizmu (20% BDP-a), sezonalnosti i visokoj koncentraciji na europska tržišta što ima utjecaj na osjetljivost na promjene u sigurnosnim i ekonomskim uvjetima.
Kako se to odražava na Hrvatsku?
Prednosti Hrvatske su njeno članstvo u EU, Schengenu i eurozoni
što ipak osigurava predvidljivije poslovno okruženje. Unatoč najavama neizvjesnosti i moguće gospodarske nesigurnosti, zadržavamo ugled i imidž sigurne destinacije s reputacijom stabilnosti ulaganja u održivost i digitalizaciju turizma.
• Pozitivno: Hrvatska se percipira kao sigurna i politički stabilna destinacija, što joj daje komparativnu prednost.
• Negativno: Kao članica EU i eurozone, Hrvatska je vrlo izložena globalnim gospodarskim trendovima, osobito ovisnosti o ekonomskoj situaciji u Njemačkoj, Italiji, Sloveniji i Austriji.
Hrvatska kao izrazito turistički orijentirana zemlja, osjetljiva je na globalne ekonomske poremećaje. Već otvaranje turističke sezone pokazat će trend. Nadajmo se da će ipak prevladati razum i da do crnog scenarija neće doći. Ipak, oprez je potreban.
Zaključno, globalna neizvjesnost u gospodarstvu, trgovini i sigurnosti ozbiljan je izazov za turizam, ali i prilika za transformaciju prema otpornijem, održivijem i pametnijem turizmu. To je i onako zacrtani cilj i sastavni dio ukupne strategije i nove turističke politike. Hrvatska jednostavno mora ubrzano diversificirati tržišta, u još većoj mjeri poticati cjelogodišnji turizam te povećati osmišljena ulaganja u sigurnost i održivost.
pripremio Ante Gavranović
Temeljem članka 34. st. 3. Zakona o medijima (NN 59/04), u nastavku dajemo pregled ukupnog prihoda Seniko studio d.o.o., ostvarenog objavljivanjem časopisa Suvremena trgovina u 2024. godini:
Ukupan prihod od časopisa = 49.323,15 eur
1. Prihod od prodaje časopisa = 2.084,48 eur,
2. Prihod od članova savjeta časopisa = 2.776,51 eur
3. Prihod od oglasa u časopisu = 34.272,74 eur
4. Prihod od oglasa (bannera) na portalu = 730,00 eur
5. Prihod od medijskog pokroviteljstva = 9.459,42 eur
Prihod od ostalih djelatnosti = 22.265,66 eur
Sveukupan ostvareni prihod Seniko studio d.o.o. = 71.588,81 eur Zagreb, 25.04.2025.
Third call
Welcome to the 29th CROMAR Congress, a gathering of scholars and professionals committed to advancing marketing through research, practice and collaboration!
This year's theme, "Empowering the Future: Bridging Science and Practice through Collaboration" emphasizes the critical role of interdisciplinary synergy in developing innovative and effective marketing strategies.
Join us as we bring together researchers and practitioners to discuss emerging trends, share insights, and develop actionable solutions for the future of marketing. The 29th CROMAR Congress will inspire fresh perspectives and strengthen the link between scientific advancements and practical applications through engaging discussions, interactive workshops, and thought-provoking presentations.
IMPORTANT DATES:
Abstract submission (extended) - 4 April 2025
Abstract acceptance (extended) - 11 April 2025
Full papers submission - 06 June 2025
Final paper acceptance - 19 September 2025
IMPORTANT DATES (EXTENDED):
Abstract submission (extended) - 18 April 2025
Abstract acceptance (extended) - 25 April 2025
Full papers submission (extended) - 13 June 2025
Final paper acceptance - 19 September 2025
ORGANISED BY:
University of Rijeka
Faculty of Tourism and Hospitality Management & Faculty of Economics and Business
Be part of this transformative experience and help shape the future of marketing!
PUBLISHING OPPORTUNITIES:
Congress Proceedings with full papers will be published in electronic format with an ISBN reference.
Supporting journals:
Tržište/Market
Tourism and Hospitality Management
Zbornik radova Ekonomskog fakulteta u Rijeci/Proceedings of Rijeka Faculty of Economics: Journal of Economics and Business
Ekonomski vjesnik/Econviews - Review of Contemporary Business, Entrepreneurship and Economic Issues
Zbornik Veleučilišta u Rijeci/Journal of the Polytechnic of Rijeka
Naše gospodarstvo/Our economy: Journal of Transformative Dynamics in Economics and Business Management: Journal of Sustainable Business and Management Solutions in Emerging Economies
*Please note that all supporting journals are subjecting submissions to the double-blind peer-review process. The decision on publication will depend on the peer-review process. Participants are advised to read the journal's scope and aim before deciding on a suitable journal.
SUBJECT AREAS:
New trends in marketing
Consumer behaviour in a contemporary market
New technologies in marketing and marketing research
Digital Marketing
Ethics in marketing
Social media and influencer marketing
Data-driven marketing and big data marketing
Marketing Communications
Marketing in the service sector
International and cross-cultural marketing
Non-profit and public-sector marketing
Marketing management
Marketing metrics
Sustainable marketing
B2B marketing
Crisis marketing
Tourism and destination marketing
Creative cultural tourism
Marketing in rural tourism
*Scholars in other disciplines offering new perspectives on the congress theme are also encouraged to participate.
Selma Kadić-Maglajlić Copenhagen Business School, Denmark PHD, ASSOCIATE PROFESSOR
Maja Šimunić Hilton Rijeka Costabella Beach Resort & Spa DIRECTOR OF SALES
Sanja Stamenić Oštrić Director of Marketing & Business Development, Solana Nin DIRECTOR OF MARKETING
Tomislav Pancirov Consultant for communicationsdigital and branding CONSULTANT
Prodavač
u osiguravajućim društvima (5)
Od prvog dojma do zaključivanja
dr. sc. Zvonimir Pavlek, prof.v.š.
U ovom tekstu ćete saznati
1. Kako se stvara prvi dojam
2. Kako se pristupa ponudi
3. Kako se dolazi do zaključivanja posla
Sažetak
Prvi dojam stvara se već na ulaznim vratima – od načina ulaženja, odijevanja, držanja, a tek nakon toga se otvara šansa za sklapanje posla. Klijenta se ne smije gledati s visine i stajališta pobjednika, već ga se pridobiva kao ravnopravnog partnera. Nakon toga slijedi ponuda koja mora biti po mjeri klijenta. Ključ za sklapanje posla je korist koju će klijent prihvatiti. Sklapanje posla cilj je prodavača osiguranja, ali se u stvarnosti događaju i prepreke. Zato se u ponudi pristupa i s logikom, razumom kao i emocionalno. U većini slučajeva klijent je na početku skeptičan, te mu se moraju podastrijeti argumenti prednosti za njega i njegovu okružje. Klijent daje verbalne ili neverbalne signale koji govore je li prihvaća ponudu ili privremeno odbija. Ako signala nema, onda se nalaze načini kako da se nastavi, ali je to još neizvjesno kako će se dalje odigravati pregovori pa se to uspoređuje s igrom pokera. Nakon
uspješnog sklapanja posla odnosi s klijentom gaje se i jačaju.
Prvi dojam je važan pogotovo za oči. Kad se, primjerice, stupi u draguljarnicu, prodavač izvadi lijepo oblikovane plemenite metale, dijamante, postavljene na baršunastu podlogu i svjetlucaju. Oči su očarane. Razmišlja se kako bi to nekome pristalo i to je prvi dojam. Međutim, kad se spomene cijena nastaje mali šok i borba između dojma i razmišljanja. No, bitka u duši još nije završena jer plemeniti metali i dijamanti traju vječno, to može biti dobro ulaganje koje dobro dođe u teškim vremenima. To je tako privlačno pa izaziva i kriminal… Sigurnost u teškim vremenima je kao i kod osiguranja, samo je zlato vidljivo, a osiguranje je nevidljivo. U oba slučaja su prodavači ti koji su vidljivi.
Prvi dojam stvara se već na ulaznim vratima. Iako izgleda bizarno, prejednostavno, ali je ipak jako važno. Kad se pozvoni ili pokuca na vrata, može se izazvati nervoza ako se previše lupa ili nestrpljivo zvoni. Važno je da bude distanca pred vratima. Zatim dolazi na red odijelo, koje nije previše službeno, već s nijansama sportskog. Držanje je također važno, a naročito lagani smiješak. U mirnoći i sigurno -
sti u držanju leži snaga. Naravno da prvi kontakt ne znači prodajni razgovor i pregovori, ali nema druge prilike da se ispravi prvi dojam, utisak.
Nakon toga slijedi prodajni razgovor, ali treba znati da se prodavač nalazi na terenu klijenta bilo da je to kancelarija ili dnevni boravak. Klijenta se ne smije gledati s visine i stvoriti dojam da prodavač „pobjeđuje“. Mora ga se pridobiti kao partnera i to je onda pravi osjećaj. Zato je potrebno biti strpljiv i razumjeti ga. Ako je klijent oženjen, dobro je da se pozove i bračnog druga. Tako se može uštedjeti na vremenu, jer ne treba ponavljati. Valja izbjegavati „ubojite teme“ kao što je politika, religija, nogomet jer je to intimno stajalište druge strane pa ne treba srljati sa svojim stajalištima. Ne može se nekog uvjeriti u druga stajališta, tj. hajdukovce nagovoriti da navijaju za Dinamo. To bi bio „Sizifov posao“ što bi moglo
izazvati svađu, a onda se ne može više nastaviti s pregovorima. Treba pričekati da klijent ponudi mjesto gdje se sjedi. Ne smije se sjesti točno nasuprot klijenta, jer bi to izgledalo kao pozicija dva borbena pijetla, ali ipak treba sjediti tako da se mogu promatrati reakcije klijenta, jer te reakcije odražavaju ponašanje prodavača. Tada nastupa ono što se naziva aktivnim slušanjem. Treba znati kako je svaki novi klijent nova zemlja koju se tek otkriva za što se valja dobro pripremiti.
Može se još jednom istaknuti – pitati, aktivno slušati, procijeniti potrebu, ali i želje, predodžbe klijenta, a tek se tada može dati adekvatna ponuda po mjeri. Dakle pitati, pitati i pitati kao npr. koje osiguranje klijent već ima? Tu mogu biti otvorena i druga ranije spomenuta pitanja. Može doći do brzog završetka ali može ponekad trajati dulje, pogotovo kad klijent za obranu ima zaštitnu kacigu… Ponekad ponuda nije dobro argumentirana ili je pretjerana, tako da klijent ne prihvaća takvu ponudu odmah. Mora se dobro procijeniti u kojoj mjeri je klijent spreman angažirati se. Prodavač mora dobro poznavati sve aspekte posla koji nudi, biti znalac u tome, stručnjak. Može se klijentu ponuditi standardna opcija, ali se ona može proširiti na dio po mjeri kupca kad se dobro upoznaju njegove mogućnosti i želje. Idealno rješenje je u tom slučaju optimalna cijena kao alternativa koja pruža mogućnosti i optimalnog ishoda na rok na koji se osiguranje zaključuje. Argumentacija koju nudi prodavač mora sadr-
žati korist koju klijent vidi sa svog stajališta. To je ujedno i ključ koji vodi sklapanju posla.
Što sve treba znati o tome kako klijent prihvaća korist? Moraju se predvidjeti okolnosti u kojima može doći do šteta prema onome što klijenta okružuje i kako se kreće. Znači treba dobro poznavati osobnost klijenta, njegove personalne osobine, profesionalnost, prihode, financijske mogućnosti i financijsku sigurnost. Važno je poznavati i njegovu obitelj, odnosno kakve koristi i sigurnost ima bračni par, djeca, njihova budućnost.
Sklapanje posla konačni je cilj prodaje osiguranja. San je svakog prodavača osiguranja kad klijent zapita: „Gdje moram potpisati?“ No, san i stvarnost se često razlikuju, jer se nailazi na prepreke... Baš kao u sportu kad se ne pobjeđuje tako olako. Pojavljuju se prepreke koje treba preskočiti za što treba imati puno energije. Na prepreke ne nailazi samo prodavač već i klijent prije nego što donese konačnu odluku. Put do konačne odluke je zanimljiv – razmišljamo logički, a zaključujemo pod utjecajem emocija. Čuveni francuski književnik i Nobelovac je to naše ponašanje okarakterizirao ovako: „U čovjekovoj je prirodi da logički razmišlja, a djeluje nelogično“. To su zapravo dvije duše u nama, a u ovoj izreci je jasno rečeno koja duša najviše pobjeđuje.
U pristupu klijentima treba ići prema razumu i prema srcu. Tako treba rasporediti i energiju, a ne je
kanalizirati samo u jednom pravcu. Za to postoje dobri razlozi, jer klijent nije uvjeren na samom početku, ponekad se malo boji i konzekvenci. Neki čak i osjećaju trnce što je sasvim normalno. Ne smije se biti nestrpljiv pa „lupiti“ onako –kupuje li ili ne. Klijent je u takvom slučaju nervozan i od posla neće biti ništa. Radije ponuditi alternative, preporuke i do zaključivanja će jednom doći. Treba računati na to da je klijent na početku skeptičan, pa ga treba voditi, ukazivati mu na prednosti. Možda klijent nije dobro razumio pa to zahtjeva taktično razjašnjenje. Zato smo u ranijem članku naveli karakteristična pitanja koja se postavljaju u ranim situacijama kao što je strah od posljedica kao npr. loše iskustvo i loši poticaji za zaključivanje posla, pa u tom pogledu treba biti vrlo oprezan. Nisu svi klijenti više lakovjerni.
Predstoji još nekoliko koraka i strpljenja. Treba klijenta pitati što mu još fali, pa onda dopuniti i pojasniti. Klijent možda ima laganu tremu pred zaključenjem posla, pa treba strpljivo ići prema cilju kao kornjača pred prepotentnim zecom. Vrijeme može biti i ograničeno pa treba prepoznati koliko vremena treba, rasporediti tajming i misliti na signale. To je jako važno jer signali nisu uvijek očiti već mogu biti i podsvjesni. Dobri poker igrači su u tome vrlo dobro verzirani, a u ovim slučajevima bi oni vrlo lako mogli prepoznati svjesne i nesvjesne signale.
Kad je klijent uvjeren, on će dati očite signale bilo verbalne ili neverbalne. Verbalni mogu biti pita -
Ponuda
Sklapanje posla
nja oko pojedinosti ponude, vremena u kojem ugovor djeluje, plaćanja, rizika, pa čak i izbora liječnika. Klijent može zamoliti da mu se još sve ponovi. Što je dobar znak. Pitanja mogu biti i malo naivna, čudna, neki put i ne baš pametna, ali ne treba gubiti živce, već ostati miran, staložen.
Dobri signali su npr. ako klijent zapita može li se taj iznos plaćati u ratama. Tad mu se ponude alternative što bi bilo za njega ugodnije – mjesečno, kvartalno. Time prodavač pokazuje da je spreman ići ususret željama klijenta. To je mnogo bolje nego reći samo – „Naravno, odmah“.
Neverbalni signali mogu biti, primjerice, lagano klimanje glavom, naslanjanje na stolici kako bi se klijent osjećao ugodno, promjena u držanju. Međutim, može biti izraz zamišljenosti, pa i šutljivost. Kad klijent ne postavlja pitanja, što onda učiniti? Nije baš privlačno, ali mora se reagirati ali ne negativno. Primjerice: „Možemo li ići dalje kao što smo razgovarali“, “Želite se odlučiti… možemo li vreću/ poklopac zatvoriti… zabiti čavle pa makar i glavom…?”. Mala doza humora razbije mučnu atmosferu. Prodavač može imati pred sobom pomalo drskog arogantnog tipa, ali mora ostati pribran s malom dozom smješka čime se daje znak da vlada situacijom. Još nije sve gotovo, pa zaključivanje može u nepovoljnim slučajevima biti prava lutrija.
Pokeraška igra
Ipak, u praksi je zaključivanje započelo već nakon signala klijenta. Prodavač ima na dohvat ruke na ekranu ili na papiru policu i može se s klijentom prelaziti po ček-listi. Klijenta se zamoli da prati tu listu da vidi je li sve u smislu dogovora. Ali ako signala nema? Onda počinje igra pokera. Lice klijenta je kao u pokeraša. Tad se mora opet posegnuti za pitanjima koja su se već
pokazala kao dobar putokaz. Primjerice, klijent se želi još posavjetovati sa stručnim ljudima iz svoje blizine. Ako još nakon toga klijent oklijeva, a to sam doživio u praksi kad sam s prodavačem po drugi puta posjetio klijenta, treba i na to biti spreman ostati miran i srdačan. Prodavač se pozvao na to kako ga je supruga nagovarala da prihvati. Ipak se s klijentom još jednom prošlo područje što se dobiva s osiguranjem kuće i ponuda je konačno prihvaćena.
Iskusni prodavač, „stari zec“, zna da je zaključivanje potrebno još učvrstiti, a ne samo na brzinu „šmugnuti“. Klijent je nešto doživio i taj osjećaj se onda mora uzeti u obzir, proslaviti sa smiješkom i dobrim željama. Bilo je slučaja kad se klijent počeo kajati, ali to treba izbjeći. Klijent mora dobiti osjećaj kako je odluka bila na mjestu. Na kraju se izmijenilo i nekoliko osobnih riječi što je važno za buduće odnose.
Što nakon ugovora?
Ima li života nakon ugovora? Nakon zaključivanja posla život tek počinje… Sa zaključivanjem posla prodavač je došao na željenu razinu. Želi li na toj razini i ostati, odnos s klijentom treba njegovati i stalno mu biti na raspolaganju.
Nije na odmet napomenuti kako se klijenta treba sjetiti, pa čestitati prigodne dane i koji puta ga zapitati kako je. Osobni posjeti daju osjeća brige pa i koji puta posjetiti kao da se prodavač nalazi slučajno „u blizini“. Klijent mora dobiti osjećaj kako ga se korisno i dobro savjetovalo, da je prodavač spreman davati i dalje svestrane savjete, obećane servise i tako steći pouzdanost. Klijentu treba obećati da će uvijek dobivati informacije i savjete. Uspješnost odnosa s klijentom važna je referenca koja se prenosi na druge potencijalne klijente, a može ga se pitati i za preporuke važne za dalje proširenje poslova osiguranja. Klijenta treba
učiniti stalnom mušterijom i steći vjernost. To je dugoročni posao.
Naravno da je nužna bezrezervna i promptna pomoć u slučajevima kad nastane šteta. Može se pružiti pomoć i za druga osiguranja koja su u domeni drugih društava kao što su primjerice zdravstveno, mirovinsko osiguranje, slučajevi nesreća na poslu, prometu, sportu itd. Kako bijaše na početku tako mora biti na završetku i uvijek u trajnom odnosu – smiješak, smiješak i smiješak!
Uspjeh – per aspera ad astra
Još su stari Latini rekli da se preko trnja dolazi do zvijezda. Svi želimo i trebamo uspjeh. Uspjeh je sve, a bez uspjeha – ništa. Uspjehu su težili i doseljenici u Ameriku i učinili SAD jednom od najuspješnijih zemalja svijeta, ali su prolazili kroz mnogo trnja.
Trnja ima na putu uspjeha, pogotovo kod mladih prodavača osiguranja. Tijekom godina stječu iskustvo, ali se ne treba zavaravati, pa zadovoljno trljati ruke. To znači i kraj –nema više uspjeha. Još je opasnije kad se stječu navike da ne postanu trajne. Okolnosti se stalno mijenjaju, pa se treba i stalno prilagođavati, a iskustvo u tome samo pomaže. Uspjeh može poneke ljude učiniti samodopadnim pa i drskim. I to je onda kraj karijere prodavača.
Svojevremeno je Churchill rekao
Churchillova poznata uzrečica glasi: „Uspjeti znači prihvaćati neu -
spjeh za neuspjehom ne gubeći entuzijazam“. S time se moramo složiti. Učiti se moramo preko neuspjeha i uspješni ljudi to znaju. Kad uspješan čovjek ne bi imao neuspjeha, taj bi bio svjetsko čudo… Loše je kad se iz jednog neuspjeha srlja u druge slične, umjesto da se uči na neuspjehu. To je ključ uspjeha! Ne treba biti razočaran neuspjehom već iz njega uvijek izvlačiti poduku i biti optimist, ostati pozitivan i pun entuzijazma.
Prodavači osiguranja nemaju kod svakog posjeta uspjeh. Treba onda analizirati gdje je zapelo, pa i zapisivati. Opasno je kad se jedan uspjeh automatski prenosi na drugi posjet pa onda može nastupiti razočarenje. O „dobra“ o draga naviko! Zato se za svaki posjet posebno priprema, jer su klijenti različiti kao i okolnosti. Ne može se cijeli život primjenjivati iste metode, jer onda drage navike postaju velika
precjenjivati neuspjehe, jer ono što ide loše mora jednom pasti. Treba biti jasno što se može postići, a to može vratiti samopouzdanje koje je nužno za uspjeh. To znači sprovesti u djelo realne zamisli.
Naravno da nije sve samo logično, jer se nešto radi i sa srcem pa se ne kaže uzalud: „Od srca ti želim mnogo uspjeha“, a i ja isto želim i vama dragi prodavači osiguranja. Za završetak ove serije evo još jedne poučne misli mudrog Churchilla: „Neprekidan trud, a ne snaga i inteligencija, ključ je kako da otključamo naše mogućnosti“.
Zaključne napomene
Prodavač osiguranja mora biti koncentriran od ulaza u prostor klijenta, tijekom pregovora i sve do samog završetka odnosno sklapanja posla. Cijelo vrijeme mora odavati mirnoću, sigurnost s laganim
prepreke i odugovlačenje. Savlađivanje prepreka spada u vještinu prodavanja osiguranja. Vrlo su važne pripreme i poznavanje klijenta kako bi se mogla pripremiti ponuda prema pojedinačnim klijentima za koje mora biti ponuda skrojena po mjeri („tailor-made“). Tijekom pregovara, kad se naiđe na prepreke, treba u pravo vrijeme upotrijebiti taktična, alternativna i druga pitanja koja su nabrojana u ranijim prikazima. Nakon sklapanja posla prodavač mora i dalje gajiti odnose s klijentom kako bi stekao reference i bivao ocijenjen kao kompetentna osoba i osoba od povjerenja na koju se klijent može uvijek osloniti. Naročito se to odražava u spremnosti da se rješavaju slučajevi kad nastaje šteta, ali i u savjetima o stvarima u kojim je klijet nesiguran pa traži oslonac. Napomene o uspjehu na kraju ove serije poučne su i mogu se primijeniti
Veleučilište „Lavoslav Ružička“ u Vukovaru od jeseni pokreće
Stručni diplomski studij Menadžment u trgovini
Veleučilište „Lavoslav Ružička“ u Vukovaru je nakon posjete Stručnog povjerenstva u postupku inicijalne akreditacije novoga studija dobilo pozitivnu ocjenu predloženoga elaborata Stručnog diplomskog studija Menadžment u trgovini.
Od svojega osnutka 2005. godine, Veleučilište kontinuirano radi na svojem rastu, kao i na razvoju novih studijskih programa. Stručni diplomski studij Menadžment u trgovini, za koji je Agencija za znanost i visoko obrazovanje
dala pozitivnu ocjenu, posljednji je uspjeh koji je Veleučilište postiglo zahvaljujući stalnom radu nastavnika i Uprave institucije.
Stručni diplomski studij Menadžment u trgovini nadovezuje se na postojeći, trogodišnji Prijediplomski stručni studij Trgovina koji se
izvodi na Poslovnom odjelu Veleučilišta. Stručni diplomski studij Menadžment u trgovini je dvogodišnji studij, razine 7 prema Hrvatskom klasifikacijskom okviru. Završetkom studija, studenti(ce) stječu 120 ECTS bodova i stručni naziv, odnosno akademski stupanj ma -
gistar/magistra menadžmenta u trgovini. Za upis na studij postoji veliko zanimanje, kako alumnija Studija trgovine, tako i drugih potencijalnih studenata. Upisna kvota predviđa upis 25 redovnih i 25 izvanrednih studenata godišnje.
Za pokretanje Stručnog diplomskog studija postoje višestruki razlozi
Opravdanost pokretanja studija proizlazi iz misije, vizije i strategije razvoja Veleučilišta u razdoblju 2021. – 2027. U skladu s misijom Veleučilišta, novi studijski program dizajniran je da potiče profesionalni razvoj te da odgovori na potrebe gospodarstva i društva. Kroz suradnju s gospodarstvom i lokalnom zajednicom, novi studijski program osmišljen je tako da studentima pruži priliku primijene stečenih znanja u stvarnome svijetu, čime se doprinosi njihovoj zapošljivosti i sposobnosti donošenja pozitivnih promjena u društvu. Ova predanost ne samo da odražava misiju i viziju Veleučilišta, nego teži postizanju cilja da Vukovar postane prepoznat kao grad koji promiče akademsku izvrsnost, međunarodnu suradnju, i društvenu odgovornost. U Strategiji razvoja Veleučilišta za razdoblje 2021. – 2027. oblikovani su strateški ciljevi, koji se odnose na ključna područja rada Veleučilišta. Ti ciljevi se odnose na razvijanje novih studijskih programa, unaprjeđenje kvalitete stručnog i znanstveno-istraživačkog rada, razvoj svih oblika međunarodne suradnje s drugim visokim učilištima u Europ -
skom prostoru visokoga obrazovanja, aktivnu suradnju s gospodarskim i drugim društvenim subjektima u zajednici, kontinuirano ulaganje u razvoj i unaprjeđenje institucijskih ljudskih, materijalnih i financijskih resursa i sustavni razvoj i unaprjeđenje internog sustava osiguravanja kvalitete temeljenog na Europskim standardima i smjernicama (ESG) i ISO međunarodnim normama u cilju upravljanja radnim procesima i cjelokupnom djelatnošću Veleučilišta.
Opravdanost pokretanja Stručnoga diplomskog studija Menadžment u trgovini dodatno proizlazi iz Plana razvoja Vukovarsko-srijemske županije za razdoblje 2021. –2027. Prema njemu, Županija treba povećati svoj obrazovni ljudski potencijal, jer je obilježava loša obrazovna struktura stanovništva, odnosno, ispodprosječni udio obrazovanog stanovništva s formalnim obrazovanjem koje je starije od 15 godina, kao i niži udio više- i visokoobrazovanog stanovništva u odnosu na nacionalni prosjek.
Jedinstveni studijski program
Studijski program u trajanju od dvije godine predviđa izvođenje 26 kolegija, pri čemu se posebna pozornost vodila o zadovoljavanju osobnih preferencija studenata, tako da izvedbeni plan u svakom semestru predviđa po tri izborna kolegija. Posebna pozornost posvećena je stručnoj praksi, tako da je u četvrtom semestru, uz izradu diplomskoga rada, predviđen i kolegij Stručna praksa u trajanju od 300 sati vježbi, koji nosi 15 ECTS bodova. Studenti(ce) se na ovaj način, učeći obavljajući praksu, najbolje pripremaju za tržište rada. Kreiranje studijskoga programa temelji se na 14 ishoda učenja na razini samoga programa, a nakon toga su kreirani pojedini kolegiji koji imaju ishode učenja sukladne onima na razini studijskoga programa. Sadržaji kolegija iz studijskoga pro -
grama tematiziraju najsuvremenije spoznaje s raznih područja ekonomije, kao i komunikologije, informatike, odnosa s javnošću, kriznog menadžmenta, upravljanja projektima i poslovnih stranih jezika – engleskoga i njemačkog, a sve s ciljem da bi svladavanjem predloženoga studijskoga programa, studenti postali stručnjaci na navedenim područjima. Pri odabiru naslova i sadržaja novoga studijskog programa Stručnoga diplomskog studija Menadžment u trgovini vodilo se računa da on bude jedinstven u ovome dijelu Republike Hrvatske, a znanjima kojima bi opskrbio studente koji bi ga završili, potpomogao bi razvoj istočnoga dijela Republike Hrvatske.
Uvjeti za upis Stručnog diplomskog studija
Pravo upisa na Stručni diplomski studij Menadžment u trgovini imat će pristupnici koji su završili studij društvenog smjera i to: pristupnici koji su završili stručni prijediplomski studij ekonomije i ostvarili minimalno 180 ECTS bodova te stekli naziv prvostupnik/prvostupnica ekonomije (bacc. oec.); pristupnici koji su završili neki drugi stručni prijediplomski studij i ostvarili minimalno 180 ECTS bodova te stekli naziv prvostupnik/prvostupnica, uz polaganje razlikovnih ispita; pristupnici koji su završili sveučilišni prijediplomski studij ekonomije i ostvarili minimalno 180 ECTS bodova i pristupnici koji su završili neki drugi sveučilišni prijediplomski studij i ostvarili minimalno 180 ECTS bodova, uz polaganje razlikovnih ispita.
Veleučilište osigurava uvjete za kvalitetnu nastavu i studentski život
Kontinuirana i sveobuhvatna podrška studentima pruža se na sljedeće načine: mentorski rad sa studentima (mentori upoznaju stu -
dente s ustrojstvom Veleučilišta, etičkim načelima akademske zajednice, nastavnim procesom, studijskim programima, izvannastavnim aktivnostima te pravima i obvezama studenata, a pružaju im i druge vrste podrške tijekom studiranja), mrežna stranica Veleučilišta (pruža sve potrebne informacije vezane za prijave, upis i studiranje, studijske programe, stipendije i financijsku pomoć, podršku studentima i kontakt informacije), informacijski paketi (distribucija vodiča za studiranje u obliku tiskanih brošura, kao i brošura o mogućnosti smještaja u studentskom domu „Leopold“). Studente se aktivno potiče na mobilnosti u okviru ERASMUS+ programa (Veleučilište ima sklopljene ugovore s više od 35 ERASMUS partnera iz 16 država), sudjelovanje u međunarodnim projektima, sudjelovanje na radionicama i seminarima, rad u Studentskom zboru te na sudjelovanje u aktivnostima Sportske udruge studenata Veleučilišta SUSVEVU (udruga se bavi poticanjem, promicanjem i razvijanjem sportskih aktivnosti među studentima, kao i sudjelovanjem u sportskim natjecanjima na sveučilišnoj razini, na kojoj već godinama postiže iznimne rezultate). Pored navedenoga, Veleučilište svake godine organizira posjet i predstavljanje maturantima srednjih škola, Dane otvorenih vrata, a sudjeluje i na sajmovima obrazovanja. Na Veleučilištu djeluju Centar za razvoj karijera (glavna svrha Centra za razvoj karijera je pružanje podrške studentima u svim fazama istraživanja i razvoja karijere, od planiranja, preko stjecanja stručnih znanja i vještina, do posredovanja izme -
đu studenata i poslodavaca) i Centar za studentski standard (bavi se osiguravanjem studentskog standarda kroz aktivnosti studentskog smještaja i posredovanja u privremenom i povremenom zapošljavanju studenata putem Studentskog servisa). Udruga završenih studenata Veleučilišta „Lavoslav Ružička” u Vukovaru – alumni Veleučilišta bavi se održavanjem i jačanjem veza među bivšim studentima, te između bivših studenata i Veleučilišta.
Nastavnički kapaciteti i infrastruktura Veleučilišta
Poslovni odjel, koji je pokretač novoga studija ima 12 stalno zaposlenih nastavnika – 6 profesora stručnih studija, jednog višeg predavača i pet predavača. Osam stalno zaposlenih nastavnika birano je iz područja društvenih znanosti polje ekonomija, jedan iz društvenih znanosti polje informacijske i komunikacijske znanosti, jedan iz humanističkih znanosti polje filologija i jedan iz humanističkih znanosti polje filozofija. Veleučilište je s ovim nastavnim kadrom sposobno omogućiti da stalno zaposleni nastavnici održavaju ukupno više od 70% kolegija predviđenih nastavnim programom. Stalno zaposleni nastavnici Veleučilišta redovito se stručno usavršavaju, objavljuju znanstvene i stručne radove u časopisima, sudjeluju na konferencijama i u edukacijama, te će svojim nastavnim angažmanom znatno pridonijeti izvođenju novoga studijskog programa. Postojanje značajne nastavne baze dokazuje i povoljan odnos nastavnika i studenata na cijelom Veleučili -
štu. Za izvođenje studija predviđen je i angažman 9 vanjskih suradnika, koji su stručnjaci s dugogodišnjim iskustvom u praksi na različitim područjima, koje pokrivaju sadržaji kolegija.
Veleučilište raspolaže i s izvrsnim preduvjetima koji se tiču infrastrukture potrebne za izvođenje nastave. Institucija radi u novoobnovljenoj zgradi u vlasništvu Grada Vukovara, koja se prostire na 6.203 četvornih metara najsuvremenije uređenoga prostora, a koja je dana Veleučilištu na korištenje ugovorom na neodređeno vrijeme. Zgrada nekadašnjeg Radničkog doma, izvorno sagrađena 1931. od strane češkoga industrijalca Jana Bate za potrebe tvornice kožne i gumene obuće Bata, je tijekom Domovinskoga rata potpuno uništena. Obnova je realizirana iz sredstava Europske Unije, Fonda za obnovu i razvoj Grada Vukovara i Grada Vukovara. Prelazak u novu zgradu, u ožujku 2024. godine, omogućio je izvrsne infrastrukturne uvjete i pospješio izradu daljnjih studijskih programa, što će posljedično dodatno povećati broj studenata na Veleučilištu. Postojeća infrastruktura sadrži sve potrebne prostorije (učionice, laboratorije, konferencijsku dvoranu, knjižnicu, fitness dvoranu, nastavničke kabinete i dr.), koje služe za realizaciju studijskih programa. Cjelokupni prostor Veleučilišta je klimatiziran, a zgrada je energetski učinkovita. Sve učionice i ostale dvorane u kojima se odvija nastava opremljene su pametnim pločama i projektorima. U zgradi se nalaze i tri učionice za informatiku, što omogućuje povoljan omjer broja studenata i računala.
Pokretanje Stručnog diplomskog studija Menadžment u trgovini predstavljat će značajan korak u razvoju Veleučilišta, gospodarskom položaju Grada Vukovara i Vukovarsko-srijemske županije, kao i u promicanju i podučavanju ekonomske struke u najistočnijem dijelu Republike Hrvatske. ST
Vrijeme je za... KVIZ
1. Koji je put zaredom Infobip proglašen globalnim liderom prema Omdia CPaaS Universe reportu?
a) drugi put.
b) treći put.
c) četvrti put.
2. Koliko je Studenac lani povećao prihode od prodaje?
a) 22 posto.
b) 33 posto.
c) 44 posto.
3. Restorani LD i Tavulin dobitnici prestižne zlatne plakete. Koja?
a) The World's 50 Best Restaurants.
b) Michelin.
c) Great Chefs of Europe/America Awards.
4. Gdje je nedavno održana edukacija o održivom i regenerativnom turizmu?
a) U Šibeniku.
b) U Zagrebu.
c) U Velikoj Gorici.
5. Koliko mladih u Hrvatskoj želi pokrenuti vlastiti posao?
a) Manje od polovice.
b) Više od polovice.
c) Gotovo svi.
6. Koliko su Majstori obrtnici na Dolcu popravili ili obnovili predmeta?
a) više od 80.
b) više od 160.
c) manje od 40.
7. Koju po redu Konferenciju o sajmovima priprema Suvremena trgovina ove godine?
a) 5.
b) 11.
c) 15.
8. Pod kojim nazivom se održao prošlogodišnji MAGROS?
a) Povratak u prošlost.
b) Povratak u budućnost.
c) Transformacija trgovine.
Europska maloprodaja traži rast u izazovnom okruženju 2025.
EuroCommerce je još jednom udružio svoje znanje o politici i sektoru s McKinseyjevom globalnom stručnošću i analitičkom strogošću u nadi da će ovo izvješće ponuditi nove uvide i perspektive kako bi europskim trgovcima mješovitom robom pomoglo da se snađu u neizvjesnostima i iskoriste buduće prilike za rast.
Kako bi obilježilo petu godišnjicu publikacije
The State of Grocery Retail Europe, izvješće ima razne nove značajke, uključujući petogodišnji izgled, analizu temeljenu na podacima o praksama potpisivanja uspješnih trgovaca mješovitom robom i vlastiti model rasta količine za informiranje o procjeni mogućnosti rasta u različitim dijelovima Europe.
Ovo izvješće je godišnja globalna publikacija koja pokriva tri kontinenta, s posebnim izvješćima za Aziju, Europu i Sjevernu Ameriku. Nastavak je to partnerstva između McKinsey & Company i EuroCommercea, osmišljenog da rukovoditeljima pruži sveobuhvatan pogled na tržište i buduće trendove.
Stanje maloprodaje prehrambenih proizvoda u Europi 2025.
2024. bila je godina pomiješanih emocija za europske trgovce mješovitom robom. Opseg je ponovno porastao, iako sporo, neki su segmenti potrošača porasli, a AI je stvarao vrijednost za neke trgovine mješovitom robom. Sada, gledajući unaprijed, pritisak na troškove ostaje visok, neki opskrbni lanci vrlo su nestabilni, a mnogi su kupci još uvijek oprezni jer ekonomski pritisak i dalje postoji.
Pitanja koja čujemo od direktora trgovina mješovitom robom odražavaju mješovitu sliku 2024.: Kako trgovine mješovitom robom mogu privući imućnije kupce, kao i one čija je osjetljivost na cijene i dalje visoka? Što će kupac sutrašnjice tražiti? Gdje su najatraktivniji pravci rasta? Kako se mogu iskoristiti mogućnosti održivosti? Konačno, kako trgovci mješovi -
tom robom mogu najučinkovitije imati koristi od podataka i umjetne inteligencije?
Dok budućnost ostaje neizvjesna, stvorena je bogata baza kako bi se pomoglo vodećima u europskoj maloprodaji mješovitom robom u navigaciji u nadolazećim godinama. Za ovo izvješće ispitano je više od 14.000 potrošača i više od 30 direktora trgovina mješovitom robom iz više od desetak zemalja diljem Europe. Intervjui, ankete i analize provedeni su početkom 2025. godine. (Razvoj događaja u vezi s mogućim carinama ili drugim trgovinskim ograničenjima koji su nastupili u ožujku 2025. nije prikazan u izvješću).
Znakovi nade: Stanje maloprodaje prehrambenih proizvoda 2024
Za europski sektor trgovine mješovitom robom 2023. je opet bila u znaku inflacije. Inflacija cijena hrane u Europi u prosjeku je 2023. iznosila 12,8 posto, dosegnuvši najvišu razinu od kraja Drugog svjetskog rata. Dok nepovoljni tržišni uvjeti opterećuju novčanike potrošača, a marže su pod pritiskom rastućih troškova, postoje znakovi nade: inflacija se stabilizirala, realne plaće se oporavljaju, a sve manje potrošača pokazuje namjeru kupovine robe po nižim cijenama. Ovo izvješće obuhvaća najrasprostranjenije trendove koji su utjecali na trgovinu mješovitom robom 2024. i kasnije. Kako trgovci mješovitom robom mogu ublažiti daljnje povećanje troškova i poboljšati svoje marže? Hoće li se nadogradnja vratiti i ponovno potaknuti prodaju namirnica? Što budućnost nosi za food to go? Hoće li se ciljevi održivosti postići na vrijeme? Što se treba dogoditi da bi igrači napredovali na tržištu
online trgovine? Gdje bi trgovci mješovitom robom trebali ulagati u AI i naprednu analitiku kako bi postigli najveći učinak? Konačno, u svijetu oskudnog tržišta rada, kako trgovci mješovitom robom mogu privući i zadržati prave talente za budući rast?
Trendovi za budućnost
Trgovci mješovitom robom sve više pozicioniraju vlastite robne marke ne samo kao jeftinije alternative, već kao diferencirane alternative A-brendovima. Čak 84 posto potrošača kaže da će nastaviti kupovati proizvode privatnih robnih marki čak i ako njihova cijena poraste.
Rastu apetiti za zdravom hranom. Potražnja za zdravim opcijama i funkcionalnom hranom je u porastu, posebno među pripadnicima Generacije Z. Generacija Z ne samo da ima najveću namjeru (45 posto) da se usredotoči na zdravu prehranu među svim skupinama, nego ima i najveći rast kao grupa kupaca.
Personalizacija kao novi standard za angažman. Više od polovice svih kupaca kaže da će vjerojatno postati ponovni kupci nakon personaliziranog iskustva, a personalizacija ima potencijal potaknuti povećanje prihoda i zadržavanja od 4 do 6 posto. Trgovci mješovitom robom sve više koriste AI kako bi personalizirali iskustvo kupnje. Kako bi se obilježila peta godišnjica publikacije, izdanje Stanja maloprodaje prehrambenih proizvoda za 2025. uključuje analizu temeljenu na podacima o europskim trgovcima mje -
šovitom robom s najboljim rezultatima u posljednjih pet godina. Šampioni rasta obično postižu pet puta brži rast prihoda po kvadratnom metru od drugih trgovina mješovitom robom. U posljednjih pet godina više je šampiona rasta među diskontima (41 posto svih diskonta) nego među supermarketima i hipermarketima (28 posto). Prakse koje su imale najveći utjecaj na vjerojatnost da budete šampion rasta su visok udio privatnih marki (2,8 puta veća vjerojatnost), ugodno iskustvo u trgovini (2,4), izvrsna kvaliteta proizvoda (1,6) i najniže cijene (1,5).
Daniel Läubli, globalni voditelj maloprodaje mješovitom robom u McKinseyju, rekao je: „Obujam prodaje ponovno raste, a neki su potrošači voljni trgovati. U međuvremenu, pritisak na troškove ostaje visok, a mnogi su kupci i dalje oprezni, jer ekonomski pritisak i dalje postoji. Vidimo četiri strateška prioriteta za trgovce mješovitom robom u 2025.: udvostručiti pravce rasta, povećati učinkovitost, uključiti potrošača budućnosti i iskoristiti prednosti AI kao pokretača vrijednosti.“
Christel Delberghe, generalni direktor EuroCommercea, rekao je: „U neizvjesnom okruženju oblikovanom geopolitičkim pritiscima, inflacijom i rastućim troškovima energije, troškovna učinkovitost je najvažnija. Sposobnost da se iskoristi jedinstveno tržište za prihvaćanje novih prilika od onih koji su svjesni zdravlja ili potraga za personaliziranijim iskustvima koje traži sljedeća generacija potrošača, neke su od ključnih poluga za upravljanje ovim izazovima i napredak“. ST
Model internog transporta INA d.d.
mr. sc. Dragan Kopecki, viši predavač, Poslovno veleučilište Zagreb
bacc. ing. logist. Ivan Ljubičić, Ina d.d.
Nastavak iz prošlog broja
Osnovni podaci INA d.d.
Opsežne operacije INA d.d., hrvatske tvrtke koja igra ključnu ulogu na regionalnom energetskom tržištu. Promatrajući INA-inu maloprodajnu mrežu i raznovrsnu ponudu goriva, stječemo uvid u strateške pristupe tvrtke za dominaciju na tržištu, angažman kupaca i održive prakse. Ovi su elementi ključni za razumijevanje kako INA optimizira svoje sustave upravljanja zalihama i isporuke kako bi zadovoljila dinamične zahtjeve tržišta te ispunila svoju predanost ekološkoj i društvenoj odgovornosti. INA, industrija nafte, d.d., ističe se kao značajan subjekt u naftnoj industriji Hrvatske i susjednih regija, baveći se istraživanjem, proizvodnjom, rafiniranjem i marketingom nafte i plina. Tvrtka posluje pod okriljem ključnih objekata, uključujući moderniziranu rafineriju u Rijeci, koja unapređuje njezine proizvodne kapacitete, uz strogo pridržavanje ekoloških standarda. Raznovrsne poslovne aktivnosti INA-e obuhvaćaju prodaju širokog spektra naftnih proizvoda, od motornih goriva i lož ulja do zrakoplovnog goriva, maziva i prirodnog plina. Strateško pozicioniranje INA-e unutar energetskog sektora dodatno je osnaženo njezinom širokom mrežom od 506 maloprodajnih lokacija, koje uključuju specijalizirane ponude poput „fresh corner“ kafića, prisutnih na 137 postaja, nudeći visokokvalitetna
osvježenja i brze obroke prilagođene potrebama putnika. Ova maloprodajna mjesta služe kao ključne točke interakcije s kupcima, pokrećući dnevnu prodaju goriva koja u prosjeku iznosi 3,9 milijuna litara i privlači više od 200.000 kupaca dnevno. Takav opsežan doseg ne samo da učvršćuje INA-inu tržišnu dominaciju u Hrvatskoj, već i naglašava njezinu ulogu ključnog maloprodajnog igrača na širem regionalnom tržištu.
INA maloprodajna mreža
INA upravlja sveobuhvatnom maloprodajnom mrežom koja igra ključnu ulogu u njezinoj cjelokupnoj poslovnoj strategiji. S 506 maloprodajnih lokacija diljem Hrvatske i susjednih zemalja, INA predvodi tržište kako po veličini, tako i po raznolikosti usluga. Svaka je postaja strateški smještena kako bi se maksimizirala dostupnost i praktičnost, s naglaskom na prometna područja i ključne komercijalne zone. Strategija širenja uključuje integraciju gastro koncepta i novih lokacija kako bi se povećao doseg kupaca. Na 137 od ovih lokacija nalazi se „fresh corner,“ koji nudi visokokvalitetnu kavu, sendviče i jednostavne obroke, prilagođene potrebama ljudi u pokretu. Ova inicijativa ne samo da povećava zadovoljstvo kupaca, već i povećava promet i prodaju. INA snažno naglašava digitalna rješenja za
poboljšanje interakcije s kupcima, uključujući sustave upravljanja podacima koji prate preferencije i kupovne navike kupaca, omogućujući personalizirani marketing i promocije. Ovaj operativni kapacitet podržan je naprednim logističkim sustavima i sustavima upravljanja zalihama te usmjerenošću na izvrsnost u korisničkoj službi. Maloprodajna mreža INA-e obuhvaća 506 lokacija diljem Hrvatske i susjednih zemalja, strateški raspoređenih kako bi se obuhvatila raznolika baza kupaca. Ove su lokacije pažljivo odabrane na temelju prometnog toka, demografskih trendova i regionalnih potreba za gorivom, osiguravajući optimalnu dostupnost za potrošače i maksimizira prodor na tržište. Svaka je postaja dizajnirana kao praktično stajalište za točenje goriva, kupovinu i osvježenje, čime se poboljšava korisničko iskustvo i povećava korištenje usluga. Maloprodajna mreža INA-e strateški je osmišljena kako bi maksimizirala tržišni doseg i operativnu učinkovitost, prilagođavajući se raznolikim geografskim i demografskim karakteristikama Hrvatske.
INA kontinuirano procjenjuje učinkovitost svoje mreže i promjenjivi demografski i ekonomski krajolik kako bi optimizirala smještaj novih benzinskih postaja. Ova strateška procjena identificira optimalne nove lokacije na temelju prometnih obrazaca, rasta populacije i konku -
rentske prisutnosti. Prilagodba dizajna i usluga novih postaja kako bi se uskladile s lokalnim potrebama i kulturnim preferencijama, što je posebno važno u raznolikim regionalnim tržištima. Strateška geografska raspodjela INA-ine maloprodajne mreže pokazuje duboko razumijevanje regionalne dinamike i predanost učinkovitom služenju različitim bazama kupaca. Strateškim postavljanjem postaja na otocima, u ruralnim selima i područjima koja posjećuju turisti, INA ne samo da osigurava stalnu prisutnost na tržištu, već također povećava svoju prilagodljivost sezonskim i demografskim promjenama, čime održava svoje tržišno vodstvo i vrijednost za zajednicu.
Maloprodajna mjesta na otocima
Poslovanje na otocima donosi jedinstvene logističke izazove, prvenstveno zbog problema s pristupačnošću povezanih s ograničenjima prijevoza i isporuke. INA se nosi s tim izazovima na sljedeći način:
• koristi manja, pokretljivija dostavna vozila i koordinira se s lokalnim trajektnim službama kako bi osigurala dosljednu opskrbu gorivom, čak i u slučaju logističkih poremećaja;
• gradi veće spremnike za gorivo na benzinskim postajama na otocima kako bi se osigurale dovoljne zalihe za dulje razdoblje, čime se smanjuje rizik od nestašice zbog kašnjenja u isporukama.
• INA-ine postaje na otocima često služe kao središta zajednice, pružajući osnovne usluge izvan opskrbe gorivom, poput namirnica i hitnih potrepština, čime se izgrađuje snažna lokalna podrška i lojalnost.
Maloprodajna mjesta u ruralnim područjima
U ruralnim i seoskim područjima, INA-ine postaje često su među rijetkim pouzdanim izvorima goriva i drugih usluga. Ove postaje su ključne za:
• podršku lokalnim gospodarstvima pružajući zaposlenje i podržavajući lokalna poduzeća kroz partnerstva i suradnju;
• prilagodbu usluga specifičnim potrebama ruralnih kupaca, koje se mogu razlikovati od onih u urbanim sredinama, kao što je ponuda poljoprivrednih potrepština ili usluga prilagođenih poljoprivrednim zajednicama.
Maloprodajna mjesta u turističkim područjima
Turističke sezone donose značajan porast broja stanovnika u određenim regijama, stvarajući promjenjive obrasce potražnje koji zahtijevaju proaktivno upravljanje:
• INA koristi povijesne podatke i prediktivnu analitiku za prilagodbu razina zaliha u očekivanju povećane potražnje tijekom vrhunskih turističkih sezona.
• Postaje su smještene na glavnim prometnicama koje vode do popularnih turističkih destinacija, kao i u ključnim urbanim centrima, čime se maksimizira vidljivost i pristupačnost za turiste.
Ponuda goriva INA d.d.
INA nudi raznovrsnu paletu visokokvalitetnih gorivih proizvoda di -
zajniranih za zadovoljenje različitih potreba svojih kupaca. Upravljanje ovim proizvodima ključno je za INA-in poslovni model i zahtijeva sofisticirane strategije kako bi se osigurala dostupnost, usklađenost i ekološka održivost. Upravljanje zalihama goriva u skladištima maloprodajnih lokacija centralizirano je od 2010. godine i dodijeljeno distribucijskom operativnom centru, koji je promijenio naziv u logistički operativni centar (LOC). Prije toga voditelji maloprodajnih mjesta su naručivali gorivo za maloprodajne lokacije, a distribucijski operativni centar (DOC) dodjeljivao je narudžbe vozačima i prijevoznicima koji su isporučivali gorivo. Za isporuke goriva na maloprodajne lokacije, logistički operativni centar na raspolaganju ima više od 250 auto cisterni. INA nudi niz visokokvalitetnih motornih goriva na svojim benzinskim postajama, dizajniranih da zadovolje potrebe različitih vozila i uvjeta vožnje (Slika 8).
Od 2010. godine, upravljanje zalihama goriva centralizirano je i dodijeljeno logističkom operativnom centru (LOC). Ova strateška promjena s narudžbi lokalnih voditelja na centraliziranu kontrolu poboljšava učinkovitost i brzinu reakcije. Korištenjem podataka u stvarnom vremenu i prediktivne analitike, INA osigurava optimalne razine zaliha u svojoj mreži, sprečavajući prekomjerno skladištenje ili nestašice i usklađujući se s ciljevima
Slika 8. Ponuda goriva na INA maloprodajnim mjestima.
održivosti za smanjenje ugljičnog otiska. Redovite revizije i provjere osiguravaju da sva goriva udovoljavaju regulatornim standardima i specifikacijama tvrtke, održavajući visoke razine povjerenja kupaca i pridržavanje ekoloških propisa.
Primarna distribucija
Primarna distribucija u naftnoj industriji obuhvaća početnu fazu premještanja proizvoda s proizvodnih ili uvoznih lokacija do različitih distribucijskih centara ili izravno do velikih kupaca. Za INA-u, to uključuje transport rafiniranih naftnih proizvoda iz rafinerije Rijeka do mreže strateški smještenih skladišnih objekata diljem Hrvatske i šire regije. Proizvodi iz rafinerije Rijeka sustavno se pripremaju za distribuciju, osiguravajući da zadovolje kako interne potrebe lanca opskrbe, tako i zahtjeve tržišta na učinkovit način.
Način transporta u primarnoj distribuciji
Pomorski transport, zahvaljujući povoljnoj geografiji duž obale Jadranskog mora, INA koristi tankere za uvoz i izvoz sirove nafte i rafiniranih proizvoda, čime povećava svoj doseg i operativnu fleksibilnost. Pomorskim transportom se osigurava opskrba obalnih skladišta, INA posluje sa tri tankera. Željeznički i cestovni transport važni su za proširenje dosega distribucije; INA koristi željeznice i cisterne za ceste, osiguravajući sveobuhvatnu pokrivenost tržišta i brzu prilagodbu regionalnim zahtjevima. Željeznički transport osigurava opskrba kontinentalnih skladišta robom, INA posluje sa 500 željezničkih cisterni.
Cestovni transport u primarnoj distribuciji se koristi za opskrbu Avio servisa jer nisu povezani željeznicom i skladišta Sustjepan, jer nema infrastrukturu da robu primi pomorskim ili željezničkim transportom.
Napredni logistički i sustavi upravljanja lancem opskrbe primjenjuju se u tim objektima kako bi se poboljšala učinkovitost upravljanja zalihama, održala kvaliteta proizvoda i očuvali sigurnosni standardi.
Izazovi u primarnoj distribuciji
Raznolika geografija Hrvatske, uključujući brojne otoke i raspršena naselja, predstavlja jedinstvene logističke izazove koje INA rješava kroz inovativne strategije distribucije. Optimizacija primarne distribucije ključna je za održavanje ukupne učinkovitosti INA-inog lanca opskrbe, što izravno utječe na sposobnost tvrtke da pravovremeno i održivo zadovolji zahtjeve kupaca. Pouzdane i učinkovite prakse primarne distribucije ključne su za izgradnju povjerenja i zadovoljstva kupaca, što je od esencijalne važnosti za zadržavanje tržišnog udjela u konkurentnoj industriji. Primarna distribucija služi kao temelj INA-inih operacija, podržavajući uspjeh tvrtke u industriji nafte i plina. Kroz strateške investicije u infrastrukturu, napredne tehnologije i učinkovite logističke prakse, INA osigurava učinkovito kretanje proizvoda od rafinerija do tržišta, pokazujući svoju predanost izvrsnosti i zadovoljstvu kupaca. Povremeni zastoji na željezničkim prugama zbog radova ili nesreće, kvarovi na infrastrukturi, loše vrijeme na moru i kašnjenje brodova ili vlakova iz opravdanih i neopravdanih razloga dovodi do smanjenja dnevno odobrenih količina na terminalima što uzrokuje relokacije za sekundarnu distribuciju i kupce koji sami dolaze po robu na terminale.
Sekundarna distribucija
Sekundarna distribucija odnosi se na logističke procese koji slijede poslije prijenosa gotovih proizvoda iz rafinerije u terminale tj. na transport gotovih proizvoda sa termi -
nala izravno do maloprodajnih lokacija ili krajnjih kupaca. INA upravlja mrežom regionalnih distribucijskih centara koji upravljaju sekundarnom distribucijom naftnih proizvoda do različitih maloprodajnih objekata, uključujući INA-inu opsežnu mrežu benzinskih postaja. Proces uključuje koordinirane logističke aktivnosti kao što su upravljanje narudžbama, raspored prijevoza i izvršenje isporuka, osiguravajući da svaki maloprodajni objekt primi prave proizvode u pravim količinama i u pravo vrijeme. INA koristi kombinaciju vlastitih i vanjskih transportnih resursa kako bi omogućila fleksibilnu i učinkovitu isporuku proizvoda. Ovaj pristup omogućuje INA-i da prilagodi svoju distribucijsku kapacitetu na temelju tržišnih potreba u stvarnom vremenu.
Način transporta u sekundarnoj distribuciji
Cestovni transport koji koristi autocisterne raznih veličina kako bi se mogli zadovoljiti svi zahtjevi kupaca i INA maloprodajnih mjesta. INA na raspolaganju ima 250 autocisterni od čega je 37 u vlasništvu INA-e, a ostalo su ugovorni partneri.
Pomorski transport u sekundarnoj distribuciji se koristi za isporuke goriva na otočna INA maloprodajna mjesta. INA koristi mali tanker koji razvozi gorivo od jednog do drugog maloprodajnog mjesta.
Izazovi u sekundarnoj distribuciji
Sekundarna distribucija jako ovisi o primarnoj i bilo kakvi poremećaji direktno utječu na sekundarnu distribuciju. Sekundarna distribucija uz INA flotu raspolaže i ugovornim prijevoznicima o čijoj raspoloživosti ovisi distribucija na INA maloprodajna mjesta. Bitno je izbalansirati model kako bi ugovorni prijevoznici bili zadovoljni, a da pritom ne narušavamo rezultate INA flote i njen model rada.
9. Logistička mreža INA-e.
Uz nepredvidiva kretanja cijene goriva koje utječe na potražnju i vremenski uvjeti utječu na opskrbu MPM. Najčešći izazovi zatvaranje cesta i mostova zbog vjetra ili snijega. Prekidi u trajektnim linijama također dovode do poremećaja u opskrbi INA maloprodajne mreže.
Međusobna povezanost primarne i sekundarne distribucije
U složenom ekosustavu naftne industrije, učinkovitost distribucije proizvoda od rafinerija do krajnjih potrošača ključna je za poslovni uspjeh. Ovaj distribucijski proces segmentiran je u primarnu i sekundarnu fazu, od kojih svaka ima različite uloge i stratešku važnost.
Primarna distribucija uključuje kretanje rafiniranih naftnih proizvoda od proizvodnih objekata do velikih skladišnih centara ili izravno do velikih kupaca u velikim količinama. Sekundarna distribucija, s druge strane, prenosi te proizvode sa skladišnih centara do maloprodajnih lokacija i konačno do krajnjih potrošača (Slika 9).
Primarna distribucija čini osnovu INA-inih operacija u lancu opskrbe. Počinje obradom i rafiniranjem sirove nafte u objektima kao što je rafinerija u Rijeci, nakon čega slijedi transport tih rafiniranih proi -
zvoda do strateški smještenih skladišnih centara diljem regije. Ova faza snažno ovisi o učinkovitim načinima transporta, uključujući pomorski transport te željeznički i cestovni sustav, kako bi se osigurala pravovremena i ekonomična isporuka naftnih proizvoda. Strateško postavljanje skladišta i logističkih centara dodatno olakšava nesmetan prijelaz proizvoda kroz opskrbni lanac, postavljajući temelje za učinkovitu sekundarnu distribuciju.
Sekundarna distribucija je faza u kojoj se povezuje s korisničkom uslugom i prodorom na tržište. Ova faza uključuje distribuciju naftnih proizvoda iz regionalnih centara do INA-ine mreže benzinskih postaja i drugih maloprodajnih objekata. Učinkovitost ove faze ključna je za održavanje zadovoljstva kupaca i osiguranje dostupnosti goriva kada i gdje je potrebno. To zahtijeva robustan sustav upravljanja flotom, napredne tehnologije za planiranje ruta i pažljivu logističku koordinaciju za upravljanje složenostima isporuke u raznolike maloprodajne sredine.
Utjecaj primarne distribucije na sekundarnu distribuciju
Međusobni odnos između primarne i sekundarne distribucije klju -
čan je za ukupnu učinkovitost lanca opskrbe. Učinkovita primarna distribucija postavlja temelje za uspješnu sekundarnu distribuciju osiguravajući da su regionalni distribucijski centri adekvatno opskrbljeni i spremni za zadovoljenje lokalnih potreba. Razumijevanje dinamike između ovih dviju faza i njihovih međuzavisnosti bitno je za INA-u dok nastoji optimizirati svoju distribucijsku mrežu. Ovo usklađivanje ne samo da poboljšava operativnu učinkovitost, već također osigurava da tvrtka može brzo reagirati na tržišne zahtjeve i održati konkurentsku prednost u industriji.
Primarna distribucija utječe na sekundarnu distribuciju na nekoliko načina:
1. Učinkovitost i pravovremenost
Učinkovita primarna distribucija osigurava da su regionalni distribucijski centri stalno dobro opskrbljeni, čime se eliminiraju potencijalni kašnjenja u sekundarnoj distribuciji. Ova pravovremenost je ključna za održavanje neprekidnog protoka proizvoda do maloprodajnih lokacija. Optimiziranjem primarnih distribucijskih operacija, INA može uskladiti cijeli lanac opskrbe, od izlaza iz rafinerije do isporuke krajnjim potrošačima, čime se povećava ukupna reaktivnost sekundarne distribucije.
2. Upravljanje zalihama
Učinkovito upravljanje u primarnoj distribuciji pomaže održavanju optimalnih razina zaliha u regionalnim centrima. Ova optimizacija utječe na sekundarnu distribuciju omogućujući preciznije i učinkovitije planiranje, smanjujući scenarije prekomjernih i nedostatnih zaliha. S konstantnim i pouzdanim sustavom primarne distribucije, INA može minimizirati troškove povezane s držanjem viška zaliha, uključujući skladištenje, osiguranje i zastarjelost, čime se utječe na troškovnu učinkovitost sekundarne distribucije.
Slika
3. Upravljanje troškovima
Primarna distribucija može značajno smanjiti troškove transporta i rukovanja konsolidacijom pošiljki i optimizacijom ruta. Ove uštede mogu se prenijeti na sekundarnu distribuciju. Učinkovita primarna distribucija omogućava INA-i da iskoristi ekonomiju razmjera, smanjujući trošak po jedinici za transport i skladištenje, što se potom može iskoristiti u sekundarnoj distribuciji za povećanje profitabilnosti.
4. Kvaliteta usluge
Pouzdanost primarne distribucije izravno utječe na kvalitetu usluge u sekundarnoj distribuciji. Dosljedne i predvidljive primarne logističke operacije sprečavaju nestašice i kašnjenja u isporuci, što je ključno za održavanje visoke pouzdanosti usluge i zadovoljstva kupaca na tržištu. Sposobnost pouzdane realizacije obaveza prema kupcima u sekundarnoj distribuciji u velikoj mjeri ovisi o učinkovitosti primarne distribucije. Svaka ometanja u primarnoj fazi mogu dovesti do lančanih kašnjenja i problema s uslugom nizvodno.
5. Reakcija na potražnju:
Robustan okvir primarne distribucije omogućava INA-i da brže reagira na promjene u tržišnoj potražnji. Ova agilnost je ključna za strategije sekundarne distribucije, osobito u upravljanju razdobljima visoke potražnje ili prilagodbi na iznenadne promjene u preferencijama potrošača. S stabilnom primarnom distribucijom, sekundarna distribucija može dinamički prilagođavati raspored isporuka, razine zaliha i planiranje ruta na temelju podataka o prodaji u stvarnom vremenu i tržišnih trendova.
Učinkovitost mreže primarne distribucije značajno oblikuje uspjeh sekundarne distribucije u INA-i. Ona čini temelj cijelog distribucijskog sustava, utječući na upravljanje troškovima, kvalitetu usluge i
reakciju na tržište. Optimiziranjem primarne distribucije, INA povećava učinkovitost svoje sekundarne distribucije, osiguravajući besprijekoran lanac opskrbe koji je i prilagodljiv i troškovno učinkovit. Ova međusobna povezanost naglašava stratešku važnost primarne distribucije u održavanju robusne i konkurentne pozicije u industriji nafte.
Utjecaj primarne distribucije na model ina flote
Kako bi 37 autocisterni INA flote bilo maksimalno iskorišteno INA d.d. ima zaposlenih 162 vozača što bi značilo da po 1 cisterni ima zaposlenih 4 vozača.
Kako bi cisterne bile optimalno iskorištene raspoređene su po regijama tj. skladištima. Prema tome Rijeka u svojoj floti ima 8 autocisterni, Zagreb ima 10 , Solin ima 9, Sisak ima 6, a Osijek ima 4 autocisterne.
INA flota Zagreb može vršiti utovar u Zagrebu, Sisku i Rijeci no zbog relativno malih količina na kontinentalnim skladištima najčešće ide na utovar u Rijeku. Koristimo ju za opskrbu MPM u Gradu Zagrebu, Zagrebačkoj, Međimurskoj, Varaždinskoj, Krapinsko zagorskoj i Koprivničko križevačkoj županiji.
INA flota Rijeka vrši utovar u Rijeci, a koristiti se za opskrbu MPM u Istarskoj, Primorsko goranskoj, Karlovačkoj i Ličko senjskoj županiji. Ukoliko je potrebno može voziti Zadarsku županiju, Grad Zagreb i Zagrebačku županiju.
INA flota Solin vrši utovar u Solinu, a koristi se za opskrbu MPM u Zadarskoj, Šibensko kninskoj, Splitsko dalmatinskoj i Dubrovačko neretvanskoj županiji.
INA flota Sisak vrši utovar u Sisku, a koristi se za opskrbu MPM u Sisačko moslavačkoj i Bjelovarsko bilogorskoj županiji te skupa sa INA flotom Osijek opskrbljuje MPM u Virovitičko podravskoj, Požeško slavonskoj i Brodsko posavskoj županiji.
INA flota Osijek vrši utovar u Osijeku, a koristi se za opskrbu MPM u Osječko Baranjskoj i Vukovarsko srijemskoj županiji te skupa sa INA flotom Sisak opskrbljuje MPM u Virovitičko podravskoj, Požeško slavonskoj i Brodsko posavskoj županiji.
Kako sam i ranije spomenuo na 37 vozila INA zapošljava 162 vozača kako bi cisterne bile raspoložive praktički 0-24 sedam dana u tjednu. U najoptimalnijim uvjetima kada su sve cisterne raspoložive sa dva vozača i kada se gorivo na MPM dostavlja sa najbližeg skladišta INA d.d. sa svakom svojom cisternom može odvesti 4 ( dvije (2) vožnje po vozaču ) vožnje u jednom danu, što bi značilo da u jednom danu INA d.d. sa svojom vlastitom flotom može odvesti 148 vožnji.
U tih 148 vožnji se može prevesti 4,7 milijuna litara u jednom danu. No to je rijetkost, stoga je postavljen realni cilj od 3 (jedna i pol (1,5) vožnja po vozaču) vožnje po jednom vozilu INA flote na dan. U tom slučaju INA flota može odvesti 111 vožnji u jednom danu što bi značilo da dnevno preveze 3,5 milijuna litara dnevno.
INA flota je strateški raspoređena po ishodištima kako bi bila maksimalno optimizirana stoga primarna distribucija ima ključnu ulogu u rezultatima INA flote jer dostupne količine robe na skladištima direktno utječu na rezultate INA flote. U slučajevima kada je INA flota maksimalno optimizirana smanjuju se prosječni kilometar, otisak štetnih plinova i potrošnja kamiona. U slučajevima kada nema dovoljno robe na skladištima rezultat INA flote pada jer se povećava prosječni kilometar, otisak štetnih plinova i potrošnja kamiona (Slika 10).
Zaključak
Ova rad pokazuje da učinkovito upravljanje logistikom u naftnoj in -
Slika 10. prikaz podjele INA flote po regijama.
dustriji nije samo pitanje transporta goriva, već stvaranje odgovorne, učinkovite i prilagodljive mreže koja može odgovoriti na buduće izazove i prilike. Za INA-u, kontinuirano unapređenje i inovacije u logističkim praksama nisu samo operativne nužnosti, već i strateški imperativi koji pokreću uspjeh i otpornost kompanije u konkurentnom globalnom tržištu.
Pristupi INA-e primarnoj i sekundarnoj distribuciji ilustriraju kako se strateški smještaj skladišta, načini prijevoza i strategije rutiranja modeliraju.
Pokazalo se da je međusobni odnos između primarne i sekundarne distribucije ključan, pri čemu učinkovitosti postignute u primarnoj distribuciji izravno poboljšavaju učinkovitost sekundarnih distribucijskih operacija, čime se unapređuje ukupna isporuka usluga i upravljanje troškovima.
Optimalni modeli transporta koje INA koristi, odabrani su na temelju njihove troškovne učinkovito -
sti i prikladnosti za specifične logističke potrebe. Raspravljena su strateška razmatranja poput analize troškova, upravljanja voznim parkom i ulaganja u tehnologiju, naglašavajući kako INA balansira troškove primarne i sekundarne distribucije s logističkim zahtjevima kako bi održala konkurentsku prednost.
Popis literature
Segetlija, Z.; Distribucija, Ekonomski fakultet u Osijeku, Osijek, 2006. Ferišak, V.: Logistički informacijski sistem: Poslovna logistika, Informator, Zagreb, 1983.
Grbavac, V.: Analiza i implementacija informatičkih sustava, Školska knjiga, Zagreb, 1991.
Kopecki, D., Lulić, L.: “Economy of Communion, Human capital and sustainable development of Family business”, In Galetić, L., Šimurina, J., (Eds), Odyssey Conferennce 5. (pp 593-605), Zagreb, Ekonomski fakultet Sveučilišta u Zagrebu, trg J.F. Kennedya 6, Zagreb, 2019.
Pandža, H., Primjena inteligentnih transportnih sustava u poboljšanju intermodalnog transporta, Sveučilište u Zagrebu, Fakultet prometnih znanosti, Zagreb, 2013
Zelenika. R, Jakomin, L., 1995, Suvremeni transportni sustavi, Ekonomski fakultet sveučilišta u Rijeci, Rijeka.
Grabovac, I., Konvencija UN o međunarodnom multimodalnom prijevozu robe, 1980., s komentarom, Pravni fakultet Sveučilišta u Splitu, svezak 17, Split, 1981.
Bulatović, M., Logistika, Inženjerska komora Crne gore, Podgorica, 2013, Zelenika, R., Nikolić, G., Članak „Naše more“ Multimodalna ekologijačimbenik djelotvornoga uključivanja Hrvatske u Europski prometni sustav, Rijeka, 2003.
Stanković R., Pašagić Škrinjar J., autorizirana predavanja, Logistika i transportni modeli, Fakultet prometnih znanosti, Zagreb 2015.
Rudan, I., Stručni rad, Utjecaj logističkog odlučivanja na multimodalni transport, ISSN 0554-6397, UDK 656.9, Sveučilište u Rijeci , Pomorski fakultet u Rijeci,, Rijeka, 2003, online izvor: https://hrcak.srce.hr/ file/83097, (29.8.2024.)
Popis časopisa
Kopecki, D., Luburić, G. (2022.) „Upravljanje ljudskim kapitalom u obiteljskim poduzećima Ekonomije zajedništva“, Oeconomicus časopis, ISSN 1849-9686, UDK/UDC 330.1(05), 30(05), Prosinac 2022 Broj 20. VII. godina izdavanja
Kopecki, D., Luburić, G. (2022.) „The Paradigm of unity in companies within Economy of Communion“, Oeconomicus časopis, ISSN 18499686, UDK/UDC 330.1(05), 30(05), Prosinac 2022 Broj 20. VII. godina izdavanja
Internetski članci
2024. Logistički podaci. Interni podaci tvrtke. INA D.D.
O kompaniji INA, online izvor: https:// www.ina.hr (26.8.2024.)
„Multimodalni transport 1“, online izvor: http://bs.scribd.com/ doc/133801615/Multimodalnitransport-1, (29.8.2024.)
Dr. Zvezdan Horvat:
Organizacijske strukture brzorastućih kompanija
Ova knjiga je praktični vodič za oblikovanje i razumijevanje organizacijske strukture, posebno za brzorastuće tvrtke. Temelji se na tri desetljeća globalnog konzultantskog iskustva autora i njegovoj suradnji s Adizes institutom, svjetski priznatom autoritetu u području organizacijskog razvoja.
Knjiga je podijeljena u dva glavna dijela:
1. Načela i priče – Objašnjava osnovne elemente strukturiranja, uključujući vrste jedinica, odgovornost, promjene ponašanja i kreativnost.
2. Priče i načela – Prikazuje stvarne primjere koji ilustriraju kako se načela primjenjuju, uključujući izazove poput spajanja poduzeća, upravljanja krizom i „zamke osnivača“.
Korice
• Cijele korice predstavljaju primjer kako jedan osnivač objašnjava strukturu svog poduzeća. Tu sliku je nacrtao osnivač tijekom sastanka, pokušavajući objasniti funkcioniranje svoje kompanije.
Ključne teme
• Riječi su važne: U uvodu se naglašava kako terminologija oblikuje razumijevanje. Kao što „sretan“ i „sretnik“ imaju različita značenja, tako je i u organizacijama ključna jasnoća izraza i zajedničko razumijevanje.
• Struktura kao sustav : Organizacijska struktura nije kruta hijerarhija, već dinamičan, evoluirajući okvir koji podržava ciljeve poslovanja, komunikaciju i ljudsko ponašanje.
straktna načela pristupačnijima i lakšima za razumijevanje.
Za koga je knjiga namijenjena?
• Osnivačima i direktorima malih i srednjih poduzeća koja brzo rastu.
• Menadžerima koji žele unaprijediti organizaciju i komunikaciju.
• Studentima iz područja menadžmenta i organizacije.
Ključne lekcije
1. Rast stvara kaos ako nema strukture
• Brzorastuće tvrtke često funkcioniraju „na snagu“, oslanjajući se na energiju i inicijativu ljudi.
• Bez jasno definiranih uloga dolazi do preklapanja, konfuzije i gubitka fokusa.
2. Struktura nije birokracija – već sustav koji olakšava rad
• Dobra struktura pojednostavljuje poslovanje, a ne komplicira.
• Omogućuje ljudima da znaju tko je za što zadužen i kako stvari funkcioniraju.
ZVEZDAN HORVAT
3. Ne postoji univerzalni model – struktura se mora prilagoditi
• Svako poduzeće ima svoj kontekst: ljude, kulturu, tržište.
• Nema „copy-paste“ rješenja –potrebno je razmišljati i prilagoditi strukturu vlastitim potrebama.
4. Jasnoća termina i pozicija je ključna
• Ljudi moraju razumjeti što njihova funkcija znači i što se od njih očekuje.
• Nejasni nazivi i titule stvaraju nesporazume i lošu komunikaciju.
5. Struktura mora pratiti razvoj poduzeća
• Kako poduzeće raste, struktura se mora prilagođavati – ono što je funkcioniralo s 10 ljudi, neće funkcionirati sa 100.
• Redovito preispitivanje strukture nužno je za zdrav rast.
6. Nije sve u linijama i kućicama – već u ponašanju i odgovornosti
• Formalna struktura je važna, ali ponašanje, komunikacija
i odgovornost ključni su za funkcioniranje.
• Ljudi moraju razumjeti svoju svrhu u organizaciji.
7. Struktura treba podržavati misiju i kulturu
• Nije dovoljno imati „lijep“ dijagram – struktura mora omogućiti provedbu misije i strategije te biti u skladu s vrijednostima poduzeća.
8. Promjena strukture je proces, a ne događaj
• Uvođenje nove strukture ne događa se preko noći.
• Potrebno je raditi s ljudima, komunicirati i pratiti provedbu.
9. Priče pomažu razumjeti načela
• Knjiga koristi konkretne priče kako bi pokazala kako su po -
duzeća rješavala probleme –to pomaže da se lekcije lakše primijene u praksi.
Prednosti knjige
• Temeljena na iskustvu: Proizašla iz stvarnog rada s više od 250 poduzeća u različitim industrijama i kulturama.
• Poučna i pristupačna: Korištenje metafora (npr. šah, vrtlarenje, obitelj) čini složene ideje intuitivnima.
• Pripovijedanje: Učinkovito balansira teoriju i praksu; priče pomažu čitateljima da usvoje načela.
• Fokus na mala i srednja poduzeća: Naglasak na SME segment, koji je često zanemaren u menadžerskoj literaturi.
Mogući izazovi
• Zahtijeva aktivno razmišljanje: Iako je ton pristupačan, primjena ideja zahtijeva razmišljanje i angažman – ovo nije pasivni „how-to“ priručnik.
• Nelinearna struktura: Podjela na načela i priče može djelovati apstraktno onima koji očekuju detaljne korake ili upute.
Zaključak
Ova knjiga je promišljen i iskustvom bogat vodič kroz organizacijski dizajn. Posebno je vrijedna za lidere brzorastućih poduzeća koji trebaju uspostaviti strukturu, a da pri tome ne izgube fleksibilnost. Umjesto gotovih recepata, potiče kritičko razmišljanje, čineći je i vodičem i alatom za dublje razumijevanje.
Veliki povratak: Razvoj moderne kineske vanjskopolitičke misli
Kina je nuklearna velesila u usponu i glavni razlog usmjeravanja zapadnog fokusa na Azijsko-pacifičku regiju. To čini tu državu iznimno važnom za znanstvene analize te je tema ova knjige znanstveno relevantna, ne samo u hrvatskim, nego i u svjetskim akademskim razmjerima.
Razvoj kineske suvremene vanjskopolitičke misli odnosi se na povijesni prikaz složenih i međuuvjetovanih političkih, društvenih i ekonomskih procesa koji su utjecali na stvaranje, oblikovanje, formuliranje i provođenje temeljnih principa djelovanja, građenja vanjskih odnosa, političkog konsenzusa te svjetonazora o vanjskim interesima i viziji međunarodnih odnosa Na -
rodne Republike Kine. Razlog ovako složenoj definiciji teme ove knjige leži u izraženoj osobitosti kineskog odnosa ne samo prema međunarodnoj zajednici nego i „svijetu“ općenito, a koja je snažno utjecala i nastavlja utjecati na formiranje principa i rukovođenje kineskom vanjskom politikom. Malo je zemalja koje za sebe mogu reći da su globalna velesila, utjecajno svjetsko gospodarstvo, višetisućljetna kultura i samosvojna civilizacija, pri čemu je još manje onih na čiju suvremenu vanjsku politiku i diplomaciju aktivno utječu svi ovi navedeni faktori. U tom smislu, tematiziranje razvoja kineske vanjskopolitičke misli služi kao didaktičko i metodološko ishodište za akademsko i profesionalno proučavanje „diplomatske povijesti“, „povijesti vanjskih odnosa“ i „razvoja vanjske politike“ NR Kine. Glavni tematski poduhvat ove knjige stoga, ukratko kazano, ide pa -
ralelno s gore navedenim pristupima, ali se i izdvaja u mjeri u kojoj pokušava sumirati njihov sveukupni doprinos na kinesko vanjskopolitičko stanje u pojedinom razdoblju. Postojeća stručna literatura o „diplomatskoj povijesti“ NR Kine daje pregledan i obuhvatan uvid u procese interakcije i rješavanja bilateralnih i multilateralnih pitanja „službene“ Kine s drugim državama i međunarodnim organizacijama.
Mnogi prikazi povijesti kineskih vanjskih odnosa, bez obzira na visoku razinu stručnosti, korisnosti i uopće kvalitete, suviše su često podcrtani izrazitom ideološkom, nacionalnom ili nekom drugom pristranošću.
nih knjiga o kineskoj vanjskoj politici, ova knjiga ne osuđuje. Hrvatski autori ne kritiziraju ono što je Kina učinila niti propisuju što bi trebala činiti. Umjesto toga oni traže objašnjenja. To čine tako što u obzir uzimaju i kinesku perspektivu. Onima koji misle da je Kina tajanstvena, ova će knjiga biti od posebne pomoći. U načinu kako Kinezi razmišljaju i djeluju postoji unutarnja logika, što njihovo ponašanje u svijetu čini prilično predvidljivim“. – George Yeo, bivši singapurski ministar vanjskih poslova i brigadni general.
„U Hrvatskoj dosad nije objavljena knjiga o kineskoj vanjskoj politici. S obzirom na važnost Kine u svjetskoj politici i gospodarstvu, svaka analiza kineske vanjske politike bit će korisna za hrvatsku akademsku zajednicu, vanjskopolitičke analitičare, ali i za gospodarski sektor koji ima poslovne veze s Kinom i Istočnom Azijom. Autori su u radu prikazali i zapadno i kinesko gledište vanjske politike nastojeći dati što objektivniji prikaz kineskih vanjskopolitičkih ideja“. – Davor Boban, Fakultet političkih znanosti Sveučilišta u Zagrebu.
„Ovaj rukopis uistinu je vrijedno djelo proučavanja teme koje postaje u svojim posljedicama globalnim fokusom, daleko nadilazeći sinološku ili povjesničarsku specijalistiku. Trojica autora upravo su stoga stvorili vrlo zahvalan tip sinteze u kojima su obje dimenzije – aktualizacija i rezultat razvoja kineske vanjske politike, kao i razumijevanje tih složenosti – više no uspješno istražene i prezentirane“. – Nebojša Koharović, veleposlanik Republike Hrvatske u Jakarti.
O autorima
Dr. Ivica Bakota je izvanredni profesor na Odsjeku za povijest Sveučilišta Capital Normal u Pekingu (Kina), znanstveni istraživač u Centru za proučavanje civilizacija (CSC), istraživač na Institutu za regionalne i globalne studije (IGAS), te suosnivač CroAsia instituta pri Zagrebačkoj školi ekonomije i menadžmenta (ZSEM). Piše i predaje o temama kineske vanjske politike, odnosima Europe i Kine kao i regionalnim pitanjima gospodarskih i političkih odnosa s Kinom i istočnom Azijom. Autor je knjiga, znanstvenih i stručnih članaka.
Dr. Zvonimir Stopić je izvanredni profesor na Odsjeku za povijest Sveučilišta Capital Normal (CNU) u Pekingu, istraživač na CNU-ovom Institutu za regionalne i globalne studije (IGAS), te suosnivač CroAsia instituta pri Zagrebačkoj školi ekonomije i menadžmenta (ZSEM). Piše i predaje o temama hladnog rata i suvremenih međunarodnih odnosa, s fokusom na Kinu, Jugoslaviju, jugoistočnu Europu i globalni jug. Značajna djela uključuju Svila, Zmajevi i papir - kineska civilizacija, kultura, arheologija i povijest (Alfa, 2021), Revolucionari, revizionisti, dogmatičari, pseta i luđaci: Kina i Jugoslavija od 1948. do 1971.
Obilna literatura na engleskom jeziku pisana od strane američkih autora iz razumljivog je razloga često pisana „u sjeni“ bilateralne perspektive odnosa Sjedinjenih Država i Kine te kao takva može imati funkciju „utega“ razumijevanja cjeline kineskih vanjskih odnosa. „Uspon Kine uzdrmao je svijet. Svijet mora bolje razumjeti Kinu. Nažalost, velik dio zapadnih istraživanja nudi iskrivljene poglede na Kinu. Ova knjiga je drugačija. Predstavljajući unutarnju logiku i strateško obrazloženje kineskih odluka, autori otkrivaju dosljednost u kineskom razmišljanju i ponašanju zbog čega su kineski globalni potezi prilično predvidljivi. Svatko tko želi bolje razumjeti Kinu trebao bi pročitati ovu knjigu“. – Kishore Mahbubani, singapurski diplomat, bivši predsjednik Vijeća sigurnosti UN-a i bivši dekan Škole za javne politike Lee Kuan Yew na Nacionalnom sveučilištu u Singapuru. „Veliki povratak korisna je knjiga za one koji žele razumjeti razvijajuću kinesku vanjsku politiku. Ovo nije povijesna knjiga iako se u mnogim točkama oslanja na povijesne susrete Kine sa svijetom od vremena kraja dinastije Qing do novijeg doba. Za razliku od mnogih zapad - ST
Knjiga je namijenjena studentima sinologije, kineske politike, komparativne politike, međunarodnih odnosa, vanjske politike, stručnjacima za kinesku vanjsku politiku, kreatorima hrvatske vanjske politike i svima onima koji su zainteresirani za kinesku politiku.
Dr. Mato Njavro dekan je Zagrebačke škole ekonomije i managementa (ZŠEM). Također predaje na Luxembourg School of Business i na Sveučilištu St. Gallen u Švicarskoj. Od 2016. do 2020. godine, dr. Njavro boravio je u Singapuru gdje je radio na Institutu za management Sveučilišta St. Gallen u Aziji (SGIHSG) te kao predavač na Singapore Management University gdje je predavao predmet o kineskoj ekonomiji. Prije nego što se preselio u Singapur, dr. Njavro je proveo godinu dana kao post-doktorand na Sveučilištu Harvard, na Institutu za kvantitativne društvene znanosti (IQSS). Preddiplomski i diplomski studij završio je na Sveučilištu Bocconi u Milanu.
SPORTSKI ILI
Slatka je briga koji tip automobila odabrati uz PBZ auto kredit.
• za kupnju novih i rabljenih automobila od ovlaštenih prodavatelja
• fiksna kamatna stopa, povoljnija za energetski učinkovita vozila
