SPHERE n°17 März/Mai 2020

SPHERE N°17 MÄRZ/MAI 2020

N°17 - M Ä R Z /M A I 2020

INTERVIEW CHAIRMAN

GRÉGOIRE HAENNI CHIEF INVESTMENT OFFICER CAISSE DE PRÉVOYANCE DE L’ÉTAT DE GENÈVE

„Wir müssen unsere Investments aus einer anderen Perspektive betrachten“

Breguet La Tradition

Chronographe Indépendant 7077

B O U T I Q U E S B R E G U E T – 4 0 , R U E D U R H Ô N E G E N È V E + 4 1 2 2 3 17 4 9 2 0 – B A H N H O F S T R A S S E 1 G S TA A D + 4 1 3 3 7 4 4 3 0 8 8 B A H N H O F S T R A S S E 3 1 Z Ü R I C H + 4 1 4 4 2 1 5 1 1 8 8 – W W W. B R E G U E T. C O M

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NEC PLUS UTRA

RENÉ NICOLODI

DISRUPTION

CHRISTIAN HINTERMANN

BIG-PICTURE

Zwölf Kultobjekte, die den LUXUSSEKTOR für immer geprägt haben

SWISSCANTO

FINTECH: Spätzündung?

KPMG SCHWEIZ

Im ESG-Datendschungel

„Das Verhältnis zwischen ESGKriterien und finanzieller Performance ist positiv und stabil“

„Banken müssen ihre Kostenstruktur überdenken“

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T IS G N S U LO T L A EN T T S N OS A K ER V AM E SE IE FÜR

Konferenzen und Networking

Datum und Ort der 2. Auflage Conception, création, crédit photo 2018 : Agence 3virgule14 - 3virgule14.com

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AM PULS DER ZEIT M

it dem Finger am Puls der Zeit war die Vermögensverwaltung noch nie ein langer ruhiger Fluss und wird es auch nie sein. Denn jede Zeit hat ihre Launen, mit denen die Vermögensverwalter so gut wie möglich klarkommen müssen. Es gab einmal eine Zeit, da musste man in der Werbung – oder, wie man früher sagte, in der Reklame – arbeiten, um als kreativ zu gelten! Heute muss man eher in der Vermögensverwaltung tätig sein, um wirklich originelle Ideen äussern zu dürfen. Unsere Zeit eignet sich dafür besonders gut, wenn man an all die Irritationen oder sogar Widersprüche denkt, zu denen die Welt fähig ist. Niedrige Zinsen, schwache Renditen, Volatilitätsspitzen, Vormarsch des Populismus, Flucht in den Protektionismus, übertourig agierende Zentralbanken und – last but not least – die Coronavirus-Hysterie. Wie seinerzeit Jacques Chirac so treffend bemerkte: „Schlechte Nachrichten fliegen immer im Geschwader“. Klar ist, dass das gegenwärtige Umfeld Verwirrung schafft und Fragen aufwirft. Manch einer könnte daran verzweifeln. Andere wiederum, wie Grégoire Haenni, den wir im Aarnio Ball Chair interviewt haben, lassen konventionelle Lösungen links liegen und beschreiten lieber völlig neue Wege. Auch wenn die Übung wenig begeistert klingt, hat sie immerhin den Vorteil, die Gehirnzellen anzuregen.

Investmentlösungen ähneln heute Gleichungen mit immer mehr Unbekannten. Es müssen immer mehr Parameter berücksichtigt oder korrigiert werden, auch wenn es bisweilen genügen würde, sich auf einige Fundamentaldaten zu konzentrieren. Überdies tauchen ständig neue Anlageklassen und neue Anlagestrategien auf dem Radar der Asset-Allokation auf. Passive Verwaltung, ESG, Private Markets etc. – um nur die gängigsten Konzepte zu nennen. Die heute für den Beruf des Vermögensverwalters erforderlichen Kompetenzen decken ein immer breiteres Spektrum ab. Auch wird es jeden Tag schwieriger, die Kunden und gleichzeitig ihr Portfolio zu betreuen. Die Kluft zwischen Relationship Management und Portfoliomanagement wird unweigerlich immer tiefer. Schuld sind die Verwerfungen dieser Welt.

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Chefredaktion: Jérôme Sicard Editor: Hans Linge Grafische & künstlerische Leitung: Cyrille Morillon Kaufmännische Leitung: Souad Dous Mitwirkende: Karine Bauzin • Fabienne Bogadi • Nicolas Georgiadis • Odile Habel • Juerg Kaufmann • Lauren Mazza • Eugénie Rousak • Elena Vedernikova

• Übersetzung: Fastnet Translation • Druck: Juillerat Chervet SA • Herausgeber: SPHERE Sàrl Rue de Jargonnant 2 - 1207 Genève

redaction@sphere.swiss

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INHALT

Titelbild: Karine Bauzin

7’106 Exemplare.

LEADERS

SEITE 10

BIG PICTURE

DISRUPTION

MARKET PULSE

SEITE 16

IM ESGDATENDSCHUNGEL

FINTECH: SPÄTZÜNDUNG?

V O N V A L É RY T H É RY

V O N K I M -A N D R É E P O T V I N Bamboo Capital Partners Fintechs oder auch Wealthtechs sind mit einem Paradoxon konfrontiert. Sie schiessen wie die Pilze aus dem Boden, sie sind immer besser aufgestellt, und haben trotzdem Mühe, sich im Wealth-Management zu etablieren. Als Spezialistin auf diesem Gebiet beleuchtet Kim-Andrée Potvin hier dieses SEITE 44 bekannte Problem.

BEYOND BUZZ Die Chronik von Patrick Hunger

SEITE 20

MAKRO „Ist der globale Konjunkturzyklus solide genug, um die Finanzmärkte in Zeiten drastischer Korrekturen, wie wir sie Ende Februar/Anfang März erlebt haben, zu SEITE 22 stützen?“

ABACUS Die vier Milliarden Franken der Schweizerische Nationalbank

SEITE 24

QUIZ

SEITE 26

CACEIS

ESG-Anlagen sind zwar voll im Kommen, aber interessierte Anleger haben dennoch keine leichte Aufgabe. Denn die zugrunde liegenden Daten sind keineswegs besonders homogen. Weil es immer mehr Formate, Anbieter und Ratingsysteme gibt, braucht es künstliche Intelligenz, um diese Megadaten zu entwirren, erläutert der SEITE 36 Experte Valéry Théry.

INTERVIEW R ENÉ N ICOLIDI Swisscanto MIT

ALPHA CLINT CAPELA Das Leistungsprinzip

SEITE 28

INTERVIEW CHAIRMAN

SEITE 30

GRÉGOIRE HAENNI Chief Investment Officer Caisse de prévoyance de l’Etat de Genève

„Das Verhältnis zwischen ESGKriterien und finanzieller Performance ist positiv und stabil.“ Als Vorreiter im Bereich Nachhaltigkeitsfonds seit 1998 stützt Swisscanto seine in der Vermögensverwaltung systematisch umgesetzte Strategie auf die Wesentlichkeit von ESG-Faktoren. Die Zukunftsvision von René Nicolodi, Head of Equities & SEITE 40 Themes der BCZ.

>>>

„Wir müssen unsere Investments aus einer anderen Perspektive betrachten“ In einem Umfeld, das von tiefen Zinsen, hohen Bewertungen und immer strengerer und durch die neuen ESG-Faktoren weiter verstärkter Regulierung geprägt ist, wird auch die institutionelle Vermögensverwaltung immer komplexer. Grégoire Haenni, CIO der Pensionskasse Caisse de Prévoyance de l’Etat de Genève analysiert für uns die Situation und entschlüsselt die wesentlichen Fragen.

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Pioniergeist, Know-how und Wachstum seit 26 Jahren Der BB Biotech Bauplan

D iv id en de nre nd it e*

5%

1993 BB Biotech-Aktien werden an der Schweizer Börse notiert

1996 Biotech-Medikamente reduzieren Aids-Sterberate um 70%

2019

2001 Vollständige Entschlüsselung des menschlichen Erbguts

2013 Chronische Krankheit Hepatitis C wird nahezu vollständig heilbar

2016 Illustration: Farbige DNA-Sequenzierung

Das Antisense-Präparat Spinraza erweist sich als Blockbuster

2019 RNA-, Antisense- und Gentherapien verzeichnen laufend Erfolge

1993 BB Biotech Aktienperformance inkl. Dividenden: +3737%

Anzeige. Obige Angaben sind Meinungen der BB Biotech AG und sind subjektiver Natur.

Die vergangene Performance ist keine Garantie für zukünftige Entwicklungen.

Quelle: Bloomberg, alle Daten per 31. Dezember 2019, dividendenadjustiert. *Rendite berechnet auf den gewichteten Durchschnittskurs der Aktie im Dezember des jeweiligen Geschäftsjahres.

NASDAQ Biotechnology Index (NBI): +1778%

BB "IOTECH

"ELLEVUE )NVESTMENTS

BB Biotech in Echtzeit

BB Biotech AG, Schwertstrasse 6, CH-8200 Schaffhausen, Schweiz ISIN: CH0038389992

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inhalt Interview mit

>>> Interview mit Julien Stouff

„Wir strukturieren das Portfolio so, dass es auch unwahrscheinlichen Ereignissen standhält.”

Hintermann

◗ Hybridanleihen

KPMG Suisse

V o n N i m a P o u ya n

„Banken müssen ihre Kostenstruktur überdenken“

Invesco

Stouff Capital

Anlagestrategien

Christian

◗F rauen

CHIEF EXECUTIVE OFFICER LINDT & SPRÜNGLI

“Ich habe einen Generationenwechsel angestossen.”

Zwölf Kultobjekte, die den Luxussektor für immer geprägt haben Von Eugénie Rousak Mit dem Betrag von Caroline Reyl, P i c t e t A ss e t M a n a g e m e n t Wie die LVMH-Gruppe, deren Umsatz 2019 die 50-Milliarden US-Dollar-Marke überschritt, befindet sich der gesamte Luxusgütersektor im Aufwind. Der internationale Luxusmarkt ist auf ein Volumen von fast 300 Milliarden US-Dollar angewachsen und wird von rund zehn Unternehmensgruppen dominiert: LVMH, Kering, Hermès und Richemont allein machen die Hälfte des Umsatzes aus. Diese Luxusimperien umspannen mittlerweile die ganze Welt. Ihr Triumph beruht meistens auf dem aussergewöhnlichen Erfolg bestimmter Objekte, die sich zu Kultprodukten entwickelt und das Fundament für ihre Marken gelegt haben.

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stehen höher im Kurs

Bank Piguet Galland

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Neue Lösungen

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DIETER WEI SSKO PF

NEC PLUS UTRA

im Fokus

Von Christina Carlsten

Interview Guest Star Seite 48

Seite 74

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Gentwo: die Strukturierung neuer Anlageinstrumente Seite 82 Private-Debt-Alternativen mit TradePlus24

Seite 83

YouTube 10 YouTube-Videos zur Erklärung von Finanzprodukten Seite 84

DESIGN

Playtime

Piguet Galland setzt mit La T@ble voll auf die Seite 72 Digitalisierung

Als Polarforscher an den Nordpol

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Pro bono Die CERN-Stiftung

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Stileffekten

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Bücher

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Nektar

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Zeiten ändern sich.

In einer sich ständig wandelnden Welt sollten wir nicht vergessen, wie wir so weit gekommen sind.

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Hubertus Kuelps K o m m u n i k at i o n s c h e f , G r o u p e P i c t e t

Neuer Kommunikationschef bei Pictet Nach sieben Jahren als Leiter der Kommunikationsabteilung der UBS wechselt Hubertus Kuelps jetzt in die Welt des Private Banking und wird fortan das Image der Pictet-Gruppe pflegen.

W

ie Mitte September bereits angekündigt hat Hubertus Kuelps jetzt im März seine Stelle als Leiter der Kommunikationsfunktion bei Pictet in Genf angetreten. Er ist Nachfolger des in Pension gegangenen Stephen Barber, der von seinem Londoner Büro aus über 26 Jahre lang in der Pictet-Gruppe gearbeitet hatte.

Während seiner zehn Jahre als Kommuni-

kationschef der Gruppe war er u.a. für externe Veröffentlichungen, interne Mitteilungen, Pressekontakte und für Werbung bzw. Imagepflege verantwortlich. 2008 rief der Oxford-Absolvent den Prix Pictet ins Leben, einen internationalen Fotografiepreis, der die Sensibilisierung der breiten Öffentlichkeit für nachhaltige Entwicklung anstrebt. Im Übrigen wird er sich weiter

„Der in Finanzkreisen gut bekannte Deutsche kann auf eine über 20-jährige Erfahrung in der Kommunikation in Asien, Amerika und Europa verweisen.“ 10 M ärz / M ai 2020

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Von Eugénie Rousak

„Im Jahr 2013, zog er nach Zürich, um dort bei der UBS die Verantwortung für globale Kommunikation und Branding zu übernehmen.“

um diese Auszeichnung und – als strategischer Berater der Bank – um sonstige laufende Projekte kümmern.

Diesseits des Ärmelkanals hat Hubertus Kuelps nach einigen Jahren erfolgreicher Tätigkeit bei der UBS inzwischen seine neue Stelle angetreten. Der in Finanzkreisen gut bekannte Deutsche kann auf eine über 20-jährige Erfahrung in der Kommunikation in Asien, Amerika und Europa verweisen. International geprägt ist auch sein Studiengang: Nach einem Bachelor of Arts an der amerikanischen Universität Middlebury College legte er an der Universität Heidelberg sein juristisches Abschlussexamen ab.

Dank dieser Verankerung in zwei Ländern wurde er Head of Communications der deutsch-amerikanischen Handelskammer von New York. 1999 ging er nach Asien, wo er für die Allianz tätig war. Zunächst verbrachte er vier Jahre in verschiedenen Positionen bei Allianz Life Indonesia, wurde dann Chief Operating Officer von Allianz Life Malaysia und 2007 schliesslich Head of Communication bei Allianz of America.

Nach über zehn Jahren im Versicherungskonzern wandte sich Hubertus Kuelps der IT-Branche zu und wechselte zu SAP, einem weltweiten Marktführer für Unternehmenssoftware. Somit kehrte er 2011 als Head of Global Communications dieser deutschen Gesellschaft wieder nach Heidelberg zurück. Zwei Jahre später zog er nach

Zürich, um dort bei der UBS die Verantwortung für globale Kommunikation und Branding zu übernehmen. Dort trat er im Januar 2013 als Group Head of Communications die Nachfolge von Michael Willi an.

Ein weiterer Karriereschritt im Finanzsektor war sein Wechsel in das Private BankingSegment, wo er fortan für eines der renommiertesten Institute tätig sein wird. „Wir freuen uns sehr, mit Hubertus Kuelps einen ausgewiesenen Fachmann mit langjähriger Erfahrung als Leiter unserer Kommunikationsabteilung gewonnen zu haben. Diese Funktion hat in den vergangenen Jahren eine strategische Bedeutung erlangt, mit der wir nicht nur unsere Marke fördern und schützen, sondern auch sicherstellen möchten, dass unsere interne und externe Kommunikation klar und glaubwürdig vermittelt wird. Hubertus Kuelps wird im kommenden Jahrzehnt – einer Zeit voller Herausforderungen und Chancen – unsere Kommunikationsfunktion führen“, so Renaud de Planta, Senior-Teilhaber von Pictet.

Hubertus Kuelps:

Fünf Meilensteine 1994

• J uristisches Abschlussexamen an der Universität Heidelberg

1999

• Einstieg bei der Allianz

2011

• Head of Global Communications von SAP

2013

• L eiter Kommunikation und Branding bei der UBS

2020

• Kommunikationschef bei Pictet

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Von Eugénie Rousak

Eva Joss an der Spitze von Dimension Eva Joss wurde zur Leiterin von Dimension, einer Tochtergesellschaft der BCGE-Gruppe, befördert. Sie ist seit 2015 bei dieser, auf die Bewertung und Übertragung von Unternehmen spezialisierten Gesellschaft, tätig,nachdem sie zuvor stellvertretende Leiterin der Corporate-Finance-Abteilung der Genfer Kantonalbank war. Zuvor hatte sie fünfzehn Jahre lang in Wirtschaftsprüfungs und Beratungsgesellschaften wie Ernst&Young, PricewaterhouseCoopers oder auch Deloitte gearbeitet. Die Spezialistin für Kauf/Verkauf und Bewertung von Unternehmen ist Master in Corporate Finance und Financial Markets und ist seit 2006 CFA-Charterholder.

Nathalia Barazal designierte LOIM-Chefin 2023 wird Nathalia Barazal bei Lombard Odier Investment Managers die Nachfolge des amtierenden CEO Hubert Keller antreten. Sie kam 2004 zu der zweihundert Jahre alten Bank, zunächst als Leiterin des Wandelanleihengeschäfts, um in der Folge zur Leiterin der Anleihensparte aufzusteigen. Daneben ist sie Gesellschafterin der Lombard-OdierGruppe. Zuvor hatte sie bei JP Morgan in Paris gearbeitet und wechselte anschliessend zur Investmentgesellschaft Cyril Finance, wo sie nacheinander im Fonds- und Wandelanleihenmanagement tätig war.

Xavier Gendre jetzt bei MontLake

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it über zehn Jahren Erfahrung im Finanzsektor ist Xavier Gendre Anfang 2020 als Senior Sales Manager zu MontLake gewechselt. Die Gesellschaft mit Niederlassungen in Dublin, London und Genf hat sich auf Vermögensverwaltung und Lösungen für regulierte Fonds spezialisiert. Vor seinem Wechsel zu MontLake war Xavier Gendre als Senior Sales Manager für die französische Schweiz bei M&G Investments tätig, wo er für die Beziehungen zu verschiedenen Partnern wie Privatbanken, unabhängige Vermögensverwalter und Family Offices verantwortlich war.

Zuvor hatte er fast sechs Jahre lang bei Diapason Commodities Management in Lausanne als Analyst und Vertriebsleiter sowie zwei Jahre lang bei Exane BNP Paribas in Genf im Vertrieb an

institutionelle Kunden gearbeitet. Xavier Gendre besitzt einen Masterabschluss in Ökonomie und Betriebswirtschaft der Kedge Business School sowie einen Master in Angewandter Geoökonomie des Institut de Sciences Politiques von Bordeaux. Abgeschlossen hat er seine Ausbildung mit zwei MBA in Finanzwissenschaften der Pontificia Universidad Católica Argentina und der Witwatersrand-Universität in Südafrika.

Parallel dazu hat er die Zulassung als Commodity Trading Advisor, Reihe 3, der National Futures Association erworben.

Darüber hinaus war er Gründer und Präsident von The Job Match Foundation, einer Stiftung, die statistische, psychometrische und algorithmische Tools zur beruflichen Neuorientierung einsetzt.

Isabelle Jacob-Nebout wechselt von BNP Paribas zu Indosuez Als Nachfolgerin von Patrick Ramsey wechselte Isabelle Jacob-Nebout im März 2020 als Leiterin des Wealth-Managements und Mitglied des Exekutivausschusses zu Indosuez Suisse. Die Absolventin des INSEEC und der Universität von Kalifornien in Berkeley hat einen Grossteil ihrer beruflichen Laufbahn, d.h. über 30 Jahre, in der BNP-Paribas-Gruppe verbracht. Nachdem sie nacheinander in der Innenrevision, der Personaldirektion und der Abteilung Sales & Marketing in Frankreich gearbeitet hatte, wechselte sie zur Schweizer Tochtergesellschaft, wo sie verschiedene Führungspositionen, u.a. in Entwicklung & Innovation, bekleidete.

• Als Nachfolger von Virginie Fauveau wurde Frédéric Tixier an die Spitze der Investmentgesellschaft Capital Transmission, die zur BCGE-Gruppe gehört, berufen.

• Im November 2019 wechselte Achille Deodato als Chief Executive Officer zur Regtech Indigita.

• Christian de Prati und Serge Ledermann treten die Nachfolge von Bruno Pfister und Peter Smith im Verwaltungsrat von Rothschild & Co an.

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3 Fragen an

Kim-Andrée Potvin

Nach Stationen bei BNP Paribas und Landolt wird sie Associate und Leiterin des operativen Geschäfts bei Bamboo Capital Partners, einem Spezialisten für Impact Investing.

Patrick Hunger geht zu Legartis Patrick Hunger wurde zum Chief Product Officer von Legartis ernannt.

Anhand neuer Technologien wie der künstlichen Intelligenz bietet dieses LegtechUnternehmen Lösungen an, um die Analyse juristischer Dokumente zu erleichtern. Zuvor war Patrick Hunger drei Jahre bei der Saxo Bank (Suisse), zwei davon als CEO, sowie sechs Jahre bei der Credit Suisse und zwei Jahre bei der UBS tätig. Als Mitglied der Anwaltskammer von St. Gallen und Inhaber eines Master of Laws der Universität Zürich ist Patrick Hunger sowohl auf Business als auch auf juristische Aspekte spezialisiert.

Stéphane Riesen übernimmt Leitung von Pittet Associés Stéphane Riesen wurde als Nachfolger von David Pittet zum Generaldirektor von Pittet Associés ernannt.

Seit seinem Eintritt als Praktikant in die damals als MP Actuaires firmierende Gesellschaft im Jahre 1999 hat er sich konsequent in der versicherungsmathematischen Beratung weitergebildet. Dank interner Beförderungen stieg der Absolvent der Universität Lausanne vom Versicherungsmathematiker zum Bevollmächtigten, Prokuristen und zuletzt zum Direktor auf. 2016 wurde der BVG-Spezialist auf die Position des stellvertretenden Generaldirektors berufen, die er bis Ende 2019 bekleidete.

Welches waren Ihre beruflichen Stationen vor Ihrem Wechsel zu Bamboo Capital Partners? z Vor meinem Wechsel zu Bamboo Capital Partners war ich Chief Operating Officer der Schweizer Privatbank Landolt & Cie SA. Davor war ich über 15 Jahre lang Chief Operating Officer von BNP Paribas in der Schweiz, stellvertretende Generaldirektorin von BNP Paribas Securities Services in Luxemburg und Leiterin der Innenrevision für die Benelux-Länder.

Wie werden Sie bei Bamboo an der Erreichung der UN-Ziele der nachhaltigen Entwicklung arbeiten? z Im Januar hat Bamboo Capital Partners in Davos den Beitritt zu einer Koalition aus mehreren Partnern zur Gründung der neuen SDG500-Plattform angekündigt, deren Ziel der Einsatz von Kapital und Fremdkapital zur Beschleunigung des Wachstums von Unternehmen in Schwellenländern ist.

Mitglieder dieser Koalition sind der United

Nations Capital Development Fund, das International Trade Centre, der International Fund for Agricultural Development, CARE, Smart Africa, Stop TB Partnership und Bamboo Capital Partners als Manager der 6 Fonds, aus denen die Plattform besteht. Diese Fonds investieren in Unternehmen aus den verschiedensten Sektoren wie Landwirtschaft, Finanzdienstleistungen, Energie, Bildung und das Gesundheitswesen in ganz Afrika, Asien, Lateinamerika, der Karibik und des Pazifikraums. Ein Schwerpunkt liegt dabei auf der Diversität, denn investiert wird schwerpunktmässig in die Schaffung und Aufwertung von Arbeitsplätzen für Frauen.

Was hat Sie zum Wechsel zu Bamboo bewogen? z Bei Bamboo kann ich meine 20-jährige Erfahrung im Finanzsektor und mein Engagement für ökologische und soziale Belange, für die ich mich seit Jahren vor allem in Afrika einsetze, in den Dienst des Impact Investing stellen

Emmanuel Debons leitet jetzt bei Julius Bär das Geschäft in der französischen Schweiz Zu Jahresbeginn wurde Emmanuel Debons zum Leiter des Geschäfts von Julius Baer in der französischen Schweiz ernannt und ist in dieser Funktion vor allem für das Private Banking zuständig. In seinen Zuständigkeitsbereich fallen die fünf Niederlassungen in Genf, Lausanne, Sion, Crans Montana und Verbier. Mit dieser neu geschaffenen Position setzt die Züricher Bank ihren Plan zur regionalen Neuausrichtung um. Vor seinem Wechsel zu Julius Bär 2014 war der 55-jährige Walliser über 25 Jahre lang bei der UBS in der Schweiz, in Grossbritannien, Singapur und Hongkong tätig.

• Nach seinem Ausscheiden aus der Basellandschaftlichen Kantonalbank tritt Manuel Kunzelmann zum 1. Mai 2020 die Nachfolge von Harald Nedwed an der Spitze der Migros Bank an.

• Nachdem er bereits seit 2001 bei der Société Générale tätig ist, übernahm Clemens Pieger im November 2019 die Leitung des Züricher Büros.

• Patrik Gilli, derzeit Finanzdirektor der Bank am Bellevue, wird mit dem Abschluss des Verkaufs neuer CFO der Bellevue-Gruppe.

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Léonard Ollier Head of Business Development - Asset Management Société Générale Securities Services www.securities-services.societegenerale.com/de/

Auslagerung des Front-, Middle- und Back-Office: Vermögensverwalter können diese Möglichkeit über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg in Betracht ziehen

Die „Front-to-Back“-Outsourcing-Lösung CrossWise von Société Générale Securities Services (SGSS) ist auf die sich wandelnden Herausforderungen der Vermögensverwalter abgestimmt und das Ergebnis der erfolgreichen Synergien zwischen dem Wertpapiergeschäft, der Investmentbank, dem Asset-Management und dem Private Banking innerhalb der Société Générale Gruppe. Darüber hinaus profitiert die Lösung von einer wichtigen Partnerschaft mit dem Software-Entwickler SimCorp.

D

ie Rationalisierung seiner Organisation und gleichzeitig seine optimale Anpassung an sein Entwicklungsmodell sind ständige und entscheidende Anliegen des Managers einer Verwaltungsgesellschaft.

Die wachsende Komplexität der Anlagestrategien und damit auch der Finanzinstrumente in den Portfolios, aber auch die Diversifizierung der Arten der investierenden Kunden und ihre Transparenzanforderungen sind neben den strengeren Regulierungsauflagen große Herausforderungen. Das erfordert eine kontinuierliche Aktualisierung der Systeme, damit diese nicht veralten. Ihre Anpassungsfähigkeit und ihre Robustheit sichern den Fortbestand der Geschäftstätigkeit eines Asset-Managers. Der anhaltende Druck auf die Margen in einem sehr wettbewerbsintensiven Umfeld erfordert jedoch eine gute Allokation der Anlagen.Vor diesem Hintergrund haben sich die Auslagerungsbemühungen in den letzten Jahren auf allen Märkten intensiviert, sei es bei den großen internationalen Akteuren oder innerhalb von unternehmerischen Strukturen.

Immer umfassendere Vorgänge Die Notwendigkeit für Asset-Manager, sich auf ihr Kerngeschäft zu konzentrieren – also die Analyse, die Auswahl von Wertpa-

pieren und die Performancegenerierung ihrer Fonds – sowie die Optimierung ihrer betrieblichen Prozesse, haben zur Aufspaltung der Wertschöpfungskette (Front-Office, Ausführung, Middle-Office, Back-Office usw.) geführt. Der Rückgriff auf spezifische Dienstleister für jeden der identifizierten Bausteine kann jedoch die Entscheidung zur Auslagerung dieser Bereiche behindern. Da die Auslagerungsvorgänge immer mehr Bereiche betreffen, sind sie schwerer zu steuern.

Um den sehr unterschiedlichen Bedürfnissen seiner 500 internationalen Kunden gerecht zu werden, hat SGSS seine Organisation erfolgreich weiterentwickelt und sein

Dienstleistungsangebot erweitert. Durch die enge Zusammenarbeit mit den Marktaktivitäten der Investmentbank der Société Générale Gruppe sowie den Bereichen Asset-Management und Private Banking konnte SGSS das Know-how aller Bereiche bündeln. Die so geschaffenen Synergien haben die Entwicklung neuer OutsourcingLösungen begünstigt.

Verwalter können ihre Gegenparteien weiterhin frei wählen Der ausgelagerte Handelsdesk (I-Deal) ist ein gutes Beispiel dafür. Verwalter wollen die Ausführungsvorschriften erfüllen (vor allem die Grundsätze zur „Best Selection“

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publisphere Auslagerung: Erfahrungsbericht eines Vermögensverwalters Amos Poncini CIO & S tellvertretender G eneraldirektor CBH C ompagnie B ancaire H elvétique SA C ross W ise -K unde über die V erwaltungsgesellschaft 1618 I nvestment F unds

und „Best Execution“ in Anwendung von MiFID II) und benötigen zugleich optimalen Zugang zu Liquidität als OutperformanceQuelle. Nun handelt der Handelsdesk mit über 90 Brokern und Gegenparteien, und Verwalter können nach wie vor frei wählen, mit welchen Gegenparteien sie Geschäfte abschließen und ob sie die Ausführung einzelner oder aller Anlageklassen delegieren wollen. SGSS verarbeitet die Mittelflüsse von mehreren Hundert Vermögensverwaltern gleichberechtigt, da keiner von ihnen eine beherrschende Stellung einnimmt. Die schrittweisen Angebotserweiterungen sind das Ergebnis ihrer sich wandelnden Anforderungen.

Darüber hinaus gewährleistet die Partnerschaft von SGSS mit dem Software Entwickler SimCorp (der täglich mehr als 16.000 Nutzer hat und mehr als 19.000 Milliarden Dollar über seine Plattform verwaltet) seinen Kunden Zugang zu Frontund Middle-Office Tools, die in sein Dienstleistungsangebot integriert sind. Die Funktionen dieser Tools, mit denen die größten Akteure der Vermögensverwaltungsbranche auf allen europäischen Märkten ausgestattet sind, werden ständig auf den neuesten Stand gebracht. Diese Partnerschaft ermöglicht es Vermögensverwaltungsgesellschaften jeder Größe, diese Tools nutzen.

Angebot mit offener Architektur Grundsätzlich muss eine Verwaltungsgesellschaft häufig spezifische Prozesse für jeden ihrer Großkunden (institutionelle Anleger, Privatbanken,Vertriebsnetze usw.) einrichten, um unter anderem den Vorschriften ihrer Verwahrstelle oder ihres Fondsadministrators gerecht zu werden.

Welche Überlegungen haben Sie dazu veranlasst, Ihren Handelsdesk auszulagern? z Unseres Erachtens sollte sich jeder auf seinen Kompetenzbereich konzentrieren. Unsere Kernkompetenz ist die Verwaltung des uns anvertrauten Vermögens und die unserer Partner ist die Ausführung und Abwicklung der Transaktionen. Außerdem muss sich das Managementteam in vollem Umfang der Verwaltung der Fonds, der Identifizierung von Anlagemöglichkeiten und der Analyse der Portfoliorisiken widmen können.

Aus diesem Grund haben wir entschieden, für alle Anlageklassen, die wir handeln (Aktien, Anleihen, börsennotierte Derivate, Währungen), einen ausgelagerten Handelsdesk einzusetzen. Wir könnten zwar direkt mit unseren Brokern zusammenarbeiten, aber die administrativen Tätigkeiten im Zusammenhang mit der Auftragsausführung sind für uns nicht mehr tragbar. Das gilt insbesondere für die Verwaltung von luxemburgischen Fonds, die den immer strenger werdenden europäischen OGAWVorschriften unterliegen. Hinzu kommt, dass wir als Vermögensverwalter keinen Mehrwert für die Ausführung, das Management der Wertpapierabwicklung, die Zahlung usw. leisten.

Welchen Vorteil hat es, den Handelsdesk und die Wertpapierverwahrung an dasselbe Bankinstitut zu delegieren? z Im Hinblick auf unsere Fonds halten wir es für sehr wichtig, für diese zwei Dienstleistungen die gleiche Bank zu beauftragen. In der Vergangenheit haben wir mit einem offenen Multipartnersystem gearbeitet. Dabei haben wir allerdings viel Zeit eingebüßt, zum Beispiel wenn es zu fehlerhaften Anweisungen oder Verzögerungen bei der Lieferung von Wertpapieren kam. Wir mussten dann die Beziehungen zwischen den verschiedenen Gegenparteien koordinieren, was nicht immer einfach war.

Es sind zwar nicht die gleichen Teams, aber die Unterbringung des Handelsdesks unter einem Dach mit unserer Depotbank hat für reibungslosere Abläufe gesorgt und unseren Geschäftsalltag erleichtert.

War die Übertragung Ihrer Fonds von einem Bankinstitut an ein anderes ein komplizierter Prozess? z Nein, das würde ich nicht sagen. Wir haben uns keine größeren Sorgen gemacht, weil wir uns schon lange im Voraus gut darauf vorbereitet hatten. Wir hatten mit einer zweiwöchigen Übergangsphase gerechnet, und die Frist wurde eingehalten. Damit sich die Übertragung nicht auf die Anteilsinhaber auswirkt und wir keine Überraschungen erleben, wurden die Nettoinventarwerte der Fonds parallel vor dem Tag der Übertragung berechnet. Da die Arbeit von den beiden Depotbanken durchgeführt wurde, waren wir eher Zuschauer als tatsächliche Akteure, sodass es nicht zu zusätzlichen Belastungen kam.

Daher muss auch SGSS in einer offenen Architektur arbeiten und hat Verbindungen zu allen potenziellen Dienstleistern hergestellt, die in diesem Bereich tätig sind.

Mit unserer CrossWise-Lösung können wir als Dienstleister an der gesamten Wertschöpfungskette eines Vermögensverwalters ansetzen. Ziel ist es, eine zentrale

Anlaufstelle zu bieten und es dem Vermögensverwalter zu ermöglichen, ein modulierbares Outsourcing-Konzept einzuführen, das an seine sich wandelnden Anforderungen angepasst werden kann.

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Von Eugénie Rousak

Adrian Steinherr CE O

von

S I LE X Z ü r ic h

Nach seinem Wechsel in die Silex-Gruppe wird Adrian Steinherr im April 2020 CEO der neuen Züricher Niederlassung. Er kann auf über 20 Jahre Erfahrung im europäischen Investment Banking verweisen. 2001 schloss er die City University of London ab und begann anschliessend seine berufliche Laufbahn in Grossbritannien. Nach zweijähriger Tätigkeit bei der Commerzbank wechselte er zunächst zu Lehman Brothers, dann zu Nomura und zur Citigroup. 2011 wurde er Leiter für den Vertrieb von Cross-Asset-Derivaten in der Schweiz bei der UBS in Zürich. Seit drei Jahren ist Adrian Steinherr ferner Mitglied des Schweizerischen Verbandes für Strukturierte Produkte SVSP, deren Präsident er seit Kurzem ist.

„Wir wollen das WealthManagement-Universum modernisieren“ Nach fast zehn Jahren bei UBS wechselt Adrian Steinherr nunmehr zur Silex-Gruppe, um für Vermögensverwalter Lösungen zu entwickeln, die besser auf ihre Anforderungen abgestimmt sind.

Herr Steinherr, warum sind Sie zu Silex gewechselt? z Meine Wahl war durch die langfristigen Trends in der Wealth-Management-Branche motiviert. Einerseits muss sich die Vermögensverwaltung neuen Herausforderungen stellen: Regulierung, komplexe Finanzmärkte und Technologien. Andererseits ziehen sich die Banken – und ich komme ja aus dieser Branche – nach und nach aus dem Angebot massgeschneiderter Lösungen zurück, die für das Wealth Management aber unverzichtbar sind. Dies ebnet neuen unabhängigen Akteuren den Weg, die wie Silex Wealth Manager in jeder Phase ihres Investmentprozesses unterstützen. Das hat mich überzeugt.

„Dies ebnet neuen unabhängigen Akteuren den Weg, die wie Silex Wealth Manager in jeder Phase ihres Investmentprozesses unterstützen.“

Worin genau besteht die Aktivität von Silex? z Wir wollen das Wealth-Management-Universum nachhaltig durch technologische Innovationen modernisieren. Die SilexGruppe, die Kompetenzen im Asset Management, Investment Banking und in Fintech vereint, konzentriert sich auf die Anforderungen der Vermögensverwaltung. Sie besteht aus drei Geschäftsbereichen: einem F&E-Labor für die Entwicklung technologischer Tools, einer Verwaltungsgesellschaft und einer Abteilung für massgeschneiderte Lösungen.

Welche Technologie setzen Sie ein? z Silex verfolgt einen Quantamentalansatz.

Die traditionelle überzeugungsbasierte Verwaltung wurde grösstenteils von den neuen Technologien abgelöst, doch der Robo-Advisor ist unseres Erachtens auch keine Lösung. Der Quantamentalansatz verbindet das Beste aus zwei Welten und ermöglicht den konstanten Dialog zwischen Mensch und Maschine. Unser Geschäftsbereich Silex Technologies beschäftigt Wissenschaftler, Datenexperten, Ingenieure und Web-Ent-

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und den besonderen Fokus auf Risikomanagement. Unser Angebot umfasst vier Expertisebereiche: Aktienmanagement, Anleihenmanagement, Market-NeutralManagement und Asset-Allokation. Der Geschäftsbereich Solutions bietet massgeschneiderte Beratung und kundenspezifische Produkte: Mandate, Actively Managed Certificates, strukturierte Produkte und intern strukturierte Indizes.

wickler. Hier wird technologisches Werkzeug entwickelt, das erst durch Menschenhand den zündenden Funken erzeugt. Das ist ja das Prinzip des Silex als Feuerstein! Diese Tools werden auf einer digitalen Plattform namens Spark bereitgestellt und bieten u.a.

Hilfen für Anlageentscheidungen, das Risikomanagement, die Überwachung strukturierter Produkte und die Performanceanalyse.

Und Sie bieten Ihren Kunden diese Tools an? z Wir wollen partnerschaftlich mit Vermögensverwaltern zusammenarbeiten, die wir häufig schon seit vielen Jahren kennen.

Sie sind von unserem Ansatz überzeugt und möchten Spark erwerben. Doch wir sind kein Software-Lieferant. Deshalb erhalten sie Zugang zu unserer Plattform im Rahmen umfassenderer Partnerschaften, die auch Verwaltungslösungen beinhalten.

Welche Arten von Lösungen bieten Sie denn an? z Unsere Kernaktivität ist und bleibt das Asset Management. Unsere Verwaltungsgesellschaft Silex Investment Managers bietet Privatanlegern Strategien an, die sich durch zwei Merkmale auszeichnen: die quantamentale Verwaltung mit Spark

Zürich ist nach Genf, Paris, Lugano und Luxemburg die fünfte Niederlassung von Silex. Welche Entwicklungsstrategie fährt Silex? z Mein Ziel ist es, Silex in der deutschsprachigen Schweiz bekannt zu machen, wo viele Vermögensverwalter mit genau den Problemen konfrontiert sind, die wir lösen wollen. Zürich ist das Zentrum der Vermögensverwaltung in der Schweiz und somit ein wichtiger Markt für uns. 2020 konzentrieren wir uns hauptsächlich auf unsere Vertriebsentwicklung. Mittelfristig werden wir hier aber auch unsere Asset-Management-, Strukturierungs- und Technologiekompetenzen ansiedeln. In einigen Jahren wird Zürich sicherlich eine der wichtigsten Niederlassungen von Silex sein.

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Von Eugénie Rousak

Wedge nimmt 10 Millionen CHF für eine Privatplatzierung auf

Amundi legt zwei Themenfonds in der Schweiz auf CPR Asset Management, das Kompetenzzentrum von Amundi, hat zwei Fonds aufgelegt, die eine sozial verantwortliche Anlagestrategie verfolgen. CPR Invest – Future Cities ist ein internationaler Aktienfonds, der sich an langfristig orientierte Anleger mit hoher Risikotoleranz richtet und auf nachhaltige Stadtentwicklung fokussiert ist. CPR Invest – Smart Trends ist ein Mischfonds mit defensivem Profil, der in interne Themenfonds investiert und ein zu 100% ESG-konformes Portfolio anstrebt. Derzeit beträgt der ESGkonforme Anteil 50%.

Reorganisation von Quilvest Wealth Management Nach einer internen Reorganisation wird sich Quilvest Suisse von Quilvest Wealth Management trennen und direkt an die Quilvest-Gruppe berichten. Damit will die Gruppe ihre Tätigkeit als Multi-FamilyOffice auf ihrem Schweizer Stammmarkt ausbauen. Nach der Gründung in den dreissiger Jahren war QVS ursprünglich das Single-Family-Office der Familie Bemberg, bevor sie ihre Serviceleistungen auch externen Kunden anbot. An ihre Spitze wurde Matthias Jenzer berufen.

3 Fragen an:

Serge Pavoncello, CEO von Wedge Associates Wann begann die Zusammenarbeit zwischen Wedge und J3C Holding? z Bereits vor einigen Jahren, und zwar so klassisch wie unspektakulär: Jean-Bernard Castelli wurde mir von einem gemeinsamen Bekannten vorgestellt. Herr Castelli war auf der Suche nach einer idealen Finanzierung von Entwicklungsprojekten für seine Gruppe. Dabei konnte ich ihn mit unserer Erfahrung unterstützen. Später wurde ich in die Verwaltungsräte der verschiedenen Gesellschaften der J3C Holding berufen, so dass sich unsere Beziehung und meine Mitwirkung innerhalb der Gruppe vertieft haben.

In welchem Bereich ist J3C Holding tätig? z Die J3C Holding ist im medizinischsozialen Bereich tätig und betreibt drei Spitäler bzw. Heime sowie über 35 Pflegewohnungen. Jean-Bernard Castelli ist einer

der renommiertesten Spezialisten in der Schweiz und hat auf diesem Gebiet Pionierarbeit geleistet. Seine Gruppe ist unabhängig und Besitzerin der Immobilien; dies ist in der Schweiz die absolute Ausnahme. De facto haben die Betreibergesellschaften Probleme, die Eigenmittel aufzubringen, die für den Erwerb oder den Bau der von ihnen betriebenen Einrichtungen erforderlich sind. Übrigens sind 40% des Kapitals für den Bau von 24 Pflegewohnungen in einer Gemeinde bestimmt, die direkt an uns herangetreten ist.

Warum führen Sie dieses Fundraising für die J3C Holding durch? z Das Bankensystem kann aus diversen und recht komplexen Gründen keine Relaisfunktion mehr zwischen der durchaus regen Spartätigkeit und den Investitionen ausüben. Daher haben wir eine einfache und transparente Lösung angestrebt, die unseren Anlegern Sicherheit und eine interessante Rendite bietet.

Notz Stucki übernimmt die alternative Verwaltungsgesellschaft JAM Research Die Genfer Asset-Management-Gruppe Notz Stucki hat die auf alternative Anlagen spezialisierte Verwaltungsgesellschaft JAM Research übernommen und Anfang 2020 mit ihrer operativen Integration begonnen. Notz Stucki will die Konsolidierungsbewegung im Sektor nutzen und hat im Juni ihren strategischen Wachstumsplan präsentiert, dessen Bestandteil diese Übernahme ist. Die von der Finanzkrise und der Madoff-Affäre vor zehn Jahren schwer getroffene Gruppe hat seither expandiert und verwaltet inzwischen ein Vermögen von knapp 10 Milliarden Franken.

• Nach dem Inkrafttreten des FIDLEG und des FINIG hat die ARIF jetzt die Voranmeldung für ihr Kundenberaterregister eröffnet.

• Ardian, einer der Marktführer für Private Investments, plant die Übernahme einer Mehrheitsbeteiligung am ambulanten

Pflegedienstleister Santé Cie. • Der Züricher Wealth-Manager Marcuard Heritage hat eine Minderheitsbeteiligung am Genfer Family-Office Atlantis Marcuard erworben.

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Die Chronik von

PATRICK HUNGER

AUF FINTECH FOLGT LEGALTECH

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intech is the ‘new normal’”. In die Welt gesetzt als Provokation vermag dieses disruptive Selbstverständnis heute kaum mehr jemanden aus dem intellektuellen Gleichgewicht zu werfen. Die Nutzung von Finanztechnologie zur Verbesserung bzw.

Veränderung von ‘finanziellen Aktivitäten’ hat sich in der Zwischenzeit etabliert. Als Beispiel hierfür kann auf die mobilen Angebote von Neobanken verwiesen werden, die neue Standards bei Nutzerfreundlichkeit und Funktionalität setzen. Immerhin werfen diese ‘FinTech Services’ die traditionellen Marktteilnehmer operativ aus dem Gleichgewicht. Obschon sich dieser strukturelle Wandel seit langem abzeichnet, geraten – um beim obigen Beispiel zu bleiben – Retailbanken erst heute ins Grübeln.

Zudem beschränkt sich dieses Nachdenken zuweilen auf relative Besitzstandswahrung, indem mit der Illusion kokettiert wird, dass Kunden auf ‘echte Banken’ angewiesen sind. Das Problem mit diesem ‘Vorsprungsdenken’ ist evident: Es setzt voraus,

dass alle Marktteilnehmer ungefähr gleich schnell rennen, die Marktteilnehmer bekannt sind und die Strecke sowie Distanz fest vorgegeben sind. Dass dem nicht so ist, braucht keinen Strategieberater.

Eine durchaus vergleichbare Umwälzung findet nun im noch jungen Markt für ‘LegalTech Services’ statt. Relativ zu FinTech weiter davon entfernt als ‘new normal’ qualifiziert zu werden, hat sich die Industrie für Rechtsdienstleistungen dennoch bereits spürbar auf eine strukturellen Zeitreise begeben. Während (disruptionsschwächere) Systeme zur digitalen Dokumentenverwaltung, juristische Fachdatenbanken zur Rechtsrecherche, E-Discovery Software, oder Online-Dienste für Entschädigungsansprüche von Flugreisenden bereits gut etabliert sind und folglich einen höheren Reifegrad aufweisen, richtet sich das Augenmerkt vermehrt auf disruptionsstärkere KI-basierte IT-Lösungen (wie Vertragsanalyse), die es ermöglichen, nicht nur einzelne und eng abgegrenzte Arbeits-

schritte autonom zu bewältigen, sondern das Berufsbild menschlicher Anwälte/ Unternehmensjuristen bzw. das Kooperationsmodell zwischen Anwälten/Unternehmensjuristen und ihren Kunden zu verändern. Im Wissen um die Sprengkraft dieser Entwicklung ist zu wünschen, dass die Adressaten dieser LegalTech Lösungen (insbesondere Unternehmen und Rechtsdienste) nicht die ‘Vorsprungskarte’ spielen, sondern sich bereits heute aktiv und explorativ mit dem Potenzial von LegalTech (wie Effizienzsteigerungen, Kostensenkungen, intra- und interorganisationale Prozess- und Kommunikationsoptimierung, Fokussierung von menschlichen Anwälten/ Unternehmensjuristen auf ‘wertstarke’ Services, Wissenssicherung und -transfer, Augmentation) auseinandersetzen. Es wäre schade, nicht auf “LegalTech is the ‘new normal’” vorbereitet zu sein.

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Patrick Hunger ist Chief Product Officer bei Legartis, einem KI-basierten LegalTech Unternehmen. Während seiner Karriere bekleidete Patrick Hunger diverse Führungspositionen für Saxo Bank (Schweiz), Credit Suisse Trust, UBS Investment Bank und die Schweizerische Nationalbank.

Er ist promovierter Rechtsanwalt und verfügt neben dem EMBA der UZH auch über einen Executive Master Abschluss in Organisationspsychologie von INSEAD. Zudem ist er Co-Präsident von Swiss Cycling und Präsident der Strassen-Rad und Para-Cycling Weltmeisterschaften in Zürich (2024).

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MAKRO

Delphine Gosseries

Ist der globale Konjunkturzyklus solide genug, um die Finanzmärkte in Zeiten drastischer Korrekturen, wie wir sie Ende Februar/Anfang März erlebt haben, zu stützen?

In jeder Ausgabe von Sphere bitten wir namhafte Ökonomen um Kommentare zu aktuellen Fragen oder zu einem bestimmten makroökonomischen Thema. In dieser Ausgabe hinterfragen wir die Solidität des Konjunkturzyklus, der weltweit durch die Ausbreitung des Coronavirus gefährdet ist.

Fabrizio Quirighetti

Daniel Varela

Claude Zehnder

Chief Investment Officer

Chief Investment Officer

Leiter Economic Research

Decalia

Bank Piguet Galland

Zürcher Kantonalbank

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ie Ausbreitung des Coronavirus ausserhalb Chinas hat die wirtschaftlichen und finanziellen Rahmenbedingungen grundlegend verändert. Nach anfänglichen negativen Auswirkungen auf der Angebotsseite – schliesslich ist China in den letzten zwanzig Jahren zur Fabrik der Welt aufgestiegen – erleben wir jetzt aufgrund der von staatlicher Seite ergriffenen Massnahmen zur Vermeidung einer Gesundheitskrise oder Pandemie und der Verlangsamung des Konsums einen Nachfrageschock. So wird auf den Kauf nicht-lebenswichtiger Güter vorerst verzichtet. Die Sorge um Ausmass und Dauer der Rezession wird durch die hohe Verschuldung mancher Unternehmen, insbesondere in den Sektoren mit den höchsten Risiken, und durch den beschränkten Spielraum von Zentralbanken und Regierungen weiter verschärft – vor allem in Europa. Des Weiteren wird die Anfälligkeit des gesamten Systems für exogene Schocks durch die Interdependenz zwischen Wirtschaft und Finanzmärkten sowie die Globalisierung der Waren- und Kapitalflüsse noch verstärkt. Letztendlich könnten sich die wirtschaftlichen und finanziellen Auswirkungen dieser Virus-Pandemie, deren Eindämmung noch immer schwierig ist, im gegenwärtigen Umfeld als ansteckender und toxischer erweisen als die Hongkong-Grippe, die von 1968-69 weltweit rund 1 Millionen Opfer forderte, oder auch die spanische Grippe, die 1918 wütete.

aradoxerweise dürfte die CoronavirusEpidemie den aktuellen Konjunkturzyklus, der bereits zu den längsten der Geschichte zählt, eher noch verlängern, denn angesichts der Bedrohung, die diese Pandemie für die Wirtschaft darstellt, ist die Politik zum Handeln entschlossen. Obwohl das Risiko einer Rückkehr der Inflation aufgrund des Einbruchs der Energiepreise nachlässt, haben die Zentralbanken Zinssenkungen angekündigt oder bereits vorgenommen. Gleichzeitig dürften die Regierungen aller Voraussicht nach neue Konjunkturprogramme auflegen. Damit dürfte die Bedrohung, die der letztendlich doch nicht ganz so gefährliche Virus Covid-19 für die Weltwirtschaft darstellt, eingedämmt werden. Sämtliche von der Epidemie betroffene Länder orientieren sich seit Ende Februar an den drastischen Quarantäne- und Abriegelungsmassnahmen der Regierung in Peking. Dank dieser Massnahmen konnte die Ausbreitung des Virus in China gestoppt werden, so dass in den nächsten Monaten in der restlichen Welt ein ähnlicher Ausgang erwartet wird. Sobald der Höhepunkt der Ansteckungen überschritten ist, hat die Weltwirtschaft gute Chancen, wieder zum Wachstumspfad mit niedriger Inflation zurückzukehren – ein Szenario, das Aktieninvestoren gerne mögen.

er weitere Verlauf der Weltwirtschaft wird nun stark vom Verlauf der Ausbreitung des Coronavirus abhängen und hier gibt es grosse Unsicherheit. Klar ist indes, dass nicht nur das 1. Quartal 2020 schwach ausfallen wird sondern auch das 2.

Quartal. Denn in Europa und in den USA steht die Ausbreitung des Virus erst am Anfang und die wirtschaftlichen Schäden fallen erst an. Nehmen die Zuwachsraten der Neuinfizierten ausserhalb Chinas in den Frühlingsmonaten ab, besteht berechtigte Hoffnung, dass es in der 2. Jahreshälfte zu einer kräftigen Erholung der Weltwirtschaft kommen wird. Der Schaden kann dann, nicht zuletzt dank grossangelegten Stützungsmassnahmen der Regierungen und Notenbanken, einigermassen in Grenzen gehalten werden.

Die Weltwirtschaft dürfte in diesem Fall einen temporären Wachstumseinbruch erleiden, der für die Finanzmärkte verkraftbar ist. Dies ist aus unserer Sicht das momentan wahrscheinlichste Szenario. Hält die wirtschaftliche Beeinträchtigung aufgrund des Coronavirus allerdings über die 1.

Jahreshälfte hinaus an, dann droht der Weltwirtschaft eine Rezession und den Finanzmärkten weiteres Ungemach.

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Monopoly Immobilien bleiben eine solide Anlage.

Im letzten Sommer war Manor bereit, sein Gebäude von 14’000 Quadratmetern in der Bahnhofstrasse in Zürich für etwas über 500 Millionen Franken zurückzukaufen. Swisslife, die Eigentümerin, lehnte entschieden ab. Mit 4 Milliarden wären wir daher nicht weit von einer Fläche von 100’000 Quadratmetern auf der berühmtesten Einkaufsmeile der Schweiz entfernt!

Neobank Die unabdingbare Option «pure digital», um den Finanzplatz zu stärken und Innovationen in der Branche voranzutreiben.

Vier Milliarden, das entspricht einer deutlichen Mehrheitsbeteiligung an einer der Challenger-Banken, die derzeit wie Pilze aus dem Boden schiessen. Beispiele sind Chime in den USA oder Revolut in England. Ihre Bewertung hat vor Kurzem die 5 Milliarden überschritten. Gar nicht mal so teuer, um die Bankenbranche zu revolutionieren.

Dank der Gewinne in Höhe von 50 Milliarden Franken, die 2019 mit Hilfe der euphorischen Finanzmärkte erzielt wurden, konnte die Schweizerische Nationalbank immerhin 4 Milliarden Franken an die Eidgenossenschaft und die

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Schreitend Schreitender Mann! Diese 108 Zentimeter hohe Silhouette von Giacometti ist die Skulptur, die 2015 bei Sotheby’s für einen Auktionspreis von etwas über 100 Millionen Dollar versteigert wurde und damit den Rekord für ein Kunstwerk bei einer Auktion hält. Für 4 Milliarden dürfte es der Eidgenossenschaft und den Kantonen möglich sein, eine schöne Sammlung von Symbolen aufzubauen, um mit Frankreich und seiner Marianne und seinen anderen Symbolen besser konkurrieren zu können.

Kantone ausschütten. Ein hübsches Sümmchen, das sie nun nach eigenem Gutdünken verwenden können. Im Folgenden zeigen wir ihnen ein paar Verwendungsmöglichkeiten auf, die wir ihnen schon jetzt vorschlagen können.

Milliarden Schweizerfranken

Vavavroom 4 Milliarden, das ist genau die Summe, die man lockermachen müsste, um sich die 10’000 Ferrari zu gönnen, die 2019 verkauft wurden. Es ist das allererste Mal, dass die Firma mit dem springenden Pferd im Logo die Marke von 10’000 verkauften Exemplaren in einem Jahr überschritten hat. Der Portofino und der 812 Superfast fanden reissenden Absatz!

Galaktisch Und sei es auch nur, um Lucien Favre zurück in die Schweiz zu holen, bräuchte man nur 3 bis 4 Milliarden Franken auf den Tisch zu legen, um sich Real Madrid zu leisten, den erfolgreichsten Verein der Fussballgeschichte; ein grandioser Club, in dem die Superstars ein und aus gehen und in dem die Legende bleibt. Die Schweiz hat schliesslich auch ein bisschen Champions League verdient.

Ein Stück von Amazon 4 Milliarden, das würde es kosten, die 2 Millionen Aktien von Amazon zu kaufen, die Jeff Bezos im Februar verkauft hat. Taschengeld für den US-Unternehmer, dessen Vermögen auf 130 Milliarden Dollar geschätzt wird. Diese 4 Milliarden werden wahrscheinlich in Blue Origin, sein privates Raumfahrtunternehmen, fliessen.

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Sie arbeiten im Finanzwesen, das ist gut so. Sie lesen SPHERE, das ist sehr gut. Sind Sie sich aber auch ganz sicher, Ihre hohe Position und Ihre enorm hohe Vergütung verdient zu haben?

Hier finden Sie ein Dutzend Fragen, die Ihnen darauf eine Antwort geben können.

Wissenstest: Jetzt können Sie glänzen 1

Wie heisst der hundertste Teil des Rubels? a Kopeke b Zloty c Beka d Rajput

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Wie heisst der Dollar, der dazu dient, das Bruttonationaleinkommen pro Kopf zu vergleichen? a Guillain-Barré b Geary-Khamis c Getty-Noble d Pierpont-Morgan

5

Wer ist der Autor des Buches «Human Action: A Treatise on Economics»? a Ludwig von Mises b Bertrand Piccard c Thomas Piketty d Daniel Cohen

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Wie ist der Name des 2016 von dem Sänger Bono gegründeten Impact Fonds? a Hope Fund b Rise Fund c Pride Fund d Vertigo Fund

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In welchem Land ist der Quetzal die Währung? a Sierra Leone b Costa Rica c Guatemala d Kasachstan Wer hat es gewagt zu sagen: «Die einzige Funktion wirtschaftlicher Voraussagen besteht darin, die Astrologie seriöser erscheinen zu lassen»? a Donald Trump b Alan Greenspan c Milton Friedman d John Kenneth Galbraith

Wer wurde Nachfolger von Tidjane Thiam an der Spitze der Credit Suisse? a Bernie Gunther b Thomas Gottstein c Alexandre Zeller d Conrad Hummler Auf welchen Betrag beläuft sich die Bilanz der Europäischen Zentralbank? a 3’700 Milliarden Euro b 4’700 Milliarden Euro c 5’700 Milliarden Euro d 6’700 Milliarden Euro

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Welches ist der höchste Preis, den die Unze Gold jemals erreicht hat? a 1’721 US-Dollar b 1’821 US-Dollar c 1’921 US-Dollar d 2’021 US-Dollar

10 Welches Unternehmen hat Julius Bär

letztes Jahr im Swiss Market Index ersetzt? a Stadler b Alcon c Calida d Logitech

11 Wie heisst das Geldmarktinstrument, das der IWF verwendet, um einem Staat Geld zu leihen? a Internationale Währungseinheit b Sonderziehungsrechte c Internationale Reserveeinheit d Sonderreserverechte

12 Was versteht man technisch unter

einer Stagflation? a Hohe Wachstumsrate, aber geringe Inflationsrate b Niedrige Wachstumsrate, aber hohe Inflationsrate c Niedrige Wachstums- und Inflationsrate d Hohe Wachstums- und Inflationsrate

• Sie haben 12 Punkte erreicht. Sie wissen alles. Dies nützt Ihnen allerdings rein gar nichts. Sie sind aus dem seltenen Holz geschnitzt, aus dem man in der Regel Technokraten herstellt!

• Sie haben 9 bis 11 Punkte erreicht. Ja, man kann von einer Outperformance sprechen! Sie verkörpern das Konzept der Absolute Return, den Meister der Sharpe Ratio, ohne dass Sie dafür auf Quantenalgorithmen zurückgreifen müssen. Alles in allem sind Sie eine lebende Herausforderung für die künstliche Intelligenz. Achtung: Sie werden in einem Käfig enden. Exemplare wie Sie möchte man genauer untersuchen.

• Sie haben 6 bis 8 Punkte erreicht. Zu dem Zeitpunkt, zu dem das FIDLEG und das FINIG den Schwerpunkt auf das Risikoprofil legen, wäre es gut, wenn Sie für sich das Feld «ausgewogen» angekreuzt hätten. Hier ist weniger mehr. Das liegt in Ihrer Natur. Seien Sie daher nicht erstaunt, wenn Sie gerade mal durchschnittlich abschneiden.

• Sie haben 5 oder weniger Punkte. Dornröschenschlaf! Tsetsefliege, Narkolepsie, Hypersomnie. Sie haben sicherlich Ihre Gründe, wenn Sie zum falschen Zeitpunkt einschlafen. Die andere Möglichkeit ist, dass Sie in Wirklichkeit im Pool sind und von einem Job als Relationship Manager träumen. Da müssen wir Sie leider enttäuschen. Dieser Traum wird nicht sofort in Erfüllung gehen.

Antworten: 1-a, 2-b, 3-c, 4-d, 5-a, 6-b, 7-b, 8-b, 9-c, 10-b, 11-b, 12-b 26 M ärz / M ai 2020

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Grégory Beaud

„Das permanente Streben nach Perfektion“ In jeder Ausgabe bitten wir eine(n) unserer Markenbotschafter(innen) um seine/ihre Interpretation des Begriffs der Leistung.

In diesem Monat ist die Reihe an Clint Capela, dem Genfer Basketballspieler, der in den Vereinigten Staaten in der NBAMeisterschaft glänzt. Nach mehreren Jahren bei den Houston Rockets hat er vor kurzem zu den Atlanta Hawks gewechselt.

Clint Capela Basketballspieler

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oran denken Sie bei dem Wort ‚Leistung‘?

Für mich ist Leistung die Frucht meiner täglichen Arbeit und meines permanenten Strebens nach Perfektion, sei es beim Training, im Fitness-Studio oder im Match. Die NBA-Saison ist sehr lang und kräftezehrend, 82 reguläre Spiele, gefolgt von Playoffs. Somit ist es schwieriger als in anderen Sportarten, die Leistungsfähigkeit täglich zu messen. Wichtig hingegen ist die Fähigkeit, während des ganzen Jahres permanent in Topform zu sein ohne Formtiefs zu erleiden. Dies erfordert Arbeit und Disziplin auf dem Spielfeld und ausserhalb sowie eine mentale Stärke, die es ermöglicht, Höchstleistungen abzurufen, um die Matches und diesen infernalischen Spielplan durchzustehen.

Dies ist meine Vorstellung von Leistung in der NBA.

Seit seinen NBAAnfängen 2014 hat Clint Capela, 2,08 Meter grosser Flügelspieler, je Spiel im Durchschnitt 12 Punkte gemacht und 10 Rebounds abgefangen.

Was ist Ihr bislang grösster Erfolg?

Meine bisher grösste Leistung war, dass ich zweimal in absoluter Topform war und den Eindruck hatte, dass niemand mich aufhalten konnte. So 2018 bei den NBA-Playoffs mit meinem Verein Houston Rockets, in denen ich mich lange Zeit gegen starke Gegner durchsetzen konnte, darunter Rudy Gobert und Karl Anthony Towns, und mein Team in die Conference Finals führen konnte. Und dann in dieser Saison, in der ich kürzlich in 5 Spielen hintereinander jeweils über 20 Rebounds auffangen konnte – was zuletzt Dennis Rodman in den neunziger Jahren geschafft hat – und einen ganzen Monat lang im Durchschnitt über 18 Abpraller holte. An Tagen wie diesen realisiert man, dass sich die jahrelangen Anstrengungen letztendlich doch auszahlen.

Mussten Sie sich sehr anstrengen, um diese Leistung abzurufen?

Oberste Voraussetzung ist intensives tägliches Training, sowohl körperlich als auch technisch. Training bedeutet Routine; diese habe ich in den Jahren erworben, die ich im Ausbildungszentrum von Elan Chalon in Frankreich verbracht habe. Allerdings habe ich nach meiner Ankunft in den Vereinigten Staaten meine Präzision und Professionalität nochmals erheblich gesteigert. Ich beschäftige einen Koch, um sicher zu sein, dass ich mich optimal ernähre, ich verbringe viel Zeit mit dem Team im Fitnessstudio, so dass ich in den letzten Jahren meine körperliche Form und Leistungsfähigkeit optimiert habe. Der athletische Spieler, der ich heute bin, hat nichts mehr mit dem Jungen von vor 20 Jahren zu tun.

Welche Art Leistung bewundern Sie besonders?

Wie bereits gesagt, bewundere ich alle Spitzensportler, die volle Spielpläne zu meistern haben. Wer unter diesen Bedingungen ein, zwei oder sogar drei Jahrzehnte durchhält, zählt zu den Topsportlern. Aus diesem Grund verdienen Sportler wie LeBron James, die täglich hart trainieren, meine vollste Bewunderung. Nach einer 17-jährigen Karriere hat er so viel Geld verdient, dass er sich locker zur Ruhe setzen könnte. Trotzdem ist er noch immer topfit und einer der besten Spieler der gesamten NBA. Dies verdient Respekt. In anderen Sportarten bewundere ich Roger Federer oder Cristiano Ronaldo, die durch ihre Disziplin und Beständigkeit für uns alle Vorbilder sind. n

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CH AIRMAN Jérôme Sicard

Karine Bauzin

„Wir müssen unsere Investments aus einer anderen Perspektive betrachten“ In einem Umfeld, das von tiefen Zinsen, hohen Bewertungen und einer immer strengeren und durch die neuen ESG-Faktoren weiter verstärkten Regulierung geprägt ist, wird auch die institutionelle Vermögensverwaltung immer komplexer. Grégoire Haenni, CIO der Pensionskasse Caisse de Prévoyance de l’Etat de Genève analysiert für uns die Situation und entschlüsselt die wesentlichen Fragen.

Grégoire Haenni Chief Investment Officer Caisse de Prévoyance de l’état de Genève

Grégoire Haenni hat an der Fakultät für Ökonometrie der Genfer Universität in mathematischer Statistik promoviert und ist seit 2014 Investmentdirektor der Caisse de Prévoyance de l’Etat de Genève. Zuvor war er Investmentdirektor des Pensionsfonds des CERN und hatte davor die Abteilung für Investmentresearch der Banque de Chine (Suisse) Fund Management geleitet.

Vor dieser Leitungsfunktion hatte er Bedrock Alternative Asset Management gegründet, wo er für das Research und das Portfoliomanagement zuständig war.

Von 2001 bis 2007 war Grégoire Haenni Analyst und Fondsmanager in der Abteilung „Alternative Investments“ bei Pictet & Cie. Er begann seine berufliche Laufbahn 1997 als Finanzanalyst und Portfoliomanager bei Merchiston Management.

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elche Trends kennzeichnen die Vermögensverwaltung für institutionelle Investoren heute? z Grégoire Haenni: Ich sehe da zwei – im Übrigen relativ paradoxe – Trends. Zum einen beschäftigen Vorsorgeeinrichtungen immer mehr Experten in ihren Vermögensverwaltungsteams. Sie sind deshalb für Herausforderungen wie niedrige Zinsen und Renditen, hohe Bewertungen von Finanzanlagen, immer strengere Vorschriften und auch für die neuerdings zunehmende Berücksichtigung von ESG-Regeln immer besser gerüstet. Bisher besassen allein Finanzberater diese Expertise.

Zum anderen stelle ich fest, dass sich immer mehr institutionelle Investoren dafür entscheiden, die Verwaltung traditioneller Strategien schlicht und einfach auszulagern – überwiegend aus Kostengründen.

Fakt ist, dass die Verwaltungsgebühren in unserem Sektor stark gesunken sind, so dass sich ein internes Vermögensverwaltungsteam aus wirtschaftlicher Sicht weniger rechnet. Angesichts des ständigen Kostendrucks, der heute herrscht, dürfte dieser Trend von Dauer sein.

Welche Prioritäten verfolgen Sie als institutioneller Investor? z Die Caisse de Prévoyance de l’Etat de Genève hat die Aufgabe, den im letzten Jahr verabschiedeten staatlichen Rekapitalisierungsplan umzusetzen. Aus diesem Grund konzentrieren wir uns auf die Optimierung der Renditeerwartungen für unser Portfolio. Gleichzeitig sind wir stets am Puls der Märkte. Wir sind zwar langfristig positioniert, aber unser Risikomanagement ist zeitnah.

Ist das Portfoliomanagement inzwischen zu komplex geworden? z Das glaube ich ehrlich gesagt nicht. Oft wird mir gesagt, dass man nicht in meiner Haut stecken wolle, dass meine Arbeit angesichts der niedrigen Zinsen, der hohen Bewertungsniveaus an den Märkten, der Anforderungen an die Portfoliodiversifikation und aufgrund der neuen Trends doch extrem schwierig sein müsse.

Das sehe ich nicht so. Ich finde, dass das Portfoliomanagement noch nie so interessant war wie heute, denn für alle Anforderungen brauchen wir neue Lösungen.

Gleichzeitig stellen wir fest, dass die Verwaltung institutioneller Portfolios bisher

unter dem Strich stets gute Ergebnisse erzielt hat. So verzeichnet die CPEG seit 25 Jahren eine annualisierte Rendite von fast 5%. Das ist mehr als nur zufriedenstellend.

Letztes Jahr haben wir mit Immobilieninvestments, die immerhin 32% des Portfolios repräsentieren, eine Rendite von leicht über 10% erzielt. Ausschlaggebend ist letztendlich unsere Verwaltungsdisziplin, denn sie erklärt die guten Ergebnisse.

Auf welcher Strategie beruht diese Verwaltungsdisziplin? z Die Strategie der CPEG ist einfach, und genau das wollen wir. Wir investieren in Anlageklassen und nehmen ihre Prämien

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Kurzprofil Mit einem verwalteten Vermögen von 19,5 Milliarden Franken ist die Caisse de Prévoyance de l’Etat de Genève eine der grössten Vorsorgeeinrichtungen in der Schweiz.

Statistiken des Nationalrats zufolge verwalteten schweizerische Vorsorgeeinrichtungen im letzten Jahr knapp über 1.000 Milliarden Franken.

Vorsorgeeinrichtungen erzielten 2019 eine assetgewichtete Rendite von 11,52%, was einem deutlichen Anstieg nach der negativen Rendite von 3,53% des Vorjahres entspricht.

„Die Staaten müssen expansive Haushalts- und steuerpolitische Massnahmen beschliessen, um die lockere Geldpolitik der Zentralbanken zu flankieren.“ mit. Dieses Modell bietet den Vorteil, dass es im zeitlichen Verlauf stabil und prognostizierbar ist. Wir kennen die Kupons, Dividenden und Mieten, die wir vereinnahmen. Eine Exposure in Marktbewertungen unterliegt vielen zufallsbedingten Unsicherheitsfaktoren, die nur sehr schwer steuerbar sind. Wir haben die Gesamtperformance unseres Portfolios von 2001 bis 2018 analysiert, und zwar in Bezug auf die fundamentale Wertentwicklung einerseits, um die Vereinnahmung der Prämien der einzelnen Anlageklassen zu vereinfachen, und im Hinblick auf die Marktbewertung andererseits. Festzustellen war, dass die Gesamtperformance in diesem Zeitraum hauptsächlich auf den generierten Prämien der einzelnen Anlageklassen beruhte. Mit diesem Mechanismus werden wir auch weiterhin arbeiten, um die Renditeerwartungen der Portfolios zu verbessern.

Wie beurteilen Sie das derzeitige Marktgeschehen? z Was wir erleben, ist eine verkehrte Welt.

Anleger kaufen Aktien wegen ihrer Dividende und Anleihen aufgrund des Kapitalzuwachses. Wir befinden uns in einem dauerhaften Umfeld niedriger Zinsen und Renditen und entsprechend exzessiver Bewertungsniveaus an den Finanzmärkten. Ich gehe davon aus, dass wir uns dem Ende des Zyklus nähern, zumindest für riskante Anlagen, doch der Aufwärtstrend könnte noch eine geraume Zeit Bestand haben.

Mir bereitet vor allem die immer expansivere Geldpolitik der Zentralbanken und der Schuldenberg Sorge, der inzwischen auf über 250’000 Milliarden angewachsen ist!

Die Zentralbanken haben erkannt, dass ihre Quantitative-Easing-Massnahmen in der Realwirtschaft kaum noch greifen.

Hauptnutzniesser sind börsennotierte Anlagen, so dass es zu einer wachsenden

Abkopplung der Realwirtschaft von den Finanzmärkten kommt.

Welche Rolle sollten die Zentralbanken Ihrer Ansicht nach jetzt spielen? z Seit der Finanzkrise hat sich das Bilanzvolumen der Notenbanken vervierfacht.

Dies ist in den USA, in Europa, China und Japan der Fall. Die Effekte ihrer Geldpolitik werden damit immer fraglicher. Inzwischen erwartet die Finanzwelt eine konzertierte Aktion von Staaten und Zentralbanken. Die Staaten müssen expansive Haushalts- und steuerpolitische Massnahmen beschliessen, um die lockere Geldpolitik der Zentralbanken zu flankieren.

Beides muss gleichzeitig erfolgen. In den USA, wo die Trump-Regierung eine relativ entgegenkommende Fiskalpolitik fährt, ist die Wirtschaft in besserer Verfassung, obwohl die Inflation noch weiter schwächeln wird, wenn keine weiteren fiskali>>> schen Anreize kommen.

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„Die CPEG war in der Schweiz eine Pionierin im Bereich nachhaltiger Anlagen. Wir waren im Übrigen eine der ersten Pensionskassen, die dies in den 1990er Jahren bereits berücksichtigt hat.“

>>> Ich bin jedoch davon überzeugt, dass die Zentralbanken noch weiter in den negativen Bereich vordringen müssen, um die Wirtschaft zu stützen. Diese negativen Zinsen sind ein Übel für unser gesamtes System! Anleger müssen immer höhere Risiken eingehen. Das ist auf Dauer nicht haltbar. Ich glaube nicht, dass eine Finanzkrise bevorsteht, allerdings bereitet mir der Kreditzyklus und die hohe Abhängigkeit der Wirtschaft vom Konsum Unbehagen, da er an seine Grenzen stösst.

Sind Ihre Allokationsvorgaben angesichts des aktuellen Umfelds überholt? z Ich habe nicht den Eindruck, dass die derzeitigen Anlagebeschränkungen überholt sind oder dies zu erwarten steht. Sie werden gegebenenfalls angepasst und langfristig ausgerichtet, was einen unserer Hauptvorteile gegenüber anderen Anlegern darstellt.

Das Problem unserer Branche ist ja die Performancemessung, die für immer kürzere Zeitspannen erfolgen muss.

In unsere Allokationsvorgaben werden sicherlich auch ESG-Kriterien einfliessen, denn sie werden aufgrund der strengeren Regulierung und deren Auswirkungen auf die Anlagestrategie und die Asset-Allokation immer wichtiger.

Wir müssen irgendwie dahin kommen, dass wir die Anforderungen des Pariser Abkommens einhalten, was eine zusätzliche Aufgabe für mich sein wird. Wir müssen unsere Investments aus einer anderen Perspektive betrachten.

Welchen Stellenwert nehmen ESGAspekte für Sie ein? z ESG ist ein Kernelement unserer Anlagestrategie, denn ESG-Aspekte werden für alle Anlageklassen berücksichtigt, mit Ausnahme des Bereichs ‚Rückversicherung‘, für den sich die Anwendung der Kriterien schwierig gestaltet. Im Immobilienportfolio haben wir bereits vieles geändert, denn wir wollen den Energieverbrauch senken und gleichzeitig den Anteil der erneuerbaren Energien erhöhen. Die CPEG war in der Schweiz eine Pionierin im Bereich nachhaltiger Anlagen. Wir waren im Übrigen eine der ersten Pensionskassen, die dies in den 1990er Jahren bereits berücksichtigt hat. Seinerzeit hatten Julius Bär und Robeco auf Betreiben der CIA die ersten nachhaltigen Mandate verwaltet.

Wie integrieren Sie ESG-Kriterien in die Portfolios? z Zunächst hatten wir festgestellt, dass die Ausschlusspolitik nichts bringt. Wir glauben vielmehr, dass Engagement die einzige Möglichkeit ist, das Verhalten der Unternehmen zu beeinflussen – das ist der Weg, den wir bevorzugen.Wir üben unsere Stimmrechte in der Schweiz und im Ausland aus, wollen unseren Einfluss aber auch durch die Beteiligung an Konsortien oder die Mitgliedschaft in Organisationen stärken. Dazu gehören beispielsweise die IIGCC (Institutional Investors Group on Climate Change), der grosse institutionelle Investoren angeschlossen sind, die sich für die Bekämpfung des Klimawandels einset-

zen. Die CPEG war die erste Schweizer Pensionskasse, die Mitglied dieser Organisation wurde und inzwischen Board-Mitglied ist. Auf diese Weise sind wir vor Ort präsent und können uns sowohl mit Behörden als auch mit Unternehmen und Vermögensverwaltern austauschen. In bestimmten Organisationen sind wir sehr aktiv, weil wir viel erreichen können – auf allen Ebenen. Hier möchte ich gerne ein Beispiel anführen, das ich für besonders aufschlussreich halte. In einem Investmentfonds, der uns präsentiert wurde und die Anforderungen an die CO2-Emissionen erfüllt, sind Technologiegiganten trotz Governance-, Aufsichts- und Datenschutzproblemen sowie fraglicher Steuerpraktiken, mit denen sie konfrontiert sind, übergewichtet. In einem echten ESG-konformen Fonds dürfen ungeachtet der dringenden Klimaproblematik aber auch die Aspekte „S“ für Soziales und „G“ für Governance nicht zu kurz kommen.

Warum hat Ihnen das Magazin Pension & Investments letztes Jahr einen seiner Innovation Awards verliehen und wie ist dies in puncto ESG einzuordnen? z Wir messen den CO2-Fussabdruck unseres Portfolios seit 2018. Im letzten Jahr haben wir die Kongruenz-Studie vorangetrieben – ein Verfahren, das die Festlegung einer Zielallokation durch die Verknüpfung unserer Aktiva und Passiva mit dem CO2-Fussabdruck der strategischen Allokationen ermöglicht. Wir sind damit die erste Pensionskasse weltweit, die diesen Ansatz verfolgt.

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Ohr für unsere Anliegen. Beim letzten Club Deal, an dem wir beteiligt waren, hatten sich institutionelle Investoren aus der Schweiz und dem Ausland zusammengeschlossen.

Arbeiten Sie abgesehen von ESGAspekten mit anderen institutionellen Investoren zusammen? z Selbstverständlich. Die Welt der institutionellen Investoren hat sich stark verändert – sie befindet sich im Umbruch. Diese neue Welt zeichnet sich durch einen regen Austausch von Informationen und die Möglichkeit aus, Investment Clubs zu gründen, Vermögenswerte zu poolen und massge-

schneiderte Strategien zu entwickeln. Erst kürzlich haben wir im Team eine auf Risikoprämien beruhende Strategie ausgearbeitet und sie an die Anforderungen der Gruppe angepasst. Wir haben unter anderem bestimmte ESG-Kriterien integriert bzw. Strategien ausgeschlossen, die uns zu riskant erschienen. Angesichts des Volumens, das bei uns auf dem Spiel steht, haben die Fondsmanager ein sehr offenes

„Wir glauben vielmehr, dass Engagement die einzige Möglichkeit ist, das Verhalten der Unternehmen zu beeinflussen – das ist der Weg, den wir bevorzugen.“

Was ist unter dem „Institutional Circle“ zu verstehen, den Sie initiiert haben? z Die Pensionskasse des CERN hatte mich 2010 als Chief Investment Officer mit der Auflegung einer Anlagestrategie beauftragt, deren Hauptziel der Kapitalerhalt war.

Sie ist heute als „CERN-Modell“ bekannt.

Im gleichen Jahr haben mich die Mitglieder des Anlageausschusses der CPEG gebeten, Vertreter aus der Industrie einzuladen, um die vorgeschlagene Lösung mit ihnen zu erörtern. Wir sind auf ein derart reges Interesse gestossen, dass wir uns inzwischen jedes Jahr treffen. Anfangs waren wir gerade einmal 30, inzwischen sind wir 120 Investoren, und unser Vermögensvolumen übersteigt insgesamt 1’000 Milliarden Franken. Bei unseren Begegnungen sprechen wir über geopolitische Entwicklungen, Asset-Allokation, ESG oder sonstige, disruptive Anlagethemen. Es geht um Wissensaustausch, Diskussionen und auch um mögliche gemeinsame Investitionen. Diese Vernetzung mit anderen Playern stellt einen phantastischen Hebel dar.

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Im ESG-

Datendschungel ESG-Anlagen sind zwar voll im Kommen, aber interessierte Anleger haben dennoch keine leichte Aufgabe. Denn die zugrunde liegenden Daten sind keineswegs besonders homogen. Weil es immer mehr Formate, Anbieter und Ratingsysteme gibt, braucht es künstliche Intelligenz, um diese Megadaten zu entwirren, erläutert der Experte Valéry Théry.

Valéry Théry - C A C EI S

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achhaltige Anlagen haben in den letzten Jahren ein rasantes Wachstum verzeichnet. Unter dem Druck von Anlegerpublikum und institutionellen Investoren sind inzwischen über 30 Billionen USDollar in Produkte mit einer ESG-Komponente investiert. Mittlerweile wird eine zunehmende Anzahl von ESG-Daten erstellt, um Investoren ihre Anlageentscheidungen zu erleichtern und um ihre Transparenzanforderungen und Renditeziele zu erfüllen. Inzwischen wird der Markt buchstäblich mit Daten überflutet – diese Flut ist kaum einzudämmen, da diese Rohdaten die Ausgangsbasis für

„Tatsache ist, dass Unternehmen immer mehr ESGInformationen veröffentlichen – und ihre diesbezügliche Kommunikation ist geradezu unerschöpflich.“

die Bewertung bilden. Sie ermöglichen erst eine Aussage darüber, ob ein Wertpapier – Aktie oder Anleihe – dank verantwortungsbewusster Grundsätze ihres Emittenten auch wirklich Wert generieren kann. Angesichts dieser Datenflut bietet künstliche Intelligenz einen möglichen Lösungsansatz für die Erfassung, Zuordnung, Analyse und Harmonisierung von ESG-Informationen.

Tatsache ist, dass Unternehmen immer mehr ESG-Informationen veröffentlichen – und ihre diesbezügliche Kommunikation ist geradezu unerschöpflich. Einer neuen Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG zufolge veröffentlichten 2011 weniger als 20% der Unternehmen im S&P-500-Index Informationen über ihr ESG-Engagement. Rund zehn Jahre später hat sich dieser Trend vollständig umgekehrt – die meisten Large Caps legen inzwischen sogar spezielle Berichte über >>> ihre Nachhaltigkeitsanstrengungen vor.

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Man muss schon viel Forschergeist besitzen, um sich durch die gewaltige Flut von ESG-Daten zu kämpfen und ihnen eine auswertbare Form zu verleihen.

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>>> Seit Kurzem sind ESG-Daten in gewaltigem Ausmass verfügbar, so dass ihre Auswertung einer Herkulesaufgabe gleicht. Da sich die Einstiegspunkte mehren und es noch an eindeutig festgelegten Standards für die Modelle der Finanzkennzahlen mangelt, müssen sich Analysten und Anleger derzeit noch durch einen Datendschungel kämpfen. Zu ihrer Entlastung sei daran erinnert, dass die mehrdimensionale Datenfülle zudem die drei Aspekte des ESG-Konzepts – Umwelt, Soziales und Unternehmensführung – vollständig abdecken soll. Jeder Aspekt lässt sich darüber hinaus in unendlich viele Unterparameter aufschlüsseln.

Aufgrund des Drucks von Unternehmen, öffentlichen Organisationen oder ihrer Research-Teams sind in den letzten zehn Jahren neue Ratingagenturen entstanden, die diese „Hyperinformation“ erfassen und entschlüsseln. Vigeo-Eiris, Sustainalytics, EthiFinance, ISS-Oekom und RobecoSam, um nur einige zu nennen, haben sich mit – gelinde gesagt – sehr unterschiedlichen Methoden in dieser Nische etabliert. Da die von ihnen verarbeiteten

Daten sehr uneinheitlich sind, sind die von ihnen erstellten Rankings genauso unterschiedlich. Jeder Anbieter verwendet seine eigenen Verfahren, legt eigene Regeln fest.

Da sie keinen gesetzgeberischen Normen unterliegen, mangelt es den von ihnen veröffentlichten Ratings oder Rankings streckenweise an Kohärenz.

„Genauso wichtig ist ferner, dass finanzielle und nichtfinanzielle Daten gleichzeitig ausgewertet werden können, da sie sich ergänzen.“

Derartige Diskrepanzen, die laut einer neuen Studie der Sloan School of Management des MIT bestätigt wurden, sind beispielsweise auf die Anwendung unterschiedlicher Kriterien für die Erstellung der Ratings zurückzuführen. Sie können zudem auf ungleichen Gewichtungen der gleichen Variablen beruhen. Diese methodischen Unterschiede führen bisweilen sogar zu regelrechten Widersprüchen.

Alles läuft jedoch darauf hinaus, dass ESGDaten in einem homogenen System standardisiert werden, das eine kohärente Interpretation ermöglicht. Die Konzentration in dieser Branche geht – wie die jüngste Übernahme von RobecoSam durch Standard & Poor’s zeigt – ebenfalls in diese Richtung.

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Valéry Théry Group

product manager

CACE IS Valéry Théry ist Group Product Manager bei CACEIS in Paris und leitet das ESG & Climat-ReportingAngebot für institutionelle Kunden.

Während den letzten 14 Jahren hatte er bei CACEIS unterschiedliche Positionen in den Bereichen Vertriebsentwicklung, Organisation, Compliance und Risikomanagement inne. Vor seinem Wechsel zu CACEIS war Valéry Thery als Product Officer 10 Jahre lang für das PerformanceReporting bei BNP Paribas Securities Services verantwortlich. Sein Studium absolvierte er an der Université Paris Dauphine und am Institut National des Télécommunications in der Fachrichtung Finanzen und Informationssysteme.

Auch die Fortschritte in den Bereichen künstliche Intelligenz, Big Data und Machine Learning werden die einfachere Verarbeitung und Modellierung dieser Daten ermöglichen. Noch sind den Bewertungsverfahren aufgrund veralteter Analysetools, fehlender Analysekompetenzen und der fehlenden Integration von ESG-Faktoren Grenzen gesetzt.

Zahlreiche Unternehmen verwenden bereits „nachhaltigkeitsorientierte“ KILösungen und erzielen damit eine sehr positive Umweltbilanz. Die Leiter der Produktentwicklung nutzen KI für die Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen, die sich durch ihre Fähigkeit zur dauerhaften Wertschöpfung vom Wettbe-

werb abheben. Ein klassischer Grossverbraucher von Daten und damit idealer Kandidat für KI-Lösungen ist die AssetManagement-Branche.

KI-Anwendungen wie prädiktive Analysen, statistische Projektionen und Sequenzierung eignen sich hervorragend für die überaus vielschichtige Natur von ESGDaten. Zudem kann künstliche Intelligenz grundsätzlich zur Erkennung und Behebung von Verzerrungen und Diskrepanzen eingesetzt werden. KI-Algorithmen, die KI-Architektur und die daraus resultierende Rechenleistung können eine effizientere und gerechtere Datenmarkierung und -verwaltung ermöglichen. Millionen von Daten aus tausenden von Quellen können auf diese Weise aggregiert und in Formate mit feineren Strukturen übertragen werden, die benutzerfreundlicher sind als dies derzeit der Fall ist.

Vorerst müssen sich Vermögensverwalter, die eine ESG-Strategie verfolgen wollen, noch mit den verfügbaren Daten und Formaten begnügen – auch wenn sie Lücken aufweisen und auf Annäherungen beruhen. Ungeachtet der Qualität, Relevanz und Granularität der erhaltenen Rohdaten ist aufgrund ihrer Heterogenität eine kostenintensive Aufbereitung erforderlich.

Deshalb ist die Aufbereitung der Daten eine absolute Priorität für den optimalen Aufbau eines Portfolios mit ESG-Label.

Dies umfasst sowohl die Identifikation und Erfassung der Daten und ihre Organisation als auch ihre Nutzung.

Zu diesem Zweck ist die Schaffung einer Mini-Wertschöpfungskette mit Tools und Verfahren zur leichteren Nutzung der Daten wohl die optimalste Lösung. Diese Wertschöpfungskette besteht aus mehreren Gliedern, angefangen mit der Auswahl der Lieferanten über die Entwicklung interner Methoden und die Organisation der Daten zu Verwaltungszwecken bis hin zur Automatisierung der Berichterstattung. Und zur Rationalisierung externer oder interner Datenquellen ist sie unverzichtbar. Genauso wichtig ist ferner, dass finanzielle und nicht-finanzielle Daten gleichzeitig ausgewertet werden können, da sie sich ergänzen. Last but not least muss sichergestellt werden, dass die gewählten Tools mit sämtlichen Funktionen kompatibel sind.

Diese Vorarbeiten, die mit viel Voraussicht erfolgen müssen, werden den Entscheidungsfindungsprozess erleichtern und fundierte Anlageentscheidungen ermöglichen, die eher im Sinne der Anleger sind. Auch wenn ESG-Investments in den kommenden Jahrzehnten sicherlich ein sehr kräftiges Wachstum verzeichnen, hängt ihr Erfolg in hohem Masse davon ab, ob Portfoliomanager immer grössere und komplexere Datensätze verarbeiten und auswerten können.

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Jürg Kaufmann

René Nicolodi Leiter Team Equities & Themes, Swisscanto René Nicolodi ist Head of Equities & Themes und Deputy Head of Asset Management der Zürcher Kantonalbank. René Nicolodi begann seine berufliche Laufbahn bei der Société de Banque Suisse und der UBS und hatte vor dem Antritt seiner derzeitigen Position mehrere Funktionen im Investment

Banking und Asset Management der ZKB inne. Er hat an der Universität Zürich promoviert und ist „Chartered Alternative Investment Analyst (CAIA)“. Darüber hinaus ist er Dozent an der Universität Zürich, am Swiss Training Centre for Investment Professionals (AZEK) und am International Management Institute

(MIM-Kiev). Er vertritt die Swiss Financial Analysts Association in der ESGKommission der European Federation of Financial Analysts Societies (EFFAS) und sitzt im Beratungsausschuss des Centre for Corporate Responsibility der Universität Zürich. Seit 2018 ist er Vorstandsmitglied von Swiss Sustainable Finance (SSF).

„Das Verhältnis zwischen ESG-Kriterien und finanzieller Performance ist positiv und stabil“ Als Vorreiter im Bereich Nachhaltigkeitsfonds seit 1998 stützt Swisscanto seine in der Vermögensverwaltung systematisch umgesetzte Strategie auf die Wesentlichkeit von ESGFaktoren. Die Zukunftsvision von René Nicolodi, Head of Equities & Themes der ZKB.

Fabienne Bogádi Sind ESG-Aspekte bei Swisscanto auf bestimmte Nischeninvestments beschränkt oder durchziehen diese Aspekte sämtliche Aktivitäten? z René Nicolodi: Als Asset Manager betrachten wir die aktive Einflussnahme bei ESG-Themen und Klimaschutz als unsere treuhänderische und gesellschaftliche Verantwortung. Deshalb wird die Berücksichtigung von ESG-Grundsätzen systematisch in allen unseren Anlagestrate-

„Die aktive Einflussnahme auf ESG-Themen und Klimaschutz ist unsere treuhänderische und gesellschaftliche Verantwortung.“

gien systematisch verankert. Unsere Blacklist von Unternehmen, die verbotene Waffen herstellen, lagern oder vertreiben, gilt für sämtliche Anlagen, d.h. für ein Volumen von CHF 175 Milliarden. Für CHF 82 Milliarden sind ausserdem ESG-Kriterien verbindlich und systematisch in allen Anlageprozessen integriert.

Wie stellen Sie sicher, dass die Unternehmen, in die Ihre Fonds investieren, die ESG-Kriterien auch wirklich einhalten? z Wir identifizieren Unternehmen, die mit ihren Produkten und Dienstleistungen eine sehr positive Wirkung und Nutzen >>> im Hinblick auf die ökologischen

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>>> und sozialen Herausforderungen erzielen. Hierzu gehören beispielsweise Klimaschutz, Wassereffizienz oder auch Bildung. Anhand unseres internen Verfahrens analysieren wir selbst ein umfassendes Spektrum an ESG-Daten, um uns ein genaues Bild über die Geschäftsmodelle der Unternehmen, ihre Nachhaltigkeitswirkung und ihre Rentabilität machen zu können. ESG-Indikatoren wie zum Beispiel CO2-Emissionen, Reputations- und Corporate Governance-Risiken generieren Alarmsignale, die von uns sorgfältig überwacht werden.

Welchen Mehrwert können ESG-Fonds Anlegern bieten? z Wir sind der Überzeugung, dass die einzelnen ESG-Aspekte insbesondere im Hinblick auf gesellschaftliche Herausforderungen wie den Klimawandel für alle Anlageklassen relevant und wesentlich sind. Deshalb glauben wir, dass die Berücksichtigung von ESG-Grundsätzen in der Vermögensverwaltung der Performance zuträglich ist. Gleichzeitig üben wir als Asset Manager einen direkten Einfluss über die aktive Stimmrechtswahrnehmung aus. Darüber hinaus wirken wir durch den direkten Dialog mit den Unternehmen auf das Management ein, um wichtigen ESG-Aspekten mehr Aufmerksamkeit zu schenken, die richtigen Anreize zu setzen und die damit einhergehenden strategischen Ziele zu verfolgen. Im Bereich Klimaschutz ist die Initiative ‚Science Based Targets beispielhaft.

Haben sich Zusammensetzung oder Profil von Nachhaltigkeitsfonds seit ihren Anfängen 1998 geändert?

Wenn ja, wie? z Die Zusammensetzung nachhaltiger Portfolios hat sich im Lauf der Zeit aufgrund des besseren Verständnisses von ESG-Aspekten und nachhaltigen Anlagen in der Tat geändert. So standen in den 90er Jahren ausschliesslich Umweltthemen im Vordergrund, während um die Jahrtausendwende zunehmend auch soziale Thematiken wie ‚Unternehmensführung‘ an Bedeutung gewannen. Der Klimawandel stellte jedoch von Anfang an eine strategische Achse für nachhaltige Anlagen dar. Inzwischen wird dieser Aspekt systematisch in allen Anlagestrategien von Swisscanto berücksichtigt, vor allem die CO2-Emissionen. Alle unsere aktiven Portfolios setzen eine verbindliche Dekarbonisierung von 4% per annum, um das Pariser Abkommen einzuhalten, das die Erderwärmung bis 2050 auf maximal 2 Grad beschränken will. Damit gehört Swisscanto in der Schweiz und in Europa zu den Vorreitern.

Und das Profil der Kunden, hat es sich verändert? Steigt die Nachfrage nach derartigen Fonds? z In den letzten Jahren hat die Nachfrage nach nachhaltigen Anlagen in der Schweiz wie auch weltweit exponentiell zugenommen. In der Schweiz verzeichnete das Volumen an nachhaltigen Anlagen zwischen 2017 und 2018 einen explosionsartigen Anstieg um 83% auf CHF 716 Milliar-

den. Weltweit ist das Volumen zwischen 2016 und 2018 auf 30,6 Milliarden ebenfalls deutlich gestiegen – dies entspricht einer Zunahme von 34%. Vor allem institutionelle Investoren haben ESG-Aspekte in ihre Anlagestrategien integriert. Aufgrund der regulatorischen Trends in Bezug auf Nachhaltigkeit wie beispielsweise der Aktionsplan ‚Finanzierung nachhaltigen Wachstums‘ der Europäischen Kommission werden ESG-Themen in der Vermögensverwaltung für Anleger noch wichtiger.

„Alle unsere aktiven Portfolios streben eine Dekarbonisierung an, um das Pariser Abkommen einzuhalten, das die Erderwärmung bis 2050 auf maximal 2 Grad beschränken will.“

Was suchen Anleger, die auf nachhaltige Anlagen setzen? z Anhand von nachhaltigen Anlagen verfolgen Anlager einerseits normative oder ethische Ziele. Gleichzeitig setzt sich bei Anlegern zunehmend die Erkenntnis durch, dass die Berücksichtigung von ESGAspekten in ihren Anlagestrategien und

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„Die Integration von ESG-Faktoren bei Anlageentscheidungen wird rasch zur Norm.“ – selbst solchen, die nicht nachhaltig sind.

So wird die Zusammensetzung eines Portfolios beispielsweise durch die aktive Stimmrechtswahrnehmung oder Engagement-Strategien per se nicht beeinflusst.

Ein Portfolio mit Schwerpunkt auf erneuerbare Energien weist dagegen Risiko-Rendite-Merkmale auf, die für thematische Anlagestrategien üblich sind.

Weisen diese Fonds besondere Risiken auf? Falls ja, welche? z Nein, ESG Strategien können heute so umgesetzt werden, dass keine spezifischen Zusatzrisiken entstehen. Ganz im Gegenteil: die Reputationsrisiken sind geringer. Unternehmen, die eine Nachhaltigkeitsstrategie in ihr Geschäftsmodell erfolgreich integrieren, beachten die Interessen ihrer Stakeholder besser. Das materialisiert sich in geringeren Reputationsrisiken und iin der Regel auch wirtschaftlichen Erfolg.

deren Verständnis fundiertere Anlageentscheidungen ermöglicht. Entsprechend müssen sich Unternehmen der Tatsache stellen, dass sich die Kosten des Klimawandels über die Kosten der CO2-Emissionen zunehmend auch in ihren Bewertungen widerspiegeln. Dies ist sicherlich eine bedeutende Erklärung für die gestiegene Nachfrage der letzten Jahre.

Besteht eine direkte Wechselwirkung zwischen ESG-Kriterien und Solidität, Qualität oder Leistung eines Unternehmens? z Die aktive Berücksichtigung von ESGAspekten im Sinne eines guten Stakeholder-Managements oder einer umfassenden, fortschrittlichen Corporate Governance stärkt den Erfolg eines Unternehmens. Eine in Deutschland veröffentlichte Studie, in die zahlreiche wissenschaftliche

Untersuchungen seit 1970 eingeflossen sind, bestätigt einen positiven und stabilen Zusammenhang zwischen ESG-Kriterien und finanzieller Leistung.

Unterscheidet sich das Risiko-RenditeProfil von dem Profil traditioneller Anlagen? Wenn ja, inwiefern? Wenn nicht, warum? z Nein, ESG-Strategien lassen sich heute in unterschiedlichen Formen umsetzen. Das Risiko-Rendite-Profil wird durch die Art und Weise, wie die Strategie umgesetzt wird, bestimmt. So wird die Zusammensetzung eines Portfolios beispielsweise durch die aktive Stimmrechtsausübung oder den direkten Dialog mit Unternehmen nicht beeinflusst. Ein Portfolio mit Schwerpunkt auf erneuerbare Energien weist dagegen Risiko-Rendite-Merkmale auf, die mit anderen Anlagestrategien vereinbar sind

Bedeuten verantwortungsbewusste und nachhaltige Anlagen ein Verzicht auf einen Teil der Performance? z Keinesfalls. Die Berücksichtigung und Implementierung von ESG-Faktoren bei Anlageentscheidungen werden nach und nach zur Norm. Bei Anlegern setzt sich zunehmend die Einsicht durch, dass Nachhaltigkeitskriterien Mehrwert generieren.

Swisscanto glaubt, dass ESG Kriterien und damit auch die Herausforderungen des Klimawandels künftig zu einem festen Bestandteil der Vermögensverwaltung und für immer mehr Kunden relevant werden.

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Fintech:

Spätzündung?

Fintechs oder auch Wealthtechs sind mit einem Paradoxon konfrontiert.

Sie schiessen wie die Pilze aus dem Boden, sie sind immer besser aufgestellt und haben trotzdem Mühe, sich im Wealth Management zu etablieren. Als Spezialistin auf diesem Gebiet beleuchtet Kim-Andrée Potvin hier dieses bekannte Problem.

Kim-Andrée Potvin P a r t n e r & H e a d o f O p e r at i o n s B a m b o o C a p i ta l P a r t n e r s

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n ihren Anfängen lösten Inkubatoren und Akzeleratoren 2015 viel Enthusiasmus aus. Alle Tech-Branchen – Healthtech, Biotech, Foodtech, Edtech und natürlich auch Fintec – bekamen ihre Verticals. Die Innovationen dieser Unternehmen waren revolutionär, während die historischen Player dieses Phänomen eher mit Hoffnung und Sorge beobachteten: Hoffnung, dass in Zeiten verbundener Technologien die notwendige Dynamik in dieser traditionellen Branche in Gang kommt; Sorge, dass die neuen Akteure mit ihren Alternativen zu den derzeitigen Produkten und Dienst-

„Man kann feststellen, dass sich in den fünf Jahren in Bezug auf Kundenerfahrung und Produkte kaum etwas geändert hat.“

leistungen wertvolle Marktanteile wegschnappen könnten.

Man kann feststellen, dass sich in den fünf Jahren in Bezug auf Kundenerfahrung und Produkte kaum etwas geändert hat.

Warum? Weil Finanzinstitute erst ihre Verfahren automatisieren mussten, um sie dann digitalisieren zu können. Zunächst musste gewissermassen der Ist-Zustand modernisiert werden, bevor man zum grossen Sprung ansetzen konnte. Diese Etappe war notwendig – allerdings mussten sich die Kunden gedulden, bevor man in der Lage war, auf ihre Anforderungen– einzugehen, die sich im Übrigen stark geändert haben. Bisher musste ein Kunde, der sich über seine Finanzen informieren wollte, beim zuständigen Kundenbetreuer in der Zweigstelle nachfragen. Dann kam >>> das E-Banking. Der neueste

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>>> Stand ist, dass der Kunde entscheidet, wie er mit seiner Bank interagieren möchte, ohne dass die Bank ihm dies vorschreibt. Wenn ein Kunde seine Finanzen online verwalten möchte, dann muss ihm diese Möglichkeit geboten werden – unabhängig von Tageszeit und Ort. Wenn er seine Bank kontaktieren möchte, weil er Fragen hat oder Unterstützung für komplexere Geschäfte braucht, muss das einfach und zeitnah möglich sein.

Obwohl vor allem durch die Systematisierung der Anwendungen für den Kontenzugang grosse Fortschritte erzielt wurden, ist es bedauerlicherweise noch immer nicht möglich, komplexere Transaktionen durchzuführen, die über einfache Bankgeschäfte wie Überweisungen,Zahlungen oder die Abfrage von Dokumenten hinausgehen. Möchte man anspruchsvollere Funktionen nutzen, muss man sich trotz allem wieder an einen Kundenberater wenden. Wenn ein Geschäft eine bestimmte Grössenordnung überschreitet, müssen häufig noch weitere Dokumente vorgelegt werden, so dass der Automatisierungsprozess unterbrochen wird. So müssen unterzeichnete Originaldokumente noch

immer auf dem Postweg oder eingescannt und per E-Mail versandt werden, was die Bearbeitung oftmals um mehrere Tage verzögert. Die vom Kunden gewünschte sofortige Abwicklung ist damit eine Illusion.

Obwohl sich Fintechs eine perfekte Customer Journey auf ihre Fahnen geschrieben hatten, ist es ihnen letztlich nicht gelungen, die klassischen Institute zu verdrängen und die Intermediation aufzubrechen. Fintechs besitzen keine Banklizenzen, da deren Erhalt mit vielen Hürden verbunden ist – hohe Investitionen im Vorfeld und hohe Kosten aufgrund der gesetzlich vorgeschriebenen Kontrollen. Vorrangiges Ziel von Start-ups ist aber nicht die Verwaltung

Kim-Andrée Potvin - P a r t n e r & H e a d Kim-Andrée Potvin ist bei Bamboo Capital Partners, einer auf Impact Investing spezialisierten Genfer AssetManagement-Boutique, für das operative Geschäft zuständig. Sie ist ferner Associate des

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von Kundeneinlagen oder die Vorhaltung von Eigenkapital. Der zweite Grund ergibt sich aus dem Fehlen von Kundendaten, mit denen sie ihre Lösungen im grossen Massstab testen könnten. Folglich ist es nur normal, dass sich Fintechs und Finanzinstitute ihre Komplementarität eingestanden haben und ihre Kräfte nunmehr bündeln: Banken verfügen über Banklizenzen und Daten, die Fintechs als ihre Partner nutzen können. Diese Partnerschaften haben der Automatisierung der Verfahren und dem Übergang auf neue Generationen von Technologien wie Robotisierung und Machine Learning den Weg bereitet. Die erwartete Revolution hat dennoch nicht stattgefunden.

O p e r at i o n s - B a m b o o C a p i ta l P a r t n e r s

Unternehmens. Zuvor war Kim-Andrée Potvin als Chief Operating Officer von Landolt & Cie SA für das operative Geschäft, IT, Risikomanagement und Human Ressourcen verantwortlich. Davor war sie fünfzehn Jahre lang in

mehreren leitenden Funktionen in der BNP-Paribas-Gruppe tätig.

2014 stieg sie zum COO von BNP Paribas in der Schweiz auf, wo sie die Entwicklung von Plattformen für Finanzen, Operations und IT verantwortete.

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„Obwohl sich Fintechs eine perfekte Customer Journey auf ihre Fahnen geschrieben hatten, ist es ihnen letztlich nicht gelungen, die klassischen Institute zu verdrängen und die Intermediation aufzubrechen.“

Was also muss jetzt passieren, damit es vorangeht? Offenbar gibt es nur eine einzige Antwort auf diese Frage und sie besteht darin, alten Ballast abzuwerfen.

Die blosse Optimierung der oftmals vielen Verfahren, d.h. der vorhandenen IT-Systeme und deren Digitalisierung, reicht heute nicht mehr aus. Inzwischen ist völliges Umdenken gefordert. Konkret bedeutet dies, dass es heute dank neuer Technologien deutlich einfacher ist, ein Geschäftsmodell aus dem Nichts aufzubauen und es zu optimieren.

Das eigentliche Problem besteht in der Herkulesaufgabe, der Institute mit kritischer Grösse gegenüberstehen: Sie verfügen über Kundendaten aus zig Jahren, die unstrukturiert sind und deshalb nicht systematisch ausgewertet werden können. Zum Beispiel anhand eines Data Lake. Die Änderung des Ist-Zustands ist folglich von enormer Komplexität. Dies erklärt die langen Implementierungszeiten, die hohen Investitionen in menschliche Ressourcen und den hohen Kapitalaufwand, der hierfür erforderlich ist. Die Unternehmen, die sich am leichtesten von der Vergangenheit lösen und massive Investitionen tätigen können, werden überleben. Sie müssen jedoch

harte Entscheidungen treffen, Neuland betreten und ihre Kunden in den Prozess einbinden, damit diese Teil des Aufbaus der neuen Geschäftsmodelle werden.

Dieser Prozess ist kein rein technologischer Umbau. Dazu gehören auch das Produktangebot und dessen Weiterentwicklung. Entspricht das Angebot nicht den neuen Anforderungen und Erwartungen, geht ein wichtiger Teil der Gleichung nicht auf. Technologische und finanzielle Innovationen müssen miteinander Schritt halten. Es müssen andere Anlageprodukte entwickelt werden, die sich vom Angebot der Vergangenheit – Aktien, Anleihen oder den herkömmlichen Fonds – unterscheiden. Der Mehrwert der Finanzinstitute darf nicht mehr auf nur einer Commodity (Konto, Sparprodukte, Kredite, E-Banking- App) beruhen, sondern auf der Qualität der Beziehung zwischen dem Kunden und seinem Kundenbetreuer. Dies betrifft viele Bereiche wie etwa Wertpapierportfolio, Renditeziele, Vermögensplanung und Steueroptimierung. Das Spektrum ist sehr breit gefächert.

Voraussetzung für die Qualität dieser Beziehung ist Transparenz. Derzeit betrifft dies im Wesentlichen die Performance, die von einer Bank generiert wird. In Zukunft umfasst dies aber auch die Gewissheit, dass die Produkte und Dienstleistungen im Angebot die anerkannten Standards erfüllen. Die von den Mitgliedstaaten der Vereinten Nationen verabschiedeten Sustainable Developement Goals veranschaulichen dies beispielhaft. Als Teil der Agenda 2030 streben sie die Beseitigung von Armut in allen ihren Formen in allen Ländern, den Schutz des Planeten und die Sicherstellung von Wohlstand für alle an. Diese Agenda

2030 beinhaltet einen internationalen Überprüfungsprozess, der die Staaten auf freiwilliger Basis zur jährlichen Berichterstattung über ihre Fortschritte auffordert.

Dank seiner strategischen Positionierung in Bezug auf diese Herausforderungen und seiner internationalen Organisationen ist der Finanzplatz Genf in den letzten Jahren in Bezug auf das nachhaltige Finanzwesen international bereits in die Pole Position avanciert. .Akteure, die diese Kriterien in ihren Produkten berücksichtigen, deren Einhaltung systematisch messen und die Ergebnisse transparent kommunizieren, werden sich gut behaupten können. Sie werden von der wachsenden Nachfrage seitens Investoren profitieren, die mit ihrer Anlage etwas bewegen wollen.

In den letzten fünf Jahren wurden durch die Verbesserung der Customer Journey die Grundlagen für die Modernisierung der Verfahren von Finanzinstituten geschaffen, doch das Ergebnis ist noch nicht einhundertprozentig zufriedenstellend. Fintechs haben eine entscheidende Rolle gespielt, da sie die traditionellen Player zur Umstellung ihrer Arbeitsweisen gezwungen haben, die inzwischen alle Innovationslabors und Ideen-Inkubatoren mit agilem Produkt- und Projektmanagement gegründet haben. Aufgrund dieser Lernkurve muss die Akzeleration jetzt konkrete operative Ergebnisse liefern, indem der Schwerpunkt auf die Transparenz der angebotenen Produkte und Dienstleistungen, ihre Strukturierung und die Bewertung der Ergebnisse gelegt wird.

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I n t e r vi e w

Karine Bauzin

Julien Stouff C h i e f E x e c u t i v e O f f i c e r , S t o u f f C a p i ta l Julien Stouff ist CEO der AssetManagement-Boutique Stouff Capital, die er 2018 in Genf gegründet hat. Er besitzt über 30 Jahre Erfahrung in

der Verwaltung von Absolute-Return-Fonds und der Teamleitung in den Bereichen makroökonomisches, quantitatives und fundamentales Research. Bevor er seinen

eigenen Hedgefonds auflegte, leitete Julien Stouff von 2013 bis 2018 die Pictet Trading Strategy und verwaltete einen Long-ShortAktienfonds bei Pictet Asset Management.

„Wir strukturieren das Portfolio so, dass es auch unwahrscheinlichen Ereignissen standhält“ Als reiner Absolute-Return-Spezialist hat Julien Stouff vor nun zwei Jahren den alternativen Fonds Urizen gegründet, der auf Quantenalgorithmen in Verbindung mit fundamentalem Management setzt. Dabei behält er das von Nassim Taleb beschriebene Phänomen des «schwarzen Schwans» ständig im Auge. Dabei wird er von der Reyl-Gruppe unterstützt.

Jérôme Sicard Welche Voraussetzungen müssen heutzutage erfüllt sein, wenn man einen Hedgefonds lancieren will? z Julien Stouff: Zunächst sollte man die Technik der Tools beherrschen, die für die Entscheidungsfindung und die Umsetzung bereitstehen. Das ist die Voraussetzung für sehr exaktes Risikomanagement, das die unmittelbaren Auswirkungen unserer Anlageentscheidungen vollumfänglich misst.

Das möchte ich betonen. Heutzutage ist es in der Tat unbedingt notwendig, das Risikomanagement in den Mittelpunkt des Anlageverwaltungsprozesses zu stellen.

„Unsere eigene Vergütung richtet sich nach der Performance.

Wir sind also wettbewerbsfähiger als ETF!“

Dabei geht es nicht darum, Risiko zu beseitigen oder zu mindern, sondern ein angemessenes Risiko einzugehen, genau wie man ein Auto auch mal abbremsen muss, um dann doch Tempo zu geben. Mit dieser Logik gelingt es uns, eine Nettoperformance von 7% pro Jahr mit kontrollierten Rückgängen zwischen 3 und 6% aufrechtzuerhalten.

Ansonsten ist meines Erachtens auch eine Kostenstruktur erforderlich, die den neuen Anforderungen des Marktes entspricht, d.h. eine gute Wertentwicklung zum Bestpreis und nicht zu einem angemessen Preis, genau wie eine echte Angleichung der Interessen an diejenigen der Anleger.

Daher erheben wir keine Verwaltungsgebühren. Unsere eigene Vergütung richtet sich nach der Performance. Wir sind also wettbewerbsfähiger als ETF! Ferner muss man eine unabhängige und kritische Haltung bewahren, um >>>

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>>> jederzeit über den notwendigen Spielraum zu verfügen, und in der Lage sein, jede Gelegenheit auszunutzen.

Was sind aus Ihrer Sicht die grössten Hindernisse, mit denen der Sektor konfrontiert ist? z Was uns anbelangt, hat das Asset Management in der Schweiz nicht die Dimension des Wealth Management. Das ist wiederum eine Spielart des Private Banking, was bedeutet, dass wir unmittelbar mit einem so genannten 60/40-Anlagemodell verglichen werden, das dank der akkommodierenden Geldpolitiken der Zentralbanken künstlich outperformt hat. Eine Outperformance unseres Fonds ist jedoch unseren Allwetter-Strategien zu verdanken, die auch dann rentabel sein sollten, wenn die Märkte eine andere Entwicklung einschlagen. Allgemein leidet der Sektor der alternativen Anlageverwaltung in vielerlei Hinsicht unter seiner Schwerfälligkeit und der auf allen Ebenen anzutreffenden Langsamkeit, was kontraproduktiv ist und zwangsläufig der Anlageverwaltung schadet.

Sind bestimmte Strategien inzwischen überholt? z So würde ich es nicht formulieren. Alle verfügbaren Treiber können und müssen genutzt werden, sobald sie relevant sind. Es

ist eine Frage des Timings, und die alternative Anlageverwaltung insgesamt bietet den entsprechenden Spielraum. Diese Strategien müssen dann natürlich weiterentwickelt werden. Unsere Strategien und unser Anlageprozess sind die gleichen wie vor 20 Jahren, aber wir ergänzen sie laufend durch neue technische Merkmale und setzen Technologie ein, um ihre Fähigkeit zur Performance-Generierung zu bewahren.

Was hat Sie veranlasst, mit Urizen einen eigenen Fonds zu lancieren? z Ich wollte immer unabhängig sein und meinen eigenen Hedgefonds haben. Das ist übrigens schon der dritte Fonds, den ich auflege. 2001 habe ich Fortuna gegründet.

2011 habe ich Kronos für Pictet Asset Management lanciert. Mit Urizen will ich jetzt ein authentisches Produkt anbieten, ohne Kompromisse einzugehen, denn ich kann vollkommen frei entscheiden.

„Alle verfügbaren Treiber können und müssen genutzt werden, sobald sie relevant sind. Es ist eine Frage des Timings.“

Wie lautet sein Elevator Pitch? z Er besteht nur aus zwei Wörtern: quantamental und konvex. Quantamental, weil die Positionierung und die Titelauswahl von unseren Algorithmen formuliert werden.

Die Endauswahl erfolgt nach fundamentalen Prinzipien und beruht auf starken Überzeugungen, gesundem Menschenverstand und der Kenntnis der historischen Finanzdaten. Konvex, weil das Portfolio durch den Kauf von Optionen eben konvex wird. Urizen ist Altgriechisch und bedeutet «begrenzen». Die Konvexität stellt einen Schutz vor extremen Schwankungen dar oder ermöglicht ausserordentliche Gewinne wie in den Jahren 2008 und 2009.

Die Strategie des Fonds nutzt einen intern entwickelten, einzigartigen Verwaltungsprozess, der die quantitative Analyse mit einem menschlichen oder fundamentalen Ansatz verbindet. Der Fonds soll Trends folgen, nutzt aber wegen seines Contrarian-Ansatzes auch makroökonomische Wendepunkte aus. Doppelter Satz kann ich beim Vertrieb auf die Unterstützung der Reyl-Gruppe zählen, was die Entwicklung des Fonds vereinfacht, und ich kann mich jeden Tag mit ihrem Asset-ManagementTeam austauschen.

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„Wir verfügen über Short-Positionen in den USA und Long-Positionen in Spanien, Japan und vor allem China, was insbesondere mit der tiefen Abneigung der Anleger gegenüber diesem Land zusammenhängt.“

Fall befand! Als unsere Indikatoren am 2. Mai äusserst pessimistisch wurden, sind wir zu Verkäufern geworden. Der Mai war grausam.

Als die Zentralbanken dann neue Liquiditätsspritzen gaben, haben wir voll auf einen Anstieg gesetzt. Anfang 2020 haben wir Baisse-Positionen auf den Märkten der Industrieländer aufgebaut, und trotz Coronavirus sind wir in Bezug auf China optimistisch.

Wo enden die Quantenalgorithmen und wo beginnt der Einsatz von Fundamentaldaten? z Mithilfe der Quantenalgorithmen werden die Netto- und die Bruttoposition ermittelt und dann jede Woche 200 Long- und 100 Short-Positionen ausgewählt. Wir aktualisieren mindestens jeden Dienstag die quantitativen Ratings von 6000 Titeln aus aller Welt unter Berücksichtigung von sechs Faktoren: Gewinnwachstum, relative Bewertung, Zu- bzw.- Abflüsse, Stimmung, Qualität und realisierte Volatilität.

Der Algorithmus bewertet jede Region und jeden Sektor innerhalb jeder Region und erstellt gemäss der jeweiligen Gewichtung eine Liste von Einzeltiteln, die in 200 Kaufund 100 Verkaufspositionen gegliedert ist und auf die der Fundamentalanalyst sich beziehen kann. Der Mensch folgt also der Maschine, lässt sie aber keine sinnlosen Entscheidungen treffen.

Sind Quantenalgorithmen mittlerweile ein Muss für Anlageverwalter? z Davon sind wir überzeugt. Es gibt keinen objektiven Grund, darauf zu verzichten.

Vielseitigkeit ist notwendig, wenn man überleben will.

Wie würden Sie einem Normalsterblichen das LongConvexity-Prinzip erklären?

Man muss seltene Ereignisse, die schliesslich doch nicht ganz so selten sind, antizipieren und einen Plan machen. Wir strukturieren das Portfolio so, dass es auch unwahrscheinlichen Ereignissen standhält.

Die Lösung besteht darin, Absicherungen gegen solche Ereignisse zu kaufen. Im Alltag schliessen wir schliesslich auch Versicherungen für das Haus, den Todesfall oder Cyberrisiken ab. Diese Konvexität hat ihren täglichen Preis, und in einer Welt, die selbst dem kleinsten Carry hinterherrennt, sind die Akteure gerne bereit, sie uns zu verkaufen, was sie noch rentabler macht.

Grosse Anlageverwalter wie z.B. Bridgewater lieben Ankündigungseffekte: Shortselling von 1,5 Milliarden US-Dollar auf den S&P500 oder eine Feinunze Gold zu 2’000 US-Dollar.

Haben Sie auch so feste Ansichten? z Der Fonds beruht in vielen Fällen auf Überzeugungen, die umso stärker sind, wenn sie dem Konsens widersprechen. So sind wir am 24. Dezember 2018 als Käufer auf einem Aktienmarkt aufgetreten, der sich im freien

Wo führen Ihre Contrarian-Ideen Sie heute hin? z Wir verfügen über Short-Positionen in den USA und Long-Positionen in Spanien, Japan und vor allem China, was insbesondere mit der tiefen Abneigung der Anleger gegenüber diesem Land zusammenhängt.

Als die Märkte Ende Februar einbrachen, hat sich China im Übrigen überdurchschnittlich entwickelt, und das ist ein sehr ermutigendes Zeichen.

Wie beurteilen Sie nach dem Rekordjahr 2019 die ersten Wochen des Jahres 2020? z Die Lage gleicht dem Anfang der Schlussszene einer Tragikomödie. Die Einheit Zeit ist die Zeit bis zur US-Wahl im November und die Einheit Ort sind die Vereinigten Staaten. Der Wertzuwachs der Vermögenswerte wurde zum einen von einer sehr stimulierenden Steuerreform in den USA, dem Festhalten an äusserst lockeren Geldpolitiken und neuen Paradigmen wie z.B. ESG verstärkt. Wir erwarten, dass die Börsen dem Bullenmarkt am Schluss des fünften Akts ein herausragendes Ende bereiten! n

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Zwölf Kultobjekte, die den Von Eugénie Rousak Unter Mitwirkung von Caroline Reyl, Pictet Asset Management

Wie die LVMH-Gruppe, deren Umsatz 2019 die 50-Milliarden US-Dollar-Marke überschritt, befindet sich der gesamte Luxusgütersektor im Aufwind. Der internationale Luxusmarkt ist auf ein Volumen von fast 300 Milliarden US-Dollar angewachsen und wird von rund zehn Unternehmensgruppen dominiert: LVMH, Kering, Hermès und Richemont allein machen die

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Luxus

sektor für immer geprägt haben Hälfte des Umsatzes aus. Diese Luxusimperien umspannen mittlerweile die ganze Welt. Ihr Triumph beruht meistens auf dem außergewöhnlichen Erfolg bestimmter Objekte, die sich zu Kultprodukten entwickelt und das Fundament für ihre Marken gelegt haben.

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Caroline Reyl Pictet Asset Management Caroline Reyl ist seit 2002 als Senior Investment Managerin im Team der Sektor- und Themenfonds bei Pictet Asset Management tätig. Sie begann ihre Karriere 1994 in der Unternehmensfinanzierungsabteilung von Lehman Brothers,

wo sie drei Jahre lang als Analystin in New York und London tätig war. 1997 wurde sie Fondsmanagerin bei GLG Partners, einer Hedge-Fonds Gesellschaft, die damals zu Lehman Brothers gehörte. Sie verwaltete zwei europäische Long-only Fonds und half

bei der Auswahl von Long-Short-Anlagen.

Caroline Reyl schloss ihr Studium in Finanzen und Wirtschaft am Institut d’Etudes Politiques in Paris ab und hat ein DESS (französischer Master) in Finanzen von der Universität Dauphine, Paris.

Der Triumph von Identität, Know-how und Kreativität Für Caroline Reyl, Managerin des Premium Brands-Fonds von Pictet Asset Management, wurde der Aufbau weltberühmter Marken erst durch bestimmte legendäre Produkte möglich – zeitlose Symbole, die Grundwerte wie Authentizität, Exzellenz und Perfektion verkörpern.

Caroline Reyl P i c t e t A s s e t M a n a g e m e n t

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uxusprodukte zeichnen sich durch ganz besondere Merkmale aus, und von Gütern des täglichen Bedarfs unterscheiden sie sich vor allem durch ihre Zeitlosigkeit. Ein weiterer Unterschied ist das Prestige der Marke, die für Know-how steht und Träger der Geschichte und der kreativen Inspiration hinter dem Produkt ist. Über ihre Rolle als Garant für hohe Qualität der Herstellung muss eine Marke eine starke emotionale Bindung zwischen dem Kunden und dem Objekt herstellen. Vor dem Hin-

„Dank ihrer Geschichte und ihrer Fähigkeit, kreativ und innovativ zu bleiben, sind diese Marken in der Lage, auf Dauer ein rentables Wachstum aufrechtzuerhalten.“

tergrund, dass die Unternehmen im S&P 500 heutzutage durchschnittlich gerade einmal rund fünfzehn Jahre bestehen, Es ist bemerkenswert, dass die grossen Luxusmarken mehr als hundert Jahre alt sind. Sie haben Kriege, Konjunkturschwankungen und Modetrends überstanden und sind immer noch genauso begehrenswert.

Hermès (gegründet 1837), Cartier (1847) oder Louis Vuitton (1854) - um nur einige zu nennen - konnten sich all die Jahre behaupten, weil sie eine starke Identität, grosses Know-how und viel Kreativität besitzen. Diese Marken haben eine Bedeutung in der Welt der Konsumenten. Mit ihnen verbindet man sofort exzellente Leistung und kompromisslose Qualität.

Kultobjekte spiegeln diese dauerhafte Verankerung in den Köpfen perfekt wider.

Sie fungieren als Markierungen oder

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Referenzen innerhalb ihrer Kategorie. In einer Welt, die von rasanten technologischen Entwicklungen und der ständigen Erneuerung des Konsumgüterangebots geradezu überrollt wird, rufen uns diese Ausnahmeprodukte den wahren Wert von Objekten, die einen Sinn und eine Story transportieren, in Erinnerung. Betrachtet man ihre Entwicklung, so kommt man nicht umhin festzustellen, dass sie jeweils eine Epoche repräsentieren und die Vision sowie den individuellen Wagemut ihrer Schöpfer widerspiegeln. Am Anfang steht oft eine Familie oder ein persönlicher Werdegang, der in einer Idee – einer innovativen, einzigartigen oder sogar revolutionären Idee – mündet. Kommt zu einer solchen Idee dann eine geniale Ausführung hinzu, können Klassiker entstehen, die irgendwann unsterblich werden.

Solche Klassiker sind das Ergebnis eines persönlichen Abenteuers, von kreativem Know-how und viel Elan.

Kultprodukte halten eine Luxusmarke am Leben. Sie sind rar, sie gewinnen stetig an Wert, sie sind bei Sammlern und Kennern höchst begehrt. Somit ist es für eine Luxusmarke nur sinnvoll, diese Ausstrahlung für die Verankerung ihres Images und ihrer Positionierung zu nutzen. Zur Abrundung einer authentischen Story und exklusiver Produkte können Luxusmarken den Konsumenten dann auch sonstige, eher erschwingliche Produkte in verschiedenen Segmenten anbieten.

Der Kauf eines Parfums von Dior, eines Lippenstifts von Chanel oder von GucciSneakern geht auf ein Verlangen zurück, das über das Produkt an sich hinausgeht.

Kultprodukte können somit einen kon-

kreten Hinweis auf die Positionierung der Marke darstellen und wirken einer allmählichen Verwässerung entgegen, wenn die Verkaufszahlen steigen.

Natürlich können auch Luxusmarken sich nicht auf ihren Lorbeeren ausruhen und erwarten, dass ihr Erfolg ewig anhält. Sie müssen ständig in ihr Image und ihre Kreativität investieren und neue Erfahrungen bieten, die auf der Höhe der Zeit sind. Der Traum und die Inspiration müssen erhalten und Kunden dürfen nicht enttäuscht werden.

Heutzutage hat Luxus seinen Platz in der Kunst, der Architektur und der Philanthropie und ist Bestandteil verschiedener kreativer Trends. Bestimmte Luxusmarken setzen sich auch verstärkt für den Umweltschutz und soziale Belange ein, zwei derzeit herausragende gesellschaftliche Werte.

Dank ihrer Geschichte und ihrer Fähigkeit, kreativ und innovativ zu bleiben, sind diese Marken in der Lage, auf Dauer ein rentables Wachstum aufrechtzuerhalten.

Die grossen Luxuskonzerne waren nicht nur bei den Konsumenten erfolgreich, sondern auch auf den Finanzmärkten.

Betrachtet man die langfristige Wertentwicklung der Aktien des Sektors, sprechen die Zahlen eine eindeutige Sprache.

Der Anstieg der Börsenkurse und die relativ hohen Bewertungskennzahlen spiegeln die Wertschöpfung wider, zu der diese Unternehmen im Laufe der >>> Jahre fähig sind.

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Die Rolex Submariner

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ie 1920er Jahre waren von der Einführung der ersten wasserfesten Armbanduhr der Welt geprägt. Nachdem Mercedes Gleitze während ihrer Ärmelkanalüberquerung die Rolex erfolgreich getestet hatte, war der Aufstieg dieser Marke nicht mehr aufzuhalten. Die Marke mit der Krone beschloss deshalb, auf diesen Trend zu setzen, was auch dem Wunsch des damaligen Direktors und passioniertem HobbyTauchers René-Paul Jeanneret entsprach.

Später wurde das neue Modell bei einem Tauchgang von Auguste und Jacques Piccard in einer Rekordtiefe von über 3.000 Metern getestet. 1954 stellte Rolex das neue Uhrenmodell vor – die Rolex Submariner. Es war der Beginn einer legendären Geschichte.

Die Submariner war bis 200 Meter Tiefe wasserdicht und schaffte einige Jahre später den Sprung auf die Leinwand: in mehreren Filmen trägt James Bond eine Rolex Submariner.

Die Meinung von Caroline Reyl In einem so komplexen Segment wie Uhren, in dem es schwierig erscheint, sich zu differenzieren, ist Rolex das Kunststück gelungen, seinen individuellen Stil und sein unverwechselbares Design durchzusetzen. Obwohl das Unternehmen nach wie vor in Privatbesitz ist, ist Rolex dank seiner Uhren-Ikonen, seines rigorosen Vertriebsmanagements und seiner Stärken in Marketing und Kommunikation anerkanntermassen sehr erfolgreich.

Wenn es um Erfolgsmodelle im Luxusuhrensegment geht, wird Rolex oft als erstes genannt.

Love-Armband von

Cartier

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er aus einer Juweliersfamilie stammende Aldo Cipullo verliess sein Geburtsland Italien in den 1960er Jahren, um sich in New York niederzulassen. Seine Hoffnung auf Erfolg erfüllte sich, denn der bekannte Schmuckhersteller Cartier wurde auf ihn aufmerksam. Es ist die Epoche von „Peace and Love“: Der italienische Designer wird mit der Kreation eines neuen Schmuckstücks beauftragt, um das Ambiente von 1969 einzufangen. Er erfindet eine Ode an die Liebe in Form von zwei festen Reifen, die mit einer Schraube verschlossen werden. Das minimalistische Love-Armband für beide ist ein sehr eleganter Ausdruck von Liebe. Die Armreifen können nur mit dem mitgelieferten Schraubenzieher geöffnet werden. So können zwei Menschen eine besondere Verbindung miteinander zeigen.

Die Meinung von Caroline Reyl Der Armreif Love de Cartier ist ein gutes Beispiel für ein zeitloses Kultmodell. Seine Schlichtheit und sein einzigartiges Design machen ihn zu einem höchst symbolhaften Objekt, das nicht aus der Mode kommt. Er profitiert vom Qualitätsversprechen des Hauses Cartier und verkauft sich Jahr für Jahr sehr erfolgreich. Auch heute noch ist dieser Armreif eine Stütze der Marke und eines der symbolträchtigsten Produkte im Schmucksektor.

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Louis Vuitton - Koffer

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er von Louis Vuitton kreierte Koffer entstand im 19. Jahrhundert, im Zeitalter der Industrialisierung. Da das Transportwesen in Europa einen rasanten Aufschwung erfuhr, brauchten Reisende Koffer, die sich gut für Reisen in den neuen Fortbewegungsmitteln eigneten. Da zu dieser Zeit ausschliesslich runde Gepäckstücke hergestellt wurden, revolutionierte Louis Vuitton die Branche mit seinen rechteckigen Reisekoffern. Dieses sehr praktische Kofferformat liess sich gut stapeln und war bei Erschütterungen oder Stürmen erheblich standfester, so dass es bei Kunden schnell regen Anklang fand. Das auf dem Damier-Muster aufgedruckte „LV“-Signet wurde eingeführt, um sich gegen die zunehmende Nachahmung der Koffer-Designs von Louis Vuitton durch Wettbewerber zu schützen. Als Symbol der Marke steht dieses Signet auch heute noch für Qualität und französische Handwerkskunst.

Die Meinung von Caroline Reyl Die Marke Louis Vuitton geht auf einen Hersteller von Reisegepäck zurück. Sie ist ein hervorragendes Symbol. Louis Vuitton besass nicht nur Know-how, sondern erfand auch den Nutzen der Marke neu und modernisierte ihn in gewisser Weise. Louis Vuitton ist ein anschauliches Beispiel für eine Diversifizierungsstrategie innerhalb einer Marke. Heute ist Louis Vuitton in so unterschiedlichen Kategorien wie Lederwaren, Prêt-à-porter, Schuhe, Parfums und Schmuck präsent. Dank seiner hohen Betriebsmargen und seiner CashflowGenerierung kann der LVMH-Konzern in andere, noch nicht etablierte Marken investieren, um, soweit möglich, auch dort sein Erfolgsmodell einzusetzen. >>>

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Der Porsche 911

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eflügelt durch den Erfolg des Porsche 356 träumte Ferry Porsche von einem Wagen für die Königsdisziplin der GT-Fahrzeuge, der sowohl sportlich als auch funktional sein sollte. Das erste „T8“ genannte Modell wurde in der Folge in 901 umbenannt, doch nach einem Einwand des Konkurrenten Peugeot, der sich diese drei Ziffern als Marke hatte patentieren lassen, schnell wieder geändert.

Und so wurde 1963 auf der Internationalen Automobilausstellung in Frankfurt am Main dem Publikum der erste 911 vorgestellt, er ging ein Jahr später in Produktion. Bei jeder der sieben Modellgenerationen wurden die technischen Leistungsmerkmale immer wieder deutlich verbessert, in den abgerundeten Formen ist jedoch noch immer der erste Prototyp erkennbar.

Die Meinung von Caroline Reyl Der erste Prototyp des Porsche 911 wurde vor 60 Jahren gebaut, und das erste Serienmodell wurde 1964 ausgeliefert. Ende 2018 stellte der Hersteller mit dem 992 die achte Generation dieses Autos vor. In der Zeit dazwischen setzte das Stuttgarter Unternehmen über eine Million 911er ab. Mit diesem legendären Auto ist es Porsche in brillanter Weise gelungen, das Segment der Luxussportwagen für breitere Schichten zu öffnen, indem das Unternehmen viel höhere Stückzahlen als Ferrari, sein grösster Rivale, produziert. Die Rentabilität der Marke ist trotz Investitionen in Technologie und Elektrofahrzeuge auch heute noch stark.

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Die Moncler- Daunenjacke

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er Name ist vom Heimatdorf der Marke Moncler namens Monestier-deClermont abgeleitet, wo die Marke 1952 gegründet wurde. Die beiden Spezialisten für Campingzelte und wattierte Schlafsäcke René Ramillon und André Vincent erhalten einen gelinde gesagt ungewöhnlichen Auftrag von einem ihrer Bergsteiger-Freunde.

Inspiriert von den wattierten Jacken der Bergarbeiter schlägt Lionel Terray vor, das Prinzip für leichte Daunenjacken auch für extrem kalte Klimazonen zu verwenden.

Kaum fertiggestellt, werden die Daunenjacken sofort unter extremen Bedingungen getestet: auf den Gipfeln des Himalaya, bei einer Alaska-Expedition und während der Olympischen Winterspiele von 1968. Nach und nach gerät die Marke jedoch in Vergessenheit, bis sie 2003 von Remo Ruffini übernommen wird. Die Marke findet zu alter Grösse zurück und hat sich inzwischen zu einer Lifestyle-Luxusmarke entwickelt.

Die Meinung von Caroline Reyl Moncler ist eine relativ junge Marke, die sich durch kontinuierliche Kreativität, Modernität und eine Positionierung im sehr gewinnträchtigen «Casual Luxury»Segment durchsetzen konnte. An die Stelle des förmlichen Mantels tritt die sehr trendige, angenehm zu tragende Daunenjacke, die ein ausgesprochen jugendliches Image hat. Moncler hat begonnen, sein Angebot um Produkte zu erweitern, die weniger saisonal sind, bleibt aber ein Unternehmen, das sich ganz dem «Mountain Spirit» verschrieben hat und für Technik, Leistung und Kreativität steht. Das «Genius»-Konzept, das darin besteht, wechselnde Kollektionen immer von anderen Designern entwerfen zu lassen, ist sehr innovativ und sorgt dafür, dass Fans der Marke neugierig bleiben.

Die Ray Ban - Brille

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as einst ein Ausdruck von Coolness war, begann schlicht als Erfindung für das Militär. Nach dem Ersten Weltkrieg wurde es dank schnellerer und leistungsfähigerer Flugzeuge möglich, immer höher zu fliegen. Da die Piloten durch die starke Sonne geblendet wurden, beauftragte die US Air Force die beiden Optiker John Jacob Bausch und Henry Lomb mit der Entwicklung einer Fliegerbrille mit sehr starkem UVund Infrarot-Filter. Bezeichnenderweise wurde das erste Modell „Aviator“ getauft, mit dem Schriftzug „Ray Ban“ für „ray banished“, zu deutsch: mit Strahlenschutz. Einige Jahre später brachte die Marke das von Malcolm X inspirierte Wayfarer-Modell heraus.

1986 folgte die Clubmaster-Serie.

Die Meinung von Caroline Reyl Ray-Ban ist vor allem dank den Kultmodellen Aviator und Wayfarer eine der am schnellsten erkennbaren Brillenmarken. Die Marke, die anfangs zu ihrem Gründerunternehmen Bausch & Lomb in den USA gehörte, wurde zwischenzeitlich von dem italienischen Konzern Luxottica übernommen, der vor Kurzem mit Essilor fusionierte. Ray-Ban dürfte von der Rückwärtsund Vorwärtsintegration des Konzerns profitieren, um die Qualität und die Vertriebssteuerung weiter zu verbessern.

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NE C PLU S U T R A Die

Swatch

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bwohl die Schweiz Inbegriff für ihre hochwertigen Uhren ist, die von einer Generation an die nächste weitergegeben werden, befindet sich die Uhrenbranche in den 1970er Jahren in einer schweren Krise. Preisgünstige Quartz-Uhren aus Asien sind eine starke Konkurrenz für die mechanischen Luxusuhren „Made in Switzerland“. Als Lösung für dieses Problem präsentiert Nicolas Hayek die Swatch – ein Kofferwort aus Swiss und Watch. Zum erschwinglichen Preis einer einfachen Plastikuhr erhalten Kunden Schweizer Qualität: eine erfolgreiche Kombination und die Rettung der Schweizer Uhrenindustrie. Als stylische Modeobjekte bringt Swatch wechselnde Kollektionen heraus. Diese umfassen Glamourund Design-Varianten, Modelle die zusammen mit dem Louvre-Museum kreiert werden, und auch die SwatchPay, in die erstmals auch technologische Neuerungen integriert werden.

Die Meinung von Caroline Reyl Paradoxerweise verdankt die Swatch-Gruppe, ein internationales Schwergewicht des Luxusuhrensektors, ihren Aufstieg dem Erfolg eines gar nicht prestigeträchtigen Modells, das genauso ein Gadget wie eine Uhr ist. Tatsächlich hatte eine Swatch nie den Anspruch, ein Luxusartikel zu sein.

Obwohl es sehr innovativ ist, ist das Geschäftsmodell dieser Marke mehr auf die effiziente Produktion von Einheiten, Zugänglichkeit und die Qualität des industriellen Verfahrens ausgerichtet. Ihr Erfolg ermöglichte jedoch die Übernahme einer Reihe grosser Luxusmarken, darunter die Uhrenhersteller Bréguet und Blancpain oder die exklusive Juwelierkette Harry Winston. Die Swatch-Gruppe ist ausserdem Experte für die Herstellung von Uhrwerken und Teilen für mechanische Uhren, die an die namhaftesten Uhrenmarken weiterverkauft werden.

Ladurée- Macarons

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m Anfang stand eine Bäckerei, dann eine Konditorei. Erst mit dem Aufkommen der literarischen Zirkel während des Second Empire wird das Geschäft in ein Teehaus umgewandelt und entwickelt sich zu einem beliebten Treffpunkt der Pariser High Society. Auf Betreiben von Jeanne Souchard, der Ehefrau des Gründers, bietet Ladurée seinen Kunden auch heisse Getränke und kleines Teegebäck an, darunter Macarons, ein kleines flaches Baisergebäck aus Mandelmehl, das den italienischen Amaretti gleicht. Mitte des 19. Jahrhunderts beschliesst der Grosscousin des Gründers Pierre Desfontaines, zwei Hälften mit einer Ganache zusammenzukleben. Das beliebte runde Doppelgebäck ist aussen knusprig und umhüllt eine weiche Füllung. Seither erfuhr das Grundrezept des Macarons zwar keinerlei Änderung, wird inzwischen aber in zahlreichen Geschmacksvarianten und Farben angeboten.

Die Meinung von Caroline Reyl Es ist faszinierend zu beobachten, dass eine Marke es schaffen kann, sich durch den weltweiten Verkauf von Macarons zu differenzieren.

Dies beweist, dass ein neues, auf Tradition und Know-how basierendes Konzept und ein Exklusivvertrieb sehr gut funktionieren können.

Obwohl diese kleinen Macarons weltweit viele Nachahmer gefunden haben, ist Ladurée auf diesem Gebiet zu einem Symbol für französische Gastronomie und Raffinesse geworden. Das Unternehmen ist in Privatbesitz geblieben, und es sind nur wenige Kennzahlen verfügbar.

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Chanel N°5

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ach dem ersten Weltkrieg löst Coco Chanel eine regelrechte Revolution in der Modebranche aus: Sie befreit Frauen aus engen Korsetten, Miederkleidern und steifen Röcken und überzeugt mit schlichter, praktischer Mode. Um den Zeitgeist in einem leicht wiederkennbaren, aber dennoch unverwechselbaren Duft einzufangen, schliesst sich Coco Chanel mit dem berühmten Parfümeur Ernest Beaux zusammen. Er stellt ihr Parfümserien mit komplexen Mischungen von synthetischen Aldehyden vor, die von 1 bis 5 und von 20 bis 24 durchnummeriert sind. Die Modeschöpferin entscheidet sich für die Nummer 5 – mit Ylang-Ylang-, Neroli-, Jasmin-, Maiglöckchen-, Sandelholz- oder Vétivergrasnoten. Da Coco Chanel ihre Kollektionen immer am fünften Tag des fünften Monats lanciert, nennt sie ihr erstes Parfüm deshalb einfach Nummer 5. Das legendäre Parfüm Chanel N°5 ist geboren. Seine Zusammensetzung ist nie verändert worden, der Flakon hingegen hat mehrere Änderungen erfahren.

Die Meinung von Caroline Reyl Chanel hat mehrere Kultprodukte, vor allem bei Handtaschen.

Karl Lagerfeld, dem verstorbenen Kreativdirektor des Unternehmens, ist es gelungen, die auf dem Pariser Chic basierende Tradition des Hauses Chanel mit sehr aktuellen Produkten am Leben zu halten. Die günstigeren Chanel-Parfums konnten sich dank zeitloser Kreationen wie Chanel N° 5 unsterblich geworden dank Marylin Monroe, die angeblich zum Schlafen nichts als ein paar Tropfen davon trug, - auf dem Markt durchsetzen. Dieses Produkt ist auch heute noch ein Symbol für Sinnlichkeit und Glamour. Die Chanel-Gruppe ist in Privatbesitz.

Es liegen nur wenige Geschäftsinformationen vor, die aber verdeutlichen, dass das Konzernwachstum nach wie vor sehr solide und rentabel ist. Der Konzernumsatz erhöhte sich im vergangenen Jahr auf etwas mehr als 11 Milliarden Euro. >>>

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NE C PLU S U T R A Die Birkin Bag von

Hermès

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aut Hermès verdankt die Birkin Bag ihre Existenz einem Zufall: der Begegnung der Schauspielerin Jane Birkin und des Hermès-Präsidenten Jean-Louis Dumas auf einem Flug von Paris nach London im Jahr 1981. Die junge Mutter beschwerte sich, dass es keine elegante und zugleich geräumige Damenhandtasche von Hermès gäbe, in der Platz für die Sachen ihrer Tochter sei. Die Schauspielerin skizzierte daraufhin ihre Vorstellung von einer idealen Einkaufstasche auf einem Spuckbeutel und der Hermès-Präsident setzte sein Kreativteam an die Entwicklung. Nach der Landung diskutierten sie noch einige Details, dann wurde die erste berühmte It-Bag mit dem Namen der Schauspielerin präsentiert. Als zweiter Hermès-Klassiker ist die Birkin Bag in einer breiten Farbpalette erhältlich und kann aus verschiedenen Lederarten – von Kalbsleder bis hin zu Wildleder – hergestellt werden.

Die Meinung von Caroline Reyl Als Kultmodell der Marke Hermès, das jeder gleich erkennt, ist diese Tasche wahrscheinlich die unbestrittene Referenz bei Luxusgütern aus Leder. Interessanterweise trägt die Birkin-Tasche wegen der langen Warteliste, auf der Interessenten landen, zwar zum exklusiven Image bei, doch mehr als die Hälfte ihres Umsatzes macht die Hermès-Gruppe mit weitaus billigeren und besser verfügbaren Produkten wie z.B. Krawatten, Gürtel, Tücher und Parfums. Der Grund für die hohen Preise der Produkte und die hohe Nachfrage in aller Welt ist die handwerkliche Herstellung, das Festhalten daran, aus jedem Produkt etwas Einzigartiges zu machen. Für Hermès ist «Krise» ein Fremdwort: Vielmehr ist der Konzern kontinuierlich gewachsen - sogar 2008, auf dem Höhepunkt der Finanzkrise; dies ist dem Umstand zu verdanken, dass das Unternehmen darauf achtet, dass das Angebot immer unter der Nachfrage bleibt.

Der Burberry- Trenchcoat

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er Textilkaufmann Thomas Burberry erfindet 1880 den Gabardine-Stoff und spezialisiert sich in der Folge auf die Entwicklung von witterungsbeständiger, atmungsaktiver Kleidung aus diesem Stoff.

Da Europa in den Wirren des Ersten Weltkriegs versinkt, erhält er den Zuschlag für die Herstellung von Mänteln für die britische Armee. Als Grundlage dient sein emblematisches Tielocken-Modell, das er mit D-Ringen zur Befestigung von Granaten, Schulterklappen zur Befestigung von Ausrüstung und Vorderpassen als Brustschutz versah. So entstand der legendäre Trenchcoat, wörtlich ein Mantel für Schützengräben bzw. für die britische Armee, der sich später auch bei der Zivilbevölkerung grosser Beliebtheit erfreute.

Die Meinung von Caroline Reyl Es ist interessant, dass Burberry zu DER Trenchcoat-Marke geworden ist.

Trenchcoats sind unverwechselbar, sehr trendig und «so british» und haben sich jahrelang extrem gut verkauft. Die Marke hat sich in den letzten Jahren jedoch verändert, denn unter einer neuen künstlerischen Leitung soll das Sortiment breiter werden und z.B. auch Taschen umfassen. Burberry strebt also einen Imagewechsel an. Trenchcoats sind in den jüngsten Kollektionen in den Hintergrund getreten, was aber nicht heisst, dass sie nicht eines Tages zurückkommen…

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Dom Pérignon

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bwohl die Erfindung des Champagners hauptsächlich dem Mönch Pierre Pérignon, sprich Dom Pérignon, zugeschrieben wird, bestätigen andere Quellen, dass dieses Getränk in England bereits Mitte des 17. Jahrhunderts existiert haben muss. Der Önologe Pérignon war jedoch für die Qualität der Weine, die auf dem Weingut Abbaye d’Hautvillers erzeugt wurden, berühmt. Er beschäftigte sich intensiv mit seinen Weinbergen und wusste um die Mischung verschiedener Rebsorten. Mit seinen ausgeklügelten Verschnitten entwickelte er harmonische Cuvées. Seine Arbeiten haben einen wesentlichen Beitrag zum Renommée der Weine der Champagne geleistet, die 13 Jahre nach dem Tod des Mönchs die königliche Abfüllgenehmigung erhielten. Die Marke, die heute zu Moët & Chandon gehört, hält die Werte der ihres Namensgebers hoch.

Die Meinung von Caroline Reyl Der Trend geht immer mehr dahin, sich Luxuserlebnisse zu gönnen, einzigartige Momente, die starke Gefühle hervorrufen, die man mit seiner Umgebung teilt. Champagner Dom Pérignon nutzte diese Welle aus, indem das Unternehmen seine Marketingstrategie um das Luxuserlebnis und die Freude am Moment herum aufbaute. Die Verbindung mit der Welt der Stars und der Mode sowie eine exakt gezielte Werbekampagne haben diese Marke zu einem Symbol für Festlichkeit und Lebensfreude werden lassen. Genau wie Moët & Chandon und Veuve Clicquot gehört auch diese grosse Champagnermarke zum prestigeträchtigen Markenportfolio des LVMH-Konzerns. Dank ihres ikonischen Charakters ist sie aber eine der renommiertesten Marken.

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Interview

Jürg Kaufmann

Christian Hintermann K P MG S c h w e i z Christian Hintermann ist bei KPMG Schweiz für die Beratung der Finanzbranche verantwortlich. Sein Spezialgebiet sind Fusionen und Übernahmen sowie Unternehmenstransaktionen im Finanzsektor, insbesondere aber der Bereich Vermögensverwaltung sowie

Transformationsprozesse. Darüber hinaus hat er mehrere Studien im Private Banking-Sektor initiiert. Vor seinem Wechsel zu KPMG im Jahr 2007 war er in leitender Funktion im Bereich Fusionen und Übernahmen und als Verantwortlicher für die Geschäftsentwicklung tätig. Im

Rahmen seiner Aufgaben leitete er bedeutende strategische Projekte und führte zahlreiche, zum Teil sehr grosse Finanztransaktionen durch. Davor war er Berater für Fusionen und Übernahmen sowie Wirtschaftsprüfer im Finanzsektor.

„Banken müssen ihre Kostenstruktur überdenken“ Laut Christian Hintermann von KPMG Schweiz sind die Aussichten für den Schweizer Bankensektor günstig.

Dennoch ist die Schlacht noch lange nicht gewonnen. Die Banken müssen das Hauptaugenmerk auf ihre Fähigkeit, Gewinne zu erzielen, legen. Vor allem müssen sie aufhören, alles intern selbst zu machen. Für sie ist es besser, wenn sie Aufgaben auslagern und automatisieren und sich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren.

Jérôme Sicard Sie haben in Ihrer Studie 87 Schweizer Privatbanken analysiert.

Welche Schwachstellen haben sich dabei herauskristallisiert? z Christian Hintermann: Bevor ich auf die Schwächen eingehe, möchte ich betonen, dass die Aussichten für den Schweizer Privatbankensektor gut sind. Die Schweiz ist global immer noch das wichtigste Zentrum für Private Banking. Der Sektor zeichnet sich durch ein attraktives Leistungsversprechen

„Der Sektor zeichnet sich durch ein attraktives Leistungsversprechen und echtes Wachstumspotenzial aus.“

und echtes Wachstumspotenzial aus. Viele Banken haben hervorragende Ergebnisse erzielt. Gleichzeitig ist allerdings festzustellen, dass die Anzahl der Institute, die zu kämpfen haben, stark gestiegen ist. Die wichtigsten Schwachstellen laut unserer Studie betreffen den fehlenden Zufluss von Nettoneugeld und die belastende Kostenstruktur. Zum einen tun sich die Banken schwer, neue Kunden zu finden, zum anderen sind die Kosten im Verhältnis zu ihren auf breiter Front rückläufigen Erträgen zu hoch.

Wie viele Banken befinden sich Ihrer Studie zufolge in Schwierigkeiten? z Für diese Studie wurden 87 Privatbanken analysiert. 30 Banken gehören zur >>> Gruppe der „Weak Performers“

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>>> mit sehr schwachen Zahlen in 2018, 16 weisen sogar einen Betriebsverlust aus; sieben davon schreiben seit drei Jahren rote Zahlen.

gang auf 88 Basispunkte verzeichnet – dies entspricht einem Rückgang um beinahe 20% in acht Jahren! Und mit einer Trendwende ist so nicht zu rechnen.

Glauben Sie, dass diese Banken scheitern? z Sehr wahrscheinlich werden viele davon scheitern. Zwei Drittel der Schlusslichter sind kleine Banken, für sie ist es besonders schwer, den Turnaround zu schaffen. Von den 87 Teilnehmern der Studie verwalten 54 insgesamt weniger als fünf Milliarden Franken, die lediglich 4% der im Sektor insgesamt verwalteten Vermögen repräsentieren. Wenn 20 oder 30 dieser Banken von der Bildfläche verschwinden, würde das für den Schweizer Finanzplatz kaum ins Gewicht fallen.

Welche Erfolgsrezepte haben die Performancesieger in Ihrer Studie befolgt? z Die besten Banken weisen unterschiedliche Profile auf und verfolgen somit unterschiedliche Strategien. Grob würde ich drei Kategorien unterscheiden. Erstens Banken, die mehr als 100 Milliarden Franken verwalten. In den letzten Jahren sind sie stark gewachsen und haben ihr Serviceangebot ausgeweitet und den Kundenbedürfnissen angepasst. Durch ihre Grösse können sie

effizient und kostengünstiger arbeiten sowie in die Digitalisierung und Automatisierung investieren. Zudem verfügen sie über eine internationale Präsenz. In die zweite Kategorie fallen Banken, die auf Schweizer Kunden fokussieren. Sie vermeiden die Komplexität und Kosten des CrossBorder-Bankings mit Kunden aus der ganzen Welt. Sie sind nahe am Kunden und fokussieren auf ein bestimmtes Kundensegment. Die dritte Kategorie besteht aus Tochtergesellschaften von Banken mit Sitz in Schwellenländern. Diese Tochtergesellschaften profitieren von signifikanten Mittelzuflüssen aufgrund des in diesen Regionen geschaffenen Reichtums und dem Wunsch der Kunden, ihre Vermögenswerte in Län-

Welche Kriterien der KPMGStudie sind Ihrer Ansicht nach am aussagekräftigsten für die Lage der Branche? z Wichtig ist das Nettoneugeld, das im Geschäftsjahr 2018 durchschnittlich nur um 0,2% gewachsen ist. Das ist sehr wenig und daher alarmierend. Zweitens ist die Cost-Income-Ratio zu nennen, die weiter steigt und inzwischen durchschnittlich 83,6% erreicht hat. Problematisch ist ferner der deutliche Rückgang der operativen Erträge. 2010 lag dieser Wert bei 108 Basispunkten. Bis 2018 wurde ein Rück-

„Wenn 20 oder 30 dieser Banken von der Bildfläche verschwinden, würde das für den Schweizer Finanzplatz kaum ins Gewicht fallen.“ 66 M ärz / M ai 2020

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denen sie einen Wettbewerbsvorteil haben. Sie müssen Produkte bzw. Dienstleistungen finden, mit denen sie einen Mehrwert für Kunden erzielen und die Kunden deshalb auch bereit sind, für die Leistung zu bezahlen. Zu viele Banken versuchen immer noch alles intern zu machen und laufen dabei Gefahr, sich zu verzetteln und ihren Kunden nicht die bestmögliche Qualität zu bieten. Banken müssen sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren. Alle anderen Funktionen können sie in Partnerschaft mit anderen Anbietern erbringen.

dern mit sehr stabilen politischen, wirtschaftlichen und monetären Rahmenbedingungen anzulegen. Sie weisen deutlich schlankere Kostenstrukturen auf, da die Schweiz nur als Booking Center verwendet wird und die Kundenberater häufig in den Ursprungsländern sitzen. Dies sind drei unterschiedliche Strategieansätze, aber alle drei sind Erfolgsmodelle.

Welchen Rat würden Sie allen Banken für die Optimierung ihres Geschäftsmodells oder ihrer Funktionsweise geben? z Natürlich steht die Fähigkeit, Erträge zu steigern und Margen zu stabilisieren, im Vordergrund. Dennoch ist die Reduktion der Kosten unumgänglich. Die Kosten sind für die Branche weiter viel zu hoch und konnten nicht ausreichend reduziert werden. Wichtige Ansatzpunkte sind Outsourcing, Automatisierung von Aufgaben und Digitalisierung.

Bei ihren Geschäftsmodellen müssen sich die Banken auf Bereiche konzentrieren, in

Sollen Banken sich beispielsweise zwischen Asset Management und Wealth Management entscheiden und sich vollständig auf nur eine Tätigkeit spezialisieren? z In der Praxis ist festzustellen, dass Banken mit Wealth Management- und Asset Management-Sparten profitabler sind als reine Private Banking-Akteure. Die Investment-Kompetenzen können sowohl im Wealth Management als auch im Asset Management eingesetzt werden. Zwischen diesen beiden Bereichen können leicht Synergien erzeugt und ausgebaut werden.

Sie kommen in Ihrer Studie auch zu dem Schluss, dass die Schweizer Banken zu stark von den Finanzmärkten abhängig sind.

Wie meinen Sie das? z Wenn Sie die Veränderung des verwalteten Vermögensvolumens analysieren, wird sofort klar, dass die Schwankungen praktisch ausschliesslich von der Entwicklung der Finanzmärkte abhängen. Mit den verwalteten Vermögen schwanken auch die Erträge der Banken. Das Geschäftsmodell der Banken ist noch immer zu stark an Volumen- und Transaktionsgebühren geknüpft. Das geht solange gut, wie die Märkte boomen, doch sobald sie nachge-

ben, reduzieren sich die Erträge stark.

Folglich drängt sich die Frage auf, ob die Banken nicht besser beraten wären, ihre Gebührenstruktur zu überarbeiten, um diese Abhängigkeit zu reduzieren.

Wenn Banken ihr Wachstum sichern wollen, müssen sie aber vor allem verstärkt auf die Generierung von Nettoneugeld setzen.

Diese Abhängigkeit wird noch Bestand haben, könnte in Zukunft jedoch weniger ausgeprägt sein, sofern die Banken in der Akquisition von Neukunden erfolgreicher werden, auch mit Übernahmen wachsen und mit neuen Dienstleistungen und Preismodellen die Volumen und Erträge steigern. Diese Punkte müssen auf die Tagesordnung aller Geschäftsleitungen rücken.

Sie hatten dies zuvor bereits angeschnitten: Sind die Banken Ihrer Meinung nach wirklich in der Lage, stärker miteinander zu kooperieren, zum Wohle des gesamten Sektors? z Das ist eine der grossen Herausforderungen, denen sie sich stellen müssen. Kooperationen wirken sich positiv auf die Kostenstruktur aus und steigern die Wettbewerbsfähigkeit der Branche insgesamt. Es ist einfach nicht mehr möglich, alles alleine zu stemmen. Betrachtet man die Wertschöpfungskette, wird deutlich, dass zahlreiche Funktionen über Kooperationen erledigt werden können. Banken müssen ein differenziertes Angebot mit einem Alleinstellungsmerkmal ausarbeiten und im nächsten Schritt die Produktionskosten durch Kooperationen in Bereichen, in denen keine Differenzierung möglich ist, senken.

In der Vergangenheit war das möglicherweise kein Teil der Kultur von Schweizer Banken, wird in Zukunft aber stetig an Bedeutung gewinnen.

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Interview

Guest Sta r

DIETER WEISSKOPF Chief Executive Officer, Lindt & Sprüngli Dieter Weisskopf hat Wirtschaftswissenschaften an der Universität Basel studiert. Er begann seine berufliche Laufbahn bei der damaligen Union de Banques Suisses, der heutigen UBS. Nach einer Auslandserfahrung im

Bankensektor in Südamerika wechselte er in die Nahrungsmittelbranche zu Jacobs Suchard, wo er leitende Positionen in der Finanzabteilung sowohl in der JacobsSuchard-Gruppe als auch in der Holdinggesellschaft Klaus Jacobs in der

Schweiz und in Kanada innehatte. 1995 wurde er CFO der Lindt & Sprüngli Gruppe und war somit zuständig für Verwaltung, IT, Einkauf und Nachhaltigkeit. Seit dem 1.

Oktober 2016 ist er CEO der Gruppe.

„Ich habe einen Generationenwechsel angestossen“ Lindt & Sprüngli, Weltmarktführer bei „Premium-Schokolade“, hat 2019 seinen Höhenflug fortgesetzt, einen Umsatz von 4,5 Milliarden Franken und ein organisches Wachstum von 6,1% erzielt. Eine bemerkenswerte Leistung für ein Traditionshaus, das in diesem Jahr sein 175-jähriges Bestehen feiert und mit immer neuen Kreationen stets im Trend der Zeit liegt.

Fabienne Bogadi Lindt & Sprüngli kann sehr gute Ergebnisse für das Geschäftsjahr 2019 vorweisen. Können Sie uns diese Ergebnisse erläutern? z Dieter Weisskopf: Unsere Einnahmen verzeichnen – trotz des schwierigen Umfelds – im gesamten Auslandsgeschäft ein kräftiges Plus. In Europa sind sie um 6,2% auf 2,1 Milliarden Franken gestiegen.

Gleichzeitig konnte die Gruppe Marktanteile erobern und schneller wachsen als der Markt. In Nordamerika, wo unser Unternehmen rund 40% der gesamten Einnahmen erzielt, verzeichneten wir letztes Jahr einen Zuwachs von 5,4% auf 1,7 Milliarden Franken – im Jahr davor waren es nur 2,8%.

Im Segment „restliche Welt“ verbuchte Lindt letztes Jahr ein Wachstum von 7,4%.

Diese guten Zahlen freuen uns umso mehr, als Lindt & Sprüngli 2020 sein 175-jähriges Bestehen feiert. Wir feiern dieses Jubiläum daher mit einem schönen Erfolg.

Sie haben das schwierige Marktumfeld erwähnt. Wie würden Sie es beschreiben? z Schwierig deshalb, weil wir mit politischen Unwägbarkeiten, einem starken strukturellen Veränderungen unterliegenden Handel und dem Druck gesättigter Märkte zu kämpfen haben – vor allem in Europa und in den USA. Darüber hinaus sind die Preise der wichtigsten Rohstoffe für die Schokoladenherstellung wie Kakaobohnen, Kakaobutter und Milch 2019 leicht gestiegen. Gleichzeitig schoss der Preis für Haselnüsse in die Höhe.

Glücklicherweise konnten wir diese Preisschwankungen durch unsere Beschaffungspolitik abfedern.

Wie würden Sie Ihr Erfolgsrezept beschreiben? z Unser Erfolg gründet auf unserer langfristigen Vision, die in der DNA der Gruppe verankert ist. Wir sind kein Feuerwerksunternehmen, sondern verfolgen eine langfristige Strategie. So haben wir unsere Expansion im Premium-Segment zunächst in der Schweiz, in Europa und den USA und danach in der restlichen Welt in >>>

„Diese guten Zahlen freuen uns umso mehr, als Lindt & Sprüngli 2020 sein 175-jähriges Bestehen feiert.“ 69 www.s p h ere.s wi s s

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Interview

G uest Star

„Junge Leute haben aufgrund ihrer Ausbildung, ihres Hintergrunds und ihrer Präferenzen eindeutig eine ganz andere Sicht auf Produkte und Märkte.“

>>> Ländern wie Brasilien, China und Indien vorangetrieben, die sich in einer frühen Phase der „Premiumisierung“ befanden – ein neuer Trend, der auf die Entstehung der Mittelschicht in diesen Regionen zurückzuführen ist. Diese Länder stellten eine gewaltige Chance für unser Unternehmen dar, die wir genutzt haben.

Letztes Jahr haben wir die Rationalisierung unserer Aktivitäten in den USA vorangetrieben und die geplante Schliessung eines Werks im Bundesstaat Colorado abgeschlossen, wodurch die Zahl der Produktionsstandorte von sechs auf fünf sank. Des Weiteren haben wir zum Wohle des Umweltschutzes die zuvor nach Marken organisierte Lieferlogistik zentralisiert.

Die Marke Lindt & Sprüngli ist die einzige weltweit präsente PremiumMarke. Waren Sie nie versucht, ins Niedrigpreissegment zu expandieren? z Nein, nie. Lindt & Sprüngli ist eine international aufgestellte und als Marktführer für Premium-Schokolade anerkannte Gruppe. Wir gehen auf unsere Kunden, ihre Konsumgewohnheiten, ihre Anforderungen und ihr Verhalten ein. Ausgehend von diesem Feedback entwickeln wir neue, hochwertige Produkte. Wir streben nach Exzellenz und machen diesbezüglich keine Kompromisse – weder mit unseren Produkten, noch mit unseren Verpackungen oder unserer Arbeitsweise.

Sie haben die Leitung der Lindt & Sprüngli Gruppe 2016 übernommen.

Welche war Ihre erste „Amtshandlung“? z Da zahlreiche Führungskräfte das Rentenalter erreicht hatten, habe ich einen Generationenwechsel angestossen. Junge Leute haben aufgrund ihrer Ausbildung, ihres Hintergrunds und ihrer Präferenzen eindeutig eine ganz andere Sicht auf Produkte und Märkte. Sie werden nicht durch Vergangenes beeinflusst. Ich war mir sicher, dass dieser Schritt notwendig war, und der weitere Verlauf der Dinge gab mir recht.

Welche sind derzeit Ihre ProduktHighlights? z Wir beobachten eine zunehmende Präferenz der Kunden für Edelbitterschokolade. Das ist gut für uns ist, denn gerade gehen wir mit neuen Excellence-Sorten mit 100% Kakaoanteil in den Markt. Der andere Trend sind Snacks. Kunden wollen nicht unbedingt gleich eine 100Gramm-Tafel Schokolade kaufen, sondern nur einen Snack zum Mitnehmen, den sie essen, wenn sie Lust auf Schokolade haben, wie unsere Sticks oder Lindor-Pralinen.

Die Lieblingsscholade von Dieter Weisskopf Mein Favorit ist „Les Grandes“ Haselnuss Milch mit 34% ganzen Haselnüssen und knusprig karamellisierten Nussstückchen. „Ich mag den Schmelz der Schokoladenhülle und die knusprigen Stückchen innen,“ erklärt Dieter Weisskopf mit einem genüsslichen Augenzwinkern. „Sie ist genau das Gegenteil unserer Lindor-Pralinen, bei denen die Hülle hart, das Innenleben aber von zartem Schmelz ist.“ Haselnuss-Schokolade ist das Spitzenprodukt der Schweizer Schokoladenindustrie, denn für die Menschen in der Schweiz steht sie für eine lange Tradition.

Lindt & Sprüngli ist ein Unternehmen, das Wert auf Nachhaltigkeit legt.

Was soll man sich unter einer nachhaltigen Schokolade vorstellen? z Seit zwölf Jahren implementieren wir unsere eigenes Nachhaltigkeitsprogramm, auf das wir stolz sind. 2020 werden wir das Ziel erreichen, das wir uns vor einigen Jahren gesetzt haben: Wir wollen, dass 100% unserer Kakaobohnen aus insgesamt fünf Anbauländern bis zum Kakaobauern zurückverfolgt und kontrolliert werden können. Unserem Anbauprogramm „Lindt Farming Programme“ sind

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Kernpunkte • Die Geschichte von Lindt & Sprüngli begann 1845. David Sprüngli-Schwarz und sein Sohn Rudolf Sprüngli-Ammann betreiben ein kleines Süsswarengeschäft in der Marktgasse in der Altstadt von Zürich. Bald sind sie dank ihrer Experimentierfreudigkeit und ihrer Tafelschokolade die erfolgreichsten Confiseure der Deutschschweiz. Nach dem Erwerb des Geheimnisses für die Schokoladenherstellung von Rodolphe Lindt wird das Unternehmen in Lindt & Sprüngli unbenannt und errichtet eine Schokoladenfabrik in Kilchberg am Zürichsee.

• Wichtige Meilensteine der geografischen Expansion des Unternehmens im PremiumSegment sind die Übernahme des italienischen Schokoladenherstellers Caffarel in Turin 1997, der ältesten amerikanischen Schokoladenfabrik Ghirardelli Chocolate Company in San Francisco, USA 1998, die Akquisition von Russell Stover 2014 sowie die Gründung zahlreicher Tochtergesellschaften in der ganzen Welt.

• Die Lindt & Sprüngli Gruppe beschäftigt mittlerweile 14’621 Mitarbeiter und betreibt weltweit 500 Cafés und Geschäfte.

rund 60’000 Kakaobauern angeschlossen, die wir in ihrer Arbeit unterstützen, etwa durch Schulungen oder Infrastrukturprojekte. Darüber hinaus wollen wir bis 2025 erreichen, dass 100% des Kakaos (Kakaobohnen und -butter) aus nachhaltigem Anbau stammt, die Kakaobeschaffung völlig ohne Abholzung des Waldes auskommt, die Treibhausgasemissionen unserer Produktion um 10% gesenkt werden und der Frauenanteil in leitenden Funktionen auf 40% steigt.

Wird die von der Elfenbeinküste und Ghana für Oktober angekündigte Preiserhöhung für Kakao dem Kakaobauern zugute kommen? z Das hoffe ich, doch ist das nur schwer nachvollziehbar, denn Form und Höhe der Prämienverteilung hängen von den Behörden in den Anbauregionen ab. Gleiches gilt für Kinderarbeit. Ist es möglich, 100% des Kakaos völlig ohne Zwangsarbeit von Kindern zu ernten? Das kann Ihnen kein Schokoladenhersteller zusichern. Ich kann Ihnen jedoch garantieren, dass wir mit unserem Anbauprogramm und durch kontinuierliche Stichprobenkontrollen bei unseren Besuchen vor Ort die grösstmöglichen Anstrengungen unternehmen, um Kinderarbeit auszumerzen. Ausserdem kennen wir unsere Produzenten persönlich.

Was ist unter veganer Schokolade zu verstehen? z Dies ist eindeutig ein Wachstumstrend.

Man kann hierfür Soja-, Reis-, Hafer- oder Mandelmilch verwenden, doch alle diese Lösungen haben Vor- und Nachteile. Natürlich erhält man mit diesen Zutaten keine Schokolade mit dem gleichen Geschmack wie Schokolade auf Kuhmilchbasis, doch die Konsumentengruppe, die bereit ist, diese Geschmacksänderung in Kauf zu nehmen, wächst stetig. Deshalb werden wir unsere Rezepturen anpassen.

Die Coronavirus-Epidemie breitet sich aus. Wie bereiten Sie sich auf die kommenden Monate vor? z Vom Coronavirus sind der Tourismus und der Luftverkehr betroffen. Wir beobachten derzeit einen Rückgang der Frequenz in unseren Geschäften in Tourismushochburgen, doch dieser ist derzeit noch gering.

Wir sprechen hier nicht von grossen Umsatzeinbussen. Wie auch immer: Wir schützen unsere Mitarbeiter und informieren sie regelmässig. Wir haben alle Reisen in die betroffenen Regionen und sämtliche internationalen Besprechungen annulliert, die nicht unbedingt notwendig sind. Stattdessen greifen wir auf digitale Technologien wie Videokonferenzen züruck.

Natürlich wissen wir nicht, wie sich die Sachlage entwickeln wird, bleiben aber optimistisch. Wir sind für das Jahr 2020 und auch langfristig gut aufgestellt. Unsere Strategie wird auch in Zukunft auf dem Premium-Segment beruhen, das unseren Erfolg ausmacht, aber das habe ich eingangs schon erwähnt.

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Piguet Galland setzt mit La T@ble voll auf die Digitalisierung Mit La T@ble, einer Art von Riesen-Smartphone, das in ein Möbelstück von Philippe Cramer eingebaut ist, hat die Bank Piguet Galland ihre Kundenbetreuung völlig neu gestaltet und sie zu 100% digitalisiert.

Jérôme Sicard

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ünf Jahre nach der Neudefinition ihres äusseren Erscheinungsbildes hat die Bank Piguet Galland jetzt auch ihre Inneneinrichtung neu gestaltet. 2015 hatte die Tochtergesellschaft der Waadtländischen Kantonalbank vor ihrem Genfer Pléiades-Gebäude einen Windbaum aufgestellt, eine dieser optisch ansprechenden urban-umweltfreundlichen Windkraftanlagen im Miniformat, die einen Vorgeschmack auf die Smart Cities der Zukunft vermitteln.

Heute beschreitet Piguet Galland mit La T@ble, einer kreativen Mischung aus Smartphone und repräsentativer Büroeinrichtung aus leicht gebürsteter Eiche, neue Wege in der Kundenbetreuung. La T@ble, die unter der Federführung des Genfer Designers Philippe Cramer entwickelt wurde, ist Tool und Sammlerstück zugleich.

In die Tischplatte von La T@ble ist ein Bildschirm von 55 Zoll integriert, auf dem die Kundenbetreuer zusammen mit ihren Kunden deren Konten sowie sämtliche Transaktionen und sonstigen Bankgeschäfte völlig digital einsehen bzw. abwi-

Michèle Luyet, Chief Operating Officer, hat die Entwicklung von La T@ble angestossen.

ckeln. Dank eines auf Touchscreens zugeschnittenen Interface genügt eine leichte Berührung des Bildschirms, um sofort alle Dokumente aufzurufen, die sich auf das Konto des Kunden beziehen, angefangen vom Kontoeröffnungsantrag bis hin zum Performancebericht. „Wir wollten die Digitalisierung aktiv vorantreiben und unseren Kunden ein Angebot machen, das unsere Innovationskraft illustriert“, so Michèle Luyet, Chief Operating Officer von Piguet Galland, die dieses Projekt in der Bank angestossen und geleitet hat. „Wir wollten die Kundenerfahrung mit Hilfe der Digitalisierung flexibler, spielerischer und verbindlicher gestalten. In den vergangenen Jahren haben wir unser Angebot um innovative und kreative Elemente bereichert, um das Banking an heutige Gegebenheiten anzupassen, indem wir

„Wir wollten die Kundenerfahrung mit Hilfe der Digitalisierung flexibler, spielerischer und verbindlicher gestalten.“

zum Beispiel Lösungen für die Vorsorge, Finanzplanung und Steueroptimierung entwickelt haben. Parallel dazu haben wir auch die Medien beziehungsweise Kanäle zum Vertrieb unseres Angebots überdacht und dabei logischerweise auf die verschiedenen Anwendungen zurückgegriffen, die uns die Digitalisierung bietet.“ Die „Neuinszenierung“ der Kundenbeziehung in einem per Touchscreens völlig digitalisierten Umfeld hat über sechs Monate in Anspruch genommen. „Wir mussten die Kundenbeziehung in ihrer ganzen Tiefe, die sie im Private Banking besitzt, völlig neu definieren; dies war der anspruchsvollste Teil der Arbeit“, so Michèle Luyet weiter. Bei der Konzeption von La T@ble haben Adis und Atracsys Interactive mitgewirkt, zwei junge waadtländische Unternehmen, die sich auf Innovation und Anwendungsentwicklung spezialisiert haben. Bei diesem Projekt wie auch bei anderen Initiativen hat Piguet Galland einmal mehr auf die sprichwörtliche Schweizerische Kreativität gesetzt. n

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ANLAGESTRATEGIEN ◗ Hybridanleihen

im Fokus

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Invesco

◗ Frauen

stehen höher im Kurs

VON CHRISTINA CARLSTEN Bank Piguet Galland

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convertibles Nima Pouyan H e a d I n v e s c o ETF S w it z e r l a n d & L i e c ht e n s t e i n

Hybridanleihen im Fokus Vor dem Hintergrund niedriger Zinsen und magerer Anleihenrenditen stellen hybride Anleihen – ob von Emittenten aus dem Finanzsektor oder sonstigen Branchen – eine solide Anlagealternative dar. Diese gegenüber Senior-Anleihen nachrangigen Papiere zeichnen sich durch ein besseres Performanceprofil aus.

Nima Pouyan ist Head Invesco ETF Switzerland & Liechtenstein.

Er ist ist für die Weiterentwicklung des Geschäfts in der Schweiz verantwortlich und arbeitet eng mit Banken, Vermögensverwaltern, Asset Managern und institutionellen Kunden aus dem Versicherungs- und Unternehmenssektor zusammen. Nima Pouyan kommt von der Deutschen Bank, wo er zuletzt als Vice President für den Vertrieb passiver Anlageprodukte in der Schweiz und dem Mittleren Osten verantwortlich war und zuvor führende Positionen bei DWS und Deutsche Bank Wealth Management inne hatte.

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und ein Fünftel der gesamten weltweiten Schulden bewegt sich zurzeit im Bereich der negativen Renditen. Im Vergleich mit den letzten Monaten bedeutet dieser Prozentsatz zwar eine Verbesserung, er unterstreicht jedoch weiterhin die Schwierigkeiten, mit denen ertragsorientierte Investoren zurzeit konfrontiert sind. Zudem hat sich auch der Bonitätsaufschlag verringert, was Anlagen im Investment-GradeBereich und – in geringerem Masse – in hochverzinslichen Schuldtiteln unattraktiver macht. Demnach ist heutzutage für Investoren die Entscheidung wo es sich lohnt Risiken einzugehen und wie man am effektivsten davon profitiert wichtiger als je zuvor.

Ein höheres Ertragspotenzial hat selbstverständlich seinen Preis. Ertragsorientierte Investoren müssen sich entscheiden, was sie auf sich nehmen wollen: längere Laufzeit (Zinsrisiko), Kreditrisiko oder Ausfallrisiko.

Wenn Investoren bei einer flachen Renditekurve glauben, sie würden für das höhere Laufzeitrisiko nicht angemessen entschädigt, werden sie Kredit- und Ausfallrisiken prüfen.

Es besteht allerdings nicht nur eine Wahl zwischen Investment-Grade- und hochverzinslichen Investitionen. Denn der Markt für festverzinsliche Titel hat sich in den vergangenen Jahrzehnten entwickelt, insbesondere mit der Einführung hybrider Wertpapiere.

Wobei «hybrid» die allgemeine Bezeichnung für Finanzinstrumente ist, die sowohl Eigenschaften von Anleihen als auch von Aktien innehaben. Die Kategorie umfasst Vorzugsaktien, bei denen es sich technisch zwar um Aktien handelt, die aber anleihenartige Charakteristiken aufweisen und vor allem in den USA emittiert werden. Beim europäischen Pendant gibt es einige klare Unterschiede, darunter die Tatsache, dass es sich um Anleihen handelt.

Banken und andere regulierte Finanzinstitutionen geben Tier-1-Wandelanleihen aus (normalerweise AT1s oder CoCos genannt).

Diese Titelkategorie wurde geschaffen, um unterkapitalisierten Banken einen effektiven Puffer zu verschaffen und eine Wiederholung der Liquiditätsprobleme vorzubeugen, mit denen sie während der Finanzkrise konfrontiert waren. Sollte das Tier-1-Kapital der emittierenden Bank unter eine regulatorisch definierte Schwelle sinken, werden die AT1s eingesetzt, um sie wieder auf ein akzeptables Niveau anzuheben.

AT1s werden ausschliesslich durch regulatorisch dazu verpflichtete Finanzinstitute ausgegeben. Es besteht allerdings ein ähnlicher Wertpapiertyp, der auch von Unternehmen aus anderen Sektoren emittiert wird. Diese Hybridanleihen von Unternehmen ausserhalb des Finanzsektors besitzen

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„Sowohl bei AT1s als auch bei Hybridanleihen von Unternehmen ausserhalb des Finanzsektors handelt es sich technisch um Anleihen, da regelmässige Couponzahlungen erfolgen. Sie verhalten sich jedoch mehr wie Aktien.“ Hybride Anleihen – ein interessanter Performancevektor als Ergänzung klassischer Anlagen wie Staats- und Unternehmensanleihen oder High Yield-Bonds.

einige Gemeinsamkeiten mit AT1s. Sie sind hier jedoch keine regulatorische Anforderung, sondern werden von Unternehmen im Allgemeinen eingesetzt, um Aktivitäten wie Übernahmen oder Investitionen ohne negative Auswirkungen auf das eigene Kreditprofil zu finanzieren.

Sowohl bei AT1s als auch bei Hybridanleihen von Unternehmen ausserhalb des Finanzsektors handelt es sich technisch um Anleihen, da regelmässige Couponzahlungen erfolgen. Sie verhalten sich jedoch mehr wie Aktien, weil sie als langfristige oder «ewige» Schuldtitel ausgegeben werden und Emittenten beschliessen können, Couponzahlungen zu verschieben. Die meisten dieser Anleihen sind kündbar, in der Regel fünf Jahre

nach ihrer Ausgabe. Historisch betrachtet wird die überwiegende Mehrheit jeweils am ersten möglichen Termin gekündigt.

Der wohl wichtigste Punkt ist allerdings, dass alle diese hybriden Titel vorrangigen Anleihen untergeordnet sind. Diese Nachrangigkeit ist der tatsächliche Treiber der höheren Renditen. Als Faustregel gilt dabei, dass nachrangige Schulden hinsichtlich Kreditrating zwei oder drei Stufen tiefer rangieren als vorrangige Verbindlichkeiten desselben emittierenden Unternehmens.

Um Investoren anzulocken, müssen deshalb höhere Zinsen offeriert werden.

Hybride Titel haben einen besonderen Reiz für Emittenten und für Investoren, was in naher Zukunft Angebot und Nachfrage unter-

stützen dürfte – vorausgesetzt natürlich, es finden keine signifikanten Veränderungen des ökonomischen oder regulatorischen Umfelds statt. Für Emittenten von Hybridanleihen ausserhalb des Finanzsektors besteht der Reiz darin, dass diese Titel von den Ratingagenturen zu 50% als Anleihen und zu 50% als Aktien behandelt werden. Dadurch haben sie einen positiven Einfluss auf das Rating vorrangiger Schulden der betreffenden Unternehmen. Energie-, Telekom- und andere Unternehmen ausserhalb des Finanzsektors haben in den ersten sechs Wochen des Jahres Hybridanleihen im Wert von rund 3,7 Mrd. EUR ausgegeben – ein Rekordtempo für diesen Wertpapiertyp.

Für Investoren besteht der Reiz in der Zunahme der Renditen. AT1s werfen derzeit höhere Erträge ab als Hybridanleihen ausserhalb des Finanzsektors, beide bieten jedoch attraktive zusätzliche Renditen pro Risikoeinheit. Für ertragsorientierte Investoren, die ihre Portfolios weiter diversifizieren möchten, könnte es sich lohnen, in Erwägung zu ziehen, die bestehenden Bestände an Staatsanleihen, Krediten und hochverzinslichen Papieren um Hybridanleihen zu ergänzen. Die Kombination von Kernbeständen mit innovativeren festverzinslichen Produkten bietet Investoren das Potenzial höherer Renditen und – aufgrund geringer Korrelationen – möglicherweise sogar reduzierter Risiken.

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Christina Carlsten Banque Piguet Galland

Frauen stehen höher im Kurs Der Stellenwert von Frauen auf dem Arbeitsmarkt, ihre Vertretung in Leitungsfunktionen oder die Lohnparität stellen auf längere Sicht sowohl für Unternehmen als auch die Gesamtwirtschaft hervorragende Wachstumstreiber dar. Viele Unternehmen, darunter auch Diageo, Michelin oder LVMH, haben dies bereits verstanden.

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Nach einer Laufbahn in der Vermögensverwaltung bei Banque Scandinave en Suisse hat sich Christina Carlsten auf die Finanzanalyse der europäischen Märkte spezialisiert. 1997 geht sie als Finanzanalystin zu Banque Piguet Galland, wo sie seit 1999 den Fonds Piguet Fund - Actions Pan-Europe managt. Sie ist ebenfalls Initiatorin des SmartCity-Zertifikats, das Anfang des Jahres von der Bank eingeführt wurde, und das sie auch verwaltet.

ährend es im Gesundheits- und Bildungsbereich schon grosse Fortschritte in Sachen Parität gegeben hat, geht die Diskussion über die Rolle der Frauen in Wirtschaft und Politik weiter.

Frauen sind heute am Arbeitsmarkt weitaus weniger präsent als Männer, und es bestehen nach wie vor grosse Lohnunterschiede. Laut einer Studie von McKinsey stellen Frauen 50% der weltweiten Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter dar, aber nur 39% der weltweiten Arbeitnehmerschaft, und generieren nur 37% des BIP. Nach Angaben des IWF liegt dieser Beitrag nicht nur weit unter dem Potenzial, das sie haben, sondern bremst auch das Wachstum.

McKinsey geht davon aus, dass mehr Gleichberechtigung eine Steigerung des weltweiten BIP um 11% bis 26% bis zum Jahr 2025 ermöglicht. 26%, die Obergrenze dieser Schätzung, entspricht dem Umfang des BIP der USA und Chinas zusammen.

Unter diesem Aspekt wäre es also schade, wenn man das beträchtliche Potenzial der Frauen nicht nutzen würde. Wenn mehr Frauen in Beschäftigung gebracht würden, könnte man auch dem Arbeitskräftemangel begegnen, der aufgrund der demografischen Entwicklung bevorsteht. Ausserdem ist zu berücksichtigen, dass immer

mehr Frauen ein Hochschulstudium absolvieren. An den Hochschulen sind die Studentinnen inzwischen in der Mehrheit.

Es ist zwar schwierig, die kausalen Beziehungen nachzuweisen, aber verschiedene wissenschaftliche Studien haben nachgewiesen, dass eine hohe Korrelation zwischen einem Wettbewerbsvorteil durch eine proaktive Gleichstellungspolitik und der finanziellen Performance eines Unternehmens besteht. Diese Studien zeigen, dass die Vergabe von Schlüsselposten innerhalb der Leitung den Umsatz in die Höhe treibt und zu einer besseren betrieblichen Leistung und einer höheren Rentabilität der Unternehmen führt. Denn Männer und Frauen tendieren zu unterschiedlichen Herangehensweisen an das Risiko und die berufliche Zusammenarbeit, und ein ausgewogenes Geschlechterverhältnis führt zu mehr Innovation und Kreativität sowie effizienteren Entscheidungsprozessen.

Dies alles bedeutet unter dem Strich höhere Ausschüttungen an die Aktionäre.

Beispiel: Diageo entwickelt sich seit fünf Jahren deutlich besser als sein Referenzindex. Ein Plus von 48% für Diageo, minus 1% für den FTSE100. Dieses Unternehmen wurde von Equileap gerade erst als weltweit führend in Sachen Gleichstellung eingestuft, nachdem es seit 2018 elf Plätze

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„LVMH, dessen Kursentwicklung rasant war, verfolgt den gleichen Ansatz. Der Frauenanteil in den Leitungsteams dieses Unternehmens beträgt heute 42% gegenüber 23% im Jahr 2007.“

Christine Lagarde an der Spitze der EZB und Ursula von der Leyen als Präsidentin der Europäischen Kommission: Immer mehr Frauen drängen in Spitzenpositionen.

gutgemacht hat. Der Frauenanteil in seinem Verwaltungsrat beträgt zurzeit 44% und bis 2025 soll auch die Geschäftsführung zu 40% aus Frauen bestehen. Ausserdem ist das Unternehmen Unterzeichner der Grundsätze der Vereinten Nationen zur Stärkung der Frauen in Unternehmen.

LVMH, dessen Kursentwicklung rasant war, verfolgt den gleichen Ansatz. Der Frauenanteil in den Leitungsteams dieses Unternehmens beträgt heute 42% gegenüber 23% im Jahr 2007. Das Unternehmen Michelin, das in einem eher von Männern geprägten Bereich tätig ist, hat seinen Sektor in den letzten fünf Jahren um 16% übertroffen. In der Überzeugung, dass eine hohe Repräsentanz von Frauen einen erheblichen Vorteil darstellt, hat der Kon-

zern in diesem Bereich grosse Fortschritte erzielt, denn innerhalb von zehn Jahren ist der Frauenanteil innerhalb des Managements von 2% auf 20% gestiegen und für 2020 wird die 30%-Marke angepeilt.

Ausserdem ist es dem Michelin-Konzern in Frankreich gelungen, die Lohngleichheit zwischen Frauen und Männern zu verwirklichen. Was den Finanzsektor anbelangt, bringt laut Christine Lagarde, der Präsidentin der Europäischen Zentralbank, ein höherer Frauenanteil in den Leitungsfunktionen von Banken und Bankenaufsichtsbehörden diesem Sektor mehr Stabilität, weil Frauen eine andere Sensitivität für Risiken besitzen. In der Praxis bedeutet dies einen höheren Eigenkapitalanteil und weniger notleidende Kredite.

Die Anlage in Unternehmen, die einen hohen Frauenanteil in ihrer Leitung aufweisen, ist daher eine Strategie, die sich auszahlt. Ferner ist die Nachfrage nach nachhaltigen, gesellschaftlich verantwortungsbewussten Anlagen in den letzten drei Jahren sprunghaft angestiegen und dieser strukturelle Trend dürfte sich in den nächsten Jahren fortsetzen. Eine höhere Repräsentanz von Frauen innerhalb der Unternehmen ist daher voll und ganz angebracht.

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T IS G N S U LO T L A EN T T S N OS A K ER V AM E SE IE FÜR

Konferenzen und Networking

Datum und Ort der 2. Auflage Conception, création, crédit photo 2018 : Agence 3virgule14 - 3virgule14.com

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Neue Lösungen In jeder Ausgabe präsentieren wir Ihnen künftig neue und überwiegend für das Wealth Management und die Vermögensverwaltung entwickelte Lösungen und Anwendungen.

Diese Tools bestimmen die Zukunft des Finanzplatzes.

Realisiert im Partnerschaft mit Fusion Partrners ◗ Gentwo, Die

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◗ Tradeplus24, Private-Debt-Alternativen

mit Tradeplus24

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NEUE LÖSUNGEN

Gentwo Die Strukturierung NEUER ANLAGEINSTRUMENTE Dank seiner Digitalisierungskompetenz entwickelt das Züricher Fintech Gentwo für seine Kunden Plattformen zur Emissionen von Anlageprodukten der 2. Generation mit ISIN-Code.

WORUM GEHT ES? Die Lösungen von Gentwo machen alle liquiden und illiquiden Vermögenswerte für Investoren, Manager und Banken investierbar, verwaltbar und «bankbar».

Nun lassen sich nicht nur bankfähige, sondern auch nicht bankfähige Vermögenswerte einfach und mit Schweizer ISIN verbriefen. Das Niedrigzinsumfeld erfordert von Anlegern und Anlageberatern eine immer stärkere Diversifikation. Alternative Anlagen sind bereits heute ein fester Bestandteil ausgewogener Anlageportfolios. Einer aktuellen Befragung von Schweizer Assetmanagern vom Juni 2019 zeigte, dass 60% der Befragten die Suche nach echten Alternativen zur Chefsache erklärt haben. Es gilt, neue Vermögenswerte auf den Markt zu bringen. Mit der neuenVerbriefungs-Lösung von GENTWO können strukturierte Produkte in jeder Form aufgelegt und ihre Wertentwicklung verfolgt werden. Ferner können die Produkte bei jeder beliebigen Bank weltweit hinterlegt werden. Dies ermöglicht Investoren und Managern neues Wachstum und beste Renditechancen.

WELCHER MEHRWERT WIRD ERZIELT? GENTWO richtet sich an alle Akteure des Finanzsektors. Kunden können sich 100%-ig auf ihre Investitionen konzentrieren, während ihnen GENTWO mit Service-Leistungen und technologischer Infrastruktur Komplexität abnimmt. Jeder Kunde kann einfach über eine eigene Plattform Investmentstrategien und -projekte realisieren. So lässt sich neues Wertschöpfungspotenzial schaffen – einerseits durch die Prozesse und ein cleveres Ver-

briefungs-Setup, das institutionelle Investoren flexibel nutzen können, andererseits durch die Nutzung selbst, weil sich damit eine völlig neue Anlagewelt öffnet. Es geht um echte alternative Investments in Private Equity/Debt, u. a., und um neue Anlagethemen wie Filminvestments, Hotelfinanzierungen oder Elektromobilität im KMU-Bereich. Auf GENTWO-Plattformen können Finanzintermediäre also nicht nur Produkt-, sondern auch Geschäftsinnovationen verwirklichen.

WER SIND DIE GRÜNDER? Patrick Loepfe ist Chairman und Entwickler des technologischen Verbriefungs-Setups.

Philippe Naegeli ist der CEO und massgeblicher Geschäftsstratege. Sie haben das Fintech vor mehr als zwei Jahren gegründet.

WIE VIEL KOSTET ES? Nach Einrichtung der Plattform kostet eine Produktemission CHF 3,000.00 bis CHF 6,000.00, je nachdem, ob der Basiswert des Produkts liquide oder illiquide ist.

WELCHE ZIELGRUPPE WIRD ANGESPROCHEN? Typische Nutzer sind Finanzintermediäre: externe Vermögensverwalter, aber auch Family Offices, Venture Capitalists und immer mehr Banken.

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NEUE LÖSUNGEN

Tradeplus24 PRIVATE-DEBT-Alternativen mit Tradeplus24 Tradeplus24 bietet Kreditlösungen für KMU und mittelständische Unternehmen, die normalerweise keinen Zugriff darauf. Ausserdem ermöglicht das Startup-Unternehmen Investoren den Zugriff auf eine neue Art von alternativen Anlagen.

WORUM GEHT ES DABEI? Tradeplus24 bietet einfache, flexible Finanzierungslösungen für KMU. Sein innovativer Ansatz erlaubt Unternehmen, in sicherer Weise in- und ausländische Debitoren zu nutzen, um Betriebskapital freizusetzen. Indem die offenen Rechnungen als Sicherheit verwendet werden, bietet Tradeplus24 Kreditlinien zwischen 100’000 und 5 Mio. CHF. Durch den digitalen Prozess sinkt der Verwaltungsaufwand. Tradeplus24 verbindet sich mit bestehenden Buchhaltungssystemen, wobei ein Höchstmass an Diskretion besteht, weil der Kunde die uneingeschränkte Kontrolle über die Geschäftsbeziehung mit dem Käufer hat.

WARUM IST TRADEPLUS24 BESSER? Tradeplus 24 nutzt selbst entwickelte Technologie zur Bewertung des Risikos und der Finanzierungsmöglichkeiten von KMU unter Berücksichtigung der historischen und aktuellen Debitorendaten und anderer Parameter. Dieser Due-Diligence-Prozess profitiert von einer nahtlosen Integration in die vorhandene Buchhaltungssoftware, sodass Transaktionen auf KMU-Seite reibungslos ablaufen und Kapitalgeber auf eine eingehende Analyse jedes einzelnen Geschäfts zurückgreifen können.

AN WEN RICHTET SICH TRADEPLUS24?

Tradeplus24 bietet Lösungen für alle KMU, die von Grossbanken keinen idealen Service erhalten und nicht die überteuerten Dienstleistungen unabhängiger Factoringund Finanzierungsanbieter auf dem schweizerischen und australischen Markt in Anspruch nehmen wollen. KMU haben in der Regel einen Umsatz zwischen 2 Mio. CHF und 300 Mio. CHF und zwischen fünf

und Hunderten von Mitarbeitern und stammen aus einem breiten Spektrum an Sektoren. Diese besicherten KMU-Darlehen sind eine neuartige übersicherte und versicherte Anlagegelegenheit für Vermögensverwalter, Family-Offices und institutionelle Anleger.

WER STEHT DAHINTER? Das Unternehmen wurde im März 2016 in Zürich von vier Unternehmern mit solidem Hintergrundwissen in der Banken- und Versicherungswirtschaft gegründet. Das Unternehmen ist zwar weiterhin ein unabhängiger Akteur im Bereich der alternativen Finanzierung, zählt aber Credit Suisse, SIX Group und die Berliner Volksbank zu seinen Grossanlegern und Partnern. Obwohl Tradeplus24 immer noch jünger als die Mitbewerber ist, gehört das Unternehmen bereits zu den führenden unabhängigen Rechnungsfinanzierungsanbietern in der Schweiz und ist seit Kurzem auch in Australien präsent.

WIE VIEL KOSTET DER SERVICE? Kunden zahlen nur Zinsen auf den in Anspruch genommenen Betrag; andere Gebühren, Kommissionen oder Kosten fallen in der Regel nicht an. Die Zinsen betragen normalerweise zwischen 3,5% und 6,5% pro Jahr.

Daher ist dieser Service deutlich günstiger als die Rechnungsfinanzierung oder andere vorhandene alternative Finanzierungsoptionen und gleichzeitig attraktiv für Investoren.

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SHOWTIME

Eugénie Rousak

10 YouTube-Videos zur Erklärung

von Finanzprodukten

In jeder Ausgabe stellen wir Ihnen die interessantesten YouTube-Kanäle vor, die sich mit dem Finanzbereich, insbesondere aber dem Wealth- und dem Asset-Management beschäftigen. In dieser Ausgabe befassen wir uns mit der gewaltigen Vielfalt der Finanzprodukte und den Personen, die sie mit ihren Videos erklären.

Financial Derivatives Explained Finanzderivate verständlich erklärt •A nzahl der Klicks: 470’000 •K anal: Takota Asset Management •h ttps://www.youtube.com/ watch?v=nf9ByTdX0aY Auf seiner englischsprachigen Website Takota Asset Management kann Scott Leckie mit seiner über 35-jährigen Erfahrung im Investmentgeschäft punkten. Das siebenminütige Video zum Thema Derivate illustriert diese Produkte anhand von bebilderten Beispielen. Zunächst werden die Schlüsselbegriffe sowie Sinn und Zweck von Hedge- und Spekulationsgeschäften erläutert, bevor die vier wichtigsten Arten, d.h. Forwards, Futures, Optionen und Swaps, vorgestellt werden.

Bill Poulos präsentiert: Optionen für Anfänger, Call- und Put-Optionen in 8 Minuten erklärt •A nzahl der Klicks: 1’660’000 •K anal: Profits Run •h ttps://www.youtube.com/ watch?v=EfmTWu2yn5Q

Der seit 2012 von Bill Poulos und seinem Sohn Greg betriebene englischsprachige Kanal Profits Run befasst sich ausschliesslich mit Trading. Um zu erläutern, wie Calls und Puts funktionieren, haben sie einen knapp acht Minuten langen Zeichentrickfilm produziert.

Darin werden zwei Szenarien bebildert, die das Prinzip der Optionen veranschaulichen und einige der wichtigsten Handelsstrategien anhand von Kerzengrafiken präsentieren.

Präsentation von Investmentfonds, Indexfonds & ETF sowie Methoden zu ihrer Bewertung • Anzahl der Klicks: 140’000 • Kanal: Sasha Evdakov: Tradersfly • https://www.youtube.com/ watch?v=onhtUuDv7Ac

Sasha Evdakov, englischsprachiger Autor, Coach und Sprecher, gibt seine Kenntnisse auch auf seinem YouTube-Kanal weiter. In seinem zwanzigminütigen Video zum Thema Fonds erklärt er die Unterschiede zwischen Investmentfonds, Indexfonds und ETFs. Nach einer kurzen Einführung gibt der Youtuber detaillierte Informationen zur Beurteilung dieser drei Fondsarten. Auf dem Bildschirm erscheinen dabei die Seiten von Vanguard, Charles Schwab oder auch WisdomTree.

In 10 Minuten mehr von Börse & Aktien verstehen als 90% aller Menschen • Anzahl der Klicks: 530’000 • Kanal: Finanzfluss • https://www.youtube.com/ watch?v=h0lJ2goopnI Einer der wichtigsten deutschsprachigen Finanzkanäle heisst Finanzfluss und wird von einer Gruppe junger Finanzprofis betrieben. Mit ihren Videos, die sie zweimal pro Woche online stellen, decken sie eine breite Palette von Themen ab, z.B. Finanzprodukte. Während Thomas Kehl, einer der Gründer, Aktien sowie den Handel mit Aktien erläutert, laufen links von ihm Grafiken und Bilder über den Monitor.

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Anleihen einfach erklärt (explainity® Erklärvideo) • Anzahl der Klicks: 375’000 • Kanal: explainity® Erklärvideo • https://www.youtube.com/ watch?v=c8PXAs0IoU4 Der Kanal explainity® Erklärvideo übersetzt komplexe Begriffe aus den verschiedensten Bereichen in eine leicht verständliche Sprache und interessiert sich dabei auch für die Welt der Finanzen. Anhand von fünf Videos lässt die deutschsprachige Playlist „Aktien und Börse“ die verschiedenen Anlageklassen Revue passieren. Die Beiträge werden grundsätzlich in Form von Cartoons präsentiert. So illustriert die Folge über Anleihen die Beziehungen zwischen den verschiedenen Akteuren sowie deren Anforderungen und erklärt, warum diese noch immer aktuell sind.

Was ist ein „strukturiertes Produkt“? | NZZ-Finanzlexikon • Anzahl der Klicks: 5’000 • Kanal: NZZ Neue Zürcher Zeitung • https://www.youtube.com/ watch?v=A_aYA2ciEqI

Der gleichnamige YouTube-Kanal der Neuen Zürcher Zeitung (NZZ) entschlüsselt und kommentiert aktuelle internationale Themen, u.a. aus der Finanzwelt. In der deutschsprachigen Serie zum Thema Finanzprodukte werden diese in kurzen Videos erklärt. So beginnt das Video über strukturierte Produkte mit einer kurzen Umfrage auf der Strasse, gefolgt von einer Erklärung mittels Cartoons und Interviews mit Fachleuten.

DME / Derivative Produkte • Anzahl der Klicks: 75’000 • Kanal: Draw my economy • https://www.youtube.com/ watch?v=8zirPEFhiJA

Der ausschliesslich mit Wirtschaftsthemen befasste französischsprachige Kanal Draw my economy stellt jede Woche neue Beiträge online. Wie sein Name schon sagt, werden die jeweiligen Themen in farbigen Cartoons auf einfache und spielerische Weise erläutert und kommentiert. Das nur vier Minuten lange Video über derivative Produkte erklärt die Funktionsweise dieser Instrumente und geht dabei auf Terminkontrakte, Credit Default Swaps und Swaps ein.

Wie kann man sein Aktienportfolio mit Turbos und Warrants absichern?

• Anzahl der Klicks: 500 • Kanal: Zonebourse • https://www.youtube.com/ watch?v=jgWwLsh6Z5A ZoneBourse hat in weniger als einem Jahr fast 5.000 Abonnenten gewonnen, für die der Kanal die Welt der Finanzen entschlüsselt und kommentiert. In Zusammenarbeit mit der Commerzbank hat er vor kurzem ein zwanzigminütiges Webinar in Französisch über die Absicherung von Portfolios mit Warrants und Turbos produziert. Anhand konkreter Beispiele, Zahlen und mehrerer Szenarien werden Funktionsweise, Vorteile und Risiken dieser Derivate illustriert.

Wie funktionieren Fonds?

•A nzahl der Klicks: 40’000 •K anal: DECIDEURS TV •h ttps://www.youtube.com/ watch?v=Tp9zexkuBSQ Decideurs TV ist ein französischsprachiger Web-TV Wirtschaftskanal, der sich mit der Funktionsweise von Organismen für gemeinsame Anlagen in Wertpapieren (OGAW) befasst. Nach einer einleitenden Präsentation der beiden wichtigsten französischen Fondsfamilien, d.h. Investmentgesellschaften mit variablem Kapital (Sociétés d’Investissement à Capital Variable, SICAV) und Investmentfonds (Fonds Communs de Placement, FCP) werden die Diversifikation von Anlagen und die Minimierung der Risiken bzw. Kosten sowie die Bedeutung erläutert, die dem Fondsmanager und seinen speziellen Kompetenzen zukommt.

Die 4 Unterschiede zwischen Futures und Forwards •A nzahl der Klicks: 10’000 •K anal: Le trader du dimanche •h ttps://www.youtube.com/ watch?v=cJNY9F-LgcM

In mehreren Zeichentrickfilmen präsentiert und kommentiert eine bärtige Comicfigur verschiedene Aspekte der Finanzmärkte in französischer Sprache. Im Video zum Thema Futures und Forwards beleuchtet der „Sunday Trader“ die vier Unterschiede zwischen diesen Kontrakten. Nach einem Vergleich beider Typen anhand von Beispielen für Käufe und Verkäufe wendet er sich den Unterschieden hinsichtlich Personalisierung, Übertragbarkeit und Kontrahentenrisiken zu. n

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Als Polarforscher an den Nordpol Denjenigen, die auf den Spuren von Mike Horn wandeln möchten und von echten Abenteuern träumen, steht jetzt die Unendlichkeit des Nordpols offen. Im April wartet das Luxushotel „North Pole Igloos“ in der nördlichsten Region des Planeten auf sie. Gänsehaut garantiert.

Lauren Mazza

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er Abwechslung vom ewigen Strandurlaub zwischen Hitzschlag und Menschenmenge sucht, dem bietet Luxury Action eine noch nie da gewesene Reise in einen Dreiklang aus Natur, Stille und Unermesslichkeit. Eine Reise in die Kälte vor dem Hintergrund einer entlegenen und mythischen Landschaft, die so faszinierend wie eindrucksvoll ist: dem Nordpol. Dieser ganz besondere Ort weckt zwar die Neugier vieler, doch nur die wenigsten trauen sich dorthin.

Dies hat seinen Grund, denn die Witterungsbedingungen sind dort so extrem wie unvorhersehbar. In diesen entlegenen Gegenden kann man die Touristen an den Fingern einer Hand abzählen.

Dorthin verschlägt es praktisch nur Forscher oder hartgesottene Abenteurer wie Frederick Cook oder Jean-Louis Étienne. Richtig heimisch geworden sind in diesen feindlichen Lebensräumen bislang nur Polarhasen und -wölfe, die dort völlig ungestört leben.

Janne Honkanen, Gründer des Touroperators, will mit North Pole Igloos das in dieser Region bislang inexistente Hote- >>>

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North Pole Igloos: Ort: Nordpol E-Mail: sales@luxuryaction.com Tel.: +358 20 128 0888 Website: www.northpoleigloos.com

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>>> langebot revolutionieren. Er will Besuchern die Entdeckung des Nordpols ermöglichen und ihnen trotz des rauen Klimas gleichzeitig den Komfort eines klassischen Hotelzimmers bieten. Camping, ja, aber nicht wie früher im Zweimannzelt am Strand. De facto verkörpern diese Iglus ein Konzept, das sich immer grösserer Beliebtheit erfreut, nämlich das „Glamping“, eine Neuschöpfung aus den Begriffen „Glamour“ und „Camping“. Ein Kofferwort für einen neuen Urlaubsstil, der Komfort und Natur vereint, im Herzen ungewöhnlicher oder extremer Regionen, aber immer mit Rücksicht auf die Umwelt.

Der Aufenthalt beginnt mit zwei Übernachtungen im norwegischen Spitzbergen im Arktischen Ozean. Anschliessend setzt ein Helikopter die Reisenden nach einem zweistündigen Flug über das Polareis bei den North Pole Igloos ab.

Wo sie eine zauberhafte Nacht verbringen werden. Diese Reise ist umso exklusiver, als sie nur im April möglich ist, denn dies ist der Monat, in dem die Helikopter am sichersten auf den Gletschern landen können. Für den Rest des Jahres werden die Iglus nach Spitzbergen verbracht, wo sie eine Art Pop-up-Hotel bilden.

North Pole Igloos verfügt über insgesamt zehn Unterkünfte mit jeweils gleicher Ausstattung: Doppelzimmer mit Heizung, fliessendem Wasser, Bad und Pantryküche. Dieser Luxus lässt andere Polarforscher, die sich mit einem Zelt, einem Schlafsack und einem kleinen Gaskocher begnügen müssen, vor Neid erblassen.

Gekrönt wird das Ganze durch die Mauern und das Dach aus Glas, die den Iglu in ein „Observatorium“ verwandeln, das eine phantastische Aussicht auf die umgebende Schneewüste bietet. Nach Sonnenuntergang wird das Panorama noch feenhafter. Zwischen der Milchstra-

sse und dem für den Norden so charakteristischen Licht können Hobbyastronomen – von ihrem Bett aus – bisweilen sogar Polarlichter beobachten!

Tagsüber organisieren Guides und Polarspezialisten Exkursionen in diesen bizarren Landschaften, die eine erstaunliche Tier- und Pflanzenwelt beherbergen. Bisweilen läuft den Reisenden sogar ein Eisbär über den Weg! Trotz der Originalität des Konzepts legt Janne Honkanen grossen Wert auf den ökologischen Aspekt und möchte, dass diese Luxusreise einen tieferen Sinn hat.

Aus diesem Grund sind die Iglus höchst umweltfreundlich ausgelegt und hinterlassen nach dem Ende der Saison keinerlei Spuren im Eis. Auch werden die Reisenden während ihres Aufenthalts hinsichtlich der Auswirkungen des Klimawandels auf die Natur sensibilisiert.

Damit sollen sie nach ihrer Rückkehr als Sprachrohr für einen Nordpol fungieren, der um etwas mehr Rücksicht bittet.

Nachdem sie die Veränderungen, die in der Arktis vor sich gehen, aus nächster Nähe wahrgenommen haben, sollen sich die Gäste nach dem Willen des Gründers umweltschonende Verhaltensweisen zu eigen machen und entsprechend auf ihr Umfeld einwirken.

Luxury Action setzt alles daran, damit diese Arktisexpedition ein unvergessliches und aus der Zeit gefallenes Erlebnis auf den Spuren von Paul-Émile Victor wird. Wer will danach noch seinen Urlaub in der Südsee verbringen?

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In jeder Ausgabe möchten wir uns mit dem Engagement einer gemeinnützigen Stiftung befassen.

CERN-Stiftung Die von Matteo Castoldi geleitete CERN-Stiftung initiiert zahlreiche neue Projekte mit Schwerpunkt auf Bildung und Wissenschaft.

Kernelement der Aufgaben, die sie sich selbst stellt, ist die Vermittlung von Know-how.

Wofür engagiert sich die Stiftung CERN & Society? z Die Stiftung fördert und unterstützt die Bekanntmachung der positiven Beiträge, welche das Europäische Kernforschungszentrum CERN mit seiner Forschungstätigkeit leistet. Sie bemüht sich, eine möglichst breite Öffentlichkeit zu erreichen und engagiert sich in den Bereichen öffentliche Bildung und Kommunikation mit den Bürgerinnen und Bürgern, Innovations- und Wissensaustausch sowie Kunst und Kultur.

Welche Ziele verfolgt die Stiftung gegenwärtig? z Wir setzen uns dafür ein, dass die Bevölkerung mehr über die Naturwissenschaften und die verschiedenen Arten, wie diese unseren Alltag beeinflussen, erfährt.

Ausserdem stärken wir die Kapazitäten in den Entwicklungsländern mithilfe von Wissen und wissenschaftlichen Werkzeugen, verbessern den Alltag der Menschen durch innovative Technologien und fördern kreative Synergien zwischen Wissenschaft und Kultur für die Bereicherung der kulturellen Landschaft. Ein besonderes Anliegen sind uns die jungen Menschen: Wir wollen ihr Interesse für die ver-

schiedenen Fachrichtungen von Naturwissenschaft, Technik, Ingenieurwesen und Mathematik im Allgemeinen und für Physik und Ingenieurwissenschaften im Besonderen wecken und anregen.

Wie können diese Ziele erreicht werden? z Die Stiftung unterstützt mehrere erfolgreiche Projekte des CERN im Bereich Bildung und wissenschaftliche Wissensverbreitung. „Beamline for Schools“ ist eines der vielversprechendsten. An diesem naturwissenschaftlichen Wettbewerb können Oberstufenschülerinnen und -schüler aus der ganzen Welt teilnehmen. Den Gewinnerinnen und Gewinnern winkt ein einzigartiger Preis: Sie dürfen während 10 Tagen im CERN in Genf ein wissenschaftliches Experiment durchführen.

Doch auch Projekte mit einem stärkeren technologischen Schwerpunkt kommen nicht zu kurz, zum Beispiel CERN-Medicis.

Dieses Vorhaben will die Bandbreite der für die medizinische Forschung verfügbaren Radioisotope erweitern, von denen einige nur im CERN erzeugt werden können. Die Radioisotope werden anschliessend an Spitäler und Forschungszentren

MATTEO CASTOLDI Head of Partnerships & Fundraising, CERN. Sekretär des Stiftungsrates CERN & Society.

Matteo Castoldi ist seit 2014 verantwortlich für die Definition und Umsetzung der Strategie des CERN hinsichtlich der Sammlung von Spendengeldern und dem Aufbau von Partnerschaften. Seit 2018 überwacht er zudem die Tätigkeit der Stiftung CERN & Society. Er stiess 1997 zum CERN und besetzte in dieser Zeit mehrere wissenschaftliche, administrative und leitende Funktionen in verschiedenen Abteilungen. Matteo Castoldi verfügt über einen Master of Science in Maschinenbau und einen Executive MBA.

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in der Schweiz und in Europa zur weiteren Untersuchung übermittelt, unter anderem, um die Behandlung von Krebserkrankungen zu verbessern.

Welche Projekte haben Sie für die Zukunft geplant? z In jüngerer Zeit haben das CERN und die Stiftung CERN & Society sich vertieft mit der Verwirklichung eines neuen Projektes, dem sogenannten CERN-Wissenschaftsportal, beschäftigt. Dabei handelt es sich um eine imposante Gebäudekomposition, die vom Architekten Renzo Piano entworfen wurde und der Bildung und Kommunikation mit der Öffentlichkeit gewidmet ist.

Das gesamte Projekt wird ausschliesslich durch Spenden finanziert und weist derzeit noch eine Finanzierungslücke von 12,5 Millionen Schweizer Franken aus, um die Gesamtkosten von 79 Millionen zu decken.

Die Einweihung des Gebäudes ist für das Jahr 2022 geplant.

Im November dieses Jahres werden wir überdies in Genf das erste „Sparks!-Forum“ organisieren. Dieses in Zukunft jährlich stattfindende disziplinübergreifende Innovationsforum richtet sich an die breite Öffentlichkeit und will bekannte Persönlichkeiten aus Wissenschaft und Forschung weltweit, Vertreterinnen und Vertreter aus Politik und Industrie, Philanthropen und Investoren zusammenbringen.

Dadurch soll eine Gemeinschaft und eine Plattform für die Innovationsförderung in Naturwissenschaft, Technologie, Ingenieurwesen und Mathematik und für positive Auswirkungen auf die Gesellschaft aufgebaut werden.

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Rubrik von Lauren Mazza

„Das perfekte Laufgefühl erreichen“ Vor nunmehr zehn Jahren hat Olivier Bernhard zusammen mit David Allemann und Caspar Coppetti die Marke ON gegründet, um die Laufschuhe zu entwickeln, von denen sie schon immer geträumt haben. Nach der Markteinführung des Cloudstratus-Modells letzten Sommer erklärt er die Vision des Teams und wie es die Technologie zur Verwirklichung seiner Passion einsetzt.

Laufen wie auf Wolken Der Erfolg der On-Modelle beruht auf ihrer harmonischen Kombination von Ästhetik und Leistung auf ihrer innovativen und patentierten Sohlen-Technologie. Die Dämpfungswirkung verleiht dem Läufer das Gefühl, „auf Wolken zu laufen“. Getreu dieser Philosophie haben wir den Cloudstratus entwickelt – das jüngste Performance Running Modell. Seine beiden CloudTec®-Schichten arbeiten zusammen und garantieren damit eine maximale Dämpfungswirkung und gleichzeitig ein geschmeidiges Laufgefühl. Der Schuh unterstützt die natürlich Abrollbewegung des Fusses ohne die Schnelligkeit zu beeinträchtigen.

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ie entstand die Idee für die Marke On? David Allemann, Caspar Coppetti und mich verbindet nicht nur die Leidenschaft für das Laufen, sondern auch die Ambition, ein perfektes Laufgefühl zu schaffen. Deshalb haben wir nach unzähligen Tests On entwickelt, einen Laufschuh, der die Lauf-Community zuerst verblüfft und dann begeistert hat. On-Schuhe sind viel mehr als nur einfache Laufschuhe. Wir hatten erkannt, dass angesichts des bereits gesättigten Produktsegments niemand auf noch eine neue Marke gewartet hatte. Allerdings waren wir überzeugt, dass unsere Spitzentechnologie etwas Einzigartiges bietet.

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Wie differenzieren Sie sich von den Mitbewerbern? z Zum einen ermöglicht unsere Technologie ein ganz anderes Laufgefühl. Zum anderen unterscheiden sich On-Laufschuhe durch ihr reduziertes, originelles Design von Konkurrenzprodukten. Wir machen vieles anders als unsere Wettbewerber, denn uns reizt die Herausforderung, die Hinterfragung des Status quo.

Unsere besten Markenbotschafter sind unsere Kunden. Fast alle

erleben diesen „Endlich!“-Moment bei der ersten Anprobe eines On. Unsere Kunden sind von den Leistungsmerkmalen, dem Komfort und dem Look unserer Laufschuhe begeistert und vermitteln dies in ihrem Umfeld.

Wann entwickeln Sie ein neues Modell wie den Cloudstratus, wie sehen Ihre nächsten Meilensteine aus? z Das On-Team ist ständig in Bewegung: Wir verbessern unsere aktuellen Produkte kontinuierlich und beschäftigen uns mit der Herstellung neuer Modelle. Unsere patentierte Cloud-Technologie bietet unzählige Optionen. Die Idee für die beiden CloudTec®Schichten übereinander im Cloudstratus entstand in einer unserer zahlreichen Workshops unseres Innovations-, Entwicklungs und Planungsteams. Der Cloudstratus verstärkt die Dämpfungswirkung bei jedem Aufprall, fördert die natürliche Abrollbewegung des Fusses und verleiht zusätzliche Schubkraft beim Abstoss. Das unglaublich leichte Laufgefühl des Cloudstratus ermöglicht Läufern ein sensationelles Lauferlebnis.

Olivier Bernhard Mitgründer von On www.on-running.com

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Falten, aufklappen…

Lenovo, ein weltweit führender PC-Hersteller, revolutioniert das Notebook-Universum mit dem ersten faltbaren Display. Ohne Kompromisse bei der von den Nutzern geforderten Qualität ist das ThinkPad X1 universell einsetzbar, sowohl indoor als auch outdoor.

Dank seiner Flexibilität verbiegt es sich, um uns höchsten Komfort bei der Arbeit zu schenken. www.lenovo.com

Comeback des Käfers Die Vertonung des Weins Eine Musikbox die verblüfft. Eine Gruppe von Sommeliers hat einen Satz aus Spielkarten designt, die jeweils einem bestimmten Wein entsprechen. Die durch die Perforierungen erklingenden Töne spiegeln die bei der Weinprobe empfundenen Eigenschaften wider. Hohe Noten für leichte frische Weine, tiefe Bässe für gerbsäurebetonte dunkel-aromatische Cuvées. Ein Must-Have für jeden Weinliebhaber.

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er kennt nicht den legendären VW-Käfer und seinen charakteristischen Look?

Mit dem Volkspods genannten Roller haucht Brent Walter ihm neues Leben ein.

Dieser Name ist eine Reminiszenz an den Kotflügel des Käfers, der an eine Erbsenschote erinnert und als Verkleidung dient. Ein schönes Beispiel für kreatives Recycling. Diesem Tüftler hat der Käfer sein Comeback zu verdanken. www.instagram.com/walter_werks

www.behance.net

Schönheit vergeht nicht Zu Beginn des 20. Jahrhunderts markierte die Begegnung zweier passionierter Österreicher, nämlich zwischen dem Designer Josef Hoffmann und Ludwig Lobmeyr, einem Pionier in der Herstellung hochqualitativen Kristalls, die Geburtsstunde einer Dekantierkaraffe aus mattiertem Glas mit schwarz eingebranntem Emaille. Heute nimmt sie bei Au Bain Marie wieder einen Ehrenplatz ein und stellt damit ihre Zeitlosigkeit unter Beweis. Alfred de Musset hatte unrecht mit seiner Forderung „Was schert mich die Flasche? Was zählt, ist der Rausch!“ www.lobmeyr.at

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DIY in elegantem Look

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er Werkzeugkasten von Andrew McAteer ist der erste seiner Art, der DIY ein elegantes Flair verleiht. Das pflanzlich gegerbte Leder steht für Umweltfreundlichkeit, Langlebigkeit und Stylishness.

Selbst mit zwei linken Händen bekommt man mit dieser Toolbox Lust, sich als Heimwerker zu betätigen. www.aemcateer.com

Meisterleistung Mit der Cockpit B50 Orbiter Limited Edition feiert Breitling den Jahrestag einer atemberaubenden Premiere, nämlich der ersten Weltumrundung in einer Rozière ohne Zwischenstopp.

Diese Meisterleistung vollbrachten Bertrand Piccard und Brian Jones in nur 20 Tagen. Bereits vor 20 Jahren trugen sie eine Breitling am Handgelenk. Mehr als nur eine Uhr, sondern ein treuer Begleiter in allen Lebenslagen.

In der Schwerelosigkeit Der Levitating Pot könnte eine Erfindung von David Copperfield sein, stammt aber aus dem Minimum Design-Studio. Dank eines ausgeklügelten Systems können Ihre Zimmerpflanzen jetzt dem Newtonschen Gesetz trotzen.

Dieser Blumentopf hat das Zeug, alle anderen Design-Elemente in Ihrem Wohnzimmer in den Schatten zu stellen.

www.breitling.com

www.looma.net

Top-Maus

Dieser tragbare Lautsprecher aus Aluminium ist eine Allianz aus klaren Linien und raumfüllendem 360-Grad-Sound. Seine Dimensionen sind umgekehrt proportional zu seinen Eigenschaften.

Eine Schallleistung, die einen schwindeln lässt.

Er war höchste Zeit, dass dieser unentbehrliche Alltagsgegenstand in einem neuen Look daherkommt.

Schluss mit den Kunststoffprodukten, die nach kurzer Gebrauchsdauer unansehnlich werden und in der Tonne landen. Mit dieser Maus aus Leder und Aluminium verbindet das Studio Lunar Artefacts Klassik und Moderne. Diese Maus ist in ihrem Design so ästhetisch wie in ihrer Ergonomie kompromisslos.

Die ideale Lösung für komfortables Surfen.

www.bang-olufsen.com

www.lunarartefacts.com

Klare Linien, reine Töne

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Nicolas Georgiadis

Global Asset Allocation: A Survey of The World’s Top Asset Allocation Strategies Von Mebane T. Faber

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ann es sein, dass wir beim ständigen Fokus auf die Assets und deren Allokation den Blick für das Gesamtbild verlieren? Das meint nämlich der Investment-Experte Meb Faber, der in seinem Werk eine grössere Einführung über die Kunst der Assetallokation, also der Strukturierung des eige-

• Business Model: Produkt-Treppe Von Ehrenfried und Brigitte Conta Gromberg Das Unternehmerehepaar Conta Gromberg präsentiert mit diesem der «Produkt-Treppe» ein simples neues Businessmodelling-Tool für Unternehmer, dass die eigene Produkt- und Angebotsentwicklung besser strukturieren und priorisieren soll. Dabei ist nicht die Vermarktung der eigenen Produkte im Fokus, sondern eher, wie man Angebote geschickt ordnet und pfelgt. Dabei achten die erfahrenen Autoren auf eine logische und illustrative Erzählensweise, wodurch der Reiz des «Sofort-Ausprobierens» des Erlernten gross ist. Empfehlenswert für alle selbstständigen Unternehmer, die eine frische Idee für das eigene Geschäftsmodell suchen.

• Deluxe: How Luxury Lost Its Luster

nen Portfolios gibt. Wichtig ist für ihn nicht, wie genau man die Assets diversifiziert, sondern dass man sie diversifiziert. Eine globale Aufteilung der Assets sowie die Aufteilung in alle grossen Assetklassen ist laut dem Autor sinnvoll. Die kurzen und simplen Erklärungen machen das Buch zu einer eher «leichten Kost» und somit auch für Leser verständlich, die sich mit Portfoliomanagement noch nicht allzu oft befasst haben.

• The Economics of Money, Banking and Financial Markets Von Frederic S. Mishkin Frederic Mishkin, behandelt in seinem Werk brandaktuelle Fragen zur Finanzpolitik. Als ehemaliges Vorstandsmitglied der US-Notenbank Federal Reserve liefert Mishkin einzigartige Einblicke in die Geld- und Währungspolitik, die Regulierung und Überwachung des Finanzsystems und die Internationalisierung des Finanzmarkts. Das Buch bildet einen kompakten Rahmen, um das Funktionieren der globalen Finanzmärkte zu verstehen, und ist für Experten wie auch Laien geeignet.

• Capital Ideas: The Improbable Origins of Modern Wall Street

Von Dana Thomas Die Journalistin Dana Thomas teilt in diesem New York Times Bestseller ihre Nachforschungen zur modernen Luxus-Modeindustrie. Während der Luxus früher nur Adligen vorenthalten war, ist er heute ein Gemeingut, ein Lifestyle, den man sich durch das Aneignen von Markengütern erkaufen kann. Dass hinter diesen Luxusgütern nicht immer nur Glanz steckt, wird in diesem Buch auch dank guter Recherchen und vieler Insiderinformationen offengelegt. Für jeden Modekenner ist das Werk ein Muss, doch es richtet sich auch an finanzinteressierte Leser, die hinter die glanzvollen Fassaden von Prada, Gucci, Louis Vuitton & Co. sehen wollen.

Von Peter L. Bernstein Capital Ideas gibt die notwendige Basis, wenn man die Geschichte, die Entwicklung und die Organisation der Wall Street verstehen will. Vom Mathematiker Louis Bachelier, der schon früh die Unberechenbarkeit von Aktienpreisen feststellte geht der Rückblick über bekannte Namen wie Harry Markowitz über William Sharpe. Bestseller-Autor und Finanzhistoriker Peter L. Bernstein versteht es dabei, den geschichtlichen Rückblick mit vielen «Räubergeschichten» über die einzelnen Pioniere anzureichern. Zudem sind auch etliche zeitlose Ratschläge zu finden, auf die jeder Investor zurückgreifen kann.

• Misbehaving: Was uns die Verhaltensökonomik über unsere Entscheidungen verrät

• Klimaschutzpolitik – Das Ende der Komfortzone

Von Richard Thaler Der Nobelpreisträger Richard Thaler erklärt in diesem Werk, warum sich der Mensch in ökonomischen Fragen immer wieder irrational verhält. Er zeigt anhand vieler Beispiele aus Beruf und Alltag auf, warum das Modell des Homo Oeconomicus, also des rational handelnden Menschen, ein Irrglaube ist, der mit der Realität wenig gemein hat. Dass dies der Grundannahme der Ökologie widerspricht, macht das Thema so spannend. Thaler weiss dies mit Witz zu erzählen und macht aber auch klar, dass unsere Sicht auf die Wirtschaft nach dieser Einsicht ein anderer sein wird.

Von Paul J. J. Welfens Das Klimaproblem ist längst allgegenwärtig und stellt vor allem junge Menschen vor ein existenzielles Problem. Noch sind die einzelnen Staaten weit davon entfernt, die gesetzten Klimaziele zu erreichen. Paul J. J. Welfens, Professor für Wirtschaftsintegration und Makroökonomik, beantwortet in diesem aktuellen Werk Kernfragen zur Klimadebatte und präsentiert neue Politikansätze, um das Ziel einer möglichst klimaneutralen Weltwirtschaft bis in Jahr 2050 zu erreichen. Diese beinhalten etwa vernetzte breitere Emissionshandelssysteme aller G20-Staaten, ein Verständnis für die Nebenwirkung von Klimaschutzpolitik sowie das Engagement des Einzelnen.

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IHR GESCHÄFTSBERICHT IST MEHR ALS NUR EIN GESCHÄFTSBERICHT ANNUAL REPORT 2018

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Delphine Gosseries

L’Art du Vin von Blaise Duboux In jeder Ausgabe von SPHERE präsentieren Ihnen Catherine Cornu und Stéphane Meier, zwei passionierte Weinliebhaber, grosse Schweizer Weine. Dieses Mal haben sie Blaise Duboux auf seinem Weingut L’Art du Vin in Epesses besucht und ihm bei der Arbeit zugesehen.

E

r stammt aus dem Dorf Epesses (mittlerweile Teil der Gemeinde Bourg-en-Lavaux) und repräsentiert die 17. Generation einer Familie, die seit rund fünfhundert Jahren Weinbau auf diesem Gut betreibt.

Blaise Duboux zählt zu den wenigen Winzern, die sich für biodynamischen Weinbau auf den steilen Rebhängen im Weinbaugebiet des Lavaux entschieden haben, ohne ein Ökolabel beantragt zu haben. Die Umstellung auf biologischen Landbau begann dagegen 2016 und wurde 2018 von Bio-Inspecta zertifiziert.

Das Weingut umfasst 5 Hektar Rebfläche, die zu 75% mit Chasselas bepflanzt sind. Angebaut werden ferner Chardonnay und Marsanne für Weissweine und Plant Robert – ein alter Gamay-Clon, der ausschliesslich im Lavaux vorkommt-, Pinot Noir, Syrah, Merlot, Cabernet Franc und Divico für Rotweine. Aus Chasselas, der von Blaise Duboux überwiegend angebauten Rebsorte, keltert er fünf grosse Weine: zwei Dézaley, einen Calamin, einen Epesses und einen Villette.

Wir haben Blaise Duboux mehrfach auf seinem Gut in Epesses besucht und waren hellauf begeistert. Über die Jahre hinweg hat dieser talentierte und wissbegierige Winzer eine beeindruckende Fülle an Kenntnissen über die Region, die klimatischen Bedingungen im Lavaux und die unterschiedlichen Terroirs zusammengetragen. Seine Erzählungen über Weinbau, seine Verantwortung gegenüber der Natur und seine rigorose Arbeitsdisziplin im Keller haben uns zutiefst beeindruckt. Nach der

Catherine Cornu und Stéphane Meier sind zwei grosse Liebhaber des Weins, dem sie ihre Freizeit widmen. Sie nehmen an zahlreichen Verkostungen teil und haben mit der Schweizer Mannschaft bei der von der

Revue des Vins de France veranstalteten Weltmeisterschaft für Weinverkostung 2018 den 6. Platz belegt. 2011 gründeten sie «VINvitation», um ihre Weinleidenschaft mit anderen zu teilen. Über VINvitation

Besichtigung seines Kellers und der Verkostung seiner Weine hatten wir das Gefühl, sehr viel gelernt zu haben. Dieser Mann pflegt höchste Handwerkskunst und höchste Trinkkultur mit einer natürlichen Eleganz.

Der Wein, den wir Ihnen in diesem Artikel präsentieren, ist der Plant Robert 2018.

Rund zwanzig Weinbaubetriebe des Lavaux bauen diese alte Rebsorte, die je nach Winzer Plant Robert, Plant Robez oder Plant Robat genannt wird, unter Beachtung strenger Qualitätsvorschriften, die ein präzises und restriktives Lastenheft umfassen, noch an. Damit sollen Qualität und Authentizität dieser Rebsorte, die aufgrund der Opulenz und der rauchigen Würze der aus ihr gekelterten Weine an einen Syrah erinnert, gesichert werden.

Dieser zu jeder Gelegenheit elegante Wein ist der ideale Begleiter für gegrillte Kalbshuft, Wachteln mit Pilzfüllung oder Kutteln nach Mailänder Art. Seine holzige Note erhält er durch die Vinifizierung im 600-Liter-Eichenfass. z Weinprobe: Farbe: Intensives Rubinrot.

Nase: Fruchtig, mit Noten von Himbeere, Sauerkirsche und Gewürzen wie schwarzer Pfeffer und Nelke. Der Auftakt ist betont fruchtig und besticht durch elegante und feine Tannine, wobei ihm seine Säure viel Frische und Länge verleiht, die dunkle knackige Beeren und Noten von Mokka anklingen lässt.

Um die Komplexität dieses Weins voll auszukosten, sollte man ihn zwei Stunden n vorher entkorken.

organisieren sie Events à la carte für Privatpersonen und Unternehmen mit Themenabenden, die nach dem Prinzip «Aufeinander abgestimmte Weine und Speisen» gestaltet werden.

Mehr informationen: www.vinvitation.ch

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RÉSURRECTION

MA �� AVRIL ���� ��H ~ CATHÉDRALE ST-PIERRE HERVÉ NIQUET direction ~ HENDRICKJE VAN KERCKHOVE soprano VALERIO CONTALDO ténor ~ JEAN-CHRISTOPHE LANIÈCE baryton EN COLLABORATION AVEC LE VLAAMS RADIOKOOR EN PARTENARIAT AVEC LES CONCERTS DE LA CATHÉDRALE L’OCG

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MANOR / HOTELPLAN / GLOBUS / LA POSTE / COOP CITY / STARTICKET.CH ���� ��� ���

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design : pablo lavalley / photo : © rémi vimont

C.P.E. BACH Die Auferstehung und Himmelfahrt Jesu

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SPHERE N°17 MÄRZ/MAI 2020

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INTERVIEW CHAIRMAN

GRÉGOIRE HAENNI CHIEF INVESTMENT OFFICER CAISSE DE PRÉVOYANCE DE L’ÉTAT DE GENÈVE

„Wir müssen unsere Investments aus einer anderen Perspektive betrachten“

Breguet La Tradition

Chronographe Indépendant 7077

B O U T I Q U E S B R E G U E T – 4 0 , R U E D U R H Ô N E G E N È V E + 4 1 2 2 3 17 4 9 2 0 – B A H N H O F S T R A S S E 1 G S TA A D + 4 1 3 3 7 4 4 3 0 8 8 B A H N H O F S T R A S S E 3 1 Z Ü R I C H + 4 1 4 4 2 1 5 1 1 8 8 – W W W. B R E G U E T. C O M

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Zwölf Kultobjekte, die den LUXUSSEKTOR für immer geprägt haben

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FINTECH: Spätzündung?

KPMG SCHWEIZ

Im ESG-Datendschungel

„Das Verhältnis zwischen ESGKriterien und finanzieller Performance ist positiv und stabil“

„Banken müssen ihre Kostenstruktur überdenken“

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