SPHERE n°20 Décembre 2020/Février 2021 by Sphere

SPHERE N°20 DÉCEMBRE 2020 / FÉVRIER 2021

N°20 - D É C E M B R E 2020 / F É V R I E R 2021

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FRANÇOIS REYL CHIEF EXECUTIVE OFFICER REYL & CIE

« Notre capacité à générer de la valeur va encore s’intensifier »

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31/08/2016 16:42

RODOLFO DE BENEDETTI

BIG-PICTURE

NIC DRECKMANN

TEST

CARL ELSENER

DECALIA

LES ACTIONS SUISSES

BANQUE JULIUS BAER

EN 25 QUESTIONS

VICTORINOX

«Nous pouvons prendre une place significative sur les marchés privés européens»

sous le bon éclairage

«Tout tient au final dans la qualité du conseil»

De quel LUXE avez-vous le goût ?

«Les notions de marque et de marketing sont devenues fondamentales»

RETOUR EN GRÂCE P

rise elle-aussi dans les tourments de la crise du coronavirus, la Suisse s’en tire plutôt à son avantage. Pour ce qui relève de l’exercice 2020, elle devrait limiter la contraction de son PIB aux alentours des 4 à 5% alors que celui de la zone euro pourrait chuter de 8%. Une nouvelle fois, la Suisse a pu s’en remettre à ses fondamentaux, à savoir la stabilité de ses institutions, la vigueur de son économie et le dynamisme de ses entreprises, grandes créatrices de valeur, comme le souligne si bien Eleanor Taylor Jolidon dans ce numéro. Pour ses institutions financières, la crise du coronavirus, aussi sévère soit-elle, a d’ailleurs esquissé un environnement plutôt favorable. En 2019, les actifs sous gestion dans les banques suisses avaient approché les 8’000 milliards de francs, un seuil qui pourrait être franchi en 2020. Les conditions semblent en effet réunies. D’abord, en ces temps agités, la Suisse se veut plus que jamais une destination privilégiée pour les clients affluents à la recherche d’un peu plus de sérénité dans la gestion de leurs avoirs. Or, en ce moment, il est clair que la Suisse tient bien au vent, comme disent les voileux. Ensuite, la qualité des produits et services financiers « made in Switzerland » revient quelque peu en grâce. Pour s’en convaincre, il suffit de se référer à la prise de participation majoritaire du géant italien Intesa SanPaolo dans le capital de la banque Reyl. Aux lendemains de l’abandon du secret bancaire, les banques étrangères avaient plutôt eu tendance à déguerpir. Aujourd’hui, on comprend qu’elles veuillent bien se réintéresser à ce magnifique marché et à ses acteurs dont le savoir-faire s’avère à l’usage très difficile à concurrencer. Il ne s’agit pas non plus de se réjouir prématurément. Et si l’éventuelle embellie se confirme, il ne faut surtout pas laisser en plan les efforts qu’il a fallu entreprendre ces dix dernières pour revitaliser la place financière et la rendre finalement aujourd’hui plus conquérante. Bref, il y a encore du boulot.

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Rédaction en chef: Jérôme Sicard Chef d’édition: Hans Linge Direction graphique & artistique: Cyrille Morillon Direction commerciale: Souad Dous Contributeurs: Karine Bauzin • Fabienne Bogádi • Nicolas Georgiadis • Odile Habel • Juerg Kaufmann • Lauren Mazza • Eugénie Rousak • Elena Vedernikova

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• Traductions: Fastnet Translation • Impression: Juillerat Chervet SA • Éditeur: SPHERE Sàrl Rue de Jargonnant 2 - 1207 Genève

redaction@sphere.swiss

photo de couverture: Gregory Maillot point-of-views.ch

Tirage : 7’252 exemplaires. Certification REMP

LEADERS

PAGE 12

MARKET PULSE

PAGE 16

QUIZ

PAGE 20

BIG PICTURE

ABACUS INTERVIEW

Les 7 milliards investis par la BNS dans Apple

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MACRO

JÉRÔME PFUND Chief Executive Officer Sectoral Asset management

Quel impact sur l’économie américaine peut-on attendre de l’élection de Joe Biden PAGE 24 à la présidence des Etats-Unis ?

« Dans le secteur de la santé, l’innovation va encore s’accélérer »

ALPHA

Sur les trois premiers trimestres de l’année, le secteur de la santé a obtenu des résultats très flatteurs. L’indice MSCI Healthcare gagne 6,3% alors que l’indice MSCI World s’en tient à 1,4%. Pour la suite, les perspectives se présentent également sous un jour très favorable. Entre l’essor des marchés émergents et les avancées du digital, l’industrie ne manque pas de leviers de croissance. Jérôme Pfund en profite pour PAGE 36 les passer en revue.

ANDREA ELLENBERGER Le principe de performance

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INTERVIEW CHAIRMAN

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FRANÇOIS REYL Chief Executive Officer Reyl&Cie

« Notre capacité à générer de la valeur va encore s’intensifier » Fin octobre, Fideuram - Intesa Sanpaolo Private Banking est entré au capital de Reyl & Cie, en prenant une participation majoritaire de 69%. Pour son CEO, Francois Reyl, qui reste aux commandes de l’entreprise, cette transaction valide dans un premier temps la pertinence du modèle d’affaires mis en place voilà plus de dix ans, avec une forte volonté de diversification. En plus du Wealth Management, il inclut aujourd’hui les lignes Entrepreneur & Family Office Services, Corporate Advisory & Structuring, Asset Management et Asset Services. Dans un second temps, elle renforce la dynamique de croissance du groupe sur ses cinq lignes de métier, en générant de nouvelles opportunités.

6 Décemb re 2 02 0 / F é v r ie r 2021

LES ACTIONS SUISSES SOUS LE BON ÉCLAIRAGE E L E A N O R T AY L O R J O L I D O N Union Bancaire privée Les actions suisses méritent très certainement un peu plus de reconnaissance. Pour Eleanor Taylor Jolidon, ce sont de formidables créatrices de valeur sur le long terme, comme en témoigne le rendement interne qu’elles obtiennent à partir du capital investi. En la matière, elles méritent presque un titre de championne du monde. Leur volonté de s’ouvrir à l’international et leur capacité à innover expliquent en grande partie ces PAGE 40 excellentes dispositions.

INTERVIEW NIC DRECKMANN Responsable Opérations & Intermédiaires Banque Julius Baer

« Tout tient au final dans la qualité du conseil » Voilà maintenant deux ans, Julius Baer a fait des gérants indépendants l’un de ses principaux axes de développement en créant un département qui leur est entièrement consacré. Placé aujourd’hui sous la direction de Nic Dreckmann, il étend son offre de produits et de services pour permettre aux gérants, en retour, d’enrichir aussi leur palette. PAGE 44 >>>

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© 2020 BMO Global Asset Management. Les documents promotionnels financiers sont publiés à des fins de marketing et d’information; dans l’UE, par BMO Asset Management Netherlands B.V., qui est réglementée par la Dutch Authority for the Financial Markets (AFM) ; et en Suisse par BMO Global Asset Management (Swiss) GmbH, agissant en tant que bureau de représentation de BMO Asset Management Limited, une entité autorisée par la FINMA. 1105169_G20-2682 (11/20). BE, CH, FR, LU.

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11/11/2020 13:20:50

sommaire Interview

>>> Interview Maurizio Caputo Chief Executive Officer bridport & co

« Les gérants indépendants sont à la gestion de fortune ce que nous sommes au courtage » Page 48 périmètre

Les family offices étendent leur domaine

Rodolfo de Benedetti Partner Decalia

Ayant traditionnellement pour rôle d’accompagner des familles qui souhaitent pérenniser et transmettre leur patrimoine aux générations futures, et ce dans les meilleures conditions, les family offices ont considérablement fait évoluer leur offre ces dernières années. Page 52

Interview Guest Star Carl Elsener Chief Executive Officer Victorinox

« Les notions de marque et de marketing sont devenues fondamentales » Page 72 Boîte à outils

Pour une gestion bien appliquée Immobilier, prévoyance, gestion de fortune ou encore informations financières, voici notre sélection des meilleures plateformes web et applications disponibles sur le marché pour faciliter la gestion du patrimoine. Page 76

STREETWISE

Monopoly 2020

Tour d’horizon des prix de l’immobilier suisse rue par rue Page 80

Test

De quel luxe avez-vous le goût ? Page 82

GALERIE

Le marché de l’art et ses morceaux de choix Page 56 Best-seller

Interview

Warhol, le dieu dollar du Pop Art

N i c h o l a s H o c h s ta d t e r

Superstar incontestée du Pop Art, mouvement emblématique des années 1960, Andy Warhol ne cesse de fasciner le marché de l’art contemporain et se classe depuis plusieurs années dans le top 10 des artistes les plus vendus au monde. Page 60

8 Décemb re 2 02 0 / F é v r ie r 2021

Nouvelles solutions

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Easyfact! Le metteur en scène de l’information financière

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Utluna, des prises de décision plus judicieuses

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YouTube 10 chaînes sur les cursus Finance des grandes universités

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Effets de Style

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Pro bono Nordesta Reforestation & Education Page 102

Nectar

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Livres

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1922 Première injection d’insuline chez le patients diabetiques 1987 Premier principe actif autorisé pour le traitement du sida 2019 La thérapie génique permet le traitement des maladies héréditaires

Au cours des dernières décennies, la biotechnologie a permis de nombreuses avancées médicales fondamentales pour la société. Cette dynamique se renforce de manière indéniable grâce aux technologies d’avenir. Il s’agit par exemple du traitement de maladies génétiques, des cancers ou du développement de vaccins contre les infections virales, comme c’est actuellement le cas avec la COVID-19. La biotechnologie est l’une des technologies clés du XXIe siècle et enregistre chaque année des taux de croissance à deux chiffres. Grâce au titre de croissance BB Biotech, les investisseurs participent à cette tendance et bénéficient d’un dividende annuel de 5%. COURS DE L’ACTION DEPUIS LE LANCEMENT 3000 2500 2000 1500 1000 500 0

1993

1996

1999

2002

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2017

2020

Plus d’information

Clause d’exonération de responsabilité : la présente annonce est publiée par Bellevue Asset Management AG qui est agréée en tant que gestionnaire de fortune collective, sous la supervision de l’Autorité fédérale de surveillance des marchés financiers (FINMA), et agit en qualité de gestionnaire de portefeuille de la société d’investissement BB Biotech AG. Les informations susmentionnées représentent les opinions et estimations de Bellevue Asset Management AG et BB Biotech AG et sont de nature subjective. Les performances passées ne garantissent pas les développements futurs. BB Biotech AG est cotée à la SIX Swiss Exchange (BION.SW), à la Bourse de Francfort (BBZA.GY) et à la Bourse italienne (BB.IM). Source : données du 16 novembre 1993 au 30 septembre 2020, indexées en CHF, ajustées des dividendes.

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Schuyler Weiss CEO, A l p i a n

La fibre du digital au service du wealth management La banque Reyl a confié à Schuyler Weiss le soin de mettre en œuvre Alpian, son projet de banque privée 100% digital. Un choix dû pour l’essentiel au profil de l’intéressé aussi à l’aise avec les subtilités des nouvelles technologies qu’avec celles de la gestion de fortune.

ssue du groupe bancaire suisse Reyl & Cie, Alpian se dédie entièrement aux services financiers numériques. Fondée en octobre 2019, elle a déjà clôturé en mai un tour de financement de quelques 12,2 millions de francs. Pour diriger cette nouvelle pousse, c’est le jeune spécialiste des nouvelles technologies Schuyler Weiss qui a été nommé. Pour mener à bien un projet qui sort de l’ordinaire, il vaut mieux mettre à sa tête un manager qui présente lui-même un profil peu commun. Quand la banque Reyl s’est lancée dans l’aventure Alpian, un concept private banking 100% numérique, il lui fal-

lait un responsable dont les compétences couvrent aussi bien les schémas du numérique que les disciplines de la gestion de fortune. C’est ainsi qu’elle a jeté son dévolu sur Schuyler Weiss, qui maîtrise chacun de ces domaines. Initiée en octobre, Alpian, soutenue par Reyl & Cie, entend dès l’an prochain proposer en Suisse des services de gestion de fortune disponibles exclusivement en version en ligne. Sa clientèle cible ? Les « mass affluent », dont les actifs financiers se situent entre 100’000 et un million de francs. En mai 2020, Reyl a déjà clôturé une première levée de fonds de quelques 12,2 millions

« Schuyler Weiss a été choisi pour assurer la conduite des opérations de bout en bout, de la définition du projet jusqu’à sa mise sur le marché. » 12 Décemb re 2 02 0 / F é v r ie r 2021

Rubrique réalisée par Eugénie Rousak

« Quand la banque Reyl s’est lancée dans l’aventure Alpian, un concept private banking 100% numérique, il lui fallait un responsable dont les compétences couvrent aussi bien les schémas du digital que les disciplines du wealth management. »

de francs. Cette série A lui a permis d’accélérer le développement d’Alpian et de déposer sa demande de licence auprès du régulateur suisse, la FINMA, en vue d’opérer très bientôt en tant que banque. Schuyler Weiss a été choisi pour assurer la conduite des opérations de bout en bout, de la définition du projet jusqu’à sa mise sur le marché. La direction de Reyl a été séduite par son profil. « La gestion d’une entité ayant été incubée par une banque requiert des compétences et des qualifications particulières, souligne Pasha Bakhtiar, associé de la banque. Il fallait à la fois une bonne connaissance de notre maison et une ouverture d’esprit avec un brin d’audace permettant d’innover tout en respectant les fonctionnements du secteur bancaire. Nous avons donc souhaité faire confiance à un jeune professionnel extrêmement dynamique pour mener Alpian pendant cette phase critique d’intégration technologique ». Après avoir obtenu son diplôme en mathématiques économiques au Colby College, une université américaine de l’état du Maine, Schuyler Weiss a débuté de suite sa carrière à New York. En 2010 le jeune diplômé rejoint les rangs de l’empire IBM, spécialiste des logiciels informatiques, en qualité de consultant senior pour les services financiers. Dans ce rôle, il contribue notamment à l'intégration de Morgan Stanley Smith Barney, né de la fusion de certaines activités de distribution de Morgan Stanley et du Citigroup. Véritable tremplin, ce projet permet au jeune professionnel de rejoindre les équipes de Morgan Stanley en 2013. D’abord en tant que directeur, puis en tant que vice-président des opérations de ges-

tion de fortune, il peaufine ses compétences dans le domaine de la transformation numérique et de la gestion de crise. En 2016, il n’hésite pas à quitter cette vénérable institution. Schuyler Weiss décide d’élargir le spectre de ses connaissances théoriques, et d’agrandir son réseau, en intégrant l’IMD Business School, la prestigieuse école lausannoise, Il y suit le programme de Master of Business Administration (MBA). Reçu avec mention, il décide de poursuivre sa carrière sur le sol helvétique. C’est ainsi qu’il intègre la banque Reyl, à Genève, en 2018. Sans trop de surpise, au vu de ses antécédents, il accède rapidement au poste de Chief Digital Officer du groupe. Durant près d’un an, il contribue à sa transformation numérique avant de relever le défi qui lui est proposé en 2020 : prendre les rênes d’Alpian, la nouvelle société fraichement créée, avec un esprit startup. « En tant que Chief Digital Officer de Reyl, j'ai eu l'occasion de jeter les bases de ce qui allait devenir Alpian, précise ce grand passionné de Tesla et, plus largement, de nouvelles technologies. Aux côtés de Pasha Bakhtiar, nous avons affiné la proposition de valeur de l'entreprise, établi un modèle commercial durable et recruté une équipe exceptionnelle. Après la constitution de la société en tant qu'entité juridique, j'ai accepté le poste de directeur général afin de pouvoir construire la vision et les valeurs qui définissent Alpian ». Et de faire un peu le lien entre ces nouvelles technologies qu’il adore et le monde du wealth management.

Schuyler Weiss en

5 dates 2010

• c onsultant senior pour IBM, New York

2015

• v ice-président des opérations de gestion de fortune pour Morgan Stanley, New York

2017

•d iplômé programme MBA de l’IMD Business School

2018

•C hief Digital Officer du Groupe Reyl, Genève

2020

•C EO d’Alpian, nouvelle société incubée par la banque Reyl, Genève

13 w ww.s p h ere.s wi s s

Rubrique réalisée par Eugénie Rousak

Christoph Mäder

Helen Fricker succède à Philippe Lienhard Le 1er novembre 2020, Helen Fricker a pris la tête du département Banques Raiffeisen Services. Titulaire d’un Executive MBA de la Helen Fricker Haute école de SaintGall, elle est devenue par la même occasion membre de la direction de l’institution helvétique. Helen Fricker a rejoint la banque suisse en 2011 et a évolué à différents postes, tels que market manager pour la Suisse orientale et responsable de l’assistance aux banques. Auparavant, elle a inscrit le Centre de conseils aux banques de Saint-Gall et la Banque cantonale de Zurich à son parcours professionnel.

Vontobel accueille Stefano Sala Stefano Sala a pris les rênes du département de gestion de fortune au Tessin au 1er octobre 2020. Nouvelle tête chez Vontobel, il reporte à Gianpiero Galasso, chargé du Wealth Management en Suisse occidentale et méridionale, en Italie et au Moyen-Orient. Avant d’accepter ce nouveau défi, ce spécialiste en droit fiscal international a passé près de 14 ans au sein d’une autre banque helvétique, le Credit Suisse. A son dernier poste, il avait la responsabilité de l’équipe de Wealth Planning Southern Europe.

Nouvelle tête pour economiesuisse

u mois de septembre, le comité d’economiesuisse s’est prononcé à l’unanimité pour élire son nouveau président. Ainsi, Christoph Mäder a-t-il succédé début octobre à Heinz Karrer, qui a décidé de se retirer à la fin de son quatrième mandat. Ce dernier a siégé durant douze ans au comité de l’association et sept à sa direction. Christoph Mäder est également bien connu de la maison. Cet Argovien de 61 ans a passé plus de dix ans, entre 2008 et 2019, au comité d’economiesuisse, dont six ans en qualité de vice-président. Après l’obtention de son brevet d’avocat, ce diplômé de l’Université de Bâle a débuté sa carrière au sein la Chambre de commerce et d’industrie d’Argovie. Après plusieurs années, il a choisi la filière pharmaceutique en intégrant les équipes

de Sandoz et Novartis. En 2000, Christoph Mäder a rejoint le géant de l’agro-industrie Syngenta où il a officié pendant 18 ans. Durant ces presque deux décennies, le professionnel s’est consacré à différents domaines, allant des imports et brevets à la santé/sécurité et environnement, en passant par le risk management et la compliance. En parallèle, Christoph Mäder a concilié ses activités au sein de sciencesindustries, l’association suisse des industries chimique, pharmaceutique et des sciences de la vie. A présent, le nouveau président d’economiesuisse, siège au conseil d’administration de sociétés telles que Baloise Holding, EmsChemie Holding A ou encore Lonza Group. Depuis l’année dernière, il est également partenaire de Becker Gurini Hanhart Vogt, étude d’avocats et de notaires en Argovie.

Asteria s’agrandit Dirigée par Katia Coudray, Asteria a élargi ses équipes cet été avec l’arrivée d’Arnaud d’Anterroches. Le professionnel a pris la direction commerciale de la filiale du groupe Reyl, spécialisée dans l’investissement à impact social et environnemental. Accumulant près de 20 ans d’expérience dans le domaine de la gestion d’actifs, il a officié auparavant chez Edmond de Rothschild, Credit Suisse et Schroders, où il a passé plus de dix ans. Par ailleurs, Arnaud d’Anterroches est Arnaud d’Anterroches diplômé de Paris Dauphine et de l’École de Management de Lyon.

• Nouvelle nomination annoncée à Amundi, Juliette Heer devient co-responsable de la clientèle institutionnelle • Marie Jacot-Cardoen a rejoint les équipes d’Edmond de Rothschild Asset Management en qualité de Global Head of Distribution. • Après 30 ans passés au sein de la Banque Cantonale du Valais, Oliver Schnyder vient d’en être nommé directeur. L’entrée en fonction est prévue au printemps 2021

14 Décemb re 2 02 0 / F é v r ie r 2021

3 Questions à: Alexis de Chief Technology Officer, Silex

Philippe Fleury pour KPMG Philippe Fleury a pris ses fonctions à la tête du bureau KPMG de Genève, où il succède à Yvan Mermod. Ce genevois Philippe Fleury de naissance a rejoint l’institution en 2007 en qualité de responsable Forensic pour la Suisse et n’a cessé d’évoluer au gré des promotions internes. Auparavant, il avait contribué durant cinq ans à l’Autorité fédérale de contrôle en matière de lutte contre le blanchiment d’argent à Berne. Avocat de formation, il a également obtenu un Executive MBA à l’IE Business School de Madrid.

Promotion interne pour Adrien Pichoud Alors qu’il a rejoint la banque privée genevoise Syz en 2010, Adrien Pichoud a récemment été nommé au poste de chef économiste. Adrien avait rejoint les rangs de l’institution en qualité de gérant de fonds obligataires pour ensuite évoluer dans différents rôles au sein de Syz Asset Management, section entièrement dédiée à la gestion institutionnelle. Dernièrement, Adrien Pichoud a occupé le poste de chef économiste et responsable des stratégies de total return.

Bernis

« Une triple compétence : tech, finance et agilité » Quel était votre parcours avant de rejoindre Silex? z J’ai suivi d’abord une formation d’ingénieur Supélec, après quoi j’ai décidé d’allier technologie et finance de marché. A la Société Générale initialement, puis chez Sophis un fournisseur de logiciels Sell-Side et Buy-Side. J’ai ensuite rejoint la Suisse en 2012 en allant chez Leonteq, un précurseur dans la technologie au service de l’émission de produits structurés. Quelles compétences allez-vous mettre à profit pour la conduite de la plateforme Spark? z La plateforme Spark est un ensemble d’outils innovants et accessibles que nous avons développé en interne. Elle permet d’accompagner nos experts Silex et nos partenaires dans la construction, l’analyse et l’optimisation du suivi des portefeuilles, afin de faciliter et d’améliorer leur travail au quotidien. Je crois fermement à la combinaison d’une forte expertise technologique – étant développeur et architecte, j’écris encore régulièrement du code pour garder cette expertise – et d’une compréhension en profondeur des métiers de

la finance. La clef reste cependant la qualité et la rapidité d’exécution de la stratégie « Tech », par la mise en place d’une organisation et de méthodologies Agile. C’est cette triple compétence Tech, Finance et Agilité que je souhaite mettre au service de Silex et de ses clients pour la plateforme Spark. Quels sont les autres projets phares auxquels vous allez contribuer? z Silex est une jeune société en pleine croissance et les projets sont nombreux ! Les thèmes majeurs sur lesquels la technologie est en pointe sont l’optimisation de l’expérience client par une plateforme moderne et solide, la mise en place d’une architecture orientée Data, l’automatisation des processus métiers et un investissement continu dans notre expertise d’allocation et d’optimisation de portefeuilles. Pour garder notre agilité il est important d’équilibrer nos propres développements stratégiques avec l’intégration de services modernes fournis par des prestataires reconnus. Nous continuons notre approche « cloud-native » qui nous permet de maitriser nos coûts d’infrastructure tout en alliant sécurité et scalabilité.

Changement à la tête de Degroof Petercam

Philippe Monti

Succédant à Cédric Roland-Gosselin, Philippe Monti a pris la tête de filiale suisse du groupe bancaire belge Degroof Petercam. Diplômé en finance de HEC Lausanne, ce suisse a tracé sa longue carrière de presque 40 ans auprès des grands noms de l’industrie bancaire. Avant de rejoindre la banque Degroof Petercam (Suisse), il a été pendant 12 ans le CEO de la banque suisse Quilvest (Switzerland). Philippe Monti a également travaillé pour la Banque Paribas, à Genève et à Londres, pour Credit Suisse en tant que directeur régional et pour Julius Baer où il a pris la direction du bureau genevois.

• Le 1er octobre 2020, Alex Segovia a rejoint l’équipe romande des associés de Dynamics Group. • Spécialiste de la gestion d’actifs, Christof Kutscher a été choisi pour intégrer le conseil d’administration de Carmignac. • Sumus Capital engage Joachim von Buchwald en qualité de responsable du développement de la clientèle privée sur Genève.

15 w ww.s p h ere.s wi s s

Rubrique réalisée par Hans Linge

Une touche cubiste pour UBP UBP a conclu un partenariat exclusif avec la fintech parisienne QuantCube pour développer des stratégies «bottom-up» innovantes en matière Nicolas Faller de sélection de titres. Dans le cadre de cette collaboration, UBP a lancé une solution «long only» en actions américaines qui propose une approche de «stock picking» active et systématique, fondée sur les analyses ‘big data’ de QuantCube. Basée à Paris, QuantCube est spécialisée dans l’intelligence artificielle et les analyses de données alternatives destinées à l’intelligence économique.

Mirabaud Asset Management dans les étoiles Mirabaud Patrimoine Vivant, le fonds de private equity géré par Renaud Dutreil pour Mirabaud Asset Management, a fait son entrée au capital du groupe Alain Ducasse, Renaud Dutreil incarnation du savoir-faire culinaire et de l’art de vivre français. La stratégie de Mirabaud Patrimoine Vivant est d’accompagner dans leur développement des maisons européennes qui se distinguent par un savoir-faire unique et un patron d’exception. Internationalisation de l’activité, digitalisation du modèle économique et intégration des critères RSE tout au long de la chaîne de valeur sont au cœur des objectifs définis par les deux nouveaux partenaires.

Lemania Pension Hub s’ouvre en grand

lateforme dédiée à la prévoyance privée, Lemania Pension Hub a intégré cet automne les applications de Performance Watcher. Après le lancement en 2019 d’un processus d’enregistrement 100% digital, Lemania Pension Hub s’ouvre ainsi de nouvelles perspectives. Elle se donne davantage de moyens pour étendre son offre OPP2 en permettant notamment aux courtiers, intermédiaires financiers et investisseurs qualifiés d’évaluer la qualité des produits qu’elle propose. Pour compléter ce dispositif, Lemania Pension Hub a créé une commission de placement indépendante qui a pour mission de gérer sa gamme OPP2 et de sélectionner les fonds mis à disposition sur la plateforme. Cette commission de placement sera présidée par Jean-Sylvain Perrig. Président de la SFAA, l’association suisse des analystes financiers, président du conseil d’administration d’AtonRâ Partners et fondateur de Premyss. Jean

Décemb re 2 02 0 / F é v r ie r 2021

Sylvain Perrig a également œuvré en tant que CIO pour la Banque Privée Edmond de Rothschild et UBP. « L’anticipation de la transition digitale dans le domaine de la prévoyance privée est un enjeu que Lemania Pension Hub a su gérer dès son lancement en 2018, souligne Alexandre Michellod, président du conseil. Dans la mesure où les assurés vont intervenir activement dans la gestion de leur épargne de prévoyance, il nous a semblé essentiel de privilégier une approche en architecture ouverte dans une vision qui intègre les nouveaux enjeux de la prévoyance et donne une vraie liberté de choix au client ».

Une affaire de familles Hugues d’Annoux et Morten Kielland ont fondé à Genève, Key Family Partners, un family office conçu comme un club d’investissement privé. Créé au départ pour les deux familles fondatrices, il s’ouvre aujourd’hui à d’autres clans qui partageraient leur vision ainsi que leur philosophie Hugues d’Annoux Morten Kielland d’investissement et deviendraient alors actionnaires de la société. S’inspirant du modèle Yale, la stratégie d’allocation accorde une part importante aux actifs illiquides. Pour assurer la meilleure gouvernance possible, Key Family Partners s’est doté d’un conseil d’administration solide et indépendant, présidé par Thierry de Loriol.

• Flexstone Partners a procédé au premier closing du fonds Swiss Select Opportunities, avec le soutien du Centre Patronal et de la Caisse de prévoyance de l’État de Genève. Cette initiative a pour but de financer les sociétés technologiques locales avec des capitaux suisses et de favoriser le développement de l’écosystème.

Alexandre Michellod

• Désirant renforcer son offre Impact Investing, Degroof Petercam a noué un partenariat avec Quadia et pris une participation minoritaire dans son capital. Quadia, gestionnaire d’actifs basé en Suisse, est l’un des leaders européens dans le domaine de l’impact investing.

Pictet Asset Management se lance à New York

Avaloq passe sous le contrôle de NEC Pour 2,05 milliards de francs, le groupe japonais NEC, membre du conglomérat Sumitomo, géant industriel japonais, s’est porté acquéreur d’Avaloq, qui fête d’ailleurs cette année son 25e anniversaire. NEC récupère ainsi un joli portefeuille de plus de 150 clients, en Suisse et à travers le monde, qui a généré en 2019 un chiffre d’affaires de 609 millions de francs. Voilà trois ans, Avaloq avait déjà cédé 35% de son capital à la société américaine de private equity Warburg Pincus. A l’époque, la transaction a valorisé l’éditeur suisse de logiciels bancaires à plus d’un milliard de francs suisses.

Lombard Odier sur les bancs d’Oxford Le groupe Lombard Odier et l’Université d’Oxford ont conclu un partenariat afin de stimuler la recherche et l’enseignement dans le domaine de la finance et de l’investissement soutenables. L’accent sera mis plus particulièrement sur le changement climatique, l’économie circulaire et la nature. Au travers de ce partenariat, Lombard Odier collaborera avec les universitaires d’Oxford pour intégrer les travaux pionniers de l’Université dans ses propres solutions de recherche et d’investissement. De son côté, l’Université d’Oxford créera un programme de formation continue pour les professionnels de l’investissement de Lombard Odier.

a success story se poursuit donc pour Pictet Asset management, toujours engagé dans un solide cycle de croissance. En janvier 2007, ses encours se montaient à 110 milliards de francs. A la fin juin 2020, ils s’élevaient à 209 milliards, près du double. Afin de continuer sur cette lancée, Pictet Asset Management vient d’ouvrir son premier bureau aux États-Unis, à New York, sur la prestigieuse 5e Avenue, au numéro 712, entre le légendaire Coty Building et le Pensinsula Hotel. C’est Elizabeth Dillon qui prend la tête de cette nouvelle entité, baptisée Pictet Asset Management (USA) Corp. Elle en est désormais la Chief Executive Officer. Mike Acker est nommé Head of Key Accounts, Nick Mavro devient Head of US Institutional et Jorge Corro prend les fonctions de Head of US Offshore. Elizabeth Dillon revient donc à New York après avoir passé 19 ans au sein de Pictet Asset Management, à Genève et

Elizabeth Dillon

à Londres, où elle officiait voilà peu en tant que Head of Global Financial Institutions. «Les États-Unis représentent le premier marché mondial de l’épargne, un marché sophistiqué, compétitif et ouvert, souligne Laurent Ramsey, associé du groupe Pictet et co-CEO de son pôle Asset Management. L’implantation de Pictet Asset Management à New York servira de tremplin au groupe pour mieux répondre à ses clients, asseoir sa notoriété dans la région et tirer parti d’une présence aux États-Unis, l’un des meilleurs réservoirs de talents au monde.» Pictet Asset Management continue par ailleurs à recruter sur place pour augmenter son équipe new-yorkaise et la porter à 12 collaborateurs.

Oddo BHF et Landolt convolent A la mi-octobre, le groupe parisien Oddo BHF et la banque Landolt ont confirmé leur rapprochement Avec cette opération, Oddo BHF, dont les actifs sous gestion s’élèvent à 6 milliards d’euros, s’ouvre un nouvel axe de développement axe après avoir attaqué le marché allemand en 2016 avec le rachat de la BHF Bank. Dans le cadre de cette transaction, Pierre Landolt et Philippe Oddo Thierry Lombard deviennent actionnaires du groupe Oddo BHF, et associés à sa gouvernance. Grâce à l’expertise et au savoir-faire des équipes de Landolt, Oddo BHF entend poursuivre son développement sur les métiers de banque privée et contribuer encore à la consolidation de ce secteur en Suisse.

• Après l’obtention de l’agrément OS en juillet pour la structure OSIF, l’ARIF vient d’obtenir aujourd’hui son agrément comme Registre des Conseillers à la Clientèle, à savoir les prestataires de services financiers non soumis à la surveillance prudentielle.

• En 2019, les institutions de prévoyance ont connu une année de placement exceptionnelle. Selon Swisscanto, le rendement moyen s’est inscrit à 10,85%. Les écarts de performance présentent toutefois une grande disparité avec une marge de fluctuation des rendements allant de 3% à 19,3%.

17 w ww.s p h ere.s wi s s

3 Questions à: Martin Münchbach managing partner, BB Pureos Bioventures

Cité gestion double de taille Depuis 2017 et le rachat de l’ensemble du capital que détenait Lombard Odier, Cité Gestion a doublé de taille, passant de 2,2 à plus de 4,5 milliards Patrick Voegeli de francs d’actifs sous gestion. Présente à Genève, Lausanne et Zurich, la maison de titres en a profité pour nommer cinq nouveaux associés : Christian Hirt, CharlesAymeric Hainault, Gauthier Merkli, Christoph Enz et Patrick Voegeli. Ce dernier, ex-responsable du département Corporate and Institutional Clients de BNP Paribas en Suisse, complète à Zurich l’équipe issue de la fusion de Cité Gestion avec Ultra Finanz début 2019.

Partenariat Fusion Partners & Capitalium Fondé et dirigé par Guillaume Dubray, Fusion Partners étend son activité de Venture Building. L’incubateur genevois a recruté un Guillaume Dubray pool de spécialistes chargé de créer de nouvelles startups sur des secteurs ciblés où apparaissent des pistes de développement à fort potentiel, notamment dans la fintech. Pour faciliter la levée de capitaux destinés au lancement de ces startups, Fusion Partners s’est engagé dans un partenariat stratégique avec Capitalium, la société de gestion de patrimoine basée également à Genève. Au passage, Capitalium a pris une participation minoritaire dans Fusion Partners.

«Un intérêt particulier pour la Suisse et l’Europe» Vous avez récemment fermé votre premier fonds BB Pureos Bioventures avec des actifs à hauteur de 170 millions de dollars. Quels en sont les principaux objectifs? z Le fonds poursuit une approche d’investissement globale avec un intérêt particulier pour la Suisse et l’Europe. Il investit exclusivement dans des entreprises privées qui développent des thérapies innovantes axées sur des médicaments biologiques novateurs et des types traitements tels que les acides nucléiques, les thérapies cellulaires et génétiques. Nous ciblons un large éventail de secteurs notamment l’oncologie, l’immunologie, l’ophtalmologie, les maladies rares et les neurosciences. Comment votre portefeuille est-il construit? z Nous nous concentrons sur un portefeuille équilibré de 15 à 20 startups privées proposant des produits en phase préclinique et clinique. Nous attachons une importance particulière à la création et au développement

Décemb re 2 02 0 / F é v r ie r 2021

Qu’est-ce qui vous a récemment incité à investir dans le financement initial de Corlieve Therapeutics? z Corlieve est dirigée par une équipe expérimentée de neuroscientifiques universitaires qui travaillent en collaboration avec une société de thérapie génique de renom. Ils veulent développer ensemble de nouveaux traitements pour parer aux troubles neurologiques graves. Cette alliance permet pour la première fois de développer un médicament thérapeutique pour les patients souffrant d’une certaine forme d’épilepsie mortelle. Le projet de Corlieve a le potentiel pour changer réellement les conditions de vie de ces patients et cela nous a convaincu d’investir.

Inclusiv pour les gérants indépendants Belmont Consulting Services et TeamWork Management ont conclu un partenariat pour développer une nouvelle offre de services à l’attention des gérants de fortune indépendants, sous la marque « Inclusiv ». L’objectif est d’assurer leur conformité aux nouvelles exigences réglementaires LEFin et LSFin, tout en améliorant leur efficacité opérationnelle. En s’appuyant sur Jean-Claude Favre la solution applicative Wize de Teamwork, Inclusiv proposera ainsi aux GFI un service complet de gestion opérationnelle, de contrôle de risques et de compliance, ainsi que la couverture de l’ensemble des tâches administratives et techniques.

• Lombard Odier a posé la première pierre de son futur siège mondial à Bellevue, aux bords de Genève. Conçu par le cabinet d’architectes Herzog & de Meuron, il accueillera 2’600 postes de travail et ouvrira ses portes à l’horizon 2023.

de nouvelles entreprises. Nous travaillons également sur l’utilisation de la recherche scientifique avant-gardiste pour créer de nouvelles entreprises, avec notre partenaire BaseLaunch, un accélérateur de start-ups dans la biotechnologie composé d’une équipe d’entrepreneurs en interne. Nous avons déjà fait neuf investissements.

• Un rapport publié par Campden Wealth, Global Impact Solutions Today et Barclays Private Bank révèle que la part des investissements Impact dans les portefeuilles des fortunes privées et des family offices pourrait passer de 20% en 2019 à 35% en 2025.

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DESIGNING THE FUTURE Through our wealth planning solutions, your legacy can reflect the ambitions and values you have for your family and for the generations to come. Your wealth has a voice. Let it be heard. www.wealthmanagement.bnpparibas.ch

Vous travaillez dans la finance, c’est bien. Vous lisez SPHERE, c’est très bien. Maintenant, êtes-vous vraiment bien sûr de mériter les hautes fonctions – et les rémunérations excessives – qui sont les vôtres? Voici douze questions supplémentaires pour ne plus entretenir aucun doute.

Test de connaissance : c’est le moment de briller 1

Dans la mythologie grecque, qui est le dieu de la fortune? a Hadès b Ploutos c Helios d Déméter Comment appelle-t-on la stratégie qui consiste à acheter deux options, un call et un put, au même prix et à la même date d’échéance? a Long Strangle b Long Straddle c Long Story Short d Long Run

Quelle est la toute première adresse à figurer sur le Monopoly suisse? a Zugerstrasse, Cham b Kornplatz, Coire c Rathausplatz, Aarau d Place Pury,Neuchâtel

Quelle est la devise du Cambodge? a Bhat b Dong c Riel d Kip

En quelle année a été créé le Financial Times? a 1888 b 1918 c 1928 d 1948

A quelle école appartenait l’économiste italien Vilfredo Pareto? a Chicago b Lausanne c Vienne d Stockholm

En grammes, quel est le poids de l’once d’or? a 20 b 30 c 40 d 50

De combien de tonnes la Chine a-t-elle augmenté ses réserves d’or en 2019? a 50 b 100 c 150 d 200

Quel est le ratio employé pour la solvabilité bancaire depuis les accords de Bâle? a Cooke b McDonough c Jordan d Vega

10 Où se trouve le siège de la Banque des Règlements Internationaux? a Dublin b Bruxelles c Bâle d Francfort

11 Avant la scission, quelle était la

maison mère de V-Zug, le géant suisse de l’électroménager coté cet été sur le SIX Swiss Exchange? a Metall-Zug b Sulzer c DKSH d Von Roll

12 Quels sont les deux Prix Nobel

d’économie impliqués dans la tristement célèbre aventure du hedge fund Long Term Capital Management? a Miller & Sharpe b Scholes & Merton c Fogel & North d Stiglitz & Spence

•V ous avez 12 points. Irréprochable. Infaillible. Irréfutable. En même temps, vous ne devez pas laisser grand-chose aux autres dans les conversations. Un peu d’humilité, voyons ! •V ous avez de 9 à 11 points. Rageant, agaçant, frustrant ! Vous y êtes presque, mais vous craquez dans le cinquième set ! Il va falloir que vous soyez un plus sévère avec vous sur le cardio. Rassurez-vous : vous êtes à bout touchant. •V ous avez de 6 à 8 points. Manifestement, ce n’était pas le bon moment, ni le bon endroit, vous n’aviez pas assez dormi, la pièce était mal éclairée, le chien du voisin aboyait et le poisson rouge vous observait d’un air bizarre… Bref, arrêtez de vous chercher des excuses. •V ous avez 5 points et moins. Vous êtes complètement passé à côté. Mais bon, avec la Champions League en août et Roland-Garros en septembre, on comprend que vous vous soyez laisser distraire…

Réponses : 1-b, 2-b, 3-a (un an avant le WSJ), 4-b, 5-b, 6-b, 7-c, 8-b, 9-b, 10-c, 11-a, 12-b 20 Décemb re 2 02 0 / F é v r ie r 2021

CERTIFICAT EN FINANCE DURABLE RENTRÉE AVRIL 2021 MICROFINANCE FINANCE D’IMPACT STRATÉGIE DURABLE BONDS WITH BENEFITS ANALYSE ESG ET MESURES D’IMPACT INVESTISSEMENTS CLIMATIQUES CLEANTECH ... INSTITUT SUPÉRIEUR DE FORMATION BANCAIRE | RTE DES JEUNES 12, 1212 GENÈVE RENSEIGNEMENTS ET INSCRIPTIONS : 022 827 30 00 |INFO@ISFB.CH

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Chers électeurs, chères électrices 7 milliards de dollars, c’est ce que les candidats américains aux élections présidentielles, aux élections législatives et aux scrutins locaux ont dépensé en 2019 et 2020 pour leur campagne électorale. 63% de plus qu’en 2015 et 2016 ! L’essentiel a été dépensé à la télévision. Sur le web, la pieuvre Facebook a encaissé 800 millions, soit les deux tiers des budgets online !

Le deuxième monde Pour être bien sûre de voir loin, la BNS peut penser à Habex - pour Habitable Exoplanet Observatory - le projet de téléscope spatial sur lequel planche aujourd’hui la Nasa. L’idée derrière Habex est d’observer les exoplanètes autour de la taille, de jauger leur atmosphère et de déterminer leur habitabilité. Lancement prévu d’ici 2040. Budget de l’opération : 7 milliards de dollars. Pile dans le budget !

Sur les 170 milliards de francs de son portefeuille actions, la Banque Nationale Suisse en a investi 7 dans Apple. C’est sa plus importante position, devant Microsoft et Amazon.

Bijoux de famille Tiffany a donc fini par coûter un peu moins de 16 milliards de dollars à LVMH. Pour moitié moins, la BNS peut se rabattre sur les joyaux de la Couronne britannique, estimés aux environs des 7 milliards de francs. A elle seule, la couronne du sacre contient 2868 diamants, 273 perles, 17 saphirs, 11 émeraudes et 5 rubis. Quant au «Great Star of Africa», diamant de 530 carats, sa valeur est estimée à déjà 2 milliards ! Un souverain lui-aussi, en son genre…

C’est peu comparé à la capitalisation de l’entreprise qui approche les 2’000 milliards de dollars, mais c’est quand même suffisant pour se lancer dans un gros shopping, pour lequel voici quelques pistes.

milliards de francs

Transfert de compétences En 2018, selon les statistiques savamment compilées par la Fifa, le marché des transferts dans le monde du football professionnel s’est élevé à 7 milliards de dollars. Pour ce montant, près de 15’000 joueurs ont changé de club. Dont Ronaldo, passé du Real Madrid à la Juventus de Turin pour 117 millions d’euros. Sans oublier les commissions.

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Top Gun En revendant sa position Apple, la BNS peut aussi équiper la Force aérienne suisse et remplacer ses actuels Boeing F/A-18 qui commencent à faire leur âge. Le Conseil fédéral vient de donner son accord, avec un budget de 6 milliards de francs à la clé. Avec 1 milliard de plus, la Confédération aurait de quoi s’offrir une trentaine de Rafale ou d’Eurofighters. Et mettre un peu plus de Maverick dans le ciel suisse.

Bien au chaud Apparue voilà bientôt 50 ans, le succès de la doudoune Moncler ne se dément pas. Elle se vend chaque année à plus d’un million d’exemplaires, réalisant ainsi 80% du chiffre d’affaires de la marque. Cotée en bourse en 2013, la valorisation de cette dernière approche désormais les 9 milliards. Avec 7 milliards, la BNS pourrait y prendre une participation très majoritaire. Et s’assurer que ses citoyens passeront leurs hivers bien au chaud.

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Le temps passe vite. Parlons retraite.

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Delphine Gosseries

Quel impact sur l’économie américaine peut-on attendre de l’élection de Joe Biden à la présidence des Etats-Unis ? Dans chaque numéro, nous proposons à différents économistes de commenter une question d’actualité ou de revenir sur un sujet d’ordre macroéconomique. Dans ce numéro, la question porte bien évidemment sur l’élection de Joe Biden à la présidence des Etats-Unis et sur les perspectives économiques qui en découlent.

Daniel Varela

Valentin Bissat

Christian Brändli

Chief Investment Officer

Economiste Stratégiste Senior,

Economiste senior

Banque Piguet Galland

Mirabaud Asset Management.

Banque Cantonale de Zurich.

ux États-Unis, les perspectives économiques dépendent davantage aujourd’hui de la répartition des sièges au Sénat, renouvelé d’un tiers lors des élections présidentielles. Sa couleur définitive ne se décidera qu’en janvier, dans l’état de Géorgie obligé d’en passer par un second tour. Les marchés financiers se réjouiront bien évidemment d’une victoire des Républicains, scénario le plus probable, qui pourrait alors tempérer les ardeurs de leur 46ème Président. Installés à la Maison Blanche, Joe Biden et sa co-listière Kamala Harris mettront en œuvre rapidement des mesures de relance substantielles pour soulager l’économie américaine avant que la croissance ne revienne. L’arrivée sur le marché d’un vaccin contre le covid pourrait d’ailleurs accélérer ce retour. Mais avec un Sénat républicain érigé en garde-fou, Joe Biden ne récupérera probablement pas les 3’000 milliards de dollars réclamés par les démocrates sous l’ère Trump et la dette publique américaine ne s’en portera que mieux. Joe Biden n’aura pas non plus toute la latitude souhaitée pour relever autant qu’il le voudrait les taux d’imposition des entreprises que Donald Trump avait allégés dès son arrivée au pouvoir. Sans le soutien inconditionnel du Sénat, Joe Biden pourra donc initier une solide politique de relance, mais certainement pas à n’importe quel prix.

24 Décemb re 2 02 0 / F é v r ie r 2021

i l’histoire peut nous servir de guide, l’économie a en moyenne été plus solide (PIB, emploi) lorsqu’un président démocrate siégeait à la Maison-Blanche plutôt qu’un républicain. Dans quelle mesure le mérite en revient au président plutôt qu’à d’autres facteurs reste pourtant sujet à débat. Quoi qu’il en soit, Biden récupèrera un pays au milieu d’une crise économique, sanitaire et sociale qui influencera fortement son mandat. Les premiers mois devraient donner le ton de la capacité du nouveau gouvernement à négocier avec un Sénat à majorité probablement républicaine et avec l’aile la plus progressiste de son propre parti. Au programme, un nouveau plan de relance post-Covid et un plan d’investissement dans les infrastructures semblent pouvoir rassembler une majorité au Congrès. Une baisse de l’imposition sur les revenus de la classe moyenne et une maitrise du prix des médicaments devraient également être atteignable, venant ainsi au soutien de la consommation. Biden avancera également rapidement sur le thème du changement climatique - pourvoyeur d’emplois - pour lequel l’accord du Congrès n’est pas nécessaire. Les autres projets dépendront aussi de sa capacité à lever de nouveaux impôts.

a victoire du duo Biden-Harris laisse entrevoir une économie américaine plus verte, plus juste socialement et plus ouverte sur le monde. Les entreprises et les plus fortunés devraient à nouveau endosser le plus gros de la charge fiscale. La réglementation profitera davantage aux consommateurs, aux minorités et à l’environnement. Voilà pour les objectifs ambitieux. Dans les faits, la plupart des promesses électorales des démocrates ne se concrétiseront pas. En cause, l’absence de majorité politique. Les démocrates n’ont pas réussi à s’assurer la majorité au Sénat. La division des rapports de pouvoir au Congrès rendra difficile, voire impossible l’adoption des projets démocrates. Les démocrates devront donc faire des compromis sur la politique économique et d’autres domaines politiques clés. Autrement dit, aucun changement structurel profond n’aura lieu dans les deux prochaines années. Les républicains pourraient apporter leur soutien pour tout ce qui touche à la relance de l’économie et à la lutte contre la pandémie. Des investissements dans les infrastructures américaines vieillissantes pourraient également être lancés. En revanche, un nouveau Pacte vert, le doublement du salaire minimum ou la baisse des prix des médicaments semblent illusoires.

PUBLISPHERE

«Le business, ce n’est pas tout !» Créé en 2016, le gérant de fortune indépendant JAR Geneva compte aujourd’hui plus de 200 clients séduits à la fois par la rigueur de sa gestion, la qualité de ses solutions d’investissement et sa capacité à bâtir des relations de confiance sur le long terme. Explications de Gérald de Senger, son fondateur.

Quelle est la raison d’être de JAR Capital ? ❚ Chez JAR Capital, nous aimons être à l’écoute de nos clients. C’est là l’essence même de notre raison d’être, et tous nos collaborateurs y adhèrent. Nous voulons apprendre à connaître les clients, à inscrire la relation avec eux sur la durée, à les contacter régulièrement, et pas uniquement lorsque les nouvelles sur les marchés sont bonnes ! Un signe que la relation avec le client repose sur des bases solides : nous devons être à même de parler d’autres choses que de la gestion de leur fortune. Notre philosophie se résume ainsi : « it isn’t only business ! ». Notre rôle de gestionnaire consiste à décrypter les marchés pour nos clients, à identifier les opportunités les plus claires et à concevoir des solutions d’investissement afin de mieux gérer leur patrimoine financier. Nous travaillons avec nos clients dans un esprit de partenariat. Il s’agit de bâtir une relation de confiance sur le long terme et celle-ci passe par une transparence absolue, qu’il s’agisse des performances que nous obtenons ou des frais de gestion que nous facturons. En nous fiant à ces principes, nous avons réussi à convaincre plus de 200 familles de nous rejoindre comme clients. Où se trouve votre valeur ajoutée ? ❚ La valeur ajoutée de JAR Capital se mesure à l’expertise de ses gérants et des collaborateurs qui leur viennent en support. Pour chaque gestionnaire de fortune, nous comptons un collaborateur qui l’assiste dans sa recherche de solutions d’investissement pour les clients. JAR Genève a vu le jour en 2016, dans un environnement où les nouvelles règlemen-

GÉRALD

SENGER

Gérald de Senger a débuté sa carrière en 1995 auprès du Credit Suisse, où il a été employé durant quinze ans. Il y a occupé divers postes à haute responsabilité notamment à Genève, au Caire, à Beyrouth ainsi qu’à Bombay. En 2012, Gérald de Senger a ensuite rejoint une banque privée zurichoise en tant que responsable du département Moyen-Orient durant trois ans. Il a fondé JAR Geneva en 2016.

JAR G E N E VA S.A. Rue du Rhône 14 1204 Genève, Suisse Téléphone : +41 22 900 10 71

W W W. J A R G E N E VA . C O M

N’hésitez pas à nous contacter via notre site pour recevoir notre lettre économique et financière mensuelle.

tations sur la transparence fiscale imposent aux gérants indépendants de se démarquer par leurs compétences. Nous sommes nés avec les taux d’intérêt négatifs, un changement majeur de paradigme qui force à la créativité dans la recherche de rendements. Nous avons élargi notre univers d’investissement en rassemblant une équipe polyvalente, capable de générer de la valeur dans toutes les classes d’actifs. C’est le cas notamment de l’immobilier ou des investissements dans des start-up en Suisse ou dans la Silicon Valley. Ces actifs sont plus illiquides par nature que les actifs traditionnels mais ils proposent des rendements intéressants en guise de compensation. A titre d’exemple, nous avons acheté le bâtiment de Tampa - en Floride - où Walt Disney a installé son call center. C’est le genre de « club deal » que nous proposons comme investissement à nos clients. Comment abordez-vous la gestion des portefeuilles? ❚ Que ce soit pour notre gestion discrétionnaire ou pour nos mandats conseil, nous faisons preuve de la plus grande rigueur dans l’évaluation et la gestion des risques. Nous privilégions une analyse macroéconomique fouillée, établie par les soins d’un chef-économiste réputé sur la place financière suisse. Nous exploitons aussi les possibilités qu’offre le digital pour développer des modèles propriétaires qui nous permettent d’accroître notre capacité d’analyse et d’optimiser nos sélections de valeurs. Dans cette optique, nous avons un service de suivi des titres qui œuvre tant pour la gestion discrétionnaire que pour les man■ dats conseil.

25 w ww.s p h ere.s wi s s

26 Décemb re 2 02 0 / F é v r ie r 2021

Nicolas Georgiadis

«J’y suis allée à fond, et je recommencerais si c’était à refaire» Dans chaque numéro, nous demandons à une personnalité de débattre avec nous de la notion de performance. Ce mois-ci, la parole est à Andrea Ellenberger. A 27 ans, la skieuse nidwaldienne a surmonté de nombreuses blessures graves et a réintégré en 2019 l’équipe A de la sélection suisse de ski alpin.

Andrea Ellenberger Membre

Cet hiver encore, Andrea Ellenberger a fait la preuve de sa compétitivité. À Sölden, au début de la saison, elle s’est classée 11ème au slalom géant. En 2019, elle a remportée en Suède, avec la sélection suisse, le titre de championne du monde par équipe.

d e l ’ é q u i p e n at i o n a l e s u i s s e d e s k i a l p i n

quoi le terme performance vous fait-il penser? z Pour moi, la performance est un concept très vaste. Une performance ne se résume jamais au résultat obtenu dans une compétition, car cela reviendrait à ignorer le travail accompli pour y parvenir. Je pense qu’une performance comprend toujours un objectif que l’on cherche à atteindre. Cela peut prendre un seul jour, plusieurs semaines ou toute une saison. La performance consiste donc à ne jamais perdre des yeux cet objectif et à relever tous les obstacles sur notre route. Le travail sur la volonté, la capacité de s’imposer et la passion font partie de la performance et doivent être tournés vers cet objectif. En définitive, l’important c’est de se dire qu’on a donné son maximum. Si c’est le cas, une performance peut être réussie même si l’on n’atteint pas son objectif.

Quels efforts êtes-vous prête à faire pour atteindre de tels résultats? z J’y suis allée à fond, et je recommencerais si c’était à refaire. Je ne voulais pas me reprocher un jour de ne pas avoir tout essayé pour saisir la chance d’être une athlète professionnelle. Je pense qu’au fil de notre vie, des expériences aussi difficiles nous font aussi grandir en tant que personnes. À cette époque, je suis devenue plus autonome et j’ai beaucoup appris. Mais j’ai aussi mes limites. Je ne privilégierai jamais le sport à ma santé. Après mes opérations, j’ai senti que je pouvais à nouveau skier sans souffrir, et c’est uniquement pour cela que je l’ai fait. Parallèlement, j’ai continué de suivre des études de psychologie en formation à distance. De cette façon, j’aurais eu une porte de sortie si mon retour à la compétition avait été un échec.

Quelle est la meilleure performance que vous ayez jamais accomplie? z Au cours de ma carrière, je me suis souvent blessée, mais je n’ai jamais abandonné. En 2016, j’ai eu pour la deuxième fois une rupture du ligament croisé, en plus d’importants problèmes de dos, et j’ai eu du mal à recommencer à marcher. En toute logique, je n’étais plus performante et je suis sortie de l’équipe. Quand mon ligament croisé a été réparé, que j’ai subi une ablation d’un disque et une solidification de vertèbre, j’ai dû tout recommencer depuis le début. J’ai monté ma propre équipe, fait les réservations d’hôtels et organisé moi-même les entraînements. En 2018, je me suis qualifiée pour le championnat du monde et j’ai été la 10ème meilleure Suissesse au slalom géant. C’est comme ça que j’ai réintégré l’équipe A. Je suis très fière de tout ce chemin parcouru.

Quel type de performance admirez-vous en particulier? z Je ne suis pas seulement admirative des records ou des grandes performances, mais aussi de celles qui permettent aux gens de se dépasser à un moment de leur vie. Cela peut avoir lieu dans le sport, mais aussi dans la vie de tous les jours, ou au travail. Lorsque l’on donne toujours le meilleur de soi et que l’on résiste à des situations de stress, on mérite de la reconnaissance. Par exemple, pour moi, en tant que sportive ayant la chance d’avoir pu faire de ma passion mon métier, je trouve d’autant plus fascinant que quelqu’un dans un bureau vienne accomplir sa performance jour après jour. Mon père aussi se lève tous les jours depuis des années à 6h00 du matin et donne tout pour son entreprise. Chaque jour vécu de cette manière est remarquable. n

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INTERV IEW

CH AIRMAN Jérôme Sicard

Gregory Maillot - point-of-views.ch

«Notre capacité à générer de la valeur va encore s’intensifier» Fin octobre, Fideuram - Intesa Sanpaolo Private Banking est entré au capital de Reyl & Cie, en prenant une participation majoritaire de 69%. Pour son CEO, Francois Reyl, qui reste aux commandes de l’entreprise, cette transaction valide dans un premier temps la pertinence du modèle d’affaires mis en place voilà plus de dix ans, avec une forte volonté de diversification. En plus du Wealth Management, il inclut aujourd’hui les lignes Entrepreneur & Family Office Services, Corporate Advisory & Structuring, Asset Management et Asset Services. Dans un second temps, elle renforce la dynamique de croissance du groupe sur ses cinq lignes de métier, en générant de nouvelles opportunités.

François Reyl Chief executive officer Reyl & Cie

François Reyl a débuté sa carrière en 1989 auprès de Jones Day, d’abord à New York puis à Paris, comme avocat au sein du département Corporate. En 1995, il passe chez Credit Suisse First Boston à Londres, où il co-fonde en 1998 le groupe LBO Coverage dont il devient managing director en 2001. Durant cette période, il participe à de nombreuses opérations de fusions, acquisitions, LBOs, introductions en bourse et placements obligataires. Il rejoint Reyl & Cie en 2002 et il en devient le directeur général en 2008. Sous son impulsion, la banque Reyl s’est développée à l’international et a su considérablement étendre son domaine d’activités. François Reyl est diplômé en droit de l’Université de Genève et de New York University.

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INT ERV I EW C HAI R M AN

omment vivez-vous ce moment particulier? z François Reyl: C’est une période excitante pour la banque, pour ses collaborateurs et bien sûr pour moi-même. Avec ce partenariat stratégique, c’est un nouveau chapitre de l’histoire de Reyl & Cie qui s’ouvre. Il va en résulter une forte dynamique et je me réjouis bien évidemment de l’accompagner en tant que représentant de notre famille, dirigeant et actionnaire minoritaire de poids. Quelles étaient les principales motivations d’Intesa SanPaolo dans le rachat de Reyl & Cie. Qu’est-ce qu’ils ont vu en vitrine qui leur a plu? z Il m’est difficile de parler au nom du Groupe Intesa San Paolo. Cela étant dit, je pense qu’ils ont vu en Reyl & Cie une entreprise au modèle d’affaires innovant, capable de générer un développement organique substantiel et de fournir un relais de croissance pour leur filiale bancaire déjà présente en Suisse. Ils ont dû penser aussi que l’équipe de direction de Reyl & Cie serait capable à la fois d’organiser un rapprochement des deux entités dans les meilleures conditions et de positionner la nouvelle structure comme fer-de-lance du Groupe dans le domaine de la banque privée internationale.

30 Décemb re 2 02 0 / F é v r ie r 2021

Comment expliquez-vous que les banques étrangères retrouvent aujourd’hui de l’intérêt au marché suisse? z Le secteur bancaire suisse a montré sa résilience et sa capacité à surmonter les crises de natures diverses qui l’ont affecté directement, mais également les crises financières, politiques, monétaires et désormais sanitaires que le monde traverse depuis 15 ans. Grâce à la compétence et au savoir-faire de leurs collaborateurs, les banques suisses ont su brillamment s’adapter à la disparition du secret bancaire fiscal, à la robustesse du franc, aux intérêts négatifs et à la compression des marges. Il est vrai que les banques étrangères ont été échaudées un temps par les remous que le passage chaotique à la transparence fiscale a provoqués. Mais

elles réalisent aujourd’hui que la Suisse est devenue l’ancrage géographique idéal pour développer une stratégie internationale dans le domaine de la gestion privée. Reyl & Cie a obtenu sa licence bancaire voilà exactement dix ans. Quel bilan tirez-vous de cette décennie? z La dernière décennie a été pour nous décisive. Nous avons relevé bon nombre de défis et avons pu faire progresser considérablement le déploiement de notre modèle d’affaires diversifié. Nous avons lancé les activités Corporate Advisory & Structuring en 2012,les Asset Services en 2014 et le pôle Entrepreneur & Family Office Services en 2019. Nous nous sommes également implantés à Zurich, à Malte, à Londres et à Dubai. Nous avons

Établie à Milan, Fideuram - Intesa Sanpaolo Private Banking est une filiale du groupe Intesa Sanpaolo. Au 30 juin 2020, elle comptait 3 171 collaborateurs, 5 801 banquiers privés et des encours sous gestion de 259 milliards de francs. Fideuram - ISP PB acquiert une participation de 69 % au capital de Reyl & Cie, en lui apportant l’intégralité de sa filiale Intesa SanPaolo Private Bank (Suisse) Morval • À l’issue de cette opération, la banque consolidée comptera près de 400 collaborateurs, des encours supérieurs à 20 milliards de francs et des fonds propres réglementaires d’environ 250 millions de francs.

« Depuis 2002, nous avons multiplié par 50 nos avoirs sous administration et par 10 nos fonds propres. Nous avons recruté sur une base nette 227 collaborateurs, dont 191 en Suisse. »

initié un service SEC à l’intention de la clientèle US. Nous avons par ailleurs repositionné notre filiale d’Asset Management, vendue en 2018 au groupe italien Mediobanca. Nous l’avons réinventée cette année sous la forme d’Asteria Investment Managers. Elle se focalise exclusivement sur l’investissement à impact social et environnemental. Enfin, nous clôturons cette passionnante décennie avec l’incubation d’Alpian, future banque suisse de gestion. Elle sera distincte de Reyl & Cie, et offrira un service novateur entièrement digitalisé à une clientèle « mass affluent ». Quels sont les chiffres clés qui résument le parcours que vous avez accompli jusqu’aujourd’hui? z Depuis 2002, nous avons multiplié par 50 nos avoirs sous administration et par 10 nos

fonds propres. Nous avons recruté sur une base nette 227 collaborateurs, dont 191 en Suisse. D’un unique bureau à Genève, nous avons créé un groupe avec trois succursales en Suisse et des filiales aussi bien en Europe, qu’au Moyen-Orient et en Asie. Enfin, à partir d’un métier unique, nous avons réussi à développer cinq activités complémentaires, qui fonctionnent aujourd’hui de manière transversale, avec beaucoup de fluidité. Quels sont les défis qu’il vous a fallu relever au cours de ces dix dernières années? z Ils tenaient d’abord à l’accompagnement opérationnel d’une croissance explosive dans un contexte de compression des marges traditionnelles. Car la quête de nouveaux gisements de déve-

Au 30 juin 2020, le groupe Reyl administrait des avoirs supérieurs à 13 milliards de francs et employait plus de 220 collaborateurs répartis sur cinq lignes d’activités : Wealth Management, Entrepreneur & Family Office Services, Corporate Advisory & Structuring, Asset Services et Asset Management. En 2019, ses produits d’exploitation ont atteint 91,1 millions de francs pour un bénéfice net consolidé de 8,3 millions.

loppement et de profitabilité requiert une grande flexibilité et une réadaptation permanente. En parallèle, comment avez-vous vu le secteur bancaire suisse évoluer ces dix dernières années? z Comme je l’ai indiqué précédemment, le secteur bancaire suisse dans son ensemble a fait preuve d’une grande résilience. Cette résilience s‘accompagne d’une restructuration progressive, reflétant les acteurs sortants et entrants au gré de l’appréciation du risque de place. Nous assistons à la consolidation de banques n’étant plus en mesure de relever les défis financiers et stratégiques de l’époque et à l’émergence de nouveaux players qui fondent leur caractère différentiant sur la >>> technologie.

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INT ERV I EW C HAI R M AN

>>> Avec des fonds propres en passe de progresser de 100 millions à quelques 250 millions, quelles sont les opérations que vous serez désormais en mesure de mener? z L’accroissement de nos fonds propres au niveau Suisse nous permettra d’améliorer encore nos ratios prudentiels, de développer notre offre de crédit et de nous positionner sélectivement sur certaines acquisitions de niche. Quels sont les développements que vous allez pouvoir réaliser, avec la puissance de feu que vous apporte Intesa Sanpaolo? z Cette alliance nous permettra de mettre entre les mains de nos clients un bel ensemble d’atouts. D’un côté, la personnalisation du service, la flexibilité et la rapidité d’exécution d’une banque à taille humaine, gérée par une équipe de direction resserrée et demeurant proche de la clientèle. De l’autre, la solidité financière, le réseau et l’implantation mondiale d’un groupe bancaire majeur. Nous escomptons pouvoir développer avec notre nouvel actionnaire de multiples synergies, à même de générer de nouveaux revenus. Ce sera le cas par exemple dans les domaines de la prospection de la clientèle privée, notamment italienne, moyen-orientale et latino-américaine, du seeding et de la distribution de nouveaux produits. Je pourrais ajouter aussi la syndication et le placement de crédits, d’émissions obligataires et d’actions, la collabora-

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« Nous escomptons pouvoir développer avec notre nouvel actionnaire de multiples synergies, à même de générer de nouveaux revenus. »

tion en matière de fusions et acquisitions, l’ajout de nouvelles solutions de dépôt au sein de l’Union européenne, de recrutement d’équipes qui nous aurait peut-être ignorées jusqu’ici, et j’en passe. Quel rôle allez-vous désormais jouer au sein de l’entreprise? z Sauf évènement particulier, je demeurerai à la tête de l’entreprise après la clôture de l’opération, prévue durant le premier semestre 2021. Vous imaginez bien que mon attachement à cette banque, créée par mon père et développée ensemble durant près de 20 ans, s’inscrit sur le long terme !

Je demeure par ailleurs magnifiquement soutenu par mes cinq associés, dont trois sont de jeunes quadragénaires, et par notre comité exécutif. Nous avions d’ailleurs prévu, indépendamment de l’opération Intesa San Paolo, une transition organisée et sereine du rôle spécifique que j’occupe, celui de directeur général, au moment opportun. Nous restons sur cette ligne. Quelles sont vos nouvelles ambitions pour le groupe? z Celles-ci diffèrent peu de celles que nous avions préalablement à l’annonce de cette opération. Suite à la phase d’intégration qui

« Nous pensons que la combinaison de Reyl & Cie, d’ISP-Banque Morval et de Fideuram-ISP permettra à l’entreprise de nourrir des ambitions légitimes relatives à l’augmentation de sa part de marché. » Entrepreneur & Family Office Services continuera de jouer son rôle de point d’accès et d’accompagnement de la clientèle, de manière transversale, sur l’ensemble de nos autres métiers. Quel nom portera le nouvel établissement? z Aucune décision n’a été prise à ce sujet, si ce n’est que la marque REYL continuera d‘exister de manière prééminente.

nous attend, nous allons privilégier la croissance organique de l’ensemble de nos spécialités, amener à bon port nos initiatives Asteria et Alpian, envisager des acquisitions de niche et capitaliser sur les opportunités qu’offrira la consolidation de nos activités au sein du Groupe ISP. Dans un deuxième temps, à moyen-long terme, une acquisition stratégique pourrait être évaluée. Quelles sont les grandes lignes du plan stratégique sur lequel vous vous êtes accordés avec Intesa Sanpaolo? z Ces grandes lignes tiennent essentiellement à la gouvernance de l’entreprise, au

maintien de son modèle d’affaires diversifié, à la focalisation sur la profitabilité de l’entité commune, à l’encouragement de ses nouvelles initiatives et à la préservation de son ADN, axé sur l’innovation.

Pour rebondir sur le communiqué que vous aviez diffusé en octobre, qu’entendez-vous plus exactement par « bâtir un acteur bancaire de premier ordre »? z Nous pensons que la combinaison de Reyl & Cie, d’ISP-Banque Morval et de Fideuram-ISP permettra à l’entreprise de nourrir des ambitions légitimes relatives à l’augmentation de sa part de marché. Elle lui permettra également de franchir de nouveaux paliers dans le classement des institutions bancaires en Suisse, et de se rapprocher des meilleures.

Dans vos différentes lignes de métier, où se trouve selon vous le plus important potentiel de croissance? z Nous anticipons un fort développement pour l’ensemble de nos lignes de métier, en particulier dans les domaines du Wealth Management, du Corporate Advisory & Structuring, de l’Asset Services et de l’Asset Management via Asteria. L’activité

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publisphere

«Onboarder complètement un client en ligne, c’est désormais possible!» La crise pandémique bouleverse complètement le travail des gérants indépendants. Dans de nombreux cas, la loi leur impose de rencontrer leurs nouveaux clients. Mais voyager est devenu périlleux, voire impossible. La nouvelle app UBS Welcome peut résoudre leur dilemme. Les explications détaillées d’Alessandro Cavo, Market Head of Financial Intermediaries Suisse romande (GFIM) chez UBS à Genève.

Pour les gérants de fortune indépendants, quelles sont les conséquences les plus directes liées à la crise du coronavirus? z Alessandro Cavo: Les gérants indépendants n’ont pas vécu très différemment la crise pandémique que le reste de la population. En revanche, ce qui change pour eux, c’est qu’un certain nombre de mesures de protection décrétées par les autorités ont un impact immédiat sur leur activité. Chacun sait que les législations contre le blanchiment ou l’évasion fiscale se sont notablement durcies ces dernières années.Accepter un nouveau client est devenu, par force, une sorte de parcours du combattant que les restrictions actuelles tendent à singulièrement compliquer. Pouvez-vous illustrer votre propos? Dans la gestion de fortune en général, mais plus particulièrement encore pour les tiers gérants, la relation personnelle avec leur client est essentiel. C’est aussi ce qui est décisif avec un prospect. Sauf qu’aujourd’hui, si ce dernier réside à l’étranger, tout devient plus ardu. C’est pourquoi nous avons développé une app qui nous permet de réaliser entièrement en ligne l’on-boarding d’un nouveau client pour le gérant indépendant.

Concrètement, comment cela se passe-t-il? z Notre app UBS Welcome est disponible sur les app stores et permet d’établir une relation d’affaires avec la banque. C’est le même dispositif que n’importe quel particulier peut utiliser pour souscrire complètement en ligne l’un de nos paquets bancaires individuels.

A l e s s a n d r o C av o , Market Head of Financial Intermediaries Suisse romande (GFIM) chez UBS à Genève alessandro.cavo@ubs.com

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C l a u d i o S ca r f o n e , Head of Financial Intermediaries Switzerland (GFIM) chez UBS claudio.scarfone@ubs.com

Pour le client d’un gérant indépendant, il y a quand même des différences? z Evidemment, mais le principe de base reste le même. Pour ouvrir une relation chez UBS avec un nouveau client, le gérant indépendant doit avoir fixé un rendez-vous avec son conseiller à la clientèle, tandis que le prospect doit disposer d’un smartphone, d’un passeport valide et d’une connexion sans fil ou 4G. Après avoir téléchargé l’app UBS Welcome dans Google Play ou l’App Store, le processus prend très peu de temps. Dix minutes suffisent pour lancer l’application, scanner le code QR requis, accepter les conditions d’utilisation, saisir le numéro de mobile, puis le code d’identification adressé par SMS et remplir les informations personnelles du client. La procédure d’identification se fait ensuite entièrement par vidéo: le conseiller UBS guide le client au travers de toutes les étapes de la procédure jusqu’à son terme.

SCANNEZ LE CODE QR POUR COMMENCER

Les avantages d’un tel processus? ❚ Avec les restrictions actuelles de voyage, ils sont encore plus évidents. Vous pouvez identifier le client, scanner son passeport et ce rendez-vous virtuel est agréé, en ces temps de crise pandémique, comme visite client aux termes des exigences de la Convention de diligence des banques (CDB). Détails importants encore: le scan du passeport vaut comme copie conforme. En outre, pour les pays de l’Union européenne, la carte d’identité peut aussi être utilisée. Peut-on le faire avec des clients sur l’ensemble de la planète? ❚ Techniquement, oui. Mais il faut respecter les dispositions légales régissant les relations entre les différents pays. C’est possible avec une trentaine de pays européens, dont l’Allemagne ou la Grande-Bretagne,

INSTRUCTIONS PAR ÉTAPES

IDENTIFICATION PAR ENTRETIEN VIDÉO

mais pas la France ou l’Italie. Sont aussi exclus le Canada, les Etats-Unis et l’Australie. En revanche, c’est réalisable avec pratiquement tous les pays d’Amérique latine, du Moyen-Orient et plusieurs pays en Asie. Au total, ce sont déjà une soixantaine d’Etats qui sont agréés tandis que, pour une vingtaine d’autres, l’app est au stade des tests pour son acceptation.

ponible pendant les heures de bureau. A ma connaissance, personne d’autre sur le marché n’est actuellement capable d’offrir une telle prestation.

Cela paraît simple, mais – surtout en ligne – le diable se cache souvent dans le détail? ❚ Absolument. C’est pourquoi tout le processus d’onboarding est accompagné par un collaborateur d’UBS qui peut traiter les demandes dans sept langues: français, anglais, allemand, italien, espagnol, portugais et russe. En outre, un service de «conciergerie» digitale est en continu dis-

Mais il y a quand même des alternatives? ❚ Oui, une seule. On peut le faire à l’ancienne: traiter la demande par correspondance, puis rencontrer physiquement le client, mandater un notaire pour faire certifier conforme la pièce d’identité, etc. Autant dire qu’avec les restrictions liées au Covid-19, ■ c’est presque mission impossible!

W W W. U B S. C O M

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Interview

Jérôme Pfund C h i e f E x e c u t i v e O f f i c e r - S e c t o r a l A ss e t

management

Jérôme Pfund est le Chief Executive Officer de Sectoral Asset Management, qu’il a créé en l’an 2000, à Montréal, avec Michael Sjöström, qui en occupe aujourd’hui les fonctions de responsable des investissements.

Auparavant, Jérôme Pfund a travaillé chez Pictet à Genève, d’abord en tant que portfolio manager, puis en tant que Chief Investment Officer pour la division Institutional Asset Management de la banque. En 1997, il s’est installé à Montréal pour devenir CEO des

opérations de Pictet en Amérique du Nord. Jérôme Pfund a obtenu un MBA Banque à l’Université de Saint-Gall en 1987, et il détient également la certification CFA.

«Dans le secteur de la santé, l’innovation va encore s’accélérer» Sur les trois premiers trimestres de l’année, le secteur de la santé a obtenu des résultats très flatteurs. L’indice MSCI Healthcare gagne 6,3% alors que l’indice MSCI World s’en tient à 1,4%. Pour la suite, les perspectives se présentent également sous un jour très favorable. Entre l’essor des marchés émergents et les avancées du digital, l’industrie ne manque pas de leviers de croissance. Jérôme Pfund en profite pour les passer en revue. Jérôme Sicard Que pèse aujourd’hui le secteur de la santé dans l’économie mondiale? z Jérôme Pfund: En prenant l’indice MSCI World comme référence, le secteur de la santé représente 14% de la capitalisation mondiale. Bizarrement, on me dit souvent que nous travaillons sur une niche. Prenez par exemple le Japon, grand pays industriel. Il ne représente que 8% de la capitalisation mondiale. A elle-seule, la santé en pèse près du double. Il est quand même assez difficile de parler de niche !

Dans ce secteur, voyez-vous se dessiner un avant et un après-covid? z Bien évidemment. Beaucoup de choses vont changer, à commencer par la perception que le grand public a des entreprises de la santé. Ces dernières années, elles avaient une image plutôt négative. Pour résumer, il leur était reproché de s’engager davantage dans la recherche du profit que dans la recherche de traitements médicaux. Aujourd’hui, cette perception a complètement changé car ce sont elles qui

« Je pense également que cette crise du covid a rendu beaucoup plus fluide les relations entre l’industrie et ses régulateurs. Cela n’empêchera pas ces derniers de faire valoir leurs exigences. »

jouent les pompiers du moment. La résolution de la crise du covid dépend directement d’elles. Je pense également que cette crise du covid a rendu beaucoup plus fluide les relations entre l’industrie et ses régulateurs. Cela n’empêchera pas ces derniers de faire valoir leurs exigences. Je pense notamment au rapatriement de la production des médicaments essentiels. Au cours des précédentes décennies, il y a eu une forte vague de délocalisation vers des pays comme l’Inde ou la Chine. A terme les gouvernements vont se fixer sur quelques médicaments stratégiques et imposer un retour de la production sur le territoire national pour obtenir davantage de contrôle sur la chaîne. Je mentionnerai un dernier point : l’adoption de solutions digitales. Il y >>>

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Interview

>>> avait beaucoup d’appréhension à l’égard de la télémédecine, mais la crise du covid a fondamentalement transformé la donne. Pourquoi la mise au point du vaccin anti-covid est-elle si longue? z C’est un peu injuste comme question. Il faut en moyenne entre 10 et 12 ans pour développer un nouveau vaccin. En revanche, dans le cas du covid, l’industrie s’est mobilisée au niveau de la recherche et du développement comme jamais auparavant. Des dizaines d’entreprises travaillent aujourd’hui sur le covid à une vitesse extraordinaire. Il faut juste faire preuve d’encore un peu de patience. Les essais cliniques demandent quand même un certain temps. Au-delà du covid, quelles sont les grandes tendances qui remodèlent le secteur actuellement? z Il faut souligner le rôle de plus en plus important que jouent les pays émergents dans le secteur de la santé, et la Chine plus particulièrement. Pendant longtemps, ils se sont contentés de produire les versions génériques de médicaments dont le brevet avait expiré. Aujourd’hui, en revanche, ils commencent à s’installer aux tout premiers rangs dans les domaines de la recherche et de l’innovation. De plus en plus de traitements pionniers proviennent aujourd’hui de Chine, qui en maîtrise la production de bout en bout.

La deuxième tendance majeure a forcément trait à tout ce qui est digital. Par rapport à d’autres pans de l’économie, le secteur de la santé est très en retard. Dans tout ce qui relève de la documentation des patients ou des échanges entre hôpitaux et compagnies d’assurance, nous en sommes presque restés à la préhistoire ! Aux Etats-Unis, on dépense autant pour l’administration du système de santé que pour l’achat de médicaments. C’est aberrant. En appliquant les avancées du digital au secteur de la santé, dans la façon dont les soins ou les services sont administrés, ce sont de formidables économies qui seront réalisées. La Chine a-t-elle ses Roche ou ses Novartis? z Pas encore, mais elle les aura dans cinq ou dix ans. Aucun labo chinois n’a encore

« Dans tout ce qui relève de la documentation des patients ou des échanges entre hôpitaux et compagnies d’assurance, nous en sommes presque restés à la préhistoire ! » 38 Décemb re 2 02 0 / F é v r ie r 2021

l’envergure d’une multinationale. Leur marché domestique est si grand, avec une croissance si forte, qu’il vaut mieux d’abord se concentrer dessus. C’est notamment le cas de quelques entreprises que nous suivons comme Wuxi Biologics, Alibaba Health ou Sino Biopharma. Quelles sont les grandes orientations données aujourd’hui aux budgets R&D? z Toujours le cancer, parce qu’il s’agit d’une famille de plus d’une centaine de maladies. Pour certaines d’entre elles, d’énormes progrès ont été réalisés. C’est le cas notamment du cancer du sein. Pour d’autres, comme le cancer du pancréas, les solutions thérapeutiques n’en sont encore qu’à leurs balbutiements. Les maladies rares font également l’objet de grands travaux de recherche. Les sociétés pharmaceutiques bénéficient de la part de leurs régulateurs de plusieurs mesures incitatives qui compensent le peu d’intérêt commercial associé à leur production. Je pense aussi que les vaccins vont revenir en grâce. Ils ont longtemps été négligés

« Pour nous il est clair que les entreprises émergentes présentent un potentiel d’autant plus élevé que leurs marchés domestiques profitent d’une croissance spectaculaire. »

informatique des données, les laboratoires s’épargnent ce casse-tête. Finalement, l’interface patient – médecin s’en trouve d’ores et déjà facilité.

par l’industrie car les taux de remboursement étaient trop bas pour amortir des coûts de développement et de production relativement élevés. Mais, aux lendemains de la crise du covid, il me paraît clair que les régulateurs vont proposer toute une série de mesures incitatives, comme avec les maladies rares, pour amener les labos à revenir sur les vaccins. Quel impact attendre du digital et des nouvelles technologies sur le développement du secteur? z La capacité d’analyse du big data va permettre par exemple de traiter de plus grands segments de population dans le cadre d’essais cliniques, avec des résultats plus probants pour des coûts moins élevés. Le développement de nouveaux médicaments en sera considérablement facilité. L’autre champ dans lequel la digitalisation aura un impact très fort, c’est celui de l’optimisation de la structure chimique des molécules destinées à un traitement. Dans le passé, on avançait en tâtonnant. On recommençait autant de fois qu’on se trompait. Aujourd’hui, avec la modélisation

Du point de vue de l’investisseur, celui de Sectoral Asset Management notamment, quels aspects rendent le healthcare plus particulièrement attrayant? z Le premier, qu’on n’arrête pas de rabâcher, a trait bien évidemment à la démographie et au vieillissement des populations aussi bien dans les pays développés que dans ceux en voie de développement. C’est un fait indéniable. Les gens qui auront 80 ans en 2040, ils sont déjà là aujourd’hui. Nous n’aurons pas à les sortir d’un chapeau ! Le deuxième élément particulièrement intéressant, c’est celui de l’innovation, surtout au niveau des Small & Mid Caps. Cette innovation a plutôt tendance à s’accélérer. Le troisième et dernier élément attrayant à mon sens est un élément structurel. La santé correspond à ce que les économistes appellent un bien supérieur. Dans le budget des ménages, les dépenses de santé augmentent avec les revenus, dans la mesure où elles privilégient leur bien-être, alors que d’autres postes comme la technologie ou les biens de consommation ne sont pas extensibles. Comment mesurez-vous l’attrait de ce secteur? z Sur ces 30 dernières années, depuis que ces données sont disponibles, le secteur de la santé génère une prime de rendement de 2% par rapport au S&P500, pour une volatilité alignée sur celle de l’indice.

Comment vous positionnez-vous aujourd’hui sur ce secteur? z Nous nous concentrons sur trois thèmes. Le premier porte sur l’innovation. Sur ce plan, nous privilégions les Small & Mid Caps dans les secteurs de la biotech et des technologies médicales. Le deuxième thème est celui de la digitalisation et là, nous prêtons une attention plus particulière aux entreprises dont les solutions se traduiront par d’importantes réductions de coûts pour l’ensemble de la santé. Et enfin, nous allouons une part importante de nos portefeuilles aux entreprises situées dans les marchés émergents. Principalement en Asie, et surtout en Chine. D’ailleurs, notre allocation en actions chinoises est quasiment aussi importante que notre allocation actions suisses. Pour nous il est clair que les entreprises émergentes présentent un potentiel d’autant plus élevé que leurs marchés domestiques profitent d’une croissance spectaculaire. C’est d’ailleurs la raison pour laquelle nous avons décidé très tôt de nous installer à Hong Kong. Nous voulons être au cœur de l’action. Quels sont vos titres préférés en ce moment? z Nous aimons beaucoup Teladoc Health, qui est aujourd’hui le leader mondial de la télémédecine. Et nous suivons avec beaucoup d’intérêt Atea Pharmaceuticals, qui vient de réaliser son IPO. C’est une biotech très prometteuse qui développe des thérapies pour le covid et pour d’autres infections virales.

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big-picture

Les

actions suisses

sous le bon éclairage Les actions suisses méritent très certainement un peu plus de reconnaissance. Pour Eleanor Taylor Jolidon, d’UBP, ce sont de formidables créatrices de valeur sur le long terme, comme en témoigne le rendement interne qu’elles obtiennent à partir du capital investi. En la matière, elles méritent presque un titre de championne du monde. Leur volonté de s’ouvrir à l’international et leur capacité à innover expliquent en grande partie ces excellentes dispositions.

Eleanor Taylor Jolidon Union Bancaire

privée

arement, depuis l’avènement de la finance globalisée, les marchés d’actions n’avaient été confrontés à un tel manque de visibilité. La menace sanitaire, omniprésente, et la recrudescence des situations d’instabilité géopolitique ont rendu très aléatoire l’exercice de la prévision économique et financière à court ou moyen terme. Dans un tel environnement, le réflexe de tout investisseur devrait être de ménager, au sein de son portefeuille global, une large place aux actions des sociétés les plus aptes à résister et à continuer de croître malgré les soubresauts conjoncturels.

« Pour certains, le faible prix d’une action suffit à motiver la décision d’investissement. Ce n’est toutefois pas le meilleur critère. » 40 Décemb re 2 02 0 / F é v r ie r 2021

Encore faut-il être en mesure d’identifier de tels titres. Pour certains, le faible prix d’une action suffit à motiver la décision d’investissement. Ce n’est toutefois pas le meilleur critère: ils sont en effet légion les exemples d’actions dont le cours anémique reflète avant tout les médiocres performances de la société émettrice et son incapacité à redresser la barre. Ces dernières années, la recherche de rendement a eu tendance à imposer l’argument du dividende. Cependant, la générosité d’une société vis-à-vis de ses actionnaires n’offre aucune assurance quant à son aptitude à croître sur le long terme. Il existe un indicateur financier permettant, précisément, d’évaluer cette capacité à créer durablement de la valeur. Il s’agit du CFROI, acronyme de Cash Flow Return On Investment, qui exprime le rendement interne du capital investi. Pour >>> qu’une société soit effectivement

Pour faire toute la lumière sur les actions suisses, il faut d’abord mettre en avant leur faculté à générer sur le long terme de très bonnes performances ajustées du risque.

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big-picture

En Suisse, le secteur pharmaceutique se distingue autant par sa résilience que par l’importance des budgets qu’il alloue à la recherche et au développement.

>>> à même de générer de la valeur, son retour sur investissement liquide doit excéder son coût du capital. Et plus l’écart entre ces deux variables est significatif, plus cette capacité est importante. Sur ce terrain, les actions suisses ont fait leur preuve. Depuis 1988, l’indice SPI, qui regroupe l’intégralité des valeurs cotées à la bourse de Zurich, a continuellement surperformé l’indice global MSCI World (en franc suisse), tout en se révélant moins volatil. Etabli sur de nombreux cycles, cet écart positif traduit la capacité supérieure des sociétés helvétiques à créer de la valeur, laquelle est également corroborée par un CFROI robuste et stable dans le temps. Les Etats-Unis, aussi, affichent un solide CFROI. La bonne tenue de l’indicateur doit beaucoup à la forte exposition du marché aux technologies innovantes, un secteur leader en matière de création de valeur. L’Europe, pour sa part, fait figure de mauvais élève, mais il n’en a pas toujours été ainsi: au début des années 2000, les marchés du Vieux Continent présentaient des CFROI attractifs, même s’ils avaient tendance à s’effriter durant les points bas du cycle. Depuis la crise financière de 2008, l’atonie conjoncturelle dans laquelle le continent est plongé semble avoir neutralisé cette dynamique. En Suisse, si la croissance économique est restée faible, la résilience de certains grands secteurs, tels que la pharmacie, les services de santé en général ou les biens de consommation courante, permet

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« Toutes ces caractéristiques confèrent au “Swiss Made” un prestige sans égal aux yeux des investisseurs et des consommateurs du monde entier. »

au marché de continuer de dégager des CFROI élevés. Cette résilience est le fruit des orientations stratégiques prises par les sociétés suisses, à commencer par l’ouverture à l’international. Comment une entreprise originaire d’un pays exigu et peuplé de 8,5 millions d’habitants pourrait-elle en effet donner corps à ses ambitions de développement, si ce n’est en s’ouvrant au reste du monde pour conquérir de

nouveaux marchés ou délocaliser sa production ? Depuis longtemps déjà, le consensus politique et social favorable à une approche économique libérale a cautionné la production à l’étranger. Cette stratégie s’est imposée avec d’autant plus d’évidence qu’elle permet, au moins en partie, d’amortir l’appréciation quasi ininterrompue du franc depuis plus d’une vingtaine d’années. Autre bénéfice de la forte internationalisation des sociétés

nationales, la diversification géographique de leurs revenus, qui est nettement plus poussée qu’ailleurs dans le monde. De fait, le chiffre d’affaires des entreprises suisses est réalisé à plus de 90% à l’étranger, réparti de façon équilibrée à travers toutes les zones géographiques, aussi bien entre marchés développés que marchés émergents. La vigueur persistante du franc incite également les entreprises suisses à un esprit d’adaptation permanente, les encourageant à miser sur l’innovation et à se positionner sur des créneaux dont les barrières à l’entrée élevées leur garantissent l’exercice d’un important pricing power. Les montants alloués à la recherche et au développement témoignent de cette quête constante de valeur ajoutée. En 2017, les sociétés ont réalisé plus des deux tiers des dépenses en R&D du pays, soit 22,6 milliards de francs. Proportionnellement à leur chiffre d’affaires, les sociétés suisses précèdent leurs homologues japonaises et américaines et se placent loin devant les entreprises européennes. Et cet effort ne se cantonne pas au seul secteur de la pharma. Dans les biens de consommation courante, par exemple, la société Nestlé consacre à la R&D une part de son chiffre d’affaires nettement supérieure à celle de ses concurrentes étrangères. Dans le même ordre d’idée, la cherté de la main-d’œuvre favorise une recherche constante d’efficience dans les processus de production. Loin d’être perçus comme

Eleanor Taylor Jolidon Union Bancaire privée

Eleanor Taylor Jolidon est coresponsable de l’équipe Actions Suisses & Globales de l’Union Bancaire Privée. Après avoir commencé sa carrière à la Banque Indosuez, elle a exercé en tant que consultante en management pour PricewaterhouseCoopers Suisse, avant de se spécialiser dans l’analyse financière sur les actions suisses au sein de la banque Sal. Oppenheim à Zurich, puis chez Independent Asset Management à Genève. Diplômée en économie du Collège d’Europe, Natolin, en Pologne, Eleanor Taylor Jolidon est également titulaire d’une maîtrise en langues modernes et médiévales de Cambridge.

une source potentielle de crispation, la maîtrise des coûts et les gains de productivité sont vécus, en Suisse, comme une discipline, et l’automatisation comme une nécessité. Toutes ces caractéristiques confèrent au «Swiss Made» un prestige sans égal aux yeux des investisseurs et des consommateurs du monde entier. Une considération renforcée encore par la priorité que les équipes managériales accordent au respect des standards les plus exigeants sur le plan environnemental et sociétal ainsi que sur celui de la gouvernance. Ce sont aussi ces spécificités qui soustendent la surperformance structurelle des actions cotées à Zurich. Composé de valeurs de qualité et capables de générer de la valeur sur le long terme, le marché suisse s’avère particulièrement résilient, et se distingue par un potentiel de performance ajustée du risque parmi les plus élevés. Dans les temps incertains que nous traversons, ces atouts méritent d’être pris en compte par les investisseurs. Cela semble d’autant plus justifié que les niveaux de valorisation du marché suisse apparaissent aujourd’hui raisonnables, et ce relativement au marché américain, au marché mondial, et même en comparaison historique.

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Interview

Jürg Kaufmann

Nic Dreckmann R e s p o n s a b l e O p é r at i o n s

Intermédiaires - Banque Julius Baer

Nic Dreckmann a débuté sa carrière professionnelle à la banque Julius Baer en 2004. Il a intégré la direction générale en août 2016 et occupe depuis le poste de responsable des opérations. Il est également responsable des intermédiaires de la banque depuis septembre 2019. Il a, auparavant, occupé plusieurs postes de dimension internationale et a notamment piloté

différents projets d’intégration post-fusion. Parmi ces projets figure l’intégration des activités internationales de gestion de fortune de Bank of America Merrill Lynch, après son acquisition par le groupe Julius Baer. Il a également occupé le poste de Chief of Staff auprès du directeur général et du responsable des opérations. Nic Dreckmann a piloté plusieurs projets de transformation portant

sur le modèle opérationnel de la banque et a occupé diverses fonctions de gestion produits, de stratégie et de développement commercial. Avant de rejoindre Julius Baer, il était consultant spécialisé en gestion chez Accenture. Nic Dreckmann est titulaire d’un master en administration des affaires et en finance d’entreprise.

«Tout tient au final dans la qualité du conseil» Voilà deux ans que Julius Baer a fait des gérants indépendants l’un de ses principaux axes de développement en créant un département qui leur est entièrement consacré. Placé aujourd’hui sous la direction de Nic Dreckmann, il étend son offre de produits et de services pour permettre aux gérants, en retour, d’enrichir leur propre palette. Jérôme Sicard Que recommanderiez-vous aux intermédiaires avec lesquels vous travaillez face à l’environnement relativement tendu que nous connaissons actuellement? z Nic Dreckmann: Je dirais qu’au final, tout tient dans la qualité du conseil plutôt que de la qualité de la gestion en soi. Par conseil, j’entends aider les clients à prendre les bonnes décisions en matière de planification financière, de choix de produits et de

services ou de structuration de leurs actifs, aussi bien dans une optique de protection que de développement. Prenons la crise sanitaire. Les gouvernements ont fait d’énormes sacrifices budgétaires pour soutenir l’économie. Pour financer ces efforts, il sera notamment nécessaire de revoir les impôts. Dans ce contexte, il faudra proposer des solutions optimales à nos clients, aussi bien aux clients de Julius Baer qu’à nos intermédiaires.

« Par conseil, j’entends aider les clients à prendre les bonnes décisions en matière de planification financière, de choix de produits et de services ou de structuration de leurs actifs. »

Proposez-vous systématiquement aux gérants de fortune indépendants les solutions que vous avez développées avant tout pour Julius Baer? z Pas nécessairement. Nous constatons que les gérants de fortune indépendants >>>

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>>> sont confrontés aux mêmes défis que nous, jusqu’à un certain degré. Si l’on se place du point de vue d’une banque dépositaire, il me semble même que les enjeux dus à la pression sur les marges ou la diminution des frais et commissions sont beaucoup plus marqués et que cette concurrence ne tardera pas à concerner aussi le private banking. Dans ce contexte, je peux dire que certaines des solutions que nous développons pour les gérants de fortune indépendants finiront par être appliquées au private banking. Et cette tendance va s’intensifier.

comment se positionner sur les marchés de niche disposent d’un avantage manifeste, et les gérants de fortune indépendants ont tout intérêt à jouer cette carte. Mais cette approche requiert beaucoup de rigueur et de discipline. Si c’est une bonne chose de se fixer un cadre, encore faut-il savoir comment ne pas le dépasser. Aujourd’hui, on ne peut plus se ruer sur toutes les opportunités qui se présentent. Il faut rester concentré. Dans le même temps, je m’attends aussi à une vague de consolidation. Pour le moment, ce sujet est sur toutes les lèvres, peu importe la forme que cette consolidation revêt : vente, acquisition, fusion ou une combinaison des trois.

Est-ce que les gérants de fortune indépendants vous servent de cobayes? z Ils sont un « indicateur avancé ». Ils représentent un tel axe stratégique au sein de Julius Baer que l’on ne peut pas les qualifier de « cobayes ». Nous les voyons plutôt comme des « piliers », tant du point de vue de la dynamique que de leurs caractéristiques fondamentales. Dans nos activités de private banking, nous devons également nous inspirer des gérants de fortune indépendants, notamment pour tout ce qui concerne la transformation numérique et l’open banking.

Pouvez-vous citer des exemples concrets pour illustrer votre propos? z Les transactions effectives sont rares. Un grand fossé demeure entre ce que les vendeurs espèrent et ce que les acheteurs sont prêts à investir. Ces derniers ont certainement les moyens de financer leur croissance externe, mais ils ne sont pas disposés à payer 2 à 3% sur les actifs qu’ils convoitent. Je doute sérieusement que cette situation soit tenable encore longtemps.

Que pensez-vous de l’évolution de la branche des gérants de fortune indépendants? La branche se développe et continuera certainement à se développer. Les gérants de fortune indépendants ont toute une série d’arguments à avancer, comme la possibilité de se spécialiser de manière très poussée. Selon moi, ceux qui savent

Quels sont les principaux investissements que Julius Baer prévoit d’effectuer et comment les gérants de fortune indépendants en profiteront-ils? z En début d’année, notre CEO Philipp Rickenbacher a souligné notre intention d’approfondir notre proposition de valeur. Nous proposons déjà un vaste éventail de servi-

« Les gérants de fortune indépendants ont toute une série d’arguments à avancer, comme la possibilité de se spécialiser de manière très poussée. » 46 Décemb re 2 02 0 / F é v r ie r 2021

ces, mais nous devons encore plus différencier notre offre afin de pouvoir répondre aux besoins de chaque client. Cela vaut aussi bien pour nos clients de private banking que pour nos gérants de fortune indépendants. Chacun a ses propres particularités et nous devons posséder suffisamment de ressources pour nous adapter à la situation spécifique de chacun d’entre eux. Qu’il s’agisse de planification financière, de financements structurés ou d’autres solutions sur mesure. Sur quoi concentrez-vous vos efforts? z En premier lieu, je citerais les services en lien avec la planification financière, qui deviennent de plus en plus importants. Dans ce domaine, nous disposons dans presque toutes les juridictions d’une expertise solide, avec différentes solutions que les gérants de fortune indépendants ne connaissent pas toujours. Par exemple les plans de retraite ou les mesures de protection du patrimoine.

Au premier semestre 2020, Julius Baer a pu annoncer un bénéfice record de 524 millions de francs, le plus élevé de son histoire. Sur la même période, son revenu opérationnel s’établit à 1,8 milliard de francs pour une masse sous gestion de 402 milliards. En octobre, pour affiner sa stratégie, Julius Baer a lancé une nouvelle entité exclusivement dédiée aux gestionnaires de fortune externes et aux conseillers financiers indépendants. D’abord placé sous la direction de Philipp Rickenbacher, devenu l’an passé CEO de la banque, cette entité est dirigée par Nic Dreckman, le COO de Julius Baer en personne. La dernière création en date de Julius Baer s’appelle EPIC, pour « Electronic Platform for Investment Certificates». Lancée cet été, après avoir été développée avec Vestr, elle permet aux gérants de gérer très facilement leurs certificats AMC.

Ensuite, je mentionnerais les services de gestion d’actifs. Nous les avons significativement flexibilisés afin que les gérants de fortune indépendants puissent les utiliser à la carte pour optimiser leur allocation d’actifs dans des classes ou des segments pour lesquels ils ne disposent pas nécessairement de l’expertise requise. Par ailleurs, nous investissons beaucoup dans la technologie qui, nous en sommes convaincus, est un élément clé de l’amélioration des processus chez nous mais aussi chez nos clients, et peut contribuer à accroître l’efficacité. Sur ce point également, nos gérants de fortune pourront profiter des progrès réalisés. Je pense par exemple aux améliorations que nous avons apportées pour qu’ils puissent créer leurs propres certificats en fonction de leurs convictions personnelles et gérer leur allocation d’actifs de la manière la plus confortable possible. Enfin, nous continuerons d’investir dans la formation de nos collaborateurs et conseillers clientèle. Les exigences posées aux gérants de fortune indépendants sont de plus en plus fortes et les compétences requises pour les servir au mieux sont devenues tellement complexes que nous avons créé notre propre programme de formation. Nous souhaitons nous assurer que nos collaborateurs sont pleinement familiarisés avec tous les aspects de ce métier multidisciplinaire.

Comment les gérants de fortune indépendants devraient-ils aborder le thème de l’expérience client compte tenu de leur propre expérience? z Tout d’abord, ils doivent être au clair sur leur positionnement et le profil de clients qu’ils ciblent. Aujourd’hui, comme je l’ai dit plus tôt, il n’est plus possible de se disperser. Avec des clients « millenials » qui connaissent bien le négoce, vous devez investir dans le digital. Avec des clients plus traditionnels, attachés aux mandats de gestion discrétionnaires, les priorités seront différentes. Cela vaut également pour les marchés à couvrir. Mais dès lors qu’une stratégie est clairement établie, il est beaucoup plus simple de s’entourer des bons partenaires pour la mettre en œuvre. Les gérants indépendants doivent-ils viser une taille critique? z Pas nécessairement. S’ils sont clairvoyants et qu’ils restent concentrés, ils peuvent être performants avec peu d’actifs et proposer à leurs clients un service de premier ordre. Mais ils ne doivent travailler qu’avec un nombre de partenaires restreint et ne retenir que le meilleur de leurs offres. Quels nouveaux services développezvous pour les gérants de fortune? z Nous venons de lancer EPIC, une plateforme directement connectée à la banque

et sur laquelle les intermédiaires peuvent gérer leurs produits structurés de bout en bout, pour un coût très modeste. Nous leur donnons accès à des instruments qu’ils peuvent utiliser avec des produits structurés, des devises et des couvertures de change afin d’exprimer leurs convictions de la meilleure façon possible et de les mettre en œuvre dans tous les portefeuilles clients de manière efficace. Ces dernières années, nous nous sommes également rapprochés des fintechs. Nous nous sommes intégrés à l’écosystème lorsque nous avons participé au lancement de l’incubateur zurichois F10. Nous suivons donc avec une grande attention les évolutions au sein de ce secteur et la question de savoir comment les différents investissements peuvent créer une valeur ajoutée pour les acteurs de la gestion de fortune. Ces fintechs sont généralement en mesure d’offrir leurs services à des conditions très avantageuses car elles souhaitent se faire une place sur le marché. Nous faisons aussi le lien entre elles et nos gérants de fortune afin qu’ils puissent renforcer leurs structures, se concentrer sur leur métier de base et préparer l’avenir aussi sereinement que possible.

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Karine Bauzin

Maurizio Caputo C h i e f E x e c u t i v e O f f i c e r , B RI DP O RT & CO Senior managing partner de bridport, Maurizio Caputo en est également le Chief Executive Officer depuis janvier 2019. Fondée voilà maintenant 30 ans à Genève, bridport propose à ses clients un accompagnement dans l’univers du fixed

income avec une gamme qui s’étend de la sélection individuelle d’obligations à l’analyse complète d’un portefeuille obligataire, en passant par le conseil en investissement. Avant d’en être nommé CEO, Maurizio a occupé pendant dix ans les fonctions de Chief

financial officer de bridport. Diplômé de HEC Lausanne, il a débuté sa carrière chez PricewaterhouseCoopers au sein de la ligne métier Financial services. Ancien auditeur agréé Finma, Maurizio Caputo est membre de l’AICPA.

«Les gérants indépendants sont à la gestion de fortune ce que nous sommes au courtage» Devenue « maison de titres » depuis l’entrée en vigueur de la LEFin, bridport célèbrera l’an prochain son trentième anniversaire. Depuis sa création en 1991 à Genève, bridport guide sa large clientèle dans les méandres d’un univers obligataire de plus en plus complexe. Maurizio Caputo, son CEO, en précise l’approche.

Marine Ulrich bridport est devenue une « maison de titres » au sens de la LEFin. Cette nouvelle réglementation a-t-elle été bénéfique pour vous? z Maurizio Caputo: Sans aucun doute ! Sous l’ancienne loi, nous étions déjà sous le contrôle de la FINMA en tant que « négociant en valeurs mobilières », un statut assez proche de celui des banques en matière d’exigences prudentielles. En comparaison, la LEFin est moins contrai-

gnante pour les « maisons de titres », elle concrétise l’approche proportionnée et basée sur les risques voulue par la FINMA. L’exemple le plus significatif pour bridport est le changement au niveau des exigences en matière de fonds propres et de répartition des risques, qui sont fortement simplifiées. Ce qui nous place sur un pied d’égalité avec nos concurrents européens. Nous continuons toutefois d’appliquer certains acquis plus contraignants de l’ancien

« Nous souhaitons ainsi appliquer des standards plus élevés, au-delà des nouvelles exigences prudentielles, lorsqu’elles apportent une réelle plus-value dans la conduite des affaires. »

régime, en matière de gouvernance par exemple. Nous souhaitons ainsi appliquer des standards plus élevés, au-delà des nouvelles exigences prudentielles, lorsqu’elles apportent une réelle plus-value dans la conduite des affaires. Cela vous a-t-il ouvert de nouvelles opportunités? z Les LEFin et LSFin ont fait couler beaucoup d’encre, surtout auprès des gérants de fortune indépendants, en raison des coûts additionnels qu’elles impliquent. Il faut plutôt y voir une opportunité de disposer désormais d’un statut spécifique, gage de qualité et de reconnaissance. Nous avons connu les mêmes défis en 1997 lors de l’entrée en vigueur de la LBVM, >>>

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>>> avec une réglementation parfois inadaptée et disproportionnée. Mais l’expérience nous a montré que les avantages conférés par un tel statut ont largement dépassé les coûts et expliquent en partie notre positionnement actuel. Quels sont les services que vous offrez à vos clients en matière d’investissements obligataires? z La notion de « service » est au cœur de notre offre et nous distingue des purs brokers. Nous ne vendons ou revendons aucun produit, ne pratiquons pas de négoce pour compte propre et agissons en tant que pur intermédiaire sur le marché. Nous assistons nos clients dans tout le cycle d’investissement, à commencer par un suivi personnalisé de chaque relation. Nous avons développé divers outils d’aide à la décision, dont un système propriétaire, qui s’appelle Keox et comprend plus de 30’000 obligations suivies quotidiennement par notre équipe de recherche. Il nous permet non seulement de construire des listes d’obligations sur mesure pour nos clients, mais aussi de gérer des ordres limités et d’effectuer des analyses de portefeuilles. Nous avons aussi élaboré divers indicateurs, dont un liquidity ranking et un credit scoring model. La chaîne de valeur ne s’arrête pas aux activités de front office, et nous accordons une grande importance au service après-vente. C’est la raison pour

laquelle nous disposons de notre propre back-office qui assure un suivi rigoureux du règlement des opérations. Quelle est votre type de clientèle? z Nous travaillons avec une clientèle professionnelle constituée de gérants indépendants, de banques, de family offices, de fonds de placement mais aussi de caisses de pensions et de trésoreries d’entreprises. L’un de nos atouts est notre vaste accès aux marchés, via un réseau de près de 250 contreparties professionnelles à travers le monde et près de 500 clients institutionnels. Dans des marchés over-the-counter, cette capacité d’exécution et de fournisseur de liquidité est souvent déterminante pour satisfaire les besoins de nos clients, en particulier lors de périodes de forte volatilité comme celle que nous avons connue ce printemps.

« Nous avons développé divers outils d’aide à la décision, dont un système propriétaire, qui s’appelle Keox et comprend plus de 30’000 obligations suivies quotidiennement par notre équipe de recherche. » 50 Décemb re 2 02 0 / F é v r ie r 2021

Il faut garder à l’esprit que les fondateurs de la société en sont toujours les principaux actionnaires, tout comme la nouvelle équipe de direction et le personnel. Cet actionnariat stable nous permet d’être patients, d’investir sur le développement de nouveaux marchés à fort potentiel et sur le long terme. Nous servons aujourd’hui des clients bien au-delà de nos marchés historiques suisse et européen, avec une franchise reconnue en Asie, au MoyenOrient, en Europe de l’Est et en Amérique latine. Cela nous permet de développer une expertise et d’avoir accès à presque l’ensemble de l’univers obligataire, ce qui est fortement apprécié par nos clients institutionnels en Suisse et répond aux besoins de leur propre clientèle internationale. En tant que maison de titres, vous offrez vos services aux gérants de fortune indépendants et êtes par conséquent en relation avec les banques dépositaires. Comment gérez-vous ces relations tripartites? z Les gérants indépendants représentent une catégorie de clients importante pour

« Etant donné la diversité de l’univers obligataire et ses singularités par rapport à d’autres classes d’actifs beaucoup plus standardisées, nous ne croyons pas au “one size fits all”. »

ques dépositaires, cela leur permet d’externaliser une activité qui est intensive en capital humain et qui ne fait souvent pas partie de leurs compétences distinctives. Nous travaillons aujourd’hui avec près de 50 banques dépositaires dans le cadre d’accords tripartites, et la plupart sont également nos clients en direct pour leurs propres besoins obligataires (trésorerie, asset management ou activité de banque privée). Certaines banques dépositaires nous considèrent davantage comme des concurrents que comme des partenaires. Il appartient alors aux gérants de décider qui leur fournit le meilleur service. Nous nous efforçons de notre côté de maintenir des relations constructives avec les banques dépositaires et de chercher les meilleures solutions dans l’intérêt des gérants et de leurs clients finaux.

bridport. En nombre d’abord, mais aussi parce que nous partageons souvent avec eux une histoire commune. Nous avons fait comme eux le choix de l’indépendance pour la satisfaction des clients. Les gérants indépendants sont pour ainsi dire à la gestion de fortune ce que nous sommes au courtage. Nos relations avec eux impliquent nécessairement des relations avec les banques dépositaires, nos contreparties légales en vertu de la réglementation suisse qui ne permet pas aux GFI de traiter en leur nom propre. Les avantages de ces relations sont multiples. Pour le gérant, il peut s’appuyer sur notre expertise obligataire et avoir un suivi personnalisé de ses besoins. Pour les ban-

Avec une réglementation et un marché en constante évolution, comment voyez-vous l’évolution de votre modèle d’affaires? z Une bonne veille réglementaire est essentielle pour dessiner une feuille de route et ajuster notre modèle d’affaires en conséquence. Au niveau Suisse, les LSFin et LEFin sont aujourd’hui digérées. Au niveau européen, le futur régime de discipline de dénouement (CSDR) interdira le short selling sous peine de sanction, ce qui aura un impact sur toute l’industrie. Au-delà de la réglementation, l’évolution technologique a un caractère encore plus disruptif sur des modèles d’affaires bien établis. On assiste depuis plusieurs années à une désintermédiation de notre profession et à la prolifération de plateformes censées se substituer à l’interaction

humaine. Etant donné la diversité de l’univers obligataire et ses singularités par rapport à d’autres classes d’actifs beaucoup plus standardisées, nous ne croyons pas au « one size fits all ». Nous continuons à privilégier notre positionnement de niche basé sur le service, la proximité et la spécialisation, tout en intégrant dans nos workflows les plateformes qui apportent une réelle valeur ajoutée. Les défis sont nombreux et stimulants. Ils vont de la meilleure intégration de nos systèmes avec ceux de nos clients afin de gagner en efficacité. Nous avons à ce sujet divers projets d’interfaçage avec des systèmes PMS en vue d’améliorer la gestion des flux entre les GFI, bridport et les banques dépositaires. La question de la durabilité des investissements est aussi devenue majeure. C’est la raison pour laquelle nous avons noué un partenariat, qui permet à nos clients d’intégrer des principes ESG dans leur processus d’investissement et d’en faire vérifier le respect ex-post. Il ne faut jamais cesser d’investir dans le capital humain et technologique si l’on veut continuer à performer. La consolidation que nous observons dans l’industrie bancaire touche aussi notre secteur et nous nous préparons à jouer un rôle actif dans ce domaine.

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p é r i mè t re

Les family

offices

Marine Ulrich

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lanification patrimoniale, wealth management, solutions d’investissements, contrôle du risque ou conseil successoral font encore partie des fonctions intrinsèques des family offices. Mais dans un contexte de plus en plus global et international, ils ont su développer leur expertise et adapter leur modèle d’affaires afin de s’adapter aux mouvances des

marchés financiers, aux constantes évolutions réglementaires et surtout aux besoins de leur clientèle. Ils se placent aujourd’hui davantage dans une logique de supervision que de gestion et se concentrent sur des investissements différents, basés sur le marchés privés, des actifs alternatifs, immobiliers ou encore entrepreneuriaux.

étendent leur domaine De cette façon, les family offices ont su s’adapter aux besoins de plus en plus diversifiés de leurs clients avec une offre plus aboutie et des compétences plus étendues. La plupart misent ainsi sur une approche transversale et globale de services, en s’appuyant sur un groupe ou un réseau de partenaires experts tout en conservant leurs fonctions régaliennes.

L’objectif ? Servir leurs clients « à 360 degrés afin de leur offrir une vision globale et satisfaire l’ensemble de leurs intérêts » exprime Gabriele Gallotti, l’un des associés fondateurs de Novum Capital Partners. Associé du groupe Reyl, Thomas Fontaine est responsable de son département « Entrepreneur & Family Offices Services ». >>>

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p é r i mè t re

>>> Dans ce rôle, il s’assure de créer avec ses clients un véritable « partenariat global sur le long terme en leur offrant, à travers un point d’entrée unique, un accès à l’ensemble des domaines d’expertise du groupe ». La plupart du temps, la relation débute sur la satisfaction d’un besoin à court ou moyen terme, telle que l’ouverture d’une relation de banque privée. « Notre approche consiste ensuite à nous intéresser à tous les sujets appartenant tant à la sphère professionnelle que familiale. C’est en adoptant une démarche proactive que nous arrivons à trouver pour nos clients des solutions sur mesure et à les accompagner dans des opérations spécifiques souvent complexes. Nous nous plaçons en tant qu’entrepreneurs au service d’entrepreneurs ». Ariel Goekmen-Davidoff et Patrick Stauber, tous deux membres du conseil d’administration, expliquent que Marcuard Heritage a ces dernières années développé une approche plus large et holistique. Sa gamme de services englobe à présent de nombreux aspects personnels et professionnels de la vie des clients

Patrick Stauber

Thomas Fontaine

M a rc u a r d H e r i ta g e

Reyl&Cie

et répond à leurs besoins dans tous les domaines qui ont un impact sur leur « bien-être » financier. Au-delà de cette dimension transversale, de nombreux family offices prônent aujourd’hui un conseil indépendant, transparent et objectif basé sur une « architecture ouverte ». Pour Simon Minder, à la tête du cabinet de conseils M76 Family Office Consulting, ce critère est la clé pour respecter et sauvegarder au mieux les intérêts des clients. Comment ? En ne vendant ou ne revendant aucun produit maison afin d’éviter tout conflit d’intérêts. C’est la vision partagée par Novum Capital Partners dont le modèle d’affaires n’accepte aucune rétrocession des banques ou d’un autre fournisseur de produits financiers. Il repose, entre autres, sur l’absence totale de produit maison à vendre. « Notre seule source de rémunération ce sont nos clients ! » explique Gabriele Gallotti. Dans des marchés de plus en plus volatiles et un contexte économique offrant peu de visibilité, les clients des family offices se tournent davantage vers des investisse-

ments dans des valeurs solides et des actifs tangibles. Les family offices confirment depuis quelques années leur appétence pour les marchés privés, les actifs entrepreneuriaux ou encore l’immobilier d’investissement. Pour preuve, le family office Bedrock a lancé le programme Bedrock Private Markets dans le but de donner accès à de nouvelles opportunités dans des secteurs de niche du crédit privé, programme récemment élargi au private equity et à d’autres investissements illiquides. Maurice Ephrati, managing partner et co-fondateur de Bedrock, confirme que ce programme a suscité un intérêt considérable auprès de ses clients, ceux-ci ayant une réelle volonté d’augmenter significativement leur exposition sur les marchés privés. La place croissante que prend le private equity ne s’explique pas uniquement par des motifs de rendement. En effet, il y a une réelle volonté des familles et de leurs successeurs, souvent entrepreneurs depuis plusieurs générations, d’investir dans des actifs entrepreneuriaux pour financer des projets auxquels ils croient. Le patrimoine de beaucoup de clients des family offices provient à l’origine du succès de leur propre entreprise. Ainsi, ces familles possèdent-elles une réelle appétence et une compréhension globale des risques que cela implique, ainsi que des avantages à investir dans ces actifs non liquides.

« Les conseils d’un family office prennent également tout leur sens quand celui-ci tient son rôle dans la transmission du patrimoine aux générations futures. » 54 Décemb re 2 02 0 / F é v r ie r 2021

Maurice Ephrati

Simon Minder

Gabriele Gallotti

Bedrock

M 7 6 F a m i ly O ff i c e C o n s u lt i n g

N o v u m C a p i ta l P a r t n e r s

Là encore, Bedrock veut tirer son épingle du jeu. Depuis 2014, le family office s’est associé à Technology Opportunity Partner, un fonds sélectif qui investit uniquement dans le top-tier du capital-risque d’investissement lié au secteur de la technologie. Cela a engendré d’importantes réévaluations des portefeuilles clients en leur donnant un accès exclusif à certaines des startups les plus recherchées de la Silicon Valley. Les family offices s’adaptent également à une nouvelle clientèle. Les nouvelles cibles sont entrepreneuriales et surtout plus jeunes. Ce sont des créateurs de startups ou les futurs dirigeants d’un business familial. Ils sont mieux formés et informés en matière financière avec des attentes différentes de celles de leurs parents. La fortune n’est plus un critère d’entrée dans un family office. Comme l’explique Thomas Fontaine, « le niveau de fortune de nos clients va de zéro à plusieurs millards de francs. Nos clients sont des entrepreneurs et notre souhait est de participer activement à la genèse et au succès d’histoires entrepreneuriales ». Ce qui compte c’est de croire aux projets de cette nouvelle clientèle à haut potentiel qui a soif d’entreprendre et de positionner le family office comme véritable partenaire de leur développement sur le long terme. Les conseils d’un family office prennent également tout leur sens quand celui-ci

« Dans un contexte économique offrant peu de visibilité, les clients des family offices se tournent davantage vers des investissements dans des valeurs solides et des actifs tangibles. » tient son rôle d’accompagnement dans la transmission du patrimoine aux générations futures. Pour les entreprises familiales, le défi de l’intégration et de la transmission de la société à la prochaine génération est l’une des plus délicates problématiques à laquelle elles sont confrontées. Il est donc essentiel d’écouter, de comprendre et de prendre en considération les attentes de ces nouvelles générations dans ce contexte d’héritage familial. La gestion de fortune implique alors une interaction et une implication permanente avec les différentes générations d’une même famille. Maurice Ephrati y voit « une excellente source d’idées nouvelles et de challenges ». C’est ainsi que, début 2019, Bedrock a renforcé les liens créés avec ces nouvelles générations en collaborant avec le réseau britannique Horizons, une entreprise sociale autoproclamée, conçue pour inspirer, éduquer et connecter les leaders de demain qui souhaitent avoir un impact positif sur le monde dans lequel ils vivent. Cette nouvelle clientèle plus jeune, constamment connectée, est familière des nouvelles technologies. Les family offices

se doivent alors d’être à la pointe des dernières innovations et les gestionnaires de plus en plus disponibles en ligne. Ils s’intéressent aujourd’hui plus que jamais à l’évaluation de l’expérience client numérique, repensent les interactions humaines et les outils de communication avec leur clients. Ils réfléchissent à la manière d’optimiser leurs ressources et leurs coûts afin de préserver la viabilité de leur business model. Gabriele Gallotti confirme cette volonté de s’intéresser aux priorités des investisseurs de demain en recherchant constamment « des solutions, modernes, jeunes et innnovantes pour se préparer à travailler, dans le futur, avec les nouvelles générations ».

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G AL E R I E

Le marché de

’ l art

et ses morceaux de choix L’art se démocratise et s’impose comme une classe d’actifs à part entière, à même de diversifier les portefeuilles les plus exigeants. De nouveaux types d’investissement apparaissent, comme les jetons blockchain permettant de diviser la propriété d’une sculpture ou d’un tableau en dizaines, voire en centaines de titres. Ou l’art lending, sous la forme d’instruments obligataires adossés à des prêts garantis par des œuvres d’art. Explications et perspectives

Fabienne Bogádi

n juin 2018, Maecenas, une startup active dans la blockchain, s’est associée avec une galerie d’art londonienne pour une vente peu ordinaire. Ensemble, elles ont proposé aux enchères sur la plateforme online de Maecenas la peinture « 14 Small Electric Chairs » d’Andy Warhol, divisée en certificats numériques délivrés à plusieurs acheteurs différents, avec un paiement en crypto-monnaies. Plus de 800 enchérisseurs se sont précipités afin d’acquérir leur « morceau » de l’œuvre du célèbre peintre américain, permettant ainsi de lever 1,7 million de dollars. Six mois

« En deux jours à peine, les 40’000 parts à 50 francs chacune se sont envolées et 25’000 acheteurs sont devenus copropriétaires de ce Picasso en un clic de souris. » 56 Décemb re 2 02 0 / F é v r ie r 2021

plus tôt, la plateforme d’achat en ligne QoQa avait déjà tenté l’aventure en lançant sur son site la vente flash du « Buste de mousquetaire » de Pablo Picasso au prix de deux millions de francs. En deux jours à peine, les 40’000 parts à 50 francs chacune se sont envolées et 25’000 acheteurs sont devenus copropriétaires de ce Picasso en un clic de souris. Derrière ces ventes d’un genre nouveau, il y a un processus appelé tokénisation. En termes simples, il s’agit de la division numérique de l’actif sous-jacent, dans le cas présent des tableaux de l’art moderne, en plusieurs parts, 100 par exemple, qui sont vendues sous forme de certificats numériques. Chaque part vaut alors un centième de la valeur totale de l’actif. « Autrefois, si un investisseur achetait une œuvre d’art, il devait la stocker, et elle était >>> difficile à valoriser. Dorénavant,

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G AL E R I E

>>> grâce au certificat numérique, sa banque va pouvoir refléter cet actif directement sur son e-banking ou dans son portefeuille », explique Vincent Pignon, fondateur et CEO de Wecan Group à Genève, spécialisé dans l’ingénierie financière et la technologie blockchain. Cela permet à l’investisseur de les vendre plus facilement, et de manière plus flexible. L’art n’est pas le seul sous-jacent possible. Il peut aussi s’agir de voitures de collection, de biens immobiliers ou de vins rares. Evidemment, l’acquéreur ne recevra pas l’équivalent physique de son acquisition. « Mais il dispose d’un bien dont la valeur augmentera probablement avec le temps, déclare Chris Thomas, responsable des actifs numériques chez Swissquote. Il pourra de plus, décider de vendre son investissement quand il le souhaite, soit sur le marché secondaire, soit à un autre investisseur privé. » Le principal avantage de la tokénisation est de démocratiser le monde de l’art, permettant aux personnes qui ne peuvent pas acheter un tableau entier d’en acquérir une partie et d’accéder à une classe d’investissement réservée auparavant à des personnes très fortunées. Autre atout : sa liquidité. « Elle permet au propriétaire de ce type d’actif de libérer une partie de ses fonds, poursuit Chris Thomas. Si une œuvre d’art en sa possession vaut 20 millions de dollars, il peut créer un contrat de tokénisation et vendre par exemple 49 % des jetons, gardant ainsi le contrôle global, mais libérant un peu moins de la moitié du capital de l’œuvre d’art, qu’il aura ensuite la possibilité d’utiliser pour d’autres investisse-

ments. » Selon Vincent Pignon, cette liquidité est le principal enjeu de ces produits : « Si demain, un tableau est coté en bourse, l’investisseur revendra aisément son centième de tableau, car les certificats numériques sont transmissibles de pair à pair sans intermédiaire. » En ce qui concerne les risques, il y en a essentiellement deux. Le premier est un risque de liquidité : « Etant donné que la taille du marché est à l’heure actuelle très modeste, l’investisseur doit être conscient

« Un rapport de Cisco, publié en mars 2019, estime que le marché de la blockchain devrait atteindre 9,7 milliards de dollars d’ici 2021. » 58 Décemb re 2 02 0 / F é v r ie r 2021

qu’il ne pourra pas vendre facilement son centième de tableau tant que cette classe d’actifs n’aura pas atteint une plus grande maturité », souligne Chris Thomas. Le second concerne la sécurité du stockage des certificats numériques. Actuellement, leurs propriétaires peuvent soit les stocker personnellement en les imprimant et en les mettant dans un coffre, soit les conserver sur une clé cryptographique. Dans le cas de « 14 Small Electric Chairs », la presque totalité des investisseurs conservent leurs certificats numériques sur une clé cryptographique, en stockage individuel, avec risque de perte ou de vol. « Ces solutions ne sont pas très cohérentes dans le cadre d’une technologie dématérialisée telle que la tokénisation », commente Vincent Pignon. C’est pourquoi, en ce moment même, des solutions sont massivement développées

pour permettre de déposer ces certificats auprès de banques, et ces dernières dépensent des millions pour créer des infrastructures de stockage à même de réduire ce risque. « Cette nouvelle infrastructure financière concernera toutes les classes d’actifs, bien au-delà de l’art ou des objets de collection», précise encore Vincent Pignon. Bref, on se trouve là face au chantier du siècle pour les établissements bancaires. Il faut dire que l’enjeu est gigantesque. Un rapport de Cisco, publié en mars 2019, estime que le marché de la blockchain devrait atteindre 9,7 milliards de dollars d’ici 2021. Plus encore, toujours selon ce rapport, l’équivalent de 10% du PIB mondial, soit 8’000 milliards de dollars, sera stocké en 2027 sur la blockchain. Quant à l’art, c’est un marché en pleine croissance. Selon le « Global Art Market Report » publié en avril dernier, il aurait généré 64,1 milliards de dollars à l’échelle mondiale en 2019. « Encouragée par une situation économique forte ainsi que des taux bancaires négatifs ou proches de zéro, la demande pour ces œuvres ne cesse de croître, tandis que l’offre ralentit car les œuvres disponibles se font de plus en plus rares », indique Xavier Ledru, Responsable du département Corporate Advisory & Structuring, de la banque Reyl & Cie. A titre d’exemple, Claude Monet a dominé durant cette période avec 23 œuvres vendues pour 251 millions de dollars. Les prix de l’art contemporain ont quant à eux affiché une hausse de 40 %. Le record absolu pour un artiste vivant a été atteint par Rabbit (1986) de Jeff Koons avec 91 millions de dollars. Reste que l’investisseur attiré par ce type de produit doit s’y aventurer avec la plus grande vigilance. « La démocratisation de l’art est une évolution positive. Cependant, l’acheteur court le risque de se retrouver face à des personnes qui pourraient en profiter pour le frauder, avertit Vincent

« Quant à l’art, c’est un marché en pleine croissance. Selon le “Global Art Market Report” publié en avril dernier, il aurait généré 64,1 milliards de dollars à l’échelle mondiale en 2019. »

Pignon. Actuellement, à l’échelle mondiale, seuls quelques rares acteurs sont reconnus et sûrs, comme Wecan Tokenize, créé par Wecan Group et qui a tokénisé plus de 15 millions de francs d’actifs immobiliers depuis sa création en 2019. » Avec ses certificats numériques, la tokénisation n’est pas le seul produit qui fasse florès dans le domaine de l’art. « Les Art Backed Notes, des titres adossés à des prêts garantis par des œuvres d’art, se développent tout aussi rapidement », déclare Xavier Ledru. La banque Reyl est d’ailleurs active sur ce marché au travers de la plateforme Griffin Art Partners, montée en partenariat avec Link Management. « Un investissement dans des Art Backed Notes est moins risqué qu’un investissement dans une ou plusieurs œuvres dans la mesure où l’on prête, au travers d’une titrisation, des fonds garantis par une œuvre d’art avec un revenu fixe. » Au même titre que les propriétaires immobiliers peuvent hypothéquer leurs actifs, les family offices conseillent de plus en plus à leurs clients investis dans l’art à des fins de diversification patrimoniale, d’obtenir un prêt adossé à ces œuvres pour les « liquéfier ». De son côté, l’investisseur détient un titre financier avec un rendement régulier, de l’ordre de 7 % à 8 % par an. « Un rendement élevé dû au caractère du recours contre l’emprunteur, limité à la seule valeur des œuvres mises en garantie. Le prêt est garanti par un actif et par un actif seulement », explique le spécialiste. Ce mécanisme permet d’obtenir du levier sur une classe d’actif qui n’en a pas traditionnellement. Côté investisseur, le produit,

une obligation, est décorrélé des marchés financiers traditionnels avec un risque de perte limité dans la mesure ou c’est un actif réel qui est remis en garantie et que le ratio prêt/valeur appliqué est assez voire très conservateur. « Le couple risque/rendement est avantageux pour l’investisseur. Pour l’emprunteur, le taux reflète la rareté de l’offre et le peu d’acteurs sérieux en mesure de proposer un service de qualité, poursuit Xavier Ledru. Pour mitiger les risques, il faut faire une due diligence extrêmement stricte et bien s’assurer que la valorisation sur la base de laquelle le prêt est effectué est appropriée. Les plateformes les plus compétitives sont celles qui parviennent à bien valoriser les œuvres d’art de façon à permettre le recouvrement de l’argent prêté en cas de défaut et le remboursement des investisseurs. » L’expert recommande volontiers les Art Backed Notes. Et ce, même en période de crise comme celle que nous traversons : « L’art fait partie des classes d’actifs décorrélées des marchés, ce qui est un plus en période d’incertitude. Sous réserve, encore une fois, d’adopter une approche conservatrice avec des professionnels en mesure de réaliser des valorisations adaptées. » Nul doute qu’Andy Warhol, qui sous ses airs lunaires avait la réputation d’être un homme d’affaires avisé et en avance sur son temps, eut apprécié à leur juste valeur ces nouvelles opportunités de ventes de ses œuvres.

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B e s t-s el l er

Warhol le dieu dollar du Pop Art Superstar incontestée du Pop Art, mouvement emblématique des années 1960, Andy Warhol ne cesse de fasciner le marché de l’art contemporain et se classe depuis plusieurs années dans le top 10 des artistes les plus vendus au monde. Marine Ulrich

S’

il est l’un des artistes les plus fascinants au monde, Andy Warhol est aussi l’un des mieux vendus, sachant que sa production est par essence très particulière. L’artiste compte dans son œuvre une incomparable diversité de supports et de techniques : dessins, photographies, peintures sérigraphies, films… Le marché du pape du Pop Art est donc très vaste, avec des oeuvres dont le prix varie entre mille et plusieurs dizaines de millions de dollars. Chaque année, ce sont des dizaines de milliers d’oeuvres de l’artiste qui s’écou-

« Après une progression naturelle de sa cote jusque dans les années 2000, l’artiste se maintient depuis vingt ans dans les dix premiers du classement des ventes. »

lent. Posséder un Warhol est toujours une bonne idée ! Il est devenu en quelque sorte un proxy pour tout le marché de l’art, un indicateur de tendance pour tous ceux qui souhaitent investir et diversifier leur portefeuille. Après une progression naturelle de sa cote jusque dans les années 2000, l’artiste se maintient depuis vingt ans dans les dix premiers du classement des ventes. « Les oeuvres de Warhol sont un moyen de convertir certaines devises en une véritable monnaie d’échange, sure et globale, qui ne se dépréciera pas », explique James Hedges, le plus grand collectionneur de photographies au monde du maître du Pop Art. Pour James Hedges, les oeuvres d’Andy Warhol s’apparentent à un produit de luxe, « comme une Patek Philippe » plaisante le collectionneur. « Les acheteurs sont des gens >>> de tous les âges, du monde de la

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Be s t- s e l le r

>>> finance ou de la mode qui vivent à Paris, Londres, Milan, New-York, les « global luxury customers » pour employer un terme utilisé en marketing. Ils achètent une photographie ou une sérigraphie dans des foires et galeries d’art. Ils s’offrent ce produit d’exception car les oeuvres de Warhol sont faciles à reconnaître et créent une vraie langue visuelle qui attire immédiatement les gens, au-delà même de l’idée de valeur refuge ». Concrètement, qu’en est-il des chiffres ? Nadège Buffe, fondatrice de la galerie Taglialatella à Paris, explique que « les œuvres sur papier, multiples comme les photographies, se situent pour la plupart dans une fourchette de prix allant de 10’000 à 100’000 euros mais peuvent aller bien au-delà - jusqu’à 500 000 euros pour certaines réalisations iconiques et singulières. La valeur des oeuvres sur toile, très caractéristiques du style Warholien, atteint généralement plus d’un million d’euros. Dès lors, cette amplitude crée une diversité d’acheteurs et de vendeurs qui vont de l’amateur privé au grand collectionneur institutionnel ». Il est particulièrement intéressant de constater que les 200 meilleures enchères réalisées par Warhol dépassent toutes 4 millions de dollars. C’est un niveau impressionnant, tout autant que le nombre d’oeuvres vendues. Au total, près de 20’000 merveilles sont parties sous le marteau ces dix dernières années. Et il ne faut pas oublier que les enchères ne représentent qu’une partie du marché. Un tiers des transactions, estime James Hedges. « Certains

Andy Warhol et ses enchères records 1 • Silver Car Crash (Double Disaster), 1963,

sérigraphie vendue aux enchères en novembre 2013 pour 105’445’000 dollars

records ne sont pas rendus publics, car ne connaît pas le montant des transactions entre galeries ou entre collectionneurs privés ». Plusieurs raisons expliquent ces cotations si élevées. De nombreuses expositions et rétrospectives sont consacrées régulièrement à Andy Warhol. Sa fondation a pour mission de le faire « vivre » et de maintenir son influence en réalisant des partenariats avec des galeries et des musées, ou en prêtant ses oeuvres. Ces appuis institutionnels rassurent les collectionneurs et acheteurs car ils garantissent que la cote de l’artiste ne risque pas de s’effondrer brusquement.

« Il est particulièrement intéressant de constater que les 200 meilleures enchères réalisées par Warhol dépassent toutes 4 millions de dollars. » 62 Décemb re 2 02 0 / F é v r ie r 2021

« La cote de Warhol est due au personnage lui-même, à ce qu’il représente, et à la révolution qu’il a apportée au monde de l’art en montrant que les oeuvres imprimées réalisées en sérigraphie pouvaient se vendre au même prix, voire plus cher, que des réalisations uniques », affirme Charly Bailly, fondateur de la galerie Bailly à Genève. Dans l’inconscient collectif et la conception traditionnelle de l’art, la sérigraphie en tant que reproduction d’un objet est associée à l’idée de multiplicité. L’oeuvre d’art comme objet créé exclut la copie. Mais avec Warhol, elle est tout autre et c’est là l’un des piliers de son art, ainsi que du Pop Art de manière plus générale. Il est parvenu à susciter le désir autour d’un objet reproduit, de même qu’il a su transformer en oeuvre d’art des techniques et objets de la société de consommation. Le geste de l’artiste, unique, singulier, unique cède ainsi la place aux procédés mécaniques qui vont de pair avec la photographie, la sérigraphie, ou encore les techniques de production industrielle de masse !

2 • Triple Elvis [Ferus Type], 1963,

3 • Four Marlons, 1966,

sérigraphie vendue aux enchères en novembre 2014 pour 81’925’000 dollars

sérigraphie vendue aux enchères en novembre 2014 pour 69’605’000 dollars

Warhol a débuté sa carrière par les illustrations et dessins publicitaires, pour ensuite combiner son talent de coloriste et son sens de l’imagerie populaire. C’est surtout le sujet qui l’intéresse, en tant qu’icône à interpréter. Dès lors, la sérigraphie lui permet de reproduire une image déjà existante principalement sur la base d’une photographie - et de lui être fidèle, pour se concentrer surtout sur l’interprétation et la couleur. D’un point de vue marché, le coté iconique du sujet et les couleurs utilisées vont conditionner la valeur de l’œuvre. Cela explique le prix et les records atteints par les portraits d’Elvis, Marilyn Monroe ou encore Marlon Brando. C’est à travers ses sujets qu’Andy Warhol questionne également la consommation de masse, par son style direct et accessible. Des icônes tels que des objets emblématiques de son époque comme les Campbell Soup, les bouteilles de Coca-Cola et les boîtes Brillo, ces objets et marques du quotidien en apparence banals et sans attrait deviennent des marchandises séduisantes et attractives.

En tant que roi du Pop Art, Andy Warhol incarne de façon très symbolique une certaine idée de l’Amérique et de son histoire. Cela justifie également sa valeur sur le marché. « En s’attaquant aux icônes de la culture américaine, on peut même prétendre que Warhol a contribué à la sacralisation de certains symboles », souligne Nadège Buffe. La série des Myths réalisée en 1981 est représentative de cette démarche. Il reprend des photographies et des images de bandes dessinées dans les personnages puissants de son temps, des images contemporaines qui captivent l’imagination moderne. Il se réfère à des icônes du cinéma et à des personnages imaginaires sacrés, aimés et reconnus partout dans le monde car emblématiques de la culture populaire du XXème siècle. C’est la vision enchantée de l’Amérique qu’il dépeint à travers les héros de son enfance, Mickey Mouse, Santa Claus, Superman, Mammy ou encore l’Oncle Sam, mais aussi à travers son propre portrait. Ouvertement autoréférentiel, Warhol se place parmi ses idoles. Du génie !

Et puis il y a les surprises. Ce sont parfois les acheteurs et les grands collectionneurs, de par leur célébrité, qui font aussi la cote de Warhol. Il en va ainsi lorsque le rappeur Jay-Z fait allusion à l’artiste dans sa musique, choisit pour la couverture de ses mémoires sorties en 2010 « Decoded » un tableau de la série Rorschach (1984) ou encore reprend la pose odalisque d’une célèbre photographie de l’artiste au musée Andy Warhol en 2013. De la même manière, un autoportrait a rapporté 32,6 millions de dollars aux enchères au designer Tom Ford, portrait qui était estimé aux alentours de 15 millions de dollars. L’art warholien s’emballe, sans doute parfois à l’excès, mais cela relève encore et toujours de la fascination que l’artiste n’a jamais cessé d’exercer.

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Interview

Karine Bauzin

Rodolfo de Benedetti Partner, Decalia Rodolfo de Benedetti a créé Decalia avec Alfredo Piacentini en 2014. Partner et membre du conseil d’administration, il dirige la stratégie produits et le pôle asset management. Plus tôt dans sa carrière, il a travaillé chez

Lombard Odier, puis Shearson Lehman Brothers aux États-Unis. Par ailleurs, il préside le conseil d’administration du groupe italien CIR coté en bourse à Milan. Il en a été le CEO pendant 18 ans et il en demeure le co-ationnaire principal. Il

préside également le comité consultatif européen de la Harvard Business School et il est membre de la Table ronde des industriels européens. Rodolfo est titulaire d’un master en économie politique et d’un master en droit de l’Université de Genève.

«Nous pouvons prendre une place significative sur les marchés privés européens» Rodolfo de Benedetti a créé Decalia voilà plus de cinq ans, avec Alfredo Piacentini, pour optimiser la gestion de son patrimoine personnel. Dans un environnement de taux négatifs et de rendements revus à la baisse, il a choisi d’axer davantage sa stratégie d’allocation sur le segment des marchés privés, qui ne cesse de se développer actuellement en Europe. Il s’en explique dans cet interview. Jérôme Sicard Comment se structure aujourd’hui le patrimoine familial dont vous avez la charge? z Rodolfo de Benedetti: En réalité, je le scinde en deux. Il y a d’un côté le patrimoine familial et, de l’autre, le patrimoine personnel, au travers de ma participation dans Decalia. Le patrimoine familial est la holding dont mon père nous a transféré le contrôle, à moi et mes deux frères, en 2014.

« Nous devons nous accommoder d’un environnement contraignant, où les taux d’intérêt sont négatifs dans la plupart des grandes monnaies. » 64 Décemb re 2 02 0 / F é v r ie r 2021

Je préside le conseil d’administration de cette holding, baptisée Fratello De Benedetti, qui est l’actionnaire principal du groupe CIR, coté en bourse à Milan, où je passe donc beaucoup de temps. En parallèle, il y a mon patrimoine personnel pour lequel j’ai fondé Decalia avec Alfredo Piacentini, un ami de longue date, à la même époque, en 2014. Pour de grandes fortunes comme la vôtre, quels sont les aspects les plus complexes à traiter? z Nous devons nous accommoder d’un environnement contraignant, où les taux d’intérêt sont négatifs dans la plupart des >>> grandes monnaies. L’heure est à

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>>> ce qu’on appelle la répression financière. Tout est poussé vers le bas en termes de rendement ou d’attentes de rendement. Et, objectivement, il est très difficile de prétendre à une diversification raisonnable, avec des rendements corrects et une bonne maîtrise du risque. C’est d’ailleurs l’une des principales raisons pour laquelle nous avons créé Decalia. La gestion est un métier qui ne s’improvise plus. En aucune façon. C’est une discipline à part entière qui réclame des équipes, du talent, des compétences et l’obligation de se concentrer sur certains domaines. En quoi la gestion du patrimoine diffère-t-elle selon vous de la gestion d’une entreprise? z Lorsque vous dirigez une entreprise, que vous avez créée, vous avez tendance à y investir toute votre énergie et à négliger par conséquent vos affaires personnelles. Elles passent le plus souvent au second plan. Dans une entreprise, vous développez un sens aigu des responsabilités, ne serait-ce qu’avec les gens qui vous entourent. Avec votre patrimoine, il se peut que vous soyez moins consciencieux et que vous vous trouviez plus facilement des excuses quand vous n’y prêtez pas assez d’attention. Quel jugement portez-vous aujourd’hui sur les marchés financiers? z Il y a d’abord un aspect positif que je tiens à souligner. Il est clair que les marchés financiers fonctionnent bien, dans la mesure où ils sont liquides, malgré la crise aiguë vécue à partir de février-mars. Ils ont tenu, malgré des réactions violentes, ce qui ne fut pas le cas avec la crise des subprimes en 2007/2008.

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« Il y a d’abord un aspect positif que je tiens à souligner. Il est clair que les marchés financiers fonctionnent bien, dans la mesure où ils sont liquides, malgré la crise aiguë vécue à partir de février-mars. »

En revanche, les opérateurs s’inquiètent beaucoup de la déconnexion entre les marchés et l’économie réelle, en récession dans la plupart des pays du monde, à quelques exceptions près comme la Chine. En fait, je ne crois pas que les indices boursiers reflètent fidèlement la situation des marchés. Leur pondération en fonction de la capitalisation est trompeuse. A pondération égale, le tableau devient tout de suite plus sombre. Vous continuez pourtant à investir sur ces marchés ! z Oui, mais à notre façon. Nous privilégions pour nous comme pour nos clients une approche de moyen/long terme. Pour bien faire ce métier, il faut que l’horizon d’investissement s’étale sur plusieurs années. Générer des performances sur la durée en recourant au market timing est complètement illusoire. Il nous paraît nettement plus pertinent de nous positionner sur les grands thèmes, qui resteront porteurs ces 20 prochaines années, indépendamment des aléas et des

cycles des marchés. De même, dans cet environnement de taux d’intérêt négatifs, la préservation du patrimoine et son développement imposent des investissements liés à l’économie réelle et à des entreprises non cotées qui présentent de bons profils de croissance. Ce qui ne manque pas ! C’est dans cette même logique, que nous avons mis en œuvre le pôle Private markets de Decalia. En termes de rendement, il y a aujourd’hui une prime substantielle versée à ceux qui font le choix de l’illiquidité pour une partie de leurs actifs. En quoi consiste la stratégie de Decalia sur ces marchés privés? z En Europe, il s’agit d’une classe d’actifs relativement émergente où nous sommes en mesure de prendre une place significative. Nous avons réussi à identifier des stratégies intéressantes, innovantes et à convaincre plusieurs de nos clients de nous suivre sur ces idées. Pour ces investissements illiquides, nous avons bâti une équipe constituée aujourd’hui de huit personnes. C’est beaucoup par rapport à ce

qui se pratique en Europe. Sur l’ensemble de nos stratégies, nous gérons déjà plus de 800 millions de francs, si bien que nous nous retrouvons dans une situation où nous pouvons nous montrer sélectifs, en nous concentrant sur deux ou trois belles initiatives par an, pas plus. Nous prenons très au sérieux le travail d’analyse et de due diligence. Il est hors de question de diluer nos efforts, de nous disperser. En travaillant ainsi, nous voulons servir de trait d’union entre des investisseurs, en majorité individuels, et des équipes de gestion très spécialisées. Quand ils souhaitent augmenter leur allocation en actifs illiquides, nos investisseurs n’ont pas toujours le savoir-faire, les ressources ou le même le réseau pour sourcer les bonnes opportunités. A l’autre bout de la chaîne, nous avons des gérants passés par de grands groupes de private equity, de private debt ou de venture capital qui ont développé une très forte expertise sur un vertical spécifique qui recherchent des fonds pour déployer du capital sur différentes opportunités. Notre rôle consiste à établir la relation entre les uns et les autres.

Quand vous parlez de stratégies innovantes, quels exemples avez-vous en tête? z Le financement de litiges, entre autres. Ce que les anglo-saxons qualifient de « litigation finance ». Pour résumer très brièvement, il s’agit d’acheter les droits de s’associer à un recours en justice de type « class action ». Le cas d’école, dans lequel nous sommes engagés, est celui du cartel des camions auquel l’Union européenne a infligé une amende colossale de près de 4 milliards d’euros pour comportement anticoncurrentiel. Les consommateurs ont également la possibilité de se présenter devant les tribunaux pour réclamer à leur tour des dommages et intérêts. Nous leur rachetons donc les droits dont ils disposent. A ce jour, le véhicule d’investissement dispose déjà de 200 millions de dollars. Decalia en couvre la moitié. Quelle est la surface des opérations sur lesquelles vous vous engagez? z Dans l’ensemble, elles peuvent aller de vingt à plus de cent millions, selon les cas de figure. Quelles raisons vous motivent le plus dans le développement de Decalia? z Ce qui me plaît vraiment dans ce projet d’entreprise, c’est sa collégialité. Ce qui est assez nouveau pour moi. Je viens du monde de l’industrie où j’étais habitué à un modèle disons plus autocratique, avec un seul patron à bord dans l’entreprise. Chez Decalia, chacun autour de la table a voix au chapitre et les décisions se prennent à la majorité. Nous ne sommes pas toujours d’accord sur tout, mais chacun peut faire valoir son point de vue et c’est ainsi que nous avançons. Nous avons l’esprit d’équipe.

Ce qui me plaît tout autant, c’est l’esprit qui nous anime au sein de Decalia. Tous les associés investissent en premiers dans les initiatives que nous proposons à nos clients. C’est l’une des premières règles que nous nous sommes fixées. Depuis six ans que Decalia existe, j’ai donc consacré une part significative de mes ressources aux investissements réalisés par Decalia. Et j’apprécie particulièrement cette valeur d’engagement. Quelles sont vos ambitions pour Decalia? z Nous sommes certainement ambitieux, mais nous ne sommes pas obsédés par la taille. La qualité de nos travaux est la première de nos ambitions. Nous voulons donner forme à une structure qui jouisse d’une bonne réputation sur le marché et chez ses clients. Dans la mesure où nous investissons nos propres capitaux, il est évident que nous nous efforçons d’obtenir de bons retours sur investissement ! Ensuite, nous ne sommes pas obsédés par notre croissance, car nous voulons maintenir notre culture de boutique, qui différencie par rapport à ces supermarchés de la finance que sont les grandes banques. Pour le moment, nous avons eu une croissance à 100% organique. Decalia a eu la chance d’être rentable dès le premier jour et nous réinvestissons dans le développement de la société, sans être en tant qu’actionnaires, obnubilés par l’idée de maximiser la rentabilité à court terme, par la croissance. Notre priorité, c’est de continuer à capitaliser sur notre savoir-faire.

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Interview

Karine Bauzin

Nicholas Hochstadter Performance

w at c h e r

Avant de créer Performance Watcher en 2005, Nicholas Hochtadter a travaillé chez Credit Suisse comme portfolio manager puis à la banque Ferrier Lullin où il a dirigé le portfolio management discrétionnaire.

Chez Credit Suisse, il a eu sous sa responsabilité le projet PMnet qui consistait à créer et à mettre en oeuvre un système totalement automatisé pour le processus d’implémentation du portfolio management. En lançant Performance

Watcher, il a voulu replacer ces modèles d’évaluation de la gestion de portefeuille dans une configuration plus accessible aux clients.

«Performance Watcher est d’abord un contrat de confiance» Pour mesurer les performances d’un gérant, en tenant compte du risque, Nicholas Hochstadter a créé Performance Watcher. A l’usage, c’est devenu pour les gérants aussi un moyen de développer avec leurs clients des relations plus étroites, fondées sur la transparence. Très tendance en ce moment. Hans Linge Pour ceux qui ont manqué les épisodes précédents, à quoi sert Performance Watcher? z Nicholas Hochstadter: Performance Watcher est une plateforme sur laquelle il est possible d’évaluer la qualité des rendements de portefeuilles réels, selon leurs budgets de risque, en comparant leurs résultats avec d’autres ayant le même profil de gestion. Sur la plateforme, nous avons

« Nous avons réuni à ce jour plusieurs milliers de portefeuilles qui nous ont permis, en agrégeant leurs performances, de produire des indices très représentatifs. » 68 Décemb re 2 02 0 / F é v r ie r 2021

réuni à ce jour, de manière complètement anonymisée, plusieurs milliers de portefeuilles qui nous ont permis, en agrégeant leurs performances, de produire des indices très représentatifs. Nous les avons rangés en trois catégories - low risk, mid risk et high risk - selon les objectifs des portefeuilles. Voilà pour l’essentiel. Par ailleurs, Performance Watcher, qui est disponible sur le web et sur mobile, comporte différentes fonctionnalités qui agrémentent le suivi de la gestion de ces portefeuilles. Il inclut des systèmes d’alerte ainsi que des modèles de reporting qui permettent d’extraire des informations de meilleure >>> qualité.

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I n t e r vi e w

« Avec ce réflexe de plus en plus courant d’aller sur des sites de comparaison ou d’obtenir l’avis de leurs semblables avant de décider d’un achat, les gens perçoivent mieux le concept et la finalité de Performance Watcher. » >>> Qu’est ce qui en a motivé la création? z Le patrimoine de ma famille est géré par notre propre family office. Dans le cadre de cette gestion, nous avons pour principe de répartir nos actifs financiers dans plusieurs portefeuilles, confiés à différents gestionnaires. Voilà une quinzaine d’années, nous avons voulu avoir une vision plus analytique sur les performances générées. Nous voulions un outil simple permettant de contrôler la gestion et de vérifier que les rendements obtenus étaient en ligne avec les budgets de risques fixés au préalable. Ayant dirigé des projets bancaires de ce type, j’ai développé ma propre solution digitale. Le patrimoine de ma famille et ceux de proches ont été les premiers à rejoindre cette plateforme participative. Qu’est-ce qui vous semble primordial dans la proposition de Performance Watcher aujourd’hui? z Performance Watcher est un acte de transparence. C’est en quelque sorte un contrat de confiance entre un gérant et son client. Performance Watcher se veut en effet une vitrine pour des gestionnaires de portefeuille qui ont choisi de renforcer la qualité du service, la recherche de performance, le contrôle du risque et la fiabilité. En acceptant de se comparer à leurs pairs, ils peuvent ainsi tenir à leurs clients un discours très positif. Ils ne promettent pas une performance future, mais ils montrent qu’ils mettent tout en oeuvre pour parvenir aux meilleurs résultats. Dans cette logique, la finalité de Performance Watcher réside autant dans l’éva-

70 Décemb re 2 02 0 / F é v r ie r 2021

luation de la gestion que dans l’approfondissement de la relation client. C’est bien là ce qui me semble primordial. En se retrouvant sur Performance Watcher, les gérants et leurs clients partagent des informations simples, concrètes, mesurables, et compréhensibles des deux côtés, qui permettent une discussion très objective sur la qualité de la gestion. Il n’y a quasiment aucune place laissée à l’interprétation. Où en êtes-vous en termes de taille et d’utilisateurs? z Nous avons dépassé les 37 milliards de francs d’actifs évalués et nous avançons tranquillement vers les 50 milliards. 14’000 comptes sont enregistrés à ce jour sur la plateforme. Pour vous donner une idée de notre progression, nous avions un peu plus de 1’200 comptes en 2015, pour des actifs d’environ 5 milliards. Je pense que nous pouvons parler d’une croissance exponentielle. Vous avez lancé Performance Watcher voilà quinze ans avant même que le terme de fintech ne passe dans le langage courant. Comment expliquezvous que Performance Watcher ait mis autant de temps à décoller? z Il y a bien sûr des aspects techniques à mentionner. Nous devons systématiquement démontrer qu’il est possible de transférer les données des comptes clients de la banque dépositaire à un réseau externe de manière totalement anonyme, et entièrement sécurisée. Mais je dirais qu’il y a surtout un changement de mentalité qui s’opère assez tardive-

ment. Les banques ou les gérants n’avaient pas forcément le temps ou l’envie de faire des efforts de transparence si les clients ne le réclamaient pas ! Il n’y avait donc pas vraiment urgence à se remettre en question. Aujourd’hui, en revanche, de nouveaux modes de consommation se généralisent. Avec ce réflexe de plus en plus courant d’aller sur des sites de comparaison ou d’obtenir l’avis de ses semblables avant de décider d’un achat, les gens perçoivent mieux le concept et la finalité de Performance Watcher. D’autant que le comportement erratique des marchés financiers les incite à redoubler de prudence. De quelle façon, les gérants utilisentils Performance Watcher? z Principalement de deux manières. La première pour voir comment ils se comportent par rapport à leurs pairs. Et la seconde pour gérer et contrôler régulièrement de nombreux portefeuilles, en particulier leur profil de risque. Mais je vois de plus en plus souvent les gérants utiliser Performance Watcher pour illustrer la qualité de leur gestion auprès des clients, en apportant la preuve qu’ils s’en sortent aussi bien, voire mieux, que les autres. Ce fut plus particulièrement marquant cette année avec

« Je pense d’ailleurs que les gérants emploieront de plus en plus Performance Watcher comme un outil marketing, pour mieux promouvoir leurs services auprès de leurs clients et prospects. » les aléas de la crise du coronavirus et leur impact sur les marchés. Grâce à Performance Watcher, beaucoup de gérants ont pu démontrer à leurs clients que les performances étaient peut-être négatives mais qu’elles étaient en ligne avec celles de leur « peer group ». Je pense d’ailleurs que les gérants emploieront de plus en plus Performance Watcher comme un outil marketing, pour mieux promouvoir leurs services auprès de leurs clients et prospects. Performance Watcher a vocation à devenir un label de qualité, ou une norme, un peu comme Intel Inside l’a été pour les fabricants d’ordinateurs. Aux yeux des consommateurs et du public, c’est un plus indéniable. Où en êtes-vous aujourd’hui de vos développements? z Nous avons bien évidemment d’importants développements techniques à poursuivre. Il faut sans cesse mettre la plateforme à jour, et s’efforcer de la rendre toujours plus

sécure, attractive et facile à rejoindre. Concernant ce dernier point, nous nous rapprochons de plus en plus d’éditeurs de logiciel, de type PMS, et sommes ainsi mieux intégrés dans la chaîne de valeur. Au-delà de ces développements techniques, nous allons travailler davantage sur notre communication auprès du grand public. Jusqu’à présent, nous nous sommes concentrés sur les professionnels de la gestion avec le message : « Préparez-vous ! ». Nous allons continuer à travailler avec eux de manière rapprochée, mais nous allons aussi nous adresser plus directement à leurs clients, et à ceux qui les représentent, à savoir les family offices et les trustees. Enfin, nous n’avons pas encore réussi à établir de partenariats directs avec toutes les banques qui officient en Suisse, en particulier UBS et Credit Suisse, mais nous proposons à leurs clients de suivre leurs Strategy Funds dans les catégories low, mid et high risk. Plus aucun membre de Performance Watcher ne reste bredouille.

Où réside aujourd’hui votre potentiel de croissance? z Très certainement sur cet axe B2C. Il nous fallait cependant une stratégie B2B pour lancer la machine, parvenir à une certaine taille critique et ainsi gagner en crédibilité. C’est le cas aujourd’hui. D’ailleurs, nous voyons bien ces derniers temps que ce sont les bénéficiaires, les trustees et les family officers, qui se manifestent le plus pour rejoindre la communauté. Ils commencent à réclamer des garanties sur la gestion de leurs comptes, et des informations pour les étayer. Aujourd’hui, nous pouvons leur apporter davantage de visibilité sur la performance et le suivi du risque. Nous voulons aussi faciliter les rencontres entre les clients et les gérants. C’est pourquoi, en attendant que les professionnels de la gestion acceptent de lever volontairement leur anonymat, nous venons de mettre en place une messagerie anonyme. . Elle permet aux clients intéressés par les résultats d’un professionnel découvert lors d’une comparaison d’entrer en contact avec lui, de manière anonyme d’abord puis en s’identifiant ensuite, si les deux parties souhaitent aller plus loin. Performance Watcher sélectionne soigneusement les gérants qui peuvent être contactés, sans être rémunéré pour ce service afin de préserver notre indépendance et d’éviter les conflits d’intérêts. Voilà les directions, basées sur ses valeurs fondamentales, que nous voulons donner à Performance Watcher. Pour le monde du wealth management, il y a de fantastiques opportunités qui prennent forme en ce moment.

71 w ww.s p h ere.s wi s s

Né en 1958 dans le canton de Schwyz, Carl Elsener fait partie de la quatrième génération des dirigeants de Victorinox, entreprise créée en 1884. Arrière-petit-fils du fondateur Karl Elsener, il a poursuivi des études de commerce et de

marketing, agrémentées par la suite de plusieurs formations continues, notamment dans le domaine du management. Après avoir travaillé côte à côte avec son père durant près de 34 ans, Carl Elsener a repris les rênes de la société en 2007. Ses réalisations ont d’ailleurs été

72 Décemb re 2 02 0 / F é v r ie r 2021

honorées par le prix Swiss Award obtenu en 2011 dans la catégorie Économie. Aujourd’hui, l’entreprise familiale emploie plus de 2›100 collaborateurs dans le monde. Près de 40% d’entre eux sont présents au siège central de Ibach, immense usine de plus

de 3’600 mètres carrés. Les modèles classiques de l’iconique couteau de poche y sont assemblés en 3 minutes ! Au total, près de 400 versions différentes sont disponibles, grâce à une production quotidienne de 45›000 pièces.

Interview

Guest Sta r

«La notion de marque est devenue fondamentale» A ce jour, le couteau Victorinox a été décliné en plus de 600 versions. Mais pour ce qui est de la conduite de l’entreprise, la ligne reste la même depuis sa création en 1884. Elle est centrée sur les collaborateurs, les clients, la qualité des produits et la valeur de la marque. Qui prend d’ailleurs de plus en plus d’importance, ainsi que l’explique Carl Elsener, son emblématique patron.

Carl Elsener CEO, G r o u p e V i c t o r i n o x

Eugénie Rousak Vous avez pris le poste de CEO alors que vous connaissiez déjà parfaitement Victorinox. Avez-vous quand même pu apporter des changements à l’entreprise? z Carl Elsener: Absolument ! Quand mon père était à la tête de Victorinox, le marché était surtout orienté sur les fournisseurs, alors que depuis une vingtaine d’années le ton est donné par les clients. Si notre entreprise se concentrait auparavant sur la qualité et la production, aujourd’hui la notion de marque, qui s’appuie sur le marketing, est devenue fondamentale. Ce changement de vision nous a poussé sur la voie d’une restructuration interne. À l’époque, nous étions organisés en divisions avec une société pour les parfums, une société pour les montres, une société pour les couteaux. En prenant la direction, j’ai mené l’unification de Vic-

Juerg Kaufmann

torinox. Aujourd’hui, nous sommes une seule entreprise avec différents départements responsables de l’ensemble de nos gammes. Le couteau de poche est un symbole incontestable de la Suisse. Pourquoi avoir voulu élargir la gamme aux montres, bagages et même parfums? z Principalement pour deux raisons. La première est tout simplement la demande. Depuis plus de 100 ans, nous fabriquons les couteaux de poche, qui sont aujourd’hui un gage de qualité, de fiabilité et de fonctionnalité. Progressivement, les consom-

mateurs du monde entier ont commencé à nous solliciter pour d’autres produits, porteurs de ces mêmes valeurs. Après avoir effectué des études approfondies, nous nous sommes orientés sur les articles de voyage et les montres. La deuxième raison est la visibilité. Le couteau est par nature caché dans une poche ou un sac. Nous voulions investir plus dans notre branding, rendre Victorinox plus perceptible. Ainsi, les montres ont été lancés en 1989 et rejointes quelques années plus tard par les articles de voyage. Le succès a été immédiat ! Nos clients avaient mis leur confiance dans nos couteaux et ils en ont fait autant avec >>>

« Nous voulions investir plus dans notre branding, rendre Victorinox plus perceptible. » 73 w ww.s p h ere.s wi s s

Interview

G uest Sta r

Ses objets préférés : Traveller Modèle de couteau de poche spécialement conçu pour les voyages et excursions dans la nature, le Traveller regroupe un peu moins de trente fonctions différentes. Pesant 90 grammes pour une longueur de 9 centimètres, il est notamment doté d’un petit écran numérique. Ainsi, cette montre digitale intègre également un minuteur, un réveil, un compte à rebours, un altimètre, un baromètre et un thermomètre.

>>> ces nouvelles catégories de produits ! Cela dit, nous avons quand même essuyé quelques échecs, comme la collection de vêtements que nous avons arrêtée il y a deux ans, en acceptant le fait que notre stratégie ne fonctionnait pas. Ce dont parfois vos propres clients qui vous lancent sur certaines voies … z Oui ! Par exemple, il y a quelques années, un client m’a écrit une lettre, expliquant que les vis de ses lunettes avaient la fâcheuse tendance à se desserrer au mauvais moment. Une solution créative a directement émergé dans mon équipe et nous avons intégré un petit tournevis dans le tire-bouchon. Maintenant, il est toujours à portée de main ! Victorinox utilise des matériaux naturels et vous vous engagez régulièrement en faveur de l’environnement. En quoi consiste pour vous la durabilité? z La durabilité se situe à trois niveaux : social, économique et environnemental. La création et le maintien des emplois, même en période de crise, est notre priorité. Le respect de la nature et de ses ressources est également ancré dans les valeurs de notre famille. Depuis 40 ans, nous utilisons l’énergie créée durant le processus de fabrication pour chauffer notre usine et les 120 bâtiments reliés à elle. Si l’hiver n’est pas trop long, nous sommes entièrement indépendants. Nous faisons également attention aux matériaux, notre acier est à 95% issu du recyclage et notre bois provient de forêts suisses et européennes. Quelles conséquences la réforme «Swissness» – le droit d’utiliser le drapeau suisse et les armoiries de Confédération - en vigueur depuis 2017 a-t-elle eu sur Victorinox? z Depuis 1909, le logo de Victorinox est le blason suisse. Quand en 1936, un changement de loi avait interdit l’utilisation du dra-

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I.N.O.X. Carbon Mechanical Faisant partie de la gamme I.N.O.X., ce modèle au mouvement à remontage automatique a la particularité d’avoir un boîtier en composite de carbone. Connu pour sa résistance, ce matériel a notamment été testé dans l’espace avec des températures dépassant les 1’200°C. La surface gaufrée du cadran et le même motif sur bracelet en caoutchouc rappellent les côtes Alox des couteaux de poche.

Spectra 2.0 Dual-Access Global Carry-On Valise compatible avec les dimensions des bagages en cabine de la plupart des compagnies aériennes, le modèle Spectra Dual-Access Carry-On à l’avantage d’avoir une ouverture verticale en plus de la latérale. Entièrement confectionné en polycarbonate ultrarésistant, le bagage pèse un peu plus de trois kilogrammes pour une capacité de 32 litres. Le tout, installé sur quatre roulettes jumelées pivotantes.

peau suisse sur les produits, nous avons mis l’arbalète de Guillaume Tell. Notre clientèle nationale et internationale n’avait pas apprécié ce changement et nous avons dû négocier avec Berne pour conserver la croix. La loi de 2017 autorise les entreprises suisses à bénéficier du drapeau si 60% au moins de la valeur du produit est réalisée en Suisse, alors que le blason est uniquement réservé au gouvernement suisse. Nous avons contesté cette interdiction et, le gouverne-

ment a fini par accepter que les entreprises qui utilisent cet emblème depuis 30 ans puissent continuer de procéder ainsi. Avez-vous augmenté la part de votre production en Suisse? z Oui ! Notamment pour les montres. D’ailleurs, nous avons créé à Delémont notre centre de compétences en matière de montres, pour y fabriquer certaines parties initialement produites à l’étranger.

« J’aime beaucoup ce proverbe chinois qui dit que certaines personnes construisent des murs quand le vent du changement souffle alors que d’autres préfèrent élever des moulins à vent. »

Depuis le rachat de Wenger en 2005, certains couteaux sont également fabriqués dans le canton du Jura. Quel était l’intérêt de cette acquisition? z À l’image de Victorinox, Wenger est une entreprise suisse avec un vaste héritage et une longue histoire. Tous deux, nous avons bâti notre réputation sur les couteaux de poche et les couteux de cuisine. Quand nous avons commencé à fabriquer des montres, Wenger s’est également lancé dans la production, quand nous avons élargi aux articles de voyage, ils s’y sont mis aussi. Nous étions côte à côte durant plusieurs dizaines d’années, mais Victorinox avait une chose en plus. Ses réserves. La philosophie de notre entreprise, de notre famille, a toujours été de constituer des réserves durant les phases de croissance pour nous aider à traverser les périodes de crise. Au même moment, Wenger avait des dettes. Suite au 11 septembre, leur banque est devenue nerveuse et leur a demandé un remboursement qui était irréalisable. Elle a donc pris le contrôle de l’entreprise pour trouver des investisseurs. Pour mon père et moi-même, c’était une occasion unique de réunir sous un même toit les deux marques emblématiques du couteau suisse ! En tant qu’entrepreneur, où investissez-vous votre propre fortune? z La vie de l’entreprise est prioritaire pour notre famille. Pour assurer son développement et garantir sa stabilité financière à long terme, notamment dans le cadre d’une suc-

cession, nous avons créé en 2020 la Fondation Victorinox et nous y avons investi 90% de nos actions, sans aucune compensation. L’année 2020 a été fortement marquée par le COVID-19. Quels sont les impacts de cette crise sur Victorinox? z Victorinox a été touché assez rapidement, puisque nous avons des filiales en Chine. En regardant nos livres de ventes, il est d’ailleurs possible de suivre très exactement la propagation du virus d’abord en Asie, puis en Europe et finalement en Amérique du Nord et du Sud. Tout naturellement, c’est notre unité des bagages qui est la plus touchée, alors que les ventes des couteaux de cuisine ont considérablement augmenté. Du mois d’avril jusqu’aux vacances d’été, nous avons pu travailler à environ 50% justement grâce à ces commandes. Et, depuis le 1er septembre, l’usine tourne à plein temps. Anticipez-vous un tournant digital dans votre industrie? z Je pense qu’il y a des limites à la digitalisation et nous ne voulons pas les dépasser. La marque Victorinox se spécialise sur une offre fonctionnelle, fiable et intemporelle, alors que les produits numériques ont selon moi une durée de vie très courte. Cela dit, nous avons intégré une montre numérique et une clé USB sur certains modèles de couteaux de poche. Nous avons également essayé d’inclure un lecteur MP3. Le couteau s’est peut-être vendu, mais pour être honnête, je vois bien que cet objet amusant s’est plutôt avéré un flop.

Comment une Maison traditionnelle et familiale peut-elle se réinventer au gré des tendances? z Notre famille a toujours été à la tête de Victorinox et a développé avec le temps une philosophie que mes frères et sœurs nous sommes 11 enfants ! - suivons encore aujourd’hui. Elle se base sur quatre piliers : nos employés, nos clients, nos produits et notre marque. Je suis convaincu que si nous sommes en mesure d’aider nos employés pour les faire grandir avec l’entreprise, ils travailleront avec passion et motivation. Ainsi, nos clients seront-ils enthousiasmés par nos produits, leur innovation fonctionnelle et leur design emblématique. Le tout sous l’ombrelle d’une marque plus que centenaire. Notre environnement évolue de plus en plus vite et les entreprises doivent apprendre à s’adapter pour en voir les avantages. J’aime beaucoup ce proverbe chinois qui dit que certaines personnes construisent des murs quand le vent du changement souffle alors que d’autres préfèrent élever des moulins à vent. Pour une entreprise familiale, il faut trouver un équilibre entre les traditions d’un côté, et l’ouverture à l’innovation de l’autre. C’est ce juste milieu qui aidera Victorinox au cours des 130 prochaines années !

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Bo î t e à ou t i ls

Pour une

gestion bien appliquée Marine Ulrich

Immobilier, prévoyance, gestion de fortune ou encore informations financières, voici notre sélection des meilleures plateformes web et applications disponibles sur le marché pour faciliter la gestion du patrimoine.

N E HO

Home Click Home

e digital investit le marché de l’immobilier avec Neho, la première agence sans commission implantée en Suisse. Fondée en 2017, la start-up vient chahuter le modèle traditionnel des transactions immobilières basé sur la commission perçue par le courtier au moment de la vente. Le constat des fondateurs est le suivant : le marché est bousculé et les prix grimpent depuis plusieurs dizaines d’années, les commissions sont donc très onéreuses et le réseau personnel des agences tire plutôt vers le bas, mais rien n’a changé… Utiliser les outils digitaux prend alors tout son sens pour faciliter la mise en valeur et la visibilité d’un bien immobilier à la vente de même que pour faire des économies ! Avec Neho, exit donc la commission et les coûts fixes d’une agence et place à un forfait unique. Il en coûte 9’500 CHF et pas un franc de plus pour un accom-

76 Décemb re 2 02 0 / F é v r ie r 2021

pagnement complet jusqu’à la signature devant le notaire. Peu importe le prix de la vente sur laquelle se base la transaction, 3’000 francs à la signature du mandat et

6’500 francs payable à la conclusion de la vente, auxquels peuvent s’ajouter quelques centaines de francs supplémentaires si vous choisissez de déléguer les visites.

VI A C

Le pilier 3a en mode 2.0

arantir sa prévoyance vieillesse via son smartphone, c’est aujourd’hui possible grâce à VIAC. La banque WIR a investi en 2017 dans un outil digital permettant de gérer son pilier 3A de façon totalement numérique. Simplicité et accessibilité sont les maîtres mots de VIAC. On télécharge l’application sur son smartphone ou sa tablette ou on se connecte sur le site web, on saisit ses données personnelles, on sélectionne sa stratégie de placement - qui va du 100% en compte au 97% en actions - et on verse un montant. Le tour est joué en quelques clics, et en « 8 minutes chrono » ainsi que le promet l’application. Pour garantir une sécurité optimale et s’assurer de la confiance de ses clients, VIAC mise sur le 100% « Swiss made » : stockage des données personnelles en Suisse et conformément à la stricte régulation helvétique, outils digitaux développés en Suisse, titres négociés et conservés chez Credit Suisse, et cash non investi en actions déposé sur un compte de la banque WIR.

F O XS T O N E

Le crowdfunding de l’immobilier

oxstone est une plateforme en ligne de crowdfunding immobilier. Elle met en relation des investisseurs avec des propriétaires d’immeubles résidentiels ou de projets de promotion afin d’acquérir un immeuble de rendement en copropriété dans le but de percevoir des revenus tirés de la location du bien. L’objectif ? Permettre un accès direct à l’investissement immobilier à un plus grand nombre de personnes en Suisse. Lancée en 2016, la start-up est partie d’un constat simple : la Suisse détient le taux le plus bas de propriétaires en Europe, l’accès à l’investissement immobilier en direct y est l’un des plus difficiles au monde. Les biens et les frais d’acquisition y sont chers et les banques requièrent des futurs acquéreurs un montant de fonds propres très élevé. L’idée est donc de démocratiser l’accès à la pierre avec un montant minimum d’investissement de 25’000 CHF. Au-delà de l’accessibilité, le

modèle de la start-up se veut également simple et transparent. Grâce à la digitalisation de l’ensemble du processus, les démarches se font en ligne et toute la documentation relative aussi bien à la performance de l’investissement qu’à la gestion de l’immeuble est disponible sur la plateforme. Chaque copropriétaire perçoit tri-

mestriellement les revenus locatifs et réalise une potentielle plus-value à la revente du bien. Les copropriétaires peuvent également revendre quand ils veulent et au prix qu’ils souhaitent une partie ou la totalité de leurs parts sans aucun frais. Côté rendements nets, ils varient en moyenne entre 5% à 7%.

>>>

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Bo î t e à ou t i ls

RAIZERS

Des investissements plus accessibles

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lateforme d’investissement participatif, Raizers permet aussi bien à des particuliers qu’à des entreprises de financer des opérations immobilières en prêtant à des promoteurs. Elle donne ainsi accès aux investisseurs à des opportunités jusqu’alors réservées aux banques ou aux institutionnels. Un outil de crowdlending donc, mais spécialisé uniquement dans le non-côté. Active dès son lancement en 2014 sur le marché français, Raizers est aujourd’hui autorisée en Suisse, au Luxembourg et en Belgique. Avec un ticket d’entrée de 1’000 CHF minimum - capé à 2,5 millions de CHF - la plateforme européenne se veut accessible au plus grand nombre et facile d’utilisation. Elle joue également sur l’opportunité de l’investissement en misant sur des produits défiscalisant et dont le rendement se situe entre 7% et 12% par an selon le risque du projet. Côté risque justement, Raizers rassure les prêteurs du défaut de remboursement en s’appuyant sur les analyses d’un comité d’experts et de juristes chargés de sélectionner les promotions immobilières demandeuses. La plateforme se félicite de n’avoir à déplorer à ce jour aucune défaillance sur environ 80 opérations financées pour 35 millions d’euros levés.

LENDIT Y

Accès à la dette privée

a dette privée est difficile d’accès et le plus souvent réservée aux banques et institutions financières. Voulant ouvrir ce marché au plus grand nombre, Lendity propose des solutions d’investissement de niveau institutionnel pour s’y positionner. La fintech connecte des plateformes de prêt avec des gérants indépendants, des family offices ou encore des banques privées et des investisseurs institutionnels.

78 Sep temb re / Nov e m bre 2020

Via une opération de titrisation, la plateforme crée une « Lendity Note » qui représente l’intégralité du portefeuille de prêts sous-jacents. C’est grâce à une grande diversification en termes de type et de qualité de ces prêts que Lendity assure une réduction du risque de contrepartie en principe propre à ce genre d’instrument financier. Le « Lendity Note » n’est adossé qu’à des plateformes de prêts scrupuleusement suivies par la société. Elle sélectionne uniquement celles qui présentent le rendement le plus intéressant et détecte rapidement tout changement et prêt improductif. Elle offre une transparence totale à ses clients via des rapports sur les investissements et en leur donnant accès aux détails de tous les prêts individuels.

DEPOSIT SOLU T I O N S

Le dépôt réinventé

n lançant la plateforme « Open Banking », Deposit Solutions a révolutionné le marché des dépôts en reliant les banques aux déposants. Pionnière en la matière, sa mission est de faire de l’Open Banking le nouveau standard de l’industrie pour les activités de dépôts. Lors de son lancement en 2011, la fintech constate qu’il n’existe aucune plateforme permettant aux banques de proposer à leurs clients des services de dépôts attractifs de la part de tierce partie, ce qui oblige ces derniers à multiplier l’ouverture de comptes auprès d’autres institutions bancaires. Il était temps de réinventer l’activité de dépôts en créant une véritable solution « Open Banking » pour ce marché représentant plusieurs dizaines de milliards d’euros, et cela grâce au digital. Grâce à la plateforme Open Banking, les banques peuvent offrir des dépôts tiers attractifs à leurs propres clients via leurs comptes existants. En conséquence, les banques à la recherche de financement peuvent collecter des dépôts auprès de nouveaux marchés et groupes de clients sans avoir à créer et exploiter leur propre infrastructure de vente au détail, et les déposants peuvent accéder aux meilleures offres sans avoir à ouvrir un nouveau compte dans une autre banque.

F INQUARTZ

Pour mieux s’informer

inquartz, où quand l’intelligence artificielle rencontre le monde de la finance. Le but ? « Lire moins pour en savoir plus » et résoudre le problème de « l’infobésité ». Comment ? En faisant le tri dans la montagne d’information financière qui inonde quotidiennement le marché et en créant un contenu fiable à disposition et selon les besoins des professionnels. L’algorithme développé par l’équipe d’experts à la tête de cette société 2.0 est basé sur l’intelligence artificielle. Il identifie les sources d’informations fiables, sélectionne les plus pertinentes pour ne conserver que l’essentiel. Leurs offres ? Une application web pour

les gestionnaires de patrimoine et banquiers afin de leur faire gagner du temps et faciliter le suivi de leurs investissements grâce à un accès rapide aux informations uniquement pertinentes. Via leur inscription à une newsletter, les professionnels peuvent également obtenir des résumés personnalisés des nouvelles à ne pas manquer liés à leurs portefeuilles et à ceux de leurs clients. Pour les plateformes de négociation, les fournisseurs de systèmes de gestion de portefeuille ou encore les systèmes bancaires en ligne, le « smart feed » fournit un flux d’actualités intelligent entièrement personnalisé selon leur besoin.

P E R F O R M A N C E WAT C H E R

à titre de comparaison

isponible sur le web et sur mobiles, Performance Watcher est un outil simple pour contrôler la gestion de ses différents portefeuilles et vérifier que les rendements obtenus sont en ligne avec les budgets de risques fixés au préalable. Performance Watcher s’adresse aux professionnels de la gestion de portefeuille ainsi qu’à leurs clients. Performance Watcher permet aux uns et aux autres, de manière complètement anonymisée, de comparer les performances réalisées avec celles d’autres portefeuilles qui affichent le même style de gestion. Une fois rassemblés, ces portefeuilles permettent de constituer des indices de référence plus représentatifs que les benchmarks habituels.Pour les gérants, c’est aussi une solution ultra-sécurisée avec laquelle ils peuvent transmettre en temps réel à leurs clients des informations clés sur le comportement de leur compte.

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S T RE E T WI SE

Monopoly

2020

tour d’horizon des prix de l’immobilier suisse rue par rue De la Kornplatz de Coire à Paradeplatz de Zurich, en passant par la Croix d’Or à Genève et la Bundesplatz à Berne, voici un tour d’horizon du marché immobilier résidentiel et commercial suisse, avec les vrais prix en suivant scrupuleusement le parcours du Monopoly national. Les dés en sont jetés ! Fabienne Bogádi

a géographie des prix de l’immobilier suisse n’a guère évolué depuis la création du célèbre Monopoly : les montants peuvent passer du simple au triple, voire au quadruple, d’une rue à l’autre et d’une ville à l’autre. Ainsi, les cinq grandes villes, Zurich, Bâle, Berne, Genève et Lausanne, demeurent-elles de puissants aimants pour les investisseurs. D’ailleurs, les rues les plus chères sont plus ou moins les mêmes aujourd’hui que dans la version classique du Monopoly suisse commercialisée en 2000. A plus de 15’000 francs le m2, la rue de la Croix-d’Or à Genève ou la Zurich Paradeplatz restent des hits absolus. Il y a toutefois quelques surprises, comme la via Nassa à Lugano à plus de 12’000 francs le

« Ainsi, les cinq grandes villes, Zurich, Bâle, Berne, Genève et Lausanne, demeurent-elles de puissants aimants pour les investisseurs. » 80 Décemb re 2 02 0 / F é v r ie r 2021

m2, alors qu’elle figurait parmi les moins chères du jeu classique de Monopoly (cf. tableau). Les critères expliquant les importantes variations entre les différentes adresses sont : la concentration d’emplois et la valeur ajoutée des branches économiques concernées, de même que les transports, les infrastructures et la fiscalité. Pas de bulle Quelles sont les principales lignes de force de l’immobilier suisse en 2020 ? On a entendu, ci et là, des observateurs évoquer une bulle du marché résidentiel. Mais, malgré la crise du COVID et le dynamisme du secteur de la construction observé dans la dernière décennie et susceptible de provoquer une suroffre, on en est loin. « Nous ne voyons aucune bulle, confirme Hervé Froidevaux, partenaire chez Wüest Partner SA. Sur la PPE, la légère baisse des prix a été transitoire. » Ce qui est tout à fait explicable. « D’une part, les taux d’intérêt restent faibles et d’autre part, les investis-

11’800

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Zurich Rennweg

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La Chaux-de-Fond Rue Léopold-Robert

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Bern Bundesplatz

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Lucerne Weggigasse

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Zurich Rennweg

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Bâle Freiestrasse

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Berne Spitalgasse

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Zurich Paradeplatz

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Prix médian des PPE par m2 SHN - Source : Wüest Partner SA

Thoune Hauptgasse

Neuchâtel Place Pury

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Schaffhouse Vordergasse

Coire Kornplatz

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7’300

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seurs en quête de performance, vont toujours privilégier un rendement de 3% dans l’immobilier à un rendement négatif dans les obligations. C’est cet arbitrage qui fait que l’immobilier reste aussi prisé ». Toutefois, la crise du COVID, avec l’expérience du confinement et du télétravail, pourrait modifier durablement la configuration du marché immobilier suisse. « Sur Internet, les recherches de villa ont aug-

15’000

Aarau Rathausplatz

Genève Rue de la Croix d’Or

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Bâle Steinenvorstadt

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Soleure Hauptgasse

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Berne Spitalgasse

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Saint-Gall Marktplatz

Lugano Via Nassa

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Coire Kornplatz

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Bienne Nidaugasse

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Prix en CHF au m2

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Bâle Freiestrasse

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La Chaux Fribourg de-Fond Rue Bahnhofstrasse Léopold-Robert

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Adresse

menté de 14% entre juillet 2019 et juillet 2020. Après l’expérience du confinement, les gens ont envie de maisons avec jardin et suffisamment d’espace intérieur, pour avoir une pièce pour le home office, grâce auquel ils peuvent s’éloigner des villes. » Cependant, l’immobilier des rues urbaines du Monopoly restera attractif, car tout y est à portée de main. Seul bémol dans cet optimisme, les quartiers périphériques

des villes : « Les prix y sont élevés, le temps de trajet plus longs, la densité urbaine importante, avec une absence patente de qualité paysagère », explique Hervé Froidevaux. Le Monopoly va-t-il devoir intégrer les rues de campagne à son jeu ? Seul l’avenir le dira.

81 w ww.s p h ere.s wi s s

quiz

De quel

luxe

D’abord, toutes nos félicitations. Après des années de dur labeur, vous venez de vendre à Tencent – vous n’êtes pas trop fan de Zuckerberg – un logiciel miracle, baptisé KlenZing, qui permet de sourcer et nettoyer toutes les fake news et autres élucubrations qui pullulent sur le web. Au passage, vous empochez quelques centaines de millions de dollars – et vous conservez un siège au board. Maintenant que vous avez un peu de temps pour vous – et plus d’argent qu’il n’en faut – la question est de savoir comment vous allez employer l’un et l’autre. Voici 25 questions structurantes pour que vous compreniez bien sur quelle voie vous allez-vous engager ?

Hans Linge

Bien évidemment, vu ce que vous empochez, vous pouvez vous permettre un très gros cadeau. Sur quoi allez-vous jeter votre dévolu? a Le domaine de Haut-Brion b L’île de Monuriki, dans les Fidji, où a été tourné «Seul au monde» avec Tom Hanks c La guitare Martin de 1959, avec laquelle Kurt Cobain a joué son Unplugged sur MTV d La carte American Express Centurion !

Pour ne pas être en reste, parce que vous avez l’esprit d’équipe, vous décidez de récompenser comme il se doit l’ensemble de vos collaborateurs. Que pensez-vous leur offrir? a Un vélo Hermes b Une tente Dream Folly c Leur portrait photo, en plan américain, par Dario Calmese d Une Rolex Daytona

82 Décemb re 2 02 0 / F é v r ie r 2021

Histoire de marquer le coup, vous décidez d’organiser une fête mémorable. Ze Festouze. Trois jours de pur délire. Dans quel lieu magique tenez-vous à ce qu’elle ait lieu? a Le Grand Palais, à Paris b Le Fort de Jiahuguan, sur la Grande Muraille de Chine c Le première usine d’Apple, aujourd’hui désaffectée, à Fremont, Californie d Le gigayacht Eclipe de Roman Abramovitch

A qui confiez-vous la préparation de cette soirée. Car il faut bien évidemment que ce soit inoubliable ! a Jean-Paul Goude, le cerveau derrière le défilé du bicentenaire b Rachel Lancaster, la directrice artistique du Cirque du Soleil c Mathieu Riccard, le méditant d Monica Mitro, productrice du Victoria’s Secret Fashion Show

D’ailleurs, à quelle guest-star avez-vous pensé pour mettre le feu à la soirée? a Yuja Wang b BTS c Bjork d Zlatan Ibrahimovic

Le moment est venu de prendre ces immenses vacances auxquelles vous aspirez. En cinq ans, vous n’avez pas pris plus de trois week-ends. Où ces vacances vont-elles bien pouvoir vous emmener? a Les fjords de Norvège en kayak b La Cité des Etoiles de Moscou. Vous avez envie d’espace ! c Ananda et son pavillon de yoga, sur les contreforts de l’Himalaya >>> d Le Sir Joan Hotel à Ibiza

Vitrine Louis Vuitton. L’art de mettre en scène une marque.

avez-vous le goรปt ?

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quiz >>>

De retour de vacances, dans une forme resplendissante, vous accordez votre première interview à un grand média. Lequel? a Le Financial Times, et sa pleine page Lunch with the FT b Wired c National Geographic d Vanity Fair

Le journaliste vous demande quelle personnalité vous a le plus inspiré dans la conduite de vos affaires. Qui avez-vous en tête? a Steve Jobs b Elon Musk c Sundar Pichai d Bernard Arnault

Suite à cette interview, Crown, l’éditeur de Michelle Obama, vous harcèle pour publier vos mémoires. Vous imposez votre « ghost writer ». Qui donc va tenir la plume pour vous? a Bob Woodward b JK Rowling c Yuval Noah Harari (vous avez des messages à faire passer) d Anna Wintour

10 Jeff Bezos, ravi que vous ayez

planté Zuckerberg en vendant à Tencent, vous invite dans son penthouse new yorkais, sur la 5e Avenue, avec quelques amis triés sur le volet, pour fêter son 60e anniversaire, et par là-même le 30e anniversaire d’Amazon. Vers quel couturier vous tournez-vous pour avoir l’air à peu près présentable? a Ralph Lauren b Tom Ford c Helmut Lang d Gucci

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11 Naturellement, vous ne

débarquez pas chez Bezos les mains vides. Qu’avez-vous donc emmené pour Jeff et sa compagne? a Un arum géant, Le «Dracontium pittieri» b Un jazz band tzigane c Theatrum Orbis terrarum, 1570 d Une bouteille de Macallan, 1926, étiqueté Valerio Adami

12 Entre la poire et le fromage,

Bezos vous suggère de créer votre propre family office. Le lendemain, vous lancez la machine. Quel nom lui donnez-vous? a Acies b Mood c Prajna d INXS

13 A quel grand designer proposez-

vous d’agencer - avec un goût certain - les bureaux de votre family office a Christian Liaigre b Philippe Starck c Hashimoto Yukio d Dolce & Gabbana

14 Quelle œuvre majeure installez-

vous dans le hall pour accueillir vos visiteurs? a L’Ours blanc, de François Pompon b Un Playmobil géant, à la façon de Jeff Koons c Book with wings, d’Anselm Kiefer d Le requin formolé de Damien Hirst

15 Pour votre tout premier

investissement, vous avez envie de pierre. Mais pas n’importe laquelle. Que vous faut-il? a La Maison sur la cascade de Frank Lloyd Wright b Le Château de Bran c Le Palais du Potala d Le Beverly Hills Hotel

16 Parce qu’il s’agit pour vous d’un rêve d’enfant, vous avez envie de relancer une marque aujourd’hui tombée en désuétude. Laquelle? a Universal Genève b Excite c Eastman Kodak d DeLorean

17 Il vous faut un patron pour gérer ce family office qui commence à vous prendre un peu trop de temps? Dans l’idéal, qui verriez-vous à ce poste? a Philip Hildebrand b Tidjane Thiam c Muhammad Yunus d Bono

18 Au dîner de gala du 100 Women for Fun in Finance, vous lâchez une fortune pour récupérer l’un des lots d’exception mis aux enchères pour une œuvre caritative. Sur quoi vous jetez-vous donc? a La masterclass tennis avec Roger Federer b La masterclass karma avec Matthieu Riccard c La masterclass innovation avec Reed Hastings d La masterclass fashion avec Cristiano Ronaldo

19 Vous êtes sollicité par de très

nombreuses entreprises pour siéger à leur conseil d’administration. Pour ne pas vous disperser, vous vous limitez à une seule société. Laquelle? a Julius Baer b National Basketball Association c Nestlé d Moncler

22 Dans la lignée de ce que DiCaprio a produit avec « Before the flood », Netflix vous propose de réaliser un documentaire « full scope » sur un thème qui vous est cher. Lequel? a La Route de la soie b Le chamanisme c Le pop art d Les Bugatti

23 Sur quelle citation, avez-vous

entamé la toute dernière conférence TED que vous ayez donnée? a « Avec de l’audace on peut tout entreprendre, mais on ne peut pas tout faire». Bonaparte b « Quand les mouettes suivent un chalutier, c’est qu’elles pensent qu’on va leur jeter des sardines». Cantona c «Le luxe n’est pas un plaisir mais le plaisifr est un luxe». Picabia d «Greed is good». Gordon Gekko

24 Vous acceptez de tourner dans

Audrey Hepburn dans Breakfast at Tiffany’s. Un goût certain pour le shopping.

20 Avec toutes ces années, ce n’est pas que vous vous soyez encroûté, mais il est grand temps de vous remettre au sport. Objectif : les JO Senior de Miami 2044. Dans quelle discipline? a Escrime b Skateboard c Voile d Taekwondo

21 En parallèle, pour vous dégourdir le cerveau, vous reprenez un cursus académique. Dans quelle filière? a L’école Boulle à Paris b L’école de cuisine Hattori à Tokyo c Le design environnemental à Berkeley d Le MBA à Harvard

une pub pour reverser le cachet à la fondation que vous parrainez. De quoi allez-vous pouvoir faire la promo? a Les Chocoletti de Lindt, il y a un revival ! b La Setsuna, la Toyota toute en bois c Le bloc porte-couteaux de Victorinox d Winamax

25 Pour la sortie de votre

autobiographie, vous êtes l’invité de Larry King qui vous demande en quel personnage célèbre vous aimeriez vous réincarner? a Roger Federer b Jacques Cousteau c Steven Spielberg d Bernard Arnault >>>

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quiz

>>>

Le verdic t

Infaillible. Il ne prête à aucune discussion. • Vous avez tous les A. Vous êtes plutôt dans le genre Classique et vous vous sentez certainement plus proche d’un Arnault, porte-étendard de valeurs ancestrales, que d’un Pinault au style un peu plus parvenu. Puriste que vous êtes, vous préférez les grandes maisons aux grandes marques, et dans les grandes maisons vous allez très naturellement vers celles qui revendiquent une histoire, une identité et une culture forgées sur plusieurs générations. Le luxe pour vous n’a rien de superflu. Il incarne une certaine idée de l’excellence, une sorte de seuil nécessaire pour répondre à vos exigences. Et Dieu sait qu’elles sont élevées. En même temps, ça fait du bien de temps en temps de pouvoir secouer la poussière !!

Goldfinger, 3e opus de la saga James Bond. Shirley Eaton, Sean Connery et la fièvre de l’or.

• Vous avez tous les b. Vous êtes plutôt dans le genre Expérientiel, comme on dit de nos jours chez les penseurs du marketing. Pour vous, le luxe est une matière vivante. Il s’inscrit dans l’instant. Vous préférez collectionner les souvenirs rares, exclusifs que les bibelots précieux. Dîner chez Passard ou chez Giovannini vous inspire davantage que de courir les magasins pour de la vaisselle en porcelaine ou des verres à bordeaux en cristal soufflé et taillé à la main. Le luxe est une école de la vie, une voie assurée vers votre épanouissement personnel. Il doit d’abord satisfaire votre quête de sens. En même temps, ça fait du bien parfois de pouvoir redescendre sur terre ! • Vous avez tous les c. Vous êtes plutôt dans le genre Vertueux. Avec le sens des valeurs qui est le vôtre, vous rêvez d’un luxe qui soit un peu plus accessible. Vous avez par exemple applaudi des deux mains le jour où Lagerfeld a signé une collection pour H&M, mettant ainsi l’esprit de Madame Chanel à la portée de Madame Tout-lemonde. Vous aimez le luxe pour sa qualité, son raffinement et son authenticité, certainement plus que pour les fastes de sa mise en scène et les flamboyances de son marketing que vous jugez avec sévérité. En même temps, il est bon aussi de temps en temps de savoir se lâcher sans arrière-pensée ! • Vous avez tous les d. Vous êtes plutôt dans le genre Show-off. Et là, il y a quand même de quoi s’inquiéter. Vous raffolez des marques, et plus encore de leurs logos tape-à-l’œil dont vous vous bardez à la façon de ces vieux maréchaux soviétiques qui croulaient sous les médailles. Vous avez donc le luxe triomphant, certains diraient insolent. C’est ainsi que vous affichez votre réussite et signalez tous les égards qui vous sont dus. Soit. Il fut un temps où l’on vous aurait traité de créature bling-bling. Aujourd’hui, à l’ère du soutenable ou de la durabilité et du branding ESG généralisés, il faut que vous preniez enfin conscience que le monde change. Ce qui n’a vraiment rien d’un luxe. En même temps, il est vrai qu’il y a aussi des rois-soleil qui savent laisser leur marque dans l’Histoire. n

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Dans chaque numéro, nous vous présentons désormais de nouvelles solutions et applications principalement destinées aux secteurs du wealth management et de l’asset management. Ces outils représentent le futur de la place financière.

Rubrique réalisée avec Fusion Partners Fondée en 2015 à Genève, Fusion Partners est le premier cabinet de conseil spécialisé en Corporate Venturing en Suisse. Sa mission est d’aider ses clients à construire le futur de leur business, en bâtissant des nouveaux modèles d’affaires et en collaborant avec de jeunes entreprises innovantes. L’accompagnement proposé par Fusion Partners s’articule autour de quatre lignes de services : « Innovation Strategy », « Corporate-Startup Partnerships », « Venture Building », et « Start-up Investing ». Par ailleurs, Fusion Partners investit directement dans la création de ses propres startups.

◗ Visual

Capital Markets Platform, Easyfact! Le metteur en scène de l’information financière Page 88 ◗ Utluna, La

gestion de portefeuille au grand angle Page 89

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Visual Capital Markets Platform EASYFACT! Le metteur en scène de l’information financière Avec Easyfact!, Visual Capital Markets de Frédéric Barillet propose de nouveaux outils de création, de mise en forme et de gestion des flux de données financières, plus fluides et plus intuitifs. ÇA SERT À QUOI? Visual Capital Markets Platform est une solution de distribution de données et d’informations financières. Elle offre à ses utilisateurs une palette d’outils innovants leur permettant de communiquer en BtoB auprès de partenaires et clients qualifiés ou institutionnels ainsi qu’en BtoC auprès d’investisseurs privés. Adossée à un manager technologique très puissant, la plateforme alimente notamment Easyfact!, un outil de présentation interactif permettant de démontrer les performances de fonds et de générer automatiquement leurs fiches d’information sans autre intervention (objectifs et stratégies, performance, rendements historiques, statistiques, expositions, etc). Cette application est disponible en tant que module additionnel d’un site web ou en app native pour les mobiles. Entièrement personnalisable, intégralement hébergée en Suisse, elle est alimentée quotidiennement par des connexions hautement sécurisées. Alimentée également par la plateforme, Connect! est une puissante application mobile de visualisation de données et d’informations destinée aux clients des GFI et des Family Offices, qui leur permet de surveiller en permanence leurs actifs (comptes, répartition des actifs, fil d’information liées aux portefeuilles, wiki,…).

ÇA S’ADRESSE À QUI? Visual Capital Markets Platform se positionne sur le marché des petits et moyens acteurs financiers tels que gérants indépendants, asset managers, wealth managers et family Offices. Elle leur apporte des fonctionnalités jusqu’alors réservées aux grandes structures, et ce à des coûts très abordables.

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QUI EST DERRIÈRE? Née en 2018 de la rencontre de journalistes spécialisés, d’experts en finance et de professionnels de l’IT bancaire, Visual Capital Markets est une fintech implantée à Genève. Sa particularité est d’intégrer à la plateforme, selon le besoin de chaque client, des analyses (marchés, secteurs d’activités ou classes d’actifs) fournies et hiérarchisées par l’équipe. Ses fonctions s’étendent bien au-delà d’une simple agrégation de contenus, apportant ainsi une écriture et une visualisation des données qui « accrocheront » vos clients.

finales retenues. Il s’établit en moyenne à 400 francs HT, avec une durée minimale d’une année. A cette licence d’utilisation s’ajoutent les coûts de développement et de personnalisation facturés en début de contrat. Pour une application de type EasyFact! d’une quinzaine de fonds en version bilingue, il faut compter entre 15’000 et 20’000 francs. Pour le développement d’une version web spécifique reprenant votre site actuel, il faut ajouter 5’000 francs HT.

COMBIEN ÇA COÛTE? L’accès à la plateforme se fait en Saas, à travers un abonnement mensuel dont le coût varie en fonction des applications

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Utluna La gestion de portefeuille au GRAND ANGLE La plateforme Utluna propose aux investisseurs une vision consolidée de leur patrimoine qui leur permet, ainsi qu’à leurs gérants, d’établir des stratégies plus pertinentes car mieux fondées.

À QUOI ÇA SERT? Utluna propose une application web de suivi de portefeuille, sophistiquée et personnalisable, pour aider les investisseurs actifs à prendre de meilleures décisions d’investissement en mettant à leur disposition une information plus pertinente. Elle leur donne en effet une vue plus complète sur leur portefeuille global et sur les différents éléments qui le composent. De cette façon, ils peuvent s’éviter les biais cognitifs auxquels leurs émotions les exposent parfois. La plateforme Utluna est capable d’intégrer tout type d’actifs financiers, tels que les titres et leurs dérivés, les devises, l’immobilier et les monnaies numériques.

ÇA S’ADRESSE À QUI? Le logiciel d’Utluna est destiné aux investisseurs actifs, qu’ils soient professionnels ou particuliers. Grâce à la plateforme, ces investisseurs peuvent également en réserver l’accès, de manière sécurisée, à différentes personnes de confiance, que ce soient leurs amis, leurs conseillers ou leurs gérants. Il leur est alors possible de partager les informations relatives à la répartition et la gestion de leur patrimoine, afin d’obtenir des avis plus pertinents.

QUI EST DERRIÈRE? Laurent Bruchez est le fondateur et le CEO d’Utluna. Titulaire d’un master en finance et gestion obtenu à HEC Lausanne, il a travaillé pendant plus de 10 ans chez Signet Capital Management où il est devenu responsable de la gestion des risques. Il a lancé Utluna en août 2016 avec un spécialiste en marketing digital, Florian Zermat-

ten, qui occupe les fonctions de CMO. Pablo Pfister les a rejoints deux ans plus tard en tant que directeur technique.

COMBIEN ÇA COÛTE? Pendant les sept premiers jours, Utluna offre un essai gratuit avec un accès intégral à toutes les fonctionnalités ainsi qu’un nombre illimité de crédits de transaction. Après cette période, l’accès de base à la plateforme reste gratuit pour les portefeuilles composés de moins de 100 transactions. Au-delà de cette limite, des crédits de transaction peuvent être achetés par groupe de 100, pour 25 dollars, jusqu’à 10’000, pour 1’500 dollars. En outre, Utluna propose trois abonnements différents ; allant de l’abonnement

gratuit avec des fonctionnalités limitées, à l’abonnement PRO (95 dollars par mois) permettant de disposer de 20 portefeuilles, d’une analyse des risques et des performances, ainsi que de sessions de formation.

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SHOWTIME

Eugénie Rousak

10 chaînes YouTube pour apprendre

des grandes universités

Dans chaque numéro, nous vous présentons les chaînes les plus intéressantes que propose YouTube sur la finance, en privilégiant la gestion de fortune et l’asset management. Dans ce numéro, nous nous intéressons aux différents programmes que proposent les grandes universités à leurs auditeurs libres. Bref, le haut de gamme de la formation continue. également disponibles sur cette plateforme sous le format de HBC Cold Call podcast, animés par Brian Kenny. D’autres facultés de Harvard, monument de l’Ivy League, sont également disponibles sur YouTube au même titre qu’une chaîne entièrement dédiée à sa célèbre Business Review.

HEC Paris • Nombre d’abonnés : 45k • Nombre de vidéos : 850 • https://www.youtube.com/user/HECParis Avec des vidéos allant de quelques minutes à plus d’une heure, la chaîne de HEC Paris publie un large éventail de formats aussi bien en français qu’en anglais. Des conférences enregistrées, comme celle donnée par le prix Nobel Eric Maskin, des vidéos explicatives animées sur une thématique spécifique, comme le Trading Haute Fréquence ou les krachs-éclairs, des interviews avec des entrepreneurs et des retransmissions d’événements, dont les Africa Days, n’en sont qu’un aperçu. Paris School of Economics • Nombre d’abonnés : 11k • Nombre de vidéos : 200 • https://www.youtube.com/user/ parisschooleconomics Rendez-vous sur les conférences enregistrées de Paris School of Economics pour de belles masterclass. Quelques exemples : les anecdotes personnelles de Daniel Kahneman, auteur de Thinking fast and slow, l’approche de la pauvreté développée par

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Martin Ravallion dans son livre The Economics of Poverty : History, Measurement and Policy, et une discussion entre Thomas Piketty et Branko Milanovic autour des inégalités. Avec des vidéos en français et en anglais, la chaîne diffuse aussi bien les évènements du campus que quelques cours en format numérique. Harvard Business School • Nombre d’abonnés : 200k • Nombre de vidéos : 1000 • https://www.youtube.com/user/ HarvardBSchool Chaîne de la prestigieuse faculté de Harvard, elle offre une multitude de playlists sur la recherche, l’entrepreneuriat et les initiatives de ses étudiants ainsi que de ses alumnis. Les fameux case studies de Harvard sont

Stanford Graduate School of Business • Nombre d’abonnés : 900k • Nombre de vidéos : 2 300 • https://www.youtube.com/user/ stanfordbusiness

La productrice Oprah Winfrey, le fondateur d’Alibaba Jack Ma, le CEO de Tesla Motors Elon Musk et Ken Chenault, PDG de American Express, sur une même plateforme ? C’est possible, grâce aux différentes conférences que Stanford Graduate School of Business a mises en ligne sur sa chaîne YouTube. L’université met également en lumière ses talentueux étudiants à travers la série LOWkeynotes, neuf minutes pour présenter une idée qui pourrait changer le monde. La vidéo la plus vue, près de 20 millions de fois, est celle de Matt Abrahams sur les techniques de communication !

MIT OpenCourseWare • Nombre d’abonnés : 2,6M •N ombre de vidéos : 6200 •h ttps://www.youtube.com/user/MIT

YaleCourses •N ombre d’abonnés : 950k •N ombre de vidéos : 1600 • https://www.youtube.com/user/YaleCourses Les marchés financiers, la volatilité, les produits dérivés, la théorie du jeu ou encore l’équilibre de Nash sont des thématiques développées dans les vidéos de la chaîne YaleCourses. Créée en 2008, elle est entièrement dédiée aux cours enseignés à l’Université de Yale. La majeure partie des vidéos se compose de conférences de plus d’une heure, telles qu’elles se déroulent pour les étudiants sur place. Tableau noir ou numérique sont visibles pour la grande majorité des classes, mais d’autres formats plus courts et spécifiques sont également disponibles. Faculty of Economics, University of Cambridge •N ombre d’abonnés : 500 •N ombre de vidéos : 60 •h ttps://www.youtube.com/channel/ UCxfJKJnKtssIVGRCfqbWlPw

Créée il y a tout juste un an, la chaîne de la faculté économique de Cambridge se développe rapidement, rajoutant entre deux et quatre vidéos par semaine. Elle propose par exemple des interviews d’une vingtaine de minutes avec les professeurs parmi lesquels figurent Janet Currie, Paul Milgrom ou Pete Klenow. Des conférences données dans le cadre de séminaires par les grands noms de l’économie sont également disponibles. Il est ainsi possible d’écouter les interventions de près de deux heures de Christina Romer ou encore Thomas Piketty sur leurs thématiques de prédilection.

Des centaines de cours enseignés au Massachusetts Institute of Technology sont disponibles sur sa chaîne OpenCourseWare. Créée il y a plus de 15 ans, elle partage les plus grands succès du campus allant de l’introduction de base aux niveaux avancés. Ainsi, les principes de la microéconomie (année 2018) avec Jonathan Gruber, l’algèbre linéaire animée (année 2020) par Gilbert Strang, la théorie du poker (année 2015) en compagnie de Kevin Desmond ou encore « Argent et Blockchain » (année 2018) de Gary Gensler sont rapidement trouvables à l’aide de playlists organisées. Saïd Business School, University of Oxford •N ombre d’abonnés : 50k •N ombre de vidéos : 1500 •h ttps://www.youtube.com/user/OxfordSBS Invitant régulièrement des économistes et des CEO dans ses murs, la business school de l’Université d’Oxford offre également la possibilité de suivre ces débats, échanges et interviews sur sa chaîne YouTube. Par exemple, les conférences animées par Muhtar Kent, PDG de The Coca-Cola Company, Paul Polman, CEO de Unilever et Clayton Christensen, spécialiste de l’innovation de rupture. Les webinaires et interviews en ligne sont régulièrement téléchargés comme la série « Leadership durant les temps extraordinaires », dont les vidéos sortent deux fois par semaine.

Frankfurt School of Finance & Management • Nombre d’abonnés : 12k •N ombre de vidéos : 210 • https://www.youtube.com/user/ FrankfurtSchoolLive En plus des vidéos sur les évènements, la vie de l’université et de l’Allemagne en général, la Frankfurt School of Finance & Management a développé une série de vidéos explicatives de moins de deux minutes. Doublées en anglais et en allemand, elles illustrent des notions telles que les fusions et acquisitions, l’asset management, l’économie comportementale ou encore le bitcoin. Sur cette chaîne, les professeurs de l’université s’expriment régulièrement sur leur thématique de prédilection. WHU - Otto Beisheim School of Management • Nombre d’abonnés : 3k • Nombre de vidéos : 200 • https://www.youtube.com/user/visitWHU/ featured

Initialement dédiée à la vie et aux évènements du campus, ainsi qu’aux tutoriels en allemand et anglais animés par des professeurs, cette chaîne YouTube a subi un véritable lifting. Depuis cette année, la WHU développe grandement ce média numérique, ajoutant par exemple un cours entier sur Python et le code, ainsi qu’en organisant des webinaires sur le développement du business dans un monde post-covid. n

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Tout schuss vers le Continent

Blanc

Surnommé le « cœur de la Terre », l’Antarctique est sûrement le continent de tous les extrêmes : froid glacial, vent violent et isolement total. Mais ce sont aussi des panoramas grandioses, une faune et une flore uniques qui lui confèrent un irrésistible attrait. Eyos Expeditions propose aux plus téméraires une odyssée polaire inédite. En route pour une pérégrination hors du commun sur les traces de Scott et Shackleton.

Lauren Mazza

es derniers temps, les croisières intimistes et instructives ont le vent en poupe. L’ayant bien compris, Eyos Expeditions organise depuis 2008 des voyages haut de gamme vers des destinations d’exception, mais toujours dans le respect de l’environnement et de la sécurité des clients. Aujourd’hui, l’agence propose de découvrir une région restée longtemps hors d’atteinte : l’Antarctique. Baptisé l’Ultimate Antarctica, cette croisière porte bien son nom, âmes frileuses s’abstenir. Au départ de Punta Arenas, au Chili, le périple débute avec un vol direction les îles Shetland du Sud, un archipel de l’Antarctique. À l’arrivée, les 26 voyageurs embarquent sur le superyacht, le « Legend », pour sillonner les eaux les plus méridionales. Au programme : traversées de fjords et d’arches sculptées par les vagues, slaloms entre les icebergs, découverte de paysages gelés et cap vers les sites mythiques de cette contrée >>>

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EYOS Expeditions Ltd. Adresse: Knox House, 16-18 Finch Rd, Douglas, Isle of Man, IM1 2PT Company Reg. No. 012273V Tél.: +44 7989 512 0945 Mail: info@eyos.com Site web: www.eyos-expeditions.com

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>>> lointaine. Tout commence avec une descente le long du canal Lemaire, aussi surnommé « le passage Kodak », tant le cadre est idyllique et photogénique entre pics enneigés et eaux miroitantes. Puis stop à Paradise Bay, l’un des deux seuls ports du continent qui abrite des bases de recherches scientifiques. Ici le climat est extrême, mais la faune y est riche et la banquise mystérieuse. Sans oublier l’Île de la Déception, une caldeira en forme de fer à cheval datant de plus de 10’000 ans. Véritable carte postale, ce port naturel offre un tableau spectaculaire grâce à sa géologie rare. On en prend plein les yeux ! À bord du Legend, luxe et service haut de gamme sont au rendez-vous : bienvenu dans un palace flottant. Ancien brise-glace utilisé par l’Union soviétique, il a récemment été rénové. Aujourd’hui, jacuzzi, piscine, transats et grande terrasse ont transfiguré le pont. Avec un décor à couper le souffle, baigné de silence, c’est l’endroit rêvé pour profiter de la sérénité des lieux. À l’intérieur, des cabines luxueuses accueillent les nouveaux marins qui pourront se divertir entre salle de sport, spa, salon de beauté ou encore cinéma. Une fois bien installé, il est temps de mettre les voiles et partir à la découverte de la nature alentour. Car qui dit Antarctique, dit expédition. Première rencontre sur la banquise avec une rookerie de manchots papous dont la silhouette bicolore tranche avec les 50 nuances de blanc de la glace. Plus loin, on peut croiser un phoque léopard qui somnole au milieu de plusieurs espèces d’oiseaux. Et les plus chanceux auront la possibilité d’approcher au plus près des baleines à bosse à bord du zodiac. Une immersion totale dans « la Marche de l’empereur ».

Pour les amateurs de sports et d’aventures extrêmes, tout est prévu. Kayak ou paddle au milieu des icebergs, et pour les moins frileux : plongeon glacial dans les eaux qui avoisinent les 1 degrés. Heureusement que le sauna du yacht n’est pas loin… Et si le rêve devenait réalité en se faisant héliporter sur un sommet encore vierge de toute trace humaine ? L’hélicoptère du Legend dépose les volontaires pour une session de ski ou une balade inoubliables. Pour accompagner les randonneurs, qui de plus qualifié que Doug Stoup, guide polaire et skieur renommé. En 2022, il est même prévu que Bode Miller, quintuple médaillé olympique de ski alpin, fasse partie de l’équipage. De quoi se sentir parfaitement entouré. Et comme il est bien connu que la connaissance égaye l’âme, les apprentis explorateurs pourront partir à la rencontre de scientifiques et climatologues travaillant dans ces stations antarctiques. Prévu au programme : des récits passés sur l’âge héroïque des explorations polaires et les analyses actuelles des recherches scientifiques sur le rôle de ce continent dans le climat mondial. Ce désert blanc sauvage et captivant reste encore mal cartographié. Seule une minorité de privilégiés auront la chance de profiter pleinement de la magie extraordinaire de ces lieux.

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PUBLISPHERE

Art et culture Nippones Découvertes insolites Entre passé et présent, le Japon vous invite à une plongée culturelle et historique de plusieurs milliers d’années. Cet archipel vous entraîne à la découverte de ses traditions séculaires et de ses us et coutumes, transformant le pays du Soleil levant en un fascinant voyage.

A FUSHIMI, DANS UNE MAISON DE

e Japon est un pays qui se vit à travers sa culture et son histoire. Il y a énormément d’itinéraires possibles, et le contenu de celui que nous vous proposons n’est pas exhaustif.

NOTABLE PRIVÉE VOUS FEREZ DES RENCONTRES INSOLITES.

IMPÉRIALE KYOTO Ancienne capitale du Japon et résidence des empereurs jusqu’à la restauration Meiji de 1868, Kyoto, alors appelée Heian, fut le berceau de la culture du Japon pendant près de mille ans. La ville fut miraculeusement épargnée des attaques aériennes durant la seconde guerre mondiale grâce à l’intervention d’un haut dignitaire américain amoureux de son patrimoine, lui permettant de conserver tous ses trésors. Kyoto séduit en particulier pour son environnement traditionnel de par la présence d’innombrables temples, sanctuaires et jardins dont nombres sont classés au patrimoine mondial de l’UNESCO. Ville d’histoire, Kyoto n’en reste pas moins très vivante, changeant de visage au fil des saisons et des festivals.

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DÎNER AVEC UNE MAIKO ❚ Un mythe tourne autour des maikos, ces célèbres apprenties geishas, dont leur immense valeur aux yeux des japonais est leur jeunesse et leur vivacité d’esprit. Elles sont initiées aux arts traditionnels japonais, comme la calligraphie ou l’ikebana, apprennent à jouer différents instruments, comme le shamisen, le flûte hayashi ou le tambour tsuzumi. Autrefois nombreuses, elles ne sont plus qu’une poignée à devenir ces artistes si mystérieuses. La novice geisha vous accompagnera durant votre repas afin de vous divertir, par des jeux enfantins mais faisant appel à la logique, les réflexes, la mémoire.

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Dans le jardin de cette somptueuse villa, vous irez à la rencontre d’un maître de combat au katana. Vous découvrirez l’Iaido, un art martial d’origine japonaise basé sur l’action de dégainer le sabre et de frapper (de taille ou d’estoc) en un seul geste. Plus exactement, le but est d’exécuter une technique, avant l’adversaire, choisie en fonction du lieu et du contexte de la situation. Tout comme pour les autres budõ, cette discipline se focalise principalement sur la perfection des mouvements et la démarche spirituelle (influence du zen). Votre hôte vous expliquera ensuite l’histoire des samouraïs et leurs origines.

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FERT & C I E V O YA G E S S.A. Rue Barton 7, CP 2364, 1211 Genève Franck Youyou, Product Manager FERT Asie +41 22 839 43 91 f.youyou@fert.ch

W W W. F E R T. C H

Bref, un vrai entraînement ! Leur aisance avec les clients fait que l’on a vraiment du mal à croire qu’elles n’ont pas 20 ans. Vous pourrez également échanger avec elle. Ce sera l’occasion ainsi, d’apprendre sur leur quotidien si ritualisé, et comprendre leurs motivations à perpétuer un métier qui a plus de 400 ans, alors que les jeunes filles de notre époque se prédestinent plutôt à des métiers bien plus de leur temps.

LE KATANA ❚ A Kameoka, vous trouverez l’une des rares

forges de katana encore en activité au Japon. Le katana fut l’arme principale du fameux samouraï, chevalier japonais. Votre hôte vous expliquera les différentes méthodes utilisées afin de produire des katana de qualités variées dans son atelier, perdu dans les collines environnantes de Kyoto. Une démonstration vous sera également présentée, afin d’illustrer cette expérience unique.

LA CROISIÈRE RYOKAN ❚ Au départ du port de Tomonoura, sis entre Okayama et Hiroshima, le luxueux ryokan flottant Guntû caresse les flots de la mer intérieure. L’architecte Yasushi Horibe a conçu ce bateau afin de faire ressortir le meilleur de l’endroit où vous vous trouvez. Cette petite merveille réunit en son bord art et luxe japonais. Les 19 cabines à l’atmosphère caractéristique, mesurent entre 50 m2 et 95 m2 et ont toutes une vue dégagée sur la mer intérieure de Seto. La croisière de 2 nuits atteindra l’île d’Omishima via le détroit entre Onomichi et Mukaishima. C’est sur l’île la plus importante de l’archipel Geiyo, que vous pourrez découvrir le sanctuaire Oyamazumi dédié à l’enfant des dieux créateurs du Japon, Izanagi et Izanami. Ce site est inscrit sur la liste des trésors nationaux du pays.

Naoshima l’île de l’art La petite île de Naoshima est devenue ces dernières années l’île par excellence des amateurs d’art contemporain. Le Benesse House en est le digne représentant. Créé par l’architecte mondialement reconnu Tadao Ando en 1992, il est à la fois hôtel, musée et œuvre d’art. L’Art House Project est un projet visant à restaurer d’anciennes maisons abandonnées de l’île pour en faire des œuvres contemporaines. Mais ce projet ne s’arrête pas là, car des temples et des sanctuaires ont été également relookés.Le musée d’art Chichu est également un projet de Tadao Ando, ouvert plus tardivement en 2004. Construit en sous-sol pour ne pas déranger la nature fleurissante, l’exposition permanente expose des œuvres de Monet, De Maria et Turell, le tout dans une mise en scène des plus originales. Le musée Lee Ufan est la seule installation artistique de l’île à n’être consacrée qu’à un seul artiste. Génie originaire de Corée, Lee Ufan est un avant-gardiste. Cet artiste travaille sur les lumières et les formes brutes des objets.

tion de leur combat, tout en vous expliquant les techniques de lutte, les rituels et les différentes règles très strictes qui dirigent les matchs. Auriez-vous l’audace de défier ces champions ? Vous pourrez combattre contre eux sur une authentique réplique d’un dohyo, un véritable ring grandeur nature.

Solennel Meji Jingu Le Meiji Jingu est le sanctuaire shintoïste le plus important de Tokyo. Les âmes de l’empereur Meiji et de sa femme l’impératrice Shoken sont vénérées dans ce sanctuaire, qui se trouve au cœur d’une forêt comprenant plus de 170 000 arbres provenant de tout le Japon. La sobriété des bâtiments et le calme émanant du complexe contrastent totalement avec l’activité incessante de la ville.

Vibrante Tokyo z Tokyo, anciennement Edo, est la capitale et

le cœur économique du Japon, son agglomération constituant la plus grande mégalopole du monde avec plus de 40 millions d’habitants. C’est une ville débordante d’activités, jour et nuit, où les règles d’urbanisme n’existent pratiquement pas, faisant cohabiter des gratte-ciel avec de vieilles maisons japonaises, ou encore des bâtiments à la pointe de la technologie avec d’antiques sanctuaires et leurs jardins.

Les dieux vivants z Tokyo est également le fief des sumos, véri-

tables demi-dieux. Deux anciens sumotoris professionnels vous feront une démonstra-

L’art digital L’EPSON teamLab Borderless est le dernier bijou de Teamlabo, un collectif artistique japonais qui ne cesse de gagner en popularité. Avec ses 10 000 m² de surface, le premier musée dédié à l’art digital de Tokyo révolutionne le monde des n jeux de son et lumières.

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Jürg Kaufmann

Rubrique réalisée par Lauren Mazza

«Au bout de la rue, l’océan» Ex-champion du monde de slalom en skateboard, Maurus Strobel s’est jeté à l’eau voilà une dizaine d’années pour créer des planches de stand up paddle et de surf sous la marque Indiana. Aujourd’hui, depuis Zurich, il en vend plus de 6’000 dans toute l’Europe !

Indiana SUP 2.0 Voilà maintenant dix ans, Maurus Strobel testait ses toutes premières stand-up paddles sur le lac de Zurich. Depuis, il a su imposer son style avec beaucoup de panache. Aujourd’hui, il lance Indiana Sup 2.0 pour amener encore de nouvelles idées et proposer aux riders davantage de fonctionnalités. Ses nouveaux modèles intègrent du matériel double paroi plus léger et plus rigide pour les planches gonflables, la split finbox pour enrouler plus facilement la planche, l’aileron Hyperflow et la forme linéaire pour plus de vitesse. Sans oublier le système de raccordement sur le sac à roulettes pour un transport facile.

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uel a été votre parcours professionnel? Après avoir suivi pendant un an une formation d’ingénieur environnemental, j’ai changé de voie pour intégrer la section Maître de sport à l’EPFZ et y ai obtenu un master en 2000. J’ai enchaîné sur six semestres d’études complémentaires en marketing du sport et gestion d’entreprise. Après m’être fracturé les vertèbres cervicales en chutant à snowboard, je me suis tourné vers l’événementiel en suivant une formation de spécialiste en relations publiques. En 2004 et 2005, j’ai été sacré champion du monde de slalom en skateboard. S’en sont suivies plusieurs années fabuleuses chez FAF avec des événements tels que freestyle.ch ou les Bike Days Soleure. Ensuite, j’ai fondé ma propre agence d’événementiel, entretemps, j’avais aussi co-fondé avec deux amis la société de fitness Bootcamper.ch qui a été revendue à la Migros en 2016. Depuis 2016, je dirige la société White Wave qui commercialise les marques Indiana Paddle & Surf et Apatcha SUP.

Quels ont été les débuts de l’histoire de la marque? z Tout a commencé en 1989 quand Christof Peller, le fondateur d’Indiana Skateboards, a conçu les tout premiers skateboards de slalom qui ont rapidement remporté un vif succès international. En 2010, Christof et moi avons lancé la marque Indiana SUP avec le slogan « From the street to the ocean ». Les sportifs cherchaient des planches plus simples à transporter. C’est ainsi que les premiers stand-up paddles gonflables Indiana ont été commercialisés en 2014. Indiana SUP a surfé sur la vague du succès et connu une croissance fulgurante. Pour maintenir l’équilibre entre la gestion et l’organisation, nous avons fondé la société par actions White Wave au printemps 2016 avec les marques Indiana Paddle & Surf et Apatcha SUP. En 2017, le Family Pack 10’6 Indiana a remporté le test de l’émission Kassensturz, ce qui lui a donné l’impulsion décisive. Aujourd’hui, nous proposons plus de 100 planches dans les disciplines stand-up paddle, surf et foil. Nous vendons plus de 6’000 planches dans toute l’Europe. Quelle est la philosophie de White Wave lors du développement de nouvelles planches de surf? z Nous sommes sur le terrain pour écouter les besoins des clients et des distributeurs. Nos ambassadeurs nous rapportent leurs idées et propositions. Dès que nous décelons un potentiel qui nous semble convaincant, nous lançons un projet de développement avec nos shapers et designers. Des prototypes physiques sont développés et testés, puis nous envoyons en production les spécifications et designs réalisés sur la machine CNC.Actuellement, les planches de foils et les foils connaissent un vif succès.

Maurus Strobel co-fondateur et

CEO de White Wave

White Wave Seestrasse 53 8942 Oberrieden Switzerland www.indiana-paddlesurf.com www.apatcha-sup.com www.facebook.com/indianapaddlesurf www.instagram.com/indianapaddlesurf

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L’indispensable fourre-tout Brunello Cucinelli a su créer le fourre-tout indispensable pour nos escapades de dernière minute. Tout habillé de cuir et de daim, il est spacieux et facile à porter. Une taille idéale pour contenir le nécessaire. Parce que le génie de la finance Jean-Luc Gendry avait raison, ce qui importe ce n’est pas le voyage, c’est celui avec lequel on voyage. www.brunellocucinelli.com

Home Sweet Home Pour tous les adeptes de domotique, l’enceinte intelligente Pure DiscovR et son assistante vocale Alexa sont un excellent premier pas vers la maison connectée. Avec une autonomie de 15 heures, elle permet une expérience acoustique à 360°, mais aussi le contrôle de son chauffage, de l’éclairage ou même de son alarme. Son design compact et intuitif la rend facile d’utilisation. La technologie à portée de main.

Du made in USA aligné Climat Fini le stéréotype du pick-up polluant et antiécologique : la marque Bollinger Motors révolutionne le genre avec son nouveau modèle électrique, le B2. Les matériaux et composants sont entièrement fabriqués aux États-Unis. Son design vintage réconciliera les fans de l’emblématique Defender et les défenseurs de l’environnement. Ou quand la nostalgie du passé s’allie aux exigences du futur. www.bollingermotors.com

www.pure.com

L’art de la pétanque

ne collaboration au sommet entre la maison Obut, marque icônique de la pétanque, et le joaillier Philippe Tournaire, a donné naissance à un objet unique : la Triplette « Alchimie ». Un nom bien trouvé, car les boules et le cochonnet sont ornés d’or et de diamants, sous forme de carrés, triangles et cercles pour représenter les 3 étapes de l’évolution de la vie. Une création audacieuse qui va remettre sur le devant de la scène un sport souvent considéré comme populaire. Et pour ne rien gâcher, une partie des bénéfices est reversée à une association. www.philippetournaire.com

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Sea, speed and sun

our toutes les personnes en quête de sensations fortes, la planche de surf motorisée Jetsurf Race est idéale. À la place du dieu Éole, une poignée de commande permet de démarrer, accélérer, maîtriser les vagues et même d’effectuer des sauts. Manœuvrable et ergonomique, cette planche est aussi écologique, avec une faible émission de CO2. Idéal pour profiter des joies de la glisse même sans vent offshore ou swell. www.jetsurf.com

Le frisson de l’aventure Un frisson d’aventure parcourt ce pull Nimrod, inspiré de l’expédition du même nom, en date de 1907, orchestrée par l’explorateur Ernest Shackleton. Il a été conçu pour résister au grand froid grâce à un mélange de cachemire et de laine d’agneau. Son col en entonnoir nervuré et ses mailles serrées lui confèrent douceur et chaleur. Un chandail pour tous les apprentis explorateurs qui n’ont pas peur d’avoir froid aux yeux !

BabyLuxe La marque Louis Vuitton perpétue la passion pour les jeux du petit-fils du fondateur avec ce baby-foot tendance ultra-luxe, mega-fun. L’héritage continue en reprenant les emblématiques imprimés, tels que le Monogram ou le Damier Graphite. Le raffinement de cet objet provient de l’utilisation du cuir naturel et de bois précieux. Et sa touche d’originalité réside dans les figurines de joueurs peintes à la main et inspirées du « Groom », mascotte de la maison Vuitton. L’ADN du luxe au service du jeu.

www.shackletonlondon.com

www.louisvuitton.com

Coffee break À première vue, rien n’indique que cette reproduction de moteur à réaction d’avion ait une autre utilité que décorative. La fascination du créateur Paolo Mastrogiuseppe pour les grosses cylindrées et le détournement d’objets l’a naturellement fait évoluer vers l’aéronautique pour créer l’Aviatore Superveloce Turbojet. Cette œuvre d’art en alliage poli cache en réalité deux autres fonctionnalités : faire à la fois du café et du thé. Une machine du quotidien qu’Antoine de Saint-Exupéry aurait, sans aucun doute, rêvé de posséder. www.superveloce.co

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Dans chaque numéro, nous souhaitons vous intéresser aux engagements d’une fondation à caractère philanthropique.

Au chevet de la forêt brésilienne Fondée en 1985 à Genève par Anita Studer, une biologiste genevoise, l’association Nordesta Reforestation & Education a pour objectif la préservation des forêts tropicales et l’amélioration des conditions de vie des populations rurales du Brésil. Au cours des dernières années, la Fondation Indosuez Suisse s’est engagée à plusieurs reprises à ses côtés.

Dans quel contexte la fondation Nordesta Reforestation et Education a-t-elle été créée? ❚ En 1980, Anita Studer, alors étudiante, découvre un passereau rarissime lors de ses expéditions ornithologiques dans l’Etat d’Alagoas. Son directeur de recherche convient que cet oiseau ferait un excellent sujet de thèse, mais qu’il lui faudrait se dépêcher de l’étudier car le déboisement rapide de la zone condamnait sa survie à

court terme. Ce fut son premier contact avec la forêt de Pedra Talhada, un fragment de la Forêt Atlantique détruite à 95%. Anita se bat depuis pour sa conservation et a fondé en 1985 l’association Nordesta. Quels moyens ont été mis en place? ❚ La biologiste suisse s’évertue depuis trente ans à préserver cette forêt tropicale brésilienne. Un combat dont les armes sont la conscientisation de la population locale et la recherche scientifique. Agroforesterie, Reforestation, Entreprenariat et Sensibilisation sont les piliers de l’activité. En décembre dernier, le nombre d’arbres plantés par l’Association a pu ainsi atteindre 8 millions ! De quelle manière la Fondation Indosuez Suisse s’est engagée aux côtés de Nordesta? ❚ D’abord en soutenant un projet de reboisement de sources dans l’Etat du Piaui puis un programme d’apiculture en Amazonie en faveur de familles d’Indiens. En permettant une exploitation renouvelée des

ressources naturelles, une protection accrue de l’environnement et un accès des populations à des conditions de vie plus décentes, les projets à 360°mis en place trouvent totalement leur place dans le cadre du développement durable et de la restauration de la biodiversité. Quelles suites la Fondation Indosuez Suisse donnera à cet engagement? ❚ Cette année, le Conseil de la Fondation Indosuez a été séduit par un projet d’agroforesterie dans l’Etat d’Alagoas, berceau de la Fondation Nordesta. Ce projet permet à 50 familles de cultiver leurs propres fruits et légumes. Parallèlement, nous contribuerons à la reforestation d’une forêt d’arbres natifs, proche des corridors forestiers, nécessaires aux échanges génétiques. Ce projet prend tout son sens en 2020 pour une population dont la sécurité alimentaire a été mise à rude épreuve par la pandémie. ■

ANITA STUDER

Anita Studer est une biologiste genevoise, titulaire d’un Doctorat d’ornithologie tropicale. Depuis 1985, elle se consacre en grande partie aux projets de la Fondation tout en continuant à publier de nombreux articles scientifiques sur les oiseaux. Elle est également Maître de conférence à l’Université de Sao Paulo. Chevalier de la légion d’honneur, Anita a reçu un grand nombre de prix et de décorations au Brésil et en Europe pour son combat en faveur de la biodiversité.

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* Architectes de votre patrimoine

FONDATRICE ET PRÉSIDENTE DE LA FONDATION NORDESTA REFORESTATION & EDUCATION

* Architectes de votre patrimoine

Façonné par plus de 140 ans d’expérience dans l’accompagnement de familles et d’entrepreneurs du monde entier, Indosuez Wealth Management propose une approche sur mesure permettant à nos clients de construire, gérer, protéger et transmettre leur patrimoine au plus près de leurs aspirations. En coordination avec le groupe Crédit Agricole, nos 3 160 collaborateurs poursuivent une démarche de progrès et de création de valeur constante en intégrant les préoccupations environnementales, sociales et de gouvernance. ca-indosuez.com

nectar

Delphine Gosseries

Quand le vin passe à l’orange Dans chaque numéro, Catherine Cornu et Stéphane Meier, deux passionnés, vous présentent les trésors du vignoble suisse. Ce mois-ci, au tour du vin orange que propose Bernard Bosseau, de la Cave de Sézenove à Genève

e vin orange serait-il donc un effet de mode !? On peut le voir ainsi, à cette nuance près que ce vin blanc vinifié en rouge est apparu au commencement en Géorgie voilà déjà 8’000 ans. Ces vins sont des fragrances, florales, fruitées, aux odeurs empyreumatiques de cire d’abeille et de torréfaction, ils enchantent les naseaux avant de flatter les papilles. Ils sont tanniques et digestes mais attention, ils ne sont pas faciles d’accès. On ne s’y attend pas, on est désarçonné, on perd ses repères et comme souvent face à l’inconnu on pourrait avoir une réaction de rejet qui serait regrettable car ces vins sauront envoûter ceux qui se laisseront guider par leur curiosité sans se laisser envahir par leurs à priori. Bernard Bosseau a repris la Cave de Sézenove dès le millésime 2018, à la suite du décès du regretté Jacques Bocquet, qui gérait le domaine avec Claude BocquetThonney. Il en a profité pour dédier une partie de la récolte 2018 de chardonnay et de pinot gris afin d’élaborer cette cuvée originale. Il est l’un des premiers en Suisse romande et le premier à Genève qui ait produit ce type de vin. Le moût a macéré pendant 8 semaines avec ses peaux avant de subir les deux fermentations sans aucune adjonction de sucre. Le vin était déjà de couleur orange au pressurage, aidé en cela par la proportion de 40% de pinot gris dont la baie est violette à la base.

Catherine Cornu et Stéphane Meier sont deux grands passionnés du vin auquel ils consacrent leurs loisirs. Ils participent à de nombreux jurys de dégustation et ont représenté quatre fois la Suisse au championnat du

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monde de dégustation de la Revue des Vins de France. En octobre 2018, ils se sont classés à la 6ème place. En 2011, ils ont lancé VINvitation pour partager leur passion du vin avec d’autres. Au travers de VINvitation, ils organisent

Le vin a été élevé 8 mois sur lies et 7 mois en foudre avant d’être filtré et mis en bouteille en avril 2020. La production compte 700 bouteilles. Dans le Caucase et le nord-est de l’Italie, à Venezia-Giulia où ils se nomment ramato (cuivré) ou macerato (macéré), les vins orange sont souvent vinifiés en kvevris, c’est-à-dire en amphores. Leur capacité peut varier de 2’000 à 6’000 ou 8’000 litres, et elles sont enterrées dans le sol jusqu’au col à vide car sinon elles se briseraient. z Notes de dégustation Teinte orangée, ambrée et cuivrée. Nez floral et capiteux, de fruits secs : raisins, abricots, papaye et mangue ainsi que marmelade d’oranges amères, épices douces, cannelle, muscade, balsamique et pin. Attaque tannique sur les fruits secs et la chair d’abricots. L’aspect vin de macération lui donne du corps. Le vin est long et jouit d’une trame acide avec une fraîcheur d’eucalyptus, ce qui donne envie de reboire un second verre. A consommer à une température de 14 degrés Celsius. A marier avec une volaille aux champignons, une bûche de chèvre cendré, un parmesan ou une tomme de brebis de type Manchego ou Ossau Iraty.

des évènements à la carte, pour des privés ou des entreprises, avec des soirées à thème agencées selon le principe «accord vins et mets» ou dégustation seule. Plus d’information: www.vinvitation.ch

L’ORCHESTRE DE CHAMBRE DE GENÈVE ARIE VAN BEEK

CONCERT DE SOIRÉE N° � ~ MA �� JANVIER �� ~ ��H ~ BÂTIMENT DES FORCES MOTRICES

La Nature enchantée TERESA RIVEIRO BÖHM direction ~ FABIAN EGGER ﬂûte ~ CHLOE CHUA violon

RALPH VAUGHAN WILLIAMS ~ VIVALDI ~ BEETHOVEN CONCERT DE SOIRÉE N° � ~ JE �� FÉVRIER �� ~ ��H ~ BÂTIMENT DES FORCES MOTRICES

Miracles

ARIE VAN BEEK direction ~ STUART PATTERSON mise en espace ~ ALEXANDRA OOMENS soprano ~ GABRIELĖ KUPŠYTĖ mezzo-soprano ~ LUIS AGUILAR ténor ~ PAUL GRANT baryton

POULENC ~ BIZET

LOCG.CH

Eugénie Rousak

How to Go Digital: Practical Wisdom to Help Drive Your Organization’s Digital Par MIT Sloan Management Review

l’ère de la transformation digitale des entreprises, cet ouvrage de la MIT Sloan Management Review recense les différentes façons de l’aborder et de l’implémenter. Constitué de 17 articles, il présente les différentes stratégies mises en place au sein de Schindler, Volvo, FexEx ou encore LinkedIn, tout en poussant le lecteur à développer la

• Why Gold? Why Now?: The War Against Your Wealth and How to Win It Par E.B. Tucker Valeur refuge historique et intemporelle, l’or se présente comme une alternative aux investissements durant les crises économiques et financières. Pour aborder ce sujet, le directeur de Midas Capital Partners, E.B. Tucker se pose trois questions. D’abord « Why Gold ?», pour retracer l’évolution de la place de l’or dans l’histoire, ensuite « Why now ?» pour analyser la situation actuelle des monnaies et finalement « How to », un guide concret pour investir aussi bien dans les lingots physiques que dans les ETF.

• Taxer les robots : Aider l’économie à s’adapter à l’usage de l’intelligence artificielle Par Xavier Oberson Alors que l’automatisation de certaines professions et le développement de l’intelligence artificielle, avec leurs conséquences, alimentent les débats, l’avocat genevois Xavier Oberson présente l’une des solutions possibles, à savoir la taxation des robots. Analysant à la fois les aspects économiques et juridiques de cette question, il présente différents modèles d’imposition possible, tout en définissant la notion même de robot.

• 20 sagas de l’economie suisse, tome 2 Par Bilan Après les succès de la première édition parue aux Editions Slatkine l’année dernière, la rédaction de Bilan présente vingt nouvelles histoires emblématiques d’entreprises helvétiques. Des récits déjà publiés sur les pages du magazine depuis 2013 ont été revisités et réactualisés pour l’occasion de cette publication. Au menu de ce second tome se retrouvent les tumultueuses aventures de Victorinox, Franck Muller, Villars, Grand Hotel Zermatterhof, Ricola et bien d’autres.

106 Décemb re 2 02 0 / F é v r ie r 2021

sienne. Comment ? Il faut d’abord se poser les bonnes questions et évaluer le niveau initial de l’entreprise, ainsi que ses objectifs, pour ensuite sélectionner les technologies les plus adaptées aux besoins. Par exemple, l’intelligence artificielle, le machine learning ou encore le cloud computing. La question du big data est soulevée, tant au niveau de la collecte que de son exploitation. Cet ouvrage s’intéresse également à l’utilisation des réseaux sociaux, aussi bien pour l’amélioration du produit/service que pour l’élargissement de la base clientèle.

• Épargner et investir durable : Les clefs pour mettre son argent au service de l’environnement et d’une société plus juste Par Marianne Iizuka et Camille Prigent Après le succès de sa recherche sur les plateformes de crowdfunding et de financement participatif paru en 2013, Marianne Iizuka s’est intéressée à l’investissement durable. Alliant ses forces avec la journaliste Camille Prigent, spécialisée dans la finance éthique, les auteures tracent le bilan de l’impact du changement climatique et proposent une large palette de produits d’investissements pour décarboner les portefeuilles.

• L’Entreprise invincible - Réinventez votre business model Par Alex Osterwalder, Yves Pigneur, Alan Smith et Fred Etiemble Si les clients ne jugent que le produit final, le succès d’une entreprise est grandement lié à son business model ainsi qu’à sa capacité à l’adapter au quotidien. Dans cet ouvrage, un collectif d’auteurs propose une méthode pour prendre les décisions stratégiques adéquates, questionner son modèle économique et innover tout en réduisant le risque de l’incertitude. Bref, être un pas devant ses concurrents, comme l’ont fait Microsoft, IKEA ou encore Airbnb.

• Le monde d’après : et après? Par Elsa Floret Habituée des interviews dans son travail de journaliste, Elsa Floret s’est tournée sur l’analyse du monde postcoronavirus. Pour comprendre la perception de la crise, elle a interrogé vingt personnalités romandes de métiers très différents. Zep, Nicole Schwab, Cédric Marendaz, Pascal Moeschler, Xavier Casile ou encore Karine Bauzin ont témoigné de leur perception du nouveau monde, de la crise que nous traversons et de l’avenir qui nous attend. Il sera rose bien entendu, comme la couverture de cet ouvrage, paru aux éditions Good Heidi Production.

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LE MONDE Dâ&#x20AC;&#x2122;APRÃ&#x2C6;S : ET APRÃ&#x2C6;S ? 20 PERSONNALITÃ&#x2030;S ROMANDES NOUS Ã&#x2030;CLAIRENT SUR LE MONDE POSTCONFINEMENT 'DQV FH OLYUH SRVWFRQÃ&#x20AC; QHPHQW (OVD )ORUHW MRXUQDOLVWH HW DXWHXU JHQHYRLVH VÂ·LQWHUURJH VXU OD SODFH OH U{OH OH VHQV HW OD UHVSRQVDELOLWp LQGLYLGXHOOH GH OÂ·rWUH KXPDLQ FH PDPPLIqUH TXL D RXEOLp TXÂ·LO pWDLW GH SDVVDJH VXU OD 7HUUH Â VHV F{WpV HOOH D FRQYLp SHUVRQQDOLWpV DUWLVWH DXWHXU GH ILFWLRQ GLUHFWULFH HW FRQVHUYDWHXU GH PXVpHV FRPpGLHQ VFpQDULVWH LOOXVWUDWHXU SKRWRJUDSKHV SXEOLFLWDLUH pGLWHXU SURIHVVHXU GHV VFLHQFHV GLUHFWHXUV HW GLUHFWULFH GÂ·LQVWLWXWLRQV LQWHUQDWLRQDOHV IHPPHV HQWUHSUHQHXU SKLODQWKURSH RX PpFqQH &HV SHUVRQQDOLWpV URPDQGHV QRXV DLGHQW j UHSHQVHU QRWUH UDSSRUW j OD PRQGLDOLVDWLRQ j OD QDWXUH j DXWUXL EUHI j QRXV 3RXU (OVD )ORUHW OD FRQÃ&#x20AC; DQFH HQ OÂ·KRPPH GHPHXUH

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