SPHERE n°19 Septembre/Novembre 2020 by Sphere

SPHERE N°19 SEPTEMBRE / NOVEMBRE 2020

N°19 - S E P T E M B R E / N O V E M B R E 2020

INTERVIEW CHAIRMAN

ALEXANDRE ZELLER ASSOCIÉ-GÉRANT GROUPE LOMBARD ODIER

«Pour Lombard Odier, la technologie est un clair avantage concurrentiel» DOSSIER SPECIAL

SOLUTIONS

BREGUET.COM

2020

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TRADITION 7077

THOMAS HIRSCHI

DURA LEX SED LEX

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KONRAD HUMMLER

BENJAMIN CASTAING

FINMA

LEFIN/LSFIN les piqûres de rappel

Une nouvelle ère pour les indépendants

PRIVATE CLIENT BANK

MAZARS

«Mon énergie entrepreneuriale reste vivace !»

«La gestion des risques demande surtout du bon sens»

«A la FINMA, nous misons sur le dialogue, la transparence et la confiance réciproque»

14.08.20 10:13

ON NE SPÉCULE PAS SUR L’AVENIR. ON LE CONSTRUIT. EDMOND DE ROTHSCHILD, L’AUDACE DE BÂTIR L’AVENIR.

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20.08.20 09:57

PUISSANCE DE FRAPPE G

ame-changer… C’est l’un de ces mots condensés dont raffolent les anglosaxons. Il est difficile à traduire, et d’ailleurs ce n’est pas nécessaire. Pour l’expliquer brièvement, le game-changer marque un point d’inflexion critique, grâce auquel une transformation radicale s’opère. Il ne modifie pas nécessairement les règles du jeu, mais il bouleverse en profondeur la manière dont il est joué. En 1968, aux J.O. de Mexico, quand Dick Fosbury passe 2m24 sur le dos au saut en hauteur, alors que tous ses concurrents en sont encore à franchir leur barre en ventral, il est l’incarnation même du game-changer. La planche à imprimer de Gutenberg, le personal computer de Bill Gates, l’internet de Tim Berners-Lee furent autant de game-changers en leur temps. La Suisse a eu les siens, comme les pigments chimiques au XIXe siècle ou, plus récemment, la montre Swatch. Son secteur financier aussi. L’abandon du secret bancaire fiscal en 2009 en est un, de toute évidence. Il a forcé les acteurs de la place à repenser un modèle d’affaires monolithique et à se réinventer. On peut se demander aujourd’hui – mais pas trop longtemps – si la mise en application toute fraîche des lois sur les établissements et les services financiers, les sacrosaintes LEFin et LSFin, possède elle aussi l’étoffe du game-changer. Rien n’est moins sûr. A la lecture, ces deux textes semblent un peu trop évasifs pour guider les gérants indépendants sur une voie clairement définie, et un peu trop accommodantes pour qu’ils se sentent réellement menacés. Il serait plus intéressant de se demander si le Covid-19 n’a pas assumé davantage le rôle du gendarme cette année. Il a rappelé aux gérants les fondamentaux de la gestion du budget de risque, avec toute la sévérité que pouvaient exiger les circonstances. Les indices Performance Watcher le révèlent parfaitement. Au vu des résultats enregistrés au premier semestre 2020, les gérants ont souffert sur des portefeuilles plutôt défensifs. Pour récupérer quelques points de rendement, ils ont trop chargé la mule. Et l’épidémie de coronavirus leur a vite remis les idées en place. Avec une puissance de frappe que nos autorités de tutelle n’ont pas encore en magasin.

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Rédaction en chef: Jérôme Sicard Chef d’édition: Hans Linge Direction graphique & artistique: Cyrille Morillon Direction commerciale: Souad Dous Contributeurs: Karine Bauzin • Fabienne Bogádi • Nicolas Georgiadis • Odile Habel • Juerg Kaufmann • Lauren Mazza • Eugénie Rousak • Elena Vedernikova

• Traductions: Fastnet Translation • Impression: Juillerat Chervet SA • Éditeur: SPHERE Sàrl Rue de Jargonnant 2 - 1207 Genève

redaction@sphere.swiss

3 w ww.s p h ere.s wi s s

photo de couverture: Karine Bauzin

INTERVIEW DANIEL VARELA Banque Piguet Galland

Tirage : 7’106 exemplaires. Certification REMP

LEADERS

PAGE 10

MARKET PULSE

PAGE 14

QUIZ

PAGE 18

MACRO « Dans quelle mesure pensez-vous que Next Generation EU, le plan de relance de 750 milliards d’euros ratifié par la Commission Européenne, et plus encore l’union sacrée qui a facilité son adoption, puissent revitaliser l’activité économique de PAGE 20 la zone euro?»

« Le marché obligataire suisse ne pèse pas bien lourd » La mauvaise nouvelle d’abord : à l’échelle mondiale, le marché obligataire fait presque figure de nain avec ses 800 milliards de francs. Et maintenant la bonne nouvelle : si ce marché a une taille de demi-portion, c’est en grande partie parce que les entreprises et les collectivités publiques suisses ont de faibles taux d’endettement. Ce qui assure au final la stabilité de la place financière suisse et la rend si attrayante PAGE 32 pour la gestion de fortune.

INTERVIEW GUEST STAR PHILIPPE CRAMER

« J’aime l’idée d’avoir plusieurs PAGE 50 métiers à la fois » DOSSIER

SOLUTIONS

2020

INTERVIEW ALPHA LOUIS DELETRAZ Le principe de performance

PAGE 22

LA CHRONIQUE P AT R I C K H U N G E R

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INTERVIEW CHAIRMAN

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ALEXANDRE ZELLER Associé-gérant Groupe Lombard Odier

KONRAD HUMMLER Président du conseil d’administration Private Client Bank, Zurich

« Mon énergie entrepreneuriale PAGE 38 reste vivace ! » INTERVIEW

Sep temb re / N ov e m bre 2020

THOMAS HIRSCHI Chef de la division Asset Management FINMA

« A la FINMA, nous misons sur le dialogue, la transparence et la confiance réciproque »

« La thématique des Millennials s’affranchit des cycles PAGE 44 économiques »

Alexandre Zeller a rejoint le groupe Lombard Odier voilà maintenant un an et demi. Il y a pris sous sa responsabilité le pôle Technologie & Opérations et se retrouve ainsi en charge des nouvelles technologies, de l’innovation des projets de digitalisation. Vaste programme ! Plusieurs chantiers ont été initiés sous son impulsion, à commencer par le rafraîchissement de la plateforme informatique, pièce maîtresse de l’édifice. Il les présente ici dans leurs grandes lignes.

INTERVIEW

JEAN-CHRISTOPHE LABBÉ Decalia

« Pour Lombard Odier, la technologie est un clair avantage concurrentiel »

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Depuis peu à la tête de la division Asset Management chargée entre autres de l’autorisation des gestionnaires de fortune indépendants, Thomas Hirschi nous livre ici sa conception du métier de la surveillance, la manière dont il entend l’exercer et sa vision sur ce que les nouvelles réglementations changeront pour la place PAGE 58 financière.

INTERVIEW Les indices Performance Watcher

“La crise a révélé des prises de risque excessives » PAGE 64

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LE NOUVEAU MODÈLE INDÉPENDANT

1875 FINANCE est un gérant d’actifs indépendant pour clients privés et institutionnels qui figure parmi les plus importants multi-family offices en Suisse et en Europe (classement Bloomberg 2015). Nous perpétuons la tradition de la gestion de patrimoine grâce à un modèle unique d’allocation d’actifs et à des outils technologiques développés pour notre multi-family office. Nous nous adaptons aux nouveaux défis de la finance en offrant un modèle, régulé par la FINMA en Suisse et la CSSF au Luxembourg, qui allie sécurité et contrôle du risque au service de la clientèle. Notre objectif est de créer, pour vous, de la valeur ajoutée, dans un contexte optimal d’indépendance, de confiance et de savoir-faire.

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GENÈVE

ZURICH

LUXEMBOURG

HONG KONG

09.08.2020 17:36:53

sommaire >>>

Interview Julien Blanc Président du Forum SROOAR-OAD

« Rassembler pour faire entendre notre voix » Julien Blanc arrive à la présidence du Forum SRO-OAR-OAD avec pour idée de fédérer les organismes privés en charge de la surveillance des professions financières, afin d’augmenter leur poids dans le dialogue avec les autorités. Il souhaite aussi que la faîtière se rapproche de l’administration pour participer en amont déjà au processus législatif et réglementaire. Interview portrait d’un président qui fourmille d’idées. Page 68

Interview B e n j a m i n C a s ta i n g Mazars

“La gestion des risques demande surtout du bon sens » Entre les demandes d’autorisation et la mise en conformité des structures, les chantiers ne manquent pas pour les gérants indépendants. Benjamin Castaing, senior manager chez Mazars, les passe ici en revue en se concentrant plus particulièrement sur le dossier de la gestion des risques. Un morceau de choix. Page 74

CURSUS

Le grand large des modes de formation Par Frédéric Ruiz Institut Supérieur de Formation Bancaire Page 80

6 Sep temb re / Nov e m bre 2020

ORIENTATION

UPGRADE

Par Marine Ulrich La mise en application de la LSFin et de la LEFin force d’une manière ou d’une autre les gérants indépendants à reconfigurer leur structure et leurs modes de fonctionnement. Elles les obligent également à réfléchir sur leur modèle d’affaires et les évolutions à lui apporter pour le pérenniser. Sur ce thème fondamental, au coeur de toutes les préoccupations, cinq gérants ont accepté de se prononcer. Avec des convictions solidement ancrées. Page 86

Par Eugénie Rousak Alors que la nouvelle règlementation est entrée en vigueur, les gestionnaires de fortune indépendants et trustees ont encore deux ans et demi pour quitter leurs organismes d’autorégulation et rejoindre les organismes de surveillance qui se constituent en ce moment. Pour les OAR, ce n’est pas une fin en soi. Elles vont devoir cependant travailler différemment et ajuster leurs services. Bref, encore des nouveautés en perspective. Page 100

Des modèles à faire évoluer

Reconfiguration au programme pour les OAR

Interview

P at r i c k M ü l l e r Chief Executive Officer Zwei Wealth

Vincent Pignon Chief Executive Officer Wecan Group

« Rien ne fonctionne mieux que la transparence et la concurrence » Page 90 Big Picture

« La blockchain va alléger le quotidien des gérants » Page 104 Dura lex sed lex

LEFIN/LSFIN – les piqûres de rappel Par Guillaume de Boccard Geneva Compliance Group

Page 108

GFI : toutes les adresses utiles Page 112

Stratégies d’investissement P

age

◗C inq

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thèmes pour façonner l’avenir

P a r N at h a n S h e e t s PGIM Fixed Income

Page 130

◗L e

secteur de la biopharma en première ligne

Par Mina Marmor Sectoral Asset Management

P a r J u l i e n F r o i d e va u x Piguet Galland

Une nouvelle ère pour les indépendants Avec l’avènement de la doublette LEFin / LSFin, du rôle renforcé du régulateur, d’une protection accrue des clients, et d’autres facteurs propices à l’éclosion de nouveaux acteurs, la décennie 2020-2030 s’annonce particulièrement stimulante pour les gérants indépendants Page 94

◗F aire

Page 132

face à une volatilité accrue

Par Zehrid Osmani Legg Mason Martin Currie

Page 134

Effets de Style

Page 136

Playtime A l’école de la Porsche Cup

Page 140

Nectar

Page 144

Livres

Page 146

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Rubrique réalisée par Eugénie Rousak

Lars Kalbreier

Nouvel associé à la banque Reyl Membre du comité exécutif de Reyl & Cie depuis l’année dernière, Thomas Fontaine a bénéficié d’une nouvelle promotion Thomas Fontaine en interne et a été nommé Associé de la banque. Docteur en droit, il a rejoint l’institution en 2011, en tant que directeur de la filiale dédié aux services des family office, Reyl Prime Solutions, et responsable du département Legal & Transactions. Sept ans plus tard, il est devenu responsable de la nouvelle ligne de métier, Entrepreneur & Family Office Services, dont il continuera de s’occuper, en plus du développement transversal de Reyl & Cie.

Marlene Nørgaard Carolus chez Syz Avec plus de 30 ans d’expérience dans l’investissement, Marlene Nørgaard Carolus vient de rejoindre les conseils d’administration du groupe et de la banque Syz. Succédant à Casper Kirk Johansen, la spécialiste danoise va ainsi contribuer à la nouvelle phase de croissance de la banque genevoise, tout en défendant les intérêts des clients des pays nordiques. Classée par le journal «Who’s Who» parmi les 100 femmes les plus influentes du Danemark, elle est actuellement CEO de la FinTech Mybanker. Diplômée du programme « Executive education » de Harvard, Marlene Nørgaard Carolus a également obtenu un Executive MBA à la Copenhagen Business School.

10 Sep temb re / Nov e m bre 2020

Un CIO pour Edmond de Rothschild

ars Kalbreier rejoint Edmond de Rothschild dès le 1er octobre au poste fraîchement créé de Global chief investment officer. En parallèle, il intègre également les comités exécutifs de la gestion d’actifs et de la banque privée. Mettant à profit près de 20 ans d’expérience dans le secteur bancaire et dans l’asset management, il est notamment chargé de superviser les activités de gestion discrétionnaire et advisory, ainsi que le développement de nouvelles solutions d’investissement pour la clientèle privée. Lars Kalbreier a débuté sa carrière dans la gestion de portefeuille au sein du bureau londonien de JP Morgan en 1997, avant de rejoindre Credit Suisse quelques années plus tard. C’est justement dans cette institution qu’il a

construit la majeure partie de sa carrière, profitant régulièrement de promotions à l’interne. Ainsi, durant presque 15 ans, il a pu contribuer aussi bien à la stratégie de trading au sein de Credit Suisse Trading & Sale qu’à la recherche Equities & Alternatives pour le pôle Wealth and Asset Management. Il en est devenu responsable mondial des fonds de placement et des ETFs en 2011. Alors qu’il occupait le poste de Responsable des Solutions d’Investissement, Lars Kalbreier a décidé en 2017 de rejoindre les équipes Wealth Management de Vontobel en qualité de CIO. Titulaire du CFA, le spécialiste a obtenu son master en Sciences de Gestion des Hautes Etudes Commerciales à l’Université de Lausanne avant de poursuivre par un MBA de la prestigieuse Université de Cambridge.

Nouvelle tête chez Twint Après une période de croissance, le spécialiste des paiements par téléphone mobile a décidé de réorganiser sa direction. Suite aux changements intervenus au mois de mai, Twint a annoncé de nouvelles nominations, notamment celle de Thomas Wicki au poste de directeur financier. Avant de rejoindre cette fintech suisse en 2018, le professionnel a pu contribuer à différentes prestigieuses institutions, dont THM Capital, Credit Suisse et UBS. Thomas Wicki est diplômé de la Berlin School of Thomas Wicki Economics and Law et de l’Université des Sciences Appliquées de Zurich.

• Jos Dijsselhof et Daniel Schmucki sont rentrés au conseil d’administration de Bolsas y Mercados (BME), fraichement acquis par SIX • Le spécialiste des logiciels bancaires se renforce en Romandie, en nommant Olivier Taillard au poste de responsable de cette région • Au 1er octobre, Alfred Widmer, CEO de AXA-ARAG, prendra les rênes de la distribution et sera membre du directoire d’Allianz Suisse

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3 Questions à

Philippe Cayrol, Changements chez EY Suisse Ernst & Young Suisse a annoncé deux changements dans ses rangs en juillet. Alors qu’André Bieri prend le poste de Markets Partner Michael Messerli Suisse, son collègue Michael Messerli devient le nouveau responsable Strategy & Transactions. Diplômé en gestion d’entreprise de l’Université de Berne, Michael Messerli avait travaillé chez EY entre 2002 et 2009. Il est revenu dans le cabinet en 2013 en qualité de directeur exécutif pour devenir ensuite Partner Transaction Support et finalement prendre la responsabilité de la division Transaction Diligence l’année dernière.

Promotion interne chez CA Indosuez Suisse En juillet, Camille Sednaoui a pris la responsabilité du pôle International Trade & Transaction Banking et il est Camille Sednaoui rentré au comité exécutif de CA Indosuez (Switzerland). Il sera ainsi chargé du développement et de la transformation digitale de cette ligne de métier. Diplômé de l’Institut Technique de Banque à Paris, ce professionnel a débuté son parcours en 1989 à Banque Trad, avant de participer à sa fusion avec le Crédit Lyonnais 10 ans plus tard. Au début des années 2000, Camille Sednaoui a déménagé à Genève pour rejoindre trois ans plus tard le Crédit Agricole Indosuez (Suisse), suite à la fusion des deux institutions.

12 Sep temb re / Nov e m bre 2020

CEO de la fintech Loanboox Quel était votre parcours avant de rejoindre Loanboox? z J’ai commencé ma carrière par neuf ans dans la finance, travaillant notamment pour BNP Paribas et JP Morgan, avant de rejoindre BlaBlaCar en 2015 pour y passer cinq ans. Durant cette période, j’ai pu contribuer aux différents business et participer à la croissance internationale de la plateforme. Cette expérience s’est avéré une formidable école du digital pour moi et je suis heureux de pouvoir désormais appliquer ces connaissances et ces valeurs aux marchés de financement. Aujourd’hui, Loanboox regroupe justement ces deux centres d’intérêt professionnels ! Dans quels projets de Loanboox pourriezvous appliquer votre expérience en développement de plateforme? z En tant que CEO, mon rôle aujourd’hui consiste avant tout à poser les bonnes questions et à arbitrer les choix difficiles,

pour permettre ainsi aux équipes Loanboox de livrer le meilleur d’elles-mêmes. Pour rentrer plus dans le détail des projets, mon expérience sur des places de marché digitales est vraiment essentielle pour concevoir le développement d’un outil numérique. C’est justement ce dernier qui permet à deux bases d’utilisateurs différents, les emprunteurs et les prêteurs, de se retrouver en ligne d’une façon très fluide et surtout sécurisée. Quels sont les projets phares de Loanboox auxquels vous allez contribuer? z Nos deux projets phares constituent la majeure partie de mon temps et de mon attention. Le premier porte sur l’élargissement de notre segment du prêt financier à un plus grand nombre de prêteurs institutionnels alors que le second porte sur le déploiement de notre produit unique d’auto-émission obligataire pour les grands émetteurs.

Nouveau directeur financier pour Vontobel

Thomas Heinzl

Lors de l’annonce des résultats semestriels du 28 juillet 2020, Martin Sieg Castagnola a transmis le flambeau financier à Thomas Heinzl, nouveau CFO de Vontobel. Le professionnel n’est pas inconnu dans la Maison, puisqu’il avait travaillé entre 2012 et 2014 dans ce qui est aujourd’hui la division Wealth Management. Ensuite, il a rejoint UBS Asset Management, occupant différents postes de direction durant plus de six ans. Cet autrichien est diplômé de deux universités helvétiques : École polytechnique fédérale de Zurich et Université de Saint-Gall.

• Le groupe Mutuel Holding a choisi Charles Relecom pour devenir le nouveau membre de son conseil d’administration. • BNP Paribas Suisse a renforcé sa position en Romandie en nommant Richard Albrecht responsable wealth management pour cette zone géographique. • Succédant à Thomas Gottstein, André Helfenstein rentre au conseil d’administration de SIX en tant que représentant de Credit Suisse.

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Le capital investi est à risque et les investisseurs peuvent ne pas récupérer le montant initialement investi.

Cette promotion financière est émise à des fins de marketing et d’information uniquement par BMO Global Asset Management en Suisse. Les informations fournies dans le support de commercialisation ne constituent pas et ne doivent pas être interprétées comme étant des conseils en matière d’investissement ou une recommandation d’achat, de vente ou d’autres opérations d’investissement. © 2020 BMO Global Asset Management. Les documents promotionnels financiers sont publiés à des fins de marketing et d’information ; en Suisse par BMO Global Asset Management (Swiss) GmbH, agissant en tant que bureau de représentation de BMO Asset Management Limited, une entité autorisée par la FINMA. 1033616_G20-1904 (08/20). CH.

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11/08/2020 10:29:54

Rubrique rédigée par Eugénie Rousak

Pius Zgraggen CE O , O LZ

Pius Zgraggen est le Chief Executive Officer d’OLZ, la société de gestion qu’il a fondée en 2001, avec Carmine Orlacchio et Claudio Loderer, leur professeur d’université. OLZ gère la fortune d’investisseurs institutionnels et de clients privés. Ses encours dépassent aujourd’hui les trois milliards de francs. OLZ propose une gamme de dizaine de fonds développée à partir de stratégies minimum variance. Pius Zgraggen a effectué des études de sciences économiques aux universités de Berne et de Rochester, dans l’état de New York, USA. En plus de ses fonctions de CEO chez OLZ, il est professeur à l’AZEK/CFPI dans le module «Equity», et chargé de cours à l’Université du Liechtenstein en «Corporate Valuation». Depuis 2007, il est enfin professeur invité au PHW de Berne dans le domaine «Value Management ». Pius Zgraggen est spécialisé en gestion financière et marchés de capitaux.

«Notre ouverture à Lausanne est un développement logique» Le gérant bernois OLZ vient de s’implanter en Suisse romande en ouvrant un bureau à Lausanne qui complète donc les filiales de Berne et Zurich, où l’entreprise déploie sa vision du smart invest. Depuis sa création, OLZ privilégie une approche fondée sur le risque plutôt que sur le rendement. Sa stratégie de minimum variance permet ainsi de modéliser les paramètres de risque pour obtenir les portefeuilles avec une moins grande volatilité et une meilleure diversification des risques.

En juillet 2020 OLZ s’est implanté à Lausanne. Quels sont vos intérêts en Romandie? z Nous avons des clients institutionnels de longue date en Romandie, notamment la fondation d’investissement Prisma Investment Foundation, basée à Morges. En 2010, ils ont choisi OLZ pour gérer leur fonds d’actions suisses, qui est depuis devenu leur véhicule d’investissement le plus populaire sur ce segment d’actifs. Les clients romands détiennent déjà une large palette des stratégies d’OLZ et l’ouverture de la première agence était donc une évolution logique. Nous voulons informer l’ensemble du monde institutionnel de la Romandie des possibilités que les stratégies de minimum variance en actions et obligations peuvent lui offrir. Et pour développer le brand de OLZ, nous devons être

14 Sep temb re / Nov e m bre 2020

présents sur le terrain, c’est pourquoi nous avons nommé Delphine Multone à la tête de ce nouveau bureau. Est-ce que la stratégie de minimum variance est également applicable à des situations de crise, comme par exemple celle du COVID 19? z Notre stratégie de la variance minimale a fonctionné comme elle le devait dans une telle situation. Cette crise s’est déroulée en plusieurs étapes. Une chute des prix a commencé le 20 février pour s’éteindre sur 23 jours de bourse. Durant cette première phase, le rendement de notre stratégie Equity World a été supérieur de plus de 8%. Après cette baisse, la reprise a débuté avec une diminution du risque, au cours de laquelle la stratégie était de plus de 11% en deçà du benchmark. Dans chacune de ces

étapes, notre approche a donné des résultats attendus. La stratégie de variance minimale n’a pas comme promesse une performance élevée dans chaque phase du cycle économique, mais garantit toujours un risque inférieur au niveau de référence. Dans ce sens, la volatilité est en moyenne inférieure de 40% par rapport à l’indice MSCI World.

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Rubrique réalisée par Eugénie Rousak

Il faut savoir produire de bons résultats sur plusieurs cycles Big data pour Asteria Entièrement spécialisée dans les investissements à impact social et environnemental, Asteria Investment Managers a Katia Coudray récemment dévoilé son outil propriétaire de recherche en matière d’impact et d’ESG. En plus de la recherche fondamentale, la filiale de gestion d’actifs indépendante du Groupe Reyl va ainsi utiliser une plateforme de big data pour ses activités. De plus, Asteria prévoit le lancement prochain de ses propres fonds.

Partenariat helvético-australien Union Bancaire Privée vient s’allier à Bell Asset Management, spécialiste australien des actions globales et notamment des small and mid caps. Grâce à ce partenariat stratégique, les clients d’UBP pourront bénéficier de l’expertise de Bell AM dans ce domaine, tandis que l’australien pourra utiliser les canaux de distribution de la banque helvétique en Europe, au Moyen-Orient et en Asie.

3 Questions à: Timo Dainese, Fondateur et associé-gérant de Zugerberg Finanz, élu Meilleur gérant de fortune de Suisse 2020 par Bilanz Selon quels critères les gestionnaires ont-ils été analysés par Bilanz? z Le magazine a évalué les gestionnaires inscrits au classement selon leur ratio de Sharpe, le rendement par rapport au risque. Pourquoi était-il particulièrement important pour vous de gagner sur le plus long terme? z C’est justement le long terme qui détermine les compétences d’un asset manager. Il est plus facile de gagner sur une courte période en restant fidèle à sa stratégie ou en ayant de la chance que de maintenir la performance sur cinq ans. Il faut maîtriser la tactique, prendre de bonnes décisions et posséder un savoir-faire aussi bien en économie qu’en finance comportementale. Cela dit, même une période de cinq ans n’est pas assez longue. Il faut savoir produire de bons résultats sur plusieurs cercles économiques, pas seulement sur une phase.

Placements alternatifs pour Lombard Odier Pour élargir son offre en placements alternatifs et proposer une plus grande diversification à ses clients, Lombard Odier à rajouté le fonds PrivilEdge – Graham Quant Macro à sa plateforme de fonds gérés en externe. Avec des allocations de portefeuille dynamiques notamment en fonction de la volatilité et de la corrélation, sa stratégie alternative liquide a pour objectif de saisir la performance des cycles de marché.

• En collaboration avec la fintech QuantCube, UBP a lancé le fonds long-only, UBAM - Smart Data US Equity.

16 Sep temb re / Nov e m bre 2020

En quoi consiste votre stratégie pour la gestion de fortune? z Nous proposons à nos clients différents profils et catégories de risque, qui correspondent à des fourchettes de concentrations de classes d’actifs. Par exemple, un portefeuille équilibré de Zugerberg Finanz offre une marge de manœuvre de 0 à 50 % sur les actions, ce qui signifie que nous pouvons investir la moitié du portefeuille dans cette classe d’actifs ou réduire sa concentration jusqu’à 0%, en fonction du marché. C’est que nous appelons la gestion active. L’indépendance signifie l’absence totale de conflits d’intérêts dans la gestion. Ce que nous achetons pour nos clients, nous l’achetons également pour nous. Nous gérons notre propre fonds de pension, qui détient les mêmes positions que nos clients.

• La plateforme Aquila a intégré plusieurs solutions fintech pour aider les gérants dans la vérification des exigences réglementaires liées aux produits d’investissement.

PUBLISPHERE

L’écosystème digital comme vecteur de croissance « Lombard Odier travaille main dans la main avec les Gérants de fortune indépendants pour créer de la valeur ajoutée. D’entrepreneurs à entrepreneurs, depuis plus de trente ans. »

n période de crise, l’agilité est clé. Après la mise en place de plans massifs de télétravail en un temps record, banques et gérants de fortune indépendants (GFI) adoptent progressivement une nouvelle normalité où les interactions sociales sont dictées par les gestes barrières. Cette crise exogène induira immanquablement des changements structurels importants dans la profession. Elle agit ainsi comme un catalyseur, accélérant les tendances existantes, tout en soulignant les fragilités des acteurs ne les ayant pas encore intégrées. Les conséquences de la pandémie vont forcément impacter les revenus de la plupart des sociétés. Innovation, meilleure maîtrise des coûts structurels et gains en efficience sont dès lors essentiels pour renforcer sa chaîne de valeur. La technologie au service de la clientèle Notre dépendance à l’égard de la technologie s’est brutalement révélée ces derniers mois. À l’ère digitale, il est crucial que les sociétés saisissent l’importance des avancées technologiques et anticipent leur impact sur les modèles économiques afin d’adapter leurs modèles d’affaires. L’obligation de repenser les voies de communication avec les clients a, par exemple, offert une formidable opportunité de se rapprocher d’eux dans la sphère virtuelle, tout en maintenant un service sur mesure et des conseils personnalisés. Notre valeur ajoutée La technologie bancaire a pris une telle importance qu’elle représente un véritable avantage concurrentiel, la digitalisation contribuant nettement au gain de productivité. La pandémie et ses implications sur notre quotidien n’ont que renforcé notre

L A U R E N T PELLET GLOBAL HEAD OF E X T E R N A L A S S E T M A N AG E R S

conviction. Chez Lombard Odier, nous avons toujours eu conscience du rôle crucial de la technologie dans l’industrie et de l’importance de créer notre propre plateforme bancaire, développée par des professionnels de l’investissement pour des gérants de fortune. Elle couvre de nombreuses juridictions et toute la gamme des services de front et de back office. Depuis plus de trente ans, nous partageons et développons avec les GFI l’ensemble des services et des outils nécessaires à la prise de décisions pour gagner en efficience dans le suivi quotidien de leurs clients. Nous avons traversé 40 crises financières et nous en sommes sortis toujours plus forts, non pas en restant des spectateurs passifs, mais en réévaluant et en repensant sans cesse le monde qui nous entoure. Gestion fiscalement efficiente, digitalisation du processus d’onboarding, contrôle de gestion automatisé assurant le « suitability test », suites eBanking à disposition des clients finaux, autant de solutions concrètes qui permettent d’évoluer vers un écosystème digital, synonyme de vecteur de croissance. Il est plus que jamais temps de faire preuve de créativité, de se réinventer, pour naviguer dans un contexte économique imprévisible. Family office, multi-family office, GFI établi ou en devenir, Lombard Odier vous ■ accompagne en véritable partenaire.

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Vous travaillez dans la finance, c’est bien. Vous lisez SPHERE, c’est très bien. Maintenant, êtes-vous vraiment bien sûr de mériter les hautes fonctions – et les rémunérations excessives – qui sont les vôtres? Voici douze questions supplémentaires pour ne plus entretenir aucun doute.

Test de connaissance : c’est le moment de briller 1

Sous quel roi de France, la banqueroute de Law a-t-elle eu lieu ? a Louis XI b Henri IV c Louis XIV d Louis XV

En 2019, à combien s’est élevé le chiffre d’affaires du e-commerce à l’échelle mondiale ? a 1’500 milliards USD b 2’500 milliards USD c 3’500 milliards USD d 4’500 milliards USD

Combien de cartes de crédit sont en circulation aujourd’hui dans le monde ? a 2 milliards b 3 milliards c 4 milliards d 5 milliards

Qui est l’heureux CFO de Berkshire Hathaway, le fonds de Warren Buffett a Mark Hamburg b Mark Berlin c Mark Frankfurt d Mark Köln

Quel est le nom de l’instrument de relance tout juste créé par l’Union Européenne et doté de 750 milliards d’euros ? a Plan Marshall b Next Generation EU c EU4U d Last Chance

Quel célèbre théâtre figure sur le billet russe de 100 roubles ? a Mariinsky b Mickhaïlovsky c Bolchoï d Maly

10 Quel est le montant atteint aux

Qui est l’actuel ministre des finances d’Angela Merkel ? a Olaf palme b Olaf Scholz c Konrad Adenauer d Peer Steinbrück

enchères en 2013 pour la vente du Flowing Hair, un dollar en argent de 1795 ? a 1 million de dollars b 2 millions de dollars c 5 millions de dollars d 10 millions de dollars

11 A combien s’élevaient, fin 2018,

12 A qui doit-on cette courte

A raison de 3,85% d’inflation annualisée, combien vaut aujourd’hui 1 dollar de 1970 ? a 4,6 dollars b 5,6 dollars c 6,6 dollars d 7,6 dollars Quelle est la monnaie du Panama ? a Balboa b Baobab c Bolivar d Balajo

les stocks d’investissements directs suisses à l’étranger ? a 500 milliards de francs b 1’000 milliards de francs c 1’500 milliards de francs d 2’000 milliards de francs

citation : « l’économie se venge toujours » ? a Bill Clinton b Alain Berset c Raymond Barre d Henry Kissinger

•V ous avez 12 points. Il semble bien qu’il n’y ait pas grand-monde pour avoir envie de jouer avec vous au Trivial Pursuit ! •V ous avez de 9 à 11 points. Vous n’êtes pas loin. Ca ne se joue pas à grand-chose. Faites un peu de travail sur vous-même pour monter d’un cran : sophrologie, relaxation, yoga, acupuncture, naturopathie. Vous pouvez aussi essayer l’hypnose. L’étape d’après, c’est le gourou et le ashram, mais là, c’est encore un peu tôt. •V ous avez de 6 à 8 points. Vous avez été négligents. Vous saviez que nous allions vous poser ces questions. Aux Ressources Humaines, ils sauront vous infliger le châtiment exemplaire que vous méritez… •V ous avez 5 points et moins. Vous avez donc inventé la paresse, et l’humanité vous en sera éternellement reconnaissante !

Réponses : 1-d, 2-c, 3-b, 4-a, 5-b, 6-b, 7-c, 8-a, 9-c, 10-d, 11-c, 12-c 18 Sep temb re / Nov e m bre 2020

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Delphine Gosseries

Dans quelle mesure pensez-vous que Next Generation EU, le plan de relance de 750 milliards d’euros ratifié par la Commission Européenne, et plus encore l’union sacrée qui a facilité son adoption, puissent revitaliser l’activité économique de la zone euro ? Dans chaque numéro, nous proposons à différents économistes de commenter une question d’actualité ou de revenir sur un sujet d’ordre macroéconomique. Dans ce numéro, la question porte sur l’enveloppe débloquée par l’Union européenne pour redresser l’économie de la zone euro aux lendemains de la crise du coronavirus.

Nadia Gharbi

Laurent Perusset

Martin Weder,

Economiste

Chief Investment Officer

Economiste senior, Europe,

Pictet Wealth Management

Banque Med (Suisse)

Banque Cantonale de Zurich

e plan de relance est une étape majeure pour l’Union Européenne. Il brise deux tabous. Pour la première fois dans son histoire, la commission européenne sera autorisée à emprunter sur les marchés, au nom de l’UE pour financer des dépenses. Deuxièmement, une partie des fonds sera distribuée sous forme de subventions. Ils n’alourdiront donc pas le fardeau de la dette des pays qui en bénéficieront. Du point de vue économique, ce plan aidera à soutenir la reprise en zone euro. L’effet total sur la croissance est difficile à quantifier. Il y a les effets indirects, ceux liés à l’impact positif qu’un tel accord a sur la confiance des ménages et des entreprises. Il y a également les aides directes. Le cœur du plan se compose de 390 milliards de subventions, dont 312 milliards d’aides directes. L’essentiel, à savoir 70 %, sera attribué en 2021 et 2022, le reste en 2023. Les pays de l’Est et du Sud de l’Europe seront les principaux bénéficiaires. Chaque état devra soumettre un plan de relance comprenant des réformes structurelles qui devront être approuvées par les autres états membres. En outre, 30 % des dépenses devront être allouées à la lutte contre le réchauffement climatique.

20 Sep temb re / Nov e m bre 2020

n dehors du fait que le processus démocratique a été laborieux avec un marchandage entre pays du Nord et du Sud digne des plus belles négociations dans les souks, le plan de relance européen représente un signe clair d’une nouvelle dynamique géopolitique européenne. Au-delà du montant, la réponse commune à la crise constitue un nouveau pas dans la direction d’une réelle intégration. On a souvent tendance à oublier que l’établissement d’une politique nationale voire internationale s’établit à long terme soit potentiellement en déconnexion avec l’horizon de temps du citoyen lambda, concerné lui, par son avenir immédiat. En d’autres mots, la planification géopolitique se construit aujourd’hui pour les générations futures. Le pas franchi par les politiques dans l’établissement du plan de relance est donc significatif pour l’Europe. On peut réellement parler d’une évolution notoire du paradigme européen. N’en déplaise aux eurosceptiques, l’Europe se construit progressivement sous nos yeux. Cette étape cruciale de mutualisation de la dette européenne peut s’apparenter aux prémices concrètes de l’établissement d’une confédération de pays devenue plus solidaire, s’offrant ainsi un avenir commun.

vec le fonds de relance, les chefs d’Etats et de gouvernements européens ont prouvé qu’ils étaient capables et désireux d’atteindre un compromis global. Le financement commun des subventions et des prêts est un acte de solidarité et un signal important, tant sur le plan politique que psychologique, en direction des citoyens, des entreprises et des marchés financiers. Ces mesures, combinées à la vaste portée des plans budgétaires nationaux et à la politique monétaire extrêmement conciliante de la BCE, permettront de soutenir une reprise économique encore fragile. De plus, le fonds de relance offre à de nombreux pays de l’UE une opportunité quasiment unique d’assurer la prospérité des générations futures grâce à des investissements ciblés. Savoir si cette opportunité sera bel et bien exploitée relève toutefois d’un autre questionnement. Sans réformes structurelles correspondantes, le risque est que ces fonds n’aient aucun résultat. Certains facteurs démographiques, de même que l’héritage de la pandémie endettement et chômage accrus - devraient conduire à un affaiblissement du rythme de la croissance tendancielle. Le fonds de relance pourrait néanmoins aider à ralentir, voire interrompre cette tendance baissière. Mais il ne fera pas de miracle économique.

PUBLISPHERE

Travailler ensemble pour servir le client Nous le savons tous mais nous avons tendance à l’oublier, l’écoute et la compréhension mutuelles sont des éléments clés dans la relation tripartite qui unit le client, le gérant de fortune indépendant et la banque dépositaire.

ès lors, penser que le cadre juridique entré en vigueur en début d’année ou que le semi-confinement allaient assoir une relation GFI-Banque dépositaire dans un confortable canapé deux places aurait été un manque de réalisme et d’anticipation de part et d’autre. Le client ne s’arrête jamais de marcher et il s’attend à ce que nous le précédions, il n’y a donc pas de répit pour les professionnels que nous sommes. Professionnels et entrepreneurs faut-il préciser. Mirabaud, comme les GFI, peut se targuer de répondre à ces deux statuts. Cet état de faits facilite notre compréhension et nous permet sans nul doute de parler la même langue, de partager les mêmes objectifs et d’appréhender de manière commune le service qu’attend le client et pour lequel il nous rémunère. Ces valeurs sont d’autant plus probantes quand elles se conjuguent avec l’expérience acquise au cours des siècles et des successions de défis que notre Maison et les GFI ont dû et su affronter, souvent en commun, pour être ce que nous sommes aujourd’hui. Nul besoin de passer en revue l’histoire de Mirabaud pour relever que notre Groupe accorde une place de choix depuis plus de trente ans aux gérants de fortune indépendants qui souhaitent collaborer avec notre Maison. Ils n’ont jamais été relégués aux arrière- postes. A l’instar des autres marchés que couvre notre activité de Wealth Management nos GFIs et leurs clients sont regroupés dans un « marché » à part entière et ce dans toutes nos entités en Suisse ou à l’étranger. Qu’elles opèrent en Europe, au Moyen Orient au Canada ou en Suisse nos équipes

P I E R R E DONNET RESPONSABLE

W E A L T H M A N AG E M E N T GFI

dédiées aux gérants de fortune indépendants sont motivées à délivrer un service d’excellence tout en gardant un esprit de « bon sens » propre aux entrepreneurs. Mirabaud a en effet beaucoup plus à apporter à un professionnel de la gestion que la simple saisie d’un ordre de placement ou l’envoi d’un relevé de compte. Notre réelle plus-value se démontre dans notre capacité à trouver des réponses aux questions souvent pointues que nous soumettent les GFI dans des domaines aussi variés que les ouvertures de comptes, le juridique, la fiscalité ou la conformité. S’il arrive parfois que la complexité d’une question sorte l’équipe GFI de son cercle de compéten-

ces alors il se trouvera toujours un spécialiste au sein de la banque ou du Groupe pour nous venir en aide. Nous remarquons également le fort intérêt que suscitent nos offres en matière de solutions d’investissements ou de multibooking centers. Ce constat met en valeur le savoir-faire de nos équipes de gestion et la dimension internationale de notre Groupe… PREPARED FOR NOW ! Ramenées au niveau pratique les valeurs décrites ci-dessus ne sont toutefois que vanité si elles ne se concrétisent pas dans la relation quotidienne que Mirabaud vit avec ses GFI. Combien de fois à l’image de John Plassard dans son « petit café du matin » ne concluons-nous pas nos échanges de messages professionnels par un « bien à vous » ou un « bien à toi » ? Quelle satisfaction d’entendre de part et d’autre à la fin d’une conversation téléphonique « merci d’avoir appelé »! Ces simples civilités révèlent l’écoute mutuelle que nous prônons chez Mirabaud dans notre partenariat avec nos GFI. Les clients attendent que nous travaillions de concert à leur service, Ils vous le disent, nous vous écoutons et nous ■ sommes à vos côtés pour vous aider.

W W W. M I R A B A U D. C O M

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22 Sep temb re / Nov e m bre 2020

Eugénie Rousak

«Nous perdons deux kilogrammes par course !» Dans chaque numéro, nous demandons à un ou une invité/e de marque d’évoquer pour nous le concept de performance. Ce mois-ci, au tour de Louis Delétraz, le pilote automobile genevois engagé dans le championnat du monde de Formule 2 et réserviste chez Haas, l’écurie américaine de Formule 1.

Louis Delétraz

Pilote de Formule 2 chez Charouz Racing System et pilote de réserve de Haas, écurie américaine de Formule 1, le genevois Louis Delétraz brille également dans le monde du e-sport. Il a récemment remporté deux courses virtuelles, les 24 Heures du Mans et le championnat SRO E-Sport GT Series.

Pilote

automobile

u’évoque pour vous l’idée de performance? z Pour performer en piste, le sport automobile demande de bonnes conditions mentales et physiques. Dans ma discipline, il faut monter dans la voiture avec la volonté de gagner la course. Se contenter d’arriver cinquième ou sixième n’est pas une bonne stratégie de départ. Sans cette conviction en tête, la victoire est inatteignable. Je peux être très ami avec les autres pilotes et avoir énormément de respect pour eux, mais une fois que le casque est mis et la visière fermée, c’est une compétition juste et sans compromis qui débute. En ce qui concerne la performance physique, elle est souvent sous-estimée. Contrairement à la conduite d’une voiture de route, le sport automobile réclame un immense effort, pour lequel le pilote doit se montrer un sportif accompli et endurant. Nous perdons deux kilogrammes par course ! Pour développer ma forme physique, j’ai des entraînements jusqu’à six fois par semaine. Généralement, le matin, je pratique la gym avec mon coach, alors que l’après-midi j’alterne le tennis, la course à pied ou le vélo. Quelle est la meilleure performance que vous ayez jamais accomplie? z Le plus beau souvenir de ma carrière reste mon premier test en Formule1, fin 2018. Étant pilote de réserve dans l’écurie Haas, je peux être amené à remplacer l’un des deux pilotes titulaires, Romain Grosjean ou Kevin Magnussen. Pour m’entraîner et faire des tests sur la voiture, j’ai pu effectuer mes premiers tours sur la piste reine à Abu Dhabi. En pure performance, j’ai réalisé deux très belles courses de F2 à Monaco avec deux podiums en 2019. Malheureusement, j’ai raté la première place pour un dixième de seconde contre Anthoine Hubert, contre qui je me suis vraiment battu pour la victoire.

Quels efforts ont été nécessaires pour accomplir une telle performance? z J’ai débuté ce sport étant assez jeune, vers dix ans, en karting. Comme il n’y a pas de circuits en Suisse, j’ai dû rapidement me déplacer en France ou en Italie pour faire des courses. A cet âge, cette décision signifiait que j’allais manquer régulièrement des jours d’école. C’était une période chargée, mais j’ai toujours fait le choix de poursuivre mes études en parallèle, jusqu’à l’obtention de la maturité et aujourd’hui, je me consacre pleinement au sport automobile. L’autre effort est d’ordre financier. Cette discipline revêt un coût considérable et pour trouver des sponsors de confiance à un si jeune âge, il faut produire des performances constantes. Quels performers vous inspirent le plus, tous domaines confondus? z J’ai beaucoup d’admiration pour Roger Federer, qui est un exemple de réussite dans tous les domaines pour la Suisse. En ce qui concerne le sport automobile, je citerai Lewis Hamilton, qui domine largement le classement, et Sebastian Vettel. J’ai eu la chance de rencontrer ce quadruple champion du monde et il m’a impressionné par sa simplicité. C’est un véritable passionné de son sport ! La Suisse n’est pas vraiment représentée en F1. Sur une génération, il y a seulement deux sportifs qui ont pu y participer, Sébastien Buemi il y a une dizaine d’années, et mon père, Jean-Denis Delétraz, dans les années 90. Parvenir à hisser le drapeau rouge à croix blanche au sommet est donc un véritable rêve et surtout un objectif pour moi.

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La chronique de Patrick

…M

Hunger

TOUTES LES GRANDES PERSONNES ONT D’ABORD ÉTÉ DES ENFANTS...

ais peu d’entre elles s’en souviennent. Cette sentence extraite du Petit Prince, d’Antoine de Saint-Exupéry, s’applique volontiers au débat sur la digitalisation dans le domaine de la gestion de fortune. Les entreprises traditionnelles du secteur, les grandes personnes de notre exemple, observent avec vanité les gestionnaires en mode digital, comme par exemple, les robots-conseillers. Ils invoquent leur manque de présence sur le marché, ou leur part limitée en encours gérés, et se voient confortés dans leur maturité stratégique et opérationnelle. Ce faisant, elles oublient bien vite qu’elles ont d’abord été des enfants et que la taille - ou l’âge - n’est pas une constante. Par ailleurs, les entreprises traditionnelles ne prennent pas toujours au sérieux le fait de se distancier de ces « enfants du digital». Désormais, les transferts entre la gestion de fortune traditionnelle et le robot-conseil se font aisément. D’ailleurs, les modèles économiques hybrides, via une collaboration avec des start-ups ou la création d’un département numérique en interne, sont devenus très nombreux. A cet égard, l’aspect intéressant est que dans la description de ces modèles sur le marché, il est bien souvent

nécessaire, pour établir une personnalisation des critères avancés du service d’avoir recours au conseil ou à l’intervention d’un être humain. Au mépris de tout fondement rationnel. Soulignons que, d’après des analyses de référence conduites au premier semestre 2020, la plupart des entreprises de gestion de fortune n’ont dégagé aucune valeur ajoutée au cours de cette période inhabituelle. D’autre part, les progrès de l’intelligence artificielle devraient montrer dans quelle mesure la combinaison de deux variables a des effets concrets, autrement dit avec un lien de causalité et pas seulement une corrélation. En dépit de la surveillance dont font l’objet les « digital managers », encore à leurs débuts, les entreprises de gestion de fortune traditionnelle ne doivent pas céder à la tentation de les ignorer. Selon le sociologue Armin Nassehi, la technologie numérique est parente de la structure de la société moderne. La technologie couvre tous les aspects de la vie, et l’une de ses conséquences, à savoir la confiance accrue envers le progrès technologique, est aussi en train de modifier durablement les interactions traditionnelles entre humains.

Cela ne concerne pas seulement ce que la gestion de fortune désigne par l’expression « Millenials ». Ce sont au contraire les « baby-boomers » qui soutiennent la gestion de fortune numérique, voire qui l’exigent. Cette transition est facilitée par une nouvelle représentation « digitalisée » des modes de consommation, d’épargne et d’investissement dans l’avenir, ainsi que de leur coût. S’agissant de ce dernier critère, on voit rapidement disparaître le contact humain, au sens où les entreprises de gestion de fortune vraiment grandes cherchent activement à adopter par ellesmêmes la digitalisation. Elles s’attaquent alors à l’industrie de l’intérieur. Finalement, la technologie représente aussi une sorte de « super moteur de croissance » qui permet aux « enfants numériques » de se développer beaucoup plus vite. Ainsi, les gérants de fortune traditionnels n’ont plus le privilège de se contenter de voir tranquillement les nouveaux évoluer pas à pas. De nombreux enfants de la technologie naissent déjà grands, ce qui ne manquerait pas d’horrifier le Petit Prince ! ■

Patrick Hunger est chef de produit chez Legartis, une startup spécialisée dans la legaltech basée sur l’intelligence artificielle. Durant sa carrière, Patrick Hunger a occupé différents postes de direction au sein de Saxo Bank (Suisse), Credit Suisse Trust, UBS Investment Bank et de la Banque nationale suisse. Avocat et docteur en droit, il est également diplômé d’un Executive MBA de l’Université de Zurich et d’un Executive Master en psychologie organisationnelle de l’INSEAD. Il est également Co-Président de la fédération suisse de cyclisme (Swiss Cycling) et Président des Championnats du monde Route et Paracyclisme de Zurich 2024.

24 Sep temb re / N ov e m bre 2020

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Karine Bauzin

«Pour Lombard Odier, la technologie est un clair avantage concurrentiel» Alexandre Zeller a rejoint le groupe Lombard Odier voilà maintenant un an et demi. Il y a pris sous sa responsabilité le pôle Technologie & Opérations et se retrouve ainsi en charge des nouvelles technologies, de l’innovation des projets de digitalisation. Vaste programme ! Plusieurs chantiers ont été initiés sous son impulsion, à commencer par le rafraîchissement de la plateforme informatique, pièce maîtresse de l’édifice. Il les présente ici dans leurs grandes lignes.

Alexandre Zeller Associé-gérant Groupe Lombard Odier

Alexandre Zeller a rejoint le collège des associés de Lombard Odier en mars 2019. Avant cela, il a effectué une brillante carrière au sein de grandes institutions financières, aussi bien suisses qu’internationales. Entre 20013 et 2016, il a occupé la présidence du conseil d’administration de Credit Suisse(Suisse). A ce titre, il était également membre du conseil d’administration du groupe Credit Suisse. De 2013 à 2016, il a présidé le conseil d’administration de SIX Group. Il venait alors de passer quatre ans chez HSBC Private Bank Suisse, Europe et Moyen-Orient, à Genève, comme président de la direction générale. Précédemment, il a rempli le rôle de CEO à la Banque Cantonale Vaudoise et dirigé l’activité de private banking pour le Credit Suisse sur son marché domestique.Il est diplômé de l’Université de Lausanne en Business Administration et détient un Executive MBA de la Harvard Business School, à Boston.

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INT ERV I EW C HAI R M AN

n quoi consiste donc le pôle Technologie & Opérations que vous dirigez pour Lombard Odier? z Alexandre Zeller: C’est d’abord un vecteur de différentiation très important. Nous sommes en effet convaincus qu’une banque privée comme la nôtre peut se démarquer en se focalisant sur trois axes. Le premier, c’est son expertise, la qualité de son offre, de ses produits, de ses services, de ses solutions d’investissement. Le deuxième a trait à nos valeurs, celle d’une banque privée très proche de ses clients, dirigée de manière collégiale par plusieurs associés qui s’inscrivent sur le long terme, avec cet avantage de pouvoir prendre parfois des positions anticycliques. Et enfin, la technologie. Celle-ci offre un clair avantage concurrentiel. Pour Lombard Odier, il s’agit là d’une longue histoire puisque c’est la toute première banque en Suisse à s’être dotée d’un mainframe IBM ! Pour revenir maintenant à votre question sur le pôle Technologie & Opérations, c’est le regroupement de plusieurs activités. Il y a notre plateforme informatique au centre, avec son exploitation, le groupe en charge de son développement, la gestion de notre infrastructure, la cyber-sécurité, absolument essentielle, et enfin les fonctions de back office qui règlent tous les types de transactions qu’il est possible d’imaginer. A cela s’ajoute l’unité BPO responsable de la dizaine de clients qui évoluent également sur notre plateforme.

28 Sep temb re / Nov e m bre 2020

« La plateforme Lombard Odier a été conçue pour des banquiers par des informaticiens qui ont une profonde connaissance de la banque privée. »

Combien de personnes travaillent sur ce pôle? z Environ 630 personnes, plus quelques collaborateurs externes de manière ponctuelle. Cela représente à peu près le quart des effectifs de la Maison. Sur quels objectifs vous fixez-vous? z Pour commencer, nous voulons intégrer de nouveaux clients pour lesquels nous pouvons gérer leur plateforme bancaire et régler l’ensemble de leurs opérations. Nous allons avancer sur ce plan. Ensuite, nous allons continuer de développer nousmêmes notre plateforme. Pendant quelque temps, nous nous sommes demandés s’il n’était pas préférable d’externaliser et de passer sur une plateforme de marché. Au final, nous avons conclu qu’il valait mieux investir et moderniser la plateforme exis-

tante afin de conserver cet avantage concurrentiel et procurer une offre supérieure à nos clients. Et pour finir, se pose la question de la gestion de notre parc informatique, que beaucoup de banques préfèrent externaliser. De notre côté, le COVID nous a permis de mesurer l’extrême flexibilité que procure le fait de gérer son propre parc informatique. Quel est votre angle d’attaque pour la ligne BPO? z Cette ligne a été mise en œuvre en 2013. En l’espace de cinq ans, Lombard Odier a acquis plusieurs clients importants, en Suisse et en Europe. En 2018, il a été décidé de marquer une pause avec la volonté de consolider nos activités et de faire une revue stratégique selon notre leitmotiv « Rethink Everything ». Aujourd’hui, nous relançons

Le groupe Lombard Odier est dirigé aujourd’hui par un collège de sept associés-gérants : Denis Pittet, Christophe Hentsch, Patrick Odier, Hubert Keller, Frédéric Rochat, Annika Falkengren et Alexandre Zeller. Patrick Odier préside ce collège. Il sera remplacé par Hubert Keller en 2023. Au 31 décembre 2019, les actifs de Lombard Odier s’élevaient à 299 milliards de francs, en progression de 16% sur un an. Pour 2019, les revenus opérationnels se sont établis à 1,2 milliard et le bénéfice net consolidé, hors éléments exceptionnels, a atteint 175 millions. Créé en 1796 à Genève par Henri Hentsch et Jean-Gédéon Lombard, le groupe Lombard Odier emploie aujourd’hui plus de 2’500 collaborateurs et compte 25 bureaux dans le monde, répartis dans une vingtaine de pays.

donc la machine avec une stratégie affinée. Nous voulons nous concentrer sur les banques privées, de taille petite et moyenne, qui aient un modèle d’affaires similaire au nôtre. Nous regardons en Suisse et en Europe, mais nous avons mis quelques restrictions. Il faut que ces banques soient implantées dans les pays où nous sommes déjà présents parce qu’il est impératif que nous puissions maîtriser de bout en bout l’environnement réglementaire. Quels sont les arguments de vente que vous mettez en avant pour la plateforme en mode BPO? z La plateforme Lombard Odier a été conçue pour des banquiers par des informaticiens qui ont une profonde connaissance de la banque privée. Pour ce qui est de la plateforme à proprement parler, je mettrais

d’abord en avant sa puissance de calcul assez phénoménale qui lui permet de traiter un univers d’instruments quasi infini. Le deuxième élément à ressortir, qui relève franchement du trait de génie, c’est que nous employons la même plateforme, le même environnement que celui de la maison-mère, dans chacune de nos juridictions. On se contente de cloner, ce qui est suffisamment rare pour être souligné. Nos clients BPO fonctionnent donc exactement sur ce même modèle : une même plateforme, quel que soit le bureau et sa juridiction, dans un environnement informatique ségrégué. Et je terminerais en mentionnant nos compétences en matière de gestion de fortune fiscalement efficiente. Nos capacités de reporting fiscal sont vraiment très étendues par rapport à d’autres institutions.

De quelle manière la ligne BPO contribue-t-elle aujourd’hui aux revenus du groupe? z Nous ne communiquons pas de chiffres sur nos lignes de métiers prises séparément, mais notre objectif à long terme est que les revenus provenant de nos clients BPO contribuent environ au tiers de notre budget informatique. Je tiens à souligner que nous ne nous plaçons pas dans une logique de maximisation du profit. Au contraire, nous travaillons avec nos clients dans un esprit de partenariat avec un modèle qui tient davantage de la mutualisation des coûts. Nous ne voulons pas multiplier les nouveaux clients et grandir à tout prix. Ce qui nous semble raisonnable, et réalisable, c’est de rassembler suffisamment de banques sur la plateforme Lombard Odier pour couvrir le tiers >>> de ses coûts.

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INT ERV I EW C HAI R M AN

>>> Pour continuer sur la plateforme, est-ce vraiment pertinent pour une banque privée de développer ses propres outils informatiques? z Pour nous, il s’agit d’un choix stratégique. Ce n’est pas notre cœur de métier mais nous considérons qu’il s’agit d’un avantage concurrentiel, un élément différenciateur et nous souhaitons garder cette dimension. Nous avons réussi à créer une plateforme qui jouit d’une réelle reconnaissance. D’après le feedback que nous en donnent nos gérants indépendants, par exemple, qui sont habitués à travailler avec plusieurs banques, c’est un outil qui a été extrêmement bien pensé pour des professionnels de l’investissement. Par ailleurs, nous nous sommes rendus compte que l’offre en termes de plateformes de marchés était en fait assez limitée et que, dans certains cas, leur actionnariat ne présentait pas assez de visibilité sur le long terme. Au vu du contexte, nous avons tout intérêt à continuer sur notre lancée. Nous allons bien sûr faire évoluer la plateforme. C’est le projet que nous avons baptisé GX. Ce sera un chantier long et imposant. Sur ces dix prochaines années, ce sera le deuxième plus gros investissement de Lombard Odier après la construction de son siège. Le budget est conséquent car nous avons plusieurs objectifs à remplir simultanément. Nous devons combler la dette technologique. Il y a des technologies installées sur la plateforme qui était très modernes voilà quinze ans mais qu’il faut remplacer.

30 Sep temb re / Nov e m bre 2020

Nous devons également accélérer la digitalisation de nos processus, une tendance à laquelle le covid-19 a donné un incroyable élan. Et pour couronner le tout, nous devons revamper l’expérience client. Dans quel sens? z Si l’on peut formuler une critique, c’est le look & feel de nos systèmes qui n’a peutêtre pas suivi l’évolution des dernières technologies telles qu’elles apparaissent sur des néobanques. Nous devons rattraper le retard pris dans ce domaine. Il s’agit essentiellement de design. Je pense que nos clients attendent plus de convivialité dans la façon dont ils emploient nos outils. La clé, c’est la fluidité et la clarté. Il faut que ce soit agréable à lire, à regarder, à utiliser. Au-delà du design des interfaces, nous voulons aussi changer de philosophie et faire passer le mobile en premier. Dans ce que nous allons développer à terme, nous devons commencer par nous demander

comment nos clients accéderont à l’information sur leur tablette ou leur smartphone. Le PC vient après. De votre passage à la présidence du conseil d’administration du groupe SIX, qu’avez-vous appris qui puisse bénéficier à Lombard Odier? z L’importance de la sécurité informatique me vient tout de suite à l’esprit. Chez SIX, j’ai presque développé une psychose à cet égard. Un incident et la place financière suisse est entièrement paralysée. Je me suis également rendu compte que les arbitrages budgétaires liés justement à la sécurité, étaient extrêmement délicats. Il n’y a pas de marge pour l’erreur. Il y a aussi l’importance de l’innovation. Il est capital de pouvoir toujours anticiper, toujours se projeter. En même temps, il faut respecter les systèmes en place et ne pas les soumettre à des expérimentations diverses et variées pour voir comment ils réagiront.

« Pour la génération des digital natives, nous suivons très attentivement les crypto-monnaies et plus encore la blockchain. »

donner à la Suisse une formation financière de pointe. Il y a eu ensuite la finance durable, un domaine où il s’est montré visionnaire, et l’accès au marché européen, qui nous a énormément occupés lorsque nous étions ensemble à l’Association Suisse des Banques.

Comment abordez-vous alors l’innovation pour Lombard Odier? z Afin de répondre au rythme toujours croissant de l’innovation, l’architecture de la plateforme doit être ouverte et continuellement modernisée. Il faut assurer l’intégration de nouveaux développements et applications développés à l’interne, mais aussi à l’extérieur selon l’expertise. Sur la plateforme GX, nous allons créer de nombreuses interfaces, des API, qui nous permettront d’intégrer plusieurs solutions de marché. Nous devons nous ouvrir davantage. Pour la génération des digital natives, nous suivons très attentivement les crypto-monnaies et plus encore la blockchain. Pour ce qui est des crypto-monnaies, nous préférons attendre que ce soit davantage régulé par les banques centrales. En ce qui concerne la blockchain, nous sommes plus actifs. Nous avons pris une participation dans Taurus qui développe des solutions

en matière d’actifs numériques et de block chain. Nous voyons de plus en plus d’opportunités apparaître sur les radars, notamment dans le secteur des digital assets et de la tokenisation d’actifs à caractère illiquide. Nous pouvons imaginer par exemple des emprunts obligataires émis par des PME sous forme de jetons. La demande est faible aujourd’hui, mais nous voulons être prêts pour le jour où ce marché s’ouvrira. A votre arrivée chez Lombard Odier, Patrick Odier se réjouissait de retrouver un compagnon avec lequel il avait mené « plusieurs combats en faveur de la place financière ». De quels combats voulait-il parler? z La formation, très clairement. Nous étions ensemble au conseil de fondation de FAME, dirigé à l’époque par Jean-Pierre Danthine, qui est devenu ensuite le Swiss Financial Institute. Patrick a toujours voulu

Et quels sont selon vous les combats à mener aujourd’hui? z J’en vois un, auquel j’ai cependant moins participé que Patrick Odier jusqu’à présent : c’est celui de la gestion institutionnelle en Suisse que nous devons positionner comme un centre de compétences beaucoup plus reconnu qu’il ne l’est aujourd’hui. Pour élargir le cadre, je dirais aussi qu’il nous faut désormais renforcer nos positions et nos parts de marché, notamment face au changement de l’environnement régulatoire que nous n’allons pas manquer de subir. Ce travail-là, nous allons devoir le livrer tous ensemble, en privilégiant toujours la qualité de nos produits, de nos services et de nos outils à destination de nos clients…

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I n t e r vi e w

Karine Bauzin

Daniel Varela Chief Investment Officer, Banque Piguet Galland Daniel Varela est le Chief Investment Officer de la banque Piguet Galland. Après avoir commencé sa carrière chez Unigestion, à Genève, Daniel Varela est entré à la Banque Piguet & Cie en 1999, en tant que responsable de l’analyse et de la

gestion obligataire. Il est devenu responsable de la stratégie d’investissement en juillet 2011, puis membre du comité de direction de Piguet Galland en janvier 2012. Daniel Varela gère également depuis quinze ans le

Piguet Global Fund − International Bond, un fonds obligataire distingué à de multiples reprises pour la qualité de ses performances.

«Le marché obligataire suisse ne pèse pas bien lourd» Jérôme Sicard A quoi ressemble le marché obligataire suisse aujourd’hui? z Daniel Varela: Plutôt à une miniature ! Sa taille est estimée en ce moment à environ 800 milliards de francs alors que le marché mondial des obligations cotées dépasse pour sa part les 110’000 milliards de dollars, selon les chiffres de la Banque des règlements internationaux (BRI). Autrement dit, la Suisse en représente moins de 1% ! Ces 20 dernières années, la taille de

La mauvaise nouvelle d’abord : à l’échelle mondiale, le marché obligataire helvétique fait presque figure de nain avec ses 800 milliards de francs. Et maintenant la bonne nouvelle : si ce marché a une taille de demi-portion, c’est en grande partie parce que les entreprises et les collectivités publiques suisses ont de faibles taux d’endettement. Ce qui assure au final la stabilité de la place financière suisse et la rend si attrayante pour la gestion de fortune. Analyse approfondie de Daniel Varela.

son marché a peut-être doublé mais, dans le même temps, le marché mondial a quasiment quadruplé. Quel pourrait-être l’impact du Covid-19 sur le taux d’endettement de la Confédération? z Pour limiter les conséquences de l’épidémie, le gouvernement fédéral a pris des

« On voit mal les collectivités publiques helvétiques ou les entrepreneurs suisses laisser filer durablement les déficits ces prochaines années. »

mesures exceptionnelles qui devraient voir les encours en bons de la Confédération augmenter à court terme. Néanmoins, on voit mal les collectivités publiques helvétiques ou les entrepreneurs suisses laisser filer durablement les déficits ces prochaines années. Par ailleurs, les dépenses réelles devraient être inférieures aux mesures sur lesquelles le Conseil fédéral s’est engagé. Il en va ainsi des crédits-relais. 40 milliards ont été débloqués pour les entreprises mais celles-ci en ont utilisé moins de la moitié. Le taux d’endettement va très vraisemblablement augmenter en 2020, mais dans des proportions moins importantes >>>

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I n t e r v ie w

>>> qu’il n’a été envisagé. D’après une récente estimation du Credit Suisse, la Confédération devrait contracter au maximum 36 milliards de francs suisses de nouvelle dette, si bien que le taux brut d’endettement des administrations publiques, pourrait passer de 15 à 19% du PIB d’ici la fin 2020. Ce qui reste très peu comparé au poids de la dette chez nos voisins européens. Comment expliquez-vous ce faible volume du marché obligataire suisse? z En fait, cela tient à d’excellentes raisons. S’il est aussi limité, c’est d’abord parce que les finances de la Confédération sont bien gérées, en lien avec la règle du frein à l’endettement. Cette discipline n’est d’ailleurs pas l’apanage du gouvernement fédéral, puisque les cantons et communes ont globalement réduit leur endettement au cours des quinze dernières années. Exprimée par rapport au produit intérieur brut, l’endettement des collectivités publiques suisses approchait les 50% au début des années 2000. Avant la crise du Covid-19, il était descendu sous les 30%. Bien que l’économie helvétique se soit développée, l’encours des bons de la Confédération est resté stable. Il se situe aux alentours des 110 milliards de francs depuis une quinzaine d’années. Or, sur la même période, l’endettement de la plupart des gouvernements s’est envolé avec une vive accéléra-

Emissions obligataires en milliards de francs sur le SIX Swiss Exchange • 2015

• 2016

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• 2018

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« Les entreprises suisses font figure elles aussi de bons élèves. Le taux d’endettement moyen est très en dessous des standards internationaux. » 34 Sep temb re / Nov e m bre 2020

tion au lendemain de la crise des subprimes survenue en 2008. Au final, le marché obligataire est peut-être minime en Suisse mais la bonne gestion des finances publiques contribue à la robustesse de la place financière suisse dans son ensemble. Et qu’en est-il de la dette des entreprises suisses? z Les entreprises suisses font figure elles aussi de bons élèves. Le taux d’endettement moyen est très en dessous des standards internationaux. De plus, la majeure partie des emprunts privés suisses bénéficient de notations de crédit élevées. Les ratings officiels ou implicites sont compris entre AAA et BBB. Il n’y a que très peu d’entreprises affublées d’une notation inférieure. À la différence d’autres pays, la Suisse n’a donc pas vu se développer chez elle de marché high yield. C’est un segment qui stagne autour des 70 milliards de francs depuis maintenant plusieurs années. S’il y a quand même un peu de croissance sur le marché domestique, elle est à mettre sur le compte d’entités financières telles que les banques et surtout les centrales de lettres de gage sur lesquelles

« Dans le contexte d’un franc suisse durablement fort contre la plupart des monnaies, un emprunteur prend le risque d’un remboursement à terme nettement supérieur à la somme empruntée. »

s’appuie le gros des financements hypothécaires à l’échelle nationale. Ce segment du marché atteint désormais près de 200 milliards de francs. Comment expliquer le faible intérêt des étrangers pour le marché de taux suisse alors que le franc est très apprécié par les investisseurs internationaux? z Il est évident que ce segment décline puisqu’il est passé de 300 milliards de francs en 2010 à moins de 150 milliards actuellement, selon les chiffres compilés par la Banque cantonale de Zurich. Malgré un contexte de taux très bas en Suisse voire même d’intérêts négatifs pour les meilleurs débiteurs, on note une vraie désaffection de la part des emprunteurs internationaux. Il en va de même pour les emprunteurs supranationaux, comme la Banque mondiale ou Banque européenne d’investissement (BEI), qui ont pourtant l’habitude d’émettre dans un nombre très diversifié de monnaies y compris certaines monnaies émergentes. Il faut relever que les taux bas ne sont plus une spécialité suisse. Depuis 2008, on a en effet assisté à une convergence internationale vers des rendements à long terme

très bas sur quasiment toutes les monnaies. Pour des débiteurs étrangers, l’attrait d’un financement en franc suisse est donc moindre par rapport à ce qu’il a pu être voilà dix ans. Car, comme ces emprunteurs ont rarement des actifs ou des activités à financer sur le territoire suisse, emprunter en franc s’accompagne généralement d’un risque de change. Dans le contexte d’un franc suisse durablement fort contre la plupart des monnaies, un emprunteur prend le risque d’un remboursement à terme nettement supérieur à la somme empruntée. Bien entendu, ce risque peut être mitigé par des opérations de couverture du risque de change qui peuvent néanmoins occasionner un coût important pour l’emprunteur. Le développement de la gestion indicielle a-t-il porté tort au marché obligataire suisse? z Absolument, car la part des investisseurs étrangers est pénalisée par le poids « négligeable » que représente le marché suisse dans des indices obligataires mondiaux basés sur la capitalisation du marché. L’essor inexorable durant les dernières décennies de la gestion indicielle à l’échelle internationale n’aura sans doute pas beaucoup profité au marché suisse. Sur quels marchés les investisseurs internationaux ont-ils plutôt tendance à se positionner? z Ces dernières années, on a pu observer que les emprunteurs habituels des marchés internationaux se sont détournés de la Suisse pour laisser la place à des débiteurs plus « exotiques », notamment en provenance de pays émergents.

Et comment se comportent les investisseurs suisses? z Sur ce point, il faut bien sûr relever la frilosité habituelle des investisseurs qui se positionnent sur les obligations en franc. Les investissements obligataires réalisés par les ménages suisses sont anecdotiques à l’échelle du marché. Ce sont les caisses de pensions suisses qui accaparent la plus grosse partie de l’offre obligataire en CHF. Selon l’Office fédéral des assurances sociales, les actifs totaux de la prévoyance suisse se montaient à 865 milliards, fin 2018. Mais la réglementation OPP2 est plutôt contraignante pour les investisseurs institutionnels. Elle donne en effet la priorité aux placements en actifs libellés en franc et fixe par ailleurs différentes limites tant au niveau de la proportion de débiteurs étrangers que de la qualité des émetteurs. Quel environnement faudrait-il privilégier pour que les débiteurs étrangers reviennent massivement emprunter en Suisse? z Il faudrait une forte remontée des taux d’intérêt à l’étranger, un affaiblissement durable du franc suisse et/ou un assouplissement de la réglementation en matière de placement des avoirs de prévoyance. Avec l’approche très raisonnable de l’endettement qui caractérise la Suisse, de tels bouleversements ne sont pas attendus sur le court terme. Ce qui semble condamner le marché obligataire suisse à rester une place d’échange mineure d’un marché obligataire mondial qui ne cesse de s’étendre.

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Interview

Jürg Kaufmann

KONRAD HUMMLER Président

d u c o n s e i l d ’ a d m i n i s t r at i o n d e l a

Konrad Hummler est né à Saint-Gall en 1953. Après avoir obtenu un doctorat en droit de l’Université de Zurich, il a suivi des études post-universitaires en économie à l’Université de Rochester (N.Y.). Dès 1983, il a été l’assistant personnel de Robert Holzach, président du conseil d’administration de

P r i vat e C l i e n t B a n k

Zurich

l’Union de Banques Suisses. De 1991 à 2011, Konrad Hummler a officié comme associé gérant à responsabilité illimitée de Wegelin & Co. Privatbankiers à Saint-Gall. Après avoir vendu les activités commerciales de Wegelin en 2012, il a fondé M1, un groupe de réflexion sur les questions stratégiques.

Depuis, il assume de nombreux mandats dans l’industrie et la finance en Suisse et à l’étranger. Depuis 2018, il est président du conseil d’administration de la Private Client Bank à Zurich. Il est également le fondateur et président de la Fondation J.S. Bach à Saint-Gall.

«Mon énergie entrepreneuriale reste vivace !»

En 2012, le banquier saint-gallois Konrad Hummler s’est retrouvé pris dans la tourmente du différend fiscal avec les États-Unis. Pour le gérer au mieux, lui et les autres associés de Wegelin & Co ont choisi la voie de l’indépendance. Il nous livre ici les leçons qu’il a tirées de cette époque mouvementée et partage sa vision de la place financière suisse à l’ère de l’après-secret bancaire. Fabienne Bogádi Quels souvenirs gardez-vous de la période qui a précédé la vente de Wegelin & Co et du bras de fer que vous avez mené avec les autorités américaines? z Konrad Hummler: Dès lors que nous avons pris conscience que nous étions devenus le point de mire des autorités américaines dans le cadre du conflit fiscal entre la Suisse et les États-Unis, mes associés et moi-même n’avons plus eu qu’une préoccupation. Il nous fallait trou-

ver un accord unanime pour une action résolue, mais en aucun cas en nous appuyant sur des tiers, comme la diplomatie, les autorités de surveillance ou l’Association suisse des banquiers. À cette époque, la diplomatie de la Suisse et des banques était très active. Toutefois, nous avons décidé de ne plus faire partie de ces groupes et de ne plus participer à leurs séances, mais de gérer ce différend nous-mêmes, à l’aide de nos propres avocats et d’assumer la responsabilité de nos actes. C’était une décision nette.

« Quand on se rend compte tout d’un coup que l’on a vécu d’illusions et que celles-ci se sont volatilisées, on se sent plus léger. » 36 Sep temb re / Nov e m bre 2020

Regrettez-vous cette option? N’était-ce pas une trop grande prise de risque? z Non, je ne la regrette absolument pas. C’était la seule voie possible. Nous avions évalué les risques et nous étions certains de nos actes. Très vite, il nous est apparu que le risque principal eût été de faire confiance à des gens dont nous n’étions pas sûrs et qui n’avaient pas les mêmes motivations que nous. Il ne faut pas se faire d’illusion, ni imaginer que les gens vont vous aider dans un tel cas. Quelles leçons en avez-vous tirées? z « L’étranger se cassera les dents sur du granit », avait dit le Conseiller fédéral HansRudolf Merz en 2008 et nous l’avons cru. En fin de compte ce granit s’est avéré plus >>> tendre que le beurre. Il ne faut

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I n t e r v ie w

>>> jamais se fier aux promesses faites au plus haut niveau. Dans les cas extrêmes, elles ne seront pas honorées, mais trahies. Ce qui était épouvantable, c’est qu’à l’époque, les réglementations et les conditionscadres en vigueur en Suisse nous obligeaient à respecter le secret bancaire, tandis que les autorités suivaient une politique tout à fait différente. Et si nous ne nous conformions pas aux réglementations imposées en Suisse, nous aurions été hors la loi. C’était la quadrature du cercle. L’autre leçon que j’ai apprise, c’est que la Suisse ne pèse rien au niveau international. Nous sommes une quantité négligeable en termes de pouvoir. Avant ces événements, les Suisses n’en avaient pas conscience et se croyaient plus forts qu’ils n’étaient. Avec le recul, que feriez-vous de différent aujourd’hui dans la même situation? Et que feriez-vous pareil? z En ce qui concerne les années précédant la crise, nous aurions dû estimer mieux et différemment la situation. En ce qui concerne notre attitude pendant la crise, à savoir la manière dont nous avons négocié avec la justice américaine, je ne changerais rien. La meilleur décision que nous ayons prise alors était de vendre la banque afin d’avoir toute latitude pour lutter contre les procureurs américains. En tant que banque soumise à la surveillance de la Finma, nous étions pieds et poings liés. En tant que citoyens, nous étions libres. Nous avions tout le loisir d’imposer notre volonté, en disant aux Américains que s’ils ne faisaient pas un effort pour prendre une direction plus raisonnable, nous resterions en Suisse assis sur notre capital et qu’ils ne verraient pas un sou. Et cette politique a porté ses fruits. Nous avons pu boucler l’affaire dans un délai assez court. Pour gagner une bataille, il faut être libre de ses mouvements. David portait des vêtements légers, ce qui lui a permis de vaincre Goliath.

38 Sep temb re / Nov e m bre 2020

Comment avez-vous surmonté cette situation au niveau personnel et professionnel? Quels outils ou procédures avez-vous utilisés pour cela? Comment avez-vous rebondi? z Je peux très bien vivre avec le fait d’admettre mes erreurs. Et aussi avec le fait que, dans notre cas, les risques se sont manifestés brutalement. En tant que banquiers privés, nous étions indéfiniment responsables de nos engagements. Ce slogan faisait l’admiration de tous à l’époque, mais quand il est devenu concret, c’est-à-dire que nous risquions vraiment de tout perdre sur le plan personnel, ce n’était pas drôle. C’était un énorme risque financier. Cela aurait été la fin. En revanche, j’ai eu plus de peine à me remettre d’une dure réalité, quand nos pairs et soi-disant amis ont trahi notre confiance. On dit que crise rime avec opportunité. Quelles sont les opportunités que vous a ouvertes cette période des années 2012-2013? z Elle m’a permis de prendre de la distance avec toutes les conventions de la société helvétique. Depuis lors, ma devise a été: ne

croire personne, ne rien croire, penser que tous sont capables de tout. Cette libération de l’esprit a été très salutaire. Quand on se rend compte tout d’un coup que l’on a vécu d’illusions et que celles-ci se sont volatilisées, on se sent plus léger. Quand j’ai apposé ma signature sur le plaidoyer de culpabilité (guilty plea) à New York, j’ai pu recommencer à voyager. Dès 2014 déjà, je suis allé donner des conférences aux ÉtatsUnis, dont l’une a été publiée dans la NZZ. Et j’ai pu concrétiser de nouveaux projets. Comment se passe votre vie aujourd’hui? Qu’est-ce qui a changé? z J’effectue des mandats stratégiques dans le secteur des sociétés non publiques. En janvier par exemple, je me suis intéressé aux données concernant le coronavirus en provenance de Chine. Passionné de mathématiques, j’ai fait mes propres calculs et projections. Ce qui m’a permis d’avertir les sociétés dans lesquelles je siège de se préparer et d’anticiper l’épidémie qui allait immanquablement frapper l’Europe et la Suisse. Aujourd’hui, une partie importante de mon activité consiste à actualiser mon >>> bilan personnel.

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Interview

« Tout le défi pour les petits banques et les gérants indépendants est de maîtriser le flux des réglementations, en raison des effets d’échelle. » >>> Comment décririez-vous votre rôle actuel avec toute l’expérience que vous avez accumulée durant votre carrière? z Grâce à ma vaste expérience en matière de banque et de gestion d’entreprise, et plus de 40 ans d’activité professionnelle, je suis devenu plus « sage ». Je peux aujourd’hui faire profiter à d’autres de ce que j’ai appris. Cela me motive énormément bien sûr, mais mon activité opérationnelle me manque. Quand je possédais ma propre banque avec mes associés, je pouvais prendre des décisions. En tant que conseiller, c’est impossible et parfois frustrant. Malgré mon âge, grâce à mon tempérament toujours aussi bouillant, mon énergie entrepreneuriale reste vivace. Les défis que doit relever la place financière aujourd’hui ne sont plus les mêmes qu’en 2013. Selon vous, quels sont-ils, en particulier pour les petites banques et les gérants indépendants? z Tout le défi pour les petits établissements et les gérants indépendants est de maîtriser le flux des réglementations, en raison des effets d’échelle. Ils doivent trouver des solutions pour outsourcer la compliance, tout en restant indépendants, et inventer des modèles de coopération pour les frais et les coûts. Je ne crois pas que l’on puisse encore survivre en restant totalement indépendant. Autrefois, ils avaient l’avantage de bénéficier de coûts fixes plus bas. Il n’est pas certain que ce soit encore le cas actuellement.

40 Sep temb re / Nov e m bre 2020

Quels conseils donneriez-vous aux jeunes gestionnaires de fortune d’aujourd’hui? z La plupart des portefeuilles de clients ne sont pas suffisamment diversifiés. Ils souffrent généralement d’une trop puissante préférence domestique. Je leur dirais donc: diversifiez, diversifiez et diversifiez encore! Car en ces temps incertains, on ne sait jamais où va tomber la prochaine bombe. La Suisse doit-elle regretter la période du secret bancaire ou a-t-elle une épingle à tirer du jeu de la transparence? z La solution de l’impôt à la source libératoire représentait une opportunité intéressante pour préserver le secret bancaire, lui-même crucial pour le respect de la sphère privée, tout en satisfaisant aux exigences des autorités étrangères en matière fiscale. Mais nous sommes arrivés trop tard avec cette solution, qui me paraît toujours aussi sensationnelle, même dix ans après. Nous vivons aujourd’hui dans la société de la surveillance. On le voit avec l’application de traçage développée pour faire face à la crise du coronavirus. Bien sûr, les autorités proclament qu’elle ne sera pas utilisée pour traquer les citoyens, mais j’ai mes doutes. On va vers une société de la sur-

veillance à tous les niveaux. Et il ne faut pas perdre de vue que l’étape suivant la surveillance, c’est le contrôle. Quels sont selon vous les atouts de la place financière suisse en matière de concurrence internationale? z Nous restons les meilleurs gestionnaires de fortune du monde. Et cela, grâce à une longue tradition, qui consiste à gérer des patrimoines multidevises. Singapour, Londres ou Dubaï sont entièrement reliés au dollar. Seule la Suisse peut penser dans différentes monnaies, ce qui lui confère une avance par rapport à ses concurrents. Ensuite, la Suisse est la plateforme la plus stable au monde en comparaison historique. Cela vient de notre culture ancestrale. Nous pouvons parler sans problèmes de ce que nous possédons en commun et nous avons un profond pragmatisme. Tout cela possède une immense valeur. Comment voyez-vous l’avenir de la place financière suisse? z Il sera positif si nous nous recentrons sur nos points forts, comme la proximité avec le client, la fiabilité et la modestie. Ce sont des valeurs que nos concurrents ne posséderont jamais, même pas à l’avenir. n

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5 (bonnes) raisons de travailler ensemble Confrontée aux mêmes contraintes réglementaires et partageant avec eux le souci de la qualité du service au client, NOTZ STUCKI est un partenaire idéal pour les sociétés de gestion privée. Qu’il s’agisse d’offrir des solutions d’investissement performantes, d’ouvrir les portes des meilleurs gérants ou de trouver une réponse pérenne à des questions de succession, les raisons de collaborer ne manquent pas.

1 Une similarité de vues

poser un accès à ces talents exceptionnels, avec qui nous avons souvent noué des relations privilégiées. Alors que la crise récente a montré les limites de la gestion indicée, la grande volatilité encore présente dans les marchés et les risques de dislocation militent clairement en faveur de stratégies aux convictions et aux positionnements marqués.

Lorsqu’on parle le même langage, il est plus facile de bien se comprendre. Comme vous, notre priorité, c’est l’intérêt de nos clients. Comme vous, nous sommes indépendants et entrepreneurs. Et grâce à notre taille humaine, nous avons su garder la réactivité et la flexibilité que vous attendez. Comme vous, nous gérons le patrimoine de grandes familles et d’investisseurs privés. C‘est pourquoi, nous comprenons les attentes de vos clients en termes de style de gestion de portefeuille et de protection du capital.

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C é d r i c DINGENS, CAIA Head of Investment Solutions & Alternative Investments NOTZ STUCKI

Membre du Comité Exécutif, Cédric Dingens supervise le département Investment Solutions & Alternative Investments chez Notz Stucki. Après avoir commencé sa carrière à la BIL en 2001, Cédric rejoint Notz Stucki à Luxembourg en 2002 comme gérant de portefeuille. Il développe l’outil interne d’analyse quantitative de gestion des risques, avant d’être nommé à la tête de la gestion des risques à Genève en 2010, puis promu à son poste actuel en 2016. Diplômé en finance quantitative de l’Ecole Nationale Supérieure des Mines de Nancy (France), il est également détenteur du diplôme financier CAIA.

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Le Private Equity dans un monde post-COVID 19

i la crise financière de 2008 a représenté un désastre pour le secteur financier, la pandémie de la COVID-19 est une catastrophe pour les entreprises et les économies du monde entier. Comment le Private Equity peut-il jouer un rôle dans la situation actuelle ? Le Private Equity n’a cessé de gagner en importance et en influence depuis 2000. Aux États-Unis, le nombre de sociétés cotées en bourse a considérablement diminué au cours de la dernière décennie, tandis que le nombre de sociétés financées par le Private Equity a plus que doublé. En outre, les actifs sous gestion des marchés privés sont passés d’environ 1 000 milliards de dollars en 2000 à plus de 7 000 milliards de dollars en 2019, une tendance qui ne montre aucun signe de ralentissement. Les analystes s’attendent à ce que les actifs sous gestion du secteur atteignent 17 000 milliards de dollars d’ici 2023. Le Private Equity n’est plus une niche mais une classe d’actif à considérer dans un portefeuille diversifié. La crise de la COVID-19 représente une nouvelle forme de défi pour les entreprises de la chaîne d’approvisionnement, des capacités de production, d’exploitation, de la gestion des flux de trésorerie au modèle économique, en particulier lorsque les pays ont mis en œuvre des mesures de confinement et de distanciation sociale à

42 Sep temb re / N ov e m bre 2020

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« Le groupe Indosuez Wealth Management bénéficie de 20 ans d’expérience dans le domaine des investissements de Private Equity. 25 employés répartis dans 7 bureaux, dont 2 en Asie, gèrent plus de USD 5 milliards d’investissements. »

des degrés divers. À l’avenir, les entreprises devront se transformer et s’adapter, tout en tenant compte de l’évolution des comportements et des habitudes des consommateurs. Le Private Equity peut jouer un rôle essentiel en aidant ces entreprises à se repositionner. Avec un flux d’opérations réduits, la crise actuelle de la COVID-19 pose également des défis sur les investissements du Private Equity. Investir dans des entreprises privées n’est pas une tâche facile. Il faut disposer de ressources importantes et d’une forte expertise pour mener les séances de due diligence sur les cibles. Avec les restrictions de voyage, le nombre de transactions va inévitablement diminuer et les activités d’investissement ne reprendront probablement pas avant 2021. Un retour à la normale ne pourrait intervenir avant 12 voire 18 mois. Au cours des cinq dernières années, le Private Equity a généré d’importantes liquidités. Dans le contexte actuel, les gérants de fonds de Private Equity vont probablement conserver plus longtemps les sociétés en portefeuille. Dans les deux ou trois prochaines années, les activités d’investissement, bien que moins importantes que par le passé, devraient dépasser les sorties, ce qui entraînera des besoins nets de capitaux auprès des investisseurs. Aujourd’hui, le capital-investissement dispose de 2 700 milliards de dollars de dry powder (montants disponibles non enga-

O l i v i e r Carcy G l o b a l H e a d o f A s s e t M a n ag e m e n t , CA I n d o s u e z (S w i t z e r l a n d ) SA

gés), soit dix fois plus qu’il y a vingt ans. L’énorme quantité de capital non utilisé peut aider à fournir des solutions aux entreprises en difficulté et à saisir soigneusement les opportunités. En outre, le marché de la dette privée, qui a connu une croissance rapide, a fourni une source alternative de capitaux pour les LBO et la transformation des entreprises. Enfin et surtout, le marché secondaire a mûri et est devenu plus sophistiqué. Le Private Equity a démontré sa résilience, en générant des rendements positifs, géné-

B r e n d a Lau Head

P r i va t e E qu i t y A s i a B r a n ch e s

ralement à deux chiffres au cours des différents cycles. Il est bien placé pour faire face au ralentissement actuel. Par le passé, les gestionnaires de fonds de Private Equity se concentraient sur l’arbitrage multiple, l’effet de levier et la croissance du chiffre d’affaires pour générer de la valeur. Après la crise de 2008, l’accent a été mis sur l’amélioration opérationnelle. Les gestionnaires de fonds de Private Equity recrutent des partenaires opérationnels et des experts sectoriels pour aider à la restructuration, à la croissance et à la transformation des

entreprises en portefeuille. La transformation stratégique, y compris la digitalisation, la délocalisation de la production, la gestion de la trésorerie, la continuité opérationnelle et l’identification des nouvelles habitudes de consommation sont les clés du succès. L’impact de la COVID persistera pendant un certain temps. À la lumière des défis à venir, le Private Equity continuera à s’adapter et à évoluer. L’esprit d’entreprise, la nature résiliente et la flexibilité permettront à l’industrie de survivre et de n prospérer.

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Interview

Karine Bauzin

Jean-Christophe Labbé Senior

portfolio manager,

Decalia

Jean-Christophe Labbé gère le fonds Decalia Millennials au sein de l’équipe de gestion thématique dédiée aux nouvelles tendances de consommation. Jean-Christophe a près de

20 ans d’expérience dans le domaine de l’investissement et de l’analyse de titres. Avant de rejoindre Decalia, il a géré avec succès un fonds consacré à la thématique des Millennials chez Goldman Sachs. Il a

également travaillé chez ING Investment Management, aujourd’hui NN Investment Partners, et Merrill Lynch comme analyste senior du secteur Technologie Media Telecom.

«La thématique des Millennials s’affranchit des cycles économiques» Ils sont plus de 2,5 milliards de personnes. Dont un peu plus de 800 millions en Chine et en Inde où ils façonnent en ce moment même une gigantesque classe moyenne. Mais pour Jean-Christophe Labbé, grand spécialiste, l’intérêt de ces Millennials réside moins dans leur masse, aussi énorme soit-elle, que dans leur potentiel de croissance programmé. Il est dû à deux facteurs principaux : leur vieillissement et, en parallèle, l’augmentation graduelle de leur pouvoir d’achat. Jérôme Sicard Que représente aujourd’hui la génération des millenials d’un point de vue démographique? z Jean-Christophe Labbé: Il s’agit de la génération née entre 1980 et 2000, et elle rassemble 2,5 milliards de personnes, soit le tiers de la population mondiale. Elle a ceci d’extraordinaire que c’est la plus importante génération que le monde ait jamais pro-

duite. Avec 1 milliard d’individus en plus, elle est beaucoup plus large que la génération X qui la précède. Dans la mesure où ce sont aujourd’hui de jeunes gens, il est clair que les entreprises les mieux positionnées sur ce segment sont appelées à gagner de fortes parts de marché à l’avenir. Un autre aspect qui mérite la plus grande attention est la prépondérance des mille-

« Dans la mesure où ce sont aujourd’hui de jeunes gens, il est clair que les entreprises les mieux positionnées sur ce segment sont appelées à gagner de fortes parts de marché à l’avenir. »

nials dans les marchés émergents. En Chine et en Inde, ils sont désormais plus nombreux que l’Europe et les Etats-Unis réunis. Ils sont 800 millions, et leur arrivée massive sur le marché oblige les marques à revoir leur stratégie marketing. Quelles sont selon vous leurs traits caractéristiques en tant que consommateurs? z D’abord, ce sont des « digital natives ». Ils sont nés dans le web. Ils avaient en moyenne quatre ans quand Amazon a été créé, huit ans lorsque la première recherche a été effectuée sur Google, quatorze ans lorsque Zuckerberg a lancé Facebook et 17 >>>

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Interview

>>> au moment de la sortie de l’iPhone. Ils ont appris dès le berceau à consommer online, à entrer en relation avec les autres sur les réseaux, à demander l’avis de leurs pairs avant d’acheter et voyager, à rechercher de l’information ou à comparer les prix sur des portails. Ils ont adopté instantanément tous les services conçus pour des infrastructures mobiles et les entreprises qui leur proposaient ces services ont décollé beaucoup plus rapidement que ce que les marchés financiers anticipaient. Le deuxième point qui caractérise les Millennials, c’est l’attention qu’ils portent à leur santé et à leur bien-être. Ils font très attention à leur alimentation et ce sont de grands sportifs comme en témoignent les dépenses qu’ils consacrent au sportswear. Un troisième point à mentionner, c’est leur goût pour les expériences avec ce qu’elles ont d’éphémère. Ils n’ont pas une mentalité de propriétaires. Plutôt que de s’acheter une voiture, ils ont davantage envie de consacrer leur budget à des expériences authentiques comme de grands concerts ou de grands voyages. D’ailleurs, dans le domaine de la consommation, ils vont aussi donner la préférence à des marques qui savent créer une expérience autour de l’acte d’achat. Je pense par exemple à Starbucks et au « cérémonial » que l’entreprise a su développer autour de la fabrication et de la consommation du café. Je mentionnerai enfin un dernier point, c’est bien évidemment leurs affinités ESG. De nombreuses études montrent que les Millennials n’hésiteront pas à payer un peu

plus cher pour certains produits et services s’ils sont développés de façon éthique, sans impact significatif sur l’environnement. Quelles sont les marques qui les incarnent le mieux? z Ce sont le plus souvent des marques disruptives qui ont su établir des liens directs avec leurs consommateurs sans passer par les intermédiaires du retail. Car l’avènement des Millennials a coïncidé avec celui de la tendance DTC, direct-toconsumer. Le meilleur exemple en est probablement Netflix, mais je pense aussi à Under Armour pour le sportswear ou Sony pour les jeux vidéo.

« D’ailleurs, dans le domaine de la consommation, ils vont aussi donner la préférence à des marques qui savent créer une expérience autour de l’acte d’achat. » 46 Sep temb re / Nov e m bre 2020

Que pèse aujourd’hui cette économie de l’expérience? z Ce dont il faut surtout tenir compte, c’est son potentiel de croissance. Entre 2016 et 2018, les entreprises qui ont bâti leur modèle sur ce concept d’expérience ont grandi quatre fois plus vite que celles qui sont axées sur la vente de produits. Quelles sont les marques phares dans cette économie de l’expérience? z Dans le domaine du voyage, TripAdvisor s’impose assez naturellement. Pour ce qui est des concerts et des spectacles, il faut se tourner vers Live Nation, TicketMaster, ou encore Eventim en Europe. Pour prendre la mesure de cette évolution dans le retail, comparez une boutique d’électronique grand public traditionnelle à la dernière génération d’Apple Store conçue comme la place d’un village avec ses arbres, ses bancs, son « Genius Bar » ou l’on peut trou-

« A l’inverse, les millenials chinois se sont retrouvés dans un contexte nettement plus favorable. La différence fondamentale, c’est qu’ils sont plus riches que leurs parents. »

mer et exploiter les réseaux sociaux pour promouvoir leur gamme auprès des Millennials. En Chine, des gérants du luxe comme Kering et LVMH ont également compris très vite comment se positionner sur les réseaux sociaux avec des campagnes online parfaitement ciblées.

ver toute l’aide nécessaire, et des classes pour apprendre de nouvelles techniques. C’est toute une expérience orchestrée autour de la marque qui rassure, fidélise et renforce l’aspect haut de gamme de la marque. On peut citer aussi Starbucks, American Girl et les boutiques M&M’s pour le secteur retail et Disney - où les clients sont des « guests » et les employés des « Cast members » - avec ses parcs d’attraction pour le secteur des loisirs. Quelles sont les entreprises qui ont su le mieux décrypter et exploiter les attentes de cette génération Millennial? z Les réseaux sociaux se retrouvent en tête de liste, car ils ont permis à cette génération d’exprimer ce qui tout lui tenait à cœur. Ils ont su ensuite la mettre en relation avec les marques qui souhaitaient s’adresser à elle. Autrement, Nike et Adidas ont su très tôt prendre le virage du direct-to-consu-

Quelles différences voyez-vous entre Millennials chinois et Millennials européens ou américains? z Je vais plutôt établir un comparatif entre les Millennials américains et les Millennials chinois. Aux Etats-Unis, les Millennials ont parfois l’impression d’être moins favorisés que leurs aînés. Ils ont atteint leur majorité, l’année où Lehman Brothers a fait faillite et leur entrée sur le marché du travail n’a pas été aussi simple qu’ils auraient pu l’espérer. A l’inverse, les Millennials chinois se sont retrouvés dans un contexte nettement plus favorable. La différence fondamentale, c’est qu’ils sont plus riches que leurs parents. Nés au début des années 80, ils succèdent à une génération qui a traversé le Grand Bond en avant et la Révolution culturelle. Ils ont surtout vu la poussée stratosphérique du PIB, l’émergence d’une immense classe moyenne, l’urbanisation des campagnes et l’avènement de la Chine en tant que puissance économique mondiale. Hier, le Petit Livre Rouge était un symbole politique. Aujourd’hui, c’est le nom d’un réseau social qui rassemble plusieurs centaines de millions de membres. C’est dire le changement radical qui s’est opéré dans ce pays. Les modes de consommation sont donc très différents que ceux de leurs ainés avec un penchant très prononcé pour les marques occidentales, qui ne sont donc plus jugées décadentes, ainsi qu’un usage très intensif des réseaux sociaux comme Tencent ou WeChat.

En tant que gestionnaire, que trouvez-vous de plus intéressant dans cette thématique des Millennials? z Ce qui est vraiment fascinant, c’est qu’elle s’affranchit complètement des cycles économiques ! La croissance de la consommation des millenials est liée à deux facteurs clés : leur vieillissement et, en corollaire, l’augmentation continue de leur pouvoir d’achat. La dynamique millenials au cours de ces dix dernières années s’explique ainsi. Elle ne dépend pas d’un contexte ou d’un cycle économique qui lui serait plus ou moins favorable. C’est donc une stratégie relativement agnostique que ce soit en termes de conditions de marché ou d’éventuels arbitrages entre titres growth et value. Ce qui est également passionnant dans cette thématique c’est la façon dont son impact se déplace d’un secteur à l’autre au fur et à mesure que les Millennials prennent de l’âge. La vague Millennials s’est d’abord faite sentir dans l’univers des médias. Elle a permis à des marques comme Youtube et Netflix de s’imposer. Elle a ensuite donné un élan extraordinaire au e-commerce en donnant à la consommation un caractère plus social, comme l’illustre l’importance prise par les influenceurs sur des plateformes comme Instagram. Mais, avec le temps, cet impact va se traduire aussi dans d’autres secteurs comme la finance, les assurances, la gestion d’actifs et bien évidemment la santé. On s’inscrit donc là sur du très long terme. Pour un investisseur, c’est la configuration idéale.

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VOTRE RAPPORT ANNUEL MÉRITE MIEUX QU’UN RAPPORT ANNUEL ANNUAL REPORT 2018

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I N N O V A T I V E

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PUBLISPHERE

Une architecture ouverte et des outils performants permettant une approche des produits structurés contrôlée Pour Patrick Chotard, CEO de Lynceus Partners et créateur de la plateforme ARGO, la digitalisation de l’écosystème des produits structurés répond à un besoin réel de transparence, de réactivité et de support pour les gérants indépendants.

ARGO permet aux gérants de portefeuille de gérer leur allocation en produits structurés de manière digitale. Pouvez-vous nous en dire plus sur cet outil ? ❚ ARGO accompagne les gérants dans la construction et la gestion de leur portefeuille de produits structurés avant, pendant, et après l’investissement. Cela se traduit par trois sections différentes : Recherche & Analyse, Pricing, et Lifecycle & Gestion du risque. Donc pour commencer, vous mettez à disposition des gérants des outils d’aide à la décision ? ❚ La base de tout investissement en produit structuré est la définition du rationnel d’investissement. Afin d’aider le gérant dans son analyse, nous mettons à sa disposition de manière hebdomadaire une sélection de thème choisis par nos analystes, ainsi qu’un « Market Screener » permettant l’analyse fondamentale des titres boursiers, mais aussi, grande nouveauté, l’analyse du sentiment de marché envers la ou les sociétés pré-sélectionnées. Une fois le rationnel et les sousjacents identifiés, il faut calibrer les paramètres de son produit. ARGO permet-il cela ? ❚ Nous avons développé un outil permettant de calibrer les structures les plus vanilles, comme les Reverse Convertibles et Autocallables. En quelques clics, l’utilisateur peut recevoir un prix traitable issu de la mise en compétition de plus d’une dizaine d’émetteurs sur la structure qu’il souhaite construire.

P AT R I C K CHOTARD, CEO LYNCEUS PARTNERS

Une fois le produit traité, ce dernier est téléchargé sur le compte de l’utilisateur. Que se passe-t-il ensuite ? ❚ ARGO permet au gérant de retrouver tous ses produits structurés, au même endroit. Ainsi, il pourra bénéficier d’alertes automatisées en cas de détachement de coupons, de rappel anticipé ou de franchissement de barrière. Il peut également extraire des reporting produits ou des rapports de risque mais aussi générer des fiches explicatives à destination de l’investisseur final, incluant ses propres couleurs et logos.

Avec cette technologie, Lynceus Partners se positionne comme une Fintech et un intermédiaire financier 2.0. Cette digitalisation vient donc compléter votre expertise d’ingénierie financière ? ❚ Lynceus Partners a été fondé sur 4 valeurs : Transparence, Réactivité, Soutien et Innovation. L’alliance entre la technologie et l’ingénierie financière nous permet d’être fidèles à ces valeurs dans une démarche centrée sur les besoins réels des gérants. Notre objectif est de leur fournir les meilleurs outils, en leur permettant de réaliser des économies de temps et d’argent. Nous fournissons également un point d’accès unique à 34 émetteurs différents, que nous interrogeons selon les critères de notations et de diversification. Enfin, il est important de noter que l’application ARGO est totalement gratuite pour nos partenaires. Quelles sont les priorités pour cette fin d’année et 2021 ? ❚ Nous allons continuer à inclure de nouvelles fonctionnalités sur ARGO, mais également renforcer nos effectifs en Suisse et à l’international, avec l’ouverture de trois nouveaux bureaux et l’arrivée de nou■ veaux collaborateurs.

W W W. LY N C E U S - PA R T N E R S. C O M

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Designer américanosuisse, Philippe Cramer a grandi au sein d’une famille de galeristes et d’éditeurs, de passionnés d’art. Il est est diplômé de la Parson’s School

50 Sep temb re / Nov e m bre 2020

of Design de New York, en Histoire des Arts Décoratifs. En 2001, il a fondé sa société, Cramer + Cramer, pour se concentrer sur ses créations et superviser leur production. En

2003, il a ouvert son espace dans le Quartier des Bains à Genève, où il vit et travaille. En 2011, le Musée d’art et d’histoire de Genève lui a consacré une exposition sous forme d’une

carte blanche intitulée « L’Ornement Jamais ». Cet ensemble a depuis été intégré à la collection permanente du Musée.

Interview

Guest Sta r

«J’aime l’idée d’avoir plusieurs métiers à la fois» Créateur, galeriste, designer, Philippe Cramer sait enfiler différentes casquettes qui font de lui un artiste véritablement accompli. Un voyage, un moment, une lecture, un songe… chez lui, tout est source de créativité et la sienne est en perpétuelle évolution. Rencontre avec un insatiable expérimentateur.

Philippe Cramer C r é at e u r

Marine Ulrich Comment définissez-vous votre travail et votre style? z Philippe Cramer: Après avoir fait face à quelques déceptions en début de carrière, j’ai choisi de prendre le contre-pied de la plupart des artistes, et de me distinguer en endossant simultanément les rôles de créateur, de galeriste ou encore de designer. J’essaye de maîtriser l’ensemble de la chaîne de développement de mes œuvres pour ne pas en dénaturer

Daniela et Tonatiuh

l’impulsion artistique première. Suivre la traduction des gestes et des croquis d’intention en plans d’exécution avec les artisans lors de la création d’une pièce est un travail laborieux, mais c’est le meilleur moyen de refléter parfaitement l’intention artistique et l’intégrité de celui qui l’a imaginé. J’ai choisi par ailleurs de ne plus me définir par un style spécifique, je laisse cela à mes clients et observateurs ! J’ai soif de connaissances et je m’intéresse à de nombreux domaines que j’incorpore dans mon travail. On retrouve dans mes œuvres des notions de botanique, des réflexions sur la production industrielle et artisanale, des références à l’Antiquité et aux civilisations para-occidentales, au monde des rêves ou aux récits mythologiques. J’aime

l’idée d’avoir plusieurs métiers à la fois et de retranscrire toutes ces notions dans le design d’objets et de meubles, les arts plastiques, les arts décoratifs, le bijou ou encore l’architecture. Où puisez-vous l’inspiration? z Je considère que tout est réinterprétation depuis le début de l’Humanité, et ce de manière cyclique. On revisite, on réadapte, on actualise, on met au goût du jour des choses qui existent. Un artiste n’est, selon moi, pas là pour inventer, mais pour traduire et interpréter le monde qui l’entoure. Il faut donc y être attentif ! L’inspiration arrive de partout, comme une brise soudaine, parfois douce et enveloppante, parfois sèche et dure. Il faut savoir la saisir. Et>>>

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Interview

G uest Sta r

Ses œuvres fétiches Les sculptures lumineuses « Randogne » Elles ont participé à établir la renommée du designer et rassemblent plusieurs caractéristiques de son vocabulaire artistique. La lumière apporte une dimension magique, et les couleurs, utilisées de manière franches, sont hautes en symbolique. Evoquant les idoles anthropomorphes des Cyclades, ces lampes ont une vraie dimension allégorique.

>>> c’est précisément parce qu’elle est si difficile à définir et attraper qu’elle peut paraître si magique. On peut passer des jours, voire même des années à la chercher, et elle vient sans que l’on s’y attende pour s’évaporer furtivement. Encore plus que l’or et le diamant, matières palpables, l’inspiration relève du mystique, elle a quelque chose de spirituelle et d’intangible que je mets sur un pied d’égalité avec les notions de Vie ou encore d’Amour. Ma créativité est en perpétuelle évolution et tout est source d’inspiration. Je me nourris d’un voyage, d’une rencontre, d’un moment, ou encore d’une lecture. C’est tout cela qui participe d’une manière ou d’une autre à la genèse de mes oeuvres et que je vais chercher à transmettre. Comment réussir à susciter l’émotion à travers un meuble? z Nous sommes tous perpétuellement soumis à nos émotions, et tentons davantage de les dissimuler que de les exprimer. Susciter de l’émotion est une chose, que celle-ci soit positive en est une autre ! Peut être à l’inverse de la tendance actuelle à vouloir provoquer la réflexion, la critique voire l’introspection chez le spectateur, je cherche avant tout à susciter de la joie à celui qui s’intéresse à mes réalisations. Nous sommes suffisamment soumis au stress dans

52 Sep temb re / Nov e m bre 2020

Les tabourets « Baar » et « Olé » Ce sont des tabourets sculptés en bois massif. Le tabouret est un objet particulièrement cher au designer car il se situe à la croisée d’une pièce de mobilier fonctionnel et de la sculpture. Selon lui, le tabouret est un objet intime qui se permet d’être très expressif visuellement, en gardant toujours une certaine humilité.

notre quotidien et j’aime davantage apporter du répit, des moments de légèreté et du temps pour rêver au futur, mais de manière positive plutôt qu’angoissante ou préoccupante. J’aime également l’idée de donner à celui qui rencontre mon travail plusieurs degrés de lecture pour une même œuvre et le faire jouir, consciemment ou non, des sensations que la pièce fait naître en la regardant ou la touchant. Mes œuvres peuvent aussi raconter des histoires et susciter l’émotion en évoquant des images, références ou souvenirs. Je tente de donner à celui qui m’observe les clés pour découvrir les inspirations qui ont donné naissance à mes créations en les

Son actualité

Après avoir signé des collaborations avec des entreprises d’horizons très variés, telles qu’Hermès, la banque Piguet Galland ou encore le salon ArtGenève, Philippe Cramer s’est récemment associé avec le business club du Quartier des Banques à Genève qui ouvrira en septembre, place de la Synagogue. Pour ce complexe, il a réalisé l’ensemble des meubles ainsi qu’une sculpture mobile qui trouvera sa place en pièce centrale du restaurant. Cet établissement d’un nouveau genre, situé dans les anciens locaux de la banque ING, offrira à ses membres la possibilité de louer des bureaux et salles de réunion au design élégant et parfaitement équipés, ainsi que des espaces de détente et de loisirs (salle de fitness, cinéma, bar et restaurant orchestré par le Chef Philippe Chevrier).

« Mes œuvres peuvent aussi raconter des histoires et susciter l’émotion en évoquant des images, références ou souvenirs. »

associant à un texte que je compose moimême, une sorte d’ode sous forme de prose qui relate mon cheminement créatif. Quelle est votre vision de la modernité et du design? z Aucune ! Le mot « design » me déplaît, tant par son orthographe que par la sonorité nasale de sa prononciation. C’est un concept à l’origine noble, mais qui a aujourd’hui été vidé de toute substance. Il est galvaudé. Il est utilisé à des fins marketing et publicitaires visant une consommation de masse, une population attirée par ce qui est « nouveau » et prise dans une course au progrès. Je préfère ne pas m’in-

téresser à ce qui est définit comme moderne ou « à la mode » dans l’art contemporain, car tout ce qui est « design » à l’heure actuelle est destiné à l’obsolescence. Je ne suis bien entendu pas non plus imperméable à la société dans laquelle nous vivons et à ses expressions. Mais j’essaie de me concentrer sur le vrai et faire confiance à ce que je ressens en mon for intérieur. C’est aussi pour cela que je m’attache à créer des pièces qui vont durer dans le temps, réalisées avec passion par des artisans qui façonnent des matériaux nobles et durables selon des techniques ayant fait leur preuve depuis des centaines d’années.

Vous privilégiez la création d’objets en série limitée réalisés par des artisans suisses. Comment valorisezvous ce savoir-faire? z J’ai en effet à coeur de soutenir le tissu économique local et je souhaite autant que je peux dynamiser et faire renaître l’artisanat qui se perd en Suisse et en Europe. Lors de la fondation de mon studio de création, j’ai immédiatement compris la plus-value hors norme de la fabrication helvétique. Le prix est plus élevé, certes, mais ce coût correspond au degré d’attention dévolu par l’artisan à son projet, au choix de matériaux d’une qualité incomparable, à l’embauche de collaborateurs expérimentés et au temps dévolu à chaque étape de son travail. Et le résultat est là ! C’est également des rencontres d’une richesse époustouflante et une fierté de pouvoir travailler avec des doreurs à la feuille, des sculpteurs et graveurs de pierres fines, des miroitiers ou encore un ébéniste spécialisé dans la sculpture de bois massif. Je fais ce choix du « Swiss Made » afin, aussi, de minimiser l’empreinte carbone de mes pièces.

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Dossier special

Solutions

54 Sep temb re / Nov e m bre 2020

z Interview

Thomas Hirschi Chef de la division Asset Management, FINMA

« A la FINMA, nous misons sur le dialogue, la transparence et la confiance réciproque » z

Les

indices

Page 58

P e r f o r m a n c e W at c h e r

“La crise a révélé des prises de risque excessives »

Page 64

z Interview

J u li e n B l a n c Président du Forum SRO-OAR-OAD

« Rassembler pour faire entendre notre voix » z Interview

Page 68

B e n j a m i n C a s ta i n g

Mazars

“La gestion des risques demande surtout du bon sens » z

Le grand large des modes de formation

Par Frédéric Ruiz Institut Supérieur de Formation Bancaire z

Page 80

Des modèles à faire évoluer

Par Marine Ulrich

2020

Page 74

Page 86

z Interview

P at r i c k M ü ll e r Chief Executive Officer, Zwei Wealth

« Rien ne fonctionne mieux que la transparence et la concurrence »

Page 90

B i g P i c t u r e P a r J u li e n F r o i d e va u x Piguet Galland z

Une nouvelle ère pour les indépendants z

Page 94

Reconfiguration au programme pour les OAR

Par Eugénie Rousak

Page 100

z Interview

Vincent Pignon Chief Executive Officer, Wecan Group

« La blockchain va alléger le quotidien des gérants » z

LEFIN/LSFIN – les piqûres de rappel

P a r G u ill a u m e d e B o c c a r d Geneva Compliance Group z

Page 104

GFI : toutes les adresses utiles

Page 108 Page 112

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1845–2020… 175 ans, à travers cinq générations. Une belle mesure de notre constance et de notre engagement au service de nos clients.

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PUBLISPHERE

ADN commun aux GFI, taille humaine et sens du service Le Covid est le sujet incontournable de 2020. Comment l’avez-vous appréhendé ? ❚ On ne peut évidemment pas se réjouir des conséquences sanitaires et économiques du Covid. Cela dit, en ce qui concerne la gestion de cette crise, notre agilité et notre capacité de réaction nous ont permis à la fois de valider un dispositif de continuité des affaires éprouvé et testé depuis plusieurs années - notamment en matière de technologie - et de maintenir une qualité de service constante et sans aucune rupture. Cet épisode a été révélateur d’une aptitude que certains ne prêtent pas intuitivement à des établissements à taille humaine : la fiabilité. Espérons cependant que 2021 ne sera pas altéré par la persistance du virus. En matière de technologie précisément, et de digitalisation en particulier, avez-vous des projets ? ❚ L’intégration des dernières technologies dans nos process est un sujet d’attention permanente. La digitalisation fait partie de ces vecteurs de croissance que nous veillons à développer pour faciliter le quotidien de nos partenaires GFI et leur clientèle. A titre d’exemple, nous travaillons sur des modules d’ouvertures de comptes électroniques, qui fonctionnent déjà en matière de prévoyance et d’enveloppes d’assurance-vie. Cela laisse-t-il de la place pour une véritable différenciation ? ❚ La digitalisation est un formidable accélérateur en termes opérationnels, cela étant elle est un moyen mais pas une fin en soi. Dès lors, et plus que jamais même, nos fondamentaux persistent et s’en trouvent renforcés. Nous assumons encore et toujours trois caractéristiques, dont la combinaison fait

M A RY L I N E S T I E G L E R

notre attrait : ADN commun au GFI, taille humaine et sens du service. Nous partageons les mêmes valeurs que les gérants indépendants. Notre culture d’entreprise est très proche de la leur, alliant esprit d’entreprise, indépendance et dynamisme. Nous sommes dès lors rapidement sur la même longueur d’onde, ce qui permet de développer des relations à long terme, dans un cadre naturellement rigoureux mais empreint de toute la flexibilité nécessaire. Notre taille constitue un avantage appréciable, qui permet une grande réactivité, un engagement fort et une disponibilité de tous les instants des différents services de la Banque ainsi que de la Direction. Le sens du service enfin, qui est au cœur de notre offre.

R E S P O N S A B L E D É PA R T E M E N T GFI

Une longue histoire avec les GFI Si la création d’un département dédié aux GFI remonte à quelques années, cela fait plus de trente ans que le Groupe Gonet cultive une relation privilégiée avec cette clientèle professionnelle exigeante, soit bien avant l’entrée de nombreux acteurs sur ce marché, et cela sur ses deux centres de booking, soit la Suisse (Genève et Lausanne) et les Bahamas (Nassau).

Déjà présente dans la voile, la Banque s’associe au Geneva Open de tennis dès 2021. Pour quelles raisons ? ❚ Cet événement - désormais labellisé Gonet Geneva Open - fait partie du patrimoine sportif romand. Dans un moment d’incertitude généré par le Covid, nous avons souhaité contribuer à sa pérennisation et à son développement. Il est en phase totale avec les valeurs de performance et d’esprit d’entreprise que nous souhaitons partager avec nos clients. C’est également une décision forte qui accompagne notre célébration des 175 ans de la Banque, comme un engage■ ment sur le futur…

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Solutions

2020

I nte r v ie w

Juerg Kaufmann

THOMAS HIRSCHI Chef

de la division

Asset Management

Thomas Hirschi a rejoint la direction de l’Autorité fédérale de surveillance des marchés financiers FINMA le 1er janvier 2020 en tant que nouveau chef de la division Asset Management et membre de la direction. Auparavant, ce citoyen suisse de 44 ans a été responsable, durant près de

de la

FINM A

quatre ans, de l’autorisation et de la surveillance des banques et assurances au sein de l’autorité de surveillance du centre financier international Abu Dhabi Global Market. De 2004 à 2015, il avait déjà assumé différentes fonctions dirigeantes auprès de la FINMA et de l’autorité qui l’a précédée, la

Commission fédérale des banques. Il y a, en dernier lieu, dirigé la section dédiée à la gestion des risques de la division Banques. Thomas Hirschi a obtenu un master en relations internationales de l’Université de Genève ainsi qu’un master en études européennes de l’Université de Vienne.

«A la FINMA, nous misons sur le dialogue, la transparence et la confiance réciproque» Depuis peu à la tête de la division Asset Management chargée entre autres de l’autorisation des gestionnaires de fortune indépendants, Thomas Hirschi nous livre ici sa conception du métier de la surveillance, la manière dont il entend l’exercer et sa vision sur ce que les nouvelles réglementations changeront pour la place financière. Fabienne Bogadi En janvier 2020, vous avez quitté l’autorité de surveillance du centre financier international Abu Dhabi Global Market pour prendre la tête de la division Asset Management de la FINMA. Existe-t-il des différences culturelles entre les deux autorités de surveillance? z Thomas Hirschi: Abu Dhabi développe actuellement une place financière jeune et ambitieuse, qui vise à se diversifier en dehors des revenus du pétrole. En revanche, en Suisse, nous bénéficions, relativement à l’ensemble de la performance économique, d’une place financière importante et mature avec d’autres défis au premier

plan. Il existe pourtant de nombreux points communs. Ainsi Abu Dhabi met également l’accent sur les standards internationaux tels que Bâle ou l’OICV (Organisation internationale des commissions de valeurs), et la surveillance s’oriente sur les pratiques des principales autorités de surveillance à travers le monde. Vous avez fait l’essentiel de votre carrière dans la surveillance des marchés financiers. Qu’est-ce qui vous anime dans cette mission? z Ce travail est varié et passionnant. Dans ma carrière, j’ai vécu différents événements et changements de grande ampleur. Avant

>>>

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I n t e r v ie w

« Les nouvelles réglementations offrent une opportunité aux gestionnaires de fortune et aux trustees, car les nouveaux standards minimaux augmentent leur compétitivité en ceci qu’ils constituent un label de qualité. »

>>> tout, la crise financière de 2008 avec le sauvetage d’UBS et les réglementations qui s’en sont suivies. Cela a évidemment été une expérience très enrichissante. Depuis, la surveillance s’est fortement professionnalisée. En outre, nous avons dû faire face aux changements structurels du secteur financier ainsi qu’aux défis posés par les nouvelles technologies. Et aujourd’hui, la crise du Covid-19 et la mise en œuvre des nouvelles lois LSFin et LEFin, entre bien d’autres thèmes, nous occupent. Que change pour votre département l’entrée en vigueur de la LEFin début 2020? Quelles seront vos principales missions durant le transitoire jusqu’en janvier 2023 accordée par le Conseil fédéral? z La FINMA sera dorénavant responsable de l’octroi d’autorisations aux gestionnaires de fortune et aux trustees. En outre, elle doit superviser les organismes de surveillance de ces gestionnaires de fortune et trustees. Mais elle est et reste responsable de l’application de la législation. Ces trois prochaines années, nous devrons octroyer des autorisations à quelque 2’200 gestionnaires de fortune et trustees. Afin de mener cette tâche à bien, nous développons peu à peu les ressources nécessaires. Notre objectif est d’offrir des procédures d’autorisation efficientes et peu coûteuses. Pour ce faire, nous avons développé une plateforme électronique qui

facilite l’octroi des autorisations pour les requérants et leur permette un échange avec les organismes de surveillance. Et que changera la LEFin, du point de vue de la FINMA et de la surveillance, pour les gestionnaires indépendants en particulier? z Ils devront désormais obtenir une autorisation et feront l’objet d’une surveillance prudentielle. En outre, ils devront respecter les exigences réglementaires imposées par la LSFin et de la LEFin, ainsi que les prescriptions sur le blanchiment d’argent. Ce qui implique qu’ils devront observer de nouvelles exigences minimales dans leur organisation, et veiller à ce que les personnes chargées de l’administration et de la gestion présentent toutes les garanties d’une activité irréprochable. Concrètement, les requérants doivent remplir les prescriptions en matière de capital minimum et de fonds propres, mettre en œuvre les instructions et les contrôles nécessaires. Les responsables devront bénéficier de l’expérience et des connaissances nécessaires. Dans quel esprit cette surveillance s’exercera-t-elle? Comment voyezvous votre relation avec le OS qui ne sont pas des organismes étatiques? Un dialogue sera-t-il possible? Sous quelle forme? z La responsabilité et la compétence en matière de surveillance réside clairement

« Nous ne pouvons exclure que malgré la simplicité des procédures d’autorisation, elles constituent un obstacle trop élevé pour certains qui sortiraient alors du marché. » 60 Sep temb re / Nov e m bre 2020

chez les organismes de surveillance. Mais pour nous il est central que cette surveillance des OS s’effectue selon un standard élevé et unique de manière à ce qu’aucune possibilité d’arbitrage ne s’ensuive. C’est pourquoi nous avons prédéfini un concept de surveillance muni d’exigences minimales et nous les contrôlerons. Le dialogue avec les OS est essentiel et bienvenu pendant la mise en œuvre afin de pouvoir délivrer des autorisations et exercer la surveillance de manière efficiente. En cas de surveillance plus intensive ou de procédure d’enforcement, qui dans les deux cas nous incombent, un échange étroit avec les OS est nécessaire. Cela tient au fait qu’ils exercent une surveillance continue sur les instituts et qu’ils les connaissent donc bien.

Cinquante personnes travaillent actuellement dans la division Asset Management de la FINMA. Leurs tâches principales consistent entre autres à octroyer des autorisations à des établissements tels que les directions de fonds, les gestionnaires de placements collectifs ou les banques dépositaires, à approuver des placements collectifs de capitaux et à garantir la surveillance courante de ces établissements et de ces produits. Au total, ce sont près de 9’800 fonds de placement et environ 730 établissements qui sont soumis à la surveillance de cette division. Suite à l’entrée en vigueur de la loi sur les établissements financiers (LEFin), la FINMA se verra confier des tâches supplémentaires. L’autorisation de gestionnaires de fortune indépendants dépendra alors de la division Asset Management, qui sera donc appelée à croître dans les prochaines années.

La FINMA fera-t-elle une différence en termes d’allégements entre les petits et les grands gestionnaires de fortune? z Les petites structures très simples doivent pouvoir subsister, à l’instar des grandes. La FINMA va donc mettre en œuvre de manière conséquente les différences prévues par la loi. Par exemple, les sociétés constituées d’une seule personne restent possibles et l’obligation de séparer le Conseil d’administration de la direction ne sera exigée que dans certains cas précis. De même, il ne sera pas toujours obligatoire de séparer le management du risque et la compliance des unités opérationnelles. En outre, nous pensons que grâce à la procédure électronique standardisée, les autorisations pourront être délivrées rapidement et sans frais élevés. Quelles conséquences cette surveillance aura-t-elle sur les établissements, les plus petits en particulier? Pensez-vous que le paysage suisse de la gestion de fortune va changer? z Les retours que nous avons reçus montrent que de très nombreux gestionnaires de fortune sont intéressés par une autori-

sation. Nous observons les signes d’un tournant dans la branche, mais pas dû uniquement à la nouvelle réglementation. D’autres facteurs entrent en ligne de compte, comme l’abandon du secret bancaire ou les exigences plus sévères de compliance de la part des banques de dépôt en matière de services transfrontaliers. Les nouvelles réglementations offrent en outre une opportunité aux gestionnaires de fortune et aux trustees, car les nouveaux standards minimaux augmentent leur compétitivité en ceci qu’ils constituent un label de qualité. Mais nous ne pouvons exclure que malgré la simplicité des procédures d’autorisation, elles constituent un obstacle trop élevé pour certains qui sortiraient alors du marché. Y aura-t-il à terme une taille critique pour les gestionnaires de fortune? z C’est le marché qui nous l’indiquera et il est trop tôt pour pouvoir tirer des conclusions. Le législateur a explicitement voulu créer un cadre dans lequel les entrepreneurs individuels et les petites structures puissent être autorisés. Toutefois, ce nouveau système de surveillance partagé provoque des coûts additionnels qui pèseront sur les plus petites entreprises. Il n’est donc

pas exclu que l’on assiste à une multiplication des partenariats, ou que des partenaires externes spécialisés assument certaines tâches (outsourcing), ce qui pourrait se traduire par une amélioration au niveau de l’efficacité. Avez-vous un message particulier à faire passer aux gérants de fortunes indépendants suisses? z Le contexte est nouveau pour tous les acteurs impliqués. Nous souhaitons maîtriser ce processus en coopération avec le secteur, en tirer continuellement des leçons et effectuer des ajustements. Pour cela, nous misons sur le dialogue, la transparence et la confiance réciproque. Notre site propose en particulier des informations utiles concernant la procédure d’autorisation. Le délai transitoire de trois ans est généreux, mais il est toutefois recommandé de se pencher rapidement sur la question de l’autorisation et de la surveillance. Une demande d’autorisation complète et de bonne qualité est évidemment un atout utile.

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Investissez dans le fonds DECALIA

Circular Economy

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Ce document est un document publicitaire. Il ne constitue pas une recommandation ni la base d’un investissement. Avant tout investissement il est recommandé de lire le prospectus, le document clé d’information ainsi que les rapports annuel et semestriel disponibles gratuitement auprès du représentant. Agent payeur en Suisse�: Banque Pictet & Cie SA, 60 route des Acacias, 1211 Genève, Suisse. Représentant en Suisse�: FundPartner Solutions (Suisse) S.A., Route des Acacias 60, 1211 Genève, Suisse Le label LuxFLAG ESG a été attribué au fonds DECALIA Circular Economy avec une validité jusqu’au 30 juin 2021. Les investisseurs ne doivent pas compter sur LuxFLAG ou sur le label LuxFLAG pour les aspects liés à la protection des investisseurs et LuxFLAG ne peut assumer aucune responsabilité liée à la performance ﬁnancière ou l’économie circulaire DECALIA par défaut.

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DECALIA Circular Economy vers une consommation plus intelligente Quelle est la raison d’être du fonds DECALIA Circular Economy ? ❚ Elle est principalement liée à l’exploitation et à la consommation excessives des ressources naturelles qu’offre la planète. Alors que nos parents et nos grands-parents achetaient des produits pour qu’ils durent longtemps, nous vivons de plus en plus aujourd’hui à l’ère de l’obsolescence programmée et du tout-jetable. La quantité de déchets plastiques qui polluent les océans pourraient attendre 300 millions de tonnes d’ici 2030. En superficie, cela représente la taille d’un pays comme l’Inde ! L’économie circulaire permet de sortir de cette impasse, en concevant dès l’origine des produits faciles à démonter et à recycler après usage, en privilégiant la location et le droit d’usage plutôt que la propriété, tout en recourant à des énergies renouvelables. Dans l’économie circulaire, l’objectif est de réutiliser les matières premières indéfiniment dans le cycle de production, pour limiter d’autant la création de déchets. Initié il y a une dizaine d’années par la navigatrice Ellen McArthur, ce mouvement se répand auprès du grand public et s’annonce comme l’une des tendances majeures qui structureront l’économie au cours des prochaines décennies. Quels effets économiques faut-il en attendre ? ❚ L’économie circulaire est au cœur du Green Deal, la nouvelle stratégie de croissance voulu par l’Union européenne pour la rendre plus propre et plus compétitive. Le plan d’action concernant l’économie circulaire est intitulé «Stratégie industrielle pour une économie propre et circulaire». Il

comprend six sous-divisions ciblant des industries spécifiques telles que l’acier, les batteries ou les déchets et il définit des ambitions claires. «L’économie circulaire, précise-t-il, fournira des produits de haute qualité, fonctionnels et sûrs, qui sont efficaces et abordables, durent plus longtemps et sont conçus pour la réutilisation, la réparation et le recyclage de haute qualité». La transition européenne vers une économie circulaire pourrait accroitre le PIB européen de 7% d’ici 2030.

C L É M E N T MACLOU GESTIONNAIRE

DE FONDS SENIOR

Clément Maclou a rejoint DECALIA en 2017. Il dirige les investissements thématiques axés sur les nouvelles tendances de consommation. Il a commencé sa carrière chez Martin Maurel Gestion à Paris puis a passé 11 ans chez CPR Asset Management (groupe Amundi) en tant que gérant actions thématiques. Il y a notamment géré l’un des fonds les plus importants au monde sur la thématique du vieillissement de la population. Clément Maclou est titulaire d’une maîtrise de finance internationale de l’IAE à Aix en Provence, ainsi que de la SFAF.

Quelle méthodologie employez-vous pour le fonds DECALIA Circular Economy ? ❚ Le fonds, qui vient d’ailleurs de recevoir le label ESG décerné par LuxFlag, repose aujourd’hui sur cinq piliers. Ce sont l’optimisation des ressources naturelles, la récupération des déchets, la prolongation de la durée de vie des produits, l’économie du partage et le modèle Product-as-a-service. Dans ce dernier cas, ce n’est plus le produit qu’on achète mais son utilisation. Cette approche permet d’augmenter la longévité des produits, ne serait-ce qu’en repoussant leur obsolescence programmée, et de réduire l’émission de déchets. Pour ce fonds, nous employons une gestion active, avec environ 50 positions, un active share supérieur à 80% et une structure bien équilibrée entre les « enablers » plutôt largecap et les « pure plays » plutôt dans les rangs des plus petites capitalisations ». ■

DECALIA Rue du Rhône 31 1204 Genève +41 22 989 89 89

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Solutions

2020

Interview

Nicholas Hochstadter P e r f o r m a n c e W at c h e r Avant de créer Performance Watcher en 2005, Nicholas Hochstadter a travaillé au Credit Suisse comme portfolio manager puis à la banque Ferrier Lullin où il a dirigé le portfolio management

discrétionnaire. Au Credit Suisse, il a eu sous sa responsabilité le projet PMnet consistant à créer et à mettre en oeuvre un système totalement automatisé pour le processus d’implémentation du portfolio management.

En lançant Performance Watcher, il a voulu replacer ces modèles d’évaluation de la gestion de portefeuille dans une configuration plus accessible aux clients.

«La crise a révélé des prises de risques excessives» Performance Watcher, la plateforme d’évaluation et de comparaison de gestion de portefeuille, suit et évalue au quotidien, de manière anonyme, plusieurs milliers de comptes, sur le principe du rendement ajusté du risque. Les encours supervisés s’élèvent à plus de 40 milliards de francs. Les indices Performance Watcher réalisés à partir de cet agglomérat reflètent avec précision la qualité des performances produites par les gérants suisses. Voici donc, sur la base de ces indices, les performances du premier semestre 2020 passées au scanner. Hans Linge Quelle regard portez-vous sur les performances réalisées par les gérants au premier semestre 2020? z Nicholas Hochstadter: D’abord, il est important de rappeler les excellents résultats qu’ils ont obtenus en 2019: 8% dans la catégorie risque faible, 15% dans la catégorie risque élevé. Je pense toutefois que ces bons résultats masquaient en partie une prise de risque un peu excessive comme l’a révélé la crise du coronavirus et son impact sur les marchés. En 2019, nous avions une magnifique mer

d’huile et personne n’a vu venir la tempête. Il faut garder cela à l’esprit lorsque nous examinons les performances du premier semestre 2020. Il est par exemple très intéressant de noter que les portefeuilles low risk ont beaucoup moins bien géré la volatilité que les portefeuilles high risk. Par rapport à l’indice market neutral que nous avons utilisé, ces portefeuilles ont légèrement sous-performé, mais ils accusent surtout une plus forte volatilité. 12% pour les portefeuilles contre 8% pour l’indice. Par contre, les porte-

« Dans l’environnement actuel, il est clair que la gestion du budget de risque doit être traitée avec plus d’égards. » 64 Sep temb re / Nov e m bre 2020

feuilles high risk sont quasiment en ligne avec l’indice, tant pour la performance que pour la volatilité. Comment expliquez-vous cet excès de volatilité sur les portefeuilles low risk? z Je dirais que leurs gestionnaires ont eu du mal à se positionner en matière de risque et ils ont subi la correction des marchés. Dans un environnement difficile, caractérisé par des taux bas et une faible inflation, ils ont malheureusement été tentés d’aller chercher dans des classes plus risquées les rendements auxquels ils n’avaient plus accès dans les produits obligataires traditionnels. Ce fut en quelque sorte une fuite en avant. Et c’est la crise du coronavirus, un parfait black swan, qui a fini par y mettre un terme. Cet incident a tout simplement servi

L o w R i s k 2019 LowRisk 2020 M i d R i s k 2019 H i g h R i s k 2019

2020 vs. 2019 Par rapport à l’exercice 2019, les performances réalisées au premier semestre 2020 laissent clairement apparaître les difficultés rencontrées par les gérants de portefeuilles à verrouiller leurs stratégies plus défensives.

H i g h R i s k 2020

Quels enseignements faut-il en tirer selon vous? z Dans l’environnement actuel, il est clair que la gestion du budget de risque doit être traitée avec plus d’égards. Tant pour les gérants que pour leurs clients, ce budget de risque doit redevenir l’un des axes essentiels dans l’élaboration des stratégies d’allocation et de construction de portefeuille. Il est bien sûr possible de prendre plus de risque pour générer des rendements positifs sur l’obligataire en franc ou en euro, mais il faut alors mettre en place des stratégies de mitigation. Aujourd’hui, il est plus nécessaire que jamais de maîtriser la complexité de chaque investissement et de revenir à plus de discernement et de discipline dans les processus de gestion.

M i d R i s k 2020

de révélateur. Il a mis en lumière les risques pris par les gestionnaires sur la part obligataire des portefeuilles. A l’inverse, les portefeuilles de type high risk, principalement investis en actions, s’en sont beaucoup mieux sortis, notamment grâce au rebond immédiat des marchés.

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Solutions

2020

Interview

Karine Bauzin

JULIEN BLANC Président

F o r u m SRO -O A R -O A D

Né en 1968, Julien Blanc a obtenu son brevet d’avocat en 1994. Il est associé de l’étude GVA law depuis 2005. Licencié en droit de l’Université de Lausanne, il est détenteur depuis 2012 d’un LL.M. en droit bancaire et financier de l’Université de Genève.

Ancien secrétaire général de la Société des régisseurs de Genève, de l’Union suisse des professionnels de l’immobilier et de l’Association des promoteurs-constructeurs genevois, Julien Blanc a également été juge assesseur auprès de la Chambre d’appel en matière de baux et loyers de la Cour de

justice et en novembre prochain, il aura présidé pendant quinze ans l’Association romande des intermédiaires financiers. En juin 2020, il a repris la présidence du Forum SRO-OAR-OAD, une association qui fédère sur le plan suisse une dizaine d’organismes d’autorégulation.

«Rassembler pour faire entendre notre voix» Julien Blanc arrive à la présidence du Forum SRO-OAR-OAD avec pour idée de fédérer les organismes privés en charge de la surveillance des professions financières, afin d’augmenter leur poids dans le dialogue avec les autorités. Il souhaite aussi que la faîtière se rapproche de l’administration pour participer en amont déjà au processus législatif et réglementaire. Interview portrait d’un président qui fourmille d’idées.

Fabienne Bogádi Comment décririez-vous le contexte dans lequel vous allez reprendre la présidence du Forum SRO-OAR-OAD? z Julien Blanc : Le Forum est né vers la fin des années 1990. Au début, ce n’était pas encore une association, mais une simple

« Il y a un équilibre à trouver et les organismes doivent pouvoir parler d’une seule voix, car pour l’heure les règles ne sont pas négociables avec la FINMA. » 68 Sep temb re / Nov e m bre 2020

structure qui avait pour but de regrouper les différents organismes chargés de l’autorégulation (OAR) des intermédiaires financiers en matière de loi sur le blanchiment d’argent (LBA) et de créer un échange et des discussions entre eux. Le Forum s’est transformé en association il y a une dizaine d’années, à Zurich, où il a adopté des statuts. Il est alors devenu une faîtière regroupant les OAR chargés de faire contrôler le respect des obligations de diligence visant à prévenir et à éviter le blanchiment d’argent. Des organismes de branche, comme l’ASG et l’OAR-G, en étaient également fon>>> dateurs. Puis, dès 2014, ils ont

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Interview

>>> quitté le Forum pour voler de leurs propres ailes ; l’OAR-G y est revenue en 2019 seulement, une fois les lois LSFin et LEFin votées. Si l’on met en perspective cette situation avec l’implémentation de la surveillance des intermédiaires financiers actuellement en cours, j’arrive à un moment charnière. Quelle est la principale mission que vous aurez à accomplir durant votre mandat? z L’une des principales missions que je me suis fixée est de faire revenir au sein du Forum les organismes qui l’ont quitté entre 2014 et 2019. Mais surtout, je souhaite proposer au Comité d’élargir encore le cercle des associations concernées aux organismes de surveillance des gérants de fortunes et des trustees (OS), déjà reconnus par la FINMA. Ceci pourrait se faire déjà dans l’année qui vient, même si les OS sont très occupés par la mise en place de la surveillance de leurs propres membres. Je résumerais ma mission ainsi : rassembler les acteurs de la branche et étendre notre champ d’action. Qu’espérez-vous obtenir avec cet élargissement de la base? z J’aimerais créer une base de membres forte et obtenir une vraie représentativité lors des consultations. La loi des nombres est importante, surtout en Suisse. Pour

70 Sep temb re / Nov e m bre 2020

être écoutés, pour faire entendre nos préoccupations, nous avons besoin d’une large assise. Comment décririez-vous le dénominateur commun entre les OAR et les OS, qui leur permettra de travailler ensemble? z Ces dernières années, la législation financière a beaucoup évolué. Assez tôt dans le processus préparatoire des nouvelles lois, la FINMA a imposé ses réflexions, tout en disant qu’elle ne voulait pas s‘occuper elle-même de la surveillance directe des gérants de fortune et des trustees. La Suisse a donc opté pour le système de la régulation déléguée ou surveillance déléguée. La FINMA fixe et harmonise les règles et ensuite elle délègue la surveillance aux OAR et aux OS. C’est un dénominateur commun important entre les deux types d’organismes, qui découle de la manière dont ces nouvelles lois ont été élaborées. Et tout comme les autres intermédiaires financiers, les gérants de fortune et les trustees sont concernés par la mise en œuvre de ces réglementations qui ne sont que la suite logique de la LBA. Nous avons donc quelque chose à faire ensemble pour défendre nos intérêts. En outre, ce qui est nouveaux pour tous ces acteurs, c’est qu’auparavant, ils n’étaient pas régulés et surveillés sur une base prudentielle complète.

Qu’est-ce qui vous anime et vous intéresse, à un niveau personnel et professionnel, dans ce rôle? z C’est justement cette recherche du dénominateur commun qui nous donnerait à tous plus de poids. Ce n’est pas une ambition, mais une idée qui reste à développer. Il y a un équilibre à trouver et les organismes doivent pouvoir parler d’une seule voix, car pour l’heure les règles ne sont pas négociables avec la FINMA. Nous devrons aussi recentrer notre approche des milieux politiques. Ce qui s’est passé pendant les cinq dernières années, c’est que le Forum a été considéré comme un partenaire du législateur en vertu du prin-

« J’aimerais contribuer à préserver le plus possible une économie libérale, avec des règles les plus équilibrées possibles et qui puissent s’appliquer à tous. »

solutions en amont. En outre, nous souhaiterions que le Forum s’ouvre à toutes les réglementations, et ne se limite plus à la LBA comme c’est le cas actuellement.

cipe de la surveillance déléguée. Mais dans les prochaines années, il nous faudra également renforcer les liens avec l’administration, c’est-à-dire le DFF, la FINMA, le SIF ou le MROS. Certes, nous invitons déjà leurs représentants lors de nos assemblées, mais il s’agit plus d’un échange d’idées et de bonnes pratiques que de véritables discussions de fond. Ce rapprochement viserait à créer une confiance suffisante pour qu’ils nous incluent dans leur réflexion. Lors des processus législatifs et réglementaires, nous sommes invités à participer aux consultations, ce qui est bien, mais nous aimerions aussi être parties prenantes de la recherche de

Quels sont les principaux principes et valeurs qui vous guideront dans votre mission future? z Paradoxalement, j’aimerais contribuer à préserver une économie libérale, avec des règles les plus équilibrées possibles et qui puissent s’appliquer à tous. On ne peut plus imaginer un libéralisme sans règles, mais il faut éviter de passer à un système bureaucratique ou technocratique, où les acteurs sont écrasés par les charges administratives et donc, financières. Et on en voit des exemples tous les jours. Récemment, une banque m’a demandé de désigner un « détenteur de contrôle » pour une société qui ne possède qu’un seul actionnaire, qu’elle connaît parfaitement. La bureaucratie est devenue très compliquée, même dans le secteur privé, alors que la surveillance devrait mieux tenir compte de la réalité du terrain. L’essence même de mon rôle en tant que président du Forum sera de participer à l’élaboration de règles plus compréhensibles, avec plus de bon sens, pour que les acteurs concernés comprennent le système, et surtout pourquoi ils travaillent ou posent telle ou telle question au client.

La préservation de la diversité de la place financière vous paraît-elle importante? z Oui, elle est fondamentale et il faut se battre pour la conserver. Nous sommes entrés dans un monde très différent. Les banques n’offrent plus le même service de proximité et ne déroulent plus le tapis rouge pour leur client, à moins qu’il ne s’agisse d’une grande fortune. Seuls les cabinets de gestion de fortune le font encore. Si l’on veut protéger les intérêts de l’investisseur premium, ces petites officines doivent impérativement subsister. Mais il est inévitable que l’on assiste à des concentrations, voire à des cessations d’activité, notamment parmi les gérants de fortune. Le modèle va évoluer vers des PME spécialisées qui devront assimiler ce changement pour tirer leur épingle du jeu.

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«Les gérants indépendants sauront s’adapter parfaitement et croître»

Comment voyez-vous les gérants indépendants s’adapter au nouvel environnement qui prend forme en ce moment ? ❚ Nous observons que les gérants indépendants effectuent des modifications structurelles importantes, en réponse aux évolutions réglementaires. La gestion des risques prend une place particulièrement importante, compte tenu des exigences d’indépendance par rapport aux activités de gestion. Les coûts additionnels qui en résulteront incitent d’ores et déjà les gérants à renforcer la qualité des systèmes utilisés et à renforcer leurs procédures. Je pense aussi que ces changements réglementaires auront également pour effet de limiter dans une certaine mesure l’accès au marché, et certains gérants pourraient également être surveillés de plus près grâce à l’assujettissement de la FINMA (au niveau cross-border). On ne peut pas exclure que certains se voient poussés vers de plus larges plateformes afin de répondre à ces exigences de fonction dédiées. Bien que ce nouvel environnement soit plus complexe, je suis très confiant. Les gérants indépendants ont toujours fait preuve d’une grande résilience et sauront s’adapter parfaitement et croître, notamment via l’intégration de nouveaux gérants.

l’évaluation des systèmes et l’externalisation de certaines fonctions auprès de différents partenaires. Les gérants doivent désormais créer des écosystèmes pour fluidifier le déploiement de leur offre de gestion. Nous sommes là pour les guider dans cette voie. Par ailleurs, quelle que soit la stratégie qu’ils aient définie à terme, à savoir la poursuite de l’activité en l’état, le rapprochement avec une autre structure ou la cession pure et simple, nous agissons aussi en tant que partenaire afin de les accompagner dans leurs démarches et leurs réflexions.

Comment entendez-vous les accompagner dans les développements qu’ils vont entreprendre ? ❚ Nous leurs apportons notre expertise dans des domaines telles que la consolidation,

Quels changements peuvent également les affecter au cours de ces cinq à dix prochaines années ? ❚ Il y aura probablement plus de transparence sur les performances et sur les coûts.

72 Septembre / Nov e m bre 2020

PICTET ASSET SERVICES – GENÈVE Route des Acacias 60, 1211 Genève 73 Philippe CONRAD, Business Developer gérants indépendants Genève +41 (0)58 323 22 76 pconrad@pictet.com Ivan PERUFFO, Responsable des gérants indépendants Genève +41 (0)58 323 11 75 iperuffo@pictet.com

W W W. G R O U P. P I C T E T

Il faudra aussi que les gérants s’intéressent à de nouvelles classes d’actifs et proposent à leurs clients une gestion plus large de leur patrimoine. Pour cela, ils devront déléguer davantage de fonctions et se concentrer sur le cœur de leur métier. Ces prochaines années seront également marquées par le transfert de richesse aux générations futures, dont les besoins et les usages ne seront plus forcément les mêmes, notamment au niveau des attentes digitales. Que recommandez-vous aux gérants indépendants qui ont un périmètre plus réduit ? ❚ De bien évaluer l’impact des nouvelles réglementations sur la façon dont ils sont organisés et de bien s’assurer qu’ils remplissent les conditions requises. Ils doivent analyser leur portefeuille de clients selon les exigences réglementaires, la rentabilité et la structure de la clientèle. Et bien sûr, il faut aussi qu’ils réfléchissent à différents modèles : partenariat, externalisation, fusion, etc. Quelles relations les gérants indépendants doivent-ils à présent considérer avec leurs banques dépositaires ? ❚ Je pense que des gérants bien établis recherchent à déposer leurs actifs dans des banques qui possèdent des services dédiés à leur intention, capables de leur fournir une forte valeur ajoutée. La gamme proposée doit inclure différents domaines d’expertise, surtout avec l’année que nous avons eue, il y

I va n P e r u f f o Head of Independent Asset Managers Geneva Pictet Asset Services

a une nécessité pour les solutions digitales et pour ceci, des interfaces dynamiques sont indispensables. Les gérants ont besoin d’un e-banking performant, d’applications mobiles qui permettent une gestion à distance, des possibilités d’intégrer des Portfolio Management Systems (PMS), des services d’ouverture de comptes en ligne, ou des solutions d’onboarding de gérants comme Wecan Comply. Une banque doit aussi offrir une infrastructure informatique moderne et un accès total aux marchés avec une capacité de trading 24h/24h, et potentiellement un spectre plus large de services qui englobent la planification patrimoniale, la formation, la gestion d’actifs et le support juridique. A mon sens, les gérants indépendants se tourneront forcément vers des partenaires susceptibles de leur apporter une large palette de services de qualité innovante et ayant une chaine de valeur 100% internalisée. C’est dans cette logique que Pictet développe son offre.

Justement, parmi tous les services que vous proposez, auxquels sont-ils les plus réceptifs ? z Ils apprécient en particulier notre plateforme, car elle est très fonctionnelle, qui offre un accès à nos spécialistes dédiés, de même que notre solide savoir-faire en matière de marchés et de réglementations. Ils sont aussi très satisfaits de nos reportings sur mesure, notamment dans le domaine des investissements ESG, de notre gestion des flux de données, et des interfaces digitales que nous leur proposons. Notre business model a toujours été centré sur le partenariat et la recherche de solutions sur mesure. La taille de notre Groupe nous permet d’avoir des experts dans de nombreux domaines et nous les mettons volontiers à dispositions de nos clients comme nous l’avons fait, par exemple, pour des problématiques complexes comme FATCA et MIFID ou pour offrir la meilleure n connectivité avec leur PMS.

Ivan Peruffo est responsable, au sein de Pictet Asset Services, de l’équipe chargée des relations avec les gérants indépendants (GI), à Genève. Avant d’entrer chez Pictet en 2009, il a débuté sa carrière dans l’audit bancaire auprès d’Ernst & Young, où il a eu la responsabilité de divers mandats bancaires. Puis il a rejoint en 2001 le service Organisation d’une banque privée genevoise, avant de mettre en place de 2004 à 2009 le Département des gérants indépendants. Titulaire d’un diplôme d’ingénieur en microtechnique, Ivan Peruffo possède également un master en économétrie de l’Université de Genève.

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Solutions

2020

Interview

Karine Bauzin

Benjamin Castaing Senior Manager, Mazars Benjamin Castaing est senior manager chez Mazars à Genève dans le département Financial services. Après une formation en finance, il a intégré

en 2008 le département d’audit bancaire de Deloitte à Paris avant de rejoindre le bureau de New York et enfin celui de Genève. Il a rejoint le cabinet Mazars en

2018 dans lequel il développe les activités d’audit et de conseil auprès d’établissements bancaires mais aussi de gérants de fortune et de trustees.

«La gestion des risques demande surtout du bon sens» Entre les demandes d’autorisation et la mise en conformité des structures, les chantiers ne manquent pas pour les gérants indépendants. Benjamin Castaing, senior manager chez Mazars, les passe ici en revue en se concentrant plus particulièrement sur le dossier de la gestion des risques. Un morceau de choix.

Jérôme Sicard Quels sont pour les gérants indépendants les chantiers les plus importants qui les attendent? z Benjamin Castaing: A court terme, le chantier le plus important, déjà entamé, concerne évidemment la demande d’autorisation pour l’obtention de la licence. La charge administrative est lourde notamment pour les gérants de petite taille. Dans la continuité de ces travaux, les gérants

doivent engager la préparation de leur future organisation opérationnelle à moyen terme. Ils doivent en effet pouvoir se projeter et anticiper les contraintes associées à l’exercice de leur métier. Où doivent-ils porter leurs efforts en priorité? z Dans un premier temps, en se plaçant d’un point de vue très opérationnel, il leur

« Les gérants indépendants doivent en effet pouvoir se projeter et anticiper les contraintes associées à l’exercice de leur métier. »

est indispensable de maîtriser la règlementation et de bien appréhender leurs futures obligations. Ils doivent être capables d’anticiper les points critiques qui seront examinés par leur réviseur. Une fois ce sujet maîtrisé, il leur faudra ensuite développer et déployer les outils qui permettront d’assurer la conformité règlementaire au quotidien. De quelle manière doivent-ils aborder la gestion des risques? z Cela dépend beaucoup de la structure actuelle des gérants indépendants. Certains ont déjà une taille critique et ils ont pu déployer des outils de gestion des >>>

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I n t e r v ie w

>>> risques et de contrôle interne. Pour eux, il s’agit d’étendre la gestion des risques à un périmètre plus large mais ce n’est pas un concept nouveau. Pour les plus petits, c’està-dire la majorité d’entre eux, il s’agira avant tout de prendre le temps d’analyser les investissements, les types de clientèle et les types de mandat afin d’identifier les risques principaux. Quelles recommandations leur adressez-vous à cet égard? z Pour commencer, je voudrais leur dire que la gestion des risques est à la portée de tous. Cela demande surtout du bon sens. Un gérant indépendant qui connaît bien ses clients, les supports dans lesquels il investit et ses partenaires, sera parfaitement capable d’identifier les risques inhérents à son activité, de les mesurer et de les encadrer. Ensuite, concernant le développement de la matrice de gestion des risques et du contrôle interne, il est très important de profiter de la demande d’autorisation pour « se poser ». Il faut mener ce travail de construction de la matrice de manière très sérieuse en acceptant d’y investir du temps. Le degré d’attention avec lequel ce dispositif sera établi, déterminera non seulement la conformité des activités de gestion de fortune mais aussi le temps nécessaire pour réaliser les activités de contrôle.

N’avez-vous pas l’impression que cette gestion des risques a été plutôt négligée jusqu’à présent? z La gestion des risques a malheureusement toujours été considérée comme une activité chronophage, administrative, à très faible valeur ajoutée. Avec ces caractéristiques, il est difficile de convaincre des professionnels qui ne viennent pas du monde de l’audit ou du contrôle, de se pencher sérieusement sur la question ! Cela dit, tous les gérants indépendants sont affiliés à un organe d’autorégulation et sont soumis aux lois anti-blanchiment. Dans ce cadre, ils doivent déjà avoir mis en place une directive pour gérer le risque LBA ainsi que les contrôles nécessaires. Par ailleurs, les sociétés qui doivent notamment faire l’objet d’un contrôle ordinaire selon les dispositions prévues dans le Code des Obligations ont déjà mis en place un système de contrôle interne.

« La gestion des risques a malheureusement toujours été considérée comme une activité chronophage, administrative, à très faible valeur ajoutée. » 76 Sep temb re / Nov e m bre 2020

Du point de vue des clients, quels bénéfices attendre de ces nouvelles obligations en matière de gestion des risques? z Les nouvelles obligations en matière de gestion des risques leur assureront que toutes les avancées prévues pour eux dans la LSFIN seront bien respectées grâce à un processus de demande d’autorisation robuste et à des audits réguliers. Le renforcement de la protection des investisseurs, l’augmentation des règles de comportement et la transparence des informations rentrent dans ce cadre. Dans la mesure où la transparence va s’acroître, les clients pourront mieux comparer les gérants, le type de mandat, les prix pratiqués et les investissements proposés. Ils seront alors capables d’effectuer leurs choix en pleine conscience. Est-il pensable de recourir à des prestataires externes pour assurer les fonctions de compliance et de gestion des risques? z Le recours à des prestataires externes est clairement une solution qui s’offre aux plus petits acteurs. Les prestataires actuels proposent de mettre à leur disposition un outil

« Il est clair que la marche est beaucoup plus haute pour les petites structures et certaines d’entre elles pourraient décider de ne pas continuer faute de moyens voire d’envie. »

ques adéquate seront les principaux leviers dont bénéficieront les gérants. La mise en place d’un outil informatique avec tous les contrôles nécessaires intégrés pour répondre aux exigences de la LSFIN et de la LBA permettra d’assurer la conformité des activités actuelles. Et la charge administrative sera plus légère lorsqu’il s’agira par exemple d’intégrer de nouveaux clients.

et de les faire bénéficier de leur expérience. Ils peuvent fournir par exemple un benchmark par rapport à d’autres établissements de même qu’une expertise en matière de gestion des risques qu’un gérant ne possèderait pas « in house ». Cependant, il existe quand même deux bémols au recours à un prestataire. D’abord, en externalisant ses activités de gestion des risques et de contrôle à un prestataire, le gérant ne peut pas en déléguer la responsabilité ultime. Il devra donc challenger les prestations effectuées et prendre les décisions importantes en matière de compliance et de gestion des risques. Ensuite, il s’agit de la fluidité de l’information et de la disponibilité des équipes qui seront toujours plus lentes et moins directes que des collaborateurs et des outils en interne. Quel retour d’expérience avez-vous sur les premiers dépôts de dossiers? z Aujourd’hui, il y a encore très peu de dépôts de dossiers complets. Néanmoins, beaucoup de gérants ont commencé à faire l’analyse de leur situation par rapport à ce qui est demandé dans le cadre de l’autorisation. Notre sentiment est qu’il y a

un besoin d’accompagnement pour traduire de manière opérationnelle et claire ce que réclame la législation. Aussi, il existe autant de situations différentes qu’il existe de gestionnaires de fortune. En fonction de l’expérience des gérants et de leur sensibilité propre, le point de départ pour atteindre les objectifs fixés par la loi est plus ou moins éloigné. Quel type d’organisations doivent désormais privilégier les gérants indépendants? z Avec la nouvelle loi, les gérants n’ont, dans les faits, plus vraiment le choix de l’organisation. A moins d’avoir moins de cinq salariés à temps plein ou un produit annuel brut inférieur à deux millions de francs ainsi qu’un business model sans risque élevé, les gérants sont obligés de mettre en place une fonction indépendante de gestion des risques et de compliance. Ils peuvent, certes, déléguer la fonction à l’externe mais ils devront avoir en interne une personne capable d’encadrer la fonction et de rester indépendante des activités génératrices de revenus. Les outils qui seront mis en place pour piloter l’activité et assurer une gestion des ris-

A terme, voyez-vous apparaître une taille critique pour une société de gestion? z Il est clair que la marche est beaucoup plus haute pour les petites structures et certaines d’entre elles pourraient décider de ne pas continuer faute de moyens voire d’envie. Néanmoins, il existe des solutions viables pour toutes les catégories de gérants. De nombreuses plateformes ont été développées et se répandent partout en Suisse. Elles offrent la possibilité à de petits gérants de partager les coûts liés à l’infrastructure informatique, la gestion des risques, la compliance et tout autre support aux activités de gestion. D’autres solutions sont apportées par des prestataires de services externes. Ils proposent de mettre à disposition des outils de gestion des risques, de compliance et de contrôle interne mais également d’assurer les prestations réglementaires. Les gérants indépendants n’ont peut-être jamais eu autant de solutions à leur portée qu’aujourd’hui.

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PUBLISPHERE

«Le gérant indépendant est un coach financier capable d’offrir Les gérants de fortune indépendants (EAM) sont soumis à de nouvelles exigences, alors même que les besoins de leur clientèle, rajeunie et internationalisée, sont de plus en plus complexes. Acteur majeur du wealth management, l’Union Bancaire Privée (UBP) s’engage depuis plus de dix ans aux côtés des EAM. Monica Espinosa, Responsable EAM au sein de la Banque, explique comment son département les accompagne dans le développement d’une offre à valeur ajoutée.

L’évolution du cadre réglementaire a bouleversé l’exercice du métier d’EAM. Quelles sont les principales transformations? ❚ La période est en effet cruciale tant pour les banques que pour les gérants indépendants. La LSFin et la LEFin obligent ces derniers à se professionnaliser et à se doter d’une gouvernance comprenant des Chief Financial Officers et des Chief Compliance Officers. Cette mutation est amplifiée par la transformation générationnelle de la clientèle. Les générations Y et les Z ont accès aux données et technologies en wealth management proposées par Google, Facebook ou encore Apple, des entités bien plus familières que les institutions financières. Pour survivre, il faut une vision, et surtout offrir ce qui est rare et peut manquer aux clients finaux: du temps et de l’expertise. C’est pour ces ressources précieuses qu‘ils font appel à leur gérant indépendant. De son côté, l’EAM n’est plus en mesure de faire face, seul, à l’ensemble des exigences en vigueur, c’est-à-dire d’assurer la conformité du profil de risque, et des comptes, tout en étant analyste de portefeuille, ou expert obligataire ou en private equity. Il est obligé de déléguer, et sa valeur ajoutée réside dans la qualité de son service, ainsi que la créativité, l’empathie et la confiance qui le lient à son client. Tel un chef d’orches-

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M O N I C A ESPINOSA R E S P O N S A B L E EAM G E N È V E

W W W. U B P. C O M

tre, il est un coach financier capable d’identifier sur le marché les meilleurs produits et solutions pour sa clientèle. En face, c’est aux banques de développer leurs produits de niche pour séduire les EAM. Ils sollicitent de plus en plus les experts de l’UBP et nous mettons à leur disposition notre savoir-faire dans le domaine obligataire, nos stratégies d’impact investing ou encore des opportunités sur les marchés privés, prisées des nouvelles générations de clients, et, de manière générale, toute la recherche maison. Notre expertise en wealth planning est aussi très appréciée puisque les clients finaux sont des familles High Net Worth au profil multijuridictionnel, avec des enjeux importants, comme la succession. Nous avons régulièrement des discussions avec ces familles accompagnées de leur gérant indépendant. C’est dans ce type d’entretien que la notion de «coach financier» prend tout son sens. La technologie influence-t-elle aussi la transformation du métier d’EAM? ❚ On assiste au développement de robots capables d’établir des profils financiers de clients. Cette approche a tendance à standardiser l’offre. Or, l’aspect humain et la créativité qui naissent de la discussion avec le client sont irremplaçables et resteront au cœur de la relation, même si les innovations technolo-

ĂĆƅŅäŉ Úěåŉ ÁŖ ̖̓ ĔŖĆĢ ̓̓̕̕

Avoirs sous gestion CHF

137,2

MIA

à ses clients le meilleur du marché»

Total du bilan

CHF

giques à valeur ajoutée ont toute leur place. L’UBP est ainsi en train d’élaborer, en partenariat avec une fintech, un outil très flexible permettant aux EAM de faire de la consolidation en toute indépendance, de sortir ‘en deux clics’ leurs commissions de gestion, et donc de gagner un temps considérable. Ce partenariat doit aboutir courant 2021. Quelles qualités doit avoir le département d’une banque privée dédié aux EAM? ❚ Sa mission est de faire gagner du temps au gérant indépendant et de lui permettre d’optimiser ses connaissances. A l’UBP, certaines équipes se consacrent exclusivement au relationnel, et mettent ainsi en contact les EAM avec les spécialistes de la Banque, alors que d’autres sont axées sur l’opéra-

36,8 MIA

Chiffres clés au 30 juin 2020 tionnel. Les EAM passent directement les ĂĆƅŅäŉ Úěåŉ ÁŖ ̖̓ ĔŖĆĢ ̓̓̕̕ ordres avec la Bourse, accélérant ainsi le processus. Notre département compte plus d’une trentaine de professionnels en Suisse, Fonds propres Avoirs sous gestion et CHF 14 milliards d’actifs sous gestion, un CHF 2,3 MIA chiffre en constante progression qui atteint CHF 137,2 MIA 10% des avoirs de l’UBP. Les EAM étant de plus en plus sophistiqués, nous portons l’accent sur la qualité des banquiers que nous engageons. Ils doivent pouvoir évaluer des situations complexes et 'ƅäÚőĆù Total du bilan cibler rapidement la nécessité de consulter 1'796 CHF 36,8 MIA des spécialistes produits, wealth planning, ou autre. L’agilité est une autre qualité indispensable. Les gérants indépendants qui nous sollicitent le savent: peu importe la complexité du cas, Fonds propres Ratio Tier 1 nous répondrons toujours à leur demande. Et CHF 2,3 MIA 27,5 % c’est ce qui rend notre métier passionnant. ■

'ƅäÚőĆù

THE DRIVE YOU DEMAND

1'796

Ratio Tier 1

IMPACT INVESTING: CONTRIBUER AU MONDE DE DEMAIN 27,5

Une transformation profonde est en cours. Nos modes de vie et notre gestion des ressources naturelles changent. Il est temps de repenser aussi nos choix d’investissement.

Wealth & Asset Management | Treasury & Trading | www.ubp.com L’UBP est agréée et réglementée par l’Autorité fédérale de surveillance des marchés financiers (FINMA). Inscrivez-vous à notre newsletter sur ubp.com

Solutions

2020

C U RS U S

80 Sep temb re / Nov e m bre 2020

Le grand large des

modes de formation Entre les désiderata des banques et les souhaits exprimés par le législateur, la formation continue est devenue pour les gérants indépendants une figure imposée. Avec cependant quelques lots de consolation : les options n’ont jamais été aussi variées. Frédéric Ruiz, expert en la matière, dresse ainsi le comparatif entre formation en présence et formation à distance. Instructif. Frédéric Ruiz Institut Supérieur

F o r m at i o n B a n c a i r e

L’

idée et la mise en application de la formation à distance n’a pas attendu l’arrivée de virus modernes pour émerger, puisque ses premiers balbutiements remontent à près de 300 ans déjà. Pourtant, malgré l’idée précoce qu’une personne est capable d’apprendre de manière autonome moyennant de bonnes ressources didacticielles et un accompagnement adéquat, ce type d’enseignement s’est frayé péniblement un chemin,

« Qui a besoin d’un prof quand on a des ressources gratuites à disposition en quantités infinies à travers le net ? »

Le souvenir peu nostalgique que la plupart d’entre nous entretient de ses études est certainement ce tableau peu reluisant : d’un côté un professeur lisant inlassablement, ou scribouillant sur un tableau des notions aussi soporifiques qu’inintéressantes ; de l’autre, un auditoire mourant d’ennui, mais fort appliqué à transcrire religieusement chacune de ses paroles. Aujourd’hui deux importants accélérateurs ont totalement renversé ce modèle un peu vétuste - et schématique : la digitalisation et la distanciation / virtualisation dû au phénomène sanitaire de ce printemps. Dès lors, les discussions ont pris un ton résolument révolutionnaire : qui a besoin d’être dans une salle de cours quand on a Zoom, Web Ex ou Team ? Qui a besoin d’un prof quand on a des ressources gratuites à disposition en quantités infinies à travers le net ? Qui a besoin d’interaction humaine quand un bon support e-learning, meilleur marché et bien plus flexible en termes d’horaire est à disposition ? La question est plus que jamais pertinente et, à l’heure où la formation continue est au cœur des enjeux d’un monde en pleine >>> transformation, les questions liées

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C U RS U S

« L’interactivité, l’intelligence collective, l’apprentissage par les pairs, le partage d’expérience, notamment entre participants, sont autant de fonctions essentielles d’une bonne formation. »

>>> au choix de sa formation sont significatives. Pour mieux répondre à ces interrogations, il est nécessaire de se pencher sur les travaux du psychologue américain Benjamin Bloom et son modèle simple mais élégant de l’apprentissage. Il décompose ce dernier en six niveaux de complexité, avec des objectifs qui vont croissant. Le niveau primaire est celui du savoir : connaître les capitales des pays de l’UE par exemple. Vient ensuite celui de la compréhension : comprendre pourquoi un corps dense, une fois lâché en l’air, finira sa course au sol. Au niveau 3, on parle d’application : calculer le prix d’une option selon le modèle de Black & Scholes, puis en 4 l’analyse : à partir d’une situation décrite, déterminer les lois applicables ainsi que la conformité d’une transaction commerciale. Viennent ensuite la capacité de synthétiser, puis d’évaluer. Analysons en parallèle le rôle d’un formateur, ou d’un professeur dans le cadre du domaine académique. On peut considérer deux fonctions clefs à son activité : dispensateur de connaissances ou compétences, et facilitateur d’apprentissage.

Frédéric Ruiz - I n s t i t u t S u p é r i e u r

Dans l’ancien monde, la dimension de gardien du temple du savoir primait. Un bon cours consistait en une collection bien présentée de savoirs et de connaissances dispensées de manière intelligibles. « Il s’exprime bien », disait-on alors. Le bon formateur était un solide expert dans son domaine. Aujourd’hui, on réalise que le contenu est subordonné à la méthodologie et à l’animation. Se montrer capable de rephraser, de donner des exemples concrets, de dicter le rythme du cours en fonction de la capacité d’apprentissage, de varier les méthodes (exercices, étude de cas, présentation magistrale) sont quelques vecteurs bien plus impactant que la qualité du contenu. Lequel peut être pioché par ailleurs, plus ou moins librement, ou alors à coût restreint, auprès de sources externes : internet, livres, revues, vidéos ou autres études de cas. S’assurer que le message passe et que les participants assimilent ne peut pas être encore aujourd’hui complètement effectué par le biais d’un webinaire, d’un enregistrement vidéo ou d’une séance e-learning

F o r m at i o n B a n c a i r e

Frédéric Ruiz est directeur adjoint de l’Institut Supérieur de Formation Bancaire depuis 2012 et responsable des programmes postgrades en banque et finance de la HES Kalaidos (Romandie). Avant cela, il a oeuvré durant 20 ans dans les domaines du wealth management, du conseil en investissement, de la banque d’investissement ainsi que du family office. Economiste de formation, il est titulaire de plusieurs postgrades en finance et sciences de l’éducation ainsi que des certifications AZEK et CAIA. Il est également chargé de cours en finance au sein de la Haute Ecole de Gestion à Genève.

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En combinant ces deux éléments, on comprend que le débat entre formation en présence et formation à distance n’en est pas un : ces deux méthodes sont des compléments et non des substituts. Pour des objectifs de niveau 1 ou 2, rien ne remplace la formation à distance, sa flexibilité, son organisation logique, ou la richesse de ses contenus. Vu sous un autre angle, il n’y a aucune justification à aller s’asseoir dans une salle de classe à horaire fixe pour écouter passivement un expert lister, expliciter ou même expliquer des concepts simples. Pour ce qui est des niveaux supérieurs en revanche– l’application l’analyse, l’adaptation de best practices etc. - la relative simplicité des solutions de distance learning ne permet pas encore aujourd’hui de dispenser des formations efficaces. On semble en être encore loin. L’interactivité, l’intelligence collective, l’apprentissage par les pairs, le partage d’expérience, notamment entre participants, sont autant de fonctions essentielles d’une bonne formation. Ils ne sauraient être répliqués par les instruments digitaux existants. C’est indéniable, le digital learning, ou Edtech, propose aujourd’hui de réels avantages dont les formations classiques feraient bien de s’inspirer en termes par exemple de flexibilité, d’efficience ou de convivialité. Simultanément, il est important que les partisans du digital à tout prix comprennent que la réplication de la richesse d’une formation présentielle demande plus qu’un software de partage, une caméra vidéo et un laptop. La course à la convergence et à la complémentarité est lancée : l’univers de l’apprentissage de demain sera hybride ou ne sera pas. n

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Structuration patrimoniale : F

aisant face à des situations professionnelles et personnelles complexes et souvent changeantes, la clientèle (U)HNWI se montre particulièrement demandeuse d’une offre sur-mesure dès lors qu’il s’agit de planification patrimoniale et successorale. Le contrat d’assurance vie s’avère être l’outil idéal pour élaborer la solution la plus pertinente, innovante et pérenne. En effet, grâce à des compagnies d’assurance comme WEALINS, chaque situation patrimoniale complexe trouve sa solution. Basée au GD du Luxembourg et forte de plus de 28 ans d’expérience, WEALINS est spécialisée dans l’élaboration de solutions de wealth insurance. Afin de satisfaire une clientèle particulièrement exigeante et qui requiert un savoirfaire spécifique pour la gestion et la transmission de son patrimoine, WEALINS s’appuie tout d’abord sur l’expertise de ses collaborateurs, chacun expert dans des domaines tels que juridiques, fiscaux et financiers, ainsi que sur un réseau indépendant d’experts. La compagnie a constitué un véritable pôle d’expertise qui effectue des veilles permanentes afin de se tenir informée des évolutions du cadre légal et fiscal de chaque juridiction. Les équipes WEALINS sont donc en mesure de répondre au mieux aux préoccupations premières du client à savoir la gestion de son patrimoine et sa planification successorale. La compagnie adopte une démarche d’accompagnement personnalisé haut de gamme et privilégie une approche BtoBtoC en collaborant avec des partenaires de référence, professionnels de la gestion et de la structuration patrimoniale (tels que banquiers privés, gestionnaires de patrimoine, courtiers et family offices). WEALINS, reconnue pour sa qualité de service et son excellence opérationnelle, accompagne au quotidien ses partenaires et leurs clients. Ensemble, ils construisent une relation de confiance sur le long-terme, indispensable en assurance vie et dans la transmission de patrimoine aux générations suivantes.

84 Sep temb re / N ov e m bre 2020

W W W. W E A L I N S. C O M

WEALINS propose des produits et services innovants et performants en matière de structuration patrimoniale. Le contrat d’assurance vie Luxembourgeois offre également de nombreux avantages parmi lesquels la flexibilité de l’offre, la neutralité fiscale ou encore une protection unique avec le mécanisme du Triangle de sécurité. Grâce à la portabilité du contrat, WEALINS est en mesure d’accompagner le souscripteur au gré des évolutions de sa situation familiale et professionnelle et ce dans plusieurs pays. Les contrats ont ainsi la particularité de pouvoir s’adapter au régime juridique et fiscal du nouveau pays de résidence. Intéressons-nous de plus près aux avantages, notamment fiscaux, offerts par le contrat d’assurance vie aux résidents en Suède et au Portugal. L’assurance vie : une solution privilégiée par les Suédois et les Portugais pour la gestion de leur patrimoine En Suède, les résultats positifs de la gestion de portefeuille (intérêts, dividendes et gains en capital) sont, à quelques exceptions près, inclus dans le revenu imposable sur lequel les personnes physiques paient 30 % et les personnes morales 21,4 %. Le client suédois doit comptabiliser toutes les transactions financières en SEK (couronnes suédoises), ce

qui peut se révéler complexe, notamment pour le calcul des gains en capital. Une alternative peut faciliter la situation pour un client suédois ayant un gestionnaire de portefeuille international : la détention du portefeuille au travers d’un contrat d’assurance vie. La Suède applique un modèle unique de taxe sur le rendement standardisé pour l’épargne en assurance vie (hors retraite). Les particuliers peuvent ainsi opter pour une imposition similaire des actifs comptabilisés sur un compte d’épargne investissement spécial («ISK»). Le modèle repose sur l’hypothèse que le rendement du portefeuille pour l’exercice fiscal est égal au taux d’emprunt du gouvernement suédois, majoré d’un point de pourcentage. Ce rendement fictif - avec un plancher minimum de 1,25 % - est imposé à un taux de 30 %. Le taux d’emprunt a été très faible ces dernières années et, par conséquent, les charges fiscales annuelles standardisées pour les portefeuilles d’assurance vie se situent à des niveaux historiquement bas, à savoir inférieurs à 0,5 % depuis 2015. « Pour 2020, la charge fiscale est au minimum de 0,375 % (30 % x 1,25 %) et on peut s’attendre à ce qu’elle soit identique pour 2021» déclare Daniel Starberg Wealth Planner Nordic Market/Country Manager Sweden chez WEALINS S.A. Outre la simplification en termes de travail de déclaration fiscale détaillée, la taxe sur le rendement annuel est «tout compris». En Suède, il n’y a pas d’impôt sur la fortune, ni de droits de donation ou de succession et tous les paiements provenant d’une assurance vie sont exonérés de tout impôt sur le revenu. La valeur du portefeuille d’assurance vie représente à tout moment une valeur nette d’impôt, ce qui est très apprécié. « Un contrat d’assurance vie est certainement un outil de planification patrimoniale à envisager pour tout client suédois détenant des actifs auprès d’une institution financière non sué-

les atouts de l’assurance vie doise, car elle facilite par défaut la vie du client et de son gestionnaire », résume Daniel Starberg. Au Portugal, les résultats positifs de la gestion de portefeuille (intérêts, dividendes et plusvalues) sont quant à eux imposés à un taux de 28 % (impôt sur les plus-values) et les personnes morales paient 21 % (impôt sur le revenu des sociétés – IRC en portugais). Même un résident non habituel au Portugal, exempté de payer des impôts sur les revenus dont la source n’est pas portugaise, sera toujours imposé sur les plus-values au même taux de 28 %. Le Portugal n’a pas d’impôt sur la fortune, mais tous les résidents fiscaux du pays (résident non habituel ou pas) sont tenus de déclarer dans leur déclaration fiscale (IRS) les plusvalues de chaque actif, que le portefeuille soit géré au niveau national ou international. Il y a également une absence d’impôt sur les donations ou les successions pour les héritiers directs (parents, conjoint et enfants). Pour les autres parents, il y a un timbre fiscal de 10 %. En revanche, la détention du portefeuille-

titres par le biais d’un contrat d’assurance vie présente de nombreux avantages pour un client portugais. Il n’y a aucune obligation de le rapporter dans la déclaration d’impôts annuelle (sauf en cas de rachat). Le client peut bénéficier d’une imposition différée des revenus du capital. Le contrat d’assurance vie est l’un des rares produits dont l’imposition est réduite en fonction de la durée du contrat (après 8 ans, 3/5ème des revenus de l’investissement sont exonérés (taux effectif actuel de 11,2 %)). Enfin, la prestation d’assurance vie n’est pas soumise à un paiement d’impôt au Portugal. « Depuis toujours et en raison de l’instabilité économique du Portugal (le pays a déjà traversé plusieurs crises), les clients portugais ont toujours placé leur patrimoine à l’étranger, comme en Suisse. L’assurance vie se révèle donc être un excellent outil de planification patrimoniale pour un résident portugais qui souhaite conserver son patrimoine auprès d’une institution non portugaise », conclut Leticia Soares, Country Manager Portugal n chez WEALINS S.A.

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20/08/2020

• Basée au Grand-Duché de Luxembourg, WEALINS élabore des solutions sur-mesure d’assurance vie et de capitalisation destinées à une clientèle internationale et mobile • Forte de plus de 28 ans d’expérience, WEALINS se classe parmi les leaders des compagnies d’assurance opérant en Libre Prestation de Services (LPS) depuis le Luxembourg. • 10 milliards € d’actifs sous administration (au 31/12/2019) • + de 100 collaborateurs experts • Un savoir-faire paneuropéen : 10 pays bénéficiant de solutions conformes à leurs cadres légaux et fiscaux

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Solutions

2020

O R I EN TATI O N

Des

modèles à faire évoluer La mise en application de la LSFin et de la LEFin force d’une manière ou d’une autre les gérants indépendants à reconfigurer leur structure et leurs modes de fonctionnement. Elles les obligent également à réfléchir sur leur modèle d’affaires et les évolutions à lui apporter pour le pérenniser. Sur ce thème fondamental, au coeur de toutes les préoccupations, cinq gérants ont accepté de se prononcer. Avec des convictions solidement ancrées.

P at r i c k S ta u b e r CEO, M a r c u a r d H e r i ta g e

Marine Ulrich

« Investir dans les personnes, les partenaires et la technologie »

a nouvelle réglementation des marchés financiers pose pour les gestionnaires de fortune suisses des défis importants devant être résolus à court terme. Pour faire face à des exigences réglementaires plus contraignantes, beaucoup d’entre eux devront cibler moins de marchés. Grâce à notre grande prévoyance et à l’expérience que nous avons acquise avec nos sociétés de gestion de patrimoine agréées FINMA, ou leurs équivalentes dans l’Union européenne et à Singapour, nous avons déjà éliminé de nombreux obstacles réglementaires potentiels. De même, nous avons maintenu un nombre faible de marchés cibles. À l’avenir, nous voyons des opportunités dans le domaine de l’automatisation des processus et des modèles de travail flexibles. Il reste cependant essentiel d’offrir « d’une seule main » toute la chaîne de la

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gestion de patrimoine, en proposant des solutions d’investissement sophistiquées et des services de bureau privé. C’est la seule façon pour un gestionnaire de pouvoir appréhender la complexité de la situation de ses clients et la simplifier. Nous nous y employons déjà avec succès depuis plusieurs années. Nous nous améliorerons encore en investissant dans les personnes, les partenaires et la technologie. Investir dans l’expertise et l’esprit d’entreprise permet à nos collaborateurs d’améliorer leurs relations avec les clients, et c’est ainsi que nous pensons donner forme à la société de gestion de patrimoine de la prochaine génération.

A m a u ry J o r d a n A s s o c i é , A va l o r I n v e s t m e n t

« Deux questions clés : qui est le client ? quelle valeur lui offrir ? »

uels sont les attributs du modèle d’affaires d’un GFI? L’indépendance ? Des dépôts dépourvus de concept, compliqués, chers ? Ajoutez à cela – ce qui n’est pas étonnant - une performance moyenne, mais qui permet au gérant d’assurer au client que son portefeuille a été élaboré en toute indépendance ! Entrepreneur ? Une fois la base de clients assurés, il n’y a plus aucune impulsion pour faire avancer l’entreprise. Pour ce faire, il faudrait développer des concepts et investir de l’argent. Dans les structures de type « eat what you kill », cela s’avère difficile. La proximité avec le client ? Ici aussi, une approche fondamentalement positive est trop souvent appliquée au détriment du client lui-même, bafoué par des considérations à court terme. Afin de garantir au

client la rentabilité de son investissement sur le long terme, celui-ci est gardé à l’abri de tout « facteur perturbateur » externe. Par exemple, souvent appelés à conseiller nos clients dans le cadre de leur succession, nous sommes les derniers à pouvoir concevoir la nôtre ou à l’aborder avec le client. Bref, le modèle d’affaires GFI est trop souvent celui décrit dans « The New New Thing » : « tout ce qu’il vous indique réellement, c’est la façon dont vous prévoyiez de gagner de l’argent ». Pourtant il existe une autre voie, une voie qu’un nombre croissant de GFI mettent en oeuvre en orientant systématiquement leur modèle d’affaires vers la réponse aux deux questions clés : « qui est le client ? » et « que lui offrons nous réellement en terme de valeur ? ».

S e r g e P av o n c e l l o CEO, W e d g e A s s o c i at e s

« Aller au-delà de la pure gestion de fortune »

e tiens d’abord à souligner que cette question n’est pas nouvelle : un gérant indépendant est un entrepreneur qui, à un certain moment, a décidé de créer sa société. Divers facteurs l’ont poussé à effectuer ce choix et une multitude d’événements vont, au cours de la vie de sa société, le mener à repenser et adapter son organisation, ses objectifs et son offre de services. De manière générale, nous réfléchissons tous à notre activité et aux différentes prestations que nous voulons offrir. La forme dépend fortement de l’expérience acquise et des particularités de chaque client. Au sein des sociétés de gestion, nous trouvons des différences dans les styles de gestion, dans la nature et l’éventail des services offerts qui doivent couvrir les besoins d’une clientèle cible avec ses particularités.

Le point-clé dans l’évolution d’une entreprise est, à mon sens, le facteur « client » qui, en fonction de ses besoins, détermine la gamme de services qu’il attend d’un gérant indépendant. Ainsi, la personnalisation de nos services a toujours été le moteur de notre développement. Nous devons, bien sûr, adapter notre structure à l’évolution réglementaire mais le principal demeure l’accompagnement de nos clients dans des activités qui ne sont pas toujours de la pure gestion de fortune. Par conséquent, bien que nous soyons exposés à un nombre important de questions sur la gestion d’un patrimoine, la pertinence des réponses et solutions apportées demeurent le point central de notre évolution. >>>

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O R I EN TATI O N Marc Lemaire CEO, C i ta d e l F i n a n ce >>>

L’expérience client au centre de notre proposition

e déploiement de notre stratégie à long terme découlera des tendances qui affecteront notre profession et que nous devrons valoriser pour assurer notre pérennité. C’est le cas des contraintes réglementaires liées à la LSFI et à la LEFIN, de l’emprise croissante de la gestion passive et robotisée, de la pression sur les coûts exercée par une clientèle mieux informée et plus exigeante ou encore des taux d’intérêts durablement bas. La digitalisation et la désintermédiation financière influenceront également les investisseurs. Ces évolutions représentent des défis et des opportunités. La complexité croissante à laquelle les clients doivent faire face, de l’ouverture d’une relation à la gestion de leurs avoirs, les encourage à recourir à un prestataire indépendant. Grâce lui, ils

veulent avoir accès aux meilleures banques dépositaires, ainsi qu’à une gestion de fortune performante et adaptée à leurs besoins. Notre gestion active a su faire ses preuves en cette période de forte volatilité. «L’expérience client» restera au centre de notre proposition par une communication individuelle, la prise en charge de démarches bureaucratiques et un accompagnement à chaque étape de la vie, qu’il s’agisse d’opérations immobilières, de transmission à la génération suivante, ou autre. Une coopération accrue avec des confrères qui nous sont complémentaires nous donnera les moyens de répondre aux nouvelles attentes de nos clients. Nous poursuivrons par ailleurs notre stratégie de croissance organique et externe afin de maintenir une taille et une profitabilité optimales.

Alfredo Piacentini A s s oc i é , D ec a l i a

Une originalité et une profondeur dans l’offre d’investissement

e monde change à une vitesse fulgurante, et la gestion de fortune, secteur traditionnellement conservateur, doit adapter son offre. En s’ouvrant à de nouvelles technologies, et en répondant à une clientèle qui évolue, notamment « millenial », dont l’approche d’investissement est différente. Il n’est pas aisé pour les petites structures de se battre contre les grandes institutions dans cette course à l’innovation. Du coté de l’investissement traditionnel, il est important de se doter de capacités d’analyse et de recherches internes qui permettent une originalité et une profondeur dans l’offre d’investissement. Idéalement, ces GFI devraient avoir une activité d’asset management garantissant des produits innovants et indépendants. Du coté des investissements illiquides, il est fondamental d’avoir une offre

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basée sur des actifs non côtés du type « private debt » ou des investissement directs dans des sociétés non-cotées. Enfin, l’investissement écoresponsable crée la nécessité de tenir compte des problématiques ESG qui sont au centre des préoccupations de ces nouveaux clients. Il est donc fondamental d’être prêt à supporter des coûts conséquents pour créer une offre indépendante allant de la gestion privée traditionnelle à la gestion de produits de niche innovants, liquides et illiquides. Ceux qui n’en auront pas le courage ou les moyens risquent de ne pas avoir la « Unique Selling Proposition » leur permettant de se distinguer dans un monde de sur-offre de gestion, et donc de ne pas pouvoir survivre. n

PUBLISPHERE

La solution idéale pour investir dans l’univers mondial des obligations d’entreprises Le faible rendement des emprunts sûrs libellés en francs suisses pousse de plus en plus d’investisseurs vers les obligations d’entreprises internationales. Une approche qui comporte cependant des pièges en termes de construction de portefeuille.

our qui souhaite échapper aux taux suisses négatifs, la quête d’opportunités dans le spectre des obligations en francs d’émetteurs nationaux et internationaux montre vite que les rendements sont là-aussi trop faibles. Un regard au-delà des frontières s’impose: les marchés internationaux offrent un vaste choix d’emprunteurs solides notés investment grade et les rendements en devises étrangères sont tout à fait honorables pour des investisseurs dont la monnaie de référence est le franc suisse. Ces opportunités qui, à première vue, paraissent très séduisantes, s’accompagnent de plusieurs problèmes dans leur mise en application: • L’univers des obligations d’entreprises mondiales est immense et proportionnellement complexe. • Les coupures des obligations à l’achat sont importantes, de telle sorte qu’elles ne sont pas accessibles à un grand nombre de clients finaux sans un manquement aux règles les plus fondamentales de la diversification. • Faut-il couvrir ou non l’exposition au risque de change? Et dans ce cas, comment mettre en place concrètement la couverture? Chez Swisscanto Invest, grâce à une longue expérience, notre équipe de gestion obligataire possède une grande expertise dans la gestion des risques de crédit. La solvabilité

des émetteurs et son évolution potentielle font l’objet d’une surveillance continue dans le cadre d’un processus d’investissement rigoureux. Nous sommes ainsi en mesure d’identifier des opportunités d’investissement au cas par cas au niveau des obligations d’entreprises. Pour éviter les mauvaises surprises en cas d’évolution imprévisible des taux de change, nous recommandons aux investisseurs en francs suisses de couvrir le risque de devise de la valeur nominale des titres. D’autant plus qu’actuellement, ces couvertures ont un coût très avantageux en raison du différentiel de taux exceptionnellement faible entre le dollar américain et le franc suisse.

M AT T H I E U AUG W H O L E S A L E M A N AG E R , S W I S S C A N T O I N V E S T

Matthieu Aug officie depuis 2014 en tant que responsable de l’asset management en suisse romande pour le compte de Swisscanto Invest. Diplômé de l’Ecole Supérieure de Commerce et de Management à Tours (France) et titulaire du CIWM (AZEK), il a débuté sa carrière au sein de la banque cantonale de Zurich en 2006 et y a occupé différentes fonctions jusqu’à sa nomination au sein de l’activité de gestion d’actifs de la banque auprès des partenaires institutionnels.

PERFORMANCE DU FONDS ET DE SON INDICE DE RÉFÉRENCE Swisscanto (CH) Bond Fund Corporate hedged CHF

Source : Swisscanto Invest

Une performance très attractive Swisscanto (CH) Bond Fund Corporate hedged CHF offre non seulement une solution sécurisée, mais également une performance robuste. Le graphique représente notre performance au cours des sept dernières années. Même pendant la crise du coronavirus, notre produit a fait ses preuves, démontrant l’efficacité de notre processus bien établi de sélection de titres dans les périodes difficiles. Ainsi, la baisse observée pendant le confinement a été plus que compensée dès le milieu de l’année. Le cours du fonds a atteint un sommet historique. Sa performance annualisée au cours des cinq dernières années a dépassé de 0,77% celui de l’indice de référence. Cette surperformance systématique est rendue possible par une exposition au segment attractif des obligations à haut rendement, strictement limitée à 10% et à des émetteurs de très grande qualité. Notre produit vous intéresse? Contactez-nous. ■

W W W. S W I S S C A N TO. C H

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Solutions

2020

Interview

Jürg Kaufmann

PATRICK MÜLLER CE O

M em b r e

Conseil

d ’A d m i n i s t r at i o n ,

Patrick Müller a occupé différentes fonctions dans le secteur bancaire et financier, notamment auprès de Credit Suisse et d’UBS. Il a été chargé en particulier

Z w e i W ea lt h

d’établir une fondation philanthropique et de gérer les marchés Israël et Afrique. En outre, en tant que responsable Sales & Marketing, il a assumé la responsabilité du

développement et de la commercialisation de solutions d’investissement. Polyglotte, il parle allemand, anglais et français. Il détient un master de l’Université de Saint-Gall.

«Rien ne fonctionne mieux que la transparence et la concurrence» En tant que CEO, Patrick Müller a une idée bien précise de ce qu’est un bon conseil financier. Selon lui, le client n’a pas un seul profil de risque, mais plusieurs objectifs avec des structures de risque différentes. C’est pourquoi, avec ses équipes, il a développé un modèle d’allocation entièrement basé sur ces objectifs. Explications d’un CEO créatif, habitué à travailler hors des sentiers battus.

Fabienne Bogádi Sur votre site Zwei Wealth, vous dites vouloir contribuer à améliorer les services financiers en Suisse. Quels sont selon vous les principaux points à revoir? z Patrick Müller: Aujourd’hui, comme tous les centres financiers du monde, la place financière suisse manque de transparence et de compétitivité. Les offres et les prestations en matière de gestion de fortune sont peu visibles pour la plupart

des investisseurs, sans parler de leur incapacité à estimer quelles en sont les meilleures. Ainsi, même de mauvais gérants de fortune peuvent s’imposer dans le marché et cela déteint de manière négative sur l’ensemble de la profession. C’est une des raisons pour lesquelles la branche jouit d’une mauvaise réputation. Nous sommes convaincus que cette situation représente une énorme chance pour la place financière suisse. Si nous parve-

« Notre procédure est entièrement gratuite pour la banque et le gestionnaire de fortune de manière à ce que tous puissent participer. » 90 Sep temb re / Nov e m bre 2020

nons à montrer aux clients, avec transparence et compétitivité, la diversité de la place financière, celle-ci pourrait acquérir un grand rayonnement. Zwei Wealth est composée d’une équipe pluridisciplinaire, qui fait aussi bien du conseil en gestion d’actifs ou de l’allocation d’actifs, que de l’analyse comparative, de la recherche et de la formation, notamment. Comment ces activités se nourrissent-elles les unes les autres? z Vous soulevez là un très bon point. Dans les faits, il est vrai que nos conseillers ont un profil large. Mais c’est tout à fait volontaire. Car un conseiller doit détenir de bonnes >>> connaissances en matière

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I n t e r view

>>> d’allocation d’actifs, de choix des gérants ou de contrôle de leurs activités. S’il n’en est pas capable, aucun conseil n’est envisageable. Pouvez-vous nous en dire plus sur votre modèle d’allocation d’actifs qui combine résultats empiriques et scientifiques. Comment cette démarche se traduit-elle concrètement? z Selon le modèle traditionnel de l’allocation d’actifs, les investisseurs privés sont répartis en fonction de leur profil de risque. Ce modèle est erroné à deux égards. D’une part, les clients n’ont pas un seul profil de risque, mais plusieurs objectifs avec des structures de risque différentes. D’autre part, une optimisation de portefeuille ne peut s’accomplir durant l’horizon de placement habituel de quelques années, car la capacité à prévoir les rendements est simplement imparfaite. C’est pourquoi, nous avons développé un modèle d’allocation entièrement basé sur les objectifs. Ainsi les objectifs seront différents pour chaque client et la structure de son portefeuille sera adaptée en conséquence. Un client a peutêtre trois objectifs. Il veut garantir son niveau de vie actuel, mettre à la disposition de ses enfants un capital de départ et exercer une activité entrepreneuriale pour son propre compte. Les portefeuilles adéquats varient et n’ont rien en commun avec les normes actuelles en matière de profils de risque. Vous avez créé un nouvel écosystème de la gestion de fortune. Qu’amène-t-il que d’autres systèmes plus traditionnels n’amènent pas? z L’écosystème de Zwei Wealth est le seul système ouvert et transparent du monde.

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Aujourd’hui, on parle beaucoup de la notion technique d’Open Banking, mais nous, nous l’avons déjà largement mise en œuvre. Car ouvert signifie que l’on peut résumer, combiner et comparer librement à l’intérieur d’un seul système, les banques, gestionnaires de fortune, prestataires de services et conseillers. Mais actuellement, les banques et les gestionnaires de fortune n’offrent que des systèmes fermés. C’est-à-dire que l’on doit acheter ce qu’ils offrent, même s’il existe de meilleures solutions ailleurs. Ces écosystèmes ouverts existent déjà dans d’autres branches. Malheureusement, dans le secteur financier, tous essaient encore de s’isoler le plus possible. Comment avez-vous eu l’idée de créer votre plateforme d’appel d’offres? Comment fonctionne-t-elle et quel est son objectif? z Notre plateforme d’appel d’offres est l’incarnation même des valeurs de Zwei : transparence et concurrence. Elle était donc logique. En tant que conseillers pour nos clients, nous voulions simplement trouver la meilleure offre possible. Et rien ne fonctionne mieux à cet égard que la transparence et la concurrence. Concrètement, nos conseillers définissent avec le client les exigences auxquelles doit répondre leur portefeuille. Ce catalogue d’exigences Request for Proposal - est ensuite introduit sur notre plateforme d’appel d’offres et mis à disposition de tous les prestataires. Les

banques et les gestionnaires de fortune peuvent faire leur offre selon un modèle prédéfini. Ces offres sont ensuite analysées selon une méthode développée à l’interne et discutées avec le client. Les meilleurs peuvent ensuite se présenter au client. Ce qui est très important est que cette procédure est entièrement gratuite pour la banque et le gestionnaire de fortune de manière à ce que tous puissent participer. Zwei n’est rémunéré que par le client. Pour le gestionnaire de fortune, presque aussi important que le consentement d’un client, est le fait qu’il reçoit à la fin un tableau où il peut évaluer et comparer sa performance. Ce qui lui permet d’apprendre et de s’améliorer. Est-il important pour Zwei Wealth de détenir sa propre recherche indépendante? Pourquoi? z Chez Zwei Wealth, la recherche concerne principalement l’analyse des banques et des gérants de fortune. Nos disposons aujourd’hui de la plus grande banque de données et d’analyse en matière de solutions de gestion de fortune de Suisse. Elle comprend plus de 400 banques et gérants de fortune et quelque 5000 types de portefeuilles différents. Cela nous permet de procéder à des analyses pour nos clients que personnes d’autre ne pourrait effectuer. Même des banques et des gérants viennent vers nous lorsqu’ils veulent évaluer la qualité de leurs services.

« La joie est le fondement d’un bon travail. Malheureusement, elle n’est plus automatiquement garantie dans le monde de la finance, et je prétends que le client le remarque. »

Comment crée-t-on de la valeur ajoutée pour les clients? Est-ce juste une question de performance du portefeuille ou y a-t-il plus que cela? z C’est effectivement la question centrale. Car c’est un fait que la valeur d’une prestation de gestion de fortune ne se mesure pas seulement aux rendements qu’elle obtient. La valeur pour le client réside bien plus dans le fait qu’il peut avoir confiance et que ses placements financiers se feront selon son souhait. En première ligne, cela signifie que ses objectifs individuels sont au centre et que tout le nécessaire sera mis en œuvre pour les atteindre. Le client, la cliente, attend que ses intérêts soient représentés au mieux. Et pour cela, il faut impérativement que les faits objectifs, tels que les rendements et les coûts soient comparables et transparents. Car seule la transparence crée une confiance durable.

Entre la crise du coronavirus, des marchés financiers labiles et des taux d’intérêts historiquement bas, comment peut-on encore créer de la performance pour le client? z La crise du coronavirus a été un bon test pour notre approche. Et il s’est très bien passé. Car premièrement, chaque client possède dans le système de Zwei un règlement de placement avec une planification complète de ses liquidités. Ainsi, il n’a pas été atteint de frénésie, au contraire. Deuxièmement, dans une crise, il est particulièrement important de pouvoir s’appuyer sur une opinion indépendante. Étant donné que nous ne gérons pas d’argent nous-mêmes et que nous ne sommes adossés à aucune banque, nous avons pu évaluer de manière indépendante les résultats obtenus. Cela confère au client un sentiment de sécurité beaucoup plus important que quand son gérant ou sa banque lui disent que tout est en ordre car, finalement, ceux-ci ne peuvent rien dire d’autre sans se porter préjudice à eux-mêmes. Vous êtes vous-même passionné d’Histoire du monde. Qu’est-ce que cette discipline vous apporte en tant que spécialiste du wealth management? z L’Histoire m’a toujours fasciné et a fait partie de mon cursus d’étudiant. Il existe une phrase très belle à propos de l’Histoire et qui explique ma passion : « La compréhension de l’Histoire n’aide pas à mieux prédire l’avenir, mais elle aide à penser à plus d’options pour le futur. » La même chose vaut pour la gestion de fortune. Nous devons réfléchir aux options possibles, car il est impossible de prédire l’avenir.

Il apparaît sur le site de Zwei Wealth que votre société attache de l’importance à « travailler avec joie ». Comment crée-t-on de la joie au travail? Quelle différence, notamment en termes de résultats, est-ce que cela fait par rapport à une entreprise qui utiliserait la pression ou le contrôle pour faire avancer ses équipes? z La joie est le fondement d’un bon travail. Malheureusement, elle n’est plus automatiquement garantie dans le monde de la finance, et je prétends que le client le remarque. Chez ZWEI, nous mettons l’accent sur le fait que chacun puisse collaborer de façon autonome avec le degré maximum de liberté. Depuis notre fondation il y a cinq ans, par exemple, chaque collaborateur peut définir lui-même le déroulement de sa journée. Celui qui souhaite travailler à la maison, travaille à la maison. Évidemment, cela ne fonctionne que si l’entreprise promeut une culture adéquate où chacun pense comme un entrepreneur. Votre démarche et vos valeurs apparaissent comme originales et créatives dans le monde de la finance. Cette originalité est-elle votre marque de fabrique? En quoi vous différenciet-elle de vos concurrents? z Effectivement, notre approche et nos valeurs sont autant que possible les mêmes que celles de toute entreprise de services moderne. Le fait qu’elles paraissent innovantes dans le secteur financier, montre bien le retard que celui-ci doit rattraper.

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big-picture

Solutions

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Une nouvelle ère p our les indépendants

Avec l’avènement de la doublette LEFin / LSFin, du rôle renforcé du régulateur, d’une protection accrue des clients, et d’autres facteurs propices à l’éclosion de nouveaux acteurs, la décennie 2020-2030 s’annonce particulièrement stimulante pour les gérants indépendants. C’est en tout cas l’avis de Julien Froidevaux, éminent spécialiste du secteur, qui en dresse l’état des lieux. Julien Froidevaux Banque Piguet Galland

n bref rappel des chiffres : selon les informations publiées par le régulateur, un total de 2’327 gestionnaires et trustees se sont annoncés auprès de la FINMA au 30 juin 2020. C’est la première fois qu’un nombre « officiel » global est publié de façon centralisée avec une telle précision. Le régulateur dispose désormais d’une base de données consolidée qui confirme globalement les récentes estimations qui voient environ 2500-2600 acteurs sur ce marché. Sur ce total, 1’934 GFI et 272 trustees ont confié vouloir soumettre une requête en autorisation d’ici fin 2022. Ils seront environ

10% cette année encore, 30% en 2021 et 60% en 2022. 121 entités ne déposeront pas de demande d’exercer comme gestionnaire de fortune, à peine 5% du total. La répartition géographique des demandes révèle un penchant assez latin pour la gestion de fortune traditionnelle. 35% des candidats déclarés proviennent de Romandie, un peu plus de 10% du Tessin, et le reste de Suisse alémanique, à savoir 55%. Dans ces états, le détail de l’appartenance statutaire, que ce soit intermédiaire directement soumis, gérant indépendant affilié à un OAR ougestionnaire de fortune collective, n’apparaît pas. Toutefois, il est relative-

« En incluant tous les nouveaux GFI qui seront créés dans cette période, la population globale des gérants indépendants pourrait atteindre un nombre bien plus élevé que celui rapporté aujourd’hui. » 94 Sep temb re / Nov e m bre 2020

ment aisé d’imaginer que l’immense majorité des GFI existants basés en Suisse – hors retardataires – s’est annoncée auprès du régulateur avant le délai du 30 juin 2020. Dans un scénario optimiste, tous les gérants indépendants inscrits à cette date confirmeront leur dépôt en autorisation d’ici la fin 2022. En incluant tous les nouveaux GFI qui seront créés dans cette période, la population globale des gérants indépendants pourrait atteindre un nombre bien plus élevé que celui rapporté aujourd’hui. Quid d’une vision radicalement opposée, avec un nombre important de GFI mettant la clé sous la porte d’ici fin 2022 ? Les gérants indépendants les plus diligents, en quête d’autorisation délivrée en 2020 ou 2021, respecteront très probablement les délais annoncés. Et sur les 1’304 entités annoncées en 2022, 150 à 300 structures, tout au plus, pourraient être amenées à ne >>> pas renouveler leur licence.

95 w ww.s p h ere.s wi s s

big-picture « On observe également le rassemblement continu des acteurs importants de la place, pas seulement au niveau des associations professionnelles historiques comme le GSCGI, mais aussi des principaux GFI eux-mêmes. »

>>> Le cas échéant, d’éventuels rapprochements sont envisageables. Mais qui pour les arranger ? N’est pas Tinder qui veut ! Dans le rôle de possibles témoins et demoiselles d’honneur, plusieurs acteurs sont susceptibles de tenir ce rôle. • Le régulateur, avec une nouvelle vision centralisée et des exigences qualitatives clairement inscrites à la hausse • Les banques dépositaires, en particulier les grands acteurs avec plusieurs centaines de relations GFI (Suisse et hors Suisse), pourvoyeurs de nombreux booking centers • Les OAR / OS et autres associations professionnelles en quête de rôle affermi et de croissance • Les invités surprises – parfois indésirables – à l’instar de du Covid-19

A l’arrivée, ce seront quand même les clients finaux qui seront au centre de la décision, au gré des successions, nouvelles générations, et autres érosions d’actifs. Demandée par plusieurs acteurs professionnels depuis des années, la surveillance étatique du secteur instaure une nouvelle crédibilité. C’en est terminé de la confusion entre les intermédiaires directement soumis, les gestionnaires d’actifs / de fortune collective agréés FINMA dans le cadre de la Loi sur les placements collectifs, et les autres gérants de fortune indépendants historiquement soumis uniquement à la LBA. Le processus de présentation des nouvelles lois par le régulateur ainsi que la clarté des documents propres à la requête en autorisation sont des jalons à mettre au crédit de la FINMA. A l’avenir, une commu-

Julien Froidevaux - B a n q u e P i g u e t G a l l a n d Julien Froidevaux est un spécialiste reconnu des intermédiaires financiers auxquels il a consacré sa thèse de doctorat, « Vertus de l’indépendance dans la gestion de fortune », publiée en 2018 aux éditions Slatkine. Elle est régulièrement citée comme référence dans l’industrie. Julien travaille depuis près de 30 ans dans le secteur bancaire. Il a occupé différents postes de direction pour des établissements tels que UBS, HSBC, Bank of China ou encore Lombard Odier. Il est en poste actuellement chez Piguet Galland, à Genève, en tant que responsable du développement commercial pour les gérants indépendants. Docteur en management de l’Université de Genève, il a obtenu par ailleurs la certification CFA. Julien est l’un des membres fondateurs de la Swiss CFA Society dont il a été le président.

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nication transparente des données entre Berne, les OS, ainsi que les banques dépositaires serait néanmoins souhaitable pour utiliser une classification des GFI uniformisée et transparente sur le marché. Au-delà des exigences d’activité irréprochable au niveau des structures et des dirigeants, le niveau attendu de formation et de compétences standardisé se voit aussi relevé. Les qualifications de type CWMA (Certified Wealth Management Advisor) la certification par des organes centralisés comme SAQ (Swiss Association for Quality) et surtout l’exigence de formation continue proposée par une multitude d’associations professionnelles permettent au secteur de s’aligner avec les plus grands centres bancaires et financiers mondiaux. On observe également le rassemblement continu des acteurs importants de la place, pas seulement au niveau des associations professionnelles historiques comme le GSCGI, mais aussi des principaux GFI eux-mêmes. Il en va ainsi par exemple de l’Alliance des gérants de fortune suisses. Cette quête de standardisation vers le haut contribue également à l’éclosion d’une nouvelle génération de GFI, talentueux et motivés, qui perpétue la grande varitété de prestataires financiers sur le marché. Par conséquent, la professionnalisation du métier – et de sa surveillance relative – est en constante progression. Le temps du mépris (« les GFI ne sont pas régulés », « ce sont des cow-boys », etc.) est désormais révolu. De plus, la dernière décennie, tout comme la précédente, n’a pas montré une proportion plus importante de moutons noirs dans la profession par rapport à l’ensemble des intermédiaires financiers.

Finalement – est-il également nécessaire de le rappeler – les clients privés en amont sont toujours friands de services personnalisés, consommateurs de temps et d’énergie. Le contact de qualité – fusse-t-il virtuel – reste totalement d’actualité, distanciation sociale ou non. Une autre question clé : combien d’acteurs seront enregistrés dans les futurs registres de conseillers, et pour quelles fonctions, sachant que mandats de gestion et passages d’ordres de bourse en seront exclus? Dans cette catégorie, la diversité des acteurs apparaît clairement : conseillers, courtiers, distributeurs, gérants de fonds, family office, fiduciaires, etc. Elle peut d’ailleurs donner à penser que le nombre total de membres sera relativement important, potentiellement plus élevé que celui des gestionnaires de fortune préalablement identifiés. Dans tous les cas de figure, à l’instar des gestionnaires de fortune, la FINMA aura une vision consolidée complète de tous les registres autorisés et de leurs membres respectifs.

La compétition entre prestataires de services financiers va encore s’accentuer. Rien ne laisse en effet envisager la réduction du nombre des acteurs traditionnels, les banques en particulier, et le départ de conseillers seniors vers de plus petites structures, pour des raisons d’ordre économiques ou de convenances personnelles. Cependant, même si le modèle indépendant a clairement le vent en poupe, quelles peuvent bien être ses perspectives Pour faire un parallèle post-covidien, qui aurait pu prévoir la large acceptation du travail à distance au cours des six derniers mois, et son éventuel impact sur les parcs immobiliers des entreprises ces prochaines années ? Dans la période de transition qui s’annonce, et plus encore en 2022, il faudra se montrer particulièrement attentif à l’attitude de la FINMA, plus ou moins tolérante, ou plus ou moins exigeante envers les cas tangents. Il s’agit essentiellement des structures de moins de 4 personnes qui constituent plus de 50% des GFI basés en Suisse. Les programmes d’audit pour les intermédiaires

soumis à la LEFin donnent déjà quelques indications sur les futures priorités du régulateur. Quid enfin des tâches des banques dépositaires ? En termes de communication sur les rémunérations indirectes, la jurisprudence récente ne laisse planer aucun doute sur la transparence nécessaire vis-àvis des clients finaux. Quel comportement adopteront ces dépositaires lorsque les clients finaux seront servis par plusieurs prestataires de services financiers ? Par ailleurs, avec l’archivage obligatoire des transactions, les outils d’analyse disponibles, et les éventuels conseil prodigués par la banque dépositaire elle-même, dans le cas de l’advisory par exemple, l’absence de responsabilité de la banque quant à la gestion des comptes est-elle tenable à terme ? Finalement, les tendances de plus en plus marquées à la digitalisation des actifs traditionnels, autant pour leur distribution que pour leur conservation, va faire clairement évoluer le rôle des banques dépositaires. Avec, pour corollaire une importance accrue de la relation client, tant au niveau des GFI que de leurs clients, et ce pour maintenir le cercle vertueux de la relation triangulaire qui caractérise le métier.

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PUBLISPHERE

«BDO et THE KEY Une synergie innovante et efficace pour aborder les défis réglementaires» Les prestataires de services «Compliance et Risque» d’une part, et les fournisseurs de solutions informatiques d’autre part, se développent depuis quelques années, conséquence inévitable de l’évolution du paysage réglementaire. BDO et THE KEY proposent une solution innovante combinant le savoir-faire et l’expertise de chacun et permettant d’aborder les nouveaux défis paisiblement.

’évolution de la réglementation du secteur financier constitue un véritable défi pour plus de 2’500 gestionnaires de fortune indépendants en Suisse. Les entrées en vigueur de la LSFin et LEFin commencent à engendrer des répercussions particulièrement importantes sur le marché. BDO et THE KEY associent les avantages d’une solution logicielle moderne et les services devenus traditionnels de Compliance et Risque. La combinaison de services crée une valeur ajoutée importante pour les GFI : amélioration de la rentabilité, gain de temps et renforcement de leur marque. Les GFI peuvent sélectionner les modules de services adaptés à leurs modèles d’affaires. BDO dispose d’un large éventail de spécialistes (avocats, juristes, experts comptables, fiscalistes) proches des réalités réglementaires et prêts à vous accompagner, conseiller et surtout constituer le parfait organe de contrôle interne. Parallèlement, le logiciel proposé par THE KEY est conçu pour assister les GFI dans toutes les étapes de leur travail. La gestion des relations clients s’effectue au moyen d’un module CRM clair qui intègre les informations du client de manière transparente. Le module Portfolio Management dispose de toutes les fonctionnalités requises pour la gestion d’actifs et le traitement des ordres. La vérification et le contrôle des stratégies et des restrictions sont effectués par des modules dédiés qui complètent le processus. BDO est fière de compter à ce jour déjà plus de 300 GFI parmi ses clients dans l’audit, la gestion des risques, le support compliance et juridique, les services fiduciaires ou la fis-

T A U L A N T AVDIJA

B R U N O FIEVET

RESPONSABLE REGULATORY & COMPLIANCE SUISSE

F O N D A T E U R E T CEO D E THE KEY SA

ROMANDE

BDO SA Rte de Meyrin 123 - CP 150 | 1215 Genève 15 +41 22 322 24 93 taulant.avdija@bdo.ch

calité. BDO et son département Financial Services dispose de compétences clés en matière d’audit et de mise en œuvre des prescriptions réglementaires, ainsi que des prestations correspondantes en matière de gestion des risques et de compliance. Grâce à une structure de clientèle unique en son genre, BDO connaît les enjeux que représentent au quotidien les nouveautés réglementaires pour les GFI. THE KEY est une société de service dédiée aux GFI. Elle a développé le logiciel Efficience, une solution informatique 100% Swiss made, qui répond aux problématiques métier du secteur des GFI. En effet, grâce à l’alimentation quotidienne de flux de données provenant des banques dépositaires, il est maintenant possible de gérer les portefeuilles, les clients et leurs données KYC ainsi que les risques et les tâches compliance sur un seul outil : Efficience. A cela s’ajoute des fonctionnalités permettant la consolidation patrimoniale, la facturation des honoraires de gestion et la gestion des prospects, des caractéristiques qui ont convaincu plus d’une soixantaine de clients en Suisse romande et ailleurs dans le monde. La combinaison des prestations de BDO et THE KEY permettra de répondre aux nouvelles exigences en matière d’organisation ■ imposées par la LEFin et LSFin.

T H E K E Y SA Rte de Saint-Julien 146 1228 Plan-les-Ouates +41 22 566 17 33 bruno.fievet@thekey.tech

W W W. B D O. C H

W W W. T H E K E Y. T E C H

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Solutions

2020

U PG R AD E

Reconfiguration au programme pour les

OAR

Alors que la nouvelle règlementation est entrée en vigueur, les gestionnaires de fortune indépendants et trustees ont encore deux ans et demi pour quitter leurs organismes d’autorégulation et rejoindre les organismes de surveillance qui se constituent en ce moment. Pour les OAR, ce n’est pas une fin en soi. Elles vont devoir cependant travailler différemment et ajuster leurs services. Bref, encore des nouveautés en perspective. Eugénie Rousak

our coller à son calendrier, le régulateur helvétique a donc débuté l’octroi des autorisations aux organismes de surveillance. Début juillet, l’Organisme de Surveillance des Instituts Financiers, ou OSIF, et l’Organisation de surveillance financière, ou OSFIN, ont reçu leur ticket d’entrée dans la nouvelle ère. Trois autres candidats, l’Organisme de Surveillance des Intermédiaires Financiers & Trustees, SO-FIT, FINcontrol Suisse et l’AOOS, étaient encore dans l’attente d’une réponse à la mi-août. Si les noms de ces insitutions paraissent familiers, c’est qu’elles proviennent toutes des OAR existants. L’OSFIN est lié à l’OAD-FCT

« Si les noms de ces institutions paraissent familiers, c’est qu’elles proviennent toutes des OAR existants. » 100 Sep temb re / Nov e m bre 2020

et Polyreg, FINcontrol Suisse à VQF, l’OSIF à l’ARIF, SO-FIT à l’OAR-G et l’AOOS à l’ASG. Cette situation n’a rien de surprenant. Pour l’attribution d’une licence OS, les candidats devaient justifier d’un certain nombre de critères, dont la garantie d’une activité irréprochable et la viabilité économique. En la matière, le statut des OAR apporte un fort cautionnement. Ensuite, deux choix s’offraient aux organismes d’autorégulation : créer un OS en parallèle, ou se transformer définitivement en OS. Résultat : tous ou presque ont opté pour la première solution. Elle leur permet de conserver l’ensemble des membres sous le même giron, même après la période transitoire. Le fait de rassembler le même nombre de sociétés garantit dans une certaine mesure une même rentabilité, bien que de nouvelles dépenses se précisent avec la séparation des deux activités et la création d’équipes >>> distinctes.

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U PG R AD E

« En revanche, le changement de structure des membres est une opportunité pour les OAR de repenser leurs activités et de reformater leur offre globale. »

>>> Chaque OAR a déjà pu déterminer ainsi son nouveau modèle d’organisation, réaménager ses espaces de bureaux et embaucher du personnel supplémentaire. A la date limite du 1er janvier 2023, tout doit être complètement cadré. « La première mission de l’ARIF sera de se mettre à la disposition de l’OSIF durant la période de transition pour l’épauler dans sa mise en route, explique Norberto Birchler, directeur de l’ARIF. Selon notre planification, une partie des membres du comité seront au board de l’OSIF, alors que les employés de l’ARIF auront deux casquettes différentes. En fonction des dossiers qu’ils traiteront, ils utiliseront deux interfaces et deux lignes téléphoniques totalement sépa-

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rées. En revanche, la direction de l’OSIF sera complétement indépendante de la direction de l’ARIF » . Au-delà de la rentabilité, les OAR vont poursuivre leur route. Si elles n’ont plus les gérants indépendants et les trustees sous leur coupe, elles rassemblent d’autres membres, qui seront bien encore là dans trois ans. D’ailleurs, leur nombre peut dépasser la quantité des sociétés qui sortent, comme c’est notamment le cas pour la VQF. Parmi eux figurent les fiduciaires, les bureaux de change, les négociants en matières premières, les établissements de transfert d’argent de crédit et de leasing, les courtiers en assurance, les études d’avocats et de notaires, les sociétés d’investissement, l’ensemble des membres de

la chaîne de crypto monnaies.Vaste assemblée! « Ces activités ne sont pas touchées par la LEFin, de sorte que les intermédiaires financiers restent soumis à la surveillance des OAR en matière de LBA, explique Denise Pezzatti, directrice de PolyReg. Notre OAR poursuivra son activité de surveillance sur ces membres, leur garantissant de fait une stabilité à long terme. Selon l’article 2, alinéa 3, de la LBA, les intermédiaires financiers sont en effet soumis à la surveillance d’un OAR. Les établissements financiers soumis à la LEFin passent quant à eux sous le contrôle de la FINMA, qui délègue la surveillance courante à un OS ». Finalement, le positionnement des OAR sur l’application par leurs membres des obligations LBA ne changera pas. Ils continueront de les former, de les surveiller, et de les sanctionner si besoin. En revanche, le changement de structure des membres est une opportunité pour les OAR de repenser leurs activités et de reformater leur offre globale. « Avec le commencement de la période de transition des GFI et trustees vers FINcontrol, VQF veut justement mettre l’accent sur les autres activités de ses membres et leur proposer des services plus spécialisés, mieux adaptés à leur profil », précise Simon Wälti, le CEO de VQF. Notre objectif est d’impliquer les membres restants dans les discussions sur la stratégie du VQF et la méthodologie à suivre pour traiter au mieux leurs besoins et leurs problématiques ». Cette phase de restructuration et de réorganisation est également un moment propice pour s’ouvrir à de nouveaux

domaines ou à de nouvelles prestations pour des acteurs du marché, jusqu’à présent mis à l’écart. Dans cette optique, l’ARIF a, par exemple, déposé sa demande pour devenir le registre de conseillers à la clientèle. Maintenant, le cas de l’ASG est plus singulier puisque son rôle en tant qu’OAR ne se justifie plus. Contrairement aux autres institutions d’autorégulation, l’ASG n’accueillait que les gestionnaires de fortune. Ainsi, l’ensemble de ses membres, tous concernés par la nouvelle règlementation, doivent rejoindre un organisme de surveillance. Pour garantir une transition aussi simple et rapide que possible, l’ASG a rendu son autorisation OAR et transféré tous ses membres vers l’AOOS, son OS fraichement créé. Même si elle parait radicale, cette solution a le grand avantage de limiter les coûts et de faciliter la gestion de ses membres. Dès le premier jour, l’OS parviendra donc à sa vitesse de croisière avec la masse critique suffisante. « Avec l’abandon de cette “double cas-

quette” nous allons pouvoir développer les services de notre association, et ce d’autant plus facilement que les rôles sont clairement définis par la FINMA. Les OS n’ont pas le droit de conseiller ou de soutenir leurs membres, ni de leur proposer de formations, explique Patrick Dorner, directeur de l’ASG. Ainsi, l’ASG en tant que pure association professionnelle pourra encore mieux défendre ses membres, même vis à vis de leur OS ou de la FINMA. Elle pourra aussi mieux les aider dans leurs relations avec les banques, négocier des contrats collectifs et développer toute une partie Legal Support. Nous allons également proposer des programmes de formation continue pour les gestionnaires de fortune, adaptés à leurs besoins, la formation de base étant déjà acquise au moment de déposer la demande à la FINMA, au même titre que les 5 ans d’expérience requis dans la gestion de fortune. Enfin, le rôle d’association professionnelle nous permet d’offrir une “exclusivité” à nos membres : l’inclu-

sion, dans le sociétariat et la cotisation, de l’affiliation à l’organe de médiation OFS Ombud Finance Suisse. Cette affiliation est une nouvelle obligation pour tous les prestataires financiers » . Avec la disparition de l’OAR et la création de l’OS, l’association continuera donc de proposer ses services à ses membres GFI. Bien entendu, AOOS et ASG fonctionneront d’une façon complétement indépendante et il sera possible d’être dans l’une sans pour autant être dans l’autre. Avec les lois LEFin/LSFin, les OAR ont perdu une certaine masse de GFI et trustees au profit des OS, qu’ils ont viennent de constituer. « Avec 1’900 sociétés annoncées, nous sommes loin des estimations, qui tournaient autour des 2’600 candidats. En plus, certains ne vont finalement pas demander l’autorisation. Nous sommes donc sur un marché plus petit que prévu, ce qui peut changer le modèle d’affaire. Avec 800 GFI chez AOOS, il en reste 1’100 à partager entre les quatre autres OS. Dans cette situation, on peut légitimement s’interroger sur l’opportunité de faire coexister cinq organismes de surveillance » conclut Patrick Dorner. Avec un “slice and dice” des membres OAR, la question d’une consolidation de ce secteur se pose également. Ou peut-être la FINMA étendra-t-elle les contrôles en matière de LBA à d’autres catégories d’acteurs ? A ce stade, tout reste envisageable.

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Solutions

2020

I n t e r vi e w

Karine Bauzin

Vincent Pignon Chief Executive Officer, WeCan Group Vincent Pignon est le fondateur et le CEO de Wecan Group, un éditeur de logiciels centré sur la blockchain et créé à Genève en 2015. Entre 2011 et 2018, il a enseigné à la Haute Ecole de Gestion de Genève où il a fondé le programme exécutif

en entrepreneuriat ainsi qu’à l’Institut Supérieur de la Formation Bancaire. Il a également occupé un poste de conseiller à l’Etat de Genève dans le domaine des nouvelles technologies. Depuis janvier 2019, il a créé et dirige le cursus « Stratégie

blockchain » de l’école CREA Genève qu’il a lui-même créée. Vincent Pignon est diplômé des Mines Paris Tech où il a obtenu un master puis un doctorat dans la filière « Institutions, Organisations, Economie et Sociétés ».

«La blockchain va alléger le quotidien des gérants» Wecan Comply, est une plateforme destinée à fluidifier les partages de données entre gérants indépendants et banques dépositaires. D’un côté, elle permet aux gérants indépendants de simplifier leurs procédures de compliance avec leurs banques dépositaires. De l’autre, elle améliore la qualité des données de compliance pour les banques, tout en réduisant le temps investi à récolter ces données. Elle préfigure ainsi la nouvelle génération d’outils digitaux que les GFI emploieront demain. Jérôme Sicard De quelle manière les gérants indépendants seront-ils en mesure d’exploiter demain les possibilités de la blockchain? z Vincent Pignon: Avec la blockchain, nous entrons dans le monde de la digitalisation poussée à l’extrême. À terme, les gérants y auront recours à plusieurs niveaux dans la chaîne de valeur, que ce soit dans l’onboarding, dans le reporting

« Pour s’en tenir à l’essentiel, ils pourront se connecter et échanger plus facilement avec leurs clients comme avec leurs prestataires. » 104 Sep temb re / Nov e m bre 2020

ou dans les partages de données avec les banques dépositaires. La blockchain va permettre aux gérants indépendants de mettre en place des modes opératoires beaucoup plus fiables, fluides et sécurisés, tant sur la partie du back-office que du front office. Ils pourront ainsi se connecter et échanger plus facilement avec leurs clients comme avec leurs prestataires. Les interventions manuelles seront considérablement réduites, car la blockchain aura permis de digitaliser et d’alléger la gestion de l’information devenue aujourd’hui un goulot d’étranglement en raison de sa complexité. La blockchain les soulagera en grande >>> partie de ce fardeau.

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Interview

>>> Ajoutons que ce projet est l’une des premières applications de la blockchain hors crypto monnaies. Le monde de la gestion de fortune est en pleine mutation et la blockchain en constitue l’un des accélérateurs! Dans cette chaîne de valeur, sur quelles fonctions vous concentrezvous aujourd’hui avec Wecan? z Au début, nous pensions qu’il fallait commencer par travailler côté front office, sur l’onboarding et les partages de données entre gérants et clients. Mais nous nous sommes vite rendu compte que nous devions d’abord fluidifier les partages de données entre les gérants et les banques dépositaires, où les échanges sont d’autant plus complexes que les uns et les autres opèrent sur des systèmes différents. Nous avons donc pris le parti de commencer avec la brique Wecan Comply. Qui consiste en quoi exactement? z Il s’agit principalement d’une plateforme qui va faciliter les flux de données entre les gérants indépendants et leurs banques dépositaires. Notre système évitera aux gérants de répéter la procédure de compliance avec chacune de ses banques. Désormais, ils pourront choisir de partager un “set de données standardisées”

avec toutes leurs banques. Ces dernières n’auront plus besoin de demander des mises à jour des données à chacun des gérants avec qui travaillent. Les données de leurs gérants leur seront transmises automatiquement et elles auront toujours accès à la version la plus récente de ces données. Ce ne sera pas disponible dans l’immédiat, mais nous allons très bientôt relier la plateforme Wecan Comply aux registres officiels, comme le registre du commerce, le registre fiscal, l’office des poursuites, le registre foncier ou encore l’état-civil. Le gérant pourra ainsi faire en sorte que ses banques dépositaires aient un accès direct à toutes sortes de documents officiels, sans plus avoir à s’embarrasser de leur collecte et de leur traitement. En sautant ces étapes de vérification, ils pourront gagner du temps tout en limitant les risques de fraude.

« Désormais, ils pourront choisir de partager un « set de données standardisées » avec toutes leurs banques. » 106 Sep temb re / Nov e m bre 2020

Quelle a été pour vous la partie la plus difficile à gérer dans le développement de Wecan Comply? z Pour que tous ces documents et données puissent être partagés, il a d’abord fallu définir des standards acceptables pour les gérants comme pour les banques. La définition de ces standards a représenté un travail important qui a duré douze mois. Mais, au final, ils ont été validés par les banques. A terme, tous ceux qui se connecteront sur la plateforme Wecan Comply emploieront les mêmes standards, quels que soient les systèmes sur lesquels ils opèrent. Ces standards étaient vraiment un point essentiel. À propos de participants, où en êtes-vous? Combien de banques et de gestionnaires ont déjà rejoint la plateforme? z D’ici la fin de l’année, notre plateforme va accueillir une dizaine de banques et une cinquantaine de gestionnaires mais, du fait de l’intérêt croissant des acteurs, du grand nombre de demandes que nous recevons chaque semaine, nous risquons d’être vic-

« Avec Wecan Tokenize, nous nous positionnons donc sur le front office en facilitant le développement de nouveaux types d’investissement. »

times de notre succès et de devoir en accueillir un nombre bien plus important! Nous avons déjà sous contrat des acteurs majeurs comme les banques Pictet, Edmond de Rothschild ou Hyposwiss. Du coté des gérants indépendants, nous avons conclu un accord avec l’Alliance des gérants de fortune suisses, Capitalium, GMG, Stanhope Capital, pour n’en citer que quelques-uns. D’autres acteurs majeurs seront annoncés d’ici la fin de l’année. Avez-vous une idée de ce que les gérants vont économiser en s’installant sur la plateforme? z C’est difficile à chiffrer, car tout dépend de la taille de la structure, des systèmes qu’elle utilise et du nombre de banques dépositaires avec lesquelles elle travaille. Ce qui est certain, c’est que nous allons les aider à économiser beaucoup d’argent et surtout beaucoup de temps. Ils n’auront plus à manipuler les documents à chaque actualisation. Tout sera réalisé automatiquement. Par ailleurs, cela facilitera également le contrôle des auditeurs dont on sait qu’il est appelé à devenir plus strict, plus rigoureux. Avec l’accès à Wecan Comply, les audits se dérouleront de manière quasiment automatisée. Combien coûte l’adhésion à Wecan Comply? z Nous partons sur un modèle de licence annuelle. Pour les gérants indépendants, elle variera généralement entre 1’000 et 6’000 francs. Pour les banques dépositaires, tout dépendra du nombre de gérants avec lesquels elles travaillent.

Pour revenir sur Wecan, pourquoi avez-vous choisi de vous lancer ainsi dans la technologie blockchain? z C’est la suite logique de mon parcours académique. J’ai travaillé dans la finance pendant que je préparais mon doctorat, avant de créer des entreprises aux ÉtatsUnis, puis en Europe et d’enseigner à la haute Ecole de Gestion de Genève où j’ai effectué en parallèle des travaux de recherche. Dans le cadre de ces travaux, j’ai pu me rendre compte du potentiel des applications blockchain dans certains secteurs comme la finance. Et finalement, j’ai créé une startup à partir du « laboratoire » que j’avais initié à la HEG. Nous étions en 2015 et c’était peut-être un peu tôt mais aujourd’hui, avec l’évolution de la réglementation, le caractère plus mature de la technologie et l’avènement du digital, les circonstances nous sont très favorables. Pourquoi avoir choisi de travailler sur la blockchain en zappant les cryptomonnaies? z Nous voulions éviter les incertitudes liées aux aspects règlementaires. Sur ce point, nous n’avions pas assez de visibilité. Ensuite, nous avions davantage envie de nous intéresser à la technologie qu’à ses éventuels produits. C’est le côté mécanique qui nous intéressait en premier lieu et nous pensions qu’il était plus intéressant de développer des logiciels qui exploitent la blockchain, dans une logique plutôt axée sur le B2B. C’est ainsi que nous avons lancé Wecan Comply et que nous avançons en ce moment sur Wecan Tokenize.

Que voulez-vous accomplir avec Wecan Tokenize? z De manière générale, nous voulons exploiter les possibilités qu’offre la blockchain pour proposer de nouvelles solutions orientées aussi bien sur le back office que sur le front office, qui sont en quelque sorte aujourd’hui le pile et le face de la fintech. Avec Wecan Tokenize, nous nous positionnons donc sur le front office en facilitant le développement de nouveaux types d’investissement. Nous intervenons dans le cadre de la tokenisation d’actifs illiquides qui ne rentrent pas à ce jour dans les encours des banques ou des gérants de fortune. Il s’agit entre autres d’immobilier, de private equity, d’œuvres d’art, etc. En les transformant en jetons numériques, la blockchain permet au final d’élargir ces classes d’actifs à de nouveaux investisseurs et de les intégrer plus facilement dans la gestion des portefeuilles. La question de la tokenisation n’est plus de savoir si ça va arriver, mais quand. D’après une étude du World Economic Forum, le quart des actifs aujourd’hui répertoriés dans le monde devraient être enregistrés dans la blockchain d’ici 2025. Et d’ici 2050, ce sera plus de la moitié. En termes de masse monétaire, cela représente bien évidemment des quantités colossales. Pour les marchés financiers en général, il s’agit d’un tournant majeur et nous sommes très heureux d’appartenir à ceux qui ouvrent la voie en ce moment même.

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Solutions

2020

D u r a l ex se d le x

LEFIN/LSFIN les piqûres de rappel Le 24 juin 2020, le Département fédéral des finances a reconnu les premiers organes de médiation selon la LSFin. Le 7 juillet, la FINMA a accordé les premières autorisations pour des organismes de surveillance. Enfin, le 20 juillet, la FINMA a agréé un premier organe d’enregistrement pour les conseillers à la clientèle. Ces trois annonces ont eu pour effet de déclencher les délais transitoires applicables aux GFI existants au 31 décembre 2019, aux GFI ayant débuté leur activité en 2020 (GFI_2020) et aux prestataires de services financiers soumis à l’obligation de s’inscrire au registre des conseillers. Dans ce contexte, il est utile de rappeler les principales obligations LEFin/LSFin applicables aux GFI, de même que les différentes échéances.

Guillaume de Boccard G e n e va C o m p l i a n c e G r o u p

Annonce à la FINMA

Affiliation à un organe de médiation

Les GFI existants se sont déjà annoncés à la FINMA avant le 30 juin 2020. À cette date, 1’934 GFI et 272 trustees s’étaient déclarés pour obtenir une autorisation. 1’208 en Suisse alémanique, 743 en Suisse romande et 255 au Tessin. 121 établissements ont pour leur part indiqué ne pas vouloir déposer de demande et renoncer à leur activité. Quant aux GFI_2020, ils doivent s’annoncer sans délai auprès de la FINMA, toujours au moyen de la plateforme EHP, et satisfaire dès le début de leur activité aux conditions mises à l’octroi de l’autorisation.

Les GFI doivent être affiliés à un organe de médiation, qui a pour but de régler les litiges entre le GFI et les clients dans le cadre d’une procédure de médiation. Ils doivent informer les clients de cette possibilité, et du nom ainsi que de l’adresse de l’organe de médiation auquel ils sont affiliés. Le délai transitoire pour s’affilier à un organe de médiation court jusqu’au 24 décembre 2020. Pour les GFI ayant débuté leur activité en 2020 après le 24 juin, il est nécessaire de s’affilier à un organe de médiation au plus tard au moment où ils commencent leur activité.

« Les GFI doivent être affiliés à un organe de médiation, qui a pour but de régler les litiges entre le GFI et les clients dans le cadre d’une procédure de médiation. » 108 Sep temb re / Nov e m bre 2020

Affiliation à un organisme de surveillance

Parmi les conditions d’octroi de l’autorisation de la FINMA, les GFI doivent apporter >>> la preuve qu’ils sont assujettis à la

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D u r a l ex se d le x

« En principe, la demande d’affiliation à un organisme de surveillance se fera en remplissant le formulaire de demande d’autorisation de la FINMA, avec ses annexes, sur la plateforme EHP, et en donnant un accès à l’OS. »

>>> surveillance d’un organisme de surveillance (OS), Les OS effectueront la surveillance courante des GFI, alors que la FINMA restera compétente en matière d’autorisation et de sanction. En principe, la demande d’affiliation à un OS se fera en remplissant le formulaire de demande d’autorisation de la FINMA, avec ses annexes, sur la plateforme EHP, et en donnant un accès à l’OS. L’organisme de surveillance consultera le dossier d’assujettissement et rendra une décision d’affiliation sur cette base. Certains OS parlent d’un transfert d’un membre d’un OAR directement à un OS, mais les modalités pratiques ne nous sont pas connues à ce jour. Elles ne semblent pas prendre en compte l’ensemble du dossier devant être soumis sur la plateforme EHP. A suivre, donc... La LEFin ne prévoit pas formellement de délai d’affiliation à un OS. Mais comme l’affiliation à un OS est un prérequis à la demande FINMA, chaque GFI devra fixer son propre délai afin de prendre en compte son calendrier et le temps de traitement de son dossier par l’OS. Les GFI_2020 devront quant à eux être affiliés au plus tard le 6 janvier 2021 à un OS.

Autorisation de la FINMA La FINMA délivrera aux GFI remplissant les conditions de la LEFin une autorisation d’exercer en tant que gestionnaire de fortune. La demande en autorisation doit contenir toutes les informations et tous les documents nécessaires en ce qui concerne l’organisation. Ce qui couvre en particulier

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Guillaume de Boccard G e n e va C o m p l i a n c e G r o u p Guillaume de Boccard est associé fondateur de Geneva Compliance Group. Il est spécialisé dans la mise en place et la gestion de projets juridiques et réglementaires, notamment dans le secteur financier. Il supervise l’ensemble des activités de conseil. Titulaire du brevet d’avocat, et détenteur d’un MBA de l’INSEAD, il a précédemment exercé ses activités auprès de deBoccard Conseil. Il a travaillé également pour Pictet & Cie, à Genève, et Credit Suisse, à Zurich.

la gestion et le contrôle de l’entreprise ainsi que la gestion des risques, le lieu de la direction effective, la garantie d’une activité irréprochable, les tâches et leur éventuelle délégation, le capital minimal et les garanties, les fonds propres, l’organe de médiation, l’organisme de surveillance et la société d’audit. Le dossier à compléter est accessible sur la plateforme EHP et devra également y être déposé pour soumission à la FINMA. Sur la base de l’analyse du dossier, la FINMA notifiera sa décision d’autorisation.

Le délai pour le dépôt de la demande auprès de la FINMA est le 31 décembre 2022. Pour les GFI_2020 le délai est plus court : il est fixé au 6 juillet 2021; dans l’intervalle, ils doivent être affiliés à un OAR dès le début de leur activité. La direction des GFI devra être assumée par au moins deux personnes qualifiées, c’est-à-dire disposant d’une formation adéquate et d’une expérience professionnelle suffisante. Une exception reste possible, si la preuve est apportée qu’une seule personne qualifiée peut garantir la poursuite de l’exploitation. Les GFI devront disposer d’une gestion des risques adéquate et d’un contrôle interne efficace (compliance). Les personnes qui assumeront ces tâches ne pourront en principe pas prendre part aux activités qu’elles surveilleront. Cela sera possible dans certains cas, lorsque le GFI est une entreprise comptant au plus cinq postes à plein temps ou réalise un produit brut annuel inférieur à deux millions de francs, et qu’il dispose d’un modèle d’affaires ne présentant pas de risques élevés. Les fonds propres et le capital minimum devront respectivement représenter au moins 25% des frais fixes de l’exercice précédent et s’élever à 100’000 francs au minimum.

Classification des clients Les GFI doivent classer leurs clients dans les catégories de clients privés, professionnels ou institutionnels. Les clients privés peuvent déclarer qu’ils souhaitent être considérés comme des clients profession-

« Les GFI doivent s’assurer que leurs collaborateurs disposent des capacités, des connaissances et de l’expérience requises par leur activité. Les exigences précises pour justifier des connaissances requises devront encore être précisées par la FINMA. »

nels (opting-out). Il faut alors qu’ils déclarent valablement disposer d’une fortune d’au moins deux millions de francs, ou des connaissances et de l’expérience nécessaires pour comprendre les risques des placements, ainsi que d’une fortune d’au moins 500’000 francs. Le délai pour procéder à la classification des clients est le 31 décembre 2021.

Règles de comportement Ces règles englobent les obligations d’information, de vérification de l’adéquation et du caractère approprié, de documentation et de comptes rendus, et de transparence et de diligence en matière d’ordre. Elles s’appliquent dans leur ensemble aux clients privés. Elles ne s’appliquent pas aux opérations avec des clients institutionnels. Quant aux clients professionnels, ils peuvent en partie y renoncer par écrit (hors conditions générales). Par

exemple un client professionnel peut renoncer à recevoir les feuilles d’information de base dans le cadre de mandat de conseil en placement, et un GFI peut assumer pour ce type de clients qu’ils possèdent les connaissances et l’expérience nécessaires pour comprendre les risques de placement et les services financiers qui lui sont fournis. Les règles de comportement et les procédures internes qui les accompagnent doivent être en place chez les GFI dans un délai au 31 décembre 2021. Les GFI qui entendent remplir ces obligations avant l’échéance de ce délai doivent le communiquer irrévocablement et en la forme écrite à leur société d’audit, en indiquant la date choisie.

Règles d’organisation Ces règles englobent les mesures organisationnelles à mettre en œuvre en matière de fourniture de services financiers et de gestion des conflits d’intérêts. En particulier, les GFI devront établir des prescriptions internes en matière de rémunérations reçues de tiers, de rémunération des collaborateurs, de règles de conduite sur le marché, et d’identification et de gestion

des conflits d’intérêts pouvant conduire à un désavantage pour les clients. Les délais et modalités de mise en œuvre sont identiques à ceux des règles de comportement.

Connaissances requises des conseillers à la clientèle

Les GFI doivent s’assurer que leurs collaborateurs disposent des capacités, des connaissances et de l’expérience requises par leur activité. Les exigences précises pour justifier des connaissances requises devront encore être précisées par la FINMA. Il n’en demeure pas moins que les conseillers à la clientèle devront disposer des connaissances requises d’ici le 31 décembre 2021, et que les GFI devront veiller à prendre les mesures adéquates de formation dans ce délai.

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adresses Banques/départements gérants de fortune externes

• AP Anlage & Privatbank AG Limmatquai 4, 8001 Zurich +41 (0)44 787 62 00 info@apbank.ch www.apbank.ch

• Aquila Ltd. Bahnhofstrasse 43, 8001 Zurich Markus Angst, Head Banking/Deputy CEO +41 (0)58 680 60 11 markus.angst@aquila.ch www.aquila.ch • Arab Bank (Switzerland) Ltd. Genève Place de Longemalle 10-12, Case postale 3575, 1211 Genève +41 (0)22 715 12 11 www.arabbank.ch • Arab Bank (Switzerland) Ltd. Zurich Nüschelerstrasse 1, Case postale 1065, 8001 Zurich +41 (0)44 265 71 11 www.arabbank.ch • Banque Audi (Suisse) SA Cours des Bastions 18, Case postale 384, 1211 Genève 12 +41 (0)22 704 11 11 contactus.gva@bankaudipb.com www.bankaudipb.com • Axion Swiss Bank SA Via Stefano Franscini 22, 6901 Lugano +41 (0)91 910 95 10 mail@axionbank.ch www.axionbank.ch

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Solutions

2020

• Barclays Bank (Suisse) SA Chemin de Grange-Canal 18-20, 1224 Chêne-Bougeries/Genève +41 (0)22 819 51 11 www.barclays.com

• BLOM Bank (Switzerland) SA Rue Rodolphe-Toepffer 1, Case postale 3040, 1211 Genève 3 +41 (0)22 817 71 00 www.blombank.ch

• Baloise Bank SoBa AG Amthausplatz 4, Case postale 262, 4502 Soleure +41 (0)58 285 33 33 bank@baloise.ch www.baloise.ch

• BNP Paribas (Suisse) SA Genève Place de Hollande 2, 1204 Genève Christophe Cantala, Head of EWM/MFO for Switzerland and Emerging Markets +41 (0)58 212 70 51 christophe.cantala@bnpparibas.com www.bnpparibas.ch

• Baumann & Cie KmG Bellevueplatz 5, 8001 Zurich +41 (0)44 563 64 65 info@baumann-banquiers.ch www.baumann-banquiers.ch • BBVA (Suiza) SA Selnaustrasse 32-36, 8001 Zurich +41 (0)44 265 95 03 www.bbva.ch • Banque Privée BCP (Suisse) SA Place du Molard 4, 1204 Genève +41 (0)22 318 92 92 contact@millenniumbp.ch www.millenniumbp.ch • Privatbank Bellerive AG Mittelstrasse 6, Case postale, 8034 Zurich +41 (0)44 388 64 64 info@bellerivebanking.ch www.bellerivebanking.ch • Bergos Berenberg AG - Genève Quai du Mont-Blanc 29, 1201 Genève +41 (0)22 308 59 10 info@bergos-berenberg.ch www.bergos-berenberg.ch • Bergos Berenberg AG - Zurich Kreuzstrasse 5, 8008 Zurich +41 (0)44 284 21 20 info@bergos-berenberg.ch www.bergos-berenberg.ch • Berner Kantonalbank AG Bundesplatz 8, 3011 Berne +41 (0)31 666 18 85 www.bcbe.ch

• BNP Paribas (Suisse) SA Lugano Riva Caccia 1a, 6907 Lugano Rodolfo Lia, Head of EWM/MFO for Ticino Region +41 (0)58 212 46 66 rodolfo.lia@bnpparibas.com www.bnpparibas.ch • BNP Paribas (Suisse) SA - Zurich Selnaustrasse 16, 8022 Zurich Jan Karban, Head of EWM/MFO Suisse alémanique +41 (0)79 696 34 40 jan.karban@bnpparibas.com www.bnpparibas.ch

• BZ Bank Aktiengesellschaft Egglirain 15, 8832 Wilen b. Wollerau +41 (0)44 786 61 11 info@bzbank.ch www.bzbank.ch

• CA Indosuez (Switzerland) SA Rue du Stand 66, 1204 Genève Pierre Daelemans, Directeur +41 (0) 58 321 93 65 pierre.daelamans@ca-indosuez.ch www.ca-indosuez.com • Banca del Ceresio SA Via della Posta 7, 6900 Lugano +41 (0)91 923 84 22 info.bdc@ceresioinvestors.com www.ceresioinvestors.com • Bank CIC (Suisse) SA - Genève Avenue de la gare des Eaux-Vives 9, 1207 Genève Christophe Lecoeur, Responsable GFI - Genève +41 (0)22 839 35 13 christophe.lecoeur@cic.ch www.cic.ch

• Banque Bonhôte & Cie SA Quai Ostervald 2, 2001 Neuchâtel Claude Suter +41 (0)32 722 10 37 www.bonhote.ch

• Bank CIC (Schweiz) AG - Zurich Schützengasse 30, Case postale, 8001 Zurich Davide Castrini, Managing Director +41 (0)44 225 22 45 davide.castrini@cic.ch www.cic.ch

• Bordier & Cie - Genève Rue de Hollande 16, 1204 Genève +41 (0)58 258 00 00 www.bordier.com

• CIM Banque SA - Genève Rue Merle-d’Aubigné 16, 1207 Genève +41 (0)58 225 50 05 www.cimbanque.com

• Bordier & Cie - Zurich Talstrasse 83, 8001 Zurich +41 (0)58 258 05 00 www.bordier.com

• CIM Banque SA - Lugano Via Manzoni 4, 6903 Lugano +41 (0)58 225 51 00 www.cimbanque.com

• Burgerliche Ersparniskasse Bern, Genossenschaft Bärenplatz 8, Case postale, 3001 Berne +41 (0)31 312 03 12 info@beb.rba.ch www.burgerliche-ek-bern.ch

• CIM Banque SA - Wollerau Etzelstrasse 17, 8832 Wollerau +41 (0)58 225 51 90 www.cimbanque.com

• Banque de Commerce et de Placements SA Rue de la Fontaine 1, Case postale 3069, 1211 Genève 3 +41 (0)58 909 19 19 www.bcp-bank.com • CBH Compagnie Bancaire Helvétique SA - Genève Boulevard Emile-Jaques-Dalcroze 7, Case postale 3754, 1211 Genève 3 +41 (0)22 839 01 00 www.cbhbank.com

• Credit Suisse (Suisse) SA Genève Rue de la Monnaie 1-3, 1204 Genève Lionel Pilloud, Head External Asset Managers Suisse romande +41 (0)22 391 26 11 lionel.pilloud@credit-suisse.com www.credit-suisse.com

• CBH Compagnie Bancaire Helvétique SA - Zurich Bahnhofstrasse 82, Case postale 1213, 8021 Zurich +41 (0)44 218 15 15 www.cbhbank.com

• Credit Suisse (Schweiz) AG - Zurich Bleicherweg 33, 8002 Zurich Peter Vogt, Head EAM Zurich +41 (0)44 332 15 25 peter.vogt@credit-suisse.com Stefan Berger, Head EAM Central/ North/East/Ticino +41 (0)44 332 06 74 stefan.berger@credit-suisse.com www.credit-suisse.com

• Cornèr Banca SA - Genève Rue de Rive 1, 1204 Genève +41 (0)22 816 17 00 info@cornertrader.ch www.corner.ch

• Banque Degroof Petercam (Suisse) SA Place de l’Université 8, 1205 Genève +41 (0)22 929 72 11 www.degroofpetercam.ch

• Cornèr Banca SA - Lugano Via Canova 16, 6901 Lugano +41 (0)91 800 51 11 info@cornertrader.ch www.corner.ch

• Deutsche Bank (Schweiz) AG Prime Tower, Hardstrasse 201, 8005 Zurich Pierre-Alexandre Pisivin, Director – Head MFO & FIM Europe (excl. Germany), Deutsche Bank Wealth Management +41 (0)44 224 55 43 pierre-alexandre.pisivin@db.com www.deutschewealth.com

• Cornèr Banca SA - Zurich Tödistrasse 27, 8002 Zurich +41 (0)44 218 10 20 info@cornertrader.ch www.corner.ch • Banque Cramer & Cie SA Avenue de Miremont 22, 1206 Genève Maria Infante, Senior Relationship Manager, EAM +41 (0)58 218 60 04 maria.infante@banquecramer.ch www.banquecramer.ch • Banca Credinvest SA Via G. Cattori 14, 6902 Lugano +41 (0)58 225 70 00 info@credinvest.ch www.credinvest.ch

• DZ Privatbank (Schweiz) AG Münsterhof 12, 8001 Zurich +41 (0)44 214 94 00 Info.ch@dz-privatbank.com www.dz-privatbank.com

• Edmond de Rothschild (Suisse) SA - Genève Rue de Hesse 18, 1204 Genève François Pradervand, Global Head GFI +41 (0)58 818 95 17 f.pradervand@edr.com Etienne Billaud, Head GFI Genève +41 (0)58 818 92 80 e.billaud@edr.com Julio-Luis Bautista, Head Business Development/Investment Advisory +41 (0)58 818 83 45 j.bautista@edr.com www.edmond-de-rothschild.com

• E. Gutzwiller & Cie. Banquiers Kaufhausgasse 7, 4051 Bâle +41 (0)61 205 21 00 info@gutzwiller.ch www.gutzwiller.ch

• Edmond de Rothschild (Suisse) S.A. - Lugano Via Ginevra 2, 6901 Lugano +41 (0)91 913 45 00 www.edmond-de-rothschild.com

• F. van Lanschot Bankiers (Schweiz) AG - Genève Quai du Mont-Blanc 3, 1201 Genève +41 (0)22 731 61 11 vanlanschot@vanlanschot.ch www.vanlanschot.ch

• Edmond de Rothschild (Suisse) S.A. - Zurich Beethovenstrasse 9, 8002 Zurich +41 (0)44 818 81 11 www.edmond-de-rothschild.com • EFG Bank AG - Genève Quai du Seujet 24, 1201 Genève Marcel Macherel, Head of IAM Desk Romandie +41 (0)22 918 73 16 Marcel.Macherel@efggroup.com www.efgbank.com • EFG Bank AG - Lugano Viale S. Franscini 8, 6900 Lugano Patrick Manzan, Head of IAM Desk Ticino +41 (0)58 808 14 04 patrick.manzan@efgbank.com www.efgbank.com • EFG Bank AG - Zurich Bleicherweg 8, 8022 Zurich Daniel Ioannis Zürcher, Swiss IAM coordinator Lucia Althaus, Head of IAM Desk Zurich +41 (0)44 226 14 03 Lucia.Althaus@efgbank.com www.efgbank.com

• Banque Eric Sturdza SA Rue du Rhône 112, 1204 Genève +41 (0)22 317 98 11 info@banque-es.ch www.banque-es.ch • Banque Cantonale de Fribourg Case postale, 1701 Fribourg 0848 223 223 www.bcf.ch

• F. van Lanschot Bankiers (Schweiz) AG - Zurich Mittelstrasse 10, 8008 Zurich +41 (0)43 377 11 11 vanlanschot@vanlanschot.ch www.vanlanschot.ch • BCGE Banque Cantonale de Genève Case postale 2251, 1211 Genève 2 Stéphane Cuérel, Responsable Gérants de Fortune Indépendants +41 (0)22 809 21 52 stephane.cuerel@bcge.ch www.bcge.ch • Globalance Bank AG Gartenstrasse 16, 8002 Zurich +41 (0)44 215 55 00 www.globalance-bank.com

• Gonet & Cie SA Rue Bovy-Lysberg 11, 1204 Genève Maryline Stiegler, Responsable Département GFI +41 (0)22 317 17 65 mstiegler@gonet.ch www.gonet.ch

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113 w ww.s p h ere.s wi s s

adresses • Privatbank Von Graffenried AG Marktgass-Passage 3, 3011 Berne +41 (0)31 320 52 22 bank@graffenried-bank.ch www.graffenried-bank.ch • Banque Havilland Suisse S.A. Rue de Hollande 10, Case postale 5760, 1211 Genève 11 +41 (0)22 818 82 22 e. info.switzerland@banquehavilland.ch www.banquehavilland.com • Banque Heritage SA - Genève Route de Chêne 61, Case Postale 6600, 1211 Genève 6 Luciano Ciriolo, Managing Director +41 (0)58 220 03 45 l.ciriolo@heritage.ch www.heritage.ch • Banque Heritage SA - Zurich Bellerivestrasse 241, Case Postale, 8034 Zurich +41 (0)58 220 08 00 heritage@heritage.ch www.heritage.ch • Hinduja Banque (Suisse) SA Place de la Fusterie 3 bis, 1204 Genève +41 (0)22 906 08 08 info@hindujabank.com www.sphinduja.com • HSBC Private Bank (Suisse) SA - Genève Quai des Bergues 9-17, Case Postale 2888, 1211 Genève 1 +41 (0)58 705 55 55 www.hsbc.ch • HSBC Private Bank (Suisse) SA - Zurich Paradeplatz 5, Gartenstrasse 26, Case postale, 8027 Zurich +41 (0)58 705 35 55 www.hsbc.ch

Solutions

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• Hyposwiss Private Bank Genève SA Rue du Général-Dufour 3, 1204 Genève Luca De Donno, Head of EAM Desk +41 (0)22 716 35 07 luca.dedonno@gva.hyposwiss.ch www.hyposwiss.ch • Privatbank IHAG Zürich AG Bleicherweg 18, Case postale, 8022 Zurich +41 (0)44 205 11 11 info@pbihag.ch www.pbihag.ch • InCore Bank AG Wiesenstrasse 17, 8952 Schlieren/Zurich +41 (0)44 403 93 00 information@incorebank.ch www.sobaco-incore.com • Banque Internationale à Luxembourg (Suisse) SA Boulevard Georges-Favon 7, 1204 Genève Corentin Hegetschweiler, Head EAM Desk Geneva +41 (0)58 810 88 33 corentin.hegetschweiler@bil.com www.bil.com • Intesa Sanpaolo Private Bank (Suisse) Morval SA Rue Charles-Galland 18, 1206 Genève Roberto Pusterla, Gestionnaire de Gérants Indépendants +41 (0)22 839 92 16 roberto.pusterla@ intesasanpaolopbmorval.ch Christian Salmina, Gestionnaire de Gérants Indépendants +41 (0)22 839 92 19 christian.salmina@ intesasanpaolopbmorval.ch www.intesasanpaolo.com • Investec Bank (Switzerland) AG - Lausanne Rue Pépinet 1, 1003 Lausanne +41 (0)21 644 21 30 www.investec.com

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• Investec Bank (Switzerland) AG - Zurich Löwenstrasse 29, 8001 Zurich +41 (0)44 226 10 00 www.investec.com • Bank J. Safra Sarasin Ltd Genève Rue de la Corraterie 4, 1204 Genève Michael Ley, Executive Director, Business Development EAM Genève +41 (0)58 317 53 39 michael.ley@jsafrasarasin.com www.jsafrasarasin.com • Bank J. Safra Sarasin Ltd Zurich General Guisan-Quai 26, 8022 Zurich Niclas Homann, Managing Director, Head EAM Zurich +41 (0)58 317 35 54 niclas.homann@jsafrasarasin.com www.jsafrasarasin.com • Bank Julius Baer & Co. Ltd. Piazzetta San Carlo 1, 6900 Lugano Claudio Beretta, Head Intermediaries French and Italian Speaking Switzerland & Monaco +41 (0)58 885 86 12 claudio.beretta@juliusbaer.com www.juliusbaer.com • Bank Julius Baer & Co. Ltd. Bahnhofstrasse 42, 8001 Zurich Michel Yigit, Market Head +41 (0)58 888 41 18 michel.yigit@juliusbaer.com www.juliusbaer.com • Banque Cantonale du Jura SA Rue de la Chaumont 10, 2900 Porrentruy Grégory Chapuis, Membre de direction et responsable du secteur Marchés +41 (0)32 465 13 25 gregory.chapuis@bcj.ch www.bcj.ch • Landolt & Cie SA Place Longemalle 18, 1204 Genève +41 (0)22 819 81 65 gfi@landoltetcie.ch www.landoltetcie.ch

• Les Fils Dreyfus & Cie. SA, Banquiers, Banquiers - Lausanne Avenue Villamont 23, Case postale 7109, 1002 Lausanne +41 (0)21 706 66 66 contact@dreyfusbank.ch www.dreyfusbank.ch • Dreyfus Söhne & Cie. Aktiengesellschaft, Banquiers Lugano Piazza Rezzonico 6, 6900 Lugano +41 (0)91 640 77 99 contact@dreyfusbank.ch www.dreyfusbank.ch • Dreyfus Söhne & Cie. Aktiengesellschaft, Banquiers Zurich St. Peterstrasse 1, 8001 Zurich +41 (0)44 225 66 66 contact@dreyfusbank.ch www.dreyfusbank.ch • LGT Bank AG - Liechtenstein Markus Bühler, Head EAM Holistic +423 235 17 72 markus.buehler@lgt.com Heini Stocker, Head EAM German-speaking +423 235 15 04 heini.stocker@lgt.com René Kind, Head EAM Italian- & French speaking +423 235 15 10 rene.kind@lgt.com Stephan Schraner, Head External Wealth Advisors FL/CH +423 235 17 40 stephan.schraner@lgt.com www.lgt.li • LGT Bank (Schweiz) AG - Suisse Walter Wichert, Head EAM German speaking +41 (0)44 250 82 77 walter.wichert@lgt.com www.lgt.ch • Lienhardt & Partner Privatbank Zürich AG Rämistrasse 23, 8024 Zurich +41 (0)44 268 61 61 info@lienhardt.ch www.lienhardt.ch

• Bank Linth LLB AG Zürcherstrasse 3, Case postale, 8730 Uznach 0844 11 44 11 info@banklinth.ch www.banklinth.ch

• Banque Lombard Odier & Cie SA - Genève Rue de la Corraterie 11, 1204 Genève Laurent Pellet, Global Head of EAM l.pellet@lombardodier.com Yves Charlet, Head of EAM French-speaking Switzerland y.charlet@lombardodier.com Sylvain Courrier, Head of EAM International s.courrier@lombardodier.com +41 (0)22 709 21 11 www.lombardodier.com • Bank Lombard Odier & Co Ltd - Zurich Utoschloss - Utoquai 29-31, 8008 Zurich Sergej Huber, Head of EAM German-speaking Switzerland +41 (0)44 214 11 11 s.huber@lombardodier.com www.lombardodier.com • Maerki Baumann & Co. AG Dreikönigstrasse 6, 8002 Zurich +41 (0)44 286 25 25 info@maerki-baumann.ch www.maerki-baumann.ch • BankMed (Suisse) SA Rue du Mont-Blanc 3, Case postale 1523, 1211 Genève 1 +41 (0)22 906 06 06 info@bankmed.ch www.bankmed.ch

• Mirabaud & Cie SA - Bâle Hardstrasse 52, 4052 Bâle +41 (0)58 816 85 00 www.mirabaud.com

• Mirabaud & Cie SA - Genève Boulevard Georges-Favon 29, 1204 Genève Pierre Donnet, Responsable du Wealth Management GFI +41 (0)58 816 22 92 pierre.donnet@mirabaud.com www.mirabaud.com • Mirabaud & Cie SA - Zurich Claridenstrasse 26, 8002 Zurich +41 (0)58 816 88 00 www.mirabaud.com • NBK Banque Privée (Suisse) SA Quai du Mont-Blanc 21, 1201 Genève +41 (0)22 906 43 43 pbinfo@nbksuisse.com www.nbkswiss.com • Banque cantonale neuchâteloise Place Pury, Neuchâtel +41 (0)32 723 61 11 info@bcn.ch www.bcn.ch • NPB Neue Privat Bank AG Limmatquai 1, 8024 Zurich +41 (0)44 265 11 88 info@npb-bank.ch www.npb-bank.ch • ODDO BHF (Schweiz) AG Schulhausstrasse 6, 8002 Zurich +41 (0)44 209 75 11 info@oddo-bhf.ch www.oddo-bhf.com • One Swiss Bank SA - Genève Chemin des Mines 9, 1202 Genève Ismaël Gonzalez, Responsable de comptes +41 (0)22 360 91 09 igo@oneswiss.com www.oneswissbank.com • One Swiss Bank SA - Lugano Piazza Manzoni 8, 6901 Lugano Fabrizio Fenini, Responsable de comptes +41 (0)91 912 63 32 ffe@oneswiss.com www.oneswissbank.com

• Banque Pâris Bertrand SA Rue du Rhône 30, 1204 Genève +41 (0)22 316 02 00 info@parisbertrand.com www.parisbertrand.com

• Banque Pictet & Cie SA Pictet Asset Services – Genève Route des Acacias 60, 1211 Genève 73 Philippe Conrad, Business Developer gérants indépendants Genève +41 (0)58 323 22 76 pconrad@pictet.com Ivan Peruffo, Responsable des gérants indépendants Genève +41 (0)58 323 11 75 iperuffo@pictet.com www.group.pictet • Banque Pictet & Cie SA Pictet Asset Services - Zurich Freigutstrasse 12, Case postale, 8002 Zurich Roger Baumann, Business Developer gérants indépendants Zurich +41 (0)58 323 78 20 robaumann@pictet.com Luca Bornatico, Business Developer gérants indépendants Zurich +41 (0)58 323 79 57 lbornatico@pictet.com Alain Gallati, Responsable des gérants indépendants Zurich +41 (0)58 323 78 24 agallati@pictet.com www.group.pictet

• Piguet Galland & Cie SA Avenue Peschier 41, Case Postale 3456, 1211 Genève 3 Julien Froidevaux, Responsable gérants indépendants +41 (0)58 310 46 62 jfroidevaux@piguetgalland.ch www.piguetgalland.ch • PKB Privatbank SA Via Serafino Balestra 1, 6900 Lugano +41 (0)91 913 35 35 info@pkb.ch www.pkb.ch

• Banca Popolare di Sondrio (Suisse) SA Via Giacomo Luvini 2a, 6900 Lugano +41 (0)58 855 32 00 contact@bps-suisse.ch www.bps-suisse.ch • Private Client Bank AG Bleicherweg 5, 8001 Zurich +41 (0)44 253 73 00 info@privateclientbank.ch www.privateclientbank.ch • Private Client Partners AG Limmatquai 26, 8001 Zurich +41 (0)43 244 76 00 www.privateclientpartners.ch • Banque Profil de Gestion SA Cours de Rive 11, 1204 Genève Alexandre Kuhn, Head of Asset Management, Dpt. CEO +41 (0)22 818 31 31 info@bpdg.ch www.bpdg.ch • QNB (Suisse) SA Quai du Mont Blanc 1, 1201 Genève +41 (0)22 907 70 70 www.qnb.com • Quilvest (Switzerland) Ltd. Genève Place de la Fusterie 12, 1204 Genève +41 (0)22 322 44 44 quilvestwealthmanagement@ quilvest.com www.quilvest.com • Quilvest (Switzerland) Ltd. Zurich Stockerstrasse 23, 8027 Zurich +41 (0)44 224 44 44 quilvestwealthmanagement@ quilvest.com www.quilvest.com • Rahn+Bodmer Co. Talstrasse 15, 8022 Zurich Pascal Baumann +41 (0)44 639 12 98 pascal.baumann@rahnbodmer.ch www.rahnbodmer.ch

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adresses • Reichmuth & Co Private Bankers - Lucerne Rütligasse 1, 6000 Lucerne 7 +41 (0)41 249 49 49 welcome@reichmuthco.ch www.reichmuthco.ch • Reichmuth & Co Private Bankers - St. Gall Schmiedgasse 28, 9004 St. Gall +41 (0)71 226 53 53 welcome@reichmuthco.ch www.reichmuthco.ch • Reichmuth & Co Private Bankers - Zurich Tödistrasse 63, 8002 Zurich +41 (0)44 299 49 49 welcome@reichmuthco.ch www.reichmuthco.ch

• REYL & Cie SA Rue du Rhône 62, 1204 Genève Stephan Aepli, Head of External Asset Managers +41 (0)22 816 80 00 saepli@reyl.com www.reyl.com • Bank von Roll AG Bleicherweg 37, 8027 Zurich +41 (0)44 233 32 00 info@bankvonroll.ch www.bankvonroll.ch • Rothschild & Co Bank AG Genève Rue de la Corraterie 6, 1204 Genève +41 (0)22 818 59 00 www.rothschildandco.com • Rothschild & Co Bank AG Zurich Zollikerstrasse 181, 8034 Zurich +41 (0)44 384 71 11 www.rothschildandco.com • Banco Santander International SA Rue Ami-Lévrier 5-7, 1201 Genève +41 (0)22 909 22 22

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Solutions

2020

• Schroder & Co Bank AG Central 2, 8001 Zurich +41 (0)44 250 11 11 contact@schroders.ch www.schroders.com • Scobag Privatbank AG Gartenstrasse 56, 4052 Bâle +41 (0)61 205 12 12 www.scobag.ch • Banca del Sempione SA Via P. Peri 5, 6900 Lugano +41 (0)91 910 71 11 banca@bancasempione.ch www.bancasempione.ch • Société Générale Private Banking Suisse S.A. - Genève Rue du Rhône 8, 1211 Genève David Saliné, Responsable du Segment EAM (Suisse – Luxembourg – Monaco) +41 (0)22 819 03 23 +41 (0)79 812 59 39 david.saline@socgen.com www.privatebanking.societegenerale.ch • Société Générale Private Banking (Suisse) SA - Zurich Bahnhofstrasse 62, Case postale, 8021 Zurich Cedrick Merour, Head of Financial Intermediaries Department Zurich +41 (0)22 819 04 28 cedrick.merour@socgen.com www.privatebanking.societegenerale.ch

• SYZ Independent Managers Genève Quai des Bergues 1, 1201 Genève Jean-Marc Vallet, Head of SYZ Independent Managers +41 (0)58 799 17 24 jean-marc.vallet@syzgroup.com Véronique Riondel, Deputy Head of SYZ Independent Managers +41 (0)58 799 15 92 veronique.riondel@syzgroup.com Erika Paolillo Ruhlmann, Head of Business Development +41 (0)58 799 17 57 erika.paolilloruhlmann@syzgroup.com www.syzindependentmanagers.com • SYZ External Managers - Zurich Dreikönigstrasse 12, Case postale 1572, 8027 Zurich Michael Kiefer +41 (0)58 799 77 76 michael.kiefer@syzgroup.com www.syzindependentmanagers.com • Banque Thaler SA Rue Pierre-Fatio 3, 1204 Genève +41 (0)22 707 09 09 info@banquethaler.com www.banquethaler.ch • Società Bancaria Ticinese SA Piazza Collegiata 3, 6501 Bellinzona +41 (0)91 821 51 21 info@bancaria.ch www.bancaria.ch • Banca dello Stato del Cantone Ticino - Bellinzona +41 (0)91 803 71 11 www.bancastato.ch

• Swisscanto Invest by Zürcher Kantonalbank Neue Hard 11, Case postale, 8010 Zurich funds@zkb.ch 0800 850 050 www.swisscanto.com

• Trafina Privatbank AG Rennweg 50, 4020 Bâle +41 (0)61 317 17 17 info@trafina.ch www.trafina.ch • UBS Switzerland AG - Genève Rue des Noirettes 35, 1227 Carouge Alessandro Cavo, Head FIM Suisse romande +41 (0)22 375 38 35 alessandro.cavo@ubs.com www.ubs.com

• UBS Switzerland AG - Lugano Piazzetta della Posta, 6900 Lugano Claudio Scarfone, Head FIM Switzerland +41 (0)91 801 88 55 claudio.scarfone@ubs.com www.ubs.com

• Union Bancaire Privée, UBP SA - Bâle Aeschengraben 9, Case postale 4452, 4002 Bâle Bernd Stephany, Market Head, Basel +41 (0)58 819 57 70 bernd.stephany@ubp.ch www.ubp.com • Union Bancaire Privée, UBP SA - Genève Rue du Rhône 96-98, Case postale 1320, 1211 Genève 1 Monica Espinosa, Swiss Market Head +41 (0)58 819 38 39 monica.espinosa@ubp.ch www.ubp.com • Union Bancaire Privée, UBP SA - Zurich Bahnhofstrasse 1, 8027 Zurich Hartmut Vollmer, Market Head, Swiss-German region +41 (0)58 819 65 11 hartmut.vollmer@ubp.ch www.ubp.com • United Mizrahi Bank (Switzerland) Ltd. Nuschelerstrasse 31, 8001 Zurich +41 (0)44 226 86 86 info@umbzh.ch www.umbzh.ch • Banque Cantonale du Valais Place des Cèdres 8, 1951 Sion 0848 765 765 www.bcvs.ch

• Banque Cantonale Vaudoise Place St-François 14, 1000 Lausanne Bernhard Rytz, Chef de département +41 (0)21 212 29 15 bernhard.rytz@bcv.ch Giorgio Savoini, Chef du secteur «Acquisition» +41 (0)21 212 29 26 giorgio.savoini@bcv.ch www.bcv.ch

• AG für Fondsverwaltung Klausstrasse 48, 8008 Zurich +41 (0)44 511 99 30 info@immofonds.ch www.immofonds.ch

• Cronos Finance SA Chemin de la Damataire 28, 1009 Pully +41 (0)21 331 28 00 info@cronosfinance.ch www.cronosfinance.ch

• Akara Funds AG Alpenstrasse 15, 6300 Zoug +41 (0)41 500 75 75 info@akara.ch www.akara.ch

• FidFund Management SA Route de Signy 35, 1260 Nyon 2 +41 (0)58 261 94 20 FID-Admin@fidfund.com www.fidfund.com

• Bank Vontobel AG Bleicherweg 21, 8022 Zurich Severin Rupp, Head of External Asset Management severin.rupp@vontobel.com +41 (0)58 283 73 85 www.vontobel.com

• ARVEST Funds AG Bahnhofstrasse 37, 8001 Zurich +41 (0)44 552 50 20 www.arvest.ch

• Fortuna Investment AG Soodmattenstrasse 10, 8134 Adliswil +41 (0)58 472 55 50 Headoffice@fortuna.ch www.fortunainvest.ch

• VP Bank (Schweiz) AG Talstrasse 59, 8001 Zurich Peter Vangehr, Head of Intermediaries +41 (0)44 226 25 15 peter.vangehr@vpbank.com www.vpbank.com • Banca Zarattini & CO. SA Via Balestra 17, 6900 Lugano +41 (0)91 260 85 85 info@zarattinibank.ch www.zarattinibank.ch • bank zweiplus ag Buckhauserstrasse 22, Case postale, 8048 Zurich Martin E. Walter, EAM Desk Director +41 (0)76 502 08 93 martin.walter@bankzweiplus.ch www.bankzweiplus.ch/ vermoegensverwalter

• AXA Investment Managers Schweiz AG Affolternstrasse 42, 8050 Zurich +41 (0)58 360 78 00 clientserviceswitzerland@axa-im.com www.axa-im.ch • Baloise Asset Management AG Aeschengraben 21, 4051 Bâle +41 (0)58 285 28 28 www.baloise-asset-management.com • Berninvest AG Schönburgstrasse 19, Case postale, 3000 Berne 22 +41 (0)31 818 55 55 info@berninvest.ch www.berninvest.ch • BlackRock Asset Management Schweiz AG Bahnhofstrasse 39, 8001 Zurich +41 (0)44 297 73 73 switzerland@blackrock.com www.blackrock.com

Directions de fonds

• CACEIS (Switzerland) SA Route de Signy 35, 1260 Nyon Philippe Bens, Senior Country Officer, Head of Regional Coverage +41 (0)58 261 94 00 www.caceis.com

• 1741 Fund Solutions AG Burggraben 16, 9000 Saint-Gall +41 (0)58 458 48 00 info@1741fs.com www.1741group.com

• Credit Suisse Funds AG Uetlibergstrasse 231, 8045 Zurich +41 (0)44 333 40 50 clientservices.amfunds@credit-suisse.com www.credit-suisse.com

• FundPartner Solutions (Suisse) SA Route des Acacias 60, 1227 Carouge GE www.group.pictet • GAM Investment Management (Switzerland) AG Hardstrasse 201, 8005 Zurich +41 (0)58 426 30 30 funds@gam.com www.gam.com • Gerifonds SA Rue du Maupas 2, Case postale 6249, 1004 Lausanne +41 (0)21 321 32 00 info@gerifonds.ch www.gerifonds.ch • Gutzwiller Fonds Management AG Kaufhausgasse 5, 4051 Bâle +41 (0)61 205 70 00 info@gutzwiller-funds.com www.gutzwiller-funds.com • Helvetia Asset Management AG Steinengraben 41, 4051 Bâle +41 (0)58 280 19 00 www.helvetia.com • Helvetica Property Investors AG Brandschenkestrasse 47, 8002 Zurich +41 (0)43 544 70 80 office@helvetica.com www.helvetica.com

• Imovag Immobilien Verwaltungs AG, Luzern Hochdorferstrasse 14, Case postale, 6021 Emmenbrücke +41 (0)41 268 85 00 info@imovag.ch www.imovag.ch • Investissements Fonciers S.A. Chemin de la Joliette 2, Case postale 896, 1001 Lausanne +41 (0)21 613 11 88 info@lafonciere.ch www.lafonciere.ch • IPConcept (Schweiz) AG Münsterhof 12, 8001 Zurich +41 (0)44 224 32 00 info.ch@ipconcept.com www.ipconcept.com • J. Safra Sarasin Investmentfonds AG Wallstr. 9, 4002 Bâle +41 (0)58 317 44 44 www.jsafrasarasin.com • JSS Real Estate Management SA Rue de la Corraterie 4, 1204 Genève +41 (0)58 317 57 80 jssrem@jsafrasarasin.com www.jssrem.ch • LLB Swiss Investment AG Claridenstrasse 20, 8002 Zurich +41 (0)58 523 96 70 investment@llbswiss.ch www.lbswiss.ch • Lombard Odier Asset Management (Switzerland) SA Avenue des Morgines 6, 1213 Petit-Lancy +41 (0)22 709 21 11 contact@lombardodier.com www.lombardodier.com • LUKB Expert Fondsleitung AG Pilatusstrasse 12, 6002 Lucerne +41 (0)41 210 12 14 info@lukb.ch www.lukb.ch

>>>

117 w ww.s p h ere.s wi s s

adresses • Mirabaud Asset Management (Suisse) SA Boulevard Georges-Favon 29, 1204 Genève +41 (0)58 200 60 00 www.mirabaud-am.com

Solutions

2020

• Schroder Investment Management (Switzerland) AG Central 2, 8001 Zurich +41 (0)800 844 448 info-sim@schroders.com www.schroders.ch

• Nova Property Fund Management AG Feldeggstrasse 26, 8008 Zurich +41 (0)44 276 40 40 info@novaproperty.ch www.novaproperty.ch

• Schweizerische Mobiliar Asset Management AG Bundesgasse 35, 3001 Berne +41 (0)31 389 61 11 info.am@mobiliar.ch www.mobiliar.ch

• Pensimo Fondsleitung AG Obstgartenstrasse 19, Case postale 246, 8042 Zurich +41 (0)43 255 21 00 kontakt@pensimo.ch www.pensimo.ch

• Société pour la gestion de placements collectifs GEP SA Rue du Maupas 2, 1004 Lausanne +41 (0)21 318 72 72 mail@gep.ch www.gep.ch

• Pictet Asset Management SA Route des Acacias 60, 1211 Genève 73 +41 (0)58 323 23 23 www.am.pictet

• Solufonds SA Rue des Fléchères 7 A, Case postale 268, 1274 Signy-Centre +41 (0)22 365 20 70 info@solufonds.ch www.solufonds.ch

• PMG Fonds Management AG Sihlstrasse 95, 8001 Zurich +41 (0)44 215 28 38 pmg@pmg.swiss www.pmg.swiss • Progestfonds SA Rue de la Fontaine 5, 1204 Genève +41 (0)22 310 76 21 • PvB Pernet von Ballmoos AG Zollikerstrasse 226, 8008 Zurich +41 (0)44 205 51 51 clients@pvb.swiss www.pvbswiss.com

• Solvalor fund management S.A. Avenue d’Ouchy 4, 1006 Lausanne +41 (0)58 404 03 00 info@solvalor.ch www.solvalor.ch • Swiss Finance & Property Funds AG Seefeldstrasse 275, 8008 Zurich +41 (0)43 344 61 31 info@sfp.ch www.sfp.ch

• Realstone SA Avenue d’Ouchy 6, 1006 Lausanne +41 (0)58 262 00 00 info@realstone.ch www.realstone.ch

• Swiss Life Asset Management AG General-Guisan-Quai 40, Case postale, 8022 Zurich +41 (0)44 284 77 09 Info-ch@swisslife-am.com www.swisslife-am.com

• Reichmuth & Co Investment Management AG Rütligasse 1, 6003 Lucerne +41 (0)41 249 49 99 welcome@reichmuthco.ch www.reichmuthco.ch

• Swiss Rock Asset Management AG Rigistrasse 60, 8006 Zurich +41 (0)44 360 57 00 info@swiss-rock.ch www.swiss-rock.ch

118 Sep temb re / Nov e m bre 2020

• Swisscanto Fondsleitung AG Bahnhofstrasse 9, 8001 Zurich +41 (0)58 344 49 00 fonds@swisscanto.ch www.swisscanto.com • UBS Fund Management (Switzerland) AG Aeschenplatz 6, 4052 Bâle +41 (0)61 288 49 10 www.ubs.com • Unigestion SA Avenue de Champel 8C, 1206 Genève +41 (0)22 704 41 11 clients@unigestion.com www.unigestion.com • Unigestion SA, Zurich Branch Sihlstrasse 20, 8021 Zurich +41 (0)44 220 16 00 clients@unigestion.com www.unigestion.com • VERIT Investment Management AG Klausstrasse 48, 8008 Zurich +41 (0)44 389 78 00 info@veritinvestmentmanagement.ch www.verit-investment-management.ch • Vontobel Fonds Services AG Gotthardstrasse 43, 8002 Zurich +41 (0)58 283 74 77 Asset.management@vontobel.ch www.vontobel.com • Zurich Invest AG Hagenholzstrasse 60, 8050 Zurich +41 (0)44 628 78 88 zurichinvest@zurich.ch www.zurichinvest.ch

Auditeurs • ASMA Asset Management Audit & Compliance SA - Genève Rue Agasse 45, 1208 Genève +41 (0)22 566 56 50 info@amaudit.ch www.amaudit.ch • ASMA Asset Management Audit & Compliance AG - Lugano Via Stefano Franscini 30, Case postale 6293, 6901 Lugano +41 (0)44 503 53 44 info@amaudit.ch www.amaudit.ch • ASMA Asset Management Audit & Compliance AG - Zurich Bändliweg 20, 8048 Zurich +41 (0)44 503 53 40 info@amaudit.ch www.amaudit.ch

• BDO SA - Genève Route de Meyrin 123, Case postale 150, 1215 Genève Taulant Avdija, Responsable Regulatory & Compliance Suisse romande Ilaria Santini, Responsable Asset Management Suisse romande +41 (0)22 322 24 24 www.bdo.ch • BDO SA - Zurich Schiffbaustrasse 2, 8031 Zurich Thomas Thüler, Responsable Managed Services Fabian Schmid, Responsable Regulatory & Compliance Suisse allemande +41 (0)44 444 35 35 www.bdo.ch

• Deloitte Switzerland Rue du Pré-de-la-Bichette 1, 1202 Genève Alexandre Buga, Associé, Financial Services Audit & Assurance Leader +41 (0)58 279 80 49 abuga@deloitte.ch Myriam Meissner, Associée +41 (0)58 279 81 95 mymeissner@deloitte.ch Simona Terranova, Associée +41 (0)58 279 84 54 sterranova@deloitte.ch www2.deloitte.com/ch • Ernst & Young SA - Genève Place de Pont Rouge 1, 1211 Genève 26 Stéphane Muller, Leader Financial Services Suisse Romande +41 (0)58 286 55 95 stephane.muller@ch.ey.com www.ey.com/ch • Ernst & Young AG - Zurich Maagplatz 1, 8005 Zurich Bruno Patusi, Leader Financial Services Switzerland +41 (0)58 286 46 90 bruno.patusi@ch.ey.com www.ey.com/ch • Ferax Treuhand AG Letzigraben 89, Case postale, 8040 Zurich info@ferax.ch +41 (0)44 404 56 56 www.ferax.ch • Grant Thornton AG Claridenstrasse 35, 8027 Zurich Dr. Sebastian Neufang, Partner, Head Advisory Financial Services, Switzerland & Liechtenstein +41 (0)43 960 71 71 sebastian.neufang@ch.gt.com • KPMG Switzerland - Genève Esplanade de Pont-Rouge 6, Case postale 1571, 1211 Genève 26 +41 (0)58 249 25 15 www.kpmg.ch

• KPMG Switzerland - Zurich Head Office, Räffelstrasse 28, 8045 Zurich +41 (0)58 249 31 31

• PricewaterhouseCoopers AG Avenue Giuseppe-Motta 50, Case postale, 1211 Genève 2 Jean-Sébastien Lassonde, CFA, CAIA, Associé, Swiss Leader Asset & Wealth Management +41 (0)58 792 81 46 jean.sebastien.lassonde@ch.pwc.com www.pwc.ch

• Mazars SA - Berne Monbijoustrasse 43, 3011 Berne Roland Wild, Partner, Banking & Asset Management +41 (0)79 591 40 19 roland.wild@mazars.ch

• SWA Swiss Auditors Ltd Bahnhofstrasse 3, Case postale 347, 8808 Pfäffikon SZ +41 (0)55 415 54 70 info@swa-audit.ch www.swa-audit.ch

• KPMG Switzerland - Lugano Via Balestra 33, 6900 Lugano +41 (0)58 249 32 32 www.kpmg.ch

• Mazars SA - Genève Chemin de Blandonnet 2, 1214 Vernier-Genève Benjamin Castaing, Senior Manager, Banking & Asset Management +41 (0)79 913 60 04 benjamin.castaing@mazars.ch • Mazars AG - Zurich Herostrasse 12, 8048 Zurich Stefan Müller, Executive Director, Banking & Asset Management +41 (0)79 478 57 47 stefan.mueller@mazars.ch • PKF Certifica SA - Genève Rue des Battoirs 7, 1205 Genève Gianluca Ambrogini, Partenaire et Directeur +41 (0)22 827 61 21 gianluca.ambrogini@pkfcertifica.ch http://www.pkfcertifica.ch • PKF Certifica SA - Lucerne Falkengasse 3, 6004 Lucerne Rico Kasper, Manager +41 (0)41 210 00 72 rico.kasper@pkfcertifica.ch http://www.pkfcertifica.ch • PKF Certifica SA - Lugano Piazza Indipendenza 3, 6900 Lugano Gianluca Ambrogini, Partner et Directeur +41 (0)91 911 11 11 gianluca.ambrogini@pkfcertifica.ch http://www.pkfcertifica.ch

Organismes

• OSFIN - Lugano Organismo di vigilanza finanziaria Via Nassa 56, 6900 Lugano +41 (0)91 922 64 56 info@osfin.ch www.osfin.ch • O.S.I.F. Rue de Rive 8, Case Postale 3178, 1211 Genève 3 +41 (0)22 580 39 39 welcome@osif.ch www.osif.ch • SO-FIT (Supervisory Organisation for Financial Intermediaries & Trustees) Secrétariat OAR-G, Rue Pedro-Meylan 2, 1208 Genève +41 (0)22 700 73 20 secretariat@oarg.ch www.oarg.ch

de surveillance

• AOOS - Société anonyme suisse de surveillance Bahnhofstrasse 35, 8001 Zurich +41 (0)22 347 62 40 info@aoos.ch www.aoos.ch • FINcontrol Suisse Ltd General-Guisan-Strasse 6, 6300 Zoug +41 (0)41 763 28 20 info@fincontrol.ch www.fincontrol.ch • OSFIN - Zurich Aufsichtsorganisation Finanzdienstleister Florastrasse 44, 8008 Zurich +41 (0)43 488 52 26 info@osfin.ch www.osfin.ch • OSFIN - Neuchâtel Organisation de surveillance financière Rue du Château 23, 2000 Neuchâtel +41 (0)32 724 21 18 info@osfin.ch www.osfin.ch

Organismes d’autorégulation pour gestionnaires de fortune

• AOOS – Société anonyme suisse de surveillance Bahnhofstrasse 35, 8001 Zurich +41 (0)22 347 62 40 info@aoos.ch www.aoos.ch • Association Romande des Intermédiaires Financiers (ARIF) Rue de Rive 8, Case Postale 3178, 1211 Genève 3 +41 (0)22 310 07 35 info@arif.ch www.arif.ch • OAR-G Organisme d’Autorégulation des Gérants de Patrimoine Rue Pedro-Meylan 2, 1208 Genève +41 (0)22 700 73 20 secretariat@oarg.ch www.oarg.ch

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119 w ww.s p h ere.s wi s s

adresses • Organismo di Autodisciplina dei Fiduciari del Cantone Ticino (OAD FCT) Piazza Cioccaro 7, Case postale 6164, 6901 Lugano +41 (0)91 924 98 53 segretariato@oadfct.ch www.oadfct.ch • PolyReg Association Générale d’Autorégulation Florastrasse 44, 8008 Zurich +41 (0)43 488 52 80 info@polyreg.ch www.polyreg.ch • VQF Verein zur Qualitätssicherung von Finanzdienstleistungen General-Guisan-Strasse 6, 6300 Zoug +41 (0)41 763 28 20 info@vqf.ch www.vqf.ch

Organes d’enregistrement (registre des conseillers) • Association Romande des Intermédiaires Financiers (ARIF) Rue de Rive 8, Case Postale 3178, 1211 Genève 3 +41 (0)22 310 07 35 info@arif.ch www.arif.ch • BX Swiss AG Talstrasse 70, 8001 Zurich +41 (0)31 329 40 40 office@bxswiss.com www.bxswiss.com • RegFix PolyReg Services GmbH Florastrasse 44, 8008 Zurich

Organes de contrôle des prospectus

• BX Swiss AG Talstrasse 70, 8001 Zurich +41 (0)31 329 40 40 office@bxswiss.com www.bxswiss.com

120 Sep temb re / Nov e m bre 2020

Solutions

2020

• SIX Exchange Regulation SA Hardturmstrasse 201, Case postale, 8021 Zurich +41 (0)58 399 30 30 www.ser-ag.com

Organes de médiations • Association Organe de médiation des prestataires de services financiers (OFD) Bodmerstrasse 7, 8002 Zurich +41 (0)44 562 05 25 ombudsmann@ofdl.ch www.ofdl.ch • Association Finanzombudsstelle Schweiz (FINOS) Talstrasse 20, 8001 Zurich +41 (0)44 552 08 00 info@finos.ch www.finos.ch • Fondation Ombud Finance Suisse OFS Rue du Conseil général 10, 1205 Genève +41 (0)22 808 04 51 contact@ombudfinance.ch www.ombudfinance.ch • Financial Services Ombudsman (FINSOM) Avenue de la Gare 45, 1920 Martigny +41 (0)27 564 04 11 info@finsom.ch www.finsom.ch • Swiss Chambers’ Arbitration Institution (SCAI) Boulevard du Théâtre 4, Case Postale 5039, 1211 Genève 11 +41 (0)22 819 91 57 office@swissarbitration.org www.swissarbitration.org • Terraxis SA Rue de la Tour de l’Île 1, 1204 Genève +41 (0)22 732 61 19 jgirod@terraxis.ch www.terraxissa.ch

fortunes indépendants

• swisspartners AG - Zürich Am Schanzengraben 23, Case postale, 8022 Zurich +41 (0)58 200 00 00 info@swisspartners.com www.swisspartners.com

• AWAP SA Rue du Mont-Blanc 4, 1201 Genève +41 (0)22 510 12 28 www.awap.ch

FINTECHS

Plateformes de gérants de

• Alliance of Swiss Wealth Managers SV/ASWM Am Schanzengraben 23, Case postale 2822, 8022 Zurich www.asv-aswm.ch

• Aquila AG Bahnhofstrasse 43, 8001 Zurich +41 (0)58 680 60 00 www.aquila.ch • Fortune Aquila SA Quai du Seujet 28, 1201 Genève +41 (0)58 680 12 70 info@fortuneaquila.com www.fortuneaquila.com • Mantor SA Rue du Rhône 59, 1204 Genève 0848 059 059 contact@mantor.ch www.mantor.ch • Plates-Formes Sodi SA Rue Albert-Gos 5, 1206 Genève +41 (0)22 849 02 49 pfs@sodi.ch www.sodi.ch

• 3rd-eyes analytics AG Hohlstrasse 190, 8004 Zurich Stephanie Feigt, Fondatrice & CEO +41 (0)44 520 30 29 info@3rd-eyes.com www.3rd-eyes.com • AAAccell AG Bahnhofstrasse 10/Börsenstrasse 18, 8001 Zurich Sandro Schmid, Co-Fondateur & CEO +41 (0)43 456 26 42 info@aaaccell.ch www.aaaccell.ch • additiv AG Riedtlistrasse 27, 8006 Zurich Michael Stemmle, Fondateur & CEO +41 (0)44 405 60 70 www.additiv.com • Altoo Zählerweg 12, 6300 Zoug Martin Stadler, Fondateur & CEO +41 (0)58 502 25 25 www.altoo.io

• Sequoia Group SA Rue de Jargonnant 2, 1207 Genève +41 (0)22 319 33 33 www.sequoia.ch

• Apiax Limmatquai 122, 8001 Zurich Thomas Schäubli, Directeur du Marketing +41 (0)44 500 84 80 hello@apiax.com www.apiax.com

• swisspartners AG - Genève Rue du Rhône 100, Case postale, 1211 Genève 3 +41 (0)58 200 02 00 info@swisspartners.com www.swisspartners.com

• Ask The Circle Eichenstrasse 2, 8808 Pfäffikon Joachim Schoss, Fondateur +41 (0)55 511 01 18 info@askthecircle.com www.askthecircle.com

• Bancor Network Guy Benartzi, Co-Fondateur www.bancor.network • Clear Minds Investments AG Paracelsusstrasse 15, 4058 Bâle Adrian Schatzmann, Fondateur info@clearminds.ch www.clearminds.ch • Contovista AG Wiesenstrasse 5, 8952 Schlieren/Zurich Gian Reto À Porta, Co-Fondateur & CEO Nicolas Cepeda, Co-Fondateur & CPO +41 (0)44 7300 00 32 info@contovista.com www.contovista.com • Crypto Broker AG Genferstrasse 35, 8002 Zurich Pirro Morandi, Head of Business Development, EAM Coverage +41 (0)41 552 45 05 pirro.morandi@cryptobroker.ch www.cryptobroker.ch • Crypto Finance AG Bahnhofplatz, 6300 Zug Jan Brzezek, Fondateur & CEO +41 (0)41 545 88 22 info@cryptofinance.ch www.cryptofinance.ch • Crypto Fund AG Genferstrasse 35, 8002 Zurich Mathias Maurer, CEO +41 (0)41 545 88 11 info@cryptofundag.ch www.cryptofinance.ch • Crypto Storage AG Genferstrasse 35, 8002 Zurich Stijn Vander Straeten, CEO Michela Isleli, Business Development +41 (0)41 552 45 28 info@cryptostorage.ch www.cryptofinance.ch

• Crowdhouse AG Lerchenstrasse 24, 8045 Zurich Robert Plantak, Co-Fondateur & CEO Ardian Gjeloshi, Co- Fondateur & Executive Chairman +41 (0)44 377 60 60 info@crowdhouse.ch www.crowdhouse.ch

• Finquartz SA Avenue de la Praille 50, 1227 Carouge contact@finquartz.com www.finquartz.com

• CYSEC SA EPFL Innovation Park, Bâtiment A, 1015 Lausanne Patrick Trinkler, Fondateur & CEO +41 (0)76 581 12 65 info@cysec.systems www.cysec.com

• Fundbase Fund Services AG Bahnhofstrasse 1, 8852 Altendorf Michael Appenzeller, Co-Fondateur & Président Pius Stucki, Co-Fondateur +41 (0)44 586 00 45 support@fundbase.com www.fundbase.com

• Dealmarket Industriestrasse 13C, 6300 Zoug Alexandre Grellier, CEO Jan Hoffmeister, Co-Fondateur & Chairman +41 (0)41 767 44 10 customerservice@dealmarket.com www.dealmarket.com • Edge Laboratories SA Avenue de la Rasude 5, 1006 Lausanne Rieterstrasse 6, 8002 Zurich +41 (0)44 421 10 81 +41 (0)44 421 10 87 info@edgelab.ch www.edgelab.ch • Ethereum Zeughausgasse 7a, 6300 Zoug Vitalik Buterin, Fondateur www.ethereum.org • Evooq SA Avenue de la Rasude 5, 1006 Lausanne +41 (0)21 312 70 15 info@evooq.ch www.evooq.ch • Feathercoin Development Foundation Gotthardstrasse 26, 6300 Zoug Peter Bushnell, Fondateur www.feathercoin.com

• Foxstone SA Rue des Bains 35, 1205 Genève Dan Amar, Co-Fondateur & CEO +41 (0)22 800 26 26 www.foxstone.ch

• KeeSystem SA Route des Jeunes 5D, 1227 Genève Pierre-Alexandre Rousselot, Fondateur & CEO +41 (0)22 548 12 03 www.keesystem.com • Lend Switzerlend AG Hofackerstrasse 13, 8032 Zurich Florian Kübler, Co-Fondateur & CEO www.lend.ch • Lendity AG Dufourstrasse 90, 8008 Zurich Armen Karamanian, Co-Fondateur Rafael Karamanian, Co-Fondateur ir@lendity.com www.lendity.com

• GENTWO AG Brandschenkestrasse 45, 8002 Zurich Philippe A. Naegeli, CEO +41 (0)44 512 75 00 pan@g2fp.com www.g2fp.com

• Loanboox GmbH Talacker 50, 8001 Zurich Stefan Mühlemann, Fondateur & CEO +41 (0)55 220 78 20 www.loanboox.com

• Indigita Rue de Vermont 62, 1202 Genève Schanzeneggstrasse 3, 8002 Zurich +41 (0)22 552 30 80 +41 (0)44 552 59 40 info@indigita.ch www.indigita.ch

• Lynceus Partners Rue du Mont-Blanc 20, 1201 Genève Patrick Chotard, CEO +41 (0)22 870 95 00 www.lynceus-partners.com

• InvestGlass SA Rue de Jargonnant 2, 1207 Genève Alexandre Gaillard, Fondateur & CEO www.investglass.com

• Masttro Switzerland AG Europaallee 41, 8004 Zurich Luis Ugedo, Managing Director +41 (0)44 214 68 15 www.masttro.com

• Investiere (LARI) Brandschenkestrasse 90, 8002 Zurich Oberdorfstrasse 38, 6340 Baar Lukas Webber, Fondateur Steffen Wagner, Fondateur www.investiere.ch

• Metaco SA Avenue de Tivoli 2, 1007 Lausanne Adrien Treccani, Fondateur & CEO info@metaco.com www.metaco.com

• Investivity SA Place de Saint-Gervais 1, 1201 Genève +41 (0)22 575 66 90 contact@investivity.com www.investivity.com

• Mydesq AG Obere Halde 13, 8908 Hedingen Milan Vora, Fondateur & CEO +41 (0)79 916 16 82 info@mydesq.com www.mydesq.com

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2020

• Neho Avenue de Montchoisi 35, 1006 Lausanne Eric Corradin, CEO hello@neho.ch +41 (0)21 588 14 14 www.neho.ch

• Raizers Rue de Jargonnant 2, 1207 Genève Maxime Pallain, Co-Fondateur Grégoire Linder, Co-Fondateur +41 (0)22 575 27 27 swiss@raizers.com www.raizers.com

• NetGuardians SA Y-Parc, Avenue des Sciences 13, 1400 Yverdon-les-Bains Joël Winteregg, Co-fondateur & CEO Raffael Maio, Co-Fondateur & CSO +41 (0)24 425 97 60 info@netguardians.ch www.netguardians.ch

• Sanostro AG Allmendstrasse 140, 8041 Zurich info@sanostro.com www.sanostro.com

• Nummo Ltd. Münstergasse 21, 8001 Zurich Roi Tavor, Co-Fondateur & CEO Gregor Mueller, Co-Fondateur & CPO help@nummo.com www.nummo.com

• Performance Watcher Rue Centrale 9, 1110 Morges Nicholas Hochstadter, Fondateur & CEO +41 (0)22 365 23 40 www.performance-watcher.ch • Pure Value Metrics AG Staldenbachstrasse 11, 8808 Pfäffikon Stéphane Collet, CEO +41 (0)44 542 80 00 bridge@purevaluemetrics.com www.purevaluemetrics.com • Schlossberg&Co Schifflände 22, 8001 Zurich David Bühlman, CEO +41 (0)44 586 30 60 info@schlossbergco.com www.schlossbergco.com

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• Sentifi AG Technoparkstrasse 1, 8005 Zurich contact@sentifi.com www.sentifi.com • ShapeShift AG Gartenstrasse 6, 6300 Zoug Erik Voorhees, Fondateur & CEO www.shapeshift.com • Smart Money Match 4Finance Ltd, Hammerstrasse 78, 8032 Zurich Martin Signer, Managing Director +41 (0)43 333 10 38 martin.signer@smartmoneymatch.com www.smartmoneymatch.com • Taurus Group SA Rue d’Italie 11, 1204 Genève Sébastien Dessimoz, Lamine Brahimi, Oren-Olivier Puder, Co-Fondateurs +41 (0)22 518 90 49 contact@taurusgroup.ch www.taurusgroup.ch • theScreener Investor Services AG Zugerbergstrasse 12, 6300 Zoug Alain Farwagi, Co-Fondateur +41 (0)41 41 727 08 80 info@thescreener.com www.thescreener.com • Think Yellow Karina Storinggaard, Co-Fondatrice Mette Rotbøll, Co-Fondatrice www.thinkyellow.ch

• True Wealth AG Grubenstrasse 18, 8045 Zurich Oliver Herren, Co-Fondateur Felix Niederer, Co-Fondateur & CEO +41 (0)44 508 70 17 support@truewealth.ch www.truewealth.ch • Viac Terzo Vorsorgestiftung der WIR Bank, Auberg 1, 4002 Bâle Daniel Peter, Fondateur Christian Mathis, Fondateur Dr. Jonas Gusset, Fondateur 0800 80 40 40 support@viac.ch www.viac.ch • Visionand AG Wildenhof 932, 9604 Lütisburg Lidia Boll, Fondatrice www.visionand.ch

Accelerateurs FINTECH • F10 FinTech Incubator and Accelerator Förrlibuckstrasse 10, 8005 Zurich Andreas Iten, Co-Fondateur & Member of the Board of F10 – SIX Group info@f10.ch www.f10.ch • Kickstart Innovation AG c/o Impact Hub Zürich, Viaduktstrasse 93-95, Bogen E, 8005 Zurich Katka Letzing, Co-Fondatrice & Program Co-Lead +41 (0) 77 529 63 26 katka@kickstart-innovation.com www.kickstart-innovation.com Développeurs FINTECH

• Wealtharc Nüschelerstrasse 31, 8001 Zurich Krzysztof Gogol, Co-Fondateur & CEO Radomir Mastalerz, Co- Fondateur & CTO www.wealtharc.com • Wealth Solutions Partners SA Rue Verdaine 12, 1204 Genève Founders and Managing partners: Hervé Croset, Antonio Carballo, Philippe Darbellay www.wspartners.ch • Wecan Group Rue Eugène-Marziano, 1204 Genève Vincent Pignon, CEO +41 (0)22 338 13 70 vincent@wecangroup.ch www.wecangroup.ch

• Fusion Partners Avenue de la Praille 50, 1227 Genève Guillaume Dubray, Founder & Managing Partner Alessandro Magrì, Partner, Corporate Venture Advisory Yves Glanzmann, Partner, Venture Building www.fusionpartners.ch

Support PMS • Fred Financial Data AG Am Schanzengraben 23, 8002 Zurich Kristian Bader & Martin Schwizer www.fred.financial PMS • Advisory Suite Software Société: Advice Online AG Tannenstrasse 58, 9010 Saint-Gall Christian Neff, Fondateur & CEO +41 (0)71 223 20 60 kontakt@adviceonline.ch www.adviceonline.ch

• Allocare AMS Société: Allocare AG Gartenstrasse 32, 8002 Zurich Peter Staub, CEO +41 (0)62 748 65 65 info@allocare.com www.allocare.com • AM-One Société: AM-One AG Hinterbergstrasse 20, 6312 Steinhausen Dominic Greenwood, Group COO +41 (0)41 784 17 00 info@am-one.ch www.am-one.ch

• AssetMax Société: AssetMax Talstrasse 25, 8001 Zurich Via S. Balestra 22A, 6900 Lugano Massimo Ferrari, CEO +41 (0)44 251 00 80 massimo.ferrari@assetmax.ch www.assetmax.ch • CIM Enterprise Société: UpGreat AG Allmendstrasse 19, 8320 Fehraltorf Rinaldo Lieberherr, Fondateur & CEO +41 (0)44 956 51 20 info@upgreat.ch www.upgreat.ch • CONCEPT Family Office / CONCEPT Independent Asset Managers / CONCEPT Compliance LBA-AML Société: COMPUTER PERFORMANCE SERVICES SA Route de Divonne 44, 1260 Nyon Jean-Régis Mermillod, Directeur +41 (0)22 738 84 00 jmermillod@cpsltd.ch www.cpsltd.ch

• Efficience Société: The Key S.A. Route de Saint Julien 146, 1228 Plan-les-Ouates Bruno Fievet, CEO +41 (0)22 566 17 33 bruno.fievet@thekey.tech www.thekey.tech

• Etops AG Bahnhofstrasse 1, 8852 Altendorf Pius Stucki, CEO & Founder p.stucki@etops.ch Christian Jedlicka, Principal Consultant ch.jedlicka@etops.ch +41 (0)55 417 57 57 info@etops.ch www.etops.ch

• Evolute Société: Evolute SA Uetlibergstrasse 132, 8045 Zurich Myriam Reinle, CEO +41 (0)44 500 15 00 welcome@evolute.com Raphael Suter, Sales Executive +41 (0)79 204 75 10 raphael.suter@evolute.com www.evolute.com • Expersoft Systems AG Hinterbergstrasse 20, 6312 Steinhausen Philipp Bisang, CEO +41 (0)41 748 10 10 infoline@expersoft.com www.expersoft.com • iFinity Services Société: iFinity AG Birkenstrasse 11, 8856 Tuggen Eliane Gmünder, Fondatrice Frank Müller Erkelenz, Fondateur +41 (0)44 520 93 91 info@ifinity.ch www.ifinity.ch • InvestGlass SA Rue de Jargonnant 2, 1207 Genève Alexandre Gaillard, Fondateur & CEO www.investglass.com • KeeSense Société: KeeSystem SA Route des Jeunes 5D, 1227 Genève Pierre-Alexandre Rousselot, Fondateur & CEO +41 (0)22 548 12 03 www.keesystem.com

• Netfolio Société: Alphasys AG Untertor 2, 8400 Winterthur Andreas Bachmann, Associé directeur, PDG +41 (0)52 268 68 00 info@alphasys.ch www.alphasys.ch • ONE PM AG Seestrasse 78, 8703 Erlenbach Andreas Ahlm, CTO & Founder +41 (0)044 542 34 80 andreas.ahlm@one-pm.com www.one-pm.com • Simplewealth AG Uetlibergstrasse 38, 8045 Zurich Jeremy Cohen, Fondateur +41 (0) 76 331 62 56 contact@simplewealth.ch www.simplewealth.ch • Sobaco PAS Société: Sobaco Solutions AG Rue du Mont-Blanc 20, 1201 Genève Wiesenstrasse 15, 8952 Schlieren Peter Haist, CEO +41 (0)22 510 57 00 +41 (0)44 496 16 00 info@sobaco.ch www.sobaco-incore.com • WIZE by TW Société: TeamWork Management SA Rue Saint-Jean, 30, 1203 Genève Althardstrasse 80, 8105 Regensdorf/Zurich Stade de Suisse Sempachstrasse 22, 3014 Berne Pierre Dupont, Head of Business Development +41 (0)22 949 13 13 info@wize.net www.wize.net • TaskCockpit Company: swissaxis AG Stationsstrasse 57, 8606 Nänikon-Greifensee +41 (0)44 940 03 30 www.swissaxis.ch

• Vision Société: Tindeco Financial Services AG Gotthardstrasse 20, 6300 Zoug Michael Kaimakliotis, CEO +41 (0)41 530 41 42 info@tindecofs.com www.tindecofs.com

Informations financières • Acolin InfoTech AG Leutschenbachstrasse 50, 8050 Zurich +41 (0)44 396 96 96 info@acolin.com fundpublications.com • Bloomberg www.bloomberg.com • Citywire Selector www.citywireselector.com • Credit Suisse LAB and HF Indices www.lab.credit-suisse.com • FE fundinfo (Switzerland) AG Staffelstrasse 12, 8045 Zurich +41 (0)44 286 91 00 customersupport@fefundinfo.com www.fundinfo.com • fund-services.com Limited Rue du Général-Dufour 15, 1204 Genève +41 (0)22 705 11 70 info@fundeye.com www.fundeye.com • Hedge Fund Research www.hedgefundresearch.com • Neue Zürcher Zeitung AG Falkenstrasse 11, 8008 Zurich +41 (0)44 258 10 00 leserservice@nzz.ch www.nzz.ch • Morningstar www.morningstar.ch

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2020

• Sentifi Technoparkstrasse 1, 8005 Zurich contact@sentifi.com www.sentifi.com

• Saxo Bank (Schweiz) AG Beethovenstrasse 33, 8002 Zurich +41 (0)58 317 95 10 www.home.saxo

• SIX www.six-group.com

• SIX Pfingstweidstrasse 110, 8005 Zurich +41 (0)58 399 2111 www.six-group.com

• Stoxx Ltd. Theilerstrasse 1A, 6300 Zoug +41 (0)43 430 71 60 stoxx@stoxx.com www.stoxx.com • Swiss Fund Data AG Räffelstrasse 24, 8045 Zurich +41 (0)44 250 51 20 info@swissfunddata.ch www.swissfunddata.ch • theScreener.com SA Rue de la Gare 18, 1260 Nyon +41 (0)22 365 65 65 www.thescreener.com • Thomson Reuters www.thomsonreuters.com

• STRATEO Genève Rue de Chantepoulet 25, 1201 Genève 0800 15 30 30 info@strateo.ch www.strateo.ch • Swissquote Bank SA - Gland Chemin de la Crétaux 33, Case Postale 319, 1196 Gland +41 (0)22 999 94 11 www.swissquote.ch • Swissquote Bank AG - Zurich Löwenstrasse 62, Case postale 2017, 8021 Zurich 0848 25 88 88 www.swissquote.ch

Plateformes de trading

Contacts utiles

• Cornèrtrader Cornèr Banque SA, Tödistrasse 27, 8002 Zurich +41 (0)58 880 80 80 info@cornertrader.ch www.cornertrader.ch

• Association Suisse des Gérants de Fortune ASG - Genève Rue de Chantepoulet 12, 1201 Genève +41 (0)22 347 62 40 infogeneve@vsv-asg www.vsv-asg.ch

• Dukascopy Bank SA ICC, Route de Pré-Bois 20, 1215 Genève 15 +41 (0)22 799 48 88 www.dukascopy.com

• Associazione Svizzera di Gestori di Patrimoni ASG - Lugano Via Landriani 3, 6900 Lugano +41 (0)91 922 51 50 infolugano@vsv-asg.ch www.vsv-asg.ch

• IG Bank S.A. - Genève Rue du Rhône 42, 1204 Genève +41 (0)22 888 10 43 www.ig.com • IG Bank S.A. – Zurich Paradeplatz 4, 8001 Zurich www.ig.com 124 Sep temb re / Nov e m bre 2020

• Verband Schweizerischer Vermögensverwalter VSV - Zurich Bahnhofstrasse 35, 8001 Zurich +41 (0)44 228 70 10 info@vsv-asg.ch www.vsv-asg.ch

• FINMA - Autorité fédérale de surveillance des marchés financiers Laupenstrasse 27, 3003 Berne +41 (0)31 327 91 00 info@finma.ch www.finma.ch • Forum SRO | OAR | OAD www.forum-sro.ch • Schweizerische Bankiervereinigung (SwissBanking) Aeschenplatz 7, 4052 Bâle Hotelgasse 10, 3011 Berne Rue du Général-Dufour 16, 1204 Genève Limmatquai 122, 8001 Zurich office@sba.ch www.swissbanking.org • Banque nationale suisse Börsenstrasse 15, Case postale, 8022 Zurich +41 (0)58 631 00 00 snb@snb.ch www.snb.ch • Secrétariat d’État aux questions financières internationales SFI Bundesgasse 3, 3003 Berne info@sif.admin.ch www.sif.admin.ch • Ombudsman des banques suisses Bahnhofplatz 9, Case postale, 8021 Zurich +41 (0)43 266 14 14 Allemand / Anglais +41 (0)21 311 29 83 Français / Italien www.bankingombudsman.ch • Zürcher Bankenverband Weinbergstrasse 25, 8001 Zurich +41 (0)44 244 55 83 info@zuercher-bankenverband.ch www.zuercher-bankenverband.ch • Fondation Genève Place Financière Rue du Général-Dufour 12, Case postale 5312, 1211 Genève 11 +41 (0)22 849 19 19 www.geneve-finance.ch

• Swiss Finance Startups Grundstrasse 16B, 8712 Stäfa contact@swissfinancestartups.ch www.swissfinancestartups.com • AZEK AG Swiss Training Centre for Investment Professionals Feldstrasse 80, 8180 Bülach +41 (0) 44 872 35 35 www.azek.ch • CFA Society Switzerland Chamerstrasse 79, Case postale 3437, 6303 Zoug +41 (0)41 741 00 74 info@ cfasocietyswitzerland.org www.cfasocietyswitzerland.org • CAIA Switzerland +41 (0)22 347 45 90 www.caia.org • SFAMA Swiss Funds & Asset Management Association Dufourstrasse 49, Case postale, 4002 Bâle +41 (0)61 278 98 00 www.sfama.ch • Asset Management Plattform Schweiz c/o Swiss Funds and Asset Management Association SFAMA, Dufourstrasse 49, 4052 Bâle c/o Schweizerische Bankiervereinigung, Limmatquai 122, 8001 Zurich Lorenz Arnet, CEO +41 (0)61 278 98 43 lorenz.arnet@amp-switzerland.ch www.amp-switzerland.ch • SFAA - Swiss Financial Analysts Association Feldstrasse 80, 8180 Bülach +41 (0)44 872 35 40 info@sfaa.ch www.sfaa.ch • SECA - Swiss Private Equity & Corporate Finance Association Grafenauweg 10, 6304 Zoug +41 (0)41 757 67 77 info@seca.ch www.seca.ch

• Payro Communication Sàrl Communication traditionnelle & digitale spécialisée dans le domaine financier. Stratégie, positionnement, conception/rédaction de tous types de contenu, relations médias, web marketing, gestion de tous projets de communication, projets web dédiés à la finance. Chemin Neuf 5, 1207 Genève +41 (0)22 322 13 17 rp@payro.ch www.payro.ch

Communication financière

• Dynamics Group AG Corporate Communications, Capital Market Communication, Public Affairs, Reputation Management & Crisis Communications. Utoquai 43, 8008 Zurich +41 (0)43 268 32 32 contact@dynamicsgroup.ch Rue des Caroubiers 21, 1227 Carouge +41 (0)22 308 62 20 geneva@dynamicsgroup.ch www.dynamicsgroup.ch

• b-public AG Media Relations Badenerstrasse 144, 8004 Zurich Markus Baumgartner, Fondateur & CEO +41 (0)44 533 34 00 mba@b-public.ch www.b-public.ch

• Farner Consulting SA Media Relations, financial communication, events, publishing, advertising Rue Centrale 10, 1002 Lausanne +41 (0)21 517 67 67 lausanne@farner.ch www.farner.ch

• Blossom Global Communication Agency Rue des Vieux-Grenadiers 10, 1205 Genève +41 (0)22 344 79 02 blossom@blossom-com.ch www.blossom-com.ch

• Financial Communicators AG Stauffacherstrasse 16, 8004 Zurich Victoria von Korff-Ercklentz, Consultante +41 (0)44 455 56 54 victoria.korff@communicators.ch www.communicators.ch

• TE Communications AG Strategic Advice, Public Relations, Digital Communication St. Leonhard-Strasse 45, 9001 Saint Gall Thomas Egger, Fondateur +41 (0)71 841 52 52 teg@te-communications.ch www.te-communications.ch

• CANA atelier graphique Agence de graphisme spécialisée dans l’identité d’entreprise et l’édition. Création de rapport annuel, infographie et publication. Route de Jussy 29, 1226 Thônex Natalie Bindelli, Caroline Fischer +41 (0)22 784 40 50 info@ateliercana.ch www.ateliercana.ch

• IRF Reputations AG Rämistrasse 4, 8024 Zurich +41 (0)43 244 81 44 info@irf-reputation.ch www. irf-reputation.ch

• Voxia Rue de Contamines 18, Case postale, 1211 Genève 12 +41 (0)22 592 22 66 www.voxia.ch

• COMandWEALTH Stratégie marketing et communication, RP, événementiel, contenu rédactionnel, digital. Mathieu Mollard +41 (0)79 612 16 47 mathieu@comandwealth.ch www. comandwealth.ch

• Nadia Communication Communication globale Rue Gourgas 23, 1205 Genève +41 (0)22 329 08 00 nadia@nadiacom.ch www.nadiacom.ch

• Swiss Sustainable Finance Grossmünsterplatz 6, 8001 Zurich +41 44 515 60 50 info@sustainablefinance.ch www. sustainablefinance.ch

• Taktkomm AG Ernastrasse 30, 8004 Zurich +41 (0)44 271 93 93 info@taktkomm.ch www.taktkomm.ch

• Jérémy Nieckowski - Geneva Relations presse, Relations publiques +41 (0)79 69 99 727 +41 (0)22 361 15 08

• Panemax Sàrl PR, social media strategies and content Rue Marterey 1, 1005 Lausanne contact@panemax.com www.panemax.com

• Bilan www.bilan.ch • Bilanz redaktion@bilanz.ch www.bilanz.ch • FinanceCorner redaction@financecorner.ch www.financecorner.ch • Finanz & Wirtschaft redaktion@fuw.ch www.fuw.ch • Finews info@finews.ch www.finews.ch • Fundplat info@fundplat.com www.fundplat.com • Investir.ch www.investir.ch • Le Monde Economique redaction@monde-economique.ch www.monde-economique.ch • Le Temps eco@letemps.ch www.letemps.ch • Sphere redaction@sphere.swiss www.sphere.swiss

Medias financiers • Agefi redaction@agefi.com www.agefi.com • Allnews allnews.ch • Banco redaction@banco.ch www.banco.ch

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STRATÉGIES D’INVESTISSEMENT ◗ Cinq

thèmes pour façonner l’avenir

P A R N AT H A N S H E E T S PAGE 130

PGIM ◗ Le

secteur de la biopharma en première ligne

PAR MINA MARMOR Sectoral Asset Management ◗ Faire

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face à une volatilité accrue

PAR ZEHRID OSMANI Legg Mason Martin Currie

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publisphere

Analyse des pertes Dis-moi quelles sont tes pertes, et je te dirai qui tu es

our de nombreux investisseurs, les pertes peuvent faire vivre un véritable ascenseur émotionnel. D’abord, une correction de -5 % peut donner l’impression d’être intéressante car elle peut être considérée comme une opportunité d’achat. À -10 %, néanmoins, l’inquiétude monte vite et la question est de savoir s’il s’agit toujours d’une opportunité d’achat ou si le moment est plutôt venu de réduire le risque. À -15 %, tous les projets d’année faste sont partis en fumée, et au-delà, l’esprit de capitulation donne généralement lieu à une importante réduction du risque car la tension est à son comble. Hélas, c’est souvent le moment où le marché atteint son plancher et commence à rebondir. En effet, pour notre génération, les marchés se sont toujours redressés. Et ces rebonds sont les plus détestés par les investisseurs à mesure qu’ils observent les marchés monter sans y être entièrement exposés, de sorte qu’ils sous-performent à la fin de l’année. Avec autant d’émotions fortes, il est facile de faire une grosse erreur et de saper un historique de performance. Pourtant, ces pertes, aussi éprouvantes soient-elles, représentent d’excellentes occasions pour analyser vos gérants de portefeuille et affiner votre propre sélection de gérants. Chez Fundana, nous aimons dire que le suivi de nos gérants est au moins aussi important que leur évalua-

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tion initiale. La crise du COVID-19 fournit très certainement une autre occasion de distinguer les bons des mauvais, et surtout des très mauvais. À l’issue de dizaines d’années d’expérience dans la sélection et le suivi de gérants, nous avons mis au point un outil simple et efficace d’évaluation de la qualité des sociétés de gestion pendant les marchés baissiers. Nous l’appelons l’analyse en V, et celle-ci est illustrée dans le graphique ci-dessous.

L’objectif est de comparer les pertes du gérant par rapport au marché. Pour expliquer son concept, prenons l’exemple de gérants d’actions selon une approche fondamentale Long/Short. Même si ceux-ci sont avant tout des spécialistes de la sélection des valeurs, nous voulons nous assurer qu’ils savent également bien gérer les risques. Sur le long terme, si les corrections de marché sont assez nombreuses, les qualités de gestion des risques deviennent aussi essentielles que celles de sélection des titres.

Analyse en V Fund A Reasonable downside with upside potential

Fund B – Avoid No upside after drawdown

Stock Market

Fund C – Avoid Too much downside

SCÉNARIO 1 – TROP DE PERTES POTENTIELLES

La première vérification consiste à voir si le gérant perd davantage que le marché pendant les périodes baissières. Le graphique ci-dessus montre que le fonds C a essuyé de plus grosses pertes que le marché. C’est déjà un mauvais signe, car les gérants d’actions Long/Short sont censés offrir une protection contre le risque de perte et contribuer ainsi à réduire la volatilité des portefeuilles. D’autre part, le fonds aura maintenant besoin de prendre plus de risque pour atteindre à nouveau son high watermark. C’est une situation plutôt dangereuse, parce qu’en cas de nouvelle baisse du marché, le fonds perdra cette fois beaucoup plus que ce dernier et se placera dans une position où il lui sera presque impossible d’effacer ses pertes. Naturellement, les produits comme le fonds C doivent être évités, même s’ils se sont redressés pendant les crises précédentes. Il se peut que son approche ait fonctionné plusieurs fois jusqu’à ce que ce ne soit plus le cas, et votre portefeuille sera alors victime d’un accident. SCÉNARIO 2 – PAS ASSEZ DE POTENTIEL HAUSSIER

Autre caractéristique répandue, celle du fonds B, qui protège contre les pertes mais ne participe pas aux rebonds du marché. Généralement, cela survient parce que les gérants réduisent massivement le risque au pire moment, ou parce que la construction du portefeuille de positions vendeuses est inadaptée. Même si cette première protection est appréciable, les fonds de ce type finissent par sous-performer le marché à la fin de l’année et constituent des placements malavisés. La capacité à participer aux phases haussières est aussi importante que la protection contre les pertes ! SCÉNARIO 3 – LE JUSTE ÉQUILIBRE

Le fonds A incarne le type de produit qu’il faudrait toujours rechercher. Son gérant limite le potentiel baissier grâce à une construction de portefeuille robuste et une gestion des risques efficace, mais parvient aussi à capter le rebond des marchés haussiers. Comme ses pertes sont inférieures à celles du marché dans les phases de repli, tout ce dont il a besoin est de capter le rebond pour surper-

CÉDRIC KOHLER HEAD

A DV I S O R Y

CHEZ

F U N D A N A SA

F U N D A N A SA Rue Ami-Lullin 12 CH – 1211 Genève 3 Tél. : +41 22 312 50 50 Cédric Kohler, Head of Advisory : cedric.kohler@fundana.ch Serpil Kir Pellet, Business Development : serpil.kirpellet@fundana.ch

marché, et pourra choisir quand et comment prendre des risques. Si le marché continue de se stabiliser, on peut s’attendre à des performances robustes pour le fonds, et si une nouvelle correction survient, le gérant aura quand même un avantage, car la protection dont il aura bénéficié depuis le début de l’année lui fournira davantage de pouvoir d’achat pour plus tard. On comprend aisément que l’analyse adéquate des pertes d’un gérant ne se limite pas à l’observation de ses performances : il est nécessaire de comprendre en détail les changements effectués au sein du portefeuille au cours de la période considérée. En ne faisant qu’observer les performances, on pourrait conclure, à tort, que le gérant a bien agi, alors qu’en réalité, il a peut-être trop augmenté son exposition au risque d’un titre ou d’un secteur. D’où l’importance primordiale de disposer de ressources dédiées pour ces analyses.

W W W. F U N DA N A . C H

L’HISTORIQUE DES PERFORMANCES COMPTE TOUJOURS

former à l’issue du mouvement baissier. Au fil des années, nous avons constaté que les gérants les plus performants avaient tendance à réduire leurs expositions nettes et brutes quand le marché corrigeait, tout en renforçant la taille de certaines positions au cas par cas. Ce faisant, ils atténuent le risque de directionnalité et le risque de bilan si le marché se dégrade davantage, mais ils conservent un potentiel haussier suffisant avec leur concentration accrue sur une sélection de titres. En fait, ils transfèrent le risque de marché vers un risque idiosyncrasique, qui est celui que ces gérants connaissent le mieux. Car quelqu’un qui gère efficacement les risques est non seulement en mesure de réduire ces derniers, mais aussi de savoir quand il faut s’y exposer à nouveau. Par ailleurs, un produit comme le fonds A est dans une position idéale : sa performance est en hausse sur l’année alors que celle des marchés peut être encore en baisse, et cela lui confère une grande force en démultipliant les choix d’investissement. Le gérant dispose ainsi du pouvoir d’achat qui lui permettra de profiter des opportunités actuelles du

Alors que l’analyse en V ne s’intéresse qu’aux périodes de crise, l’ampleur des pertes doit aussi être mise en perspective avec la performance passée du gérant. En effet, peut-être est-il acceptable de conserver un gérant qui a perdu 8 % pendant un marché baissier si sa performance globale s’est élevée à 30 % lors du cycle précédent. En revanche, il peut être avisé de réduire son exposition à un gérant dont les pertes n’ont atteint que -5 %, mais qui n’avait gagné que 10 % avant le marché baissier. Il est également important de mettre en perspective ces pertes avec la performance anticipée pour le gérant en considération des nouvelles conditions et de son portefeuille. CONCLUSIONS

Les pertes mettent toujours à l’épreuve les nerfs des investisseurs. Elles sont pourtant une occasion unique pour mieux comprendre vos gérants de portefeuille et leurs compétences en gestion des risques. En définitive, ces périodes doivent vous servir à affiner votre sélection des gérants et à rendre vos portefeuilles plus résistants ■ pour l’avenir.

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Nathan Sheets Chef

économiste,

Responsable

de la

r e c h e rc h e m a cr o é c o n o m i q u e m o n d i a l e ,

PGIM F i x e d I n c o m e

Cinq thèmes pour façonner l’avenir En ces temps incertains et malgré un environnement difficile, il incombe aux économistes de se prononcer aussi bien que possible quant à l’évolution future des marchés post COVID-19. Selon Nathan Sheets, cinq grands enjeux façonneront l’économie mondiale à l’issue de la pandémie.

L’

Nathan Sheets est chef économiste et dirige la recherche macroéconomique chez PGIM Fixed Income. Il a occupé auparavant divers postes de direction au sein du gouvernement américain et dans le secteur financier. En tant que Vice-secrétaire du Trésor aux affaires internationales, il a représenté le gouvernement américain dans le domaine de la politique économique internationale. Il a également travaillé à la Réserve fédérale et chez Citigroup. Il a obtenu une licence en économie à l’Université de Brigham Young et un doctorat au Massachusetts Institute of Technology.

130 Sep temb re / Nov e m bre 2020

économie va devoir faire face à des conséquences importantes À moyen terme, le taux de chômage sera supérieur aux niveaux d’avant la crise. Certaines entreprises, qui sont assez rentables dans des circonstances normales, devront renoncer à leur activité en raison des circonstances extrêmes. Des mesures de politique monétaire et fiscale drastiques ont été prises afin d’atténuer le choc économique. Aussi nécessaires soientelles, elles conduiront en fin de compte à une dette publique énorme et à une expansion extrême des bilans des banques centrales. Il y aura des gagnants et des perdants parmi les acteurs économiques La redistribution des poids dans l’économie qui en résultera apportera un potentiel de création de valeur relative massive pour les investisseurs. Parmi les gagnants figureront des fournisseurs de technologies virtuelles qui rassemblent les gens ou fournissent des divertissements, des informations ou des services. Plus encore qu’auparavant, le secteur technologique constituera une infrastructure essentielle qui est d’une importance capitale pour l’économie. Les perdants seront principalement les

prestataires de services qui s’appuient sur la proximité physique des clients. Dans un premier temps, cela sera dû à la persistance des problèmes de santé, mais certains signes montrent également que les gens trouvent de plus en plus de moyens d’interagir et de faire des affaires sans contact physique. Le commerce de détail traditionnel continuera à perdre du terrain par rapport au commerce sur Internet, car les consommateurs apprécient de plus en plus la commodité du magasin en ligne. Ce rebalancement sectoriel pourrait (et c’est plutôt spéculatif) conduire à une relance de la croissance de la productivité Ces dernières années ont vu naître toute une série de technologies impressionnantes - smartphones, ordinateurs de plus en plus rapides, données volumineuses, intelligence artificielle, génomes, recherche sur le cerveau, etc. Néanmoins, la croissance de la productivité au cours de la dernière décennie a été la plus faible depuis la période de l’après-guerre. Nous pensons que la crise actuelle pourrait donner un nouvel élan au développement de la productivité à plusieurs égards. Il est donc possible que les mesures d’urgence visant à surmonter la crise par l’introduc-

« Plus encore qu’auparavant, le secteur technologique constituera une infrastructure essentielle qui est d’une importance capitale pour l’économie. »

La crise du coronavirus oblige à reconsidérer l’évolution de l’économie mondiale selon de nouvelles perspectives.

tion de nouvelles technologies clés aient créé des changements durables dans l’ensemble de l’économie. Aux États-Unis, en particulier, la propagation du virus dans les différents groupes de population risque d’entraîner à long terme des frustrations liées à l’inégalité sociale Les données montrent clairement que les groupes de population les plus pauvres ont été particulièrement touchés par le virus. Cela s’explique par le fait que ces groupes étaient déjà confrontés à des problèmes de santé et à des maladies graves avant l’apparition du virus et que, dans de nombreux cas, ils vivent dans des espa-

ces confinés et des zones à forte densité de population, ce qui a favorisé la propagation du virus. Ces questions sont également susceptibles de jouer un rôle déterminant dans l’élaboration des politiques au cours des prochaines années.

terme, ces évolutions fondamentales devraient conduire à un environnement macroéconomique peu volatil, les développements politiques restant une source majeure d’incertitude, comme cela a été le cas les années précédentes.

Le vieillissement de la population mondiale continuera à influencer le développement économique mondial Les conséquences de la crise du coronavirus risquent d’exacerber les tendances existantes et de freiner la croissance et l’inflation mondiales, ce qui nécessitera de nouvelles mesures économiques de la part des banques centrales pour maintenir les taux d’intérêt à un faible niveau. À plus long

Ces cinq enjeux auront, à eux seuls, des conséquences importantes. Ensemble, ils façonneront un avenir qui sera différent sur un certain nombre de points clés par rapport à la période qui a précédé la pandémie. Il faudra que chacun d’entre nous fasse preuve de vigilance et de compétence pour faire face à ces nouvelles réalités. n

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Zehrid Osmani Legg Mason Martin Currie

Faire face à une volatilité accrue Le rebond des marchés financiers après le pic de l‘épidémie de Covid-19 ne doit pas faire oublier les efforts exceptionnels consentis par les Etats et les banques centrales pour faciliter la reprise économique. Ces efforts s’accompagnent de différents risques sur lesquels les investisseurs doivent porter une attention toute particulière.

Gestionnaire d’actifs spécialisé en actions internationales, Zehrid Osmani gère les fonds Legg Mason Martin Currie European Unconstrained et Global Long-Term Unconstrained. Il gère plus de 1,7 milliard de dollars dans le cadre de stratégies d’investissement non indicielles et concentrées sur le long terme. Il a rejoint Martin Currie en mai 2018. Auparavant, il travaillait chez Blackrock comme gestionnaire de portefeuille senior responsable de la gestion de plusieurs fonds d’actions paneuropéens. Zehrid a plus de 20 ans d’expérience sur les marchés fiannciers. Il a démarré sa carrière au sein du Scottish Investment Trust. Il est titulaire d’une licence en économie et finance de l’Université de Paris-Sorbonne et d’un master en finance internationale de l’Université de Glasgow.

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es investisseurs spécialisés en actions doivent se préparer à une plus forte volatilité pour le restant de l’année, car la reprise en V observée jusqu’à présent pourrait bien se transformer en une reprise en J au cours des prochains mois Alors que les pays sortent à peine de leur isolement, les mesures de relance budgétaire ont bien évidemment aidé les économies à se redresser. Pour le trimestre qui vient, une certaine amélioration des indicateurs avancés est toujours attendue par rapport aux minima du début de l’année, mais les gains seront probablement moins marqués. Les premières évolutions pourraient venir très rapidement, ce qui pourrait créer cette impression de reprise en forme de V. Toutefois, la manière dont la relance économique devrait se dérouler reste très incertaine. Un certain nombre de facteurs en dépendent, dont le plus important est l’incertitude quant à l’avenir du monde après le confinement. Reprise économique : les menaces potentielles La volatilité pourrait augmenter à nouveau au troisième trimestre - surtout si la forte dynamique que le marché anticipe, notamment pour l’économie US, ne se concrétise pas. Mesurée par l’indice VIX, la volatilité au

second trimestre est revenue à un niveau plus normal de l’ordre de 30, bien en dessous du pic supérieur à 80 qui avait été atteint en mars ! Toutefois, l’indice pourrait repartir à la hausse au cours des prochains trimestres. Cependant, il reste beaucoup d’inconnues quant à la vitesse à laquelle les stimuli fiscaux atteindront l’économie. Le risque de recrudescence de pandémie après la fin du confinement pourrait également s’avérer un frein à la reprise. Un retour à un niveau d’activité normal n’est pas attendu avant 2022. La reprise économique qui prend forme en Chine servira de modèle pour le reste du monde, car il s’agit là du tout premier pays entré en récession. Avantage pour les entreprises ayant un bilan solide et des flux de trésorerie importants L’activité économique en Chine s’est bien évidemment effondrée au premier trimestre, mais elle a connu un redressement rapide au cours des trois mois suivants. Pour l’instant, il semblerait que des régions comme les États-Unis et l’Europe devraient suivre cette tendance - bien qu’avec un trimestre de retard. Dans le contexte d’une reprise plus lente et en forme de J, il reste primordial de se concentrer sur les entreprises saines.

« Mesurée par l’indice VIX, la volatilité au second trimestre est revenue à un niveau plus normal de l’ordre de 30, bien en dessous du pic supérieur à 80 qui avait été atteint en mars ! »

C’est vers la Chine, premier pays touché par la pandémie de Covid-19, que tous les regards se tournent aujourd’hui pour apprécier le potentiel de la reprise économique à l’échelle mondiale.

Au vu de l’environnement incertain, les investisseurs devraient continuer à privilégier les actions d’entreprises dotées d’une direction, d’un bilan et d’une trésorerie solides, opérant dans des secteurs où l’accès au marché est élevé et la part de marché importante. Ces éléments leur confèrent un certain pouvoir de fixation des prix et une capacité de générer des rendements élevés ainsi qu’un profil de croissance attrayant. De plus, les investisseurs doivent favoriser les entreprises présentant un faible risque de perturbation dans un monde post-corona où le rythme de disruption des modèles d’entreprise s’est accéléré.

Investir de manière résiliente Le taux de chômage mondial reste un facteur d’incertitude important. Il est vrai que les mesures prises par les gouvernements pour lutter contre le chômage de masse ont permis de maintenir les taux à un faible niveau. Toutefois, il existe désormais un risque que la fin du chômage partiel entraîne une détérioration fondamentale des tendances du marché du travail et une augmentation constante du taux de chômage. Une reprise progressive est certes attendue, mais il reste les effets potentiellement défavorables de toute réaction négative de l’affaiblissement du marché du travail sur la confiance des consommateurs

et donc sur la demande finale. C’est la principale menace qui pourra entraver une reprise générale et un risque important pour les perspectives – une bonne raison pour les investisseurs de concentrer leurs sélections sur des portefeuilles qui privilégient la résilience, dans ce climat d’incertitude.

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Mina Marmor S e c t o r a l A ss e t M a n a g e m e n t

Le secteur de la biopharma en première ligne La gravité de l’épidémie de Covid-19 a forcément braqué les projecteurs sur les entreprises du secteur biopharmaceutique et sur la course qu’elles se livrent pour mettre au point un vaccin. Au vu des valorisations attrayantes qui ont cours, les opportunités se présentent forcément. Mina Marmor en profite donc pour réaliser un rapide check-up du secteur.

Mina Marmor a rejoint Sectoral Asset Management en 2006 et a été promue Senior Portfolio Manager en 2018. Elle gère la stratégie Biotech et elle est responsable de l’analyse des sociétés biotechnologiques. Elle a travaillé auparavant chez Health Science Communications, à New York, après avoir été titulaire d’une bourse de recherche postdoctorale dans les domaines de la signalisation cellulaire et de l’oncologie. Mina a décroché un doctorat en immunologie de l’Université de Toronto en 2001, puis obtenu son CFA en 2010.

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es valeurs biotechnologiques n’ont pas été épargnées par la volatilité qui sévit sur les marchés mondiaux depuis le début de la pandémie. Au 2e trimestre 2020, l’indice Nasdaq Biotech a enregistré un rebond spectaculaire après la correction essuyée au 1er trimestre et reste largement dans le vert depuis le 1er janvier. Plusieurs éléments suggèrent des perspectives prometteuses pour les valeurs biotechs, à savoir la grande attention portée au développement de médicaments, l’atténuation du risque d’erreur de politique économique et les solides fondamentaux. Des opportunités particulièrement séduisantes s’observent dans des entreprises qui mènent des programmes innovants extrêmement différenciés. La biopharma devrait rester un fer de lance de la lutte contre la pandémie de Covid-19, avec plusieurs vaccins et traitements en cours de développement qui donnent des résultats encourageants à ce jour. Un traitement a déjà été homologué, le remdesivir de Gilead, et plusieurs vaccins pourraient être disponibles avant la fin de l’année, ce qui pourrait marquer le début d’un retour à la « normale ». Les pouvoirs publics ont injecté des milliards de dollars dans le développement et l’achat de vaccins, devenant ainsi des partenaires de l’industrie

biopharmaceutique, mettant en évidence le rôle essentiel de l’innovation biopharmaceutique. Les investisseurs se sont mis à envisager le secteur sous un angle plus favorable après plusieurs années de pression des pouvoirs publics pour obtenir une baisse du prix des médicaments. L’inquiétude quant à la politique tarifaire s’est estompée car les priorités ont changé pendant cette crise. Le battage médiatique autour de l’innovation amène les investisseurs à prendre en compte d’autres attributs. La biopharma est relativement bien positionnée face aux mesures prises pour enrayer l’épidémie de Covid-19. Avec un ratio cours/bénéfices sur 12 mois établi à 17, la valorisation des biotechs reste attrayante étant donné leur potentiel de croissance significatif. Le secteur profite d’un environnement réglementaire favorable. La productivité de la R&D est également perceptible dans la quantité de nouveaux composés homologués, au nombre de 35 depuis le début de l’année, contre 48 en 2019. Enfin, les M&A restent un facteur important avec plus de 500 milliards de dollars d’opérations enregistrées depuis 2015, avec une prime médiane supérieure à 65 %. Cette consolidation devrait se poursuivre car les grandes sociétés biopharmaceutiques disposent

« Des opportunités particulièrement séduisantes s’observent dans des entreprises qui mènent des programmes innovants extrêmement différenciés. »

Valorisé à plus de 80 milliards de dollars, le laboratoire Gilead Sciences fabrique le remdesivir, possible traitement contre le Covid-19.

d’une confortable trésorerie et peuvent tirer des synergies de l’ajout de nouveaux produits à leur infrastructure commerciale existante. Les valeurs biotechnologiques les plus innovantes sont généralement des sociétés de petite et moyenne capitalisation. Un effort de recherche considérable est en train d’être produit pour divers types de cancer, ainsi que pour les maladies orphelines qui ont quelques caractéristiques en commun : elles peuvent avoir des déterminants génétiques qu’il est possible d’identifier en établissant le profil génomique des mutations associées au cancer ou de l’anomalie génétique héréditaire à l’origine de nombreuses maladies orphelines. Les thérapies sont souvent axées sur

le facteur génétique spécifique de la maladie et peuvent faire l’objet d’essais cliniques plus ciblés et de moindre envergure avec des avantages cliniques significatifs qui se traduisent par un moindre risque, des coûts plus faibles et un processus d’homologation plus rapide. Ces traitements ont souvent de solides perspectives commerciales, avec des patients déjà identifiés et pris en charge dans des centres spécialisés et qu’il faut impérativement traiter. Ce fut par exemple le cas avec le Kalydeco : ce premier médicament de Vertex Pharmaceutical employé dans le traitement de la mucoviscidose a pu atteindre un taux de pénétration de 90 % chez les patients quelques trimestres après sa mise sur le marché.

Les sociétés biotechnologiques sont très actives sur les marchés de capitaux depuis le début du deuxième trimestre. Par exemple, Zentalis, spécialisée dans l’oncologie, a été la première à prendre la température sur les marchés après le début de la pandémie. Avec succès : Zentalis compte parmi la douzaine de biotechs qui ont vu leur capitalisation doubler à un moment donné dans leur cotation. Au 15 août, selon un décompte effectué par Sectoral, 48 sociétés biotechnologiques ont fait leur entrée en bourse, contre 49 sur l’ensemble de l’année 2019. Le vivier de candidates à l’IPO reste conséquent, avec des dossiers de qualité, et nous pensons qu’il y aura des opportunités d’investissement alléchantes à l’avenir. n

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styles

Rubrique réalisée par Lauren Mazza

Les e-bikes à la mode zurichoise Basée à Zurich, l’entreprise Ego Movement a voulu redéfinir la mobilité urbaine avec des moyens de transport écologiques à deux ou trois roues. Elle met un point d’honneur à proposer des solutions durables, innovantes et élégantes pour se déplacer.

Pour des kilomètres de plaisir Dans la gamme Explorer, le modèle Polo développé par Ego Movement est animé par le nouveau moteur central Bafang MTB, extrêmement puissant, relié à une batterie de 672Wh ! Le reste est à l’avenant, avec des composants de haute qualité tels que le dérailleur Shimano Deore XT, les freins à disque hydrauliques Tektro Dorado de 180 mm de diamètre et une fourche à suspension SR Suntour XCM avec un débattement de 80 mm. Grâce au Polo, les chemins forestiers escarpés, la jungle urbaine et les parcours de 140 km deviennent un plaisir de tous les instants.

136 Sep temb re / Nov e m bre 2020

ui est à l’origine d’Ego Movement et quelle est la vision de la marque? z L’idée de la marque Ego Movement est née alors que Marie et Daniel, ses fondateurs, réfléchissaient aux différentes options pour se rendre d’un point A à un point B à Zurich.. Daniel est ingénieur et il aime ce qui « bouge ». Marie, elle, s’intéresse à la manière de favoriser les partenariats privés et publics dans le domaine de la mobilité grâce à une planification urbaine intelligente afin de rendre les villes plus durables. Ils n’ont trouvé aucune solution à leur goût sur le marché existant. Ils ont donc lancé Ego Movement pour fournir des solutions de micromobilité connectées et intelligentes dans les espaces urbains. Ces solutions sont élégantes, durables et abordables. Avec une approche utilisant de multiples canaux, et axée directement sur le consommateur, la marque s’appuie sur une capacité d’innovation exploitant la connectivité et la mobilité en tant que service pour les entreprises. Ego Movement se veut ainsi être un acteur du changement pour un avenir à émission zéro.

Comment Ego Movement se différencie-t-il des marques concurrentes? z Ego Movement a une approche basée sur plusieurs canaux dont notamment l’utilisation de nos propres magasins, par opposition à ceux qui passent par l’intermédiaire de revendeurs. Nous offrons à nos clients une expérience et des services uniques en magasin. Notre design épuré attire l’attention du grand public et touche également un nouveau public, plus jeune. Nous sommes la marque avec la plus grande clientèle dans la tranche 30 à 40 ans. Nous disposons enfin d’un portefeuille complet de véhicules électriques de marque, comme E-bikes, E-Cargo, ou E-Scooters, dans le segment des deux et trois roues. Quelles sont vos lignes directrices lorsque vous développez un nouveau modèle? z Nous attachons une grande importance au design, que nous souhaitons minimaliste, épuré avec une touche rétro. Nos produits ne doivent pas être trop compliqués à utiliser pour rester intuitifs et conviviaux. Ils doivent également intégrer des éléments d’innovation. Enfin, il faut que notre équipe ait du plaisir à les utiliser !

EGO MOVEMENT Hagenholzstrasse 71 8050 Zurich, Suisse +41 (0)800 550 923 info@egomovement.com www.egomovement.com

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styles

Échec et mat Ce jeu d’échec en bois d’érable et aux lignes harmonieuses a été conçu par la marque Hermès. Il comprend un plateau et des pièces aux couleurs douces. Avec ses belles finitions, cet échiquier est un véritable objet de décoration qui donnera à tous l’envie de découvrir ou redécouvrir ce jeu de stratégie mythique. www.hermes.com

Bombers minimaliste Prada a minimisé les détails de ce blouson pour se concentrer sur sa forme et sur la qualité du daim. Ses finitions en bordures côtelées réhaussent élégamment la pièce. Un retour à l’essentiel pour une veste sobre mais luxueuse, qui saura s’assortir à toutes les garde-robes. www.prada.com

« Save an elephant » Zinteh, fabricant de lampes, a voulu contribuer à sa façon à la protection des animaux en voie d’extinction et de leurs habitats. Pour cela, la marque a développé une gamme de lampes de table dont chacune s’inspire d’un animal menacé. En plus d’apporter une touche de lumière et de design à son intérieur, une partie de la vente est reversée à des associations caritatives luttant pour la protection des animaux en voie de disparition. Bref, ce qu’on appelle une idée lumineuse ! www.zintehlighting.com

Quand glamour rime avec voyage

vec sa nouvelle marque de bagages haut de gamme, Patricia Gucci souhaitait créer des valises qui sortent du lot pour les voyageurs las de confondre leur valise sur le tapis roulant des aéroports. Le pari est réussi : l’Aviteur Carry-On se démarque clairement. Entre son extérieur en cuir tressé qui rappelle les valises en paille de l’époque et ses espaces de rangements intérieurs, cette valise est aussi pratique qu’élégante. L’Aviteur, du mot oiseau en latin, donne envie de prendre son envol. www.aviteur.com

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Un stylo de caractère

e fabricant allemand de papeterie Faber-Castell est à l’origine de l’édition limitée « Pen of the Year ». S’inspirant des Spartiates, habitants mythiques de la Grèce antique, ces stylos à plume incarnent la durabilité, la force et l’esthétisme. Si le motif fraisé du canon fait penser à l’armure de ces guerriers, le clip du capuchon rappelle l’arête des casques grecs. Une arme actuelle pour un plaisir d’écriture au quotidien car, comme le disait Mart Feldman « un stylo est bien plus puissant qu’une épée et tellement plus pratique pour écrire ». www.graf-von-faber-castell.ch

Motifs Paisley La maison de mode Etro et son emblématique motif cachemire reviennent avec ce foulard en soie rayé. L’imprimé Paisley mélange modernité et tradition pour un véritable voyage dans le temps. Il se porte presque comme une pièce de collection, s’adaptant avec style à toutes les circonstances.

« Dites Cheese » Avec sa caméra Qlic, le designer industriel français Manu Delater a réussi à rendre les appareils photos encore plus maniables pour leurs utilisateurs. En plus de son apparence contemporaine, sa forme ergonomique lui assure une excellente prise en main. Le grand écran tactile, à l’arrière, facilite les prises de vue et les rend d’autant plus agréables. Avec Qlic, tous les grands moments méritent leurs petits clics.

www.net-a-porter.com

www.manudelater.com

Illusion d’optique De loin, cette lampe Aura 2D donne une impression de 3D et trouble autant notre perception que nos repères. Son pied en bois de noyer huilé, mélangé au verre gravé au laser et équipé d’une lumière LED, combine nature, élégance et technologie. Un esthétisme innovant, moderne et minimaliste qu’on ne se lasse pas de regarder. www.zintehlighting.com

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140 Sep temb re / Nov e m bre 2020

A l’école de la

Porsche Cup Avec le concours de Manthey-Racing, la Porsche Racing Experience embarque les volontaires dans de grands tours de sensations fortes. Une semaine de stage intensif pour se préparer au pilotage musclé d’une Porsche 911 GT3 Cup. Et embrayer ensuite sur de véritables courses. Le plaisir en pôle-position !

Lauren Mazza

a Porsche Cup fête cette année son 50e anniversaire. Depuis 1970, elle a vu défiler sur les circuits du monde entier des centaines, voire des milliers de pilotes qui se sont furieusement lâchés aux volants de 911 conçues pour la compétition. De grands noms du sport automobile, Webber, Coulthard, Heidfeld, Magnussen, Loeb ou encore McRae, pour n’en citer que quelques-uns, s’y sont essayé avec délectation. Aujourd’hui, le niveau de pilotage requis atteint de tels sommets que Porsche organise régulièrement des formations qui s’étendent sur une semaine. Les sensations fortes, parfois même très fortes, ça s’apprend. On ne s’improvise plus gentlemandriver. Pour courir une saison en Cup, Porsche organise donc des stages où il est possible d’intégrer de solides bases. Le programme se déroule en trois temps. Le premier d’entre eux, étalé sur six jours, emmène les aspirants-pilotes dans cet endroit légendaire qu’est le Hungaroring qui accueille chaque année, au nord-est de Budapest, le Grand Prix de Hongrie de Formule 1. Son tracé est extrêmement technique. Là, l’apprentissage a lieu >>>

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Porsche Racing Experience operated by Manthey-Racing Adresse: Rudolf-Diesel-Straße 11-13 D-53520, Meuspath Téléphone: +49 (0) 2691 9338-911 Mail: info@porsche-racing-experience.com Site web: https://www.porsche.com/specials/en/ international/porsche-racing-experience/

142 Sep temb re / Nov e m bre 2020

>>> à bord de l’emblématique Porsche 911 GT3 Cup et ses 460 chevaux. Entre cours théoriques, pilotage et ingénierie automobile, tout est mis en place pour préparer les seize participants retenus aux premières places sur les grilles de départ. L’équipement intégral - casque, chaussures, combinaison, vêtements ignifuges en Nomex… - leur est fourni. Pour les encadrer, on rassemble autour d’eux un vrai staff allant du coach mental au médecin du sport, en passant par le kinésithérapeute et les responsables techniques, sans oublier les instructeurs certifiés Porsche DMSB. L’encadrement est assuré par Manthey-Racing, écurie automobile allemande fondée en 1996. Tous ces spécialistes évaluent alors le profil des candidats, leur condition physique et les aident à planifier au mieux leur engagement dans la compétition. La formation commence par une prise de connaissance de la voiture et de la piste dans un simulateur Porsche. S’ensuit les essais sur circuit avec des phases de qualification, et de vraies situations de course afin de ressentir les sensations et l’exaltation d’authentiques tours de Cup. Le but de ces quelques jours est de placer les pilotes dans les conditions réelles et les préparer au test de la licence internationale D, incontournable pour passer au niveau 2. Une fois la licence internationale D en poche et la cérémonie de remise terminée, ces néo-pilotes sont prêts à prendre place sur la piste et à découvrir le monde des courses lors du deuxième niveau. Après tous ces entraînements, il est désormais temps de mettre ses compétences à l’épreuve du circuit et d’affronter la concurrence. Au menu concocté par Manthey Racing figurent ainsi six week-ends de courses avec des Porsche d’entrée de série comme la GT3 Cup Challenge.

Chaque week-end comprend deux sprints et une course d’endurance, pour six heures environ passées au volant. Afin de se préparer au mieux à chaque course, le pilote effectue au préalable, un entraînement physique et un passage au simulateur. Il est entouré d’un physiothérapeute, d’un ingénieur des données et de deux mécaniciens personnels. Son confort n’est pas en reste car chaque participant bénéficie d’un service de conciergerie avec chauffeur pour lui et la personne qui l’accompagne. Après une participation à cinq courses classées minimum, le pilote obtient sa licence internationale C, et le voilà prêt à relever de nouveaux challenges. Au cours de la troisième et dernière phase, les instructeurs apportent aux pilotes confirmés tous les conseils et le support dont ils ont besoin pour s’épanouir au mieux dans le monde des courses nationales ou internationales. Ils les accompagnent, les coachent individuellement, leur donnent accès à de nombreux contacts et les aident à planifier leur carrière. Les Porsches Motorsport Series, telles que la Porsche Carrera Cup ou les 24 Heures du Mans leur ouvrent leurs portes. Et pour ceux dont l’appel de la piste se fait encore ressentir, Porsche propose trois autres programmes similaires : Porsche Track Experience, Porsche GT Trackday et Porsche GT Race Car Experience. Bref, la course au plaisir !

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nectar

Delphine Gosseries

Un travail d’orfèvre sur le cornalin Dans chaque numéro, Catherine Cornu et Stéphane Meier, deux passionnés, vous présentent les trésors du vignoble suisse. Ce mois-ci, au tour du Cornalin de Claudy et Shadia Clavien, à Miège.

laudy Clavien a créé la Cave des Champs à Miège en 1986, épaulé par son épouse Joëlle. Depuis peu, il a été également rejoint par Shadia, l’une de ses trois filles. Cette dernière a suivi la formation d’ingénieur durant trois ans à la Haute Ecole de viticulture et d’œnologie de Changins. Le vin commence par le travail de la vigne, tout vigneron vous l’affirmera. Chaque cep a son importance et chaque grappe a droit à une attention particulière. Claudy Clavien a consacré beaucoup de temps à déterminer l’adéquation de chacun des cépages avec son terroir. Par exemple, le pinot noir est un de ses cépages fétiches. Les plants de celui-ci sont plantés sur les hauteurs de Sierre à une altitude proche de 700 mètres, afin de conserver du fruit et de la fraîcheur dans les vins. L’accent est mis sur l’équilibre des plantes afin d’obtenir des rendements faibles, sans excès de vigueur, de façon à optimiser la concentration de la baie. La maturité des fruits est très importante afin de conserver de la fraîcheur et de la structure. Claudy Clavien et Shadia se dirigent vers une viticulture encore plus en adéquation avec la nature. Les vignes sont toutes enherbées et l’intention du domaine est de se rapprocher d’une culture « bio ». La Cave des Champs vinifie à ce jour six cépages blancs, et huit cépages rouges. Le vin que nous vous présentons est un cornalin 2019 élevé en cuve inox. Le cornalin est de maturité tardive et difficile à travailler. Ce cépage a failli être aban-

Catherine Cornu et Stéphane Meier sont deux grands passionnés du vin auquel ils consacrent leurs loisirs. Ils participent à de nombreux jurys de dégustation et ont représenté quatre fois la Suisse au championnat du

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monde de dégustation de la Revue des Vins de France. En octobre 2018, ils se sont classés à la 6ème place. En 2011, ils ont lancé VINvitation pour partager leur passion du vin avec d’autres. Au travers de VINvitation, ils organisent

donné dans la première partie du vingtième siècle. Certains vignerons se sont remis à en planter et, à ce jour, environ 120 hectares sont plantés en Valais. Il faut noter que, selon l’ampélographe José Vouillamoz, le cornalin devrait s’appeler Rouge du Pays, car l’origine génétique du cornalin provient du Val d’Aoste où les vins du cépage cornalin sont en réalité des raisins de ce qui est communément appelé humagne rouge en Valais ! Le cornalin est sans conteste un des plus grands cépages valaisans, avec ses notes épicées et de cerise noire. Délicieux, jeune, sur le fruit, il dispose d’une très grande capacité de vieillissement. Doté d’une fantastique robe cerise foncée aux reflets violets, le cornalin propose des vins avec une très belle intensité de fruit, beaucoup de puissance tout en conservant beaucoup de fraîcheur. z Dégustation : Robe rouge sombre, reflets violacés, le nez développe des arômes de noyaux de cerise de mûre sauvage, de myrtille, de ronce ainsi que des épices avec une petite touche empyreumatique de torréfaction. L’attaque est droite, juteuse, avec des tannins fermes et élégants. La finale est longue disposant d’une très belle trame acide. Ce vin s’accorde avec tout type de viandes rouges, grillées ou en sauce, ainsi qu’avec certaines volailles comme du canard, du pigeon, ou une belle pintade fermière. n

des évènements à la carte, pour des privés ou des entreprises, avec des soirées à thème agencées selon le principe «accord vins et mets» ou dégustation seule. Plus d’information: www.vinvitation.ch

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Eugénie Rousak

Une brève histoire des crises financières - Des tulipes aux subprimes Par Christian Chavagneux

ditorialiste au mensuel Alternatives économiques, chroniqueur régulier sur France Inter et BFM Business, ancien rédacteur en chef de L’Economie politique, Christian Chavagneux baigne au quotidien dans l’actualité financière. Mais les évolutions récentes des marchés ne permettant pas d’avoir une vision globale, il a décidé de plonger dans l’his-

• Genève, une place financière Histoire d’un défi ( XIXe-XXIe siècle) Par Joëlle Kuntz Surnommée « la plus petite des places financières internationales », Genève est pourtant l’une des plus anciennes et plus solides, puisqu’elle a su sortir gagnante des nombreux aléas économiques des siècles précédents. S’étant déjà penché sur l’histoire helvétique et genevoise, la journaliste suisse Joëlle Kuntz a décidé, à présent, de retracer l’histoire de la place, allant du temps des négociants-banquiers protestants jusqu’au XXIe siècle. Publié aux éditions Slatkine en 2019, cet ouvrage est un voyage au cœur des secrets des gestionnaires de fortune et du savoir-faire bancaire suisse.

• Economie utile pour des temps difficiles Par Abhijit V. Banerjee et Esther Duflo Écrit par le couple indo-français qui a reçu le prix Nobel d’économie 2019, l’ouvrage Economie utile pour des temps difficiles dresse un bilan des politiques publiques controversées. Traitant les questions de l’immigration, de la mondialisation, du développement technologique ou encore du changement climatique, les auteurs proposent des alternatives, se basant sur des recherches et expériences les plus récentes. Des solutions pour une économie utile et une société juste.

• Le Pouvoir des habitudes. Changer un rien pour tout changer Par Charles Duhigg Alors que les chercheurs de l’University College London ont prouvé qu’il faut bien plus que 21 jours pour adopter de nouvelles habitudes, Charles Duhigg analyse l’impact de ces dernières sur nos vies. S’appuyant sur les recherches en neurosciences, l’auteur explique le fonctionnement d’un cercle vicieux des habitudes malsaines et comment, en variant un élément du quotidien, il est possible de « tout changer ». L’ouvrage est rempli d’anecdotes et d’histoires, rendant la lecture très agréable.

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toire des crises financières pour en analyser leurs mécanismes et en comprendre la récurrence. Traitant aussi bien les composantes économiques que les conditions politiques et sociales, comme les inégalités ou les effets de masse, ce diplômé de la London School of Economics a pu déterminer les fondements d’une situation d’équilibre. Ainsi, il passe en revue les grandes crises qui ont bouleversé l’économie, allant de la bulle spéculative des tulipes du XVIIe siècle au dérapage des subprimes, en passant par les événements de 1907 ou encore de 1929.

• Les banques islamiques Analyser, comprendre, investir Par Wulli Faustin Djoufouet La finance islamique est un équilibre subtil entre les principes de base qui régulent l’économie et les fondements de l’Islam. De ce système dual à la fois financier et religieux nait un certain nombre d’éléments qui doivent être respectés. Dans son ouvrage entièrement dédié aux banques islamiques, Wulli Faustin Djoufouet explique justement les fondements de ces relations, basées sur la transparence, l’éthique, la préservation de l’environnement ou encore le respect de la dignité humaine.

• Digital Marketing Par Nicolas Deroualle (Directeur de publication) Parue au mois de janvier 2020, cette 15ème édition du Digital Marketing a été complétée et réactualisée aux tendances nouvelles du marché. Abordant l’intelligence artificielle, la transformation digitale ou encore la relation client, l’ouvrage revient sur les campagnes les plus réussies des dernières années. Divisé en sept chapitres thématiques, il propose des fiches pratiques, des infographies et près de 60 études de cas pour comprendre les coulisses du marketing digital. Et décider de s’y atteler !

• La psychologie économique & financière Comment la psychologie impacte nos décisions Par Nicolas Eber Domaine en plein développement, la finance comportementale intègre les facteurs psychologiques aux notions économiques. Pour mieux expliquer ce courant à la frontière des deux sciences, Nicolas Eber a privilégié une approche empirique. À travers 75 brèves expériences à faire chez soi, il couvre une dizaine de thématiques, telles que le raisonnement probabiliste, la surpréférence pour le présent, l’aversion au risque et à la perte, les émotions et la moralité ou encore la personnalité.

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