SPHERE n°17 Mars/Mai 2020

SPHERE N°17 MARS/ MAI 2020

N°17 - M A R S /M A I 2020

INTERVIEW CHAIRMAN

GRÉGOIRE HAENNI CHIEF INVESTMENT OFFICER CAISSE DE PRÉVOYANCE DE L’ÉTAT DE GENÈVE

«Il va nous falloir porter un autre regard sur nos investissements»

Breguet La Tradition

Chronographe Indépendant 7077

B O U T I Q U E S B R E G U E T – 4 0 , R U E D U R H Ô N E G E N È V E + 4 1 2 2 3 17 4 9 2 0 – B A H N H O F S T R A S S E 1 G S TA A D + 4 1 3 3 7 4 4 3 0 8 8 B A H N H O F S T R A S S E 3 1 Z Ü R I C H + 4 1 4 4 2 1 5 1 1 8 8 – W W W. B R E G U E T. C O M

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28.02.20 10:33

NEC PLUS UTRA

RENÉ NICOLODI

DISRUPTION

CHRISTIAN HINTERMANN

BIG-PICTURE

Les 12 icônes qui ont transformé l’industrie DU LUXE

SWISSCANTO

FINTECH retard à l’allumage

KPMG SUISSE

Dans la jungle de la DATA ESG

«Le rapport entre critères ESG et performance financière est positif et stable»

«les banques doivent impérativement revoir leur structure de coûts»

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É

TU A R G GFI T EN LES M E UR ÈN PO V

IT

Conférences et networking

4ème édition

Conception, création, crédit photo 2018 : Agence 3virgule14 - 3virgule14.com

DATE ET LIEU SUR WWW.SPHERE.SWISS PARTENAIRES

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LE POULS DU MONDE C

alée sur le pouls du monde, la gestion n’a jamais été et ne sera jamais un long fleuve tranquille. Car le monde a ses humeurs et les gérants sont priés de s’en accommoder du mieux qu’ils peuvent. Il fut un temps où il fallait travailler dans la publicité - la réclame, disait-on jadis - pour se sentir créatif ! Aujourd’hui, c’est plutôt vers cette même gestion qu’il faut se tourner pour exprimer des idées vraiment originales. Et l’époque s’y prête particulièrement avec toutes les contrariétés, voire les contradictions dont le monde est capable. Taux bas, rendements faibles, pics de volatilité, montées du populisme, recours au protectionnisme, surrégime des banques centrales et, pour finir, paranoïa virale. Comme le soulignait Jacques Chirac en son temps, les emmerdes ont tendance à voler en escadrille. On comprend donc que l’environnement actuel génère une certaine confusion et soulève des questions de taille. Certains pourraient se laisser aller au découragement.

D’autres, à l’image de Grégoire Haenni, interviewé dans le ballchair Aarno, ont plutôt envie de revoir leurs classiques et de plancher sur de nouveaux modèles. S’il n’a rien d’enthousiasmant, l’exercice a au le moins le mérite d’être stimulant.

Les solutions d’investissement deviennent des équations toujours plus complexes à formuler. Les paramètres à intégrer, ou à corriger, se multiplient quand bien même il suffirait parfois de se concentrer sur quelques fondamentaux. Là-dessus, de nouvelles classes, ou de nouveaux biais, apparaissent sur les radars de l’allocation. Gestion passive, ESG, private markets, pour ne citer que les plus impactant. Les compétences requises aujourd’hui pour exercer le métier de gestionnaire couvrent un spectre toujours plus large. D’ailleurs, il devient chaque jour plus difficile de gérer à la fois son client et le portefeuille de son client. Entre relationship management et portfolio management, l’écart continue de se creuser. Inexorablement. Les secousses du monde le veulent ainsi.

■

• • • • •

Rédaction en chef: Jérôme Sicard Chef d’édition: Hans Linge Direction graphique & artistique: Cyrille Morillon Direction commerciale: Souad Dous Contributeurs: Karine Bauzin • Fabienne Bogadi • Nicolas Georgiadis • Odile Habel • Juerg Kaufmann • Lauren Mazza • Eugénie Rousak • Elena Vedernikova

• Traductions: Fastnet Translation • Impression: Juillerat Chervet SA • Éditeur: SPHERE Sàrl Rue de Jargonnant 2 - 1207 Genève

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photo de couverture: Karine Bauzin

Tirage : 7’106 exemplaires.

Certification REMP

LEADERS

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MARKET PULSE

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BEYOND BUZZ La chronique de Patrick Hunger

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BIG PICTURE

DISRUPTION

DANS LA JUNGLE DE LA DATA ESG

FINTECH: LE RETARD À L’ALLUMAGE

P A R V A L É RY T H É RY CACEIS

MACRO « Le cycle économique à l’échelle mondiale est-il suffisamment robuste selon vous pour soutenir les marchés financiers dans les périodes de forte correction comme celle qui s’est produite fin février, début mars ? » PAGE 22

ABACUS Les 4 milliards de la BNS

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QUIZ

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Si les investissement ESG sont en pleine ascension, les investisseurs qui s’y intéressent n’ont pourtant pas la tâche facile.

Les données qui les sous-tendent n’ont en effet rien de très homogènes. Multiplication des formats, des fournisseurs, des systèmes de notation : c’est vers l’intelligence artificielle qu’il va falloir se tourner pour PAGE 36 démêler ces méga-data.

P A R K I M -A N D R É E P O T V I N Bamboo Capital Partners C’est le paradoxe des fintechs ou des wealttechs. Elles sont de plus en plus nombreuses, de mieux en mieux calibrées, et pourtant elles peinent encore à se frayer un chemin dans le secteur du wealth management. Spécialiste du genre, Kim-Andrée Potvin se penche ici sur ce PAGE 44 problème récurrent.

ALPHA CLINT CAPELA Le principe de performance

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INTERVIEW CHAIRMAN

PAGE 30

INTERVIEW GRÉGOIRE HAENNI Chief Investment Officer Caisse de prévoyance de l’Etat de Genève

R ENÉ N ICOLODI Swisscanto

« Le rapport entre critères ESG et performance financière est positif et stable »

>>>

Précurseur dans la gestion de fonds durables dès 1998, Swisscanto fonde sa stratégie sur la matérialité de l’ESG, qu’elle applique systématiquement à sa PAGE 40 gestion de fortune.

«Il va nous falloir porter un autre regard sur nos investissements» Dans un environnement de taux bas, de rendements faibles et d’exigences réglementaires toujours plus contraignantes, auxquels s’ajoute la récente apparition d’enjeux ESG, la gestion institutionnelle devient de plus en plus complexe. Grégoire Haenni, CIO de la Caisse de Prévoyance de l’Etat de Genève, nous livre son analyse de la situation et nous en donne les clés essentielles.

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Esprit pionnier, savoir-faire et croissance depuis 26 ans

Le plan de construction de BB Biotech

5%

t de re nd em ene* nd de su r di vi

1996 Des biomédicaments réduisent de 70 % le taux de mortalité du sida

2001 Décodage complet du génome humain

2019

2019 Illustration: Farbige DNA-Sequenzierung

Les thérapies ARN, antisens et géniques enregistrent des succès continus

1993 Performance de l’action BB Biotech, dividendes inclus: +3737%

Avis. Les indications ci-dessus sont des opinions de BB Biotech S.A. et sont de nature subjective. La performance passée n’est pas une garantie de l’évolution future. *Rendement calculé sur le cours moyen pondéré de l’action en décembre de l’exercice concerné. Source: Bloomberg, toutes les donées sont datées du 31 décembre 2019.

NASDAQ Biotechnology Index (NBI): +1778%

BB "IOTECH

"ELLEVUE )NVESTMENTS

BB Biotech en temps réel

BB Biotech AG, Schwertstrasse 6, CH-8200 Schaffhouse, Suisse ISIN: CH0038389992 www.bbbiotech.com

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sommaire Interview

Stratégies d’investissement P

age

Christian Hintermann

◗ Sous

>>> Interview Julien Stouff Stouff Capital

« Les banques doivent impérativement revoir leur structure de coûts » Page 64

« Nous structurons le portefeuille pour qu’il résiste à Page 48 l’improbable. »

D o ss i e r r é a l i s é pa r E u g é n i e R o u s a k Avec le concours de Caroline Reyl, P i c t e t A ss e t M a n a g e m e n t A l’image du groupe LVMH qui a vu son chiffre d’affaires franchir le seuil des 50 milliards de dollars en 2019, le secteur du luxe est en pleine croissance. Le marché global aujourd’hui approche les 300 milliards de dollars, dominé par une dizaine de groupes dont LVMH, Kering, Hermès ou encore Richemont, qui en génèrent à eux seuls la moitié. Ce sont des empires qui s’étendent à travers le monde entier. Le plus souvent, leur succès fait suite à la réussite exceptionnelle rencontrée par quelques objets spécifiques, devenus des produits phares, à partir desquels ils ont pu ensuite développer leurs marques.

Page 52

cote des femmes se négocie à la hausse

Par Christina Carlsten

D IETER WEI SSKOPF Chief Executive Officer Lindt & Sprüngli

Les douze icônes qui ont transformé l’industrie du luxe

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◗L a

Interview Guest Star

NEC PLUS UTRA

le capot des modèles hybrides

P a r N i m a P o u ya n Invesco

KPMG Suisse

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« J’ai procédé à un changement de génération »

Banque Piguet Galland

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Nouvelles solutions

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Gentwo, la génération de nouveaux types d’actifs Page 82 L’option private debt de Tradeplus24

Page 83

YouTube 10 chaînes pour parfaire ses connaissances sur les produits financiers Page 84

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Playtime DESIGN

Piguet Galland t@ble sur le digital

Le pôle nord en explorateur

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Pro bono La fondation du CERN

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Effets de Style

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Livres

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Nectar

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Les temps changent.

Dans un monde en constante évolution, nous devons garder à l’esprit d’où l’on vient. Nous croyons que le succès réside dans l’alliance des techniques éprouvées et des dernières avancées technologiques.

Définissons ensemble l’avenir de l’investissement. Rejoignez-nous sur invesco.com/changement Publié en Suisse par Invesco Asset Management (Schweiz) AG, Talacker 34, CH-8001 Zurich. EMEA7333/2019

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Hubertus Kuelps Directeur

d e l a c o m m u n i c at i o n ,

Groupe Pictet

Un grand communicant pour Pictet Après avoir dirigé pendant sept ans la communication chez UBS, Hubertus Kuelps change de registre et passe dans le monde de la banque privée pour le compte du groupe Pictet dont il pilotera désormais l’image.

A

lors que l’annonce est sortie à la miseptembre, c’est en mars que Hubertus Kuelps vient tout juste de rentrer dans ses fonctions à Genève pour diriger la communication de Pictet. Il remplace ainsi Stephen Barber, parti à la retraite. Travaillant depuis le bureau londonien, ce dernier a passé plus de 26 ans au sein du groupe.

Durant les dix ans à la tête du département

de la communication du groupe, il s’est notamment occupé des publications externes, des communications internes, des relations avec la presse, de la publicité et de la gestion de l’image de l’établissement. En 2008, ce diplômé d’Oxford a également lancé le Prix Pictet, un prix international de photographie qui vise à sensibiliser le public au développement durable.

« Bien connu des cer­cles financiers, cet allemand a plus de 20 ans d’expérience dans la communication aussi bien en Asie, qu’en Amérique et en Europe. » 10 M ars / M ai 2020

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Rubrique réalisée par Eugénie Rousak

« En 2013, le professionnel a déménagé à Zurich pour prendre la res­ponsabilité mondiale de la communication et du branding de l’UBS. »

D’ailleurs, il continuera à s’occuper de cette récompense, ainsi que de quelques autres projets en cours, en tant que conseiller stratégique de la banque.

De l’autre côté de la Manche, Hubertus Kuelps a donc débuté son nouveau mandat, après quelques années d’un passage remarqué chez UBS. Bien connu des cercles financiers, cet allemand a plus de 20 ans d’expérience dans la communication aussi bien en Asie, qu’en Amérique et en Europe. Avec un parcours universitaire international, le professionnel a d’abord obtenu un Bachelor of Arts à l’université américaine Middlebury College, avant de passer son examen du barreau à l’Université de Heidelberg.

Profitant de cet ancrage sur deux pays, il est devenu Head of Communications à la Chambre de commerce germano-américaine de New York. Se tournant ensuite vers l’Asie, il est entré dans les rangs d’Allianz en 1999. iL a d’abord passé quatre ans à différentes positions au sein d’Allianz Life Indonesia, avant d’occuper le poste de Chief Operating Officer dans Allianz Life Malaysia, pour finalement devenir Head of Communication d’Allianz of America en 2007. Après plus de dix ans dans le groupe d’assurance, Hubertus Kuelps a décidé de s’orienter vers l’informatique, en intégrant l’un des spécialistes mondiaux des logiciels, SAP. Il est donc revenu à Heidelberg en 2011 en qualité de Head of Global

Communications de la société allemande.

Deux ans plus tard, le professionnel a déménagé à Zurich pour prendre la responsabilité mondiale de la communication et du branding de l’UBS. Hubertus Kuelps en est devenu ainsi Group Head of Communications en janvier 2013, prenant le relais de Michael Willi.

Poursuivant son parcours dans la sphère financière, il s’attaque désormais au secteur de la banque privée, intégrant l’une des plus prestigieuses institutions qui soient.

«Nous sommes ravis qu’une personne de la séniorité et de l’expérience d’Hubertus nous rejoigne chez Pictet pour diriger notre fonction de communication. Ce rôle a pris une importance stratégique considérable ces dernières années, non seulement pour promouvoir et protéger notre marque, mais également pour garantir que nos communications, tant internes qu’externes, soient exprimées avec clarté et crédibilité.

Hubertus va désormais conduire notre fonction de communication dans la prochaine décennie : un avenir plein de défis et d’opportunités dans ce domaine. » s’est exprimé Renaud de Planta, associé senior de Pictet.

Hubertus Kuelps en

5 dates 1994

• E xamen du barreau à l’Université de Heidelberg

1999

•D ébut chez Allianz

2011

•H ead of Global Communications pour SAP

2013

•R esponsable Communication et Branding chez UBS

2020

•D irecteur de la communication de Pictet

n

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Rubrique réalisée par Eugénie Rousak

Eva Joss à la tête de Dimension Eva Joss a été promue directrice de Dimension, filiale du groupe BCGE. Elle a rejoint cette société spécialisée en évaluation et transmission d’entreprises en 2015, après avoir occupé le poste de directrice adjointe Corporate Finance au sein de la BCGE. Auparavant, elle a travaillé durant près quinze ans dans des cabinets d’audit et de conseil, tels que Ernst&Young, PricewaterhouseCoopers ou encore Deloitte. Cette spécialiste en opérations d’achat et vente et d’évaluation des entreprises est titulaire d’un master en corporate finance et marchés financiers et a obtenu la certification CFA en 2006.

Xavier Gendre passe chez MontLake

A

vec plus de dix ans d’expérience dans l’univers de la finance, Xavier Gendre a intégré MontLake au début de l’année 2020, en qualité de Senior Sales Manager. Basée à Dublin, Londres et Genève, MontLake se spécialise dans la gestion d’actifs et les solutions de fonds réglementés. Avant de rejoindre MontLake, Xavier Gendre a occupé le poste de Senior Sales Manager pour la Suisse romande chez M & G Investments où il était en charge de relations avec les différents partenaires, tels que les banques privées, les EAM et les family offices.

Avant M & G Investments, il a passé près de six ans chez Diapason Commodities Management à Lausanne en tant qu’analyste et responsable des ventes, puis deux ans chez Exane BNP Paribas

à Genève pour s’occuper des ventes auprès des institutionnels. Xavier Gendre est titulaire de deux masters, l’un en économie et gestion de Kedge Business School et l’autre en géoéconomie appliquée de l’Institut de Sciences Politiques de Bordeaux. Il a complété sa formation par deux MBA en finance à Pontificia Universidad Católica Argentina et à l’Université du Witwatersrand en Afrique du Sud. En parallèle, il a obtenu la certification Commodity Trading Advisor, série 3, de la National Futures Association.

Enfin, il a fondé et il préside The Job Match Foundation, qui use des technologies statistiques, psychométriques et algorithmiques pour aider dans la réorientation professionnelle.

Nathalia Barazal, première de cordée chez LOIM D’ici 2023, Nathalia Barazal prendra la responsabilité de Lombard Odier Investment Managers, succédant ainsi à l’actuel CEO, Hubert Keller. Elle a rejoint la banque bicentenaire en 2004, d’abord en tant que responsable des convertibles, puis en accédant au poste de directrice de la franchise obligataire.

Elle est également associée du groupe Lombard Odier. Précédemment, elle a travaillé chez JP Morgan à Paris, avant de rejoindre la société d’investissement Cyril Finance d’abord sur la gestion des fonds, puis sur la partie convertible.

Isabelle Jacob-Nebout, de BNP Paribas à Indosuez Succédant à Patrick Ramsey, Isabelle Jacob-Nebout est devenue directrice du Wealth Management et membre du comité exécutif d’Indosuez Suisse en mars 2020.

Diplômée de l’INSEEC et de l’Université de Californie, Berkeley, elle a principalement construit sa carrière au sein du groupe BNP Paribas, où elle a passé plus de 30 ans. Débutant dans l’audit interne, les ressources humaines et le Sales & Marketing en France, elle a ensuite rejoint la filiale suisse pour occuper différents postes de direction, dont celui du Développement et de l’Innovation.

• Succédant à Virginie Fauveau, Frédéric Tixier a été nommé à la tête de la société d’investissement Capital Transmission, détenue par la BCGE • En novembre 2019, Achille Deodato a intégré la regtech Indigita en qualité de Chief Executive Officer • Christian de Prati et Serge Ledermann ont remplacé les administrateurs Bruno Pfister et Peter Smith au sein de Rothschild & Co

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3 Questions à

Kim-Andrée Potvin

Après BNP Paribas et Landolt, elle devient associée et responsable des opérations chez Bamboo Capital Partners, spécialiste de l’Impact Investing.

Legartis accueille Patrick Hunger Patrick Hunger a été nommé Chief Product Officer chez Legartis. Utilisant les nouvelles technologies comme notamment l’intelligence artificielle, cette legtech propose aux entreprises des solutions pour faciliter l’analyse des documents juridiques.

Auparavant, il a passé trois ans au sein de Saxo Bank (Suisse), dont deux à sa tête, six ans chez Credit Suisse et deux chez UBS. Inscrit au barreau de Saint-Gall et titulaire d’un LLM de l’Université de Zürich, Patrick Hunger a un profil orienté aussi bien sur le business que sur la sphère juridique.

Stéphane Riesen à la direction de Pittet Associés Stéphane Riesen a été nommé directeur général de Pittet Associés, remplaçant ainsi David Pittet.

Rejoignant la société, appelée alors MP Actuaires, en tant que stagiaire en 1999, il s’est progressivement formé au métier d’actuaire-conseil. Bénéficiant de promotions à l’interne, ce diplômé de l’Université de Lausanne a graduellement gravi les échelons, passant d’actuaire à mandataire, puis de fondé de pouvoir à directeur. En 2016, le spécialiste en LPP a été nommé directeur général adjoint, poste qu’il a donc occupé jusqu’à fin 2019.

Quel a été votre parcours avant d’intégrer Bamboo Capital Partners? z Avant de rejoindre Bamboo Capital Partners, j’ai occupé le poste de Chief Operating Officer de la banque privée Suisse Landolt. Précédemment, j’ai travaillé durant plus de 15 ans chez BNP Paribas en tant que Chief Operating Officer en Suisse, directrice générale adjointe de BNP Paribas Securities Services au Luxembourg et responsable de l’audit interne du Benelux.

Avec Bamboo, comment abordezvous les objectifs de développement durable des Nations Unies? z Au mois de janvier à Davos, Bamboo Capital Partners a annoncé qu’il rejoignait une coalition de partenaires pour la création de la nouvelle plateforme, SDG500. Elle a pour objectif l’utilisation de capital et de dette pour accélérer la croissance des entreprises dans les pays

émergents. Cette coalition inclut le Fonds d’équipement des Nations unies, le Centre du commerce international, le Fonds international de développement agricole, CARE, Smart Africa, Stop TB Partnership et Bamboo Capital Partners en tant que gestionnaire des six fonds composants la plateforme. Ces fonds investissent dans des entreprises de différents secteurs, tels que l’agriculture, la finance, l’énergie, l’éducation et la santé à travers l’Afrique, l’Asie, l’Amérique Latine, les Caraïbes et le Pacifique. L’accent sera également mis sur la diversité avec des investissements qui valorisent et créent des emplois pour les femmes.

Q’est ce qui vous motive chez Bamboo? z Je peux mettre au service de l’investissement d’impact mon expérience de 20 ans en finance ainsi que ma passion pour les causes environnementales et sociales pour lesquelles j’œuvre depuis plusieurs années, notamment en Afrique.

Emmanuel Debons responsable de Julius Baer en Suisse romande Au début de l’année, Julius Baer a nommé Emmanuel Debons comme responsable de la Suisse romande. Désormais, il s’occupe plus particulièrement de l’activité de banque privée. Il prend ainsi sous sa direction les cinq succursales de Genève, Lausanne, Sion, Crans Montana et Verbier. Avec ce poste nouvellement créé, la banque zurichoise suit son plan de réalignement régional. Avant de rejoindre Julius Baer en 2014, ce valaisan de 55 ans a travaillé durant plus de 25 ans au sein d’UBS en Suisse, au Royaume-Uni, à Singapour et à Hong Kong.

• Manuel Kunzelmann quitte la Banque cantonale de Bâle-Campagne pour remplacer Harald Nedwed à la tête de la Banque Migros au 1er mai 2020.

• En novembre 2019, Clemens Pieger a repris la direction du bureau zurichois de la Société générale, qu’il avait rejointe en 2001 déjà.

• Actuellement directeur financier de Bank am Bellevue, Patrik Gilli deviendra le nouveau CFO du groupe Bellevue dès la clôture de la vente.

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Léonard Ollier Head of Business Development - Asset Management Société Générale Securities Services www.securities-services.societegenerale.com

Externalisation du front, middle et back office : permettre aux gérants d’actifs de considérer cette possibilité sur l’ensemble de la chaîne de valeur

La solution d’externalisation « front-to-back » CrossWise de Société Générale Securities Services (SGSS) est en phase avec l’évolution des enjeux des gérants d’actifs et le fruit des fructueuses synergies établies au sein du groupe Société Générale entre le métier titres, la banque d’investissement, la gestion d’actifs et la banque privée. Cette solution bénéficie aussi d’un partenariat majeur avec l’éditeur Simcorp.

L

a rationalisation de son organisation et, dans le même temps, sa bonne adéquation à son modèle de développement sont des préoccupations constantes et cruciales du dirigeant de société de gestion.

Complexification des stratégies d’investissement et en conséquence des instruments financiers qui composent les portefeuilles, mais aussi diversification des typologies de clients investisseurs, et de leurs exigences de transparence, s’ajoutent aux contraintes réglementaires croissantes pour nécessiter une mise à jour continue des systèmes et ne pas courir le risque de leur obsolescence. Leur adaptabilité et leur robustesse sont des gages de pérennité de l’activité d’un asset manager. Mais la pression constante sur ses marges, dans un environnement très concurrentiel, nécessite une bonne allocation de ses investissements.

Dans cette perspective, les mouvements d’externalisation se sont accélérés ces dernières années sur tous les marchés, que ce soit chez les grands acteurs internationaux ou au sein de structures entrepreneuriales.

Un champ de plus en plus large Le besoin pour les asset managers de se concentrer sur le cœur de leur activité – l’analyse, la sélection de titres et la génération de performance de leurs fonds, ainsi

que celui d’optimiser leurs processus opérationnels, se sont traduits par une décomposition de la chaîne de valeur (front office, exécution, middle office, back office…).

Mais le recours à des prestataires spécifiques pour chacune des briques identifiées peut constituer un frein à la décision d’en externaliser la gestion. Le champ de plus en plus large des opérations d’externalisation rend leur pilotage plus complexe.

Afin de s’adapter aux très divers enjeux de ses 500 clients internationaux, SGSS a su faire évoluer sa propre organisation et enrichir son offre de services. Sa collaboration

étroite avec les activités de marché de la banque d’investissement du groupe Société Générale, ainsi qu’avec les métiers de gestion d’actifs et de banque privée a permis de combiner les savoir-faire. Les synergies ainsi créées ont permis l’élaboration de nouvelles solutions d’outsourcing.

Le gérant garde la liberté de choisir ses contreparties Sa table de négociation externalisée (I-Deal) en est un exemple emblématique.

Le souhait du gérant est de respecter ses contraintes réglementaires en matière d’exécution (en particulier de « best selec-

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publisphere Externalisation : Témoignage d’un gérant d’actif Amos Poncini CIO & D irecteur G énéral A djoint CBH C ompagnie B ancaire H elvétique SA C lient de C ross W ise via la société de gestion 1618 I nvestment F unds

tion » et de « best execution », en application de la directive MIF 2) et d’avoir un accès optimal à la liquidité, source de surperformance. Or, cette table de négociation traite avec plus de 90 brokers et contreparties ce qui permet au gérant de choisir ses contreparties et de déléguer, ou non, son exécution, selon les classes d’actifs. SGSS traite sur un pied d’égalité les flux de plusieurs centaines de gérants d’actifs, car aucun d’entre eux ne détient une position dominante. Les enrichissements successifs des offres sont le fruit de l’évolution de leurs attentes.

En complément, le partenariat de SGSS avec l’éditeur Simcorp (qui compte plus de 16.000 utilisateurs quotidiens et plus de 19.000 milliards de dollars gérés via sa plate-forme) permet d’assurer à ses clients un accès à des outils de front et middle office, intégrés dans son offre de service. Ces outils, qui équipent les plus grands acteurs de l’asset management sur l’ensemble des marchés européens, bénéficient en conséquence d’une mise à jour permanente de leurs fonctionnalités. Ce partenariat permet ainsi à des sociétés de gestion de toutes tailles d’y avoir recours.

Une offre en architecture ouverte Plus globalement, une société de gestion doit souvent établir des processus spécifiques à chacun de ses grands clients (investisseurs institutionnels, banques privées, réseaux de distribution…), susceptibles, entre autres, d’imposer leur dépositaire ou leur administrateur de fonds. Aussi SGSS se doit de travailler en architecture ouverte et a tissé des liens avec tous ses prestataires potentiels dans ces métiers.

Quelles réflexions vous ont incité à externaliser votre table de négociation ? z Nous considérons que chacun doit se focaliser sur son domaine de compétence, le nôtre consistant à gérer les actifs qui nous ont été confiés et celui de notre partenaire à garantir l’exécution et le règlement-livraison des opérations. Aussi, l’équipe de gestion a besoin de se consacrer intégralement à la gestion des fonds, la recherche d’opportunités d’investissement, ainsi qu’à l’analyse des risques des portefeuilles.

Pour cette raison, nous avons décidé d’avoir recours à une table de négociation externalisée sur l’ensemble des classes d’actifs que nous traitons (actions, obligations, dérivés listés, devises). Nous pourrions travailler en direct avec nos brokers, mais les tâches administratives liées à l’exécution des ordres sont devenues trop lourdes, en particulier pour la gestion de fonds luxembourgeois soumis à la réglementation européenne Ucits, qui devient de plus en plus contraignante. Or, en tant que gérants, nous n’avons pas de valeur ajoutée à apporter à l’exécution, la gestion du règlement-livraison des titres, l’envoi du cash, etc.

Quel est l’avantage de déléguer à un même établissement la table de négociation et la conservation des titres ? z Concernant nos fonds, nous considérons qu’il est très important d’avoir la même banque pour ces deux prestations. Auparavant, nous avons travaillé avec un système ouvert multipartenaires, mais nous perdions beaucoup de temps à l’occasion, par exemple, d’instructions erronées ou de retards de livraison de titres : nous devions alors coordonner les relations entre les différentes contreparties, ce qui n’était pas toujours facile. Même si ce ne sont pas les mêmes équipes, avoir la table de négociation logée au sein de notre banque dépositaire a fluidifié les processus et facilité notre quotidien.

Le transfert de vos fonds d’un établissement à l’autre a-t-il représenté une phase délicate à gérer ? z Je dirais que non. Nous n’avions pas de craintes particulières car nous nous étions bien organisés en amont. Nous avions anticipé une phase de deux semaines et le délai a été tenu. Afin de garantir un transfert sans conséquences pour les porteurs de parts et de ne pas avoir de surprises, les valeurs liquidatives des fonds ont été calculées en parallèle avant le jour J du transfert. Le travail ayant été réalisé par les deux banques dépositaires, nous étions plutôt spectateurs qu’acteurs et il n’a donc pas représenté une charge supplémentaire.

Nous présentons ainsi une capacité à intervenir, en tant que prestataire de services, sur l’ensemble de la chaîne de valeur d’un gérant d’actifs, à travers notre solution CrossWise, dans la perspective de lui offrir un unique point d’entrée et de lui permettre de mettre en place un schéma d’externalisation modulable, au gré de l’évolution de ses besoins. n

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Rubrique réalisée par Eugénie Rousak

Adrian Steinherr CEO

de

S I LE X Z u r ic h

Adrian Steinherr rejoint le groupe Silex en avril 2020 en tant que CEO du nouveau bureau de Zurich. Adrian cumule plus de 20 ans d’expérience en banque d’investissement en Europe. Diplômé de la City University of London en 2001, il a débuté sa carrière au Royaume-Uni. Après deux ans au sein de la Commerzbank, il est passé successivement chez Lehman Brothers, Nomura et Citigroup. En 2011, il a rejoint UBS à Zurich en qualité de responsable de la distribution des dérivés «cross asset» pour la Suisse. Depuis trois ans, Adrian Steinherr est également membre de l’Association des Produits Structurés Suisse, dont il a dernièrement été le président.

«Nous voulons moderniser le monde du wealth management» Après dix ans passés chez UBS, Adrian Steinherr rejoint le groupe Silex pour développer à l’intention des gérants de fortune des solutions mieux adaptées à leurs besoins.

Adrian, comment avez-vous décidé de rejoindre Silex? z Ma décision s’inscrit dans les tendances de long terme concernant l’industrie du wealth management. D’un côté, la gestion de fortune doit relever de nouveaux défis : réglementation, marchés financiers difficiles et technologie. De l’autre, les banques, dont je suis issu, se désengagent progressivement du service de solutions sur-mesure indispensable à cette industrie. De nouveaux acteurs indépendants comme Silex émergent pour accompagner les gestionnaires de fortune dans chaque étape de leur processus d’investissement et c’est ce qui m’a convaincu.

« De nouveaux acteurs indépendants comme Silex émergent pour accompagner les gestionnaires de fortune dans chaque étape de leur processus d’investissement. »

Que fait Silex exactement? z Nous voulons moderniser durablement le monde du wealth management par le biais de l’innovation technologique. Le groupe, qui réunit des compétences venues de l’asset management, de la banque d’investissement et de la tech, se construit autour des besoins de la gestion de fortune. Il est structuré en trois pôles : un laboratoire de R&D qui construit les outils technologiques, la société de gestion et un pôle de solutions dédiées.

Qu’en est-il de la technologie que vous exploitez? z Chez Silex, nous sommes partisans de l’approche quantamentale. La gestion de conviction traditionnelle est un peu dépassée par les nouvelles technologies, mais nous ne croyons pas non plus au robo advisor. Le quantamental, c’est le meilleur des deux mondes, un dialogue constant entre l’homme et la machine. Notre pôle Silex Technologies réunit des chercheurs, des scientifiques spécialisés dans les données, des ingénieurs et des développeurs

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gestion obligataire, gestion market neutral et allocation. Au sein du pôle Solutions, nous proposons du conseil sur mesure et des produits dédiés : mandats, Actively Managed Certificates, produits structurés et indices propriétaires.

web. Il construit des outils technologiques qui se révèlent dans la main de l’homme.

C’est toute l’idée du silex ! Ces outils sont réunis sur une plateforme digitale qui s’appelle Spark et incluent l’aide à la décision de gestion, le pilotage du risque, le suivi des produits structurés et l’analyse de performance.

Et vous offrez ces outils à vos clients? z Nous aimons travailler en partenariat, avec des gérants que nous connaissons souvent depuis des années. Ils sont convaincus par notre approche et veulent s’approprier Spark, mais nous ne sommes

pas un fournisseur de logiciel. Donc nous donnons accès à notre plateforme dans le cadre de partenariats plus larges, qui incluent des solutions de gestion.

Quels types de solutions proposezvous justement? z Notre cœur de métier reste l’asset management. Notre société de gestion Silex Investment Managers propose des stratégies pensées pour une clientèle privée, et traversées par deux fils rouges : la gestion quantamentale avec Spark et une attention particulière au risque. Notre gamme comprend quatre expertises : gestion actions,

Zurich sera le cinquième bureau de Silex après Genève, Paris, Lugano et Luxembourg. Quelle y sera votre stratégie de développement? z Mon objectif est de faire connaître Silex en Suisse alémanique où les wealth managers partagent beaucoup des problématiques que nous essayons de résoudre ailleurs. Zurich est le cœur de la gestion de fortune en Suisse et donc un marché majeur pour nous. En 2020, nous nous concentrerons sur l’effort de déploiement commercial, mais à terme beaucoup de compétences en asset management, structuration et technologie devront être présentes ici. D’ici quelques années, je pense que Zurich deviendra l’un des principaux bureaux de Silex.

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Rubrique réalisée par Eugénie Rousak

Wedge lève 10 millions pour un placement privé Amundi lance deux fonds thématiques en Suisse Centre d’expertise d’Amundi, CPR Asset Management a lancé deux fonds qui suivent une démarche d’investissement responsable. Dédié à l’urbanisation durable, CPR Invest – Future Cities est un fonds d’actions internationales destiné aux investisseurs à long terme qui acceptent un risque élevé. Fonds diversifié au profil défensif, CPR Invest - Smart Trends investit dans des fonds thématiques internes, avec comme ambition d’atteindre un portefeuille entièrement ESG. Il en est actuellement à 50%.

Réorganisation au sein de Quilvest Wealth Management Suite à une réorganisation interne, Quilvest Suisse se détachera de Quilvest Wealth Management pour rapporter directement au groupe Quilvest. Ainsi, le groupe veut renforcer ses activités de multi-family office sur le marché helvétique historique. Créée dans les années 1930, la société QVS était initialement un single family office de la famille Bemberg avant d’élargir ses services à d’autres clients. A sa tête, elle a nommé Matthias Jenzer.

3 Questions à:

Serge Pavoncello, CEO de Wedge Associates Quand la relation entre Wedge et J3C Holding a-t-elle débuté? z Elle a débuté il y a quelques années, de la manière la plus traditionnelle possible ; Jean-Bernard Castelli et moi-même avons été présentés par une connaissance commune. JeanBernard Castelli réfléchissait à la manière idéale de financer les projets de développement qu’il souhaitait pour son groupe. Je lui ai apporté notre expérience et notre support en la matière. Notre relation et mon implication dans le groupe s’est ensuite développée puisque je suis devenu membre des conseils d’administration des différentes structures de J3C Holding.

Quel est le domaine d’activité de J3C Holding? z J3C Holding est active dans le médico-social, elle exploite trois EMS et plus de 35 appartements protégés médicalisés. Jean-Bernard Castelli,

l’un des meilleurs spécialistes en Suisse, a été précurseur dans ce domaine. Son groupe est indépendant et propriétaire des bâtiments, ce qui est une particularité et une exception en Suisse. En effet, les sociétés d’exploitation ont de la difficulté à réunir les fonds propres nécessaires à l’acquisition ou à la construction des bâtiments qu’elles exploitent. Du reste, 40% de notre levée de fonds est destinée à la construction de 24 appartements protégés médicalisés dans une commune qui nous a approchés pour ce projet.

Pourquoi avoir décidé de faire une levée de fonds pour J3C Holding? z Pour des raisons complexes et variées, le système bancaire ne permet plus de faire suffisamment la liaison entre l’épargne, qui existe abondamment, et l’investissement.

Nous avons donc voulu apporter une solution simple, transparente, offrant des garanties et un rendement intéressant à nos investisseurs.

Notz Stucki rachète la société de gestion alternative JAM Research Le groupe de placement genevois Notz Stucki a racheté JAM Research, société de gestion alternative genevoise, et a initié son intégration opérationnelle au début de l’année 2020. Voulant participer à la consolidation du secteur, Notz Stucki a présenté au mois de juin 2019 son plan stratégique de croissance, dont cette acquisition fait partie. Touchée par la crise et l’affaire Madoff il y a dix ans, la maison s’est depuis développée, gérant actuellement près de 10 milliards de francs d’actifs.

• Le wealth manager zurichois Marcuard Heritage a pris une participation minoritaire au sein du family office genevois Atlantis Marcuard.

• L’un des leaders de l’investissement privé, Ardian veut prendre

une participation majoritaire dans Santé Cie, spécialisé dans l’assistance médicale à domicile.

• Suite à l’entrée en vigueur de la LSFin et de la LEFin, l’ARIF a ouvert aux conseillersà la clientèle la préinscription dans son registre.

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La chronique de

PATRICK HUNGER

«F

APRÈS LA FINTECH, LA LEGALTECH

intech is the new normal ». Lancée comme une provocation, cette auto-affirmation disruptive n’est aujourd’hui plus en mesure de perturber grand-monde.

L’utilisation des technologies pour améliorer et modifier les activités de services financiers est devenue largement répandue.

En témoigne les offres mobiles des néobanques, qui fixent de nouvelles normes de convivialité et de fonctionnalité. Quoi qu’il en soit, ces « services fintech » déstabilisent la stratégie des acteurs de marché traditionnels. Bien que ce changement structurel se profile depuis longtemps déjà, les banques de détail (pour rester dans l’exemple cidessus) commencent tout juste à s’inquiéter. De plus, cette réflexion se limite parfois à un relatif maintien des acquis en se berçant de l’illusion que les clients sont tributaires des « vraies banques ». Le problème avec cette « Mode du progrès » saute aux yeux : celle-ci suppose que tous les acteurs du marché progressent à la même vitesse, qu’ils sont connus et que le parcours, tout

comme la distance, sont fixes. Pas besoin d’un conseiller stratégique pour se rendre compte que ce n’est pas le cas.

Un bouleversement tout à fait comparable est aujourd’hui en train de se produire sur le marché encore balbutiant des « services de LegalTech ». Encore plus éloignée que la fintech de la « nouvelle normalité », l’activité des services juridiques a pourtant déjà réalisé un visible voyage structurel dans le temps. Alors qu’il existe déjà des systèmes (peu disruptifs) dédiés à l’administration documentaire numérique, des banques de données spécialisées pour la veille juridique, des logiciels de « e-discovery » ou des services en ligne permettant d’effectuer des demandes d’indemnisation pour les voyageurs aériens, qui sont bien établis et présentent donc un plus grand degré de maturité, l’attention se tourne désormais de plus en plus vers les solutions informatiques basées sur l’intelligence artificielle, à fort pouvoir disruptif (comme l’analyse de contrats), permettant non seulement de

gérer de manière autonome des étapes de travail ponctuelles et limitées, mais aussi de modifier le profil de poste des avocats/juristes d’entreprises et le modèle de coopération de ces derniers avec leurs clients.

Compte tenu de la force explosive de cette évolution, espérons que les destinataires de ces solutions de LegalTech (tout particulièrement les entreprises et les services juridiques) ne jouent pas la « carte du progrès » mais se penchent dès à présent de manière active et prospective sur le potentiel en termes de gains d’efficacité, de réductions des coûts, d’optimisation de la communication et des processus intra- et interorganisationnels, de concentration des avocats/juristes d’entreprises sur les services à plus grande valeur ajoutée, la sécurisation, l’amélioration et le transfert des savoir-faire.

Il serait dommage d’être mal préparé à la nouvelle ère du « LegalTech is the new normal ».

■

Patrick Hunger est chef de produit chez Legartis, une startup spécialisée dans la legaltech basée sur l’intelligence artificielle.

Durant sa carrière, Patrick Hunger a occupé différents postes de direction au sein de Saxo Bank (Suisse), Credit Suisse Trust, UBS Investment Bank et de la Banque nationale suisse. Avocat et docteur en droit, il est également diplômé d’un Executive MBA de l’Université de Zurich et d’un Executive Master en psychologie organisationnelle de l’INSEAD. Il est également Co-Président de la fédération suisse de cyclisme (Swiss Cycling) et Président des Championnats du monde Route et Paracyclisme de Zurich 2024.

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Esprit pionnier, savoir-faire et croissance depuis 26 ans

Le plan de construction de BB Biotech

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1996 Des biomédicaments réduisent de 70 % le taux de mortalité du sida

2001 Décodage complet du génome humain

2019

2019 Illustration: Farbige DNA-Sequenzierung

Les thérapies ARN, antisens et géniques enregistrent des succès continus

1993 Performance de l’action BB Biotech, dividendes inclus: +3737%

Avis. Les indications ci-dessus sont des opinions de BB Biotech S.A. et sont de nature subjective. La performance passée n’est pas une garantie de l’évolution future. *Rendement calculé sur le cours moyen pondéré de l’action en décembre de l’exercice concerné. Source: Bloomberg, toutes les donées sont datées du 31 décembre 2019.

NASDAQ Biotechnology Index (NBI): +1778%

BB "IOTECH

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BB Biotech en temps réel

BB Biotech AG, Schwertstrasse 6, CH-8200 Schaffhouse, Suisse ISIN: CH0038389992 www.bbbiotech.com

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Delphine Gosseries

Le cycle économique à l’échelle mondiale est-il suffisamment robuste selon vous pour soutenir les marchés financiers dans les périodes de forte correction comme celle qui s’est produite fin février, début mars ?

Dans chaque numéro, nous proposons à différents économistes de commenter une question d’actualité ou de revenir sur un sujet d’ordre macroéconomique. Dans ce numéro, la question porte sur la robustesse du cycle économique ébranlé à l’échelle mondiale par la propagation du coronavirus.

Fabrizio Quirighetti

Daniel Varela

Claude Zehnder

Chief Investment Officer

Chief Investment Officer

Responsable de la recherche économique

Decalia

Banque Piguet Galland

Banque Cantonale de Zurich

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P

L

a propagation du coronavirus en-dehors de la Chine a complètement changé la donne du point de vue économique et financier. D’un impact négatif sur l’offre - la Chine étant devenue l’atelier du monde au cours des 20 dernières années, on est passé dorénavant à un choc sur la demande aussi bien en raison des mesures prises par les gouvernements pour éviter une crise sanitaire que du contrecoup sur la consommation. Les achats non-essentiels ont en effet été annulés ou reportés. Les inquiétudes concernant la profondeur et la durée de la récession sont exacerbées par l’endettement élevé de certaines sociétés, notamment dans les secteurs les plus à risque, ou la faible marge de manœuvre des banques centrales ou des Etats, notamment en Europe et au Japon. En outre, l’interconnexion entre l’économie et les marchés financiers, ainsi que la globalisation des échanges et des flux, rend finalement l’ensemble du système relativement vulnérable à un choc exogène. A l’instar de cette pandémie de grippe qui reste difficile à circonscrire, ses conséquences économiques et ses répercussions financières pourraient finalement s’avérer, dans le contexte actuel, plus contagieuses et toxiques que la grippe de Hong Kong, qui a tué environ 1 million de personnes dans le monde entre 1968-69, ou la grippe espagnole de 1918.

aradoxalement, l’épidémie en cours devrait avoir pour conséquence de prolonger un cycle économique qui figure déjà parmi les plus longs de l’histoire. Car face à la menace économique constituée par cette pandémie, la réponse des autorités est en cours. Alors que le risque d’un retour de l’inflation s’estompe avec le plongeon des cours de l’énergie, des baisses de taux sont annoncées par les banques centrales et une relance budgétaire est également attendue. Cela devrait permettre de limiter la menace que représente pour l’activité mondiale un virus Covid-19 pas si dangereux que cela au final. L’ensemble des pays affecté par l’épidémie tente depuis fin février de s’inspirer des mesures drastiques de confinement mises en place par le gouvernement de Pékin. Celles-ci ont permis d’enrayer la progression du virus en Chine et la même issue est attendue dans le reste du monde dans les prochains mois.

Une fois le pic de contamination passée, l’économie mondiale a de bonnes chances de retrouver sa trajectoire récente de croissance modérée sans réelles pressions inflationnistes qui plaît tant aux investisseurs en actions.

a trajectoire de l’économie mondiale dépendra désormais fortement de l’évolution de l’épidémie de coronavirus, ce qui entraîne une forte incertitude. Il est néanmoins clair à ce stade que non seulement le premier trimestre de 2020 sera faible, mais que le deuxième le sera aussi. En Europe et aux États-Unis, la propagation du virus ne fait que commencer tout comme ses conséquences économiques. Si le nombre de personnes nouvellement infectées hors de Chine diminue au cours du printemps, une forte reprise de l’économie mondiale au cours du second semestre est envisageable. Dans une certaine mesure, les dégâts peuvent alors être limités, entre autres par des politiques de soutien de grande ampleur de la part des gouvernements et des banques centrales. L’économie mondiale risque dans ce cas de subir un ralentissement temporaire de la croissance auquel les marchés financiers pourront faire face. À notre avis, c’est actuellement le scénario le plus probable. Toutefois, si les dommages causés par le coronavirus sur l’économie se poursuivaient au-delà du premier semestre, l’économie mondiale serait alors menacée de récession et les marchés financiers feraient face à de nouvelles difficultés.

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J E N ’ Y IP EC U XH R I EN N. S C H U CLAUDIA

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Vavavroom 4 milliards, c’est exactement ce qu’il faut débourser pour s’offrir les 10’000 Ferrari qui ont été vendues en 2019. C’est la toute première fois que la firme au cheval cabré a ainsi dépassé ce seuil des 10’000 exemplaires vendus en une année. La Portofino et la 812 Superfast se sont arrachées !

Néobanque L’indispensable option « pure digital », pour booster la place financière et renouveler le genre. Quatre milliards, c’est une prise de capital largement majoritaire dans l’une de ces challenger banks qui explosent en ce moment. Chime, aux Etats-Unis, ou Revolut, en Angleterre, par exemple. Leur valorisation vient de dépasser les 5 milliards. Pas si cher pour réinventer le métier.

Grâce aux 50 milliards de francs de bénéfices réalisés en 2019, avec l’aide de marchés financiers euphoriques, la Banque nationale suisse a pu redistribuer la bagatelle de 4 milliards à la

4

En marche L’homme en marche ! Cette silhouette de Giacometti, haute de 108 centimètres, est la sculpture qui détient le record en salle de ventes avec une adjudication à un peu plus de 100 millions de dollars chez Sotheby’s en 2015. Pour 4 milliards, la Confédération et les Cantons ont de quoi commencer une belle collection de symboles pour rivaliser, en mieux, avec la France et ses Marianne.

Confédération et aux cantons. Une jolie enveloppe qu’ils peuvent désormais exploiter à leur guise. Voici déjà quelques pistes que nous pouvons leur suggérer.

milliards de francs suisses

Monopoly L’immobilier, ça reste un placement solide.

L’été dernier, Manor était prêt à racheter son immeuble de la Bahnhofstrasse, à Zurich, pour un peu plus de 500 millions de francs les 14’000 mètres carrés. Swisslife, le propriétaire, a fermement décliné. Avec 4 milliards, on ne serait pas donc loin des 100’000 mètres carré sur l’artère la plus prestigieuse de Suisse !

Galactique Ne serait-ce que pour faire revenir Lucien Favre en Suisse, il suffit de mettre entre 3 et 4 milliards de francs sur la table pour s’offrir le Real Madrid, le club le plus titré de l’histoire du football, une grande maison où les superstars passent, où la légende reste. La Suisse mérite bien un peu de Champions’ League.

Un bout d’Amazon 4 milliards, c’est ce qu’il en coûte pour acquérir les 2 millions d’actions d’Amazon que Jeff Bezos a vendu en février. De l’argent de poche pour celui dont la fortune est estimée à 130 milliards de dollars. Ces 4 milliards devraient probablement atterrir dans la cagnotte de Blue Origin, sa Nasa personnelle.

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Vous travaillez dans la finance, c’est bien. Vous lisez SPHERE, c’est très bien. Maintenant, êtes-vous vraiment bien sûr de mériter les hautes fonctions – et les rémunérations excessives – qui sont les vôtres? Voici douze questions supplémentaires pour ne plus entretenir aucun doute.

Test de connaissance : c’est le moment de briller 1

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2 Quel nom porte le dollar servant à comparer le revenu national brut par habitant? a Guillain-Barré b Geary-Khamis c Getty-Noble d Pierpont-Morgan

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10 Quelle entreprise a chassé Julius

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11 Comment s’appelle l’instrument

Quel nom porte le centime du rouble? a Kopek b Zloty c Beka d Rajput

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De quel pays le quetzal est-il la devise? a Sierra Leone b Costa Rica c Guatemala d Kazakhstan

4

Qui a osé dire : la seule fonction de la prévision économique, c’est de rendre l’astrologie respectable? a Donald Trump b Alan Greenspan c Milton Friedman d John Kenneth Galbraith

Qui est l’auteur du livre « L’action humaine, un traité d’économie »? a Ludwig von Mises b Bertrand Piccard c Thomas Piketty d Daniel Cohen Quel est le nom du fonds d’impact créé en 2016 par le chanteur Bono? a Hope Fund b Rise Fund c Pride Fund d Vertigo Fund Qui a remplacé Tidjane Thiam à la tête de Credit Suisse? a Bernie Gunther b Thomas Gottstein c Alexandre Zeller d Conrad Hummler

8

A combien s’élève le bilan de la Banque Centrale Européenne? a 3’700 milliards d’euros b 4’700 milliards d’euros c 5’700 milliards d’euros d 6’700 milliards d’euros

Quel est le plus haut cours jamais atteint par l’once d’or? a 1’721 dollars b 1’821 dollars c 1’921 dollars d 2’021 dollars

Baer du Swiss Market Index l’an passé? a Stadler b Alcon c Calida d Logitech

monétaire utilisé par le FMI pour prêter à un Etat? a Unité monétaire internationale b Droits de tirage spéciaux c Unité de réserve internationale d Droits de réserve spéciaux

12 Techniquement, c’est quoi la

stagflation? a Taux de croissance élevé mais taux d’inflation faible b Taux de croissance faible mais taux d’inflation élevé c Taux de croissance et d’inflation faibles d Taux de croissance et d’inflation élevés

•V ous avez 12 points. Vous savez tout. En même temps, ça ne sert strictement à rien. Vous êtes de ce matériau rare dont on fait généralement les technocrates !

•V ous avez de 9 à 11 points. Oui, on peut parler de surperformance ! Vous êtes l’incarnation même du concept Absolute Return, le maître du sharpe ratio, sans qu’il vous soit nécessaire de recourir aux algorithmes quant. En somme, vous êtes un défi vivant à l’intelligence artificielle. Attention : vous allez finir dans une cage. Les spécimens comme vous, on a envie de les étudier.

•V ous avez de 6 à 8 points. A l’heure où la LSFin et LEFin mettent l’accent sur le profil du risque, il semblerait bien que vous ayez pour votre part coché la case « Equilibrée ». Point trop n’en faut. C’est dans votre nature et ne vous étonnez donc pas si vous parvenez tout juste à la moyenne.

•V ous avez 5 points et moins. La belle au bois dormant ! Mouche tsé-tsé, narcolepsie, hypersomnie. Vous avez certainement vos raisons pour piquer du nez de manière intempestive. L’autre option, c’est que vous êtes en réalité rattaché au pool IT et vous fantasmez sur un job de relationship manager. Au risqué de vous décevoir, ça ne va pas être pour tout de suite.

Réponses : 1-a, 2-b, 3-c, 4-d, 5-a, 6-b, 7-b, 8-b, 9-c, 10-b, 11-b, 12-b 26 M ars / M ai 2020

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Grégory Beaud

«Une recherche permanente de la perfection» Dans chaque numéro, nous demandons à un ou une invité/e de marque d’évoquer pour nous le concept de performance. Ce mois-ci, au tour de Clint Capela, le basketteur genevois qui s’illustre aux États-Unis dans le championnat NBA. Après les Houston Rockets, il vient tout juste d’être transféré aux Atlanta Hawks.

Clint Capela Basketteur

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Depuis ses débuts en 2014, Clint Capela, puissant ailier de 2,08 mètres tourne à 12 points et 10 rebonds de moyenne par match en NBA.

u’évoque pour vous l’idée même de performance ?

Pour moi, la performance est le fruit de mon travail au quotidien et de ma recherche permanente de la perfection que ce soit à l’entrainement, en salle de musculation ou en match. Les saisons en NBA sont très longues et usantes - 82 matchs de saison régulière suivis de playoffs. Il est donc plus difficile de jauger un niveau de performance de manière quotidienne que dans d’autres sports. Par contre, ce qui est reconnu, c’est la capacité à être régulier et à durer dans le haut niveau pendant toute l’année, sans connaître d’importants passages à vides. Cela demande travail, rigueur sur le terrain et en-dehors, ainsi qu’une réelle capacité mentale à enchaîner les efforts, les matchs et les cadences infernales du calendrier. C’est ça ma notion de la performance en NBA. Quelle est la meilleure performance que vous ayez jamais accomplie? À ce jour je considère que j’ai touché par deux fois le très, très haut niveau et j’avais l’impression que personne ne pouvait m’arrêter. En 2018, lors des playoffs NBA avec mon club des Houston Rockets où j’ai dominé, sur de longues séries, une forte opposition, dont Rudy Gobert et Karl Anthony Towns, pour mener mon équipe aux finales de conférence. Puis, cette saison où j’ai récemment enchainé cinq matchs avec plus de 20 rebonds captés - une première depuis Dennis Rodman dans les années 1990 - et un mois complet à plus de 18 rebonds de moyenne. C’est dans ces moments-là que l’on réalise que tous les efforts entrepris depuis des années n’ont pas été vains.

Quels efforts ont été nécessaires pour accomplir une telle performance?

Il y a évidemment un travail physique et technique au quotidien qui est indispensable. C’est une routine que j’ai depuis mes années passées au Centre de Formation de l’Elan Chalon en France. À mon arrivée aux États-Unis, j’ai cependant passé un cap dans la précision et le professionnalisme de mon travail. J’emploie un cuistot pour m’assurer de ne pas manger n’importe quoi et je passe beaucoup de temps en musculation avec notre staff, ce qui m’a permis de passer physiquement un cap ces dernières années. Le joueur et l’athlète que je suis aujourd’hui ne reconnaîtrait pas celui qui a été drafté à 20 ans.

Pour quel genre de performance êtes-vous plus particulièrement admiratif?

Comme je l’expliquais précédemment, tous les athlètes de haut niveau font face à des calendriers très chargés. Dans ces conditions, durer une, deux voire trois décennies relève de l’exploit. C’est pourquoi voir un athlète comme LeBron James s’infliger ses charges de travail au quotidien m’impressionne. Après 17 ans de carrière et malgré des revenus qui pourraient avoir ralenti sa motivation, reste au sommet de sa forme physique et est l’un des meilleurs joueurs NBA. Cela force le respect. Roger Federer ou Cristiano Ronaldo, dans d’autres disciplines, sont également des exemples de régularité dans la durée et qui ne peuvent être que des exemples pour tous. n

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CH AIRMAN Jérôme Sicard

Karine Bauzin

«Il va nous falloir porter un autre regard sur nos investissements» Dans un environnement de taux bas, de faibles rendements et d’exigences réglementaires toujours plus contraignantes, auxquels s’ajoute la récente apparition d’enjeux ESG, la gestion institutionnelle devient de plus en plus complexe. Grégoire Haenni, CIO de la Caisse de prévoyance de l’état de Genève, nous livre son analyse de la situation et nous en donne les clés essentielles.

Grégoire Haenni Chief Investment Officer Caisse de Prévoyance de l’Etat de Genève

Titulaire d’un doctorat en statistiques mathématiques du département d’économétrie de l’Université de Genève, Grégoire Haenni est directeur des investissements de la Caisse de prévoyance de l’état de Genève depuis 2014.

Auparavant, il a occupé le poste de directeur des investissements du fonds de pension du CERN, après avoir dirigé le Département de la recherche et de l’investissement de la Banque de Chine (Suisse) Fund Management.Avant cela, il a fondé Bedrock Alternative Asset Management, où il dirigeait les activités de recherche et de gestion de portefeuille. De 2001 à 2007, Grégoire a été analyste et gérant de fonds au département des investissements alternatifs de Pictet & Cie. Il a débuté sa carrière en 1997 comme analyste financier et gestionnaire de portefeuille chez Merchiston Management.

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uelles sont les tendances qui animent aujourd’hui le monde de la gestion institutionnelle? z Grégoire Haenni: J’en vois deux, qui peuvent d’ailleurs paraître assez paradoxales. La première est que les institutions de prévoyance intègrent de plus en plus des experts au sein de leur équipe de gestion. Elles se retrouvent ainsi mieux armées pour aborder les enjeux liés aux environnements de taux et de rendements bas, aux valorisations élevées des actifs financiers, aux règlementations de plus en plus contraignantes ainsi qu’à la récente apparition des règles ESG !

Auparavant, l’expertise était plutôt centrée chez le consultant.

La deuxième tendance que je constate tient au fait que de plus en plus d’investisseurs institutionnels décident purement et simplement d’externaliser la gestion des stratégies traditionnelles principalement pour des raisons de coûts. En effet, les frais de gestion ont beaucoup baissé dans notre secteur si bien qu’il s’avère moins intéressant économiquement de conserver une équipe de gestion en interne. Avec la pression constante qui est exercée aujourd’hui sur les frais, c’est une tendance qui est très certainement appelée à se prolonger.

En tant qu’investisseur institutionnel, quelles sont aujourd’hui vos priorités? z En tant que Caisse de prévoyance de l’état de Genève, notre rôle est d’implémenter le plan de recapitalisation de l’état voté par le peuple l’année dernière. Pour cela, nous portons nos efforts en permanence sur l’optimisation de l’espérance de rendement du portefeuille. Tout comme nous assurons une veille des marchés en

continu. Nous sommes positionnés à long terme mais nous avons une gestion des risques orientée sur le court terme.

La gestion de portefeuille est-elle devenue trop complexe aujourd’hui? z Sincèrement, je ne le pense pas.

Beaucoup de gens me disent qu’ils n’aimeraient pas être à ma place, que ce doit être tellement difficile avec ces taux bas, ces valorisations élevées sur les marchés, ces limites à la diversification du portefeuille et ces nouveaux biais. Ce n’est pas ainsi que je le vois. J’aurais plutôt envie de dire que la gestion de porte-

feuille n’a jamais été aussi intéressante qu’aujourd’hui car il faut rechercher des solutions à chaque contrainte rencontrée.

En même temps, avec le recul, nous remarquons aussi que la gestion des portefeuilles institutionnels produit dans l’ensemble de bons résultats. Depuis 25 ans, la performance annualisée de la CPEG approche les 5%. C’est plus que satisfaisant. L’an passé, nous avons généré un peu plus de 10% avec un portefeuille immobilier qui représente quand même 32% du portefeuille. Ce qui importe au final, c’est notre discipline de gestion qui se traduit par de bons résultats.

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Les points clés Avec 19,5 milliards de francs d’encours sous gestion, la Caisse de Prévoyance de l’Etat de Genève est l’une des plus importantes institutions de prévoyance qui soient actives en Suisse.

D’après les statistiques du Conseil fédéral, les institutions suisses de prévoyance géraient l’an passé un peu plus de 1’000 milliards de francs.

Les institutions de prévoyance ont dégagé en 2019 un rendement pondéré en fonction de la fortune de 11,52%, marquant un net rebond après la performance négative de 3,53% obtenue en 2018.

« Les états doivent se décider à des politiques budgétaires et fiscales expansionnistes en complément des mesures d’assouplissement monétaires que prennent les banques centrales. » Sur quelle stratégie repose-t-elle? z La stratégie de la caisse est simple. C’est ce que nous aimons. Nous nous exposons aux classes d’actifs et nous collectons leurs primes. C’est un modèle qui a l’avantage d’être pérenne et prévisible dans le temps.

Nous savons les coupons, les dividendes et les loyers que nous allons toucher. Se positionner sur une valorisation éventuelle de marché est beaucoup plus aléatoire, beaucoup plus difficile à gérer. Entre 2001 et 2018, nous avons analysé la performance totale du portefeuille avec d’une part la performance fondamentale, autrement dit pour simplifier la collecte des primes des classes d’actifs, et d’autre part de la valorisation de marché. Sur cette période, force est de constater que la performance totale provient essentiellement de la collecte des primes des classes d’actifs. C’est sur ce mécanisme que nous devons nous concentrer pour optimiser l’espérance de rendement des portefeuilles.

Quel regard portez-vous en ce moment sur les marchés? z Le monde tourne à l’envers ! Les investisseurs s’exposent aux actions pour le dividende et aux obligations pour l’appréciation de capital. Nous sommes dans un environnement de taux bas et derendements faibles persistants, et donc des valorisations excessives des marchés financiers.

Je crois que nous arrivons en fin de cycle du moins pour les actifs risqués, mais il se peut que la fête dure encore un moment.

Ce qui me préoccupe plus particulièrement, c’est la politique toujours plus expansive des banques centrales et le cycle de la dette qui atteint désormais plus de 250’000 milliards ! Les banques centrales se rendent compte que le quantitative easing n’a qu’un impact très limité sur l’économie. Ce sont surtout les actifs boursiers qui en bénéficient et nous assistons donc à une déconnexion toujours plus grande entre l’économie et les marchés financiers.

Quel rôle pensez-vous que les banques centrales doivent tenir à présent? z Depuis la crise financière, leur bilan a quadruplé. C’est le cas par exemple des Etats-Unis, de l’Europe, de la Chine et du Japon. Les effets de leur politique monétaire sont de plus en plus discutables.

Aujourd’hui, le monde financier s’attend plutôt à une action conjointe des pouvoirs publics et des banques centrales. Les états doivent se décider à des politiques budgétaires et fiscales expansionnistes en complément des mesures d’assouplissement monétaires que prennent les banques centrales. Ces actions doivent être menées en parallèle. Aux Etats-Unis, où la politique fiscale de l’administration Trump a été relativement accommodante, l’économie se porte mieux mais l’inflation semble montrer des signes de faiblesse à moins d’un nouveau coup de pouce budgétaire.

Cela dit, je reste persuadé que les >>> banques centrales vont devoir

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« La CPEG a été une pionnière en Suisse de l’investissement durable. Elle a d’ailleurs été l’une des premières caisses à l’implémenter dans les années 90. »

>>> encore descendre en territoire négatif pour stimuler l’économie. Ces taux négatifs sont une maladie qui plombent notre système ! Les investisseurs doivent prendre de plus en plus de risques ! Et ce n’est pas soutenable. Je ne pense pas que nous soyons à l’aube d’une crise financière mais je m’inquiète de ce cycle du crédit, et d’une économie basée sur la consommation, qui montre ses limites.

Au vu du contexte, les contraintes d’allocation auxquelles vous êtes soumis vous semblent- elles obsolètes? z Je n’ai pas le sentiment que les contraintes actuelles soient obsolètes ou que leur obsolescence soit programmée. J’aimerais éventuellement les voir évoluer et nous ramener sur un horizon de temps long qui est l’un de nos principaux atouts par rapport à d’autres investisseurs. Le problème de notre industrie est la mesure de la performance qui répond à un calendrier de plus en plus serré.

En revanche, nos contraintes d’allocation vont très certainement continuer à être enrichies par la dimension ESG qui prend de plus en plus d’importance en raison du durcissement des contraintes règlementaires qui impacteront autant la stratégie d’investissement que l’allocation d’actifs.

Il va falloir d’une manière ou d’une autre se positionner par rapport aux accords de Paris et c’est donc une charge supplémentaire à laquelle je m’attends. Il va nous falloir porter un autre regard sur nos investissements.

Que représente pour vous l’ESG? z L’ESG est centrale pour notre stratégie d’investissement. Elle est déployée à travers toutes les classes d’actifs à l’exception d’une poche, la réassurance, à laquelle il est difficile d’en appliquer les critères. Un énorme travail a été accompli dans le portefeuille immobilier où la Caisse vise à diminuer la consommation énergétique ainsi qu’à augmenter la part d’énergie renouvelable utilisée. La CPEG a été une pionnière en Suisse de l’investissement durable. Elle a d’ailleurs été l’une des premières caisses à l’implémenter dans les années 90. A l’époque, à la demande de la CIA, ce sont Julius Baer et Robeco qui ont géré leur tout premier mandat durable.

Comment intégrez-vous l’ESG dans les portefeuilles? z D’abord, nous avons constaté que la politique d’exclusion n’aboutissait à rien. Nous sommes plutôt d’avis que l’engagement est la seule façon de pouvoir influer sur le comportement des entreprises et c’est donc la voie que nous souhaitons privilégier. Nous exerçons nos droits de vote, que ce soit en Suisse ou à l’étranger, et nous voulons affirmer encore plus notre présence en participant à des consortiums ou en rejoignant différentes organisations.

C’est le cas par exemple de l’IIGCC, l’Institutional Investor Group for Climate Change, qui regroupe de grands investisseurs institutionnels sur le thème du changement climatique. La CPEG a été la pre-

mière Caisse suisse à rejoindre le groupe.

Aujourd’hui, elle siège en tant que membre du comité de cette organisation. Ceci nous permet d’être présents sur le terrain pour dialoguer aussi bien avec les pouvoirs publics, qu’avec les entreprises et les gérants d’actifs. Nous sommes très actifs dans certaines de ces organisations.

Nous pouvons accomplir encore beaucoup. A tous niveaux. Je voudrais prendre un exemple auquel je suis particulièrement sensible. Dans un fonds de placement que l’on nous a présenté et rendu compatible avec les émissions carbones, les géants de la technologie sont plutôt surpondérés, malgré les problèmes de gouvernance, de surveillance, de protection des données ou de pratique fiscale auxquels ils sont confrontés. Dans l’ESG, malgré l’urgence climatique du moment, il ne faut surtout pas sous-estimer le S de Social et le G de Gouvernance.

Pour rester dans l’ESG, pourquoi la revue Pension & Investments vous a-t-elle décerné l’an passé l’un de ses Innovation Awards? z Depuis 2018, nous réalisons une empreinte carbone de notre portefeuille.

L’an passé, nous avons enrichi l’étude de congruence, une procédure qui permet de définir l’allocation cible en mettant en relation l’actif et le passif du bilan de la caisse, avec l’empreinte carbone des allocations stratégiques. Nous sommes la première caisse de prévoyance au monde qui ait effectué ce travail.

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demandes. Le dernier club deal dans lequel nous étions impliqués réunissait des investisseurs institutionnels suisses et internationaux.

Au-delà de l’ESG, parvenez-vous à travailler avec d’autres investisseurs institutionnels? z Bien sûr. Le monde institutionnel change.

Il évolue. S’il échange et partage d’avantage d’information, il est aussi capable aujourd’hui de créer des clubs d’investissement, de pooler ses actifs et de développer des stratégies sur mesure.

Récemment, nous avons travaillé à plusieurs sur une stratégie basée sur des primes de risque et spécialement adaptées aux besoins du groupe en intégrant par exemple des prismes ESG ou en écartant certaines stratégies qui présentent des risques excessifs. Vu les montants que nous pouvons agréger, les gestionnaires sont très ouverts à nos

« Nous sommes plutôt d’avis que l’engagement est la seule façon de pouvoir influer sur le comportement des entreprises et c’est donc la voie que nous souhaitons privilégier. »

En quoi consiste le « Institutional Circle » dont vous êtes à l’origine? z La caisse de pension du CERN m’a engagé en 2010 en tant que Chief Investment Officer pour créer une stratégie d’investissement basée sur la préservation du capital. Elle est connue aujourd’hui sous le nom de « CERN model ». La même année, les membres du comité d’investissement de la Caisse m’ont demandé d’inviter quelques représentants de l’industrie pour débattre de la solution proposée. L’intérêt rencontré était tel que, depuis, nous rencontrons chaque année. Au début nous étions 30.

Aujourd’hui, nous sommes 120 et nos encours agrégés dépassent les 1’000 milliards de francs ! Lorsque nous nous réunissons, nous abordons la géopolitique, l’allocation d’actifs, l’ESG ou d’autres investissements thématiques de nature disruptive. L’idée est vraiment d’échanger, de débattre et, éventuellement de coinvestir. Nous disposons là d’un fantastique levier !

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Dans la jungle de la

data ESG

Si les investissements ESG sont en pleine ascension, les investisseurs qui s’y intéressent n’ont pourtant pas la tâche facile. Les données qui les sous-tendent n’ont en effet rien de très homogène. Multiplication des formats, des fournisseurs, des systèmes de notation : c’est vers l’intelligence artificielle qu’il va falloir se tourner pour démêler ces méga-data, comme nous l’explique Valéry Théry, expert en la matière.

Valéry Théry - C A C EI S

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es investissements responsables ont connu une croissance fulgurante ces dernières années. Sous la pression aussi bien du grand public que des investisseurs institutionnels, ce sont plus de 30’000 milliards de dollars qui sont placés aujourd’hui dans des produits qui présentent une composante ESG. Pour faciliter ces investissements, la production de données ESG s’est bien évidemment intensifiée, tant pour répondre à des besoins de transparence qu’à des impératifs de performance.

Aujourd’hui, elles inondent littéralement le marché, sans qu’il soit vraiment possible d’en limiter le débit. Ces données forment

« Dans l’ensemble, les entreprises commu­niquent de plus en plus sur le sujet. Elles se montrent parfois intarissables. »

en effet la matière première nécessaire pour évaluer la capacité d’un titre, action ou obligation, à générer de la valeur selon la politique responsable et durable de son émetteur. Face à ce magma de données, l’intelligence artificielle semble être l’issue salutaire pour absorber, diriger, analyser et harmoniser la donnée ESG. Dans l’ensemble, les entreprises communiquent de plus en plus sur le sujet.

Elles se montrent parfois intarissables.

En 2011, selon une récente étude réalisée par le cabinet KPMG, moins de 20% des sociétés cotées au S&P 500 divulguaient des informations relatives à leurs engagements ESG. Dix ans plus tard, ou presque, la tendance s’est complètement inversée et la plupart des Large Caps vont même jusqu’à publier des rapports dédiés justifiant de leurs efforts en matière de durabilité.

En peu de temps, la data ESG a pris des proportions si massives que son exploita- >>>

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Il faut avoir une mentalité d’explorateur pour s’attaquer aujourd’hui au magma de la data ESG et lui rendre une forme plus cohérente.

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>>> tion peut s’apparenter à un véritable labyrinthe. Les points d’entrée ne cessent de se multiplier et, en l’absence de standards clairement établis sur le modèle des ratios financiers, les analystes comme les investisseurs peinent parfois à trouver leurs repères. A sa décharge, ce magma multidimensionnel doit couvrir in extenso les trois critères qui composent le triptyque ESG : environnemental, social et gouvernance.

Pour chacun d’entre eux, les paramètres se déclinent à l’infini.

Alimentées par les entreprises, les organismes publics ou leurs propres équipes de recherche, de nouvelles agences de notation sont apparues au cours de la dernière décennie pour collecter et décrypter cette hyperinformation. Vigeo-Eiris, Sustainalytics, EthiFinance, ISS-Oekom, RobecoSam, pour n’en citer que quelques-unes, se sont ainsi positionnées sur ce créneau avec des méthodes pour le moins disparates. Si les données qu’elles traitent sont hétérogènes, les notations et les classements qu’elles proposent en retour ont tendance à l’être tout autant. Chacune applique ses propres recettes, fixe ses propres cadres et, dans la mesure où elles ne pas sont pas encore soumises à des normes par le régulateur,

les notations ou les classements qu’elles diffusent révèlent par instants un certain manque de cohérence.

Ces divergences, comme l’a récemment démontré une étude de la Sloan School of Management du MIT, sont dues par exemple à l’emploi de critères différents dans l’établissement des ratings. Elles

peuvent aussi résulter des barèmes inégaux accordés à de mêmes variables.

Ces écarts dans la méthodologie laissent parfois apparaitre de vraies contradictions.

A terme, on peut bien sûr s’attendre à ce que les données ESG soient normalisées et fondues dans un même système qui en rende la lecture plus homogène. La concen-

« De même, il est tout aussi important que données financières et extrafinancières puissent être exploitées conjointement dans la mesure où elles viennent en complément les unes des autres. »

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Valéry Théry Group

product manager

CACE IS Valéry Théry est Group product manager chez CACEIS, basé à Paris, et il dirige l’offre Reporting ESG & Climat dédiée à la clientèle institutionnelle. Il travaille pour CACEIS depuis plus de 14 ans et a occupé différentes fonctions au sein des divisions Développement Commercial, Organisation, Conformité et Risques.

Avant de rejoindre CACEIS, Valéry a passé 10 années chez BNP Paribas Securities Services à Paris en tant que responsable produit dans le domaine du reporting de performance. Il a fait ses études à l’Université Paris Dauphine et à l’Institut National des Télécommunications, spécialisé en Finance et Système d’Information.

tration dans ce secteur, à l’image de la récente reprise de RobecoSam par Standard & Poor’s, plaide également en ce sens.

Les avancées proposées dans les domaines de l’intelligence artificielle, du big data et encore du machine learning faciliteront à terme le traitement et la modélisation de données. En effet, l’obsolescence des outils d’analyse classiques, le manque d’expertise d’analyse et d’intégration des facteurs ESG caractérisent aujourd’hui les limites de l’exercice de notation.

L’intelligence artificielle « à finalité durable » est déjà exploitée dans de très nombreuses entreprises, avec un impact fort. Les responsables du développement y recou-

rent pour concevoir des produits et des services qui se distinguent donc par leur capacité à générer une valeur durable.

Grand dévoreur d’informations, le secteur de l’asset management est un candidat idéal pour l’intelligence artificielle.

Les analyses prédictives, les projections statistiques et le séquençage de l’intelligence artificielle se prêtent en effet parfaitement au caractère singulièrement protéiforme de la data ESG. L’intelligence artificielle présente déjà l’avantage de pouvoir contribuer à la détection et à la correction des biais et des incohérences.

Ses algorithmes, son architecture et la puissance de calcul qui en découle sont en mesure de permettre un marquage et une gestion des données plus rigoureux, plus équitables. Des millions d’informations provenant de milliers de sources peuvent ainsi être synthétisées et transcrites dans des formats beaucoup plus structurés et bien plus faciles à consommer que ce n’est le cas aujourd’hui.

Dans l’immédiat, il s’agit donc plutôt pour les gestionnaires engagés dans une démarche ESG de s’accommoder de la data disponible en l’état, malgré ses lacunes ou ses approximations. Quelles que soient la qualité, la pertinence ou la granularité des données brutes récupérées, leur hétérogénéité rend nécessaire leur retraitement qui a un coût substantiel. Dès lors, la priorité consiste à les remettre en forme de telle sorte qu’elles contribuent pleinement à la construction optimale d’un portefeuille labellisé ESG. Ce travail porte à la fois sur

le sourcing des données, sur leur organisation et sur leur utilisation.

Dans cette optique, l’idéal est de concevoir une mini-chaîne de valeur avec des outils et des processus qui faciliteront l’exploitation de la data. Cette chaîne intègre plusieurs maillons, depuis la sélection des fournisseurs jusqu’à l’automatisation du reporting en passant par la création des méthodologies interne et l’organisation des données à des fins de gestion. Il est indispensable en effet de rationaliser les sources de données, qu’elles soient externes ou internes. De même, il est tout aussi important que données financières et extra-financières puissent être exploitées conjointement dans la mesure où elles viennent en complément les unes des autres. Enfin, il faut s’assurer que les outils retenus soient adaptés à l’ensemble de ces fonctions.

Ce travail de fond, mené avec une réelle mise en perspectives, fluidifiera probablement le processus de prise de décision et aboutira à des choix d’investissements très pertinents qui rencontreront d’autant plus facilement l’adhésion des investisseurs. Si les investissements ESG sont promis à une très forte croissance au cours des prochaines décennies, leur succès dépendra de plus en plus de la capacité des gestionnaires à maîtriser des ensembles de données toujours plus complexes.

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Jürg Kaufmann

René Nicolodi Responsable

d u d é pa r t e m e n t

«Equities & Themes» - Swisscanto

René Nicolodi est responsable du département « Equities and Themes » de la Banque cantonale de Zurich et directeur adjoint de l’asset management. Il a commencé sa carrière à la Société de Banque Suisse et à l’UBS et, avant d’intégrer son poste actuel, il a occupé différents postes dans les secteurs de la banque d’affaires et de l’asset

management à la BCZ. Il détient un doctorat de l’Université de Zurich et est Chartered Alternative Investment Analyst.

En outre, il est chargé de cours à l’Université de Zurich, auprès du Swiss Training Centre for Investment Professionals et de l’International Management Institute (MIM-Kiev). Il représente la Swiss Financial Analysts

Association au sein de la Commission ESG de l’European Federation of Financial Analysts Societies et siège au conseil consultatif du Centre for Corporate Responsibility de l’Université de Zurich.

Depuis 2018, il est membre du Conseil de Swiss Sustainable Finance.

«Le rapport entre critères ESG et performance financière est positif et stable» Précurseur dans la gestion de fonds durables dès 1998, Swisscanto fonde sa stratégie sur la matérialité de l’ESG, qu’elle applique systématiquement à sa gestion de fortune. Une vision d’avenir, selon René Nicolodi, responsable du département « Equities & Themes » de la BCZ.

Fabienne Bogádi Chez Swisscanto, l’ESG est-elle réservée à des placements de niche ou la durabilité traverse-t-elle toutes vos activités ? z René Nicolodi: En tant qu’asset managers, nous considérons que les thèmes liés à l’ESG et aux changements climatiques font partie de notre responsabilité fiduciaire et sociétale. C’est pourquoi nous

appliquons systématiquement les principes de l’ESG dans nos stratégies de placement. Ainsi notre liste noire des entreprises qui produisent, stockent ou commercialisent des armes interdites, est-elle appliquée à l’ensemble de nos investissements pour un montant de 175 milliards de francs.

En outre, les critères ESG sont obligatoire et intégrés à tous les processus d’investissement, qui représentent un montant de 82 milliards de francs.

« Les signaux d’alerte se manifestent à partir d’indicateurs comme les émissions de CO2, la mesure du risque de réputation ou la gouvernance d’entreprise. »

Comment vous assurez-vous que les entreprises qui entrent dans vos fonds respectent vraiment les critères ESG ? z Nous identifions des entreprises dont les >>> produits et services déploient un

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>>> impact hautement positif à l’égard des défis environnementaux et sociaux.

Par exemple dans le domaine de la protection du climat, de l’efficience hydraulique ou de la formation. Nous analysons de manière indépendante un éventail exhaustif d’informations selon notre propre méthodologie, afin de comprendre dans le détail les modèles d’affaires des entreprises, aussi bien sur le plan de leur durabilité que de leur rentabilité. Les signaux d’alerte qui attirent notre attention se manifestent à partir d’indicateurs comme les émissions de CO2, la mesure du risque de réputation ou la gouvernance d’entreprise.

Quelle valeur ajoutée les fonds ESG apportent-ils à l’investisseur ? z Nous sommes convaincus de la matérialité des différentes facettes de l’ESG et en particulier en ce qui concerne les thèmes sociétaux, comme le changement climatique, et ce à travers toutes les classes d’actifs. En conséquence, nous pensons que l’application des principes ESG dans notre gestion de fortune améliore la performance. Dans le même temps, en tant qu’asset managers, nous avons une influence sur l’exercice actif du droit de vote. Le dialogue direct avec l’entreprise encourage le management à donner plus de poids aux aspects essentiels de l’ESG, à offrir les bonnes incitations et à poursuivre les objectifs stratégiques qui y sont liés. Dans le domaine du climat, l’initiative Science Based Targets en est un bon exemple.

La composition ou le profil des fonds durables a-t-il changé depuis leur lancement en 1998 ? En quoi ? z Oui, la composition des portefeuilles durables a évolué avec le temps grâce à une meilleure compréhension de l’ESG et des investissements responsables. Dans les années 90, on ne trouvait à l’arrièreplan des placements durables que les thèmes environnementaux, tandis qu’au tournant du siècle les thématiques sociales, comme les aspects de gouvernance d’entreprise, ont pris de plus en plus d’importance. Toutefois, le changement climatique a toujours été un axe stratégique dans les investissements ESG. Aujourd’hui, cette thématique est systématiquement prise en compte dans toutes les stratégies de placement de Swisscanto, notamment en matière d’émissions de CO2. Concrètement, cela signifie que tous nos portefeuilles actifs visent une décarbonisation conforme aux accords de Paris, qui veulent limiter le réchauffement à 2 degrés au maximum d’ici à 2050.

Et le profil des clients ? A-t-il changé ?

La demande pour de tels fonds est-elle à la hausse ? z Ces dernières années, la demande pour des investissements durables a crû de manière exponentielle, en Suisse comme sur le reste de la planète. En Suisse, les volumes des placements durables ont explosé, entre 2017 et 2018, de 83% à 716 milliards de dollars de francs. Sur le plan mondial, les volumes ont augmenté

entre 2016 et 2018 de 30,6 milliards de dollars, ce qui représente une croissance de 34%. Ce sont surtout les investisseurs institutionnels qui ont mis en œuvre l’ESG dans leurs stratégies de placement. Et en raison des tendances réglementaires en matière de durabilité, comme le plan de la commission européenne pour le financement d’une croissance durable, l’importance des thèmes ESG va encore croître dans la gestion de fortune et auprès des investisseurs.

« Tous nos portefeuilles actifs visent une décarbonisation conforme aux accords de Paris, qui veulent limiter le réchauffement à 2 degrés au maximum d’ici à 2050. »

Que recherche l’investisseur qui mise sur des placements durables ? z En recherchant des placements prioritairement écologiques ou sociaux, l’investisseur poursuit soit un objectif normatif, soit un but éthique. Parallèlement, il est de plus en plus convaincu que la prise en compte et une meilleure compréhension des

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« Les entreprises qui ont intégré la stratégie durable à leur modèle d’affaires sont considérées comme des parties prenantes pertinentes et courent moins de risques de réputation. » sur des thèmes non durables. L’inclusion des principes ESG dans la gestion de fortune améliore la performance.

Ces fonds présentent-ils des risques particuliers ? Lesquels ? z Non, les stratégies ESG peuvent aujourd’hui être implémentées de façon à ne pas courir de risques additionnels spécifiques. Bien au contraire : les risques diminuent, en particulier le risque de réputation. Les entreprises qui poursuivent une stratégie durable intégrée à leur modèle d’affaires sont considérées comme des parties prenantes pertinentes et courent moins de risques de réputation.

aspects de l’ESG dans sa stratégie le conduit à de meilleures décisions d’investissement. Ainsi les entreprises prennentelles conscience que les coûts du changement climatique via les prix du CO2 comptent de plus en plus dans leur valorisation. Ce dernier point est déterminant dans la hausse de la demande de ces dernières années.

Y a-t-il un rapport direct entre les critères ESG et la solidité, la qualité ou la performance d’une entreprise ? z La prise en considération des aspects de l’ESG dans le sens d’une bonne gestion des parties prenantes ou d’une gouvernance globale et progressiste renforce le succès de l’entreprise. Une étude publiée en Allemagne et qui intègre un grand nombre de recherches

scientifiques différentes depuis 1970, démontre que le rapport entre critères ESG et performance financière est positif et stable.

Le profil rendement-risque diffère-t-il de celui d’un placement traditionnel ?

Si oui, en quoi ? Si non, pourquoi ? z Non, les stratégies ESG peuvent être mises en œuvre sous différentes formes et le profil rendement-risque est déterminé par la manière dont la stratégie est implémentée. Par exemple, grâce à l’exercice actif du droit de vote ou au dialogue direct avec les entreprises, la composition du portefeuille n’est pas affectée en soi. En revanche, un portefeuille orienté vers les énergies renouvelables indique des caractéristiques de rendement-risque qui sont comparables aux autres stratégies, y compris celles basées

Investir de manière responsable et durable implique-t-il de renoncer à une partie de sa performance financière ? z Très clairement, non. L’attention portée aux facteurs ESG et leur mise en œuvre dans les décisions d’investissement deviennent peu à peu la norme. Les investisseurs prennent de plus en plus conscience que les critères durables créent de la valeur ajoutée. Chez Swisscanto Invest, nous partons du principe que les critères ESG, en particulier en ce qui concerne le changement climatique, feront partie intégrante de la gestion de fortune de l’avenir et intéresseront de plus en plus de clients, y compris ceux qui ne s’en préoccupent pas encore aujourd’hui.

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Fintech retard à l’allumage

C’est le paradoxe des fintechs ou des wealthtechs. Elles sont de plus en plus nombreuses, de mieux en mieux calibrées, et pourtant elles peinent encore à se frayer un chemin dans le secteur du wealth management. Spécialiste du genre, Kim-Andrée Potvin se penche ici sur ce problème récurrent.

Kim-Andrée Potvin P a r t n e r & H e a d o f O p e r at i o n s B a m b o o C a p i ta l P a r t n e r s

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leur arrivée en 2015, les incubateurs et accélérateurs ont suscité un réel enthousiasme. Toutes les industries ont eu droit à leur verticale que ce soit la healthtech, la biotech, la foodtech, la edtech, et bien sûr la fintech. L’innovation générée par ces entrepreneurs était révolutionnaire et les acteurs historiques observaient ce phénomène avec autant d’espoir que de crainte. Espoir de faire évoluer cette industrie classique dans l’ère de la technologie connectée ; et crainte de se voir grignoter de précieuses parts de

« Cinq ans plus tard, force est de constater que le parcours client et les produits n’ont pas réellement changé. »

marché par de nouveaux acteurs pouvant proposer des alternatives aux produits et services existants.

Cinq ans plus tard, force est de constater que le parcours client et les produits n’ont pas réellement changé. Pourquoi ? Parce que les établissements financiers ont dû d’abord automatiser leurs processus puis les digitaliser. Il fallait en quelque sorte mettre à niveau l’existant avant de pouvoir procéder à un véritable bond en avant.

C’était une étape nécessaire, mais elle a entraîné pour les clients une attente supplémentaire avant qu’il ne soit possible de répondre à leurs besoins.

Ceux-ci ont d’ailleurs beaucoup évolué.

Historiquement, pour avoir un aperçu de sa situation financière, on a d’abord consulté son banquier en agence avant de >>> passer au ebanking. Aujourd’hui,

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>>> le fin du fin veut que ce soit le client qui choisisse comment interagir avec sa banque sans qu’elle ne le lui impose. En somme, si le client veut pouvoir gérer à distance, cela doit être possible et ce, à n’importe quelle heure du jour ou de la nuit, quel que soit l’endroit où il se trouve.

S’il souhaite entrer en relation avec sa banque, il doit pouvoir le faire facilement avec des délais rapides pour des questions ou opérations sophistiquées.

Bien que de grands progrès aient été accomplis avec notamment la systématisation d’applications permettant d’accéder à ses actifs, il n’est malheureusement pas encore possible d’effectuer des transactions plus exotiques que des virements, paiements, ou consultations de documents. Dès que nous sortons de ces fonctionnalités, il est nécessaire de s’entretenir avec un conseiller et, si la transaction dépasse un certain seuil, il est souvent nécessaire de procéder à l’envoi de documents supplémentaires qui viennent en rupture de la chaîne d’automatisation. Un original avec signature doit en effet être transmis soit par courrier ou scan via la

messagerie sécurisée… générant de surcroît des délais dans l’exécution nécessitant quelques jours supplémentaires et ne répondant donc pas au besoin d’instantanéité du client.

Bien que les fintechs aient pris pour objectif la mise en place du parcours client rêvé, elles n’ont finalement pas été capables d’ébranler les établissements financiers dits classiques et de les désintermédier. Les fintechs n’ont pas de licences bancaires et leur obtention est contraignante tant en termes d’investissements en amont que de coûts dispendieux associés aux contrôles requis. Or, le but premier des startups n’est pas de pouvoir

Kim-Andrée Potvin - P a r t n e r & H e a d Kim-Andrée Potvin est responsable des opérations de Bamboo Capital Partners, la boutique genevoise qui se consacre à l’impact investing. Elle en est également l’associée. Kim-Andrée a

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gérer des dépôts et des fonds propres. La seconde raison liée à la première est l’absence de données clients ne leur permettant pas de tester leurs solutions à grande échelle. Par conséquent, il est naturel que les fintechs et les établissements financiers aient décidé de reconnaître leur complémentarité et d’unir leurs forces : les banques ont les licences et les données permettant aux fintechs de s’adosser à elles. Ces partenariats ont donc permis l’automatisation de processus et le passage à de nouvelles générations de technologies, telles que la robotisation et le machine learning, mais pas encore les révolutions que nous attendons.

O p e r at i o n s - B a m b o o C a p i ta l P a r t n e r s

travaillé précédemment pour la banque Landolt en tant que Chief Operating Officer, chargée des opérations, de l’IT, des risques et des RH. Elle a également évolué pendant plus de quinze ans au sein du groupe

BNP Paribas où elle a occupé différents postes de direction. En 2014, elle était devenue COO de BNP Paribas en Suisse pour y piloter l’évolution des plateformes financières, opérationnelles et informatiques.

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« Bien que les fintechs aient pris pour objectif la mise en place du parcours client rêvé, elles n’ont finalement pas été capables d’ébranler les établissements financiers dits classiques et de les désintermédier. »

Alors, que doit-il se passer maintenant pour que les choses progressent? Une seule voie semble pouvoir répondre à cette question et elle consiste à s’affranchir de l’historique. Il ne suffit pas de vouloir simplement améliorer les processus et donc les outils informatiques existants, souvent multiples, en les digitalisant mais de les repenser complètement. Pour être plus explicite, il est plus facile aujourd’hui de construire le modèle de zéro avec de nouvelles technologies que de procéder à des améliorations.

Le vrai problème réside dans la tâche titanesque qui attend les établissements de taille critique ayant des données clients qui s’étalent sur de multiples années et, de surcroît, des données qui ne sont pas structurées de manière à les exploiter de façon systématique. Via un data lake exploitable par exemple. Modifier l’existant revêt ainsi une immense complexité. Ce qui explique le temps d’implémentation et les investissements conséquents tant en ressources humaines qu’en capital nécessaires pour y parvenir. Les sociétés qui arriveront le plus facilement à s’affranchir du passé et à investir massivement passeront le cap. Il leur faudra cependant prendre des déci-

sions tranchées, s’aventurer sur des terres non encore défrichées et associer leurs clients dans le processus afin qu’ils puissent participer au changement dans la construction du nouveau modèle.

Ce cap n’est pas seulement d’ordre technologique. Il doit prendre en compte également l’offre de produits financiers ainsi que son évolution. Si l’offre proposée ne répond pas à de nouveaux besoins, à de nouvelles attentes, une large partie de l’équation n’aura pas davantage été résolue. L’innovation technologique doit accompagner l’innovation financière via des produits d’investissements autres que ceux proposées historiquement, à savoir les titres, les obligations ou les fonds habituels. La valeur ajoutée des établissements financiers ne doit plus reposer sur une commodité (compte, épargne, crédits, e-banking, app) mais sur la qualité de la relation entre le client et son conseiller dans de multiples domaines ayant trait au portefeuille de titres, besoins en rendement, en ingénierie patrimoniale, en fiscalité et plus encore. Le spectre est extrêmement large.

La qualité de cette relation se fondera encore et toujours sur la transparence.

Aujourd’hui, il s’agit pour l’essentiel des performances générées par la banque.

Mais demain, ce sera aussi l’assurance que les produits ou services mis sur les rayons répondent à des standards reconnus. Les objectifs de développement durable établis par les États membres des Nations Unies illlustrent parfaitement ce point. Rassemblés dans l’agenda 2030, ils visent à éradiquer la pauvreté sous toutes ses formes et dans tous les pays, protéger la planète et garantir la prospérité pour tous.

Cet agenda 2030 prévoit un processus de revue internationale, par lequel les États sont invités, sur une base volontaire, à rendre compte annuellement de leurs progrès. Grâce à son positionnement stratégique sur ses enjeux, grâce à ses organisations internationales, la place financière genevoise s’est déjà placée en pole position ces dernières années dans le secteur de la finance durable au niveau international. Les acteurs qui joueront le jeu de produits répondant à ces critères et mesureront systématiquement de manière transparente leurs résultats, tireront leur épingle du jeu. Ils répondront en effet au besoin grandissant des investisseurs de donner du sens à leurs investissements.

En somme, les cinq dernières années ont permis de jeter les bases d’une modernisation des processus des établissements financiers grâce à un parcours client amélioré, mais ce n’est pas encore complètement satisfaisant. Les fintechs ont joué un rôle crucial en boostant la manière de travailler des acteurs traditionnels qui se sont tous dotés de laboratoires d’innovation et d’incubateurs à idées sous forme « méthode agile » en y associant leurs collaborateurs et parfois leurs clients. Forts de cette courbe d’apprentissage, l’accélération doit maintenant s’opérer en mettant l’accent sur la transparence des produits et services proposés, sur la façon dont ils sont assemblés puis mesurés.

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Interview

Karine Bauzin

Julien Stouff C h i e f E x e c u t i v e O f f i c e r , S t o u f f C a p i ta l Julien Stouff est le fondateur et le CEO de Stouff Capital, boutique asset management qu’il a créée à Genève en 2018. Il a une expérience de

plus de 30 ans dans la gestion de fonds absolute return et le management d’équipes de recherche macroéconomique, quantitative et fondamentale.

Avant de lancer son propre hedge fund, Julien Stouff a dirigé Pictet Trading Strategy de 2013 à 2018 et géré un fonds long-short equity chez Pictet Asset Management.

«Nous structurons le portefeuille pour qu’il résiste à l’improbable» Pur spécialiste absolute return, Julien Stouff a lancé voilà maintenant deux ans Urizen, fonds alternatif qui allie algorithmes quant et gestion fondamentale. Avec un œil rivé en permanence sur les éventuels black swan chers à Nassim Taleb. Le groupe Reyl lui apporte son soutien.

Jérôme Sicard Quelles sont les cases qu’il faut cocher aujourd’hui pour lancer un hedge fund? z Julien Stouff: Il faut tout d’abord maîtriser la technologie au niveau des différents outils d’aide à la décision et d’implémentation. C’est de cette maîtrise dont va dépendre une gestion des risques extrêmement pointue qui mesure pleinement les impacts directs de nos décisions de gestion. J’insiste, mais il est vraiment impératif aujourd’hui de mettre la

« Nous ne nous rémunérons que sur la performance, ce qui nous rend plus compétitifs que des ETF ! »

gestion du risque au cœur du processus de gestion. Il ne s’agit pas de supprimer le risque ou de l’atténuer mais de prendre le risque adéquat, de la même façon que les freins d’une voiture servent aussi à aller plus vite. Pour nous, c’est avec cette logique que nous parvenons à calibrer une performance de 7% net par an avec des drawdowns contrôlés de 3 à 6%.

Pour le reste, je dirais qu’il faut aussi avoir une structure de frais qui réponde aux nouvelles exigences du marché, à savoir une bonne performance au meilleur prix et non à un prix juste, avec un réel alignement des intérêts sur ceux des investisseurs. Nous ne prenons donc aucun frais de gestion. Nous ne nous rémunérons que sur la performance, ce qui nous rend plus compétitifs que des ETF !

Et enfin, il faut avoir l’esprit indépendant et critique pour disposer de la lati- >>>

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Interview

>>> tude nécessaire en tout temps, et se retrouver en mesure d’exploiter chaque opportunité.

Quels sont pour vous les principaux blocages dont est victime le secteur? z En Suisse, en ce qui nous concerne, l’asset management n’a pas l’envergure du wealth management. C’est encore une excroissance de la banque privée et, par conséquent, nous sommes directement comparés à une gestion dite 60-40 qui a surperformé de manière artificielle grâce aux politiques accommodantes des banques centrales. Or, si notre fonds surperforme, c’est parce que nous employons des stratégies all weather, qui devraient être également rentables si les marchés changent de régime. Pour élargir le cadre, le secteur de la gestion alternative souffre de nombreuses lourdeurs, de lenteurs à tous les niveaux qui sont contre-productives et nuisent forcément à la gestion.

nôtres sont les mêmes depuis 20 ans, ainsi que notre processus d’investissement, mais nous incorporons toujours plus de technicité et de technologie pour garantir leur capacité à générer de la performance.

Quel est son elevator pitch? z Il tient en deux mots : quantamental et convexe. Quantamental, parce que le positionnement et la sélection de titres sont arti-

culés par nos algorithmes. La sélection finale est fondamentale basée sur des convictions fortes, du bon sens et la maîtrise de l’histoire financière. Convexe, parce que le portefeuille le devient grâce à des achats d’options. En grec ancien, Urizen signifie « limiter ». Cette convexité protège en cas de mouvements extrêmes, ou permet des profits extraordinaires comme en 2008 et 2009.

Sa stratégie repose sur le développement in-house d’un processus de gestion unique, qui marie analyse quantitative et approche humaine, ou fondamentale. Le fonds cherche à suivre les tendances, mais il profite aussi des points d’inflexion macro-économiques pour affirmer des vues contrariantes. J’ai la chance par ailleurs de profiter du soutien du groupe Reyl dans la distribution, ce qui facilite le développement du fonds, et je peux échanger au quotidien avec leur équipe asset management.

« Tous les moteurs disponibles peuvent et doivent être exploités au moment où ils deviennent pertinents. C’est une question de timing et la gestion alternative, dans son ensemble, permet cette liberté. »

Où s’arrête le quant, où commence le fondamental? z Le quant identifie la position nette et brute puis sélectionne de façon hebdomadaire 200 longs et 100 shorts. Chaque mardi, au moins, nous mettons à jour les notes quan-

Certaines stratégies sont-elles devenues obsolètes? z Je ne le formulerais pas ainsi. Tous les moteurs disponibles peuvent et doivent être exploités au moment où ils deviennent pertinents. C’est une question de timing et la gestion alternative, dans son ensemble, permet cette liberté. Après, il est évident qu’il faut faire évoluer ces stratégies. Les

Qu’est ce qui vous a donné envie de lancer votre propre fonds, Urizen? z J’ai toujours voulu être indépendant et avoir mon propre hedge fund. C’est la troisième fois que j’en lance un, en fait. En 2001, j’ai créé Fortuna. En 2011, j’ai lancé Kronos pour Pictet Asset Management, et maintenant c’est au tour d’Urizen, avec lequel je veux pouvoir offrir un produit authentique, sans concession parce que j’ai pu m’accorder une liberté totale.

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« Nous sommes short sur les Etats-Unis, long sur l’Espagne, le Japon et surtout sur la Chine, notamment en raison de la profonde aversion que les investisseurs éprouvent à son égard ! » Où vous mènent aujourd’hui vos idées contrariantes? z Nous sommes short sur les Etats-Unis, long sur l’Espagne, le Japon et surtout sur la Chine, notamment en raison de la profonde aversion que les investisseurs éprouvent à son égard ! D’ailleurs, dans l’effondrement des marchés fin février, la Chine n’a pas manqué de surperformer et c’est un signe très encourageant.

titatives de 6’000 titres mondiaux en tenant compte de 6 facteurs : croissance des résultats, valorisation relative, flux entrant ou sortant, sentiment, qualité et volatilité réalisée.

L’algorithme note chaque région, de même que chaque secteur dans chaque région, et, en fonction de leur poids respectif, remplit les cases de titres individuels, 200 à l’achat, 100 à la vente, avec lesquels l’analyste fondamental peut composer. Ainsi l’homme suit la machine, mais ne la laisse pas faire des choix dénués de bon sens.

Le quant est-il devenu un passage obligé pour les gérants? z Nous en sommes convaincus. Il n’y a aucune raison objective pour se priver d’un tel moteur. Le mélange des genres est une question de survie.

Comment traduiriez-vous le principe de Long convexity pour le commun des mortels? z Il faut anticiper les événements rares, qui ne le sont finalement pas tant, et préparer un plan. Nous structurons le portefeuille pour qu’il résiste à l’improbable. La solution consiste à acheter des assurances contre

ces évènements comme nous en prenons dans la vie de tous les jours sur la maison, le décès, ou encore le risque cyber. Cette convexité a un coût quotidien et, dans un monde arqué sur le carry aussi faible soit-il, les acteurs préfèrent nous la vendre, ce qui la rend d’autant plus rentable.

Les grands gérants, Bridgewater par exemple, aiment les effets d’annonce : shorter 1,5 milliards de dollars sur le S&P500, ou l’once d’or à 2’000 dollars. Avez-vous des vues aussi tranchées? z Le fonds repose souvent sur des convictions d’autant plus fortes qu’elles sont contrariantes, à l’opposé du consensus. Le 24 décembre 2018, par exemple, nous achetons un marché actions qui était en pleine débandade ! Le 2 mai, nos indicateurs deviennent extrêmement pessimistes et nous sommes devenus vendeurs. Le mois de mai a été horrible et, en réaction aux nouvelles liquidités injectées par les banques centrales, nous sommes ensuite repassés ultra haussiers. Début 2020 nous nous sommes positionnés à la baisse sur les marchés développés et, malgré le coronavirus, nous sommes constructifs sur la Chine.

Quel regard portez-vous sur ces premières semaines de 2020 après l’année record vécue en 2019? z Nous entrons dans la scène finale d’une tragicomédie. L’unité de temps court jusqu’à l’élection américaine en novembre, l’unité de lieu se trouve aux Etats-Unis. La hausse des actifs a été sublimée par d’un côté un programme fiscal américain très stimulant, la continuité des politiques monétaires ultra accommodante et de nouveaux paradigmes, dont l’ESG, pour amplifier la hausse. Nous pensons que la bourse va finir son bull market de façon remarquable à la fin de l’acte 5 !

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Les icônes qui ont transformé l’industrie du Dossier réalisé par Eugénie Rousak. Icônographie: Lauren Mazza Avec le concours de Caroline Reyl, P i c t e t A s s e t M a n a g e m e n t

A l’image du groupe LVMH qui a vu son chiffre d’affaires franchir le seuil des 50 milliards de dollars en 2019, le secteur du luxe est en pleine croissance. Approchant les 300 milliards de dollars, le marché global est dominé par une dizaine de groupes dont LVMH, Kering, Hermès ou encore Richemont, qui en génèrent à eux seuls la moitié.

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luxe Ce sont des empires qui s’étendent à travers le monde entier. Le plus souvent, leur succès est due à la réussite exceptionnelle rencontrée par quelques objets spécifiques, devenus des produits phares, à partir desquels ils ont pu ensuite développer leurs marques.

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Caroline Reyl Pictet Asset Management Caroline Reyl a rejoint Pictet Asset Management en 2002. Elle est gérante senior au sein de l’équipe des Actions Thématiques et gère le fonds Pictet-Premium Brands depuis son lancement en 2005. Débutant sa carrière en 1994 chez Lehman Brothers, elle a

travaillé en tant qu’analyste au sein de la division Corporate Finance à New York et à Londres. Elle s’est ensuite dirigée vers la gestion des fonds alternatifs en intégrant GLG Partners, unité qui appartenait alors à Lehman Brothers.

S’occupant de la gestion de deux fonds

européens «long-only», elle a également participé à la sélection d’investissements «longshort». Diplômée de Sciences Po Paris en Economie et Finance, Caroline Reyl a ensuite obtenu un Master en Finance à l’Université Paris Dauphine.

La force de l’identité, du savoir-faire et de la créativité Pour Caroline Reyl, qui gère le fonds Premium Brands de Pictet Asset Management, ce sont donc quelques produits iconiques qui ont permis aux grandes marques de se construire. Ce sont des symboles intemporels qui expriment pour elles des valeurs essentielles d’authenticité, d’excellence, et de perfection.

Caroline Reyl P i c t e t A s s e t M a n a g e m e n t

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es produits de luxe ont des caractéristiques très particulières - ils se distinguent des biens de consommation courante notamment par leur dimension intemporelle et leur capacité à se faire désirer à travers les générations non seulement pour la qualité des produits proposés mais aussi et surtout pour leur signification, leur valeur émotionnelle. Il est remarquable de voir que les grandes marques de luxe existent depuis plus d’un siècle. Elles ont traversé les guerres,

« Fortes de leur histoire et de leur aptitude à rester créatives et innovantes, ces marques sont capables de perpétuer une croissance sur le long terme et ce de manière profitable. »

les cycles économiques, les effets de mode et demeurent toujours aussi désirables. Hermès 1837, Cartier 1847, Louis Vuitton 1854- pour n’en citer que quelques-unes, ont su s’imposer par la force de leur identité, de leur savoir-faire et de leur créativité à travers le temps. Ces marques ont une signification dans l’imaginaire des consommateurs. Elles évoquent immédiatement l’excellence et la qualité sans compromis.

Les objets iconiques reflètent parfaitement cet ancrage dans la durée. Ils agissent comme des marqueurs, des références dans leur catégorie. Dans un monde bouleversé par la technologie et le renou­ vellement incessant de l’offre de biens de consommation, ces produits d’exception nous rappellent la valeur intrinsèque des objets porteurs de sens et d’histoire. Car

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si l’on observe leur parcours , il est frappant de constater qu’ils sont le reflet d’une époque et traduisent une vision et une grande audace de la part de leur créateur. Au départ il y a souvent une famille ou un parcours personnel qui débouche sur une idée – une idée innovante, unique voire révolutionnaire. Cette idée combinée à un talent d’éxécution peut aboutir à ces produits emblématiques qui deviennent en quelque sorte immortels. Il s’agit bien là du résultat d’une aventure humaine, d’un savoir-faire et d’un élan créatif.

Les produits iconiques aident à la pérennité d’une marque de luxe. Ils sont rares, gagnent en valeur et sont prisés par les collectionneurs et les connaisseurs. Il est alors judicieux pour une marque de luxe d’utiliser cette aura pour ancrer son image et son positionnement. Autour d’une his-

toire authentique et de produits exclusifs, il devient pos­sible de proposer aux consommateurs des biens diversifiés et plus abordables dans des segments variés. L’achat d’un parfum Dior, d’un rouge à lèvres Chanel, ou d’une paire de basket Gucci répond à un désir qui dépasse le produit seul. La présence de produits iconiques permet ainsi de rappeler concrètement le positionnement de la marque et d’éviter un risque de dilution avec le temps et la croissance des ventes.

Bien-sûr, les marques de luxe ne peuvent se reposer sur leurs lauriers et considérer leur succès établi comme éternel.

Elles doivent constamment investir dans leur image, leur créativité, dans la proposition de nouvelles expériences adaptées au monde actuel. Il faut savoir entre-

tenir le rêve, l’inspiration et ne pas décevoir le consommateur. Nous constatons aujourd’hui une présence assez forte du luxe dans l’art, l’architecture, la philanthropie, l’association avec différents mouvements créatifs. Certaines marques de luxe sont aussi de plus en plus actives dans le domaine de la défense de l’environnement et le soutien aux communautés, valeurs prédominantes dans la société actuelle. Fortes de leur histoire et de leur aptitude à rester créatives et innovantes, ces marques sont capables de perpétuer une croissance sur le long terme et ce de manière profitable.

Les grands groupes de luxe ont connu un franc succès non seulement auprès des consommateurs mais aussi sur les marchés financiers. Si l’on observe la performance des actions du secteur sur le long terme, les chiffres sont tout à fait probants. La hausse des cours de bourse et les ratios de valorisation relativement élevés, reflètent bien la création de valeur que ces sociétés sont capables de produire au fil des ans.

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Rolex Daytona/Submariner

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es années 20 ont été fortement marquées par la sortie de la première montre-bracelet étanche au monde.

Testée par Mercedes Gleitze lors de sa traversée de la Manche, elle place Rolex sur le devant de la scène mondiale. La marque à la couronne décide alors de poursuivre sur cette voie, fortement influencée par le directeur de l’époque, René-Paul Jeanneret, grand amateur de plongée. Après avoir testé leur nouveau modèle lors de la descente des océanautes Auguste et Jacques Piccard à plus de 3’000 mètres, la marque présente en 1954 une nouveauté promise à un brillant avenir : la Rolex Submariner. Étanche à 200 mètres, c’est ce modèle emblématique qui séduira James Bond quelques années plus tard.

L’avis de Caroline Reyl Dans un segment de la montre assez compliqué ou il parait ardu de se différentier, Rolex a réussi un tour de force en imposant son style et son design très reconnaissables. Bien que la société soit toujours en mains privées, Rolex est reconnu pour son franc succès grâce à ses modèles iconiques, la gestion rigoureuse de sa distribution, et sa force extraordinaire de marketing et de communication. Rolex est souvent mentionné comme un modèle de réussite dans le monde de la montre de luxe.

Bracelet Love de

Cartier

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ssu d’une famille de joailliers, Aldo Cipullo a quitté son Italie natale pour s’installer à New York dans les années 60. Le pari est gagnant, puisqu’il est remarqué par l’emblématique Maison Cartier. Alors que le mouvement « Peace and Love » se propage à cette époque, le créateur italien se voit confier la fabrication d’un bijou symbolique de cette ambiance en 1969. Il imagine alors une ode à l’amour sous forme de deux joncs rigides, scellés par une vis. Minimaliste et unisexe, le bracelet Love est donc une élégante allégorie de l’amour.

Seul un tournevis, fournis par la marque bien entendu, peut ouvrir ou fermer le bracelet et sceller ainsi son amour d’un coup de poignet !

L’avis de Caroline Reyl Le bracelet Love de Cartier est un bon exemple de l’intemporalité d’un modèle iconique. Par sa simplicité et son design unique il est hautement symbolique et indémodable. Il bénéficie du gage de qualité de la maison Cartier et se vend chaque année avec grand succès. Encore aujourd’hui ce bracelet est un pilier de la marque et représente l’un des produits les plus iconiques dans le secteur de la bijouterie.

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Malle

Louis Vuitton

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a malle signée Louis Vuitton naît au XIXe siècle dans le contexte de l’industrialisation.

Alors que la révolution des transports bat son plein en Europe, les nouveaux voyageurs se dirigent vers les artisans pour concevoir leurs équipements de voyage. Alors que seuls des bagages arrondis sont confectionnés à l’époque, Louis Vuitton révolutionne l’industrie en imaginant des malles rectangulaires. Beaucoup plus pratiques pour être empilées et bien plus stables en cas de secousse ou tempête, elles trouvent vite leur clientèle. Alors que la contrefaçon nuit à sa réputation, la Maison couvre sa production d’un motif damier, puis de la toile Monogram aux lettres « LV ». Symbole de la marque, il était et il reste un gage de qualité et de savoir-faire français.

L’avis de Caroline Reyl La marque Louis Vuitton trouve son héritage dans les valeurs du voyage dont elle est un magnifique symbole. Au-delà du savoir-faire, Louis Vuitton a su réinventer son utilité et, d’une certaine manière, la moderniser. Louis Vuitton est un très bel exemple de stratégie de diversification au sein d’une même marque. Aujourd’hui Louis Vuitton est présent dans des catégories aussi diverses que la maroquinerie, le prêt à porter, les chaussures, les parfums, la bijouterie. Ses marges opérationnelles élevées et sa génération de cash-flow permet au groupe LVMH d’investir dans les autres marques moins établies et d’en répliquer, dans une certaine mesure, le modèle gagnant. >>>

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Porsche 911

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orté par le succès de la 356, Ferry Porsche rêvait d’une voiture, dans la catégorie reine des GT, qui soit à la fois sportive et fonctionnelle. Alors que la première maquette porte le nom de « T8 », elle est ensuite rebaptisée 901, appellation vite abandonnée suite à une réclamation de Peugeot qui a déposé ces trois chiffres en tant que marque. Ainsi naît la 911, une Porsche inédite présentée au public durant le Salon de l’automobile de Francfort en 1963, avant d’être produite l’année d’après. Au fil des sept générations, ses capacités techniques se sont largement améliorées, mais ses courbes rappellent toujours celles du premier prototype.

L’avis de Caroline Reyl Le premier prototype de la Porsche 911 a été produit voilà maintenant 60 ans, et le premier exemplaire a été livré en 1964. Fin 2018, avec le modèle 992, son constructeur en est à la huitième génération. Entre ces deux dates, plus d’un million de 911 ont été commercialisées par la firme de Stuttgart. Avec ce mythe de l’automobile, Porsche a su brillamment démocratiser le segment des sportives de luxe avec une production beaucoup plus étendue que celle de Ferrari, sa principale rivale. Aujourd’hui, la profitabilité de la marque reste forte malgré les investissements dans la technologie et les modèles électriques.

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Doudoune

Moncler

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bréviation du nom de son village de naissance, Monestier-de-Clermont, la marque Moncler a été fondée en 1952.

Spécialistes de tentes et de sacs de couchage, René Ramillon et André Vincent reçoivent une commande pour le moins étonnante de l’un de leurs amis alpinistes.

Intrigué par les gilets matelassés des ouvriers de la montagne, Lionel Terray propose d’utiliser ce même principe pour créer vestes légères et résistantes au froid. À peine les prototypes réalisés, les doudounes en plumes d’oie sont directement testées dans les conditions extrêmes : sur les sommets de l’Himalaya, dans le froid de l’Alaska et durant les JO d’hiver de 1968. Progressivement, la marque tombe dans l’oubli, avant d’être rachetée en 2003 par Remo Ruffini. Le coq renait alors de ses cendres, se positionnant désormais dans les hautes-cours du luxe.

Lunettes

L’avis de Caroline Reyl Moncler est une marque relativement récente dans le monde du luxe mais elle a réussi à s’imposer par sa créativité incessante, sa modernité et son positionnement dans le segment très porteur du «casual luxury ». Le manteau formel a fait place à la doudoune très tendance, facile à porter, avec une image très jeune. Moncler commence à diversifier son offre vers des produits moins saisonniers tout en gardant son ADN bien ancré dans l’esprit de la montagne, alliant technique, performance et créativité.

Le concept de « Genius » qui repose sur l’alternance de créateurs artistiques dans l’inspiration de collections passagères est très innovant et maintient la curiosité des adeptes de la marque.

Ray Ban

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e qui fut un temps symbole de la coolitude est d’abord une invention militaire.

Aux lendemains de la Première Guerre Mondiale, les avions gagnent en vitesse, en puissance et sont capables de monter à de nouvelles altitudes. Pour protéger les yeux de ses pilotes de l’éblouissement du soleil, l’US Air Force s’est tournée vers les opticiens John Jacob Bausch et Henry Lomb, qui créent alors des verres performants pour filtrer les ultraviolets et les infrarouges.

Symboliquement, Aviator est le premier modèle, présenté sous l’effigie de Ray Ban, diminutif de « ray banished ». Quelques années plus tard, la marque s’est illustrée avec les Wayfarer, puis, inspirées par Malcolm X, par les Clubmaster, lancées en 1986.

L’avis de Caroline Reyl Ray-Ban est une des marques de lunettes les plus reconnaissables avec notamment des modèles iconiques comme l’Aviator ou la Wayfarer.

Autrefois propriété de Bausch & Lomb, son fondateur aux Etats-Unis, la marque est maintenant détenue en propre par le groupe italien Luxottica, qui a fusionné récemment avec Essilor. Ray-Ban devrait profiter de l’intégration du groupe en amont et en aval pour améliorer encore la qualité et le contrôle sur toute la chaine de valeur.

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NE C PLU S U T R A Montre

Swatch

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lors que la Suisse est connue pour ses montres emblématiques qui se transmettent de génération en génération, le secteur de l’horlogerie est en pleine crise dans les années 70. Face à la montée puissante de la concurrence asiatique, le Made in Switzerland perd des parts de marché. Pour inverser cette balance, Nicolas Hayek présente la Swatch, contraction de Swiss et Watch. Cette pièce en plastique se vend à un prix très abordable, tout en gardant le label Suisse : un duo gagnant qui a permis de redorer l’industrie horlogère helvétique. Véritable objet de mode, la montre emblématique se décline dans nombreuses collections, allant des séries glam aux collaborations avec le Louvre, en passant par les développements technologiques de la SwatchPay.

Macarons

L’avis de Caroline Reyl Paradoxalement, le groupe Swatch, géant mondial de la montre de luxe, s’est construit sur le succès d’un modèle qui n’a rien de prestigieux qui tient autant du gadget que de la montre. La Swatch n’a en effet jamais prétendu appartenir au monde du luxe. Bien que très innovant, le modèle d’affaires de cette marque est plus tourné vers la production efficiente d’unités, l’accessibilité et la qualité du processus industriel.

Sa réussite a cependant permis toute une série d’acquisitions de grandes marques du luxe telles que Bréguet, Blancpain pour les montres ou Harry Winston pour la haute joaillerie. Le groupe Swatch est également expert dans la production de mouvements et composants pour montres mécaniques qu’ils revendent aux marques horlogères les plus prestigieuses.

Ladurée

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’abord une boulangerie, puis une pâtisserie. Il faut attendre l’expansion de cercles littéraires sous le Second Empire pour que Ladurée se transforme en l’un des premiers salons de thé de la capitale française. Sous l’impulsion de Jeanne Souchard, la femme de son fondateur, l’enseigne commence à servir aussi bien des boissons chaudes que de fines bouchées sucrées, dont les macarons, petits biscuits plats à l’amande, ressemblant à des amaretti.Au milieu du XIXe siècle,Pierre Desfontaines, petit cousin du fondateur, décide de coller les deux coques avec une délicieuse ganache, créant ainsi une gourmandise arrondie, croquante à l’extérieur et fondante à l’intérieur. Depuis la recette de base du macaron n’a pas changé, mais la pâtisserie mythique se décline désormais en une multitude de couleurs et saveurs.

L’avis de Caroline Reyl Il est fascinant de voir comment une marque a réussi à se différencier par la vente de macarons dans le monde entier. La preuve qu’un concept nouveau qui repose sur l’héritage, le savoir-faire, et une distribution exclusive peut très bien fonctionner. Bien que ces petit macarons aient été largement copiés à travers le monde, Ladurée est devenu dans ce domaine le symbole de la gastronomie et du raffinement à la française. La société est restée privée, et peu d’éléments d’ordre financier sont disponibles.

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N°5

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Chanel

près la première guerre mondiale, alors que Coco Chanel entreprend un véritable coup d’état dans l’industrie de la mode, les silhouettes des femmes se libèrent et les lignes s’épurent. Pour graver à sa façon l’esprit du temps avec une senteur à la fois reconnaissable et inimitable, elle se lie avec le célèbre parfumeur Ernest Beaux. Il lui propose alors des mélanges complexes aux notes synthétiques, numérotés de 1 à 5 et de 20 à 24. La couturière donne sa griffe au cinquième échantillon, aux arômes de ylang-ylang, néroli, jasmin, muguet, santal ou encore vétiver.

Lançant sa collection le 5 mai, Coco décide de nommer très simplement son premier parfum avec ce chiffre symbolique. Le mythique N°5 de Chanel est lancé. Sa composition n’a jamais été revisitée, contrairement au flacon qui a subi quelques modifications.

L’avis de Caroline Reyl Chanel a plusieurs références iconiques, notamment dans les sacs à main. Son directeur artistique maintenant disparu, Karl Lagerfeld, a su perpétuer la tradition Chanel basée sur le chic parisien avec des produits très actuels. Les parfums Chanel, plus abordables, ont réussi à s’imposer avec quelques intemporels tels que le N° 5 immortalisé par Marylin Monroe qui aurait révélé s’en couvrir de quelques gouttes pour s’endormir. Ce produit reste un symbole de sensualité et de glamour aujourd’hui. Bien que le groupe Chanel soit entre mains privées, les quelques informations disponibles nous montrent que la croissance reste très saine et profitable. L’an passé, son chiffre d’affaires s’est élevé à un peu plus de 11 milliards d’euros. >>>

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NE C PLU S U T R A Sac Birkin,

Hermes

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’est un innocent vol entre Londres et Paris, en date de 1981 qui a été l’un des tournants majeurs pour la maison Hermès. Alors que Jane Birkin et Jean-Louis Dumas se retrouvent par hasard côte à côte dans l’avion, la jeune maman confie ses difficultés à trouver un sac à la fois élégant et spacieux pour y ranger les affaires de sa fille. L’actrice réalise alors un premier croquis de son cabas idéal sur l’un des sacs vomitoires, et le président de la maison Hermès lance ensuite le processus de création Après quelques discussions au sol, le fameux it bag au nom de l’artiste est présenté au public. Second modèle emblématique de la Maison, il se décline en une large palette de coloris et peut être réalisé en différentes matières, allant du cuir au velours, en passant par le daim.

L’avis de Caroline Reyl Modèle iconique de la marque Hermès, immédiatement reconnaissable, ce sac est probablement la référence incontestée dans le secteur de la maroquinerie de luxe. Il est intéressant de noter que si le Birkin fait perdurer l’image de rareté de par la longue liste d’attente de ses futurs détenteurs, le groupe Hermès réalise plus de la moitié de ses ventes avec des produits beaucoup plus abordables et disponibles, tels que cravates, ceintures, foulards et parfums. Les prix élevés des biens et leur forte demande dans le monde entier repose sur leur artisanat, l’attachement à faire de chaque objet quelque chose d’unique. Hermès ne connait pas les crises puisque le groupe affiche une croissance chaque année, même en 2008, épicentre de la crise financière, ce qui met en évidence son modèle de contrôle de l’offre qui reste toujours inférieure à la demande.

Trench

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Burberry

n inventant la gabardine en 1880, le drapier Thomas Burberry s’est spécialisé dans la création des habits dans cette matière à la fois imperméable et résistante au froid, qui laisse s’échapper la transpiration. Alors que l’Europe plonge dans la Première Guerre Mondiale, il se voit confier la tâche de confectionner les manteaux de l’armée britannique. Prenant comme base son modèle emblématique, le Tielocken, le couturier l’agrémente de boucles en D pour suspendre des grenades, des épaulettes pour accrocher l’équipement et des rabats pour protéger la poitrine. Ainsi, nait le Trench Coat, littéralement manteau des tranchées, un habit militaire qui s’est par la suite magnifiquement reconverti dans le civil.

L’avis de Caroline Reyl Burberry s’est imposé dans le passé comme la marque du Trench coat.

Reconnaissable, très tendance avec sa touche « so british », le Trench a extrêmement bien fonctionné pendant des années. La marque a néanmoins évolué ces derniers temps avec un changement de direction artistique et la volonté de diversifier sa gamme, vers les sacs notamment.

Le pari est lancé, Burberry se donne une nouvelle image. Le Trench est moins présent et moins visible dans les collections récentes mais pourrait bien ressortir à un certain moment…

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champagne

Dom Pérignon

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lors que la création du Champagne est souvent attribuée au moine Pierre Pérignon, dit dom Pérignon, d’autres sources prouvent que ce breuvage existait déjà en Angleterre au milieu du XVIIe siècle. Il n’en demeure pas moins que l’œnologue était connu pour la qualité des vins produits sur le domaine de l’Abbaye d’Hautvillers. S’occupant minutieusement des vignes, il savait jouer avec les cépages. De par ses mélanges ingénieux, le Dom arrivait à harmoniser les cuvées. Son travail a fortement contribué à la bonne réputation des vignoble champenois, qui ont obtenu l’autorisation royale de mettre du vin en bouteilles 13 ans après la mort du moine. Faisant aujourd’hui partie de Moët & Chandon, la marque perdure les valeurs de celui dont elle porte le nom.

L’avis de Caroline Reyl La tendance est de plus en plus à la recherche d’expériences de luxe, de moment uniques qui font ressortir les émotions fortes partagées avec des proches. Le champagne Dom Pérignon a surfé sur cette vague en déployant sa stratégie marketing autour de l’expérience de luxe et de la joie du moment présent. Une association avec le monde des stars et de la mode ainsi qu’une campagne de communication très cohérente ont réussi à propulser cette marque comme un symbole de fête et de joie de vivre. Cette grande marque de champagne tout comme Moët & Chandon et Veuve Clicquot, appartient au prestigieux portefeuille de marques du groupe LVMH. Grâce à son caractère iconique, elle en est l’une des plus emblématiques. n

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Interview

Jürg Kaufmann

Christian Hintermann K P MG S u i ss e Christian Hintermann est responsable de l’activité de conseil dans l’industrie financière chez KPMG Suisse. Il est spécialisé dans le domaine des fusions-acquisitions et transactions d’entreprises dans le secteur financier, et plus particulièrement dans la gestion de

fortune, ainsi que dans les processus de transformation. Il est l’auteur de différentes études sur le secteur du private banking.

Avant de rejoindre KPMG en 2007, il a été responsable des fusions-acquisitions et du développement. Dans le cadre de ses fonctions, il a dirigé d’importants projets

stratégiques et de nombreuses transactions financières, parfois très importantes.

Auparavant, il a été consultant en fusionsacquisitions et auditeur spécialisé dans le secteur financier.

«les banques doivent impérativement revoir leur structure de coûts» Selon Christian Hintermann de KPMG Suisse, les perspectives pour le secteur bancaire suisse sont positives. Toutefois, la partie est loin d’être gagnée. Les banques doivent mettre la priorité sur leur capacité à dégager des bénéfices. Elles doivent surtout cesser de vouloir tout effectuer par elles-mêmes à l’interne et apprendre à externaliser et automatiser pour se concentrer sur leur cœur de métier.

Jérôme Sicard Au terme de l’étude que vous avez menée auprès de 87 banques privées suisses, quelles sont les principales faiblesses que vous avez pu identifier? z Christian Hintermann: Avant de parler de faiblesses, je tiens d’abord à souligner que nos perspectives pour les banques privées suisses sont positives. La Suisse reste le centre névralgique du private banking. C’est une industrie avec une forte proposition de valeur et un réel potentiel

« C’est une industrie avec une forte proposition de valeur et un réel potentiel de croissance. »

de croissance. Même si de nombreuses banques affichent d’excellents résultats, le nombre d’établissements en difficulté a fortement augmenté. Les principales faiblesses qui ressortent de l’étude sont la quasi absence de net new money et la charge liée aux structures de coûts. D’une part, les banques ont du mal à renouveler leur clientèle et, d’autre part, leurs coûts sont trop importants par rapport à la baisse généralisée de leurs revenus.

Combien de banques se retrouvent aujourd’hui dans une position précaire, d’après votre étude? z Nous avons réalisé cette étude auprès >>> de 87 banques privées.

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Interview

>>> Trente d’entre elles font partie du groupe des « mauvais performers » avec de très faibles résultats en 2018 et seize affichent même des pertes opérationnelles. Sept d’entre elles sont d’ailleurs déficitaires sur ces trois dernières années.

Pensez-vous que ces banques soient condamnées? z Très vraisemblablement pour une bonne partie d’entre elles. Deux tiers des mauvais performers sont de petites banques pour lesquelles un redressement est quasiment impossible. Sur les 87 banques participantes à l’étude, 54 gèrent moins de cinq milliards de francs pour des encours cumulés qui ne représentent que 4% du secteur. Si 20 ou 30 d’entre elles venaient à disparaître, l’impact serait très limité pour la place financière suisse.

base. En 2018, ils sont descendus à 88 points de base, soit une baisse de près de 20% en huit ans ! Et c’est une tendance qui n’est pas près de s’inverser.

Quelles recettes ont suivi les meilleurs performers pour bâtir leur succès? z Ces meilleurs performers ont différents profils et ils emploient donc différentes stratégies. Pour schématiser, je distinguerais trois segments. D’abord, les banques qui gèrent plus de 100 milliards de francs.

Elles ont connu une forte croissance ces dernières années et elles ont étoffé leur offre de services qu’elles ont adaptée aux besoins de leurs clients. Leur taille leur permet de travailler efficacement et à

coûts réduits tout en investissant dans la transformation digitale et l’automatisation.

En outre, elles disposent d’une présence internationale. Le deuxième segment est celui des banques qui se concentrent sur la clientèle suisse. Elles évitent la complexité et les coûts des activités bancaires transfrontalières avec des clients du monde entier. Elles sont proches de leurs clients et axées sur un segment de clientèle précis. Et le troisième segment est constitué des filiales de banques opérant depuis les marchés émergents. Ces filiales profitent d’afflux substantiels en raison de la création de richesse dans ces régions et de la volonté des clients de placer leurs avoirs dans des environnements politiques, économiques et monétaires

Dans l’étude KPMG, quels sont les indicateurs qui vous semblent le mieux illustrer la situation du secteur? z Premièrement, le net new money, qui n’a donc augmenté en moyenne que de 0,2% au cours de l’exercice 2018. C’est très peu et cela mérite d’être souligné. Ensuite, le cost income ratio qui a encore augmenté pour atteindre désormais 83,6%, en moyenne et, pour terminer, la diminution conséquente des revenus opérationnels.

En 2010, ils s’établissaient à 108 points de

« Si 20 ou 30 d’entre elles venaient à disparaître, l’impact serait très limité pour la place financière suisse. » 66 M ars / M ai 2020

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tage concurrentiel. Il leur faut identifier les types de produits ou de services avec lesquels elles pourront créer une valeur ajoutée pour leurs clients, lesquels sont également disposés à payer pour cela.

Aujourd’hui encore, trop de banques s’évertuent à vouloir tout faire en interne au risque de diluer leurs efforts et de ne pas offrir la meilleure qualité possible à leurs clients. Les banques doivent se concentrer sur leurs compétences clés.

Pour toutes les autres fonctions, il suffit de mettre en place des partenariats avec d’autres acteurs.

très stables. Elles ont par ailleurs des structures de coûts beaucoup plus légères car la Suisse ne fait office que de booking center et les conseillers à la clientèle sont généralement établis dans le pays d’origine des clients. Il s’agit là de trois approches stratégiques bien différentes, mais toutes sont des modèles de réussite.

Dans l’ensemble, que recommanderiez-vous aux banques pour améliorer leur modèle d’affaires ou leur mode de fonctionnement? z Si la capacité à augmenter les revenus et à stabiliser les marges est évidemment centrale, la réduction des coûts est un impératif absolu. Ces derniers restent beaucoup trop élevés pour la branche et n’ont pas pu être suffisamment réduits.

L’externalisation, l’automatisation des tâches ou encore la transformation digitale constituent les principaux points à considérer.

En ce qui concerne le modèle d’affaires, les banques doivent se concentrer sur les domaines où elles disposent d’un avan-

Faut-il choisir par exemple entre asset management et wealth management, quitte à se spécialiser complètement? z Dans la pratique, nous avons plutôt tendance à constater que les banques qui ont comme lignes de métier le wealth management et l’asset management sont plus rentables que les pure players du private banking. Les compétences en matière d’investissement peuvent être utilisées aussi bien dans le wealth management que dans l’asset management. Entre ces deux pôles il est en fait assez facile de créer et d’alimenter des synergies.

Dans votre étude, vous soulignez également que les banques suisses dépendent trop des marchés financiers. Selon quel point de vue? z Si vous êtes attentifs aux évolutions de la masse sous gestion, vous vous rendez compte immédiatement qu’elles fluctuent presque exclusivement selon les mouvements des marchés. Les revenus des banques sont également liés aux encours sous gestion. Le modèle des banques est encore trop centré sur ce système de commissions sur les volumes et les transactions. Tout va bien quand les marchés sont porteurs, mais quand ils piquent du nez, les revenus chutent.

Se pose donc la question de savoir si les banques n’ont pas intérêt à revoir leur politique tarifaire pour réduire cette dépendance.

Pour que les banques assurent leur croissance, il vaut toutefois mieux privilégier le net new money. Cette dépendance va se poursuivre mais elle peut être moins marquée à l’avenir pour peu que les banques s’améliorent dans l’acquisition de nouveaux clients, recourent à la croissance externe par rachats et augmentent volumes et revenus avec de nouveaux services et modèles tarifaires. Ce sont des plans qui doivent apparaître sur les radars de toutes les directions.

Pour revenir sur un point que vous mentionnez plus tôt, pensez-vous que les banques soient réellement en mesure de coopérer davantage entre elles, au profit du secteur tout entier?

C’est l’un des grands défis à relever. Les coopérations ont un impact positif sur la structure de coûts et augmentent la compétitivité de la branche en général. Il n’est plus possible de vouloir tout accomplir par soi-même. Si l’on s’attarde sur la chaîne de valeur, il est évident que de multiples fonctions peuvent être opérées à travers des coopérations. Pour les banques, il est essentiel de définir une offre différenciante propre à chacune et d’en baisser ensuite les coûts de production en travaillant ensemble dans des domaines où la différenciation est impossible. Ce n’est peutêtre pas dans la culture des banques suisses, mais c’est un aspect qui va progressivement gagner en importance.

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Interview

Guest Sta r

Karine Bauzin

DIETER WEISSKOPF Chief Executive Officer, Lindt & Sprüngli Dieter Weisskopf est licencié en sciences économiques de l’Université de Bâle. Il a initié sa carrière auprès de l’ancienne Union de Banques Suisses, devenue aujourd’hui UBS. Après avoir engrangé une expérience internationale dans le secteur bancaire en

Amérique du Sud, il a changé de branche et opté pour le secteur de l’alimentation en rejoignant le groupe Jacobs Suchard, où il a occupé des postes de direction dans le département des finances, aussi bien auprès du groupe Jacobs Suchard que de la holding Klaus Jacobs, en Suisse et au

Canada. Il a rejoint le groupe Lindt & Sprüngli en 1995 comme CFO, responsable de l’administration, de l’IT, des achats et de la durabilité. Il occupe la fonction de CEO du groupe Lindt & Sprüngli depuis le 1er octobre 2016.

«J’ai procédé à un changement de génération» Lindt & Sprüngli, leader mondial du segment des chocolats «premium», a poursuivi son envol en 2019, avec un chiffre d’affaire de 4,5 milliards de francs et une croissance organique de 6,1%. Voici les recettes d’une maison vénérable qui célèbre cette année ses 175 ans d’existence, et qui a misé sur la jeunesse pour rester dans l’esprit du temps.

Fabienne Bogadi Lindt & Sprüngli a réalisé de solides résultats pour l’exercice 2019. Pouvezvous nous les présenter plus en détail? z Dieter Weisskopf: Nos recettes ont augmenté partout dans le monde, et cela malgré un environnement difficile. En Europe, elles se montent à 2,1 milliards de francs (+6,2%) et le groupe a réussi à gagner des parts de marché, en progressant plus vite que le marché. En Amérique du Nord, qui représente environ 40% des recettes de l’entreprise, la croissance a atteint l’an dernier 5,4% à 1,7 milliard de francs, alors que la progression n’était que de 2,8% un an plus tôt. Quant au segment géographique « reste du monde », Lindt a connu une croissance de 7,4 % l’année dernière. Nous sommes d’autant plus heureux de ces bons résultats que Lindt & Sprüngli fête ses 175 ans d’existence en 2020. C’est une belle façon de marquer cet anniversaire.

Vous parlez d’un environnement de marché difficile. Comment le décririez-vous? z Il se caractérise notamment par des instabilités politiques, avec un commerce de détail en pleine mutation qui ajoute de la pression sur des marchés déjà saturés. En particulier en Europe et aux Etats-Unis. En outre, les prix des matières premières les plus importantes pour la fabrication du chocolat, comme les fèves de cacao, le beurre de cacao ou le lait ont légèrement

augmenté en 2019, tandis que le prix des noisettes a bondi. Heureusement, grâce à la stratégie d’approvisionnement que nous avons mise en place, nous avons réussi à équilibrer ces fluctuations de prix des matières premières.

Quelle est la recette de votre succès? z C’est la vision à long terme privilégiée par le groupe depuis toujours. Nous ne sommes pas une entreprise feu d’artifice et nous voyons loin. Nous n’avons >>>

« Nous sommes d’autant plus heureux de ces bons résultats que Lindt & Sprüngli fête ses 175 ans d’existence en 2020. » 69 www.s p h ere.s wi s s

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Interview

G uest Sta r

« En raison de leur formation, de leur background et de leurs préférences, les jeunes ont clairement un point de vue novateur sur les produits et les marchés. »

>>> cessé de nous développer dans le secteur premium, en Suisse, en Europe, puis aux Etats-Unis, et enfin dans le reste du monde, avec des pays comme le Brésil, la Chine ou l’Inde qui se trouvaient au début de leur « premiumisation », une tendance nouvelle due à l’émergence de la classe moyenne dans ces régions. Elles représentaient une formidable opportunité pour notre groupe. Opportunité que nous avons su saisir.

L’année dernière, nous avons poursuivi la rationalisation de nos activités aux EtatsUnis, avec la fermeture planifiée d’une usine dans le Colorado, réduisant le nombre d’unités de six à cinq, nous avons centralisé la logistique des livraisons, qui se faisaient auparavant de manière individuelle par marque, soucieux notamment de contribuer à la protection de l’environnement.

Vous êtes arrivé à la tête du groupe Lindt & Sprüngli en 2016. Quelle est la première mesure que vous avez prise? z Profitant du fait que de nombreux cadres arrivaient à la retraite, j’ai procédé à un changement de génération. En raison de leur formation, de leur background et de leurs préférences, les jeunes ont clairement un point de vue novateur sur les produits et les marchés. Ils ne sont pas influen-

cés par le passé. J’étais convaincu que c’était ce qu’il nous fallait et la suite m’a donné raison.

La marque Lindt & Sprüngli est la seule marque premium présente dans le monde entier. N’êtes-vous jamais tenté par l’appel des sirènes du bon marché? z Jamais. Nous sommes un groupe international reconnu comme leader du marché du chocolat premium. Nous restons à l’écoute de nos clients, de leurs habitudes, leurs besoins et leurs comportements. C’est à partir de ce qu’ils nous disent que nous créons nos produits de qualité et de valeur supérieures. Nous visons clairement l’excellence et ne ferons pas de compromis là-dessus, ni en ce qui concerne nos produits, ni en ce qui concerne nos emballages ou notre manière de faire.

Quels sont les produits phare en ce moment? z Nous observons une préférence accrue des consommateurs pour le chocolat noir, ce qui est très bon pour nous, puisque nous lançons actuellement la gamme Excellence avec 100% de cacao. L’autre tendance est l’augmentation du grignotage. Les clients n’ont pas forcément envie d’acheter 100 grammes de chocolat, mais

La préférée du CEO Ce sont « Les grandes » au chocolat au lait avec 34% de noisettes entières et agrémentées de morceaux de noisettes caramélisées. « Je l’apprécie parce qu’il est fondant à l’extérieur et croquant à l’intérieur», explique-t-il avec une lueur de gourmandise dans le regard. « Tout à fait le contraire de nos bouchées Lindor, qui sont dures en première bouche et fondantes à l’intérieur ». Le chocolat aux noisettes est emblématique du chocolat suisse dont il représente la tradition séculaire auprès de la population de ce pays.

un petit snack à emporter avec eux et à manger en cas d’envie comme nos sticks ou nos bouchées Lindor.

Lindt est une entreprise qui met l’accent sur la durabilité. Qu’est-ce qu’un chocolat durable? z Nous avons notre propre programme de durabilité depuis douze ans et en sommes fiers. En 2020, nous atteindrons l’objectif que nous nous sommes fixé il y a des années, à savoir que 100 % de nos fèves de cacao provenant de cinq pays d’origine au total pourront être retracées jusqu’à l’agriculteur et vérifiées. Notre

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Les points clés • L’histoire de Lindt & Sprüngli commence en 1845. David Sprüngli-Schwarz et son fils, Rudolf Sprüngli-Ammann possèdent un petit commerce de confiserie à la Marktgasse dans la vieille ville de Zurich. Innovateurs, ils deviennent les premiers confiseurs de Suisse alémanique à confectionner du chocolat sous forme solide. Après avoir acheté à Rodolphe Lindt le secret de la fabrication du chocolat à fusion douce, la société est devenue Lindt & Sprüngli et a construit une usine au bord du lac de Zurich à Kilchberg.

• Les étapes cruciales de l’expansion géographique de la société dans le segment premium ont été l’acquisition, en 1997, du fabricant italien de chocolat Caffarel à Turin et en 1998 de la Ghirardelli Chocolate Company à San Francisco aux USA, l’acquisition de Russell Stover en 2014 ainsi que de nombreuses filiales dans le monde.

• Le groupe Lindt & Sprüngli compte aujourd’hui 14’621 collaborateurs ainsi que 500 cafés et boutiques dans le monde entier.

programme agricole, le « Lindt Farming Programme », couvre un total d’environ 60 000 producteurs de cacao, que nous formons et soutenons dans les domaines de la culture du cacao et de l’infrastructure.

En outre, nous visons d’ici à 2025, un taux de 100% de cacao (fèves & beurre) issu de programmes durables, un approvisionnement en cacao entièrement sans déforestation, 10% de réduction des gaz à effet de serre dans notre production ou 40% de femmes dans les postes à responsabilité.

L’augmentation du prix du chocolat annoncée par la Côte d’Ivoire et le Ghana pour octobre sera-t-elle répercutée chez le cultivateur? z Je l’espère, mais il est difficile d’en juger, car la forme et le niveau de la distribution de la prime dépend des autorités des régions productrices. Il en va de même pour le travail des enfants. Est-il possible de produire un cacao à 100% libre de tout travail forcé des enfants? Aucun industriel actif dans le chocolat ne peut le promettre.

Toutefois, je peux vous garantir que grâce à notre programme agricole, au fait que nous connaissons nos producteurs et à la vérification continue par échantillonnage à laquelle nous procédons sous forme de visites sur place, nous faisons le maximum d’efforts pour éliminer autant que possible le travail des enfants.

Qu’en est-il du chocolat vegan? z Il est clair que c’est une tendance en augmentation. On peut utiliser du lait de soja, de riz, d’avoine ou d’amande et chacune de ces possibilités ont leurs avantages et leurs inconvénients. Certes, jamais vous n’obtiendrez un chocolat qui a la même saveur qu’avec le lait de vache, mais le groupe de consommateurs prêts à accepter cette modification de saveur croît constamment. C’est pourquoi nous continuons à affiner nos recettes en ce sens.

Avec l’épidémie de coronavirus, comment envisagez-vous les mois à venir? z Le tourisme et les aéroports sont affectés par le coronavirus. Nous observons actuellement un recul de la fréquentation de nos boutiques dans les lieux touristiques, mais fort heureusement pour le moment, il ne s’agit pas de volumes énormes. De toutes les manières, nous protégeons nos collaborateurs, qui sont régulièrement informés. Nous avons mis fin aux voyages dans les régions touchées et stoppé les meetings internationaux qui ne sont pas absolument nécessaires. Pour les remplacer, nous recourons aux technologies numériques, comme la vidéoconférence.

Nous ne savons pas comment la situation évoluera, mais nous demeurons positifs.

Nous sommes bien armés pour affronter cette année 2020 et le plus long terme.

Comme je l’ai dit plus haut, notre stratégie continuera à se baser sur le secteur du premium qui fait notre succès.

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Piguet Galland t@ble sur le Digital Jérôme Sicard

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inq ans après avoir revisité les codes de son mobilier extérieur, la banque Piguet Galland a choisi de redéfinir les lignes de son mobilier intérieur. En 2015, la filiale de la BCV avait installé devant la façade de son immeuble des Pléiades, à Genève, un Arbre à Vent, magnifique éolienne éco-urbaine qui préfigurait joliment l’ère des smart cities. Aujourd’hui, c’est avec La T@ble, une création à michemin entre le smartphone et le bureau d’apparat, livrée dans une belle finition en chêne légèrement brossé, que Piguet Galland entrevoit de nouvelles dimensions pour la relation-client. La T@ble, à laquelle le designer genevois Philippe Cramer a mis sa patte, est autant un outil qu’une pièce de collection.

Intégré à sa structure sous forme de trompe-l’oeil, un écran tactile de 55 pouces permet aux gestionnaires et aux clients de consulter ensemble les comptes au gré d’un parcours entièrement digitalisé.

Grace à une interface spécialement adaptée aux tables tactiles, il suffit d’effleurer l’écran du doigt pour surfer instantanément sur tous les documents liés au compte, depuis les formulaires d’ouverture jusqu’aux rapports de performance.

Avec La T@ble, une espèce de smartphone géant encastré dans un meuble Philippe Cramer, la banque Piguet Galland a entièrement repensé la relation-client pour la basculer dans un environnement 100% digital.

Michele Luyet, Chief Operating Officer, a initié et mené le développement de La T@ble

« Nous voulions vraiment transformer le rendez-vous client en une expérience digitale qui reflète notre goût pour l’innovation et le design, précise Michèle Luyet, Chief Operating Officer, qui a initié et mené ce projet en interne, . « Nous avions envie d’exploiter la technologie pour aboutir à une expérience client plus fluide, plus ludique, plus engageante. Ces dernières années, nous avons étendu notre offre avec des services plus sophistiqués, dans une approche plus contemporaine du métier de banquier en y ajoutant, par exemple, les solutions de prévoyance, la planification financière et l’efficience fiscale. Mais, en parallèle, nous devions aussi faire évoluer

« Nous avions envie d’exploiter la technologie pour aboutir à une expérience client plus fluide, plus ludique, plus engageante. »

les supports qui nous permettent de distribuer cette offre et, pour cela, nous nous sommes naturellement tournés vers les multiples applications qu’offre le digital. » Il a fallu plus de six mois à la banque pour scénariser la relation-client et la basculer dans cet environnement digital, sous glace vitrée. « Il fallait rendre toute la profondeur que prend la relation-client dans le monde de la banque privée et c’est bien ce qui s’est avéré le plus complexe », ajoute Michele Luyet. La T@ble a été réalisée avec le concours d’Adis et Atracsys Interactive, deux jeunes sociétés vaudoises spécialisées dans le domaine de l’innovation et du développement d’applications. En cela, Piguet Galland reste fidèle à sa volonté de privilégier la création suisse dans les différentes initiatives qu’elle mène.

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STRATÉGIES D’INVESTISSEMENT ◗ Sous

le capot des modèles hybrides

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◗ La

cote des femmes se négocie à la hausse

PAR CHRISTINA CARLSTEN Banque Piguet Galland

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convertibles Nima Pouyan R e s p o n s a b l e d ’I n v e s c o E T F S w it z e r l a n d & Liechtenstein

Sous le capot des modèles hybrides Dans des environnements de taux bas et de rendements obligataires anémiques, les titres hybrides, que leurs émetteurs soient des financières ou autres, se présentent comme de solides alternatives. Subordonnés à la dette senior, ils montrent un meilleur profil de performance.

Nima Pouyan est responsable d’Invesco pour la Suisse. Il se concentre sur le développement commercial, travaillant en étroite collaboration avec des banques, des gestionnaires de fortune, des family offices, des sociétés de gestion discrétionnaire, des asset managers ainsi que des clients institutionnels. Fort de plus de vingt ans d’expérience dans la finance, il a accompli l’essentiel de sa carrière au sein du groupe Deutsche Bank. Dès juin 2013, il a été vice-président, responsable des ventes ETF pour la Suisse et le Moyen-Orient. Il a auparavant occupé différentes fonctions de manager chez DWS et Deutsche Bank Wealth Management. Il est diplômé, entre autres, de l’Ecole Supérieure des Affaires de Beirut et du King’s College de Londres.

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n ce moment, près d’un cinquième du montant total de la dette mondiale affiche un rendement négatif. Bien que ce pourcentage se soit amélioré ces derniers mois, il témoigne toujours des difficultés que rencontrent aujourd’hui les investisseurs axés sur le revenu. Les spreads de crédit se sont également comprimés, diminuant l’attrait du segment «investment grade» et, dans une moindre mesure, des dettes à haut rendement. Il est donc plus important que jamais de déterminer les domaines dans lesquels la prise de risque rapporte et la manière la plus efficace de s’exposer aux risques.

Bien entendu, la perspective de rendements plus élevés a un prix. Il faut choisir entre une durée plus longue, à savoir un risque de taux d’intérêt, un risque de crédit et un risque de défaut. Avec une courbe de rendement plate, si les investisseurs estiment qu’ils ne sont pas suffisamment indemnisés pour l’augmentation de la durée de la prise de risque, ils doivent se pencher sur les risques de crédit et de défaut. Toutefois, il ne s’agit pas seulement de choisir entre investment grade et high yield. Le marché des titres à revenu fixe a évolué au cours des deux dernières décennies, notamment avec l’introduction de titres hybrides.

«Hybride» est le terme générique désignant les instruments financiers qui présen-

tent des caractéristiques d’obligations et d’actions. Cette catégorie inclut les actions préférentielles, qui sont en principe des actions mais présentent des caractéristiques semblables à celles des obligations.

Les obligations convertibles conditionnées Tier 1 supplémentaires, généralement appelées AT1 ou CoCo, sont émises par des banques et par d’autres établissements financiers réglementés. Elles ont été créées pour servir de coussin de protection afin que les banques sous-capitalisées puissent éviter la répétition des problèmes de liquidité qu’elles ont rencontrés pendant la crise financière.

Les AT1, émis seulement par les établissements financiers, servent à répondre aux obligations réglementaires, mais il existe un type de titre similaire issu sociétés non financières. Ces titres hybrides présentent certaines caractéristiques des AT1 mais, au lieu de répondre à une exigence réglementaire, ils sont généralement employés autrement. Les sociétés les utilisent pour financer des activités telles que des fusions et acquisitions ainsi que des dépenses de capital sans avoir d’effet négatif sur le profil de crédit de la société.

Techniquement, les AT1 et les titres hybrides de sociétés non financières sont tous deux des obligations, car ils versent régulièrement

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« Techniquement, les AT1 et les titres hybrides de sociétés non financières sont tous deux des obligations, car ils versent régulièrement des coupons, mais ils se comportent davantage comme des actions. » Les titres hybrides, un moteur de performance intéressant en complément des placements de base tels que dette souveraine, crédit ou high yield.

des coupons, mais ils se comportent davantage comme des actions. Ils sont émis en effet comme des instruments à long terme, ou perpétuels, et leurs émetteurs peuvent choisir de différer le versement des coupons.

La plupart de ces obligations sont remboursables par anticipation, généralement cinq ans après leur émission. Par le passé, la grande majorité de ces obligations ont été remboursées à la première date de rachat.

Mais le point le plus important à souligner est peut-être que tous ces titres hybrides sont subordonnés à la dette senior. C’est cette

subordination qui explique les rendements plus élevés. En règle générale, la dette subordonnée peut être inférieure de deux ou trois crans à la dette senior de la même société émettrice, d’où les rendements plus élevés qui sont offerts pour attirer les investisseurs.

Les titres hybrides présentent un attrait particulier pour les émetteurs et les investisseurs, ce qui est susceptible de stimuler l’offre et la demande dans un avenir prévisible, à moins que des changements importants ne surviennent au niveau économique ou réglementaire. L’attrait pour

les émetteurs de titres hybrides de sociétés non financières est qu’ils sont traités par les agences de notation comme étant à 50% des obligations et à 50% des actions, ce qui a un impact bénéfique sur la notation de la dette senior de ces sociétés. Les services publics, les télécommunications et autres sociétés non financières ont émis pour environ 3,7 milliards d’euros de titres hybrides au cours des six premières semaines de l’année, ce qui constitue un record pour ces titres.

Pour les investisseurs, l’attrait réside dans la hausse des rendements. Les AT1 rapportent actuellement plus que les hybrides non financiers, mais tous deux offrent des rendements supplémentaires intéressants par unité de risque. Les investisseurs axés sur le revenu souhaitant diversifier davantage leurs portefeuilles peuvent envisager d’ajouter des titres hybrides à leurs placements existants en obligations d’Etat, en crédit et en high yield. En combinant les placements de base avec des produits financiers plus innovants, ils peuvent obtenir un meilleur rendement et, compte tenu des faibles corrélations, peut-être même diminuer leurs risques.

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Christina Carlsten Banque Piguet Galland

La cote des femmes se négocie à la hausse La place des femmes sur le marché du travail, leur présence à des postes de direction ou encore la parité des salaires représentent à terme de formidables leviers de croissance pour les entreprises comme pour l’économie en général. A l’image de Diageo, Michelin ou encore LVMH, de nombreuses sociétés l’ont déjà compris.

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Après un parcours dans la gestion de fortune pour la Banque Scandinave en Suisse, Christina Carlsten s’est spécialisée dans l’analyse financière sur les marchés européens. En 1997, elle rejoint la Banque Piguet Galland comme analyste financière et gère depuis 1999, le fonds Piguet Fund – Actions Pan-Europe. Elle est également à l’origine du certificat Smart Cities, lancé en début d’année par la banque.

Elle en assure la gestion.

lors que de grands progrès en matière de parité ont été effectués dans le domaine de la santé et de l’éducation, la question de la place des femmes dans le développement économique et politique continue d’occuper les débats.

Aujourd’hui la participation des femmes sur le marché du travail est significativement inférieure à celle des hommes et les différences en termes de rémunération restent importantes. Selon une étude de McKinsey, les femmes constituent 50% de la population mondiale en âge de travailler, mais elles ne représentent que 39% de la main-d’œuvre mondiale et ne génèrent que 37% du PIB. Selon le FMI, cette contribution est nettement inférieure à leur potentiel et constitue un frein à la croissance.

McKinsey estime que le mouvement vers une plus grande égalité entre les sexes permettra d’accroître le PIB mondial de 11% à 26% d’ici 2025. Si l’on considère la fourchette haute de cette estimation, soit 26%, la hausse correspond à la taille du PIB des États-Unis et de la Chine combinés.

Dans cette perspective, il serait donc regrettable de ne pas faire valoir le potentiel considérable qu’offrent les femmes.

L’emploi d’un plus grand nombre de femmes permettrait en outre de pallier la pénurie de la main-d’œuvre que nous

promet l’évolution démographique. Il faut également tenir compte du fait qu’elles sont de plus en plus nombreuses à poursuivre des études supérieures. Les étudiantes sont désormais majoritaires dans les hautes écoles.

Bien qu’il soit difficile de prouver les liens de cause à effet, différentes études académiques ont relevé une corrélation élevée entre l’avantage concurrentiel résultant d’une politique proactive en matière de parité homme-femme et la performance financière d’une société. Ces études montrent que l’attribution de postes clé au sein de l’encadrement, dope les revenus et mène à une meilleure performance opérationnelle ainsi qu’à une rentabilité supérieure des entreprises. Les hommes et les femmes ont en effet tendance à gérer le risque et la collaboration professionnelle différemment et la mixité entraîne une plus grande innovation, une meilleure créativité ainsi qu’une prise de décision plus efficace. Cela va se traduire par un meilleur retour aux actionnaires.

A titre d’exemple, la société Diageo surperforme son indice de référence de manière significative depuis cinq ans. + 48% pour Diageo, - 1% pour le FTSE100.

Cette société vient d’être désignée par Equileap comme la première société mon-

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« Une autre société qui s’inscrit dans une démarche identique est LVMH, dont le parcours boursier a été stellaire. Aujourd’hui, 42% des équipes dirigeantes sont des femmes alors qu’en 2007 ce chiffre s’élevait à 23%. »

Christine Lagarde à la tête de la BCE, comme Ursula von der Leyen à celle de la Commission européenne : les femmes se placent désormais aux postes les plus élevés.

diale en matière d’égalité hommes-femmes, en progression de onze places depuis 2018. Actuellement, son conseil d’administration est constitué de femmes à hauteur de 44% et la société va tendre vers une proportion de 40% de femmes au sein de sa direction en 2025. De surcroît, la société est signataire des principes d’autonomisation des femmes des Nations Unies.

Une autre société qui s’inscrit dans une démarche identique est LVMH, dont le parcours boursier a été stellaire. Aujourd’hui, 42% des équipes dirigeantes sont des femmes alors qu’en 2007 ce chiffre s’élevait à 23%. Dans un domaine à connotation plus masculine, Michelin a surperformé de 16% son secteur depuis cinq ans. Persuadé qu’une bonne représentativité des femmes

est un atout majeur, le groupe a fait des progrès significatifs dans ce domaine puisqu’en dix ans la proportion de femmes occupant des postes de management est passée de 2% à 20% et l’objectif est de 30% à l’horizon 2020. De plus, le groupe Michelin est parvenu en France à l’égalité salariale femmes-hommes. Dans le domaine financier également, selon Christine Lagarde, présidente de la Banque centrale européenne, une proportion plus élevée de femmes cadres dans les banques et les entités de surveillance bancaire apporte plus de stabilité à ce secteur, celles-ci montrant une sensibilité au risque différente. Concrètement, cela se traduit par des ratios de fonds propres plus élevés et moins de prêts douteux.

Investir dans les sociétés qui favorisent la représentativité des femmes au sein de leur encadrement s’avère donc être une stratégie payante. De plus, la demande pour les investissements durables et socialement responsables connaît un essor considérable depuis trois ans et cette tendance structurelle devrait se poursuivre dans les années à venir. Une plus grande représentativité des femmes au sein des sociétés s’inscrit donc parfaitement dans ce cadre.

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TU A R G GFI T EN LES M E UR ÈN PO V

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Conférences et networking

4ème édition

Conception, création, crédit photo 2018 : Agence 3virgule14 - 3virgule14.com

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Dans chaque numéro, nous vous présentons désormais de nouvelles solutions et applications principalement destinées aux secteurs du wealth management et de l’asset management. Ces outils représentent le futur de la place financière.

Rubrique réalisée avec Fusion Partners ◗ Gentwo, la

génération de nouveaux types d’actifs Page 82

◗ Tradeplus24, l’option

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Gentwo La génération de NOUVEAUX TYPES D’ACTIFS Dans la veine digitale, la fintech zurichoise Gentwo développe pour ses clients des plateformes qui permettent de lancer des produits d’investissements de la 2ème génération avec code ISIN.

ÇA SERT À QUOI? Les solutions de Gentwo rendent l’entièreté des actifs liquides et illiquides investissables, gérables et «bancables». Désormais, non seulement les actifs liquides et tangibles mais aussi les actifs non liquides et intangibles peuvent être titrisés facilement, avec l’émission d’un numéro ISIN suisse. Les taux d’intérêt bas exigent une diversification de plus en plus élevée, et les investissements alternatifs font déjà partie intégrante des portefeuilles équilibrés. Un récent sondage auprès des gestionnaires suisses, en juin 2019, a révélé que la recherche de véritables alternatives reste l’activité majeure pour 60% des personnes interrogées. L’objectif est de mettre de nouveaux actifs sur le marché.

La nouvelle solution de titrisation de Gentwo permet de lancer des produits structurés sous n’importe quelle forme, de pouvoir suivre l’évolution de la valeur de ces produits et de pouvoir déposer ces produits dans nimporte quelle banque au monde. Cela apporte aux investisseurs et aux gestionnaires de nouveaux leviers de croissance et de meilleures chances de performance.

QU’EST CE QUE ÇA APPORTE DE PLUS? Gentwo s’adresse aux acteurs du secteur financier. Ses clients peuvent se concentrer à 100 % sur les investissements. De même, les services et l’infrastructure de Gentwo les soulagent de leur complexité. Chaque client peut facilement mettre en œuvre des stratégies et des projets d’investissement via sa propre plateforme. De cette manière, une valeur ajoutée « supplémentaire » peut être créée : en termes de processus, grâce à une technologie intelligente que les

clients peuvent utiliser de manière flexible.

Il s’agit de vraies alternatives d’investissement dans les segments private equity et private debt ainsi que dans de nouveaux thèmes tels que les investissements cinématographiques, le financement hôtelier ou l’électromobilité dans le secteur des PME. Les plateformes Gentwo permettent aux intermédiaires financiers d’innover non seulement en termes de produits mais aussi en termes de développement.

ce titre de la stratégie commerciale. La fintech a été fondée voilà maintenant plus de deux ans.

COMBIEN ÇA COÛTE? Une fois la plateforme établie, chaque émission coûte entre 3’000 et 6’000 francs selon que l’actif sous-jacent soit liquide ou illiquide.

ÇA S’ADRESSE À QUI? Principalement aux intermédiaires financiers : les gestionnaires, les family offices, les « venture capitalists » et les banques.

QUI EST DERRIÈRE? Patrick Loepfe est le chairman et développeur de la solution Gentwo. Philippe Nageli en est le PDG et il est responsable à

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Tradeplus24 L’option PRIVATE DEBT de Tradeplus24 Tradeplus24 offre des solutions de prêts structurés aux PME et aux entreprises de taille intermédiaire qui ne pourraient normalement pas accéder à ces produits., permettant par ailleurs aux investisseurs d’accéder à un nouveau type d’investissements alternatifs.

À QUOI ÇA SERT? Tradeplus24 offre aux PME une solution de financement facile et flexible. Son approche innovante permet aux entreprises d’utiliser en toute sécurité des créances nationales et internationales et de faciliter ainsi le financement de leur fonds de roulement. En utilisant les factures émises comme garantie, Tradeplus24 propose des lignes de crédit allant de 100 000 à 5 millions de francs suisses. Son processus numérique entraîne peu de contraintes administratives car Tradeplus24 fonctionne en synergie avec les plateformes logicielles existantes de comptabilité. Elle garantit dans le même temps un niveau maximum de discrétion, puisque le contrôle de la relation avec l’acheteur reste entièrement entre les mains du client.

QU’EST CE QUE ÇA APPORTE DE PLUS? Tradeplus 24 s’appuie sur une technologie interne pour évaluer les risques et les capacités de financement des PME, sur la base de leurs données historiques et actuelles de créances, entre autres paramètres. Ce processus de due diligence bénéficie d’une intégration transparente avec les logiciels comptables existants, ce qui permet un processus sans heurts pour les PME et garantit une analyse approfondie de chaque opération pour les apporteurs de capitaux.

ÇA S’ADRESSE À QUI? Tradeplus24 offre une solution à toutes les PME qui n’ont pas accès à ce service chez les grandes banques ou qui se voient proposé des tarifs excessifs par les fournisseurs indépendants d’affacturage et de

financement. En général, ce sont des PME qui ont un chiffre d’affaires entre 2 et 300 millions de francs suisses, qui emploient de 5 à plusieurs centaines de personnes dans des secteurs très divers. Ces prêts garantis aux PME représentent une nouvelle opportunité d’investissement sur-collatéralisé et assuré pour les gestionnaires d’actifs, les family offices et les investisseurs institutionnels.

QUI EST DERRIÈRE? La société a été fondée en mars 2016 à Zurich par 4 entrepreneurs ayant une solide expérience dans le secteur de l’assurance et du financement. Bien qu’elle reste un acteur indépendant dans le domaine du financement alternatif, la société compte le Crédit Suisse, le Groupe SIX et la Berliner Volksbank Ventures parmi les principaux investisseurs et partenaires. Bien que nettement plus jeune que ses concurrents, Tra-

deplus24 est déjà l’un des principaux acteurs indépendants du financement des factures en Suisse et s’est récemment implanté en Australie.

COMBIEN ÇA COÛTE? Les clients ne paient des intérêts que sur le montant tiré et il n’y a, sauf exception, pas d’autres frais, commissions ou charges. Les taux d’intérêt varient généralement de 3,5 à 6,5 % par an, ce qui rend le service nettement moins cher que l’affacturage ou les autres options de financement alternatives existantes, tout en restant attrayant pour les investisseurs.

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SHOWTIME

Eugénie Rousak

Les 10 vidéos YouTube pour comprendre

les produits financiers

Dans chaque numéro, nous vous présentons les chaînes les plus intéressantes que propose YouTube sur la finance, en privilégiant la gestion de fortune et l’asset management. Dans ce numéro, nous nous intéressons à l’immense variété des produits financiers et à ceux qui se chargent de les expliquer en vidéo.

Financial Derivatives Explained •N ombre de vues sur la vidéo : 470’000 •N om de la chaîne : Takota Asset Management

• https://www.youtube.com/ watch?v=nf9ByTdX0aY Ce sont plus de 35 ans d’expérience dans les investissements, que Scott Leckie met en avant sur sa chaîne en anglais, Takota Asset Management. Entièrement dédiée aux produits dérivés, cette vidéo de sept minutes les illustre à travers des exemples dessinés. Les notions et les avantages de hedging et spéculation sont d’abord expliqués avant de passer aux quatre principaux types : forwards, futures, options et swaps.

Bill Poulos Presents: Call Options & Put Options Explained In 8 Minutes (Options For Beginners) •N ombre de vues sur la vidéo : 1’660’000 •N om de la chaîne : Profits Run •h ttps://www.youtube.com/ watch?v=EfmTWu2yn5Q Créée en 2012 par Bill Poulos et son fils Greg, Profits Run est une chaîne anglo-

phone entièrement dédiée au trading.

Pour expliquer le fonctionnement des calls et des puts, ils ont réalisé un dessin animé de près de huit minutes. Deux scénarios ont ainsi été mis en images pour illustrer le principe des options et montrer quelques stratégies de négociations, parmi les principales, grâce aux graphiques en chandelle.

What are Mutual Funds, Index Funds, & ETF’s and How to Evaluate Them • Nombre de vues sur la vidéo : 140’000 • Nom de la chaîne : Sasha Evdakov: Tradersfly

• https://www.youtube.com/ watch?v=onhtUuDv7Ac Auteur, coach et speaker, l’anglophone

Sasha Evdakov partage ses connaissances également sur sa chaîne YouTube. Dans sa vidéo d’une vingtaine de minutes sur les fonds, il s’intéresse aux différences entre les fonds communs de placement, les fonds indiciels et les ETF. Après une brève présentation des trois, le youtubeur montre comment les évaluer. Sur l’écran apparaissent alors les pages de Vanguard, Charles Schwab ou encore WisdomTree.

In 10 min. mehr über Börse & Aktien verstehen als 90% aller Menschen • Nombre de vues sur la vidéo : 530’000 • Nom de la chaîne : Finanzfluss • https://www.youtube.com/ watch?v=h0lJ2goopnI L’une des principales chaînes sur la finance dans l’espace germanophone, Finanzfluss est animée par un groupe de jeunes professionnels. Publiant des vidéos deux fois par semaine, ils couvrent une large palette de sujets, dont les produits financiers. Alors que l’un des fondateurs, Thomas Kehl, explique ce que sont les actions et comment elles se négocient, des graphiques et images défilent à sa gauche.

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Les produits dérivés | DME • Nombre de vues sur la vidéo : 75’000 • Nom de la chaîne :

Draw my economy

• https://www.youtube.com/ watch?v=8zirPEFhiJA

Anleihen einfach erklärt (explainity® Erklärvideo) • Nombre de vues sur la vidéo : 375’000 • Nom de la chaîne : explainity®Erklärvideo

• https://www.youtube.com/ watch?v=c8PXAs0IoU4 Voulant traduire dans un langage plus simple les notions complexes dans différents domaines, la chaîne explainity s’est également intéressée au monde financier. Avec cinq vidéos, la playlist en allemand « Aktien und Börse » passe en revue les différents types d’actifs.

Entièrement réalisé à l’aide de dessins,, le sujet dédié aux obligations illustre les relations et besoins des différents acteurs, tout en expliquant pourquoi ils sont toujours d’actualité.

Was ist ein «strukturiertes Produkt»? | NZZ-Finanzlexikon • Nombre de vues sur la vidéo : 5’000 • Nom de la chaîne : NZZ Neue Zürcher Zeitung

• https://www.youtube.com/ watch?v=A_aYA2ciEqI

Projet de la Neue Zürcher Zeitung NZZ, la chaine YouTube éponyme décrypte toute l’actualité internationale, y compris financière.

Dans une séquence entièrement dédiée aux produits financiers, ces derniers sont expliqués en quelques minutes en allemand. La vidéo sur les produits structurés débute avec un micro-trottoir, pour ensuite passer sur une partie explicative en dessins avant de s’achever sur des interviews avec les experts.

Chaîne francophone entièrement dédiée à l’économie, Draw my economy a un rythme de publication hebdomadaire. Comme son nom l’indique, les principes sont expliqués à travers des animations en couleurs, ce qui les rend à la fois simples et ludiques. D’une durée de seulement quatre minutes, la vidéo sur les produits dérivés permet de comprendre le fonctionnement de ces instruments, tout en s’intéressant aux contrats à terme, aux contrats d’échange sur défaut de crédit et aux swaps.

Comment protéger un portefeuille actions avec les Turbos et les Warrants ?

• Nombre de vues sur la vidéo : 500 • Nom de la chaîne : Zonebourse • https://www.youtube.com/ watch?v=jgWwLsh6Z5A Avec près de 5’000 abonnés en moins d’un an, la chaîne ZoneBourse décrypte les actualités financières. En partenariat avec Com­ merzbank, elle a récemment publié un webinaire de 20 minutes en français sur la protection du portefeuille à l’aide des warrants et des turbos. A travers des exemples concrets et chiffrés et plusieurs scénarios, le fonctionnement, les avantages et les risques de ces produits dérivés sont illustrés.

Les fonds, comment ça marche ?

•N ombre de vues sur la vidéo : 40’000 •N om de la chaîne : DECIDEURS TV •h ttps://www.youtube.com/ watch?v=Tp9zexkuBSQ Web TV francophone sur l’économie, Decideurs TV s’est penché sur le fonctionnement des Organismes de Placement Collectif en Valeurs Mobilières (OPCVM). Présentant d’abord les deux grandes familles, les Sociétés d’Investissement à Capital Variable (SICAV) et les Fonds Communs de Placement (FCP), ils parlent de la diversification, de la limitation des risques et des coûts, sans oublier le rôle fondamental du gérant et de son expertise.

Les 4 differences entre Futures et Forwards •N ombre de vues sur la vidéo : 10’000 •N om de la chaîne : Le trader du dimanche

•h ttps://www.youtube.com/ watch?v=cJNY9F-LgcM

Dans un univers animé, un personnage barbu présente en français les nuances des marchés financiers. Dans sa vidéo sur Futures et Forwards, le « tradeur du dimanche » s’est penché sur les quatre différences entre ces contrats. S’il a d’abord comparé les deux types à travers des exemples acheteurs/vendeurs, il a ensuite mis en lumière les différences dans la personnalisation, la transférabilité du contrat et les risques de contrepartie. n

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Le pôle nord en explorateur

À tous ceux qui se sentent l’âme d’un Mike Horn et rêvent d’aventures, les voies du pôle Nord s’ouvrent désormais à eux. Dès avril, l’hôtel de luxe « North Pole Igloos » les accueille dans la zone la plus septentrionale de la planète. Sensations garanties.

Lauren Mazza

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our changer des éternelles vacances à la plage où l’on alterne entre bain de chaleur et bain de foule, Luxury Action propose un voyage sans précédent mêlant nature, silence et immensité. Un triptyque rafraîchissant ayant pour cadre une terre éloignée et mythique, qui fascine autant qu’elle impressionne : le pôle Nord. Si ce lieu exceptionnel suscite beaucoup de curiosité, il reste encore très peu visité. Et pour cause, les conditions météorologiques y sont extrêmes et imprévisibles.

Dans ces contrées lointaines, les touristes se comptent sur les doigts de la main. Ce sont les grands explorateurs ou aventuriers tels que Frederick Cook ou Jean-Louis Étienne. Encore à l’heure actuelle, seuls les lièvres et les loups arctiques ont vraiment réussi à apprivoiser ces terres hostiles pour y vivre paisiblement.

Janne Honkanen, fondateur de l’agence, a décidé, avec le North Pole Igloos, de révolutionner l’offre hôtelière qui était jusqu’alors inexistante dans cette région. Sa volonté est de faciliter la découverte du pôle Nord avec le confort d’une chambre d’hôtel traditionnelle, et ce malgré un climat rude. Du camping, certes, mais pas n’importe >>>

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North Pole Igloos : Location: Pole Nord Mail: sales@luxuryaction.com Tél.: +358 20 128 0888 Site web: www.northpoleigloos.com

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>>> lequel. Ces igloos renvoient en effet à un concept de plus en plus en vogue : le « glamping », récente contraction des termes glamour et camping. Un mot-valise bien trouvé pour un nouveau style de vacances qui allie nature et confort, au cœur de régions souvent insolites, le tout dans le respect de l’environnement.

Le séjour commence par deux nuits dans l’archipel norvégien Svalbard, situé dans l’océan Arctique. Un hélicoptère emmène ensuite les voyageurs jusqu’aux North Pole Igloos, après avoir survolé pendant deux heures les glaciers polaires. Une nuit magique les attend alors. Ce voyage est d’autant plus exclusif, qu’il n’est possible qu’en avril. C’est le mois le plus favorable pour permettre aux hélicoptères un accès sécurisé aux glaciers. Pour pouvoir en profiter le reste de l’année, les igloos sont ensuite déplacés à Svalbard où ils forment un véritable pop-up hôtel.

North Pole Igloos réunit au total dix logements, chacun ayant le même équipement : chambre avec grand lit, chauffage, eau courante, salle de bain et espace cuisine.

De quoi faire pâlir de jalousie les autres explorateurs du Nord qui doivent se contenter de tentes, de sacs de couchage et de petits réchauds. L’apogée est atteint avec les murs et le toit, entièrement en verre qui transforment les igloos en « bulles observatoires », offrant ainsi une vue imprenable sur les déserts enneigés alentour. Le panorama devient encore plus féérique une fois le soleil couché. Entre la Voie Lactée et les lumières si particulières du Nord, les amoureux du ciel pourront même avoir la chance de contempler des aurores boréales et ça, depuis leur lit !

La journée, des guides et spécialistes des régions nordiques organisent des excursions à travers ces paysages inhabituels, à la découverte d’une flore et d’une faune

étonnantes. Il arrive parfois de croiser sur le chemin un ours polaire !

Malgré l’originalité du concept, Janne Honkanen n’en oublie pas pour autant l’environnement et souhaite que ce voyage de luxe ait un sens. Les igloos sont donc entièrement écoresponsables et, une fois la saison terminée, il n’y a plus aucune trace de leur présence. Au cours du séjour, les voyageurs sont également sensibilisés aux conséquences du réchauffement climatique sur la nature. Une prise de conscience qui devrait les transformer, à leur retour, en porte-paroles d’un pôle Nord qui aimerait bénéficier d’un peu plus d’égards. Après avoir vu de près les altérations sur la vie polaire, le fondateur espère que ses hôtes changeront leurs habitudes et celles de leurs proches pour des pratiques plus écologiques.

Luxury Action a réuni tous les éléments pour faire de cette expédition polaire un moment inoubliable et hors du temps dans les traces de Paul-Émile Victor. Qui avait décidé ensuite de poursuivre le voyage en direction de Tahiti !

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Dans chaque numéro, nous souhaitons vous intéresser aux engagements d’une fondation à caractère philanthropique.

Le CERN à la rencontre du grand public Dirigée par Matteo Castoldi, la fondation du CERN multiplie les initiatives axées sur les sciences et l’éducation.

Le savoir est au cœur même des missions qu’elle se donne.

Quelles sont les causes soutenues par la fondation CERN & Société? z Le but de la Fondation est de soutenir et promouvoir auprès d’un public le plus large possible la diffusion des apports positifs des activités du CERN, l’Organisation Européenne pour la Recherche Nucléaire. La Fondation est active dans l’éducation et la communication grand public, l’échange d’innovations et de connaissances ainsi que la culture et les arts.

Quels sont les objectifs que vous poursuivez actuellement? z Nous travaillons pour améliorer les connaissances du grand public sur la science et sur les diverses manières dont celle-ci influence notre vie quotidienne.

Nous souhaitons aussi renforcer les capacités dans les pays en développement au travers de connaissances et d’outils scientifiques, améliorer la vie des personnes au moyen de technologies innovantes, et encourager les synergies créa-

tives entre science et culture de manière à enrichir le paysage culturel. Une attention particulière est portée à encourager et stimuler l’intérêt des jeunes pour les disciplines relevant des sciences, de la technologie, de l’ingénierie et des mathématiques, et plus particulièrement pour la physique et l’ingénierie.

Quels sont les moyens mis en place pour les atteindre? z La Fondation soutient plusieurs projets de succès du CERN dans le domaine de l’éducation et de la divulgation scientifique. Le concours « Ligne de Faisceau pour les écoles » est l’un des plus réussis.

Il s’agit d’un concours scientifique ouvert aux élèves du secondaire du monde entier. Le prix, unique en son genre, est la possibilité de mener une expérience scientifique au CERN, à Genève, pendant 10 jours. Ce concours a déjà vu plus de 10,000 élèves y participer.

La Fondation soutient aussi des projets plus technologiques comme le CERN-

MATTEO CASTOLDI Head of Partnerships & Fundraising, CERN. Secrétaire du Conseil, Fondation CERN & Société.

Matteo Castoldi est responsable de la définition et de la mise en œuvre de la stratégie du CERN pour la collecte de fonds et le développement de partenariats, depuis 2014, ainsi que de la supervision des opérations de la Fondation CERN & Société depuis 2018. Il est arrivé au CERN en 1997 et a depuis occupé plusieurs postes scientifiques, administratifs et de gestion dans différents départements. Matteo est titulaire d’un Master of Science en ingénierie mécanique et d’un Executive MBA.

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MEDICIS : Son but est d’élargir l’éventail des radioisotopes disponibles pour la recherche médicale, dont certains ne peuvent être produits qu’au CERN, et de les envoyer à des hôpitaux et des centres de recherche en Suisse et en Europe pour des études complémentaires.

Quels sont vos projets pour le futur? z Récemment, le CERN et la Fondation CERN & Société ont développé un nouveau projet nommé « Portail de la science du CERN », un ensemble de bâtiments emblématique consacré à l’éducation et à la communication grand public. Conçu par l’architecte Renzo Piano, il comprendra cinq espaces différents qui accueilleront des expositions, des activités éducatives, des laboratoires permettant de réaliser des expériences pratiques, un grand amphithéâtre, une boutique et un restaurant, sur le site du CERN à Meyrin.

Entièrement financé par des donations, il nous reste 12.5 millions de francs à trouver pour compléter le budget de 79 millions du projet qui sera inauguré en 2022.

En novembre nous allons aussi lancer à Genève le « Sparks! forum », qui réunira des scientifiques renommés de divers domaines à travers le monde, ainsi que des décideurs, des membres de l’industrie, des philanthropes, des investisseurs et le public. Le but est de développer une communauté et une plate-forme pour stimuler l’innovation dans les disciplines STIM et avoir un impact positif sur la société.

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Spreading the CERN spirit of scientific curiosity, for the inspiration and benefit of society.

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Rubrique réalisée par Lauren Mazza

«Créer une sensation de course parfaite» Voilà maintenant dix ans qu’Olivier Bernhard a créé la marque ON, avec David Allemann et Caspar Coppetti, pour développer les chaussures de course dont ils rêvaient. Aux lendemains de la sortie de Cloudstratus, lancé l’été passé, il revient sur l’esprit qui les anime et sur la façon dont ils mettent la technologie au service de leur passion.

Courir sur des nuages Des merveilles de technologie. Le succès des modèles On repose sur l’équilibre entre esthétisme et performance, avec une technologie innovante et brevetée pour la conception des semelles. Ces dernières donnent aux utilisateurs la sensation de « courir sur des nuages ». La Cloudstratus, dernière née de la Performance Running,, a été conçue dans cet esprit, pour offrir grâce à ses deux couches de Cloudtec un maximum d’amorti mais en restant sensible. Elle propose ainsi un soutien additionnel qui n’entrave pas la vitesse.

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omment est née l’idée de la marque On (Running)?

z David Allemann, Caspar Coppetti, et moi-même ne sommes pas

liés seulement parce que nous aimons la course à pied, mais aussi parce que nous aspirons à créer une sensation de course parfaite.

C’est ainsi qu’après d’innombrables tests, nous avons créé On, une chaussure qui a d’abord étonné, puis ravi le monde de la course à pied. Les On sont bien plus que de simples chaussures de course. Nous étions bien conscients que personne ne s’attendait à l’arrivée d’une nouvelle marque sur ce marché déjà saturé, mais nous étions convaincus que notre technologie de pointe offrait quelque chose d’unique.

Comment vous différenciez-vous des marques concurrentes? z D’une part, notre technologie procure une sensation de course très différente. D’autre part, les chaussures On se différencient par un design épuré et original. On fait beaucoup de choses différemment des autres, car on aime challenger le statu quo. Nos clients sont

finalement nos meilleurs ambassadeurs. Presque tous connaissent ce moment « Eureka » lorsqu’ils essayent une On pour la première fois. Ils sont souvent fascinés par la performance, le confort et le look de ces chaussures et veulent en parler autour d’eux.

Quand vous développez un nouveau modèle comme la Cloudstratus, quelles sont vos lignes directrices? z Chez On, on ne reste jamais sans rien faire, on est sans cesse en train d’améliorer nos produits actuels et créer de nouveaux modèles. Les options avec Cloudtec, notre technologie brevetée, sont innombrables. L’idée de la double couche de Cloudtec dans la Cloudstratus est née dans l’un des nombreux ateliers de nos équipes d’innovation, de développement et de conception.

L’objectif principal de ce modèle était de créer une chaussure qui absorbe l’impact négatif à l’impact, apporte du soutien lors du roulement du pied et assure une poussée directe à chaque foulée. La sensation de légèreté ressentie avec la Cloudstratus offre ainsi aux coureurs beaucoup de plaisir.

Olivier Bernhard Fondateur www.on-running.com

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Flexion, extension…

Lenovo, premier constructeur de PC au monde, révolutionne l’univers des ordinateurs portables avec le premier écran pliable. Sans déroger aux qualités exigées par les utilisateurs, le ThinkPad X1 permet de diversifier son emploi, que ce soit pour le bureau ou pour plus de mobilité. En se pliant en deux, il se met en quatre pour nous faire plaisir. www.lenovo.com

Un amour de coccinelle Le vin met ses notes en musique Une boîte à musique qui laisse perplexe quant à son usage. Des sommeliers ont créé des cartes à jouer spécifiques à chaque vin. Les sons exprimés par les perforations reflètent les qualités perçues lors de la dégustation. Des notes aigües pour un vin frais et légers ou des notes graves pour un vin tannique et aromatique. Un must-have pour les mélomanes amateurs de vin.

C

omment oublier les icôniques Volkswagen Coccinelle et leur look si caractéristique !

Brent Walter leur donne une seconde vie avec ces scooters renommés Volkspods. Un nom qui renvoie à leur forme de cosse grâce à de véritables ailes de Volkswagen, utilisées en guise de carénage. Une belle illustration de recyclage créatif. Grâce à ce concepteur, « la Coccinnelle revient ».

www.instagram.com/walter_werks

www.behance.net

De toute beauté Au début du 20ème siècle, la rencontre de deux passionnés autrichiens : le designer Josef Hoffmann et Ludwig Lobmeyr, pionnier dans la production de cristal haut de gamme, a donné naissance à une carafe à décanter en verre mat décoré d’émail noir.

Aujourd’hui, Au Bain Marie la ramène sur le devant de la scène et nous prouve qu’elle a toujours sa place sur nos tables. Alfred de Musset avait tort, « Qu’importe l’ivresse pourvu qu’on ait le flacon. www.lobmeyr.at

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Le bricolage en mode fashion

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our la première fois, bricoler rime avec élégance grâce à la boîte à outils d’Andrew Mcateer. Son cuir au tannage végétal écologique lui procure longévité et style. De quoi convertir même les plus réticents aux joies du do it yourself. www.aemcateer.com

Prouesse majeure Avec la Cockpit B50 Orbiter Limited Edition, Breitling commémore l’anniversaire d’une prouesse majeure: le premier tour du monde en ballon et sans escale. Un exploit accompli en 20 jours par Bertrand Piccard et Brian Jones. Il y a 20 ans, ils portaient déjà à leur poignet une Breitling. Plus qu’une montre : un véritable partenaire d’aventures. www.breitling.com

En apesanteur Le Levitating Pot pourrait avoir été designé par David Copperfield, mais c’est bien le studio Minimum Design qui en est à l’origine. Grâce à un système particulier, les plantes sont désormais capables de défier la loi de Newton. Un pot qui risque bien de faire de l’ombre aux autres objets décoratifs du salon. www.looma.net

Une souris au top

L’alliance d’une ligne pure et d’un son à 360 degrés pour cette enceinte portable en aluminium. Ses dimensions sont inversement proportionnelles à ses qualités. Une puissance sonore qui va faire tourner la tête à plus d’un.

Il était temps que cet objet incontournable de notre quotidien bénéficie d’un relooking. Fini le plastique à la durée de vie éphémère, le studio Lunar Artefacts a su mélanger classique et moderne, avec cette souris en habit de cuir et d’aluminium. Son esthétisme et son ergonomie ne compromettent en rien sa performance. La solution pour surfer avec panache.

www.bang-olufsen.com

www.lunarartefacts.com

Ligne pure et son clair

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Eugénie Rousak

La descente aux enfers de la finance Par Georges Ugeux

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i la crise de 2008 a choqué les esprits en bousculant l’ordre financier, les banques centrales ont permis aux différents acteurs de survivre. Après avoir évité l’effondrement total du système, un équilibre bancaire a été progressivement retrouvé.

Pourtant, la politique monétaire a fait quadrupler les bilans des banques

• L’étoffe des leaders Par Stephen Covey Après le succès de « Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent », Stephen Covey plonge de nouveau dans la psychologie de l’individu.

Rappelant la nécessité d’être en harmonie avec ses valeurs, l’auteur s’est intéressé aux qualités qu’un leader doit développer. Accentuant les thématiques telles que la responsabilité, la créativité et la confiance, il propose des solutions pour équilibrer les vies personnelle, familiale et professionnelle.

• Luxe & Co Par Dana Thomas C’est avec la question « Le luxe est-il encore le luxe ? » que Dana Thomas a débuté son enquête. Cette journaliste américaine installée à Paris a parcouru le monde durant trois ans pour rencontrer les créateurs et visiter les différentes Maisons. A New York, Milan, Shanghai et Paris, elle s’est intéressée à la hausse des prix, à la rentabilité et à l’intégrité des marques qui font tant rêver. Avec beaucoup d’humour, elle présente les résultats de ses recherches, mettant à nu les rouages de cette industrie.

• Misbehaving - Les découvertes de l’économie comportementale Par Richard H. Thaler Prix Nobel de l’économie en 2017, Richard H. Thaler est l’un des pères fondateurs de l’économie comportementale. Associant les théories économiques à la psychologie humaine, il présente des individus aux comportements réels, mais irrationnels, s’éloignant de la fiction de l’homo oeconomicus. Le résultat de ses quarante ans de recherches est un ouvrage plein d’humour, qui permet de comprendre nos comportements erronés, et d’analyser leur impact sur les marchés.

centrales, pendant que les Etats ont continué à s’endetter, faisant doubler la dette souveraine en dix ans. C’est cette escalade que Georges Ugeux veut mettre en avant dans son dernier ouvrage, où il analyse le rôle des banques centrales. Professeur associé à la Columbia University, ce belgo-américain a notamment occupé le poste de vice-président du New York Stock Exchange durant sept ans. La préface de cet ouvrage a été rédigée par Jean-Claude Trichet, l’ancien président de la Banque Centrale Européenne.

• Les 100 mots des marchés dérivés Par Yves Simon Les risques, tels que le taux d’intérêt ou de change, existent sur les marchés, mais il est possible de les minimiser ou même d’en tirer profit. Ainsi, les marchés dérivés sont nés de l’application aux instruments financiers des techniques du risk management, qui avaient été précédemment utilisées pour les matières premières. Dans cet ouvrage, le professeur de la finance à l’Université Paris-Dauphine, Yves Simon, présente les 100 termes pour justement comprendre ces marchés.

• Disruption - Intelligence artificielle, fin du salariat, humanité augmentée : préparez-vous à changer de monde Par Stéphane Mallard Diplômé de l’Université du Québec et de Sciences Po, Stéphane Mallard fait partie des auteurs de la génération Y. Prônant l’incroyable vitesse du progrès technologique et notamment des conséquences de l’Intelligence Artificielle et de l’humanité augmentée, il s’intéresse à la véritable disruption des modes et codes actuels. Cette évolution inévitable va aussi bien toucher le monde des entreprises et nos modèles d’organisation que notre propre corps.

• Le guide complet du trading - scalping - Day trading - Swing trading 2e édition Par Anthony Bustière A travers les principes d’économie fondamentale et plus de 200 graphiques commentés, Anthony Bustière propose d’analyser les tendances des marchés, découvrant les différents paramètres utilisés. En plus des données techniques, l’auteur touche également à la psychologie et aux comportements à adopter. La seconde édition est complétée par les récents changements règlementaires, tels que de l’ESMA (European Securities and Markets Authority) par exemple.

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VOTRE RAPPORT ANNUEL MÉRITE MIEUX QU’UN RAPPORT ANNUEL ANNUAL REPORT 2018

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Delphine Gosseries

L’Art du Vin, par Blaise Duboux Dans chaque numéro, Catherine Cornu et Stéphane Meier, deux passionnés, vous présentent les trésors du vignoble suisse. Ce mois-ci, au tour du domaine d’Epesses et du travail magnifique qu’y réalise Blaise Duboux.

B

laise Duboux est originaire du village d’Epesses. Il représente la 17ème génération active sur le domaine, soit environ cinq siècles d’une belle histoire de famille.

Blaise est l’un des rares vignerons à pratiquer la biodynamie dans les vignes escarpées de Lavaux, sans être certifié. En revanche, la reconversion en culture biologique a démarré en 2016 et a été certifiée par Bio-Inspecta en 2018.

Le domaine compte 5 hectares de vignes dont 75% de chasselas. Les autres cépages produits sont le chardonnay et la marsanne pour les blancs, et le plant robez - ancienne sélection locale de gamay, le pinot noir, la syrah, le merlot, le cabernet franc et le divico pour les rouges. Le chasselas, cépage majoritaire du domaine propose cinq cuvées, deux Dézaley, un Calamin, un Epesses et un Villette.

Nous avons rencontré à plusieurs reprises Blaise Duboux chez lui à Epesses, et le voyage vaut vraiment le détour. Tout au long de ces années, ce vigneron talentueux et curieux a acquis une somme de connaissances impressionnante de la région, des climats de Lavaux et des différents terroirs.

Ses explications au sujet de la culture des vignes, du respect de la nature et la grande rigueur au sujet de son travail en cave nous ont vraiment impressionnés. En ressortant de sa cave, après avoir dégusté sa gamme de vins, nous avons à chaque fois le sentiment d’avoir appris énormément de

Catherine Cornu et Stéphane Meier sont deux grands passionnés du vin auquel ils consacrent leurs loisirs. Ils participent à de nombreux jurys de dégustation et ont représenté quatre fois la Suisse au championnat du

monde de dégustation de la Revue des Vins de France. En octobre 2018, ils se sont classés à la 6ème place. En 2011, ils ont lancé VINvitation pour partager leur passion du vin avec d’autres. Au travers de VINvitation, ils organisent

choses. Cet homme cultive un certain génie du «bien faire» et du «bien boire» avec une élégance naturelle.

Le vin que nous vous présentons dans ces lignes est le Plan Robez 2018.

Une vingtaine de vignerons du Lavaux cultive ce vieux cépage appelé Plan Robert, Plan Robez ou Plan Robat selon la sensibilité du vigneron qui s’engage dans une charte à respecter un cahier des charges précis et restrictif. Il s’agit d’assurer ainsi la qualité et l’authenticité de ce cépage qui fait penser à une syrah de par sa profondeur et ses aspects sauvages.

Il demeure élégant en toutes circonstances et accompagnera parfaitement des quasis de veau grillés, des cailles farcies aux champignons ou des tripes à la milanaise.

La touche boisée de ce vin est apportée par une vinification en demi-muids en chêne de 600 litres.

Dégustation : robe d’un rubis intense.

Nez fruité de framboise, de griotte et épicé : poivre noir et girofle. L’attaque est puissante sur le fruit, tannins élégants et fins, l’acidité de ce vin lui procure une grande fraîcheur et une longueur où apparaissent de petits fruits noirs croquants et une note de moka.

A ouvrir 2 heures à l’avance afin de bénéficier de sa plénitude. z

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des évènements à la carte, pour des privés ou des entreprises, avec des soirées à thème agencées selon le principe «accord vins et mets» ou dégustation seule.

Plus d’information: www.vinvitation.ch

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RÉSURRECTION

MA �� AVRIL ���� ��H ~ CATHÉDRALE ST-PIERRE HERVÉ NIQUET direction ~ HENDRICKJE VAN KERCKHOVE soprano VALERIO CONTALDO ténor ~ JEAN-CHRISTOPHE LANIÈCE baryton EN COLLABORATION AVEC LE VLAAMS RADIOKOOR EN PARTENARIAT AVEC LES CONCERTS DE LA CATHÉDRALE L’OCG

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design : pablo lavalley / photo : © rémi vimont

C.P.E. BACH Die Auferstehung und Himmelfahrt Jesu

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SPHERE N°17 MARS/ MAI 2020

N°17 - M A R S /M A I 2020

INTERVIEW CHAIRMAN

GRÉGOIRE HAENNI CHIEF INVESTMENT OFFICER CAISSE DE PRÉVOYANCE DE L’ÉTAT DE GENÈVE

«Il va nous falloir porter un autre regard sur nos investissements»

Breguet La Tradition

Chronographe Indépendant 7077

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«Le rapport entre critères ESG et performance financière est positif et stable»

«les banques doivent impérativement revoir leur structure de coûts»

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