9789140681430

Lars Berglund Thomas Sewerin

Ledarskap och organisation Lars Berglund Thomas Sewerin Ledarskap och organisation vänder sig i första hand till elever som studerar på de studieförberedande programmen.

Boken tar upp en rad intressanta teorier och modeller kring ledarskap och organisation, från de klassiska skolbildningarna utifrån Taylor och Weber till moderna systemteoretiska och socialpsykologiska perspektiv.

Boken tar ämnet från sin tidigare förankring i företagsekonomin till dess moderna plats i ett beteendevetenskapligt sammanhang.

Boken är välförsedd med övningar som aktiverar eleverna till att studera ämnet i sin konkreta form i omvärlden, allt ifrån skolans miljö till idrottsföreningen eller företaget i grannskapet. Brödtexten bryts av rutor som illustrerar ämnet på en rad olika sätt. Exempel på ruttexter: Eliten eller folket – vem ska bestämma?, Ansvarsdiffusionen och fallet Kitty Genovese, den romerska arméns organisation, ledarnas stora tal – retorikens kraft.

Författarna är aktiva som konsulter och handledare.

ISBN 978-91-40-68143-0

9

789140 681430

Ledarskap och organisation Lars Berglund Thomas Sewerin

Marginalorden – som också finns förklarade i ordlistan – är tänkta som fästpunkter vid översiktsläsning och repetition.

En lärobok gör inte allt och mycket återstår förstås ändå för den ansvarige läraren att hantera i undervisningssituationen, tillsammans med eleverna. Efter hand kommer vi att lämna mer stöd och hjälp med detta genom den webb-tjänst som ska kopplas till boken. Det finns dock anledning att redan här understryka det faktum att kursens praktiska innehåll, med fördel kan ”spelas ut” direkt. Att lära sig leda och organisera en verksamhet sker alldeles utmärkt när man övar sig på att leda och organisera undervisning. Lärarens roll i den här kursen kan kanske i extra hög grad bli handledarens och coachens, medan eleverna gör mer av de ledande och organiserande uppgifterna i klassrummet?

Vi hoppas förstås att lärare och elever finner detta ämne lika fascinerande som vi gör och har gjort i ett antal år. Vi hoppas också att läsningen och studierna ökar beredskapen och kompetensen för det organisationsliv som vi alla har att hantera, vare sig vi är elever i skolan eller yrkesverksamma i en organisation.

Lars Berglund och Thomas Sewerin, juli 2013

Innehåll Kapitel 1 – Vad är ledarskap?

Varför behövs ledarskap?

Hur definieras ledarskap?

Vad är skillnaden mellan chef och ledare?

Uppgiften definierar ledarskap Faktaruta: Krigskonsten – en kinesisk ledarskapsmanual Faktaruta: Det goda och onda ledarskapet i Siena Ledaregenskaper Ledarskap som relationer och gränser Faktaruta: Manligt eller kvinnligt ledarskap?

Ledarskap som en social konstruktion Faktaruta: Furstehovet och den patriarkala organisationen Ledaren som mottagare av projektioner – exemplet Hitler Situationsanpassat ledarskap Transformativt ledarskap Faktaruta: A room with a view Uppgifter

Kapitel 2 – Organisation Organisationens struktur Organisationens processer Faktaruta: I historiens gryning Organisationens kultur Faktaruta: Den romerska armén Faktaruta: En första drift med överdriven byråkrati Klassiska organisationsteorier Faktaruta: Ikea och organisationskulturen Dagens situation – komplexitet och paradox Uppgifter

Kapitel 3 – Grupper och grupputveckling Vad är en grupp?

Faktaruta: Grupper och gränser – en systemteoretisk analys Roller i grupper Faktaruta: Om informella ledare i militära förband Gruppen i utveckling Faktaruta: Freud om grupper och ledarskap Faktaruta: Ansvarsdiffusion och fallet Kitty Genovese Teamet – den högpresterande arbetsgruppen Faktaruta: Abilene-paradoxen Uppgifter

i 9 11 12 14 16 18 20 22 24 25 30 32 34 38 40 42 46

51 52 54 56 59 61 64 66 70 70 75

79 80 82 84 87 88 92 97 98 103 104

Kapitel 4 – Individen i organisationen

109

Perception och kognition 110 Individens uppfattning om sig själv 111 Kunskap, erfarenhet, kompetens 114

Faktaruta: Transaktionsanalys 116

Personlighetsfaktorer 118

Motivation och utveckling 122

Faktaruta: Faktorer som ger arbetet mening 124 Människosyn – några huvudlinjer 125

Faktaruta: Eliten eller folket – vem ska bestämma?

128

Faktaruta: Betydelsen av att ha kontroll 133

Uppgifter 136

Kapitel 5 – Kommunikation och konflikt

141

Organisationens formella kommunikation 143

Faktaruta: Machiavellis Fursten 146 Organisationens informella kommunikation 153

IKT och organisationerna 158

Konflikter 160

Faktaruta: Transaktionsanalys och kommunikation 162

Faktaruta: Ledarna och de stora talen – om retorikens kraft 168

Uppgifter 170

Kapitel 6 – Strategi och strategiska processer

173

Vad är strategi? 173

Faktaruta: Apple – företaget som förändrade världen 175 Kan man förutspå framtiden?

178

Den strategiska processen 179

Faktaruta: Perikles – den förste strategen?

181

Faktaruta: Att planera för krig 187

Det strategiska ledarskapet 188

Faktaruta: Den litterära salongen 190

Uppgifter 192

Ordlista 194 Person- och sakregister 202 Bildförteckning 205 Litteraturförteckning 207

78

GRUPPER I ORGANISATIONEN

Kapitel

3

3

Grupper i organisationen Att vara tillsammans med andra, att vara i en grupp, är något ytterst vardagligt och självklart eftersom vi alla är medlemmar i kollektiv av olika slag. Det kan vara familjen, skolklassen, ett rockband, ridklubben eller personalstyrkan på ett företag. I det här avseendet är grupper något helt grundläggande, för våra liv och för samhället.

Man skulle kunna säga att delaktigheten i grupper av olika slag är livets mening. Det är i relation till och samspel med andra som vi blir till som människor. Det lilla barnets totala beroende av omsorg och uppmärksamhet från en vuxen lämnar oss aldrig helt och hållet. Utan gemenskap har vi svårt att känna oss hela. Vi längtar ständigt efter gemenskap och meningsfullhet i våra relationer. Samtidigt är vi rädda, ja ofta skräckslagna, inför möjligheten att uteslutas ur gemenskapen, att inte få lov att vara med. Grupplivet är därför ofta förknippat med starka känslor. Inte minst erfarenheter från skolan – där grupperfarenheter kan vara tuffa för vissa och underbara för andra - kan prägla människors bild av grupper på ett positivt eller negativt sätt långt fram i tiden. Vissa trivs som fisken i vattnet när de befinner sig i en grupp där kommunikationen är intensiv och dynamisk och känslan av samhörighet är stark. Andra är tveksamma eller också rädda för vad det kan innebära. Risken för att bli utpekad och avkrävd anpassning och inordning skrämmer.

Dessa grundläggande gruppfenomen finns förstås med när det gäller grupper i organisationer. Vi tar med oss våra drömmar och våra tveksamheter inför grupplivet in på vår arbetsplats eller in i våra grupper och föreningar på fritiden.

För många människor är det inte jobbet i sig som är det viktiga, utan gemenskapen med arbetskamraterna. Som elev kan man vara skoltrött och ändå vistas i skolan för att det är där som kompisarna finns, inte för att studierna är särskilt lockande. Utan det sammanhang som kompisgänget och arbetskamraterna utgör förlorar livet för många människor sin mening.

Detta är en aspekt på gruppen i organisationen som vi tar upp i detta kapitel. Andra aspekter vi tar upp är hur olika processer kan påverka grupper till konstruktivitet eller till GRUPPER I ORGANISATIONEN

79

destruktivitet. Vi ska också gå in på hur moderna organisationer medvetet försöker utveckla grupper så att prestatioteam nerna höjs. Begreppet team används ofta för en högproduktiv arbetsgrupp.

Vad är en grupp?

primärgruppen

sekundärgruppen

tertiärgruppen

Vi talar om grupper i en mängd olika sammanhang. Vad är egentligen en grupp? Vilka olika typer av grupper behöver vi känna till och kanske lära oss att förstå?

Inom sociologin förekommer begreppen primärgrupp, sekundärgrupp och tertiärgrupp. De beskriver individens deltagande i olika grundtyper av grupper. De formar på sätt och vis en hierarki. Primärgruppen kommer först. Det är den grupp i vilken en människas ursprungliga uppfostran och omsorg sker, alltså i regel familjen. Den här gruppen har en avgörande betydelse för hur du formas som människa och social varelse.

Sekundärgruppen har som namnet säger bara en sekundär, eller en andra rangens inverkan på oss som människor. Hit hör kamrater och lärare, eller senare chefer och arbetskamrater på jobbet. Dessa personer och sammanhang påverkar oss också förstås, och ställer krav på oss på olika sätt. De gör det på ett direkt sätt som påverkar vårt beteende, men de formar kanske inte våra värderingar och grundattityder på ett så djupt vis som primärgruppen har gjort.

Tertiärgruppen finns ännu längre bort ifrån oss. Den deltar vi i mest på avstånd. I den finns alla de människor som står bakom och agerar genom våra medier där vi möts av budskap och ideal av olika slag. Mycket av detta påverkar oss. Kanske tittar vi extra noga på vissa program på TV, eller lyssnar extra mycket på en speciell musikgrupp. Vi påverkas alltså inte lika mycket av alla medier, men att påverkan äger rum står helt klart. Exempel på tertiärgruppens påverkan är de kroppsideal som exponeras i tidningar och reklam som vill få oss att konsumera bantningspreparat eller gymkort.

Våra organisationer är också fulla av grupper av olika slag.

En viktig distinktion är skillnaden mellan formella och informella grupper. Skillnaden mellan det formella och informella i organisationer är som vi konstaterat i tidigare kapitel viktig att förstå. De formella grupperna är de som har formats genom beslut. En fast arbetsgrupp arbetar med en bestämd uppgift. En projektgrupp bildas tillfälligt för att driva igenom en förändring. En ny avdelning skapas för att ta sig an en ny 80

GRUPPER I ORGANISATIONEN

Det som ser ut som en grupp är ofta bara en samling människor. Formella grupper har alltid en gemensam arbetsuppgift.

utmaning som företaget ställs inför. De formella grupperna är helt enkelt en del av den formella strukturen i organisationen. De har chefer eller utnämnda ledare med ett ansvar för genomförandet av uppgifter av olika slag.

De informella grupperna, å andra sidan, är inte bildade genom beslut och de syns inte heller på organisationsscheman eller genom namnskyltar i en korridor. Istället kan man upptäcka dem i fikarummet på rasten, eller utanför entrén när det är dags att bryta upp och gå hem. Informella grupper uppstår spontant, genom att människor som känner någon form av samhörighet söker sig till varandra. Dessa informella grupper har oftast också informella ledare, som kan utgöra utmaningar av olika slag för den formella strukturen.

Om en chef vill införa ett nytt arbetssätt på sin avdelning, så kan de informella grupperna, ibland under ledning av starka informella ledare, sätta sig till motvärn. Det sker i regel i det tysta och kan därför vara svåråtkomligt för den formella chefen, som har tagit initiativet. Ibland innebär detta att chefen får ge sig. Det blir ingen nyordning, ett undflyende, outtalat motstånd gör att förändringsprojektet går i stöpet. Detta gör de informella grupperna oerhört betydelsefulla. En chef behöver känna till dem och kanske till och med arbeta på att skapa goda relationer till dem, särskilt till de informella ledarna.

GRUPPER I ORGANISATIONEN

81

Grupper och gränser – en systemteoretisk analys Utifrån ett resonemang om tjocka respektive tunna gränser ska vi nu titta på tre huvudtyper av grupper. Det kan röra sig om både formella och informella grupper.

Att en samling individer utgör en grupp innebär helt enkelt att det finns relationer mellan dessa individer. Relationerna kan vara av olika art och kvalitet. Det mesta som händer i grupper, både på arbetet och i andra sammanhang, kan sägas vara det som händer i relationerna, i mellanrummen mellan individerna. Nästan allt spännande, både möjligheter och svårigheter, utgörs av det som sker mellan en grupps medlemmar. För det mesta sköter individerna sig var för sig, men det är när de möts som det sker intressanta saker. Ett enkelt sätt att beskriva kvaliteten på relationer mellan individerna i en grupp är med begrepp som avstånd och närhet eller ännu enklare, med gränser.

Så kan man säga att det finns tre typer av gränser. Två av dem ställer till problem och den tredje är den där gruppen och relationerna mellan individerna fungerar bra.

Tjocka gränser betyder revir, brist Tre sorters gränser på eller ointresse av samarbete, utbyte och kommunikation. När vi ser alltför tjocka gränser i relationer mellan individer i en grupp behöver vi se till att dörrar öppnas och att intresse skapas mellan dem.

Tunna gränser betyder i en viss mening alltför mycket närhet. Det är när vi har otydliga förväntningar på varandra i en grupp och ställer oss frågan, exempelvis, ”Ska du göra det? Det trodde jag att jag skulle göra!” Där behövs ett visst avstånd, en viss tydlighet som skiljer på vad du ska göra och vad jag ska göra. Ett annat exempel på alltför stor närhet, är att det finns någon som favoriserar någon annan i gruppen och det blir någon slags obalans i relationsmönstret. I sådana fall behöver detta neutraliseras så att alla känner att de räknas och har betydelse.

Lagom tjocka gränser innebär att det finns ett lagom avstånd mellan alla i gruppen, att alla räknas för den de är, med vad det vara månde för speciella egenskaper och bidrag till gruppens gemensamma strävan. Gränser som är tjocka nog för att särskilja – så att 1 + 1 blir 3, det vill säga du och jag plus det vi har gemensamt – och tunna nog för att lyssna och ta emot vad de andra i gruppen bidrar med.

Med denna enkla distinktion, som förklarar kvaliteten på vad som finns mellan oss och binder oss samman, kan vi göra en enkel teori om tre slags grupper, var och en med sin speciella dynamik:

82

GRUPPER I ORGANISATIONEN

Tre sorters grupper

1

2

3

1 Den uniforma gruppen Den första är en grupp med tjocka gränser i förhållande till omvärlden. Det betyder att den har ett starkt försvar utåt och utövar ett lika starkt grupptryck inåt på sina medlemmar. ”Rättning i ledet” är undertexten i denna grupp. Effekten av den tjocka yttre gränsen blir väldigt tunna gränser kring de ingående individerna. Det innebär att deras individualitet suddas ut, alla blir lika. Ingen vågar avvika från gruppnormerna. Det är som i en armé där alla bär uniform (= en form). Gruppen är misstänksam mot allt som kommer utifrån, nya medlemmar, nya uppgifter m.m. Vill man förändra den här gruppen är det sannolikt bäst att hitta skillnader mellan de olika medlemmarna, det vill säga stärka deras individualitet. Det leder samtidigt till att gränsen till omvärlden försvagas. Det blir inte lika farligt längre att ta in ”det annorlunda” utifrån när man ser att det finns i den egna gruppen.

2 Den splittrade gruppen Detta är en grupp i upplösning. Här är den yttre gränsen mycket svag och deltagarnas individuella gränser starka.

Det innebär att de har svårt att se och uppleva vad de egentligen ska göra tillsammans. Uppgiften eller ledningen är otydlig och ointressant. Istället är medlemmarna upptagna av sig själv och sin egen agenda, eller bildar subgrupper där de känner sig mer hemma. Vill man förändra den här gruppen är det nödvändigt att stärka den yttre gränsen, det vill säga förtydliga uppdraget, göra det spännande och engagerande. Då kan man vänta sig att medlemmarna börjar intressera sig för varandra på ett positivt sätt.

3 Den välfungerande gruppen Den här gruppen fungerar. Här är gränserna mot yttervärlden tydliga men inte så tjocka att inget passerar in. Den tar alltså emot ny information och nya medlemmar på ett bra sätt. Samtidigt är gränserna kring individerna tydliga, vilket betyder att var och en vågar vara sig själv och säga sin mening. Alla lämnar ett bidrag till arbetet på sitt sätt. I detta konstruktiva grupptillstånd klarar medlemmarna av de spänningar som uppstår när man vill och tycker olika samt vågar vara öppen för omvärldens impulser.

GRUPPER I ORGANISATIONEN

83

Många scenpersonligheter har tidigt i livet fått rollen som ”klassens clown” eller ”skämtaren” i gänget. Här Jonas Gardell.

De informella grupperna är ett fullständigt naturligt fenomen i alla organisationer, och ingenting som vare sig kan eller ska bekämpas. Tvärtom kan informella grupper och deras ledare ofta vara organisationens räddning i svåra lägen.

När tilliten mellan människor i formella grupper inte räcker för att en uppgift ska genomföras snabbt och effektivt, så kanske tilliten i den informella gruppen gör det.

Roller i grupper Begreppet roll är kanske något som vi främst förknippar med filmens eller teaterns värld och inte med organisationslivet.

Men roller är i själva verket aktuellt för oss alla. Vi skulle kunna säga att vi spelar roller mest hela tiden. Ordet kommer av det latinska ordet för rulle – rotula. När skådespelare i antikens Rom tränade in sina roller så läste de texten från en bokrulle, eftersom det var så alla texter var ordnade på den tiden.

När vi pratar om roller i grupper så menar vi åtminstone två olika saker. Å ena sidan finns en sorts naturliga eller spontana roller som brukar utvecklas i en grupp. Det brukar till exempel alltid finnas någon som pratar mycket, någon som gärna vill styra och ställa, någon annan som skämtar 84

GRUPPER I ORGANISATIONEN

mycket och försöker skapa en god stämning. Å andra sidan finns i arbetsgrupper eller team oftast en formell rollfördelning som har att göra med effektivitet i arbetet. Någon har i uppgift att leda mötet när gruppen träffas, någon annan för anteckningar, en tredje inhämtar nödvändig information utanför gruppen, och så vidare.

Den spontana aspekten av ”rollspelet” innebär att jag visar upp en viss version (bättre? mer anpassad?) av mig själv beroende på var jag befinner mig och med vilka. Den schweiziske analytikern Carl Gustav Jung beskrev detta med begreppet persona, som är latin för mask. Vi håller alla upp en persona mask framför våra ansikten, olika i olika situationer. Det gör vi för att skydda oss själva, för att känna oss trygga och skapa förutsägbarhet. Rollerna fungerar som fasta punkter i en i övrigt dynamisk värld.

Att omfördela roller i en grupp brukar möta motstånd.

En rollinnehavares försök påverkar nämligen alla andra. Det är helt enkelt jobbigt för medlemmarna i en grupp att bryta invanda mönster och försöka skapa ett nytt. Oftast stannar vi kvar i gamla mönster för att det är enklast så. Om gruppens ”ordningsman” som har koll på papper och tider plötsligt slutar med detta, innebär det att någon annan måste sköta den delen. Om gruppens ”skämtare” plötsligt blir deppig och låg, förlorar kanske gruppen sitt vanliga sätt att ta sig ur svåra situationer, vilket kan bli jobbigt för gruppen.

Ibland upplever jag att rollen jag tagit eller fått, skaver ganska ordentligt mot den person som jag egentligen är.

Det brukar skapa obehag och kan i längden vara mycket tröttande. En tystlåten och inbunden chef som känner att han måste visa upp en energisk, pratsam och kommunikativ sida av sig själv på jobbet, är sannolikt ganska trött när han kommer hem. Avståndet mellan ”mitt sanna jag” och rollen har alltså stor betydelse.

Här är några vanliga informella roller som ofta uppträder spontant i grupper: Den som dominerar – en person som pratar mycket och gärna tar kommandot, en ledartyp.

Den tyste tänkaren – en person som bidrar med underfundiga idéer och allehanda kunskaper.

Ordningsmannen – en duktig och seriös person som vill göra rätt och som är noggrann med att hålla ordning.

Den bufflige – en person som talar rakt ut och som kräver att han/hon accepteras rätt upp och ner.

GRUPPER I ORGANISATIONEN

85

syndabocken

Syndabocken – en typ av roll som kan uppstå i pressade lägen när gruppen inte klarar av problem och motsättningar på annat sätt. En i gruppen får skulden och mobbas kanske ut.

Skämtaren – en person som vinner status genom sitt goda humör och sin skämtsamhet, något som oftast hjälper en grupp i svåra lägen.

Den andra aspekten på roller i grupper handlar som sagt om hur gruppens arbete ska löpa så smidigt och effektivt som möjligt. För det mesta pratar vi inte om detta särskilt medvetet. Vi nöjer oss många gånger med att utnämna en mötesledare och en sekreterare. Men, för att en grupp ska utvecklas och bli riktigt framgångsrik kan det behövas mer.

Det finns en lång rad kompletterande kompetenser och funktionella roller som en ambitiös arbetsgrupp kan behöva fundera igenom. Ofta finns det lämpliga kandidater, gruppens personligheter varierar på ett sätt som brukar göra det ganska lätt att se vem som bör spela vilken roll.

Det finns många sätt att formulera listor över vilka formella roller som kan ge en bra gruppsammansättning. Här följer ett förslag: Verkställare – gruppen behöver någon som får saker och ting gjorda.

Informationssamlare – någon måste ha koll på fakta och veta vara relevant information finns att hämta.

Relationsskapare – gruppens sociala klimat måste vara positivt, alla måste känna sig delaktiga, vilket denna roll är bra på att skapa.

Eldsjäl – hög energinivå och stark entusiasm för uppgiften smittar av sig på alla i gruppen.

Initiativtagare – någon måste vilja och kunna ta första steget.

Idégivare – i början av en process eller vid perioder av stiltje, behöver gruppen många nya idéer som hjälper den framåt.

Organisatör – någon måste vara bra på att ordna upp arbetsprocessen och se vem som ska göra vad så att gruppen kan komma vidare.

Analytiker – någon behöver vara duktig på att bena upp problem och uppgifter i sina beståndsdelar och se hur saker hänger samman.

86

GRUPPER I ORGANISATIONEN

Om informella ledare i militära förband I krig skapar de extrema förhållandena att gruppfenomen blir extra tydliga, båda i sina positiva och negativa delar. Det har under loppet av världskrigsepoken och Kalla krigets dagar forskats utförligt om ledarskap, organisation och grupp i krigsmiljö och kunskapen om hur striden och krigszonen återverkar på dessa är nu ganska omfattande.

En tudelad aspekt på gruppens funktion i krig är styrkan i kamratskapet och sammanhållningen. Eftersom individen ibland är helt utelämnad åt och beroende av gruppens samlade kompetens blir frågan om lojalitet och omsorg om varandra I Plutonen (regi Oliver Stone) skildras hur ett amerihelt avgörande. kanskt förband under Vietnamkriget bryter samman Många soldater har genom motsättningar mellan olika gruppfraktioner. vittnat om att det är kamraterna som egentligen motiverar dem, inte officerarnas order eller krigets mål och syfte. Det sistnämnda tenderar istället att sjunka undan för den enskilde soldaten när överlevnadsfrågan blir akut. I samma anda vittnar många om att det som skrämmer dem mest i strid är inte risken att dödas, utan istället att skadas och överges av sina kamrater.

Den mörka dimensionen i den starka gruppsammanhållningen blir synlig när soldatgrupper begår övergrepp i krig, ett inte helt ovanligt fenomen. För den enskilde soldaten kan det vara omöjligt, eller näst intill, att bryta ett destruktivt förlopp genom att gå emot sina kamrater.

En annan tillspetsad aspekt på grupper i krig är de informella ledarnas relation till den formella ledaren, alltså soldatgruppens chef. I vissa trängda lägen blir gruppens officer till dess fiende. Om officeren delar ut en order som innebär att soldaterna måste riskera livet, finns möjligheten att de vänder sig emot denne. Om detta berättar ökända exempel från Vietnamkriget, då det förekom flera gånger att amerikanska soldater sköt sina officerare i ryggen i ett obevakat läge. Det är på grund av sådana fenomen helt nödvändigt för en officer att känna av soldatgruppens mentala och fysiska status, vinna och tillvarata soldaternas förtroende samt kunna bedöma när det är möjligt att utdela en viss typ av order.

GRUPPER I ORGANISATIONEN

87

De extrema förhållanden som råder i stridssituationer gör gruppfenomen extra tydliga. Många teorier och modeller om grupper har sin utgångspunkt i lärdomar från krig.

Gruppen i utveckling En grupp är inte statisk. Precis som individerna i gruppen, förändras den på olika sätt. Det kan bero på förändringar i gruppens omgivning eller ökade krav i form av nya arbetsuppgifter. Tongivande gruppmedlemmar som förändras leder förstås också till förändringar i gruppen. Det finns också en sorts inre, naturlig logik för gruppers utveckling och förändring. Flera olika teorier om hur detta går till har lanserats de senaste hundra åren.

Flera av dem har kommit till under intryck av erfarenheter från krig, en situation som utsätter grupper och individer för extrema påfrestningar. Det gäller både Wilfred Bions teori om grundantaganden och William Schutz FIRO-teori (se nedan). Sammanfattningsvis pekar de olika gruppteorierna mot att det inte går att bevara konstruktiva och högpresterande tillstånd i grupper särskilt länge. En ”formtopp” kan bibehållas ett tag, men den blir alltid avlöst av mindre konstruktiva tillstånd.

Utvecklingsteorier om grupper pekar också mot att det lätt blir så att grupper fastnar i mer eller mindre negativa mönster. Då riskerar gruppmedlemmar att fara illa och 88

GRUPPER I ORGANISATIONEN

gruppens uppgift kan träda i bakgrunden. Mönstret – man kan tala om konventioner – kan också göra att gruppen inte är konventioner kapabel till utveckling. Den låter sig inte utmanas till bättre prestationer, utan håller envist fast vid ett etablerat arbetssätt och en etablerad stil, som kanske har blivit bekvämt och välbekant för medlemmarna i gruppen. Detta är förmodligen en mycket vanlig situation på många arbetsplatser.

Ett nyckelbegrepp för att förstå utvecklingen i grupper är grupptryck. Det är ett fenomen som innebär att gruppen grupptryck utvecklar normer som medlemmarna tvingas anpassa sig till, om de verkligen vill vara en del av gruppen. Det kan vara positiva normer om hög arbetsmoral som noggrannhet i utförandet av arbetsuppgifterna. Men det kan också vara krav på underkastelse under en dominant gruppmedlems ”styre”. Vi människor strävar oftast efter anpassning och vill bli accepterade och uppskattade i de sociala sammanhang vi befinner oss i. Därför är vi också beredda att gå mycket långt för att acceptera olika former av grupptryck, vare sig de är positiva eller negativa.

William Schutz och FIRO-modellen

En av de mer uppmärksammade modellerna för grupputveckling förknippar vi med amerikanen William Schutz (1925–2002). Han tjänstgjorde i amerikanska flottan under Korea-kriget i början av 1950-talet och formade med erfarenheter därifrån sin teori om gruppens olika faser – FIRO (Fundamental Interpersonal Relationship Orientation).

Ett uppenbart faktum slog Schutz. Vissa båtbesättningar klarade sin uppgift bättre än andra och de som klarade sig sämst slogs ut av fienden. Facit av gruppens prestationer var alltså ytterst drastiskt. Schutz ser tre huvudfaser i alla gruppers utveckling. Kortare mellanfaser finns också. Huvudfaserna är: 1 Tillhörafasen Detta är den första fasen för en nybildad grupp men också ett grupptillstånd som kan komma tillbaka. Här är gruppmedlemmarna nya för varandra och försiktiga med att visa vilka de är. Det råder en trevande stämning i gruppen och alla är måna om att anpassa sig för att bli accepterade. Få, eller ingen träder fram för att påverka gruppen i en viss riktning.

GRUPPER I ORGANISATIONEN

89

I rollsökningsfasen (FIRO-teorin) spelar konflikter och motsättingar i gruppen ut. Orkar man ta sig igenom denna fas kommer gruppen sannolikt prestera bättre.

2 Rollsökningsfasen Här börjar medlemmarna visa vilka de är och vad de vill.

Det uppstår konflikter om makt och roller. Frågan om ledarskap i gruppen avgörs här. Det kan vara en ganska stormig fas och i grupper där motivation och mognad saknas går inte utvecklingen framåt i denna fas, utan risken är att gruppen fastnar i ”tillhörafasen” med sin lite vaga och försiktiga karaktär. I vissa miljöer, menar Schutz, klarar gruppen av att prata och förhandla sig igenom den här tuffa fasen, men det hör till ovanligheterna. Vanligare är en konfliktfylld utveckling.

3 Samspelsfasen Grupper som är tillräckligt motiverade och mogna hamnar till sist i en ”samspelsfas”, där fokus ligger på resultat och prestation, snarare än på den inbördes ordningen.

I samspelsfasen finns en fungerande rollstruktur och arbetsordning som accepteras när gruppen ska arbeta.

Det hindrar inte att konflikter förekommer. Utmärkande är istället att medlemmarna klarar av att ha konflikter och att arbetssättet ifrågasätts då och då.

En viktig poäng är att det inte går att hoppa över någon fas. Det är också tydligt att grupper pendlar fram och tillbaka i denna serie av faser, när saker händer som påverkar 90

GRUPPER I ORGANISATIONEN

gruppen. Vissa grupper fastnar som sagt, och når aldrig den produktiva samspelsfasen.

Många känner igen Schutz olika faser från hur vanliga relationer utvecklas människor emellan. I början har man en ganska ytlig bild av varandra och man är mån om att visa upp sina bättre sidor. Efter ett tag börjar man dock se fler nyanser hos den andre och man vågar också träda fram själv på ett tydligare sätt. De spänningar som uppstår måste varje relation klara av för att kunna fortleva och utvecklas. Förmågan att kunna bråka och sedan bli sams, är grundläggande.

Balansen mellan viljan att vara sig själv och behovet av att acceptera en annan människa, som jag kanske inte uppskattar i alla delar, är allmängiltig.

Wilfred Bions teori om gruppens dynamik

Wilfred Bion (1897–1979) var en engelsk psykoanalytiker och läkare som kom att formulera den kanske mest originella teorin om grupper och ledarskap som finns och som har fått ett stort inflytande både praktiskt i form av kurser och konferenser där teser kontinuerligt prövas, och i form av nya teser och böcker på temat.

Bion skickades som ung man ut till första världskrigets skyttegravar i Flandern. Han kom att leda ett stridsvagnskompani som utmärkte sig väl under krigets slutskede. Man tror att erfarenheterna från kriget kom att påverka hans intresse för gruppens psykologi och för det myller av starka känslor, fantasier, behov och instinkter som lever precis under medvetandets yta och som inte överraskande dyker upp under svåra förhållanden.

Efter kriget kom han att intressera sig för psykoanalysen som kommit på modet i London på 1920-talet. När andra världskriget började fick han tjänst på en klinik som hette Northfield som vårdade patienter som fått ”granatchock” och andra psykiska störningar av sina stridserfarenheter. ”Granatchock” var den tidens beteckning på ett svårdefinierat fenomen som drabbat många soldater under 1900-talet.

Idag vet vi mer om tillståndet, och kallar det istället ”stridsutmattning” eller ”krigsneuros” vilket kopplas till ”posttraumatisk stressyndrom” (PTSD). På kliniken gjorde han det berömda Northfield-experimentet som byggde på tanken att det borde går att återupprätta disciplinen hos soldater när de får möjlighet att enas om en gemensam fiende. Denna fiende skulle kunna vara ”den psykiska störning och sjukdom som alla patienterna har gemensamt” och Bion såg till att man organiserade ett kollektivt arbete för att man tillsammans GRUPPER I ORGANISATIONEN

91

Freud om grupper och ledarskap Sigmund Freuds teori om ledarskap utvecklades i några böcker i början av 1900-talet, framför allt i Masspsykologi och jaganalys, från 1921.

Teorin har varit mycket inflytelserik och är svår att komma förbi om man vill förstå många senare teorier om ledarskap.

Freud tänkte sig att orsaken bakom att och hur en grupp blir till, liksom förståelse för vad som sker i grupper, har att göra med vad han kallade libido. Han tänkte så här: Libido är psykisk energi, den energi som driver alla de instinkter i kroppen som kan sammanfattas under begreppet ”kärlek”. Den kraft som gör att vi söker oss till en livspartner, till vänner, till ett yrke, till solen, ett hus, en leksak, en bok, är libido. Den drivkraft som binder samman de emotionella banden mellan medlemmarna i en grupp och får dem att bilda en grupp är alltså libido.

De historiskt sett vanligaste grupperna i historien – som också är en slags prototyper för alla våra organisationer i samhället – är kyrkan och militären. Båda dessa grupper eller organisationer har någon som leder dem. I kyrkans fall är det Kristus och i armén är det överbefälhavaren. Var och en av dem tros älska var och en av medlemmarna i gruppen. Varje medlem i respektive grupp har, med andra ord, en libidinös koppling till ledaren och därmed också till var och en av medlemmarna i gruppen.

Ett annat begrepp som är intressant i Freuds teori om ledarskap och grupper är identifikation, som är den process med vilken en person vill likna någon annan. En liten flicka vill växa upp och bli lik sin mamma, till exempel, eller en artist hon sett på tv, eller sin mormor. Identifikation är ett av de tidigaste och mest grundläggande tecknen på ett känslomässigt band mellan personer – jag gillar dig och jag vill bli som du! Freud tänkte sig att den person som vill bli som någon annan introjicerar – dvs bokstavligen kastar eller langar in – denna person i sitt eget själv och en samling av sådana introjektioner bildar ett inre idealjag hos personen. Detta idealjag blir ett slags samvete inombords, en plats från vilken man observerar sig själv, berömmer och kritiserar, och ibland censurerar, det egna självet.

Den gemensamma kraft som håller individerna samman i en grupp, menade Freud, är att de identifierar sig med samma person, deras ledare. De har alla introjicerat denne i sitt ideal jag. De har oftast ”lagt till” denna person bland andra ideal

92

GRUPPER I ORGANISATIONEN

Freuds mottagningsrum i sitt inre själv. Fast ibland kan det till och med vara så att ledaren har ersatt alla andra ideal hos personerna i fråga.

Den får då ett särskilt hårt grepp om gruppen och gruppmedlemmarna håller särskilt hårt samman. Det är det som händer i sekter, till exempel.

En grupp, säger Freud, är alltså en mängd individer som har tillfört en och samma person, eller objekt, till sitt jagideal och därmed identifierar de sig med varandra och bildar en grupp. Den viktigaste kraften som opererar i gruppen är libido.

Gruppens medlemmar är emotionellt länkade till varandra genom libidinösa band till ledaren och till varandra. Det som gör att ledaren kan utöva inflytande på gruppens medlemmar är att dessa tillfälligt, för det mesta, har ersatt sitt jagideal med ledaren.

GRUPPER I ORGANISATIONEN

93

och i grupp skulle besegra denna fiende. Träningen varade i sex veckor. Soldaterna bildade grupper, läste kartor, arbetade med olika slags handarbeten och marscherade fram och tillbaka över klinikens gård. Efter hand tog soldaterna mer ansvar och fler egna initiativ, det blev rent både i logementen och på gården och man utvecklade en slags kåranda.

Bion själv menade att det som gjorde soldaterna friska var att de successivt lät verkligheten komma till dem, de började ta kontakter med varandra och bli effektiva i samarbetet om gemensamma uppgifter.

Bions slutsatser av experimentet var bland annat att all psykologi i grund och botten är gruppsykologi. När en gruppmedlem agerar påverkar Wilfred Bion gjorde sina första den de andra och den reagerar erfarenheter av grupper under själv på andra gruppmedlemförsta världskriget. mars agerande. Dessutom, när en grupp ska handla rationellt står den under ett enormt tryck från känslor och irrationella processer inom och mellan gruppens medlemmar. Det går inte att arbeta effektivt förrän man känner till och kan hantera allt detta. Med andra ord, en grupp fungerar som bäst när den har en uppgift och den kan bemästra och använda alla de krafter som uppstår i gruppen när den utsätts för tryck.

Efter andra världskriget fortsatte Bion att arbeta med grupper – på Tavistock Clinic och Tavistock Institute i London, som har blivit berömt just för att använda psykoanalys med framgång med patienter, grupper och hela organisationer. Han hade en speciell metod för terapin i gruppsammanhang. Varje medlem kom till gruppen med sina individuella psykiska problem och kanske, till en början, förväntade sig få individuell uppmärksamhet. Bion svarade inte på frågor och vände sig inte till individerna i gruppen. När han sa något var det riktat till gruppen. Han betraktade hela gruppen som sin patient. I övrigt arbetade han med gruppen som psykoanalytiker arbetar med sina patienter. Han tolkade vad som hände i syfte att få fram det omedvetna och låta fantasier möta verkligheten.

Det här tillvägagångssättet skapade förstås förvirring och osäkerhet, men Bion framhärdade i sin stil och metod.

94

GRUPPER I ORGANISATIONEN

Småningom framstod vissa mönster i gruppernas beteende och dessa har Bion sammanfattat i sin bok Gruppterapi – teorier och erfarenheter. De mönster som Bion upptäckte i sina terapigruppers beteende kom att kallas för teorin om grundantaganden. Idén är att det som händer i gruppen grundantaganden baseras på att medlemmarna i grunden delar ett antagande om vad gruppen är till för. Det finns ett grundantagande som alla har om gruppen och detta grundantagande färgar det som gruppen sysslar med.

Det finns tre sådana grundantaganden och de handlar om tre helt olika känslomässiga tillstånd. Bara ett av dessa grundantaganden kan styra gruppen åt gången. De kan skifta flera gånger under en så kort tid som en timma. Ett grundantagande kan också vara i flera månader. Det ska sägas att alla de här tre grundantagandena är en slags verklighetsflykt. De är en kraft som finns under ytan hos gruppen och utgör gruppens omedvetna sätt att slippa ta itu med vad en situation kräver. Så länge som gruppen fungerar utifrån ett grundantagande är den på ett visst sätt förhäxad och klarar inte att hantera vad som krävs. Det första är grundantagandet om beroende.

Beroende: När gruppen fungerar utifrån grundantagandet om beroende är det som om gruppen träffas och finns till för att bli omhändertagen av en ledare. Gruppen är beroende av ledaren för sin näring och beskydd. Det betyder att gruppen beter sig omoget och otillräckligt. Den vet inget och kan inget. Den ser upp till sin ledare och menar att denne vet allt och kan allt. Det här grundantagandet fungerar och varar länge om det finns någon i gruppen som är beredd att ta på sig den ledarroll som gruppen önskar.

Om det inte finns en person kan även en idé, en gruppens ”heliga bok”, flagga eller annan symbol, eller tidigare erfarenheter som man vill upphöja, fungera som upphöjd ledstjärna som tillfredsställer gruppens behov och håller den samman.

Det som händer ibland när en grupp blir besviken på sin ledare, är att den utser någon annan, som på något sätt har stämt av gruppens behov och tror sig kunna tillfredsställa dem. En annan variant är att gruppen delas i två subgrupper som bekämpar varandra. Allt i det omedvetna syftet att slippa ta itu med verkligheten.

Parbildningsgrundantagandet: När en grupp fungerar utifrån detta grundantagande beter den sig som om gruppen har samlats och fungerar tillsammans för att det ska uppstå ett GRUPPER I ORGANISATIONEN

95

par i gruppen som kan skapa en ny ledare, eller en ny idé som kan hålla dem samman i framtiden. Den här sortens grupp kännetecknas av hopp, hopp om en Messias som ska frälsa gruppen från dess ångest, oro och rädsla. Gruppen är inriktad på framtiden. Till hösten, nästa vecka, nästa år, då blir allt bra, bara vi kommer över det som är obehagligt nu.

Så tänker gruppen. Men återigen, detta grundantagande är ett försvar mot känslor i gruppen. Det verkar för gruppens egen framtida besvikelse, för hoppet förblir hopp så länge det nya barnet, eller idén inte föds och med nödvändighet gör gruppmedlemmarna besvikna.

Kamp eller flykt-grundantagandet: Det tredje grundantagandet som påverkar beteendet i grupper bygger på tanken och känslan att gruppen finns till för att kämpa mot något eller fly från det. Allting koncentreras på att antingen fly eller ta strid. Här blir gruppen beroende av en ledare, eller en person i gruppen blir ledare, som leder gruppen mot en fiende eller som skapar en fiende. Så snart motståndet minskar eller fienden försvinner ignorerar man ledaren. Återigen, detta är ett grundantagande som gruppens medlemmar delar. Det behöver inte svara mot vad som sker i verkligheten runt gruppen. Det är ett försvar mot känslor i gruppen och hindrar den effektivt från att arbeta effektivt och fungera konstruktivt.

Den arbetande gruppen: Bion använder denna term för att beteckna en grupp som till skillnad från de övriga tar sig an verkligheten och en verklig uppgift. Den arbetande gruppen är förankrad i verkligheten. Den utvecklas och lär, både om sin omgivning och om sina egna inre processer.

Den använder vetenskapliga metoder och ett realistiskt förhållningssätt för att växa i förhållande till sina uppgifter.

Grundantagandegrupperna däremot, är stagnerade slutna system. De är upptagna av sina egna inre processer, de flyr den yttre verkligheten och försvarar sig mot den.

Bion föreslår alltså i sin teori att det finns två sorters grupprocesser. Den ena processen handlar om grupper som arbetar, som har en uppgift och kan förhålla sig avvägt och moget i förhållande till sin uppgift, som kan utvecklas och lära sig bli bättre. Den andra processen rör grupper som, tillfälligt eller länge, fungerar utifrån ett av de tre grundantagandena. De har släppt, eller tappat, kontakten med sin uppgift och blivit helt upptagna av reaktioner på sina egna inre processer.

96

GRUPPER I ORGANISATIONEN

Ansvarsdiffusion och fallet Kitty Genovese I mars 1964 våldtogs och mördades i kvinna på en gata i centrala New York. Under 30 minuter pågick misshandeln av Kitty Genovese – en 30-årig barägare som anlände till sitt hem mitt i natten – och många grannar uppfattade ljud och såg också delar av attacken.

I en dramatiskt upplagd artikel i New York Times två veckor senare hette det att ”38 personer bevittnade mord – men ringde inte polisen”. Någon hade sagt att ”jag ville inte bli involverad”. Händelsen och skriverierna väckte mycket starka känslor och ledde bland annat till att larmsystemet hos polisen i New York förändrades.

Fenomenet kom av psykologerna att kallas för ansvarsdiffussion. När många människor är närvarande och vet om det, kan det hända att ingen agerar för att alla tror att någon annan ska göra det. Ingen tar ansvar när många skulle kunna. Om ansvarsfrågan i en grupp är oklar, blir människor ofta passiva. ”Bystander effect” eller ”The Genovese effect” är också namn på fenomenet.

Efteråt har kritiska granskningar nyanserat bilden av den förskräckliga händelsen. Det var inte så att ”38 människor såg ett mord”, visade det sig. Några hörde ljud, men kunde ofta inte säga vilken sorts ljud. Några såg de första stegen i attacken, men uppfattade situationen som att ett par grälade eller att någon raglade omkring full. Men händelsen skärpte blicken för denna typ av gruppfenomen. Mördaren sitter fortfarande fängslad för dådet.

ansvarsdiffussion

Kitty Genovese var en barägare som mördades i New York 1964. Händelsen gav upphov till begreppet ansvarsdiffussion, också kallad the bystander effect.

GRUPPER I ORGANISATIONEN

97

Ett verkligt team brukar ha vissa kännetecken: hög prestationsförmåga, öppet samtalsklimat, fokus på utveckling/förbättring/ förändring m.m.

Teamet – den högpresterande arbetsgruppen Den senaste decennierna har man inom organisationsläran intresserat sig mer och mer för den speciella arbetsgrupp som kallas för team. Detta engelska begrepp syftar på en arbetsgrupp med alldeles särskilda egenskaper. I vardagligt tal skiljer människor i regel på ett team och en vanlig arbetsgrupp genom att hänvisa till en speciell anda och kanske förhöjda prestationer. Ett team jobbar helt enkelt bättre än en vanlig arbetsgrupp. Säger någon att ”Vi är ett riktigt team” betyder det förmodligen också att ”vi gillar varandra och vi har väldigt kul när vi jobbar ihop”.

Några som intresserat sig särskilt för studiet av team och jämfört dem med andra arbetsgrupper är organisationsforskarna Jon Katzenbach och Douglas Smith. I sin bok The wisdom of teams formulerar de följande definition: Ett team är en liten grupp människor med kompletterande färdigheter som är engagerade för ett gemensamt syfte, gemensamma resultatmål och strategier för vilka de håller varandra gemensamt ansvariga.

98

GRUPPER I ORGANISATIONEN

Den avgörande delen av definitionen är allra sista ledet – ”håller varandra gemensamt ansvariga”. Det betyder att medlemmarna i teamet inte kan lyckas eller misslyckas som individer. De kan bara lyckas eller misslyckas tillsammans, som team. En kan inte ta åt sig äran av framgångarna, och det går inte att skylla på en svag medlem när ett misslyckande konstateras. I en sådan grupp gör det sociala trycket i form av uttalade och outtalade förväntningar att medlemmarna skärper sig och gör sitt absolut bästa. Det betyder förstås att det båda kan vara härligt att ingå i ett starkt team, men också att trycket kan upplevas som väldigt tufft, kanske ibland för tufft.

Katzenback och Smith gör följande uppställning när det gäller grundfakta om team: Utmaningar skapar team Istället för att prata om det och bestämma att ”nu ska vi bli ett team” så menar författarna att det räcker bra med en rejäl utmaning. Om en vanlig arbetsgrupp får en uppgift som verkligen får den att anstränga sig så kommer mycket att falla på plats automatiskt.

Basala förutsättningar måste vara på plats Gruppens storlek har betydelse. Vanligtvis säger man att en bra storlek på ett team är 5–8 deltagare. Katzenbach och Smith har stött på välfungerande team som är mycket större än så, men flertalet består dock av max tio personer.

Det måste också finnas tydliga förväntningar i form av syfte och mål. Gruppen måste också behärska ett eller flera arbetssätt för att lösa sina uppgifter.

Team-tänkande är möjligt att applicera överallt i organisationen Det går att skapa team överallt i en organisation, också på de högre nivåerna och också i sammanhang där man kanske inte tänker sig det. De flesta organisationer missar denna poäng, enligt Katzenbach och Smith.

Grupper ”högst upp” har svårast att utveckla team-funktioner Grupper högst upp i en organisations hierarki består ofta av chefer som var och en har underställd personal och därmed representerar en rad andra personer. De går till gruppen med ett bagage av förväntningar från dessa personer och upplever ofta att de på ett eller annat sätt konkurrerar med varandra. Därför blir det ofta extra svårt att få dem att bli ett team. Men det går, menar författarna.

GRUPPER I ORGANISATIONEN

99

Vad finns det då för nödvändiga ingredienser i ett team?

Också här är Katzenbach och Smith mycket bestämda i sin uppfattning. Det behövs…

Teknisk eller funktionell expertis – medlemmarna i teamet måste ju kunna de saker de sysslar med. Det är dock inte nödvändigt att alla måste ha denna kunskap och kompetens, åtminstone inte på expertnivå, det räcker med att några har det.

Problemlösande och beslutsfattande färdigheter – teamet måste komma vidare i sin arbetsprocess, både när den ställs inför problem och utmaningar av olika slag och inför viktiga vägval där det behöver fattas beslut.

Interpersonella färdigheter som risktagande, konstruktiv kritik, aktivt lyssnande, stöd och utmaning, erkännande – medlemmarna i teamet måste vara lyhörda inför varandra och kommunicera mycket. De får inte vara rädda för konflikter och kritik, då riskerar prestationerna att gå ner. När medlemmar behöver stöd och hjälp måste det snabbt finnas tillhands, och så vidare.

Att utveckla ovanstående färdigheter är inte helt enkelt, och fullfjädrade team är ovanliga. Katzenbach och Smith är dock övertygade om att alla arbetsgrupper kan utvecklas i denna riktning. Vi har här samlat några punkter som kan fungera som en ”lathund för teamutveckling”. De bygger på erfarenheter från flera experter på området: Diskutera och kom överens om några gemensamma mål.

Gruppen måste ha tydliga, gemensamma mål att jobba mot. Det frigör energi och kreativitet. Det måste dock vara mål som är attraktiva för gruppen själv, inte sådana som bara intresserar utomstående (högre chefer?).

Diskutera regelbundet gemensamma och individuella mål i arbetet Kommunikationen behöver vara intensiv i teamet om hur mål ska uppnås och arbetet organiseras. Medlemmarnas individuella mål behöver också vara synliga och föremål för samtal. Både gruppen och individerna behöver alltså vara inställd på prestation och utveckling.

Arbeta fram grundregler för samarbetet som accepteras av alla och som alla har varit med att ta fram Regelverket är viktigt, normer behöver synliggöras och förhandlas. Ingenting tas för givet här.

100 GRUPPER I ORGANISATIONEN

De flesta lagsporter kräver ett utvecklat teamarbete för att leda till framgång.

Här det svenska konstsimlandslaget som vunnit många stora tävlingar.

Bygg upp en öppen och respektfull samtalskultur Kommunikationen i gruppen behöver vara intensiv, men det måste då finnas kompetens och vilja att respektera olikhet.

Avsätt regelbundet tid för arbete med gruppens utveckling Tid för reflekterande och utvärderande samtal måste finnas och prioriteras regelbundet.

Identifiera gemensamma intressen utanför jobbet och avsätt eventuellt tid för sociala aktiviteter Ju mer medlemmarna lär känna varandra desto bättre.

Det stärker banden i gruppen och gör den stark i riktigt utmanande situationer.

Skapa ett stödsystem för hantering av individuella problem Enklare problem hanteras i gruppen enligt uppgjorda rutiner. Det stärker tilliten i gruppen. Om det finns allvarliga problem på individnivå är det dock ibland bättre att hantera dem utanför gruppen. Risken är att gruppens uppmärksamhet och energi kanaliseras i alltför hög grad mot problemen.

Lär nytt tillsammans Nyckeln till en hög energinivå och motivation ligger i ständig utveckling. Att lära nytt, att ständigt låta sig utmanas är en framgångsväg.

GRUPPER I ORGANISATIONEN 101

Teamorganisation

grupp

grupp

grupp

chef stab grupp

grupp

Teambaserade organisationer – projektorganisationer

Många moderna organisationer eftersträvar maximal flexibilitet och vill också utnyttja den energi och kompetens som varje medarbetare bär på. Grundtanken är att teamet ska ha ansvar och befogenhet att agera självständigt för att lösa sina uppgifter. Den situationen och arbetet i ett tajt team ska tilltala människors kreativa sidor och få ut så mycket som möjligt av deras kapacitet.

Lösningen är en organisation som i hög grad bygger på team och/eller projektgrupper. Många gånger är det fråga om ett komplement till en traditionell linjeorganisation (se sid 72), men ibland är teamet eller projektgruppen den bärande delen av organisationen. Även om detta är ett starkt ideal i dagens organisationsliv och att potentialen är stor, har det visat sig svårt att fullt ut förverkliga en teambaserad organisation.

102 GRUPPER I ORGANISATIONEN

Abilene-paradoxen Detta handlar om hur det kan gå till när en grupp vanliga människor på ett till synes städat vis kommer fram till slutsatser som egentligen går emot gruppens intressen. Samtliga medlemmar anser att de måste gå med på saker som egentligen är negativa och på så sätt höjs inga kritiska röster i tid.

Så här lyder berättelsen: I en liten by i Texas sitter en familj och spelar domino i hettan på verandan.

Mannen i familjen: ”Ska vi ta och åka in till Abilene och äta?” Mannens hustru: ”Ja, det kunde väl vara trevligt?”

Svärfar som sitter med vid spelet drar på svaret en smula.

Han tänker på den varma resan genom öknen som i så fall väntar: ”ja, jo, det kanske vi skulle göra… Vad säger mamma?”. Svärmor är egentligen motståndare till att åka, men vill inte bryta den goda stämningen genom att gå emot: ”Ja, jag följer med, det ska bli trevligt! Det var länge sedan vi var i stan.” Barnen mutas genom löften om glass.

Så kör de. Det blir en lång, het bilresa genom öknen.

Väl framme på restaurangen så är maten inte särskilt god.

Det blir inte mycket sagt över huvud taget och efter många långa timmar är de tillbaka på verandan. ”Det var tråkigt i Abilene och nu är jag jättetrött”, säger dottern i familjen. ”Ja men du fick ju glass och allt” försöker mamma invända. Men nu rämnar fasaden när svärfar utbrister: ”Flickan har rätt, det var en eländig tur, varför stannade vi inte hemma?” Svärmor instämmer: ”Ja, vi har det ju så bra här, varför skulle vi tvunget ut på landsvägen? Och i den här hettan…” Mannen, som kom med förslaget från början: ”Men jag var rädd att ni satt här och hade tråkigt, jag ville bara att vi skulle hitta på nåt…

Det var ju för er skull.” ”Ja, va dumt, jag sa inget trots att jag egentligen hade velat stanna här hemma” konstaterar hustrun.

Samtliga är djupt konfunderade över det faktum att det gav sig in på ett företag som ingen egentligen ville! Paradoxen är ett exempel på det socialpsykologiska fenomen som kallas group think. Det är ett beteende som går ut på att bevara sammanhållningen i gruppen och undvika inre konflikter. Därför släpps ingen kritisk information fram i gruppen. Ingen vågar utmana det som uppfattas som gruppnormen och beteendet kan då som i det här fallet bli kontraproduktivt, alltså gå emot gruppens egentliga intressen.

GRUPPER I ORGANISATIONEN 103

group think

Uppgifter Redogör och förklara

1 Vad är skillnaden mellan primär-, sekundär- och tertiärgruppen?

2 Vad är skillnaden mellan formella och informella grupper?

3 Varför är det så att vi spelar roller i alla social sammanhang?

4 Vilka huvudfaser är FIRO-modellen indelad i?

5 Vad är kärnan i Bions gruppteori?

6 Vad skiljer ett team från en vanlig arbetsgrupp?

7 Vilka frågor väcker detta kapitel hos dig personligen? Gör en lista över frågeställningar som kan diskuteras i grupp eller i helklass.

Resonera och analysera

1. Vilka grupperfarenheter har du? Berätta för varandra om både positiva och negativa upplevelser av att vara i en grupp.

2 Diskutera i grupp vilken tertiärgrupp ni påverkas av mest.

Finns det speciella reklam- eller mediabudskap som påverkar mer än andra?

3 Vilka grupper är viktigast i din skola – formella eller informella grupper? Ge exempel på formella och informella grupper som du tillhör.

4 Arbeta i grupp. Gör en analys av er klass med hjälp av gränsteorin på sid 82-83. Lyssna på övriga gruppers slutsatser och jämför era resultat.

5 Vilka funktionella roller (sid 86 längst ner) skulle ni ha nytta av att ha fler av i ett typiskt grupparbete?

6 Diskutera erfarenheter av ansvarsdiffusion som ni har gjort i olika sociala sammanhang. Vad krävs för att bryta detta negativa mönster?

7 Diskutera om det skulle gå att göra en skolklass till ett team. Utgå från lärobokens beskrivningar och fundera på vad som hindrar respektive talar för teambuilding i klassen.

104 GRUPPER I ORGANISATIONEN

Övning

1 Teambuilding i företagen Ta kontakt med företag i omgivningen eller använd redan etablerade kontakter som ni har i klassen. Ta reda på hur företaget ser på team-begreppet. Gör studier av hemsidor eller ställ intervjufrågor via mail eller telefon. Exempel på frågor: Finns det några riktiga team i er organisation?

Vad är ett team enligt er uppfattning?

Skulle ni säga att er organisation är team-baserad?

Vad innebär det i så fall? Är team-building ett viktigt kompetensutvecklingsspår i er organisation? Varför, varför inte?

Sammanställ svaren och jämför med lärobokens beskrivning av team. Vilka likheter och skillnader framträder?

Hur ska detta tolkas?

2 Ett teambuilding-program för klassen Sätt samman ett bra teambuilding-program för er klass som skulle kunna leda till förbättrade prestationer överlag. Diskutera om det skulle vara möjligt respektive lämpligt att genomföra programmet. Vad talar för och vad talar emot ett genomförande av programmet?

Om ni finner det både möjligt och lämpligt – skrid till handling! Utse en ledningsgrupp som får planera, organisera och leda processen.

Om ni är framgångsrika och tycker det är roligt – erbjud ert program för andra klasser. Hjälp dem med genomförandet. Organisera för detta fler grupper som ansvarar för hjälpen i andra klasser.

3 Informella ledare och informella grupperingar är ofta en utmaning för många chefer. Ta kontakt med några verksamma chefer, via mail, telefon eller i en direkt intervju.

Förslag på intervjufrågor: Vad är din erfarenhet av informella ledare?

Vad finns det för fördelar och nackdelar med informella ledare?

Vad finns det för informella grupperingar bland medarbetarna i din organisation. Hur ser du på dem?

GRUPPER I ORGANISATIONEN 105

Vad finns det mer för informella fenomen i din organisation som är viktiga?

Sammanfattande analys Jämför resultaten från intervjuerna. Vilka likheter och skillnader framträder?

Hur bedömer du chefernas intresse för och kunskap om detta ämne?

Hur lyder din sammanfattande analys?

4 Group think Det finns flera berömda exempel på ”group think” i modern historia.

Ett exempel är diskussionen i John F Kennedys stab i Vita Huset i USA, som ledde fram till den katastrofala invasionen av Grisbukten för att störta Castroregimen på Cuba i april 1961. Ett annat är de tekniska diskussioner som föregick rymdfärjan Challengers katastrofhaveri 1986, då samtliga astronauter omkom då färjan exploderade 73 sekunder efter starten.

Ta reda på mer om dessa händelser genom att studera böcker och texter på Internet. Analysera hur fenomenet ”group think” kom till uttryck här.

Fundera över egna erfarenheter av ”group think”. Har du varit med om situationer då gruppen visat sig agera och fungera destruktivt och dåligt? Vad har gjort att nödvändig information inte har nått gruppen utifrån? Hur blev det så att gruppmedlemmarna inte ställde kritiska och kreativa frågor i tillräcklig grad?

5 Grupprocesser på film och i litteratur I filmens och litteraturens värld har det många gånger skildrats fenomen och händelser som kan sorteras in under rubriken grupprocesser eller på annat sätt berör gruppfenomen. Här följer några sådana. Jobba i grupp och välj att studera ett av de anförda verken. Börja med följande frågor, arbeta sedan vidare med egna frågeställningar som ni formulerar tillsammans. a Vilka teorier och modeller från kapitlet kan och bör användas vid analysen av den valda filmen/boken?

106 GRUPPER I ORGANISATIONEN

b Vad kan vi lära oss om grupper och team genom filmen/ boken? c Vilka kritiska anmärkningar vill du formulera? d Vilka ytterligare exempel på böcker/filmer som skildrar grupprocesser känner du till? Vad skildras i dem?

Förslag på verk: William Golding – Flugornas herre Nobelpristagaren William Goldings klassiska bok från 1954 har filmatiserats två gånger, en svartvit version från 1963 och en nyare version från 1990. Läs boken eller se någon av filmerna, eller gör alltihop och leta efter nyanser i sättet att presentera händelseförloppet.

Handlingen kretsar kring en grupp pojkar som genom en flygolycka blir strandsatta på en öde ö i Stilla havet. I början går det bra, pojkarna arbetar tillsammans för att skapa en fungerande ordning och bli räddade från ön.

Men, ganska snart börjar det hända saker som får allt att urarta…

Die Welle – Vågen En lärare på en gymnasieskola förvandlar en skolklass av moderna ungdomar till ett nazistgäng. Det kan aldrig hända igen, säger ungarna vid en historielektion om naziepoken. Pyttsan, säger läraren. Och visar att det går.

Den här versionen utspelar sig i Tyskland och är gjord 2008. Filmen finns också i en amerikansk version från 1981. Ursprungligen bygger den på ett socialpsykologiskt experiment.

GRUPPER I ORGANISATIONEN 107

Lars Berglund Thomas Sewerin

Ledarskap och organisation Lars Berglund Thomas Sewerin Ledarskap och organisation vänder sig i första hand till elever som studerar på de studieförberedande programmen.

Boken tar upp en rad intressanta teorier och modeller kring ledarskap och organisation, från de klassiska skolbildningarna utifrån Taylor och Weber till moderna systemteoretiska och socialpsykologiska perspektiv.

Boken tar ämnet från sin tidigare förankring i företagsekonomin till dess moderna plats i ett beteendevetenskapligt sammanhang.

Boken är välförsedd med övningar som aktiverar eleverna till att studera ämnet i sin konkreta form i omvärlden, allt ifrån skolans miljö till idrottsföreningen eller företaget i grannskapet. Brödtexten bryts av rutor som illustrerar ämnet på en rad olika sätt. Exempel på ruttexter: Eliten eller folket – vem ska bestämma?, Ansvarsdiffusionen och fallet Kitty Genovese, den romerska arméns organisation, ledarnas stora tal – retorikens kraft.

Författarna är aktiva som konsulter och handledare.

ISBN 978-91-40-68143-0

9

789140 681430

Ledarskap och organisation Lars Berglund Thomas Sewerin