9789162298128

obm – Ledarskapets psykologi vänder sig till alla som arbetar med människor; chefer/ledare, hr-specialister och konsulter. Boken kan användas av alla som är intresserade av människor och som vill lära sig mer om vad som styr människors beteende och hur du påverkar dessa. obm – Ledarskapets psykologi ger teori och konkreta praktiska verktyg för förändring. Det är beteende, inte värderingar eller egenskaper, som påverkar resultatet.

obm –Ledarskapets psykologi

obm står för Organizational Behavior Management och visar på ett enkelt och pedagogiskt sätt hur modern psykologisk kunskap kan användas i ledarskap och organisationsförändring.

OBM– Ledarskapets psykologi

obm – Ledarskapets psykologi lär dig vikten av konsekvenser samt ger förklaringen till varför medarbetare gör som de gör. Ett konsekvensstyrt ledarskap ger de nödvändiga verktygen för att genomföra verklig förändring via beteenden. obm – Ledarskapets psykologi har skrivits av Leif E. Andersson – datavetare och psykolog som arbetar med utveckling av ledare, projektledare, medarbetare och organisationer, samt Mira Klintrot – biokemist och handledande konsult som arbetar med organisations- och ledarskapsutveckling.

HUR KONSEKVENSSTYRT LEDARSK AP GER RESULTAT

Leif E. Andersson Mira Klintrot bon n i er s ISBN 978-91-622-9812-8

(9812-8)

Innehåll BETEENDE

LEDA MED OBM

J

J

1 – F O K U S PÅ B E T E E N D E . ......................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

7 – S T I M U L I .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 5

B E T E E N D E Ä R D E T S O M G E R R E S U LTAT .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

I N L Ä R N I N G S - O C H KO N S E K V E N S H I S TO R I A AVG Ö R .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 5

D E T Ä R S VÅ R T AT T Ä N D R A E G E N S K A P E R . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

I N F O R M AT I O N . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 6

B E T E E N D E F O K U S G E R B ÄT T R E F E E D B AC K . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

B E S L U T. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1

M Ä N N I S KO R Ä R S I T U AT I O N S A N PA S S A D E. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

S K Y LTA R .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 2

B E T E E N D E F O K U S Ä R E T I S K T F Ö R S VA R B A R T .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

V U X N A M Ä N N I S KO R .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 3

F I N N S E G E N S K A P E R ?......................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

R E G L E R.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 5

R E KO M M E N DAT I O N E R.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 6

U T B I L D N I N G .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 7

J

2 – L Ä R D I G S E B E T E E N D E N.................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

AT T S K I L J A PÅ G Ö R O C H Ä R............ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 0

E F F E K T I VA R E U T B I L D N I N G .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 0

F E E D B AC K T E S T E T ............................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2

I N S I K T .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 2

D Ö D M A N S T E S T . ................................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 5

MÅL. ................................................................................................................................... 8 3

KO N K R E TA B E T E E N D E N I VA R DAG E N.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 6

R E S U LTAT, B E T E E N D E E L L E R I C K E - B E T E E N D E .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 7

J

H Å L L I S Ä R I C K E - B E T E E N D E , B E T E E N D E O C H R E S U LTAT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 2

VA D Ä R F Ö R S TÄ R K A R E O C H F Ö R S VAG A R E ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 4

P O S I T I V F Ö R S TÄ R K N I N G Ä R M E S T E F F E K T I V .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 6

N Ä R A I T I D E N .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 9

J

3 – VA D S T Y R B E T E E N D E ? ........................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 5

8 – F Ö R S TÄ R K A R E O C H KO N S E K V E N S E R .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 3

KO N S E K V E N S E R S T Y R........................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 6

S Ä K E R F Ö R S TÄ R K N I N G – A L LT I D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 0 3

KO N S E K V E N S E R.................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 8

S L U M P M Ä S S I G F Ö R S TÄ R K N I N G . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 0 4

VA D S O M Ä R F Ö R S TÄ R K A R E E L L E R F Ö R S VAG A R E Ä R I N D I V I D U E L LT .. . . . . . . . . . . . . . . . . 3 2

H E R T Z B E R G S T VÅ FA K TO R T E O R I .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 0 6

LÖ N S O M F Ö R S TÄ R K A R E . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 07

BETEENDEANALYS

P R E S TAT I O N S LÖ N , B O N U S , A N D E L A R , O P T I O N E R E TC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 1 2

J

PÅTAG L I G A F Ö R S TÄ R K A R E – S A K E R M A N K A N TA PÅ .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1 3

4 – B E T E E N D E A N A LY S E N S A B C E L L E R S I R K. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 9

S I R K- K E D J A N ....................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 9

KO N K U R R E R A N D E F Ö R S TÄ R K A R E .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1 4

D E KO N S E K V E N S E R B E T E E N D E T FÅ R S T Y R M E S T I K E D J A N .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 4

P R E M AC K S P R I N C I P .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1 5

KO P P L I N G T I L L B E T E E N D E .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1 6

F Ö R S TÄ R K N I N G S K A VA R A I N D I V I D U E L LT U T F O R M A D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1 6

J

5 – P R A K T I S K B E T E E N D E A N A LY S ........... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

H A N D L I N G ............................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

G R U P P F Ö R S TÄ R K N I N G O C H G R U P P T R YC K .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1 7

V I L K A KO N S E K V E N S E R S T Y R S TA R K A S T ?.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 2

Ä R L I G H E T.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1 8

KO N S E K V E N S E R Ä R I N D I V I D U E L L A.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 4

F O K U S PÅ B R A B E T E E N D E N .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 0

S O C I A L A F Ö R S TÄ R K A R E .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 0

M A N AG E M E N T B Y WA L K I N G A R O U N D – AT T FÅ B E R ÄT TA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 2

U P P F Ö L J N I N G.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 4

J

6 – AT T A N VÄ N DA B E T E E N D E A N A LY S ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 8

IV

J

I N D I V I D U E L LT, N Ä R A I T I D E N O C H A L LT I D .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 9

JV

Innehåll BETEENDE

LEDA MED OBM

J

J

1 – F O K U S PÅ B E T E E N D E . ......................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

7 – S T I M U L I .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 5

B E T E E N D E Ä R D E T S O M G E R R E S U LTAT .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

I N L Ä R N I N G S - O C H KO N S E K V E N S H I S TO R I A AVG Ö R .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 5

D E T Ä R S VÅ R T AT T Ä N D R A E G E N S K A P E R . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

I N F O R M AT I O N . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 6

B E T E E N D E F O K U S G E R B ÄT T R E F E E D B AC K . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

B E S L U T. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1

M Ä N N I S KO R Ä R S I T U AT I O N S A N PA S S A D E. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

S K Y LTA R .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 2

B E T E E N D E F O K U S Ä R E T I S K T F Ö R S VA R B A R T .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

V U X N A M Ä N N I S KO R .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 3

F I N N S E G E N S K A P E R ?......................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

R E G L E R.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 5

R E KO M M E N DAT I O N E R.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 6

U T B I L D N I N G .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 7

J

2 – L Ä R D I G S E B E T E E N D E N.................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

AT T S K I L J A PÅ G Ö R O C H Ä R............ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 0

E F F E K T I VA R E U T B I L D N I N G .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 0

F E E D B AC K T E S T E T ............................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2

I N S I K T .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 2

D Ö D M A N S T E S T . ................................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 5

MÅL. ................................................................................................................................... 8 3

KO N K R E TA B E T E E N D E N I VA R DAG E N.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 6

R E S U LTAT, B E T E E N D E E L L E R I C K E - B E T E E N D E .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 7

J

H Å L L I S Ä R I C K E - B E T E E N D E , B E T E E N D E O C H R E S U LTAT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 2

VA D Ä R F Ö R S TÄ R K A R E O C H F Ö R S VAG A R E ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 4

P O S I T I V F Ö R S TÄ R K N I N G Ä R M E S T E F F E K T I V .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 6

N Ä R A I T I D E N .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 9

J

3 – VA D S T Y R B E T E E N D E ? ........................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 5

8 – F Ö R S TÄ R K A R E O C H KO N S E K V E N S E R .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 3

KO N S E K V E N S E R S T Y R........................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 6

S Ä K E R F Ö R S TÄ R K N I N G – A L LT I D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 0 3

KO N S E K V E N S E R.................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 8

S L U M P M Ä S S I G F Ö R S TÄ R K N I N G . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 0 4

VA D S O M Ä R F Ö R S TÄ R K A R E E L L E R F Ö R S VAG A R E Ä R I N D I V I D U E L LT .. . . . . . . . . . . . . . . . . 3 2

H E R T Z B E R G S T VÅ FA K TO R T E O R I .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 0 6

LÖ N S O M F Ö R S TÄ R K A R E . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 07

BETEENDEANALYS

P R E S TAT I O N S LÖ N , B O N U S , A N D E L A R , O P T I O N E R E TC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 1 2

J

PÅTAG L I G A F Ö R S TÄ R K A R E – S A K E R M A N K A N TA PÅ .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1 3

4 – B E T E E N D E A N A LY S E N S A B C E L L E R S I R K. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 9

S I R K- K E D J A N ....................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 9

KO N K U R R E R A N D E F Ö R S TÄ R K A R E .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1 4

D E KO N S E K V E N S E R B E T E E N D E T FÅ R S T Y R M E S T I K E D J A N .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 4

P R E M AC K S P R I N C I P .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1 5

KO P P L I N G T I L L B E T E E N D E .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1 6

F Ö R S TÄ R K N I N G S K A VA R A I N D I V I D U E L LT U T F O R M A D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1 6

J

5 – P R A K T I S K B E T E E N D E A N A LY S ........... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

H A N D L I N G ............................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

G R U P P F Ö R S TÄ R K N I N G O C H G R U P P T R YC K .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1 7

V I L K A KO N S E K V E N S E R S T Y R S TA R K A S T ?.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 2

Ä R L I G H E T.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1 8

KO N S E K V E N S E R Ä R I N D I V I D U E L L A.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 4

F O K U S PÅ B R A B E T E E N D E N .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 0

S O C I A L A F Ö R S TÄ R K A R E .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 0

M A N AG E M E N T B Y WA L K I N G A R O U N D – AT T FÅ B E R ÄT TA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 2

U P P F Ö L J N I N G.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 4

J

6 – AT T A N VÄ N DA B E T E E N D E A N A LY S ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 8

IV

J

I N D I V I D U E L LT, N Ä R A I T I D E N O C H A L LT I D .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 9

JV

U T S L ÄC K N I N G ..................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 5

TA E M OT K R I T I K.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 8 7

ÅT E R FA L L .............................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 6

E F F E K T I V F E E D B AC K .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 8 9

KO L L E G I A L F E E D B AC K – T E A M A R B E T E .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 9 2

J

9 – F Ö R S VAG A R E , B E S T R A F F N I N G O C H R Ä D S L A .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 8

M O D O C H H Ä N S Y N . ............................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 3 0

ORGANISATIONSUTVECKLING

ÅT TA B E R Ö M I N N A N D U FÅ R G E K R I T K .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 3 1

J

R Ä D S L A . ................................................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 3 2

E N S A K I TAG E T .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 9 7

Y T T E R S TA KO N S E K V E N S E N............... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 3 7

S T E G V I S I N F Ö R A N D E .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 9 8

N Ä R B R A I N S AT S E R S T R A F FA R S I G . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 4 1

A N D R A M O D E L L E R .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 0 0

S J Ä LV F Ö R S TÄ R K N I N G....................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 4 2

B E T E E N D E O C H KO N S E K V E N S S Y S T E M. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 0 0

J

J 1 0 – KO G N I T I O N E R .................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 4 4

J

B E T E E N D E A N A LY S – E T T B E T E E N D E T E R A P E U T I S K T V E R K T YG .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 4 4

1 4 – S T E G E N I O B M I O R G A N I S AT I O N S U T V E C K L I N G . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 0 6

O B M L E D E R T I L L E F F E K T I V F Ö R Ä N D R I N G .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 0 6

V I S I O N ( S T E G 1 ).. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 07

I D E N T I F I E R A D E T A F FÄ R S K R I T I S K A M Å L E T ( S T E G 2 ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 0 8

M ÄT D E T A F FÄ R S K R I T I S K A M Å L E T ( S T E G 3 ) .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 0 9

H A N D L I N G A R S T Y R VÄ R D E R I N G A R .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 5 2

H I T TA N YC K E L B E T E E N D E T ( S T E G 4) .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 1 3

VÄ R D E R I N G S A R B E T E U T I F R Å N B E T E E N D E A N A LY S. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 5 7

M ÄT N YC K E L B E T E E N D E T I N U L ÄG E T ( S T E G 5 ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 1 8

K U LT U R . .............................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 5 9

A N A LY S E R A VA D S O M S T Y R B E T E E N D E T ( S T E G 6 ) .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 1 8

D U FÅ R D E M E DA R B E TA R E D U F Ö R TJ Ä N A R . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 6 1

F Ö R Ä N D R A KO N S E K V E N S S Y S T E M E T ( S T E G 7 ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 2 7

D U FÅ R D E N C H E F D U F Ö R TJ Ä N A R . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 6 3

M ÄT O C H F I R A F R A M G Å N G A R ( S T E G 8 - 1 0) .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 3 1

J

1 1 – VÄ R D E R I N G A R O C H K U LT U R . ........... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 5 2

1 3 – O B M PÅ O R G A N I S AT I O N S N I VÅ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 9 7

J 1 2 – F E E D B AC K – E N KO N S E K V E N S . ....... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 6 6

1 5 – F Ö R Ä N D R A D I G S J Ä LV .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 3 4

F Ö R Ä N D R A N ÅG OT I D I N VA R DAG .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 3 4

G R U N D L ÄG G A N D E KO M M U N I K AT I O N .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 6 7

F Ö R Ä N D R A D I G S O M F Ö R Ä L D E R .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 3 5

S I N N E S F I LT E R..................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 6 8

F Ö R Ä N D R A D I G S O M L E DA R E .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 3 7

TA N K E F I LT E R..................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 7 0

H U R H Ä N G E R D E T TA I H O P M E D F E E D B AC K ?.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 7 3

OBM:S HISTORIA

TA A N S VA R F Ö R D I N A TA N K A R O C H K Ä N S LO R . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 74

J

J AG - B U D S K A P.. .................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 7 6

I . P. PAV LOV ( 1 8 4 9 -1 9 3 6 ) – K L A S S I S K B E T I N G N I N G . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 4 3

V E M ÄG E R P R O B L E M E T ?................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 7 7

E . L . T H O R N D I K E ( 1 8 74 - 1 9 4 9) – E F F E K T L AG E N .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 4 5

D U ÄG E R P R O B L E M E T . ...................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 7 9

J . B . WAT S O N ( 1 8 7 8 -1 9 5 8 ) – B E H AV I O R I S M .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 4 5

A N D R A ÄG E R P R O B L E M E T . ............. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 8 0

B . F. S K I N N E R ( 1 9 0 4 - 1 9 9 0) – O P E R A N T I N L Ä R N I N G .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 4 6

E N G O D LY S S N A R E U N DV I K E R VÄG S PÄ R R A R .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 8 4

A B A – O B M .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 47

TA I N T E ÖV E R A N D R A S P R O B L E M . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 8 5

N U L ÄG E T.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 4 9

AT T TA E M OT F E E D B AC K.................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 8 7

U T B I L D N I N G I N O M O B M I S V E R I G E .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 5 0

VI

J

1 6 – V I K T I G A P E R S O N E R.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 4 3

B O K E N S H E M S I DA

www.bonnierutbildning.se/obm

J VII

U T S L ÄC K N I N G ..................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 5

TA E M OT K R I T I K.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 8 7

ÅT E R FA L L .............................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 6

E F F E K T I V F E E D B AC K .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 8 9

KO L L E G I A L F E E D B AC K – T E A M A R B E T E .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 9 2

J

9 – F Ö R S VAG A R E , B E S T R A F F N I N G O C H R Ä D S L A .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 8

M O D O C H H Ä N S Y N . ............................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 3 0

ORGANISATIONSUTVECKLING

ÅT TA B E R Ö M I N N A N D U FÅ R G E K R I T K .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 3 1

J

R Ä D S L A . ................................................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 3 2

E N S A K I TAG E T .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 9 7

Y T T E R S TA KO N S E K V E N S E N............... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 3 7

S T E G V I S I N F Ö R A N D E .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 9 8

N Ä R B R A I N S AT S E R S T R A F FA R S I G . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 4 1

A N D R A M O D E L L E R .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 0 0

S J Ä LV F Ö R S TÄ R K N I N G....................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 4 2

B E T E E N D E O C H KO N S E K V E N S S Y S T E M. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 0 0

J

J 1 0 – KO G N I T I O N E R .................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 4 4

J

B E T E E N D E A N A LY S – E T T B E T E E N D E T E R A P E U T I S K T V E R K T YG .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 4 4

1 4 – S T E G E N I O B M I O R G A N I S AT I O N S U T V E C K L I N G . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 0 6

O B M L E D E R T I L L E F F E K T I V F Ö R Ä N D R I N G .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 0 6

V I S I O N ( S T E G 1 ).. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 07

I D E N T I F I E R A D E T A F FÄ R S K R I T I S K A M Å L E T ( S T E G 2 ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 0 8

M ÄT D E T A F FÄ R S K R I T I S K A M Å L E T ( S T E G 3 ) .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 0 9

H A N D L I N G A R S T Y R VÄ R D E R I N G A R .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 5 2

H I T TA N YC K E L B E T E E N D E T ( S T E G 4) .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 1 3

VÄ R D E R I N G S A R B E T E U T I F R Å N B E T E E N D E A N A LY S. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 5 7

M ÄT N YC K E L B E T E E N D E T I N U L ÄG E T ( S T E G 5 ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 1 8

K U LT U R . .............................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 5 9

A N A LY S E R A VA D S O M S T Y R B E T E E N D E T ( S T E G 6 ) .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 1 8

D U FÅ R D E M E DA R B E TA R E D U F Ö R TJ Ä N A R . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 6 1

F Ö R Ä N D R A KO N S E K V E N S S Y S T E M E T ( S T E G 7 ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 2 7

D U FÅ R D E N C H E F D U F Ö R TJ Ä N A R . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 6 3

M ÄT O C H F I R A F R A M G Å N G A R ( S T E G 8 - 1 0) .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 3 1

J

1 1 – VÄ R D E R I N G A R O C H K U LT U R . ........... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 5 2

1 3 – O B M PÅ O R G A N I S AT I O N S N I VÅ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 9 7

J 1 2 – F E E D B AC K – E N KO N S E K V E N S . ....... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 6 6

1 5 – F Ö R Ä N D R A D I G S J Ä LV .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 3 4

F Ö R Ä N D R A N ÅG OT I D I N VA R DAG .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 3 4

G R U N D L ÄG G A N D E KO M M U N I K AT I O N .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 6 7

F Ö R Ä N D R A D I G S O M F Ö R Ä L D E R .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 3 5

S I N N E S F I LT E R..................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 6 8

F Ö R Ä N D R A D I G S O M L E DA R E .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 3 7

TA N K E F I LT E R..................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 7 0

H U R H Ä N G E R D E T TA I H O P M E D F E E D B AC K ?.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 7 3

OBM:S HISTORIA

TA A N S VA R F Ö R D I N A TA N K A R O C H K Ä N S LO R . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 74

J

J AG - B U D S K A P.. .................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 7 6

I . P. PAV LOV ( 1 8 4 9 -1 9 3 6 ) – K L A S S I S K B E T I N G N I N G . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 4 3

V E M ÄG E R P R O B L E M E T ?................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 7 7

E . L . T H O R N D I K E ( 1 8 74 - 1 9 4 9) – E F F E K T L AG E N .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 4 5

D U ÄG E R P R O B L E M E T . ...................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 7 9

J . B . WAT S O N ( 1 8 7 8 -1 9 5 8 ) – B E H AV I O R I S M .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 4 5

A N D R A ÄG E R P R O B L E M E T . ............. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 8 0

B . F. S K I N N E R ( 1 9 0 4 - 1 9 9 0) – O P E R A N T I N L Ä R N I N G .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 4 6

E N G O D LY S S N A R E U N DV I K E R VÄG S PÄ R R A R .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 8 4

A B A – O B M .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 47

TA I N T E ÖV E R A N D R A S P R O B L E M . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 8 5

N U L ÄG E T.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 4 9

AT T TA E M OT F E E D B AC K.................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 8 7

U T B I L D N I N G I N O M O B M I S V E R I G E .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 5 0

VI

J

1 6 – V I K T I G A P E R S O N E R.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 4 3

B O K E N S H E M S I DA

www.bonnierutbildning.se/obm

J VII

1. Fokus på beteende

BETEENDE Beteende syftar på människors handlingar, uppförande eller reaktioner.

Vanligen menas särskilt människors sätt att vara och förhålla sig till sin omgivning.

Beteenden kan vara medvetna eller omedvetna, synliga eller dolda och frivilliga eller ofrivilliga.

D

et grundläggande angreppssättet i den här boken är att du behöver lära dig att se på dig själv och andra på ett nytt sätt. En bra ledare bryr sig om vad medarbetarna gör, inte hur de är. Vilka egenskaper eller vilken personlighet dina medarbetare har är inte oviktigt, men vad de gör under arbetstid är viktigare för er verksamhet.

Det finns många skäl till att fokusera på beteenden, på vad folk gör. Det grundläggande är att det är beteenden som generar resultat, inte tänkande eller prat. Vi ska beskriva några anledningar till att du som ledare bör fokusera på dina medarbetares och ditt eget beteende. Du kommer att upptäcka att fokus på beteende ger dig helt nya verktyg i ditt ledarskap.

BETEENDE ÄR DET SOM GER RESULTAT

Det finns olika idéer och metoder för hur man utvecklar en organisation.

Gemensamt för de flesta är att de fokuserar på hur arbetet organiseras eller vilka värderingar som bäst bidrar till en eΩektiv företagskultur.

Man kan vinna mycket i eΩektivitet genom att organisera en verksamhet så att medarbetarna kan utföra sitt arbete på ett så eΩektivt sätt som möjligt. Industrialismen av idag är resultatet av flera århundraden av eΩektivisering av produktionen. Det kan finnas mer att göra på det området även idag.

Det är vad du GÖR som räknas …

1 – F O K U S PÅ B E T E E N D E

BETEENDE

J3

1. Fokus på beteende

BETEENDE Beteende syftar på människors handlingar, uppförande eller reaktioner.

Vanligen menas särskilt människors sätt att vara och förhålla sig till sin omgivning.

Beteenden kan vara medvetna eller omedvetna, synliga eller dolda och frivilliga eller ofrivilliga.

D

et grundläggande angreppssättet i den här boken är att du behöver lära dig att se på dig själv och andra på ett nytt sätt. En bra ledare bryr sig om vad medarbetarna gör, inte hur de är. Vilka egenskaper eller vilken personlighet dina medarbetare har är inte oviktigt, men vad de gör under arbetstid är viktigare för er verksamhet.

Det finns många skäl till att fokusera på beteenden, på vad folk gör. Det grundläggande är att det är beteenden som generar resultat, inte tänkande eller prat. Vi ska beskriva några anledningar till att du som ledare bör fokusera på dina medarbetares och ditt eget beteende. Du kommer att upptäcka att fokus på beteende ger dig helt nya verktyg i ditt ledarskap.

BETEENDE ÄR DET SOM GER RESULTAT

Det finns olika idéer och metoder för hur man utvecklar en organisation.

Gemensamt för de flesta är att de fokuserar på hur arbetet organiseras eller vilka värderingar som bäst bidrar till en eΩektiv företagskultur.

Man kan vinna mycket i eΩektivitet genom att organisera en verksamhet så att medarbetarna kan utföra sitt arbete på ett så eΩektivt sätt som möjligt. Industrialismen av idag är resultatet av flera århundraden av eΩektivisering av produktionen. Det kan finnas mer att göra på det området även idag.

Det är vad du GÖR som räknas …

1 – F O K U S PÅ B E T E E N D E

BETEENDE

J3

Värderingsarbete i syfte att skapa en företagskultur är en annan framkomlig väg. Företag med stark företagskultur blir ofta framgångsrika i sin bransch, exempelvis ikea.

Gemensamt för bägge metoderna är att det man vill uppnå är rätt beteende hos hela personalen. Rätt organisation av arbetet ger medarbetarna möjlighet att utföra sitt arbete eΩektivt. Rätt företagskultur ger grunden för de beteenden som ger resultat i form av eΩektivt arbete.

OBM – ett komplement obm ersätter inte andra idéer och metoder. obm lägger till den eΩekt som andra metoder eftersträvar – ett ändrat beteende hos personalen.

Du behöver inte kasta dina tidigare erfarenheter eller kurser över bord.

Lägg till obm och du får en verktygslåda som är mer komplett när det gäller att utveckla människor och verksamheter.

Organisationsförändringar och värderingsarbete är ett steg på vägen till ändrat beteende. I många fall räcker det för att medarbetarna ska förändra sig, men du har säkert erfarenheter av att du inte når ända fram eller att vissa individer inte påverkas. De fortsätter att göra som de alltid gjort oavsett nya uppgifter, nya titlar eller förankrade värderingar.

Beteendet i vardagen förändras inte alltid så lätt. Om den enskilda medarbetarens beteende inte förändras av organisationsförändringen eller värderingsarbetet, så är den insatsen inte värd investeringen i tid och andra resurser.

Om du är en otålig person, hur lätt är det då att sluta att vara otålig? Det beror kanske på situationen? Om det finns gott om tid kan du ta det lite lugnt och låta andra försöka på sitt sätt? Vad sker om det börjar bli ont om tid, går du in och styr upp då? Troligen får du svårt att hålla tillbaka din otålighet.

Om du är en envis person har du svårt att sluta vara envis på jobbet ifall din chef kräver det av dig. Är jag lat så är jag lat, det är svårt att ändra på, men även om jag är lat kan jag gå med på att göra mer på jobbet, det vill säga göra mer eller fler saker.

Beteende kan ändras Jag kan ändra mitt beteende i en viss situation om det krävs av mig, men jag kan inte lika lätt ändra på mina egenskaper eller min personlighet. Även om jag är otålig kan jag ta mig tid att lyssna på en kunds behov då jag vet att min roll just nu är att sitta still och lyssna. Även om jag är morgontrött kan jag exempelvis se till att vara på flygplatsen redan klockan fem på morgonen, i tid till konferensresan till Bahamas.

Att det är svårt att ändra sina egenskaper innebär att du ställer höga krav, troligen för höga, på dina medarbetare när du ber dem ändra sina egenskaper. Att ändra beteende är enklare även om det inte heller är lätt.

DET ÄR SVÅRT ATT ÄNDRA EGENSK APER

Det vi kallar egenskaper eller personlighet är per definition något beständigt. Vi ger inte en person en egenskap eller ett personlighetsdrag om det ändras från dag till dag. Det innebär att egenskaper eller personlighet är svåra att ändra på.

Att förändra beteende är möjligt …

4

J

BETEENDE

1 – F O K U S PÅ B E T E E N D E

1 – F O K U S PÅ B E T E E N D E

BETEENDE

J5

Värderingsarbete i syfte att skapa en företagskultur är en annan framkomlig väg. Företag med stark företagskultur blir ofta framgångsrika i sin bransch, exempelvis ikea.

Gemensamt för bägge metoderna är att det man vill uppnå är rätt beteende hos hela personalen. Rätt organisation av arbetet ger medarbetarna möjlighet att utföra sitt arbete eΩektivt. Rätt företagskultur ger grunden för de beteenden som ger resultat i form av eΩektivt arbete.

OBM – ett komplement obm ersätter inte andra idéer och metoder. obm lägger till den eΩekt som andra metoder eftersträvar – ett ändrat beteende hos personalen.

Du behöver inte kasta dina tidigare erfarenheter eller kurser över bord.

Lägg till obm och du får en verktygslåda som är mer komplett när det gäller att utveckla människor och verksamheter.

Organisationsförändringar och värderingsarbete är ett steg på vägen till ändrat beteende. I många fall räcker det för att medarbetarna ska förändra sig, men du har säkert erfarenheter av att du inte når ända fram eller att vissa individer inte påverkas. De fortsätter att göra som de alltid gjort oavsett nya uppgifter, nya titlar eller förankrade värderingar.

Beteendet i vardagen förändras inte alltid så lätt. Om den enskilda medarbetarens beteende inte förändras av organisationsförändringen eller värderingsarbetet, så är den insatsen inte värd investeringen i tid och andra resurser.

Om du är en otålig person, hur lätt är det då att sluta att vara otålig? Det beror kanske på situationen? Om det finns gott om tid kan du ta det lite lugnt och låta andra försöka på sitt sätt? Vad sker om det börjar bli ont om tid, går du in och styr upp då? Troligen får du svårt att hålla tillbaka din otålighet.

Om du är en envis person har du svårt att sluta vara envis på jobbet ifall din chef kräver det av dig. Är jag lat så är jag lat, det är svårt att ändra på, men även om jag är lat kan jag gå med på att göra mer på jobbet, det vill säga göra mer eller fler saker.

Beteende kan ändras Jag kan ändra mitt beteende i en viss situation om det krävs av mig, men jag kan inte lika lätt ändra på mina egenskaper eller min personlighet. Även om jag är otålig kan jag ta mig tid att lyssna på en kunds behov då jag vet att min roll just nu är att sitta still och lyssna. Även om jag är morgontrött kan jag exempelvis se till att vara på flygplatsen redan klockan fem på morgonen, i tid till konferensresan till Bahamas.

Att det är svårt att ändra sina egenskaper innebär att du ställer höga krav, troligen för höga, på dina medarbetare när du ber dem ändra sina egenskaper. Att ändra beteende är enklare även om det inte heller är lätt.

DET ÄR SVÅRT ATT ÄNDRA EGENSK APER

Det vi kallar egenskaper eller personlighet är per definition något beständigt. Vi ger inte en person en egenskap eller ett personlighetsdrag om det ändras från dag till dag. Det innebär att egenskaper eller personlighet är svåra att ändra på.

Att förändra beteende är möjligt …

4

J

BETEENDE

1 – F O K U S PÅ B E T E E N D E

1 – F O K U S PÅ B E T E E N D E

BETEENDE

J5

2. Lär dig se beteenden Du får bilden av att en person är otålig genom att hon exempelvis har svårt att sitta still eller avbryter andra när de pratar. En person som gärna umgås med många människor samtidigt och som har lätt att prata med alla i olika situationer kan få egenskapen social. Vi kommer dock inte förbi att det är beteenden som ligger till grund för vår uppfattning.

Om personen en dag för alltid slutade med alla beteenden som gjort att du givit henne egenskapen social, skulle hon då fortfarande vara en social person?

Det finns alltså flera anledningar att fokusera på beteende. Den viktigaste i arbetslivet och i ledarskap är att det är beteende som ger resultat.

Det är vad vi gör som betyder något för organisationen, inte hur vi är eller vilken personlighet vi har. Mycket snack men liten verkstad ger sällan framgång i arbetslivet. Vi har inte betalt för att vara på jobbet. Vi har betalt för att göra rätt saker, på rätt sätt, vid rätt tillfälle och i rätt mängd.

V

år erfarenhet är att de flesta har svårt att se skillnad på beteenden och egenskaper. Vi är skolade att se hur andra är mer än att se vad de gör. När vi tillskriver människor egenskaper utgår vi ifrån hur de beter sig. Du har en historia tillsammans med personen där du samlat din erfarenhet av vad han har gjort och kallar det en egenskap, du tycker att han är på ett visst sätt.

Tänk på en av dina kollegor, medarbetare eller vänner. Fundera på hur du skulle beskriva honom eller henne för någon som funderade på att anställa personen.

Om du skulle beskriva den personen skulle du troligen säga något om hur han eller hon är. Envis, trevlig, glad, osäker, trygg, dominant, lugn, initiativrik, kompetent, strukturerad, social, noggrann …

Vad är det personen du tänker på gör som får dig att beskriva honom/ henne med hur han/hon är? Är personen: Envis – arbetar vidare tills allt är klart?

Trevlig – lyssnar på mig när jag pratar, avbryter mig inte?

Osäker – kommer ofta och frågar hur han ska göra?

Dominant – avbryter andra när de pratar?

SAMMANFATTNING KAPITEL 1 k Människor är situationsanpassade, har olika roller i olika situationer och beter sig därefter. k Det är enklare att ändra beteende än egenskaper och p ersonlighet. k Det kan betraktas som oetiskt att begära en förändring av egenskaper och personlighet. k Beteendefokus ger bättre feedback till medarbetare.

Det är beteendet som räknas.

8

J

BETEENDE

1 – F O K U S PÅ B E T E E N D E

En människas beteende lägger grunden för hur hon uppfattas, hur vi tycker att hon är …

2 – LÄR DIG SE BETEENDEN

BETEENDE

J9

Om du tycker att en person är dominant så är det något beteende hos personen som får dig att tycka att denne är dominant. Om han inte uppvisade dessa beteenden så skulle hans dominans inte påverka dig. Det är vad den dominante gör när du är med som stör dig.

Han kanske avbryter andra på möten, eller så ska han alltid ha sista ordet i diskussioner. Om du kunde få honom att inte avbryta andra och låta andra ha sista ordet, så skulle han troligen inte längre betraktas som lika dominant.

Exempel

ÄR

Säljande

X

Säljer

GÖR

Aktivitet

X

X

Om du kryssat ÄR eller Aktivitet, ge exempel på ett eller flera beteenden istället.

Ringa en kund Ringa en kund

Lojal Tar initiativ Pratar mycket Ler Positiv

Vi har inga problem med att ha lata anställda – inte så länge de gör det de ska på arbetstid!

ATT SKILJA PÅ GÖR OCH ÄR

Lär dig skilja på vad andra gör och hur andra är. Det är andras beteende, vad de gör, som gläder eller stör dig. Det är vad andra gör som är det viktiga i relationer och på jobbet, inte hur de är. är – en egenskap, hur vi är. Kan uttryckas i adjektiv eller substantiv ”Han är …” gör

– beteende, vad någon gör, Här använder vi verb, ” Att …”

Aktivitet – en samling av beteenden. Beskriver vad man gör i allmänna termer, inte som ett enskilt beteende. ”Han är säljande” är en egenskap, han är, men att ”Att sälja” är inte en egenskap och heller inte ett enskilt beteende. Det är flera olika beteenden som innefattas i ”att sälja”; ta kontakt, lyssna, beskriva produkten, be om avslut med mera. ”Att sälja” är flera beteenden, det kallar vi en aktivitet.

Gå igenom tabellen på nästa sida och försök avgöra om exemplen är en egenskap – är, ett beteende – gör, eller flera beteenden – Aktivitet.

10

J BETEENDE

2 – LÄR DIG SE BETEENDEN

Arrogant Hjälper till Hälsar

Tabell 1

Det här är svårare än det verkar enligt vår erfarenhet. Det kan ta tid innan du lär dig skilja på egenskaper och beteenden.

En grupp arbetsledare för hantverkare som vi utbildat under några träΩar fick öva på att se beteenden och inte egenskaper. Det gick ganska bra tills vi sågs igen efter ett längre sommaruppehåll. Sture ville nu ha hjälp med Ivar som är så slarvig.

- Vad är det han gör som får dig att tycka att han är slarvig?

- Gör? Han är slarvig! Han bara är sån!

Vi fortsatte att försöka få Sture att lyfta fram vad det var Ivar gjorde, men det var svårt att få bort att Ivar var slarvig. Det fanns många beteenden som Sture retade sig på. Ivar städade inte efter sig, han rengjorde inte sina verktyg, han hanterade inte material på rätt sätt med mera.

Allt detta är beteenden och dessa kan Sture få Ivan att ändra på om han vill. Däremot får Sture det besvärligt om han ska ändra på hur Ivan är i allmänhet. Frågan är om han ens har rätt att kräva en ändring av Ivars

2 – LÄR DIG SE BETEENDEN

BETEENDE

J 11

Om du tycker att en person är dominant så är det något beteende hos personen som får dig att tycka att denne är dominant. Om han inte uppvisade dessa beteenden så skulle hans dominans inte påverka dig. Det är vad den dominante gör när du är med som stör dig.

Han kanske avbryter andra på möten, eller så ska han alltid ha sista ordet i diskussioner. Om du kunde få honom att inte avbryta andra och låta andra ha sista ordet, så skulle han troligen inte längre betraktas som lika dominant.

Exempel

ÄR

Säljande

X

Säljer

GÖR

Aktivitet

X

X

Om du kryssat ÄR eller Aktivitet, ge exempel på ett eller flera beteenden istället.

Ringa en kund Ringa en kund

Lojal Tar initiativ Pratar mycket Ler Positiv

Vi har inga problem med att ha lata anställda – inte så länge de gör det de ska på arbetstid!

ATT SKILJA PÅ GÖR OCH ÄR

Lär dig skilja på vad andra gör och hur andra är. Det är andras beteende, vad de gör, som gläder eller stör dig. Det är vad andra gör som är det viktiga i relationer och på jobbet, inte hur de är. är – en egenskap, hur vi är. Kan uttryckas i adjektiv eller substantiv ”Han är …” gör

– beteende, vad någon gör, Här använder vi verb, ” Att …”

Aktivitet – en samling av beteenden. Beskriver vad man gör i allmänna termer, inte som ett enskilt beteende. ”Han är säljande” är en egenskap, han är, men att ”Att sälja” är inte en egenskap och heller inte ett enskilt beteende. Det är flera olika beteenden som innefattas i ”att sälja”; ta kontakt, lyssna, beskriva produkten, be om avslut med mera. ”Att sälja” är flera beteenden, det kallar vi en aktivitet.

Gå igenom tabellen på nästa sida och försök avgöra om exemplen är en egenskap – är, ett beteende – gör, eller flera beteenden – Aktivitet.

10

J BETEENDE

2 – LÄR DIG SE BETEENDEN

Arrogant Hjälper till Hälsar

Tabell 1

Det här är svårare än det verkar enligt vår erfarenhet. Det kan ta tid innan du lär dig skilja på egenskaper och beteenden.

En grupp arbetsledare för hantverkare som vi utbildat under några träΩar fick öva på att se beteenden och inte egenskaper. Det gick ganska bra tills vi sågs igen efter ett längre sommaruppehåll. Sture ville nu ha hjälp med Ivar som är så slarvig.

- Vad är det han gör som får dig att tycka att han är slarvig?

- Gör? Han är slarvig! Han bara är sån!

Vi fortsatte att försöka få Sture att lyfta fram vad det var Ivar gjorde, men det var svårt att få bort att Ivar var slarvig. Det fanns många beteenden som Sture retade sig på. Ivar städade inte efter sig, han rengjorde inte sina verktyg, han hanterade inte material på rätt sätt med mera.

Allt detta är beteenden och dessa kan Sture få Ivan att ändra på om han vill. Däremot får Sture det besvärligt om han ska ändra på hur Ivan är i allmänhet. Frågan är om han ens har rätt att kräva en ändring av Ivars

2 – LÄR DIG SE BETEENDEN

BETEENDE

J 11

personlighet? Om vi går igenom övningen på förgående sida så kan ett svar se ut på följande sätt: Exempel

ÄR

Säljande

X

Säljer Lojal

Tabell 2

GÖR

Aktivitet

X

X

Om du kryssat ÄR eller Aktivitet, ge exempel på ett eller flera beteenden istället.

Lyfta luren och ringa en kund.

X

Lyfta luren och ringa en kund.

Följer fattade beslut.

Tar initiativ

X

Pratar mycket

X

Ler

X

X

Fyller på papper när det saknas.

Pratar för mycket på veckomötet

X

Väljer att se det som fungerar och pratar om det.

Arrogant

X

Avbryter andra på personalmötet.

Hjälper till

X

X

Tömmer diskmaskinen när den är klar.

Hälsar

X

X

Säger hej till varje kund som kommer in.

”Säljande” är något man är, Stina är säljande, eller har ett säljande sätt.

Det är inget beteende. Nästa exempel, ”Säljer”, låter som något man gör, Nisse säljer. Hur gör man när man säljer? Det finns många olika sätt att sälja och att sälja består av många olika beteenden. Ta kontakt, lyssna på kundens behov, presentera varan, göra avslut med mera är exempel på delar i ”Säljer”.

Både ”Säljande” och ”Säljer” kan preciseras i flera beteenden varav ”att lyfta luren och ringa en kund” är några.

FEEDBACKTESTET

Ett sätt att testa om något är ett tillräckligt tydligt beteende är att göra feedbacktestet. Testa att använda det i form av feedback till dig själv. Om din chef säger till dig ”Vad bra du är, du är så säljande!”, vet du då vad du ska göra mer av? Ge högre rabatter kanske? Om chefen säger ”Jag lyssnade på när du tog hand om den där kunden och jag uppskattar verkligen

J

BETEENDE

Inget i denna feedback ovan gav en tydlig bild av vad det är du gör bra i den säljande situationen. Du fick uppskattning och det är aldrig fel, men du vet inte vad det var du gjorde bra i samtalet med kunden. Var det att du hälsade, att du lyssnade eller att du avbröt kunden när han blev för långrandig, eller var det att du gav rabatt? Vad i samtalet var det som gjorde att chefen tyckte att det var säljande? Om du inte vet det så vet du inte vad du ska göra mer av. Om det du säger inte kan användas som instruktiv feedback, så är det inget tydligt beteende.

Ett tydligt beteende – bättre feedback

Positiv

12

när du säljer så där bra!”. Känns det tydligt för dig vad du gjorde bra då?

2 – LÄR DIG SE BETEENDEN

Det ger dig bättre feedback om chefen säger ”Jag lyssnade på när du tog hand om den där kunden och jag uppskattar verkligen att du lyssnade utan att avbryta kunden tills du fick reda på just hennes unika behov!”.

Chefen betonade ett specifikt beteende i att vara säljande, att kunna lyssna utan att avbryta.

Vi fortsätter med ”lojal”. Det är en egenskap och inte ett beteende. Att följa fattade beslut är ett beteende som ingår i att vara lojal. Feedback som ”Jag uppskattar att du följer de beslut vi fattar på våra möten”, ger dig mer information om vad din chef vill att du ska göra. Mer än ”Jag uppskattar att du är lojal”.

Många ledare har svårt att hitta konkreta beteenden som beskriver vad en lojal person gör. Du är inte ensam om du har samma problem. Fundera då över hur dina medarbetare ska förstå vad det är du vill att de ska göra, för att vara lojala. Vi vill ha lojala medarbetare, men vi har ibland svårt att definiera vad det är de ska göra för att vi ska uppfatta dem som lojala.

En vd som gick på kurs sa efter den här övningen ”Jag säger en massa floskler! Jag pratar om lojalitet och om att ta initiativ, men inser att jag inte vet vad jag menar nu när ni frågar efter beteenden”.

2 – LÄR DIG SE BETEENDEN

BETEENDE

J 13

4. Beteendeanalysens abc eller sirk

BETEENDEANALYS Beteendeanalys är ett verktyg för att förstå den unika individens beteende i en situation. Analysen används för att hitta mekanismerna bakom och för att finna vägar att påverka beteendet.

Genom att undersöka vilka signaler och konsekvenser som finns i en situation finner man ledtrådar till vad som påverkar beteendet. Utifrån dessa ledtrådar gör man förändringar vars eΩekter bidrar till att förändra beteende och förbättra analysen.

Beteendeanalys utgår från mer än hundra år av psykologisk forskning.

Det är grundverktyget i obm.

V

årt beteende styrs av förstärkande och försvagade konsekvenser i en form av kedjor som kallas abc-modellen utifrån de engelska orden för de tre leden i kedjan, Antecedent, Behaviour och Consequence.

Antecedent är en förelöpare eller stimulus som sätter igång kedjan. Behaviour är beteendet eller handlingen som du gör. Consequence är den konsekvens beteendet får.

Antecedent

Behaviour

Consequence

A

B

C

A-B-C börjar med en stimulus som får dig att känna igen situationen och komma ihåg kedjan. När du exempelvis kör bil så kan ett tänt bromsljus på bilen framför dig vara en antecedent. Det är en stimulus som påminner dig om beteendet ”tryck på bromspedalen”. Handlingen tryck på bromspedalen leder till konsekvensen ”bilen saktar ned”.

Här har vi en hel kedja:

Bromsljus

Bromsa

Lägre fart

SIRK-KEDJAN

Genom åren har vi lärt oss att abc-modellen inte alltid är så lätt att förstå trots, eller kanske på grund av, sin enkelhet. Det finns en variant som på engelska kallas sorc, vi har översatt den till sirk och lagt den i en cirkel.

I INDIVID STIMULUS

S

R

RESPONS

K

Tabell 8

KONSEKVENS

4 – B E T E E N D E A N A LY S E N S A B C E L L E R S I R K ?

B E T E E N D E A N A LY S

J 39

4. Beteendeanalysens abc eller sirk

BETEENDEANALYS Beteendeanalys är ett verktyg för att förstå den unika individens beteende i en situation. Analysen används för att hitta mekanismerna bakom och för att finna vägar att påverka beteendet.

Genom att undersöka vilka signaler och konsekvenser som finns i en situation finner man ledtrådar till vad som påverkar beteendet. Utifrån dessa ledtrådar gör man förändringar vars eΩekter bidrar till att förändra beteende och förbättra analysen.

Beteendeanalys utgår från mer än hundra år av psykologisk forskning.

Det är grundverktyget i obm.

V

årt beteende styrs av förstärkande och försvagade konsekvenser i en form av kedjor som kallas abc-modellen utifrån de engelska orden för de tre leden i kedjan, Antecedent, Behaviour och Consequence.

Antecedent är en förelöpare eller stimulus som sätter igång kedjan. Behaviour är beteendet eller handlingen som du gör. Consequence är den konsekvens beteendet får.

Antecedent

Behaviour

Consequence

A

B

C

A-B-C börjar med en stimulus som får dig att känna igen situationen och komma ihåg kedjan. När du exempelvis kör bil så kan ett tänt bromsljus på bilen framför dig vara en antecedent. Det är en stimulus som påminner dig om beteendet ”tryck på bromspedalen”. Handlingen tryck på bromspedalen leder till konsekvensen ”bilen saktar ned”.

Här har vi en hel kedja:

Bromsljus

Bromsa

Lägre fart

SIRK-KEDJAN

Genom åren har vi lärt oss att abc-modellen inte alltid är så lätt att förstå trots, eller kanske på grund av, sin enkelhet. Det finns en variant som på engelska kallas sorc, vi har översatt den till sirk och lagt den i en cirkel.

I INDIVID STIMULUS

S

R

RESPONS

K

Tabell 8

KONSEKVENS

4 – B E T E E N D E A N A LY S E N S A B C E L L E R S I R K ?

B E T E E N D E A N A LY S

J 39

S står för stimulus, det i omgivningen eller i dina egna tankar eller känslor som påminner dig om tidigare liknande situationer. Den stimulus som sätter igång ditt beteende utifrån dina tidigare erfarenheter.

I står för individ, den unika individ du är med din egen speciella inlärningshistoria. Individen tolkar stimulus utifrån sina erfarenheter för att välja rätt beteende i situationen.

R står för respons, den reaktion i form av beteende som du sätter igång utifrån din tolkning av stimulus.

K är konsekvensen som din respons, ditt beteende, leder till.

Inlärning börjar egentligen med att ett beteende (R) från dig får en konsekvens (K). Det lär dig att det beteendet får den konsekvensen, din inlärningshistoria förändras (I). Eventuellt gör du också en koppling till något kring dig, något i situationen (S) som kopplas till R och K. Det skapar en sirk-kedja som du påminns om nästa gång du hamnar i samma situation (S).

Körskoleläraren eller din förälder lärde dig hur bromsen fungerar genom att låta dig testa eΩekten av att trycka ner bromsen. Uppfostran och utbildning är vårt sätt att skynda på inlärningen. Hade de skickat ut dig i bilen utan att berätta hur bromsen fungerar, hade du kanske lärt dig detta av dig själv. Det är dock säkrare för både dig och bilen att läraren börjar med att berätta och sedan låta dig öva.

Instruktionen och övningen har skapat en inlärning av sirk-kedjan: S ”läraren säger bromsa” R I ”din inlärningshistoria tolkar orden” R R ”du trycker på bromsen” R K ”bilen saktar ner”. Det har skapats en sirk-kedja i din hjärna.

I 2. Din erfarenhet tolkar orden

S

R

1. Körskolläraren ber dig bromsa

3. Du trycker på bromsen

När du lärde dig köra bil märkte du snabbt sambandet mellan att trycka ner bromsen och lägre fart på bilen.

K 4. Bilen saktar in

Tabell 10

I 4. Du har lärt dig bromsa

S

R

1. Körskolläraren ber dig bromsa

2. Du trycker på bromsen

K 3. Bilen saktar in

Tabell 9

40

J B E T E E N D E A N A LY S

4 – B E T E E N D E A N A LY S E N S A B C E L L E R S I R K ?

Senare har du lärt dig att bromsa vid många olika stimuli. Rött ljus på trafiksignalen, 30-skyltar och när du närmar dig en korsning är några exempel på stimuli som får dig att bromsa och sakta ner. Andra stimuli påverkar dig inte på samma sätt.

Tidigt under körutbildningen kanske du förväxlade bromspedalen med kopplingen och bromsade när motorljudet gav dig en stimulus om att byta till en högre växel. Den konsekvensen som då inträΩade, lägre fart, var inte den du ville ha. Du har ingen kedja där stimulus högt motorljud får dig att trycka på bromsen. Den påminner dig istället om att växla upp.

4 – B E T E E N D E A N A LY S E N S A B C E L L E R S I R K ?

B E T E E N D E A N A LY S

J 41

S står för stimulus, det i omgivningen eller i dina egna tankar eller känslor som påminner dig om tidigare liknande situationer. Den stimulus som sätter igång ditt beteende utifrån dina tidigare erfarenheter.

I står för individ, den unika individ du är med din egen speciella inlärningshistoria. Individen tolkar stimulus utifrån sina erfarenheter för att välja rätt beteende i situationen.

R står för respons, den reaktion i form av beteende som du sätter igång utifrån din tolkning av stimulus.

K är konsekvensen som din respons, ditt beteende, leder till.

Inlärning börjar egentligen med att ett beteende (R) från dig får en konsekvens (K). Det lär dig att det beteendet får den konsekvensen, din inlärningshistoria förändras (I). Eventuellt gör du också en koppling till något kring dig, något i situationen (S) som kopplas till R och K. Det skapar en sirk-kedja som du påminns om nästa gång du hamnar i samma situation (S).

Körskoleläraren eller din förälder lärde dig hur bromsen fungerar genom att låta dig testa eΩekten av att trycka ner bromsen. Uppfostran och utbildning är vårt sätt att skynda på inlärningen. Hade de skickat ut dig i bilen utan att berätta hur bromsen fungerar, hade du kanske lärt dig detta av dig själv. Det är dock säkrare för både dig och bilen att läraren börjar med att berätta och sedan låta dig öva.

Instruktionen och övningen har skapat en inlärning av sirk-kedjan: S ”läraren säger bromsa” R I ”din inlärningshistoria tolkar orden” R R ”du trycker på bromsen” R K ”bilen saktar ner”. Det har skapats en sirk-kedja i din hjärna.

I 2. Din erfarenhet tolkar orden

S

R

1. Körskolläraren ber dig bromsa

3. Du trycker på bromsen

När du lärde dig köra bil märkte du snabbt sambandet mellan att trycka ner bromsen och lägre fart på bilen.

K 4. Bilen saktar in

Tabell 10

I 4. Du har lärt dig bromsa

S

R

1. Körskolläraren ber dig bromsa

2. Du trycker på bromsen

K 3. Bilen saktar in

Tabell 9

40

J B E T E E N D E A N A LY S

4 – B E T E E N D E A N A LY S E N S A B C E L L E R S I R K ?

Senare har du lärt dig att bromsa vid många olika stimuli. Rött ljus på trafiksignalen, 30-skyltar och när du närmar dig en korsning är några exempel på stimuli som får dig att bromsa och sakta ner. Andra stimuli påverkar dig inte på samma sätt.

Tidigt under körutbildningen kanske du förväxlade bromspedalen med kopplingen och bromsade när motorljudet gav dig en stimulus om att byta till en högre växel. Den konsekvensen som då inträΩade, lägre fart, var inte den du ville ha. Du har ingen kedja där stimulus högt motorljud får dig att trycka på bromsen. Den påminner dig istället om att växla upp.

4 – B E T E E N D E A N A LY S E N S A B C E L L E R S I R K ?

B E T E E N D E A N A LY S

J 41

Att du sitter på förarplatsen i bilen är en annan stimulus som måste finnas med för att kedjan ovan ska aktiveras. Den gör att du trycker på bromsen när du ser bromsljuset. Du skulle antagligen inte trycka på bromsen om du satt i passagerarsätet bredvid föraren. Att sitta som passagerare är en stimulus att det inte hjälper om du försöker bromsa.

För vissa är den här kedjan ”bromsljus – bromsa – sakta ned” så stark att de försöker bromsa även om de sitter på passagerarsidan. Vanligtvis händer det den som sällan sitter på passagerarsidan. För den som alltid kör när hon sitter i en bil är stimulus sitta i en bil tillräckligt för att sätta igång bromsljuskedjan ovan. Den personen lär sig dock snabbt att sitta på passagerarsidan är en stimulus som innebär att det inte hjälper att försöka bromsa. Att det inte finns någon bromspedal på passagerarsidan är en stimulus om att bromsljuskedjan inte gäller för passagerare. Vad tror du händer om vi sätter en sådan här person i en körskolebil med dubbelkommando, det vill säga med bromspedal även på passagerarsidan?

Du tycker kanske att det inte är så nyttigt med snabbmat men vet att du får maten nylagad, snabbt och blir mätt. Att äta på exempelvis McDonalds är ett medvetet val, men hur medvetna är vi egentligen om vad som styr oss dit?

Har du tänkt på att ”De gyllene bågarna” det vill säga det stora M-et, syns på långt håll? Det fungerar som startstimulus på en kedja av sirk-kedjor. Du är hungrig och ser ”de gyllene bågarna”.

Det är en startstimulus. Du vet att beteendet ”gå in och äta” har konsekvensen ”jag blir mätt”.

Ditt liv är fullt av SIRK-kedjor Att lunchen är uppäten är för många en stimulus om att nu är det dags för kaΩe eller en cigarett. Att telefonen ringer är en stimulus om att svara. Att barnet gråter är en stimulus om att ta upp det. Brevbäraren vid brevlådan är en stimulus om att hämta posten.

42

J

B E T E E N D E A N A LY S

4 – B E T E E N D E A N A LY S E N S A B C E L L E R S I R K ?

”De gyllene bågarna” fungerar som startstimulus på en SIRK-kedja.

All inlärning sker på det här viset. Vi gör saker som får konsekvenser, och beroende på om konsekvensen var bra eller dålig kopplar vi situationen och beteendet i en kedja för framtida bruk. Stimulus – Individ – Respons – Konsekvens.

Hur många små barn kan inte säga ”skål”? Varför? De är ju alldeles för små för att dricka alkohol och det är ju i det sammanhanget vi vuxna använder ordet.

Det sitter ett antal vuxna kring ett bord. Någon höjer sitt glas för att utbringa en skål. Alla höjer sina glas och säger skål. Det låter förmodligen roligt i ett barns öron, dessutom är ordet skål enkelt att säga. Barnet höjer sin pipmugg och säger ”tål”. Alla skrattar. Barnet har lärt sig att om jag höjer min pipmugg och säger ”tål” skrattar alla. Det är kul!

När barn blir lite större ska de lära sig hur många saker i samhället fungerar. Ett sådant exempel är att gå över gatan. Vi lär dem att stanna när det är ”röd gubbe” och att gå vid ”grön gubbe”, men för att gubben ska bli grön ska man trycka på knappen. Trycka på knappar är kul (hur många gånger har det inte hänt dig att du kliver in i en hiss där det finns barn

4 – B E T E E N D E A N A LY S E N S A B C E L L E R S I R K ?

B E T E E N D E A N A LY S

J 43

Att du sitter på förarplatsen i bilen är en annan stimulus som måste finnas med för att kedjan ovan ska aktiveras. Den gör att du trycker på bromsen när du ser bromsljuset. Du skulle antagligen inte trycka på bromsen om du satt i passagerarsätet bredvid föraren. Att sitta som passagerare är en stimulus att det inte hjälper om du försöker bromsa.

För vissa är den här kedjan ”bromsljus – bromsa – sakta ned” så stark att de försöker bromsa även om de sitter på passagerarsidan. Vanligtvis händer det den som sällan sitter på passagerarsidan. För den som alltid kör när hon sitter i en bil är stimulus sitta i en bil tillräckligt för att sätta igång bromsljuskedjan ovan. Den personen lär sig dock snabbt att sitta på passagerarsidan är en stimulus som innebär att det inte hjälper att försöka bromsa. Att det inte finns någon bromspedal på passagerarsidan är en stimulus om att bromsljuskedjan inte gäller för passagerare. Vad tror du händer om vi sätter en sådan här person i en körskolebil med dubbelkommando, det vill säga med bromspedal även på passagerarsidan?

Du tycker kanske att det inte är så nyttigt med snabbmat men vet att du får maten nylagad, snabbt och blir mätt. Att äta på exempelvis McDonalds är ett medvetet val, men hur medvetna är vi egentligen om vad som styr oss dit?

Har du tänkt på att ”De gyllene bågarna” det vill säga det stora M-et, syns på långt håll? Det fungerar som startstimulus på en kedja av sirk-kedjor. Du är hungrig och ser ”de gyllene bågarna”.

Det är en startstimulus. Du vet att beteendet ”gå in och äta” har konsekvensen ”jag blir mätt”.

Ditt liv är fullt av SIRK-kedjor Att lunchen är uppäten är för många en stimulus om att nu är det dags för kaΩe eller en cigarett. Att telefonen ringer är en stimulus om att svara. Att barnet gråter är en stimulus om att ta upp det. Brevbäraren vid brevlådan är en stimulus om att hämta posten.

42

J

B E T E E N D E A N A LY S

4 – B E T E E N D E A N A LY S E N S A B C E L L E R S I R K ?

”De gyllene bågarna” fungerar som startstimulus på en SIRK-kedja.

All inlärning sker på det här viset. Vi gör saker som får konsekvenser, och beroende på om konsekvensen var bra eller dålig kopplar vi situationen och beteendet i en kedja för framtida bruk. Stimulus – Individ – Respons – Konsekvens.

Hur många små barn kan inte säga ”skål”? Varför? De är ju alldeles för små för att dricka alkohol och det är ju i det sammanhanget vi vuxna använder ordet.

Det sitter ett antal vuxna kring ett bord. Någon höjer sitt glas för att utbringa en skål. Alla höjer sina glas och säger skål. Det låter förmodligen roligt i ett barns öron, dessutom är ordet skål enkelt att säga. Barnet höjer sin pipmugg och säger ”tål”. Alla skrattar. Barnet har lärt sig att om jag höjer min pipmugg och säger ”tål” skrattar alla. Det är kul!

När barn blir lite större ska de lära sig hur många saker i samhället fungerar. Ett sådant exempel är att gå över gatan. Vi lär dem att stanna när det är ”röd gubbe” och att gå vid ”grön gubbe”, men för att gubben ska bli grön ska man trycka på knappen. Trycka på knappar är kul (hur många gånger har det inte hänt dig att du kliver in i en hiss där det finns barn

4 – B E T E E N D E A N A LY S E N S A B C E L L E R S I R K ?

B E T E E N D E A N A LY S

J 43

5. Praktisk beteendeanalys över till att stanna till och prata med en kollega. Kollegan har kontor nära möteslokalen och de har sällan tid att träΩas. Att träΩa kollegan är trevligt vilket är en positiv konsekvens. När de träΩas så här brukar de bestämma en tid för att bowla tillsammans. I Svens fall kan en kallelse till månadsmöte på det sättet få en koppling till trevlig bowlingkväll med kollegan. Eller så kan en notis om inställt månadsmöte ge en negativ känsla genom att det minskar sannolikheten för bowling med kollegan.

På interna möten med personal som arbetat länge med varandra kan man ofta se hur kedjor hänger ihop. Mikael kommenterar alltid det chefen säger, det verkar som att påståenden från chefen är en stimulus till Mikael att uttrycka motsatt mening. När Mikael gör det kan det vara en stimulus till Ninni att försvara chefens mening.

Grupper fastnar lätt i kedjor som dessa där en persons beteende blir en stimulus till någon annan att handla, vilket i sin tur triggar igång en tredje person på något sätt. Personer som konkurrerar, har svårt för varandra eller ligger i konflikt med varandra får ofta en kedja där antagonistens beteende blir en stimulus som sätter igång kritik eller andra missnöjesyttringar. Det finns starka förstärkare i det beteendet. Om jag reagerar tydligt på vad någon jag ogillar säger, får jag ofta en reaktion från denne som visar att den tagit åt sig eller på annat sätt reagerat på det jag sagt. Det är positivt för mig då jag inte gillar personen och jag förstärks av att denne blir upprörd eller svarslös. Problemet är att detsamma gäller för min antagonist, det gör att konflikten snabbt stegras och vi måste ta till allt starkare saker för att de ska få eΩekt.

SAMMANFATTNING KAPITEL 4 k A-B-C eller SIRK-kedjor styr vårt beteende. k Konsekvenser styr mest. k Beteenden hänger ofta ihop i kedjor där vi påverkar varandras beteenden.

46

J

B E T E E N D E A N A LY S

4 – B E T E E N D E A N A LY S E N S A B C E L L E R S I R K ?

E

tt sätt att reda ut vilka sirk-kedjor som styr beteendet är att göra en beteendeanalys. Om du tycker att andra gör fel saker, börjar du med att analysera vad det kan bero på. Rita upp en tabell med fyra kolumner: HANDLING: Konsekvens av handlingen

Inträffar nära i tiden (

P

)

Inträffar alltid ( )

P

Positiv (+) Negativ (-)

Tabell 11

HANDLING

Vilken handling eller vilket beteende är det du vill förändra? Att folk kommer för sent till veckomötet kan vara ett exempel. Tänk på att ta konkreta, specifika exempel och helst göra en analys för varje individ.

Att folk kommer för sent i allmänhet kan ha flera olika orsaker, men att Karin kommer för sent till just veckomötet är mer specifikt.

När du har kommit igång med resten av tabellen kan det hända att du upptäcker att handlingen egentligen består av flera olika beteenden, exempelvis att vissa kommer för sent och sätter sig, medan andra kommer för sent och alltid vill att du ska repetera det du redan sagt. Det är olika handlingar som kan ha olika orsaker.

Det bästa är att koppla handlingen till en viss person; Karin kommer för sent till veckomötena. Fastna dock inte vid handlingen i början utan skriv det du tycker är problemet. Ändringar kommer av sig själv senare under processen.

Konsekvenser som följer av handlingen?

Vilka konsekvenser får det här för den eller de som gör handlingen? Inte vilka konsekvenser det får för dig eller er andra utan konsekvenserna för den/de som gör det. Leta efter alla typer av konsekvenser, både positiva och negativa. Att komma för sent kan innebära att man får en tillsägelse av dig eller någon annan, men det kan också innebära att man slipper stressa inför möten, man kan avsluta det man håller på med i lugn och ro

5 – P R A K T I S K B E T E E N D E A N A LY S

B E T E E N D E A N A LY S

J 47

5. Praktisk beteendeanalys över till att stanna till och prata med en kollega. Kollegan har kontor nära möteslokalen och de har sällan tid att träΩas. Att träΩa kollegan är trevligt vilket är en positiv konsekvens. När de träΩas så här brukar de bestämma en tid för att bowla tillsammans. I Svens fall kan en kallelse till månadsmöte på det sättet få en koppling till trevlig bowlingkväll med kollegan. Eller så kan en notis om inställt månadsmöte ge en negativ känsla genom att det minskar sannolikheten för bowling med kollegan.

På interna möten med personal som arbetat länge med varandra kan man ofta se hur kedjor hänger ihop. Mikael kommenterar alltid det chefen säger, det verkar som att påståenden från chefen är en stimulus till Mikael att uttrycka motsatt mening. När Mikael gör det kan det vara en stimulus till Ninni att försvara chefens mening.

Grupper fastnar lätt i kedjor som dessa där en persons beteende blir en stimulus till någon annan att handla, vilket i sin tur triggar igång en tredje person på något sätt. Personer som konkurrerar, har svårt för varandra eller ligger i konflikt med varandra får ofta en kedja där antagonistens beteende blir en stimulus som sätter igång kritik eller andra missnöjesyttringar. Det finns starka förstärkare i det beteendet. Om jag reagerar tydligt på vad någon jag ogillar säger, får jag ofta en reaktion från denne som visar att den tagit åt sig eller på annat sätt reagerat på det jag sagt. Det är positivt för mig då jag inte gillar personen och jag förstärks av att denne blir upprörd eller svarslös. Problemet är att detsamma gäller för min antagonist, det gör att konflikten snabbt stegras och vi måste ta till allt starkare saker för att de ska få eΩekt.

SAMMANFATTNING KAPITEL 4 k A-B-C eller SIRK-kedjor styr vårt beteende. k Konsekvenser styr mest. k Beteenden hänger ofta ihop i kedjor där vi påverkar varandras beteenden.

46

J

B E T E E N D E A N A LY S

4 – B E T E E N D E A N A LY S E N S A B C E L L E R S I R K ?

E

tt sätt att reda ut vilka sirk-kedjor som styr beteendet är att göra en beteendeanalys. Om du tycker att andra gör fel saker, börjar du med att analysera vad det kan bero på. Rita upp en tabell med fyra kolumner: HANDLING: Konsekvens av handlingen

Inträffar nära i tiden (

P

)

Inträffar alltid ( )

P

Positiv (+) Negativ (-)

Tabell 11

HANDLING

Vilken handling eller vilket beteende är det du vill förändra? Att folk kommer för sent till veckomötet kan vara ett exempel. Tänk på att ta konkreta, specifika exempel och helst göra en analys för varje individ.

Att folk kommer för sent i allmänhet kan ha flera olika orsaker, men att Karin kommer för sent till just veckomötet är mer specifikt.

När du har kommit igång med resten av tabellen kan det hända att du upptäcker att handlingen egentligen består av flera olika beteenden, exempelvis att vissa kommer för sent och sätter sig, medan andra kommer för sent och alltid vill att du ska repetera det du redan sagt. Det är olika handlingar som kan ha olika orsaker.

Det bästa är att koppla handlingen till en viss person; Karin kommer för sent till veckomötena. Fastna dock inte vid handlingen i början utan skriv det du tycker är problemet. Ändringar kommer av sig själv senare under processen.

Konsekvenser som följer av handlingen?

Vilka konsekvenser får det här för den eller de som gör handlingen? Inte vilka konsekvenser det får för dig eller er andra utan konsekvenserna för den/de som gör det. Leta efter alla typer av konsekvenser, både positiva och negativa. Att komma för sent kan innebära att man får en tillsägelse av dig eller någon annan, men det kan också innebära att man slipper stressa inför möten, man kan avsluta det man håller på med i lugn och ro

5 – P R A K T I S K B E T E E N D E A N A LY S

B E T E E N D E A N A LY S

J 47

och man får sitta kortare tid på mötet. Försök hitta så många konsekvenser du kan, det ökar chansen att du hittar det som styr starkast.

HANDLING: KOMMA FÖR SENT TILL VECKOMÖTE Konsekvens av handlingen

Vilken konsekvens leder detta till för den person som utför handlingen?

Får skäll direkt

Chefen säger till de som kommer för sent direkt på mötet.

Får skäll efter mötet

Chefen säger till de som kommer för sent i enrum efter mötet.

Får skäll på utvecklingssamtal

Chefen tar upp sena ankomster vid det årliga utvecklingssamtalet.

Kan avsluta samtal/arbete

Man kan slutföra det man håller på med innan man går till mötet.

Kortare tid på tråkigt möte

Man slipper sitta hela tiden på möten med dålig struktur eller ointressant innehåll.

Tabell 12

Nära eller senare i tiden?

I nästa kolumn markerar du ifall konsekvensen ligger nära i tiden eller längre fram? Om jag får skäll direkt när jag kommer för sent är konsekvensen nära handlingen, om jag blir inkallad till chefen efter mötet är den längre fram men fortfarande relativt nära handlingen.

HANDLING: KOMMA FÖR SENT TILL VECKOMÖTE Konsekvens av handlingen Får skäll direkt Får skäll efter mötet

Inträffar nära i tiden (

P)

P P

Får skäll på utvecklingssamtal Kan avsluta samtal/arbete Tabell 13

Kortare tid på tråkigt möte

48

J

B E T E E N D E A N A LY S

Kommer konsekvensen direkt eller senare i tiden för personen?

Kommer nära i tiden.

Kommer ganska snabbt.

Kommer långt senare.

P P

En konsekvens av att ta på dig cykelhjälm innan du cyklar iväg är att den skyddar ditt huvud. Den konsekvensen inträΩar senare i tiden, förhoppningsvis. Du cyklar ju inte omkull direkt när du sätter dig på cykeln. (Om du alltid ramlade omkull och slog i huvudet varje gång du satte dig på cykeln, skulle du antagligen använda hjälm, eller hur?)

Alltid eller ibland?

Följer konsekvensen alltid handlingen eller bara ibland? Chefen kan alltid påpeka sen ankomst eller bara säga till någon gång ibland. I exemplet med cykelhjälmen skyddar den i princip bara ibland, bara de gånger du slår i huvudet under en cykeltur.

I sirk-kedjan är hjälmen endast en stimulus om skydd, det är din erfarenhet av konsekvensen som påverkar ditt beteende. Den som har råkat ut för en olycka och upplevt att hjälmen skyddat har en erfarenhet av konsekvensen, så därför är dennes sirk-kedja starkare.

För den som skyddats av hjälmen är stimulus att den sitter på huvudet starkare. Konsekvensen att hjälmen faktiskt skyddar dig är osäker. Ibland skyddar den, men förhoppningsvis kommer du aldrig att uppleva det.

HANDLING: KOMMA FÖR SENT TILL VECKOMÖTE Konsekvens av handlingen

Inträffar alltid ( )

Får skäll direkt

Denna chef påpekar sen ankomst bara ibland.

Får skäll efter mötet

Ibland tas personen åt sidan efter mötet och får en tillsägelse.

Får skäll på utvecklingssamtal

På utvecklingssamtalet tar chefen upp det bara om det har upprepats.

Kan avsluta samtal/arbete

P

Man slipper stressen varje gång man prioriterar mötet lägre.

Kortare tid på tråkigt möte

P

Det blir alltid mindre tid på mötet om du är sen.

Vinsten är nära i tiden.

Vinsten är nära i tiden.

5 – P R A K T I S K B E T E E N D E A N A LY S

P

Blir det alltid den konsekvensen eller är det bara ibland?

5 – P R A K T I S K B E T E E N D E A N A LY S

Tabell 14

B E T E E N D E A N A LY S

J 49

och man får sitta kortare tid på mötet. Försök hitta så många konsekvenser du kan, det ökar chansen att du hittar det som styr starkast.

HANDLING: KOMMA FÖR SENT TILL VECKOMÖTE Konsekvens av handlingen

Vilken konsekvens leder detta till för den person som utför handlingen?

Får skäll direkt

Chefen säger till de som kommer för sent direkt på mötet.

Får skäll efter mötet

Chefen säger till de som kommer för sent i enrum efter mötet.

Får skäll på utvecklingssamtal

Chefen tar upp sena ankomster vid det årliga utvecklingssamtalet.

Kan avsluta samtal/arbete

Man kan slutföra det man håller på med innan man går till mötet.

Kortare tid på tråkigt möte

Man slipper sitta hela tiden på möten med dålig struktur eller ointressant innehåll.

Tabell 12

Nära eller senare i tiden?

I nästa kolumn markerar du ifall konsekvensen ligger nära i tiden eller längre fram? Om jag får skäll direkt när jag kommer för sent är konsekvensen nära handlingen, om jag blir inkallad till chefen efter mötet är den längre fram men fortfarande relativt nära handlingen.

HANDLING: KOMMA FÖR SENT TILL VECKOMÖTE Konsekvens av handlingen Får skäll direkt Får skäll efter mötet

Inträffar nära i tiden (

P)

P P

Får skäll på utvecklingssamtal Kan avsluta samtal/arbete Tabell 13

Kortare tid på tråkigt möte

48

J

B E T E E N D E A N A LY S

Kommer konsekvensen direkt eller senare i tiden för personen?

Kommer nära i tiden.

Kommer ganska snabbt.

Kommer långt senare.

P P

En konsekvens av att ta på dig cykelhjälm innan du cyklar iväg är att den skyddar ditt huvud. Den konsekvensen inträΩar senare i tiden, förhoppningsvis. Du cyklar ju inte omkull direkt när du sätter dig på cykeln. (Om du alltid ramlade omkull och slog i huvudet varje gång du satte dig på cykeln, skulle du antagligen använda hjälm, eller hur?)

Alltid eller ibland?

Följer konsekvensen alltid handlingen eller bara ibland? Chefen kan alltid påpeka sen ankomst eller bara säga till någon gång ibland. I exemplet med cykelhjälmen skyddar den i princip bara ibland, bara de gånger du slår i huvudet under en cykeltur.

I sirk-kedjan är hjälmen endast en stimulus om skydd, det är din erfarenhet av konsekvensen som påverkar ditt beteende. Den som har råkat ut för en olycka och upplevt att hjälmen skyddat har en erfarenhet av konsekvensen, så därför är dennes sirk-kedja starkare.

För den som skyddats av hjälmen är stimulus att den sitter på huvudet starkare. Konsekvensen att hjälmen faktiskt skyddar dig är osäker. Ibland skyddar den, men förhoppningsvis kommer du aldrig att uppleva det.

HANDLING: KOMMA FÖR SENT TILL VECKOMÖTE Konsekvens av handlingen

Inträffar alltid ( )

Får skäll direkt

Denna chef påpekar sen ankomst bara ibland.

Får skäll efter mötet

Ibland tas personen åt sidan efter mötet och får en tillsägelse.

Får skäll på utvecklingssamtal

På utvecklingssamtalet tar chefen upp det bara om det har upprepats.

Kan avsluta samtal/arbete

P

Man slipper stressen varje gång man prioriterar mötet lägre.

Kortare tid på tråkigt möte

P

Det blir alltid mindre tid på mötet om du är sen.

Vinsten är nära i tiden.

Vinsten är nära i tiden.

5 – P R A K T I S K B E T E E N D E A N A LY S

P

Blir det alltid den konsekvensen eller är det bara ibland?

5 – P R A K T I S K B E T E E N D E A N A LY S

Tabell 14

B E T E E N D E A N A LY S

J 49

Positiv eller negativ konsekvens I nästa kolumn anger du ifall konsekvensen är positiv eller negativ för den som råkar ut för konsekvensen. Att få en tillsägelse är troligen negativt, men att slippa jäkta är positivt. Att tillsägelsen troligen är negativ hänger ihop med personen som får den. En beteendeanalys är alltid personlig, unik för den unika individen, därav I:et i sirk.

För vissa kan det vara en förstärkare att få en tillsägelse, denne vill kanske få uppmärksamhet för utmaning av chefen eller gå sina egna vägar.

Positiv (+) Negativ ( - )

Runt klockan 09.15 skred han in som vanligt. Ingen tog någon som helst notis om hans uppdykande. Vi fortsatte samtalet som om vi inte ens hade märkt att han kom. Han satt tyst en stund innan han på allvar deltog i mötet.

Nästa dag satt han bland de första på plats och då passade vi på att tacka honom för hans punktlighet.

HANDLING: KOMMA FÖR SENT TILL VECKOMÖTE Konsekvens av handlingen

Vi informerade de andra på kursen om att vi alla skulle nonchalera honom när han kom. Ingen fick heller besvara eventuella telefonsamtal från honom om han ringde och sa att han skulle bli sen.

Är konsekvensen positiv eller negativ för den som gör handlingen?

Tänk på att de flesta gör logiska saker, logiska i deras värld. För den som inte uppskattar tråkiga veckomöten är det logiskt sett en belöning att slippa delta. För den som uppskattar samma möten och inte skulle kunna klara sitt jobb utan dem, är det en bestraΩning att inte kunna vara med, eller att missa delar av mötet.

Får skäll direkt

-

Inte trevligt att få skäll inför alla andra.

Får skäll efter mötet

-

För vissa mer obehagligt än ovan, för andra mindre.

Får skäll på utvecklingssamtal

-

Påverkar människor olika, obehagligt för de flesta.

Kan avsluta samtal/arbete

+

Positivt att kunna avsluta det man har för handen.

HANDLING: KOMMA FÖR SENT TILL VECKOMÖTE

Kortare tid på tråkigt möte

+

Positivt att slippa tråkiga möten.

Konsekvens av handlingen

En ifylld tabell kan se ut så här:

Inträffar nära i tiden (

Tabell 15

Vi höll en kurs för ett antal chefer på ett större företag. En av cheferna kom alltid för sent. De andra var vana vid att han kom för sent.

När han väl kom, gärna en kvart senare än mötets starttid, skred han in och med hela sitt jag utstrålade hur suverän, obunden och okonventionell han var. Hela mötet stannade av och alla tappade fokus. Varje möte inleddes på detta sätt. Vi tröttnade direkt efter första dagens uppvisning och bestämde inför dag två att vi börjar på utsatt tid och att vi inte belönar någon uppvisning.

50

J

B E T E E N D E A N A LY S

5 – P R A K T I S K B E T E E N D E A N A LY S

P)

Inträffar alltid ( )

P

Positiv (+) Negativ (-)

Får skäll direkt

P

-

Får skäll efter mötet

P

-

Får skäll på utvecklingssamtal

-

Kan avsluta samtal/arbete

P

P

+

Kortare tid på tråkigt möte

P

P

+

5 – P R A K T I S K B E T E E N D E A N A LY S

Tabell 16

B E T E E N D E A N A LY S

J 51

Positiv eller negativ konsekvens I nästa kolumn anger du ifall konsekvensen är positiv eller negativ för den som råkar ut för konsekvensen. Att få en tillsägelse är troligen negativt, men att slippa jäkta är positivt. Att tillsägelsen troligen är negativ hänger ihop med personen som får den. En beteendeanalys är alltid personlig, unik för den unika individen, därav I:et i sirk.

För vissa kan det vara en förstärkare att få en tillsägelse, denne vill kanske få uppmärksamhet för utmaning av chefen eller gå sina egna vägar.

Positiv (+) Negativ ( - )

Runt klockan 09.15 skred han in som vanligt. Ingen tog någon som helst notis om hans uppdykande. Vi fortsatte samtalet som om vi inte ens hade märkt att han kom. Han satt tyst en stund innan han på allvar deltog i mötet.

Nästa dag satt han bland de första på plats och då passade vi på att tacka honom för hans punktlighet.

HANDLING: KOMMA FÖR SENT TILL VECKOMÖTE Konsekvens av handlingen

Vi informerade de andra på kursen om att vi alla skulle nonchalera honom när han kom. Ingen fick heller besvara eventuella telefonsamtal från honom om han ringde och sa att han skulle bli sen.

Är konsekvensen positiv eller negativ för den som gör handlingen?

Tänk på att de flesta gör logiska saker, logiska i deras värld. För den som inte uppskattar tråkiga veckomöten är det logiskt sett en belöning att slippa delta. För den som uppskattar samma möten och inte skulle kunna klara sitt jobb utan dem, är det en bestraΩning att inte kunna vara med, eller att missa delar av mötet.

Får skäll direkt

-

Inte trevligt att få skäll inför alla andra.

Får skäll efter mötet

-

För vissa mer obehagligt än ovan, för andra mindre.

Får skäll på utvecklingssamtal

-

Påverkar människor olika, obehagligt för de flesta.

Kan avsluta samtal/arbete

+

Positivt att kunna avsluta det man har för handen.

HANDLING: KOMMA FÖR SENT TILL VECKOMÖTE

Kortare tid på tråkigt möte

+

Positivt att slippa tråkiga möten.

Konsekvens av handlingen

En ifylld tabell kan se ut så här:

Inträffar nära i tiden (

Tabell 15

Vi höll en kurs för ett antal chefer på ett större företag. En av cheferna kom alltid för sent. De andra var vana vid att han kom för sent.

När han väl kom, gärna en kvart senare än mötets starttid, skred han in och med hela sitt jag utstrålade hur suverän, obunden och okonventionell han var. Hela mötet stannade av och alla tappade fokus. Varje möte inleddes på detta sätt. Vi tröttnade direkt efter första dagens uppvisning och bestämde inför dag två att vi börjar på utsatt tid och att vi inte belönar någon uppvisning.

50

J

B E T E E N D E A N A LY S

5 – P R A K T I S K B E T E E N D E A N A LY S

P)

Inträffar alltid ( )

P

Positiv (+) Negativ (-)

Får skäll direkt

P

-

Får skäll efter mötet

P

-

Får skäll på utvecklingssamtal

-

Kan avsluta samtal/arbete

P

P

+

Kortare tid på tråkigt möte

P

P

+

5 – P R A K T I S K B E T E E N D E A N A LY S

Tabell 16

B E T E E N D E A N A LY S

J 51

obm – Ledarskapets psykologi vänder sig till alla som arbetar med människor; chefer/ledare, hr-specialister och konsulter. Boken kan användas av alla som är intresserade av människor och som vill lära sig mer om vad som styr människors beteende och hur du påverkar dessa. obm – Ledarskapets psykologi ger teori och konkreta praktiska verktyg för förändring. Det är beteende, inte värderingar eller egenskaper, som påverkar resultatet.

obm –Ledarskapets psykologi

obm står för Organizational Behavior Management och visar på ett enkelt och pedagogiskt sätt hur modern psykologisk kunskap kan användas i ledarskap och organisationsförändring.

OBM– Ledarskapets psykologi

obm – Ledarskapets psykologi lär dig vikten av konsekvenser samt ger förklaringen till varför medarbetare gör som de gör. Ett konsekvensstyrt ledarskap ger de nödvändiga verktygen för att genomföra verklig förändring via beteenden. obm – Ledarskapets psykologi har skrivits av Leif E. Andersson – datavetare och psykolog som arbetar med utveckling av ledare, projektledare, medarbetare och organisationer, samt Mira Klintrot – biokemist och handledande konsult som arbetar med organisations- och ledarskapsutveckling.

HUR KONSEKVENSSTYRT LEDARSK AP GER RESULTAT

Leif E. Andersson Mira Klintrot bon n i er s ISBN 978-91-622-9812-8

(9812-8)