Psykisk ohälsa hos medarbetare
Chefens hållbara bemötande på arbetsplatsen
Innehåll
1
2
3 Reflektion
4 Kunskap om psykiatriska
Förord
I mitt arbete som psykolog och handledare träffar jag många dedikerade chefer och ledare i framför allt handledningssituationer och på mina föreläsningar. Jag ser hur viktigt det är för dem att stärka sig och diskutera just bemötande, oavsett om det rör sig om situationer internt på arbetsplatsen, i teamet eller gentemot klienter och kunder. Den här boken, vars originaltitel är Psykiatri för icke-psykiatriker – det hållbara bemötandet och de vanligaste psykiatriska tillstånden, har i denna upplaga omarbetats för att just ge chefer, ledare och HR insikter och verktyg som stärker dem i deras roll på arbetsplatsen i bemötandet av personer som på olika sätt lider av psykisk ohälsa. Oavsett om du le der ett team, en avdelning eller en hel organisation kommer du att möta situationer och perioder av kriser med psykisk obalans där dina medarbetare behöver extra stöd. Du kanske märker att en medarbetare drar sig undan, visar tecken på utbrändhet eller kämpar med motivationen. Hur du hanterar dessa situationer och bemöter dessa medarbetare är en viktig och många gånger avgörande del för både personens återhämtning och tillfrisknande.
Om ledarskapet är tryggt och stärkt på detta område med kunskap kommer även medarbetarna att känna sig trygga och i sin tur bemöta kunder och klienter samt kollegor som har ett psykiskt lidande eller ett annat sätt att fungera på, på ett tryggare sätt.
Syftet med denna bok är alltså att stärka dig som har en ledarroll med kunskap om olika psykiatriska tillstånd. Med denna så kallade psykoedukation kommer du att bli mer rustad i mötet med medarbetare som i perioder kommer att gå igenom kriser eller drabbas av psykiatriska tillstånd. Där det jobbar människor,
där får vi räkna med att livet kommer att bjuda på upp- och nedgångar som också kommer att påverka arbetslivet.
I den första delen av boken definieras begrepp som psykisk hälsa och ohälsa och hur dessa påverkar både individer och organisationer. Här diskuteras användbara modeller som krav-, kontrolloch stödmodellen som kan hjälpa dig som ledare att bättre förstå, anpassa och forma arbetsmiljön.
I den andra delen går vi djupare in på bemötande och det professionella ansvaret. Du får praktiska tips och verktyg för att navigera svåra samtal och skapa ett samarbetsklimat där medarbetare känner sig trygga och respekterade.
Den tredje delen fokuserar på reflektion och att förstå mänskligt beteende genom inriktningar och metoder som KBT, ACT, CFT och mindfulness. Dessa verktyg och förhållningssätt kan stärka din självkännedom och göra dig till en mer trygg, medkännande och proaktiv ledare.
Slutligen presenterar den fjärde delen en kunskapsöversikt över vanliga psykiatriska tillstånd som ångest, depression och utmattningssyndrom men även andra psykiatriska tillstånd som i sig inte är de vanligaste men där det är viktigt att ha förståelse för dem, som till exempel förhållningssätt vid bipolär sjukdom. Likaså guidar jag dig igenom vad du bör tänka på vad gäller neuropsykiatriska funktionsnedsättningar (NPF). Förståelsen av dessa tillstånd hjälper dig att känna igen tecken på ohälsa och stötta dina medarbetare på ett sätt som går hand i hand med bland annat rekommenderad behandling och som möjliggör ett hållbart arbetsliv.
Den här boken är inte en fullständig psykiatribok utan en vägledning för att göra dig tryggare i ditt bemötande. Målet är att du ska känna nyfikenhet för mänskligt beteende och få en djupare förståelse för bemötandets kraft och hur det kan bidra till både individens och organisationens framgång.
Agnes Mellstrand Stockholm, 2025
Friskt eller sjukt?
I vardagstal hör jag ibland uttrycket ”normalstörda” om personer utan diagnoser men med vardagliga psykiska besvär. Likaså har det blivit vanligare att kalla personer som inte har neuropsykiatriska funktionsvariationer eller funktionsnedsättningar (NPF) för ”neurotypiska”. Det är mycket vi kan göra för att avstigmatisera, normalisera och informera med hjälp av språket. Men var går gränsen mellan vad som är friskt och vad som är sjukt?
När blir ett psykiskt ”skrubbsår” infekterat och ett hinder för att leva ett normalt liv? Det är egentligen med denna fråga vi avgör hur mycket ett eller flera symtom påverkar och hindrar oss i vårt vardagsliv. Med andra ord vår funktionsnivå – hur vi fungerar i vardagslivet.
Att livet skulle vara fritt från motstånd, kriser och hinder är en utopi. Ändå är det något vi i vårt västerländska samhälle mer eller mindre verkar förvänta oss. Kan det vara så att vår tids strävan efter lycka och hälsa gör oss nästintill intoleranta och känsligare för utmaningar som hör livet till – en icke-acceptans mot gnissel?
Presterar och strävar vi efter någon sorts mental perfektionism vilket paradoxalt nog gör oss mindre lyckliga? Om normalt psykiskt lidande i vår tid får en etikett som något onormalt och ges en diagnos, riskerar vi inte då att göra friska sjukare?
Inom inriktningen ACT (Acceptance and Commitment Therapy) har man sedan länge tagit upp denna lyckoparadox. Hur ”jakten efter lycka” i sig kan bli en ohälsosam kamp som gör att vi tenderar att selektivt uppmärksamma tecken på olycka. Inom ACT talar man om att psykiskt välbefinnande mer handlar om ett accepterande förhållningssätt till livet och dess upp- och nedgångar och att kunna engagera sig i det som känns meningsfullt.
De flesta kommer att må psykiskt dåligt någon gång i livet. En så kallad reaktiv psykisk ohälsa eller livskrissituation har, som psykiatrikern Johan Cullberg skriver i Dynamisk psykiatri (1999), att göra med när ”vanliga” människors reaktion på omvärldens påfrestningar blir för starka. De har att göra med yttre omständigheter och livssituation. Symtomen hänger inte i första hand samman med personlighetsproblem utan beror i stället på att påfrestningarna är större än personens förmåga till psykisk anpassning.
Om ”rätten till ett mått av ’onormalitet’” skriver Cullberg i förordet till boken som på många vårdutbildningar anses vara psykiatrins bibel.
Denna [den psykiskt sjukes upplevelsevärld] är inte, som många vill föreställa sig, radikalt annorlunda och mer obegriplig än andra uttryck för psykiskt liv. Jag vill också ge en förståelse för nödvändigheten och rätten till ett mått av ”onormalitet” som faktiskt finns hos varje människa. Vi bär alla vår egen tidigaste historia inom oss med potentialer till allmakt kontra maktlöshet, med ett arkaiskt magiskt tänkande. Våra drömmar – både nattens drömmar och dagdrömmarna – kan påminna oss om att vi inte enbart bär på förnuftiga logiska önskningar, att vi inte bara är välbalanserade och måttfulla och att vi inte bara är beredda att acceptera verklighetens förutsättningar.
UR JOHAN CULLBERGS Dynamisk psykiatri
Psykisk hälsa och ohälsa
När vi talar om det övergripande begreppet psykisk hälsa omfattar det flera olika aspekter: psykisk hälsa, psykiskt välbefinnande, psykisk ohälsa, psykiska besvär och psykiatriska tillstånd.
Psykisk hälsa kan handla om hur vi trivs med livet och vår upplevda förmåga att klara av livets upp- och nedgångar, om vår resiliens (motståndskraft) att klara av motgångar i olika perioder (läs mer på s. 44). En medarbetare som har en psykiatrisk diagnos som bipolär sjukdom där medicinering och behandling fungerar bra skulle mycket väl kunna uppleva just ”god psykisk hälsa”.
Psykiskt välbefinnande
Psykisk hälsa
Psykisk ohälsa
Modellen visar hur begrepp inom området psykisk hälsa förhåller sig till varandra.
Psykiska besvär
Psykiatriska tillstånd
Enligt Världshälsoorganisationen (WHO) är definitionen av psykisk hälsa ett tillstånd av psykiskt välbefinnande där varje individ kan förverkliga sina möjligheter, klara av vanliga påfrestningar, arbeta produktivt och bidra till det samhälle som personen lever i. Psykisk hälsa handlar enligt denna definition om att människor upplever sin tillvaro meningsfull, att de kan använda sina resurser, vara delaktiga i samhället och uppleva att de har en förmåga att hantera livets normala motgångar. Denna upplevelse av välbefinnande är däremot inte konstant under livets gång. När vi
upplever att det går upp och ner inom dessa områden behöver det i praktiken dock inte betyda att vi lider av psykisk ohälsa.
WHO:s definition betonar att psykisk hälsa handlar om meningsfullhet, att kunna använda sina resurser och uppleva delaktighet. För arbetsplatsen innebär detta att skapa en miljö där medarbetare har möjlighet att bidra, känna sig delaktiga och uppleva sitt arbete som meningsfullt.
Arbetslivets betydelse för känslan av sammanhang
Begreppet KASAM, en ”känsla av sammanhang”, myntades av sociologen Aaron Antonovsky (1923–1994) och innebär i vilken utsträckning en individ har en känsla av tillit till sin egen förmåga att möta motgångar (upplevd självförmåga) och kan kopplas till upplevt välbefinnande och hälsa. KASAM handlar om människors olika förmågor att hantera stress och hur man på olika sätt kan bidra till att stärka en individs känsla av sammanhang. Enligt synsättet kan en individ vara vid god hälsa om hen känner sig delaktig i ett sammanhang som är förståeligt och meningsfullt. Antonovsky beskriver tre komponenter i samverkan: begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet. Hur meningsfullt, begripligt och hanterbart vi upplever vårt liv kan med det här sättet att se på det ge en indikation på vårt psykiska mående.
Som chef kan du stärka KASAM genom:
• Begriplighet: Hur tydliga är arbetsuppgifter och mål för medarbetaren?
• Hanterbarhet: Har medarbetaren resurser och stöd för att möta kraven?
• Meningsfullhet: Känns arbetet relevant och viktigt?
Psykisk ohälsa är ett paraplybegrepp som inbegriper olika grader av psykiskt lidande. Begreppet innefattar även sådant som är en naturlig del av att leva ett liv, vilket gör att det riskerar att bli förvirrande. Att reflektera kring begreppet psykisk ohälsa kan
öka vår förståelse och våra möjligheter att ge ett mer medvetet och adekvat bemötande på arbetsplatsen samt vägleda oss i vilka insatser som bör ges och när. Här kommer därför en kortfattad redogörelse för definitionen av begreppet och de tillstånd som ryms inom det.
Psykisk ohälsa används idag generellt som ett paraplybegrepp som inbegriper både psykiska besvär och psykisk sjukdom. Begreppet kan som sagt verka vilseledande, bland annat för att det är brett och att vanliga och normala tillstånd då tenderar att klassificeras som något avvikande och negativt.
Psykiska besvär är när det rör sig om olika tecken på psykisk obalans med symtom som till exempel nedstämdhet, oro eller sömnsvårigheter. Även kroppsliga besvär som magont och huvudvärk, så kallade psykosomatiska besvär, kan ingå.
Psykiska besvär kan variera i styrka och i olika grad påverka vår funktionsförmåga i vardagslivet. Besvären brukar inte vara av den dignitet att diagnos kan ställas och är ofta normala reaktioner på en påfrestande livssituation eller liknande. Om personer i en grupp får frågan om de någon gång drabbats av ”psykiska besvär” skulle de flesta räcka upp handen. Att drabbas av psykiska besvär då och då ingår i att leva.
Psykiska sjukdomar och syndrom, psykiatriska tillstånd är när symtomen eller funktionsnedsättningen för personen är av den omfattningen att det kvalificerar till en diagnos. Tillståndet orsakar lidande och påverkar funktionsförmågan i vardagslivet, till exempel förmågan att arbeta, studera eller hantera relationer. En diagnos ställs när flera symtom förekommer och har förekommit under en längre sammanhängande period.
Neuropsykiatriska funktionsnedsättningar/funktionsvariationer (NPF) ska ha debuterat i barndomen och kvarstår oftast i vuxen ålder. NPF är ingen psykisk sjukdom. De beskrivs ofta som utvecklingsrelaterade funktionsavvikelser.
Exempel på de vanligaste neuropsykiatriska funktionsnedsättningarna är adhd, autismspektrumtillstånd (AST), Tourettes syndrom och språkstörningar. I denna bok kommer adhd och autismspektrumtillstånd att beskrivas.
Ett annat begrepp som jag ofta återkommer till under mina utbildningar är upplevd självförmåga, eller egenförmåga, på engelska self-efficacy. Begreppet myntades av psykologen Albert Bandura (1925–2021) och beskriver en persons tilltro till sin egen förmåga att klara av något för att uppnå ett visst mål i livet. Graden av vår upplevda självförmåga påverkas vid psykisk ohälsa. Därför kan psykologisk behandling, stödsamtal eller ett bra bemötande från chefer och kollegor handla om empowerment – hjälp till självhjälp för att stärka den upplevda självförmågan. Ett gott bemötande och stöd på arbetsplatsen kan leda till att en person börjar tro mer på sig själv, att hen ökar sin självtillit, vilket beskriver själva kärnan och motivationen bakom ett gott bemötande. När en medarbetare känner sig kompetent och stöttad ökar både arbetsglädjen och prestationerna men framför allt resiliensen och återhämtningsförmågan i svåra perioder.
Sammanfattningsvis kan man säga att det är viktigt att vi förtydligar vad vi menar med psykisk ohälsa i olika sammanhang och att graden av psykisk ohälsa har att göra med hur hindrade vi är av våra symtom för att kunna leva det liv vi vill leva samt hur vår upplevda självförmåga påverkas. Att ha grundläggande kunskap och förhållningssätt kring begreppen psykisk hälsa och ohälsa hjälper dig som ledare att navigera och orientera dig bättre och skapa förutsättningar i arbetsmiljön som både stöttar och främjar psykisk hälsa.
Krav-, kontroll- och stödmodellen
I Sverige står de ökande sjuktalen när det gäller tillstånd kopplade till stressrelaterad ohälsa ut i statistiken. Högre krav och större komplexitet i kombination med en låg grad av kontroll så som brist på resurser, kompetens och ofta även stöd kan vara den sämsta möjliga mixen som leder till negativ stress. För dem med en sårbarhet för psykisk sjukdom, som har en pågående psykisk psykisk sjukdom eller neuropsykiatrisk funktionsnedsättning leder upplevelsen av just låg kontroll, bristande stöd, ett dåligt bemötande eller en oförstående miljö dessutom till ytterligare lager av negativ belastning.
Den så kallade krav-, kontroll- och stödmodellen av Karasek och Theorell förklarar hur stressupplevelsen utgörs av balansen mellan de krav som ställs och den kontroll som en person upplever, samt vilken tillgång till stöd personen upplever att hen har.
Kraven handlar om hur mycket mental kraft som krävs för individen att utföra till exempel en arbetsuppgift. De psykologiska kraven kan vara kognitiva (till exempel koncentration), kvalitativa (vilken grad av komplexitet), kvantitativa (mängden) eller emotionella (graden av känslomässig påverkan).
Kontroll i relation till kraven handlar om handlingsutrymme, kompetens/upplevd självförmåga och upplevelsen av att kunna påverka situationen. Att uppleva förlust av kontroll i relation till de krav som ställs på en utifrån (och inifrån) är ofta det som hänger ihop med negativ stress.
Stöd är den faktor som handlar om att få socialt stöd från omgivningen, till exempel chefen och arbetskamraterna, men även ett privat nätverk. Det kan handla om att få vägledning och bekräftelse eller känsla av trygghet.
Långvarig negativ stress utan återhämtning i arbetslivet, privat eller kanske både och kan leda till ohälsa – såväl fysisk som psy-
kisk. Upplevelsen av låg kontroll gör att kraven upplevs som hotande. Låg kontroll, begränsat handlingsutrymme och bristande stöd från omgivningen genererar på så sätt negativ stress och riskerar att utveckla både psykologiska och fysiologiska negativa symtom hos individen.
Även låga krav i kombination med låg kontroll över situationen kan medföra en negativ stress. Vid hög kontroll upplevs däremot höga krav som stimulerande, och varieras stressen med tillgång till återhämtning får det i stället en positiv inverkan.
Krav-, kontroll- och stödmodellen kan användas på individnivå och organisatorisk nivå i till exempel medarbetarsamtal, dialog och avstämningar samt i ett större samhällsperspektiv. Modellen hjälper också till att illustrera hur viktigt stödet och anpassningen av kraven och miljön är för att bidra till individens upplevelse av kontroll och upplevda självförmåga vid sårbarhet eller olika former av psykisk ohälsa. Vad kan individen själv påverka och hur kan omgivningen anpassas och kraven matchas för att personen i fråga ska uppleva positiv stress och en känsla av sammanhang?
Krav-, kontroll- och stödmodellen.
Stress- och sårbarhetsmodellen
Stress- och sårbarhetsmodellen av Zubin och Spring är en teori om att människor har olika medfödda och förvärvade förutsättningar att klara av fysisk och psykisk stress. Vissa sjukdomar, fysiska som psykiska, skulle med andra ord vara genetiska och individen ha en genetisk sårbarhet för så kallade stressorer i den omgivande miljön.
Inom psykiatrin används stress- och sårbarhetsmodellen när man talar om medfödd respektive förvärvad sårbarhet – arv kontra miljö. Sårbarheten kan alltså vara ärftlig, men den kan också påverkas av negativa livshändelser och trauman som påverkar den biologiska sårbarheten. Man talar även om en genetisk sårbarhet, eller känslighet, vid vissa psykiska sjukdomar som till exempel schizofreni, depression och bipolär sjukdom samt vid neuropsykiatriska funktionsvariationer som autism och adhd.
Alla är mer eller mindre sårbara för stress, även om det inte alltid är uppenbart. Som chef kan det vara överraskande när medarbetare som verkar uthålliga och starka drabbas av utmattning eller andra stressrelaterade tillstånd. Det är viktigt att förstå att stress påverkar alla olika beroende på livssituation, ålder och andra faktorer.
L ångvarig belastning utan möjlighet till återhämtning leder förr eller senare till ohälsa, det vet vi. Förståelse för dessa mekanismer hjälper dig som ledare att identifiera och förebygga risker för arbetsrelaterad ohälsa.
Inom kognitiv beteendeterapi (KBT) pratar man ofta om just samspelet mellan kontext och miljö, inlärningshistoria och modellinlärning, det vill säga hur vi tar efter vår omgivning. Hur våra föräldrar och vänner är med och formar oss i hur vi ska hantera och reagera i olika situationer. Hur lärs ett beteende in i en viss miljö och i en individ med en viss sårbarhet?
Inlärningshistoria: Bakgrund, tidigare erfarenheter, slutsatser och grundantaganden byggda på dessa erfarenheter. Beteenden som är formade utifrån våra tidigare erfarenheter och konsekvenser.
Modellinlärning: Inlärning sker genom att andras beteenden i ens omgivning observeras och att man efterliknar det observerade beteendet.
Stress- och sårbarhetsmodellen påminner om vikten av att ta hänsyn till både sårbarhet och miljöfaktorer i bemötandet av en annan människa och används för att förklara hur vår genetiskt medfödda sårbarhet interagerar med påfrestningar under vår uppväxt. Genetiska förutsättningar, vår miljö och den stress vi utsätts för avgör i vilken grad vi utvecklar ohälsa. En person med högre sårbarhet kan till exempel utveckla en depression vid vissa påfrestningar, medan en mindre sårbar person kan gå igenom liknande påfrestningar utan att utveckla en depression.
Stress- och sårbarhetsmodellen.
Sårbarhet
Genetik, arv och miljö spelar alltså in. Vi går in i kriser och hanterar stress med olika beredskap och förutsättningar. Stress- och sårbarhetsmodellen gör att vi lättare kan förstå vad vi kan påverka. Om du vet att du har en sårbarhet kan du strategiskt påverka de delar i livet som är möjliga. Det kan vara att hålla goda rutiner, ha ett fungerande socialt nätverk eller ta hand om dig själv. Vid vissa psykiska sjukdomar som bipolär sjukdom och psykossjukdomar är kunskapen om stress- och sårbarhetsmodellen hjälpsam både
Stress
Hälsa
Ohälsa
privat och på arbetsplatsen då den tar hänsyn till graden av sårbarhet i kombination med graden av påfrestning och stress.
Som ledare och chef är det centralt att förstå att alla medarbetare har varierande förutsättningar att hantera stressorer i olika perioder på grund av genetiska faktorer och tidigare livserfarenheter.
Som ledare eller chef kan du arbeta strategiskt genom att
• främja goda rutiner och återhämtning
• skapa ett stödjande och inkluderande arbetsklimat
• identifiera tidiga tecken på negativ stress och erbjuda stöd.
Kris är ingen sjukdom
Kris betyder avgörande förändring och användes tidigare som ett uttryck för att beteckna en sjukdoms avgörande vändning till det sämre eller bättre, en vändpunkt. I österländsk filosofi betonar man just denna vändpunkt som ett uppvaknande som ger perspektiv på tillvaron. Ofta får den drabbade en ny syn på livet.
I buddhistisk filosofi ser man på krisen som ett tillfälle för oss människor att stå ansikte mot ansikte mot det vi är mest rädda för utan att kunna undvika det. Det synsättet har inspirerat tredje vågens KBT-terapier som ACT och är ett viktigt komplement till västerlandets något intoleranta syn på kris. Att vilja undvika kriser är helt naturligt, men vill man leva ett liv fullt ut får man räkna med att de är oundvikliga, en syn som kan vara bra att ha i arbetslivet. En upple velse av kris sätter igång en rad stressreaktioner hos oss. Vi mobiliserar och försöker anpassa oss till de nya förutsättningarna, men ibland blir krisen så omskakande och tuff att det kan bli nödvändigt med stöd och förståelse för att inte fastna och utveckla ohälsa. Vissa kriser är av en sådan svår natur att professionellt stöd är ett måste.
Utvecklingskriser och livskriser är när vi utsätts för påfrestningar och behöver anpassa oss till de utmaningar och övergångar som vår ålder eller period i livet kräver. Det kan handla om sådant som att flytta hemifrån, byta karriär eller att bli pensionär. Utvecklingskriser som tillhör livet är möjligtvis lättare att förstå och normalisera, men för vissa kan en livskris bli en svår ”identitetskris” som till exempel vid en skilsmässa eller när en förälder dör. Man kan då behöva stöd för att inte fastna. Den stress det medför att gå igenom en utvecklingskris kan ta sig uttryck i oro och existentiella frågor som ”vad ska jag göra med mitt liv nu?” och ”vad är meningen med livet?” samt i depressivitet. Här är det viktigt att inte anta alarmism och sätta en etikett på krisen i onödan utan i stället normalisera, ha tålamod och stötta.
Traumatiska kriser är ofrivilliga kriser där vi upplever förlust av kontroll på olika sätt. Den här typen av kris har sin grund i en omtumlande händelse eller förändring som skakar om vår tillvaro och känsla av trygghet. Att ta sig igenom en traumatisk kris kan ta sin tid och vara en svår process och utan nätverk och support kan vi fastna, likaså om vi har en sårbarhet. Då är det viktigt att få stöd och hjälp att ta sig igenom krisen. Inom krispsykologin talar man om fyra olika typer av traumatisk kris:
Hotkris är ett verkligt eller hypotetiskt hot som aktiverar vårt kamp- och flyktsystem. Exempel kan vara hot om arbetslöshet, dålig ekonomi, hot om separation eller hot om våld.
Förlustkris brukar handla om att förlora någon nära i dödsfall, men även andra förluster som att bli sjuk, skadad eller förlora status eller en position, till exempel bli arbetslös. Vid förlust finns behovet av att sörja förlusten.
Ansvarskris handlar om att uppleva sig vara ansvarig för och känna skuld över att någon annan dött eller skadats. Att vara anhörig eller behandlare till en person som begår självmord kan generera
skuld och självförebråelser. Likaså kan överlevande vid olyckor känna skuld.
Kränkning, att till exempel ha blivit utsatt för våld eller övergrepp, anklagad för något, uthängd i media eller liknande, innebär starka känslor av skam och exkludering. Upplevelsen av vanmakt och att ha blivit förödmjukad och värdelös i andras ögon leder till att självbilden skadas. Man är utesluten ur flocken. Mobbning leder till den här typen av kränkningskris. Även misshandel och övergrepp kränker vår upplevelse av värdighet och påverkar vår självbild, där tilliten till omgivningen behöver byggas upp igen.
I Arbetsmiljöverkets föreskrifter om ”Första hjälpen och krisstöd” (AFS 1999:7) är arbetsgivare skyldiga att förbereda sig för en kris. Arbetsgivaren ansvarar för att det finns en beredskap för krisstöd.
Kris ur en organisations perspektiv:
• Individuell kris: till exempel allvarlig sjukdom, skilsmässa, dödsfall privat, missbruk.
• Lokal kris: till exempel arbetsplatsolyckor, hot, rån, förskingring, dödsfall.
• Organisationskris: organisationsförändring, uppsägningar, mediadrev, lagöverträdelser.
• Samhällskris: till exempel större olyckor, terrorattacker, pandemi, naturkatastrofer som omfattar hela samhället.
Behovet av ett tryggt ledarskap ökar drastiskt under kriser. Förutom att arbeta med säkerhet, information och psykosocialt stöd är behovet av ett tryggt ledarskap avgörande.
Psykiatrikern Johan Cullberg har beskrivit och delat in den traumatiska krisen i fyra olika faser: chockfasen, reaktionsfasen, bearbetningsfasen och nyorienteringsfasen. Fasindelningen är en hjälpsam beskrivning för att förstå den naturliga process en person går igenom som upplever en traumatisk kris. Personen växlar mellan olika tillstånd och behov och genom att ta hänsyn till dessa
ungefärliga faser kan vi få hjälp i bemötandet av en person som befinner sig i kris.
I de första två faserna är det kognitivt och emotionellt svårt för den drabbade att rationellt ”ta in” vissa aspekter. Flera agerar i stället med att behöva vara praktiskt orienterade för att få ordning på allt först och ”sedan känna” i det kaos som råder. De behöver skjuta upp bearbetningen för att ordna upp det praktiska. Många beskriver det som att de lägger locket på, att det praktiska ordnandet visserligen håller upp viktiga funktioner men att de tunga känslorna kapslas in och sannolikt kommer att behöva bearbetas på ett eller annat sätt i ett senare skede.
Chockfasen – Tillståndet skärmar av den drabbade. En person som är i chock kan dra sig undan, ha svårigheter att kommunicera, bli tystlåten och stillasittande, vanka av och an, ”stänga av sig”, få utbrott och försvara sig med förnekelse. Tillståndet kan pågå i allt från några minuter till flera dagar. Många beskriver minnesluckor från denna fas.
Reaktionsfasen – Den drabbade inser vad som har hänt och känslorna blir mycket starka och smärtsamma. Det psykiska lidandet blir tydligt med frustration, ilska, skam, desperation, ångest, rädsla och sömnsvårigheter. Tillståndet kan pågå i några veckor eller längre.
Bearbetningsfasen – Den drabbade kan mer metodiskt gå igenom vad som har hänt och bearbeta det inträffade. Intresset för omgivningen börjar återkomma. I vissa fall kan psykoterapi vara till hjälp för att bearbeta traumat. Fasen kan pågå i månader, till och med år.
Nyorienteringsfasen – Den drabbade går vidare i livet. Fasen fortsätter livet ut, man lär sig leva med det inträffade som ett smärtsamt minne.
Man kan i perioder få bakslag och gå tillbaka till tidigare faser, även under nyorienteringsfasen. Man kan också pendla en del mellan reaktions- och bearbetningsfasen.
Krisens olika faser
För en person som har svårt att acceptera en förlust kan krisen bli
långvarig och tung och påverka det dagliga livet. I de fall en kris har väckt gamla sorger till liv brukar man prata om en så kallad ”överdeterminerad krisreaktion”. Även om sorg i sig inte är en sjukdom har man idag kompletterat diagnosmanualen DSM-5 med kriteriet ”ihållande sorg”/”komplicerad sorg”, på engelska ”Prolonged grief disorder”, när man ser att tillståndet är långvarigt och påverkar personens funktionsförmåga i omfattande grad.
Olika sorgeprocesser har sin naturliga gång, samtidigt som aktivering i kombination med vila och stöd är viktigt. Att ta sig igenom en kris, oavsett vilken och hur det går, har ofta att göra just med vilket stöd vi har runtomkring oss, vår sårbarhet, de copingstrategier vi använder och, inte minst, hur vi blir bemötta av vår omgivning, till exempel arbetsplatsen. En väg framåt är att arbeta med vad vi kan påverka och vad vi behöver acceptera.
Hur bemöter jag en människa i kris?
Föreställ dig att du själv är mitt uppe i en kris, hur vill du bli bemött?
Ofta är det just en känsla av att bli hållen, förstådd och härbärgerad som blir viktig. Att bli lyssnad på, få visa sig svag och hjälplös. En kris gör att vi kan känna oss utsatta, ensamma och rådvilla och då kan vi behöva stöd och avlastning. Om grundläggande rutiner kring mat och sömn ruckas kan hjälp med det vara viktigt under en period, men att människor i ens omgivning hör av sig tycks vara det viktigaste. Vid vissa kriser, som exempelvis självmordskriser, hör man inte sällan om hur de efterlevande beskriver en tystnad och ett undvikande från omgivningen. Under en livskris av något slag, till exempel en separation, är det också viktigt att påminna omgivningen om att vara tålmodig och icke-dömande.
En kris gör att hela vårt system behöver anpassa sig efter en ny situation. Denna anpassningsförmåga är kraftfull och stark, men den kostar också energi, skapar ångest och frustration och kräver sin återhämtning. Inte sällan leder kriser till depression,
utmattningstillstånd eller ångestproblematik. Vissa psykiatriska tillstånd som bipolär sjukdom kan också debutera under en kris. Vid kriser är det viktigt att göra saker som inger trygghet och lugn. Att tanka energi och kraft i enklare självvårdande aktiviteter som finns tillgängliga, som att vara i naturen, måla, skriva eller ta ett bad. En kris kan vara långvarig och under krisen behöver man därför se på hur man trots allvaret kan återhämta sig. Tid och tålamod är viktigt, att skynda sig igenom en kris kan på lång sikt ge motsatt effekt, både för den som är drabbad och omgivningen. En stöttande omgivning och exempelvis arbetsplats är alltså
A och O. Att finnas där och erbjuda ett lyssnande öra och till exempel praktisk hjälp är ovärderligt för människor i kris. Om du befinner dig nära någon som går igenom en kris, låt det ta tid, även om du blir avvisad de första gångerna. Notera om det finns barn med i bilden. Det är inte ovanligt att barnen tar stort ansvar i kriser och sitter inne på många tankar och känslor, men att de upplever att det inte finns utrymme för dem. För barnen kan det därför bli tufft att hålla fasaden uppe i skolan eller liknande. Som chef eller ledare kan du hjälpa medarbetare i kris genom att visa empati, lyssna och vara tålmodig. Genom att förstå stressoch sårbarhetsmodellen kan du också skapa förutsättningar för att stärka individens resurser och hanteringsförmåga.
• Identifiera stressorer: Kartlägg potentiella stressfaktorer i arbetsmiljön och lätta på dem i dialog med medarbetare.
• Bygg stödstrukturer: Uppmuntra dialog och skapa tillgång till resurser som kan hjälpa medarbetare att hantera krisen.
• Normalisera krisreaktioner: Visa förståelse för att kriser hör ett naturligt liv till och erbjud stöd.
Genom ett medvetet och tryggt ledarskap och bemötande vid kris skapar du en arbetsplats som är mer resilient (motståndskraftig) vid kriser både på arbetsplatsen och privat, vilket gynnar både medarbetarnas och organisationens välmående.
Slutreflektion
Trygga chefer stöttar mer
Den här boken handlar om ledarskapets bemötande och är enligt mig ett verktyg i sig för att skapa en psykologiskt trygg miljö på en arbetsplats; bemötandet är A och O för människors välmående och återhämtning.
Hur medarbetare med psykiatriska diagnoser eller funktionsnedsättningar blir bemötta påverkar inte bara deras prestation och välbefinnande utan det påverkar också klimatet på hela arbetsplatsen. Ett respektfullt och uppskattande bemötande på arbetsplatsen kan faktiskt vara den avgörande skillnaden!
En psykologiskt trygg arbetsmiljö där olikheter accepteras och värdesätts brukar dessutom generera mer kreativitet och innovation. Medarbetare som känner sig trygga vågar bidra med sina idéer och använda sina styrkor fullt ut. En sådan arbetsmiljö gynnar ju både individen och organisationen.
Men vi behöver också förstå att det inte är gjort i en handvändning – tvärtom, vi behöver förstå att olika medarbetare har olika behov och förutsättningar, att det är något som tar tid och extra energi. Vissa personer kan behöva specifika anpassningar för att kunna arbeta på ”sitt bästa sätt”. När en arbetsgivare lyhört och nyfiket i dialog med medarbetare ger det där lilla extra bidrar det inte bara till trygghet och välmående, det förebygger ohälsa och får viktiga positiva konsekvenser i flera led.
Det är också naturligtvis en svår roll och uppgift att axla i ett ledarskap, jag är medveten om det, därför behöver även chefer och ledare få ventilera både frustration och tuffa situationer i handledning och olika stödjande kollegiala rum. Ensam är inte stark. Se därför till att få tillgång till de stödfunktioner som finns!
Som ledare och förebild måste du också vara uppmärksam på vad du signalerar utåt. Det är lätt hänt att man bidrar till vad som eventuellt kan befästa en fördomsfull eller exkluderande syn på vissa medarbetare som ”besvärliga” eller ”svåra”. Det kan skapa självuppf yllande profetior som hindrar möjligheter till att växa. Medarbetare kan känna av dessa subtila attityder, vilket kan leda till undvikande, isolering och negativa spiraler. Därför är den positivt förstärkande ledaren en som lyfter fram styrkor hos människor, vill se dem växa, och som positivt förstärker och uppskattar bra beteenden även hos de medarbetare som utmanar på olika sätt. Den positivt förstärkande ledaren visar uppskattning, respekt och empati.
Jag vill mot slutet av den här boken skriva några rader om vårt behov av att prata av oss och ibland få gnälla med kollegor för att skapa lättnad, spegling och förståelse, men också uppmärksamma när negativ feedback och kommunikation om en person befäster andras bild av denna person och hur det i sig kan bidra till en ond cirkel av exkludering. Att beklaga sig över en person, kollega, medarbetare eller kund som besvärlig kan ha en lättande effekt på kort sikt, men vad händer i längden? Befäster vi bilden av personen på ett negativt sätt vilket gör att det gång på gång blir en självuppfyllande profetia?
Personer känner ofta av när feedbacken om och till dem är negativ. När det rör sig om yngre personer kan det leda till att de söker sig till gruppkonstellationer där problembeteenden är den gemensamma faktorn och där gruppen inger en känsla av samhörighet. Det kan också leda till undvikandebeteenden och isolering. Därför måste vi vara uppmärksamma på sättet vi pratar om och med någon och att det kan bidra till att vidmakthålla en persons svåra situation och motivation till förändring. Extra viktigt är det att framkalla ett inkluderande förhållningssätt med uppskattning , respekt och uppmuntran till en person som man spontant av olika skäl kanske känner att man har svårt att hantera. Hur gör vi när en medarbetare eller kollega provocerar eller
får oss att bli frustrerade? En strategi för att hantera dem man känner att man har en svår relation till eller har svårt för är att öva på ”kärleksfull vänlighet” – ett förhållningssätt som innebär att medvetet anta en vänlig inställning till någon som väcker negativa känslor hos en. Att träna på detta kan minska vår egen stressreaktion och anspänning samtidigt som det skapar en mer neutral, ibland till och med positiv, relation. Kom återigen ihåg att du som ledare kan behöva stöd i form av handledning eller liknande i att bemöta svåra situationer och för att på ett professionellt sätt hantera relationer som skaver.
När nya medarbetare börjar i teamet är det bra att låta deras ”ofärgade” ögon utforska faktorer som vi själva kan ha blivit blinda inför eller vana vid. Ta därför gärna tillvara nya medarbetares intryck – det kan komma att bli viktig information för dig. Den psykologiska tryggheten brukar kunna definieras bäst av dem som fortfarande är nya på arbetsplatsen.
Att regelbundet reflektera över våra beteenden och vårt bemötande är inte bara utvecklande det är också en viktig del av att upprätthålla kvalitet och ett professionellt ledarskap. Grupphandledning och reflektion med kollegor eller experter kan bidra till att öka din trygghet och säkerhet i din roll och stärka din förmåga att hantera utmaningar. Det är något dina medarbetare också kan behöva om de i sitt arbete har svåra samtal och svåra kunder.
Att reflektera över varför vi gör som vi gör kan sägas vara en kvalitetssäkrande process i sig för oss, både som individer och professionella, och inte minst för de hjälpsökande vi möter. Att med tiden sluta reflektera kan leda till att kvaliteten i vårt bemötande försämras. Jag tänker inte att man ska överanalysera sig själv och varandra på ett överdrivet sätt, det riskerar bara att bli tjatigt och hämmande, men att ge sig stunder av självreflektion och gemensam reflektion är en strategi för ett mer hållbart arbetsliv. Därför tror jag på att de flesta som möter människor i svåra samtal och liknande kan ha stor behållning av att då och då få handledning
i grupp. Att reflektera i grupp med kollegor och en utomstående expert är lärorikt och inger mer trygghet i yrkeslivet. Tillsammans med individuella reflektioner kommer det alltid att bidra till en personlig och professionell utveckling och öka säkerheten och kvaliteten för hela organisationen.
I min roll som psykolog vill jag inte bidra till likriktning och homogenitet i samhället. Tvärtom. Jag vill snarare främja ett samhälle där det finns mångfald och tolerans för att fungera på ett annorlunda sätt, för att få ha egenheter och för speciella personligheter. Att ha en ovanlig personlighet tycker jag ska möt as med nyfikenhet, respekt och acceptans. Däremot ska vi förstås vara lyhörda för de utmaningar som personer med neuropsykiatriska funktionsne dsättningar eller psykiska sjukdomar upplever genom att ge ett så gott bemötande som möjligt med stöd och förståelse. Vi måste också försäkra oss om att individen själv upple ver problem och hinder, att vi inte med ett sorts tolkningsföreträde förutsätter vad en person med en diagnos ska upple va är ett problem. Det är viktigt att lyssna in detta. Apropå tolerans: Vår spontana reaktion på ett ovanligt beteende s om bryter mot normen är ofta negativ utan att dessa beteenden egentligen utgör en risk eller ett hot för någon. Det är vår amygdala som kickar in, den delen av hjärnan som automatiskt skannar av ”avvikelser”. Med kunskap och självreflektion kan vi utmana denna autopilotinstinkt. Det är vårt professionella ansvar.
Förutom hoppet om att toleransen för att få vara annorlunda ska öka i samhället hoppas jag på en förståelse och tolerans gentemot personer och deras anhöriga som kämpar med psykiska sjukdomar och neuropsykiatriska funktionsnedsättningar. Jag tror att bemötandet vi ger har större betydelse än vi anar och att det påverkar motivationen och upplevelsen hos de hjälpsökande och deras omgivning. Genom ett gott bemötande inger vi kraft, motivation och lusten att fortsätta knyta an och ser till att personens syn på sig själv, omvärlden och framtiden ljusnar.
Min förhoppning är att boken har bidragit till ett större intresse och en ökad trygghetskänsla för dig som ledare och chef i mötet med personer som har ett svårare psykiskt lidande och dem som har ett annat sätt att fungera på. Jag hoppas också att du fick med dig tankar och förhållningssätt till ett hållbart återhämtningsperspektiv gentemot dig själv och i ditt ledarskap.
Se till att chefer har bra stödfunktioner i sitt arbete avseende medarbetare med psykisk ohälsa:
Vad chefen/ledaren behöver:
Kunskap/utbildning om de vanligaste psykiatriska tillstånden och om stressrelaterade tillstånd.
Adekvat stöd från HR, företagshälsovård, stöd från ledningsgrupp, egen chef, arbetsgruppen.
Kollegiala ”mötesrum” och handledning – dialog, råd och avlastning.
Policyer – riktlinjer som bidrar med tydlighet, känsla av tillförsikt och ett gemensamt språk.
Tack
I min förra bok Psykiatri för icke-psykiatriker tackade jag en armé av människor som haft stor betydelse för mig och bakgrunden till den boken. Samma personer skulle kunna få ett tack nu också. Jag tänker på vilken betydelse vissa av mina gamla chefer och handledare ute i arbetslivet hade för mig och som skapade sådan trygghet för oss psykologer. Vilka chefer och ledare har du att tacka? Vet du, jag tänker att även de som har bjudit på ett rätt uselt ledarskap, dem kan man också tacka för att de visade exempel på det vi inte vill ha mer av. Ledarskapet är en uppsättning färdigheter som går att träna om det finns vilja till självkännedom, insikt och att vilja andra väl. Inte alltid en självklarhet …
Jag vill framföra ett stort tack till min förläggare bästa Susanne Bardell Carlbring som vet precis hur man ska leda mig med tillit. Det finns något så självklart och opretentiöst i ditt bemötande som gör att jag, som brukar säga att jag inte gillar att skriva, ändå skriver och säger ja till både det ena och det andra skrivprojektet. Hade det inte varit för dig Susanne, som tror så där på mig, hade jag aldrig fått för mig att skriva något annat än journalanteckningar. Det är inte klokt vilken betydelse det har när någon verkligen tror på att man kan: Vad händer då? Jo, då kan man. Det är också ett medskick till alla er chefer och ledare, framför allt lärare: Tror ni på era medarbetare och elever? Ser ni deras speciella egenskaper? Vilka oförlösta kompetenser finns där som ni kan få att blomstra?
Tack också till Pia Leufstedt på Gothia Kompetens som har varit med och propsat på att jag med avstamp utifrån boken Psykiatri för icke-psykiatriker skulle komma ut med en variant om psykisk ohälsa för ledare och chefer. Jag och Pia skrev en artikel för ett tag sedan på detta tema, ”Vad chefer bör veta om psykisk
ohälsa”, och vi sa då att det är så viktigt att cheferna får tillgång till denna kunskap, att vi verkligen måste nå ut till dem också nu när det är så mycket om psykisk hälsa och ohälsa. Då behöver man hjälp att navigera! Jag har länge tänkt på det och med denna bok tror jag att vi verkligen kommer att kunna göra det. Tack Pia och Susanne, bra tänkt!
Stort tack Sabina Rasiwala för att du tog dig tid att läsa boken i slutfasen! Roligt att du uppskattar den och läste den ”… med stor behållning. Den är verkligen nyttig.” Roligt också att du uppskattar att boken belyser vikten av att bygga allianser –beroendeförhållandet mellan chef och medarbetare brukar inte betonas – det är något som boken verkligen sätter strålkastarna på.
Jag vill tacka min partner och man Christer Mellstrand. Det kan inte vara lätt att leva med min lite ojämna funktionskarta. Det är också inspirerande att se dig leda och chefa i en helt annan bransch än min på ett sätt som gör mig så stolt många gånger. Vi lär oss mycket av varandra.
Jag vill också tacka vår katt Kajsa som under den här perioden fick kattungar. Dessa kattungar har deltagit i skrivandet på olika sätt genom att lägga sig på allt som har med boken att göra såsom mina papper och mitt tangentbord, samt distraherat mig med så mycket lekfullhet och söthet så att oxytocinpådraget i mig hållit mig lugn och glad under denna process.
Ett jättestort tack till alla er chefer och ledare av olika slag som jag som chefshandledare (brukar ha svårt att kalla mig för chefscoach) har fått handleda under åren. Jag har fått träffa ledare och chefer från alla möjliga håll som inom bilbranschen, ideella organisationer, vårdbolag, myndigheter, finansbranschen samt ledare och chefer i intensivnära vård. Ni är så modiga och ofta med kompassen på rätt ställe. Och ni som följer er etiska kompass trots mycket utmanande perioder och svåra situationer, ni vet att jag vet hur tufft det kan vara för er. Tack för det förtroendet ni har visat mig, och tack för att jag alltid får utmana er och att jag i vissa fall till och med har fått följa er ledarskapsresa
under väldigt många år. Några av er har jag som förebilder när jag skriver boken vad gäller bemötande och i skapandet av psykologisk trygghet i era team. Jag är som ni hör helt enkelt en mycket stolt handledare.
Agnes Mellstrand Stockholm, februari, 2025
” Keep your face to the sunshine and you cannot see the shadows. It´s what the sunflowers do.”
HELEN KELLER
Psykisk ohälsa är en av de vanligaste orsakerna till längre sjukskrivningar på svenska arbetsplatser idag. Som chef, ledare eller HR kommer du förr eller senare att möta medarbetare som kämpar med depression, utmattning, ångest eller andra psykiatriska tillstånd. Hur du hanterar dessa situationer är avgörande – både för medarbetarens återhämtning och för en fungerande arbetsplats.
Den här boken ger dig som chef och ledare kunskap och konkreta verktyg för att känna dig trygg i bemötandet av medarbetare som mår psykiskt dåligt. Den hjälper dig att förstå vad olika psykiatriska tillstånd innebär, hur det kan påverka arbetsförmågan och vilket bemötande som skapar en hjälpsam och hållbar arbetsmiljö där både människor och verksamheten kan fungera på bästa sätt.
Boken innehåller:
• Grundläggande kunskap om psykisk hälsa och ohälsa samt hur arbetsmiljö, stress och sårbarhet påverkar medarbetare.
• Praktiska verktyg för bemötande och samtal i svåra situationer.
• Strategier för att stärka psykologisk trygghet, minska stigma kring psykisk ohälsa och förebygga arbetsrelaterad stress.
• En genomgång av vanliga psykiatriska tillstånd och vad du som chef behöver veta för att kunna stötta medarbetare på ett hållbart sätt.
• Relevanta lagar och riktlinjer, som arbetsmiljölagen och diskrimineringslagen, med fokus på chefens ansvar.
Den här boken bygger på den tidigare utgivna titeln Psykiatri för icke-psykiatriker – det hållbara bemötandet och de vanligaste psykiatriska tillstånden men har i denna version kraftigt omarbetats och utökats för att ge chefer och ledare ännu bättre stöd i deras arbetsvardag.
Agnes Mellstrand är legitimerad psykolog, handledare och organisationskonsult med lång erfarenhet av att utbilda chefer och ledare i bemötande och psykisk hälsa och ohälsa.