FÖRSKOLLEDNING
BARN
ARBETSLAG
HUVUDMAN
Gunilla Briselius & Malin Ullman
Systematiskt kvalitetsarbete i förskolan
En praktisk guide i att organisera, leda och genomföra arbetet
© 2025 Författarna och Gothia Kompetens AB
ISBN 978-91-7741-517-6
Kopieringsförbud! Mångfaldigande av innehållet i denna bok, helt eller delvis, är enligt lag om upphovsrätt förbjudet utan medgivande av förlaget, Gothia Kompetens AB, Stockholm. Förbudet avser såväl text som illustrationer och gäller varje form av mångfaldigande. Verket får inte användas för analys av text och data, till exempel för att utveckla AI-system och -tjänster eller för att skapa nytt material såsom texter, bilder, filmer, ljud.
Redaktör: Linnéa Isheden
Omslag och grafisk form: Richard Persson, RPform
Illustrationer: Fredrik Svensson
Första upplagan, första tryckningen
Tryck: ADverts, Lettland 2025
Gothia Kompetens
Box 22543, 104 22 Stockholm Kundservice 08-462 26 70 info@gothiakompetens.se www.gothiakompetens.se
Gothia Kompetens erbjuder verksamhetsnära kompetensutveckling baserad på forskning och erfarenhet. Kompetensutveckling med både hjärta och hjärna som får dig, dina kollegor och organisationen att växa. För en bättre dag på jobbet.
Genom att återvinna denna bok bidrar du till papperets kretslopp. Lägg boken i pappersinsamlingen så blir det till nya böcker.
Innehåll
5. Förskolledningens
PÅ HUR MAN KONTINUERLIGT KAN FÖLJA UPP
ANALYSERA
Följa upp och analysera summerande .................................................
PÅ HUR MAN KAN GÖRA SIN SUMMERANDE UPPFÖLJNING OCH ANALYS ................................................................
Följa upp och analysera med förskolor.................................................
Följa upp och analysera med utbildningsnämnden .............................. 118
Följa upp och analysera med medarbetare individuellt ......................... 118
7. Följa upp och analysera mellan nivåer 121
Följa upp och analysera mellan nivåer – grupp 121 Arbetslag och förskolledning 122
Följa upp och analysera summerande ................................................. 122
EXEMPEL PÅ HUR FÖRSKOLLEDNINGEN KAN FÖLJA UPP OCH
ANALYSERA SUMMERANDE TILLSAMMANS MED FÖRSKOLANS ARBETSLAG 123
Följa upp och analysera kontinuerligt 127
EXEMPEL PÅ HUR FÖRSKOLLEDNINGEN KONTINUERLIGT KAN FÖLJA UPP
OCH ANALYSERA TILLSAMMANS MED FÖRSKOLANS ARBETSLAG 128
Förskolledning och huvudman 130
Följa upp och analysera summerande ................................................. 130
EXEMPEL PÅ HUR HUVUDMANNEN KAN FÖLJA UPP OCH ANALYSERA
SUMMERANDE TILLSAMMANS MED FÖRSKOLAN ................................. 131
Följa upp och analysera kontinuerligt 135
EXEMPEL PÅ HUR HUVUDMANNEN KONTINUERLIGT KAN FÖLJA UPP OCH ANALYSERA TILLSAMMANS MED FÖRSKOLAN 136
Inom huvudmannen – mellan utbildningsförvaltning och utbildningsnämnd .................................................................................. 139
Följa upp och analysera summerande ................................................. 139
EXEMPEL PÅ HUR UTBILDNINGSNÄMNDEN KAN FÖLJA UPP OCH ANALYSERA TILLSAMMANS MED UTBILDNINGSFÖRVALTNINGEN.... 140
Huvudman och stat ................................................................................ 143
EXEMPEL PÅ HUR HUVUDMANNEN KAN GÖRA I SAMBAND
följer upp, analyserar och planerar med varje underställd
PÅ HUR CHEFEN KAN FÖLJA UPP, ANALYSERA OCH PLANERA
Förord av Jan Håkansson
Behovet av vägledning för det systematiska kvalitetsarbetet i det svenska skolsystemet är stort trots att kraven funnits sedan slutet av 1990-talet. Många skolhuvudmän, förskolor och skolor brottas fortfarande med att få ordning på grundläggande delar och inte minst skapa delaktighet kring och reell påverkan från det systematiska kvalitetsarbetet. Gunilla Briselius och Malin Ullman presenterar i den här boken en guide för det systematiska kvalitetsarbetet med ett helhetsgrepp kring förskolans praktiska genomförande av ett sådant arbete. Den ansats de väljer är att med utgångspunkt i barns utveckling och lärande samt styrdokumentens krav på systematiskt kvalitetsarbete ge exempel på hur varje ansvarsnivå i systemet kan arbeta med kvalitetsarbetets grundläggande delar. Förskollärare, arbetslag i förskolan, skolledare och skolhuvudmän får här stöd i hur man kan hantera det systematiska kvalitetsarbetets fyra stora arbetsmoment – planera, genomföra, följa upp och analysera. Författarna ger ett stort antal exempel på hur arbetet kan struktureras och ledas på olika nivåer men också förklarande illustrationer och frågebatterier att använda i respektive sammanhang.
Den här guiden har flera viktiga poänger, till exempel att lyfta fram behovet av ett systematiskt kvalitetsarbete i relation till såväl det löpande arbetet med exempelvis undervisningen som det utvecklingsarbete som genomförs för att förbättra det löpande arbetet. Men det handlar också om den systematik som krävs för att få det systematiska kvalitetsarbetet att samspela mellan ansvarsnivåer, något som guiden tydligt illustrerar och ger handfast vägledning i. För den som vill få ett systematiskt kvalitetsarbete i förskolan att fungera i praktiken är detta en bok att läsa och inte minst regelbundet återvända till i olika skeden. Det systematiska kvalitetsarbetets innehållsaspekter, det vill säga vad som ska fokuseras utifrån förskolans läroplan och andra styrdokument, omnämns i relativt övergripande termer. Detta får avgöras lokalt och på respektive ansvarsnivå och behöver utgå från de behov som identifieras hos barnen, i undervisningen och i olika lednings- och styrningspraktiker. Det systematiska kvalitetsarbetets innehåll tar sin utgångspunkt i de nationella målen, det vill säga de som återfinns i förskolans läroplan, men också i forskning om vad som kännetecknar välfungerande undervisning, lärarskicklighet, skolledarskap och skolutveckling. Att identifiera såväl styrkor som svagheter i relation till dessa kvaliteter ger riktning och innehåll för det systematiska kvalitetsarbetet.
Jan Håkansson
Professor i pedagogiskt arbete vid Högskolan Dalarna
Författarnas förord
I tio år arbetade vi tillsammans i Malmö stads grundskoleförvaltning för att tillsammans med lärare, skolledare och övrig personal utveckla struktur, kultur och kompetens för systematiskt kvalitetsarbete. Vi gjorde det för personalens skull – för att förbättra möjligheterna för alla oss som arbetar i skolan att steg för steg förbättra vårt arbete med att stödja och utmana våra elever att lära och utvecklas. Vi gjorde det framför allt för elevernas skull – för varje elevs rätt att stimuleras att utvecklas så långt som möjligt.
När vi hade slutat arbeta i grundskoleförvaltningen summerade vi de lärdomar och erfarenheter vi skaffat oss under arbetets gång. Lärdomar som vi gjort i samarbete med många engagerade kollegor och elever. De lärdomarna utmynnade i boken Systematiskt kvalitetsarbete i skolan – en praktisk guide i att organisera, leda och genomföra arbetet som kom ut 2023.
Inte långt därefter kontaktades vi av några förskoleverksamheter som hade börjat använda boken. De undrade om vi också skulle ge ut en guide som vänder sig direkt till förskolans professioner.
Helt förståeligt – förskolan har ju ett lika viktigt uppdrag som skolan i barnens utbildning och samma behov av att följa upp och analysera och utifrån det förbättra arbetet så att det ger resultat för barnens lärande och utveckling. Förskolan brottas ju också med utmaningar att få till sitt systematiska kvalitetsarbete. Självfallet ska förskolan ha en egen guide. Och nu är den här!
Vi vill rikta ett varmt tack till Zinnia Visser, Emma Germundsson och Tina Lo Presti, samtliga verksamma inom förskolan, som bidragit med förslag, funderingar och kloka inspel. Tack också Jan Håkansson som fortsätter tro på idén om praktiskt stöd i genomförandet av systematiskt kvalitetsarbete.
Malmö i juni 2025
Gunilla Briselius & Malin Ullman
Inledning
Barn och elever ska inhämta och utveckla kunskaper och värden. De ska träna förmågor, utveckla färdigheter, tillgodogöra sig kunskap och utveckla respekt för mänskliga rättigheter och de grundläggande demokratiska värderingar som det svenska samhället vilar på. Det är syftet med utbildningen inom skolväsendet.
Utbildningen i förskolan ska utgå från en helhetssyn på barn och barnens behov där omsorg, utveckling och lärande bildar en helhet. Vi som arbetar inom förskolan ska se till att barnen – alla barn – är trygga, lär sig och utvecklas och är väl förberedda för nästa steg i utbildningssystemet.
För att klara av att stödja, stimulera och utmana barnen så att de utvecklas så långt som möjligt strävar vi ständigt efter att förbättra vårt eget arbete så att det svarar mot barnens behov. Det gör vi genom att systematiskt följa upp, analysera, planera och genomföra vårt arbete. Vi gör det på egen hand och tillsammans med kollegor. Det arbetet går under namnet systematiskt kvalitetsarbete.
Varför en guide i systematiskt kvalitetsarbete?
Systematiskt kvalitetsarbete är det som alla medarbetare i förskolan kontinuerligt gör för att förbättra sitt arbete och barnens utveckling och lärande. Det gör vi eftersom skollagen (2010:800) ålägger oss att göra det och eftersom vi ständigt strävar efter att förbättra vårt arbete så att det gagnar barnen.
Uppdraget att arbeta systematiskt med att förbättra sitt arbete och därmed barnens utveckling och lärande gäller inom hela skolsystemet – från personalen närmast barnen till huvudmannen, såväl inom kommunala som fristående verksamheter.
Ett fungerande systematiskt kvalitetsarbete utgår från uppdraget vi har och den egna barngruppen, involverar all personal och leder till effekter för barnens trygghet, utveckling och lärande. Det pågår ständigt och blir aldrig färdigt. Många arbetslag, förskolor och huvudmän vittnar om de allra bästa intentioner för detta arbete men att de är svåra att omsätta i praktiken. Det
är utifrån viljan att göra men svårigheten att omsätta i praktisk handling som den här guiden är framtagen.
Varför är systematiskt kvalitetsarbete så svårt?
Ett systematiskt kvalitetsarbete som leder till effekter för barnens utveckling och lärande är som sagt inte helt lätt att få till. Trots att skollagen sedan 2011 ålägger alla förskolor och huvudmän att bedriva ett sådant arbete är det få som lyckas fullt ut. Oftast är det inte viljan som saknas, motivationen hos förskolans personal är tvärtom många gånger väldigt hög. I stället är det andra förutsättningar som brister. Ett fullfjädrat systematiskt kvalitetsarbete kräver bland annat följande:
̆ kompetens hos medarbetarna
̆ strukturer för arbetslag, förskolor och huvudman att arbeta utifrån
̆ cykliska processer att arbeta i
̆ en kultur där medarbetare arbetar prestigelöst med att lära och utvecklas tillsammans
̆ en tydlig riktning med fokus på ständigt lärande för elevernas utveckling
̆ att ledningen i ord och handling i vardagen visar att arbetet är viktigt.
För att lyckas med det krävs både målmedvetenhet och mod att prioritera. Huvudman, förskola och arbetslag behöver anamma systematiska arbetssätt och samtidigt överge vissa andra invanda arbetssätt. Det är vårt arbete som avgör kvaliteten i utbildningen och därmed vilket resultat vi får, det vill säga om barnen lär sig och utvecklas utifrån förväntan och i enlighet med utbildningens mål. Därför behöver vi få syn på vilka av våra arbetssätt som för arbetet framåt och vilka som begränsar oss.
Arbetet kräver dessutom uthållighet. Ett systematiskt kvalitetsarbete som leder till resultat för barnens utveckling och lärande tar tid att åstadkomma.
För att hantera de utmaningar som arbetslag, förskolor och huvudmän kan ställas inför krävs ibland riktigt kreativa och kompetenta lösningar. För att kunna hitta sådana behöver arbetslaget, förskolan och huvudmannen ha god vana och erfarenhet av att systematiskt ta sig an svåra problem. För det krävs träning och åter träning.
Låter det tufft? Ja, och det är det också. Å andra sidan finns inga alternativ. Det är bara genom att varje arbetslag utvecklar sitt arbete för att möta sin barngrupps behov så bra som möjligt som förskolan kan lyckas med uppdraget för varje barn. För att hela förskolan, huvudmannen och utbildningssystemet ska klara sitt uppdrag krävs utvecklingsarbete på varje nivå.
Skollag och läroplan styr främst vad vi ska åstadkomma med och för varje barn. Inom utbildningsväsendet har vi i stället ofta stort fokus på ”görande”, det vill säga på vad vi ska göra i stället för vad vi ska åstadkomma. Nivån efter oss i styrkedjan bestämmer vad som ska göras, hur
ofta och med vilka grupper. Styrningen av görandet är välvillig men ofta kontraproduktiv. När efterliggande nivå beslutar om aktiviteter som ska göras kommer huvudmannen, förskolan eller arbetslaget att anstränga sig för att genomföra dessa aktiviteter på rätt sätt och i rätt tid. Det klarar vi oftast av att göra. Däremot är det svårare att samtidigt hålla fokus på att leva upp till syftet med aktiviteterna, varför dessa ska göras och vad de ska leda till för barnen.
Att förskolan ska fokusera på barnens utveckling och lärande kan låta självklart, men alla som arbetar eller har arbetat i förskolan vet hur svårt det är att upprätthålla och hur lätt det är att annat – ofta frågor om görande – tar överhand och dominerar. Det är vanligt att förskolan fokuserar på aktiviteter, på hur, när och vem som ska göra dessa. Det vore mer fruktbart att fokusera på hur dessa aktiviteter ska stimulera och utmana barnen och sedan följa upp om de har påverkat barnens lärande så som det var tänkt. Det är lätt att trilla dit, inte minst eftersom fokus på görande är en så stark del av förskolans kultur. Det är så vi brukar göra och det är det arbetssättet många av oss känner sig hemma i.
Eftersom vi är vana vid att ha fokus på vad vi gör efterfrågar vi ofta styrsignaler som upprätthåller detta arbetssätt. Många av oss vill gärna ha checklistor som kan bockas av och sedan är uppdraget klart. Vi vill gärna ha konkreta att-göra-regler som vi kan följa och sedan vara färdiga med. Problemet är att det inte fungerar för att klara förskolans uppdrag.
I förskolan måste uppdraget med och för barnen stå i förgrunden och kompetensen finnas hos medarbetarna som möter barnen. Självklart finns inte all kompetens hos alla medarbetare, ingen är fullfjädrad på allt. Det är därför det systematiska kvalitetsarbetet behövs. Det är där vårt ständiga gemensamma lärande utifrån den egna barngruppens behov sker. Ingen medarbetare kommer någonsin att kunna klara allt som förskolans omfattande uppdrag kräver, men alla kan vi bli lite bättre och alla kan vi som en naturlig del i vår yrkesutövning ständigt vässa våra förmågor. Att vi tillsammans kontinuerligt blir lite skickligare på att möta barnens behov – det är det bästa vi kan sträva efter och verka för.
Vem vänder sig guiden till?
Den här guiden vänder sig till alla som arbetar i förskolan.
För ett effektfullt systematiskt kvalitetsarbete krävs att alla nivåer i styrkedjan arbetar i samklang och att varje nivå har fokus på sitt uppdrag och på att stödja och utmana framförliggande nivå. Den organisation som arbetar systematiskt i hela styrkedjan har de bästa förutsättningarna för att förbättra barnens utbildning.
I guiden används följande begrepp för nivåerna i styrkedjan:
̆ förskollärare – avser legitimerade förskollärare
̆ medarbetare – används som ett vidare begrepp och avser alla som arbetar inom förskolan och huvudmannen, det vill säga utöver förskollärare även barnskötare, specialpedagoger och andra funktioner
̆ arbetslag – avser en grupp kollegor som ansvarar för utbildningen av en specifik barngrupp samt även andra grupperingar som arbetsgrupp, sektion, funktion eller liknande
̆ förskolledning – avser rektor, biträdande rektor och eventuellt andra som ingår i förskolans ledningsgrupp
̆ huvudman – avser politisk nämnd i kommunal verksamhet, styrelse eller motsvarande i fristående verksamhet samt den verkställande tjänstepersonsorganisationen i form av skolchef, förvaltning eller andra stödjande funktioner. Guiden vänder sig i första hand till dem som arbetar inom huvudmannen, i mindre utsträckning till dem med förtroendeuppdrag. Där inte annat anges avses genomgående de anställdas systematiska kvalitetsarbete.
Bild 1. Systematiskt kvalitetsarbete på varje nivå och i samklang mellan nivåer. Ett effektfullt kvalitetsarbete kräver gemensam riktning och strukturer inom och mellan alla nivåer i styrkedjan. Uppdraget utgår från barnen och organiseringen utgår från huvudmannen.
Att huvudmannen organiserar och strukturerar ett kontinuerligt arbete med tydlig riktning mot att förbättra barnens utbildning – ett arbete som involverar alla medarbetare inom alla nivåer i styrkedjan där nivåer stödjer och utmanar varandra – skapar de bästa förutsättningarna för arbetet. Att hela styrkedjan medverkar är dock inte nödvändigt för att resultat ska uppnås.
Ett arbetslag kan bedriva systematiskt kvalitetsarbete på egen hand för att så småningom försöka få med sig resten av förskolan. En förskola kan starta själv med avsikten att involvera huvudmannen längre fram. Att förskolan inte arbetar systematiskt är alltså ingen anledning för arbetslaget att inte göra det, och att huvudmannen inte arbetar systematiskt är ingen ursäkt för förskolan att inte göra det. Det går att utvecklas även på egen hand. Förbättringar kan åstadkommas i det lilla.
Hur läggs grunden för systematiskt kvalitetsarbete?
För att få till ett kvalitetsarbete som utvecklar utbildningen och förbättrar barnens lärande krävs att förskollärare som ansvarar för en barngrupp utgår från sitt uppdrag och tillsammans med övriga medarbetare arbetar systematiskt med att följa upp och analysera vad gruppens arbete leder till för barnen. Utifrån denna analys planerar och genomför de sedan förbättringar. Det är kärnan i det systematiska kvalitetsarbetet. Arbetet kräver att vissa förutsättningar är på plats. Alla medarbetare behöver tillhöra ett definierat arbetslag i vilket de återkommande stödjer och utmanar varandra att förstå, pröva, undersöka och utveckla sin undervisning och övriga arbete. Arbetslaget behöver ha avsatt tid för att kontinuerligt arbeta med sitt gemensamma lärande. Gruppen behöver ha uppbackning från sin chef att prioritera lärande och att utvecklas tillsammans. Det behöver finnas en förväntan i organisationen på att arbetslag ska utgå från barnens behov och gemensamt lära sig om hur dessa bäst möts. Denna förväntan manifesteras i praktiskt arbete. Det kan handla om:
̆ tydligt uppdrag för varje arbetslag, funktion och nivå i styrkedjan
̆ en kultur där barnens lärande ses som syftet med förskolan och därför värt att sträva efter även när det kräver uppoffringar
̆ tillit, tilltro och höga förväntningar inom och mellan grupper och nivåer
̆ strukturer i form av arbetstid avsatt för arbetet
̆ processer att kontinuerligt bedriva arbetet i
̆ att chefen återkommande följer upp hur arbetet går och vad det leder till, såväl individuellt som med förskollärarna och arbetslaget som helhet
̆ ledningens intresse för att ta del av arbetslagets lärande i alla lägen (även när det är svåra saker som kommer fram)
̆ frihet från upplevelse av kontroll eller av att söka fel och syndabockar
̆ uppmärksamhet, beröm och bekräftelse på det lärande och de framsteg som uppnås
̆ plats att dokumentera arbetet på, gärna i form av lättillgängligt, tydligt och digitalt system
̆ ledningens acceptans att alla kringaktiviteter inte alltid blir perfekt genomförda
̆ en ledning som går före och visar vägen och är beredd att ifrågasätta sitt arbete och ompröva invanda arbetssätt för att möta barnens och verksamhetens behov.
När det gäller formerna för arbetet visar den här guiden möjliga strukturer och arbetssätt. Utifrån dessa behöver huvudman, förskola och arbetslag ta ställning till och besluta om hur arbetet ska struktureras och organiseras i den egna organisationen. Verksamhetens behov, kultur och möjligheter avgör. Övergripande strukturer och arbetssätt behöver planeras, beslutas och riggas för. Sedan bör verksamheten avstå från att ägna alltför mycket tid och kraft åt att diskutera detaljfrågor som hur ofta och hur länge arbetslaget ska arbeta tillsammans, vem som ska leda arbetslaget, hur många uppföljningstillfällen förskolan ska ha, hur ofta huvudmannen ska följa upp vårdnadshavarnas uppfattningar och så vidare. Det finns mängder av sådana frågor som är betydelsefulla men inte avgörande för arbetet. Det kan vara svårt att inte fastna i diskussioner om arbetsformerna. Ju mer vi ägnar oss åt att fundera över och diskutera formfrågor, desto mindre kraft har vi över till innehållet och det som arbetet syftar till – att vi tillsammans ska förbättra vårt arbete med och för barnen. I stället är det bättre att välja ett arbetsupplägg och testa. När man har arbetat utifrån upplägget ett tag (inte för kort tid) reflekterar man över hur det fungerar och om något behöver justeras. I så fall justerar man och testar igen.
Utöver att visa vad som behöver ske i arbetslagets, förskolans och huvudmannens arbete är avsikten med guiden att tydliggöra varför detta behöver hända. Varför-frågan är central eftersom om vi inte vet varför vi gör något har vi betydligt svårare att reflektera över hur det vi gör fungerar och vad det leder till. För att kunna bedriva ett systematiskt kvalitetsarbete som leder till effekter för barnen behöver alla inblandade förstå vad vi gör och varför vi gör det.
Utifrån medarbetarens och gruppens förståelse för vad som behöver ske väljer gruppen själv hur den vill genomföra sitt arbete. Att ”äga” sitt eget görande är ett sätt att omsätta sin förståelse i handling. För den som inte förstår vad den behöver göra eller hur det kan göras är lösningen inte att någon annan berättar exakt vad som ska göras. Har man inte förståelse för arbetet så har man inte. Att i det läget följa en instruktion och utföra en viss uppgift kommer visserligen att leda till att jobbet blir gjort, men det kommer att ske utan medarbetarens medvetenhet om vad som sker och varför, och det leder därför inte till något aktivt lärande. Därför bör chefen, utsedd processtödjare, utvecklingsledare eller motsvarande hellre fråga
gruppen hur den tänker att en arbetsuppgift kan utföras i stället för att tala om hur den ska göras. Om gruppen saknar tillräcklig kunskap kan frågan utmana gruppen att fundera och diskutera så att insikten förhoppningsvis utvecklas på sikt. Ja, det kan ta lite tid. Men å andra sidan fungerar det. Det gör däremot inte detaljstyrning av medarbetares arbete (detaljstyrning fungerar förvisso för att få en viss aktivitet gjord men inte för att uppnå verksamhetens syfte).
Hur är guiden tänkt att användas?
Som nämnts ovan vänder sig guiden till arbetslag, förskolledningar och huvudmän. För största effekt bör huvudmannen arbeta strukturerat och systematiskt tillsammans med alla förskolor och alla förskolor tillsammans med alla arbetslag. Först när alla nivåer i styrkedjan arbetar utifrån samma tydliga riktning och gör det strukturerat i samklang med varandra kommer det systematiska kvalitetsarbetet att leda till stora effekter på barnens utbildning. Men som också nämnts kan en enskild förskola eller ett arbetslag också uppnå effekter på egen hand. Guiden är därför upplagd så att den kan användas av en enskild verksamhet eller gemensamt av alla verksamheter i en organisation.
Eftersom allt arbete i förskolan börjar och slutar med barnen inleds guiden med arbetslagets systematiska kvalitetsarbete. Det första guidande kapitlet visar, resonerar och lämnar förslag till förskollärare och arbetslag. Efterföljande kapitel vänder sig till förskolor som helhet företrädda av förskolledningen. Därefter fokuserar guiden på huvudmannens arbete. Arbetet inom huvudmannen som helhet står i centrum, men guiden kan också nyttjas av en funktion, enhet eller avdelning inom huvudmannen. De tre guidande kapitlen som vänder sig till respektive nivå följs av ett kapitel om uppföljningen mellan nivåerna.
En guide som räknar upp alla yrkesgrupper och verksamheter hade varit svårläst och besvärlig att använda. För att få ett användarvänligt material vänder sig guiden därför direkt till arbetslag, förskolledningar och huvudmän som ansvarar för utbildning av barn i förskolan inom en kommunal organisation. Att guiden vänder sig direkt till just dessa beror på att de utgör de största grupperna. Fristående huvudmän är precis lika viktiga i det systematiska kvalitetsarbetet. Dessa kan använda guiden på samma sätt men behöver anpassa den till förhållanden som gäller den egna verksamheten.
Guiden vänder sig till alla, såväl nybörjare som mer erfarna medarbetare och grupper. För de allra flesta är det nog mest värdefullt att nyttja guiden lite då och då i samband med det praktiska systematiska kvalitetsarbetet snarare än att sträckläsa den från första till sista sidan och sedan ställa den i bokhyllan. Inled gärna med att läsa introduktionen och förklaringen till
det arbetsmoment som är aktuellt och diskutera därefter tillsammans med kollegorna vilket område som gruppen har mest nytta av att fokusera på i nuläget. Ska vi prioritera att planera för vårt löpande arbete eller för vårt utvecklingsarbete eller kanske att sätta strukturen för vårt gemensamma arbete som grupp? Här avgör gruppens behov och intresse. Guiden rekommenderar att man väljer ett lite mindre område inledningsvis och sedan adderar allteftersom. Att börja omfattande och ambitiöst är ofta lockande, men om man startar i för stor skala är risken stor att man inte orkar upprätthålla arbetet i konkurrens med allt löpande arbete som ständigt pockar på uppmärksamheten och som måste hanteras. Systematiskt kvalitetsarbete är som fysisk träning – det bästa arbetet är det som blir av. Gruppen bör därför börja med det område som bedöms som absolut viktigast och jobba med det tills man upplever att man behärskar det och är redo att ta nästa steg.
Guidens exempel är tänkta som praktiskt stöd till arbetsgrupper på respektive nivå att hämta inspiration ifrån. Stödet i exemplen är i stor utsträckning formulerat som frågor. Frågor väcker intresse och öppnar för reflektioner och diskussioner i högre grad än påståenden. Inom flera av exempelområdena finns relativt många frågor. Det beror på förskolans omfattande uppdrag. Det är inte meningen att alla grupper ska jobba med alla frågor. Gruppen behöver titta på frågorna tillsammans och fundera över vilka som är mest relevanta för det egna arbetet i den aktuella situationen. Vilka frågor är viktigast eller mest stödjande eller utmanande? Och som sagt, det är bättre att börja med några få och att addera successivt. Frågebatteriet är en källa att hämta idéer ifrån, inte en manual att följa från start till slut. Att frågebatteriet är så omfattande har också att göra med att guiden vänder sig till såväl nya som erfarna medarbetare. Vissa grupper bör börja med det mest basala, andra är snarare betjänta av att välja att vässa någon liten del av arbetet.
Varför uppdelning av löpande arbete och utvecklingsarbete?
I sitt uppdrag utför förskollärare, barnskötare, specialpedagog, rektor, skolchef och alla övriga i förskolan en stor mängd olika arbetsuppgifter. De arbetsuppgifter som vi gör dagligen, veckovis eller månatligen kallas i guiden för ”löpande arbete”. För förskollärare domineras till exempel det löpande arbetet av undervisning, men också av lek och omsorg. Utöver alla löpande arbetsuppgifter som ingår i jobbet har vi också ett utvecklingsuppdrag som går ut på att vi hela tiden förbättrar vårt arbete. Det kan naturligtvis också sägas ingå i vårt löpande uppdrag – skollagen ålägger ju oss att ständigt arbeta med förbättringar. Den här guiden skiljer på så kallat löpande arbete och utvecklingsarbete. Båda är viktiga och båda behöver vi
arbeta med kontinuerligt. Guiden menar att det är värdefullt att skilja på de arbetsuppgifter som ingår i själva grundarbetet för vårt uppdrag och de arbetsuppgifter vi gör för att förbättra vårt arbete. Det underlättar för oss att skilja på dessa för att vara medvetna om vad vi gör. Som exempel kanske vi inte är så nöjda med att barnen i vår barngrupp har svårt att samspela och kommunicera med varandra (löpande arbete), men å andra sidan kanske vi är väldigt nöjda med att vårt utvecklingsarbete har lett till att några av barnen alltmer uttrycker sina känslor och upplevelser i rollekar och genom bilder de skapar (utvecklingsarbete).
Guiden skiljer genomgående på planering, genomförande, uppföljning och analys av det löpande arbetet respektive utvecklingsarbetet. Vissa verksamheter använder den här terminologin medan andra kanske använder andra begrepp, det är av mindre betydelse. Poängen är att vi på egen hand, med våra kollegor och vår chef behöver vara medvetna om vad vi talar om och avser. Rekommendationen är därför att varje organisation väljer de begrepp som passar den egna verksamheten.
Hur är guiden uppbyggd?
Det systematiska kvalitetsarbetet utgår från nationella krav och riktlinjer för hur det ska bedrivas. Därför inleds guiden med ett avsnitt om centrala utgångspunkter för arbetet. Skollagen och läroplanen styr vad förskolan ska göra och åstadkomma. Dessa styrdokument styr också till viss del hur arbetet ska göras. Styrdokumentens centrala utgångspunkter ligger till grund för arbetet på varje förskola och inom varje huvudman.
Förskolan har inte bara staten att förhålla sig till utan även huvudmannen. Därför fortsätter boken med ett kapitel som kopplar ihop hela organisationens systematiska kvalitetsarbete.
Guiden fortsätter därefter med kapitel som vänder sig specifikt till de olika nivåerna i styrkedjan: arbetslag, förskolledning och huvudman. Kapitlen som guidar arbetslag, förskolledning respektive huvudman är uppbyggda på samma sätt. De inleds med en översiktlig bild och går därefter igenom de fyra stora arbetsmoment som det systematiska kvalitetsarbetet består av –planera, genomföra, följa upp och analysera. För varje område finns:
̆ en kort inledning som beskriver vad arbetsmomentet syftar till och går ut på
̆ en förklarande text som beskriver vad man gör inom arbetsmomentet
̆ illustrationer i form av stiliserade ikoner som visualiserar arbetsmoment och arbetsflöde
̆ exempel på hur man kan välja att göra vissa specifika uppgifter
̆ viktiga frågor att ställa sig inom arbetsmomentet.
Guiden visar och tipsar om hur man praktiskt kan gå till väga i sitt systematiska kvalitetsarbete. Eftersom varje förskola och huvudman organiserar och strukturerar sitt arbete på det sätt som passar verksamheten är inga specifika former som grupperingar, upplägg, frekvenser, tidsplaner, benämningar eller exakta strukturer definierade i guiden. Detta är sådant som varje huvudman, förskola och ibland varje arbetslag själv behöver bestämma. För att underlätta för ett kontinuerligt arbete utgår guiden från att förskolan arbetar läsårsvis. Det hindrar inte den verksamhet som så önskar att välja ett annat arbetstidsupplägg.
Guidens exempel på genomförande av olika arbetsmoment är förslag tänkta att inspirera till olika möjliga ageranden.
Arbetsmomenten följa upp och analysera är sammanbakade till ett avsnitt.
Detta eftersom uppföljning och analys sker så tätt sammanknutet och i så stor utsträckning bygger på vartannat. Guiden är uppdelad i ett avsnitt om den uppföljning och analys som görs kontinuerligt medan arbetet pågår och ett avsnitt om den mer fördjupade summerande uppföljning och analys som görs i slutet av läsåret.
De tre kapitlen om respektive nivås systematiska kvalitetsarbete följs av ett kapitel där nivåerna möts. Här finns förslag på hur förskolledningen kan följa upp och analysera arbetslagets arbete och resultat tillsammans med arbetslaget, hur utbildningsförvaltningen1 kan följa upp och analysera tillsammans med förskolan samt hur utbildningsnämnden2 kan följa upp och analysera tillsammans med utbildningsförvaltningen. Här finns också ett avsnitt om statens uppföljning med huvudmän utifrån det nationella kvalitetssystemet med förslag på hur huvudmannen kan förbereda sig inför den.
Guiden fokuserar genomgående på gruppers arbete – grupper som är ett arbetslag, en förskolledning, en funktion inom huvudman etcetera. I kapitlet om att följa upp och analysera mellan nivåerna i styrkedjan kompletteras denna uppföljning på gruppnivå med ett avsnitt om uppföljning med individer. Chefer kan alltså hämta inspiration för såväl sin uppföljning med hela grupper som med enskilda medarbetare.
Därefter följer en sammanfattning av det viktigaste inom det systematiska kvalitetsarbetet i punktform.
Guiden avslutas med en sammanställning av den vetenskapliga forskning som utgör grunden för guidens upplägg och innehåll. Omfattande vetenskaplig grund och beprövad erfarenhet från flera olika discipliner ligger bakom de lärdomar, ställningstaganden och rekommendationer som guiden
1) Utbildningsförvaltning avser den verkställande delen inom huvudmannen.
2) Utbildningsnämnd avser den politiska eller motsvarande delen inom huvudmannen, till exempel styrelsen.
bygger på. För att göra guiden lättläst och öka användarvänligheten innehåller guiden inga fotnoter med referenser till vetenskaplig litteratur. De främsta kunskapsbärarna och inspiratörerna finns i stället i litteraturlistan sist i guiden.
