PROJEKTASPEKTER
1.1 Drivkrafter
Projekt är vanligt förekommande inom industri, förvaltning och i den dagliga debatten. Två olika betydelser av ordet projekt kan urskiljas. Projekt kan avse dels ett visst sätt att utföra arbete och uppnå bestämda mål på, dels ett visst sätt att organisera företaget på.1 För att hantera denna skillnad mellan projekt som arbetsform och projekt som organisationsform kan man skilja på management by projects, management of projects och project management.2 Management by projects syftar på verksamhetsledning genom projekt. Projekt initieras och genomförs som ett led i en överordnad verksamhetsstrategi. När det gäller de andra två formerna ligger fokus på projekt som arbetsform och mer specifikt på de operativa aspekterna. Management of projects avser ledning av flera projekt, medan project management syftar på ledning av ett enskilt projekt.
En förklaring till det ökade intresset för projekt kan sökas i den utveckling som präglar såväl samhället i stort som den ekonomiska sfären. Denna utveckling har fått spännande effekter på företagets investerings- och personalpolicy, sättet att göra affärer, hur man organiserar produktionsresurser, vilka produktsatsningar som prioriteras osv. Nedan pekas på vissa utvecklingstendenser och dessas effekter på företag.
Ett första område är internationalisering. Internationalisering av företag har pågått länge, såväl den internationalisering som hänger samman med företagets försäljning, t.ex. export till olika nationella marknader, som den internationalisering som hänger samman med produktion, t.ex. Volvos
©FÖRFATTAREN OCH STUDENTLITTERATUR 11 1
1 Christensen & Kreiner, 1997; Kerzner, 1992; Lindkvist m.fl., 2014.
2 Hetland, 1992.
import av bilkomponenter från andra länder. Medlemskap i EU, utvecklingen i de forna öststaterna och konkurrens från länder som Kina och Indien, är faktorer som inneburit att internationaliseringen sedan 1990-talet har medfört drastiska förändringar i de regler, förutsättningar och villkor som påverkar företagens strategiska agerande, t.ex. beslut om lokalisering av produktion, val av vilka länder man ska exportera till, val av leverantörer och uppläggning av produktion.
Konkurrens är ett annat område. En anledning är internationaliseringen. Detta illustreras bl.a. av den ökade importen av varor. En annan anledning är den avreglering, ofta ett resultat av politiska beslut, som ägt rum inom vissa branscher, som taxi-, telefoni- och elbranschen. Ytterligare en anledning är teknologisk utveckling. Inom vissa branscher sker teknologisk utveckling i mycket snabb takt. Den manifesteras genom att nya modeller av mobiltelefoner och datorer introduceras på marknaden med tätare intervaller än förr. En konsekvens av detta är att livscykeln för vissa produkter, däribland datorer, blir kortare. Den teknologiska utvecklingen har effekter dels på produkten i sig, med nya funktioner och användningsområden (jfr datorer och mobiltelefoner), dels på produktionsprocessen, med nya material- och administrationssystem som följd.
Kundorientering och marknadsanpassning är nyckelord som ofta lyfts fram i den allmänna debatten. Stordrift och massproduktion har ersatts med kundanpassad produktion och kortare orderstockar. Det ställs krav på att företaget utvecklar flexibilitet såväl i förhållande till marknaden, de kunder man har och den konkurrens man möter som i produktionshänseende: detta sker genom anpassning av produktionsapparaten till nya order och/eller till lagstiftning och värderingar inom exempelvis miljöområdet.
I jakten på konkurrensfördelar och en mer fördelaktig marknadspositionering är kvalitet av stor betydelse. Företag planerar och organiserar numera för kvalitet samtidigt som de löpande arbetar med kvalitetsstyrning, kvalitetssäkring och kvalitetsuppföljning. Man är klar över kvalitetsdimensionens kostnadsaspekter men samtidigt också medveten om att kvalitet är något som också kvantifieras av kunden, i den meningen att kunden betalar ett visst pris för en viss kvalitet. Därför strävar allt fler företag efter att engagera kunden redan i produktutvecklingsprocessen i stället för att vänta tills en köp-/säljrelation uppstår.
Tidsfokusering skapar betydelsefulla ramar för företaget. Konkret tar detta
©FÖRFATTAREN OCH STUDENTLITTERATUR 12 | 1 Projekt och P rojektas P ekter
sig uttryck i att leveranskrav ligger till grund såväl för produktionsuppläggning som för organisering av distributionskedjan – från leverantör via företagets produktionsprocess ända fram till kunden. En annan utveckling är att företaget i stället för att nöja sig med en linjär tidsuppfattning börjar utveckla en simultan tidsuppfattning. Detta kan illustreras med normen för hur produktutveckling bör organiseras. I stället för att låta produktutvecklingen följa olika faser i en viss ordning är uppfattningen numera att man bör arbeta med flera faser parallellt. Samtidigt anser man att produktutveckling bör integreras med andra funktioner i företaget, såsom konstruktion och tillverkning. Kunskapsexponering och människors kompetensutveckling, i kombination med att skillnaden mellan produkter och tjänster numera inte är skarp påverkar hur organisationer väljer att driva sin verksamhet. Produkter som förr uppfattades som något ”handfast” och konkret innehåller numera tjänster i så stor omfattning att beteckningar som ”smarta” hus eller ”smarta” telefoner blir allt vanligare. Det är inte bara produktionen av dessa produkter som förutsätter kunskaper och kompetens; kunskaper och kompetens behövs också för att använda och till fullo dra nytta av de inbyggda funktionerna.
Ytterligare en drivkraft är människors strävan efter att bestämma över sin tid, sina arbetsvillkor och sitt arbetssammanhang. På samma gång får värderingar som lika behandling, hållbart tänkande och beaktande av social utveckling starkt fäste i människors praktiska agerande. Sådana trender påverkar bl.a. organisationers personalpolicyer, hur man positionerar sig på en marknad och hur man leder och styr sin verksamhet.
Utvecklingstendenserna ovan medför att företag måste bemöta nya krav och ta itu med nya problem såväl i förhållande till sina kunder och den marknad de betjänar som inom företaget, t.ex. i produktionen. På det praktiska planet har konsekvenserna för företag varit att decentraliseringsgraden ökar, att krav ställs på ständig kompetensutveckling och organisatorisk flexibilitet och på andra organisationslösningar som ger nya möjligheter för arbets- och beslutsfördelning osv.
Mot bakgrund av den utveckling som redogörs för ovan och de effekter denna utveckling ger upphov till får projekt allt större betydelse. Styrkan i projekt är att de ger goda möjligheter att ta tillvara de möjligheter som utvecklingen skapar. På det praktiska planet finns det flera fördelar att nämna. 3
©FÖRFATTAREN OCH STUDENTLITTERATUR 1 Projekt och P rojektas P ekter | 13
3 Lindkvist m.fl., 2014; Packendorff, 1993.
Projektarbete är inspirerande och lärorikt för deltagarna, det ger möjlighet till ämnesmässig och personlig utveckling, och projektmedarbetare får ökad kännedom om organisationens funktioner och dess utvecklingsmöjligheter. Projektarbete medger också strategisk styrning i kombination med lokalstyrning, skapar ett bättre och bredare underlag för ett accepterande av lösningar, bidrar till att skapa nya samarbetsmönster, ger möjlighet att uppnå rationalitet i produktionsadministrationen, ger dynamiska och mer sammansatta organisationslösningar osv.
En stark anledning till att projekt som organisationsform vinner mark är att det ger utrymme för att på samma gång arbeta med andra organisatoriska lösningar som ofta fokuserar på ett visst värde, såsom total quality management (fokus på kvalitet), just-in-time (fokus på tid), lean production (fokus på resurser) och time-based management (fokus på tid). Dessa olika filosofier kan med fördel organiseras och drivas i företaget i form av projekt. En annan anledning till att intresset för projekt som arbetssätt och organisationsform ökar hänger samman med företagens strävan efter flödesbaserad produktion och organisation. Ytterligare en anledning är projektets betydelse för en organisations konkurrenskraft då det representerar värde och ekonomiska intressen.
Avslutningsvis kan konstateras att de drivkrafter som redogörs för ovan fortsätter att verka för att projekt, både som organisationsform och som arbetsform, får starkare fäste inom företag och organisationer. Utifrån en organisations synvinkel är projekt som inlärningssituation av stor betydelse. Det ligger i en organisations intresse att ta tillvara lärdomar och erfarenheter i den fortsatta verksamhetsdriften. Det bör dock klargöras att fokus i denna bok ligger på projekt som arbetsform, och mer konkret på ledning och styrning av det enskilda projektet.
1.2 Projekt – definition och historisk utveckling
Föregående avsnitt inleddes med konstaterandet att ordet projekt har två betydelser. Därefter behandlades krafter som medverkar till att projekt får ett allt starkare fäste i företag och organisationer. I detta avsnitt uppmärksammas projekt ytterligare, först genom en definition av vad ett projekt är och därefter genom en kort redogörelse av områdets historiska utveckling.
©FÖRFATTAREN OCH STUDENTLITTERATUR 14 | 1 Projekt och P rojektas P ekter
DEFINITION AV ETT PROJEKT
Historiskt sett har betydelsen av begreppet projekt skiftat. Fram till 1960-talet användes begreppet på tre sätt i det svenska språket.4 I tekniska sammanhang användes benämningen om utkast till byggnader och konstruktioner. På detta sätt används begreppet fortfarande av bl.a. arkitekter. Projekt åsyftar i detta sammanhang utkast till en nybyggnad. I administrativa sammanhang användes begreppet för att beteckna förslag till lagar, bestämmelser osv. I mer vardagliga sammanhang fick begreppet ofta beteckna stora och komplicerade idéer och förslag i ett företag.
Numera används begreppet projekt för att beteckna företeelser och förhållanden av vitt skilda slag. En gemensam utgångspunkt för många författare, när projekt behandlas, är att ställa projektuppdraget och projektets livscykel i centrum. En gemensam definition av begreppet saknas inom projektledningslitteraturen – däremot verkar det finnas en gemensam uppfattning om att fyra viktiga särdrag präglar ett projekt.5
Ett första särdrag är att det finns ett uppdrag som anger vilka projektets mål är. Ett uppdrag innebär att någon får till uppgift att göra något, t.ex. formulera en ny strategi för en organisation, inom en viss tidsrymd. I vilken grad projektuppdraget är klart och uttryckt i kvantitativa termer och tydliga specifikationer, t.ex. i en målformulering och olika kravspecifikationer, eller i kvalitativa termer av en vision, varierar beroende på företag, vilka kunskaper man har om det förväntande projektresultatet, stabiliteten i omvärldsförhållandena osv. Exempel på tydliga mål är att bygga hus eller att bygga en viss maskin. Exempel på projekt i vilka en vision ligger till grund är forsknings- och utvecklingsprojekt inom medicin eller genteknologi. I ett projekt kan urskiljas både huvudmål och delmål. Dessutom kan olika intressenter ha olika mål. Projekt kan också ha mer eller mindre tydliga effektmål. Effektmål beskriver vilka effekter man förväntar sig att ett projekt ska leda till. Medan uppdraget relateras till projektet är effektmål kopplade till projektresultatet och syftar till de långsiktiga effekter man vill uppnå genom ett visst projekt. I figur 1.1 illustreras projektmål och effektmål med hjälp av ett produktutvecklingsprojekt. I ett och samma projekt kan effektmål formuleras av både
4 Engwall, 1995.
5 Engwall, 1995; Maylor, 2010; Packendorff, 1993.
©FÖRFATTAREN OCH STUDENTLITTERATUR 1 Projekt och P rojektas P ekter | 15
beställare, t.ex. marknadsandelar och kostnadsbesparingar, och uppdragstagare, t.ex. förbättrad marknadsposition och fler uppdrag.
En utbredd uppfattning är att projekt är av engångskaraktär. Att denna uppfattning är vanlig beror på den allmänna föreställningen att projekt dels handlar om att människor i linjeorganisationen ställs inför extraordinära uppgifter, dels att inget projekt är det andra likt. Gränsen mellan det repetitiva och det unika blir dock allt mer flytande. Många projekt tenderar att i allt högre grad vara av repetitiv karaktär, t.ex. byggandet av hus. En tendens är dock att kraven på kundorientering och marknadsanpassning leder till att sådana projekt standardiseras som plan men kundanpassas i utförande genom att slutprodukten formas efter kundens specifikationer.6
Ett andra särdrag är att projekt i allmänhet har en förutbestämd varaktighet över tiden, dvs. livscykel. Det kan ta sin utgångspunkt i förutbestämda slutdatum och leveransdatum. Detta har under senare tid blivit alltmer betydelsefullt då leveranssäkerhet anses vara ett viktigt konkurrensmedel. I vissa projekt kan det finnas såväl ett bestämt startdatum som ett bestämt slutdatum. Det gäller att med utgångspunkt i de bestämda tidpunkterna planera, organisera, leda och styra projektets livscykel för att leverera slutresultat.
Projektets livscykel kan bestå av flera olika och ömsesidigt beroende aktiviteter. Man måste på förhand identifiera de aktiviteter som är viktiga för att nå projektets mål. I syfte att utveckla ändamålsenliga tids- och aktivitetsplaner är det viktigt att analysera beroendet mellan olika aktiviteter och bedöma resursförbrukningen för utförandet av enskilda aktiviteter. För att
©FÖRFATTAREN OCH STUDENTLITTERATUR 16 | 1 Projekt och P rojektas P ekter
6 Packendorff, 1993.
Projektmål
Leverans av ny pro duk t Projek tet s livsc ykel
Pro duk tens livsc ykel
E ektmål Förväntade intäkter Marknadsandelar
FIGUR 1.1 Projektmål och effektmål i ett produktutvecklingsprojekt.
TABELL 1.1 Projektets dimensioner och projektets särdrag.
Projekt som arbetsform Projektets dimensioner Projektets särdrag
Projektresultat
Projektprocessen
Förutbestämda prestationsmål
Förutbestämd livscykel
Förutbestämd resursförbrukning
Tillfällig men fast organisation
underlätta att tidsplanen verkligen följs kan man numera använda sig av olika planeringsverktyg, som Gantt-schema och PERT (Program Evaluation and Review Technique).
Ett tredje särdrag är att projekt präglas av att det ofta finns en förutbestämd ram för resursförbrukning, en projektbudget, som projektledaren ska hålla sig inom. I vissa projekt relateras resurser till förväntade intäkter, t.ex. i projekt som initieras av en extern kund, medan resursförbrukningen i andra projekt, som interna projekt i företaget, relateras till uppskattade kostnadsbesparingar. Två andra faktorer som ligger till grund för uppskattning av resursförbrukning är tid och kvalitet.7 Svårigheter med att nå en viss kvalitet kan leda till förseningar, och sämre kvalitet och förseningar kan var för sig eller tillsammans påverka lönekostnaderna.
Till sist präglas ett projekt också av en tillfällig men fast organisation. Projekt innebär att man bildar en temporär organisation som kan avgränsas från basorganisationen. Denna temporära organisation är tillfällig eftersom projektmedarbetarna rekryteras och organisationen byggs upp för att genomföra projektet. När projektet är klart upplöses projektorganisationen. Så länge projektet pågår är projektorganisationen fast. Detta innefattar såväl arbetsfördelning och beslutsfördelning som regler och principer för samordning, kommunikation, dokumentation, styrning osv.
Projektets särdrag ligger till grund för projektets styrlogik och kommer till uttryck genom projektledningens styrparametrar tid, kostnad och kvalitet (se avsnitt 6.2).
Sammanfattningsvis kan konstateras att projektets särdrag anknyter såväl till projektresultatet, dvs. vad som ska göras, som till projektprocessen, dvs. hur det ska göras (se tabell 1.1). Fokus i denna bok ligger på projektprocessen.
©FÖRFATTAREN OCH STUDENTLITTERATUR 1 Projekt och P rojektas P ekter | 17
7 Briner m.fl., 1999; Kerzner, 1992: Meredith & Mantel, 2012.
Utgångspunkten är att det finns ett antal kunskapsområden, s.k. projektaspekter, som är väsentliga att beakta och som det är viktigt att arbeta med för att det ska bli möjligt att leda och styra projektets livscykel på ett effektivt och ändamålsenligt sätt.
Ett annat sätt att betrakta projekt är som organisationsform, dvs. att genom projekt organisera den verksamhet som ett företag eller förvaltning bedriver (se tabell 7.2). Ett tredje sätt att betrakta projekt är som inlärningssituation, dvs. att projektet i sig bidrar till eller åstadkommer eller skapar en situation som kan leda till projektmedarbetarnas och övriga projektintressenters kompetensutveckling. Projekt som inlärningssituation är utgångspunkten i bokens sista kapitel.
PROJEKTETS HISTORISKA UTVECKLING
Projektet som arbetsform har existerat länge – som exempel kan nämnas det trojanska kriget och Columbus upptäcktsresor. Sedan andra världskriget har projektet som arbetsform på allvar varit i blickpunkten. Under 1990-talet fick projektet, både som organisationsform och som arbetsform8, starkt fäste. Det märktes på det faktum att allt fler företag övergick från traditionella sätt att organisera såväl företaget i stort som utförandet av olika arbeten. Parallellt pågick en accelererande institutionalisering. Genom kurser och utbildningsarrangemang på olika nivåer i samhället, på universitet och högskolor och inom konsultbranschen och företag samt genom forskning9 och den starka framväxten av litteratur på området, har ”projektledning” etablerat sig som ett ämnesområde.
Det var först under 1900-talet som intresset för projekt ökade. Inledningsvis riktades intresset främst mot styrverktyg10, i första hand tids- och resursplaneringstekniker (figur 8.1). En av pionjärerna var Henry Gantt, som i början av 1900-talet konstruerade ett planeringsdiagram som syftar till koordinering
8 Numera ”cementeras” detta bl.a. genom certifiering av projektledare pådriven av PMI (Project Management Institute) och IPMA (International Project Management Association).
9 Söderlund (2002) redogör för framväxten av forskningen om projektledning och projektorganisation de senaste tjugo åren. Bakhshi m.fl. (2016) studerar projektets historia med fokus på projektkomplexitet under 1990- och 2000-talen. Sankaran m.fl. (2021) ger bl.a. en historisk översikt över projekt och projektledning samt den moderna projektledningens historia från 1950-talet till i dag.
10 Packendorff, 1993.
©FÖRFATTAREN OCH STUDENTLITTERATUR 18 | 1 Projekt och P rojektas P ekter
av de olika aktiviteter som äger rum inom ett företag, det s.k. Gantt-schemat. År 1956 utvecklades PERT (Program Evaluation and Review Technique) inom USA:s försvarsdepartement för Polaris-programmet. PERT spreds snabbt till flera andra industrier. Ungefär samtidigt utvecklade kemikoncernen Du Pont en liknande teknik, benämnd CPM (Critical Path Method). Även denna teknik spreds snabbt, främst inom konstruktions- och processindustrin. Både PERT och CPM bygger på nätverksteknik och fokuserar på den s.k. kritiska linjen.11 WBS (Work Breakdown Structure) är ett planeringsverktyg som visar projektets delar och hur de länkar till varandra. Därigenom kan t.ex. projektets aktiviteter visas i form av ett nätverk. Verktyget kan användas för styrning av projekt eftersom det visar vad som ska göras. Standardisering av verktyg och metoder, som dessa verktyg är exempel på, resulterar i ökade rationaliseringar inom projektledningsområdet.
Under 1960-talet riktades intresset mot att ta fram tekniker för planering och uppföljning av komplexa projekt. I slutet av 1960-talet började man från organisationsteoretiskt håll intressera sig för projektledning. På 1970- och 1980talen ökade den internationella konkurrensen och företagens omvärld blev mer turbulent. Flexibilitet ansågs vara en viktig förutsättning för att kunna hänga med i den ökade konkurrens som internationaliseringen medförde.
Under 1970-talet började man ställa krav på ökad användarvänlighet hos tidsplaneringen och på att projekten inte bara skulle uppfylla tekniska krav. I stället för tidsplaneringen kom projektorganisationsfrågor att dominera. Intresset för att smälta samman projektplaneringstekniker med Human Resource Management, dvs. ledning och utveckling av mänskliga resurser, ökade och därmed kom projektkunskaper att allt mer bygga på en systemteoretisk grund.
Under 1980-talet ökade intresset för kunskapsutvecklingen inom projektområdet. Först fokuserades intresset på projektprocessen och sedan på ledarskaps- och relationsfrågor. Det organisationsteoretiska intresset för projekt inriktades allt mer på beteendefrågor och ledarskap. Under 1980-talet fördjupades situationssynsättet12, bl.a. tack vare ökad kunskap om olika projekt och de speciella krav som olika verksamheter, t.ex. tillverknings-, service- och
11 Certo & Certo, 2016; Johansson m.fl., 2000.
12 Situationssynsättet innebär att organisationsformen, planeringsmetoder etc. måste anpassas till den situation i vilken organisationen befinner sig (Bruzelius & Skärvad, 2011).
©FÖRFATTAREN OCH STUDENTLITTERATUR 1 Projekt och P rojektas P ekter | 19
kunskapsföretag, ställde på projektens organisation och ledning. Under 1980talet kom man till insikt om att cost-benefit-analys, som hade fått fäste under 1970-talet, kunde vara ett hinder i projekt där kreativitet och innovativt tänkande var en viktig grund för att driva projektprocessen och leverera projektresultat. Metoden har dock fortfarande betydelse som utvärderingsverktyg för investeringsprojekt, t.ex. uppdatering av produktionsmaskiner.
Under 1990-talet medförde utvecklingen inom informationsteknologiområdet att tidsplaneringen återigen kom att hamna i fokus. Den viktigaste resursen när det gäller att planera och styra är tiden. Nya hjälpmedel i form av datorprogram utvecklades ständigt för att utnyttja tidsresursen. En av fördelarna med detta var att projektplanering integrerades med budgetering, resurstilldelning, uppföljning, ekonomistyrning osv. Alltsedan 1990-talet har intresset för multiprojektmiljöer ökat, dvs. organisatoriska miljöer inom vilka flera projekt existerar samtidigt.
Under 2000-talet har fokus legat på kvalitet och kompetensutveckling med avseende på ledning och styrning av projekt. Ett annat fokus har varit hur man genom projekt ska kunna integrera olika aktörer i ett visst flöde, t.ex. logistiska flöden, eller ett nätverk i syfte att öka kundvärdet. Dessutom har man på 2000talet intresserat sig för projektkomplexitet och att projekt vanligtvis drivs i ett sammanhang inom vilket flera andra projekt drivs parallellt. Intresset för etik i projektsammanhang har ökat.
Under 2010-talet fördjupades intresset för projektkomplexitet till att – utöver strukturell komplexitet där volymen är en viktig bakomliggande orsak – även inkludera osäkerhet som en viktig källa till komplexitet. Frågor som präglar komplexa projekt och faktorer som driver på komplexiteten fick ökad betydelse i takt med att internationella samarbeten inom t.ex. Europeiska unionen blev vanligare. Vidare ökade intresset för prestationsmätning i projektsammanhang, och mätningarna inkluderade även partners prestationer. Värderingar som rör mångfald, hållbarhet, social utveckling, genus och etik på samhällsnivå avspeglade sig inom projektledningsområdet genom att forskningen inom dessa områden ökade. Även intresset för teknologisk utveckling inom områden som artificiell intelligens (AI) och robotteknik, samt hur det påverkar ledning och styrning av projekt, ökade. Termer som virtual reality (VR) och visibilitet blev allt vanligare.
Ur ett historiskt perspektiv har en förskjutning skett i sättet att uppfatta och definiera projekt, vilket avspeglar sig i litteraturen på området. I äldre
©FÖRFATTAREN OCH STUDENTLITTERATUR 20 | 1 Projekt och P rojektas P ekter
projektlitteratur ansågs det att ett projekt bör vara kritiskt gentemot sin moderorganisation.13 Gradvis har uppfattningen att ett projekt även kan vara en del av den löpande verksamheten vunnit insteg. Projekt kan finnas på flera nivåer i en organisation och samtidigt sträcka sig tvärs över flera avdelningar och funktioner på samma nivå. Det vanliga är att projektorganisationen ses som ett sätt att komplettera företagets basorganisation.14
Kopplat till områdets historiska utveckling kan vissa vetenskapliga tidskrifter inom området nämnas, såsom International Journal of Project Management; International Journal of Managing Projects in Business och Project Management Journal. Listan över tidskrifter som antingen har fokus på projektledning (som nämnda fyra) eller projektledning i kombination med ett eller fler andra ämnesområden kan göras lång. Antalet tidskrifter har ökat över tid. Utöver att medverka till områdets institutionalisering bidrar tidskrifterna även till kunskaps- och kompetensutveckling, dels inom projektledningsområdet, dels i skärningspunkten mellan detta område och andra områden, såsom entreprenörskap och ingenjörsvetenskap.
1.3 Projektaspekter
I detta avsnitt behandlas de antaganden och utgångspunkter som ligger till grund för val av projektaspekter. En av utgångspunkterna i denna bok är att projekt är sociala fenomen. Att se på projektet som ett socialt fenomen innebär att betrakta projekt som något som kan avgränsas som en egen enhet. Ett sådant perspektiv syftar dels till att belysa att projekt handlar om människor och interaktion mellan människor, dels till att understryka att projekt bör kopplas till det sammanhang i vilket de existerar, omvärlden i stort och omgivande företag.
Studiet av sociala fenomen, i detta fall ett projekt, ställer krav på förståelse. Ett sätt att förstå sociala fenomen är att problematisera verkligheten genom att låta begreppet ”aspekt” få en central roll i sammanhanget.15 Viktiga förutsättningar för att förstå sociala fenomen är att man som betraktare är klar över dels vad det är man betraktar, dels vad det är man är ute efter.
13 Packendorff, 1993.
14 Hetland, 1992; Lindkvist m.fl., 2014.
15 Asplund (1986) utvecklar detta i sin bok ”Om undran inför samhället”.
©FÖRFATTAREN OCH STUDENTLITTERATUR 1 Projekt och P rojektas P ekter | 21
Ett fenomen har flera aspekter: organisatoriska, sociala, ekonomiska och kulturella. I studiet av ett fenomen kan betraktaren välja att beakta en eller flera aspekter. En konsekvens av att beakta vissa aspekter blir att man fokuserar på de av fenomenets delområden och problem som relaterar till just de aspekter man väljer att beakta. Väljer man att beakta projektets organisatoriska eller ekonomiska aspekter så fokuserar man på fenomenets organisatoriska respektive ekonomiska delar.
En av trådarna i resonemanget ovan är att de aspekter av en företeelse man väljer att fokusera på blir avgörande för hur man kommer att förhålla sig till själva företeelsen. Genom att beakta olika aspekter och därigenom byta förhållningssätt kan en betraktare få nya och olika förståelser av fenomenet. Att beakta en ny aspekt kan innebära att man får en annan uppfattning om situationen, att man omtolkar sina tidigare analyser eller kommer fram till nya lösningar. Begreppet ”aspekt” blir således ett analytiskt begrepp med vars hjälp ett fenomen kan studeras och analyseras.
En annan tråd i resonemanget är aspekternas betydelse för att förstå ett socialt fenomens föränderlighet över tiden. Betraktaren får stöd i sin uppgift att fånga dynamiken genom att utgå ifrån olika aspekter. Aspekterna ger också underlag och vägledning för en effektiv ledning och styrning av ett socialt fenomens föränderlighet över tiden genom att skapa förståelse för hur man med olika aktiviteter och handlingar, processer och prestationer kan påverka det sociala fenomenets utveckling.
I studiet av sociala fenomen är det viktigt att vara medveten om att aspekterna kan studeras ur olika perspektiv: ur beställarens perspektiv eller ur projekt medarbetarnas perspektiv.16 Perspektivbyte skapar goda förutsättningar för effektiv ledning och styrning av projekt; genom att beakta kvalitet både från beställarens och från projektledarens perspektiv skapas förutsättningar för acceptans av projektresultatet.
I studiet av sociala fenomen är begreppet sediment intressant. Teorin om sedimentering går ut på att idéer och lösningar ”sedimenteras” eller lagras och ingår som en del i det fenomen man studerar.17 Därför är det viktigt att i studiet av olika fenomen identifiera och kartlägga dessas sediment. För att förstå ett projekts organisatoriska aspekter är det viktigt att analysera de sediment
16 ”Perspektiv” används av Danielsson (1983) och ”förhållningssätt” används av Asplund (1986).
17 Danielsson, 1983.
©FÖRFATTAREN OCH STUDENTLITTERATUR 22 | 1 Projekt och P rojektas P ekter
som samverkar med utvecklingen av projektets organisatoriska aspekter. Vad sedimenten innehåller beror för det första på aktörernas, projektledarens och projektmedarbetarnas bakgrund, intressen och perspektiv, för det andra på vilka problem som föreligger och vilka lösningar som vuxit fram och för det tredje på när i tiden problemen och problemlösningen sammankopplades.
I denna bok syftar ”aspekter” på olika sätt att studera och analysera fenomenet projekt. Varje aspekt utgör ett kunskapsområde, dvs. ett område inom vilket det måste finnas kunskap för att det ska bli möjligt att effektivt leda och styra det aktuella projektet. Att se aspekterna utan att behöva hänföra dem till vissa aktörer18 är därför en viktig del i mitt resonemang. Detta innebär inte att aspekterna är abstrakta. De krav och önskemål som konstituerar aspekterna finns oberoende av vilka aktörerna är, men hur dessa krav och önskemål uttrycks beror självklart på vem som står bakom dem. Fokusering på ett konkret projekt kan medföra att aktörerna hamnar i centrum eftersom uppdrag, aktiviteter, planer, intressen osv. får en framskjuten roll.
Jag anser att styrkan i att diskutera projekt i termer av aspekter är att det kan ge värdefulla bidrag till förståelsen av fenomenet projekt. Under projektets gång är olika aspekter av olika vikt och knyts till varandra på olika sätt. Det gäller att se hur respektive aspekt, i sig och i samspel med andra aspekter, konstituerar det sammanhang och den helhet inom vilka projektet fortskrider.
Därmed skapas förståelse för själva projektprocessen vilket bl.a. kan underlätta att man kommer vidare i projektprocessen, t.ex. genom att lösa problem. Ytterligare en styrka i detta förfarande är att innehållet i den gängse projektlitteraturen ofta riktar sig mot projekt med stort omfång, t.ex. med avseende på antalet engagerade eller en hög komplexitetsgrad där flera nivåer är inblandade.19 Denna bok tar sin utgångspunkt i projektet som sådant. Aspekterna är av generell natur. De ingår i projektet oavsett dess omfång och komplexitet eller det sammanhang, t.ex. ett visst företag eller en viss bransch, inom vilket projektet existerar. Till sist erbjuder ett fokus på projektaspekterna goda möjligheter att skapa förståelse för de processer av individuell, organisatorisk och samhällelig natur som utgör ramarna för projektarbetet och projektprocessen.
18 Svensson & Wijk, 1976.
19 Hetland, 1992; Larson & Gray, 2014; Maylor, 2010.
©FÖRFATTAREN OCH STUDENTLITTERATUR 1 Projekt och P rojektas P ekter | 23
URVAL OCH INDELNING AV PROJEKTASPEKTER
En intressant fråga är vilka projektaspekter som ska beaktas. Primärt bygger urvalet av projektaspekter på studier av litteratur inom området, med analyser av olika böcker, artiklar etc. Den syn på projekt som förmedlas i olika böcker och artiklar ger en uppfattning om vilka projektaspekter som är viktiga och om sambanden mellan olika aspekter. Denna uppfattning innefattar också en viss bild av vilka projektaspekter man lägger mest vikt vid. Projektets faser och tidsplanering är aspekter som nästan alla författare ägnar uppmärksamhet och ger stort utrymme åt. Administration av projektintressenter och projektets ekonomistyrning behandlas däremot antingen mycket summariskt eller utelämnas helt ur analysen av vissa författare.
Under senare år har det vuxit fram en rik flora av litteratur ofta författad av praktiker. Samtidigt kan noteras att en stor del av denna litteratur20 är normativt inriktad, dvs. ger förslag på och riktlinjer för ett rationellt och effektivt sätt att planera, genomföra och avsluta projekt. Ett vanligt grepp är att sammanställa checklistor som ger praktisk vägledning. Ett annat är att lyfta fram praktikfall som läsarna kan lära sig av.
I projektlitteratur fokuseras det oftare på planeringsfasen än på de andra faserna i projektets livscykel. En förklaring till detta kan delvis stå att finna i projektlitteraturens normativa prägel. Det går att vara normativ i förhållande till något som ska utföras, men när processen väl har kommit igång tar det realistiska och praktiska över. Det gäller att utifrån kunskaper, erfarenheter och eget omdöme ta ställning till hur man på bästa sätt hanterar olika frågor och situationer. Projektledning är som kunskapsområde handlingsinriktat, dvs. problembaserat med huvudinslag av att lära genom att läsa, studera praxis och inte minst att själv göra.
Innehållet och strukturen i olika kurser i ”Projektledning”, som sedan 1994 ges av Företagsekonomiska institutionen vid Lunds universitet, bygger främst på att studenterna genomför ett konkret projekt. Genom åren har flera projekt startat inom ramen för dessa kurser. Genom att själv21 ha fått planera och organisera olika projekt har urval och indelning av projektaspekter, den vikt som fästs vid olika aspekter och samspelet mellan dem över tid kunnat testas. De erfarenheter och reflektioner som vuxit fram under detta arbete stämmer
©FÖRFATTAREN OCH STUDENTLITTERATUR 24 | 1 Projekt och P rojektas P ekter
20 Kerzner, 1992; Larson & Gray, 2014; Meredith & Mantel, 2012.
21 Några av dessa tillsammans med Thomas Danborg.
TABELL 1.2 Projektets definitions- och processaspekter.
Definitionsaspekter
Beställare
Typ av projekt
Projektets livscykel och fasindelning
Multiprojektmiljö
Projektekonomi
Utvärdering
Processaspekter
Projektledare
Projektets faser
Projektgrupp
Projektorganisation
Kunskapsspridning
Projektkommunikation
Projektadministration
Administration av projektintressenter
Projektdokumentation
Projektets kvalitetssäkring
Projektets ekonomistyrning
Projektkomplexitet
Projektetik
väl överens med vad som förmedlas i den gängse projektlitteraturen. Jag vill dock särskilt peka på tre tidigare ouppmärksammade faktorer som påverkat innehållet och strukturen i denna bok.
Den första är vikten av att se att projektprocessen och projektets slutresultat är starkt kopplade till varandra (se tabell 1.1). Redan i definitions- och planeringsfasen bör man vara på det klara med att projektprocessen beror på slutresultatet eller de förväntningar man har om vad slutresultatet kommer att bli. Detta påverkar tids- och aktivitetsplanering, resursanspråk osv. På basis av detta kan aspekterna indelas i två kategorier eftersom de är viktiga för projektet i två olika meningar: definitionsaspekter anger ramar och förutsättningar för projektprocessen, och processaspekter påverkar hur projektprocessen fortlöper (se tabell 1.2).22
Definitionsaspekter är mer strategiskt inriktade eftersom de ligger till grund för beslutet att acceptera eller tacka nej till ett uppdrag. Definitionsaspekter anger de övergripande ramar inom vilka projektet kan utföras. Processaspekter är av mer operativ karaktär eftersom de anknyter till projektets genomförande. Processaspekter är de aspekter som under projektförloppet bestämmer hur projektet konkret fortlöper. Det finns också en ordningsföljd mellan dessa aspekter: definitionsaspekterna analyseras och diskuteras före processaspekterna.
22 Indelning av aspekter på motsvarande sätt som i denna bok finns främst inom metodlitteratur.
T.ex. Andersen (1998) skiljer mellan ramstyrnings- och processtyrningsaspekter.
©FÖRFATTAREN OCH STUDENTLITTERATUR 1 Projekt och P rojektas P ekter | 25
Den andra är insikten om hur olika aspekter är kopplade till varandra. Att jag i samma kapitel knyter samman t.ex. kommunikation och kunskapsspridning är ett resultat av denna erfarenhet. Mitt arbete har fått mig att inse hur aspekterna, i interaktion med varandra, konstituerar en helhet som under projektets livscykel utvecklas och omdanas.
Fokusering på en aspekt sker ofta i kontrast mot andra aspekter: kvalitet kan i slutprodukten ställas mot t.ex. resursförbrukning. Aspekter tenderar att interagera mer med vissa aspekter än med andra; ekonomistyrning interagerar i högre grad med administration än med kommunikation. Hur interaktionen mellan olika aspekter tar sig uttryck kan se olika ut; interaktionen mellan ekonomistyrning och administration tenderar snarast att bygga på formella aspekter, medan interaktionen mellan ekonomistyrning och kommunikation i högre grad kan inbegripa en informell dimension. Dessutom hänger aspekter samman dels med aspekternas innehåll – det finns en viss innehållsmässig överlappning mellan kommunikation och kunskapsspridning – dels med i vilken utsträckning aspekterna förutsätter varandra: effektiv administration förutsätter effektiv dokumentation och vice versa. Dessa observationer manifesteras inte minst i bokens kapitelindelning.
Den tredje är vikten av att i ett projekt arbeta såväl med projektledning som med projektstyrning. Att fokusera på projektledning innebär att hantera de människor som arbetar i ett projekt på ett sätt som syftar till att man tillsammans ska nå projektets mål. Det kan handla om att skapa engagemang hos projektmedarbetare. För att projektledningen ska bli effektiv är det viktigt att löpande under projektets livscykel relatera till projektets omvärld, överväga vilka delar i projektet som ska ägnas mest uppmärksamhet, stödja kompetensutveckling etc. Projektstyrning innefattar bl.a. planering, uppföljning och kontroll. Syftet med projektstyrningen är att nå projektets mål. Projektstyrning kan utövas genom projektplaner, budgetar, övervakningssystem etc. Tid, kostnad och kvalitet är viktiga styrparametrar.
Projektledning och projektstyrning är således två funktioner som överlappar varandra. En skillnad värd att påpeka är att projektledning handlar om att formulera projektmål och att arbeta för att nå dessa mål, medan projektstyrning fokuserar på att ge projektet en viss riktning, t.ex. genom tids- och aktivitetsplaner. En annan skillnad är att det i projektledning läggs stor vikt vid att se projektet i ett vidare sammanhang genom att ta hänsyn till marknadsförhållanden och beakta externa intressenter. I projektstyrning
©FÖRFATTAREN OCH STUDENTLITTERATUR 26 | 1 Projekt och P rojektas P ekter
däremot betonas interna processer, som projektets ekonomistyrning och projektadministration, i högre grad.
I ett projekt är det viktigt att koncentrera sig såväl på projektledning som på projektstyrning. Beroende på projekttyp och de förutsättningar och villkor som gäller under projektets livscykel kan mer tid ägnas åt det ena eller det andra vid olika tidpunkter. De olika aspekter som behandlas i denna bok kan vara såväl projektledningsaspekter som projektstyrningsaspekter. Även om vissa aspekter, t.ex. projektets ekonomistyrning, snarare kan anses höra till projektstyrning än till projektledning är det viktigt att inte underskatta vilken betydelse varje projektaspekt har för en effektiv projektledning och projektstyrning. Av denna anledning kommer det inte att ske någon kategorisering i projektlednings- och projektstyrningsaspekter.
1.4 Systemsynsätt och aktörssynsätt
I detta avsnitt behandlas två olika sätt 23 att betrakta projekt: systemsynsättet och aktörssynsättet. Dessa två synsätt lägger olika tonvikt på ett projekts skilda aspekter och uppmärksammar ett projekts skilda aspekter utifrån olika utgångspunkter. De två synsätten har fungerat som en inspiration för valet av projektaspekter i denna bok. Fokus ligger på projektprocessen. Det innebär att beslut, handlingar och aktiviteter är minst lika viktiga som tidsplaner och kontrollmekanismer. Min ambition har varit att man för de projektaspekter som redovisas i boken ska ta fasta på och omsätta de styrkor som respektive synsätt har.
Att använda sig av ett systemsynsätt i projektledningssammanhang innebär att projektet betraktas som ett antal sinsemellan beroende och relaterade delar. Projektets enskilda delar och deras problem kan inte förstås om de inte beaktas i relation till andra delar och till helheten.
Systemsynsättet fokuserar inte bara på relationerna mellan olika delar utan också på dessa delars relation till den omvärld som omger systemet. Det ställer krav på att man ser projektet som ett system som ska relateras till omvärlden, hantera variationer i omvärlden och ändra sig i takt med förändringar i omvärlden. Systemets förmåga att skapa jämvikt och harmoni mellan delarna och
23 Söderlund (2005) ger en översikt av olika skolbildningar (bl.a. optimeringsskolan, transaktionsskolan och marknadsföringsskolan) inom projektledningsområdet.
©FÖRFATTAREN OCH STUDENTLITTERATUR 1 Projekt och P rojektas P ekter | 27
att anpassa sig till omvärlden är viktig för att det framgångsrikt ska kunna gå att driva projekt och leverera bra resultat. Därför anses problemsituationer som kriser och konflikter vara ett störande inslag, eftersom samarbetet inom projektgruppen försvåras, och de ska därför undvikas.
Systemsynsätt präglar mycket av projektlitteraturen. Detta blir tydligt främst när projektfaser och tidsplanering diskuteras. Projektets faser – definition, planering, genomförande och avslutning – betraktas som olika delsystem som ska kopplas till varandra. Det gäller att redan i planeringsfasen skapa jämvikt och överensstämmelse mellan delarna, bl.a. genom att göra tids- och aktivitetsplaner. Under genomförandefasen är det viktigt att genom olika styrnings- och övervakningsprocedurer bibehålla jämvikten.
Ett annat i projektlitteraturen återkommande resonemang som anknyter till systemsynsätt är nämligen att det går att isolera delarna och lösa med dem förknippade problem. Det finns en tendens att betrakta olika delar och olika problem utan att ta hänsyn till att delarna och problemen kan förändras, ta sig nya uttryck och leda till nya konsekvenser. Detta kan exemplifieras med tidsplanering. Under planeringsfasen ska planer upprättas men det är inte säkert att dessa planer kommer att stämma överens med eller vara tillräckligt flexibla för att avspegla de faktiska förhållanden som kommer att råda under projektets genomförande. Hos många författare verkar det finnas en tilltro till att upprättandet av tidsplaner under planeringsfasen automatiskt leder till att genomförandet fortlöper på ett effektivt sätt.24
Systemsynsätt gör sig också påmint i hur man betraktar projektets relationer till omvärlden. Det är delvis en sluten systemsyn som framträder. Den externa omvärlden betraktas i termer av beställare och de krav som ställs på slutprodukten. Den interna omvärlden, dvs. företaget i övrigt, är intressant då den anger restriktioner och begränsningar, t.ex. i fråga om resurstilldelning. Projektet verkar kunna ledas, styras och drivas fram mot måluppfyllelse genom beaktande och hanterande av interna förhållanden snarare än externa faktorer. Konsekvensen blir att kostnader och den inre effektiviteten betonas.25
Systemsynsättet ser människan, aktören, som en effektiv del av den helhet som utgörs av det välfungerande systemet. Detta är framför allt fallet när projektet befinner sig i en stabil och homogen miljö. Men när miljön är för-
©FÖRFATTAREN OCH STUDENTLITTERATUR 28 | 1 Projekt och P rojektas P ekter
24 Detta har bl.a. Christensen & Kreiner (1997) också reagerat på. 25 Kerzner, 1992; Ögård & Gallstad, 1994.
änderlig är det svårt att standardisera projektmedarbetarnas insatser. I stället krävs flexibilitet och anpassningsförmåga. Just detta är en svaghet i systemsynsättet; ett alltför starkt fokus på systemsynsättet hämmar flexibiliteten och kreativiteten.
Projekt kan enligt aktörssynsättet ses som sociala system som skapas av olika aktörer. Det viktiga hos en aktör är engagemang, inlärning, förmåga att skapa nätverk, mångsidighet – inte minst i sökandet efter alternativa problemlösningar, synen på processen osv. Aktörerna har olika roller och betydelse i projektet och interagerar med varandra på olika sätt genom att kommunicera, planera och styra. Aktörernas särintressen, språk, värderingar och handlingar påverkar och omdanar verkligheten under tiden projektet fortlöper. På samma gång påverkas också individerna av projektet, de får nya erfarenheter och kunskaper eller restriktioner i sitt handlande.
Aktörer blir därmed av central betydelse när man studerar projekt. Genom att studera aktörernas verklighetsbilder och föreställningsramar, beslut och handlingar samt i vilket sammanhang de arbetar kan man förstå projektets väsen.
En aktör som lyfts fram i projektlitteraturen är projektledaren, vars uppgift är att hantera projektets livscykel, projektets prestationer och de olika intressenterna.26 Fokus ligger dock snarare på projektledarens funktioner, som att motivera, leda och skaffa resurser, än på projektledarens föreställningsramar, beslutsunderlag och beslutsfattande eller handlingar. I denna bok kompletteras bilden av projektledaren genom att jag också applicerar ett aktörssynsätt.
En annan aktör som ofta lyfts fram i projektlitteraturen är beställaren. Tidigare i detta avsnitt har vi sett att beställaren kommer in i projektet via systemsynsättet, t.ex. genom att ange restriktioner och begränsningar för projektet i sin beställning. Relationerna mellan de projektinterna aktörerna och beställaren är viktiga att belysa. I ljuset av projektets fortskridande och nya erfarenheter kan beställarens verklighetsuppfattning och föreställningar om vad som ligger till grund för uppdraget eller vad som förväntas av uppdraget, förändras. Därför är det viktigt att nyansera den bild av beställare som träder fram i litteraturen genom att i högre grad betrakta beställaren som en aktör. Sist i denna bok diskuteras inlärning och kompetensutveckling. Den bakomliggande tanken är att man, genom att kontinuerligt arbeta med projekt-
26 Briner m.fl., 1999.
©FÖRFATTAREN OCH STUDENTLITTERATUR 1 Projekt och P rojektas P ekter | 29
ledarens och projektmedarbetarnas inlärning och kompetensutveckling, erhåller större effektivitet i projektprocessen och en säkerställd kvalitet på projektresultatet, både i pågående och i nästkommande projekt.
Denna bok tar sin utgångspunkt både i systemsynsättet och i aktörssynsättet. Båda synsätten kan kombineras i ett och samma projekt, men vilket synsätt tyngdpunkten bör ligga på beror på en mängd olika faktorer, exempelvis uppdragets och projektets karaktär och den specifika projektaspekten. Valet av projektaspekt leder till att man antingen lägger tonvikten på systemsyn, som projektadministration, eller på aktörssyn, som projektledning.
Processer fokuseras allt mer inom projektledningsområdet. Uppmärksamhet riktas mot aktiviteter och prestationer. Processer utgörs av aktiviteter. Aktiviteter kan vara beroende av varandra på olika sätt, t.ex. kan de stödja varandra, komma i viss ordning efter varandra eller så kan en viss aktivitet vara förutsättning för att en annan aktivitet ska kunna utföras. Det centrala är värdeskapande aktiviteter. Tidsfokus, flexibilitet och effektivitet tillsammans med värdeskapande och kundorientering är av central betydelse i processynsättet. Prestationer ska mätas och utvärderas.
Det finns en koppling mellan processfokus och att se projekt som dynamiska och omvärldsrelaterade sociala system. Flödet igenom systemets olika delar är av central betydelse. Samtidigt uppmärksammas vissa av de egenskaper som förknippas med aktörssynsättet, t.ex. problemlösning och kreativitet.
1.5 Bokens disposition
Boken innehåller sexton kapitel och kan delas in i fyra delar (tabell 1.3).
Indelningen bygger på hela processen, från det att ett uppdrag aktualiseras till dess att projektet avslutas. Första delen är en introduktion. Den innehåller ett kapitel i vilket behandlas vad projekt är och vilka utgångspunkter som ligger till grund för bokens innehåll och upplägg.
Innehållet i del II och III följer den logik som avspeglar sig i indelningen i definitions- och processaspekter (tabell 1.2). I del II, som består av fyra kapitel, behandlas definitionsaspekter, dvs. de aspekter man måste fundera på innan beslut om att fortsätta med projektets genomförande fattas. I del III, som består av tio kapitel, behandlas processaspekter, dvs. aspekter som rör projektets livscykel. Det sista kapitlet i denna del, kapitel 15, illustrerar projektaspekter i en viss projekttyp – det entreprenöriella projektet.
©FÖRFATTAREN OCH STUDENTLITTERATUR 30 | 1 Projekt och P rojektas P ekter
TABELL 1.3 Bokens disposition.
Bokens delar Kapitel
Del I. Inledning Kapitel 1. Projekt och projektaspekter
Del II. Definitionsaspekter Kapitel 2. Beställare
Kapitel 3. Projektet – projektets omvärld, projekttyp, projektets livscykel
Kapitel 4. Multiprojektmiljö
Kapitel 5. Utvärdering av värdeskapande och resursförbrukning – projektekonomi
Del III. Processaspekter Kapitel 6. Projektledare
Kapitel 7. Projektets faser
Kapitel 8. Projektgrupp och projektorganisation
Kapitel 9. Kunskapsspridning och kommunikation i projekt
Kapitel 10. Projektadministration och projektdokumentation
Kapitel 11. Projektets kvalitetssäkring
Kapitel 12. Projektets ekonomistyrning
Kapitel 13. Projektkomplexitet
Kapitel 14. Projektetik
Kapitel 15. Det entreprenöriella projektet
Del IV. Projektreflektioner Kapitel 16. Inlärning och kompetensutveckling
I del IV fokuseras inlärning och kompetensutveckling. Detta är en viktig del eftersom bokens huvudsyfte är att bidra till kunskapsutvecklingen inom området ”projektledning”. Det är i detta sammanhang viktigt att uppmärksamma att projektreflektioner – inlärning och kompetensutveckling – bör ske löpande under projektets hela livscykel och inte kan skjutas upp till projektprocessens avslutning.
Till sist bör uppmärksammas att kapitelordningen inte är någon prioriteringsordning utan snarare avspeglar den ordning i vilken saker och ting aktualiseras i ett projekt. Kvalitet behandlas t.ex. inte förrän i kapitel 11. Detta ska inte tolkas som att kvalitet är av underordnad betydelse. Tvärtom är det i ett projekt viktigt att se till helheten, inte minst genom att tidigt i projektets livscykel ta hänsyn till de olika aspekterna. Samtidigt tas kopplingarna till olika aspekter upp när en viss aspekt diskuteras. Exempelvis fokuserar kapitel 9 på projektkommunikation, men detta diskuteras även i kapitel 4, vars fokus är multiprojektmiljöer.
©FÖRFATTAREN OCH STUDENTLITTERATUR 1 Projekt och P rojektas P ekter | 31
Nikos Macheridis är verksam som forskare och lärare vid Företagsekonomiska institutionen Ekonomihögskolan, Lunds universitet.
Projektaspekter
– kunskapsområden för ledning och styrning av projekt
Under ett projekts gång omdanas, växlar och utökas projektmedarbetarnas kunskaper och färdigheter. Därför kan en projektprocess
även sägas vara en kunskapsutvecklingsprocess. I denna bok behandlas just sådana kunskapsutvecklingsprocesser. Till skillnad från den gängse litteraturen inom projektledning, som främst behandlar hur projekt ska genomföras, tar denna bok sin utgångspunkt i den enskilde projektmedarbetarens målmedvetna kunskapsutveckling och i de förutsättningar som gör denna utveckling möjlig. Författaren belyser de olika områden, så kallade projektaspekter, om vilka projektledare bör ha
kunskap för att projektprocessen och kunskapsutvecklingsprocessen ska kunna interagera på ett fruktbart sätt och för att projektledningsarbetet därmed ska bli effektivt.
Denna fjärde upplaga har kompletterats med ett kapitel om det entreprenöriella projektet samt med avsnitt om legitimitetsproblematiken, projekt governance, kontrollmekanismer och grad av kontroll i ett projekt. Dessutom visas, i högre grad än tidigare, att projektledning
är ett växande forskningsfält genom att referera till artiklar som har publicerats i akademiska peerreviewtidskrifter.
Projektaspekter är tänkt att användas på grundläggande kurser inom projektområdet vid såväl universitet och högskolor som inom näringsliv och förvaltning.
Fjärde upplagan
studentlitteratur.se
Art.nr 7006
