Innehåll
Förord 13
Kompetensbaserad personalstrategi: En metod i utveckling för framtiden 13
INLEDNING . Människan – den främsta resursen 19
Kostnaden för felrekrytering 21
Utmaningen 23
Prognosförmågan hos olika metoder för rekrytering och urval 23
Värdet av olika metoder för rekrytering och urval 23
Kompetensbaserad personalstrategi 28
Förberedelser för rekrytering 29
Urval 32
Fortlöpande utveckling 33
Strategin gäller alla 34
Bokens upplägg 35
Lärdomar 36
1 Vad är kompetens? Vad behöver våra organisationer för att fungera? 37
Teoribildning inom psykologin 39
Intelligensbegreppet 39
Personlighetsbegreppet 42
Teorier om personlighetsdrag 44
Motivation 46
Behovsteori 46
Förväntningsteori 47
Rättviseteori 48
Målteori 48
Från teori till praktik 49
Utbildning 51
Erfarenhet 53
Kunskap 54
Kompetens 56
Olika arbetssituationer ställer olika krav 56
Viktigt med gemensamma beskrivningar 57
Ett förslag till kompetensmodell 58
Förmågor och egenskaper i kompetensmodellen 59
Kompetensbaserad rekrytering och personalstrategi 60
Intresse och utvecklingspotential 62
Praktiska förutsättningar och andra typer av krav 63
Att skilja mellan utbildning, erfarenhet, kunskap, förmågor och egenskaper 64
Formell och reell/faktisk kompetens 64
Lärdomar 65
2 Behovsanalyser och kravspecifikationer. Nycklar till en kompetensbaserad personalstrategi 67
Varför ska man göra en behovsanalys? 67
Vem gör behovsanalysen? 69
Framtiden i fokus – arbete i workshop 71
Behovsanalysens två steg 72
Mål- och ansvarsbeskrivningen 72
Verksamhetens mål 72
Befattningshavarens mål 73
Aktiviteter och arbetsuppgifter 74
Kravspecifikationen 76
Hur man tar fram en bra kravspecifikation 76
Utbildning 76
Erfarenhet 77
Kunskap 78
Förmågor och egenskaper från kompetensmodellen 83
Critical incident (CI) 85
Repertory grid technique (RGT) 88
Intresse och utvecklingspotential 89
Praktiska förutsättningar och övriga krav 89
Bestäm hur kraven ska utvärderas 92
Värdet av arbetet med behovsanalyser 93
Lärdomar 95
3 Från mikro till makro. Hur man skapar en kompetensbaserad personalstrategi för hela
organisationen 97
Behovsanalysen – ett strategiskt dokument 97
Gemensamma kravspecifikationer för befattningar och roller 98
Ett annorlunda fokus för frågorna 98
Ett samlat grepp leder till samsyn 99
Att se framgångsfaktorerna tydligt 101
Kompetensförsörjning i ett strategiskt perspektiv – att planera för framtiden 102
Behovsanalysen 102
Mål- och ansvarsbeskrivningen 103
Kravspecifikationen 104
Förändringar – nödvändighet snarare än hot 105
Att främja förändringar och underlätta för strategisk kompetensutveckling 106
Lärdomar 107
4 Att attrahera rätt medarbetare. En förutsättning för effektiv kompetensförsörjning 109
Att förmedla ett viktigt budskap om företaget 110
Medieval och annonsering 111
Att söka nya medarbetare mer aktivt 112
Kommunikation med arbetsmarknaden och annonsformulering 113
Sälja – utan att översälja 115
Vilka handlingar ska efterfrågas i ansökan? 116
Strukturerade cv och e-rekryteringssystem 117
Bemötande och kommunikation 118
Lärdomar 122
5 Urvalet. Om risker och fallgropar i intervjun 123
Fokusera på det som är av vikt 123
Urvalsarbete i olika steg 124
Genomgång av inkomna ansökningshandlingar och urval till intervju 125
Intervjuer och kompetensinventeringar 126
Intuitivt och analytiskt tänkande 129
Selektivt användande av information 131
Vår preferens för enkla sanningar 132
Haloeffekten 133
Stereotyper, förutfattade meningar och fördomar 133
Vår benägenhet att dra förhastade slutsatser som vi söker bekräftelse på (konfirmeringsbias) 136
Vår benägenhet att tänka i personlighetstermer och göra attributionsfel 137
Vår benägenhet att ersätta svåra frågor med lättare 139
Vår benägenhet att tro att det vi ser är det som är 139
Lärdomar 140
6 Att intervjua med kompetensen i fokus 143
Forskningen om intervjuer 143
Intervjun i praktiken 144
Förhållningssättet i intervjun 145
Bemötandet 145
Antalet intervjuare, rummet och positioneringen 146
Frågetekniken 148
Håll frågorna korta och öppna 149
Frågor man ska undvika att ställa 150
Intervjuprocessens struktur och uppbyggnad 152
Kompetensbaserad intervjuteknik 152
Kompetensbaserad intervjuguide 154
Samma struktur för samtliga intervjuer 156
Första intervjun steg för steg 157
Bedömningen av de sökande 165
Direkta och indirekta observationer 165
Sammanställning och skattning 167
Bedömningsmatrisen 169
Lärdomar 170
7 Referenstagning, dokumentation och säkerhetsprövning 173
Referenstagning 173
Referensintervjun 175
Betyg, intyg och annan dokumentation 178
Sociala medier 179
Säkerhetsprövning 180
Lärdomar 181
8 Tester och arbetsprover 183
Arbetspsykologisk testning 183
Kunskapstester 184
Simuleringsövningar och arbetsprover 185
Analytiska tester 186
Personlighetsformulär 188
Projektiva övningar 191
Intresseinventorier 192
Ledarskapsinstrument 192
Assessment center 193
Individuella assessment 193
Testkvalitet: kriterier och praktiska hänsynstaganden 194
Standardisering 195
Normer 197
Psykometriska egenskaper – reliabilitet och validitet 198
Testanvändningen 204
Hur bör man kombinera olika bedömningsmetoder? 205
Lärdomar 207
9 Om arbetsgivarvarumärket och hur man skapar en positiv kandidatupplevelse 209
Varför är det viktigt med en bra kandidatupplevelse? 210
Affärsmässiga skäl och förmågan att attrahera arbetskraft 210
Juridiska skäl och möjligheten att motverka rättsliga efterspel 211
Etiska skäl 211
Hur man skapar ett arbetsgivarvarumärke som attraherar relevanta sökande 212
Hur man skapar en positiv kandidatupplevelse 214
Bedömningsmetoder som bidrar till en positiv kandidatupplevelse 215
Lärdomar 218
10 Att fatta beslut. Bedömningsmatrisen ger vägledning 221
Att använda bedömningsmatriser 222
Bedömningsmatrisen ger vägledning 224
Bedömning 227
Att meddela negativa beslut 228
Lärdomar 229
11
Introduktionen. En grund för växande och resultat 231
En individuellt anpassad introduktion 232
Personliga aspekter av introduktionen 232
Formella aspekter av introduktionen 234
De första dagarna 234
De första veckorna 235
Att formulera mål för arbetet 236
Den personliga mål- och utvecklingsplanen (PMUP) 238
Uppföljning 240
Lärdomar 241
12
Kompetensutveckling och medarbetarsamtal. Verktyg i kompetensbaserad personalstrategi 243
Medarbetarsamtalen i ett strategiskt perspektiv 243
Syftet med och strukturen i medarbetarsamtalet 245
Förberedelser för medarbetarsamtalet 245
Genomförandet av själva samtalet 249
Lärdomar 258
13 Lönesättning inom ramen för en kompetensbaserad personalstrategi 259
Lönebegreppet 260
Lönekriterier ska bygga på behovsanalysen 262
Andra faktorer som påverkar lönebilden 264
Lönesamtalet 265
Lärdomar 265
14 Juridiska hänsynstaganden. Diskriminering, mångfald, överklaganden och GDPR 267
Diskriminering och mångfald i arbetslivet 267
Överklagande av rekryteringsbeslut 270
Mångfald som möjlighet 271
Diskriminering kan leda till minskad motivation 272
Diskriminering minskar objektiviteten och leder till sämre rekryteringar 273
Mångfald kan skapa mervärde 273
Gruppsammansättning 274
Att motverka diskriminering och skapa mångfald i praktiken 276
GDPR och rekrytering 278
Lärdomar 280
15 Digitalisering av rekryteringsprocessen och personalstrategin 281
Digitalisering av rekryteringsprocessen 281
Digital publicering av annonser 281
E-rekryteringssystem och digitalt mottagande av ansökningar 282
Digital testadministration 283
Digital referenstagning 284
Digitala intervjuer 285
Artificiell intelligens och rekrytering 286
Digitalisering av personalstrategin 286
Lärdomar 287
Förändringar som gjorts i verktygen (APPENDIX) i tredje utgåvan 289
APPENDIX 1. Förslag på en kompetensmodell 291
APPENDIX 2. Mall för mål- och ansvarsbeskrivning och kravspecifikation 295
APPENDIX 3. Kompetensbaserad intervjuguide 297
APPENDIX 4. Guide för referenstagning 321
APPENDIX 5. Exempel på personlig mål- och utvecklingsplan (PMUP) 327
Referenser 331
Register 337
Förord
Om du tänker som du alltid har gjort kommer du få det du redan har.
Peter Senge
Kompetensbaserad personalstrategi: En metod i utveckling för framtiden
Denna bok har gjort mig sällskap genom drygt två decennier. Ursprungligen publicerades den 2008 och var en utveckling av min första bok Kompetensbaserad rekrytering, intervjuteknik och testning, från 2003. År 2016 kom den andra utgåvan och nu, 2025, kommer den tredje. Den berör ett forskningsområde jag följer, de frågor jag för en dialog med mina kunder om och de verktyg jag använder i mitt operativa rekryteringsarbete.
Kompetensbaserad rekrytering, intervjuteknik och testning utgick från de krav som rekryteringsarbetet ställer på organisationer. Den handlade om hur vi definierar behov, specificerar kriterier och bedömer de sökande på ett effektivt sätt. Mitt syfte var hela tiden tydligt: Hur kan vi säkerställa att vi fokuserar på rätt saker, efterfrågar den kunskap och kompetens vi verkligen behöver och bedömer den på bästa sätt? I förlängningen: Hur kan vi skapa träffsäkra rekryteringar och minska felmarginalerna? Det var givande att skriva boken, men det var ändå ingenting i jämförelse med det arbete den indirekt ledde till. Olika typer av organisationer – privata företag, trossamfund, statliga myndigheter och kommuner – hörde av sig och var intresserade av att samarbeta. De ville veta mer, få hjälp med att implementera metoden och utbilda rekryteringsansvariga.
Det var fantastiskt att få lära sig så mycket om olika verksam heter och deras särskilda förutsättningar. Inga av de insikter jag fått under de här åren hade varit möjliga utan förtroendet dessa organisationer visat mig. Metoden fördjupades samtidigt som den breddades och vi hittade andra användningsområden för samma tankesätt. Så småningom omfattade den en hel personalstrategi. Vi talar nu inte längre
om enbart rekrytering utan om strategisk kompetensförsörjning för hela organisationen. Detta är ett långsiktigt arbete. Det pågår på olika plan och involverar både befintliga och nya medarbetare. Man måste börja med att ställa den viktiga frågan: Vad är det för kompetens vi behöver i framtiden?
Utan en tydlig bild av vilka förutsättningarna kommer att vara, och vilken kunskap och kompetens som ska bära organisationen framåt, är det omöjligt att attrahera rätt målgrupp, rekrytera morgondagens medarbetare, utveckla medarbetarna så att de kan möta de nya utmaningarna och arbeta för att behålla rätt medarbetare.
Kompetensbaserad personalstrategi i hela sin bredd omfattar därför:
• inventering av befintlig kompetens
• planering för framtida kompetensbehov
• rekrytering, inklusive internrekrytering
• kompetensutveckling hos nuvarande och nya medarbetare
• belöningssystemet som styrmedel
Rekrytering är en viktig del av strategiskt personalarbete, men eftersom organisationens behov förändras över tid är också kompetensutveckling och (indirekt) belöningssystem det. Jag har därför försökt formalisera alla dessa aspekter av personalarbetet och sätta in dem i en systematisk modell.
Samtidigt hände något annat. Kompetensbaserad rekrytering började ses inte bara som en effektiv och träffsäker rekryteringsmetod, utan också som en rekryteringsprocess som inte diskriminerar. För mig hade det varit så självklart att jag inte ens lyft fram det. Min syn har alltid varit att det bara finns ett sätt att förhålla sig till olikheter i bakgrund, kön, sexualitet och allt annat där vi skiljer oss åt; att vi fokuserar på arbetets förutsättningar och på vad personen har att bidra med. På arbetet ska det bara vara vad vi åstadkommer som värderas, inte det vi är.
Möjligheten att med kompetensbaserad rekrytering och personalstrategi öka integrationen på arbetsmarknaden är uppenbar. Metoden hjälper oss att på ett strukturerat sätt och med stöd av väl beprövade metoder kartlägga vad som faktiskt får en person att lyckas i en viss befattning, och sedan att utvärdera i vilken utsträckning potentiella eller redan existerande medarbetare lever upp till detta. På så sätt leder metoden till att vi fokuserar på rätt saker och bortser från det
Efter att ha arbetat med att implementera kompetensbaserad rekrytering och personalstrategi under ett antal år märkte jag att en del saker var lättare än andra. De frågor som ständigt återkom, även från kvalificerade och erfarna användare, handlade ofta om personbedömning. Det är svårt att intervjua och bilda sig en träffsäker uppfattning om andra människor. Finns det några särskilda fallgropar man behöver vara medveten om? Finns det metoder för att förbättra sin teknik? Personbedömning ligger till grund för så mycket som händer människor emellan. Detta ledde till ytterligare en bok, Vald på en tiondels sekund: eller varför du inte alltid ska lita på din magkänsla (2014). Många av insikterna från efterforskningarna till den boken hade relevans också för det som bearbetas här, och den nya intervjuforskningen gav oss skäl till ännu tydligare rekommendationer. Det var till stor del behovet av att utveckla detta som gav upphov till den andra utgåvan. Vissa kapitel blev då helt omarbetade, andra delar förblev oförändrade, och några justerades till följd av ny lagstiftning eller utvecklingsarbete.
Det finns många skäl till att det återigen är dags för en nyutgåva. Mycket har hänt i omvärlden och inom teknikutvecklingen, vilket påverkat både forskning och arbetssätt. Samtidigt finns det mycket som inte förändrats. När jag gick igenom forskningen blev det uppenbart att det inte var en ny bok som behövdes, utan en uppdatering och utveckling av det som nu redan är väletablerat inom så många organisationer.
Vad är det då som kvarstår och vad har förändrats? Man kan sammanfatta utvecklingen inom forskningen under fyra punkter:
• Det finns numera ännu mer forskning kring och starkare belägg för validiteten, eller prognosvärdet, hos olika
förord 15 ovidkommande. Det personliga och godtyckliga får lämna utrymme för en mer objektiv och professionell diskussion. Jag tror att detta tänkande kan lösa en del av våra jämställdhets- och integrationsproblem. Den stora fördelen är inte enbart att vi då får en mer rättvis arbetsmarknad, utan också att vi samtidigt bättre tjänar våra organisationers syfte. När den person som bäst lever upp till de objektivt ställda kraven får jobbet – och inte den som råkar känna den rekryterande chefen eller stämmer överens med stereotypa föreställningar om vem som passar i rollen – blir våra arbetsplatser inte bara mer öppna för olikheter, utan också mer rationella och effektiva.
bedömningsmetoder. Detta är ett forskningsområde med stor relevans för det operativa arbetet med rekrytering, och kunskapen här är befäst, fördjupad och ytterligare nyanserad.
• Det finns ett ökande intresse för vilken effekt det får på validiteten när man kombinerar olika bedömningsmetoder.
I realiteten använder de flesta organisationer olika verktyg i olika skeden av en rekrytering och för slutkandidater är det vanligt att man lägger väsentliga resurser på bedömningen. Validiteten för enskilda bedömningsmetoder är därmed bara byggstenar i en rekryteringsprocess, och det är högintressant att hitta best practices för hur man bör kombinera olika verktyg.
• Det finns numera omfattande forskning om de sökandes reaktioner på olika urvalsmetoder. Eftersom en positiv kandidatupplevelse alltid bör eftersträvas är detta av avgörande vikt, men betydelsen av detta accentueras på en arbetsmarknad där vi ser att vi har kompetensbrist inom allt fler yrkesroller och måste konkurrera om alltför få sökande.
• Användningen av och forskningen om olika typer av tekniska lösningar som används inom rekrytering och urval ökar. Detta handlar bland annat om digitala lösningar för att hantera ansökningar, genomföra intervjuer, administrera tester och ta referenser. Att få en tydlig bild av för- och nackdelarna med olika arbetssätt är viktigt för att kunna utarbeta rekommendationer för best practices och ett effektivt användande av resurser.
Avseende det sistnämnda, betydelsen av den tekniska utvecklingen och digitaliseringen, är jag medvetet försiktig i mina uttalanden i boken. Det händer väldigt mycket på detta område och det finns därför en risk att det som skrivs snabbt blir daterat och irrelevant. Därtill håller forskningen inte jämna steg med det som händer i praktiken. När en ny metod eller ett nytt verktyg implementerats tar det flera år innan någon identifierat detta som ett forskningsområde, sökt och erhållit finansiering, samlat in evidens på ett systematiskt sätt, analyserat datan och fått sina resultat publicerade i vetenskapliga tidskrifter. Det tar ännu längre tid innan flera forskargrupper gjort liknande studier och det är möjligt att sammanfatta sådana studier i metaanalyser som kan hävda mer stabila och allmängiltiga slutsatser. Därför finns det en del
frågor om validiteten och kandidatupplevelsen avseende nya tekniska lösningar som det är svårt att uttala sig om trots att vi är många som önskar ett tydligt svar. Här får vi fortsätta följa utvecklingen på andra sätt.
Utöver detta finns det ett ytterligare skäl till en nyutgåva. De verktyg jag har utvecklat inom ramen för kompetensbaserad rekrytering och personalstrategi behöver regelbundet ses över. Ibland upptäcker man att något skulle kunna beskrivas bättre, att ett språkbruk blivit förlegat eller att man behöver komplettera med ytterligare intervjufrågor för att få ett bättre tilltal mot en viss målgrupp. Jag har alltid haft som mål att ändra så lite som möjligt av hänsyn till användarna. Många är familjära med verktygen, har gjort formuleringarna till sina egna och är vana vid intervjufrågorna efter att ha använt dem många gånger. Det ligger rimligen inte i deras intresse att jag förändrar i onödan. Samtidigt kan användare komma med väl underbyggda kommentarer baserade på sin egen erfarenhet eller önskemål utifrån upplevda behov.
Detta vill jag hörsamma. Jag har därför tagit tillfället i akt att se över samtliga verktyg så att de kan bibehålla sin relevans och nytta för användarna. De förändringar som gjorts sammanfattas på sidan 289 och de uppdaterade verktygen presenteras i Appendix 1–5.
För att lyckas med detta är jag tacksam för den inspiration jag fått av alla er jag fått möjlighet att arbeta med genom åren, alla er som hört av sig med frågor och tankar och – inte minst – Åsa Norrman på Natur
& Kultur och Lina Lejdebro för ovärderlig input i skrivarbetet. Tack!
Trots att inget någonsin blir färdigt – det kommer alltid finnas behov av uppdateringar och skäl att tänka om när ny forskning ifrågasätter det som är vedertaget – är det min förhoppning att den tredje utgåvan av Kompetensbaserad rekrytering och personalstrategi ska vara relevant och användbar många år framåt. För mig representerar den ett ytterligare steg på vägen, medan resan fortsätter. Kompetensbaserad rekrytering och personalstrategi utvecklas kontinuerligt för att anpassas till ny kunskap och nya situationer. Se boken som en inbjudan att följa med!
Malin Lindelöw
Stockholm, mars 2025
förord 17
INLEDNING
Människan – den främsta resursen
Det var höstterminens sista dag, gnistrande snö i den sista eftermiddagssolen, men framför allt jullov. Från köksfönstret såg jag min son släntra nerför backen mot vårt hus på väg hem från skolavslutningen. Han hade blicken i marken och sparkade irriterat en isklump framför sig. Jag satte på tevatten och gick för att ta emot honom i hallen. Han hann inte ens komma innanför dörren innan allt rann ur honom: »Stefan ska vara pappaledig hela nästa termin. Sen slutar jag högstadiet, så jag kommer aldrig mer att ha honom!«
Stefan var hans lärare i matte och de naturvetenskapliga ämnena och det är nog ingen överdrift att säga att han var älskad. I en känslig tid mellan barndomen och vuxenlivet, när skolan börjar ställa krav på allvar och ansvaret och framtidstankarna tränger sig på från alla håll, hade Stefan varit mer än en lärare. Han hade varit en auktoritet som väckte nyfikenhet och gav eleverna en känsla av att de kunde, och att det var roligt att lära. Genom pubertetens våndor, skolans ombyggnationer och rektorsbyten fanns där någon att förlita sig på och inspireras av, någon som hjälpte dem att växa.
Historien illustrerar en av de viktigaste insikterna vi kan ha om våra organisationer: I de flesta verksamheter är människorna den främsta resursen. Det är människorna som skapar produkten, som genererar värdet, som spelar roll för kvalitet eller misslyckande. Genom bemötande, agerande, kunskap och ansträngningar skapar människorna innehållet i verksamheten, löser problem och lägger grunden till relationer och lojaliteter som säkerställer organisationens överlevnad.
Utan människorna fungerar ingenting, men med rätt personer för rätt uppgift finns ändlöst med möjligheter.
Detta gör människan till den främsta konkurrensfördelen. Medarbetare som fyller de kompetensbehov organisationen har kan effektivt producera det som efterfrågas och bidra till att organisationen når sina mål. Men om människor utgör möjligheten så står de också för risken. Inom många branscher är personalen den utan jämförelse största kostnaden för organisationen. Om man misslyckas med sin kompetensförsörjning, kan man inte producera det som efterfrågas på det sätt som förväntas och man kan därmed inte hålla jämna steg med konkurrenterna. Organisationen kan bli långsam och ineffektiv, få för höga kostnader och dåligt anseende hos kunder och arbetssökande. I förlängningen innebär detta att verksamhetens existens ifrågasätts – oftast direkt genom marknadens signaler. Ingen köper det som produceras om det inte reflekterar de behov och önskemål som finns, eller om det görs bättre och till lägre pris någon annanstans. Jag hämtar ett exempel från ett litet telekombolag som hade anställt chefer som var teknikkunniga och framför allt prestationsinriktade. Det var personer som fäste stor vikt vid sina jobb och satte en ära i att leverera resultat. Deras förebild var den entreprenörsinriktade vd:n som hade en stark inre motor och fungerade bra med likasinnade.
Däremot hade bolaget inte lagt någon särskild vikt vid att få in chefer som var intresserade av andra människor, som var inkännande och duktiga på att lösa konflikter. Ledarskapet var opersonligt och personalen mådde inte bra. Cheferna förstod inte varför personalen, som hade andra drivkrafter än de själva, inte åstadkom mer än den gjorde, eller varför man hade så hög personalomsättning. Trots chefernas engagemang var organisationen ineffektiv och det anspända sociala klimatet främjade varken innovation eller arbetslust.
Men även en enskild felrekrytering kan leda till stora problem. En projektledare i ett teknikföretag klarade inte av de svåra beräkningar som utgjorde en del av hans ansvarsområde, och han var alldeles för ostrukturerad för att hålla ordning på projektets alla detaljer. Hans brister ledde till misstag som på mindre än sex månader orsakade att företaget stämdes på över tio miljoner kronor.
Ett ytterligare exempel är det utbildningsföretag som anställde en person att leda utbildningar i ett IT-system. Målgruppen bestod huvudsakligen av personer som hade behov av systemet i samband med en digitalisering av deras arbetsuppgifter, men som ibland saknade intresse eller fallenhet för ämnet. Utbildaren kunde sitt område väl, tyckte att utbildningen var alltför basal och att kursdeltagarna
20 Människan – den främsta resursen
borde ha haft bättre förkunskaper än de hade. Hans undervisning anpassades inte till målgruppen och hans attityd gentemot deltagarna uppfattades bitvis som nedlåtande. Detta ledde till starka reaktioner. Några deltagare hoppade av, ännu fler klagade hos det egna företaget som hade köpt utbildningen åt dem, ytterligare andra klagade direkt till utbildningsföretaget eller i rejtingtjänster. Utbildaren hade svårt att förstå vari problemet låg, och utbildningsföretaget förlitade sig på hans åsikt om att det bara rörde sig om en minoritet av deltagarna som motsatte sig digitaliseringen. Åtta veckor senare bytte ett av Sveriges tio största företag utbildningsleverantör. Långsiktigt blev effekten förödande för utbildningsföretaget.
Kostnaden för felrekrytering
Trots svårigheten att definiera vad en felrekrytering medför, finns studier som försökt uppskatta omfattningen av och kostnaden för denna problematik. En internationell undersökning av 700 chefer, som år 2005 utfördes av Future Foundation på beställning av SHL Group, visade att svenska chefer ansåg att 32 procent av medarbetarna nätt och jämnt kunde anses vara »tillräckligt kompetenta«, att 7 procent av chefernas arbetstid gick åt till att rätta de fel som deras anställda gjort, och att detta sammantaget innebar att de svenska företagen förlorade 13,46 miljarder kronor, eller 0,6 procent av BNP, på grund av felrekryteringar. Det finns fler internationella studier som genomförts på senare tid som pekar i samma riktning.
Men detta är bara att skrapa på ytan. Många av de kostnader en felrekrytering leder till är svåra att ens börja räkna på. Förluster till följd av att en person underpresterar och organisationen går miste om produktivitet, eller när en persons prestation faktiskt är destruktiv för organisationen, är svåra att kvantifiera, men de kan vara oerhört omfattande. Vad är till exempel kostnaden för att tre elever i en högstadieklass tappar intresset för skolan eller förlorar sin självkänsla när det gäller inlärning? Och detta på grund av en lärare som är negativt inställd till barnen och arbetet? Förlorad skolpeng för elever som hoppar av är bara en av många parametrar. Skolans försämrade rykte och attraktionskraft, för att inte tala om samhällskostnaden för skoltrötta och desillusionerade ungdomar, är andra faktorer. Därtill kommer de negativa effekterna för kollegor. En person som inte
Människan – den främsta resursen 21
fungerar i arbetslaget påverkar motivationen hos de andra, en dålig chef får sina underställda att tappa kraft och en teammedlem som inte bidrar till arbetet hindrar direkt eller indirekt hela teamet från att åstadkomma det som borde vara möjligt. Effekten kan vara både praktisk och psykologisk. Felrekrytering leder ofta till att andra högt värderade medarbetare lämnar en organisation som inte längre känns positiv eller bärkraftig.
När man tittar på försök som gjorts att uppskatta kostnaden för felrekrytering, varierar den beroende på befattningens nivå och funktion och de effekter felrekryteringen får. I en studie utförd av Öhrlings
PricewaterhouseCoopers uppskattade 1 600 små och medelstora svenska företag (med 10–100 anställda) att de under den senaste treårsperioden hade gjort 2,4 felrekryteringar vardera och att var och en av dessa i genomsnitt kostat dem 700 000 kronor (Halleröd, 2007). Därtill kommer allmänna kostnadsökningar sedan studien gjordes, och omräknat till penningvärdet vid tidpunkten för denna utgåvas publicering landar vi på lite över en miljon kronor. För befattningar på ledande nivå, där befattningshavarens agerande i större utsträckning påverkar andra och det ofta finns större ansvar och befogenheter, kan vi förvänta oss att siffran stiger väsentligt.
Sett till de stora konsekvenser felrekryteringar innebär, och till de möjligheter som träffsäkra rekryteringar ger oss att främja verksamheten och uppnå affärsmålen, är det uppenbart att rekrytering är strategiskt arbete som är avgörande för ett företags framtid.
Men det är inte bara från organisationens sida man vinner på att hitta rätt person för rätt uppgift. Det ligger naturligtvis lika mycket i den enskilda individens intresse. Ingen tjänar på att få ett jobb man inte klarar av eller passar för i en miljö som inte känns rätt. Det är dyrköpt kunskap att först hamna fel, sedan långsamt inse det, därefter börja söka sig vidare, hitta ett nytt jobb, lämna ett sammanhang och sedan anpassa sig efter nya omständigheter. Det kostar tid, oro och energi. Så mycket bättre om man kan förutsäga en del av dessa missbedöm ningar och hjälpa människor att undvika några återvändsgränder.
Människan – den främsta resursen
Utmaningen
Det är en stor utmaning att hitta metoder och verktyg som hjälper oss att undvika felrekryteringar och bli mer träffsäkra. Men begreppet kompetensbaserad personalstrategi har en bredare innebörd än bara rekrytering. Kompetensförsörjningen måste bli del av ett långsiktigt, strategiskt tänkande som rör organisationens mål och framtid. Orga nisationer måste fungera dynamiskt. Även om man vid ett visst tillfälle rekryterat rätt person, växer det fortlöpande fram behov av förändringar i verksamheten.
Den metod vi använder för att välja rätt människa till rätt position måste därför fungera även som metod för att hjälpa medarbetaren att kunna växa med uppgiften och – när den tiden kommer – hitta nya vägar. Vår omvärld blir alltmer komplex och förändringarna kommer allt snabbare. Därför är det nödvändigt med en fortlöpande anpassning av medarbetare genom nyrekrytering och kompetensutveckling.
Detta är stora och viktiga frågor, både i ett organisatoriskt och i ett mänskligt perspektiv. Det finns goda skäl att säkerställa både kvaliteten på och etiken i detta arbete.
Prognosförmågan hos olika metoder för rekrytering och urval
Vilka verktyg finns det då? Vilka metoder har visat sig ha en god prognosförmåga? Frågan har intresserat forskare under lång tid och det finns en ansenlig mängd studier att luta sig mot. Tekniskt sett talar vi om olika rekryterings- eller bedömningsmetoders validitet. Detta ämne kommer jag att utveckla i kapitel 8, där begreppet validitet definieras och där olika sätt att mäta den beskrivs. I detta avsnitt ger jag enbart en inledande översikt.
Värdet av olika metoder för rekrytering och urval
Hur ska man kunna bedöma och kritiskt värdera fakta från en större mängd vetenskapliga studier inom ett visst område? Man har inom statistiken tagit fram metoder som väger samman och summerar de olika resultat som olika forskargrupper kommit fram till. Detta kallas metaanalys. Genom metaanalyser skapas förutsättningar för en mer
pålitlig slutsats, baserad på ett stort antal studier i olika sammanhang och med olika målgrupper och tekniker.
Oavsett om resultaten i en validitetsstudie genereras från en enskild studie eller från en metaanalys talar man oftast om korrelation. Korrelationskoefficienten är ett mått på sambandet mellan två variabler och har ett värde mellan -1,0 och 1,0. Om korrelationskoefficienten är 0,0 finns det inget samband mellan de två variablerna. Om korrelationen är 1,0 så betyder det att sambandet är perfekt och positivt, det vill säga om den ena variabeln ökar med en enhet så gör den andra det också. En korrelation på -1,0 indikerar ett perfekt negativt samband, vilket innebär att när den ena variabeln ökar med en enhet så minskar den andra med en enhet.
Utbildning och inkomstnivå är ett exempel på en positiv korrelation. Personer med högre utbildning tenderar att tjäna mer än personer med lägre utbildning. Ålder och fysisk aktivitet är ett exempel på en negativ korrelation. Med stigande ålder förväntar vi oss en minskande fysisk aktivitetsnivå, åtminstone i populationen i sin helhet. I verkliga livet, framför allt inom psykologin, uppnår man praktiskt taget aldrig några perfekta korrelationer, men en korrelation på 0,7 indikerar ett starkare samband än en korrelation på 0,4. (För en fördjupning och teknisk beskrivning, se t.ex. Mabon, 2002.)
Slutsatserna i den här boken är baserade på ett antal studier som gjorts i olika sammanhang (se t.ex. Goldstein m.fl., 2017; Huffcutt & Arthur, 1994; Hunter & Hunter, 1984; Mabon, 2002; Sackett m.fl., 2021; Schmidt & Hunter, 1998). I tabell 0:1 återfinns en sammanställning över validiteten hos olika urvalsmetoder. Tabellen innehåller två kolumner med de kanske mest tongivande metaanalyserna. Den första är Schmidt och Hunters ursprungliga metaanalys som fått stort inflytande på området. I den andra presenteras Sacketts forskargrupps metaanalys, där man gått igenom tidigare studier och reviderat slutsatserna utifrån statistiska analyser med hänsyn till datans beskurna spridning. Det finns naturligtvis ytterligare data man skulle kunna presentera här, men detta ger oss en rimlig indikation på vilka tendenser vi ser när vi tar hänsyn till ackumulerad evidens inom området. Samtidigt belyser det hur svårt det är att med exakthet säga vilket prognosvärde olika metoder har. Utöver variationen mellan olika studier kan man anta att resultaten skiljer sig åt mellan olika typer av yrkesroller och sammanhang. Jag har också valt att inte presentera slutsatser avseende verktyg som finns med i de ursprungliga studierna, men som inte används i Sverige.
24
Människan – den främsta resursen
Trots dessa reservationer finns det mycket att lära av forskningen. Det framgår tydligt att utbildning och yrkeserfarenhet, två variabler som många organisationer och rekryteringsföretag sätter stor tilltro till och som historiskt fått väga tungt, har ett lågt prognosvärde vid rekrytering. Både utbildning och erfarenhet anses ofta felaktigt vara en god kvalitetsgaranti. Högre utbildning tas som bevis på att man har en god analytisk förmåga, eftersom man uppenbarligen har tagit sig igenom det akademiska systemet. Och har man haft en befattning eller vissa arbetsuppgifter tidigare, tas det nästan som självklart att man »kan« området. Men sammanställningen i tabell 0:1 talar sitt tydliga språk. Utbildningen är inte någon garant för intellektuella förutsättningar eller för den kunskap vi skulle önska. Samma utbildning på olika högskolor, eller med några års mellanrum, kan ha olika innehåll. Därtill kommer individuella skillnader. Studenterna har olika intressen, förkunskaper, förutsättningar och motivation för lärande. De tar med sig mer eller mindre kunskap från utbildningen och kan göra olika tolkningar även om de har gått samma kurs. I vissa fall examineras man dessutom genom grupparbeten eller hemtentor som ibland säger ganska lite om den enskilda studentens faktiska kunskap. Och med tiden bleknar kunskaperna.
Inte heller angiven erfarenhet kan garantera kompetensen. Det faktum att personen tidigare befunnit sig i en viss roll säger ingenting
TABELL 0:1. Sammanställning av olika urvalsmetoders validitet.
Urvalsmetod Schmidt & Hunter Sackett m.fl. Arbetsprover 0,54 0,33
Analytiska test 0,51 0,31
Strukturerade intervjuer 0,51 0,42
Empirisk biografisk data 0,35 0,38
Ostrukturerade intervjuer 0,38 0,19
Referenser 0,26Yrkeserfarenhet i år 0,18 0,07
Utbildning i år 0,10 -
om hur bra (eller dåligt) det har fungerat, vilka resultat som uppnåtts och vad man har lyckats eller misslyckats med. Och även om man klarat en viss roll i ett sammanhang, kan det vara fråga om andra förhållningssätt och en annan sorts kompetens som krävs på en annan arbetsplats.
Diskussionen kommer att fördjupas i kapitel 1. Just nu kan vi vara överens om att de formella meriterna inte räcker till för att skapa en tillförlitlig urvalsprocess.
Ett relaterat område med relativt god validitet är biografisk data. Detta är ett bitvis svårgripbart begrepp som avser information om en persons bakgrund och livshistoria. Det ligger alltså nära de formella meriterna, men bör ses som bredare och mer kvalitativt. Det kan omfatta objektiva mått som längden på en persons utbildning och yrkeserfarenhet och genomsnittlig anställningstid på de jobb personen haft, men också mer subjektiva indikatorer som har att göra med beteenden och värderingar eller hur personen hanterat tidigare utmaningar. Relevansen av biografisk data bygger på antagandet att tidigare beteenden förutsäger framtida beteenden, men det är inte alltid självklart vad som omfattas och hur det ska mätas. Trots att det finns vissa metodologiska utmaningar är det ett område många fäster avseende vid i praktiken och något som bör täckas in både när man granskar de sökandes cv, vid intervjuer och vid referenstagning (Blackman, 2017; Breaugh, 2009).
Den kanske viktigaste urvalsmetoden är anställningsintervjun. I många organisationer är det fortfarande vanligt att en anställningsintervju är relativt ostrukturerad och händelsestyrd. Ofta använder man inte någon intervjuguide som specificerar vilka frågeområden som är relevanta och som därför ska undersökas hos alla sökande. Man har säkert någon sorts plan, men den kan ibland vara outtalad och lämna stort utrymme för subjektivitet. Intervjuarens intryck av och känsla inför den intervjuade vägleder hur djuplodande frågor som ställs, och hur man värderar svaren. Tillfälligheter gör att man tar upp vissa ämnen och inte andra.
Den sökande ger inte sällan en censurerad, retuscherad bild av sig själv vid intervjun. Organisationen eller företaget å sin sida håller tillbaka informationen om arbetets avigsidor, företagskulturens nackdelar eller chefens brister. Ytterligare begränsningar kommer sig av att man ofta avsätter alltför lite tid för sina intervjuer. Den typiska anställningsintervjun, som vi förlitar oss på i så stor utsträckning,
Människan – den främsta resursen
ger därför inte alltid det beslutsunderlag vi behöver för att välja våra framtida medarbetare.
Strukturerade, eller halvstrukturerade, intervjuer ger oftast ett bättre underlag. Det är intervjuer där man på förhand har bestämt vilka kriterier som bör vägleda urvalet och där man ställer samma frågor eller undersöker samma frågeområden hos alla sökande. Men detta ställer krav på förberedelsearbete. Man måste grundligt ha analyserat vilka behov organisationen har och vilka kriterier som ska undersökas under intervjun. Behovsanalysen blir därför en viktig del av kompetensförsörjningen – utan den är det inte möjligt att arbeta strategiskt och få en god träffsäkerhet.
En bedömningsmetod som uppvisat mer begränsad prognosförmåga är referenstagning. Detta är en ofta använd metod som många upplever som värdefull. Numera kan referenser tas på olika sätt, vanligtvis genom en telefonintervju eller digitalt. När referenstagningen genomförs som en intervju medför den samma risker och fallgropar som övriga intervjuer, fastän med ökad komplexitet då ännu en persons motiv, åsikter och värderingar introduceras i ekvationen. När referenstagningen genomförs digitalt medför det ofta ett mer strukturerat arbetssätt, men vi har begränsat med forskning avseende vad ett förändrat kommunikationssätt – i detta fall att gå från ett samtal till ett digitalt formulär – innebär för respondenten. Oavsett vilken form man använder för att ta referenser kan referentens subjektivitet påverka omdömet på ett sätt som det är svårt att kontrollera. Referenten kan ha sina egna skäl till att ge ett positivt omdöme, eller lägger in en helt annan betydelse än man själv gör i begrepp som samarbetsförmåga eller flexibilitet. Referenstagningen bör därför behandlas seriöst och noggrant och med insikten att även referenten måste analyseras. Det finns emellertid metoder som kan användas som komplement till intervjun och som har ett väsentligt mycket högre prognosvärde: framför allt arbetsprover och analytiska tester. Sådana standardiserade metoder är mer direkt kopplade till arbetsprestationen än indirekta indikationer som utbildning och erfarenhet. Både arbetsprover och färdighetstester är förhållandevis lätta och kostnadseffektiva att använda. Även om vi har sett ett ökande intresse på senare år finns det fortfarande många organisationer som har utrymme att utveckla sin användning av den här typen av metoder. Jag kommer att fördjupa denna diskussion i kapitel 8.
De ovanstående synpunkterna rimmar inte särskilt väl med det
– den främsta resursen
sätt vissa organisationer i dag rekryterar medarbetare eller bemannar projekt, det vill säga där man fokuserar på utbildning och erfarenhet och ibland förlitar sig på ostrukturerade intervjuer. Men budskapet från den vetenskapliga litteraturen borde få oss att tänka om; det finns bättre sätt att identifiera talang. Ett väl utformat arbetsprov, ett färdighetstest och en strukturerad eller halvstrukturerad intervju ger oss ett tydligare beslutsunderlag.
För att vi ska kunna ta fram rätt sorts arbetsprov, bestämma om färdighetstest ska användas i ett specifikt fall och, framför allt, för att kunna strukturera vår intervju och bestämma vilka frågeområden det är relevant att gå igenom, måste vi, som tidigare nämnts, först ha gjort en behovsanalys. Den måste ligga till grund för vår utvärdering. För att kunna arbeta med strategisk kompetensförsörjning bör man ägna detta förberedelsearbete en hel del uppmärksamhet. Det är genom behovsanalysen man får en överblick och kan börja planera. Det är också här man skapar förutsättningar för att slå fast hur den fortsatta rekryteringsprocessen ska läggas upp och vad man bör fästa vikt vid hos sina framtida medarbetare. Och här lägger man grunden till förståelsen för vilka utvecklingsbehov som finns och vilka budskap man vill kommunicera vidare till medarbetarna och omvärlden.
Kompetensbaserad personalstrategi
I den kompetensbaserade personalstrategin utgår man från verksamhetens mål. Man bryter så ner dessa i delmål och ansvarsområden för de olika befattningarna. Man beskriver vilka aktiviteter och arbetsuppgifter som ingår i arbetet för att man ska kunna uppfylla målen. Sedan identifieras de krav detta ställer på befattningshavaren i fråga om utbildning, erfarenhet, kunskap och kompetens. När man vet vilken kunskap och kompetens som behövs, är det också möjligt att undersöka vad som redan finns i organisationen, och var det behövs förstärkning – antingen genom kompetensutveckling eller genom rekrytering. Vidare kan man skapa system som främjar, uppmuntrar och belönar utveckling i den riktning man vill röra sig.
I tabell 0:2 visas kompetensförsörjningsprocessen. Den kan delas upp i ett antal steg under tre huvudrubriker: Förberedelser för rekrytering, Urval och Fortlöpande utveckling.
Människan – den främsta resursen
TABELL 0:2. Fjorton steg till lyckad kompetensförsörjning.
Förberedelser för rekrytering
1. Identifiering av rekryteringsbehov och bakgrundsanalys
2. Behovsanalys genom formulerande av en mål- och ansvarsbeskrivning och en kravspecifikation
3. Formulerande av ansökningsformulär eller strukturerat cv
4. Medieval och annonsering
Urval
5. Att ta emot ansökningar
6. Första urvalet
7. Första intervjuerna
8. Ytterligare intervjuer, tester eller personbedömningar
9. Referenstagning
10. Beslut och förhandling
Fortlöpande utveckling
11. Introduktion av nyanställda
12. Uppföljning
13. Medarbetarsamtal, coachning och andra utvecklingsinsatser
14. Lönesamtal, lönesättning och andra belöningssystem som främjar utveckling
Förberedelser för rekrytering
Processen startar i och med att det uppstår ett behov av rekrytering, kanske genom att en tidigare befattningshavare har slutat eller att arbetsbelastningen har ökat. Arbetsuppgifter och nya ansvarsområden kan ha tillkommit som gör att den nuvarande personalen inte hinner med. Som vid alla förändringar innebär detta nya möjligheter. Det gäller därför att stanna upp och fundera över vilka planer och strategier företaget/organisationen har för framtiden. Det är inte självklart att exakt samma tjänst ska nytillsättas. Kanske är det bättre att
Människan – den främsta resursen 29
strukturera om arbetsuppgifter, eller att flytta en nuvarande medarbetare uppåt eller åt sidan och därigenom få en annan vakans.
Bakgrundsanalysen bör ge svar på frågor som:
• Vilka förändringar står vi inför?
• Vilka arbetsområden kommer att öka framöver, vilka kommer att minska? Leder det till sammanslagning eller uppdelning av avdelningar?
• Vilken kompetens finns i dag?
• Vilka utvecklingsvägar ser vi för den nuvarande personalstyrkan med hänsyn till deras förutsättningar och önskemål?
• Hur vill vi att organisationen ska se ut i framtiden?
Mål- och ansvarsbeskrivningen är en listning av det arbete som ingår i befattningen. Den sammanfattar vilka mål befattningshavaren arbetar emot, vilka områden hen ansvarar för, vilka arbetsuppgifter och aktiviteter som ingår i rollen och vilken relativ vikt de olika arbetsuppgifterna har.
Mål- och ansvarsbeskrivningen ligger också till grund för kravspecifikationen. Om mål- och ansvarsbeskrivningen sammanfattar arbetet, beskriver kravspecifikationen den person som ska utföra det. Kravspecifikationen sammanfattar krav och önskemål organisationen har med avseende på:
• utbildning
• erfarenhet
• kunskap
• kompetens
• intresse och utvecklingspotential
• praktiska förutsättningar och andra typer av krav
Med uttrycket kompetens menar man beteenden som bidrar till en yrkesrelaterad prestation. Det handlar bland annat om grundläggande egenskaper och personlighetsdrag som att vara kreativ eller att ha en god samarbetsförmåga. För att kunna identifiera vad som ska ingå i kravspecifikationen är det en stor fördel att använda en kompetensmodell, även kallat ett kompetensramverk, och välja olika dimensioner från denna. Kompetensmodellen:
Människan – den främsta resursen
• sammanfattar de egenskaper som påverkar yrkesrelaterad prestation i alla typer av befattningar
• beskriver de olika begreppen och ger därigenom organisationen ett gemensamt språk för hela rekryteringsprocessen
• skapar förutsättningar att göra begreppen mätbara genom tillhörande verktyg, såsom intervjuguider, frågor att använda vid referenstagning och stöd vid skattning eller bedömning
• skapar ett tydligt fokus kring kompetensbegreppet i rekryteringen och personalstrategin. Det är viktigt då dessa dimensioner ofta är svårare att förändra och utveckla än till exempel kunskap.
I kravspecifikationen ska det framgå vilka krav som ställs, vilka önskemål som finns utöver kraven och – helst – hur man avser att utvärdera de olika dimensionerna.
För att samla in information från de sökande avseende det som efterfrågas i kravspecifikationen kan det vara effektivt att använda ett digitalt rekryteringsverktyg. Här samlar man in grundläggande information såsom kontaktuppgifter, utbildning och tidigare arbetslivserfarenhet, men här kan också den som rekryterar efterfråga specifik information som är avgörande för vilka sökande det är relevant att gå vidare med. Detta underlättar i det första urvalet, eftersom den väsentliga informationen finns i samma form för alla sökande och man lättare kan arbeta mer systematiskt.
Sammantaget ligger mål- och ansvarsbeskrivningen och kravspecifikationen till grund för formuleringen av platsannonsen och informationen till potentiella sökande om arbetet. Denna information är viktig då den underlättar de sökandes självurval och hjälper till att sålla bort dem som inte är intresserade av det som arbetet faktiskt innebär. Detta gäller oavsett om informationen är om fattande och innehåller en sammanfattning av båda dokumenten, eller om det handlar om mycket kortfattad information med hänvisning till hemsidan för en mer fullständig översikt.
Medievalet styrs av:
• vilka medier målgruppen har tillgängliga och riktar uppmärksamhet mot
• vilken typ av annonsformulering som fungerar mot målgruppen
• vad man vill förmedla om företaget/organisationen
Urval
I nästa steg ska ansökningarna tas emot. Kom ihåg att den sökandes intryck av organisationen spelar stor roll för om hen antar ett eventuellt erbjudande. Men det är lika viktigt att ge de sökande som inte kommer att bli erbjudna jobb ett professionellt intryck inför eventuella framtida kontakter. Mot bakgrund av kravspecifikationen och den ansökan som kommit in kan man nu fokusera på avgörande information. Det första urvalet sker utifrån några utvalda, kritiska aspekter för den specifika tjänsten, till exempel om vederbörande har den utbildningsbakgrund som krävs eller har körkort om detta efterfrågats.
De sökande som kvarstår som intressanta efter det första urvalet kallas till intervju. Intervjuprocessen kan läggas upp på olika sätt. Ofta använder man sig av två intervjusteg där den första intervjun är ganska kort. Efter denna kan man ta ställning till vilka sökande som möter kravspecifikationen mot bakgrund av den nya och fördjupade information som kommit fram. Dessa sökande går vidare till ytterligare intervjuer eller personbedömningar. Viktigt är att alla de kriterier som identifierades när man tog fram kravspecifikationen undersöks i urvalsskedet.
Intervjuprocessen har en ömsesidig funktion. Sökanden behöver få träffa den rekryterande chefen, se arbetsmiljön och få mer information om organisationen och befattningen. Den som rekryterar behöver träffa sökanden, få fördjupad information om den sökandes utbildning, erfarenhet och kunskaper och bilda sig en uppfattning om personens egenskaper.
Intervjuprocessen kan kompletteras genom fler intervjuer eller andra typer av personbedömningar för att säkerställa att alla de krav som ställs i kravspecifikationen utvärderas på ett grundligt sätt. Det här steget kan därför innehålla:
• kunskapstester
• analytiska tester
• personlighetsformulär
• formulär som utvärderar samarbetsstil eller ledarskap
• projektiva tester
• simuleringsövningar och arbetsprover
Människan – den främsta resursen
Vilka metoder som är lämpliga beror på vilka krav som har specificerats i kravspecifikationen, men hänsyn behöver också tas till vilka verktyg som har högst validitet. Här har vi redan sett att analytiska tester och arbetsprov har ett väl dokumenterat prognosvärde, medan de övriga verktygen inte uppvisat jämförbar validitet (se t.ex. Sackett m.fl., 2021). Graden av fördjupning i detta steg och hur mycket resurser den anställande organisationen lägger på processen varierar vanligtvis mellan olika typer av befattningar. Vidare kan förståelsen för personen fördjupas genom referenstagning från personer som känner den sökande och hens arbete väl.
Man sammanställer sedan utfallet av intervjun i en bedömningsmatris. I matrisen sammanfattas för var och en av sökandena de slutsatser man dragit utifrån kraven som ställdes upp. Matrisen ger en överskådlig bild och med den som stöd kan man sedan göra ett sluturval och komma fram till ett beslut. Beslutet utgår från hur väl de sökande lever upp till kravspecifikationen, men det finns även andra hänsynstaganden att göra. Det är inte, och ska inte vara, en mekanisk process, men med ett strukturerat tillvägagångssätt är min erfarenhet att beslutet oftast är lättare att fatta. Inte minst blir beslutet lättare att motivera för de sökande och andra intressenter än om man haft en mindre tydlig process. Vi utvecklar detta ytterligare i kapitel 10.
Därefter kvarstår naturligtvis diskussioner om villkor och avtalsskrivande. Det finns en ömsesidighet i rekryteringen och det är avgörande att man är överens och att det blir rätt för båda parter.
Fortlöpande
utveckling
När den nyanställda sedan kommer till sin arbetsplats är mottagandet och introduktionen avgörande för om hen ska känna sig välkommen och snabbt komma igång med uppgifterna. Introduktionen innehåller både relationella och instrumentella drag. De relationella dragen handlar om det sociala välkomnandet, om att bli introducerad för kollegor, etablera en relation med sin överordnade och en bas för samarbete och ömsesidig förståelse. De instrumentella dragen har ett annat fokus. Det handlar om så konkreta saker som de praktiska förutsättningarna för arbetet: att få till en arbetsstation/ett arbetsrum, en telefon/dator med relevanta inloggningar och om att nycklar eller passerkort har tagits fram. Det handlar också om en struktur för hur den nyanställda ska introduceras i de kunskapsrelaterade systemen.
– den främsta resursen 33
Någon måste informera om var de olika verktygen för arbetet finns, vilka rutiner som gäller, vilka kommunikationsvägar som används och vilka kontakter medarbetaren behöver etablera.
Organisationen bör ha en grundstruktur för introduktionen, men exakt hur den genomförs måste anpassas till varje specifik situation. Det är framför allt viktigt att ta hänsyn till den nyanställdas förutsättningar och läggning så att balansen mellan stöd och förväntningar blir väl avvägd. Det kan tyckas som en tidskrävande process. Men om introduktionen är väl genomförd bidrar den både till ökad trivsel och till en förhöjd effektivitet hos den nya medarbetaren.
Ett annat verktyg i kompetensförsörjningsarbetet är kontinuerlig utveckling. Detta gäller naturligtvis både för nya och för tidigare anställda medarbetare. Utvecklingsarbetet måste integreras i det strategiska kompetensförsörjningsarbetet. Det bygger vidare på den struktur som erbjuds genom behovsanalysen och kravspecifikationen. Som en del av relationen måste den nya medarbetaren tillsammans med sin chef komma överens om vilka målsättningar hen ska arbeta mot. Chefen måste förmedla vilka förväntningar som finns och upprätta en personlig utvecklingsplan.
Strategin gäller alla
En organisation består inte av ett antal individuella rekryteringar eller enskilda utvecklingsplaner. För att organisationen ska kunna agera kraftfullt måste dess uppdrag och kompetens samordnas på ett effektivt sätt. De olika delarna ska arbeta tillsammans mot samma mål. Detta påverkar arbetet med kompetensförsörjningen på flera olika sätt. Dels måste man skapa en plan som innefattar hela organisationen, dels kan man arbeta fram gemensamma kravspecifikationer för de stora befattningsgrupperna i organisationen. Den rekryteringsstrategi jag har beskrivit här kan appliceras på alla typer av rekryteringar och befattningar. Det gäller alltså internrekryteringar såväl som externrekryteringar, och tidsbestämda anställningar på samma sätt som tillsvidareanställningar. Det är värt att nämna detta då många organisationer lägger mindre resurser på rekryteringen när man tillsätter vikariat eller gör timanställningar. Men man glömmer då att de tillfälliga anställningarna ofta förlängs eller övergår i tillsvidareanställningar, och att det kan vara svårt att
34
Människan – den främsta resursen
avsluta samarbetet med en vikarie eller projektanställd som kanske inte presterar optimalt men som redan vunnit lojaliteter. Det förekommer också att man arbetar noggrant med sina återkommande processer, men inte följer samma metod när det gäller de allra högsta befattningarna. Där kan rekryteringen ibland i stället ske genom nätverk, och man gör avsteg från den strategi man lagt upp inom organisationen. Detta visar sig ofta vara ett misstag. Parterna kan göra antaganden som inte stämmer överens med verkligheten och kan gå in i en samarbetsrelation med felaktiga förväntningar på varandra. Kompetensbaserad rekrytering kan appliceras på alla sammanhang. Metodiken är densamma och kompetensmodellen och intervjuguiden har formulerats för att fungera för olika typer av roller. Stegen och innehållet kan anpassas till alla nivåer och befattningstyper, och långsiktigt finns det bara fördelar med detta metodiska tillvägagångssätt.
Bokens upplägg
Men vad är då kompetensbaserad personalstrategi? Varför rekommenderas metoden? Och hur kan man använda konceptet i praktiken? I kapitel 1 sammanfattas vad kompetens är och vad våra organisationer behöver för att fungera. Det handlar om att beskriva och bedöma innehållet i en arbetsprestation på en begreppsmässig nivå. I kapitel 2 översätter vi denna teoretiska kunskap till operativt personalarbete. Där visas hur man gör en behovsanalys genom att beskriva arbetets mål och innehåll och tydliggöra vilka krav som ställs på den som ska kunna utföra det. Detta tankesätt presenteras i förhållande till en specifik befattning. I kapitel 3 utökas detta tänkande till att omfatta en grupp, enhet, avdelning eller hel organisation.
När vi har specificerat vilka behoven är, blir vår nästa uppgift att fylla dem. I kapitel 4 tittar vi på hur man attraherar rätt sökande och skapar en positiv kandidatupplevelse. När intresset är väckt är det vårt ansvar att göra korrekta bedömningar. Kapitel 5 och 6 handlar om att arbeta med intervjun som vårt kanske viktigaste verktyg. Först undersöker vi risker och fallgropar med intervjun och därefter hur vi kan navigera oss förbi dem och intervjua med kompetensen i fokus.
I de följande två kapitlen utforskar vi de bedömningsmetoder som kompletterar intervjun. I kapitel 7 börjar vi med referenstagning, för att sedan fortsätta i kapitel 8 med att titta närmare på tester och
arbetsprover. Men det är inte bara arbetsgivaren som gör en bedömning av de sökande, utan de sökande har också en mängd beslut att fatta. I kapitel 9 vänder vi på perspektiven och täcker in arbetsgivarvarumärket och kandidatupplevelsen. Nästa steg i rekryteringen är sedan att väga samman informationen som samlats in för att kunna fatta ett beslut, en process som sammanfattas i kapitel 10.
Den nya samarbetsrelationen är beroende av en bra introduktion, vilket beskrivs i kapitel 11. Men det är inte all kompetensförsörjning som tillkommer genom nyrekrytering. Arbetet med kompetensutveckling pågår kontinuerligt – i alla roller och i alla organisationer. Kapitel 12 och 13 sammanfattar hur personalstrategin med fördel kan användas vid medarbetarsamtal och lönesättning. I kapitel 14 berör vi några av de juridiska hänsynstaganden som är betydelsefulla i samband med rekrytering och i kapitel 15 avslutar vi med att gå in på vad digitaliseringen inneburit i det här sammanhanget.
Detta är stora ämnesområden och det finns naturligtvis mycket mer att fördjupa sig i än vad som kan täckas in här, men dessa kapitel ger en överblick över några av de viktigaste frågorna. För kompetensbaserad personalstrategi kan, genom att fokusera på det som verkligen är relevant, bidra till ökad tydlighet, objektivitet och effektivitet i alla delar av personalarbetet.
Lärdomar
Människan är alltså vår viktigaste resurs. Hur kan vi då hitta en metod som hjälper oss att välja ut rätt person till rätt position? Och som sedan underlättar för den anställda att växa med uppgiften eller hitta nya vägar som kan främja hens utveckling? Många av de vanligaste metoderna för rekrytering har inte den träffsäkerhet som moderna organisationer borde kräva. Samtidigt talar metaanalyser av vetenskapliga studier sitt tydliga språk: Det finns metoder och verktyg som har högre prognosvärde än andra och som därför kan hjälpa oss att fatta bättre beslut, och som också ger förutsättningar för en väl anpassad introduktion och riktad kompetensutveckling hos de nya medarbetarna. Det är just denna vetskap som gett upphov till och bestämt fokus för denna bok.
Människan – den främsta resursen
