9789147122004

UTVIDGAD UPPLAGA AV DEN INTERNATIONELLA BÄSTSÄLJAREN!

ÖVE 3,5 MIL R JO SÅLDA NER EX.

BLUE OCEAN STRATEGY SKAPA NYA MARKNADER UTAN KONKURRENS ”BOS bygger en innovationsbro mellan strategier och affärsmodeller, på ett sätt och med en mognad som gör den tillgänglig för alla som är intresserad av innovationsfrågor.”

”Engagerande bok om hur företag tar sig från att vara en i mängden till att bli det unika företaget som kunden inte ser några alternativ till.”

– Magnus Penker & Sten Jacobson, Innovation 360 Group AB

– Lars Bengtsson, professor i industriell ekonomi vid Lunds Tekniska Högskola

W. CHAN KIM • RENÉE MAUBORGNE

Blue Ocean Strategy – Utvidgad upplaga: Skapa nya marknader utan konkurrens ISBN 978-91-47-12200-4 Original title: Blue Ocean Strategy – Expanded Edition: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant © 2015 Harvard Business School Publishing Svensk utgåva © 2015 Liber AB. Published by arrangement with Harvard Business Review Press.

Förläggare: Anders Abrahamsson Översättning: Bo och Ethel Kärnekull samt Karin Ashing Fackgranskning: Lars Bengtsson Omslag: Stephani Finks/Fredrik Elvander Grafisk form och illustrationer: Fredrik Elvander Författarfoto omslag: Francine Fleischer Produktion: Lars Wallin Andra upplagan 1 Repro: Integra Software Services Tryck: People Printing, Kina, 2015

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet.

Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. Läs mer på www.bonuscopyright.se.

Liber AB, 113 98 Stockholm tel 08-690 90 00 www.liber.se kundservice tel 08-690 93 30, fax 08-690 93 01 e-post: kundservice.liber@liber.se

47122004_Blue ocean strategy.indd 4

21/05/15 11:21 AM

Innehåll Förord till den svenska utgåvan 6 Hjälp! Min ocean håller på att bli röd 10 Förord till den första utgåvan 21 Författarnas tack 24

D el 1. B lå

ocean - strategi

29

1. Att skapa blå oceaner 30 2. Analysverktyg och modeller 52

D el 2. A tt 3.

4.

5.

6.

75

Förändra marknadsgränserna 76 Fokusera på de stora linjerna, inte på siffror 111 Nå bortom dagens efterfrågan 132 Få den strategiska sekvensen rätt 147

D el 3. A tt 7.

8.

9.

10.

11.

formulera blå ocean - strategin

genomföra blå ocean - strategin

177

Att övervinna hinder i organisationen 178 Bygg in genomförandet i strategin 202 Inrikta värde-, vinst- och motivationsfaktorer 220 Förnya blå oceaner 234 Undvik röda ocean-fällor 246

Bilaga A. En skiss av det historiska mönstret för hur blå

oceaner skapats 257 Bilaga B. Värdeinnovation: hur en rekonstruktivist ser på

strategi 276 Bilaga C. Värdeinnovation och marknadsdynamik 280 Noter 284 Referenser 296 Om författarna 305 Register 309

5

47122004_Blue ocean strategy.indd 5

21/05/15 11:21 AM

Förord till den svenska utgåvan

W.

Blue Ocean Strategy tagit sig an en av företagsekonomins mest centrala frågor: Hur tar sig företaget från intensiv konkurrens till monopolistisk konkurrens?

Chan Kim och Renée Mauborgne har i boken

Ekonomisk forskning på branschers lönsamhet har länge påvisat att branscher med mer intensiv konkurrens (dvs. det finns många företag i branschen) har en lägre genomsnittslönsamhet än de branscher där konkurrensen är mer begränsad (dvs. där det finns färre företag). Men dessa studier har i allmänhet inte intresserat sig för enskilda företags sätt att försöka manövrera sig till mer gynnsamma positioner.

Professorn i strategi vid Harvard Business School, Michael Porter, lanserade i boken Competitive Strategy (1980) en analysmodell av branschers lönsamhet, de fem strukturella drivkrafterna.

Den gav en bättre förståelse för hur enskilda företag kan manövrera för att uppnå en bättre konkurrensposition än branschens genomsnitt. Porter utvecklade också branschbegreppet och inkluderade inte bara branschens företag utan också dess relationer till kunder och leverantörer samt möjliga inträdare och substitut till branschen. Men Porter begränsade i huvudsak sin analys till vissa typstrategier som företag kunde använda sig av.

Den tidigare professorn i strategi vid Lunds universitet och konsulten Richard Normann var en av de som polemiserade mot Porters branschbegrepp och konkurrenskraftsanalyser. Han hävdade att företaget måste förstå hur det skapar kundvärde i ett nätverk med andra företag i s.k. värdekonstellationer och inte begränsas av stelt branschtänkande. Det är här Kim och Mauborgne tar vid och utvecklar nya analysmodeller för förståelse och

6

47122004_Blue ocean strategy.indd 6

21/05/15 11:21 AM

F ö r o rd t i ll den s v ensk a u t g å v a n

handling när det gäller att ta sig ur de röda oceanerna (nära perfekt konkurrens) och skapa nya marknadsutrymmen med låg eller ingen konkurrens (monopolistisk konkurrens) i en värld som inte längre begränsas av stabila bransch- och nationsbarriärer.

Boken passar utmärkt för alla som arbetar med affärs-, strategioch personalutveckling i företag och organisationer, i chefsutvecklingsprogram och som kurslitteratur på akademiska kurser på högre nivå. Boken är engagerande med en tydlig teoretisk bas samtidigt som den ger en mängd pratiska verktyg och modeller för strategiutveckling.

Lund i maj 2015 Lars Bengtsson, professor i industriell ekonomi vid Lunds Tekniska Högskola

A

Blue Ocean Strategy kom ut för 10 år sedan har vi mer eller mindre dagligen inspirerats av tankarna bakom Blue Ocean Strategy i våra yrkesroller. Såväl på ledande operativa positioner och i styrelserummen som i managementkonsultuppdrag vi haft för 100-tals kundföretag. llt sedan den första upplagan av

I våra uppdrag rör vi oss ofta i gränslandet mellan strategi och utveckling där innovation av affärsmodeller blir själva länken som binder de bägge världarna samman. Dock har det i litteraturen saknats bra beskringningar som systematiskt stänger gapet mellan dessa ”communities”. Det var inte så allvarligt för 10–20 år sedan då företagens strategier låg fast under längre perioder och uppdaterades en gång om året, men i dagens hyper-konkurrens och snabba förändringstakt är det helt enkelt otillräckligt!

Idag talar vi om kontinuerlig affärsutveckling, disruptiva affärsmodeller och allt kortare produkt-livscykler, och då måste

7

47122004_Blue ocean strategy.indd 7

21/05/15 11:21 AM

kopplingen mellan strategi och affärsmodell vara omedelbar och intuitiv. När den första upplagan av Blue Ocean Strategy kom upplevde vi att den erbjöd just en sådan stark brygga mellan strategier och affärsmodeller.

Allt eftersom åren gått har vi dock sett hur många som satsar på att skapa sig en innovativ marknadsposition genom en blå oceanstrategi så småningom ändå hamnar i en röd ocean och ofta dessutom helt i onödan. Denna nya upplaga av Blue Ocean Strategy har tagit fasta på just detta och representerar därför en mognad av hela metodiken, inte minst tack vare de tre nya kapitlen i boken, som behandlar inriktning, förnyelse och röda ocean-fällor.

Boken är definitivt en måste-läsning för alla som jobbar med affärsutveckling och innovation. Den är så viktig att vi anser att den borde ingå som baskurslitteratur i utbildningar på högskolor och universitet i Sverige. Som ett exempel kan nämnas att Dataföreningen Kompetens redan beslutat att ta in den nya svenska upplagan av Blue Ocean Strategy i sitt nya initiativ #INNOVATESWEDEN, något vi uppmuntrar.

Stockholm i maj 2015 Magnus Penker & Sten Jacobson, Innovation 360 Group AB

8

47122004_Blue ocean strategy.indd 8

21/05/15 11:21 AM

47122004_Blue ocean strategy.indd 9

21/05/15 11:21 AM

Hjälp! Min ocean håller på att bli röd

”H

jälp! Min ocean håller på at t bli röd” fångar den känsla som så ofta uttrycks av chefer över hela världen. Allt fler människor, oavsett om de är företagschefer, ledare för ideella föreningar eller regeringschefer, upptäcker att de är mitt i en ocean av mördande konkurrens och vill ut. Ditt företag kanske ser sina marginaler krympa. Kanske håller konkurrensen på att bli mer intensiv, vilket leder till att ditt erbjudande förlorar sin särprägel och att kostnaderna stiger. Kanske vet du att du kommer att tvingas meddela att det inte blir några lönehöjningar. Det är ingen situation som någon av oss vill uppleva, ändå är det just detta som så många står inför.

Hur kan du möta denna utmaning? De lärdomar, verktyg och modeller som Blue Ocean Strategy erbjuder hjälper dig att ta itu med utmaningen oavsett vilken bransch eller ekonomisk sektor du befinner dig i. De visar hur du kan ta dig ut ur en röd oceans mördande konkurrens och in i en blå ocean av nytt marknadsutrymme som kännetecknas av ny efterfrågan och stark lönsam tillväxt.

När vi skrev Blue Ocean Strategy använde vi metaforerna röda respektive blå oceaner eftersom vi tyckte att röda oceaner fångade den verklighet som organisationer i allt högre grad ställs inför, samtidigt som blå oceaner illustrerade de oändliga möjligheter som organisationer kan skapa, vilket industrins historia visat från begynnelsen. I dag, tio år senare, har boken sålts i mer än 3,5 miljoner exemplar och blivit en bästsäljare på fem kontinenter. Den har översatts till rekordantalet 43 språk och uttrycket ”blå ocean” har letat sig in i affärsspråket. Cirka 4 000 artiklar och blogginlägg har skrivits om blå oceaner och nya fortsätter att

10

47122004_Blue ocean strategy.indd 10

21/05/15 11:21 AM

H j ä lp ! M i n o ce a n h å ller p å a t t bl i r ö d

dyka upp varje dag över hela världen. De innehåller fascinerande berättelser. Artiklar från småföretagare och enskilda personer över hela jordklotet berättar hur boken i grunden har ändrat deras perspektiv på livet och fört upp deras professionella framgångar till helt nya nivåer. I andra artiklar pratar chefer om hur blå ocean-strategier har gett dem insikt att leda sina företag ut ur den röda oceanen och skapa helt ny efterfrågan. Åter andra artiklar redogör i detalj för hur regeringschefer har tillämpat blå ocean-strategier för att med snabba genomföranden uppnå hög effekt till låga kostnader på socialt viktiga områden, från att höja livskvaliteten i stad och på landsbygd till att stärka intern och extern säkerhet och bryta ned silotänkande på nationell och regional nivå.1 Sedan utgivningen av den första utgåvan av Blue Ocean Strategy har vi samverkat med organisationer som tillämpat idéerna, och vi har lärt oss mycket genom att studera vilka resor människor har gjort. Deras mest angelägna frågor när det gäller att genomföra sina blå ocean-strategier är: Hur ska vi inrikta alla våra aktiviteter på vår blå ocean-strategi? Vad ska vi göra när vår blå ocean har blivit röd? Hur kan vi undvika den starka gravitationskraften i ”röd ocean-tänkande” (”röda ocean-fällor”) även när vi följer en blå ocean-strategi? Det är dessa frågor som har motiverat denna utvidgade upplaga. I det nya förordet beskriver vi först vad som är nytt i denna bok. Därefter sammanfattar vi de huvudpunkter som definierar och särskiljer blå ocean-strategier och förklarar varför vi anser att dessa strategier är nödvändigare och mer relevanta än någonsin tidigare.

Vad är nytt i denna utvidgade upplaga?

Den nya upplagan innehåller två nya och ett utvidgat kapitel.

Här följer en kort presentation: Inriktning: Vad det innebär, varför det är nödvändigt och hur vi uppnår det. En utmaning som organisationerna berättat om och som vi sett dem brottas med är hur de ska inrikta

11

47122004_Blue ocean strategy.indd 11

21/05/15 11:21 AM

sina system av aktiviteter – inklusive ett potentiellt nätverk av externa partner – för att kunna skapa en hållbar blå oceanstrategi i praktiken. Finns det en enkel men heltäckande metod för att säkerställa att de viktigaste delarna i en organisation, från värde till vinst och människor, inriktas så att de stöder den strategiska förändring som blå ocean-strategin kräver? Detta är viktigt då företag alltför ofta fokuserar på vissa dimensioner i organisationen och fäster mindre vikt vid andra dimensioner som även de måste stödja strategin för att den ska bli en hållbar framgång. Därför utforskar denna utvidgade upplaga speciellt frågan om inriktning i samband med blå oceaner. Vi presenterar exempel på framgångsrik och misslyckad inriktning för att visa inte bara hur den uppnås i handling, utan också hur tillfället kan försummas. Kapitel 9 handlar om utmaningarna med inriktning.

Förnyelse: När och hur du ska förnya blå oceaner över tid. Alla företag går upp och ned beroende på vilka strategiska åtgärder de vidtar eller inte vidtar. En utmaning som organisationer står inför är hur de ska förnya blå oceaner över tid, eftersom varje blå ocean till slut kommer att imiteras och färgas röd.

Att förstå förnyelseprocessen är avgörande för att säkerställa att skapandet av en blå ocean inte är en engångsföreteelse, utan kan institutionaliseras som en repeterbar process i organisationen.

I denna utvidgade upplaga tar vi itu med hur ledare kan vända skapandet av blå oceaner från en statisk prestation till en dynamisk förnyelseprocess, både på företagsnivå och på koncernnivå i bolag med många verksamhetsgrenar. Här beskriver vi en process för att åstadkomma en hållbar ekonomisk utveckling både för ett enskilt företag som har försökt skapa en blå ocean och för en organisation med många verksamheter som måste balansera både blå och röda ocean-initiativ. I och med det belyser vi också de kompletterande roller som röda och blå ocean-strategier spelar för att hantera ett företags vinst i dag och samtidigt bygga upp en stark tillväxt och ett varumärkesvärde för morgondagen.

Kapitel 10 handlar om utmaningarna med förnyelse.

12

47122004_Blue ocean strategy.indd 12

21/05/15 11:21 AM

H j ä lp ! M i n o ce a n h å ller p å a t t bl i r ö d

Fällor med röda oceaner: Vilka de är och varför man ska undvika dem. Till slut visar vi de tio vanligaste fällorna med röda oceaner som vi ser företag hamna i när de tillämpar blå ocean-strategier i praktiken. Dessa fällor håller fast företagen i det röda också när de försöker hissa segel för att ta sig till det blå. Det är nödvändigt att ta itu med dessa fällor för att kunna använda rätt strategi vid skapandet av blå oceaner. Om man förstår konceptet kan man undvika fällorna och använda verktygen och metoderna på rätt sätt, så att rätt strategiska åtgärder vidtas för seglatsen mot klara blå vatten. Kapitel 11 handlar om utmaningarna som röda ocean-fällor medför.

Vilka är de viktigaste skillnaderna?

Syftet med blå ocean-strategin var okomplicerat: att göra det möjligt för alla organisationer – stora och små, nya och befintliga – att ta tag i utmaningen med att skapa blå oceaner på ett sätt som maximerar möjligheterna och minimerar riskerna. Boken ifrågasätter flera utbredda uppfattningar inom strategiområdet.

Om vi skulle lyfta fram fem centrala budskap som boken för fram skulle det vara nedanstående.

Konkurrens bör inte vara det centrala i strategiskt tänkande. Alltför många företag låter konkurrensen styra deras strategier. Blå ocean-strategin åskådliggör dock att ett sådant fokus på konkurrens ofta håller fast företag i en röd ocean. Det gör konkurrensen, inte kunden, till strategins kärnpunkt. Till följd av detta koncentreras företagens tid och uppmärksamhet till att jämföra sig med konkurrenterna och bemöta deras strategiska åtgärder, snarare än till att förstå hur de ska skapa verkligt mervärde för kunderna – vilket inte är samma sak.

En blå ocean-strategi bryter sig loss från konkurrensens järngrepp. Det centrala i boken är uppfattningen att övergången från att konkurrera till att skapa nytt marknadsutrymme gör konkurrens ovidkommande. Vi tog upp detta första gången redan 1997 i artikeln ”Värdeinnovation”, som var den första i vår

13

47122004_Blue ocean strategy.indd 13

21/05/15 11:21 AM

artikelserie i Harvard Business Review som ligger till grund för den här boken.2 Vi observerade att företag som bryter sig loss ur konkurrensen inte lägger någon större vikt vid att vara lika bra som eller överträffa konkurrenterna eller att skapa sig en gynnsam konkurrensposition. Deras mål är inte att utklassa konkurrenterna. Det är att erbjuda en verkligt stor värdeökning som gör konkurrensen ovidkommande. Fokuseringen på värdeinnovation snarare än på positionering i förhållande till konkurrensen får företag att ifrågasätta alla de faktorer som en bransch konkurrerar om och att inte utgå ifrån att varje åtgärd som konkurrenterna gör nödvändigtvis är värdefull för kunden.

På så sätt ger blå ocean-strategin mening till den strategiska paradox som många organisationer står inför: ju mer de fokuserar på att möta sina konkurrenter och försöka mäta sig med, och överträffa, deras fördelar, desto mer tenderar de ironiskt nog att likna konkurrenterna. Det som blå ocean-strategin säger om detta är: Sluta titta på konkurrenterna. Förnya värdet och låt i stället konkurrenterna oroa sig över dig.

Branschstrukturen är inte given utan kan formas. Inom strategiområdet har man länge utgått ifrån att strukturen i en bransch är förutbestämd. Då branschstrukturen betraktas som given drivs företag att bygga upp sina strategier utifrån den. Därför är det vanligt att strategiarbetet inleds med en branschanalys – tänk på femkraftsmodellen eller dess ­förelöpare SWOT-analysen – där strategi handlar om att anpassa ett ­ företags styrkor och ­svagheter till möjligheter och hot på den ­befintliga marknaden.

Här blir strategin ovillkorligen ett nollsummespel, där ett företags vinst är ett annat företags förlust, eftersom företagen begränsas av det befintliga marknadsutrymmet.

Blå ocean-strategin visar däremot hur strukturen kan formas till en organisations fördel genom att skapa nytt marknadsutrymme. Strategin bygger på uppfattningen att marknadsgränser och branschstrukturer inte är givna utan kan omstruktureras av branschaktörernas handlingar och uppfattningar. Som ekonomisk historia visar skapas varje dag nya marknadsutrymmen som flödar av fantasi. Kunderna bevisar detta när de handlar på

14

47122004_Blue ocean strategy.indd 14

21/05/15 11:21 AM

H j ä lp ! M i n o ce a n h å ller p å a t t bl i r ö d

olika marknader och vägrar att se eller låta sig begränsas av de kognitiva gränser som branscher sätter upp för sig själva. Och företagen visar det när de uppfinner och återuppfinner branscher, slår samman, ändrar och går bortom befintliga marknadsgränser för att skapa helt ny efterfrågan. På detta sätt ändras strategin från ett nollsumme- till ett icke-nollsummespel, och till och med en oattraktiv bransch kan göras attraktiv genom företagens medvetna ansträngningar. Med andra ord måste en röd ocean inte förbli röd. Detta leder oss till en tredje särskiljande punkt.

Strategisk kreativitet kan släppas loss på ett systematiskt sätt. Ända sedan Schumpeters vision om den ensamma och kreativa entreprenören har innovation och kreativitet i grunden betraktats som en svart låda, slumpmässig och omöjlig att få kunskap om.3 Eftersom man betraktade innovation och kreativitet på detta sätt är det inte förvånande att man när det gällde strategi till övervägande del fokuserade på hur man skulle konkurrera på etablerade marknader genom att skapa en arsenal av analysverktyg och modeller. Men är kreativitet en svart låda? När det gäller konstnärlig kreativitet eller vetenskapliga genombrott – som exempelvis Gaudís ståtliga konstverk eller Marie Curies upptäckt av radium – är svaret kanske ja. Men gäller samma sak för den strategiska kreativitet som ger upphov till värdeinnovation, som i sin tur öppnar upp nya marknadsutrymmen? Tänk på Fords Modell T bland bilar, Starbucks inom kaffe eller Salesforce.com inom CRM-system. Enligt vår forskning är svaret nej.

Vi har upptäckt gemensamma strategiska mönster bakom framgångsrikt skapande av blå oceaner. Dessa mönster gjorde det möjligt för oss att utveckla underliggande analysmodeller, verktyg och metoder för att systematiskt koppla samman innovation och värde och omstrukturera branschgränserna på ett sätt som maximerar möjligheterna och minimerar riskerna. Även om tur naturligtvis alltid kommer att spela in, som den gör i alla strategier, skapar dessa verktyg – till exempel strategibilden, modellen med de fyra åtgärderna och de sex vägarna för att ändra marknadsgränserna – struktur i det som historiskt sett har varit ett

15

47122004_Blue ocean strategy.indd 15

21/05/15 11:21 AM

ostrukturerat problem med strategier och gör det möjligt för organisationer att skapa blå oceaner på ett systematiskt sätt.

Genomförandet kan integreras med strategiutformningen. En blå ocean-strategi förenar analyser med den mänskliga dimensionen i organisationer. Den erkänner och respekterar betydelsen av att människors tankar och känslor inriktas mot en ny strategi, så att människor på individnivå tar till sig strategin självmant, frivilligt samarbetar för att genomföra den och gärna går längre än vad som är nödvändigt. För att uppnå detta gör en blå ocean-strategi ingen skillnad mellan utformandet och genomförandet av strategin. Även om det kanske är praxis på de flesta företag att koppla isär dessa moment visar vår forskning att det också innebär ett långsamt och diskutabelt genomförande och en i bästa fall mekanisk uppföljning. En blå oceanstrategi bygger i stället in genomförandet i strategin från början genom att använda en rättvis process då strategin utformas och lanseras.

Vi har under tjugofem års tid skrivit många akademiska texter om effekten av en rättvis process på kvaliteten i genomförandet av beslut.4 Som blå ocean-strategin framhäver bereder en rättvis process väg för genomförandet genom att stödja sig på den mest fundamentala grunden för åtgärder: tillit, engagemang och frivilligt samarbete hos människor i hela organisationen. Tillit, engagemang och frivilligt samarbete handlar inte bara om attityder eller beteenden. Det utgör immateriellt kapital. Det gör det möjligt för företag att stå i en klass för sig när det gäller snabbhet, kvalitet och konsekvent genomförande så att strategiska förändringar kan ske snabbt och till låg kostnad.

En stegvis modell för hur man skapar en strategi. Forskningen har skapat mycket värdefulla kunskaper om strategiers innehåll. Men ett område där det fortfarande är nästan helt tyst är nyckelfrågan hur man skapar en strategi från första början.

Naturligtvis vet vi hur man gör upp planer, men som vi alla vet skapar planeringsprocessen inte en strategi. Kort sagt har vi ingen teori om strategiskapande.

16

47122004_Blue ocean strategy.indd 16

21/05/15 11:21 AM

Register A Accenture 166 affärsmodell 51, 71, 147ff Casella Wines 63 Cemex 104 Comic Relief 224 Curves 89 EFS 124 förverkliga 178 JCDecaux 140 Southwest Airlines 67 strategisk sekvens och 147ff affärsmodellrisk 51, 147ff akvariemetoden 194 Altair 8800 266 alternativ kontra ersättnings varor 78, 251 ALTO 162, 248 American Multi-Cinema. Inc. (AMC) 273–274 analysenhet 36ff branschen som 37 företaget som 36 strategiska draget som 38ff analysverktyg/-modeller 52ff de fyra åtgärderna 57ff, 246 de sex vägarnas modell 76, 110ff, 246 eliminera-reducera-öka-skapa matrisen 64ff, 124 massans priskorridor 159ff

pionjär-migrerare-bosättare kartan (PMB) 128–130, 241– 244 strategibilden 54ff värdekurvan 55 anställda 169ff, 178ff, 201 att motivera 171ff, 178 bekräftelse av 213ff rädsla och motstånd från 169ff, 184, 196ff användaren 91 App Store 242, 243 Apple Computer Inc. 242, 266 B bekräftelse, emotionell och intel lektuell 212–214 bekvämlighet 152ff benchmarking 32, 40, 59 Berkshire Hathaway 79 Big Bertha, golfklubban 133 bilindustrin 259ff Chrysler 262 Ford Modell T 259ff General Motors (GM) 260 japanska bilar i 261 Tata Motors 230 Billboard 108 biografbranschen 270ff biopalats 273 flersalongsbiografer 272

309

47122004_Blue ocean strategy.indd 309

21/05/15 11:21 AM

e g i s t er R

nickelodeonbiografer 270 Palace Theaters 271 Bloomberg 93–94, 162 Bloomberg, Michael 119 blå ocean, definition 31 blå ocean-idé-index, BOI-index 172ff blå ocean-strategi bilindustrin som 259ff biografbranschen som 270ff datorindustrin som 264ff definition 46 historik 17 inriktning 223 motarbetande synsätt 246ff syfte 13 Body Shop 100, 235, 239 Bostons polisdistrikt nr 4 186 bosättare 128 branscher alternativa 79ff gränser för 31, 37, 160 strategiska grupper inom 85 Bratton, Bill 179ff byggbranschen 90 C Callaway Golf 133 Canon 94 Capgemini 166 Casella Wines 57, 239 CD-i 150, 173 Cemex 102 Champion Enterprises 90 Charles Schwab 105 Chrysler 262

cirkusar Cirque du Soleil 30–31, 37ff, 47, 65ff, 160ff,, 234, 239, 251, 279 Ringling Bros. och Barnum & Bailey 30–31, 69–70 Cirque du Soleil 30–31, 37ff, 47, 65ff, 160ff, 234, 239, 251, 279 eliminera-reducera-öka-skapa matrisen och 66 värdekurva 70 Cisco 108 CNN 109, 129, 235 Comic Relief 223ff Compaq 38, 268 copyright 108, 161 CTR 264 Curves 85ff, 239 D dammsugarmarknaden 99 datorindustrin 264ff direktförsäljning 269 elektroniska datamaskiner 265 persondatorn 266 servrar 268 tabulatorer 264 Davis, Harry 270 Dell Computer Corporation 269 differentiering 41–45, 64, 222ff, 235ff, 250 Digital Equipment Corporation (DEC) 266 Direct Line Group 105 disruption 254–255 divergering 66, 72, 151 djävlar 198

310

47122004_Blue ocean strategy.indd 310

21/05/15 11:21 AM

R e g i s t er

DoCoMo 82, 174 DuPont 162 Durwood, Stan 272 Dyson 99, 162 E eBay 157 Edison, Thomas 270 elastiska mål 183 eliminera-reducera-öka-skapa matrisen 64ff, 124 emotionella köpmotiv 99ff engagerande tagline. Se tagline, engagerande enkelhet 152ff ersättningsvaror, alternativ kon tra 78, 251 Esserman, Dean 190 European Financial Services (EFS) 114 exkluderande vara 158 F fitnessbranschen 85 flygbolag NetJets 79ff, 166 Southwest Airlines 67ff, 84, 161 Virgin Airways 157 fokusering 68ff Ford, Henry 259 Ford Modell T 156, 160ff, 259ff Freemium 167 funktionella köpmotiv 99ff fyra åtgärderna, analysmodell 57ff, 124

eliminera faktorer i 58 reducera faktorer i 58 skapa faktorer i 58 öka faktorer 58 förhandling 187ff förnyelse 207ff på affärsenhetsnivå 238 på koncernnivå 241 förnyelserisk 51, 234ff försäkringsbolag 105 försäljningskedjan 221 förväntningar bekräftelse och 213 de anställdas 212 klarhet, princip i rättvis process 217 kundernas 100 förändring att inse behovet av 192 attityder/beteenden och 206 av marknadsgränser 76 motstånd mot 181 politiska hinder för 197 rättvis process och 206 slentriantänkande om 200 G gatumöbler 138–140 General Motors 260 genmodifierade livsmedel 171 globalisering 35, 109 gränser bransch- 31, 37, 160 marknads- 41, 51, 76ff, 109, 220 omkonstruktion av 279

311

47122004_Blue ocean strategy.indd 311

21/05/15 11:21 AM

e g i s t er R

H Hayek, Nicolas 164 HBO 109 heta ställen 187ff Hewlett Packard (HP) 37 hinder för imitation 234f ekonomiskt och juridiskt 237 inriktning 237 kognitivt och organisatoriskt 237 varumärkes- 237 hinder i organisationen 181ff begränsade resurser 181, 187ff kognitiva 181ff motivation, brist på 181, 192ff politiska 181, 197ff Hollerith, Herman 264 Home Depot 84, 164 Honda 261 humor 70, 152ff huvudintressenter motstånd från 169 hållbarhetsrisk 51, 220ff hälsoklubbar 86ff I IBM 265ff icke exkluderande varor 280 icke-förstörande skapande 255, 278 icke-kunder 56, 114ff, 247ff. Se också kunder tre skikt av 134ff icke-rivaliserande varor 280 idéindex för blå oceaner 172ff

igenkänning av varumärke 280– 281 IKEA 164ff imitation, hinder för. Se hinder för imitation immateriella kapital 215 i-modeknapp 82–83, 174 inköparen 91 innovation 252. Se också värdein novation enligt Schumpeter 276 teknikdriven 40 värdeinnovation kontra 40 inrikta 220ff motivationsfaktorer 228 vinstfaktorer 226 värdefaktorer 224 insider 198 insulinsprutan 92 iMac 242 iPad 242–243, 249, 269 iPhone 84, 242ff iPod 107, 233, 242 Iridium 173 iTunes 107, 232–233, 242 J JCDecaux 138 Joint Strike Fighter-programmet (JSF) 142 K kalla ställen 187ff Kazaa 106 kedja av kunder 91ff

312

47122004_Blue ocean strategy.indd 312

21/05/15 11:21 AM

R e g i s t er

Kinepolis 236 Kinetoscope 270 kognitiva hinder 181ff kommunikation visuell 114, 125 konkurrensfälla 238 kreativ förstörelse 254, 258, 278 kultur, organisationens 202, 235 kundens produktivitet 152ff kunder. Se också ickekunder alternativ, ersättningsvaror 78, 251 användare 91 beteende 276 funktionell/emotionell motiva tion 99ff förväntningar hos 100 gemensamma faktorer 132ff inköpare 91 kedja av kunder 91ff produktivitet hos 152ff påverkare 91 strategisk prissättning och 156ff träffa missnöjda 186 upplevelsecykeln 152ff

visuell utforskning och 114, 119 kundkedja 91ff kundnytta 150ff bedöma 150 hävstänger till 151 modell för 155 parametrar 154 kärnförmåga 162 kärnverksamhet 247

L lagervaror 63 Laliberté, Guy 30 ledningsrisk 51, 202ff Lexus 90 Limewire 106 linjära utvidgningar 34 Literary Digest 259 lokaltrafikbranschen 96 luftförsvarsindustrin 141–144 M Maple, Jack 189 marknadsdynamik 280ff marknadsgränser 250 marknadsstruktur 250, 276ff Massachusetts Bay Transporta­ tion Authority (MBTA) 185 massans priskorridor 159–162 maximera möjligheterna 47, 76ff Merrill Lynch 169 Micro Instrumentation and Telem etry Systems (MITS) 266 Microsoft 236, 244 migrerare 128ff, 241–244 militära begrepp inom strategiskt tänkande 33 miljödeterminism 46, 277 miljövänlighet 152ff minivans 262–263 monopol 236, 282 Monsanto 171 motivation 181, 192 nyckelspelare och 178 motivationsfaktorn 220ff Motorolas Iridium 173

313

47122004_Blue ocean strategy.indd 313

21/05/15 11:21 AM

e g i s t er R

motstånd allmänheten 171 anställda 169 partner 170 rättvis process och 215 MP3-spelare 107–108 N NABI 96 Napster 106, 232 National Business Aviation Asso ciation 80 National Cash Register Company 264 nedbrytning 196 Netflix 170, 274 NetJets 79ff, 166 New York City Police Department (NYPD) 179ff New York City Transit Police 184ff New York Division of Parole 190 nickelodeonbiograf 270 Nissan 261 North America Industry Classifi cation Standard (NAICS) 33 Novo Nordisk 92 NTT DoCoMo 82, 174 nya tillväxtteorin 277 nyckelspelare 193 nytta för kunderna. Se kundnytta nyttoparametrar 152 nätverkseffekten 157 O Olsen, Ken 267 oproportionerliga påverkansfak torer 182ff

kognitiva hinder och 182 motivation och 192 nedbrytning 196 nyckelspelarna 193 resurser och 187 Oracle 166 organisationskultur 202, 235 organisatorisk risk 51, 178ff outforskade icke-kunder 135, 141 outsourcing 164 P Palace Theaters 271 partnerskap 165, 168 patent 158, 161–162, 236 Patrimonio Hoy-programmet 103 Pfizer 104 Philips Electronics 98 ALT O 162 CD-i 150, 172 tekokare 98 pionjär-migrerare-bosättare – PMB-kartan 128–130, 241–244 Apples affärsportfölj 242 pionjärer 128 planeringsrisk 51, 111ff politik 197 djävlar i 198 rådgivare i 198 änglar i 198 Polo Ralph Lauren 90 portföljhantering 241ff prestandadimensioner 85 Pret A Manger 136 prisdimension 85 priskrig 33

314

47122004_Blue ocean strategy.indd 314

21/05/15 11:21 AM

R e g i s t er

prissättning inom priskorridoren 159 kostnader plus vinst 161 modeller för 161ff pris minus vinst 163 skumningspris 280

strategiska priset, att sätta 156, 251 ProSignia 268 påverkaren 91 på-väg-att-bli-ickekunder 135 –136 Q QB (Quick Beauty) House 100 –102 R Ralph Lauren 89 rekonstruktionistiska synsättet 46, 276 Remington Rand 265 resurser 187ff Reuters 93, 119 Ringling Bros. och Barnum & Bailey 30–31, 69–70 risker 51ff affärsmodellrisk 147ff förnyelserisk 234ff hållbarhetsrisk 220ff ledningsrisk 202ff organisationsrisk 178ff planeringsrisk 111ff storleksrisk 132ff sökrisk 76ff rivaliserande varor 157

Rothapfel, Samuel “Roxy” 271 rådgivare 198 rädsla 184 rättvis process 195ff, 205ff externa intressenter 216 immateriellt kapital 215 intellektuell och emotionell bekräftelse och 212–214 principer i 206ff styrkan i 205 vikten av 212 röd ocean-strategi definition 46 inriktning 223 röda oceaner definition 31 vanliga fällor 246ff S Salesforce.com 239ff Samsung Electronics 126 SAP 95, 162 AcceleratedSAP 170 Saturday Evening Post 271 Schumpeter, Joseph A. 276ff Sex and the City 109 sex vägarnas modell 76, 110ff skalfördelar 44, 162, 236 slentriantänkande 91, 121, 182, 200 slice-share-modellen 167 Sloan, Alfred 260 snålskjutsåkare 157–158 social välfärd 169, 280

315

47122004_Blue ocean strategy.indd 315

21/05/15 11:21 AM

e g i s t er R

Southwest Airlines 67ff divergering hos 68 fokusering 68 hinder för imitation och 135 strategisk prissättning vid 161, 164, 251 tagline för 69 Sports Utility Vehicle (SUV-bilar) 263 Standard Industrial Classifica tion (SIC) 33 Starbucks 104 stora linjerna 112 storleksrisk 51, 132ff strategi bra 66ff rekonstruktionistiskt synsätt 276 strategibilden 54ff, 126, 246 att använda 126 att rita 112ff de stora linjerna och 112 visuell kommunikation av 125 värdekurva i 55 strategifaktorer 220ff motivationsfaktorer 228 vinstfaktorer 226 värdefaktorer 224 strategisk sekvens 147ff kundnytta i 146, 150 prissättning i 156ff strukturalistiskt synsätt 276 strömlinjeforma verksamheten 164

Swatch 100, 164 sökrisk 51, 76ff T Tabulating Machine Company (TMC) 264 tagline engagerande 69ff för en strategi 66, 69 tandblekning 141 teknik/teknologi 248, 279 innovation och 40, 92, 248 kundnytta och 83, 171 tekokarbranschen 82–83 telekombranschen 174 Telerate 93, 119 Thibaut, John W. 205 tillit, kulturer av 201–202, 206, 214–215 time-share-modellen 166 Timoney, John 198 tjänstebranscher emotionell och funktionell ori entering i 99ff Toyota 90, 261 Toyota Lexus 90 träningsprogram för hemmabruk 86–89 Twitter 236, 244 U UN Habitat Award 104 UNIVAC 265 upplevelsecykel 152ff

316

47122004_Blue ocean strategy.indd 316

21/05/15 11:21 AM

R e g i s t er

upprätthållandet av en blå ocean 47ff utomhusannonsering 138ff V Value Innovation Program (VIP) Center 126 Vanguard Group 105 varor/tjänster alternativ kontra ersättningar 78, 251 kompletterande erbjudanden 95 varumärke byggande av 158, 258, 281 imagekonflikter 237 varumärkeshinder 235, 237 Viagra 104 vinbranschen, den amerikanska 53ff konsolidering 53 strategibilden, faktorer i 54 värdekurva för 55ff [yellow tail] och 60ff, 239 vinstfaktorn 223 Virgin Airways 157 visuell kommunikation 125 utforskning 114, 119 visuellt strategimöte 114, 121 uppvaknande 114–115 vägrande ickekunder 135 värdefaktorn 223 värdeinnovation 40ff, 238, 252 definition 40 marknadsdynamiken hos 280ff

rekonstruktivistisk syn på strategi 276ff teknikinnovation kontra 40 värdekurvor att läsa 71 definition av 55 divergering i 66, 68 engagerande tagline i 66, 69 fokusering i 66, 68 följa upp 238 kännetecken på bra 66ff värdeskapande portföljhantering och 125ff värdeinnovation kontra 40, 124 W Wal-Mart 164 Walker, Laurens 205 Watson, Thomas 264 Watson, Thomas Jr, 265 Wilson, Woodrow 259 Wireless Application Protocol (WAP) 175 Wireless Markup Language (WML) 175 World Business Award 104 Y yellow tail 60ff, 239 värdekurva för 61 Ä änglar 198 Ö öppen arkitektur 267

317

47122004_Blue ocean strategy.indd 317

21/05/15 11:21 AM

BLUE OCEAN STRATEGY UTVIDGAD UPPLAGA AV DEN INTERNATIONELLA BÄSTSÄLJAREN! Blue Ocean Strategy är en banbrytande bok som utmanar traditionellt strategitänkande. Den har blivit ett globalt fenomen, en internationell bästsäljare som översatts till 43 språk och sålts i 3,5 miljoner exemplar. Nu med två nya kapitel, ett utvidgat tredje kapitel och ett genomgående aktualiserat innehåll, är boken mer relevant än någonsin. En av 2000-talets viktigaste strategiböcker.

Blue Ocean Strategy uppmanar företag att bryta sig ut ur den mördande konkurrensen på etablerade marknader, den röda oceanen, där deras erbjudanden förlorar sin särprägel och marginalerna krymper, genom att skapa ett nytt marknadsutrymme, en blå ocean, som kännetecknas av ny efterfrågan och där vinst- och tillväxtmöjligheterna är så mycket större. Den här nyskapande boken erbjuder lärdomar, verktyg och modeller som hjälper företag att ta itu med denna utmaning.

Renée Mauborgne är Distinguished Fellow och professor i strategi vid INSEAD. Hon är också direktör vid the INSEAD Blue Ocean Strategy Institute.

FOTO: FRANCINE FLEISCHER

W. Chan Kim är direktör vid INSEAD Blue Ocean Strategy Institute och innehar Boston Consulting Group Bruce D. Henderson-professuren i Strategy and International Management vid INSEAD i Frankrike.

Mer info på www.blueoceanstrategy.com http://centres.insead.edu/blue-ocean-strategy/index.cfm

Best.nr 47-12200-4

Tryck.nr 47-12200-4-00