9789170276309

LÖNESÄTTNING ger dig en metod för indivi­ duell lönesättning som kan användas för samt­ liga anställda i företaget och som stödjer före­ tagets affärsidé. Du får konkret vägledning i hur du arbetar med både arbetsvärderingen och prestationsbedömningen och skapar ett genomtänkt lönesättningssystem.

Boken innehåller utförliga kapitel om löne­ samtal, resultatlön och vinstdelning. I bilaga finns lönestatistik över flertalet yrken.

UR INNEHÅLLET

Metod för individuell lönesättning • Arbets­ värdering • Person och prestation • Lönesamtal • Marknadens påverkan • Resultatlön • Löne­ väx­ling • Förmåner • Vinstdelning • Exempel på lönesättning • Öppna löner • Lönekriterier • Fällor vid lönesättning • Lönestatistik.

FÖRFATTAREN Pål Carlsson arbetar som r­ edaktör och skribent på Björn Lundén ­Information AB.

– KUNSKAPSFÖRETAGET FÖR FÖRETAGSKUNSKAP –

www.blinfo.se

Lönesättning

PÅL CARLSSON

Tredje upplagan

PÅL CARLSSON

LÖNE SÄTTNING Individuella löner Arbetsvärdering Lönesamtal Vinstdelning Löneväxling

Lönesättning av Pål Carlsson

Tredje upplagan

Björn Lundén Information AB Box 84, 820 64 Näsviken tel: 0650-54 14 00, fax: 0650-54 14 01. info@blinfo.se www.blinfo.se Copyright författaren och Björn Lundén Information AB 2010.

Omslag och sättning av Anki Wallner, Björn Lundén Information AB. Teckensnitten är New Century Schoolbook och Franklin Gothic.

Bröd­texten är tryckt i 10 punkters teckengrad med 12 punkters kägel.

Denna upplaga av boken är tryckt i 1 000 exemplar hos Elanders AB i Vällingby.

Tredje upplagan, februari 2010.

ISBN 978-91-7027-630-9

Innehåll Om boken.......................................................................................... 7 Inledning........................................................................................... 8 Rätt lön eller rättvis lön?.................................................................. 11 Lönesättning i två steg..................................................................... 13 Arbetsvärdering................................................................................ 18 Person och prestation...................................................................... 32 Genomförande ................................................................................ 49 Lönesamtal..................................................................................... 51 Öppna löner..................................................................................... 60 Jämställdhet och diskriminering........................................................ 62 Marknadens påverkan på lönesättningen........................................... 73 Exempel på lönesättning.................................................................. 76 Resultatlön...................................................................................... 86 Löneväxling..................................................................................... 94 Vinstdelning................................................................................... 104 Förmåner....................................................................................... 114 Bilaga: Lönestatistik....................................................................... 122 Sökordsregister.............................................................................. 141

Om boken Den här boken handlar om individuell lönesättning och vänder sig i första hand till arbetsgivare som har eller planerar att införa individuell lönesättning. Boken är rakt på sak och ägnar mycket litet utrymme åt intressanta frågor som omgärdar lönesättnings­ frågan. Den handlar t ex väldigt litet om kollektivavtal, löneutrymme och andra faktorer som kan vara begränsande för den här typen av lönesättning. Frågor av den typen skulle ensamma kunna fylla en hel bok.

Lönesättning är en delikat fråga som är intressant ur många olika perspektiv, inte minst ur det politiska. Jag har dock försökt att vara så opolitisk som man nu kan vara. Bara det faktum att jag i texten koncentrerat mig på en metod för individuell lönesättning är dock ett politiskt ställningstagande, även om det främst har företags­ ekonomiska och andra mindre politiska orsaker.

Många menar att lönesättning är en allt för komplex fråga för att låta sig fångas i fastställda system. Man hävdar att ett system aldrig kan ta hänsyn till de mjuka faktorer som i många fall är avgörande för ett företags framgång. Jag menar att ett system på inget vis innebär någon sådan begränsning, så länge systemet anpassas till förhållandena i det egna företaget. Att avsaknad av ett system skulle innebära större möjligheter att fånga upp dessa faktorer och egenskaper förefaller inte särskilt troligt. Möjligen blir lönesättningen mer dunkel och därmed svårare att förstå och angripa, men detta kan aldrig vara vägledande i ett sunt företag där man förstått medarbetarnas värde.

Detta är den tredje upplagan av boken. Jag tar gärna emot synpunk­ ter och förslag till förbättringar inför kommande upplagor. Mejla till pal.carlsson@blinfo.se eller ring 0650-54 14 00.

Näsviken, februari 2010 Pål Carlsson

| 7

Inledning Från kollektiv till individ Inom lönesättningen, liksom i samhället i stort, har vi under de senaste decennierna kunnat se en utveckling där storskaliga, kollek­ tivistiska lösningar i allt större utsträckning ersatts av ett tänkande där det enskilda företaget och den enskilde individen står i centrum.

Denna utveckling sker dock ganska långsamt. För många grupper på arbetsmarknaden bestäms lönen fortfarande i centrala förhand­ lingar på behörigt avstånd från dem som är föremål för förhandling­ arna, nämligen de anställda.

En undersökning bland yngre människor (25–30 år) visar att hela åtta av tio föredrar individuell lönesättning framför modellen med centrala avtal. Majoriteten av de intervjuade uppger att de accep­ terar individuella löneskillnader så länge skälen upplevs som rim­ liga. Några skäl som anses rimliga är ansvar, prestation, kompetens för jobbet och vidareutbildning. Man anser däremot inte att tidigare chefsjobb, ålder eller antal år på arbetsplatsen är rimliga skäl.

Undersökningen visar också att de som har individuell lönesättning är nöjdare med lönesättningen än de som har central lönesättning. §§ Novus Opinion 2009 ”Unga på arbetsmarknaden om lönebildning”

Lön är ersättning för arbete…

Utgångspunkten i den här boken är att lön är ersättning för arbete.

Den som vill mer och presterar mer bör tjäna mer än den som vill och presterar litet. Lönen ska inte fungera som en förlängning av den partipolitiska fördelningspolitiken. …men ska också fungera som en morot Lönen är dock inte enbart tillbakablickande, dvs en ersättning för utfört arbete. Den ska också kunna bidra till att höja medarbetarens motivation inför framtiden. Vet medarbetaren vad som krävs för att nå en högre lön blir han eller hon med största sannolikhet mer intresserad av att utvecklas i sitt arbete. Att medarbetaren ska kunna styra sin lön är ett av de viktigaste inslagen i, och ett av de främsta skälen till att införa individuell lönesättning.

8 |

Inledning

…och bör därför sättas i företaget För att kunna sätta löner utifrån den enskilde medarbetarens arbetsinsats krävs att lönesättningen görs i företaget, nära med­ arbetaren. Detta låter sig knappast göras i centrala förhandlingar där individen inte kan urskiljas ur massan.

Subjektiv lönesättning Att sätta lön är inte någon objektiv vetenskap. Under taylorismens glada dagar gjordes stora ansträngningar för att åstadkomma exakta arbetsvärderingar och exakta mätningar av individens arbete, bland annat användes tidsstudier i stor utsträckning. Denna metod övergavs dock och i dag inser de flesta att lönesättning bygger på värderingar. Vad det handlar om är därför att försöka syste­ matisera dessa värderingar i en metod som tillgodoser både före­ tagets och medarbetarens intressen. Den här boken ­hjälper dig att skapa en sådan metod för lönesättning.

Bra lönebildning skapar löneutrymme En bra system för lönesättning är intäktsorienterat och syftar bland annat till att öka företagets lönsamhet. På så vis skapas även ett ökat löneutrymme. Detta är en av hörnpelarna i modern lönesätt­ ning.

Kollektivavtal I många kollektivavtal anges att lönesättningen ska vara individu­ ell. Detta gäller framför allt inom den tillverkande industrin. Inom exempelvis detaljhandeln är lönesättningen fortfarande till största del kollektiv och centraliserad. ”Lönesättningen skall vara differentierad efter individuella eller andra grunder. Löneskillnader skall vara väl motiverade och sakligt grundade.

Lönen skall bestämmas med hänsyn till ansvaret och svårighetsgraden i arbetsuppgifterna och den anställdes sätt att uppfylla dessa. Ett svårare arbete som ställer högre krav på skicklighet, ansvar och kompetens skall ge högre lön än ett enklare arbete. Hänsyn skall ­också tas till arbetsmiljön och förutsättningarna för hur arbetet kan ­utföras. Även marknadskrafterna påverkar lönesättningen.”

Ur ett tjänstemannaavtal

I företag som är bundna av kollektivavtal är möjligheterna till differentierad, individuell lönesättning ofta begränsade i avtalet.

Bland annat därför har de så kallade lokala kollektivavtalen blivit allt fler. Företag och organisationer som slutit sådana avtal har normalt något större utrymme för individuell lönesättning. | 9

Inledning

Jämställdhet All lönesättning måste naturligtvis göras inom ramarna för arbets­ rätten. Det innebär bland annat att du måste ta hänsyn till jäm­ ställdhetslagen, där det bland annat framgår att osakliga löneskill­ nader kan vara könsdiskriminerande. Du kan läsa mer om detta i kapitlet Jämställdhet och diskriminering.

10 |

Rätt lön eller rättvis lön?

Kan man tala om rättvisa löner, och vad är i så fall det? För det första måste vi fastslå vad rättvisa är.

Vad är rättvisa?

Detta är en fråga som sysselsatt filosofer och andra i alla tider. Den filosof som har det kanske största inflytandet när det gäller rättvise­ frågor i dag är John Rawls (1921–2002) som menar att vi inte kan säga något om hur ett rättvist samhälle ser ut så länge vi är någon.

Den som är någon ser saker ur sitt perspektiv och har ett egen­ intresse som grumlar bilden. Ett rättvist system, menar Rawls, kan bara skapas av människor som iklätt sig en ”okunnighetens slöja”, vilken innebär att man inte vet något om sin samhällsposition eller vem man är; man, kvinna, handikappad, social, neurotisk, matema­ tiskt begåvad, osv. Först då kan man skapa en objektiv rättvisa, menar Rawls.

Din och min rättvisa Alla människor har dock en intuitiv, subjektiv uppfattning om vad rättvisa är. Att säga att det finns lika många uppfattningar om rättvisa som det finns människor är dock att ta i. Många svenskar har ungefär samma uppfattning om vad som är rättvist, men någon enhetlig, kollektiv bild av vad rättvisa är finns inte.

Utjämning eller spridning Löneutjämning har det talats mycket om i Sverige alltsedan fack­ föreningarnas tillkomst. Att jämna ut lönerna mellan olika grupper på arbetsmarknaden uppfattar många som rättvist. Andra menar att detta inte är rättvisa, utan att rättvisa handlar om att individen ska avlönas utifrån det värde han eller hon skapar för företaget.

Enligt de senare är alltså lönespridning mer rättvist än löneutjäm­ ning.

Många förespråkar nog vare sig den ena eller den andra sidan, utan tycker att det är rättvist både att jämna ut lönerna och att avlöna individen efter prestation. | 11

Rätt lön eller rättvis lön?

Som synes är rättvisa en komplex fråga som inte låter sig fångas i några enkla formler. Uppfattningen om vad som är rätt­vist föränd­ ras dessutom över tiden.

Rätt lön Att sätta rättvisa löner är omöjligt. Du ska däremot sträva efter att sätta rätt lön. Med rätt lön menar jag • en lön som inte baseras på godtycke, utan på systematiserade värderingar • en lön som avspeglar både kraven i arbetet och medarbetarens förmåga att uppfylla dessa krav.

Individuella löner är inte lika med lägre löner Det kan ligga nära till hands att tro att individuell lönesättning skulle leda till lägre löner för vissa grupper. Åtminstone menar fackföreningarna att en sådan risk finns. Men ser man till hur löneutvecklingen varit i den offentliga sektorn där centrala löne­ förhandlingar, i vart fall tidigare, varit helt dominerande, kan man knappast dra den slutsatsen. I den offentliga sektorn hittar vi många extremt lågavlönade grupper. I industrin har löneutveck­ lingen varit en annan och en av orsakerna till detta är förmodligen att individuella löner länge funnits i industrin. Den viktigaste orsaken till löneskillnaderna torde dock vara att löneutrymmet i industrin varit betydligt större än i den offentliga sektorn.

12 |

Lönesättning i två steg Den metod för lönesättning som beskrivs i den här boken består av två delar: • Arbetsvärdering (mäter kraven i arbetet) • Prestationsbedömning (mäter medarbetarens prestation)

Arbetsvärderingen…

Arbetsvärderingen är ett sätt att värdera och rangordna de olika arbetsuppgifterna, eller befattningarna om man så vill, i ett företag.

Det är alltså inte medarbetaren som bedöms i arbetsvärderingen, utan de krav som arbetet ställer när det gäller utbildningsnivå, yrkeserfarenhet, förmåga, osv.

Arbetsvärderingen behandlas i kapitlet med samma namn.

…ger befattningslönen De poäng du fått fram genom arbetsvärderingen ger dig ett underlag för att sätta befattningslön. Befattningslönen är den del av lönen som beror av arbetets svårighetsgrad, inte av medarbetarens insat­ ser. Höga krav i arbetsuppgifterna ger hög befattnings­lön och vice versa. Om flera anställda har samma eller likvärdiga arbets­ uppgifter ska dessa alltså ha samma befattningslön, oavsett hur lyckosamma de är i sina arbeten. Befattningslönen ska dock skilja sig åt mellan befattningar med olika kravbild (svårighetsgrad, osv).

| 13

Lönesättning i två steg

Prestationsbedömningen…

Prestationsbedömningen handlar om hur medarbetaren uppfyllt de krav som ställs i arbetet och hur kompetent medarbetaren varit för arbetsuppgiften. Det är lämpligt att du fastställer ett antal kriterier som är viktiga utifrån företagets mål och affärsidé, som du bedömer varje medarbetare utifrån. Exempel på sådana kriterier kan vara kundorientering, produktivitet, kvalitet, mm.

Prestationsbedömningen behandlas i kapitlet Person och prestation.

…ger den individuella lönen Prestationsbedömningen ligger till grund för den individuella delen av lönen som läggs på befattningslönen. Hur stor den individuella delen ska vara av den totala lönen är något ni får ta ställning till i företaget; 30–40 % tycks vara en vanlig nivå i företag som använder den här typen av lönesättning.

14 |

Lönesättning i två steg

Löneboxar Utrymmet för individuell lönesättning, eller löneutvecklingen i det särskilda arbetet sett ur medarbetarens synvinkel, kan ­illustreras med löneboxar. Löneboxen speglar lönespannet i den särskilda befattningen.

Golvet i löneboxen bestämmer du med stöd av arbetsvärderingen.

Det är dock viktigt att du inte blir slav under något poängsystem.

Du måste även göra andra avvägningar som att t ex snegla på lönen för motsvarande arbete i andra företag i din bransch. En nyanställd medarbetare med liten erfarenhet av de aktuella arbetsuppgifterna bör gå in på en lönenivå som ligger nära golvet. Denne har ju ännu inte visat sin kapacitet.

Löneboxens tak är vad företaget maximalt är berett att betala för den aktuella tjänsten. Det finns en gräns när lönekostnaderna överskrider det värde medarbetaren skapar, oavsett hur duktig denne är. Var denna gräns går är i vissa fall enkelt att avgöra, i andra fall mycket svårt – du får lita till dina beräkningar och ditt sunda förnuft.

| 15

Lönesättning i två steg

Underlag vid löneförhandling Arbetsvärderingen och prestationsbedömningen bör inte kopplas direkt till kronor och ören, även om kopplingen mellan resultatet i lönesättningsmodellen och den slutliga lönen naturligtvis bör vara stark. Resultaten från dessa ska istället utgöra underlag vid löneför­ handlingen och vid lönesamtal. Vid förhandlingen finns även andra faktorer att ta hänsyn till, bland annat marknadssituationen.

Lönesänkning (eller ”fryst” lön) På den svenska arbetsmarknaden finns en stark tradition att inte sänka lönen för en anställd såvida denne inte byter till ett betydligt mindre kvalificerat jobb för samma arbetsgivare. Vid införandet av ett nytt lönesättningssystem kan denna tradition vålla vissa pro­ blem. Det är nämligen inte ovanligt att du som arbetsgivare efter genomförd arbetsvärdering och prestationsbedömning upptäcker att någon eller några anställda ligger på en alltför hög lön.

I den här situationen väljer de flesta arbetsgivare att frysa lönen på nuvarande nivå istället för att sänka den. Den anställde får sedan ligga kvar på den nivån tills ”verkligheten kommit ikapp lönenivån”.

Den här något fega strategin har den fördelen att arbetsgivaren mer eller mindre slipper en konflikt med den anställde. Nackdelen är att den för höga lönenivån stör lönebilden i stort och minskar trovärdig­ heten hos lönesättningssystemet.

16 |

Lönesättning i två steg En annan typ av lönesänkning som debatteras flitigt under tider av lågkonjunktur är kollektiv lönesänkning i syfte att rädda arbetstill­ fällen. Detta har dock mycket litet med individuell lönesättning att göra.

| 17

Böcker från Björn Lundén Information AB AKTIEBOLAG ANSTÄLLDA ATT AVSLUTA EN ANSTÄLLNING AVDRAG AVTAL BOKFÖRING BOKFÖRING & FÖRENKLAT ÅRSBOKSLUT BOKSLUT & ÅRSREDOVISNING I MINDRE AKTIEBOLAG – K2 BOKSLUTSANALYS BOSTADSRÄTT BOUPPTECKNING & ARVSKIFTE BUDGET BYTE FRÅN ENSKILD FIRMA TILL­AKTIEBOLAG BYTE FRÅN HANDELSBOLAG TILL­AKTIEBOLAG DEKLARATIONSTEKNIK DET NYA SKATTEFÖRFARANDET EKONOMISK UPPSLAGSBOK EKONOMISKA FÖRENINGAR ENSKILD FIRMA FASTIGHETSBESKATTNING FASTIGHETSJURIDIK FEMTIO PLUS FINANSIERING FUSIONER & FISSIONER FÅMANSFÖRETAG FÄLLOR OCH FEL I PRAKTIKEN FÖRETAGETS EKONOMI FÖRETAGSKALKYLER FÖRETAGSJURIDISK UPPSLAGSBOK FÖRHANDLINGSTEKNIK FÖRMÅNER FÖRSÄLJNINGSTEKNIK GOD MAN & FÖRVALTARE GÅVA HANDELSBOLAG HÄSTVERKSAMHET IDEELLA FÖRENINGAR IDROTTSFÖRENINGAR INKÖPSTEKNIK KOMPANJONER

KOMPETENSFÖRSÄLJNING OCH PERSONLIG MARKNADSFÖRING KONCERNER KULTURARBETARBOKEN LANTBRUKARBOKEN LIKVIDATION LÖNEHANDBOKEN LÖNESÄTTNING MAKAR MALLAR & DOKUMENT MARKNADSFÖRING MOMS PENSIONSSTIFTELSER PERSONLIG EFFEKTIVITET PRESENTATIONSTEKNIK PRISSÄTTNING REDOVISNING I BOSTADSRÄTTS­ FÖRENINGAR REDOVISNING I IDEELLA FÖRENINGAR REDOVISNING I LANTBRUK REPRESENTATION REVISION I FÖRENINGAR SAMBOBOKEN ROT & RUT SAMFÄLLIGHETER SEMESTER & SJUKFRÅNVARO SKATTENYHETER SOLOFÖRETAG STARTA & DRIVA FÖRETAG START UP AND RUN A BUSINESS IN SWEDEN STIFTELSER STYRELSEARBETE I AKTIEBOLAG STYRELSEARBETE I FÖRENINGAR SÄLJA TJÄNSTER TESTAMENTSHANDBOKEN UTLANDSMOMS VARDAGSJURIDIK VD-BOKEN VÄRDEPAPPER VÄRDERING AV FÖRETAG ÄGARSKIFTE I FÖRETAG

www.blinfo.se

LÖNESÄTTNING ger dig en metod för indivi­ duell lönesättning som kan användas för samt­ liga anställda i företaget och som stödjer före­ tagets affärsidé. Du får konkret vägledning i hur du arbetar med både arbetsvärderingen och prestationsbedömningen och skapar ett genomtänkt lönesättningssystem.

Boken innehåller utförliga kapitel om löne­ samtal, resultatlön och vinstdelning. I bilaga finns lönestatistik över flertalet yrken.

UR INNEHÅLLET

Metod för individuell lönesättning • Arbets­ värdering • Person och prestation • Lönesamtal • Marknadens påverkan • Resultatlön • Löne­ väx­ling • Förmåner • Vinstdelning • Exempel på lönesättning • Öppna löner • Lönekriterier • Fällor vid lönesättning • Lönestatistik.

FÖRFATTAREN Pål Carlsson arbetar som r­ edaktör och skribent på Björn Lundén ­Information AB.

– KUNSKAPSFÖRETAGET FÖR FÖRETAGSKUNSKAP –

www.blinfo.se

Lönesättning

PÅL CARLSSON

Tredje upplagan

PÅL CARLSSON

LÖNE SÄTTNING Individuella löner Arbetsvärdering Lönesamtal Vinstdelning Löneväxling