SCF Magazine 4/2023

NR 4

listopad 2023

ROK XVIII

ISSN 1734-7599

Apsys wdraża nową wizję rozwoju Riviery

PARTNERZY MERYTORYCZNI

BNP PARIBAS zapowiada ewolucję projektów convenince

H&M jest w Polsce już od 20 lat

XTREME FITNESS jest coraz silniejsza

CARREFOUR chce przyspieszyć rozwój franczyzy

Czytaj na str. 18-20

Czytaj na str. 50-51

Czytaj na str. 54-57

Czytaj na str. 64-67

spis treści 10

Apsys z nową wizją Riviery Nasza wizja rozwoju Riviery okazała się spójna z celami stawianymi przed tym obiektem przez właściciela – mówi Ewa Flader, dyrektor gdyńskiej Riviery Więcej na str. 11-14

partner wydania

15 puls rynku

ESG to kluczowe wyzwanie Stojące przed nami wyzwania to kwestia klimatu, wielokanałowości i nowych technologii w handlu – mówi Jan Dębski, prezes zarządu Polskiej Rady Centrów Handlowych Więcej na str. 16-17

43 panorama najemców

73 zrównoważony rozwój

Greenman Poland tworzy autorski format convenience Jednym z naszych głównych celów jest rozwój autorskiego formatu convenience, gdzie będą topowe marki modowe – mówi Barbara Wojdełko, CEO w Greenman Poland Więcej na str. 25-27

Polska jest kluczowa dla H&M w regionie CEE W tym roku mija 20 lat od otwarcia w Polsce pierwszego sklepu H&M. W tym czasie Polska stała dla H&M kluczowym rynkiem w regionie.

Więcej na str 44-45

Dziękujemy za udział w SCF 2023 Fall.

Było Was aż 1285 osób!

Jesienna edycja Shopping Center Forum zgromadziła blisko 1,3 tys. uczestników, w tym ok. 400 przedstawicieli najemców.

#SCF2023fall

#networking

#targi

Zaprezentowano setki projektów i umówiono kilka tysięcy spotkań za pomocą specjalnego systemu do umawiania spotkań.

Wrześniowa, dwudniowa edycja SCF odbyła się tradycyjnie w Centrum EXPO XXI w Warszawie przy ul. Prądzyńskiego. Najważniejszymi elementami Forum jak zawsze były targi, konferencje oraz business networking.

Pierwszy dzień Forum zwieńczyło afterparty w warszawskim Klubie Capitol. Prawie 400 osób bawiło się Klubie Capitol do późnych godzin nocnych.

Dziękujemy za udział w Forum wszystkim Wystawcom, Partnerom i Prelegentom.

Wystawcami SCF 2023 fall byli: Acteeum, AmRest, Aldi, Apcoa, B&B HOTELS POLSKA, Bafra Kebab, BOIG, Carrefour , CBRE,

CPI Property Group, Digitall Concept, ECE Projektmanagement, EPP, G-City Poland (Atrium Poland), Genesis Property, Globe Trade Centre, Karuzela Holding, LCP Properties, Mallson Polska, Napollo, Neinver, NEWGATE Investment, Nhood, Polskie Koleje Państwowe, RATYŃSKI Design & Build, RDS – Retail Development Solution, Refield, RG Leasing/ Falcon Investment Management, ROS Retail Outlet Shopping, Rossmann, Saller, SHOPP. CITY, Sierra Balmain, Super Prezenty, Sweet Factory Store, Trei Real Estate.

Partnerami strategicznymi Forum byli: PRCH i ZPPHiU. Do zobaczenia już w kwietniu 2024 na Stadionie Legii!

Targi

Konferencja

Konferencja

After party

10

PARTNER WYDANIA

Ewa Flader | Property Regional Director | Apsys Polska

SCF MAGAZINE 2023

SCF MAGAZINE 2023

PARTNER WYDANIA

11

Apsys wdraża nową wizję rozwoju Riviery Nasza wizja rozwoju Riviery, zarówno w zakresie oferty zakupowej i poza zakupowej, ale także kreowania dodatkowej powierzchni handlowej okazała się być spójna z celami stawianymi przed tym obiektem przez właściciela – mówi Ewa Flader, Property Regional Director Apsys Polska #apsys

#riviera

#zarządzanie

1 października 2023 roku portfolio zarządcze Apsys Polska powiększyło się o nowy obiekt handlowo-rozrywkowy: Centrum Riviera w Gdyni. Nie wszyscy to już pamiętają, ale protoplastą dzisiejszej Riviery jest CH Wzgórze – centrum, którego pierwszym zarządcą, a przez kilka lat współwłaścicielem, był Apsys. Czują Państwo sentyment, że po latach wracają do tego miejsca?

Centrum Riviera to oczywiście zupełnie inny obiekt niż Centrum Handlowe Wzgórze, należące do Apsys do 2009 roku. Myślę, że śmiało powiedzieć można, że obecna Riviera to nowe centrum – podkreśla to zresztą decyzja o zmianie jego nazwy po rozbudowie. Ale oczywiście nasza radość z objęcia zarządzania Centrum Riviera jest jeszcze większa z powodu

„apsysowych” korzeni tego miejsca. W naszej organizacji są wciąż osoby, które zawodowo związane były z dawnym CH Wzgórze.

Powierzenie zarządzania tak ważnym obiektem, największym na Pomorzu, to wyraz dużego uznania właściciela, funduszu Union Investment – klienta, z którym Apsys współpracuje już od wielu lat.

Union Investment to klient, dla którego Apsys świadczy kompleksowe usługi zarządcze w Manufakturze w Łodzi oraz Focus Park w Rybniku. To wieloletnia współpraca, w czasie której wielokrotnie potwierdziliśmy swoją skuteczność, jednak zwycięstwo w przetargu na zarządzanie Centrum Riviera, w którym mierzyliśmy się z dwoma doświadczonymi firmami świadczącymi usługi zarządcze dla

12

SCF MAGAZINE 2023

PARTNER WYDANIA

obiektów handlowych, to przede wszystkim efekt kompleksowej, wielopłaszczyznowej strategii zarządczej, opracowanej specjalnie dla tego obiektu. Nasza wizja rozwoju Riviery, zarówno w zakresie oferty zakupowej i poza zakupowej, ale także kreowania dodatkowej powierzchni handlowej i co za tym idzie – zwiększania wartości nieruchomości, okazała się być spójna z celami stawianymi przed tym obiektem przez właściciela.

Na potrzeby przygotowania oferty powołaliśmy interdyscyplinarną grupę roboczą, złożoną z ekspertów z obszaru developmentu, leasingu, property, marketingu, customer experience i ESG. Co ważne, budując zespół projektowy zadbaliśmy o to, by w jego skład weszły zarówno osoby odpowiedzialne za kreowanie wizji idealnego centrum przyszłości w oparciu o znajomości długoterminowych trendów wyznaczających kierunki rozwoju naszej branży, jak i pracujących na co dzień w centrach praktyków, uzbrojonych w doświadczenie i... tabele excel. Na cyklicznych spotkaniach zderzaliśmy te dwie perspektywy, co okazało się niezwykle twórcze i zaowocowało strategią, która zapowiada zmiany i ma dla ich wprowadzenia rzetelne, merytoryczne argumenty.

Dodam jeszcze, że takie połączenie różnych doświadczeń i kompetencji, jakie mają eksperci Apsys to nasza sprawdzona firmowa praktyka. Udowodnił to już wcześniej Apsys Lab, wewnętrzny think tank, który ma za zadanie wypracowywać innowacyjne narzędzia zarządcze między innymi w obszarach customer experience oraz nowych technologii. Efektem jego pracy jest między innymi program At Your Service, standaryzujący pakiet usług i serwisów dostępnych w centrach z naszego portfolio zarządczego oraz autorskie systemy księgowe i raportowe.

Czyli już niedługo i klienci, i branża zobaczą odmienione Centrum Riviera? Czego przewidziane w strategii zmiany będą konkretnie dotyczyć?

Na podstawie szczegółowej analizy dostępnych danych, oferty zakupowej i poza zakupowej, stref zasięgu i potencjału odwiedzalności, a także pozycjonowania centrum na tle konkurencji wyznaczyliśmy szczegółowe cele oraz zaproponowaliśmy konkretne rozwiązania, które pozwolą je osiągnąć. Co ważne – umieściliśmy je na osi czasu i nadaliśmy priorytety. Niektóre z nich będziemy realizować

w najbliższych miesiącach, inne związane są z dużymi inwestycjami, których efekty zobaczymy na przestrzeni najbliższych kilku lat.

Zarządzanie Centrum Riviera objęliśmy 1 października, wciąż jesteśmy na etapie zdobywania pełnej wiedzy o obiekcie, ale jesteśmy przekonani, że już niedługo będziemy mogli komunikować wdrożenie pierwszych rozwiązań, przede wszystkim tych z zakresu doświadczeń zakupowych i customer experience.

Jak wspomnieliśmy na początku rozmowy, Apsys Polska jako zarządca jest obecny na rynku centrów handlowych już niemal trzy dekady. To konkurencyjna branża, usługi zarzadzania oferuje wiele firm, w tym międzynarodowe korporacje działające na rynkach europejskich i pozaeuropejskich. Czym Apsys przekonuje klientów – właścicieli obiektów handlowych – do współpracy?

Przede wszystkim doświadczeniem, kompetencjami zespołu, ciągłym rozwojem, nieustannym wsłuchiwaniem się w potrzeby wszystkich grup naszych klientów – zarówno odwiedzających centra handlowe, jak i najemców i właścicieli obiektów – oraz unikalnym know-how. To ostatnie znajduje odzwierciedlenie w autorskich programach i narzędziach Apsys, które są silnym argumentem za wyborem naszej firmy. Opracowywane zespołowo, mają na celu między innymi standaryzację usług i zapewnienie ich wysokiego poziomu, wdrażanie rozwiązań poprawiających dostępność obiektów handlowych czy też usprawnianie codziennej pracy i podnoszenia efektywności zespołów bez zwiększania kosztów. Dają dyrekcjom centrów przestrzeń do dzielenia się doświadczeniami i dobrymi praktykami, co jest gwarancją stałego doskonalenia się. Pozwalają również odpowiadać na zmieniające się potrzeby klientów obiektów handlowych oraz są podstawą do budowania zaangażowanej społeczności lokalnej.

Jednym z takich programów jest wspomniany już program At Your Service – całkowicie autorski, długofalowy program Apsys wdrożony w 2018, z powodzeniem rozwijany i kontynuowany w kolejnych latach. Jego podstawowym celem jest poprawa jakości usług i serwisów dla klientów oraz wdrażanie nowych rozwiązań w tym obszarze. Ponad 60 różnych usług i udogodnień oferowanych przez obiekty handlowe zostało podzielone na 6 grup podlegających

ocenie. Przeprowadza ją raz do roku zewnętrzna, niezależna firma audytująca, co gwarantuje obiektywność wyników. Analiza uzyskanych informacji pozwala nam obserwować jak na przestrzeni lat zmieniają się oczekiwania klientów oraz weryfikować, czy wprowadzane przez nas udogodnienia i rozwiązania wpisują się w te wymagania. At Your Servive, jak i pozostałe programy Apsys, jest elastyczny, można go w prosty sposób dopasować do zmieniającej rzeczywistości – miało to ogromne znaczenie w czasach pandemii.

Kolejnym długoterminowym programem Apsys jest Spektrum Zrozumienia – kompleksowy, wieloetapowy program poprawy dostępności centrów handlowych. W pierwszej fazie wdrożenia nasze działania poświęcone były osobom ze spektrum autyzmu i ich opiekunom. W jego ramach w centrach z portfolio Apsys pojawiły się takie rozwiązania jak ciche godziny, słuchawki wygłuszające, a nawet specjalne pokoje wyciszenia. Apsys był pionierem w tym obszarze, pierwsze takie rozwiązania wprowadzając w Galerii Katowickiej. Obecnie program ewaluował i koncentruje się na budowaniu dostępności centrów handlowych dla osób z różnymi rodzajami niepełnosprawności i ograniczeniami (osoby niewidome, osoby o ograniczonej sprawności ruchowej itp.). Ważnym aspektem programu jest edukacja – klientów, pracowników centrów handlowych, najemców i współpracowników w zakresie potrzeb osób z niepełnosprawnościami.

Edukacja to także podstawa programu Think Green, którego celem jest promowanie postaw proekologicznych oraz informowanie o działaniach prowadzonych przez centra w zakresie zrównoważonego funkcjonowania. Program ten jest jednym z wielu narzędzi realizacji założeń polityki zrównoważonego rozwoju.

W przypadku Apsys jest ona bezpośrednio związana z celem strategicznym firmy, tzw. raison d’etre, który w roku 2022 w wyniku wieloetapowego procesu został zdefiniowany dla całej grupy Apsys. Określa on pozafinansowe cele firmy, definiuje nasze zobowiązania wobec miast i społeczności lokalnych. Apsys chce zmieniać miasta na lepsze, tworząc wyjątkowe miejsca, dzięki którym życie wszystkich staje się piękniejsze. Takie określenie naszych zobowiązań wobec miast i ludzi znalazło odzwierciedlenie w nowym haśle firmy: “Razem, inne miasto jest możliwe”. Na

SCF MAGAZINE 2023

polskim rynku firm świadczących usługi zarządcze to wciąż duża nowość, co daje Apsys kolejny mocny argument do przekonania właścicieli, że warto nam powierzyć zarzadzanie ich obiektem handlowym, bo kwestie odpowiedzialności środowiskowej, społecznej i ładu korporacyjnego traktujemy nie jako regulowany prawem obowiązek, ale element naszej tożsamości jako firmy.

Czy wszystkie programy i narzędzia Apsys będą wykorzystywane do zarządzania Centrum Riviera?

Wypracowane przez załogi Apsys programy potwierdziły swą skuteczność we wszystkich obiektach z portfolio zarządczego firmy. Są przede wszystkim gwarancją wysokich standardów świadczonych usług. Jestem przekonana, że również w Rivierze już w najbliższych miesiącach będzie można obserwować pierwsze efekty wprowadzonych programów, przede wszystkim tych poprawiających dostępność

PARTNER WYDANIA

obiektu oraz poszerzających wachlarz oferowanych usług i serwisów.

Wiele firm usługowych działających na rynku nieruchomości w celu poprawy efektywności i wypracowania przewagi konkurencyjnej inwestuje w nowe technologie. Czy Apsys również ma doświadczenia na tym polu?

Oczywiście. Tak jak w każdej innej branży, w naszej również na skuteczność działania olbrzymi wpływ ma analiza posiadanych danych. Musimy je nie tylko pozyskiwać i gromadzić, ale przede wszystkim szybko analizować i wyciągać z nich wnioski. Dlatego już kilka lat temu wraz z technologicznym start-upem Trackeo Properties wypracowaliśmy nowoczesną platformę analityczną, pozwalającego Apsys w zaawansowany sposób przetwarzać dane, aby prognozować rentowność obiektów, planować działania, prowadzić kampanie marketingowe, a także monitorować funkcjonowanie

13

centrów handlowych i wzmacniać współpracę z najemcami. Na platformę składają się 3 funkcjonalne moduły, odpowiadające na potrzeby centrów handlowych. Jednym z kluczowych, decydującym o atrakcyjności tego narzędzia dla naszych klientów, jest moduł Komunikacja z właścicielem centrum. To nowoczesny panel, umożliwiający bezpieczną wymianę informacji, dokumentów i przede wszystkim generowanie w prosty sposób raportów dopasowanych do indywidualnych potrzeb poszczególnych właścicieli. To bardzo funkcjonalne rozwiązanie, bo pozwala na bieżąco monitorować główne KPI założone dla obiektu. Drugi z modułów – Turnover – umożliwia zbieranie i analizę danych o obrotach oraz zawiera zestaw praktycznych funkcji wspomagających ten proces. Natomiast moduł trzeci – Komunikacja z najemcami – pozwala na szybki i skuteczny kontakt w sprawach związanych z bieżącym funkcjonowaniem centrum handlowego. Moduł ten posiada m.in. możliwość CH Riviera

14

SCF MAGAZINE 2023

PARTNER WYDANIA

dokonywania wszystkich zgłoszeń w formie cyfrowej oraz zdalnego wykonywania pozostałych procesów administracyjnych.

Współpraca z najemcami to jedno z najważniejszych, ale i ze względu na wielość podmiotów i wewnętrzne zróżnicowanie tej grupy – również jedno z najtrudniejszych zadań firmy zarządczej. Czy i w tym obszarze mają Państwo wypracowane oryginalne, ale przede wszystkim skuteczne, rozwiązania?

Oczywiście. Zależy nam na tym, by najemcy wybierali centra handlowe z naszego portfolio zarządczego jako miejsca najlepsze do rozwoju swego biznesu – dotyczy to zarówno marek sieciowych, jak i lokalnych, unikalnych konceptów. Dobra współpraca to przede wszystkim dobra komunikacja, i w tym obszarze sprawdzają się funkcjonalności wspomnianego już systemu Trackeo. Oczywiście żadne systemy nie zastąpią indywidualnego kontaktu międzyludzkiego. Biura Dyrekcji w poszczególnych obiektach handlowych zarządzanych przez Apsys są zawsze do dyspozycji najemców.

To specjalnie dla najemców rozwijamy program #Better2gether. Jego głównym celem jest poprawa relacji, budowanie wspólnoty, zwiększenie efektywności codziennej współpracy, poprawa jakości obsługi klienta w sklepach i zwiększanie zaangażowania najemców w działania prowadzone przez centrum. Ważne jest również to, że co roku dajemy najemcom możliwość oceny wszystkich działań, które jako zarządca podejmujemy. W badaniu satysfakcji pytamy o opinię na temat współpracy z zespołem zarządzającym centrum handlowym oraz dostawcami usług takich jak ochrona, serwis techniczny czy sprzątający. Jest to ważne źródło cennych informacji zwrotnych, pozwalające na stałe poprawianie relacji z najemcami, zrozumienie ich potrzeb, problemów i oczekiwań. Jestem przekonana, że już niedługo docenią je również najemcy Centrum Riviera.

Jakość usług – to sformułowanie, w różnych kontekstach, kilkukrotnie pojawiło się w naszej rozmowie.

Tak, dla Apsys to temat kluczowy. Doskonale wiemy, że właśnie jakością usług świadczonych wszystkim grupom naszych klientów rywalizujemy z konkurencją. Narzędziem, które pozwala nam nad nią stale pracować, są

CH Riviera

wspomniane już regularne badania satysfakcji.

Realizujemy je każdego roku nie tylko wśród najemców, ale również wśród właścicieli obiektów handlowych zarządzanych przez Apsys.

W ankiecie pytamy o ocenę między innymi działalności operacyjnej, szybkości reakcji, zadowolenia ze współpracy z osobami z różnych obszarów, będącymi bezpośrednio w kontakcie z klientem. W badaniu pojawia się również pytanie o prawdopodobieństwo polecenia Apsys jako zarządcy – cieszymy się, że od lat noty w tym obszarze utrzymują się na niezmiennie wysokim poziomie. Wyniki są szczegółowo analizowane, a obszary wymagające poprawy szybko identyfikowane. Ten proces poddawania się stałej ocenie postrzegamy jako obowiązek firmy usługowej, bo pozwala na stały rozwój, doskonalenie się i odpowiadanie na potrzeby klientów.

Jeśli mówimy o jakości usług świadczonych na rzecz klientów centrów, to otwiera się przed nami szeroki, bardzo ważny, ale i trudny temat customer experience. Obok oferty i lokalizacji jest to jeden z najważniejszych czynników wpływających na wybór danego centrum przez klientów, jest więc nieodzownym elementem budującym przewagę konkurencyjną obiektu. Wyzwanie, jakie ten temat stawia przed zarządcą, wiąże się przede wszystkim z charakterem doświadczenia zakupowego – nie jest ono uniwersalne, i wykracza znacznie poza wachlarz dostępnych serwisów. Składają się nań i wrażenia estetyczne związane z przestrzeniami

wspólnymi – zieleń, jakość oświetlenia, czystość – i obecność oraz standard stref zabaw dla dzieci, i oferta strefy food court, i wreszcie szeroko rozumiana dostępność, którą budują nie tylko rozwiązania dla osób z niepełnosprawnościami, ale i łatwość dojazdu, i liczba oferowanych miejsc parkingowych, i jakość nawigacji kierunkowej w przestrzeni obiektów, i możliwość wejścia do centrum z czworonożnym pupilem. Nie jest to, i zapewne nigdy nie będzie, zamknięty katalog. Dlatego tak ważne jest, by stale o jakość usług dbać.

Wszystkie wspomniane wcześniej programy i narzędzia Apsys Polska mają właśnie ten cel. To pozwala nam utrzymać pozycję lidera na rynku zarządców obiektów komercyjnych i poszerzać portfolio o tak ważne obiekty, jak Centrum Riviera.

APSYS Zarządcą Riviery jest Apsys Polska. Firma jest jednym z wiodących operatorów branży nieruchomości komercyjnych w Polsce i we Francji. Spółka realizuje działania w segmencie nieruchomości handlowych, projektach mixed-use, inwestycjach mieszkaniowych oraz w obszarze zarządzania powierzchniami biurowymi. Firma powstała w 1996 roku i działa jako inwestor, deweloper, agent ds. najmu, menadżer projektu oraz zarządca nieruchomości.

puls rynku

Nadchodzi czas większych centrów convenience Czeka nas kolejna ewolucja w stronę większych convenience shopping centres, w których będą się pojawiać marki modowe – przekonuje Fabris Paumelle, Dyrektor Działu Powierzchni Handlowych, BNP Paribas RE Poland Więcej na str 19-20

Metro Properties tworzy tenant-mix dla wymagającego klienta Poziom wynajmu centrw M1 pozostaje niezmienny od wielu miesięcy i przekracza 99 proc. – mówi Justyna Hara, szefowa leasingu w Metro Properties Więcej na str. 22-23

Manufaktura z premierami światowych marek 2023 rok, choć wymagający, przyniósł nam też wiele sukcesów i momentów, z których jesteśmy dumni – mówi Sławomir Murawski, dyrektor Manufaktury Więcej na str 28-29

16

SCF MAGAZINE 2023

PULS RYNKU

Jan Dębski PRCH: ESG to kluczowe wyzwanie

Jan Dębski | Prezes Zarządu Polskiej Rady Centrów Handlowych

Polska Rada Centrów Handlowych obchodzi swoje 20-lecie. Co uważa Pan za największy sukces, a co za niepowodzenie organizacji?

20 lat temu naszemu środowisku udało się stworzyć organizację, która działa na rzecz branży i myślę, że robi to dobrze. Uważam, że największym sukcesem Polskiej Rady Centrów Handlowych jest nasza renoma.

Na ten sukces zapracowali ludzie, przedstawiciele firm członkowskich, osoby zaangażowane w prace zarządu stowarzyszenia oraz

jego pracownicy. Przede wszystkim pamiętamy o moich znakomitych poprzednikach na stanowisku prezesa zarządu, czyli Stephenie Pragnell, Patricku Delcol i Aleksandrze Zentile-Miller.

Z kolei niepowodzeniem jest na pewno to, że nie wszystkie firmy działające w branży zdecydowały się aktywnie działać w PRCH i tu nadal mamy pracę do wykonania.

Historia, w tym wypadku już 20-letnia ma tę zaletę, że pozwala z szerszej perspek-

tywy spojrzeć na rozmaite zjawiska. Jak ocenia Pan polski rynek, jak zmieniła się branża centrów handlowych w ciągu tych 20 lat?

Po 20 latach dynamicznego rozwoju, gdy od podstaw budowaliśmy branżę centrów handlowych, dziś polski rynek jest dojrzały, osiągnął stopień nasycenia powierzchnią handlową na poziomie średniej Unii Europejskiej. Choć w określonych segmentach nadal mamy dużą dynamikę inwestycji, to dziś koncertujemy się na tym jak najlepiej wykorzystać potencjał,

SCF MAGAZINE 2023

Przed nami szereg wyzwań, tych bieżących i tych długofalowych.

Z pewnością będą to kwestie klimatu, wielokanałowości i nowych technologii w handlu – mówi Jan Dębski, prezes zarządu Polskiej Rady Centrów Handlowych. #prch

#rynek

który mamy. Nowoczesne miejsca handlu zmieniły nawyki zakupowe Polaków i dały możliwość rozwoju wielu międzynarodowym i lokalnym markom. To nasz wspólny sukces.

A dziś centra handlowe pokazują swój uniwersalizm. Pełnią rolę centrum miasta pod dachem, gdzie nie tylko kupujemy, spotkamy się i spędzamy czas, ale korzystamy z rozrywki, kultury czy gastronomii.

Najtrudniejszym momentem tego 20-lecia był bez wątpienia czas pandemii i lock-

PULS RYNKU

downów. Jaką spuściznę pozostawił ten czas branży?

Był to bardzo, bardzo trudny czas. Fundowano nam lockdowny, a wynajmujący i najemcy nie mogli prowadzić normalnej działalności. Restrykcyjna ingerencja państwa wkroczyła też w swobodę umów gospodarczych. Działania te poróżniły część środowiska.

Z drugiej jednak strony, branża pokazała też swoją siłę i wrażliwość. Umieliśmy porozumiewać się i pomagać sobie tam, gdzie była taka potrzeba. Myślę, że wyszliśmy z tego doświadczenia silniejsi i bardziej gotowi do wyzwań, które nas czekają.

Rynek centrów handlowych stoi w obliczu dużego wyzwania jakim jest wdrożenie ESG. Jak Pan widzi proces wchodzenia na ścieżkę zrównoważonego rozwoju, szczególnie z perspektywy kosztów?

Branżę czekają olbrzymie inwestycje, ale z perspektywy ratowania planety jest to absolutnie drugorzędne. Globalnie trzeba zrozumieć wpływ jaki mamy na klimat i wprowadzić istotne zmiany.

PRCH uznała tematykę ESG za kluczowe wyzwanie w 2023 r. Powołaliśmy specjalną grupę roboczą, która cały rok pracuje nad kwestiami transformacji energetycznej oraz pakietem Fit for 55. Jej działania analityczne i edukacyjne dla branży zakończy wydanie praktycznego poradnika, który opracowujemy wspólnie z PINK. Ukaże się on jeszcze w tym roku.

Mam nadzieję, że będzie to nasz istotny wkład we wsparcie tych niezbędnych zmian.

Od lat jednym z postulatów PRCH jest przywrócenie handlowych niedziel. Kiedy wrócą, jak wyglądają konsultacje w tej sprawie i jakie będą Pana zdaniem szacunkowe konsekwencje powrotu do niedziel handlowych?

Od 8 lat konsekwentnie opowiadamy się za możliwością prowadzenia handlu w niedziele.

Przemawia za tym szereg argumentów ekonomicznych i społecznych. Dziś istniejąca infrastruktura centrów handlowych w niedziele nie jest wykorzystywana, ale generuje koszty dla najemców i właścicieli obiektów oraz realne straty dla gospodarki. Tymczasem powrót do handlu w niedziele pozwoliłby na wzrost zatrudnienia o 20-40 tys. pracowników, zwiększył obroty handlu o około 4% i przyniósł państwu dodatkowe wpływy podatkowe.

17

Kluczowe jest jednak zdanie klientów, a Ci jak wynika z badań chcą mieć tę możliwość.

Myślę, że już wkrótce przekonamy się czy medialne zapowiedzi przełożą się w tej sprawie na konkretne działania nowej większości parlamentarnej.

Dziś również czasy są ciekawe, jakie według Pana są kluczowe wyzwania na przyszłość, cele po 20 latach działalności?

Przed nami szereg wyzwań, tych bieżących i tych długofalowych. PRCH ma w nich ważną rolę do odegrania. Z pewnością będą to kwestie klimatu, wielokanałowości i nowych technologii w handlu. Przyszłość będzie ciekawa i wymagająca, dlatego potrzebujemy Polskiej Rady Centrów Handlowych i mam nadzieję, że wszyscy nasi członkowie mają podobne zdanie.

Jak będzie wyglądał rynek centrów handlowych w Polsce za 20 lat?

Jest zbyt wiele zmiennych, by dobrze odpowiedzieć na to pytanie. Przy dzisiejszych, błyskawicznych zmianach technologii, zmianach generacyjnych i kulturowych (migracje), mówienie o tym co będzie za 20 lat wydaje mi się wróżeniem z fusów.

Na koniec chciałbym skorzystać z okazji i szczególnie podziękować koleżankom i kolegom z obecnego zarządu Polskiej Rady Centrów Handlowych, z którymi mam przyjemność współpracować.

POLSKA RADA CENTRÓW HANDLOWYCH Polska Rada Centrów Handlowych (PRCH) jest stowarzyszeniem not-for-profit, zrzeszającym ponad 200 członków działających w branży miejsc handlu i usług. To wiodąca organizacja pozarządowa, działająca na rzecz rozwoju branży, wspierająca i reprezentująca członków w środowisku biznesowym, politycznym i społecznym w celu tworzenia nowoczesnych miejsc handlu, usług, kultury i unikatowych doświadczeń konsumenckich.

18

PULS RYNKU

Fabrice Paumelle | Dyrektor Działu Powierzchni Handlowych BNP Paribas Real Estate Poland

SCF MAGAZINE 2023

SCF MAGAZINE 2023

PULS RYNKU

19

BNP Paribas RE Poland: nadchodzi czas większych centrów convenience Czeka nas kolejna ewolucja w stronę większych convenience shopping centres, w których będą pojawiać się marki modowe – mówi Fabrice Paumelle, Dyrektor Działu Powierzchni Handlowych, BNP Paribas Real Estate Poland

#bnpparibasre

#rynek

Polski rynek centrów handlowych to rynek dojrzały. Wiele projektów potrzebuje zmian, niektóre centra handlowe muszą zostać przebudowane, by nadążyć za zmianami, inne czeka rozbudowa. Jak ewoluował rynek i jak przygotować się do zmian?

Tak, rynek detaliczny w Polsce jest dojrzały.

Rynek nieruchomości handlowych rozwijał się

przez ostatnie 25 lat, przechodząc przynajmniej przez cztery różne cykle. Najpierw pojawiły się hipermarkety, potem centra handlowe, galerie handlowe, a kolejno centra typu mixed-use.

Ostatnio mamy wysyp parków handlowych i projektów typu convenience. Tak więc jesteśmy już po czterech cyklach i czterech różnych formatach.

Faktem jest także, że obecnie większość terytorium Polski jest już dobrze wyposażona w nowoczesną przestrzeń handlową. Gdy spojrzymy na statystyki i raporty z pierwszych kwartałów 2023 r., widzimy, że w pierwszej połowie roku zostało oddanych do użytku około 150 tys. mkw. w różnych formatach handlowych, z czego prawie 65% to parki handlowe, co daje nam około 100 tys. mkw. Co najmniej 40% z tych „nowych” powierzchni to w rzeczywistości przekształcone, przebudowane lub rozbudowane wcześniej już działające formaty. Zatem na dzień dzisiejszy wyraźnie widzimy, że dominującym typem nieruchomości handlowych, które powstają na nowo lub przechodzą przez proces przekształcenia, są parki handlowe.

Warto zauważyć, że kiedy przyjrzymy się bliżej tym projektom, to ogólnie rzecz biorąc, nowe aktywa handlowe, które nie są wynikiem modernizacji lub przekształceń, ale czystymi, nowymi projektami, stanowią w rzeczywistości mniej niż 50 tys. mkw.

Zdecydowanie widzimy dzisiaj, że ten trend przypomina to, co działo się w zachodniej Europie mniej więcej 20 lat temu, kiedy rynek stał się dojrzały, silny, a istniejące projekty miały już po 15 czy 20 lat. To był czas na remodelingi, a teraz wkraczamy w fazę dywersyfikacji projektów handlowych, które są w trakcie rozwoju lub już zostały przemodelowane.

Fabrice Paumelle, Dyrektor Działu Powierzchni Handlowych, BNP Paribas Real Estate Poland

Dzisiaj mamy około 280 tys. mkw. w trakcie realizacji, czyli budowy już trwające bądź plany rozpoczęcia budowy, a wśród tego ok. 40% to przekształcenia, przebudowy lub rozbudowy. Oznacza to, że duża część projektów dostanie niejako drugie życie, by móc dobrze funkcjonować na dojrzałym rynku

Obecnie na znaczeniu zyskują retail parki oraz stosunkowo nowy u nas format, czyli mixed-use.

Dokładnie. Jeśli chodzi o najbliższą przyszłość, dzisiaj mamy około 280 tys. mkw. w trakcie realizacji, czyli budowy już trwające bądź plany rozpoczęcia budowy, a wśród tego ok. 40% to przekształcenia, przebudowy lub rozbudowy.

Oznacza to, że duża część projektów dostanie niejako drugie życie, by móc dobrze funkcjonować na dojrzałym rynku. W większości przypadków pomysłem na tego typu realizacje jest połączenie koncepcji mieszanych z handlem detalicznym.

20

SCF MAGAZINE 2023

PULS RYNKU

Pojawiają się projekty, które stanowiąc jedną nieruchomość, są połączeniem handlu, centrum wygodnych zakupów z operatorem spożywczym i elementem rozrywki, miejscem spędzania czasu. Myślę, że w niedalekiej przyszłości czeka nas kolejna ewolucja w stronę większych convenience shopping centres, w których obok drogerii, marketu spożywczego, sklepu zoologicznego będą pojawiać się więksi najemcy, w tym marki modowe.

Widoczny będzie też podział na dwa sektory.

Pierwszy będzie dotyczył oferty discount, a po drugiej stronie będziemy mieli sektor marek premium. Podsumowując, istniejące aktywa zostaną przekształcone w dwóch różnych kierunkach, aby dostosować się do ewolucji formatów i polskich potrzeb.

Na zmiany zachodzące w formatach handlowych mają wpływ pojawiające się inne, nowe nawyki konsumenckie. Nie bez znaczenia dla konsumentów są też wyzwania związane z rosnącą inflacją. Co wynika z Pana obserwacji kierunku tych zmian?

Tak, pierwszą dużą zmianą jest to, że polscy konsumenci są teraz o wiele bardziej ostrożni ze względu na inflację. W rezultacie bardzo dokładnie weryfikują swoje wydatki i uważnie analizują zakupy. Muszą być uważni, na co wydają i ile, oraz dbać o równowagę między wydatkami obowiązkowymi, takimi jak opłaty za mieszkanie, gaz, telefon, internet, które wzrosły o co najmniej 25–30% w ciągu ostatniego roku, a wydatkami na przyjemności i zakupy dodatkowe.

Centra handlowe nadal odnotowują wzrost sprzedaży po cenach bieżących, jednak jeśli weźmiemy pod uwagę ceny stałe, to zauważymy niewielki spadek. Co jednak warto podkreślić, zmieniły się priorytety zakupów.

W pierwszej połowie tego roku widoczne było zwiększenie wydatków na żywność czy kosmetyki oraz modę, z czego szczególnie maj i czerwiec były dość dobre dla mody, ale mocno spadły zakupy w kategorii DIY i branży elektroniki i AGD. W ostatnim czasie niezwykle modny staje się temat ESG. Jak w Pana opinii radzą sobie polskie centra handlowe w tym obszarze? Czy jesteśmy gotowi na zmiany, które nas czekają?

Po pierwsze, ESG nie jest pierwszą próbą certyfikacji i dążenia do bardziej ekologicznego

Fabrice Paumelle, Dyrektor Działu Powierzchni Handlowych, BNP Paribas Real Estate Poland

Bardzo widoczna na powrót staje się zasada: lokalizacja, lokalizacja, lokalizacja. Rola lokalizacji, tak jak kiedyś, staje się najważniejsza, choć definicja tego słowa nieco uległa zmianie. Dzisiaj chodzi tu o wygodę oraz szybki dostęp do rozwiązań omnichannel stylu życia. W przeszłości istniały już certyfikaty BREEAM dotyczące budynków ekologicznych. Teraz ESG, powiedziałbym, stanowi kolejny krok w certyfikacji centrów handlowych.

W tej chwili polityka ESG jest realizowana przede wszystkim przez większe korporacje, które całkowicie zmieniają sposób prowadzenia działalności i zarządzania swoimi międzynarodowymi przedsiębiorstwami, właśnie uwzględniając aspekt ESG. Musimy pamiętać, że strategie ESG to długotrwałe procesy do wdrożenia i wymagają znacznych nakładów finansowych. Prawie 70% zasobów centrów handlowych w Polsce ma więcej niż 10 lat, a ich właściciele stoją przed dużymi inwestycjami tuż po trudnych czasach pandemii COVID-19 i w obecnym otoczeniu politycznym i gospodarczym. Dlatego uważam, że sektor będzie wdrażał strategie i plany rozwoju ESG, ale upłynie trochę czasu, zanim zobaczymy finalne efekty.

Jakie największe, w Pana opinii, wyzwania stoją teraz przed polskim rynkiem?

Uważam, że polski dojrzały rynek jest już dosyć mocno ukierunkowany. Niektóre formaty już stały się dominujące i tak już w większości przypadków zostanie. Wiele projektów wciąż wymaga modernizacji, rozbudowy bądź zmiany przeznaczenia. To już nie jest potrzeba, ale konieczność. Tylko w ten sposób stare formaty ponownie staną się atrakcyjnymi. Raczej nie przewiduję dużych katastrof w postaci

zamknięć – mogą pojawić się 2–3 takie przypadki, ale większych obaw tu nie mam.

Myślę, że bardzo widoczna na powrót staje się zasada: lokalizacja, lokalizacja, lokalizacja.

Rola lokalizacji, tak jak kiedyś, staje się najważniejsza, choć definicja tego słowa nieco uległa zmianie. Nie opiera się ona na tych samych parametrach, które obowiązywały kiedyś, ale z pewnością znowu jest bardzo istotnym czynnikiem. Chodzi tu o wygodę oraz szybki dostęp do rozwiązań omnichannel.

Na pewno w kontekście wyzwań dużo się mówi także o rozwoju handlu elektronicznego. Handel elektroniczny stanowił 5–6% sprzedaży detalicznej w Polsce przed COVID-19.

W trakcie pandemii wzrósł do poziomu 13–14%, gdy sklepy były zamknięte. W ciągu ostatnich dwóch lat można zauważyć, że wolumen sprzedaży internetowej w porównaniu do całkowitej sprzedaży detalicznej w Polsce spadł ponownie do poziomu 8 lub 8,5%.

Niektóre sektory lepiej sobie radzą w tym obszarze, inne gorzej, ale bardzo interesujące jest to, że większość detalistów opracowała własną strategię, w której sklepy i sprzedaż internetowa wzajemnie się uzupełniają, a nie konkurują.

W związku z tym uważam, że handel elektroniczny przysłuży się w przyszłości dla centrów handlowych, ponieważ detaliści zlokalizowani w centrach handlowych wykorzystują swoje sklepy również do obsługi zamówień internetowych, generując większy ruch w swoich sklepach. Oba kanały sprzedaży są ze sobą ściśle powiązane.

BNP PARIBAS RE POLAND BNP Paribas RE Poland jest częścią międzynarodowej grupy finansowej BNP Paribas zatrudniającej ponad 190 tysięcy osób na całym świecie. W Polsce firma zatrudnia ponad 140 osób, a nasze główne biuro mieści się w Warszawie na ul. Grzybowskiej 78.

BNP Paribas RE Poland jest firmą doradczą świadczącą usługi w obszarze nieruchomości komercyjnych. Koncentruje się na trzech sektorach rynku – powierzchniach biurowych, handlowych i magazynowo-logistycznych.

22

SCF MAGAZINE 2023

PULS RYNKU

Metro Properties buduje tenant-mix dla wymagającego klienta Poziom wynajmu centrów M1 pozostaje niezmienny od wielu miesięcy i przekracza dzisiaj 99% – mówi Justyna Hara, szefowa leasingu w Metro Properties. #metro

Justyna Hara | szefowa leasingu w Metro Properties

#zarządzanie

Rok 2023 w handlu mija pod znakiem inflacji w gospodarce i rosnących kosztów.

Wciąż odczuwalne są także reperkusje związane z pandemią. Jak przekłada się to na współpracę Metro Properties z najemcami?

Bieżący rok to bardzo intensywny czas w obszarze najmu w Metro Properties. Na wzmożone działania w tym zakresie wpływa fakt, iż wspólnie z właścicielem centrów M1 przedłużamy umowy wygasające zarówno w bieżącym, jak i w przyszłym roku. Lata współpracy z naszymi najemcami, wzajemne zaufanie i szacunek sprawiają, że z sukcesem przedłużamy kończące się kontrakty.

Mimo wciąż niepewnej sytuacji ekonomicznej najemcy mniej obawiają się wieloletnich zobowiązań i przedłużają umowy o pięć, a nawet o 10 lat. Dla nas, jako wynajmujących, to potwierdzenie faktu, iż centra M1 wciąż cieszą się dużym zainteresowaniem zarówno najemców, jak i klientów, a nasi partnerzy biznesowi wciąż

SCF MAGAZINE 2023

PULS RYNKU

23

uważają centra M1 za atrakcyjne. Widzą w nich potencjał i cenią sobie naszą współpracę.

Co zmieniło się w tych relacjach?

Po trudnym okresie pandemii, której skutki wciąż w pewnym zakresie odczuwamy, oczekiwania najemców rzeczywiście nieco się zmieniły. Dotyczy to zarówno długości najmu, jak i warunków finansowych. Elastyczne umowy na czas nieokreślony oraz rozliczenie czynszu na bazie uzyskanych obrotów przestały być warunkiem koniecznym do podjęcia współpracy. To kluczowe zmiany istotne z punktu widzenia nas jako wynajmujących.

Jak zmieniło się portfolio marek w M1?

Poziom wynajmu centrów M1 pozostaje niezmienny od wielu miesięcy i przekracza dzisiaj 99%. Do końca września przedłużyliśmy 70 umów, w tym 49 na okres pięciu lat i powyżej.

W gronie najemców, z którymi prowadziliśmy negocjacje, znaleźli się m.in. Rossmann, Deichmann, Media Markt, VRG, apteki Dr. Zdrowie, pralnie EBS i wielu innych partnerów. Oznacza to, że prawie 15 tys. mkw. zostało zabezpieczonych umowami najmu. Oczywiście finalizujemy też rozmowy z kolejną grupą ważnych dla nas najemców.

Pojawili się też nowi partnerzy?

Równolegle z przedłużaniem wygasających kontraktów nawiązywaliśmy współpracę z nowymi najemcami, których sklepy wzbogaciły Centrum M1 w Krakowie

Centrum M1 w Krakowie

ofertę centrów M1. I tak do końca września podpisaliśmy 14 nowych umów.

Wielkim debiutem w naszym portfolio było pojawienie się marki Maxi Zoo. Najemca otworzył swój pierwszy sklep w M1 Zabrze, następnie w M1 Bytom i aktualnie rozmawiamy o kolejnych lokalizacjach. Bardzo cieszymy się na te nowe otwarcia i liczymy, że klienci oraz ich pupile też docenią tę popularną markę.

Równie ważne były dla nas otwarcia m.in. salonu Douglas w Radomiu, Unisono w Zabrzu i Pepco w Czeladzi, a wkrótce klienci będą

mogli zrobić zakupy m.in. w nowej drogerii Hebe, spróbują pysznych wypieków piekarni gruzińskiej czy rozsmakują się w daniach restauracji Kuchnia Smaków. W sumie nowe umowy zabezpieczyły ponad 2700 mkw. powierzchni.

Jakie wyzwania stoją przed Pani zespołem w kolejnych miesiącach?

Cele działu najmu na nadchodzące miesiące są jasno określone i niezmienne – poszukujemy nowych, atrakcyjnych najemców do naszych centrów, pracując nad optymalnym tenant-miksem, skrojonym na miarę potrzeb dzisiejszego, bardzo wymagającego klienta. Jednocześnie przedłużamy wygasające kontrakty, utrzymując wysoki poziom komercjalizacji całej sieci centrów M1.

METRO PROPERTIES Metro Properties jest spółką oferującą usługi w zakresie profesjonalnego zarządzania nieruchomościami i procesami inwestycyjnymi. Spółka odpowiada za strategiczny rozwój nieruchomości, planowanie, budowę, wynajem, sprzedaż/kupno nieruchomości. W zakresie odpowiedzialności spółki leży cente i facility management.

24

PULS RYNKU

SCF MAGAZINE 2023

Barbara Wojdełko | CEO w Greenman Poland

SCF MAGAZINE 2023

PULS RYNKU

25

Greenman Poland tworzy autorski format convenience Jednym z naszych kluczowych celów jest rozwój autorskiego formatu convenience, gdzie będą topowe marki modowe – mówi Barbara Wojdełko, CEO w Greenman Poland #greenman

#convenience

Jakie są główne cele związane z rozbudową oraz remodelowaniem centrów handlowych Nowe Bielawy, Nowe Czyżyny i Nowa Górna?

Przede wszystkim jest to rozwój tych obiektów i to w wielu obszarach. Poprzez modernizacje wszystkich trzech centrów, a także rozbudowę Nowych Bielaw i Nowej Górnej dążymy przede wszystkim do umocnienia pozycji tych projektów na lokalnych rynkach. Ponadto jednym z kluczowych celów jest rozwój autorskiego formatu convenience, w którym klient może zrobić komfortowe zakupy, tak jak w tradycyjnym centrum convenience, ale jednocześnie ma dostęp do wielu topowych marek modowych i lifestylowych, które są typowe np. dla dużych galerii.

Rozbudowy pozwalają nam także na przekształcenie obiektów – w tym przypadku w Toruniu i Łodzi – w huby handlowe

o zasięgu regionalnym, a także na wprowadzenie nowych marek, które wymagają sklepów wielkopowierzchniowych, np. z popularnego segmentu EDLP czy segmentu fashion. Każda z inwestycji, niezależnie czy to modernizacja, remodeling przestrzeni czy rozbudowa, ma także na celu maksymalizację potencjału leasingowego. Duże marki dostrzegają nasz rozwój oraz unikalny na rynku kierunek, który dla niego obraliśmy, i inwestują w najem. Najlepszym tego dowodem jest fakt, że wszystkie ostatnio otwarte parki handlowe już w momencie ogłaszania inwestycji były w pełni wynajęte.

Także same centra cechuje wysoki wskaźnik komercjalizacji, sięgający nawet 100% w Nowej Górnej.

Centra handlowe odgrywają istotną rolę w życiu społeczności. W jaki sposób Greenman Poland pracuje nad tworzeniem przestrzeni, które nie tylko przycią-

gają klientów do zakupów, ale również integrują się ze społecznością?

Mimo iż Nowe Bielawy, Nowe Czyżyny i Nowa Górna to obiekty convenience, a więc w swoim założeniu stworzone z myślą o szybkich i codziennych zakupach, staramy się być jednocześnie centrami życia lokalnego, skupiając wokół siebie. Poszerzamy więc swoje funkcje zarówno poprzez aktywność eventową i CSR, która skupiona jest na lokalnych inicjatywach edukacyjnych, ekologicznych i charytatywnych, jak również przez rozwój różnych przestrzeni w centrach. I tak w każdym z obiektów można znaleźć komfortowe strefy food court z dodatkowymi funkcjami, np. strefą podgrzewania jedzenia dla niemowląt.

Zadbaliśmy także o obecność stref relaksu, a także przestrzeni zabaw dla dzieci, które zapewniają rozrywkę, ale także wspierają ich rozwój, chociażby za sprawą zabawek sensorycznych. Z myślą o rodzinach uruchomiliśmy

CH Nowa Górna

26

SCF MAGAZINE 2023

PULS RYNKU

CH Nowa Górna także pokoje dla opiekunów z dziećmi, w których można przewinąć i nakarmić dzieci.

Dodatkowo w Nowych Bielawach i Nowych Czyżynach prężnie działają bookcrossingowe czytelnie, w których można też odpocząć.

Rozwijamy również otoczenie. Dla przykładu: wchodząc do Nowych Czyżyn, znajdziemy miejskie murale pokazujące Nową Hutę, a przed obiektem – plenerową strefę relaksu.

Z kolei przy parkach handlowych w Nowych Bielawach właśnie ustawiliśmy stojaki rowerowe i ławki, na których można odpocząć. Integracja lokalnej społeczności wokół naszych obiektów jest dziś jednym z naszych strategicznych celów.

Ostatnie lata przyniosły dynamiczne zmiany w zwyczajach zakupowych i preferencjach konsumentów. Jak Greenman Poland dostosowuje ofertę centrów handlowych, aby sprostać tym nowym wyzwaniom? Żyjemy w epoce klienta i to klient w dużej mierze podpowiada dziś, jak powinna zmieniać się oferta. Wymaga to od nas uważnego śledzenia zarówno trendów zakupowych i konsumenckich, jak także – co ważne – oczekiwań naszego lokalnego rynku. Te ostatnie stale monitorujemy chociażby za sprawą ankiet czy badań konsumenckich. To one są dla nas wyznacznikiem zmian, a także stanowią fundament strategii leasingowej. Efektem takiego świadomego podejścia jest w naszym przypadku m.in. poszerzenie oferty w ostatnich

miesiącach o znane marki modowe, np. Tatuum i Sinsay, czy wzrost udziału marek lifestylowych oraz dla dzieci.

Remodeling i zmiana najemców to kluczowe elementy strategii Greenman Poland.

Czy może Pani podać przykład takiego przekształcenia, które miało szczególnie pozytywny wpływ na atrakcyjność centrum handlowego?

Takim świeżym przykładem są Nowe Bielawy, gdzie w czerwcu 2023 r. zakończyliśmy trwającą rok rozbudowę. W rezultacie obiekt zyskał dwa nowe parki handlowe i aż sześć nowych sklepów: Sinsay, Action, TEDi, Maxi Zoo, Komfort i NEONET. Jednocześnie w ciągu roku samo centrum handlowe wzbogaciło się o wiele marek profootfallowych, w tym m.in.

Smyk, Wakacje.pl czy Tatuum, a także prolongowało umowy z tak kluczowymi najemcami, jak Douglas czy RTV Euro AGD. Efektem takiego rozwoju oraz umocnienia oferty jest stabilnie rosnący footfall. To najlepszy dowód na to, że rozwijamy się w dobrym kierunku.

Zwłaszcza że ten pozytywny dla footfallu trend zadomowił się w obiekcie.

Nowe Bielawy, Nowe Czyżyny i Nowa Górna mają już ugruntowaną pozycję na rynku. Jak Greenman Poland buduje i dostosowuje ich oferty, aby spełniały oczekiwania klientów?

Przede wszystkim dokładamy wszelkich starań, aby nasza oferta sprzyjała zakupom całą

rodziną, a przez to też zaspokajała szerokie potrzeby różnych pokoleń – od Gen Z po silversów. Z tego powodu nasze tenant-miksy składają się dziś nawet z kilkunastu różnych segmentów – od mody przez home, usługi, elektronikę po gastronomię oraz zdrowie i urodę, co jest unikalne na rynku convenience.

Dbamy także o to, aby klienci znajdowali u nas najpopularniejsze i najatrakcyjniejsze konsumencko marki, takie jak np. Douglas, Carrefour, Jysk, Euro RTV AGD, W.Kruk, Apart, Flying Tiger Copenhagen, CCC, Smyk czy Rossmann. Jednocześnie też otwarci jesteśmy na koncepty handlowe tworzone w oparciu o najnowsze trendy zakupowe, w tym ciekawe koncepty omnichannelowe. Najlepszym tego przykładem jest niedawny debiut sieci Empik w Nowych Czyżynach.

Zrównoważony rozwój to temat coraz ważniejszy w biznesie. Czy Greenman Poland podejmuje jakieś inicjatywy związane z odpowiedzialnością społeczną i ekologiczną?

Dla wspomnianych wcześniej trzech obiektów realizujemy obecnie spójną strategię ESG, której nadrzędnym celem jest ograniczenie wpływu tych centrów handlowych na środowisko.

Wiąże się to zarówno z inwestycjami w rozwiązania proekologiczne w różnych obszarach, jak również ze zmianami w zarzadzaniu i funkcjonowaniu obiektu. Zmierzamy jednak w dobrym kierunku, czego dowodem są certyfikaty BREEM In-Use z wynikiem „excellent” dla wszystkich trzech centrów.

Jednocześnie też stawiamy na lokalną edukację ekologiczną, w czym pomaga nam realizowany od trzech lat projekt Eco Smart. W ramach przedsięwzięcia cyklicznie organizujemy warsztaty ekologiczne dla dzieci, a także przypominamy klientom o recyclingu czy idei zero waste. Stawiamy też na lokalne współprace z organizacjami proekologicznymi, w tym np. z Fundacją dla Edukacji Ekologicznej z Krakowa czy Stowarzyszeniem Tilia z Torunia. Od tego roku włączyliśmy się też w propagowanie zdrowych diet bazujących na produktach eko i bio, łącząc tu siły m.in. z Carrefour.

W duchu ekologii rozwijamy też nasze otoczenie. W Krakowie wokół centrum znaleźć można przyjazne pszczołom rośliny, a lada dzień ruszamy z akcją sadzenia drzew z poidełkami dla ptaków przy parkach handlowych w Nowych Bielawach.

SCF MAGAZINE 2023

Rynek handlu detalicznego doświadcza wyraźnych zmian. Jakie trendy i zmiany obserwuje Pani w preferencjach klientów oraz jak Greenman Poland reaguje na te zmiany, aby nadal utrzymywać pozycję lidera?

Przede wszystkim klienci stawiają dziś na komfortowe zakupy, stąd tak ogromna popularność centrów convenience. Zabieganemu konsumentowi zależy obecnie na szybkich, ale jednocześnie możliwie najszerszych codziennych zakupach, które może zrobić pod jednym dachem. Co więcej, klient oczekuje, że w jednym miejscu znajdzie dobrą jakość produktu i usług, ale także atrakcyjną cenę. Doskonale rozumiemy ten trend i przekładamy go na ofertę centrów, w których można znaleźć dziś zarówno topowego operatora spożywczego – Carrefour, znane sieci segmentu home i RTV-AGD, jak również popularne sieci modowe i beauty. Kluczowy dla nas jest też rozwój segmentu usług, zwłaszcza usług teleoperatorów, biur podróży, banków czy pralni.

PULS RYNKU

Na zakończenie czy mogłaby Pani opowiedzieć o planach Greenman Poland na najbliższy czas w kontekście dalszego rozwijania centrów handlowych?

W ostatnich dwóch latach mocno skupialiśmy się na Nowych Bielawach, które przeszły rozbudowę. Teraz koncentrujemy się na dwóch pozostałych projektach. W Nowych Czyżynach zakończyliśmy właśnie kolejny etap prac w obiekcie, które tym razem wiązały się z modernizacją elewacji, a także stworzeniem pokoju dla opiekuna z dzieckiem. W efekcie obiekt przeszedł prawdziwą metamorfozę.

Trwa także rozbudowa Nowej Górnej w Łodzi. W sąsiedztwie obiektu, analogicznie jak w Toruniu, od kilku miesięcy rośnie park handlowy, który pomieści cztery sklepy wielkopowierzchniowe, w tym m.in. Sinsay, Maxi Zoo i KiK. Inwestycja ta jest już w 100% skomercjalizowana. Jej otwarcie planujemy w przyszłym roku. Przed nami więc bardzo intensywny okres.

GREENMAN Greenman Poland jest częścią Greenman Group, grupy spółek zależnych, obejmującej podmioty podlegające regulacjom Centralnego Banku Irlandii (CBI), CSSF i inne kontrolowane przez jeden podmiot – Greenman Holdings Limited. Grupa powstała w 2020 roku, jej główna siedziba znajduje się w irlandzkim Dublinie, a spółki zależne zatrudniają ok. 130 osób pracujących w 6 krajach i prowadzących działalność w 5 odrębnych obszarach biznesowych: usługi finansowe, nieruchomości, żywność i rolnictwo, media oraz zintegrowane sieci. Greenman Investments jest wiodącym na rynku, sektorowym funduszem inwestycyjnym Grupy, zarządzającym funduszem inwestycyjnym nieruchomości spożywczych. Fundusze Greenman Investment inwestują wyłącznie w parki handlowe i magazyny handlowe oparte na ofercie spożywczej.

27

28

SCF MAGAZINE 2023

PULS RYNKU

Manufaktura z zielonymi inwestycjami i premierami światowych marek 2023 rok, choć wymagający, przyniósł nam też wiele sukcesów i momentów, z których jesteśmy szczególnie dumni – mówi Sławomir Murawski, dyrektor Manufaktury. #apsys

#manufaktura

– Z jednej strony musieliśmy mierzyć się z realnym spadkiem siły nabywczej Polaków i to było wyzwanie dla całej branży retail, a z drugiej strony mieliśmy też własne, lokalne wyzwania związane z trwającymi remontami w najbliższym otoczeniu kompleksu.

Mimo tego, nasze wskaźniki frekwencji poszły w górę1, a łodzianie pokazali, że nawet w trudnych czasach Manufaktura jest dla nich inspirującym miejscem – komentuje Sławomir Murawski.

Lider w zielonych rozwiązaniach

Najważniejszą inwestycją Manufaktury w 2023 roku było z pewnością uruchomienie farmy fotowoltaicznej na dachu budynku galerii handlowej. Po wielu miesiącach przygotowań, a potem prac montażowych, w czerwcu pracę rozpoczęło 1 218 paneli słonecznych.

Jak podkreśla Dyrekcja Manufaktury, farma fotowoltaiczna tej skali to pionierskie rozwiązanie w branży, a także ważny krok, który 1

Dane dot. wyników pod koniec września 2023 roku

Sławomir Murawski | Dyrektor Manufaktury

SCF MAGAZINE 2023

pozwoli znacząco obniżyć emisyjność obiektu, a jednocześnie być przygotowanym na dynamiczne zmiany na rynku energetycznym. Redukcja śladu węglowego i emisyjności obiektu jest jednym z głównych celów działań ESG właściciela Manufaktury, Union Investment Real Estate GmbH i zarządcy, Apsys Polska.

– Po pół roku pracy farmy mogę z dumą potwierdzić, że była to bardzo dobra decyzja.

W tym czasie wyprodukowaliśmy ponad 260 tys. kWh, co przyniosło nam oszczędności rzędu 265 tys. złotych. Cały czas uważnie śledzimy wyniki i efektywność paneli po to, by jak najlepiej optymalizować ich pracę – wyjaśnia Sławomir Murawski, dyrektor Manufaktury.

– Pracujemy nad tym, by w kolejnych latach rozbudować farmę tak, by pozyskiwana z niej energia mogła być też dostarczana do innych budynków kompleksu – dodaje Murawski.

PULS RYNKU

29

Manufaktura

Światowe marki powiększają portfolio

W 2023 roku portfolio kompleksu powiększyło się o 13 nowych marek, w tym wiele debiutujących na łódzkim rynku. Najważniejszą premierą roku z pewnością było otwarcie Primarka, międzynarodowego detalisty odzieżowego, który zajął lokal na zabytkowym rynku Manufaktury, o powierzchni handlowej 4700 mkw.

– Otwarcie Primarka było najgorętszą premierą roku, na którą z niecierpliwością czekali łodzianie i mieszkańcy regionu. Sklep zanotował bardzo dobre wyniki po otwarciu i szybko stał się miejscem, które po prostu trzeba odwiedzić – komentuje Sławomir Murawski.

Poza tym, do grona najemców Manufaktury dołączyli: CEWE Fotojoker, NowBrow & Beauty, Candy Cat, Naoko, Al. Capone, MaxiZoo, Pepco, Vininova, Ochnik, Olsen, Patrizia Pepe HUB, a także Salad Story.

600-lecie Łodzi – dobre relacje z samorządem kluczem do sukcesu

Podsumowując 2023 rok, nie można nie wspomnieć o obchodach 600-lecia Miasta Łodzi, które były celebrowane przez wiele miesięcy, mając swój huczny finał w ostatni weekend lipca. Dzięki wieloletniej dobrej współpracy z Urzędem Miasta Łodzi Manufaktura stała się jedną z 4 głównych scen koncertowych, a także jednym z najważniejszych partnerów jubileuszu.

– Bycie częścią codziennego życia łodzian jest dla nas bardzo ważne. Od początku naszej

działalności stawiamy mocny nacisk na lokalność i otwartość na różnego rodzaju inicjatywy miejskie i nie tylko. Manufaktura jest jednym z symboli Łodzi, wizytówką tutejszej rewitalizacji, a także miejscem, które łodzianie uznali za „swoje”. Nie wyobrażaliśmy sobie więc, żeby nie dołożyć przysłowiowej cegiełki do tak ważnego jubileuszu – mówi Monika Długosz-Łempicka, dyrektor marketingu Manufaktury.

– Urodzinowy weekend miasta był dla nas jednym z najlepszych pod kątem frekwencji – odwiedziło nas wtedy 180 tys. osób, nie tylko łodzian, ale także turystów, których przyciągnęły wspaniałe atrakcje – dodaje Długosz-Łempicka.

przyciągnie do Manufaktury turystów z całej Polski – podsumowuje Murawski.

– Oferta handlowa jest i pozostanie wielką siłą Manufaktury. Jej różnorodność sprawia, że każdy klient znajdzie tu coś dla siebie, niezależnie od zasobności portfela. Z drugiej strony, tegoroczna premiera Primarku pokazała, że konsumenci oczekują od centrów handlowych wprowadzania tzw. love brands, marek, które kochają i z którymi mocno się utożsamiają – zauważa Sławomir Murawski.

W przyszłym roku Manufaktura będzie więc nadal mocno pracować nad dalszym rozwojem oferty handlowej i pozyskiwaniem nowych, inspirujących dla Gości najemców.

Oferta handlowa największą siłą

Ważnym momentem w przyszłym roku będzie też otwarcie nowej przestrzeni rozrywkowo-kulturalnej w Manuarte, interdyscyplinarnym lokalu zlokalizowanym w zabytkowym budynku Elektrowni, którego pomysłodawcą jest Agustin Egurrola. W nowej przestrzeni ma znaleźć się profesjonalna scena z widownią na kilkaset osób.

– Pokładamy bardzo duże nadzieje w tej inwestycji. Rynek rozrywkowo-kulturalny w Łodzi dynamicznie się zmienia i rośnie w siłę, a turyści coraz chętniej odwiedzają miasto, szczególnie w ramach tzw. city break’ów. Wierzymy, że koncept Agustina Egurroli będzie tym, co

APSYS Zarządcą Manufaktury jest Apsys Polska.

Firma jest jednym z wiodących operatorów branży nieruchomości komercyjnych w Polsce i we Francji. Spółka realizuje działania w segmencie nieruchomości handlowych, projektach mixed-use, inwestycjach mieszkaniowych oraz w obszarze zarządzania powierzchniami biurowymi. Firma powstała w 1996 roku i działa jako inwestor, deweloper, agent ds. najmu, menadżer projektu oraz zarządca nieruchomości.

30

SCF MAGAZINE 2023

PULS RYNKU

ROS Retail Outlet Shopping: outlety stale zyskują na popularności Outlety są obecnie kluczowym motorem wzrostu dla wielu graczy na rynku retail – mówi Ireneusz Homa, Dyrektor ds. Operacyjnych Designer Outlet Gdańsk, ROS Retail Outlet Shopping

#rosretailoutlet

#designeroutlet

Czy outletowe centra handlowe mogą wpasować się w format nowoczesnego handlu detalicznego, a jeśli tak, to w jaki sposób?

Krótka odpowiedź brzmi: tak. Oczywiście podstawą jest gotowość do obserwacji i szybkie reagowanie na zmieniające się potrzeby i oczekiwania odbiorców, bo ważne jest, czy i jak obiekty handlowe angażują konsumentów i przywiązują ich do siebie. Jako centrum outletowe stoimy przed nieco innymi wyzwaniami niż te regularne. Nie da się ukryć, że wygrywamy bardzo korzystną ofertą cenową oraz tenant-miksem – nie powielamy tych

Ireneusz Homa | Dyrektor ds. Operacyjnych Designer Outlet Gdańsk ROS Retail Outlet Shopping

samych zestawów sklepów, tak jak ma to miejsce w regularnych galeriach handlowych.

Nasza oferta jest dużo bardziej zróżnicowana z uwagi choćby na dostępność unikalnych marek czy sposób zatowarowania butików – niepowtarzalne kolekcje, sample, ale i najnowsze trendy.

Outlety są obecnie kluczowym motorem wzrostu dla wielu graczy na rynku retail.

W gospodarkach takich jak np. Polska centra wyprzedażowe stale zyskują na popularności, a operatorzy skutecznie przyciągają świadomych jakości konsumentów oraz osoby

poszukujące okazji. Niemniej jednak zdajemy sobie sprawę, że jutrzejszy sukces będzie należeć do tych zarządców i najemców, którzy weryfikują wczorajsze praktyki i zaakceptują fakt, że przyszłość napędzają przede wszystkim właśnie konsumenci. Trzeba wychodzić naprzeciw, a nawet wyprzedzać ich oczekiwania. Stąd też m.in. wynika potrzeba rozbudowy Designer Outlet Gdańsk, który od 2005 r. jest jedynym na Pomorzu centrum typu outlet.

Czyli startują prace budowlane? Jaki zakres zmian nas czeka?

SCF MAGAZINE 2023

Tak, prace już ruszyły. Budynek w swojej centralnej części zyska dodatkowe wejście i pasaż.

Powstanie pięknie zaaranżowana przestrzeń, której fasada będzie nawiązywać do domków z tradycyjnej skandynawskiej rybackiej wioski – w duchu której zaprojektowane jest nasze centrum. Co więcej, nową część będą zdobić elementy zieleni, duże okna i oryginalne morskie dekoracje. Z pewnością budynek dużo zyska pod kątem architektonicznym.

A co czeka nas w środku?

Dotychczasowa powierzchnia Designer Outlet Gdańsk zostanie powiększona o kolejne 2000 mkw. GLA. W nowo powstałym pasażu powstanie nowoczesna, przestronna strefa restauracyjna, która stanie się sercem naszego centrum. Inwestor zaplanował miejsce dla siedmiu restauracji z kuchnią z różnych zakątków świata. Klienci znajdą tu wydzielone miejsca do wypoczynku na stylowych, miękkich kanapach, które zapewnią spokój i intymność, oraz minimalistyczne drewniane meble jadalniane gwarantujące komfort podczas posiłków. Całość otaczać będzie mnóstwo zieleni i oczywiście pomysłowe morskie akcenty. Nie zabraknie także kącika dla dzieci oraz innych udogodnień dla najmłodszych smakoszy.

Rozbudowa zakłada również dodatkowe lokale handlowe, zaplanowano ich ponad 10. Już na tę chwilę szeroka oferta centrum powiększy się jeszcze bardziej o nowe, atrakcyjne marki fashion i lifestyle.

Część prac budowlanych przeprowadziliście już w 2021 r., np. przebudowa salonu Nike.

Tak, modernizacja Designer Outlet Gdańsk podzielona została na dwa etapy. Pierwszym była przebudowa prawego wejścia, którego odświeżona fasada zyskała nowy wygląd oraz znaczne, bo dwukrotne, powiększenie salonu Nike, który obecnie jest największym w północnej Polsce sklepem tej marki i przyciąga wielu klientów.

Nowe skrzydło, które powstanie w obecnym etapie, ma za zadanie wzmocnić tak ważne w obecnych czasach doświadczenie zakupowe. Mówimy oczywiście o komforcie pobytu w naszym centrum, ale też o jeszcze atrakcyjniejszej ofercie zarówno handlowej, jak i gastronomicznej. Wierzę, że dzięki bogatemu wyborowi serwowanych dań możemy stać się

PULS RYNKU

także miejscem spotkań dla mieszkańców tej części Gdańska.

Czy może Pan powiedzieć, że klienci znów chętnie planują czas wolny na zakupach w galeriach handlowych?

Rynek handlu detalicznego zmienia się w zaskakująco szybkim tempie. Jestem jednak przekonany, że centra handlowe nadal mogą odgrywać kluczową rolę w społecznościach lokalnych. Zarządcy stale poszerzają swoje horyzonty dotyczące tego, czym może być centrum handlowe. Operator nie jest już tylko pośrednikiem w obrocie nieruchomościami.

Dziś oferuje klientom oraz partnerom biznesowym doświadczenia nie tylko zakupowe, ale również poczucie wspólnoty i przyjemne miejsce do spędzania czasu. Okoliczne dzielnice rozrastają się w szybkim tempie, przybywa mieszkańców, którzy stają się naszymi lojalnymi klientami.

Naszym zadaniem jest sprawić, by chętnie do nas wracali, a spędzony w centrum czas uznawali za wartościowy zarówno dzięki okazjom zakupowym, jak również atmosferze, w której tych okazji mogą szukać.

Co robicie, aby zapewnić atrakcyjne doświadczenie zakupowe dla klientów odwiedzających Designer Outlet Gdańsk?

Ważnym elementem rozwoju jest dla nas dbałość o doświadczenia zakupowe klienta poprzez wykorzystanie technologii i strategii wielokanałowych. Cyfrowa transformacja handlu otworzyła przed nami nowe możliwości angażowania naszych gości. Dzięki

31

aktywnym social mediom przedłużamy relacje z kupującymi zarówno przed, jak i po wizycie w centrum. Angażujemy ich dzięki atrakcyjnym treściom, utrzymujemy więzi dzięki programom lojalnościowym, cyklicznym, często rozpoznawalnym wydarzeniom, które dzieją się w centrum, a także online. W ten sposób docieramy do zróżnicowanych grup klientów i nawiązujemy bezpośrednie relacje, które wykraczają poza wizytę w centrum handlowym, tworzymy społeczność wokół miejsca.

Jednocześnie wyczulamy się na jej potrzeby i preferencje, dzięki czemu reagujemy na te zmiany i trafiamy do klientów z przemyślanymi ofertami, pomysłami na prezenty czy innymi ukierunkowanymi przekazami opartymi na analizie w czasie rzeczywistym.

Dodatkowo dostosowujemy się do nowych potrzeb na wielu poziomach. Chociażby wplatając sztukę w przestrzeń zakupową, której przykładem jest pierwszy w Polsce naścienny obraz z mchu, przedstawiający zarys naszej latarni morskiej oraz budynku centrum, lub poprzez ważne dla naszego sąsiedztwa inicjatywy społeczne, w które się angażujemy.

W jaki sposób outlety angażują się w życie lokalne? Jakie korzyści przynosi zrównoważone podejście w działalności outletów i jakie działania w tej dziedzinie podejmujecie?

Od lat jesteśmy częścią lokalnej społeczności, w której funkcjonujemy. Chcemy, żeby Designer Outlet Gdańsk był nie tylko centrum handlowym, ale też centrum wartości, które są tożsame z potrzebami naszego otoczenia.

Designer Outlet Gdańsk

32

SCF MAGAZINE 2023

PULS RYNKU

Designer Outlet Gdańsk

Dlatego bliskie są nam idee związanie np. z dbałością o wellbeing okolicznych mieszkańców, angażujemy się w społeczność naszych sąsiadów, bierzemy udział w projektach, które pobudzają np. świadomość ekologiczną.

Przykładem jest choćby wiosenna akcja „Sadzonka za ubranie”, która pozwoliła zebrać bez mała pół tony niepotrzebnej odzieży, która trafiła do recyklingu, a dochód z tej zbiórki przeznaczony został na zakup roweru rehabilitacyjnego dla podopiecznych jednej z gdańskich fundacji.

Latem z kolei przeprowadziliśmy akcję, której efektem będzie posadzenie przez centrum kilku tysięcy drzew w imieniu klientów, którzy zaangażowali się w przedsięwzięcie. To realne korzyści wynikające z podejmowanych działań. Otwarcie się na społeczność jest częścią naszej strategii ESG, w której podkreślamy, że nie jesteśmy hermetycznie zamkniętą przestrzenią, a wychodzimy na zewnątrz, łączymy się z otoczeniem, jego aktywnościami.

Nie chcemy być tylko zbiorem sklepów. Badania wskazują, że obecnie układ najemcy– przestrzeń publiczna przesuwa się ze stosunku 70/30 do 60/40. To dla nas sygnał, by tworzyć tę przestrzeń u nas i tu zapraszać gości, nie tylko na zakupy. Na przykład w październiku – miesiącu profilaktyki raka piersi – prowadzimy na terenie centrum akcję edukacyjną

oraz zapraszamy na bezpłatne badania mammograficzne. Dla wielu kobiet jest to duże ułatwienie w skorzystaniu z profesjonalnej diagnostyki. Jestem przekonany, że rozbudowa centrum jeszcze bardziej otworzy nas na klientów.

Jakie zmiany zauważyliście w ostatnich latach w podejściu konsumentów do centrów typu outlet? Jakie elementy sprawiają, że outlety dostosowują się do „potrzeb klienta jutra”?

Przede wszystkim obserwujemy zmianę w zachowaniu nabywczym naszych klientów. Obecnie zakupy często rozpoczynają w przestrzeni online, poszukując zarówno

konkretnych produktów, jak i inspiracji, pomysłów na stylizacje, aranżacje etc., ale już samego zakupu dokonują później stacjonarnie.

Jako centrum handlowe bacznie przyglądamy się, czym interesują się klienci, scrollując social media, jakie treści konsumują, czego w nich poszukują. Daje nam to możliwość analizy potrzeb i dostosowywania naszej oferty.

Po drugie, wielką uwagę przywiązujemy do wysokiej jakości towaru, bo ten faktor, obok ceny, ma duże znaczenie w decyzjach zakupowych w centrach outletowych. Klienci szukają u nas dobrych, znanych z jakości marek.

Obecny i przyszły klient coraz bardziej skupia się na doskonałym wzornictwie, tkaninach, wykonaniu i metce. Stąd nasze dążenie do Designer Outlet Gdańsk

SCF MAGAZINE 2023

zapewnienia odbiorcom również marek z segmentu premium.

Co ważne, dzięki skupieniu się na preferencjach klienta centra outletowe zaczynają przekształcać się w przyjazne, niemal szyte na miarę przestrzenie z wielofunkcyjną ofertą zaspokajającą potrzeby kupujących. Jest to np. właśnie rozbudowana oferta gastronomiczna, którą chcemy dopasowywać do zmieniających się nawyków żywieniowych społeczeństwa. Choć do tej pory nie była ona tak istotna w outletach, zauważyliśmy, że klienci coraz chętniej z niej korzystają i tym samym przedłużają pobyt. Jestem przekonany, że nowa strefa restauracyjna przypadnie naszym gościom do gustu i po prostu spełni ich oczekiwania w tym zakresie.

Należy też brać pod uwagę niezwiązane z zakupami zachowania klientów. Wyczuleni na powszechny w branży fashion greenwashing konsumenci, szczególnie ci młodsi, zwracają uwagę na minimalizowanie wpływu mody na środowisko naturalne. Bardzo często stawiają

PULS RYNKU

na marki, które są transparentne pod tym względem. I co jest już wyraźnie widoczne, coraz chętniej na zakupy wybierają miejsca, które mieszczą się w pojęciu „cyrkularności”.

A sam format outletu to kwintesencja zrównoważonego podejścia do handlu – w końcu oprócz kolekcji sample’owych, specjalnych czy aktualnych, szytych specjalnie na potrzeby outletu, sprzedawane u nas są również kolekcje z minionego sezonu, które opuściły regularne salony i nie mogą już być w nich więcej sprzedawane. Dzięki outletom mają szansę na dalsze życie.

Widzimy też, jak zmienia się sposób podróżowania – młode pokolenie stawia na ekologię, więc chętnie wsiada na rower, nieco starsi przesiadają się do samochodów elektrycznych.

Dlatego w Designer Outlet Gdańsk pojawiły się np. wygodne stojaki-stacje rowerowe, których liczbę jeszcze powiększymy wraz z rozbudową. W dalszych planach są też ładowarki do pojazdów EV. A zatem dobrej jakości produkty

33

oferowane w markowych sklepach, dbałość o środowisko, atrakcyjne outletowe ceny, zróżnicowana oferta gastronomiczna i przyjemna atmosfera centrum wpasowująca się w obowiązujące trendy – to recepta na udany handel w outlecie.

ROS RETAIL OUTLET SHOPPING ROS Retail Outlet Shopping zajmuje się niezależnym doradztwem na rynku nieruchomości dla handlu detalicznego oraz zarządza centrami handlowymi. Specjalizuje się w zarządzaniu siecią Designer Outlet oraz innowacyjnymi konceptami handlowymi w Europie. Portfolio ROS Retail Outlet Shopping w Polsce obejmuje: Designer Outlet Warszawa, Designer Outlet Gdańsk, Designer Outlet Sosnowiec.

34

SCF MAGAZINE 2023

PULS RYNKU

Nhood: Wilanów Park zdecydował się na food court Kluczowym elementem sukcesu food hallu jest wybór odpowiednich restauratorów i koncepcji gastronomicznych, które będą pasować do profilu klienta – mówią Hubert Oleksiak, Senior Leasing Manager, Nhood Polska, oraz John Gabrovic, Dyrektor Zarządzający, Inspire Real Estate Advisory

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI #nhood

#inspire

#gastronomia

Nhood niebawem, bo w perspektywie kilku lat, wprowadzi na rynek projekt Wilanów Park. To będzie ożywcze dla rynku, bo od lat nie pojawiają się tak duże, kilkudziesięciotysięczne projekty.

Huber Oleksiak: Nasza inwestycja mixed-use Wilanów Park będzie miała 52 tys. mkw.

GLA. Powstanie tam duża przestrzeń o funkcji gastronomicznej i rozrywkowej, która będzie stanowić około 14% powierzchni, czyli około 7000 mkw.

Nhood zdecydował, że ta przestrzeń gastronomiczna będzie zorganizowana w formie tradycyjnego food courtu. Dla-

czego nie zdecydowaliście się na bardziej innowacyjne rozwiązanie, czyli food hall?

HO: Kreowanie konceptu gastronomicznego, rozrywkowego czy też oferty rozrywki w centrum handlowym lub innym obiekcie wymaga zrozumienia grupy docelowej. Trzeba wsłuchać się w oczekiwania okolicznych mieszkańców i ich potrzeby. Food hall w parku handlowym przyciągnie zupełnie innego klienta niż zlokalizowany w historycznym budynku w centrum miasta, czyli przestrzeni o charakterze turystycznym lub biznesowym. Dlatego ważne jest, aby myśląc o planowanym projekcie, przewidzieć potrzeby jego klientów w przyszłości. Do zebranych danych należy dostosować projekt

konceptu gastronomicznego. W przypadku Wilanów Park przestrzeń o funkcjach restauracyjno-rozrywkowych ewoluowała, obecnie przeznaczamy na nią 14% GLA obiektu.

Na samym początku, gdy pracowaliśmy nad pierwszymi projektami nowego centrum i układaliśmy tenant-mix najemców, nie przewidywaliśmy tak dużej powierzchni o funkcji gastronomicznej. Ta przestrzeń stopniowo wzrastała, w sumie zwiększyliśmy ją o prawie 2000 mkw., które wcześniej były przeznaczone dla najemców modowych.

Zdecydowaliśmy się na to, żeby miała formę food courtu, dążąc do kompromisu wobec potrzeb przyszłych klientów Wilanów Park.

Ten koncept gastronomiczny pozwoli na przyciągnięcie różnych grup klientów, zarówno nastolatków lub osób poszukujących szybkiego posiłku, jak i tych, którzy chcą spędzić czas z rodziną lub przyjaciółmi; zarówno wewnątrz restauracji, jak i na zewnątrz w jej ogródku mieszczącym się w naszym parku.

Chociaż obecnie nie wprowadzamy do Wilanów Park koncepcji food hall, to jednak nie oznacza, że nie rozważymy takiego kroku w przyszłości.

Wyjątkowość Wilanów Park polega na tym, że to jest projekt otwarty na zewnątrz. Ma się wrażenie, że praktycznie wchodzimy w świat Wilanów Park, a nie do galerii czy do projektu rozumianego jako zamknięta przestrzeń architektoniczną, zbudowana z cegły, stali i szkła.

To jest coś więcej. To, co proponujecie, to jest także zagospodarowanie tej przestrze-

SCF MAGAZINE 2023

PULS RYNKU

35

Hubert Oleksiak | Senior Leasing Manager | Nhood Polska oraz John Gabrovic | Dyrektor Zarządzający | Inspire Real Estate Advisory

ni zewnętrznej na potrzeby gastronomii, klienta gastronomicznego.

HO: Dokładnie tak. Zwracając uwagę na aspekt gastronomii, warto podkreślić, że nasza koncepcja centrum handlowego wykracza poza tradycyjny model „big box”. Posiadamy imponujący dwuhektarowy park, który jest połączony z przepiękną, przeszkloną Oranżerią.

Jest ona centralnym punktem inwestycji, gdzie możemy cieszyć się elementami gastronomii i rozrywki. Pragniemy, aby te doznania rozprzestrzeniały się na cały park.

Obserwujemy, że mamy coraz więcej ciepłych dni w roku. W takich warunkach każdy z nas chciałby spędzać czas na świeżym powietrzu, siedząc przy stolikach na zewnątrz czy to podczas posiłku, czy też podczas spotkań z przyjaciółmi. Dlatego większość koncepcji związanych z food & beverage przenosimy do Oranżerii, aby stworzyć harmonię z parkiem miejskim oraz innymi obiektami w ramach Wilanów Park, takimi jak biura czy hotel.

Chcemy, aby te elementy współgrały ze sobą i tworzyły synergiczne otoczenie. To właśnie te miejsca stanowią serce naszego projektu.

Czyli food court znajdzie się w środku Oranżerii?

HO: Food court znajdzie się na pierwszym piętrze, w pobliżu tradycyjnych atrakcji rozrywkowych, takich jak kino. To miejsce jest skierowane przede wszystkim do klientów poszukujących tradycyjnych propozycji dostępnych w food courtach. Jak wynika z danych statystycznych, w przestrzeniach gastronomicznych w centrach handlowych dominują dwie marki i prawdopodobnie nadal będą cieszyć się dużą popularnością. Te marki stały się już kultowe i odzwierciedlają pewien styl życia, ale są szczególnie atrakcyjne dla określonej grupy wiekowej.

W kontekście konceptów food & beverage ważne jest również rozważenie wieku odbiorcy. Osoba, która może sobie pozwolić na jedzenie w restauracji, ale nadal wybiera jedzenie w typowym fast foodzie i idzie do kina, jest często młodsza. Trochę starsza grupa preferuje food hall lub restauracje z obsługą kelnerską w formie casual dining. Z kolei osoby w innym wieku i na inne okazje mogą wybierać bardziej ekskluzywne restauracje z pełną obsługą.

Dlatego ważne jest dostosowanie oferty gastronomicznej do różnych grup wiekowych i preferencji klientów.

Jak wygląda to wyjście na zewnątrz?

Mówił Pan o tym, że sprzyjają Wam warunki klimatyczne. Coraz częściej będziemy mogli, mamy nadzieję, korzystać z tych przestrzeni otwartych. To oznacza, że teraz na etapie projektowania trzeba przygotować całą infrastrukturę pod to, by mogła ona potem funkcjonować w różnych warunkach pogodowych.

HO: Dokładnie. Współpracujemy z naszym międzynarodowym zespołem, który dzieli się z nami swoimi doświadczeniami z innych krajów Europy, gdzie Nhood jest obecny.

Głównym wyzwaniem zespołu projektowego Wilanów Park jest przygotowanie nie tylko przestrzeni wewnątrz budynku, ale również przestrzeni na zewnątrz, i dostosowanie jej do zmieniających się trendów, a także możliwości wykorzystania tej przestrzeni w przyszłości.

Naszym celem jest stworzenie infrastruktury, która będzie gotowa na przyszłe zmiany. Nawet

36

SCF MAGAZINE 2023

PULS RYNKU

Food hall

jeśli przyjmiemy pewne założenia na dzień otwarcia, potem trendy i preferencje konsumentów mogą się zmieniać. Chcemy być elastyczni i gotowi na ewentualne dostosowania projektu nawet co kilka lat. To pozwoli nam wprowadzać nowe pomysły i koncepty oraz być na bieżąco z tym, co dzieje się w świecie gastronomii.

W kwestii gastronomii patrzymy na Zachód, gdzie trendy najczęściej się pojawiają jako pierwsze, a potem rozprzestrzeniają się do innych miejsc. Jednak coraz częściej zwracamy uwagę także na Daleki Wschód, w szczególności na miejsca takie jak Hongkong, Korea Południowa czy Japonia, które wprowadzają rewolucyjne zmiany w kulturze gastronomicznej. Chociaż pandemia COVID-19 spowolniła pewne procesy, to nadal widzimy, że niektóre trendy będą kontynuowane i będą rosnąć w znaczeniu.

Nie jest tajemnicą, że John Gabrovic z Inspire Real Estate Advisory konsultował i pracował nad przygotowaniem koncepcji

przestrzeni gastronomicznej Wilanów Park.

HO: John to nieoceniona wręcz pomoc.

Zwyciężyła jednak idea food courtu, ale gdzieś tam w tle pojawił się pomysł food hallu.

Znamy Ciebie, John, że jesteś ambasadorem i entuzjastą food halli i z sukcesem wdrażasz tego rodzaju rozwiązania.

A zatem porozmawiajmy o tym, dlaczego poszło to w tę stronę. I pytanie do obu panów: jakie są różnice między food hallem i food courtem? Jakie widzicie przewagi i ograniczenia jednego i drugiego rozwiązania?

John Gabrovic: Zacznijmy od tego, że mieszkam po drugiej stronie Warszawy, po południowej stronie, i muszę coś jeść. Zauważmy, że zmienia się styl życia. Kiedyś pracowaliśmy przez pięć dni, a potem spędzali dwa dni w domu. Obecnie trend ten uległ zmianie, ponieważ teraz część z nas pracuje przez cztery dni w domu, a w mieście spędza trzy

dni. Dlatego Wilanów i okolice południowej Warszawy potrzebują projektu takiego jak Wilanów Park. Ten projekt ma ogromny potencjał zwłaszcza w kontekście zmieniających się nawyków.

Otrzymujemy często prośby od inwestorów, którzy planują budowę lub już posiadają galerie handlowe i mają doświadczenie związane z food hallem. Często mówią: „Chcemy food hall, ale nie wiemy, czy będzie on odpowiedni dla naszego projektu i lokalizacji”.

Natomiast ja podkreślam, że rozważanie wprowadzenia food hallu do galerii handlowej to istotna decyzja, która wymaga gruntownej analizy. Nie każdy projekt i lokalizacja będą odpowiednie dla tego rodzaju konceptu. Naszym zadaniem wówczas jest ocenić potencjał dla tego typu projektu. Należy dokładnie zbadać grupę docelową i profile klientów w danej lokalizacji. Food hall może być atrakcyjny dla różnych grup wiekowych i kategorii dochodowych, ale trzeba to dostosować do konkretnej sytuacji. Trzeba ocenić konkurencję w danym

SCF MAGAZINE 2023

regionie. Czy istnieją już food halle lub restauracje, które konkurują w tej okolicy? Czy jest miejsce na nowego gracza? Kolejno: czy galeria handlowa ma wystarczająco dużą przestrzeń i dostępność na zorganizowanie food hallu? To musi być odpowiednio zaplanowane i dostosowane do potrzeb restauratorów. Trzeba też być na bieżąco z aktualnymi trendami w gastronomii i food service. To pomoże zrozumieć, czy food hall będzie atrakcyjny dla klientów.

Kluczowym elementem sukcesu food hallu jest wybór odpowiednich restauratorów i koncepcji gastronomicznych, które będą pasować do profilu klienta. Podsumowując, food hall może być doskonałym dodatkiem do galerii handlowej, ale jego wprowadzenie wymaga dokładnej analizy i dostosowania do konkretnej sytuacji. Nie zawsze jest to odpowiedni wybór dla każdego projektu i lokalizacji.

Podczas tworzenia projektu we współpracy z Nhood ustaliliśmy, że chcemy mieć od dziewięciu do jedenastu lokali. Bardzo podoba mi

PULS RYNKU

się także podejście Nhood, które polega na planie budowania miejsca dla lokalnej społeczności. Mieszkając tam, mam świadomość, że w tej okolicy jest mnóstwo osób, które nie chcą codziennie się przemieszczać do centrum Warszawy w poszukiwaniu rozrywki czy kolacji. Wilanów Park ma świetną lokalizację przy obwodnicy, co pozwala przyciągać mieszkańców południowej Warszawy, tworząc centrum, gdzie ludzie będą się spotykać. Należy zrozumieć, że mieszkańcy dużych miast, którzy mają pewne środki finansowe, nie posiadają monopolu na rozrywkę. Każdy, niezależnie od wieku, poszukuje okazji do spędzenia czasu w towarzystwie innych ludzi. Dlatego galerie handlowe stanowią genialne miejsce, gdzie można oferować takie możliwości społeczne.

Tworzenie food hallu to jest wyzwanie i zadanie chyba dużo trudniejsze niż tworzenie food courtu. Także na poziomie zarządzania takim projektem. W przypadku

37

food courtu jest to dosyć proste – mamy najemców i zakładamy, że oni sobie poradzą, bo wiedzą, co mają robić. W przypadku food hallu zarządzający musi to jakoś spiąć, więc to jest jedno z ograniczeń.

JG: To jest dokładnie to, co staramy się przekazać naszym partnerom i klientom w branży – że food hall to zupełnie inny świat niż food court. Zarządzanie food courtem polega na podpisywaniu umów z dużymi sieciami restauracji, takimi jak McDonald’s, KFC, North Fish czy Salad Story. Projektowanie jest stosunkowo proste, stoliki i krzesła są standardowe, oświetlenie jest jasne, można je łatwo włączyć i wyłączyć, a utrzymanie czystości nie stanowi większego problemu. To jest stosunkowo łatwe do prowadzenia.

Natomiast prowadzenie food hallu jest znacznie większym wyzwaniem. Kiedy spędzałem czas w różnych food hallach podczas przygotowań do dzisiejszej rozmowy, zdałem sobie sprawę z tego, że to zupełnie inne doświadczenie. Na

38

SCF MAGAZINE 2023

PULS RYNKU

przykład rozmawiałem z barmanem w jednym z food halli i zapytałem, jakie są wyzwania związane z prowadzeniem tego miejsca. Byłem tam około 16.00, a muzyka pompowana z galerii handlowej była naprawdę głośna. Zapytałem, dlaczego to jest problem, a on wyjaśnił, że tego rodzaju muzyka powinna być w food court, a nie w food hall, ponieważ różne miejsca mają różne potrzeby i atmosferę.

Warto podkreślić, że food hall to bardziej złożone przedsięwzięcie, które wymaga zrozumienia subtelnych niuansów, aby stworzyć właściwą atmosferę i dostosować ofertę do potrzeb klientów.

Czyli pojawia się problem ze spójnością.

Klient przeżywa dysonans. Przychodzę do food hallu, żeby miło spędzić czas, zwolnić swój rytm, a słyszę muzykę, która mnie napędza do robienia zakupów i biegania po galerii handlowej.

JG: Dlatego nasze pierwsze pytanie do każdego naszego klienta jest takie: co naprawdę jest twoim strategicznym celem? Co chcesz osiągnąć? I drugie: jeżeli chcesz to zrobić, czy na pewno rozumiesz, jak trudno to będzie osiągnąć i ile to będzie kosztować? To nie jest tania inwestycja. Jeśli te odpowiedzi padną, wówczas możemy iść dalej.

Podam przykład inspirującej historii dotyczącej galerii Metropolia w Gdańsku, gdzie udowodniliśmy, że można odmienić nawet jeden z najtrudniejszych projektów, tworząc miejsce, które staje się hitem i przyciąga społeczność. To doskonały przykład na to, że można budować centrum, które spełnia potrzeby ludzi w okolicy, oferując im miejsce do spotkań z przyjaciółmi czy rodziną, niezależnie od wieku.

To był trudny projekt, przestrzeń na drugim piętrze, która wcześniej była pustostanem. Zajęło nam sześć miesięcy, ale teraz jest to absolutny hit. To stanowi dowód na to, że nawet w jednej z najtrudniejszych galerii handlowych w Polsce można stworzyć miejsce, które służy społeczności i ludziom z okolicy. To dokładnie to, czym galeria handlowa powinna być – miejscem, które tworzy wspólnotę i spełnia potrzeby lokalnej społeczności. Gratulacje dla tej galerii za sukces i za to, że udowodniliście, że to jest możliwe!

Tak, ten case w Gdańsku, food hall na ostatnim piętrze galerii handlowej, która była w bardzo trudnej sytuacji, to jest case

specyficzny. To jest trudne zarządzanie, to wymaga nakładów, przygotowania koncepcji, wzięcia odpowiedzialności. W tym przypadku właściciel był pod ścianą. No więc tutaj nie trzeba było tej odwagi, bo to była konieczność. W przypadku wielu innych projektów trzeba mieć tę odwagę, by podjąć taką decyzję. Nhood zdecydował się na food court, ale nie wykluczacie innych opcji.

HO: Dlatego nie możemy nazwać naszego wyboru działaniem na korzyść food courtu w tradycyjnym sensie. Stawiamy na kwestię, o której wcześniej rozmawialiśmy – usuwanie dysonansu poznawczego. Osoby odwiedzające centrum handlowe mają pewne oczekiwania i przyzwyczajenia. Spodziewają się stałych elementów w przestrzeni, które pomagają im się zorientować. Dlatego tradycyjna

oferta foodcourtowa, w znanym od lat formacie, spełnia oczekiwania klientów, którzy są przyzwyczajeni do pewnych marek i miejsc, które stanowią stały punkt odniesienia w galerii handlowej.

Na przykład osoba wchodząca do klasycznego centrum handlowego, gdzie są wszystkie znane marki, ale brak jest oferty foodcourtowej, a są jedynie luksusowe restauracje, może już w pierwszych minutach wizyty stwierdzić, że to miejsce jest drogie. Pierwsze wrażenie ma ogromne znaczenie. Podobnie może być w przypadku komponentu gastronomicznego lub rozrywkowego w danym centrum handlowym.

W Wilanów Park oprócz food courtu na parterze tuż przy Oranżerii planujemy przestrzeń dla restauracji casual dining oraz fine dining.

To oznacza, że nasz koncept gastronomiczny

SCF MAGAZINE 2023

PULS RYNKU

39

w tym kontekście, a wydatki na gastronomię zaczynają rosnąć. Dlatego musimy projektować i budować lokale nie tylko z myślą o naszych własnych preferencjach, ale także patrzeć w przyszłość i na potrzeby naszych dzieci.

Obserwując ulice Warszawy od środy do niedzieli, widzimy, że są pełne młodych ludzi, którzy wydają pieniądze na rozrywkę i spędzanie czasu ze znajomymi. Dla nich posiadanie własnego mieszkania czy samochodu nie jest obecnie priorytetem, ponieważ mieszkanie to za duży wydatek, a zamiast własnego samochodu mają dostęp do usług takich jak Uber.

Zamiast tego inwestują w doświadczenia, jakie mogą dzielić z innymi, np. w jedzenie, ubrania czy rozrywkę. To ważne dla projektowania i planowania przestrzeni.

NHOOD SERVICES POLAND

Hubert Oleksiak | Senior Leasing Manager | Nhood Polska oraz John Gabrovic | Dyrektor Zarządzający | Inspire Real Estate Advisory podczas konferencji odbywającej się w ramach SCF Fall 2023

jest kompromisowym podejściem, zgodnym z tym, co John wcześniej powiedział. Zatem nasza oferta nie jest skierowana wyłącznie do nastolatków i osób poszukujących szybkiego posiłku. Zapewniamy także miejsca dla rodzin i grup przyjaciół, którzy chcą spędzić czas. W zależności od swoich preferencji mogą wybrać wnętrza restauracji czy stoliki na zewnątrz, korzystając z parku będącego częścią naszej inwestycji i pięknej pogody. Naszym celem jest zapewnienie różnorodności i dostosowanie oferty do poszczególnych grup klientów i okoliczności.

Oczywiście kluczowym elementem jest dokładne poznanie klientów, którzy będą korzystać z gastronomii. Poznanie i zrozumienie klienta to kluczowy element sukcesu w takim projekcie.

JG: Myślę, że tu rola dewelopera jest bardzo trudna, ponieważ proces zakupu ziemi, projektowania, budowy i wynajmu nieruchomości jest długotrwały i wymaga strategicznego myślenia. Musimy prognozować, jakie będą realne potrzeby i sytuacje za pięć, dziesięć lat.

Warto podkreślić, że jeszcze kilka lat temu Polacy wydawali na jedzenie i picie poza domem mniej środków niż mieszkańcy wielu innych krajów europejskich. Nawet mniej niż w takich krajach, jak Bułgaria czy Rumunia. To wynikało z tradycji gotowania w domu, co było tańszą opcją.

Jednak teraz mamy do czynienia z pokoleniem dzieci, które dorastały w erze smartfonów, podróżując po świecie i widząc różnorodność opcji gastronomicznych. To pokolenie oczekuje innych doświadczeń i wydaje więcej na jedzenie poza domem. Polska zmieniła się

Nhood Services Poland zarządza 24 centrami i galeriami handlowymi oraz odpowiada za ich komercjalizację. Firma tworzy również projekty mixed-use wpisujące się w tkankę miejską i odpowiadające na potrzeby lokalnej społeczności. Obecnie zarządza powierzchnią handlową o wielkości blisko 700 tys. mkw.

Ponadto spółka jest wyłącznym komercjalizatorem lokali o łącznej powierzchni handlowej ponad 46 tys. mkw. w 28 obiektach handlowych z hipermarketami i supermarketami Auchan.

INSPIRE REAL ESTATE ADVISORY Firma zajmuje się projektowaniem, wynajmę i zarządzaniem aktywami w obszarach gastronomicznych i rekreacyjnych w projektach handlowych i wielofunkcyjnych.

Zrealizowała projekty w niemal wszystkich większych miastach Polski, a ostatnio rozszerzyła usługi na Czechy i Niemcy. Wśród jej klientów są m.in.: Nhood, Vastint, Echo, EPP, White Star, Capital Park, Dunman Capital, Crestyl.

40

SCF MAGAZINE 2023

PULS RYNKU

Gastronomia pozycjonuje galerię handlową Centra handlowe to także przestrzeń do tworzenia interakcji społecznych. Gastronomia jest elementem tego zjawiska – mówi Agnieszka Górnicka, Prezes Zarządu, Inquiry ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ #gastronomia

#inquiry

Agnieszka Górnicka, CEO Inquiry Podczas ostatniej edycji SCF zaprezentowała Pani najnowszy raport pt. „Sieci gastronomiczne w Polsce z perspektywy konsumenta”. Co mówią o kondycji sieci gastronomicznych operujących na polskim rynku badania, które przeprowadziła firma Inquiry na potrzeby tego raportu?

Czy można powiedzieć, że gastronomia po czasach covidu łapie wreszcie oddech?

Trzeba przyznać, że gastronomia jest cały czas w trudnej sytuacji, na co składa się wiele czynników. Chociaż pandemia już za nami, zostawiła swój ślad w wielu branżach, które poniosły znaczące straty. Gastronomia, a zwłaszcza gastronomia sieciowa obecna w centrach handlowych, była jednym z sektorów szczególnie dotkniętych przez pandemię.

W przeciwieństwie do innych branż, w których można było choćby częściowo przekierować sprzedaż na handel online, restauracje i kawiarnie są w dużej mierze uzależnione od fizycznej obecności klientów. Trudno tu było zrekompensować straty wynikające z lockdownu, nawet poprzez dostawy do domu. Nawiasem mówiąc, w handlu, gdzie pewne sieci

były lepiej przygotowane do obsługi wzmożonej liczby zamówień online, też nie w pełni to się udało. Gastronomia nie miała wielu możliwości, a trudności dotknęły zarówno lokale niezależne, jak i wszystkie sieci.

Częściowo gastronomii pomogła tarcza finansowa rządu, a także własny ciężki wysiłek i praca mająca na celu stymulowanie sprzedaży, np. właśnie poprzez oferowanie dostaw.

Jednak z danych firmy Inquiry wynika jasno, że chociaż po zakończeniu pierwszego lockdownu w połowie 2020 r. w sieciowej gastronomia zaobserwowaliśmy odbicie, było ono krótkotrwałe. Kolejne lockdowny, a potem inflacja i inwazja na Ukrainę spowodowały, że od tego czasu nie zanotowaliśmy wyraźnej poprawy.

Chociaż konsumenci po pandemii powrócili do zakupów stacjonarnych, do wizyt w centrach handlowych i do jedzenia na mieście, to w praktyce ograniczyli swoje wydatki ze względu na inflację. Ceny w Polsce bardzo wzrosły, co skłoniło polskich konsumentów do rezygnacji z przyjemności, podróży i właśnie z jedzenia na mieście. W ramach dygresji

warto zauważyć, że podróże również wpisują się w sferę gastronomii, ponieważ gdy jesteśmy w podróży, wydajemy pieniądze na jedzenie poza domem.

Sytuacja ta trwa do dzisiaj. Chociaż wzrost cen spowolnił, to inflacja na poziomie blisko 10% nadal jest wysoka, a ceny wyższe niż przed rokiem. To oznacza, że gospodarstwa domowe nadal doświadczają presji na swoje budżety.

Z drugiej strony, w centrach handlowych widzimy tłumy ludzi, ruch i oczywiście zakupy.

Jednak sposób zakupów i podejście do cen uległy zmianie. Zmiany te zależą od zamożności gospodarstw domowego i typu rodziny, niemniej potrzeba oszczędzania dotyczy niemal wszystkich.

Ciekawym segmentem jest grupa młodych ludzi, którzy korzystają z gastronomii, mając na uwadze swoje potrzeby towarzyskie i rówieśnicze. Często są nadal uzależnieni finansowo od rodziców i nie mają takich zobowiązań, jak ludzie, którzy weszli w dorosłość, założyli rodziny, mają kredyt na mieszkanie i „dorosłe” obowiązki. A zatem, w zależności od etapu życia rodziny

SCF MAGAZINE 2023

i sytuacji finansowej przed i po pandemii, sytuacja różni się znacząco.

Czyli na razie wciąż nie można mówić o tzw. pełnym powrocie do normalności w tym sektorze handlu? Jak długo, według Pani opinii, potrwa ta trudna dla gastronomów sytuacja?

Rzeczywiście to będzie proces i moim zdaniem nie nastąpi to szybko. Siła nabywcza nie zwiększy się z dnia na dzień. Jednak mam nadzieję, że sytuacja gospodarcza ustabilizuje się, co jest kluczowe, ponieważ niestabilność ekonomiczna jest jednym z głównych źródeł niepewności, z jaką mamy do czynienia. To dotyczy zarówno biznesu, jak i indywidualnych osób, które również muszą planować swoje wydatki.

Jeśli chodzi o sieci kawiarni, restauracji, oceniam, że minie jeszcze co najmniej rok, zanim sytuacja się w jakiś sposób unormuje. Jest to optymistyczny scenariusz zakładający, że sytuacja ulegnie stabilizacji, klienci zaczną ponownie tłumnie odwiedzać restauracje i zamawiać więcej. Istotne jest również to, czy będą dokonywać zakupów na miejscu, ponieważ jedzenie w lokalu, szczególnie w większych grupach, generuje większe paragony ze względu na impulsowy charakter konsumpcji. W końcu przecież kawiarnie i restauracje są przeznaczone dla ludzi, aby korzystali z nich i czerpali przyjemność z jedzenia w towarzystwie.

Pomimo tej trudnej sytuacji wydaje się, że sieci gastronomiczne nie dają za wygraną.

Powiem więcej, pojawiają się nowe formaty, na rynek wchodzą nowe marki, jak np.

Popeyes, L’Osteria...

Zgadza się, to naprawdę fascynujące, jak biznes potrafi być niezwykle odporny niezależnie od tego, jak trudne są okoliczności. Trudności, choć to może paradoksalne, naprawdę mobilizują ludzi i wyzwalają ogromną kreatywność.

Firmy i restauracje doskonale potrafią dostosować swoje formaty i koncepcje do zmieniającej się rzeczywistości, co jest imponujące i inspirujące.

Czy to jest specyfika tylko polskiego rynku?

Nie, to jest specyfika biznesu w ogóle. Ludzie potrafią być niezwykle kreatywni, szczególnie w trudnych okolicznościach. Pandemia była doskonałym przykładem, jak wiele pomysłów pojawiło się w czasie lockdownu. Firmy

PULS RYNKU

musiały z dnia na dzień przenieść swoją sprzedaż online, nawet jeśli nie było to wcześniej oferowane. Jedną z pierwszych akcji zorganizowała sieć Pizza Hut, dostarczając pizzę do szpitali, aby wesprzeć personel medyczny.

Również centra handlowe podjęły kreatywne rozwiązania, jak punkty odbioru zamówień w garażach pozwalające klientom odebrać zakupy zrobione online, nie wychodząc z samochodu. To akurat przykład Westfield w Australii, ale pokazuje, że ludzie i firmy potrafią dostosować się do zmieniających się okoliczności. To podejście jest powszechne w biznesie – zamiast biadolić staramy się znaleźć rozwiązania, wykorzystując swoje atuty. Organizatorzy eventów, agencje badawcze, sieci gastronomiczne, jak i centra handlowe przeszły przez ten proces adaptacji, pokazując niesamowitą odporność.

Jednocześnie nie chciałabym, by moja wypowiedź brzmiała pesymistycznie. Gastronomia z pewnością przetrwa i odrodzi się, choć z pewnymi zmianami w ofercie i sposobie funkcjonowania. W miarę jak sytuacja ustabilizuje się i klienci odzyskają pewność co do przyszłości, gastronomia z pewnością odzyska swoją siłę i popularność.

Rola gastronomii jest niezwykle istotna także w centrach handlowych, gdzie stanowi ważny element oferty i atrakcji dla klientów. Aktualnie bardzo popularne staje się tworzenie już nie tylko tradycyjnych food courtów, ale food halli, które są czymś więcej niż miejscem do szybkiej konsumpcji.

Restauracje i lokale gastronomiczne mają niezastąpioną wartość jako miejsca spotkań, relaksu i korzystania z różnorodności kulinarnych doznań. Centra handlowe nie służą jedynie robieniu zakupów – to także przestrzeń do tworzenia interakcji społecznych. Gastronomia jest elementem składowym tego zjawiska. Pod jej pojęciem nie kryje się wyłącznie jedzenie, ale także tworzenie atmosfery do przeżywania wspólnych chwil w towarzystwie innych ludzi, co wbrew pozorom często bywa wartością nadrzędną.

Food hall to zdecydowanie interesujący trend, który odpowiada na potrzeby klientów i zmiany w dziedzinie gastronomii. Jest bardziej elastycznym i kosztowo efektywnym rozwiązaniem, które pozwala na oferowanie różnorodnych opcji kulinarnych w jednym

41

miejscu. To przyjazna dla klienta opcja, która pozwala cieszyć się różnorodnością dań i atmosferą, jednocześnie pozostając wśród innych ludzi. To odpowiedź na ewolucję potrzeb konsumentów i zmiany w branży gastronomicznej.

Jednak ważne jest zrozumienie, że sukces food hallu zależy od jego kontekstu i lokalizacji.

Food hall nie jest jedynym elementem, który przyciągnie klientów. To raczej cała koncepcja centrum handlowego lub miejsca musi zapewnić odpowiednią atmosferę i kontekst, w którym food hall będzie działać. To miejsce robi food hall, a nie odwrotnie.

Należy dokładnie przemyśleć, czy food hall jest odpowiednim rozwiązaniem dla danej lokalizacji i czy pasuje do koncepcji centrum handlowego. To wymaga analizy kontekstu i potrzeb klientów, aby stworzyć harmonijną i atrakcyjną przestrzeń gastronomiczną. Food hall nie jest samodzielną receptą, ale raczej elementem większego planu.

Ważnym, szczególnie w ostatnim czasie, formatem na polskim rynku stają się retail parki. Jak dobiera się gastronomię dla takich projektów i jaką część powinna stanowić?

Wszystko zależy od lokalizacji. Natomiast nie zgadzam się ze stwierdzeniem, że retail parki zdominowały całą branżę. W rzeczywistości retail parki są ważnym uzupełnieniem przestrzeni handlowej i spełniają swoją rolę, szczególnie w mniejszych miejscowościach, które nie mają potencjału na pełnowymiarowe centra handlowe. Dają one klientom dostęp do popularnych marek i nowoczesnych zakupów, co może być wygodne, zwłaszcza w przypadku mieszkańców miejscowości, które są oddalone od większych miast.

Jednak nie wszystkie retail parki są takie same, a ich sukces zależy od dokładnej analizy potrzeb lokalnej społeczności i catchmentu. To nie tylko kwestia wielkości miejscowości, ale również odległości od dużych ośrodków miejskich, stylu życia mieszkańców, ich aspiracji i preferencji.

Także współczesna branża gastronomiczna wymaga dokładnej analizy i dostosowania do zmieniających się warunków rynkowych – niewątpliwie era łatwego biznesu w tej branży już minęła. Teraz ważne jest zrozumienie potrzeb klientów, dostosowanie oferty do lokalnych warunków i utrzymanie atrakcyjności

42

SCF MAGAZINE 2023

PULS RYNKU

dla klientów. To wyzwanie, które wymaga nadal zaangażowania i elastyczności w podejściu do biznesu.

Pandemia zmieniła postawy, motywacje i sposoby robienia zakupów klientów, co sprawia, że analiza i zrozumienie ich potrzeb stają się kluczowym elementem sukcesu dla nowych obiektów handlowych. To nie tylko kwestia lokalizacji i samego obiektu, ale także zrozumienia, jakie zmiany zachodzą w otoczeniu i środowisku biznesowym. Dlatego ważne jest prowadzenie badań i analiz, aby dostosować ofertę do nowych realiów.

Na koniec naszej rozmowy chciałabym zapytać Panią o to, jak badania mogą pomóc, z jednej strony, sieciom gastronomicznym, a z drugiej, zarządzającym obiektami komercyjnymi w odpowiednim lokowaniu gastronomii? Jak sprawdzić i sprawić, by obie strony były w sytuacji win-win, a klienci zadowoleni z dobrej oferty w odpowiednim miejscu?

Możliwości badawcze są bardzo duże, a i nasza branża zmieniła się w pandemii znacząco. Wiele badań prowadzonych do niedawna

food hall

tradycyjnymi metodami można obecnie zrealizować online, co istotnie obniża koszty. Dotyczy to także badań dla branży handlowej.

Z punku widzenia gastronomii w centrum handlowym badania mogą odpowiedzieć na kluczowe zagadnienia, np.: jakie sieci będą pasowały w moim centrum handlowym? Czy stawiać na masowe marki, czy unikatowe doświadczenia? Czego oczekują klienci i do jakiego stopnia gastronomia wpływa na ogólny poziom satysfakcji? Jak klienci oceniają naszą ofertę w porównaniu z konkurencją?

Z punku widzenia sieci gastronomicznych konieczne jest dostosowanie się do obecnych potrzeb klientów i dobre ich zrozumienie, aby można było sformułować nową strategię marketingową na nowe czasy. Warto sięgnąć po badania branżowe i wykorzystać już istniejące dane.

Gastronomia to dla centrów handlowych ogromna szansa, ale nie ma jednej recepty na sukces. Wręcz przeciwnie – właśnie gastronomia umożliwia centrom podkreślenie unikatowego pozycjonowania. Z kolei dla gastronomii centra handlowe to miejsce, w którym przebywają potencjalni klienci.

Dzięki badaniom marketingowym możemy sprawić, by wszystkie elementy tej skomplikowanej łamigłówki pasowały do siebie, w tym pozycjonowanie centrum, profil klienta centrum i profil klienta sieci, profil mieszkańców catchmentu i ich siła nabywcza, pozycja konkurencyjna, działania marketingowe, akceptowalny poziom cen, charakter oferty, oczekiwania i satysfakcja klientów – by wymienić najważniejsze z nich.

INQUIRY Firma badawcza, która od blisko 20 lat prowadzi badania konsumenckie.

Wyłączny partner międzynarodowej firmy badawczej YouGov, Inquiry dostarcza dane dla agencji reklamowych i mediowych, sieci sklepów, gastronomii, centrów handlowych, producentów FMCG, banków, usług finansowych, ecommerce, branży sportowej i wielu innych.

panorama najemców

Lancerto przyspiesza z omnichannelem W najbliższym czasie ruszy nowy magazyn dedykowany wyłącznie e-commerce. To kluczowa inwestycja z punktu widzenia strategii omnichannel – mówi Tomasz Ciąpała, Prezes Zarządu G8 S.A. zarządzający markami Lancerto oraz Próchnik 1948 Więcej na str. 46-49

Xtreme Fitness Gyms planuje 200 lokalizacji do 2027 roku Jesteśmy gotowi na kolejne otwarcia. Dynamiczny rozwój zaczynamy od grudnia 2023 – zapowiada Łukasz Dojka, prezes i założyciel sieci klubów Xtreme Fitness Gyms Więcej na str. 50-53

Carrefour stawia na rozwój franczyzy Zdecydowanie dążymy do przyszpieszenia rozwoju naszych sklepów franczyzowych, zwłaszcza w segmencie convenience – mówi Agata Kopytyńska, Dyrektorka Nieruchomości, Ekspansji i Aktywów w Carrefour Polska Więcej na str. 58-61

44

SCF MAGAZINE 2023

PANORAMA NAJEMCÓW

20 lat intensywnego rozwoju H&M w Polsce W tym roku mija 20 lat od otwarcia w Polsce pierwszego sklepu globalnej marki modowej H&M. Dziś Polska jest jednym z najważniejszych rynków H&M Region East Europe, który w ostatnich latach dynamicznie się rozwija. #hm

#rozwój

#fashion

Brand ma przed sobą wiele nowych projektów, dzięki którym odpowiada na potrzeby konsumentów i zmieniające się realia rynkowe. Przez dwie dekady H&M stał się jedną z najchętniej wybieranych marek odzieżowych przez klientów w kraju.

172 sklepy na Wisłą

Pierwszy sklep H&M w Polsce został otwarty w 2003 r. w warszawskim centrum handlowym Wola Park. Obecnie jest on modernizowany i rozbudowywany, aby symbolicznie powitać ponownie klientów po 20 latach. Sklep w Wola Park zostanie otwarty jeszcze w tym roku.

Polska jest bardzo ważnym rynkiem dla globalnego retailera modowego. Na dzień 30 września 2023 r. jest 6. największym rynkiem pod względem liczby sklepów, ze 172 lokalizacjami. Warto przypomnieć, że Grupa

H&M to nie tylko marka H&M – klienci w Polsce mogą również odwiedzić 7 sklepów COS, 2 sklepy Weekday i 2 sklepy &Other Stories.

Regionalny hub H&M

Polska jest hubem biznesowym marki H&M na Region East Europe, z biurem regionalnym w Warszawie. Razem z Polską region obejmuje 20 rynków: Rumunię, Czechy, Węgry, Słowację, Litwę, Łotwę, Estonię, Ukrainę, Kazachstan, Grecję, Bułgarię, Chorwację, Gruzję, Cypr, Serbię, Bośnię i Hercegowinę, Albanię, Kosowo oraz Macedonię Północną.

Biuro regionalne w Warszawie stale się rozwija, i aktualnie wspiera 483 sklepy stacjonarne w Region East Europe, a także sklepy internetowe na wybranych rynkach. Priorytetem firmy jest zapewnienie klientom najlepszej oferty oraz najlepszego doświadczenia we wszystkich kanałach, co m.in. obejmuje optymalizację portfolio sklepów, otwieranie nowych sklepów i lokowanie biur w celu zapewnienia najlepszej organizacji.

W 2022 r. biuro regionalne w Warszawie zwiększyło liczbę zatrudnionych osób i obecnie liczy około 200 osób pracujących w biurze o powierzchni 3 000 m2 w nowoczesnym biurowcu Widok Towers, gdzie znajduje się również showroom H&M. Jeśli chodzi o sklepy, liczba pracowników wzrosła z biegiem lat i aktualnie wynosi 5 244 zatrudnionych w Polsce.

Regularne rewizje portfolio

H&M stale dostosowuje się do zmian w handlu detalicznym, regularnie rewidując portfolio, aby mieć pewność, że marka zawsze spełnia rosnące oczekiwania konsumentów. „Nasze sklepy wciąż są niezwykle ważne i relewantne dla naszych klientów. Stale optymalizujemy portfolio sklepów i będziemy otwierać nowe w odpowiednich lokalizacjach, w których

widzimy dodatkowe możliwości. Nasi klienci doceniają zarówno sklepy fizyczne, jak i online – które wzajemnie się wzmacniają i uzupełniają, umożliwiając robienie zakupów w płynny i elastyczny sposób: kiedy, gdzie i jak chcą.”

– mówi Mehmet Arisoy, Regional Manager Region East Europe.

W ramach zmian w sklepach H&M inwestuje w koncepty lifestylowe, rozwijając ofertę HOME (meble, tekstylia i akcesoria domowe), MOVE (odzież i akcesoria sportowe) oraz BEAUTY (kosmetyki).

H&M na ścieżce ESG

H&M stawia na zrównoważone rozwiązania.

Jako jedna z niewielu firm na rynku posiada system EMS (Energy Measurement System)

SCF MAGAZINE 2023

PANORAMA NAJEMCÓW

45

H&M Hammersmith do zdalnego monitorowania zużycia energii elektrycznej we wszystkich swoich sklepach. W ostatnich latach firma zmniejszyła zużycie energii elektrycznej o ponad 40% (2022 r. w porównaniu z 2018 r.). W sierpniu 2023 r. firma H&M zakończyła modernizację oświetlenia we wszystkich swoich sklepach w Region East Europe, w tym w Polsce, a obecnie pracuje również nad większym wykorzystaniem światła dziennego. Do końca 2023 r. w pierwszych dwóch sklepach w Polsce – w Centrum Handlowym Wola Park i Centrum Handlowym Auchan Port Rumia – zostanie zainstalowany inteligentny system sterowania oświetleniem, oparty na systemie DALI, wyposażony w czujniki ruchu i lampy LED z opcją ściemniania.

Płynny omnichannel

H&M wciąż integruje kanały sprzedaży, aby zapewnić płynną obsługę omnichannel. Klienci mogą również łatwo znaleźć najlepsze oferty za pośrednictwem aplikacji H&M obejmującej program lojalnościowy H&M Hello Member z zaangażowaną społecznością, która rośnie z roku na rok dzięki dodatkowym korzyściom i wcześniejszemu dostępowi do ekskluzywnych ofert dostępnych w ramach programu. „Na rok 2024 dla H&M Region East Europe mamy przygotowaną ambitną strategię i solidny plan projektów w całym regionie, których celem będzie unowocześnienie portfolio sklepów. Jestem przekonany, że nasze inwestycje zostaną docenione przez klientów i pozytywnie wpłyną na footfall. Cieszymy

się na pogłębienie naszej oferty i udoskonalenie customer experience dla klientów H&M” – mówi Mehmet Arisoy, Regional Manager Region East Europe.

H&M H&M to szwedzka firma odzieżowa oferująca modę damską, męską, młodzieżową i dziecięcą oraz kosmetyki i akcesoria.

Firma H&M, Hennes & Mauritz powstała w Szwecji, w 1947r i jest jedną z największych firm odzieżowych na świecie. Główną ideą firmy jest oferowanie mody i jakości za najlepszą cenę.

46

PANORAMA NAJEMCÓW

SCF MAGAZINE 2023

W najbliższym czasie ruszy nowy magazyn fullfilmentowy dedykowany wyłącznie e-commerce.

To jest kluczowa inwestycja z punktu widzenia strategii omnichannel – mówi Tomasz Ciąpała, Prezes Zarządu G8 S.A. zarządzający markami Lancerto oraz Próchnik 1948

#lancerto

#fashion

#g8

Lancerto inwestuje w omnichannel

SCF MAGAZINE 2023

PANORAMA NAJEMCÓW

Tomasz Ciąpała | CEO G8 S.A. | Lancerto

Lancerto to marka obecna zarówno w przestrzeni stacjonarnej, jak i online.

Jakie korzyści niesie za sobą taki model omnichannel dla klientów wybierających Państwa produkty?

Model omnichannel to już raczej powszechna odpowiedź branży retail na potrzeby klientów. My to widzimy tak, że klienci „zatrudniają” ubrania marki Lancerto do realizacji swoich celów. Zatem do naszych obowiązków należy umożliwianie im najwygodniejszego i szybkiego dostępu do tych ubrań. Chcemy być w tym, co robimy, profesjonalni, efektywni i wiarygodni. Model omnichannel to wspiera i ułatwia. Dodatkowo nowi, potencjalni klienci mają większe szanse na poznanie świata marki Lancerto, która od 15 lat stawia na najwyższą jakość ubrań i bardzo profesjonalne doradztwo.

W dzisiejszych czasach technologia odgrywa kluczową rolę w handlu detalicznym.

Jakie nowoczesne rozwiązania Lancerto wdrożyło, aby zwiększyć atrakcyjność zakupów i wyróżnić się na tle konkurencji?

Technologie stały się rzeczywiście ważne, ale pamiętajmy, że klienci przede wszystkim chcą być zadowoleni z produktu. Bo za produkt ostatecznie płacą. A to zadowolenie nie kończy się na procesie zakupowym, ale powinno trwać także w okresie użytkowania. Konkurujemy głównie produktem, a to, co nasi klienci mogą dostrzegać od lat, to fakt, że nieustannie podnosimy ich jakość.

Sięgamy po innowacje, aby ten produkt był jeszcze bardziej komfortowy i trwały. Nigdy nie uczestniczyliśmy w spirali dziwnych promocji, gratisów i nie obniżamy jakości naszych ubrań. Wręcz odwrotnie, regularnie

47

wprowadzamy innowacje, jak chociażby linia Comfort Plus, która oferuje rewelacyjny komfort użytkowania. Dla przykładu garnitury Lancerto Comfort Plus szyjemy ze specjalnie dla nas zaprojektowanych, innowacyjnych tkanin. Charakteryzują się one m.in efektem natural stretch – są sprężyste, rozciągają się w każdym kierunku i powracają do kształtu, dając absolutne poczucie wygody, a jednocześnie ich skład to w 100% naturalna, czysta wełna bez grama elastanu czy innych sztucznych dodatków. Jak to możliwe? Materiał tka się na nieco większą szerokość i poddaje wykurczaniu oraz skomplikowanym procesom uszlachetniania.

To technologia wymyślona przez Włochów, mamy do niej dostęp, a nasi klienci czerpią z tej innowacji korzyści w postaci komfortowych ubrań.

Do inwestycji w poszczególne technologie podchodzimy pragmatycznie. Nie każda innowacja ma sens w naszym segmencie, ale każdą analizujemy. W tej chwili mamy już wdrożone liczne systemy, które wspomagają nas w realizacji modelu omnichannel, w tym np. click&collect.

Nieustannie najwięcej inwestujemy w nasz serwis lancerto.com. To jest przede wszystkim codzienna praca kilku zespołów nad obszarem UX, logistyką czy innowacyjnymi funkcjonalnościami. Z nowości: od niedawna poza infolinią klienci mogą sięgać po wsparcie sztucznej inteligencji w postaci Wirtualnego Stylisty ARI. Pracujemy w tej chwili nad rozwojem tego narzędzia w zakresie pełnej integracji z systemem ChatGPT. Stylista ARI jest coraz bardziej kompetentny i przede wszystkim działa przez całą dobę.

Istotne budżety na technologię w tym roku przeznaczamy na nowoczesne data center oraz wdrożenie systemu typu WMS. Rynek mody męskiej podlega zmianom, a oczekiwania klientów ewoluują. Jak Lancerto analizuje trendy i preferencje klientów oraz jak te uzyskane informacje przekładają się na ofertę sklepów?

Do rozwoju naszego portfolio produktowego podchodzimy z pokorą. Segment odzieży premium w Polsce nie jest łatwym rynkiem. Od początku istnienia Lancerto naszym założeniem było oferowanie produktów wykonanych z materiałów jakości premium i świetnie wykończonych. Długo testujemy prototypy, zanim wprowadzamy je na rynek. Garderoby naszych klientów nie zmieniają się co sezon, to są raczej

48

SCF MAGAZINE 2023

PANORAMA NAJEMCÓW

ludzie ceniący komfort i elegancję. Coraz częściej ekologię. Dlatego stawiamy przede wszystkim na te aspekty, ale oczywiście śledzimy trendy i akcentujemy je w naszych kolekcjach.

Wybieramy kolory, wzory, fasony, które wpisują się zarówno w trendy, jak i w ideę Lancerto, i w ten sposób urozmaicamy naszą ofertę.

Zrównoważony rozwój to temat ważny dla wielu firm. Czy Lancerto podejmuje inicjatywy związane z odpowiedzialnością społeczną i ekologiczną?

My – ludzie – musimy się jakoś ubierać, a problemem jest fakt, że kupujemy ubrań za dużo.

Dlatego w Lancerto projektujemy nasze kolekcje z myślą, żeby jak najdłużej służyły klientom. Stawiamy na wysoką jakość i trwałość.

Autentycznie dążymy do tego, aby nasze ubrania długo służyły naszym klientom, a potem były wystarczająco dobre, żeby trafiły w obieg

cyrkularny. Nigdy też nie wyrzucamy ubrań z naszych magazynów.

Projektując kolekcje, szacujemy ilości w oparciu o dane historyczne, co pozwala minimalizować ilość niesprzedanych sztuk. To, co się jednak nie sprzeda, trafia do oferty outletów lub do sklepu online w atrakcyjnej cenie. Powyższe wpisane jest trwale w ideę naszej marki. Dodatkowo niebawem ruszymy także z projektem wspierającym cyrkularność ubrań używanych.

W przypadku ekologii każdy szczegół ma znaczenie, dlatego warto nawet pamiętać, że każde ubranie uszyte w Polsce wspiera lokalną gospodarkę i ogranicza emisję CO2 związaną z długim transportem.

Jeśli chodzi o najbardziej bieżące inicjatywy, to w lipcu tego roku na dachu naszego nowego magazynu logistycznego uruchomiliśmy elektrownię fotowoltaiczną. Tylko w sierpniu wyprodukowaliśmy zieloną energię, która

salon Lancerto

zapobiegła emisji ponad 10 t CO2. Jest to mocny start w kierunku korzystania wyłącznie z zielonej energii, gdyż moc paneli w całości pokrywa zapotrzebowanie na energię naszej centrali w Łańcucie.

Lancerto działa przede wszystkim w centrach handlowych. Czy rosnąca popularność zakupów online ma wpływ na wyniki sprzedaży w stacjonarnych sklepach?

Jakie są Państwa strategie radzenia sobie z tym wyzwaniem? W jaki sposób Lancerto utrzymuje lojalność klientów i buduje trwałe relacje, które przekładają się na sukces firmy?

Każdy kanał, w którym dostępne są kolekcje Lancerto, jest dla nas ważny. Każdy ma też swoją specyfikę i wiemy, że się mocno przenikają. Dla naszych klientów istniejące salony stacjonarne pełnią ważną rolę. Można tam spotkać profesjonalnych doradców, którzy są autentycznie ekspertami i którzy zapewniają klientom indywidualną opiekę. Mają wiedzę na temat stylu czy doboru rozmiaru. Sprowadzają dodatkowo na indywidualne życzenie dodatkowe rozmiary czy koordynują proces poprawek krawieckich. Jest to naprawdę bardzo wygodne i nie ma nic wspólnego z doświadczeniem zakupowym w sklepach wielkopowierzchniowych.

Równolegle e-commerce stał się strategiczną częścią rozwoju marki Lancerto, co zresztą świetnie pokazują wyniki – w ciągu trzech lat wzrost tego kanału sprzedaży wyniósł 500%.

Podchodzimy do tego w taki sposób, że są to wraz ze sklepami stacjonarnymi komplementarne kanały. I jak powiedziałem, każdy jest tak samo ważny.

Pandemia zmieniła wiele aspektów handlu detalicznego. Jakie wnioski Lancerto wyciągnęło z tego okresu i w jaki sposób firma dostosowuje się do ewentualnych przyszłych zmian w sektorze?

Mamy wiele ważnych wniosków z tego okresu. Wiele zależy od perspektywy, jaką sobie narzucimy. Są wątki zdrowotne, ekonomiczne, polityczne itd. Kluczowym biznesowym wnioskiem jest fakt, iż nadal musimy być bardzo zwinni. Tempo i rodzaj zmian przeganiają wyobraźnię. Najlepszą odpowiedzią jest szybkość dostosowywania się do tak nagłych zdarzeń. Pandemia to była oczywista zapaść dla całego sektora modowego i test odporności

SCF MAGAZINE 2023

PANORAMA NAJEMCÓW

49

salon Lancerto ekonomicznej każdej organizacji. Dla nas również bardzo dotkliwa, bo po prostu spadło zapotrzebowanie na odzież elegancką. Nawet po rozluźnieniu obostrzeń i lockdownów taka sytuacja się utrzymywała, bo chociażby spotkania biznesowe odbywały się głównie online.

Musieliśmy się do tego szybko dostosować.

Pandemia okazała się równolegle motorem do rewolucji, czyli rozwoju e-commerce na skalę dotychczas niespotykaną. Zmieniło się podejście klientów do zakupów online, wielu się do nich trwale przekonało. Okazało się wtedy, że wysoka jakość i doradztwo są wartościami ponadczasowymi i niezależnymi od kanału sprzedaży. W tym obszarze także zwinność determinowała, kto się do tego potrafił dostosować.

Jednym z ważniejszych skutków były zerwane łańcuchy dostaw oraz zupełnie nowa polityka monetarna na całym świecie. W konsekwencji mamy dzisiaj walkę z inflacją i dynamiczny wzrost stóp procentowych. W efekcie koszty kredytów w PLN poszybowały w szybkim tempie w górę. Zmiany zachodzą szybko

i często niespodziewanie, dlatego zwinność jest taka ważna.

Na zakończenie chciałabym zapytać o główne cele i plany rozwoju Lancerto na najbliższy rok. Jakich nowych inicjatyw lub zmian możemy się spodziewać w sieci?

Ten rok poświęcamy na przygotowanie organizacji do dalszego skalowania. W najbliższym czasie ruszy operacyjnie nasz nowy magazyn fullfilmentowy dedykowany wyłącznie e-commerce. Kończymy testy poszczególnych systemów. To jest kluczowa inwestycja z punktu widzenia strategii omnichannel. Nasza marka znana jest już z tego, że dbamy o każdy szczegół, więc nowy magazyn umożliwi nam utrzymanie tej jakości obsługi klientów oraz pakowania w większej skali. Niedawno do sprzedaży trafiły nowe, bardzo wygodne kolekcje spodni typu chino i jeans. To są naprawdę fantastyczne produkty w tej kategorii. Wprowadziliśmy też do sprzedaży bardzo atrakcyjne kolekcje swetrów, kurtek i płaszczy.

Jeśli chodzi o sieć stacjonarną, to w 2023 r. wydłużyliśmy wszystkie umowy najmu, które się kończyły, powiększamy sześć salonów stacjonarnych i otworzyliśmy jeden nowy. Jesteśmy zainteresowani dalszym otwieraniem salonów, jeśli tylko znajdziemy porozumienie z danym wynajmującym.

LANCERTO Lancerto to marka mody męskiej i damskiej, w której odnajdzie się każdy bez względu na wiek i styl i jaki preferuje. Ubrania szyte są w zgodzie najnowszymi, światowymi trendami.. Asortyment Lancerto obejmuje również szereg dodatków takich jak obuwie męskie, bielizna, paski do spodni, portfele skórzane, krawaty, muchy, poszetki i wiele więcej. To kompleksowa oferta przeznaczona zarówno dla młodych, jak i dojrzałych mężczyzn i kobiet zwracających uwagę na swój wygląd i samopoczucie.

50

SCF MAGAZINE 2023

PANORAMA NAJEMCÓW

Łukasz Dojka | założyciel i CEO sieci Xtreme Fitness Gyms

Xtreme Fitness Gyms planuje 200 lokalizacji Jesteśmy gotowi na kolejne otwarcia.

Ten dynamiczny rozwój zaczynamy właśnie już od grudnia – mówi w rozmowie z SCF Magazine Łukasz Dojka, prezes i założyciel sieci klubów Xtreme Fitness Gyms ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

#xtremefitness

#rozwoj

Zbliżamy się do końcówki 2023 roku. Jaki to był rok dla Xtreme Fitness Gyms i dla branży fitness?

Ogólnie rzecz biorąc, uważam, że ten rok był niezwykle udany pod względem operacyjnym i w budowaniu procedur do dynamicznego skalowania oraz ekspansji naszej sieci. Umocniliśmy fundamenty, co pozwoliło nam obecnie przyspieszyć nasz rozwój. Wzmocniliśmy również zespół zarządzający, co jest kluczem do dalszego rozwoju.

Jeśli chodzi o frekwencję w klubach, to odnotowaliśmy duże wzrosty. Warto zaznaczyć, że frekwencja nie tylko powróciła, ale obecnie przewyższa poziom sprzed pandemii. Branża fitness jest w bardzo dobrej kondycji. Jak to się przekłada na liczby? W naszych klubach odnotowaliśmy imponujący wzrost aktywnych członków o 23% w porównaniu z analogicznym okresem w 2022 roku. Co więcej, całkowita sprzedaż wzrosła o 43%. Jest to średnia

z wszystkich naszych klubów, co oznacza dla nas znaczny wzrost obrotu.

Sieć Xtreme Fitness Gyms jest rozwijana w oparciu o system franczyzowy. Jak przebiega proces pozyskiwania franczyzobiorców? Jakich partnerów biznesowych poszukujecie?

Cieszymy się z dużego zainteresowania naszym modelem biznesowym. Widzimy, że coraz więcej przedsiębiorczych osób pragnie prowadzić biznes. Niektórzy chcą rozpocząć swój pierwszy, inni zaś szukają możliwości dywersyfikacji swojej obecnej działalności.

Jest spore zainteresowanie ze strony osób z zagranicy, które poszukują pomysłów na biznes w Polsce, a branża fitness jest dla nich atrakcyjna. Rozwijająca się świadomość zdrowego trybu życia przyczynia się do wzrostu liczby osób uprawiających sport. Obserwujemy wzrost liczby młodych i starszych osób, w tym rodzin,

SCF MAGAZINE 2023

które odwiedzają nasze kluby. Dlatego dbamy o różnorodność oferty. Posiadamy dedykowane zajęcia dla osób starszych oraz bezpłatne konsultacje instruktora klubu dla nowych klientów, co w efekcie pozwoliło nam poszerzyć naszą grupę docelową.

Pod względem użytkowników oraz zainteresowania ze strony nowych franczyzobiorców osiągnęliśmy bardzo dobre wyniki. Tylko w tym roku dołączyło już do nas ponad 50 nowych Franczyzobiorców, którzy otworzą swoje kluby pod marką Xtreme Fitness Gyms. Warto zaznaczyć, że w tym roku skupiliśmy się na budowaniu elementów potrzebnych do dynamicznego rozwoju biznesu. Jesteśmy gotowi na kolejne otwarcia. W grudniu otworzymy 6 nowych klubów, co doprowadzi nas do łącznej liczby 7 otwarć w tym roku. Uważam to za dobry wynik, biorąc pod uwagę nasze mocne skupienie w ostatnich 12 miesiącach na budowaniu struktury, która pozwoli nam dynamicznie skalować biznes. Ten dynamiczny rozwój zaczynamy właśnie już od grudnia.

Franczyza klubu fitness jest dużo bardziej kosztowna niż na przykład postawienie Xtreme Fitness Gyms

PANORAMA NAJEMCÓW

kontenera z hot dogami czy lodami. To wymaga dużo większych nakładów finansowych – lokal jest duży, sprzęty w nim kosztowny. Czy ten próg wejścia jest do przyjęcia przez potencjalnych partnerów biznesowych?

Zgadza się, jest to większa inwestycja niż mniejsze franczyzy i branża jest bardziej wymagająca. Nasz model franczyzowy nie jest dla każdego, dlatego proces rekrutacji jest kilkuetapowy. Rozpoczyna się od prezentacji online.

Kandydaci poznają podstawowe informacje na temat naszego modelu, a następnie, jeśli chcą zgłębić szczegóły, przyjeżdżają na prezentację stacjonarną.

Podczas prezentacji stacjonarnej omawiamy nasz model, pokazujemy klub i wyjaśniamy wymagania oraz dodatkowe wsparcie, jakie oferujemy w zakresie prowadzenia biznesu, np. marketing, finanse, sprzedaż, zarządzanie. Następnie przeprowadzamy szereg indywidualnych spotkań, analizujemy zdolności finansowe kandydata, przedstawiamy prognozy finansowe na pierwsze trzy lata, aby kandydat mógł realistycznie ocenić, czego się spodziewać. Szukamy ludzi, którzy są gotowi

51

zaangażować się w pełni w biznes, nie tylko inwestować swoje pieniądze i traktować to jako pasywną inwestycję.

Po tych spotkaniach, gdy jest zrozumienie oczekiwań z obu stron, podejmujemy decyzję, czy dopuścić kandydata do ostatniego etapu, jakim jest panel decyzyjny. To kluczowy moment, gdzie przeprowadzane są rozmowy z zarządem. Zadajemy szereg pytań dotyczących doświadczenia w zarządzaniu oraz podejścia do prowadzenia biznesu. Każde pytanie jest oceniana na podstawie przebiegu całego panelu podejmowana jest decyzja pozytywna lub negatywna.

Jeśli decyzja jest pozytywna, kandydat otrzymuje informację mailową potwierdzającą jego przyjęcie do sieci w postaci listu decyzyjnego.

Dopiero wtedy może podpisać umowę franczyzową. Choć taki proces może wydawać się nietypowy, nawet w przypadku, gdy kandydat jest gotowy finansowo, to przeprowadzenie takiego procesu jest istotne dla naszego modelu. Chcemy mieć pewność, że każdy Franczyzobiorca, który dołącza do naszej sieci, jest odpowiednio przygotowany i pasuje do naszego modelu biznesowego.

52

SCF MAGAZINE 2023

PANORAMA NAJEMCÓW

Jak wygląda proces pozyskiwania lokalizacji w Xtreme? Po czyjej stronie – franczyzobiorcy czy franczyzodawcy – leży zabezpieczenie lokalizacji?

Nasz dział rozwoju poszukuje odpowiedniej nieruchomości spełniające nasze kryteria.

Weryfikujemy rynek, konkurencję, demografię i grupę docelową. Warto zaznaczyć, że to my jako sieć działamy jako najemca w stosunku do wynajmującego i odpowiadamy za lokal. Kiedy dana lokalizacja przejdzie proces weryfikacji, a następnie akceptacji, negocjujemy warunki najmu.

Jak ocenia Pan potencjał polskiego rynku pod kątem rozwoju Xtreme? Jakie są Państwa plany rozwoju?

Jakiś czas temu opracowaliśmy strategię rozwoju na najbliższe 5 lat. Naszym celem jest otwarcie ponad 200 lokalizacji w Polsce do 2027 roku. W tym roku otworzymy 7 klubów, a w przyszłym roku mamy już zaplanowane kolejne 20 do 30 otwarć. W pierwszym kwartale spodziewamy się około 10 nowych otwarć.

W latach 2025-2027 otworzymy kolejno 40, 50 i 60 lokalizacji.

Jesteśmy na to przygotowani operacyjnie i procesowo i chcemy współpracować z najlepszymi na rynku. Potencjał rynku w Polsce jest ogromny. Tylko 8% Polaków należy do klubów fitness, podczas gdy w bardziej rozwiniętych krajach takich jak Francja, Włochy, Niemcy czy kraje skandynawskie ten wskaźnik sięga 15-20%. Widzimy więc ogromną

możliwość wzrostu. Społeczeństwo w Polsce coraz bardziej docenia znaczenie aktywności fizycznej, co świadczy o naszym potencjale rozwojowym. Branża fitness w Polsce jest na dobrej drodze, choć startowaliśmy w niej stosunkowo późno w porównaniu z innymi krajami. Przyjmujemy więc do wiadomości, że mamy jeszcze sporo pracy do zrobienia, ale widzimy potencjał na podobną dynamiczną ekspansję, jaką obserwowaliśmy w innych krajach, gdzie branża fitness zaczęła rozwijać się dużo wcześniej.

W jakie miasta celujecie?

Nasz model jest elastyczny i przystosowany do mniejszych miejscowości – większość naszych klubów znajduje się w miastach poniżej 100 tys. mieszkańców. Jednocześnie, rozwijamy się także w dużych miastach. Obecnie jesteśmy w końcowych fazach negocjacji umów w Warszawie i negocjujemy także otwarcie klubów w Poznaniu. Widzimy popyt na nasze kluby w tych miastach – zarówno od potencjalnych franczyzobiorców, którzy są zainteresowani prowadzeniem biznesu w tych lokalizacjach, jak i ze strony konsumentów, którzy coraz bardziej dostrzegają naszą markę jako jednego z liderów rynku i chcą trenować w naszych klubach.

Czy Xtreme Fitness Gyms to pożądany najemca w centrach handlowych, retail parkach? Jak sprawdza się Wasz biznes w tego typu lokalizacjach?

Xtreme Fitness Gyms

Działamy od ponad dekady i wypracowaliśmy solidny model biznesowy. Stajemy się coraz bardziej rozpoznawalną i pożądaną marką wśród właścicieli nieruchomości. Nasza oferta dla wynajmujących opiera się na sprawdzonym modelu długoterminowych umów najmu, trwających zwykle 10 lat lub dłużej.

Powierzchnia naszych otwartych klubów to przeważnie między 500 a 1000 metrów kwadratowych, zależnie od lokalizacji. Ważne jest to, że nawet w tych mniejszych klubach oferujemy klientom pełen zakres stref treningowych, bogatą ofertę zajęć fitness oraz wyspecjalizowaną kadrę trenerską. Nasza efektywność przestrzenna pozwala nam osiągać lepszą rentowność, co jest dla nas kluczowe.

Jesteśmy też atrakcyjną alternatywą dla wynajmujących, którzy chcą urozmaicić swoje portfolio o branżę usługową w dziedzinie fitness.

Nasza popularność rośnie, stając się niemal obowiązkową pozycją wśród najemców, zwłaszcza w nowo powstających centrach handlowych. To jednak inny rodzaj biznesu niż handel. Nasi klienci korzystają z obiektu regularnie, odwiedzając klub nawet kilka razy w tygodniu, głównie po godzinie 16, co różni się od standardowych godzin handlu. Nasze największe natężenie ruchu przypada na poniedziałki wieczorem, co uzupełnia ruch handlowy w weekendy. Często jesteśmy postrzegani także jako “must have” w nowych parkach handlowych i cieszymy się współpracą z przedstawicielami tego sektora, ponieważ widzą w nas idealne uzupełnienie swojego portfolio. Nasza odwiedzalność to 200-600 użytkowników dziennie, co przekłada się również na wartość dodaną do statystyk.

Nasza oferta zyskuje uznanie i zaufanie kluczowych wynajmujących na rynku nieruchomości komercyjnych. Posiadamy podpisane umowy na nowo powstające parki handlowe, takie jak Napollo w Tarnobrzegu, Mpark w Świdniku czy Galeria Navigator w Mielcu, gdzie przejęliśmy lokalizacje po innej sieci. Dodatkowo, posiadamy lokalizacje w galeriach handlowych, takich jak Vivo w Lublinie i Stalowej Woli, gdzie przejęliśmy kluby po zagranicznym operatorze, który opuścił Polskę przed pandemią.

Te przejęte lokalizacje uruchomiliśmy w trakcie pandemii. Obie odniosły sukces i świetnie funkcjonują.

Jesteśmy elastycznym najemcą także biorącym pod uwagę przejęcia już istniejących

SCF MAGAZINE 2023

powierzchni w wolnostojących w parkach i galeriach handlowych.

Zaczynamy rozszerzać naszą działalność także na duże miejscowości i eksplorujemy nowe formaty, które niedługo się pojawią. Jest to między innymi lokalizacja residential, czyli obszary z dużą gęstością mieszkańców. Gdy takie mieszane projekty się pojawiają, otrzymujemy propozycje i bardzo pozytywnie je rozważamy. Interesują nas także biurowce, a szczególnie skupiamy się na analizie kilku takich lokalizacji w większych miastach. Chcę podkreślić, że nadal intensywnie analizujemy lokalizacje przy centrach handlowych i parkach handlowych. Wydaje się, że te cztery formaty stanowią kierunek, który świetnie przyjmie nasz koncept.

Nasze kluby mają elastyczny format i niezbyt wielką powierzchnię od 500 do 800 metrów kwadratowych. Pomimo tego jesteśmy najemcą, który oferuje kompleksowy klub fitness, wyposażony we wszystkie niezbędne strefy

PANORAMA NAJEMCÓW

treningowe, choć w mniejszej skali. Dla właścicieli nieruchomości, którzy budują swoje portfolio najemców i chcą wprowadzić tego typu usługi, jesteśmy modelem, który wypełni tę przestrzeń. Stawiamy duży nacisk na obsługę klienta i standardy naszych lokalizacji, dbając o wysoką jakość wyposażenia sprzętu. Dzięki doświadczeniu, które posiadam w branży fitness, jestem świadomy, jak kluczowe jest zapewnienie funkcjonalności i wysokiej jakości sprzętu w strefach treningowych. Ponadto warto podkreślić, że jesteśmy innowacyjną siecią. Posiadamy własną technologię, aplikację na telefony oraz platformę VOD dedykowaną naszym klubowiczom. U nas nie tylko nabywa się karnet, lecz dostaje dostęp do całego świata fitness. Po wielu analizach rynku i potrzebach naszych klubowiczów, stworzyliśmy także własną strefę funkcjonalną, która jest zintegrowana z aplikacją. Oprócz tego, że nasz format działa dobrze w mniejszych i większych miejscowościach, skupiamy się na innowacjach

53

i trendach branżowych. Branża fitness dynamicznie ewoluuje, dlatego musimy reagować szybko. Połączenie technologii z klasycznym klubem fitness, szczególnie z myślą o nowym pokoleniu, jest dla nas kluczowe i to właśnie ten kierunek obieramy.

XTREME FITNESS GYMS Xtreme Fitness Gyms to franczyzowa sieć klubów fitness posiadająca łącznie ponad 50 jednostek, w tym większość franczyzowych. Autorski model franczyzowy przygotowany jest do dynamicznego skalowania biznesu, w miejscowościach już od 15 tys. mieszkańców. Wejście we franczyzę rozpoczyna się od udziału w krótkiej, niezobowiązującej prezentacji online na www.franczyzafitness.pl.

54

PANORAMA NAJEMCÓW

SCF MAGAZINE 2023

Savicki koncentruje się na największych miastach Zdecydowaliśmy się na galerie handlowe jako naszą główną platformę rozwoju – mówi Tomasz Osman, współwłaściciel i Prezes Zarządu Savicki ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

#savicki

#rozwój

Marka jubilerska Savicki ma długoletnią tradycję, ale dopiero od niedawna inwestujecie w rozwój sieci salonów sprzedaży.

Dlaczego tak jest?

Zanim odpowiem na to pytanie, odrobinę cofniemy się w czasie. Mimo że nasza marka istnieje na rynku od 1976 r., to kluczowym momentem w rozwoju firmy był rok 2017. To właśnie wtedy dokonała się kluczowa zmiana.

Wtedy znacząco rozszerzyliśmy nasz zespół i skupiliśmy się przede wszystkim na segmencie e-commerce. To właśnie od 2017 r. nasza sprzedaż online zaczęła przyspieszać.

Wprowadziliśmy zupełnie nowy sklep internetowy i skupiliśmy się na pierścionkach zaręczynowych i obrączkach ślubnych. Do wybuchu pandemii osiągaliśmy znaczące wzrosty.

Natomiast po okresie pandemii zauważyliśmy ciekawą tendencję – przejście z online do offline. To nie oznacza, że sprzedaż online zanikła, ale pojawiło się przekonanie, że równie ważna jest rola sklepów stacjonarnych, tworząc spójną

Tomasz Osman | współwłaściciel i Prezes Zarządu Savicki

SCF MAGAZINE 2023

formę omnichannel. Wielu konkurentów przeszło z handlu stacjonarnego do internetowego, ale efekty były zaskakujące – sprzedaż online niekoniecznie rosła. To zjawisko jest obecnie bardzo widoczne na rynku.

Zatem od samego początku naszej aktywności w internecie, zainicjowanej w 2017 r., mierzyliśmy się z wyzwaniem związanym z przekonaniem klientów do zakupu bardzo luksusowych produktów, które nie były dostępne do fizycznego dotknięcia lub przymierzenia. Nasza marka nie była jeszcze w pełni rozpoznawalna na rynku, co prowadziło do częstych obaw ze strony potencjalnych klientów. Niemniej jednak zdołaliśmy skutecznie przezwyciężyć te przeszkody.

W jaki sposób przekonaliście klientów do zakupów online?

Nasze podejście opierało się na przełamywaniu tych barier. Na przykład nasi klienci mogli zamówić bezpłatne miarki rozmiarów przed zakupem pierścionków. Nasza obsługa klienta

PANORAMA NAJEMCÓW

była wyjątkowo profesjonalna, a nasze call center działało przez siedem dni w tygodniu, od 08.00 do 24.00. Dodatkowo wydłużaliśmy okres na dokonywanie zwrotów, co miało na celu zwiększenie komfortu zakupów.

W 2020 r. podjęliśmy strategiczną decyzję o zwiększeniu rozpoznawalności marki zarówno na rynku krajowym, jak i międzynarodowym. W Polsce doszliśmy do wniosku, że obecność wyłącznie w internecie nie pozwoli nam w pełni pokazać klientom szerokiego spektrum luksusowych doświadczeń, które oferujemy. W związku z tym postawiliśmy na rozwijanie naszych sklepów stacjonarnych, które zapewniają klientom niepowtarzalne wrażenia. Nasze produkty są starannie pakowane, spryskiwane delikatnymi zapachami, co tworzy wyjątkowe doświadczenie zmysłowe.

Dodatkowo mamy unikalny koncept salonu, który wywołuje u klientów niemałe zaskoczenie i pozytywne wrażenia. Wreszcie klienci mają swobodę przymierzania pierścionków.

Na środku salonu znajduje się nasz autorski

55

stół TryOn, który umożliwia swobodne przymierzanie pierścionków i obrączek.

Nasi klienci nie zderzają się z gablotą i sprzedawcą, który pokazuje każdy produkt, a klient czuje dyskomfort, gdy po raz kolejny prosi o pokazanie nowego modelu. Klienci samodzielnie wybierają, mierzą, sprawdzają. Na stole znajdują się doskonale odwzorowane atrapy pierścionków, więc nie ma obaw, że coś się z biżuterią wydarzy. Dopiero w kolejnym etapie sprzedawcy proponują swoją pomoc, doradzają w kontekście wyboru kamieni, co zrobić, aby ten pierścionek był jak najbardziej wartościowy bez względu na budżet klienta i stał się elementem biżuterii rodowej, przekazywanej z pokolenia na pokolenie.

W salonie w Warszawie, Zielonej Górze i niebawem w Katowicach jest wydzielony VIP room, w którym można przymierzyć biżuterię, obejrzeć diamenty pod lupą, wybrać diament, który chcemy, aby był zamknięty w naszym pierścionku. Zetknięcie się z naszymi produktami i marką w sklepach stacjonarnych jest

Savicki salon

56

SCF MAGAZINE 2023

PANORAMA NAJEMCÓW

zatem niezwykle wyraziste i nieporównywalne z zakupami online.

Stąd decyzja o rozwoju sieci stacjonarnej i nawiązaniu współpracy z galeriami handlowymi. Jakie to były galerie i jak ta strategia ekspansji wygląda teraz?

W pewnym momencie naszej działalności pojawiła się koncepcja, że warto rozważyć obecność naszej marki w sklepach stacjonarnych.

W trakcie tworzenia tej strategii narodziło się wiele pytań i rozważań. Zastanawialiśmy się nad tym, czy potrzebujemy tradycyjnych salonów, czy może bardziej showroomów, czy też powinniśmy znaleźć miejsca w galeriach handlowych, a może w popularnych lokalizacjach przy ulicach. Ostatecznie zdecydowaliśmy się na galerie handlowe jako naszą główną platformę.

Według badań ruch w galeriach jest znacznie większy niż w samych centrach miast. Galerie nabrały życia po okresie pandemii, a dla nas obecność w galeriach stała się swoistym nośnikiem reklamy. Nasza strategia nie polega teraz

tylko na przyciąganiu klientów z galerii, ale na budowaniu widoczności i ekspozycji marki.

Jednocześnie nadal konsekwentnie rozwijamy naszą działalność e-commerce i nie zamierzamy z niej się wycofywać.

Można powiedzieć, że tworzymy przestrzeń, która odzwierciedla obecnie coraz bardziej popularny model omnichannel. To nie jest wyłącznie skupienie na tradycyjnym handlu detalicznym, ale właśnie na połączeniu różnych kanałów sprzedaży. Nasza część stacjonarna jest realizowana w nowoczesny sposób, co odpowiada obecnie panującym trendom rynkowym.

Jakie lokalizacje są dla Was najlepsze i jakie plany rozwoju ma Savicki?

Naszym głównym obszarem zainteresowania są przede wszystkim duże miasta, czyli takie, które mają powyżej 200 tys. mieszkańców – to stanowi nasz priorytet. Jedynym wyjątkiem od tej reguły jest Zielona Góra, miasto, w którym mamy swoją siedzibę i niedawno otworzyliśmy salon w galerii Focus Mall. To jedyny wyjątek od naszej zasady, natomiast nasza

strategia obejmuje wyłącznie największe miasta w Polsce.

Obecnie jesteśmy już obecni w takich miastach, jak Wrocław, Poznań, Gdańsk, Kraków, Warszawa i właśnie Zielona Góra. W ciągu najbliższych tygodni planujemy otwarcie salonu w galerii Silesia City Center w Katowicach. Naszym celem jest skoncentrowanie się wyłącznie na największych miastach. Ponadto staramy się zawsze wybierać najlepsze galerie handlowe z naszego punktu widzenia, czyli te, gdzie występuje największy ruch i które są uważane za najbardziej prestiżowe.

Przykładem jest nasza decyzja o otwarciu salonu w Westfield Arkadia w Warszawie.

Wybraliśmy tę galerię ze względu na jej położenie i kryteria łączące elementy luksusu i dostępności. Westfield Arkadia jest przez nas postrzegane jako galeria ekskluzywna, ale nie skrajnie ekskluzywna, co odpowiada naszej strategii.

Obecnie planujemy otwarcie jednego salonu w każdym z tych miast, co stanowi istotny element naszego podejścia. Być może Warszawa

Savicki salon

SCF MAGAZINE 2023

będzie wyjątkiem od tej reguły, ale ewentualne dodatkowe otwarcie salonu w stolicy Polski rozważamy nie wcześniej niż za dwa lata.

W Polsce mamy jeszcze kilka planowanych otwarć. Jest to bezwzględnie otwarcie salonu w Łodzi, a jedyna galeria, która wchodzi w grę, to Manufaktura. Planujemy również otwarcia w Szczecinie, Rzeszowie, Białymstoku i w Bydgoszczy. Te otwarcia są planowane na przyszły rok.

Naszym celem jest również kontynuowanie strategii omnichannel na rynkach Europy Środkowo-Wschodniej. Obecnie jesteśmy obecni na dziewięciu rynkach zagranicznych w przestrzeni e-commerce i w najbliższych latach chcemy otwierać przynajmniej jeden flagowy salon na każdym z tych rynków. Naszym celem jest adaptacja przestrzeni w największych galeriach i miastach, podobnie jak w Polsce.

Zaczynamy naszą ekspansję zagraniczną od Czech. Jesteśmy już w trakcie rozmów z galerią, której operatorem jest Westfield, w Pradze.

Nasze plany zakładają realizację tych otwarć w pierwszym półroczu przyszłego roku.

Czym charakteryzuje się format salonów Savicki? Jakich optymalnych powierzchni potrzebujecie?

Aktualnie optymalna powierzchnia dla naszych salonów wynosi około 60–70 mkw. Istotne jest, aby ta powierzchnia była w układzie prostokątnym, co stanowi kluczowy element naszego konceptu. Mamy różne oferty dotyczące dostępnych powierzchni, ale preferujemy układ prostokątny, który jest zgodny z naszym spójnym modelem salonów.

Każdy z naszych salonów ma ten sam układ wnętrza. W centrum salonu znajduje się stół TryOn do samodzielnego przymierzania pierścionków i obrączek. Na ścianie naprzeciwko wejścia znajduje się monumentalny pierścionek w formacie 3D, który mieni się pięknie, co można zobaczyć również na zdjęciach. Po obu stronach ściany prezentujemy nasze stałe kolekcje, które są ponadczasowe i niezmienne.

To narzuca pewne ograniczenia w zakresie konfiguracji przestrzeni.

Dodatkowo nasze koncepty salonów obejmują intymne pomieszczenia typu VIP room. Oferujemy klientom, którzy wybierają obrączki lub pierścionki o wyższych parametrach, przestrzeń do spokojnego wyboru, bez konieczności stania przy ladzie. To wszystko wpływa na kształt układu prostokątnego, który jest dla nas

PANORAMA NAJEMCÓW

57

Savicki VIP room kluczowy, aby móc z powodzeniem realizować nasz model salonów.

Na koniec chciałabym zapytać o rozwój w duchu omnichannel. Marka Savicki niedawno otrzymała statuetkę w kategorii Design & Usability w ramach konkursu e-Commerce Polska Awards. Byliście nominowani już cztery razy w kategorii podmiotów średnich i dużych. W tym roku się udało, a rywalizowaliście z tak ugruntowanymi na rynku e-commerce markami, jak Modivo, Empik czy Hebe.

Nagroda, którą otrzymaliśmy, jest dla nas niezwykle istotna. Od 2017 r., kiedy rozpoczęliśmy działalność e-commerce, regularnie startowaliśmy w konkursach, ale zawsze inne marki okazywały się lepsze. To motywowało nas do ciężkiej pracy, a nagroda, którą zdobyliśmy w konkursie e-Commerce Polska Awards, potwierdziła nasz trud i zaangażowanie.

Wcześniej zostaliśmy uhonorowani kilkukrotnie w kategorii Breaking the Doubts, która idealnie odzwierciedla nasze działania. Naszym celem jest przełamywanie barier i wpływanie na sprzedaż w środowisku, gdzie klienci często mają wątpliwości. Ta nagroda doskonale oddaje nasz charakter i nasze osiągnięcia.

W kategorii Design & Usability postawiliśmy sobie wyzwanie w obszarze projektowania.

Nasze produkty są wyjątkowe i wymagające czasu na przemyślenie. Radosław Gołębski i Bartłomiej Gajda, którzy mają doświadczenie w projektowaniu użytkowym, skupili się

na tworzeniu zaawansowanych kreatorów pierścionków, co pozwoliło klientom tworzyć coś unikatowego. Również poprawiliśmy wiele elementów sklepu, aby klienci mogli łatwo poruszać się po naszej stronie i znajdować interesujące ich informacje.

Bartłomiej Gajda dokonał wielu zmian technologicznych, przyspieszając ładowanie sklepu, a Radosław dokonał zmian projektowych, aby uczynić go bardziej dostępnym dla klientów bez specjalistycznej wiedzy. Dzięki zdjęciom i opisom klienci mogą teraz lepiej zrozumieć nasze wyroby, nawet jeśli wcześniej nie mieli do czynienia z takimi produktami. Wszystko to jest dla nas bardzo ważne, aby klienci mogli czuć się pewnie i komfortowo podczas wyboru naszych wyjątkowych produktów.

SAVICKI Początki marki SAVICKI sięgają roku 1976, kiedy to Kazimierz Sawicki otwiera w Lublinie mały sklepik przy swojej pracowni jubilerskiej. Po blisko 50 latach SAVICKI jest jedną z najszybciej rosnących firm w kategorii Wedding & Engagement w kraju.

W tym roku marka SAVICKI otworzyła aż 5 nowych salonów w największych miastach Polski – Warszawie, Gdańsku, Poznaniu, Krakowie i Zielonej Górze. Otwarcie salonu w Katowicach to ostatnie, jakie zaplanowała na ten rok marka SAVICKI.

58

SCF MAGAZINE 2023

PANORAMA NAJEMCÓW

Carrefour chce przyspieszyć rozwój franczyzy Zdecydowanie dążymy do przyspieszenia rozwoju naszych sklepów franczyzowych, zwłaszcza w segmencie convenience – mówi Agata Kopytyńska, Dyrektorka Nieruchomości, Ekspansji i Aktywów w Carrefour Polska

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

#carrefour

#ekspansja

Jakie były główne cele i kierunki ostatniego przyspieszenia ekspansji sieci Carrefour w Polsce?

Potwierdzam, że w ostatnim czasie faktycznie przyspieszyliśmy nasz rozwój. Jeśli chodzi o jego główne kierunki, to obecnie jednym z filarów strategii ekspansji Carrefour w Polsce, a także poza granicami naszego kraju, jest franczyza. Od kilku lat intensywnie rozwijamy naszą sieć w tym modelu, przede wszystkim w segmencie sklepów convenience, ale naszym celem jest również przyspieszenie ekspansji franczyzowej w formatach supermarketów i hipermarketów. Obecnie w obu tych formatach skupiamy się przede wszystkim na

przekazywaniu już działających sklepów Carrefour franczyzobiorcom.

Nie zwalniamy tempa również w kwestii rozwoju sklepów własnych, szczególnie w galeriach handlowych. Carrefour od dawna jest liderem w tym segmencie wśród operatorów spożywczych i ostatnio otworzyliśmy kilka interesujących placówek, w tym m.in. sklep w warszawskim Placu Unii. Wciąż bardzo mocno zainteresowani jesteśmy utrzymaniem tego kierunku naszej ekspansji organicznej Intensywnie poszukujemy także nowych lokalizacji w obszarach mieszkalnych (residential), gdzie nasz format City odnosi sukcesy. Rozwijamy się w parkach handlowych, które stanowią przyszłość handlu detalicznego – niedawno otworzyliśmy sklep w Łubnej, a już w listopadzie planujemy otwarcie nowej placówki w podobnej lokalizacji w Gorzowie. Skupiamy się głównie na supermarketach lub hipermarketach, ale w mniejszym, kompaktowym formacie, tzw. hipermarketach mini. Przykładem takiego formatu jest właśnie Plac Unii, gdzie sala sprzedaży ma około 2000 mkw., a mimo to klienci znajdą w nim ponad pięć razy więcej produktów niż w klasycznym dyskoncie. Uważamy, że to jest właściwy kierunek rozwoju.

Nie zapominamy również o e-commerce i aktywnie działamy, rozwijając się zarówno organicznie, jak i poszukując możliwości współpracy z zewnętrznymi operatorami.

Nasza strategia opiera się na podejściu omnikanałowym i obecnie tworzymy dedykowany dział ekspansji, który będzie odpowiedzialny za rozwój wszystkich formatów naszych modeli biznesowych – zarówno sklepów zintegrowanych, jak i franczyzowych. Wierzymy, że to pozwoli nam działać bardziej efektywnie i przyspieszyć rozwój naszej sieci w Polsce.

Co warto podkreślić w naszej strategii, to fakt, że nie rywalizujemy i nie ścigamy się z konkurencją na liczbę otwartych placówek.

Naszym priorytetem jest rentowność i jakość

naszych lokalizacji oraz partnerstwo, szczególnie w przypadku sklepów franczyzowych.

Musimy mieć pewność, że każdy sklep, który otwieramy, będzie rentowny zarówno dla nas, jak i dla naszych partnerów. Wierzymy, że tylko w ten sposób możemy zbudować owocną i długoterminową współpracę z naszymi franczyzobiorcami.

Nie obyło się jednak bez zamknięć niektórych sklepów. Jakie były powody stojące za tymi decyzjami? Czy planowane są kolejne optymalizacje?

Zamknięcia sklepów to sytuacje, które czasami się zdarzają. Faktycznie, jakiś czas temu polskie media obiegła informacja, że z naszej sieci ubyło około 70 sklepów. Były to głównie sklepy osiedlowe formatu convenience prowadzone przez naszych partnerów franczyzowych, a także sklepy specjalistyczne z alkoholem, które nie pasowały do głównego profilu naszej działalności.

Decyzje o zamknięciach sklepów wynikają z faktu, że nasi partnerzy są przedsiębiorcami, którzy podobnie jak my i inni uczestnicy rynku borykają się obecnie z wieloma wyzwaniami.

Doświadczają oni wzrostu kosztów prowadzenia działalności, podwyżek czynszów, zwiększających się kosztów energii oraz kosztów pracy. Wszystkie te czynniki wpływają na rentowność prowadzonych przez nich sklepów. Oczywiście zawsze staramy się wspólnie z partnerem znaleźć rozwiązania i opracować plan naprawczy, aby poprawić sytuację. Jednak jeśli widzimy, że uzyskanie rentowności staje się trudne lub nie ma na to szansy w określonej perspektywie czasowej, rozważamy umożliwienie zamknięcia takiego sklepu naszemu partnerowi pomimo wiążącej nas umowy.

Warto jednak podkreślić, że w tym samym czasie, kiedy z naszej sieci ubyło sklepów w formacie convenience, to w ich miejsce otworzyliśmy około 30 nowych placówek.

SCF MAGAZINE 2023

Agata Kopytyńska | Dyrektorka Nieruchomości, Ekspansji i Aktywów w Carrefour Polska

PANORAMA NAJEMCÓW

59

60

SCF MAGAZINE 2023

PANORAMA NAJEMCÓW

Naszym celem jest więc utrzymanie równowagi między zamknięciami a rozwojem nowych sklepów. Dlatego też podkreślam, że dla nas priorytetem jest utrzymanie partnerstwa i zapewnienie rentowności biznesu franczyzobiorcy i naszego.

Powiedziała Pani, że franczyza stanowi jeden z głównych filarów strategii rozwoju Carrefoura w Polsce. Jakich partnerów poszukujecie? Jaki model franczyzowy oferuje Carrefour?

Obecnie współpracujemy z około 400 partnerami i mamy prawie 700 placówek franczyzowych w różnych formatach, obejmujących sklepy convenience, supermarkety i hipermarkety. Obserwujemy też, że model franczyzowy staje się coraz bardziej popularny, szczególnie w trudnych czasach, ponieważ pomaga przedsiębiorcom rozwijać swoje firmy i ogranicza ryzyko.

W ramach naszego modelu, tzw. franczyzy partnerskiej, oferujemy partnerom możliwość zakupu produktów po niższych cenach dzięki efektowi skali i bardziej efektywnej logistyce.

Kluczowym elementem jest również możliwość prowadzenia działalności pod silnym logo Carrefour, wsparcie marketingowe oraz dostęp do produktów marki Carrefour przy jednoczesnym pozostawieniu partnerowi dużej wolności np. w obszarze polityki cenowej czy nawet oferty handlowej, której dostosowanie lokalne jest bardzo ważne.

To wszystko przyczynia się do poprawy rentowności biznesu naszych partnerów. Jako firma dążymy do długofalowej współpracy i cieszymy się, że rozwijają się oni razem z nami.

W naszej sieci mamy wielu partnerów, którzy prowadzą z nami więcej niż jeden sklep, w tym nawet kilka sklepów w różnych formatach. Jest to dla nas bardzo satysfakcjonujące i potwierdza słuszność obranej przez nas strategii.

W tym roku uruchomiliśmy dla nich Centrum Kompetencji Franczyzy, w którym przeszkoliliśmy już 27 partnerów. Nasz program szkoleniowy obejmuje szeroki zakres tematów, takich jak m.in. specyfika funkcjonowania różnych koncepcji placówek franczyzowych, zarządzanie personelem oraz praktyczne aspekty prowadzenia sklepu. To jest kompleksowe

szkolenie, które zapewnia zarówno teoretyczną, jak i praktyczną wiedzę. Jesteśmy bardzo zainteresowani zaangażowaniem naszych partnerów i dążymy do tego, aby nasze partnerstwo było korzystne dla obu stron, czyli win-win.

Jak wygląda ta współpraca z franczyzobiorcami pod kątem doboru lokalizacji?

Po czyjej stronie leży znalezienie odpowiedniej lokalizacji?

Carrefour działa elastycznie i wielopłaszczyznowo w obszarze franczyzy. Mamy różne podejścia do współpracy, które uwzględniają różne sytuacje. Oferujemy partnerom możliwość przekształcenia istniejącego sklepu, który funkcjonuje jako sklep własny Carrefour, w placówkę franczyzową. To oznacza, że transferujemy lokalizację do franczyzy, co daje szansę zarówno osobom zewnętrznym, jak i naszym własnym pracownikom, którzy chcą rozpocząć działalność w modelu franczyzowym. Jest duże zainteresowanie tym modelem wśród naszych pracowników, a my wspieramy ich aktywnie w rozpoczęciu tej przygody biznesowej. Przeprowadzamy transfery zarówno

Carrefour

SCF MAGAZINE 2023

PANORAMA NAJEMCÓW

Carrefour w przypadku supermarketów, jak i – jak wcześniej wspomniałam – hipermarketów.

Na przestrzeni ostatnich 12 miesięcy udało nam się przetransferować do franczyzy dwa działające hipermarkety Carrefour i osiągane przez nie wyniki są bardzo obiecujące. Widzimy duże zainteresowanie tym modelem współpracy, dlatego dalej będziemy rozwijać ten segment.

W obszarze franczyzy działamy jednak nie tylko w oparciu o transfer sklepów. Jesteśmy także otwarci na sytuacje, gdy osoba przychodzi do nas z propozycją współpracy i proponuje własną lokalizację. To może być osoba, która już prowadzi sklep lub ma pomysł na otwarcie nowego. W takich przypadkach przeprowadzamy analizę lokalizacji i po pozytywnej rekomendacji podpisujemy umowę franczyzową, rozpoczynając współpracę.

Ponadto mamy także nowe projekty, których lokalizacje sami znajdujemy, i wtedy zapraszamy naszych partnerów do współpracy. Nasza elastyczność jest naprawdę duża. Działamy w różnych modelach i formatach sklepów, dostosowując się do indywidualnych potrzeb i możliwości naszych partnerów.

Carrefour jest jednym z największych graczy na polskim rynku detalicznym, ale konkurencja jest spora. Jakie macie plany rozwoju na najbliższe lata?

Zdecydowanie dążymy do przyspieszenia rozwoju naszych sklepów franczyzowych, zwłaszcza w segmencie convenience, gdzie planujemy otwierać co najmniej 150 sklepów rocznie.

Naszym celem jest również utrzymanie jakości

w przypadku hipermarketów i supermarketów.

W przypadku organicznego rozwoju planujemy otwierać około 10 supermarketów oraz kilka mini hipermarketów rocznie. To są nasze cele minimum.

Jesteśmy także aktywni na rynku, szukając różnych możliwości rozwoju, w tym nie wykluczamy akwizycji. Nasza strategia jest elastyczna i reagujemy na zmieniające się warunki rynkowe.

Co warto podkreślić, ważne jest dla nas zwiększanie udziału w rynku nie tylko poprzez ekspansję, ale także poprzez poprawę rentowności całej organizacji. Dążymy do zwiększenia obrotu we wszystkich naszych istniejących sklepach, we wszystkich formatach. Wzrost obrotów like-for-like jest dla nas kluczowym elementem strategii, co pozwala nam utrzymywać silną pozycję na rynku i zapewniać rentowność. Po raz kolejny chcemy podkreślić, że Carrefour zostaje na polskim rynku i zamierza dalej aktywnie rozwijać się i walczyć o klientów w każdym ze swoich kanałów sprzedaży offline i online.

Konsumenci są obecnie bardzo wrażliwi na ceny, chętnie korzystają z promocji, mają swoje zwyczaje zakupowe, ulubione sklepy, ponadto coraz chętniej robią zakupy spożywcze online. Jak Carrefour radzi sobie z tymi wyzwaniami i jak dostosowuje się do szybko zmieniających się nawyków zakupowych?

Rzeczywiście obecna sytuacja, zwłaszcza wysoka inflacja, wpłynęła na zachowanie naszych klientów. Obroty rosną, ale liczba

61

sprzedawanych produktów maleje. Klienci stawiają na szukanie promocji, planują zakupy z wyprzedzeniem, starannie wybierają produkty do koszyka i zmieniają swoje nawyki zakupowe. Zauważamy także wzmożone zainteresowanie markami własnymi.

Jednocześnie widzimy, że Polacy nie rezygnują z troski o własne zdrowie i przyszłość naszej planety. Świadomość ekologiczna rośnie z roku na rok. Nasza strategia Carrefour 2026 jest odpowiedzią na te zmiany. W jej ramach wprowadzamy w Polsce np. globalny model MAXI, który ma zwiększyć produktywność sklepów, ułatwić klientom korzystanie z promocji i pomóc im znaleźć produkty w atrakcyjnych cenach.

Kontynuujemy naszą digitalizację, co jest kluczowe w dostarczaniu klientom jeszcze lepszych usług. Inwestujemy również w naszą markę własną, bo cieszy się ona rosnącym zainteresowaniem Polaków. Wierzymy, że pozostanie ona w ich koszykach także po ustabilizowaniu się sytuacji inflacyjnej, bo my jako naród jesteśmy smart shopperami i nie lubimy przepłacać za żywność.

Nie zapominamy także o kwestiach środowiskowych i zdrowym odżywianiu. Planujemy inwestycje w odnawialne źródła energii, redukcję nadmiernych opakowań, recykling surowców oraz zakup produktów lokalnych w modelu fair trade. Wszystkie te elementy stanowią ważny element naszej strategii, a także cieszą się uznaniem naszych klientów.

Jesteśmy przekonani, że pomimo trudnej sytuacji na rynku będziemy nadal skutecznie dostarczać naszym klientom to, czego potrzebują, oferując im dobre ceny i dbając o ich zdrowie i naszą planetę.

CARREFOUR Carrefour Polska to omnikanałowa sieć handlowa, pod szyldem której działa w Polsce ponad 900 sklepów w 6 formatach: hipermarketów, supermarketów, sklepów hurtowo-dyskontowych, osiedlowych i specjalistycznych oraz sklepu internetowego.

Carrefour jest w Polsce również właścicielem sieci 20 centrów handlowych o łącznej powierzchni ponad 230 000 GLA oraz sieci 40 stacji paliw.

62

SCF MAGAZINE 2023

PANORAMA NAJEMCÓW

Lagardère Travel Retail ma koncepty szyte na miarę

Maciej Gajkowski | dyrektor sieci Foodservice w Lagardère Travel Retail w Polsce

Celujemy w lotniska, centra handlowe, biurowce, a także high-streetowe centra miast – mówi Maciej Gajkowski, dyrektor sieci Foodservice w Lagardère Travel Retail w Polsce #lagardere

#ekspansja

Jakie są główne cele strategiczne Lagardère Travel Retail w Polsce w kontekście sieci kawiarni Costa Coffee na najbliższe lata? W jaki sposób firma planuje rozwijać swoją obecność na rynku retailowym w Polsce, skupiając się na sektorze foodservice i kawiarni Costa Coffee?

Lagardère Travel Retail w Polsce ma ambitne plany dotyczące rozwoju sieci Costa Coffee w najbliższych latach. Planujemy dalszą ekspansję poprzez otwarcia kolejnych punktów w nowych lokalizacjach, a także stałe doskonalenie doświadczeń klientów.

SCF MAGAZINE 2023

PANORAMA NAJEMCÓW

Czy firma rozważa jakieś nowe współprace lub partnerstwa z innymi markami lub sektorami w celu wzmocnienia swojej pozycji na rynku lub rozszerzenia oferty?

Dla Lagardere Travel Retail najważniejsze nasze partnerstwo w obszarze szeroko rozumianego F&B w ostatnich miesiącach to współpraca z Salad Story. Otworzyliśmy restauracje na lotniskach w Warszawie i Gdańsku, pracujemy nad kolejną lokalizacją plus wspólnie z zespołem Salad Story analizujemy potencjalne nowe obszary współpracy.

W jaki sposób Costa Coffee wyróżnia się na tle konkurencyjnych marek kawiarni?

Czym przyciąga klientów i co stanowi unikalną wartość oferty? Jakie innowacje i nowości w ofercie produktowej planuje Costa Coffee?

Kiedy jako Lagardère Travel Retail objęliśmy masterfranczyzę sieci Costa Coffee na terenie Polski i Łotwy, podjęliśmy się zadania rozwoju sieci w duchu wartości i wizji rozwoju globalnej marki, którą tak cenią klienci. Priorytetem jest dla nas dbanie o to, by każda wizyta w kawiarni Costa Coffee była wyjątkowym doświadczeniem. Właśnie z myślą o experience gości rozpoczęliśmy proces odświeżania kawiarni zgodnie z globalnym designem

Nasza strategia opiera się na multikanałowym rozwoju. Celujemy w duże ośrodki miejskie i różnorodne, prestiżowe przestrzenie: lotniska, centra handlowe, biurowce, a także high-streetowe centra miast. W średniookresowej perspektywie kolejnych pięciu lat celujemy w otwarcia pięciu kawiarni rocznie, ale cel ten może się zwiększyć w przypadku atrakcyjnej puli nowych lokalizacji.

Od lutego 2023 r., kiedy rozpoczęliśmy zarządzanie działalnością marki w Polsce, uruchomiliśmy już trzy nowe kawiarnie: dwie w Warszawie i jedną we Wrocławiu.

Costa Coffee w Złotych Tarasach

63

UPLIFT, zyskującym wśród nich świetne recenzje.

Wierzymy, że wyróżniają nas również jakość oferowanych produktów, podejmowane inicjatywy prośrodowiskowe i stawianie ludzi na pierwszym miejscu. To też te elementy stanowią o naszej przewadze konkurencyjnej i są doceniane przez gości kawiarni. Warto dodać, że naszą ofertę produktową cyklicznie uzupełniamy o nowe, sezonowe pozycje.

Obecnie w kawiarniach Costa Coffee trwa już kampania jesienna z ofertą produktów o aromatycznych, korzennych smakach. Przed nami również premiera odświeżonej oferty food, a następnie kolejne nowości w menu zimowym.

Poza tym stawiamy na współpracę z wyjątkowymi markami, na wzór tej realizowanej ze spółką LOTTE Wedel i marką Ptasie Mleczko. W jej ramach w kawiarniach oraz sklepach pojawiły się limitowane produkty inspirowane napojami Costa Coffee oraz piankami Ptasie Mleczko.

Dla naszych stałych klientów rozwijamy też aplikację mobilną Costa Coffee Club, w której w ramach programu lojalnościowego udostępniamy liczne promocje oraz oferujemy możliwość próbowania produktów przedpremierowo.

64

SCF MAGAZINE 2023

PANORAMA NAJEMCÓW

W jaki sposób firma dostosowuje swoją ofertę do zmieniających się preferencji i oczekiwań konsumentów, także w kontekście trendów zdrowego żywienia?

Stale poszerzamy gamę naszych produktów o nowe roślinne propozycje – zarówno w zakresie napojów, jak i bezmięsnych przekąsek.

Oferujemy produkty odpowiednie dla wegetarian, ale tym, co nas szczególnie wyróżnia, jest szeroka oferta produktów dla wegan. W menu mamy m.in. tosty i bajgle z Roślinnym Qurczakiem, bagietki i wrapy z Roślinną WOWowiną, a także wegańskie słodkości – np. szarlotkę. Jesteśmy bezkompromisowi w kwestii jakości: nasze produkty są świeże, a oryginalne menu uzupełniamy o kolejne opcje z dobrym, krótkim składem.

Podsumowując – z uwagą obserwujemy trendy, słuchamy głosów naszych gości i staramy się wychodzić naprzeciw ich oczekiwaniom.

Warto jednak podkreślić, że nie dotyczy to tylko Costa Coffee. Również w So Coffee mamy wiele roślinnych pozycji, a także w 100% Costa Coffee w Złotych Tarasach

wyciskane soki i lody z własnej manufaktury.

Ostatnio, zgodnie z trendami, uzupełniliśmy też menu naszych autorskich kawiarni o więcej wytrawnych przekąsek. Na zdrowie w dobrej jakości stawia również 1Minute Smacznego!, nasz pierwszy polski foodvenience. Oferuje posiłki szybkie, a przy tym robione na miejscu ze świeżych, dobrych produktów.

Dodam, że jako Lagardère Travel Retail chętnie podejmujemy też współpracę z partnerami, którzy cenią sobie promowanie zdrowego żywienia i stylu życia – takimi jak marka Salad Story, we współpracy z którą otworzyliśmy już dwie restauracje.

Pandemia COVID-19 wpłynęła znacząco na nawyki zakupowe i konsumenckie. Jakie zmiany w zachowaniach klientów zauważono w sieci kawiarni Costa Coffee i w jaki sposób firma się do nich dostosowała?

COVID-19 z całą pewnością nie był łaskawy dla branży gastronomicznej. Jednak kultura picia kawy w Polsce stale się rozwija. Nawet

kiedy swobodne spotkania w kawiarniach nie były możliwe, konsumenci nie chcieli rezygnować z przyjemności picia wysokiej jakości kawy. W efekcie pandemia gwałtownie przyspieszyła rozwój aplikacji oferujących dostawę jedzenia oraz napojów. W tym trudnym czasie napoje Costa Coffee były – i nadal są – dostępne w aplikacjach takich, jak Glovo czy Uber Eats. Niedawno do grona naszych dostawców dołączył Wolt i Bolt. Również produkty z oferty So Coffee można zamówić z dostawą do domu, np. za pośrednictwem Wolt, Glovo i Pyszne.pl. Nasi klienci chętnie korzystają z tych opcji, gdy chcą się cieszyć ulubioną kawą w domowym zaciszu.

Jak wynika z raportu Café Monitor, realizowanego przez ARC Rynek i Opinia, w latach 2020–2022 – pomimo pandemii – odsetek Polaków pijących kawę poza domem wzrósł aż o 12 p.p. Pomimo pandemii widzimy, że ludzie chętniej powrócili do spotkań poza domem, a kawiarnia znów jest miejscem, w którym chętnie spędzają czas.

SCF MAGAZINE 2023

PANORAMA NAJEMCÓW

65

Costa Coffee w Złotych Tarasach W dzisiejszych czasach zrównoważony rozwój ma ogromne znaczenie. Jakie działania podejmuje Lagardère Travel Retail w Polsce i Costa Coffee na rzecz ochrony środowiska oraz społecznej odpowiedzialności?

Działania na rzecz środowiska i społecznej odpowiedzialności są bardzo ważnym elementem strategii całej globalnej struktury Lagardère Travel Retail. W 2019 r. wdrożyliśmy strategię zrównoważonego rozwoju PEPS, która realizuje cele mieszczące się w czterech obszarach: Planet, Ethics, People, Social. W ramach tego zobowiązania podejmujemy liczne inicjatywy, które są odpowiedzią na najważniejsze globalne wyzwania.

Aktywnie redukujemy ślad węglowy i ograniczamy zużycie energii: w sklepach, kawiarniach, restauracjach, jak również w biurze.

Przeprowadziliśmy szeroko zakrojony audyt energetyczny i postawiliśmy na automatyzację sterowania oświetleniem i temperaturą.

Optymalizujemy łańcuch dostaw, redukujemy plastik poprzez stosowanie opakowań nadających się do recyklingu, a nasza oferta gastronomiczna staje się coraz bardziej zielona. Organizujemy także działania edukacyjne, poprzez

które w działania prośrodowiskowe włączamy naszych klientów.

Jak ocenia Pan obecną sytuację branży gastro i kawiarnianej w Polsce? Jaki potencjał ma ten rynek w Polsce? Jaki kierunek obrali lub obiorą operatorzy działający na naszym rynku?

Branża gastronomiczna i kawiarniana nie mogła długo cieszyć się popandemicznym wytchnieniem. Kryzys gospodarczy odbił się na kosztach najmu lokali, prądu i cenach towarów i usług. Nie zmieniło to jednak faktu, że potencjał rozwoju branży w Polsce jest nadal bardzo wysoki.

Kultura spożywania posiłków poza domem jest istotną częścią życia Polaków. Zmieniające się nawyki konsumenckie, rosnące zainteresowanie zdrowym żywieniem, poszukiwanie autentycznych doświadczeń kulinarnych oraz wzrost atrakcyjności miejsc spotkań sugerują, że rynek ten ma potencjał do dalszego rozwoju. Wyraźnie to dostrzegamy, dlatego właśnie w lutym tego roku zdecydowaliśmy się poszerzyć swój udział w rynku kawiarnianym, a obok So Coffee w naszym portfolio pojawiła się Costa Coffee.

Kierunki rozwoju branży na naszym rynku są zgodne z globalnymi trendami. Operatorzy stawiają na zrównoważone i zdrowe produkty, rozwój technologicznych rozwiązań ułatwiających doświadczenia zakupowe, podkreślanie lokalnej tożsamości i współprace z lokalnymi dostawcami i markami, które budują autentyczne doznania. W Lagardère Travel Retail mamy międzynarodowy know-how, bogate doświadczenie we wdrażaniu innowacji i konceptów gastronomicznych szytych na miarę, a także elastyczność w działaniu, dzięki czemu jesteśmy w stanie sprostać rynkowym wyzwaniom.

LAGARDERE TRAVEL RETAI Lagardere Travel Retail zarządza w Polsce siecią ponad 900 punktów sprzedaży prowadzonych pod 40 różnymi brandami w ramach 3 linii biznesowych: Travel Essentials, Duty Free & Fashion i Foodservice.

66

PANORAMA NAJEMCÓW

SCF MAGAZINE 2023

Magdalena Chruściel Członek Zarządu Enata Bread

Enata Bread działa w trzech formatach Nasz model biznesowy sprawdził się praktycznie w każdym rodzaju lokalizacji. Teraz go multiplikujemy w trzech formach: jako lokale własne, ajencyjne i franczyzowe – mówi Magdalena Chruściel, Członek Zarządu Enata Bread #enatabread

#rozwój

Chciałabym zacząć od omówienia aktualnych planów rozwoju sieci. Jakie obszary rynku lub regiony są obecnie priorytetem dla grupy Enata Bread?

Planujemy umocnienie naszej pozycji w Warszawie. Tutaj jesteśmy już rozpoznawalną i lubianą marką. Klientki i klienci wiedzą, że dostarczamy wysoką jakość w rozsądnej cenie.

Będziemy pojawiać się w biurowcach, osiedlach, galeriach handlowych, centrach komunikacyjnych. Ponadto będziemy dynamicznie rozwijać sieć we Wrocławiu, Poznaniu, Krakowie, Katowicach, Łodzi, Trójmieście i innych dużych miastach.

Ile lokali aktualnie działa?

Mamy już prawie 90 lokali i zmierzamy szybko do 100. Chcemy wykorzystać ten czas na budowanie skali biznesu. Rok 2024 chcielibyśmy zakończyć przy liczbie 130 lokalizacji.

Jakie wyzwania i szanse widzi Pani dla Grupy Enata Bread w najbliższych latach?

SCF MAGAZINE 2023

Jak Grupa planuje wykorzystać te możliwości?

Największe wyzwanie? Osiągnięcie liczby 500 lokali w kilka lat. Widzimy, przede wszystkim poza Warszawą, ogromny potencjał. Nasz model biznesowy sprawdził się praktycznie w każdym rodzaju lokalizacji. Teraz go multiplikujemy w trzech formach: jako lokale własne, ajencyjne i franczyzowe. Stworzyliśmy gotowy biznes do wdrożenia. Posiadamy przygotowany, stabilny, efektywny system franczyzowy, który daje zarobić. Zapraszamy do współpracy przedsiębiorców, którzy wierzą w unowocześniony tradycyjny biznes. Rośnie zainteresowanie klientek i klientów naszymi produktami, rośnie też zaufanie partnerów biznesowych (deweloperów, zarządców budynków, dostawców). Mamy duży apetyt na biznes!

Enata Bread to grupa działająca w oparciu o różne formaty. Czym się charakteryzują?

Koncept Bakery (trzy lokale Bakery Wilanów, Bakery Browary Warszawskie, Bakery Elektrownia Powiśle) to rzemieślnicze piekarnie wyznaczające trendy na rynku: polska, włoska i francuska. Wszystko powstaje na miejscu z najwyższej jakości składników – bez spulchniaczy, bez sztucznych dodatków, bez kompromisów – na naturalnym zakwasie w bardzo skomplikowanych procesach fermentacji.

Koncept Gorąco Polecam. Smaki z Piekarni to powszechna marka z wysokiej jakości pieczywem (także na naturalnym zakwasie), z kawą Enata Bread

PANORAMA NAJEMCÓW

67

Enata Bread

jakości speciality, z produktami komplementarnymi (na śniadanie, obiad, kolację), z sokami i smoothies. Wysoka jakość za rozsądną cenę.

będziemy informować rynek. Naszą przewagą jest wykorzystywanie nowych technologii w każdej dziedzinie.

Jako firma zajmująca się branżą żywności jakie działania podejmujecie, aby zapewnić doskonałe doświadczenie zakupowe w Waszych sklepach?

Każdego dnia pracujemy nad zachowaniem standardów obsługi klientek i klientów. Szkolimy się, nabywamy umiejętności, reagujemy na opinie i komentarze. Dążymy do doskonałości w tej kwestii. Wszystko: ekspozycja produktów, architektura lokali, system identyfikacji wizualnej, zapach, muzyka, ma dla nas znaczenie, a szczególnie wysoki poziom obsługi klienta. Zależy nam, żeby klienci mieli pełną transparentność naszych produktów i dokładnie wiedzieli, jakie produkty kupują.

Ostatnio bardzo ważnym tematem staje się ESG. Jakie działania podejmuje Grupa Enata w tym obszarze?

Pracujemy nad tym tematem już długo – zanim stał się modny. Ograniczamy emisję CO2, minimalizujemy zużycie folii, redukujemy zużycie prądu poprzez stosowanie inteligentnych rozwiązań. Cały nasz model biznesowy – poprzez wypiekanie w lokalach – jest bardzo ekologiczny i minimalizuje ilość marnowanego towaru.

Planujemy produkcję w oparciu o popyt danego dnia. Jesteśmy kluczowym partnerem aplikacji Too Good To Go.

Zmiany technologiczne wpływają na wiele branż. Czy Enata Bread wykorzystuje bądź planuje wykorzystać nowe technologie, takie jak aplikacje mobilne czy e-commerce, w celu poprawy obsługi klienta i zwiększenia dostępności produktów?

Oczywiście. Już to robimy w zakresie zarządzania operacyjnego, audytu i kontroli, szkolenia personelu. Uruchomiliśmy także segment online z catering.goraco-polecam.pl na czele, a także dostawy w Wolt, Bolt i Pyszne.pl. Pracujemy nad kolejnymi rozwiązaniami, o czym

ENATA BREAD Enata Bread to dynamicznie rozwijająca się grupa marek z branży piekarniczocukierniczej. Dziś, grupę tworzą dwie marki: Bakery – koncept rzemieślniczy z lokalami w wyjątkowych, historycznych, zrewitalizowanych obiektach i Gorąco Polecam.

Smaki z piekarni – koncept hołdujący ponad 80-letniej rodzinnej tradycji pieczenia chleba.

68

SCF MAGAZINE 2023

PANORAMA NAJEMCÓW

Katarzyna Michałowska | Country Manager Super Prezentów

Super Prezenty z nową usługą dla galerii handlowych tego roku. Wspólnie z Carrefourem otworzyliRozwijamy obecnie swoją markę Loyalhub, pod śmy pierwsze stanowisko sprzedaży Super Prektórą działamy jako administrator programu kart zentów usytuowane w rejonie kas sklepowych. podarunkowych galerii handlowych – mówi Katarzyna Jest to bardzo pożądane miejsce, choć nie znajduje się w części wspólnej galerii, ale na Michałowska, Country Manager Super Prezentów terenie Carrefoura. Pierwszy taki punkt został #superprezenty

#rozwój

W jakiej kondycji jest aktualnie sieć Super Prezenty? Ile lokali działa i w jakich formatach?

Obecnie mamy dwa rodzaje punktów sprzedaży – pierwsze to nasze własne tradycyjne sklepy, a drugie to stanowiska, które znajdują się w częściach wspólnych galerii handlowych. W sumie dysponujemy 16 lokalizacjami, z czego dziewięć to sklepy, a pozostałe to wyspy handlowe.

Oczywiście każdorazowo, gdy pojawia się taka możliwość, rozważamy przekształcenie stoiska w pełnometrażowy sklep. W niektórych miejscach, takich jak np. Galeria Mokotów, pozostajemy z formatem wyspy,

ponieważ akurat tutaj ten format sprawdza się najlepiej.

Warto podkreślić, że nasza działalność opiera się na zapotrzebowaniu na niewielkie lokale, a te cieszą się największym zainteresowaniem wśród potencjalnych najemców. Częstokroć nie udaje nam się zdobyć niewielkich przestrzeni w centrach handlowych.

W ostatnim czasie spółka nawiązała współpracę z siecią Carrefour. Na czym polega ta kooperacja?

Rzeczywiście, nasza współpraca z siecią Carrefour weszła na wyższy poziom we wrześniu

uruchomiony w centrum handlowym Westfield Arkadia 19 września tego roku i obecnie weryfikujemy, jak ta nowa lokalizacja sprawdza się w praktyce. Nie wykluczamy, że w przyszłości pojawi się więcej podobnych punktów handlowych we współpracy z Carrefourem.

Czy udział sieci Super Prezenty jako wystawcy na targach SCF był krokiem w stronę bardziej dynamicznej ekspansji firmy?

Dotychczas uczestniczyliśmy w targach jako goście, lecz teraz zdecydowaliśmy się wziąć wnich udział jako wystawca. W tym roku pojawiliśmy się na targach SCF z dwiema głównymi propozycjami: rozwoju sieci i zaprezentowania nowej usługi dla galerii handlowych. Dlaczego? Rozwijamy obecnie swoją markę Loyalhub, pod którą działamy jako

SCF MAGAZINE 2023

administrator programu kart podarunkowych galerii handlowych oraz oferujemy swoim klientom kompleksowe usługi w tym zakresie.

Nasze rozwiązanie oparte jest na wewnętrznie zbudowanym systemie i nie polega na korzystaniu z technologii Visa czy Mastercard, które są najczęściej stosowane w dziedzinie kart podarunkowych galerii handlowych. Pozwala nam to na dużą elastyczność względem potrzeb galerii handlowych oraz tym sposobem jesteśmy w stanie dopasować się do istniejących już warunków. Co więcej, na tym rozwiązaniu korzystają również najemcy. Pozwala im to uniknąć dodatkowych opłat i czyni naszą propozycję bardzo konkurencyjną. Na targach SCF postanowiliśmy zaprezentować galeriom handlowym szczegóły naszego rozwiązania.

Skąd pomysł na tego typu nową usługę skierowaną bezpośrednio do galerii handlowych?

Nasza firma ma swoje korzenie na Litwie, gdzie jej działalność rozpoczęła się 16 lat temu.

Na samym początku oferowaliśmy karty podarunkowe w tamtejszych centrach handlowych, a dopiero później nasza działalność rozszerzyła się o dystrybucję prezentów w formie przeżyć.

Obecnie na Litwie współpracujemy z większością galerii handlowych.

Nasz model biznesowy skupia się na szerokiej dystrybucji do sektora B2B, który stanowi około 50% wartości całej sprzedaży. Dlatego chcemy aktywnie promować nasz produkt na terenie Polski, a na tę chwilę nawiązaliśmy bliskie relacje z wieloma przedstawicielami krajowych galerii handlowych. Od początku roku aktywnie działamy w tym obszarze – wysyłamy liczne propozycje współpracy, ale bezpośrednie spotkanie, jak podczas targów, zawsze wnosi nową jakość do relacji biznesowych. Nawiązaliśmy wiele nowych kontaktów i aktualnie rozmawiamy o możliwościach przyszłej współpracy.

Ciekawą propozycją Super Prezentów jest także zaprezentowany podczas targów model wirtualnego asystenta zakupów o imieniu Adi. Jest to bardzo atrakcyjne urządzenie z dużym ekranem, które umożliwia klientom wybór kart podarunkowych poprzez specjalnie przygotowany pulpit. Automat Adi pomaga klientom wybrać prezent – pyta, dla kogo chcą go kupić oraz jaki jest budżet, a następnie wskazuje

PANORAMA NAJEMCÓW

kartę, która najlepiej spełnia te kryteria. Aktualnie pracujemy nad rozwiązaniem, które umożliwi dokonanie płatności na miejscu.

Na targach zaprezentowaliśmy wersję tego urządzenia dostosowaną specjalnie do sieci Carrefour, gdzie proces wygląda nieco inaczej niż docelowo. Na tę chwilę klient po wyborze karty udaje się z nią do sklepowej kasy, gdzie zostaje aktywowana i opłacona.

Jakie są plany rozwoju sieci Super Prezenty? W jakich miastach chcecie być obecni?

Nasz biznes opiera się na trzech głównych kanałach: sprzedaży internetowej, sprzedaży w galeriach handlowych i sprzedaży w sieciach partnerskich. Nasza strategia różni się nieco od strategii konkurencji. Nie staramy się otwierać sklepów w każdym dostępnym miejscu, kiedy tylko pojawi się taka możliwość.

Wybieramy lokalizacje strategiczne, głównie w większych miastach, w których widzimy wartość w posiadaniu fizycznego punktu sprzedaży. W tych miejscach klient może obejrzeć nasze produkty, a także porozmawiać z naszymi doradcami. Wierzymy, że sprzedaż online nie zastąpi sprzedaży offline, dlatego chcemy rozwijać naszą obecność w tym obszarze. Planujemy otwarcie nowych sklepów na przyszły rok i oczywiście będzie się to odbywać we współpracy z galeriami handlowymi, jeśli uda nam się zdobyć pożądane lokalizacje.

Stawiamy na obecność w dużych miastach i dużych galeriach handlowych, ponieważ większość atrakcji, które później oferujemy klientom na specjalnie wydrukowanych produktach, znajduje się w dużych miastach lub w ich pobliskim otoczeniu. Nie wykluczamy także miast satelickich, które są blisko większych aglomeracji, ale nasza strategia polega na pojawianiu się głównie w galeriach o większej frekwencji.

Czym wyróżniają się Super Prezenty na tle konkurencji?

Konkurencja w naszej dziedzinie jest zacięta.

Ale mamy atuty, które – jestem o tym przekonana – zdecydowanie wyróżniają nas na jej tle. Tworzymy m.in. tematyczne zestawy podarunkowe. Chociaż inni oferują podobne kompilacje, nasz zestaw podarunkowy stoi na wyższym poziomie, zarówno jeżeli chodzi o koncept, transparentność, jak i cenę. Każda zawarta w nim oferta jest starannie dobrana, a skumulowane w niej przeżycia mają tę samą

69

cenę. To oznacza, że nie ma dodatkowych kosztów, jak ma to miejsce w przypadku naszej konkurencji, która oferuje zestaw wyłącznie jako książkę inspiracji i wymaga od klientów wejścia na stronę internetową, żeby dokonać wyboru. W efekcie osoba obdarowana takim prezentem może otrzymać tańszą ofertę, mimo że zestaw był droższy. Nasze tematyczne zestawy mają jasno określone ceny.

Ich stworzenie jest pracochłonne, ale w efekcie powstaje seria, która jest wspaniałym kompletem z bogatą ofertą przeżyć, dostosowaną indywidualnie do potrzeb klienta, i ma piękną formę. To idealny prezent, który na pewno nie sprawi wstydu obdarowującemu. W galeriach handlowych zestawy pomagają nam w przyciągnięciu uwagi i wyróżnieniu się na tle konkurencji. Każda osoba, z którą rozmawiam w sprawie współpracy, jest zachwycona naszą serią zestawów.

Dodatkowo w naszej ofercie mamy także inną unikalną propozycję – Kartę miejską. Umożliwia ona korzystanie z usług naszych partnerów w ośmiu największych miastach, m.in. w Warszawie. To doskonały pomysł dla osób, które nie wiedzą, co podarować, a także dla klientów B2B. Firmy mogą kupować takie karty i przekazywać je swoim pracownikom, którzy następnie sami zdecydują, którą z aktywności chcieliby zrealizować np. w Warszawie.

Karta może zostać wykorzystana kilka razy, aż do momentu wyzerowania salda. Mamy dedykowaną stronę z listą partnerów, którzy świadczą usługi dla naszych klientów m.in. w Warszawie, dzięki czemu każdy znajdzie potrzebne informacje, w którym miejscu może wykorzystać tę kartę – a są to restauracje, teatry, hotele, centra spa, a także sklepy.

SUPER PREZENTY Super Prezenty to firma oferującą niezapomniane przeżycia w formie kart podarunkowych, voucherów oraz całych zestawów podarunkowych.

Firma ma zarówno własne sklepy, jak i wyspy w centrach handlowych w całej Polsce. Jest wyłącznym partnerem sieci Empik w zakresie dystrybucji i sprzedaży kart podarunkowych. Dodatkowo, ekspozytory z prezentami znajdują się w sieci sklepów Carrefour.

70

SCF MAGAZINE 2023

PANORAMA NAJEMCÓW

Textile Recycling przyspiesza z ekspansją Galerie handlowe zdecydowanie są zainteresowane markami takimi jak nasza – mówi Dorota Brzozowiec, Menedżer Działu Rozwoju Sieci Sprzedaży, VIVE Textile Recycling.

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

#viveprofit

#ekspansja

Sieć VIVE Profit zbliża się do otwarcia setnego sklepu. To duże przyspieszenie.

Rzeczywiście. W bieżącym roku rozszerzyliśmy naszą obecność, otwierając łącznie 30 sklepów, co pozwoliło nam zyskać niemal 17 tys. mkw. powierzchni handlowej. Spośród tych nowych placówek 21 działa jako punkty franczyzowe, natomiast dziewięć to nasze własne inwestycje od początku do końca. Łącznie mamy już ponad 74 tys. mkw., na których prezentujemy modę cyrkularną.

Warto zaznaczyć, że w ciągu tego roku nasza strategia koncentrowała się głównie na galeriach handlowych. Otworzyliśmy nasze sklepy m.in. w takich miejscach, jak Bawełnianka w Bełchatowie, CH Ferio w Gorzowie Wielkopolskim oraz Auchan we Wrocławiu i Zielonej Górze. Oprócz tego otworzyliśmy dwie placówki w parkach handlowych – w Parku Handlowym Zambrów i w Koszalinie. Nie jest

to jeszcze koniec listy – sukcesywnie kontynuujemy naszą ekspansję do końca roku.

Dlaczego parki handlowe i galerie stają się coraz atrakcyjniejsze w kontekście Waszego rozwoju?

Przede wszystkim ważne jest sąsiedztwo naszych sklepów. Dobrze się widzimy w sąsiedztwie z operatorem spożywczym, ale także z innymi dużymi markami, które przyciągają klientów. Obecnie już nie obowiązuje zasada, że klienci, robiąc zakupy w sklepach z odzieżą używaną, wolą być niezauważeni i wybierają sklepy zlokalizowane na uboczach miast w wolnostojących budynkach. Sytuacja jest zupełnie inna. Branża ta jest obecnie w szczycie popularności, a zakupy w takich miejscach to już trend. Na przykład w Bawełniance znajdujemy się obok sklepu HalfPrice, co sprawia, że przyciągamy tych samych klientów. Dlatego też nasze lokalizacje w galeriach cieszą się znacznie większym ruchem klientów, co przekłada się na wyniki sprzedażowe.

Ewoluuje także koncept sklepów VIVE Profit. Jak teraz wygląda optymalny sklep? Jaką ma powierzchnię?

Porównując ubiegły rok i teraźniejszy, można zauważyć pewne zmiany. Wcześniej otwieraliśmy placówki o powierzchni około 1000 mkw., natomiast obecnie średnia powierzchnia wynosi 600–700 mkw. To rezultat naszej zdolności do generowania większych przychodów z jednego metra kwadratowego przy jednoczesnym obniżeniu kosztów. Jest to efekt naszej optymalizacji działalności.

Na jakich warunkach VIVE Profit podpisuje umowy najmu? Co jest dla Was istotne?

Nasz standardowy okres umów wynosi zazwyczaj pięć lat. W ostatnich umowach stawialiśmy na lokale „pod klucz”, gdzie wynajmujący

przygotowywał lokal dla nas. To dla nas bardzo komfortowe i optymalne, zwłaszcza przy tak intensywnej ekspansji. Pozwala to zaoszczędzić czas i zminimalizować potrzebę angażowania dużej liczby pracowników. Jeśli naszym celem jest wprowadzenie marki do danego obiektu, to jesteśmy gotowi podjąć odpowiednie kroki, by to osiągnąć.

Ale też bardzo zmieniło się postrzeganie marki VIVE Profit przez wynajmujących.

Jesteście pożądanym najemcą. Nawet sam fakt tego, że przybywa Wam sklepów, jest tego dowodem. Jest Wam zatem łatwiej z pozyskiwaniem nowych lokalizacji?

Rok 2023 to zdecydowany przełom w porównaniu do 2022 i wcześniejszych. Już w poprzednim roku można było odczuć pewne zmiany. Otwarcia w lepszych lokalizacjach skutkują propozycjami od innych wynajmujących w atrakcyjnych miejscach.

Galerie handlowe zdecydowanie są zainteresowane markami takimi jak nasza. Widzimy tendencję do tego, że dążą one do bycia bardziej pro-eko i zrównoważonymi. Wprowadzają do swojej strategii takie marki, które promują wartości zgodne z ideą zrównoważonego rozwoju i społeczną odpowiedzialnością, bo finalnie wpływa to także pozytywnie na ich wizerunek.

Pomogła także nasza zmieniona wizualizacja sklepów. Wpłynęła bardzo dobrze na wizerunek naszej marki, ponieważ teraz wyglądamy bardziej jak standardowy sklep odzieżowy niż sklep second-hand. Przeprowadziliśmy zmiany w systemie meblowym, kolorystyce wnętrza i wprowadziliśmy elementy poprawiające ekspozycję produktów. Nasza praca nad visual merchandisingiem jest intensywna, a nowy system meblowy pozwala nam na bardziej efektywną i efektowną prezentację produktów.

Skutkuje to tym, że nasza marka jest postrzegana jako ta atrakcyjna.

SCF MAGAZINE 2023

Dorota Brzozowiec | Menedżer Działu Rozwoju Sieci Sprzedaży VIVE Textile Recycling Sp. z o.o.

PANORAMA NAJEMCÓW

71

72

SCF MAGAZINE 2023

PANORAMA NAJEMCÓW

będą dotyczyć zarówno franczyzobiorców, jak i naszej działalności ogólnie.

W przyszłym roku nasza ekspansja będzie mniej intensywna, ponieważ skoncentrujemy się na optymalizacji i wykorzystaniu potencjału naszych obecnych lokalizacji. Planujemy także bardziej zbliżyć się do naszych franczyzobiorców, inwestując w marketing oraz oferując wsparcie szkoleniowe nie tylko dla franczyzobiorców, ale także dla wszystkich pracowników sklepów VIVE Profit.

Vive Profit W jakim tempie będzie rozwijana sieć i jakie lokalizacje Was interesują?

Do końca roku mamy do otwarcia jeszcze 5000 mkw., co będzie stanowiło ponad 80 tys. mkw. w sumie i 100 sklepów w sieci VIVE Profit.

Otwierając sklepy własne, zazwyczaj koncentrujemy się na większych miastach, ale nie jest to zasada absolutna. Istnieją wyjątki, np. trzeci sklep w Gdańsku, który jest franczyzowy i cieszy się dużym sukcesem.

Większość naszych sklepów franczyzowych otwierana jest jednak w mniejszych miastach, podczas gdy sklepy własne preferujemy w większych miejscowościach.

Nie określamy tego wyłącznie na podstawie liczby mieszkańców, ponieważ kluczowym czynnikiem jest potencjał danej lokalizacji i poziom konkurencji.

Nie mamy stałego kryterium mówiącego na przykład, że sklep franczyzowy otwieramy tylko w miastach powyżej 15 tys. mieszkańców. Każda lokalizacja jest analizowana indywidualnie pod kątem jej potencjału. Decyzje

o otwarciu sklepu są bardzo starannie rozważane, zarówno w przypadku sklepów własnych, jak i franczyzowych, i nie zawsze zastosowana jest ta sama zasada.

Znaczna część z otwarć stanowi współpracę z franczyzobiorcami. Jakie warunki współpracy im oferujecie?

Nasz obecny model działania opiera się na systemie depozytowym, co jest typowe w większości franczyz odzieżowych. Oznacza to, że jesteśmy właścicielami towaru aż do momentu jego sprzedaży klientowi. Regularnie wymieniamy ten towar, a nasza współpraca opiera się na prowizji. Wszelkie aspekty związane z transportem i dostawą towaru są naszą odpowiedzialnością, co stanowi wygodę dla naszych partnerów.

Jednak pracujemy nad zmianą naszego modelu sprzedażowego. Choć nie mogę jeszcze ujawnić szczegółów, to możemy śmiało powiedzieć, że prace nad nowym modelem już trwają. Planujemy wprowadzić zmiany, które

Do tej pory Państwa platforma sprzedaży online była dostępna tylko dla hurtowników. Ale chodzą pogłoski, że to się ma zmienić...

Jesteśmy obecnie w trakcie intensywnego rozwoju e-commerce, co jest wielkim wydarzeniem w naszej firmie. Prace nad platformą są dopiero na początkowym etapie, więc pierwsze widoczne rezultaty pojawią się prawdopodobnie za rok. Jednak jesteśmy bardzo podekscytowani tym projektem i pracujemy nad nim z zaangażowaniem.

Ta platforma e-commerce będzie służyć zakupom, ale naszym celem jest także połączenie jej z naszym programem „Game for Planet”.

W jego ramach klienci mogą przynosić swoje niepotrzebne już ubrania do naszych sklepów i dawać im w ten sposób kolejne życie. Ten program cieszy się dużym powodzeniem i chcemy go integrować z naszą platformą e-commerce.

VIVE TEXTILE RECYCLING Działająca od 30 lat VIVE Textile Recycling stawia sobie za cel stuprocentowe wykorzystanie odzieży używanej, segregowanej każdego dnia w ilości setek ton, przy wykorzystaniu najnowocześniejszych w Polsce, w pełni skomputeryzowanych linii do sortowania odzieży, umożliwiających przerób ponad 300 ton surowca na dobę z zachowaniem najwyższych standardów jakościowych ISO 9001 i 14001. Każdego dnia załoga sortuje i pakuje gotowe produkty z ponad 800 różnych grup asortymentowych. Tak przygotowane produkty trafiają do ponad 70 krajów na świecie oraz do sieci sklepów VIVE Profit z niepowtarzalną odzieżą używaną, w całej Polsce, których VIVE Textile Recycling jest właścicielem.

zrównoważony rozwój

Galeria Młociny konsekwentnie idzie ścieżką ESG

Ekologia to klucz do przyszłości centrów handlowych

Wrocław Fashion Outlet realizuje strategię ESG

Jednym z kluczowych obszarów jest zaopatrzenia budynku w energię elektryczną i ograniczenie jej zużycia – mówi Kamila Kiersikowska, Dyrektor CH Galeria Młociny

Oczekiwania klientów ewidentnie kierują się w stronę zrównoważonego rozwoju – mówi Paulina Szymczukiewicz, Associate Director – Head of Marketing, Sierra Balmain

Wrocław Fashion Outlet regularnie podejmuje inicjatywy, dzięki którym może działać zarówno na rzecz ekologii, jak i lokalnej społeczności

Więcej na str. 74-77

Więcej na str. 78-81

Więcej na str. 82

74

ZRÓWNOWAŻONY ROZWÓJ

SCF MAGAZINE 2023

EPP: Galeria Młociny na ścieżce ESG Jednym z kluczowych obszarów, w którym należy postawić na efektywność, jest zaopatrzenie budynku w energię elektryczną oraz ograniczanie jej zużycia – i nie chodzi tu tylko o rachunek ekonomiczny, ale także ekologiczny – mówi Kamila Kiersikowska, Dyrektor CH Galeria Młociny #epp

#galeriamlociny

#esg

Kamila Kiersikowska | Dyrektor CH Galeria Młociny

SCF MAGAZINE 2023

Jakie konkretnie działania podejmuje Galeria Młociny w celu zwiększenia efektywności energetycznej?

Galeria Młociny jest najmłodszym centrum handlowym w Warszawie, które w ciągu czterech lat od otwarcia znalazło się w czołówce warszawskich galerii handlowych, nieustannie zdobywając zaufanie coraz większego grona klientów. Na powierzchni 81 000 mkw. znajduje się ponad 200 sklepów i punktów usługowych, około 30 restauracji i kawiarni, zielony taras, a także strefa Spotkania i Dania wraz z Halą Hutnik – największą strefą gastronomiczno-rozrywkową w Polsce. Pod jej szyldem regularnie organizowane są większe i mniejsze wydarzenia kulturalne, sportowe, koncerty, warsztaty. Przy tak rozleglej skali działalności centrum musi być zarządzane w sposób zrównoważony.

Jednym z kluczowych obszarów, w którym należy postawić na efektywność, jest zaopatrzenie budynku w energię elektryczną oraz ograniczanie jej zużycia – i nie chodzi tu tylko o rachunek ekonomiczny, ale także ekologiczny.

W Galerii Młociny został wdrożony system BMS Everywhere, integrujący wszystkie systemy budynku i pozwalający nimi sterować.

To skuteczne rozwiązanie, oparte na automatyzacji, które dzięki połączeniu z czujnikami i licznikami energii elektrycznej, wody i ciepła umożliwia m.in. analizę zużycia mediów

Galeria Młociny

ZRÓWNOWAŻONY ROZWÓJ

75

Galeria Młociny

i zarządzanie nim w czasie rzeczywistym dopasowując ich pracę do np. liczby osób w obiekcie, czy pogody.

System pozwala też na sterowanie komfortem cieplnym i jakością powietrza czy oświetleniem z poziomu urządzeń mobilnych, dzięki czemu można zdalnie natychmiast włączyć wybraną część każdego z kilkuset obwodów znajdujących się w galerii. Pozwala to efektywnie zarządzać konsumpcją energii przez obiekt, a co za tym idzie także jego emisyjnością.

Jeśli mowa o efektywnym zarządzaniu energią to należy wspomnieć tutaj także

o oświetleniu centrum handlowego. W Galerii Młociny zdecydowaliśmy się w całości na rozwiązanie LED, zastępujące energochłonne metahalogeny czy świetlówki. Budynek jest wyposażony także w dodatkową warstwę izolacji termicznej, która wpływa na poprawę jego efektywności energetycznej – zapobiega stratom ciepła zimą i nagrzewaniu się latem.

Korzystamy także z central wentylacyjnych wyposażonych w sensory CO2, które samoczynnie dostosowują wydajność systemów wentylacji do zapotrzebowania na świeże powietrze.

76

SCF MAGAZINE 2023

ZRÓWNOWAŻONY ROZWÓJ

Galeria Młociny charakteryzuje się wysokim standardem energetycznym. Obiekt znajduje się w 30 proc. najbardziej efektywnych energetycznie budynków niemieszkalnych wybudowanych przed końcem 2020 roku, dla których sporządzono świadectwo charakterystyki energetycznej. To potwierdza, że inwestycja wnosi istotny wkład w działania minimalizujące skutki zmian klimatu.

W jaki sposób galeria wykorzystuje energię ze źródeł odnawialnych? Czy może Pani podać dane na temat korzystania z energii odnawialnej? Jakie inicjatywy zostały podjęte w celu zmniejszenia zużycia wody w galerii?

Galeria Młociny wykorzystuje energię pochodzącą z odnawialnych źródeł – z farm fotowoltaicznych lub wiatrowych. Aktualnie jest to 20 proc. zielonej energii dla zużycia w częściach wspólnych obiektu. Jej największym odbiorcą są systemy utrzymania komfortu w budynku – wentylacji i klimatyzacji. Obecnie jesteśmy

także w trakcie przygotowań do procesu instalacji paneli fotowoltaicznych na dachu centrum handlowego.

Wyposażyliśmy nasze centrum handlowe w rozwiązania mające na celu ograniczenie zużycia wody. Zamontowaliśmy perlatory napowietrzające, dzięki którym generujemy oszczędności w zużyciu wody na poziomie ok.

50 proc. Z kolei baterie umywalkowe sterowane fotokomórką pozwalają nam zapobiegać stratom wody. Dodatkowym zabezpieczeniem są zawory automatycznie odcinające dopływ w przypadku wykrycia niekontrolowanego wycieku. Do rozwiązań ograniczających zużycie wody można zaliczyć także tzw. linie kroplujące sterowane w oparciu o czasomierze, które zastępują standardowe zraszacze do podlewania zieleni.

Minął właśnie czwarty rok działalności Galerii Młociny, a my cały czas dążyliśmy i dążymy do jeszcze bardziej zrównoważonego zarządzania obiektem i jego wpływem na otoczenie.

Mimo, że jest to obiekt młody i nowoczesny

nieprzerwanie wprowadzamy zmiany i kolejne innowacje.

Jakie kryteria musiała spełnić galeria, aby otrzymać certyfikat BREEAM? Galeria Młociny posiada certyfikat BREEAM In-Use na poziomie Excellent, czyli spełnia wymogi uznanego na całym świecie systemu oceny wpływu budynku na środowisko. System weryfikuje m.in. zużycie energii i wody, wykorzystywanie materiałów z odpowiedzialnych źródeł do budowy i aranżacji, gospodarkę odpadami, dbałość o zdrowie i komfort użytkowników obiektu, dostęp do komunikacji publicznej, czy udogodnienia dla rowerzystów.

Już na etapie budowy postawiono na rozwiązania prośrodowiskowe. Poza wspomnianą energooszczędnością, przy budowie i wykańczaniu budynku korzystano z materiałów posiadających certyfikaty ekologiczne. Wdrożono również procedury zarządzania odpadami i gospodarką wodno-ściekową, wprowadzając chociażby selektywną gospodarkę odpadami,

Galeria Młociny

SCF MAGAZINE 2023

ZRÓWNOWAŻONY ROZWÓJ

Galeria Młociny

pozwalającą na wtórne wykorzystanie większości z nich.

Jak wspomniałam, w procesie certyfikacji pod uwagę brane są nie tylko kwestie środowiskowe, ale też korzyści dla użytkowników budynku. To z myślą o nich – klientach, najemcach i pracownikach, na etapie projektowania galerii, zadbano o odpowiednią ilość światła dziennego w pomieszczeniach, temperaturę, jakość powietrza czy dobrą akustykę. Mamy też zapewniony dogodny dojazd komunikacją miejską oraz parkingi dla rowerów.

Jaką rolę odgrywa lokalizacja galerii przy stacji Metro Młociny w kontekście zrównoważonego transportu? Jakie działania podejmuje galeria w celu promowania korzystania z transportu publicznego?

Czy są i jeśli tak to ile stacji ładowania pojazdów elektrycznych jest dostępnych w Galerii Młociny?

Lokalizacja galerii nie jest przypadkowa. Centrum handlowe jest świetnie skomunikowane, co zawdzięczamy m.in. bliskości ważnego węzła komunikacyjnego. Dzięki temu klienci mogą wygodnie dostać się do galerii komunikacją miejską, ograniczając przy tym swój ślad węglowy. Decyduje się na to ponad 50 proc. odwiedzających – zamiast samochodu wybierają metro, tramwaj lub autobus. Stacja metra oraz sąsiednie pętle autobusowa i tramwajowa obsługują rocznie około 24 miliony pasażerów.

Dzięki nim, dojazd ze ścisłego centrum Warszawy zajmuje około 15-20 minut.

Warto również wspomnieć o rozbudowanej infrastrukturze rowerowej na Bielanach, która pozwala na bezpieczne, wygodne i bezemisyjne przemieszczanie się po okolicy. W Galerii Młociny dla rowerzystów mamy przygotowanych ponad 120 miejsc parkingowych. To więcej niż jest wymagane. Patrząc obecnie na liczbę „parkujących” rowerów wiemy, że zaprojektowanie tak dużej strefy było dobrą decyzją.

Na terenie naszego parkingu udostępniliśmy także wielostanowiskową stację ładowania aut elektrycznych GreenWay Polska. Wykorzystuje ona technologię szybkiego ładowania, dzięki czemu umożliwia ładowanie baterii aż 11 samochodów jednocześnie. Stacje te cieszą się dużą popularnością.

Jest to część udogodnień, dzięki którym Galeria Młociny stała się miejscem spędzania czasu nie tylko dla mieszkańców Bielan, Żoliborza, Bemowa czy Białołęki, ale też dalszych dzielnic Warszawy i okolicznych miejscowości np. Łomianek, Legionowa czy Jabłonnej.

Jakie ekologiczne koncepcje są promowane przez Galerię Młociny?

Polskie społeczeństwo coraz chętniej i aktywniej troszczy się o przyszłość planety i wie, jak ważne dla jej przyszłości są zrównoważone działania. Zatem bliskie są nam, podobnie jak naszym klientom, założenia gospodarki o obiegu zamkniętym. Jeśli tylko to możliwe, zachęcamy klientów do wymiany i recyklingu produktów. Na terenie galerii można znaleźć

77

jeden z czterech w Polsce Bazarów Miejskich.

To wyjątkowa przestrzeń stworzona w duchu zero waste, która umożliwia klientom zarówno kupno, jak i sprzedaż używanych towarów, głównie ubrań, butów i tekstyliów.

Ponadto wielu najemców z segmentu modowego prowadzi na terenie swoich sklepów selektywną zbiórkę odzieży. Przykładem może być Program zbiórki tekstyliów marki H&M. Przy okazji robienia zakupów można przynieść wszystkie niepotrzebne ubrania – w dowolnym stanie, niezależnie jakiej marki, a zebrany materiał jest przetwarzany i ponownie wykorzystywany. Wybrani najemcy chętnie włączają się też w akcje ekologiczne i charytatywne, m.in. zbiórki elektrośmieci czy plastikowych nakrętek.

Wiosną tego roku, na terenie centrum, sami zorganizowaliśmy również zbiórkę ubrań, która odbyła się pod hasłem „Nie nosisz, do Galerii Młociny przynosisz”. Stworzyliśmy klientom okazję, aby podzielić się nadmiarem zbędnych ubrań i zrobić coś dobrego dla planety. We współpracy z Ubrania Do Oddania i najemcami zbieraliśmy odzież nadającą się do ponownego użytku, aby dać jej drugie życie. W ramach akcji wspieraliśmy też program edukacyjny, dzięki któremu młode kobiety w trudnej sytuacji życiowej wejdą na cyfrowy rynek pracy z niezbędnym wachlarzem kompetencji.

EPP EPP jest największym zarządcą centrów handlowych w Polsce pod względem powierzchni najmu (GLA). Portfel, którym zarządzamy, obejmuje 35 projektów (29 obiektów handlowych i 6 kompleksów biurowych) o łącznej wartości około 2,8 miliardów euro i powierzchni najmu wynoszącej ponad milion metrów kwadratowych. Nieruchomości są zlokalizowane w najbardziej atrakcyjnych polskich miastach o największym popycie konsumenckim i potencjale wzrostu.

Dążymy do dostarczenia najemcom atrakcyjnej i innowacyjnie zarządzanej powierzchni, wspierając w ten sposób rozwój ich biznesu. Należymy do Redefine Properties, drugiego największego funduszu inwestującego w nieruchomości (REIT) notowanego na giełdzie w Johannesburgu (JSE).

78

SCF MAGAZINE 2023

ZRÓWNOWAŻONY ROZWÓJ

Paulina Szymczukiewicz, Sierra Balmain: Ekologia to klucz do przyszłości centrów handlowych

Paulina Szymczukiewicz | Associate Director – Head of Marketing, Sierra Balmain

Oczekiwania klientów ewidentnie kierują się w stronę zrównoważonego rozwoju – mówi Paulina Szymczukiewicz, Associate Director – Head of Marketing, Sierra Balmain ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI #balmain

#esg

Firma Sierra Balmain zapytała o to, jak powinny wyglądać centra handlowe przyszłości, swoich użytkowników w social mediach, a następnie z pomocą sztucznej inteligencji w formie obrazów odtworzyła dokładnie wizje „centrów handlowych przyszłości”. Myślę, że to było ciekawe doświadczenie – zobaczyć przyszłość.

Futurystyczna architektura wtopiona w zieleń, w naturę – to był chyba motyw przewodni tej wizji centrum handlowego przyszłości. Blisko natury, tak? Czy Pani zdaniem jesteśmy na to gotowi?

Odpowiedzi klientów były dla nas zaskoczeniem. Opierając ten konkurs na technologicznym rozwiązaniu, jakim jest AI, i de facto udostępniając naszym klientom tę technologię, spodziewaliśmy się, że ich myślenie pójdzie w tym samym kierunku. To znaczy w stronę nowych technologii, takich jak aplikacje mobilne, innowacyjne wdrożenia w zakresie użytkowania obiektów, procesów płatności, a nawet roboty i wirtualne asystentki. Myśleliśmy, że

cyfryzacja obiektów handlowych i umożliwienie sprzedaży z różnych miejsc będą kluczowe.

Skupialiśmy się na omnichannelowym kierunku myślenia. Tymczasem okazało się, że nasza społeczność myśli inaczej.

Czyli nowe technologie, roboty, aplikacje pojawiają się w tej wizji, ale marginalnie?

Dokładnie tak. Obecnie wyraźnie widać tendencję skierowaną w kierunku ekologii. Możemy śmiało stwierdzić, że ponad 70% odpowiedzi mocno koncentrowało się na aspekcie zrównoważonego rozwoju oraz harmonii z otaczającym środowiskiem. Ten temat obecny był zarówno w kontekście funkcjonalnym, czyli dotyczącym tego, jak klienci chcieliby korzystać z centrów handlowych, jak i w aspekcie architektonicznym od strony zewnętrznej.

W przypadku elementów zewnętrznych i architektury pojawiły się trafne sugestie o tym, że centra powinny być doskonale wkomponowane w otaczający krajobraz, łącznie z obfitością zieleni, zielonymi dachami i kwietnymi łąkami.

SCF MAGAZINE 2023

Wskazywano na to, że centra handlowe powinny zawierać elementy naturalne, takie jak strumienie czy źródła wodne, które nie tylko byłyby estetyczne, ale także dawałyby klientom kontakt z naturą.

Oczekiwania klientów ewidentnie kierują się w stronę zrównoważonego rozwoju. Podkreślają oni, że centra handlowe powinny być samowystarczalne, zarówno pod względem energii, jak i produkcji towarów sprzedawanych na miejscu. Wskazywano na pomysły wertykalnych farm, aby restauracje mogły pozyskiwać produkty z własnej uprawy, co stanowiłoby zrównoważone podejście do biznesu.

Podsumowując, sugestie klientów wyraźnie wskazują na ekologię jako kluczowy element przyszłości centrów handlowych, obejmując aspekty zarówno funkcjonalne, jak i architektoniczne.

Niektóre z tych sugestii są trochę oderwane od rzeczywistości, to są takie życzenia, których nigdy nie będzie można spełnić.

Natomiast mamy wszyscy świadomość tego, że jesteśmy skazani, ale w takim pozytywnym sensie, na to, by tą ścieżką zrównoważonego rozwoju pójść. I okazuje się, że to nie wynika tylko z tego, że gdzieś

ZRÓWNOWAŻONY ROZWÓJ

79

Centra handlowe przyszłości | Sierra Balmain tam na świecie ktoś zdecydował, że to ma być tak, a nie inaczej, ale że tego po prostu chcą ludzie. I to, wydaje mi się, powinno być kolejnym argumentem za tym, żeby, powiem brutalnie, obudzić się i zacząć pewne rzeczy wprowadzać, w miarę możliwości stopniowo to robić.

Zgadza się, stopniowo powinniśmy to robić.

To jest bardzo ważne, że klienci wyraźnie chcą być aktywnie zaangażowani w kształtowanie przyszłości centrów handlowych.

To, co wydaje się szczególnie ciekawe w wynikach tych konsultacji, to fakt, że ludzie angażowali się w konkurs bez jakiejkolwiek głównej nagrody motywacyjnej, co świadczy o ich dobrowolnym zaangażowaniu. Odpowiedzi były także szczegółowe. Tak konkretnie sformułowane, trafne opisy umożliwiły przekształcenie ich bezpośrednio w obrazy, które możemy teraz oglądać.

Wśród sugestii klientów pojawiło się wiele pomysłów związanych z ekologią, takich jak

Centra handlowe przyszłości | Sierra Balmain

80

SCF MAGAZINE 2023

ZRÓWNOWAŻONY ROZWÓJ

wykorzystanie elektrowni wodnych, paneli słonecznych, procesów fotosyntezy, recyklingu, pomp ciepła oraz własnych studni.

Wskazywano na potencjał wykorzystania wody deszczowej do różnych celów, w tym toalet, mycia powierzchni czy nawadniania roślin, w tym także zielonych ścian na elewacjach i wewnątrz centrum handlowego.

Istotnymi aspektami były również minimalizacja śladu węglowego, stosowanie zielonych dachów i kwietnych łąk, a także dostosowane do pory roku oświetlenie, które zmniejsza zużycie energii. Propozycje obejmują również zielone ściany wewnątrz obiektów handlowych oraz promowanie recyklingu i odnawialnych źródeł energii, w tym farm wertykalnych.

To bardzo jasne wskazówki, pokazujące, że centra w oczekiwaniu społeczeństwa ewoluują w kierunku stawania się zielonymi „płucami” miast. Powinny być one bardziej zielone, zharmonizowane z otoczeniem, samowystarczalne i pełniące rolę w edukacji proekologicznej. Ta ostatnia może być tu kluczowa i powinna być włączona w tkankę miejską tych obiektów.

Dodatkowo klienci chcą uczestniczyć w budowaniu centrów jako miejsc, które nie tylko pełnią funkcję handlową, ale także stają się integralną częścią społeczności, oferując różnorodne atrakcje kulturalno-rozrywkowe.

Niezwykle istotne jest też to, że zdecydowana większość uczestników tej ankiety, tego konkursu, to byli ludzie do 35 roku życia,

czyli ci, którzy niebawem będą główną grupą docelową naszych projektów. I teraz okazuje się, że takie tradycyjne funkcje centrów handlowych dla nich gdzieś schodzą na drugi plan. Dla nich jest oczywiste, że robią zakupy czy w tym kanale tradycyjnym, czy w kanale online, to już nie ma żadnego znaczenia. I zwracają uwagę na coś, co jeszcze kilka lat temu wydawało się jakimś marginesem, a dzisiaj staje się core tego biznesu.

To jest ważne spostrzeżenie, że klienci pragną, aby centrum handlowe było miejscem, gdzie czują się komfortowo pod względem ich dobrostanu. Chcą, aby centrum nie tylko było samowystarczalne pod względem ekologicznym, ale także troszczyło się o ich potrzeby

Radosław Rybiński i Paulina Szymczukiewicz podczas konferencji SCF Fall

SCF MAGAZINE 2023

ZRÓWNOWAŻONY ROZWÓJ

emocjonalne, dawało poczucie, że są cenieni jako klienci.

Jednym z kluczowych aspektów jest zachowanie kontaktu „face to face” ze sprzedawcami, którzy oprócz swojej ekspertyzy wykażą się ludzkimi zachowaniami oraz wsparciem.

Klienci oczekują, że doradztwo będzie oparte na empatii i zrozumieniu ich indywidualnych potrzeb, a nie tylko na automatycznych rozwiązaniach technologicznych.

Ciekawym aspektem jest także uwaga klientów dotycząca atmosfery w centrum handlowym.

Muzyka i inne bodźce wpływające na samopoczucie są dla nich istotne. Oczekują, że centrum zapewni im możliwość spędzenia czasu w sposób relaksujący i uspokajający. To podkreśla znaczenie wyjątkowego doświadczenia zakupowego, które nie ogranicza się jedynie do transakcji handlowej, ale obejmuje całe środowisko i atmosferę.

Podsumowując, klientom zależy na tym, aby centrum handlowe było nie tylko ekologiczne i technologicznie zaawansowane, ale także troszczyło się o ich komfort i dobrostan, zapewniając spokojną atmosferę oraz indywidualną, empatyczną obsługę. To pokazuje, że ludzie oczekują kompleksowego podejścia do doświadczenia zakupowego.

Pani profesor Mariola Zalewska z Uniwersytetu Warszawskiego wraz ze swoim zespołem przeprowadziła badanie wśród studentów uniwersytetu, z którego wynikało jednoznacznie, że jeżeli centra handlowe nie pójdą w tym kierunku zbliżenia do natury i stworzenia komfortowego

81

Centra handlowe przyszłości | Sierra Balmain miejsca do spędzenia czasu właśnie blisko natury, to ci młodzi ludzie, studenci Uniwersytetu Warszawskiego, wybiorą inne miejsca i gdzie indziej zrealizują swoje potrzeby zakupowe. Nie pójdą do centrum handlowego, które nie będzie realizowało tych potrzeb, o których powiedzieli także respondenci Państwa badania. A zatem pojawia się pytanie: czy jesteście gotowi na te zmiany?

Powinniśmy być na to gotowi, a ci, którzy nie są, muszą się przygotować. To są oczywiście duże zmiany oraz wyzwania, dlatego że rynek centrów handlowych jest już rynkiem dojrzałym, wiele z tych obiektów ma już ponad 10 lat.

Implementacja nowych rozwiązań do istniejących obiektów może być technologicznie trudna i wiązać się z większymi kosztami. Jednak

to jest kierunek, w którym musimy podążać, ponieważ oczekiwania klientów ewoluują.

Społeczeństwo, a zwłaszcza millenialsi oraz generacja Z, stająca się istotnym klientem, wykazuje coraz większe zainteresowanie ekologicznymi rozwiązaniami i oczekuje, że centra handlowe przystosują się do tych zmian.

To może wpłynąć na ich decyzje zakupowe i wybór miejsc, które odwiedzają. Dlatego istotne jest, aby centra handlowe reagowały na te oczekiwania i zmieniały się w kierunku proekologicznym.

Jest to wyzwanie, ale także szansa na dostosowanie się do nowych trendów i przyciągnięcie klientów, którzy cenią zrównoważony rozwój i ekologiczne podejście. To może przynieść korzyści zarówno dla klientów, jak i dla samego rynku centrów handlowych. Warto więc podjąć wysiłki, aby te zmiany mogły się zrealizować.

SIERRA BALMAIN

Centra handlowe przyszłości | Sierra Balmain

Sierra Balmain obejmuje swoją działalnością obszar Europy Środkowo-Wschodniej, a w Polsce obecna jest od 20 lat. Firma świadczy kompleksowe usługi w zakresie zarządzania nieruchomościami komercyjnymi z wielu branż: handlowej, rozrywkowej, kulturalnej, lifestyle, związanych z miejscem pracy czy wypoczynkiem, a nawet logistyką. W swoim portfolio posiada kilkanaście nieruchomości komercyjnych, które są odwiedzane rocznie przez blisko 45 mln klientów.

82

SCF MAGAZINE 2023

ZRÓWNOWAŻONY ROZWÓJ

Wrocław Fashion Outlet z kolejnymi inicjatywami w ramach ESG Wrocław Fashion Outlet regularnie podejmuje różnego rodzaju inicjatywy, dzięki którym może działać zarówno na rzecz ekologii, jak i lokalnej społeczności. #viaoutlets

#esg

Wśród nich można wymienić nasadzenia drzew na terenie Wrocławia i realizację kampanii „O krok dalej”, w ramach której centrum promuje zrównoważony rozwój branży modowej i zachęca do dokonywania świadomych wyborów zakupowych.

Więcej szczęścia, mniej stresu

Na całym świecie trwają rozmowy dotyczące globalnego ocieplenia i degradacji środowiska naturalnego. Jedną z wielu odpowiedzi na ten kryzys są nasadzania drzew. Wrocław Fashion Outlet regularnie angażuje się w inicjatywy mające na celu powiększenie terenów zielonych na terenie Wrocławia. „Od wielu lat promujemy dbanie o zdrowy i aktywny styl życia. Możliwe jest to jednak tylko wtedy, gdy powietrze, którym oddychamy, jest czyste. Dlatego tak chętnie podejmujemy inicjatywy mające na celu zwiększenie liczby drzew na terenie Wrocławia. Po raz czwarty

SCF Magazine

CZASOPISMO CENTRÓW HANDLOWYCH

podczas obchodów miesiąca naszego programu lojalnościowego Fashion Club zobowiązaliśmy się, że za każdy zakup dokonany w ramach programu przez cały wrzesień przekażemy 5 zł Zarządowi Zieleni Miejskiej we Wrocławiu na zazielenienie naszej okolicy. Dzięki zaangażowaniu naszych klientów udało się zebrać na ten cel 45 tys. zł. To kwota, która pozwoli zarówno na zasadzenie kilkunastu drzew przy ul. Granicznej, jak i ich trzechletnią pielęgnację. Jesteśmy niezmiernie dumni, że wspólnie z naszymi klientami możemy dbać o nasze wrocławskie środowisko” – informuje Katarzyna Warzecha, Marketing Director Wrocław Fashion Outlet.

Warto dodać, że kontakt z zielenią jest dobry nie tylko dla zdrowia fizycznego, ale także psychicznego. Zwiększa poczucie szczęścia, obniża stres i sprawia, że stajemy się spokojniejsi. Dlatego dbanie o zielone przestrzenie zwłaszcza w wielkich miastach jest niezbędne dla dobrostanu lokalnej społeczności. Warto to podkreślić także z uwagi na przypadający 10 października Światowy Dzień Zdrowia Psychicznego.

jako Wrocław Fashion Outlet promujemy odpowiedzialną modę poprzez zachęcanie do zrównoważonych praktyk, redukcji odpadów czy odpowiedzialnego pozyskiwania materiałów, ale także do świadomych zakupów. Na co dzień sami wybieramy rozwiązania, dzięki którym oszczędzamy energię, wodę, redukujemy emisję gazów cieplarnianych i ilość odpadów.

Dodatkowo wspieramy inicjatywy na rzecz społeczności, obecnie np. wrocławską akcję promującą jazdę na rowerze „W kółko kręcę”.

Stawiamy także na współpracę z markami modowymi, dla których działania podejmowane w trosce o środowisko naturalne są tak samo bliskie jak nam. W październiku jeszcze bardziej chcemy to podkreślić i docenić te marki” – dodaje Katarzyna Warzecha, Marketing Director Wrocław Fashion Outlet.

Wśród marek modowych podejmujących inicjatywy na rzecz zrównoważonego rozwoju, które posiadają swoje salony we Wrocław Fashion Outlet, można wymienić m.in. New Balance, adidas, Solar, Giacomo Conti czy Tefal.

Kampania „O krok dalej”

Dla Wrocław Fashion Outlet działania na rzecz zrównoważonego rozwoju są codziennością.

W październiku centrum dodatkowo prowadzi kampanię „O krok dalej”, która propaguje ograniczanie wpływu, jaki moda wywiera na środowisko. „Rozumiemy, jak ważne dla środowiska są wspólne działania nas wszystkich: administracji centrum, naszych współpracowników, partnerów, klientów i szerszej społeczności, dlatego

VIA OUTLETS Wrocław Fashion Outlet należy do portfolio VIA Outlets – najszybciej rozwijającego się operatora na rynku outletów premium w Europie. Europejskie portfolio VIA Outlets obejmuje obecnie 11 centrów w dziewięciu krajach, łącznie około 267 tys. mkw. powierzchni najmu i ponad 1100 sklepów.

SCF Magazine to czasopismo skierowane do najemców powierzchni handlowych, deweloperów, inwestorów, firm komercjalizujących i zarządzających centrami handlowymi. Pierwszy numer magazynu ukazał się w roku 2005.

WYDAWCA: Evigo.com Sp. z o.o. sp.k., ul. Klimczaka 1, 02-797 Warszawa, tel. 22 521 20 00, REDAKTOR NACZELNY: Radosław Rybiński, r.rybinski@evigo.com, tel. 692 865 536, SEKRETARZ REDAKCJI: Zbigniewa Tyślewicz, z.tyslewicz@evigo.com, tel. 530 049 440, DZIENNIKARZ: Katarzyna Łabuz, k.labuz@evigo.com, tel. 664 463 078, REKLAMA: Zbigniewa Tyślewicz, z.tyslewicz@evigo.com, tel. 530 049 440, DRUK: ABC Zakład Poligraficzny, BEZPŁATNA PRENUMERATA: przysługuje najemcom, inwestorom i zarządcom centrów handlowych www. retailnet.pl/scf-magazine